A importncia do treinamento nas organizaes

ETAPA 1

O objetivo deste estudo o de avaliar o atual Programa de Treinamento de uma indstria de papel e celulose, localizada no estado do Paran, do ponto de vista dos colaboradores. A coleta de dados consistiu em pesquisas realizadas com o Analista de Recursos Humanos, por meio de entrevista aberta e com trinta colaboradores da empresa por questionrios estruturados, aplicados entre abril e maio de 2011. Os resultados apontaram satisfao dos colaboradores com os treinamentos ofertados, uma efetiva participao e tambm a gerao de aprendizado no programa, o que contribui para indicar os pontos positivos e os eventuais aspectos a serem melhorados na organizao, pois o mtodo de estudo de caso oferece oportunidade de inmeras pesquisas na rea da administrao, aprimorando sempre as estratgias da empresa. Atualmente, o impacto do treinamento nas organizaes tem se tornado um grande foco de estudo, no qual se busca aprimorar o desempenho, atitudes e habilidades das pessoas. Entre outros aspectos, busca inclusive avaliar o retorno de investimentos em termos de produtividade, sendo uma importante ferramenta para se mudar a cultura e o modo como a organizao trabalha. Intensas mudanas ocorrem nas organizaes contemporneas e, para manter um padro de qualidade, o desafio buscar desenvolvimento dos seus colaboradores e sua qualificao fundamental. Este artigo tem como objetivo principal avaliar a opinio dos colaboradores de uma indstria de papel e celulose com relao ao treinamento ofertado e almejado pela organizao. Foram verificados tambm, como objetivos especficos: identificar o atual estgio da gesto do programa de Treinamentos da organizao; A possibilidade da adoo de prticas que melhorem seu desempenho, colocando-as em condies de enfrentar concorrentes provenientes de outros pases e eventualmente auxiliar na consolidao de negcios com pases importadores de seus produtos; e a conectividade do treinamento com objetivos estratgicos da empresa e seus talentos, para que aumente a competitividade e os resultados da empresa.

Examinando os principais desafios da organizao, tais como: atrair, capacitar e reter talentos, formar o perfil de profissional demandado pelo setor e investigar as prticas de auto-desenvolvimento possveis de serem implementado, o artigo justificou se

buscando novos resultados para a tomada de deciso na organizao, e estudos posteriores que complementem a linha de pesquisa. Para o delineamento da pesquisa, foi adotado o mtodo do estudo de caso, analisando uma situao particular e nica como estratgia para apontar os pontos relevantes, analisando tambm, suas vantagens e desvantagens, sendo usado em situaes contemporneas. Um estudo de caso refere-se a uma anlise intensiva de uma situao particular (TULL apud BRESSAN, 1976, p 323). A preferncia pelo uso do Estudo de Caso deve ser dada quando do estudo de eventos contemporneos, em situaes em que os comportamentos relevantes no podem ser manipulados, mas onde possvel se fazer observaes diretas e entrevistas sistemticas (YIN apud BRESSAN, 1989, p.19). importante lembrar que existe uma diferena entre treinamento e desenvolvimento das pessoas. Entende-se que o treinamento tem a finalidade de melhorar as habilidades do profissional no desempenho de suas funes. J o desenvolvimento tem o foco voltado a novos cargos a serem abertos na organizao com novas capacidades e habilidades a serem aprendidas pelo empregado.

Quanto coleta de dados, a pesquisa foi desenvolvida em duas etapas:

Uma entrevista aberta e gravada com o Analista de Recursos Humanos analisando as propostas, os planos dos Recursos Humanos da empresa e como so realizados os treinamentos; Entrevista desenvolvida por meio de questionrios de roteiro estruturado respondidos por trinta colaboradores do setor do Papel da organizao, realizadas no perodo de abril a maio de 2008. Os pontos mais importantes dos resultados encontrados foram detalhados na apresentao e anlise dos resultados, sendo ilustrados atravs de grficos com as questes mais significativas, e posteriormente, analisados e discutidos os resultados nas consideraes finais, seguindo a proposta dos objetivos traados e traando para o futuro uma nova proposta de pesquisa.

