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Contrarrestar el mayor de todos los riesgos por Adrian J. Slywotzky y John Drzik Abril

Contrarrestar el mayor de todos los riesgos

por Adrian J. Slywotzky y John Drzik

Abril 2005

Reimpresión r0504e-e

Usted ya está asegurado y cubierto contra muchos riesgos, pero no contra los más grandes: los riesgos estratégicos que pueden perturbar e incluso destruir su empresa. Aprenda a anticipar y gestionar sistemáticamente estas amenazas y, en el proceso, convierta algunas de ellas en oportunidades de crecimiento.

Contrarrestar el mayor de todos los riesgos

por Adrian J. Slywotzky y John Drzik

C onsidere por un momento la notable transforma- ción del sector bancario de EE.UU. durante la dé- cada pasada. A comienzos de los años 90, el sector

–sacudido por la crisis de la deuda en América Latina, la

fuerte caída de los bienes raíces y la recesión económica– su- frió masivas pérdidas de préstamos, ganancias erráticas y la mayor tasa de quiebras bancarias desde la Gran Depresión. Una década después, mientras buena parte de la economía se tambaleaba ante la debacle de las puntocom y una nueva recesión, los bancos en general prosperaban. La cantidad de préstamos incobrables era baja, las ganancias relativamente estables y el sector superaba el desempeño del mercado en su conjunto. La transformación se debió en gran medida a que los bancos fueron capaces de desarrollar nuevas herramientas

y técnicas para contrarrestar el riesgo, originando de paso

una disciplina totalmente nueva: la gestión del riesgo finan-

ciero. Sofisticados indicadores de clasificación del crédito

redujeron sus pérdidas. Nuevas formas de opciones, futuros

y acuerdos de contrapartes les permitieron redistribuir sus

riesgos financieros. De hecho, las regulaciones bancarias exi-

gen ahora que las empresas usen modelos financieros para cuantificar sus riesgos de mercado. Citamos este ejemplo porque los riesgos que plagaron a los bancos hace 15 años son representativos de los desafíos que las empresas de todos los sectores hoy enfrentan cada

vez más. ¿Qué pasaría si esas empresas pudieran emplear técnicas y herramientas que brindaran alguna protección contra un amplio conjunto de grandes riesgos? Estas amenazas forman una categoría que llamamos riesgo estratégico: la gama de sucesos y tendencias exter- nas que pueden devastar la trayectoria de crecimiento de una empresa y el valor para sus accionistas. La evidencia de riesgo estratégico está siendo cada vez más clara. En los últimos 20 años se ha producido una drástica disminución en el número de acciones que reciben una calificación de alta calidad por parte de Standard & Poor’s, y un marcado aumento en el número de acciones de baja calidad (vea el gráfico “Un entorno peligroso”). Nuestro propio análisis indica que, entre 1993 y 2003, más de un tercio de las empre- sas Fortune 1000 –sólo una fracción de las cuales estaba en sectores volátiles de alta tecnología– perdió al menos 60% de su valor en un solo año. ¿Cómo debería responder una empresa a amenazas de esta magnitud? La respuesta está en idear y desplegar un enfoque sistemático para gestionar el riesgo estratégico.

Ampliar el foco

La disciplina de la gestión de riesgo ha hecho considerables avances en años recientes. Los tesoreros y directores de fi- nanzas corporativas se han vuelto expertos en cuantificar

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y gestionar una amplia gama de riesgos: financieros (por

ejemplo, fluctuaciones de divisas), fortuito (derrames quí- micos) y operacionales (fallas de sistemas computacionales). Se defienden contra estos riesgos mediante herramientas ampliamente probadas, tales como la cobertura (hedging), los seguros y los sistemas de respaldo. Alentadas por el éxito del sector bancario en la gestión del riesgo financiero y por los rigurosos estándares de gobierno corporativo de la ley Sarbanes-Oxley, algunas empresas han adoptado la práctica de“gestión del riesgo empresarial”, que busca integrar las técnicas disponibles de gestión del riesgo en un enfoque único que abarque toda la organización. Muchas de estas empresas se encuentran en una etapa ru- dimentaria, en la que tratan la gestión del riesgo empresa- rial como una extensión de sus procesos de auditoría o de cumplimiento de la regulación. Otras empresas están en una etapa más avanzada, en la que cuantifican los riesgos

y los vinculan con decisiones de asignación de capital y de

transferencia de riesgos. Sin embargo, incluso entre estos exponentes más avanzados, el foco de la gestión del riesgo empresarial rara vez comprende otros riesgos que los finan-

cieros, fortuito y operacionales. La mayoría de los ejecutivos aún no ha abordado sistemáticamente los riesgos estratégi- cos que pueden ser una causa mucho más seria de destruc- ción de valor (un método para evaluar y responder a los riesgos estratégicos que enfrenta su empresa se presenta en

el recuadro “Guía del ejecutivo para el riesgo estratégico”).

