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ditions dOrganisation
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Comment manager
collaboration avec la force de vente directe. La force de vente directe sera en charge des contrats haute valeur unitaire. Les ventes indirectes traiteront des affaires en plus fort volume et plus bas prix. On se laisse convaincre et Charles, dernier arriv des commerciaux, accepte dassurer lintrim en attendant lappointement dun spcialiste.
Place lexpert
Quelques semaines plus tard, lquipe commerciale stoffe avec larrive de Laurent, responsable des ventes indirectes. Diplme dune grande cole de commerce, un parcours dans la grande distribution et chez les lessiviers, bref, sur le papier, il reprsente le complment culturel idal de cette bande dingnieurs qui constitue la force de vente directe. Il a lair solide et a su affronter des acheteurs de tous types, comme celui par exemple qui laccueillait coup de cendrier en vol libre travers son bureau. Il parait que de telles pratiques sont courantes dans certaines centrales dachat. Une bonne recrue. terme, on lui confiera srement lensemble du marketing. Certes il ne connat pas grand-chose au monde de llectronique mais quimporte, ses collgues sont prts linitier. Laissons le dabord faire ses preuves sur les ventes indirectes.
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Comment Gilles aurait-il d aborder la dfinition du poste et lintgration du nouveau venu ? Comment Laurent aurait-il d se comporter pour viter le rejet ? Quauraient pu faire les autres commerciaux pour faciliter la russite de ce nouveau manager ?
Dcryptage
Nous sommes en prsence dune industrie jeune et dune population de commerciaux plutt en dbut de carrire. La conjoncture favorable et les premiers succs donnent le sentiment que lon russit plutt bien, dans un environnement pourtant concurrentiel. Seul le DG possde une solide exprience, complte par un sens exceptionnel de la vision moyen terme des volutions de la profession. Toute suggestion ou innovation est accueillie avec respect et considration, mme lorsque celle-ci est porteuse de consquences tangibles sur le confort des oprations quotidiennes. Les volutions technologiques engendrent des modifications substantielles dans la politique commerciale. Le sujet est donc celui dun DG respect qui va devoir imposer de nouvelles exigences et de nouveaux modes de fonctionnement une population homogne, peu exprimente, soude et performante. Ces volutions saccompagneront inluctablement de renoncements, le tout tant incarn par un nouvel individu au comportement atypique.
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Retrait progressif du DG mesure que lautorit du nouveau venu saffirme. Maintien de temps de bilan et de contrle entre le DG et le nouveau venu.
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La prise de risque
Crdit doit pourtant tre donn cette opration. Gilles a pris un risque important en entreprenant de diversifier les cultures et de dstabiliser sa force commerciale. Chacun sait que la rcompense est proportionnelle au risque encouru, et que par consquence, sans risque, il y a peu de chance de russir. Gilles a malencontreusement sous-valu lampleur du risque et na pu dployer les mesures ncessaires pour le contenir.
Lois retenir
La rutilisation de toute recette industrielle prcdemment prouve saccompagne dune tude critique du contexte environnant. Tout recrutement saccompagne de la dfinition dune mission et dune stratgie dintgration incorporant exigences de rsultats et valeurs culturelles. Tout comportement bas sur un statut est vou lchec. Tout risque mrite considration mais ncessite un encadrement serr.
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Vincent GUIBERT
avec la collaboration de Claude RJON et Henri DUMONT
Un beau challenge
Suite un changement dactionnaires, Charles vient de prendre la direction dune agence rgionale dun distributeur de matriel lectronique. Ladministration financire et comptable de lagence fonctionne sans problme, la production et la livraison donnent quelques petits soucis mais rien en ce domaine ne demande une attention urgente. En revanche le bt blesse ct commercial et service aprs-vente.
Au four et au moulin
la faveur dentretiens pralables prise de fonction, Charles a rencontr plusieurs commerciaux et a pris bonne note de leurs observations et de leurs dolances :
Nous avons du mal tenir nos objectifs car nous ne consacrons pas suffisamment de temps la recherche de nouveaux clients. Nous passerions volontiers plus de temps en prospection, mais le service aprs-vente ntant pas la hauteur, nous sommes obligs de passer du temps rassurer les clients ou faire avancer leurs rclamations en interne. Il y a bien un service qualit, mais les clients se plaignent de son manque de ractivit.
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Assez rapidement Charles sest forg une ide de ce quil fallait mettre en place et sen est entretenu avec ses dirigeants. Aussi, ds le surlendemain de son arrive, annonce-t-il quelques changements dans lorganisation : Les commerciaux soccuperont de la vente et uniquement de la vente. Un vritable service aprs-vente sera cr afin de grer la relation avec les clients, de la simple question au suivi complet de leurs rclamations.
