Polticas de Empresas I

Anlisis SWOT o FODA y matriz EFI

1. Anlisis SWOT o FODA

La valoracin general de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas se conoce como anlisis SWOT (siglas en ingles para strengths, weaknesses, opportunities y threats), y consiste en analizar el ambiente de marketing, tanto el interno como externo. Anlisis del ambiente interno (fortalezas y debilidades) determinar el atractivo de una oportunidad no supone necesariamente saber cmo sacarle partido. Cada negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades internas. Para ello se puede utilizar un formulario como el del recuadro titulado Cuestiones clave: Anlisis de fortalezas y debilidades. Las fortalezas son los puntos fuertes, las bazas con que cuenta la empresa.

Las debilidades son las carencias de la misma. El cuadrante superior izquierdo, esto es cuando las amenazas externas estn contrarrestadas con fortalezas internas, nos permite emplear estrategias defensivas.

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El cuadrante superior derecho, esto es, cuando existen oportunidades en el entorno y tenemos fortalezas correspondientes, nos permite estrategias ofensivas. El cuadrante inferior izquierdo, que muestra la coincidencia de amenazas externas con debilidades internas, nos da la medida del peligro que podemos correr y da lugar a estrategias de supervivencia. El cuadrante inferior derecho, en que coinciden las oportunidades del entorno con debilidades nuestras, indica el riesgo de desaprovechar dichas oportunidades y nos conduce a estrategias de reorientacin. Todo lo que hay que hacer para desarrollar un FOLA es analizar primero el entorno y clasificar las amenazas y oportunidades. Posteriormente se analiza el dintorno (el interior) y se anotan las fortalezas y las debilidades, y despus se comparan entre s. El desarrollo de este anlisis con frecuencia es esclarecedor y, en cualquier caso, ayuda mucho a las hora de adoptar una decisin tan importante como es el seguir adelante con el proyecto. Por supuesto, la empresa no tiene que corregir todas sus debilidades, ni tampoco vanagloriarse de todas sus fortalezas. La pregunta clave consiste en saber si la empresa se debera limitar a aprovechar aquellas oportunidades para las que tiene las fortalezas necesarias, o si debera considerar oportunidades que implican la necesidad de adquirir o desarrollar determinadas fortalezas. Por ejemplo algunos directivos de Texas Instrumenst queran que la empresa se ciera a la industria electrnica para empresas (para lo que tiene fortalezas evidentes), mientras que otros queran que siguiera lanzando productos electrodomsticos (para lo que careca de algunas fortalezas de marketing necesarias). A veces un negocio funciona mal, no porque a sus departamentos les falten las fortalezas necesarias, sino porque no trabajan bien en equipo. En una gran empresa electrnica, los ingenieros desprecian a los empleados de atencin al cliente considerndolos vendedores que no triunfaron. Por tanto, vemos que es

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crucial valorar la calidad de las relaciones interdepartamentales adecuadamente, como parte de la auditora interna del ambiente.

Matrices de oportunidades y amenazas a) Matriz de oportunidades Probabilidad de xito 1. la empresa desarrolla un sistema de iluminacin ms potente. 2. La empresa desarrolla un sistema para medir la eficiencia de cualquier sistema de iluminacin. 3. La empresa desarrolla un sistema para medir el nivel de iluminacin 4. La empresa desarrolla un software para ensear conceptos bsicos de iluminacin a los empleados de los estudios televisivos. b) Matriz de amenazas Probabilidad de ocurrir 1. Un competidor desarrolla un sistema de iluminacin mejor. 2. Recesin econmica prolongada. 3. Aumento de los costos. 4. El gobierno legisla para reducir el nmero de concesin de licencias a estudios de televisin.

George Stalk, un destacado consultor empresarial, sugiere que las empresas de xito son aquellas que consiguen mejores capacidades internas dentro de la empresa, y que no se limitan a las competencias centrales. Cada empresa debe administrar sus procesos bsicos, como el desarrollo de nuevos productos, la
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generacin de ventas y la tramitacin de pedidos. Cada proceso genera valor y requiere de un quipo de trabajo interdepartamental. Aunque cada departamento posea competencias centrales propias, el desafo consiste en desarrollar una mayor capacidad competitiva a las hora de dirigir los procesos calve de la empresa. Stalk lo denomina competencia bsica en capacidades.

2. La matriz de evaluacin del factor interno (EFI)

Esta herramienta para la formulacin de la estrategia resume y evalua las fortalezas y las debilidades principales en las areas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas reas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, asi que no se debe interpretar con la apariencia de un mtodo cientfico y que esta es una tcnica infatible. Una comprensin detallada de los factores incluidos es ms importante que los valores absolutos. De manera similar a la matriz EFE a la matriz de perfil competitivo, una matriz EFE se elabora en cinco pasos: 1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditora interna. Utilice un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y despus de las debilidades. Sea los mas especifico posible, usando porcentajes, ndices y cifras comparativas. 2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que o una debilidad interna, los factores considerados como aquellos que producen los mayores defectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores ms altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0. 3. Asigne una clasificacin de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (clasificacin de uno), una debilidad

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menor (clasificacin de dos), una fortaleza menor (clasificacin de tres) o una fortaleza mayor (clasificacin de cuatro). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificacin de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificacin de uno o dos. De este modo. Las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria. 4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado para cada variable. 5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. Sin importar cuantos factores estn incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor total vara de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son dbiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna solida. Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir de diez a 20 factores clave. El nmero de factores no produce ningn efecto en el total de los puntajes de valor porque los valores suman siempre 1.0.

1. Bibliografa

David, F. R. Conceptos de Adminstracion Estrategica. Philip Kotler,Kevin Lane Keller. Direccin de marketing.