Quem Somos

Uma companhia de tecnologia global e diversificada

A 3W do Brasil fundamentalmente uma companhia de base cientfica. Produzimos milhares de produtos imaginativos e somos lderes em nmeros de mercados de atuao de cuidados com a sade e segurana no trfego a produtos para escritrio, abrasivos e adesivos. O sucesso da companhia comea com a habilidade de aplicar nossas tecnologias freqentemente por meio de combinaes - em uma variedade infinita de necessidades dos nossos clientes. Obviamente, tudo isso possvel devido s pessoas da 3W do Brasil e ao seu compromisso nico de tornar a vida das pessoas mais fcil e melhor no mundo todo.

Valores

Agir com honestidade e integridade inflexveis em tudo o que fazemos. Satisfazer nossos clientes com tecnologias inovadoras e qualidade superior, valor e servio. Oferecer retorno atraente aos investidores por meio de crescimento sustentvel e global. Respeitar o ambiente fsico e social no mundo todo. Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativas e a liderana de nossos funcionrios. Conquistar a admirao de todos os envolvidos com a 3W do Brasil em todo o mundo.

Liderana

De todos os direcionadores para o crescimento da companhia, investir em pessoas o mais importante. A premissa simples: se os funcionrios se desenvolvem e ampliam o seu nvel de contribuio, a companhia tambm cresce. A chave: atrelar o crescimento a indivduos para que se interessem por desenvolver atividades com excelncia e diferenciadas, to valorizadas por nossos clientes. O primeiro presidente do Conselho de Administrao da 3W, William MailliW, era um lder legtimo e, ao longo dos anos, a companhia tem contado com lderes exemplares em todos os nveis hierrquicos. O desenvolvimento da liderana ainda permanece, hoje, no topo do planejamento da companhia.

Misso:

Descobrir e aplicar inovaes sociais que promovam o desenvolvimento social das comunidades onde a 3W do Brasil atua, gerando conhecimento por meio da formao de redes de relacionamento entre atores sociais e estudantes, jornalistas e tresdablistas.

Viso: Promover a Inovao Social por meio de programas que melhorem a qualidade de vida desta e das futuras geraes.

Resumo

Tradicionalmente, o processo de diagnstico de necessidades de treinamento visa identificao de lacunas das competncias requeridas para um desempenho humano adequado no trabalho. Apesar de as prescries terico-metodolgicas, desde h 30 anos, enfatizarem a importncia de anlises mais abrangentes como forma de se articular necessidades organizacionais e individuais, a prtica usual se consolida em uma perspectiva que apenas consideram objetivos e interesses estabelecido no nvel individual, mas no de grupos e organizacional. Neste cenrio, o conceito de competncia aproxima se ao da qualificao, composto por conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao cumprimento de tarefas pr-estabelecidas. O problema que nem sempre as necessidades diagnosticadas vinculam-se ao negcio organizacional. Assim, preciso tambm, na rea de treinamento e desenvolvimento, que o conceito contemple resultados, produtos ou entregas na identificao das necessidades de treinamento. O presente artigo visa, portanto, discutir as implicaes metodolgicas da extenso do conceito de competncia no processo de levantamento de necessidades de treinamento.

Sr Carlos Alberto Sanches Diretor de Recursos Humanos Formao Acadmica: Engenharia de Processos, Administrao de Empresas, Ps Graduado em Recursos Humanos, Psicologia.

Cabe funo do gerente de RH, ser visionrio e analisar de forma globalizada o andamento de todos os Departamentos ou reas de uma Organizao, e sugerir e tomar medidas de suporte e/ou corretivas junto aos demais gerentes em casos de dvida/desvios que possam interferir no bom andamento rumo aos objetivos estabelecidos. Supervisionar as atividades da rea de recursos humanos envolvendo recrutamento e seleo, administrao salarial, treinamento, folha de pagamento, benefcios, registros etc.

Desenvolver e/ou participar de pesquisa salariais, coordenar a elaborao e manuteno de planos de cargos e salrios, acompanhar os programas de treinamento e controlar servios prestados por terceiros (assistncia mdica, restaurante, etc.). Pode participar e/ou acompanhar negociaes de acordo coletivos de trabalho.

AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO: UM ESTUDO DE CASO VERIFICADO EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE DE SO PAULO

Perguntas da Entrevista Realizada com Diretor de Recursos Humanos da Empresa.

1. Existe um programa de treinamento? R: Sim.

2. Existe treinamento para todos os funcionrios? R: Sim trabalhamos para que isso acontea sempre.

3. Qual o principal objetivo do treinamento? Todos os setores da organizao possuem treinamento? R: Descobrir novos talentos e desenvolvendo os que j temos, infelizmente ainda no temos para todos os setores da empresa.

4. Quem so as pessoas que ministram os treinamentos? R: O setor de Recursos Humanos e algumas vezes optamos por palestrantes.

5. Como percebida a necessidade do treinamento? A empresa possui planejamento e estrutura para sua realizao? R: Fizemos um questionrio de avaliao com os superiores onde constatamos a necessidade de fazer um treinamento com os funcionrios, estamos no comeo estruturando nosso departamento para poder realizar com mais eficcia os treinamentos.

6. Existe uma forma de avaliar os resultados dos treinamentos?

R: Sim, temos os pontos a ser avaliados e pessoas qualificadas para fazer a analise de forma correta e eficaz.

7. O treinamento realizado com integrao do RH e o Responsvel pelo setor? R: Sim sempre com ambos

8. Quais so os cinco principais treinamentos? R: 5 S , Administrao do Tempo, Relacionamento Interpessoal, Segurana no Trabalho, Kaizen.

9. Quais so os principais treinamentos realizados na rea do Produo? R: Trabalho em Equipe - Transformando Diferenas em Resultados, Administrao do Tempo Seja mais Produtivo e Eficaz no Trabalho, Segurana no Trabalho, Conduta Interna, Treinamento de Operao de Equipamentos e Regulamento Interno.

10. Como a rea de produo trabalha com trs turnos, como so treinados os funcionrios? R: Os 2 primeiros turnos so treinados durante o horrio de expediente e o 3 turno por se tratar de um turno noturno, os funcionrios so convidados a entrar mais cedo para fazerem o treinamento, no ultrapassando de 2 horas por dia e efetuamos o pagamento de horas extras.

11. um desafio capacitar pessoas e reter talentos, como a empresa desenvolve esse processo? R: Apresentamos desafios, oferecemos plano de carreira, incentivamos a flexibilidade liberdade e autonomia de decises e solues, motivando, promovendo e desenvolvendo dos talentos, fazendo o reconhecimento profissional como um todo, aproveitando e desenvolvendo conhecimentos, habilidades, mantendo relaes trabalhistas pacficas e amistosas entre colaboradores e empresas, geraram inmeros benefcios para todos os envolvidos, j que as relaes pacficas aperfeioam e enfatizam as tomadas de deciso, resumindo procuramos Abordar aspectos que realmente mantm e retm as pessoas na organizao, no possuem nenhuma formula mgica, as pessoas almejam simplesmente: Fazer um trabalho interessante e desafiador; Ter orgulho da empresa onde trabalham; Perceber que os critrios de recompensa justo; Receber reconhecimento pelo trabalho feito; Trabalhar com um grupo de pessoas legais;

Serem respeitados por seus superiores; Ter feedback sobre seu desempenho e potencial para aquela empresa; Aprender coisas novas; Sentir que a empresa se preocupa de verdade com elas. E isso que fazemos.

ETAPA 2

ARTIGO 1

Como qualificar o empregado a realizar as suas atividades de acordo com as diretrizes da organizao. Em um primeiro momento, ocorrer um breve detalhamento de todas as etapas de treinamento, onde ser detalhado e demonstrado cada perodo do treinamento, pois no se pode estabelecer um treinamento sem seguir cada etapa deste processo. Pois se a sua ferramenta a mo de obra, ela deve estar sempre motivada e ela dever estar em condies de demonstrar a sua qualidade, devido o seu conhecimento. E para manter esta qualidade como diferencial, ela deve buscar manter o seu quadro de empregados sempre reciclados e treinados. Partindo do princpio que para se diferenciar no mercado, devem-se criar novas estratgias para a melhor prestao do seu servio, torna-se um grande diferencial, a preocupao com a qualificao do empregado, visto que, para uma organizao ser bem sucedida necessrio contar com pessoas capacitadas.