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Rien nest vritablement rvolutionnaire et le message passe sans encombre. Une telle structure exige terme quun responsable commercial chapeaute les ventes et quun autre responsable prenne la direction du service aprs-vente. Il ny a pas de candidat interne naturel au poste de direction commerciale, aussi Charles dcide-t-il den assumer la fonction pendant quelque temps. En revanche il lui faut un adjoint qui il dlguera laprs-vente, et qui fera sienne la mission de monter une vraie quipe de support technique. Au cours de visites informelles ayant prcd son arrive, Charles sest plusieurs fois entretenu avec Julien, jeune technicien, en charge la fois de questions avant-vente et aprs-vente. Dans lentreprise depuis quelques annes, Julien est bien au fait des procdures internes et des problmes des clients. Le prcdent directeur, dont Julien dpendait directement, dlguait peu, et favorisait la transmission quotidienne dinstructions prcises portant sur les rsultats obtenir et sur les modes opratoires employer. On devine en Julien un certain potentiel et une bonne dose dintelligence, que masquent peine une certaine rserve et un temprament srement anxieux. Ce sera lui, le champion de laprs-vente ! Par un malencontreux hasard, Julien prend un mois de congs ds la fin de la premire semaine de Charles. Il na pas pris de vacances depuis plus dun an, et a dcal son dpart dune quinzaine en raison de larrive du nouveau directeur de lagence. Peu importe, Charles dcide daller droit au fait, et de verrouiller tant la position que la loyaut de Julien en jouant sur un registre ralisticosensible. Il convoque Julien en tte tte la veille du jour de son dpart en congs et lui fait part de sa proposition.
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Apprcier le contexte
Nous allons monter un service aprs-vente dont nous souhaitons te confier la responsabilit. Tu es lune des personnes cls de la socit et nous souhaitons te donner lopportunit de ty panouir. Nous savons que tu nas jamais exerc de responsabilits mais nous sommes confiants en ton potentiel. Nous allons entreprendre un cycle de formation aux techniques de management afin de fournir quelques-uns dentre vous les bases ncessaires. Nous avons besoin de savoir avant tes vacances si tu es prt prendre ce rle. Si cest le cas, tu rflchiras la question pendant tes congs, et nous en parlerons ton retour de vacances. Si tu acceptes, ce sera immdiatement effectif. Si tu ne le sens pas, il faut que nous le sachions demain afin de rechercher quelquun ds lundi.
Un peu interloqu mais pas malheureux sur le fond, Julien accepte le soir mme, et part en vacances, heureux, sur un dernier Repose-toi bien, on compte sur toi la rentre ! Au retour de Julien, les deux hommes travaillent quelque temps redfinir les rles de chacun et les diffrentes procdures de traitement des rclamations. Julien, qui jusqualors tait un quipier parmi dautres, se retrouve en position de supriorit hirarchique de ses anciens alter ego et sattelle avec dtermination sa nouvelle mission. Puis Charles se laisse absorber par le commercial et les travaux informatiques, tout en prenant soin de suivre lavancement des projets aprs-vente, et en participant de temps autres aux runions du service.
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Comment manager
tait-il raisonnable de proposer un tel challenge Julien ? Quel accompagnement Charles aurait-il d dispenser ? Comment Julien pouvait-il se dmarquer de ses anciens collgues afin de les diriger ?
Dcryptage
Nous sommes dans une quipe locale, taille humaine. Les individus qui la composent sont des dbutants ou bien nont que quelques annes dexprience professionnelle. Ils ne sont pas arms pour affronter une forte croissance et les changements qui laccompagnent inluctablement. son arrive, le nouveau directeur dagence doit rapidement identifier les points critiques, les forces en prsence et ainsi tablir des priorits daction. La pression des clients et limminence des vacances lobligent radicaliser ses points de vue et trancher ds les premiers jours. Comme il ne peut prendre la charge directe de tous les services, il choisit de dlguer dans un premier temps laprs vente, gardant la main sur dautres fonctions vitales. Toute dcision comporte des risques, minimiss en apparence par la qualit et la rputation de celui quil choisit comme adjoint.
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Julien tait un employ parmi dautres et se retrouve soudainement en position de supriorit hirarchique sur ses ex-pairs, certains plus gs que lui, dautres plus expriments. Mme si tous reconnaissent ses mrites et si personne ne conteste sa nomination, lautorit ne sinstallera pas delle-mme.
