BPM Parte 2

• PARTE II
• BPM
1
Agenda
• La evolución de BPM (las 3 olas)

• ¿Qué es BPM?
• Alineación de TI y negocios
• La motivación para usar BPM
• El ciclo de la vida de la gestión de procesos
• BPM estándares (BPM stack)
• BPMN y BPD
2
Retomando la gestión por procesos
• Del mejoramiento de procesos …..

• Sistemas de gestión de calidad
• Sistemas para la medición del desempeño
• Iniciativas de reducción de costos
• Referenciamiento competitivo
• Iniciativas de tecnología de información
• …. a la gerencia de procesos:
• Reconoce el aporte de los procesos en logro de los
objetivos estratégicos del negocio.
• Fundamenta la operación del negocio en un nuevo
estilo de dirección:
[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]
3
La brecha entre la gente de TI y de negocios
• Falta un vinculo o una alineación para disminuir la brecha
• Negocios y procesos que no se pueden gestionar (caja negra) y
automatizar son costosos
• Tecnología que no se “entiende” queda a menudo económicamente
“muerta”
• TI se tiene que manejar como un negocio
• TI es mas que un centro de costos
• TI tiene que entregar un valor agregado y “ganar plata”
• El trabajo entre TI y negocios es un trabajo en equipo
• Para lograr una alineación entre ambos, la comunicación es la clave,
ambos deben hablar el mismo “idioma”
– BPMN es un concepto “nuevo” para lograrlo
• La brecha a menudo es de tipo semántica
• SOA es otro concepto – mas técnico – para lograr la alineación
• Sin embargo la brecha también es cultural
• Empleados en TI y empleados en la Administración usan diferentes modelos
mentales y diferentes niveles de abstracción
• Es decir, los desarrolladores entienden los procesos de un negocio al nivel de la
implementación del software (pensando en software artefactos)
• Sin embargo la gente de negocios entienden procesos al nivel de flujos de materiales,
flujos de informaciones y compromisos. A menudo ellos no piensan en tecnologías hasta
que eso se vuelve una rutina en su negocio 4
Si los empleados de las áreas TI y de negocios no trabajan en
equipo a menudo se presentan los siguientes problemas:
• Las Responsabilidades y roles no se definen

bien
• Los administradores del negocio (“business
people”) no entienden bien las oportunidades y
riesgos de las TICs
• Los administradores no se involucran
• P.ej. en la adquisición de la tecnología
• Los desarrolladores (“IT people”) no entienden
el negocio
[Axispont Solution brief: www.axispoint.co.uk]

5
[http://www.redhat.com/docs/en-US/JBoss_SOA_Platform/4.2.2/html-single/JBPM_Users_Guide/]
6
[Pyke, J.(Chief Strategist Cordys BV): 30 years of pain BMP2.0]
7
La historia / evolución
• 1ª ola – La gestión científica
• 2ª ola – La reingeniería
• 3ª ola – Business Process Management
8
Introducción
• Desde principios de siglo se han venido abordando los procesos con
diferentes metodologías con el fin de elevar los resultados
financieros de las firmas. Sin embargo con el paso del tiempo estas
iniciativas han abordado el problema de mejoramiento desde
ópticas que no integran las variables que influyen directamente en
los resultados de la actividad organizacional.
• En esta época las actividades de la empresa no se percibieron como
conjuntos de acciones relacionadas por principios de causalidad
(causa-efecto), en los que el resultado final en la prestación de un
servicio o la generación de un producto, era la consecuencia de la
articulación de este conjunto de actividades. En otras palabras
estos procesos fueron vistos como prácticas dentro de áreas
funcionales que no despertaron mayor interés por ser
automatizados.
[http://www.degerencia.com/articulo/business_process_management_bpm_articulando_estrategia_procesos_y_tecnologia]
9
• Con el paso del tiempo la visión sobre los procesos y
las iniciativas de mejoramiento organizacional fueron
cambiando y se evidenciaron esfuerzos por realizar
cambios en actividades del negocio, que se percibían
como de mayor importancia por su impacto en el
desempeño financiero.
De esta óptica se originaron los sistemas conocidos
como ERP (Enterprise Resource Planning), los cuales
participaron como elementos de almacenamiento y
consulta de información del proceso y no contaron
con mecanismos robustos para controlar la gestión de
los procesos de negocio de manera integral.
10
• En la actualidad asistimos a un escenario de
gestión en el cual los procesos requieren de ser
gestionados independientemente de un dominio
específico de un sistema. Ellos, constituyen el foco
y la unidad primaria de iniciativas de
automatización e integración de información,
necesarios para responder ágilmente a los
cambios exigidos por la dinámica del mercado. La
gestión de procesos de negocio en estas
condiciones ha dado origen a una nueva etapa en
la gestión de procesos denominada Business
Process Management (BPM).
11
La primera ola de la gestión de procesos
• F.W. Taylor – gestión científica (scientific management)
• Taylor desarrollo sus ideas después la revolución industrial
• Para Taylor el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en
ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está
dando lo mejor de sí. De ahí que se deben medir los tiempos y los
movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor
combinación de movimientos musculares para elevar la producción y,
también, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurría anteriormente.
También habla de la especialización de tareas, pues de esta manera, el
trabajador gana más tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los días.
• “Gestión científica” fue el primer intento de tratar la gestión y el mejoramiento
de procesos de una manera científica
• Véase también “Fordism” y producción en masa y los “estudios Hawthorne”
• Peter Drucker consideró a Frederick Taylor como creador de “knowledge
management” (gestión del conocimiento), porque el objetivo de la gestión
científica es la producción de conocimiento sobre el mejoramiento de
procesos del negocio
12
El despegue de la segunda ola de la gestión de procesos
• Total Quality Management - TQM (hoy six (seis) sigma)