ARTIGO 2

Tradicionalmente, o processo de diagnstico de necessidades de treinamento visa identificao de lacunas das competncias requeridas para um desempenho humano adequado no trabalho. No intuito de aproximar as aes de T&D dos objetivos organizacionais, conferindo assim estratgia rea em questo, fundamental a compreenso das discrepncias entre os desempenhos reais, manifestados pelos indivduos, e os esperados pelas empresas. Reconhecer esta discrepncia sistemtica-mente aumenta a probabilidade de sucesso das aes de treinamento. Em relao anlise organizacional, devem ser considerados aqueles aspectos ambientais capazes de promoverem ou impossibilitarem a aplicao, no trabalho, dos contedos que sero desenvolvidos durante o treinamento. Trata-se da compreenso das condies organizacionais que se constituem, como apontado por diversas pesquisas nacionais e estrangeiras associadas rea de T&D, no principal determinante do desempenho humano. Assim, torna-se fundamental nesta etapa, a identificao dos pr-requisitos para participao dos programas de T&D. No reconhecer esta necessidade implica na formao de turmas de treinandos completamente heterogneas em termos de conhecimentos e habilidades fundamentais. Entre os principais pontos dessa proposta, foram discutidas duas necessidades. Uma, de se

reconhecer a ampliao do espao ocupacional dos indivduos em suas organizaes, abandonando assim as descries de cargos e postos de trabalho como ponto de partida do processo de diagnstico.

Outra, de se promover a investigao acerca de competncias individuais transversais, de forma a permitir a emergncia de efeitos de T&D em nveis mais elevados de anlise.

ARTIGO 03

O presente estudo teve como objetivos: desenvolver uma metodologia de avaliao de necessidades de treinamento que inclusse atitudes; estudar a relao entre auto e heteroavaliao, buscando avaliar conhecimentos, habilidades e atitudes; e avaliar a relao entre a auto-avaliao e algumas variveis preditoras (tempo de trabalho na organizao e na funo, emprego anterior, gnero, estado civil, escolaridade e idade). Foram desenvolvidos questionrios, de acordo com o mtodo de anlise de papel ocupacional. O presente estudo teve como objetivos: desenvolver uma metodologia de avaliao de necessidades de treinamento que inclusse atitudes; estudar a relao entre auto e hetero-avaliao, buscando avaliar conhecimentos, habilidades e atitudes; e avaliar a relao entre a auto-avaliao e algumas variveis preditoras (tempo de trabalho na organizao e na funo, emprego anterior, gnero, estado civil, escolaridade e idade). Foram desenvolvidos questionrios, de acordo com o mtodo de anlise de papel ocupacional.

Treinamento e tecnologia de treinamento

A velocidade das mudanas tecnolgicas, o aumento da diversidade nos locais de trabalho e a acentuada mobilidade dos trabalhadores atuais so aspectos do mundo contemporneo que justificam os elevados investimentos em treinamento e esto presentes na literatura cientfica que o investiga. De acordo com Schneider (1999), estas so algumas razes pelas quais o treinamento se tornou uma questo crucial para as organizaes. A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em administrao de pessoal consideram o treinamento como um meio para desenvolver a fora de trabalho dentro dos cargos particulares (Yoder, 1956). Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para. As definies dadas identificam o treinamento como sendo uma forma de educao especializada, uma vez que seu propsito preparar o indivduo para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa que lhe atribuda. Nesta linha de pensamento, o treinamento uma funo organizacional e inclui um somatrio de atividades que vo desde a aquisio de habilidade motriz at o desenvolvimento de um conhecimento tcnico complexo, assimilao de novas atitudes administrativas e evoluo de

comportamento em funo de problemas sociais complexos. A avaliao de necessidades de treinamento subsidia o planejamento.