Los riesgos estratégicos adoptan formas que van más allá de desafíos habituales como el posible fracaso de una adquisición o de un lanzamiento de producto. Una nueva tecnología puede doblegar a un producto (piense en cómo los inhibidores ACE y los bloqueadores de canal de calcio les quitaron participación en el mercado de los medicamentos para la hipertensión a los betabloqueadores y los diuréti- cos). Los cambios graduales del mercado pueden erosionar lentamente una marca más allá del punto de viabilidad (recuerde la desaparición de la marca Oldsmobile). O las prioridades rápidamente cambiantes de los clientes pue- den alterar repentinamente un sector (considere la rapidez con que los padres estadounidenses pasaron de las station wagon a las minivans, tomando por sorpresa a la mayoría de los fabricantes de automóviles). La clave para sobrevivir a los riesgos estratégicos es saber cómo evaluarlos y responder a ellos. Bien vale la pena de- dicar los recursos para hacer esto. Muchas empresas ya se comprometen a gestionar meticulosamente incluso los ries- gos relativamente pequeños; por ejemplo, auditar sus fac- turas para cumplir con las nuevas regulaciones de gobierno

Adrian J. Slywotzky es director general de Mercer Mana- gement Consulting en Boston y coautor de How to Grow When Markets Don’t (Warner Business Books, 2003). John Drzik es el presidente de Mercer Oliver Wyman, una consul- tora global de servicios financieros. Los autores pueden ser contactados en info@mercermc.com.

 

Un entorno peligroso

 

Una medida de los mayores riesgos estratégicos que enfren- tan las empresas es la pronunciada caída en el porcentaje de acciones dentro del listado de 3.000 títulos de S&P que reci- ben una calificación de alta calidad (basada en la evaluación de su capacidad para obtener un crecimiento estable y de largo plazo de sus ganancias) y el aumento en el porcentaje de acciones que reciben una calificación de baja calidad.

 

Acciones de baja calidad

67% 63% 53% 28% 19% 16%
67%
63%
53%
28%
19%
16%

41%

35%

73%

13%

Acciones de alta calidad

1985

1990

1995

2000

2003

corporativo. Estas empresas pueden obtener un valor aún mayor adoptando un enfoque disciplinado y sistemático para mitigar los riesgos estratégicos que pueden hacerlas triunfar o fracasar. Desde luego, ninguna empresa puede anticipar todas las instancias de riesgo: siempre habrá sor- presas inevitables que puedan dañar a su organización, lo que hace mucho más importante gestionar aquellos riesgos que se puedan prevenir. Adoptar esta actitud promete beneficios más allá de sim- plemente proteger el valor de su empresa. Cuando un riesgo es común a todo un sector, tomar medidas tempranas para mitigarlo puede poner a su empresa en una posición com- petitiva mucho más fuerte. Además, muchos riesgos estraté- gicos ocultan oportunidades de crecimiento. Al gestionar el riesgo estratégico, usted puede posicionar a su empresa como un modelador de riesgos que sea al mismo tiempo agresivo y prudente en la búsqueda de nuevo crecimiento. Estos benefi- cios hacen de la gestión del riesgo estratégico una capacidad crucial para los directores de finanzas que necesitan proteger la estabilidad de sus empresas y para cualquier alto ejecutivo que busque fuentes de crecimiento sostenible.

 

Una gama de riesgos y contramedidas

 

Categorizamos el riesgo estratégico en siete clases princi- pales: sector, tecnología, marca, competidores, clientes, pro- yectos y estancamiento. Dentro de cada clase hay diferentes tipos de riesgos. Describiremos un riesgo particularmente peligroso de cada categoría y cómo empresas individuales han desplegado –o no– contramedidas para neutralizar la

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amenaza y, en muchos casos, sacar provecho de ella (para una lista de estos riesgos y contramedidas, vea la tabla “Me- didas preventivas”). Contracción del margen del sector. A medida que las industrias evolucionan, puede desencadenarse una sucesión de cambios que amenace a todas las empresas del sector. Por ejemplo, se puede volver muy costoso realizar I&D, como ha ocurrido en la industria farmacéutica: el sector ha experimentado tasas de rendimiento decrecientes para nue- vos medicamentos, y las empresas están comercializando más terapias nuevas para enfermedades crónicas que para dolencias agudas, lo que requiere de pruebas clínicas más amplias y prolongadas. Se puede volver costoso efectuar gastos de capital, como ha ocurrido en la fabricación de se- miconductores: los costos han aumentado debido a mayores requisitos de pureza, a una mayor escala y a equipamiento más complejo. Un sector podría atravesar por una rápida desregulación, como la experimentada por las aerolíneas, lo que acentúa la competencia de precios entre empresas con estructuras de costos altos. Los proveedores podrían ganar poder sobre sus clientes producto de la consolidación, como ocurrió entre los proveedores de pantallas planas, o debido al marketing directo de los proveedores hacia los usuarios finales, como lo hizo Intel con su campaña Intel Inside. El sector podría volverse presa de una volatilidad extrema del ciclo de negocios, algo que ha sucedido en las telecomunicaciones. Quizás el mayor riesgo es que, debido

a una combinación de estos y otros factores, como el exceso

de capacidad y la comoditización, los márgenes de utilidad de todos los actores gradualmente se destruya y toda la in- dustria se convierta en una zona de “no-utilidad”. La contramedida más eficaz frente a esta contracción de los márgenes es cambiar la razón de competencia/cola- boración entre las empresas relevantes. Cuando un sector está creciendo y los márgenes son abultados, las empresas

pueden permitirse competir en casi todos los frentes y evi- tar la colaboración. Pero esta razón competencia/colabo- ración de 100:0 debería cambiar rápidamente cuando los márgenes comiencen a erosionarse. La colaboración puede tomar muchas formas sin violar leyes antimonopolios: fun- ciones de apoyo compartidas, acuerdos de coproducción o de compartimiento de activos, coordinación de compras y cadena de suministro, investigación y desarrollo conjuntos

