RENCONTRE AV E C …
… Blanche Segrestin,
Vers de nouveaux modes de
pilotage des activités de R&D :
la conception au cœur de l’innovation
Blanche Segrestin,
CGS (Centre de gestion scientifique),
Ecole des Mines de Paris
Qualitique
Pourquoi cette nécessité de rechercher de nouvelles
organisations dans les activités de R&D ?
Blanche Segrestin
Les défis organisationnels se sont manifestement
déplacés au cours des deux dernières décennies : dès le
milieu des années 80, mes collègues du Centre de
Gestion Scientifique à l’Ecole des Mines de Paris,
notamment Armand Hatchuel et Benoît Weil, observaient
que les activités de R&D étaient soumises à des tensions
de plus en plus vives.
Après un profond mouvement de rationalisation des
méthodes de production, le déferlement de la gestion par
projet dans les années 90 a profondément modifié
l’organisation du développement de nouveaux produits.
Depuis, les enjeux n’ont cessé de s’accentuer. La
performance des entreprises dépend en effet de plus en
plus de leur capacité à offrir des produits ou des services
à la fois plus performants et plus variés, mais aussi plus
innovants et à un rythme toujours plus soutenu1.
Dans ce contexte d’innovation « intensive », les formes
d’organisation classiques des activités de conception
atteignent leurs limites. Les projets souffrent de plus en
plus d’hypertrophie et sont noyés sous les contraintes :
non seulement les cahiers des charges deviennent
extraordinairement exigeants mais ils sont en plus
souvent instables. Malgré les dispositifs de suivi et de
reporting, les dérives en temps et en coûts sont
fréquentes. En outre, le développement des produits n’est
pas le seul à être mis en défaut : la recherche est aussi
mise en cause pour ne pas être suffisamment innovante
malgré des investissements de plus en plus importants.
6 Qualitique n°189 Juillet/Août 2007
Qualitique
En quoi les activités de conception auraient-elles
changé ?
Blanche Segrestin
Notre hypothèse est que nous avons changé de « régime
de conception » (Segrestin et al., 2002) : il ne s’agit plus
seulement de développer des produits plus performants
ou répondant mieux aux attentes de certains clients. Il ne
suffit plus non plus de développer des produits en
réduisant les coûts ou le « time-to-market ». Dans la
plupart des secteurs, la nouvelle donne concurrentielle
impose aux entreprises de renouveler non seulement les
gammes, mais aussi la nature ou la valeur des produits
qu’elles vont offrir : la conception ne porte plus
seulement sur les solutions techniques, mais plus
largement sur les cahiers des charges, les usages,
l’identité des produits et les modèles économiques
associés. C’est là un changement d’ampleur qui suppose,
pour être soutenable, que les entreprises déploient de
nouvelles compétences, de nouvelles méthodes et de
nouvelles organisations, notamment au-delà des
frontières classiques de l’entreprise (Le Masson et al.,
2006).
Qualitique
La recherche en gestion a-t-elle mis à jour de nouvelles
méthodes pour innover de manière intensive ?
Blanche Segrestin
De très nombreuses recherches sont menées sur cette
question et les réponses sont évidemment multiples,

voire hétérogènes. Plusieurs écueils doivent cependant
être évités. Ainsi, l’innovation est souvent perçue comme
un résultat de la recherche. Il faudrait alors davantage
investir dans la recherche.
La production de connaissances est assurément
essentielle aux processus d’innovation, mais mener des
recherches tous azimuts peut s’avérer coûteux et risqué !
Le problème n’est pas tant d’acquérir des connaissances
que d’identifier celles qui seront utiles et qu’il faut
développer.
A l’inverse, voir l’innovation comme le résultat de la
créativité conduirait à stimuler l’inventivité du personnel
ou à chercher à capter au mieux les idées dans son
environnement. Pour autant, les bonnes idées ne se
traduisent pas mécaniquement en projets porteurs de
valeur. Ce qui est en jeu, davantage que la créativité elle-
même, ce sont donc les capacités de conception qui
permettront aux entreprises de générer des produits
innovants de manière répétée.