• Mejorar procesos a través de controles estadísticas
• Un objetivo principal de TQM es la reducción de variaciones de cada proceso para
lograr mas consistencia (Royse, D., Thyer, B., Padgett D., & Logan T., 2006)
• Es “total” porque consiste de 3 calidades: Calidad en términos de satisfacer los
accionistas, calidad de productos y servicios para satisfacer necesidades del
consumidor / cliente (usuario final) y calidad de la vida – en el trabajo y afuera –
para satisfacer las necesidades de las personas de la organización [wikipedia]
• Mejoramiento continuo
• En este momento TQM es incorporado y a menudo evaluado por QMS (sistemas de
gestión de calidad) que son basados en ISO 9001 y ISO 14001 certificados
• Six sigma es una técnica para entregar casi productos y servicios perfectos
• En particular, procesos que aplican six sigma la calidad producen menos que 3.4 defectos
por un millón de productos o ciclos del proceso (oportunidades )
• Six sigma como tal es también un proceso (meta-proceso)
• El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas (DMIAC) bien concretas:
• Definir el problema o el defecto
• Medir y recopilar datos
• Analizar datos
• Mejorar
• Controlar
• Kaizen (Japon) como un elemento del TQM: mejorar procesos gradualmente en
términos de
• Velocidad
• Costos y
• Cualidades
13
• Lectura
• Texto con respecto a Six Sigma:
Software Defect Prevention – In a Nutshell
14
El despegue de la segunda ola de la gestión de procesos
• ISO 9000 y 14000
• ISO 9000 se refiere principalmente a la "gestión de la calidad". En la vida diaria, al igual que el
concepto de "belleza", la calidad puede ser definida en forma diferente por cada persona.
• Dentro del contexto de ISO 9000 la definición estandarizada de calidad se refiere a todas las
características de un producto o servicio que son requeridas por el cliente.
• Gestión de la calidad es todo lo que hace la organización para asegurar que sus productos y
servicios satisfacen los requerimientos de calidad del cliente y cumplen con todas las
regulaciones aplicables a dichos productos y servicios.
• ISO 14000 se preocupa primariamente de la "gestión ambiental". Esto es, todo lo que la
organización hace para minimizar los efectos nocivos causados al ambiente por sus
actividades.
• Adicionalmente, ambas normas requieren que la organización establezca sistemas que mejoren
continuamente su desempeño en ambas áreas: gestión de la calidad y gestión ambiental.
• Ambas se preocupan de la forma en que la organización hace su trabajo y no directamente en
el resultado del mismo. En otras palabras, ambas se preocupan de los procesos y no de los
productos. Se entiende que la forma en que una organización gestione eficazmente sus
procesos afectará sus productos finales.
• Es por eso que ni ISO 9000 ni ISO 14000 son estándares de producto. Son estándares de
gestión de procesos y establecen requerimientos acerca de lo que la organización debe hacer
para gestionar efectivamente los procesos que influyen en la calidad y en el impacto
ambiental.
• Ambos parten de la filosofía de que los requerimientos de un sistema de gestión son genéricos
sin importar lo que la organización es o hace. Si una organización quiere establecer un sistema
de gestión de calidad o de gestión ambiental, entonces esos sistemas deben cumplir con los
requerimientos que se describen en las normas ISO 9000 e ISO 14000.
[http://normas-iso-9000.blogspot.com/2007/11/iso-9000-e-iso-14000-en-pocas-palabras.html]
15
La segunda ola de la gestión de procesos
• Reinginiería (Business Process Reengineering – BPR)
• Hammer/Champy - “Reenginieering The Corporation”, 1993
• La Reingeniería ocurrió cuando un proceso apareció roto
• Significó básicamente la reinstalación de un sistema porque los procesos fueron
inextrahibles porque se trato de procesos interfuncionales e interdivisionales
• El objetivo fue re-inventar algo nuevo (substituir)
• “Turn the organization inside out and upside down” (cambios radicales)
• => fue a menudo una “disculpa” para “downsizing or rightsizing activities”
• Fue acompañado de mucha resistencia de los empleados
• Con el tiempo se busco soluciones menos disruptivas /radicales y mas previsibles
• La Reingeniería en el fondo no fue sobre la gestión de procesos sino sobre crear el
negocio de nuevo
• La Reingeniería no vino con una metodología para desarrollar nuevos procesos y
sin prestación de simulaciones para comprobar nuevos procesos antes de
implementarlos
• Al final se descubrió que los procesos nuevos no fueron mas fáciles de gestionar
que sus predecesores
• El Enfoque en el pensamiento de flujo de trabajo y su insumo y salida en cada
paso
• No solucionó el problema que el mismo Input (insumo) a veces genera un Output
(salida) diferente o necesita un output diferente (input-output work
automatization)
16
Tres olas de la gestión de procesos
• Workflow
• Como respuesta a la inflexibilidad de software en esta época
• Introdujeron el énfasis en la colaboración
• El flujo a menudo se refiere a un documento lo cual esta transferido paso a paso
• Software empaquetado con procesos del negocio
apretados / profundamente arraigados hacia adentro
• ERP (Enterprise Resource Planning), p.ej. SAP
• Manejan solo unos procesos de una empresa ( es decir solo los procesos que
tenían que ser automatizados para disminuir costos de manera significativa,
p.ej. Informes financieros)
• A menudo inflexible con respeto a cambios de procesos
• Empresas tienen que adaptarse al ERP porque el ERPs no se puede adaptar
fácilmente a la empresa
• Por lo tanto se desarrollo un “ejercito” de consultores de SAP …
• CASE (Computer Added Software Engineering)
• …
17
Tres olas de la gestión de procesos
• Davenport, 1993: Nuevo impactos de la tecnología para los procesos

del negocio:
• Automatización: Eliminar trabajo manual de un proceso
• Información: Capturar informaciones sobre el proceso con el objetivo de entender
• Secuencia: Cambiar la secuencia de un proceso o introducir proceso en paralelo
• Control: Supervisar el estado de un proceso y los participantes
• Análisis: Mejorar el análisis de información y toma de decisiones
• Geografía: Coordinar proceso a través de distancias
• Integración: Coordinación entre tareas y procesos
• Intelectual: Capturar y distribuir propiedad intelectual (conocimientos)
• Desintermediación: Eliminar intermediarios de un proceso
[Davenport: Process Innovation, 1993]
18
Mas allá de la reingeniería:
- La gestión de procesos -
El ciclo de la vida de los procesos:
1. Diseño
2. Modelación
3. Ejecución
4. Monitoreo
5. Optimización
* Las fases pueden incluir simulaciones
BPM es la metodología empresarial cuyo