y marketing colaborativo. Sin embargo, la mayoría de las

empresas no responde con suficiente rapidez a los cambios en la lógica económica de un sector, y la colaboración se inicia demasiado tarde para hacer una diferencia. Prueba de ello es la historia reciente de las aerolíneas, las compañías de servicios públicos, los fabricantes de textiles, los productores de acero, las empresas de producción de música y los fabri- cantes de automóviles. Dos excepciones notables a este fenómeno de “dema- siado poco, demasiado tarde” son el consorcio Airbus de los fabricantes europeos de aeronaves y el consorcio Sematech de los fabricantes de semiconductores de EE.UU., que juga-

ron roles cruciales en ayudar a sus miembros a recuperar participación de mercado y mejorar los márgenes decre- cientes. Desde luego, ambas iniciativas involucraron la par- ticipación gubernamental, pero eso no debería ser motivo para enturbiar el asunto. La disputa entre EE.UU. y la Unión Europea respecto de si Airbus había recibido subsidios gu- bernamentales injustos, por ejemplo, ha tendido a opacar las enormes eficiencias que esa sociedad ha posibilitado. Además, existen numerosos ejemplos de colaboración sin la participación del gobierno. Las redes de Visa y MasterCard permiten a las instituciones financieras afiliadas compartir servicios de procesamiento de pagos y marketing que son mucho más eficientes de los que cualquier banco sería capaz de crear por sí solo. La organización True Value brinda a los minoristas independientes de hardware acceso a programas de marketing, compras y lealtad que les permiten competir contra gigantes de alcance nacional. Contraste el éxito de esas colaboraciones con la difícil situación de las grandes empresas de producción musical. Tras el surgimiento de la capacidad de compartir archivos, que posibilitó la descarga generalizada de música, las em- presas discográficas sufrieron colectivamente una baja en las ventas a una tasa anual de 6,5% entre 2000 y 2003. La colaboración se convirtió en un imperativo económico, pero las empresas de música ofrecieron sólo una respuesta frag- mentada. Universal y Sony lanzaron un joint venture lla- mado Pressplay para vender música en línea, mientras que Bertelsmann, EMI y Warner Music trabajaron con RealNet- works para lanzar MusicNet. Ambos servicios se negaron a licenciar canciones al otro, lo que redujo su atractivo para los consumidores, y ninguno capturó suficientes clientes pagados para ser viable. Esto dejó el campo abierto a iTunes de Apple, que convenció a las casas discográficas no sólo de que poseía un esquema viable de protección de derechos de autor, sino también de que los clientes deseaban comprar, y no alquilar, canciones individuales. En sus primeros ocho meses, iTunes capturó más de un tercio de los ingresos tota- les por concepto de descargas de canciones. Cambio tecnológico. Los riesgos que involucran a la tec- nología –por ejemplo, la probabilidad de que un producto pierda su protección de patente o que un proceso de fabrica- ción se vuelva obsoleto– pueden tener un gran efecto sobre el desempeño corporativo. Cuando una nueva tecnología invade sorpresivamente un mercado, los productos y servi- cios ofrecidos pueden volverse obsoletos en poco tiempo. Piense, por ejemplo, en cómo la fotografía digital le arrebató mercado a la fotografía convencional. Desde luego, a menudo no se sabe cuándo y cómo una tecnología tendrá aceptación en el mercado o qué versión de esa nueva tecnología prevalecerá finalmente. Por eso los ejecutivos entendidos en riesgo, enfrentados a una situa- ción impredecible, se aseguran contra el riesgo tecnológico mediante una doble apuesta: invierten simultáneamente en dos o más versiones de una tecnología para beneficiarse in- dependientemente de qué versión surja como la ganadora.

Guía del ejecutivo para el

riesgo estratégico

Su organización enfrenta un conjunto único de riesgos estraté- gicos, basados en factores tales como su sector, posición com- petitiva, fuentes de ingresos y utilidades y fortalezas de marca. Usted puede mitigar esos riesgos identificándolos, evaluándolos

y respondiendo a ellos sistemáticamente. Este proceso puede realizarse en solitario o como cuarto componente de un sistema de gestión del riesgo empresarial, junto con procesos similares para gestionar riesgos financieros, fortuito y operacionales.

Paso 1

Paso 4

Identifique y evalúe sus riesgos. Considere los riesgos clave que enfrenta en las siete categorías principales de

Identifique el potencial positivo de cada riesgo. ¿Qué ocurriría si se revierte un riesgo clave? Por ejemplo, si bien su empresa podría perder mucho por no duplicar su apuesta al cambiar la tecnología, hacer dos apuestas bien hechas podría crear significativas oportunidades de creci- miento. Su empresa puede desarrollar un plan para iden- tificar y maximizar la ventaja de cada ítem que aparece en el mapa de riesgo estratégico.

riesgo estratégico –industria, tecnología, marca, competi- dores, clientes, proyectos y estancamiento–, así como los riesgos que podrían ser específicos a su sector o modelo de negocios. Para cada tipo considere:

 

Gravedad. ¿Qué porcentaje del valor de su empresa

podría verse afectado por el riesgo? Considere sucesos

análogos previos en su sector o en otros, así como factores específicos a su empresa que podrían aumentar o reducir

 
 

el

impacto del riesgo; por ejemplo, la capacidad de su or-

Paso 5

ganización para adaptarse al cambio externo.