Le programme de recherche sur la conception innovante
du CGS a montré que la créativité ou la production de
connaissances sont à la fois essentielles mais
insuffisantes si elles sont prises isolément. Plutôt que de
produire de la connaissance, l’enjeu est d’identifier
quelles connaissances développer. De même, plutôt que
de générer des idées, il faut apprendre à construire des
cahiers des charges porteurs de valeur. Pascal Le Masson
a montré que cette activité, qui consistait précisément à
identifier les connaissances manquantes (pour poser des
questions à la recherche) et à proposer des concepts
innovants et les critères de performances associés (pour
lancer des projets de développement), était essentielle à
la gestion de l’innovation (Le Masson, 2001).
Qualitique
L’innovation pourrait donc être organisée ?
Blanche Segrestin
C’est l’éternelle question !
L’innovation est habituellement perçue comme le résultat
imprévisible de processus informels et relativement
chaotiques.
Pour faciliter la prise de risque et l’inventivité, les
organisations devraient être « ambidextres » et laisser
davantage d’autonomie aux projets créatifs. Dans cette
optique, l’innovation ne pourrait être gérée. L’un des
apports essentiels, selon moi, du programme de
recherche de l’Ecole des Mines est au contraire de
désigner des leviers d’action possibles.
L’originalité de cette recherche tient à ce que l’innovation
n’est plus perçue uniquement comme une affaire de
structure organisationnelle ou d’outils, mais qu’elle
relève des raisonnements des concepteurs : faute de
saisir les spécificités de ces raisonnements, les méthodes
organisationnelles ou les techniques managériales
risquent d’être mal adaptées aux contextes dans lesquels
elles s’insèrent.
Pour décrire les différentes étapes d’un raisonnement
de conception, une modélisation a été proposée par
RENCONTRE AV E C …
Armand Hatchuel et Benoît Weil : il s’agit du modèle
C-K (Hatchuel et Weil, 2002) qui permet de rendre
compte des processus d’expansion créatifs par
l’interaction entre deux espaces dynamiques : celui
des connaissances et celui des concepts.
Aujourd’hui, ce formalisme donne non seulement des
moyens aux chercheurs pour étudier les processus
d’innovation, mais aussi des prises aux acteurs de
l’entreprise pour guider leurs stratégies de conception. Il
a donné lieu à de nombreuses initiatives dans différentes
entreprises (Thales, RATP, Valeo, Air Liquide, Sagem,
etc.). Nous avons par exemple développé la méthode
des « ateliers KCP », qui permet de structurer des
champs d’innovation et de faciliter le repositionnement
stratégique des compétences internes, tout en contrôlant
à chaque étape le lien entre concepts et connaissances.
Certaines entreprises en ont d’ailleurs déduit des
méthodologies variées et très structurées pour mettre en
œuvre des processus d’innovation adaptés à leurs
besoins.
Qualitique
On assiste à l’émergence de nouvelles formes de
partenariats du fait de l’innovation. Pouvez-vous nous
en dire un peu plus ?
Blanche Segrestin
Une des conséquences majeures du régime de
l’innovation intensive sur la vie des entreprises porte sur
les relations entre entreprises. J’ai particulièrement
travaillé sur ces aspects dans la mesure où très souvent,
les espaces d’exploration se situent à la croisée de
différents secteurs et mobilisent des expertises variées.
Du coup, on assiste à un foisonnement des coopérations
entre entreprises au niveau des activités de R&D, alors
que ces activités stratégiques étaient jusqu’à récemment
conservées dans le giron de l’entreprise. L’inter-firme est
véritablement devenu le lieu par excellence de
l’innovation. Mais cela ne va pas sans poser de problème
et les partenariats d’innovation sont aujourd’hui
extrêmement difficiles à conduire, avec des taux
d’échecs très importants, une forte incertitude et une
grande précarité des relations.