objetivo es mejorar la eficiencia a través
de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar,
automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua.
19
[http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management]
• “BPM is best practiced through a phased
and lifecycle approach, which lets you
iteratively build and execute a business
process management framework based on
successive iterations of scope”.
[http://www.ibm.com/developerworks/library/ar-arprac6/]
20
El ciclo de vida de los procesos
[Fuente: Smith/Fingar: Business Process Management, 2002, p. 90]
21
Comentarios / Explicaciones
• Descubrimiento (Discovery)
• La actividad de descubrir procesos puede ser una
actividad manual pero también automatizada (code
inspection) o una combinación de ambos
• Desarrolla una imagen clara de como los procesos del
negocio funcionan
• Crea conocimientos sobre procesos que permite que
los participantes puedan entender el negocio como una
unidad
22
Comentarios
• Diseño (Design)
• Significa modelar, manipular y (re-)diseñar procesos
• Se trata de actividades, reglas (del negocio), actores,
inter-acciones e interrelaciones involucradas
• El diseño incluye la definición de las medidas e
indicadores para medir si un proceso cumple con los
objetivos (o necesita una restructuración)
• Composición, de-composición , combinación, re-
estructuración y transformación son características de
la fase del diseño
• Se crea un repositorio / reposito de procesos
23
Comentarios
• Puesta en funcionamiento (Deployment)
• Significa el lanzamiento y la introducción de un
proceso nuevo (rollout)
• Ejecución (Execution)
• Significa el uso del proceso en toda la empresa
• Interacción (Interaction)
• Usando interfaces (interfaz gráfico) para
interactuar con el proceso (portales de procesos)
• Interactuando con el proceso como un tipo de dato
(abstract data type)
24
Comentarios
• Supervisión y control (Monitoring and Control)
• Para identificar errores y
• Controlar / medir el rendimiento del proceso
• Optimización (Optimization)
• Actividad permanente para mejorar el proceso
• P.ej. eliminar redundancias e inconsistencias
• Requiere análisis del proceso
• Análisis (Analysis)
• Sobre todo “what-if” análisis, es decir
simulaciones de casos hipotéticos
25
La tercera ola de la gestión de procesos
• “The third wave of BPM is a powerful agent

of change. When management best
practices, legacy systems, best-of-breed
software components, workflow, application
integration and Web services converge into a
unified whole, and focus on a unified model
of process, something totally new starts to
happen.”
[Smith/Fingar, 2002, p. 97]
26
• Los ciclos de “moda”:
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 5, 2006]
27
[Avilan, J.: BPM. Encuentro nacional de Cooperativas, 2008] 28
[Stein, Sebastian: Semantics Utilised for Process Management within and between Enterprises]
29
30
La evolución desde un punto de
vista más tecnológico
• El reto
• Separar la lógica de los procesos del negocio
de las aplicaciones TI
• En el pasado la lógica de los procesos se encontró
“hard coded” y en este sentido “oculta” en los
programas
• Es decir a menudo se tenia que realizar una
inspección del código para encontrar la lógica de
los procesos. Por lo tanto los cambios fueron
lentos y costosos.
31
1990 Workflow in the Brain
UI
“Screens”
Mod Acct
Del Acct
List Accts
New Acct
Conformance Rules
Background Check
Application
Logic
in
Monolithic
Program
Enterprise Application
“Account Management”
[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise
Architecture, slides, 2007: ]
32
1993 Workflow Assist in Sequence
Human BPM/Workflow:
background check create

check guidelines account
Launches User accesses

UI original UI directly
UI
“Screens”
Mod Acct
Del Acct
List Accts
New Acct
Conformance Rules
Background Check
Application
Logic
in
Monolithic
Program
[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise 33
1996 Distribute Work
background check create

check guidelines account
Launches
UI
“Screens”
Mod Acct
Del Acct
List Accts
New Acct
Conformance Rules
Background Check
Application
Logic
in
Monolithic
Program
2002 Service Oriented Architecture
UI connects user
to process engine, not the
back-end applications
enter bg create
rules Review
info check account
Exposed
Web
Services
Conformance Rules
Background Check
Mod Acct
Del Acct
List Accts
New Acct
Application
Logic
Service
Oriented
Architecture Enterprise Application
2005 Composite Services = IT Agility
enter create
call 1 Review
info account
Composite
Services ESB / BPEL
Background
Old Rules
New
Mod Acct
Del Acct
List Accts
New Acct
Application
Logic
Rules
Exposed
Web
Services
Human Activities Have Three Phases
User Interface
(while waiting)
Review
Automated phase before Automated phase after

to prepare for the task to take care of results
of the task
Wait phase for

Human to do the work,
includes timers and Note: this notation
escalation logic is not standard!
[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise
37
2008 Simplify as “Human Steps”
enter
call 1 Review
info
Composite
Services ESB / BPEL
Background
Rules
Mod Acct
Del Acct
List Accts
New Acct
Application
Logic
Exposed
Web
Services
Separation of Responsibility
Business Retains Control of
• Assignment of Responsibility
• Groups, Roles, Skills
• Deadlines
• Alerts, Reminders, Escalations
• Order of Tasks enter
call 1 Review
• Addition of Manual Tasks info
• User Interface
IT Retains Control of ESB / BPEL

• Computational Logic
• Data Representations Background
Rules
Mod Acct
Del Acct
List Accts
New Acct
• Scalability / Performance
• Interoperability
• Master Data Management
Depends strongly on who is in
Separate Development each organization.
Business Retains Control of