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La dlgation progressive
Auparavant, Julien avait pour suprieur un manager au style radicalement diffrent, et ntait pas mr pour disposer aisment de lautonomie que lui laissait son nouveau responsable. Pig pas ses autres tches, Charles a sous-estim ce phnomne et na pas pris le temps dinstaller Julien graduellement dans son nouveau rle. La confiance ne dispense pas de suivi, ni daccompagnement. La dlgation dune mission suppose une dfinition claire des tches et responsabilits confies. Elle doit seffectuer progressivement, partir du contexte de management dans lequel oprait Julien prcdemment et ainsi scuriser le nouveau manager. Les runions de cadrage ou de bilan hebdomadaire, bimensuel ou mensuel fourniront loccasion dchanges permettant au nouveau manager dexprimer ses domaines dinconfort, et son suprieur danticiper une drive et dassurer ainsi la continuit des oprations. Ce nest quau bout de cette priode de transition de plusieurs semaines que le nouveau style de management sinstallera et simposera peu peu.
La dlgation et le contrle
Un pige classique et frquent : donner des galons de manager un jeune prometteur, simplement au vu de ses russites passes et de ses qualits intellectuelles, voire de ses diplmes. Cela ne suffit pas pour obtenir un management efficace. Il convient auparavant dvaluer les qualits dintelligence motionnelle, dcoute, de leadership du futur promu, et si ncessaire de lui permettre dacqurir des comptences complmentaires. Ainsi la dlgation doit-elle saccompagner dun contrle serr et pdagogique dans les premiers temps, qui rassurera le nouveau manager et permettra son suprieur dvaluer les domaines dans lesquels son collaborateur devient plus autonome.
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Sil tait raisonnable de proposer ce challenge Julien, il ntait pas judicieux de le laisser en vol libre trop tt.
Sortir du rang
Prendre la direction de lquipe dont on merge exige que de nouvelles rgles de fonctionnement soient tout de suite institues. La proximit et la cordialit vont demeurer et faciliteront dautant les changes. Des entretiens entre Julien et son suprieur auraient permis dvaluer les risques inhrents la prise de fonction, et de prparer des interventions visant pauler le nouveau promu. Lanimation conjointe de runion par le manager et par son suprieur hirarchique fournit dintressantes opportunits dasseoir cette nouvelle autorit. Le suprieur pourra par exemple ostensiblement souligner les tches confies son adjoint, ou faire remarquer que la rponse tel problme est clairement de la responsabilit du nouveau manager. En opinant dun geste ou dun regard une proposition du manager, ou en lui passant systmatiquement la parole, le suprieur le lgitimise et le crdibilise aux yeux de lquipe.
Lois retenir
Pour tre efficace, la dlgation doit tre progressive et contrle. La prise dautorit exige lappui des niveaux hirarchiques suprieurs. Manager danciens collgues demande de prciser demble ce qui va demeurer (cordialit, confiance, transparence) et ce qui va changer (nouvelles responsabilits, rgles du jeu).
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Rsum
Apprcier le contexte
Ce nest pas gagner que davoir raison tout seul. On peut tre affirmatif et sr de soi sans arrogance.
La mise en place dun nouveau responsable est indissociable dune dfinition claire de sa mission, illustre par des objectifs tant humains que financiers.
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Ce qui est rationnellement vident nest pas toujours motionnellement accept. Ce qui est vident pour soi ne lest jamais pour lautre.
La recherche de lefficacit collective prime sur la satisfaction des motivations individuelles. Toute impasse sur le facteur humain et sur lappropriation du changement se paie cash.
Il vaut mieux laisser gagner ses quipes que davoir raison seul ou trop tt.
Qui se garde une possibilit de battre en retraite annonce dj son insuccs futur.
Le succs dune promotion se fonde sur la transparence des premiers changes hirarchiques.
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Ds la prise de poste, dfinir et communiquer les rgles de fonctionnement. Les premiers temps dterminent les succs futurs.
Lautorit sappuie sur la cohrence du comportement, la dtection des drives et leur traitement immdiat.
La prise dautorit exige lappui des niveaux hirarchiques suprieurs. Manager danciens collgues demande de prciser demble ce qui va demeurer (cordialit, confiance, transparence) et ce qui va changer (nouvelles responsabilits, rgles du jeu)
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avec la collaboration de Claude RJON et Henri DUMONT
Le fait du prince
La croissance et les moyens financiers ont permis Christian, P.-D.G. fondateur de lentreprise, de recruter un directeur du marketing. Cest ainsi que Brigitte, transfuge de la concurrence, a rejoint la socit. Lors du comit de direction prcdant louverture de chaque agence, Christian dresse la liste des invits linauguration : clients historiques, fournisseurs privilgis, investisseurs mais aussi employs mritants . Brillant, issu de ladministration, relativement novice en management, il a intgr lide que derrire les chiffres il y a des hommes. Il trouve l loccasion de donner des signes de reconnaissance ceux quil veut distinguer. Le dveloppement gographique faisant explicitement partie des attributions du nouveau directeur marketing, Brigitte sattend non seulement participer la prochaine inauguration, mais encore prendre une part significative son organisation.
