Conservatoire National des Arts et Mtiers

Matrices stratgiques
Dynamiques Industrielles et Stratgies Concurrentielles 2 Franois Moreau Sance n 9
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Introduction
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Matrices d'analyse stratgique = outil de diagnostic permettant une analyse globale et simultane de l'ensemble des activit s d'une entreprise Visent une reprsentation synthtique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifies : ? positionnent les activits stratgiques sur deux dimensions, en gnral l'attrait de l'activit et les atouts dont dispose l'entreprise par rapport ses concurrents A l'origine d'un dveloppement considrable de la rflexion stratgique dans les grandes entreprises ? apparues dans les dbuts des annes 70 ? conues par de grands cabinets de conseil : BCG, ADL et McKinsey ? appliques l'origine dans des entreprises trs diversifies : General Electric, Shell

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Introduction

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Introduction
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Une segmentation en mtiers qui recouvre un concept identique , mais dont la dnomination diffre :
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Segment stratgique (Boston Consulting Group) Centre de stratgie (Arthur D. Little) Strategic Business Unit (McKinsey) L'intrt conomique du segment ; sa valeur conomique intrinsque La position concurrentielle de l'entreprise sur ce segment

Une valuation du segment sur deux dimensions

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Des choix stratgiques de dveloppement, maintien ou abandon en fonction de la position du segment dans une matrice construite sur ces deux dimensions

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Introduction

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Introduction

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Matrice Ansoff
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Harvard Business Review (1957) : employe par les entreprises visant des objectifs de croissance.

La matrice d'Ansoff est l'une des plus utilises dans le cadre de dcision sur des stratgies visant la croissance
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Modle initial HBS (1)

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Modle dvelopp par Learned, Christensen, Andrews et Guth (LCAG) dans les annes 50 Dmarche repose sur quatre grandes phases :
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Rechercher des possibilits de lentreprise Rechercher les opportunits et les menaces Choisir une opportunit de dveloppement en tenant compte des forces et des faiblesses de lentreprise Dterminer un ou plusieurs objectifs de progrs.

Adapt sous la forme du modle SWOT ( Strength, Weakness, Opportunity, Threat)

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Forces et faiblesses de lentreprise Opportunits et menaces de lenvironnement

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Modle initial HBS (2)

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Matrice SWOT

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Limites du modle initial HBS (3)

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Prolongation de la dynamique du pass -> une faiblesse est carte, un point fort exploit.
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Aujourdhui logique inverse : fixer les objectifs partir de lintuition, puis tudier dans quelle mesure lentreprise, et son environnement pourrait les satisfaire. Evolution justifie par celle du contexte conomique. Aujourdhui environnement devenu complexe, chaotique , quasiment imprdictible -> proactif Trs difficile de ragir de manire rationnelle face des changements radicaux

Dcisions stratgiques ne sont pas toujours prises de manire rationnelle et logique. Au contraire, elles sont souvent prises de manire artisanale et intuitive (Mintzberg) : information limite, interactions entre dcisions et environnement qui ncessitent des ajustements.
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Modle du Boston Consulting Group (BCG)

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BCG constitu par Bruce Henderson Trs grand succs dans les annes 70 Ide de base : les activits dune grande entreprise peuvent se dpartager en fonction :
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Du dynamisme du march du produit (lien avec la thorie du cycle de vie) Du pouvoir de march de lentreprise (part de march par rapport aux principaux concurrents)

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Matrice BCG

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Logique et limite de la matrice BCG

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Logique :
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Repose sur la thorie de leffet dexprience/effet dchelle Spcifiquement adapte une stratgie de volume cot Corrlation part de march ? rentabilit pas vidente (si effet dexprience faible ou si excellente matrise de cots) Flou sur la dlimitation du march (un march peut tre en dclin alors quun segment est en croissance). Adapt aux industries dassemblage fabriquant des biens standardiss en grande srie, surtout biens de consommation, ave c renouvellement frquent des produits Caractre rducteur et prescriptif :
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Limites :
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BCG avait insist sur le fait que la matrice ne devait tre quune grille danalyse utiliser avec pragmatisme et en tenant compte des situations particulires. Nglige conomies de gamme, cots dabandon de certaines activits, intrt de prsenter des gammes compltes aux clients,
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Modle driv de BCG