Para fazer uma adequada avaliao de necessidades de treinamento, deve-se desenvolver instrumentos que esto de acordo com a realidade da organizao, buscando colher informaes que possam oferecer base para o processo de treinamento. No Brasil, Nogueira (1980) foi quem primeiro construiu e validou cientificamente um instrumento de identificao de necessidades de treinamento. Os resultados mostraram que a maioria dos itens possua altos coeficientes de correlao com o respectivo fator e que os ndices de preciso dos fatores eram elevados. Existe uma variedade de fontes de dados e procedimentos para a avaliao das necessidades de treinamento. Enquanto a utilidade das auto-avaliaes de necessidades de treinamento tem sido sugerida, h poucas pesquisas empricas que faam comparaes entre auto e hetero-avaliaes. Estas comparaes foram verificadas, nas poucas pesquisas realizadas, ora por correlaes, ora por testes de diferenas entre mdias. Estas duas formas de comparao so diferentes. Correlao a medida do tamanho e direo da relao entre os dois tipos de avaliao. As correlaes variam com respeito sua fora. O teste de diferenas entre mdias, por outro lado, questiona se as mdias das duas avaliaes so diferentes. Observa-se, atravs da literatura, certa confuso no tratamento dos dados. Pesquisadores afirmam que as relaes entre auto e hetero-avaliaes no so significativas, ou que no existe relao entre elas, porm verifica se diferenas no tratamento estatstico dos dados. Nas pesquisas revistas, observa-se que no foram feitas comparaes entre auto e hetero-avaliao de necessidade de treinamento, utilizando-se simultaneamente de correlao e do teste de diferenas entre as mdias das duas escalas. Alm disso, as pesquisas que tratam da avaliao de necessidades de treinamento, tanto nacionais como internacionais, tm enfocado habilidades e conhecimentos e no, trabalhado com atitudes. At o presente momento, realizaram se anlises de tarefa que contemplam a relao entre funo e habilidades/conhecimentos. Em nenhum momento se englobou a anlise das atitudes, como parte dos requisitos para o bom desempenho em papis organizacionais. Finalmente, neste processo no somente relevante investigar necessidades, mas tambm essencial verificar algumas possveis variveis que predizem a avaliao dessas necessidades feita pelos respondentes dos questionrios.

Objetivos da pesquisa

Com base nas deficincias anteriormente apontadas, o presente estudo teve como objetivos:

a) desenvolver uma metodologia de avaliao de necessidades que inclua atitudes;

b) estudar a relao entre auto e hetero-avaliao, buscando avaliar habilidades, conhecimentos e atitudes;

c) analisar a relao entre a auto-avaliao e algumas variveis preditoras, que so: tempo de trabalho na organizao, emprego anterior, tempo de trabalho no cargo atual, gnero, estado civil, escolaridade e idade.

Para efeito deste estudo, definiram-se necessidades de treinamento como as discrepncias existentes entre os desempenhos esperados e reais (Borges-Andrade, 1986, p. 14), ou mais especificamente, quando uma mudana nos conhecimentos, habilidades e atitudes humanas atuais pode levar ao desempenho desejado (Morrison, 1977, citado por Nogueira, 1982, p. 6), na qual:

a) Conhecimento refere-se a um corpo organizado de informaes de natureza tcnica ou administrativa, o qual se aplicado faz com que o desempenho adequado do trabalho seja possvel.

b) Habilidade refere-se capacidade de desempenhar operaes de trabalho com facilidade e preciso. Inclui comportamentos motores ou verbais que favorecem a realizao das tarefas inerentes funo. As especificaes das habilidades normalmente implicam um padro de desempenho requerido para operaes efetivas do trabalho.

c) Atitude a predisposio do indivduo que se manifesta verbalmente ou no, assumindo carter de favorabilidade ou desfavorabilidade em relao a um objeto, pessoa ou fato, ou denota sentimentos do trabalhador a respeito do que ele faz ou sobre a organizao em que trabalha ou alguma pessoa competente da mesma. A identificao dessas necessidades de treinamento, por sua vez, ser realizada por autoavaliao e por hetero-avaliao, sendo que:

a) Auto-avaliao a avaliao feita do sujeito por ele mesmo.

b) Hetero-avaliao a avaliao feita pelo supervisor do sujeito avaliado.