• Assignment of Responsibility ChangesWho?
on daily basis
• Groups, Roles, Skills
Organizational Culture
• Deadlines
• Alerts, Reminders, Escalations Optimize forWhen?
each team
• Order of Tasks
• Addition of Manual Tasks Respond to market or legislation
• User Interface
Related to Training, Experience
IT Retains Control of
• Computational Logic Very low or no dependence upon the
• Data Representations What?
organizational culture
• Scalability / Performance
• Interoperability Requires expensive technical
• Master Data Management How?
capabilities
Knowledge of infrastructure
40
• Que es BPM
(Business Process Management)?
41
El concepto de la BPM
• La decisión de mejorar los procesos de negocio como
un camino para lograr mayor desempeño en los
resultados de las compañías no es un tema nuevo.
• Desde principios de siglo se han venido abordando los
procesos con diferentes metodologías con el fin de
elevar los resultados financieros de las firmas.
• Sin embargo con el paso del tiempo estas iniciativas
han abordado el problema de mejoramiento desde
ópticas que no integran las variables que influyen
directamente en los resultados de la actividad
organizacional
42
Una definición
• Existen diferentes puntos de vista sobre el
concepto de BPM*, aunque relativo consenso
sobre sus beneficios. Para KHAN Rashid, es la
disciplina de modelar, automatizar, manejar y
optimizar procesos para incrementar la
rentabilidad de un negocio. En esta óptica, el
objetivo de la gestión de procesos esta
concentrada en el aumento de la rentabilidad.
* Eso significa que el termino “BPM” no es estandarizado
43
• “We had improvement programs, but the
real difference came when we decided it
was no longer a program, it was a
business strategy”.
[Stephen Schwartz, IBM]
44
• Smith Howard por su parte, define BPM como una
nueva aproximación para abordar y gestionar
procesos de innovación en las compañías que
construye el mejoramiento, a partir del estado actual
de un proceso en un momento determinado y que
plantea una diferencia radical frente a la reingeniería;
la cual construye el mejoramiento desde la
redefinición total del proceso. En esta óptica BPM se
convierte en una respuesta al caos operativo que
presentan las compañías en la actualidad.
• Automatizando un proceso del negocio NO es
business process management!
45
• With this simple statement in mind and the
organization the primary focus, we would
suggest that BPM is:
• The achievement of an organization’s objectives
through the improvement, management and
control of essential business processes.
• Management of Business Process is an integral
part of management
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 11, 2006]
• BPM isn’t Softwareengineering
46
47
• “Como Gartner, veo BPM como la integración de
Workflow Management y Enterprise Application
Integration (EAI)”.
[Rik Eshuis, Eindhoven University of Technology, NL]
[Eshuis, R.: Integración de Sistemas y Composición de Servicios. La relación con BPM, SOA y SaaS. BPM Group Chile, entrada
en el blog del 23/11/2008: http://www.bpmchile.org/entrevista23-11-08]
48
[Harmon, P.; Wolf, C.: Business Process mangement and Service Oriented Architecture, in BPTrends p.12, June 2007: 49
http://www.bptrends.com/surveys_landing.cfm]
El mundo de BPM
[http://flickr.com/photos/88607481@N00/215647318/] 50
51
[http://www.bpmi.org/downloads/BPMI_Phase_2.pdf]
Standards Timeline - Releases
1994 1998 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
WfMC
Ref
Wf-XML 1.0 Wf-XML 1.1 Wf-XML-R
Model
WPDL XPDL 1.0 XPDL 2.0 XPDL 2.1 XPDL 3.0
BPMI BPAF
BPMN 1.0
XML
OMG
BPMN BPMN BPMN

BPMN 1.0
1.1 1.2 2.0
OASIS
BPEL BPEL4People
BPMS
(Business Process Management System)
• Indeed, it’s the BPMS that’s new, and it is as

new and different as the DBMS was twenty
years ago in the word of data management.
• The BPMS provides a single runtime engine
capable of executing multiple workflow
styles, application logic and business rules
techniques and the many other discrete
technology engines and legacy systems
being federated or spliced together by BPM
suites.
[Smith, H.; Fingar, P.: Letter from Orlando: BPM At The Crossroads, November 2003:
http://www.bpmi.org/downloads/LIB-2003-11-2.pdf] 53
• The BPMS is the CAD/CAM for business analysts,
meaning that for the past fifty years IT has
automated the business, but now the business
can automate IT. With the BPMS platform,
process-modelling diagrams can be placed directly
into operation without intervening software
development steps—the old “systems
development” phase following reengineering is
wrapped into one BPMS-enabled transition. What
you could do before in months can now be done
in weeks, days, hours or minutes; and then
repeated thereafter, as required.
[Smith, H.; Fingar, P.: Letter from Orlando: BPM At The Crossroads, November 2003: http://www.bpmi.org/downloads/LIB-2003-11-2.pdf]
54
[http://alarcos.inf-cr.uclm.es/per/fruiz/conf/tbpm/tbpm.pdf] 55
[http://alarcos.inf-cr.uclm.es/per/fruiz/conf/tbpm/tbpm.pdf] 56
Según Smith y Fingar un sistema BPM debe
tener 3 dimensiones:
[Smith/Fingar, 2002, p.246]
57
ERP vs BPM
• Business process management requires a
new set of technologies. By 2010, these
will replace ERP as the primary focus of
solution engineering at companies large
and small. By 2020, managing process
through technology will be second nature
to senior executives, and the transactional
systems we use today will be like
mainframes.
[http://blog.lombardicto.com/]
58
Workflow / BPM Reference Model
Workflow / BPM Reference Model
BPMN
XPDL
BPAF Wf-XML
BPEL
SOAP
REST
• La motivación para usar BPM
61
El mercado para BPM esta en auge
62
• El crecimiento del mercado de BPM
[Oracle: State of the Business Process Management Market 2008. An Oracle White Paper, Updated August 2008, p. 10:
http://www.oracle.com/technologies/bpm/docs/state-of-bpm-market-whitepaper.pdf]
63
Motivación:
Que quieren las empresas de sus inversiones en BPM:
64
La motivación para usar BPM
[Harmon, P.; Wolf, C.: The state of Business Process Management, February 2008, a BPTrends Report]
65
Mejorando los procesos de negocio
[Fujitsu: BPM (Business Process Management.

Mejorando los procesos de negocio
http://www.fujitsu.com/downloads/EU/es/solucio
nes/BPM1.pdf]
66
[Öner Güngöz: Business Process Management, lecture slides Aoyama Gakuin University, 2007]
67
68
[http://www.bpmi.org/downloads/BPMI_Phase_2.pdf]
Existen diversos motivos que mueven la gestión de
Procesos de Negocio (BPM), entre los cuales se encuentran
• Extensión del programa institucional de calidad.
• Cumplimiento de legislaciones.
• Creación de nuevos y mejores procesos.
• Entendimiento sobre qué se está haciendo bien o mal a través de la

comprensión de los procesos.
• Documentación de los procesos que califican para outsourcing y definición

de SLA (Service Level Agreement).
• Automatización de procesos.
• Creación ya mantenimiento de las cadenas de valor.
[Abon Cepeda, L.: BPM. El futuro de los procesos de negocio, 01/08/2008:

http://www.geothesis.com/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=478]
69
Los motivos para empezar con BPM en detalle:
• Organización
• Crecimiento de la empresa – si existen problemas para manejar y
enfrentarse a un crecimiento rápido
• Fusiones y adquisiciones – aumentan la complejidad. Además se tiene
que abandonar un sistema (migrar a un sistema nuevo). BPM proyectos
pueden establecer una capa de procesos a través sistemas antiguos.
• Reorganización – cambiando roles y responsabilidades
• Cambios con respecto a las estrategias – p.ej. liderazgo en costos
• No cumplimiento con objetivos – la introducción de un sistema de
gestión por procesos que apoya el logro de los objetivos y permite
medir el rendimiento
• Conformidad con las leyes y normas – p.ej. Proyectos para que los
procesos (es decir el negocio) cumplan con “Basilea II”
• La necesidad de agilidad para que la organización pueda aprovechar de
oportunidades y protegerse de amenazas
• La necesidad de obtener mas control de los negocios
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]
70
• Gestión
• Escasez de informaciones confiables o informaciones
contradictorias – la gestión por procesos y la medición del
desempeño de los procesos apoya a solucionar este tipo
de problema
• La necesidad para gerentes de tener mas control de los
procesos
• La necesidad de crear una cultura que entrega alto
desempeño
• La necesidad de maximizar los beneficios en relación con las
inversiones con respecto a los sistemas antiguos
• Reducción de presupuestos
• La necesidad de tener empleados que son mas productivos
71
• Empleados
• Altas tasas de movimiento de empleados (debido a
presiones, expectativas de los superiores, falta de
apoyo, etc.)
• Mejorar la capacitación de empleados (nuevos) o el
deseo de aumentar la capacitación de empleados
• Necesidad de aumentar el nivel de satisfacción de
empleados
• Alto crecimiento de la contratación de nuevos
empleados
• Si los empleados tienen dificultadas de manejar el
cambio creciente y la complejidad progresiva
72
• Clientes / proveedores / asociados
• Baja satisfacción con respecto a los servicios ofrecidos que
se puede deber a: P.ej. empleados que no responden
adecuadamente a preguntas en un tiempo determinado
• Un aumento substancial de clientes, proveedores o
asociados (la complejidad crece)
• Alto tiempo de demora
• Segmentación de clientes
• Introducción y cumplimiento de SLAs
• Clientes y/o proveedores claves requieren procesos
diferentes (únicos)
• La necesidad de aumentar la visibilidad y/o la integración
de procesos
73
• Producto / servicios
• Tiempo de demora que es inaceptable (falta de
agilidad)
• Deficiencias con respecto al nivel de servicio para
los stakeholders
• Cada producto o servicio tiene un proceso
diferente aunque los procesos son similares
• Introducción de nuevos productos y/o servicios
• Complejidad de productos y/o servicios
74
• Procesos
• La necesidad de tener o aumentar la visibilidad de los procesos
(perspectiva “end-to-end” / macro procesos)
• Muchos procesos que se realizan manualmente, falta de claridad
del proceso
• Los roles y responsabilidades para un proceso no son claros
• Falta de calidad (véase KPIs, SLAs)
• Necesidad para realizar repasos
• Procesos que cambian mucho o nunca
• Falta de estandarización de los procesos
• Falta de objetivos bien definidos con respecto a los procesos
• Falta de comunicación y concepción de los procesos de tipo
“end-to-end”
75
• TI
• La introducción de nuevos sistemas como p.ej. CRM, ERP, sistemas de
pagos, etc.
• La compra de herramientas de tipo BPM para automatizar procesos
(workflow, document management, business intelligence) y la
organización no sabe usarlas de una manera sinérgica
• La necesidad de apagar sistemas obsoletas o antiguos
• El solapamiento de sistemas en uso no se entiende bien
• La introducción de una nueva arquitectura TI
• La percepción que TI no entrega valor y no apoya suficientemente los
objetivos del negocio
• La percepción que los costos de TI son fuera de control o demasiado
altos
• La introducción de servicios web
76
• Modelación de procesos
• Business Process Diagrams – BPMN
• “Una imagen vale más que mil palabras”
77
[Thomas, O.: Business Process Management, Cooperation between AGU & Saarland University, Institute for Information Systems (Iwi) at the
German Research Center for Artificial Intelligence (DFKI), Saarland University, Saarbruecken (Germany), AGU, Tokyo, June 2007, lecture notes:
http://www.bpm-agu.com/content/view/4/5/#2] 78
• El objetivo:
• Hacer transparente las cajas negras
• Visibilidad
• Si la visibilidad del proceso aumentará, también
aumentará el conocimiento sobre este proceso.
79
…casi
[Thomas, O.: Business Process Management, Cooperation between AGU & Saarland University, Institute for Information Systems (Iwi) at the
80 notes:
German Research Center for Artificial Intelligence (DFKI), Saarland University, Saarbruecken (Germany), AGU, Tokyo, June 2007, lecture
http://www.bpm-agu.com/content/view/4/5/#2]
BPMN y UML
• BPMN está centrado en procesos, UML está centrado en
objetos
• Se dice que BPMN es mas fácil (intuitivo) de entender y
aprender para una persona sin conocimientos de la
informática que UML
• UML no logró imponerse para la modelación de los procesos de
negocio
• BPMN y UML son compatibles en el sentido que ambos se
pueden usar en el mismo proyecto y BPMN se puede
transformar en UML
• Es decir, UML no es obsoleto porque es útil en el proceso de
desarrollar software para visualizar requerimientos y el
diseño del software y por lo tanto ofrece otro punto de
vista. 81
[Perkonigg, F.: Application of Business Process Management in Web-Based Education, Master Thesis, p. 8, september 2006]
82
• Lectura con respecto al tema UML vs.
BPMN:
• Texto de Martyn A. Ould:
Business Process Management, A Rigorous Approach,
2005,
p. 312 – 314.
• Para mas detalles con respecto a las diferencias véase:
Eloranta, Kallio, Terho (2006):
A Notation Evaluation of BPMN and UML Activity
Diagrams: http://www.soberit.hut.fi/T-86/T-
86.5161/2006/BPMN_vs_UML_final.pdf
83
BPMN - diagramas
• BPMN define diagramas de procesos de negocios