Elabore planes de acción de mitigación del riesgo. Para cada riesgo principal identificado, debería existir un equipo responsable de preparar un plan formal de mitigación. Este documento resumirá las evaluaciones de riesgo hechas en pasos anteriores (naturaleza del riesgo, causas raíces, porcentaje del valor de mercado que sería afectado, etc.) y asignará responsabilidades para la ejecución de contramedidas. El equipo muchas veces deberá ser multifuncional. Un riesgo de marca, por ejemplo, podría necesitar ser gestionado por un equipo que incluya representantes de marketing, servicio y producción.

 

Probabilidad. ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra

el

riesgo? Considere casos previos de empresas afectadas

por este riesgo; consejos de clientes clave, de clientes de vanguardia y de otros influenciadores externos; y datos externos sobre tasas de probabilidad.

 

Momento. ¿Puede usted determinar cuándo es

probable que ocurra el riesgo? Puede que el momento ya haya sido predeterminado, como en el caso de la

expiración de patentes o de cambios en la regulación.

O

quizás usted puede estimar el período durante el cual

el

impacto del riesgo será mayor.

Cambio de probabilidad en el tiempo. ¿Puede usted

 
   

determinar si la probabilidad del riesgo está aumentando, disminuyendo o se mantiene constante? Por ejemplo, el riesgo de una abrupta caída en el volumen de ventas suele aumentar en el quinto año de expansión en un ciclo de ne- gocios. En contraste, el riesgo de que un proyecto fracase disminuye al cumplirse sucesivas metas del proyecto.

Paso 6

Ajuste sus decisiones de capital en concordancia. Tras elaborar un perfil explícito de los riesgos que enfrenta, una empresa podría querer cambiar sus cálculos de capital en dos formas. Primero, las unidades de negocios y ciertos grandes proyectos que enfrentan niveles más altos de riesgo podrían justificar un mayor costo de capital, que esté más cerca de las tasas de descuento del capital de riesgo que las típicas tasas de capital corporativo. Segundo, la empresa podría necesitar cambiar su estructura de capital, dependiendo de la forma en que el nivel de riesgo del portafolio completo cambie con el tiempo. Por ejemplo, una empresa que entra en un período de mayor volatilidad podría necesitar volverse más conservadora con el capital, bajando sus niveles de deuda acostumbrados en su balance general o usando joint ventures u otras sociedades para distribuir los costos de un proyecto nuevo.

 

Paso 2

Trace un mapa de sus riesgos. Habiendo identificado y evaluado sus riesgos principales, trace un mapa para tener una imagen de su perfil. La tabla “Un mapa del riesgo estra- tégico” presenta los riesgos enfrentados por una empresa hipotética (usted puede llenar las líneas en blanco con ries- gos específicos a su empresa).

 

Paso 3

Cuantifique sus riesgos. Los riesgos deben medirse ampliamente en una moneda común; por ejemplo, flujo de caja en riesgo, capital económico en riesgo o valor de mercado en riesgo. Podrá entonces comparar y sumar los riesgos y vincularlos con decisiones de asignación de capi- tal, fijación de precios y transferencia de riesgos.

 

Un mapa del riesgo estratégico

Las amenazas enfrentadas por una empresa hipotética de manufactura y servicios.

Tipo de riesgo Severidad (% de ganancias en juego) Momento esperado en años Probabilidad 1
Tipo de riesgo
Severidad
(% de ganancias
en juego)
Momento esperado en años
Probabilidad
1
2
3
4
5
Cambio de
probabilidad
en el tiempo
Sector
Contracción del margen
80%
20%
Creciente
Crecientes costos de I&D/gastos de capital
10%
40%
Creciente
Exceso de capacidad
Comoditización
Desregulación
Creciente poder entre proveedores
Extrema volatilidad del ciclo de negocios
Otro:
Tecnología
Cambio en la tecnología
60%
20%
Creciente
Expiración de patente
10%
100%
Constante
Proceso queda obsoleto
Otro:
Marca
Erosión
40%
20%
Creciente
Colapso
70%
10%
Constante
Otro:
Competidores
Rivales globales emergentes
40%
20%
Creciente
Aumento gradual de particip. de mercado
Competidor único en su tipo
30%
5%
Creciente
Otro:
Clientes
Cambio de prioridad de los clientes
20%
60%
Creciente
Creciente poder de los clientes
10%
50%
Creciente
Dependencia excesiva de pocos clientes
Otro:
Proyectos
Fracaso en I&D
10%
80%
Constante
Fracaso en TI
Fracaso en desarrollo de negocios
Fracaso en fusión o adquisición
Otro:
Estancamiento
Volumen plano o en declinación
20%
80%
Creciente
Volumen en alza, precio a la baja
Débil flujo de productos
Otro:

Contrarrestar el mayor de todos los riesgos

Apostar a los sistemas operativos OS/2 y Windows posicionó a Microsoft como ganador, al margen de cuál de los dos pre- valeciera. La doble apuesta de Intel en las arquitecturas de chip RISC y CISC aumentó las posibilidades de la empresa de tener éxito en la industria de semiconductores. En contraste, la incapacidad de Motorola de perseguir tanto la tecnolo- gía analógica como la digital de teléfonos celulares abrió la puerta para que Nokia la suplantara como líder del sector. De hecho, el mercado de teléfonos celulares ha experi- mentado una serie de cambios tecnológicos en la última dé- cada, cada uno con un nuevo desafío a las empresas estable- cidas. Por ejemplo, en 2002 Nokia decidió concentrarse en teléfonos inteligentes de nivel alto y dirigió 80% de su pre- supuesto de I&D a ese mercado, sin hacer una doble apuesta por los teléfonos de precio moderado. Su rival Samsung aprovechó esto e invirtió fuertemente en teléfonos de rango medio como parte de su amplio portafolio de productos. Los celulares de rango medio despegaron en 2003 mientras que los teléfonos inteligentes fracasaron, y Samsung disfrutó de 32% de crecimiento de ventas para el año, en comparación con un crecimiento de 6% para el mercado total de teléfonos celulares. La incapacidad de Nokia de apostar doblemente en este caso le ha planteado un nuevo desafío estratégico frente a un rival poderoso y decidido, lo que aumenta el nivel de riesgo global de su posición de mercado. Por supuesto, una doble apuesta con frecuencia requiere de inversiones significativas a corto plazo, por lo que cómo se hace esa apuesta es crucial. A finales de los años 90, el crecimiento de Internet planteaba un clásico problema de doble apuesta para las empresas de servicios financieros. Algunas, como Bank One, invirtieron grandes sumas en de- sarrollar canales bancarios por Internet, sólo para descubrir que muy pocos de sus clientes –e incluso menos de sus clien-