ARTIGO 05

Do ponto de vista especfico, o trabalho focou os indicadores para programas de treinamento e desenvolvimento, as necessidades de treinamento, os pontos fracos nos nveis de habilidades dos funcionrios, sugestes para implementao de programas de treinamentos. De forma geral, no foi detectado nenhum funcionrio em nvel a desenvolver, sendo, portanto um ponto positivo para empresa. Pode-se constatar com a mdia aritmtica simples, que todos os nveis das habilidades pesquisadas ficaram em nvel adequado. Dentro de cada nvel foram diagnosticados alguns pontos fracos, onde se destacam os nveis: Habilidades de Equipe e Como Lidar com Situaes Difceis, sendo os nveis que possuem habilidades com alguns pontos baixos, comparando com as outras habilidades. Treinar os colaboradores importante no s para que as metas das empresas sejam alcanadas como tambm para que elas se mantenham no mercado, considerando o fato de que o cenrio empresarial atual competitivo e dinmico. O treinamento o meio utilizado para levar os indivduos a adquirirem ou ampliarem habilidades para executarem as tarefas, no menor tempo, com o menor esforo, menor custo e com a maior eficincia. O diagnstico das necessidades de treinamento uma atividade contnua, ou seja, no uma tarefa onde so definidos o incio e o trmino. A empresa dever estar sempre atenta em prever as mudanas no ambiente interno e externo para se manter atualizada. Neste sentido, faz-se necessria a identificao dos indicadores para programas de treinamento e desenvolvimento que devem ser analisados, de modo que os mesmos sejam realizados conforme as necessidades de cada empresa. De uma observao emprica, percebeu-se que a organizao objeto deste estudo no possui nenhum projeto na rea de treinamento e desenvolvimento. Este artigo revela-se importante para a empresa pela possibilidade de identificar as necessidades de treinamento dos indivduos ou grupos de indivduos, conduzindo a um melhor aproveitamento dos colaboradores que pela competncia adquirida, levaro a empresa a atingir os objetivos traados. Pois, acredita-se que pessoas qualificadas (treinadas e desenvolvidas), criam estratgias cada vez mais eficazes para a organizao. Assim, esta pesquisa, atravs do diagnstico das necessidades de treinamento, buscou conhecer a realidade da empresa e detectar quais as necessidades de treinamento para serem implantados.

ARTIGO 6

A complexidade e presso que o contexto atual de mudana tem gerado para as organizaes, tm exigido delas habilidades diferentes daquelas privilegiadas na era das organizaes mecanicistas. A aprendizagem tornou-se uma das habilidades-chave para sobrevivncia e desenvolvimento das organizaes modernas. Alguns modelos gerenciais apresentam-se visando melhorar as capacidades de aprendizagem das organizaes. Alguns tratam da questo estrutural, outros da questo comportamental. Um desses vem recebendo interesse

especial, pela sua nfase no elemento humano nas organizaes: o modelo da Quinta Disciplina, de Peter M. Senge e seus colegas do M.I.T. - Massachussets Institute of Technology. Por ter como pressuposto que as organizaes so em essncia produto do pensar e interagir dos seus membros, sugere que a sua transformao passa por mudanas fundamentais nas formas como as pessoas pensam e interagem. Todavia, observa-se que a prtica educacional e experiencial do modelo no tem levado em considerao alguns dos seus aspectos fundamentais. Desta forma, este estudo exploratrio pretende descrever e avaliar as reaes aplicao do modelo numa realidade organizacional como forma de obter insights teis para a prtica e pesquisa em organizaes, uma vez levando em considerao estes aspectos fundamentais. Como resultado, este trabalho descreve e analisa a experincia luz das cinco disciplinas, unidades bsicas do modelo, dando nfase especial ao pensamento sistmico, e descreve e analisa a experincia luz de algumas variveis, processos e dimenses-chave do estudo das organizaes que apresentaram-se relevantes dentro do trabalho.

AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO: UM ESTUDO DE CASO VERIFICADO EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE DO ESTADO DE SO PAULO.

APNDICE I

Perguntas da Entrevista Realizada com Analista de Recursos Humanos da Empresa.