basados en la técnica de diagramas de flujo, adaptados
para graficar las operaciones de los procesos de la
organización
• Se compone de un conjunto de elementos gráficos que
facilitan un diagrama entendible tanto por audiencias de
negocios como técnicas.
84
Un BPD* (Business Process Diagram)
• Un ejemplo: A Process that is used as a Sub-Process or a Top-Level
Process
[http://www.omg.org/docs/formal/08-01-17.pdf, p. 61]
*Un BPD representa un modelo del proceso
85
BPMN
• BPMN (Business Process Modeling Notation) es un estándar
de la notación de los procesos de negocio. Su desarrollo tenia
como base la revisión de otras notaciones incluyendo UML,
IDEF, ebXML, RosettaNet, y Event-driven Process Chains
(EPC).
• BPMN fue desarrollado por un consorcio de la industria
(BPMI.org), incluyendo sobre todo vendedores de
herramientas, pero no incluyó el usuario final.
• El proceso de la estandarización duró 6 años y necesitó mas
de 140 reuniones
• La especificación de BPMN define 50 constructos mas
atributos y usa 4 categorías básicas: “Flow Objects,
Connecting Objects, Swimlanes y Artefacts” (véase las
siguientes diapositivas)
[zur Muehlen, M.; Recker, J. C.: How Much Language is Enough? Theoretical and Practical Use of the Business Process Modeling
Notation . In Proceedings 20th International Conference on Advanced Information Systems Engineering, Montpellier, France, p. 3, 2008:
http://www.bpm-research.com/download/papers/MIZU-JARE-BPMN-CAiSE-2008.pdf] 86
LA BPMN y su influencia en la
gestión de procesos (1 de 3)
• La notación de modelación BPMN plasma
gráficamente el diseño de los procesos y
su implementación en la práctica. Un
análisis de sus componentes y de sus
características nos puede dar el porqué de
esta capacidad. ¿Tiene alguna relación la
gestión de procesos con la notación de
Modelación de Procesos de Negocio,
BPMN?
[http://www.blog-emprendedor.info/la-bpmn-y-su-influencia-en-la-gestion-de-procesos/]
87
• BPMN es una notación grafica estándar que se utiliza

para modelar los procesos de negocio, uniendo el
diseño y la implementación.
• Si consideramos que la gestión se realiza a través de
todo el ciclo de vida de éstos, es indudable que el
modelación tiene un papel preponderante.
• Asimismo, un diagrama en BPMN puede ser
transformado en un código ejecutable
automáticamente, sin la necesidad de programación.
automáticamente
De esta forma, el analista de negocios puede definir,
diseñar y generar una solución a sus procesos.
88
• Al realizar una secuencia de acciones, la BPMN ofrece a los
analistas de negocios una forma consistente con su manera
de trabajar. Igualmente, sus componentes mapean las
dimensiones Qué, Cómo, Cuándo, Dónde y Por Qué.
• Para realiza el diseño, esta metodología ofrece un único
diagrama con hiperlinks, el cual contempla desde la
concepción general hasta la generación del código ejecutable
de los procesos, pasando por diagramas de detalle,
tratamiento de excepciones y otros.
• Por su sólido fundamento matemático, la BPMN está diseñada
para generar un código ejecutable correspondiente al
diagrama. El más usado y conocido de ellos es el Business
Process Execution Lenguaje (BPEL).
89
Unas definiciones: Proceso
• Malla de actividades que comienza con un

evento inicial y termina con un evento
final.
• Subproceso: Actividad no Terminal que
puede estar compuesta de otros
subprocesos y tareas. Permite hacer
refinamientos sucesivos en el desarrollo
del modelo.
[http://www.blog-emprendedor.info/la-notacion-bpmn-y-sus-componentes/]
90
Tarea
• Descomposición Terminal de un
proceso, es decir, la unidad elemental
de trabajo. Poseen variadas
especializaciones, entre las más
importantes podemos encontrar
especialidades. Las más representativas
son Loop y Múltiples Instancias.
91
Loop
• Representa una estructura de control

donde se repite “n” veces un subproceso
o una tarea. Podemos establecer que la
condición sea aplicada antes de la
ejecución de la actividad (do while) o al
término de esta (do until).
92
Múltiples Instancias
• Estructura de control que se puede aplicar

como loop de “n” interacciones de una
actividad o también de forma paralela en
“n” actividades.
93
Evento
• Tiene una causa y un impacto
• Acto o incidente que gatilla un proceso; dándole inicio,
terminándolo, o deteniéndolo en un punto intermedio.
a) Evento de inicio: Activa la ejecución de un proceso y crea
un identificador de éste.
b) Evento intermedio: Detiene el flujo de acciones hasta que
ocurra una condición esperada o dispara acciones de
excepción si otras condiciones se cumplen.
c) Evento final: Es la última acción que ocurre dentro del
proceso.
• Los eventos pueden tener especializaciones, las cuales
permiten hacer modelos muy depurados de condiciones del
entorno del proceso.
94
Secuencia de flujo
• Son representadas por flechas y muestran

el orden de ejecución de los objetos de
flujo.
95
Componentes
• Estos componentes permiten separar flujos y reunirlos bajo una condición
lógica. El símbolo correspondiente es un rombo o diamante. Las
compuertas de separación de flujos se dividen en “basados en datos” o
“basados en eventos”. En contrapartida, las lógicas de unión de flujos sólo
se basan en datos.
• Las lógicas de separación usan separaciones AND (separación paralela), OR
(separación condicional) y XOR (separación incondicional). Además existen
lógicas de separación basadas en eventos. En tanto, las lógicas de unión se
usan para unir flujos. En ellas, AND sincroniza dichos flujos y OR hace una
sincronización inteligente de ellos.
• En tanto, debido a que sólo muestran entradas y salidas de datos, los
objetos de datos no tienen un efecto directo en la secuencia o en los flujos
de mensajes de los procesos.
• Para hacer explícito dónde se está realizando un proceso se utiliza una
representación gráfica denominada piscina, la cual puede ser omitida
cuando no es necesario identificar dónde se realiza el proceso o quién es
responsable
96
Elementos claves - BPD Core Element Set*
• Flow Objects (objetos de flujo)