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Donnes plus varies que celles du modle historique -> plus intressant au plan oprationnel. Labscisse barrires lentre est une valeur pondre qui tient compte des facteurs suivants :
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notorit des firmes prsentes existence dconomies dchelles et phnomnes dexprience sensibilit aux cots de la main duvre intensit de Recherche & Dveloppement technologies aisment imitables

Lordonne source de diffrenciation potentielle intgre les donnes suivantes :

? ? ? ?

nombre de technologies utilisables dans le segment nombre de tranches de prix nombre de groupes dacheteurs au comportement spcifique taux dinnovation technologique
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Modle driv de BCG

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Modle driv de BCG

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Ce modle permet de ressortir trois types de stratgie possible, au regard des donnes pondres retenues :
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Stratgie de primaut de lefficacit : il sagit de jouer les rgles du jeu mieux que ses concurrents Stratgie de primaut de la crativit : dans le systme relationnel, il convient de changer les rgles du jeu sans transformer la nature du systme concurrentiel Stratgie de la primaut de la disruption : prendre la concurrence contre-pied en modifiant les conventions et en transformant la nature du systme concurrentiel.

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Matrices de positionnements concurrentiels

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Limites de BCG :
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Entreprise dispose de plusieurs types davantages concurrentiels (inventaire sous la forme de forces et faiblesses) au del des cots Environnement ne peut se ramener la seule notion de march concurrentiel (inventaire sous la forme de menaces et opportunits)

Analogie avec le modle SWOT : aide la formulation de diagnostic stratgique (moins normatif que BCG) Matrices McKinsey et A.D. Little

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Matrice atouts-attraits de McKinsey

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La position concurrentielle qui procure les atouts de lentreprise est dtermine par plusieurs facteurs cls, tels que:
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la part de march dans le segment stratgique ; le cot de revient des produits ; le potentiel R&D de lentreprise ; la capacit dachats ; la couverture gographique ; limage de l entreprise ; la capacit de production

Le chiffrage du positionnement se fait en pratique par des notes donnes aux facteurs cls (gnralement de 0,5 3) La valeur du secteur qui donnent les attraits du march, se dtermine par les facteurs suivants:
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Taille et taux de croissance du march ; parts de march des entreprises dominantes ; la stabilit technologique ; les niveaux de prix ; la scurit dapprovisionnements ; Les barrires lentre et la structure concurrentielle ; Problmes politiques, environnementaux, juridiques,

Possible dutiliser la mme chelle de notation

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Matrice atouts-attraits de McKinsey (1)

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Dmarche
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Indiquez les facteurs de chaque dimension (dterminer les facteurs importants pour la stratgie gnrale de lentreprise) Dterminez le poids de chaque facteur Mettre une note au DAS sur chaque facteur Multipliez les poids et les points pour chaque DAS Construire et interprtez le graphique Faire une analyse de sensibilit

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Matrice atouts-attraits de McKinsey (3)

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Limites :
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Caractre subjectif de la notation Les critres retenus sont plutt valables pour une conomie relativement stabilis e et en croissance ou dcroissance durable.
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Par exemple une non-stabilit technologique peut se voir attribuer la note 0 alors que cette dynamique peut parfaitement en tre un atout pour une entreprise qui saura sadapter cette instabilit et en tirer un avantage.

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Matrice opportunits-risques de McKinsey (1)

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Objectif = se lancer sur un march dtermin avec un produit nouveau Deux dimensions : cot dopportunit et risque
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cots dopportunit = cots de lentreprise pour franchir une barrire stratgique = droit dentre sur un nouveau segment de march.