tes rentables– deseaban un servicio exclusivamente online. Debido a que los sitios web estaban mal coordinados con los departamentos tradicionales de las empresas, los clientes no podían pasar fácilmente de un canal a otro y las inversiones de los bancos en gran medida se desperdiciaron. Contraste esa ineficaz doble apuesta con cómo la firma de corretaje de descuento Charles Schwab manejó su cobertura de In- ternet. Schwab integró su nuevo portal eSchwab a su red

de servicio existente, dando a los inversionistas la libertad de pasar de un canal a otro –de la web a los teléfonos y a las visitas personales de sus corredores– cuando accedían a sus cuentas y realizaban transacciones. Los sucesivos cam- bios del mercado han perjudicado el modelo de negocios de Schwab, pero durante los años 90 la empresa pudo surcar la ola del crecimiento en Internet porque apostó doblemente

canales opuestos de clientes. Erosión de marca. Las marcas están sujetas a una serie de riesgos, algunos predecibles y otros no, que pueden reducir abruptamente su valor. En algunos casos, el riesgo puede aparecer de un día para otro y amenazar a la marca con un colapso total. Cuando se descubrió que parte del agua em- botellada de Perrier estaba contaminada, la empresa sufrió

a

una rápida y significativa caída en participación de mercado.

Y

cuando se determinó que algunas llantas Firestone eran

defectuosas, la matriz Bridgestone sufrió una baja de 80%

en sus ingresos netos en un año. En otros casos, la relevancia

y

atractivo de una marca podrían erosionarse debido a su-

binversión o inversión mal dirigida. Piense en la declinación gradual de la marca Saturn de GM cuando, tras un exitoso lanzamiento, la empresa no pudo desarrollar nuevos mode- los con suficiente rapidez para satisfacer a los clientes. Una de las contramedidas más eficaces frente a la erosión de marca es redefinir el alcance de la inversión de marca más

Medidas preventivas

Las empresas enfrentan una gama de riesgos estratégicos. Sin embargo, incluso los más graves pueden ser mitigados mediante el uso de contramedidas eficaces.

Riesgo estratégico

Contramedida

Contracción del margen del sector

Cambiar la razón de competencia/colaboración.

Cambio tecnológico

Hacer una doble apuesta.

Erosión de marca

Redefinir el alcance de la inversión de marca. Reasignar la inversión de marca.

Competidor único en su tipo

Crear un nuevo diseño de negocios, no superpuesto.

Cambio en las prioridades de los clientes

Crear y analizar información exclusiva. Realizar experimentos de mercado rápidos y baratos.

Fracaso de nuevos proyectos

Secuenciar inteligentemente. Desarrollar exceso de opciones. Emplear el método escalonado.

Estancamiento del mercado

Generar “innovación en la demanda”.

Contrarrestar el mayor de todos los riesgos

allá del marketing, tomando en cuenta otros factores que la afectan, como el servicio y la calidad del producto. Otra contramedida eficaz implica la continua reasignación de la

inversión de marca a partir de signos tempranos de debilidad identificados mediante la medición constante de las dimen- siones clave de la marca. Así fue como American Express evitó el riesgo de erosión de su marca en la década pasada. Pionera en el sector de tarjetas de crédito, Amex sufrió el embate de la competencia

a fines de los años 80, cuando Visa y varios bancos empeza-

ron a quitarle participación de mercado en todo el mundo

y desafiaron las percepciones de los consumidores sobre su

marca. En su publicidad, Visa enfatizaba la mayor aceptación de su tarjeta en el comercio, mientras los bancos enfatiza- ban sus programas de incentivos de uso frecuente. La marca Amex, basada en prestigio y servicio, se estaba volviendo muy limitada y poco relevante a los ojos de los clientes.

De manera que Amex realizó una serie de inversiones, algunas de ellas sin relación con el marketing convencio-

nal, para fortalecer y ampliar la marca. A fin de incrementar el número de establecimientos que aceptaban sus tarjetas, Amex invirtió en sus relaciones con los comerciantes, redu- ciendo sus comisiones por transacción, acelerando los pagos

y aumentando el apoyo a su publicidad. Solamente la baja en

las comisiones redujo los ingresos de Amex en unos US$ 170 millones anuales, pero los mayores volúmenes de compras más que compensaron la pérdida. Amex también invirtió fuertemente en su programa de premios Membership Miles, pagando más a las aerolíneas participantes y expandiendo el programa para incluir a cinco importantes cadenas hotele- ras. Esta reasignación de inversiones detuvo tempranamente la caída de la marca y contribuyó al drástico crecimiento del valor de mercado de la empresa en la década pasada. Competidor único en su tipo. Los competidores de una empresa, tanto actuales como potenciales, son una de las principales fuentes de riesgo empresarial, ya sea que la ame- naza provenga del nuevo producto de un rival o del surgi- miento de competidores globales con menores estructuras de costos. Sin embargo, quizás el riesgo competitivo más serio es la aparición de un competidor único en su tipo que