• Connecting Objects (objetos de conexión)
• Swimlanes (objetos de carriles)
• Artifacts (artefactos)
* Esta y las siguientes paginas se refieren a la versión 1.1 de BPMN
97
Existen tres objetos de flujo (Flow Objects)
• Events
(eventos)
• Activities
(actividades)
• Gateways
(decisiones)
98
Existen tres maneras como se puede
conectar los objetos de flujo usando los tres
siguientes objetos de conexión:
• Sequence Flow
(flujo de secuencia)
• Message Flow
(flujo de mensaje)
• Association
(asociación)
99
Existen dos formas para agrupar los
elementos principales a través de
objetos de carriles:
Nombre
• Pools
Nombre (Pool)
Nombre
Lane1
• Lanes
Nombre
Lane2
100
• Los “pool”s son algo como un contenedor
para un proceso
• Un “pool” puede representar una empresa,
un departamento, un empleado, un
programa, un sistema, etc.
• Los “pools” son particularmente interesante si
se usan varios para modelar una
“coreografía”, es decir la combinación e
interacción de procesos de diferentes
entidades.
101
• Los “lanes” se usan para dividir un “pool”. Los (swim)
lanes ayudan estructurar un proceso. En un primer
paso se pueden visualizar los departamentos y roles
que participan en un proceso.
• En un segundo paso se puede agregar los
responsabilidades para las actividades de un proceso.
Es decir el “flujo de control”.
• En un tercer paso se definen normalmente los valores
del SLA con respecto a cada responsabilidad. Luego
se integran los sub-procesos.
102
Un ejemplo
• 1 Pool = Crédito
• 3 Lanes = Sucursal, Departamento de crédito,
Trastienda de la oficina (back office)
Trastienda Depto. de Sucursal

Crédito
de la oficina Crédito
(back office)
103
Existen tres artefactos:
Data object
(Objeto de datos):
Group
(Grupo):
Anotation Descriptive Text

(Anotación): Here
104
BPD Extended Set*
• Events (Eventos)
• Flow dimension:
Inicial Intermedio Final
(dimensión de flujo)
“Gatillo “Resultado
” ”
• Type dimension:
(dimensión del
tipo de evento)
* En esta y en las siguientes paginas se hace referencia respecto a la versión 1.1 de BPMN 105
• Tasks (actividades)
• Atomic task:
(actividad atómica)
• Collapsed Sub-Process:
(Sub-proceso cerrado)
+
• Expanded Sub-Process:
(Sub proceso extendido)
106
• Gateways (decisiones)
• Gateway Control Types:
(tipos de control)
Para modelar caminos alternativos

puerta lógica: X-OR (O exclusiva)
Para modelar la puerta lógica: OR (O inclusiva)
Para modelar caminos paralelos

puerta lógica: AND (Y)
107
• Sequence flow (secuencia del flujo)
• Normal flow:
(flujo normal)
• Conditional flow:
(flujo condicional)
• Default flow:
(flujo por defecto)
108
•…
• Exception Flow
• Compensation
Association
109
• Fork:
(dividir)
Véase también
el capitulo
sobre patrones
A parallel gateway /
una decisión paralelo
• Join:
(unir)
110
Decisiones / Branching
• Data based:
(basado en datos)
• Event based:
(basado en eventos)
111
• Inclusive:
Véase también
el capitulo
sobre patrones
• Merging
(fusionar)
112
• Loop:
• Sequence Flow
Looping:
113
• Multiple Instance:
• Process Break:
• Transaction:
114
Un ejemplo:
A D
115
• Casos de modelación
116
• Aquí todavía faltan unos casos
117
BPMN y patrones (1 de 7)
• Patrones
básicos
de flujo
de
trabajo
[Petia Wohed, Wil M.P. van der Aalst, Marlon Dumas, Arthur H.M. ter Hofstede, Nick Russell: Pattern-based Analysis of BPMN - an
extensive evaluation of the Control-flow, the Data and the Resource Perspectives, p. 5, 2005:
http://is.tm.tue.nl/staff/wvdaalst/BPMcenter/reports/2005/BPM-05-26.pdf] 118
• Patrones de tipo “multiple choice”

• Tres maneras como se puede seleccionar un
o varios caminos
• El modelador tiene que asegurar que al menos
una condición es verdadera. Esto se puede lograr
p.ej. a través de la rama “default” (por defecto)
• Sincronización (merge = unir)
b) La actividad E nunca se puede

sincronizar con la actividad C
(deadlock)
• Solución que ofrece BPMN para modelar una
“discriminación” (N out of M problem)
• Alternativa para el patrono “discriminator”
extensive evaluation of the Control-flow, the Data and the Resource Perspectives, p. 7-8, 2005:
• Múltiples instancias en BPMN
• State based patterns

• Deferred choice
• Interleaved parallel routing
123
• Cancellation patterns
• El concepto de cancelar
• Soluciones para eventos importantes

(milestones)
124
• “None of the diagrams we
looked at used more than 15
different BPMN constructs,
and none used less than 3.
The models themselves
contained considerably more
elements, but a model with,
e.g., 5 tasks connected by
sequence flow was recorded
as using the task symbol and
the sequence flow symbol.
The average subset of
BPMN used in these
models consisted of just 9
different symbols. That
means that the average
BPMN model uses less than
20% of the available
vocabulary.”
[Zur Muehlen, M: How much BPMN do you need?

03/03/2008:
http://www.bpm-research.com/2008/03/03/how-much-
bpmn-do-you-need/]
125
• En cuanto al tipo de uso de BPMN,
36% (de las herramientas como Visio
etc.) usan sólo los elementos más
básicos de la notación, 37% usan una
parte importante de las capacidades de
la misma y un 27% usa todas las
funcionalidades.
[Encuesta realizada por la Queenland University of