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Aussi est-elle surprise de recevoir par courrier lectronique une copie de la liste des invits louverture de lagence de Prigueux dans le mois qui vient. Elle avait commenc y rflchir et comptait proposer une liste Christian au prochain comit de direction. Sa surprise est son comble lorsquelle constate que son nom ne figure pas sur la liste ! Brigitte dcroche alors son tlphone pour sentretenir de cette situation avec la secrtaire de Christian, qui nest pas au courant. En effet, Christian a tabli lui-mme la fameuse liste. Rassurante, elle convient que cest srement un oubli fortuit et promet de revenir rapidement vers Brigitte avec confirmation de sa prsence. Le lendemain, Brigitte et ses collgues reoivent un mail courrouc de Christian, indiquant que la liste des participants a t arrte et quil est inutile de harceler son assistante ce sujet. Il est vrai que Prigueux est loin de Paris et que la visite ncessite la mobilisation dun avion daffaires priv, dont les places sont comptes
Le prince dfait
Deux mois plus tard, vient linauguration de lagence de Nancy. Quelques jours avant lvnement, Christian croise Brigitte au dtour dun couloir :
Brigitte, nous comptons sur vous pour louverture du bureau de Nancy la semaine prochaine. Entre autres, il reste relancer les invits et confirmer le traiteur. Cest votre domaine. coutez, Christian, je suis trs ennuye, je ntais pas prvenue, et il se trouve que je suis un peu dborde en ce moment. Un commercial ma demand de laccompagner en rendez-vous, ce jour-l, chez un client quil cherche voir depuis plusieurs semaines. Je suis vraiment dsole, mais je ne pourrai tre prsente
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Que risque Brigitte en adoptant une telle attitude ? Quel comportement adopter face un tel style de management ?
Dcryptage
Nous sommes dans une entreprise en pleine croissance, disposant de ressources financires importantes et de cadres de haut niveau. Le P.-D.G. fonde son management sur des valeurs peu recommandables. Il agit en solitaire, manipule ses collaborateurs autour du besoin de reconnaissance, semporte avec autoritarisme lorsquil se trouve en porte--faux, et pratique un mode de dlgation que lon peut qualifier de poubelle .
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Tyrans et victimes
En sadressant la secrtaire plutt quau P.-D.G., Brigitte entrine le comportement de son manager, se pose en victime inconsciemment consentante, et le conforte dans sa position de tyran. En effet, Christian est vraisemblablement beaucoup plus courageux face sa secrtaire que face son directeur du marketing. Interpell en direct, de visu ou au tlphone, sans doute aurait-il fui le conflit et fait machine arrire, prtextant un oubli. Il est essentiel, en toutes circonstances, que lindividu affirme son identit et sa dignit. Il vitera ainsi de se retrouver en situation passive de souffrance ou de frustration.
Lois retenir
Un management sain exprime des signes de reconnaissance clairs et quitables. Face un management manipulateur, le courage daborder directement les problmes constitue la meilleure parade.
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avec la collaboration de Claude RJON et Henri DUMONT
Sommaire
Avant-propos ...................................................................... 1
Apprcier le contexte
Le sauveur .............................................................................. Le zbre et le gnou ................................................................. Suivre la ligne droite toute allure ....................................... Le calife dis-califi .................................................................. Un hritage dor de bonnes intentions .............................. On compte sur toi ............................................................... Rsum .................................................................................. 13 19 27 33 39 45 51
Un bon plan ........................................................................... Pour moi, tout de suite .......................................................... Le P.-D.G. sonne toujours deux fois ...................................... Tiens ! Voil du budget .......................................................... ct de la plaque ette ! .................................................... Rsum ..................................................................................
IX
Comment manager
Encourager et pauler
Les voyages forment la jeunesse ............................................ Un employ en manque de reconnaissance .......................... Am I a poor lonesome cow-boy ? ................................................. De limportance de consulter la base ..................................... Comment faire sans lexpert ? ............................................... Fais comme ci, fais comme a ................................................ Rsum .................................................................................. 127 133 137 143 149 155 161
ditions dOrganisation
Sommaire
On a vraiment de la chance ................................................... Pro jusquau bout ................................................................... Petites mesquineries au quotidien ......................................... Rsum .................................................................................. Les lois de la performance ................................................ Conclusion ........................................................................... Les auteurs ........................................................................... Index .....................................................................................
XI
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