Limite : caractre hautement subjectif de lvaluation des risques

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Matrice opportunits-risques de McKinsey (2)

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Modle de base de A.D. Little (ADL)

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Modle ADL affine BCG Pour se positionner par rapport la concurrence, le stratge doit analyser divers facteurs cls de succs, identifis par les grandes fonctions de lentreprise :
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? ? ?

Production : capacit de production, flexibilit , comptences technologiques degr dintgration, protection de lenvironnement, Commerciale : part de march, prix, rseau de distribution, Financire : structure, indpendance, rentabilit , Organisation : souplesse

Maturit du secteur (extension du concept de cycle de vie) : taux de croissance du secteur, gamme des produits, la stabilit de la clientle, la distribution et la stabilit des parts de march, la technologie, les facilits daccs dans le secteur.

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Modle de base de A.D. Little (ADL)

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Modle de base de A.D. Little (ADL)

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Intrt : ? bon instrument pour valuer la position de comptitivit dune entreprise, avec toutefois des critres qualitatifs ; position dun produit sur sa courbe de vie thorique peut permettre des projections dans lavenir. Il offre un moyen de simulation. Cest un critre plus intressant que la part de march relative du BCG. Limite : ? notion de courbe de vie du produit en quatre phases nest vraisemblablement plus adapte. Un produit en d clin peut tre relanc sur un mme march ou dautres marchs linternational. De mme un produit nouveau peut voir sa dynamique de croissance foudroye par une obsolescence inattendue.

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Conclusion sur les matrices stratgiques (1)

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Outils daide au processus de dcision stratgique mais souvent utilises comme des outils de contrle de gestion stratgique des activits et des cellules oprationnelles (Marchesnay, 2004) -> soit les rsultats sont clairs et le bon sens aurait suffi, soit ils ne le sont pas et elles sont considres comme inutiles. Intrt majeur des matrices : informations amasses et rflexions ncessaires leur laboration

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Conclusion sur les matrices stratgiques (2)

Marchesnay (2004)

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Matrices technologiques
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Matrice ADL :

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Intgration des comptences

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Pourquoi deux entreprises ayant les mmes DAS (et donc les mmes matrices) peuvent avoir des performances diffrentes

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Intgration des comptences

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Intgration des comptences

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Deux approches plus complmentaires quantagonistes :

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Approche par les branches (matrices traditionnelles) considre lentreprise comme un portefeuille de produits -> la stratgie est dduite des conditions de lenvironnement (objectif : sadapter au mieux lenvironnement concurrentiel) Approche par les comptences considre lentreprise comme un portefeuille de ressources et de comptences -> la stratgie est construite partir des ressources et comptences de lentreprise (objectif : modifier lenvironnement concurrentiel).

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Matrice de Faulkner
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Prise en compte des comptences de la firme : si les DAS ont des comptences ncessaires communes alors plus de synergies possibles Comptences (stratgiques) : comptences que la firme matrise mieux que ses concurrentes Matrice cubique de Faulkner : attractivit du march, atouts de lentreprise, relations avec les comptences stratgiques Principe : valuer les facteurs cls de succs dans chaque DAS et le niveau des comptences dans chaque DAS comparativement aux FCS Objectif : privilgier le renforcement ou le maintien des DAS reposant sur des comptences fondamentales relies

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Matrice de Faulkner

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Analyse de portefeuille dun groupe diversifi selon M. Porter

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SBU et groupe Le groupe nest pas la seule somme des SBU

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Groupe apporte de la valeur aux SBU en apportant des avantages tangibles compensant les cots dinterdpendance Groupe apporte de la valeur aux actionnaires en menant une diversification ne pouvant tre reproduite par un portefeuille dactions

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Trois tests de la diversification Quatre concepts cls pour conduire la stratgie dun groupe diversifi :
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Le management par lanalyse de portefeuille La stratgie de restructuration Le transfert de comptences Le partage dactivits

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Analyse de portefeuille dun groupe diversifi selon M. Porter

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Analyse de portefeuille dun groupe diversifi selon M. Porter

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Analyse de portefeuille dun groupe diversifi selon M. Porter

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