se apodere de gran parte del valor de un mercado. Es vital ex- plorar constantemente el horizonte para detectar y rastrear lo antes posible a aquellas empresas que, ya sea en su sector

o no, podrían convertirse en esa clase de rival. Cuando se ha

identificado una, la mejor respuesta es un rápido cambio en el diseño de negocios que minimice la superposición estratégica con ese competidor único y permita establecer una posición rentable en un espacio económico adyacente. Cualquier minorista que hubiese rastreado la prolifera- ción de tiendas Wal-Mart en un mapa de EE.UU. durante los años 80 y 90 habría podido predecir con exactitud cuándo esa oleada minorista, impulsada por el modelo de negocios único de Wal-Mart, arrasaría su territorio. Muchas impor- tantes cadenas minoristas no lo hicieron. Un puñado, sin em- bargo, sí respondió a tiempo, manteniendo y aumentando su

valor mediante cambios en su diseño de negocios para cap- turar su propia tajada distintiva del mercado. A comienzos de los años 90, el minorista de descuento Target identificó la necesidad de ofrecer una gama de productos única para com- petir con Wal-Mart. En respuesta, se reformuló para dejar de ser una tienda de descuento convencional y convertirse en un minorista de precios bajos pero consciente de la moda, que apelaba a un conjunto diferente de clientes que Wal- Mart. En contraste, las tiendas Family Dollar han impulsado un crecimiento constante por la vía de apuntar a los hoga- res de bajos ingresos e ingresos fijos, ofreciéndoles artículos básicos para el hogar, alimentos y ropa en pequeñas tiendas en vecindarios que para Wal-Mart son demasiado humildes, demasiado rurales o demasiado urbanos. Cambio en las prioridades de los clientes. Muchos ries- gos estratégicos involucran a los clientes; por ejemplo, un cambio en el equilibrio de poder que se inclina a su favor y desfavorece a la empresa o una excesiva dependencia de un reducido número de clientes. Pero quizás el mayor riesgo es el cambio –súbito y drástico o gradual y casi invisible– en las preferencias de los clientes. Estos cambios ocurren todo el tiempo y la magnitud del riesgo depende de su rapidez, amplitud y profundidad. Dos poderosas contramedidas frente a este riesgo son la continua creación y análisis de información exclusiva, que puede detectar la siguiente fase de prioridades de los clien- tes, y la experimentación rápida y barata, que ayuda a los eje- cutivos a enfocarse rápidamente en las variaciones correctas de productos que ofrecer a diferentes microsegmentos de clientes. Estos métodos pueden ayudar a las empresas a rete- ner y aumentar sus bases de clientes –incluso al evolucionar sus preferencias– y, con el tiempo, aumentar sus ingresos por cliente y su rentabilidad total. Una empresa que rápidamente se ha vuelto hábil en estos métodos es Coach, que fabrica productos de cuero de alta calidad. Cuando Coach se independizó de Sara Lee en 2000, se ubicaba detrás de sus competidores Gucci y LVMH en ingresos, rentabilidad y capitalización de mercado. Éste fue también un período de crecimiento y cambios no anticipa- dos en el mercado, donde las carteras, bolsos de mano y ma- letines se venden, a precio de minorista, en el rango de US$ 200 a US$ 400. Conocida por su estilo conservador, Coach enfrentó una situación de alto riesgo cuando intentó diluci- dar por cuánto tiempo sus actuales clientes permanecerían con la empresa si ésta se aventuraba por una senda más a la moda, que le permitiera expandir su base de clientes. En los últimos cuatro años, Coach ha manejado este riesgo lo suficientemente bien para sobrepasar a Gucci en creci- miento de ingresos, margen de utilidades y capitalización de mercado. Parte de este éxito puede ser atribuido a las agresivas pruebas en terrreno que Coach realiza de nuevos produc- tos: entrevistas a clientes (más de 10.000 al año), pruebas de producto en las tiendas y experimentos de mercado que registran el efecto de cambiar variables como el precio, las

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características y las ofertas de marcas competidoras. Con base en la información reunida, Coach rápidamente modifica sus diseños de productos, descarta artículos con malos resultados en las pruebas, crea nuevas líneas en una gama más amplia de telas y colores, cambia precios y adapta la presentación de los productos para ajustarse a los perfiles demográficos de los clientes de tiendas específicas. Hace varios años, Coach hizo que los clientes conocieran anticipadamente su cartera Hampton y descubrió que estaban dispuestos a pagar US$ 30 más de lo que la empresa había pensado. En el caso de otro producto, Coach pidió feedback a los clientes sobre su di- seño y, al enterarse de que éstos lo consideraban “inestable”, respondió ampliando su base. Gracias a este continuo y es- trecho contacto con los clientes, Coach ha evitado numeroso fracasos de mercado y ha podido mantener su popularidad entre sus clientes tradicionales, al tiempo de atraer a una nueva generación de clientes más jóvenes. Aunque 10.000 entrevistas a clientes individuales y varios millones de dólares al año en pruebas en terreno pueden parecer excesivos, la inversión de tiempo y dinero de Coach representa una forma de seguro de bajo costo para no verse sorprendido por las prioridades cambiantes de los clientes. Y Coach no es la única que genera y usa en forma inteligente su información exclusiva sobre los clientes. Una serie de empresas han desarrollado sistemas de información que las mantienen conectadas con los microsegmentos y con los constantes microcambios de sus clientes. Estas empresas incluyen a Capital One, que realiza 65.000 experimentos en terreno cada año para identificar segmentos cada vez más pequeños de clientes en el mercado de las tarjetas de crédito,