Technology durante 4 meses en el año 2007.
http://blog.obarros.cl/archives/40]
126
• Debilidades de BPMN y el futuro - tendencias
127
Unas debilidades de BPMN
• Pools y Swim Lanes indican cual departamento o
entidad va a ejecutar un trabajo, sin embargo falta el
rigor que se necesita para definir los roles en un
proceso que se ejecuta (proceso de implementación)
• No es fácil modelar el hecho que en un paso de un
proceso todas las personas involucradas puedan ejecutar
diferentes actividades que fueron asignadas.
• BPMN no captura el estado de un proceso. Un estado
puede ser p.ej. una demora – p.ej. los email entran
en una carpeta y no se procesan automáticamente.
Eso es una demora. BPMN no permite modelar o
indicar esta demora
[http://www.xpdl.org/nugen/p/bpmn/leaf.htm]
128
verificar
• Forms - Forms are essential for interacting with a user. The more user intensive a process is, the more essential forms become.
• Integration – Any but the most trivial of processes will involve integration with other systems. There is no way of building (or defining)
integration with other systems in BPMN. There is also no way to graphically indicate that an activity is to be performed by a system and
not a human although once can add annotation to the diagram. It is likely that adding significant amount of annotation would serve
only to complicate the diagram.
• Sub Processes – BPMN has no way of indicating that multiple sub processes should be undertaken concurrently. Common and ‘Utility’
Activities - In most deployed business process there basic activities that are used repeatedly throughout the process. Editing a form,
manually sending a reminder, or adding a comment or note are all good examples. When using BPMN, these types of activities are
difficult if not impossible to capture without using sub-processes or adding unnecessary complexity to the process model. These
supporting activities may not directly affect the process fl ow but are often very important to understanding the common activities
involved in the real-world execution of the process. Capturing these supporting activities as first order activities also allows their
execution to be controlled by the same roles mechanism that controls process flow, work assignment, and information security.
• (above five from Greg Carter, Chief Technology Officer and Vice President of Product Development and Neil Hudspeth, Director of
Product Management from Metastorm)
• BPMN lacks a full business context, but does address organizational structure, functional breakdowns, strategy and rules.
• BPMN lacks a formal semantics and many of its features are subject to interpretation. One construct of BPMN that has an ambiguous
semantics is the OR-join. Several formal semantics of this construct have been proposed for similar languages such as EPCs and YAWL.
However, these existing semantics are computationally expensive.
• Along the control-flow perspective, BPMN lacks support for the Multiple Instances without a priori runtime knowledge and for the
Milestone patterns while the Synchronising merge, Discriminator and Interleaved parallel routing patterns are only partially supported.
The limitations in capturing the Milestone and Interleaved parallel routing patterns stem from the lack of an explicit notion of “state”.
States can only be captured indirectly through event-based decision Gateways. As for the Synchronising merge, partial support is
provided by BPMN’s OR-join Gateway but the semantics of this construct needs generalisation to cover unstructured process models.
Finally, the concepts available to describe discriminator and tasks and sub-processes with multiple instances require extensions to
properly capture the corresponding patterns.
129
El futuro de BPMN
• Most everyone in the "post-BPDM" world
wants the notation spec to include an explicit
metamodel and serialization format, so that
these diagrams can be interoperable.
• The notation spec has the more widely
known and adopted "brand" (BPMN).
• So we are all aligned that BPMN should be
serializable using a standard format. The
debate is now centered on "what should that
format be"?
[http://blog.lombardicto.com/, entrada en el blog con el titulo “Take the Challenge: Support BPMN 2.0,” 15/07/2008]
130
[Zur Muehlen, M.: Business Process Management Standards – An Overview. Presented at the IIR Enterprise Architecture 131
Conference, April 9th, 2008: http://www.slideshare.net/mzurmuehlen/bpm-standards-an-overview]
El futuro se llama “BPMN 2.0”
1994 1998 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
WfMC
Ref
Wf-XML 1.0 Wf-XML 1.1 Wf-XML-R
Model
WPDL XPDL 1.0 XPDL 2.0 XPDL 2.1 XPDL 3.0
BPMI BPAF
BPMN 1.0
XML
OMG
BPMN BPMN BPMN

BPMN 1.0
1.1 1.2 2.0
OASIS
BPEL BPEL4People
133
• The evolution of BPM
134

BPM Parte 2

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• PARTE II

• La evolución de BPM (las 3 olas)

• Del mejoramiento de procesos …..

• Las Responsabilidades y roles no se definen

[Axispont Solution brief: www.axispoint.co.uk]

• 1ª ola – La gestión científica

• 3ª ola – Business Process Management

• Total Quality Management - TQM (hoy six (seis) sigma)

• Davenport, 1993: Nuevo impactos de la tecnología para los procesos

[Davenport: Process Innovation, 1993]

El ciclo de la vida de los procesos:

BPM es la metodología empresarial cuyo

[Fuente: Smith/Fingar: Business Process Management, 2002, p. 90]

• “The third wave of BPM is a powerful agent

[Smith/Fingar, 2002, p. 97]

background check create

Launches User accesses

background check create

Automated phase before Automated phase after

Wait phase for

IT Retains Control of ESB / BPEL

Business Retains Control of

* Eso significa que el termino “BPM” no es estandarizado

• BPM isn’t Softwareengineering

WPDL XPDL 1.0 XPDL 2.0 XPDL 2.1 XPDL 3.0

BPMN BPMN BPMN

• Indeed, it’s the BPMS that’s new, and it is as

[Smith/Fingar, 2002, p.246]

[Fujitsu: BPM (Business Process Management.

• Extensión del programa institucional de calidad.

• Creación de nuevos y mejores procesos.

• Entendimiento sobre qué se está haciendo bien o mal a través de la

• Documentación de los procesos que califican para outsourcing y definición

• Creación ya mantenimiento de las cadenas de valor.

[Abon Cepeda, L.: BPM. El futuro de los procesos de negocio, 01/08/2008:

• BPMN define diagramas de procesos de negocios

*Un BPD representa un modelo del proceso

• BPMN es una notación grafica estándar que se utiliza

• Malla de actividades que comienza con un

• Representa una estructura de control

• Estructura de control que se puede aplicar

• Son representadas por flechas y muestran

• Flow Objects (objetos de flujo)

* Esta y las siguientes paginas se refieren a la versión 1.1 de BPMN

Trastienda Depto. de Sucursal

Anotation Descriptive Text

Para modelar caminos alternativos

Para modelar la puerta lógica: OR (O inclusiva)

Para modelar caminos paralelos

• Patrones de tipo “multiple choice”

• Sincronización (merge = unir)

b) La actividad E nunca se puede

• Alternativa para el patrono “discriminator”

• Múltiples instancias en BPMN

• State based patterns

• Interleaved parallel routing

• Soluciones para eventos importantes

[Zur Muehlen, M: How much BPMN do you need?

[Encuesta realizada por la Queenland University of

WPDL XPDL 1.0 XPDL 2.0 XPDL 2.1 XPDL 3.0

BPMN BPMN BPMN

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