ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS

INTRODUCCIN El hombre, como ser racional, en su estado consciente, tiene como objeto en su vida la bsqueda permanente de la felicidad; sin embargo, factores de la ms diversa naturaleza le alejan de ella, crendole (o crandose), uno de estos mltiples factores de necesidades, que pueden denominarse: PROBLEMAS o SITUACIONES NEGATIVAS. Este vital tema motiva el presente trabajo, a travs del cual se realiza un primer examen sobre un determinado enfoque conceptual de los problemas, se propone un procedimiento que pretende, por su sencillez, servir de til e inmediato instrumento para realizar su anlisis y plantear algunos criterios para la toma de decisiones, orientados hacia la solucin de problemas de diversa naturaleza. ASPECTOS CONCEPTUALES Un primer acercamiento a la definicin de PROBLEMA puede tomarse de la afirmacin generalizada hecha por Robert Shannon al sealar que: ES LA DIFERENCIA ENTRE UNA SITUACIN REAL Y UNA SITUACIN DESEADA. Este concepto, coincidente con otros autores, orientara el criterio para aceptar que la mejor solucin racional al problema es: ELEVAR la situacin real hasta alcanzar la situacin deseada. Para ello, se requiere de mtodos y procedimientos racionales de anlisis ya que como dijera Albert Einstein El planteamiento de un problema es mucho ms esencial que su propia solucin. Sin embargo, pocas veces es posible, al menos en el corto plazo, alcanzar una solucin ideal, pero s pueden lograrse soluciones viables, posibles, que implican un determinado costo, sea financiero, de tiempo, prdidas de otras oportunidades, fricciones en las comunicaciones, etc. Puede deducirse que la peor solucin es descender la SITUACIN DESEADA hacia la SITUACIN REAL, lo que implica no realizar ningn esfuerzo por resolver el problema, aceptar lo que est y como est, dejarse llevar por las circunstancias. Ello, es ajeno a toda racionalidad y niega la evolucin y el siempre espritu de superacin del hombre. No tomar una decisin sobre un problema es una equivocacin y actitud ajena a toda responsabilidad. Por otra parte, como sealara Harry Truman, Expresidente de EEUU, Toda mala decisin que se tome va seguida de otra mala decisin. El tratamiento de estos aspectos se hace an ms complejo por cuanto, para el caso de las organizaciones Los gerentes no se enfrentan a problemas independientes unos de otro sino a situaciones dinmicas, tal como sealara Ackoff, experto en gerencia. Todo lo cual requiere de estudios, mtodos y procedimientos racionales para atender la afirmacin de Phillip Crosby cuando seal que Resolver problemas es un mtodo sistemtico para definir una situacin indeseable y despus identificar y eliminar la causa o causas raz.

PROCEDIMIENTO DE ANLISIS DE PROBLEMAS Una primera propuesta para analizar problemas se orienta hacia el siguiente procedimiento: Primera Accin.- DIVIDIR AL PROBLEMA EN SUS COMPONENTES. Incluyendo, adems de la situacin problemtica en s misma, sus causas y consecuencias reales. Justificacin.- Siempre pueden analizarse mejor la PARTES, que de una vez el TODO, obedece a tradicionales procedimientos de examinar un determinado fenmeno. Segunda Accin.- IDENTIFICAR LOS COMPONENTES MS IMPORTANTES DEL PROBLEMA. Justificacin.- Esta identificacin permitir enfocar en ellos, de manera indirecta, las acciones de solucin de manera estratgica. As, al resolver cada elemento importante del problema ste se debilitar hacia su solucin integral. Tercera Accin.- IDENTIFICAR LOS COMPONENTES MS DBILES DEL PROBLEMA. Justificacin.- Una vez diferenciados dichos componentes. Ello, permitir enfocar en ellos de manera directa las acciones de solucin. Atacar los flancos dbiles deca Sun Tsu, el general chino en su libro El Arte de la Guerra. Cuarta Accin.- RELACIONAR LOS DISTINTOS COMPONENTES DEL PROBLEMA. Justificacin.- Al establecer las cadenas de relacin entre los distintos componentes del problema permitirn que una accin para solucionar uno de los mismos tambin afecte y debilite a los dems componentes de la cadena (efecto domin), contribuyendo as a la solucin del problema.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN A LOS PROBLEMAS Sabido es, que no es procedente ni tctico definir una sola alternativa para resolver un problema. Por el contrario, puede asegurarse que mientras ms alternativas viables se establezcan para solucionar un problema mayor posibilidad de xito se tendr. sto ser vlido y procedente en la medida en que el tiempo, los recursos y las condiciones lo permitan, que haya una situacin de relativa normalidad, ya que en caso contrario, ante una emergencia el tiempo limitara tal posibilidad de instrumentar mayor nmero de alternativas. En este sentido, seala Paul Moody que es necesario Seleccionar los criterios que se utilizarn para evaluar cada una de las alternativas. Una vez seleccionados estos criterios,

organizarlos de acuerdo a la importancia que deben tener en el momento de la evaluacin. Con este propsito, se procede a la escogencia de una alternativa entre varias definidas, para lo cual se propone el siguiente procedimiento para resolver un problema: - Primera Accin.- Escogencia de dos (2) variables consideradas fundamentales: PROBABILIDAD DE QUE OCURRA UN EVENTO NEGATIVO y EL RIESGO DE QUE OCURRA TAL EVENTO. - Segunda Accin.- Cuantificar, en la medida posible, ambas variables incluyendo elementos cualitativos. - Tercera Accin.- Representar en un eje Cartesiano ambas variables. En la ordenada la Probabilidad de que ocurra dicho evento negativo. Y en la absisa el Riesgo de escoger una alternativa, tal como se representa en el siguiente grfico, el cual se ha dividido en cuatro cuadrantes, dentro de los cuales se incluyen distintas alternativas, que presentan diferentes condiciones:

SELECCIN DE ALTERNATIVAS
PROBABILIDAD

| | | II IV | | | Alternativa B Alternativa D | | | (Tomar Previsiones) Tomar elevadas Previsiones | | - - -| - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - | | | I III | | | Alternativa A Alternativa C | | | (Tomar pocas previsiones) (Tomar altas previsiones) | | ________________________________________________________

RIESGO

Cuarta Accin.- Jerarquizacin y seleccin de las alternativas de solucin al problema. Al respecto, se examinan cuatro (4) tipos de alternativas respecto a su probabilidad y riesgo de que ocurra un evento negativo: --- Alternativa A (Cuadrante I).- Constituye el tipo de alternativa Ideal, por cuanto presenta una baja probabilidad de que ocurra un evento negativo, y que en el caso de ocurrir el riesgo tambin es bajo. Procede tomar pocas previsiones, segn puede observarse en el grfico anterior.

--- Alternativa B (Cuadrante II).- Para este caso se presenta ahora una alta probabilidad de que ocurra un evento negativo; sin embargo, el riesgo contina siendo bajo. Es necesario tomar previsiones. --- Alternativa C(Cadrante III).- Ahora se invierten las incidencias. Se presenta una situacin en la que aun cuando la probabilidad de que ocurra un evento negativo es baja; sin embargo, el riesgo sera alto. Esta alternativa requiere ahora tomar altas previsiones, sean de orden econmico, de tiempo, de recursos y/o en las relaciones humanas. --- Alternativa D (Cuadrante IV).- Constituye la menos conveniente por cuanto le afecta una alta probabilidad de que ocurra un evento negativo y, adems, el riesgo sera muy alto. En este caso, debe replantearse la realizacin de otros estudios para definir otras alternativas que no se identifiquen con estas caractersticas. Quinta Accin.- La toma de decisiones. Para ello, procede jerarquizar las alternativas de acuerdo al orden indicado para los cuadrantes. Las decisiones deben ser adecuadas, oportunas y flexibles, adaptables a los cambios de las condiciones. CONCLUSIONES

Independientemente de la naturaleza de los problemas, estas situaciones, dada su trascendencia en la vida personal y de las organizaciones requieren del empleo de un mtodo racional para afrontarlo y solucionarlo. Los procedimientos propuestos, si bien pueden ser de utilidad en el orden personal o de una organizacin determinada, presentan la limitacin de no ser plenamente aplicables en la diversidad de las investigaciones de orden cientfico, cuya rigurosidad metodolgica requiere de los ms complejos esfuerzos en ese sentido. No necesariamente el anlisis conllevar a la determinacin de los cuatro (4) tipos de alternativas descritas. Los mismos se plantean en el mencionado grfico ante la posibilidad de su ocurrencia. Antes por el contrario, pueden derivarse varias alternativas que se correspondan con las condiciones de un slo cuadrante. Se estima que los procedimientos propuestos son de sencillo empleo y no requieren conocimientos o formacin acadmica. Se considera que no es posible emplear los procedimientos expuestos sin un sistema adecuado de comunicaciones y de captacin y procesamiento de informacin. Lamentablemente es comn en las organizaciones abocarse al estudio de los problemas cuando son tan evidentes que representan daos que las estn afectando. Asimismo, tambin es comn la creencia de pensar que dedicar esfuerzos y recursos para detectar oportunamente los problemas es un gasto y no una inversin. Pudiera afirmarse, parodiando a Hipcrates, que al principio los problemas son difciles de diagnosticar, pero fciles de solucionar, mientras que al final los problemas son fciles de diagnosticar, pero difciles de solucionar.

RECOMENDACIONES Con relacin a las propuestas anteriores es conveniente sugerir, que ante la ausencia de alternativas identificables como ideales del Cuadrante I procede tomar las que tengan caractersticas del Cuadrante II, que, en su ausencia conllevara adoptar las del Cuadrante III, tomando, como se anot, elevadas previsiones. Para el caso de que no se pudieran determinar alternativas para los cuadrantes I, II y III, se estima necesario realizar nuevos anlisis, si el tiempo lo permite. Sin embargo, en los casos en los cuales se est en una situacin de emergencia, sin el tiempo necesario para efectuar tales nuevos estudios, entonces, en situaciones de orden gerencial o personal se sugiere tomar la decisin y asumir los altos riesgos. Para determinar los distintos grados de Probabilidad de que ocurran eventos negativos, as como los diferentes riesgos y su cuantificacin es necesario instrumentar un adecuado sistema de comunicacin entre los distintos niveles jerrquicos de las organizaciones. Es de la mayor importancia, que las organizaciones estudien, programen y dediquen el necesario esfuerzo para detectar los problemas de manera oportuna, basados en un sistema de informacin confiable, actualizada y completa, que les permita la toma de decisiones para su solucin.

Nelson Dvila Dvila

Bibliografa Simulacin de Sistemas, Diseo, Desarrollo e Implementacin Shannon, Robert (Mxico. Trillas) Toma de Decisiones Gerenciales. Moody, Paul El Arte de Resolver Problemas Ackoff, Russell La Calidad No Cuesta Crosby, Phillip