y al distribuidor japonés de videos y música Tsutaya, que

analiza los patrones de gasto de los clientes mediante datos del punto de venta, encuestas y bases de datos. Fracaso de nuevos proyectos. Cualquier proyecto im- plica incontables riesgos. Un nuevo negocio de productos

o servicios enfrenta la posibilidad de no funcionar técni-

camente, de no atraer clientes rentables, de que los com- petidores rápidamente lo copien o de que su crecimiento sea demasiado lento o demasiado costoso. También existen

importantes riesgos financieros y de oportunidad relaciona- dos con una nueva campaña de marketing, un gran proyecto de TI o I&D o la adquisición de una empresa. De hecho,

la cruda realidad es que aproximadamente cuatro de cada

cinco nuevos proyectos empresariales fracasan. La mejor protección contra este riesgo comienza con una evaluación de las posibilidades de éxito de un pro-

yecto antes de lanzarlo; algo que muchas veces no ocurre por una gran cantidad de factores personales u organi- zacionales. Una vez hecha esta evaluación –por ejemplo, revisando datos sobre proyectos pasados de la empresa

o datos externos sobre la tasa de éxito de proyectos simi-

lares–, existen tres métodos para ayudar a mejorar siste- máticamente las posibilidades de un proyecto. Éstos son secuenciamiento inteligente, que significa emprender pri- mero los proyectos más controlables y mejor comprendi-

dos; desarrollo de exceso de opciones al planear un proyecto, para aumentar las posibilidades de escoger finalmente el mejor, y empleo del método escalonado, crear una serie de proyectos que lleven de la incertidumbre al éxito. Un ejemplo de empresa que usa el secuenciamiento in- teligente es el fabricante de equipos para semiconductores Applied Materials, que se ha enfocado cuidadosamente en las etapas del proceso de fabricación de chips y dominado cada etapa antes de pasar a la siguiente. La fabricación de chips involucra al menos 15 etapas distintas y unos 450 pasos separados. La mayoría de los proveedores de equi- pos participa en apenas una o dos etapas del proceso. Si bien ningún proveedor es todavía capaz de proporcionar todas las herramientas necesarias para crear un sistema de fabricación de semiconductores de punta, Applied Mate- rials está cerca. La empresa comenzó vendiendo equipos para una etapa, la deposición de vapor químico. A partir de su comprensión de esa parte del proceso de fabricación –incluyendo sus aspectos económicos y las preferencias de los tomadores de decisión–, Applied Materials agregó ca- pacidades en etapas adyacentes o relacionadas, como la implantación de iones y grabado. La empresa fabrica ahora productos para 13 etapas de fabricación de chips y es líder en la mayoría de sus mercados de productos. El riesgo de dar cada paso se redujo mediante el conocimiento y las relaciones con los clientes que la empresa desarrolló en la etapa anterior. Los inversionistas han recompensado a Applied Materials por su secuenciamiento inteligente: aun- que su participación en los ingresos del sector no supera 40%, su participación en el valor de mercado del sector se ha mantenido entre 50% y 60%. Los fracasos de proyectos tienen un gran impacto en la industria automotriz, donde se requieren enormes in- versiones para reorganizar plantas y desarrollar progra- mas mundiales de marketing, ventas y mantenimiento en torno a un nuevo vehículo. De ahí la importancia del uso que hizo Toyota del exceso de opciones al desarro- llar su híbrido de electricidad y combustible, el Prius. El proceso de Toyota para crear el Prius fue en apariencia antieconómico. Como narra Jeffrey K. Liker en The Toyota Way, la empresa “sobreinvirtió” en el Prius al generar una proliferación de opciones de diseño y luego buscar entre ellas para hallar las mejores. En lugar de enfocarse rápi- damente en un puñado de buenas alternativas, el equipo del Prius probó simultáneamente 20 sistemas diferentes de suspensión y examinó 80 tecnologías de motor híbrido antes de centrarse en cuatro diseños, los que luego fueron probados y perfeccionados con exhaustivo detalle. Toyota también adoptó un enfoque escalonado para intro- ducir el vehículo, un método bien conocido en la industria del software, donde la versión 1.0 está llena de errores, la ver- sión 2.0 muestra un gran avance y la versión 3.0 es un éxito de mercado. La versión 1 del Prius, lanzada en Japón en 1997, fue lo suficientemente buena para atraer a una sólida base de clientes ansiosos por probar la tecnología híbrida. La versión