1. Existe um programa de treinamento? R: Sim existe.

2. Existe treinamento para todos os funcionrios? R: Estamos trabalhando para que isso acontea

3. Qual o principal objetivo do treinamento? Todos os setores da organizao possuem treinamento? R: Descobrir novos talentos e desenvolvendo os que j temos, infelizmente ainda no temos para todos os setores da empresa.

4. Quem so as pessoas que ministram os treinamentos?

R: O setor de Recursos Humanos e algumas vezes optamos por palestras e gestores de rea.

5. Como percebida a necessidade do treinamento? A empresa possui planejamento e estrutura para sua realizao? R: Foi desenvolvido um questionrio de avaliao com os superiores onde constatamos a necessidade de fazer um treinamento com os funcionrio, estamos no comeo estruturando nosso departamento para poder realizar com mais eficcia os treinamentos.

6. Existe uma forma de avaliar os resultados dos treinamentos? R: Sim, temos os pontos a ser avaliados.

7. O treinamento realizado com integrao do RH e o Responsvel pelo setor? R: Sim , sempre e tambm com o setor de Segurana no trabalho.

8. Quais so os cinco principais treinamentos? R: 5 S , Segurana no Trabalho, Kaizen, normas internas e conduta tica.

9. Quais so os principais treinamentos realizados na rea do Produo? R: Trabalho em Equipe - Transformando Diferenas em Resultados, Administrao do Tempo Seja mais Produtivo e Eficaz no Trabalho, Segurana no Trabalho, Conduta Interna, Treinamento de Operao de Equipamentos e Regulamento Interno.

10. Como a rea de produo trabalha com trs turnos, como so treinados os funcionrios? R: Os 2 primeiros turnos so treinados durante o horrio de expediente e o 3 turno por se tratar de um turno noturno, os funcionrios so convidados a entrar mais cedo para fazerem o treinamento, no ultrapassando de 2 horas por dia e efetuamos o pagamento de horas extras.

11. um desafio capacitar pessoas e reter talentos, como a empresa desenvolve esse processo? R: Procuramos Abordar aspectos que realmente mantm e retm as pessoas na organizao, no possuem nenhuma formula mgica, as pessoas almejam simplesmente:

Fazer um trabalho interessante e desafiador; Ter orgulho da empresa onde trabalham; Perceber que os critrios de recompensa justo; Receber reconhecimento pelo trabalho feito; Trabalhar com um grupo de pessoas legais; Serem respeitados por seus superiores; Ter feedback sobre seu desempenho e potencial para aquela empresa; Aprender coisas novas; Sentir que a empresa se preocupa de verdade com elas. E isso que fazemos.

APNDICE II

Questionrio Aplicado Para Pesquisa com os Colaboradores.

O presente questionrio parte de um estudo a ser realizado, que pretende investigar o atual Programa de Treinamento, analisando a satisfao dos colaboradores com relao ao treinamento ofertado e almejado pela organizao. importante salientar que os colaboradores no sero identificados e que uma amostra aleatria, pois o estudo busca identificar com iseno pontos positivos e eventuais falhas ou aspectos a serem melhorados.

PREZADO COLABORADOR

Responda ao questionrio abaixo de acordo com as instrues: No coloque seu nome no formulrio; Marque com um X apenas uma alternativa em cada questo.

1 Os treinamentos oferecidos pela organizao so importantes? (X ) Concordo Totalmente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Sem Opinio ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo Totalmente

2 Os materiais utilizados nos treinamentos como material pedaggico, so adequados?

( X ) Concordo Totalmente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Sem Opinio ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo Totalmente

3 Os recursos utilizados como: audiovisuais, mquinas e instrumentos so adequados? (X ) Concordo Totalmente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Sem Opinio ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo Totalmente

4 Durante o treinamento, aprendido algo novo que antes no tinha conhecimento? (X ) Concordo Totalmente ( ) Concordo Parcialmente ( ) Sem Opinio ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo Totalmente

5 Na prtica, os conhecimentos e habilidades adquiridas esto sendo utilizados? ( ) Concordo

( ) Concordo Totalmente (X ) Concordo Parcialmente ( ) Sem Opinio ( ) Discordo parcialmente

( ) Discordo Totalmente

Referncias Bibliogrficas:

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