Mes recherches m’ont conduite à étudier de nombreux
cas empiriques de partenariats innovants qui sont
développés dans l’ouvrage « Innovation et coopération
interentreprises ; comment gérer les partenariats
d’exploration » (CNRS Editions, 2006). Nous avons par
exemple accompagné l’émergence de la première plate-
forme commune entre Renault et Nissan : lorsque
l’Alliance fut conclue entre les deux constructeurs en
mars 1999, l’incertitude était grande sur la pérennité de
l’Alliance, les objectifs communs réalisables et les
moyens à mettre en oeuvre. L’étude des débuts de la
collaboration a montré qu’au-delà d’un développement
conjoint, il s’agissait de cartographier les synergies
industrielles et les intérêts respectifs des constructeurs.
Pour chacun d’entre eux, il s’agissait aussi d’apprendre
sur les moyens de renforcer leurs capacités d’innovation.
Les premiers pas de l’Alliance devaient donc définir
simultanément les objets de coopération, les modes de
Qualitique n°189 Juillet/Août 2007 7
 RENCONTRE AV E C …
… Blanche Segrestin,
Blanche Segrestin, CGS (Centre de gestion scientifique), Ecole des Mines de Paris
coordination et l’identité de l’Alliance face aux
différentes marques.
Ils sont à cet égard représentatifs d’une forme de
partenariats particulière et appelée à prendre de
l’ampleur. Il s’agit des partenariats que j’ai qualifiés
« d’exploration » dans la mesure où ils visent à partir
conjointement en reconnaissance de nouveaux champs
d’innovation (Segrestin, 2006).
Cette exploration conjointe se distingue nettement des
relations traditionnelles entre entreprises : contrairement
aux transactions entre clients et fournisseurs classiques,
les partenaires cherchent à identifier les objets de
recherche et de développement porteurs de valeur, mais
aussi les compétences dont ils manquent … et donc
d’éventuels partenaires. On peut donc s’attendre à ce
qu’ils soient très précaires. Ils ont même vocation à
évoluer : selon les apprentissages, ils peuvent être
arrêtés, relancés sur d’autres problématiques, ou bien
déboucher sur des contrats de développement voire se
transformer joint ventures ...
Piloter de tels partenariats suppose donc non seulement
de coordonner les apprentissages, mais aussi de gérer la
cohésion du groupe de manière dynamique : en d’autres
termes, la difficulté est de permettre aux acteurs
d’engager une action collective en organisant la
possibilité de transformer de manière non conflictuelle
l’objet ou la forme de la relation2. Cela suppose des
règles spécifiques dont il ne faut pas sous-estimer
l’originalité. Au-delà des outils de gestion, un cadre
juridique spécifique nous semble utile pour faciliter les
apprentissages et des formes d’action collectives
originales. Nous avons proposé un « contrat spécial
d’exploration », avec des procédures qui permettent de
réviser les engagements mutuels en fonction des
transformations des projets et des intérêts mutuels.
8 Qualitique n°189 Juillet/Août 2007
Plus généralement, la question est de voir comment
restaurer la nature des activités innovantes au sein même
des contrats et de la gouvernance des entreprises.
1
Le dossier Qualitique de Juin 2007 traitant de l’excellence
opérationnelle et de l’innovation retrace en partie ces
évolutions.
2
Ces questions, qui amènent à rediscuter des frontières de
l’entreprises, sont abordées également dans le dossier sur la
conduite du changement (Qualitique n°188 et 189)
Hatchuel, A. et Weil, B. (2002) « C-K theory: Notions and
applications of a unified design theory », Herbert Simon
International Conference on « Design Sciences ».
Le Masson, P. (2001) De la R&D à la RID : modélisation
des fonctions de la conception et nouvelles organisations
de la R&D, Thèse de doctorat de l'Ecole des Mines de
Paris.
Le Masson, P., Weil, B. et Hatchuel, A. (2006) Les
processus d'innovation. Conception innovante et
croissance des entreprises, Hermès, Paris.
Segrestin, B. (2006) Innovation et coopération interentreprises.
Comment gérer les partenariats d'exploration ? CNRS
Editions, Paris.
Segrestin, B., Lefebvre, P. et Weil, B. (2002) « The role of
design regimes in the coordination of competencies and
the conditions for inter-firms cooperation », International
Journal of Automative Technology and Management,
vol. 2, n°1, pp. 63-83.
BLANCHE SEGRESTIN
blanche.segrestin@ensmp.fr