Contrarrestar el mayor de todos los riesgos

2, lanzada en 2002, ofrecía mejoras de estilo, espacio interior,

manejo y economía de combustible. Todavía hay una lista de espera de meses para comprar la versión 2 del Prius, que ha capturado 80% del mercado mundial de automóviles híbri- dos, y Toyota tiene ahora otros vehículos híbridos en desarro- llo, incluyendo una versión del Lexus RX330, que prometen ofrecer un desempeño aun mejor a los clientes. Estancamiento del mercado. Incontables empresas han visto estancarse o disminuir su valor de mercado como resul- tado de su incapacidad para hallar nuevas fuentes de creci- miento. En algunos casos, enfrentan una desaceleración en el crecimiento del volumen en un mercado maduro. En otros, pese a un fuerte aumento del volumen, los precios caen y se producen débiles ganancias. Incluso cuando el mercado es fuerte, el débil flujo de productos de una empresa específica puede generar resultados instisfactorios persistentes. La contramedida más eficaz para el eterno problema del

estancamiento es la innovación en la demanda. Esto implica redefinir el mercado desde la óptica económica de los clien- tes y expandir el valor que usted les ofrece más allá de la funcionalidad del producto; es decir, ayudándolos a reducir

sus costos, intensidad de capital, tiempo de ciclo y riesgo, a fin de mejorar su rentabilidad. Durante la década pasada, Air Liquide, un tradicional proveedor de gases industriales, implementó la innovación en la demanda en un sector en declinación. La empresa, con sede en París, siempre había sobresalido en la innovación técnica. Pero a finales de los años 80, sus ventas e ingresos operacionales estaban estancados y la innovación técnica no iba a ninguna parte, hasta que la empresa redirigió sus esfuerzos de innovación para ayudar a mejorar la economía de los sistemas de los clientes. A principios de los 90, Air Liquide desarrolló una tecnolo- gía que permitía a los clientes establecer pequeñas plantas de producción de gas in situ, en lugar de depender de gran- des plantas centralizadas y envíos. Un importante efecto secundario de la producción in situ fue el mayor nivel de interacción entre los clientes y el personal de Air Liquide. Los equipos in situ pronto descubrieron que sus clientes industriales tenían una variedad de urgentes necesidades que Air Liquide podría abordar; por ejemplo, minimizar el riesgo de infracciones medioambientales y de seguridad

y mejorar procesos de producción. Los altos ejecutivos vie-

ron cómo la I&D y el conocimiento de producción de la empresa podían aprovecharse para mejorar los procesos industriales de los clientes. Air Liquide se expandió gradualmente desde el negocio del gas hacia un conjunto de nuevos servicios que incluían manejo de químicos, servicios de cadena de suministro, con- sultoría ambiental y licencias de software. Al aprovechar estas oportunidades, la empresa ha expandido sus merca- dos potenciales, obtenido una mayor porción del gasto de sus clientes y aumentado su rentabilidad y lealtad. Como resultado, exhibe resultados financieros sólidos y consisten- tes desde mediados de los años 90.

abril 2005

El lado positivo del riesgo

La estrella del básquetbol Bill Russell era un excelente rebo- tador, que tomaba el control de la bola cada vez que un ju- gador rival perdía un tiro. Aunque rebotar se considera una destreza defensiva, Russell siempre insistía en que “rebotar es el principio de la ofensiva”. Cuando Russell tomaba la bola, ya estaba pensando en el compañero a quien se la pa-

saría y, en última instancia, en el tiro que estaba preparando. Él constantemente transformaba una jugada defensiva en una oportunidad de ataque. Similarmente, la gestión del riesgo estratégico permite

a los ejecutivos pasar de la defensa al ataque. La gente nor- malmente se enfoca en los peligros del riesgo, y la respuesta de los ejecutivos es buscar formas de minimizar la expo- sición a él. Pero la búsqueda de crecimiento requiere que las empresas corran riesgos y apuesten a productos, cana- les, segmentos de clientes y nuevos modelos de negocios. La gestión del riesgo estratégico, además de limitar el lado negativo del riesgo, ayuda a los ejecutivos a aumentar las posibilidades de éxito detrás de esas apuestas, obligándolos

a pensar más sistemáticamente en el futuro e identificar

oportunidades de crecimiento. De hecho, las mejores oportunidades muchas veces están

ocultas en las contramedidas defensivas que hemos discutido. Para Airbus, pasar a un modelo colaborativo como forma de rescatar a sus miembros de los bajos márgenes, le permitió ganar participación de mercado hasta convertirse en verda- dero rival de Boeing. Para American Express, el cambio fun- damental en su mezcla de inversión de marca, como respuesta

a las amenazas de otras tarjetas, inició una década de creci-

miento del valor en la empresa. Para Target, cambiar su énfa- sis a un segmento de clientes diferente al de Wal-Mart no sólo ayudó a esquivar al monstruo, sino que también generó un crecimiento rentable que es la envidia de otros minoristas. Así, está surgiendo un nuevo punto de vista de la relación entre riesgo y recompensa. Aunque los ejecutivos a menudo ven un trade-off entre las dos, la gestión creativa del riesgo combinada con un buen modelo de negocios puede permi- tirle a una empresa mejorar en ambas áreas. Este cambio es semejante a la evolución del pensamiento sobre la relación entre costo y calidad. Hace treinta años, los ejecutivos creían que había un intercambio en el que mayor calidad significaba mayor costo. Los fabricantes japoneses pioneros cambiaron esa idea al demostrar que mejorar el sistema podía reducir los costos mientras aumentaba los estándares de calidad. De igual modo, el desafío para los ejecutivos hoy es ayu- dar a sus empresas a moverse hacia una posición de menor riesgo pero de mayores retornos financieros. Con la mentali- dad correcta y con el uso oportuno de contramedidas como las descritas aquí, las empresas pueden gestionar todo el espectro de riesgos que enfrentan y encontrar el punto más conveniente de equilibrio riesgo/recompensa.

riesgos que enfrentan y encontrar el punto más conveniente de equilibrio riesgo/recompensa. Reimpresión r 0504 e-e

Reimpresión r0504e-e

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