Comportamientos frente al conflicto

Los estudios sociolgicos han demostrado que ante un conflicto interpersonal suelen darse al menos cinco comportamientos: 1) Competir o contender: implica un alto inters por la satisfaccin de las necesidades y las aspiraciones propias y bajo inters por las del otro. En este caso la persona trata de resolver el conflicto, manteniendo sus aspiraciones y tratando de persuadir al otro para que ceda. Existen diversas formas de intentar de imponer la solucin preferida por la propia parte a la contraria. Las estrategias pueden incluir amenazas o represalias, o la aplicacin de la poltica de los hechos consumados para resolver la disputa unilateralmente sin el consentimiento del otro. 2) Ceder o conceder: implica un bajo inters por la satisfaccin de las necesidades y las aspiraciones propias y alto inters por la satisfaccin de las del otro. Una las partes renuncia a parte de sus aspiraciones y a ese costo la otra parte satisface las suyas. 3) Convenir: significa que todas las personas involucradas en el conflicto ceden parcialmente en sus necesidades, intereses y aspiraciones. Se satisfacen algunos de los intereses propios y algunos de los ajenos. Es el tpico caso del regateo, uno realiza una oferta y el otro una contraoferta y se divide la diferencia. Las soluciones son distributivas, las partes disean un acuerdo en el cual a la vez todos ceden y satisfacen algunos de sus objetivos. 4) Colaborar y resolver problemas: En esta clase de comportamiento todas las partes tratan de obtener la satisfaccin de la gran mayora o todos los intereses reales propios y ajenos. Para lograrlo trabajan juntos generando nuevas opciones de mutuo beneficio. Las soluciones son integrativas, se logran con acuerdos creativos que concilien los intereses de todos. No se trata de ceder sino de integrar los intereses en juego, con miras al logro de un acuerdo de la ms alta calidad posible para todas las personas involucradas en el conflicto. 5) Evitar, no hacer nada o retirarse: constituye la inaccin, implica la manifestacin de desinters tanto por las necesidades y aspiraciones propias como por las ajenas.

Se ha sostenido que lo caracteriza el grado de civilizacin de una sociedad no es la mayor o menor cantidad de conflictos en su haber, sino el modo como los conflictos son manejados o solucionados. Existen tres enfoques desde los cuales se resuelven los conflictos, sobre la base de los intereses, del derecho y del poder. En general es menos costoso y ms satisfactorio conciliar los intereses de las partes. Los tres enfoques tienen su funcin apropiada, pero la llave se halla en la proporcin. En ese sentido se ha sealado que en una sociedad con un sistema de solucin de conflictos ineficiente, generalmente la mayora de las disputas se resuelven con base al poder, muchas en funcin del derecho, por ello los tribunales de justicia estn congestionados, y en menor proporcin, conforme a los intereses. En las sociedades con un sistema de solucin de conflictos eficiente, la proporcin est invertida: la mayor parte de los conflictos se solucionan conciliando intereses, a travs de procedimientos como la negociacin y la mediacin, algunas disputas se resuelven a travs del derecho, y en una menor cuota se resuelven con base al poder
Conflictos de relacin y comunicacin. Se deben a fuertes emociones negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa falta comunicacin entre las partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.

Actitudes ante el conflicto

Frente a una situacin de conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay multitud de posibilidades de reaccin, tanto a nivel individual como colectivo, dndose las diversas actitudes, segn se acepte, evite o niegue el conflicto. En tales situaciones, se puede describir el comportamiento de un individuo a lo largo de dos dimensiones bsicas:9 * Asertividad, la medida en que la persona intenta satisfacer sus propios intereses. * Cooperativismo, la medida en que la persona intenta satisfacer a la otra persona se refiere. Estas dos dimensiones bsicas de comportamiento define cinco modos diferentes para responder a situaciones de conflicto, adems de la negacin de existencia del mismo. Estas reacciones se describen a continuacin combinadas con la teora de juegos:10 * Negacin, Se evita reconocer la existencia del conflicto. Posiblemente, este estallar ms tarde siguiendo la escalada conflictual. * Competicin (ganar/perder) Consiste en la actitud de querer conseguir lo que uno quiere; hacer valer sus objetivos y metas es lo ms importante sin importar la otra parte. Esta competicin puede procurar sacar un provecho individual de la situacin, o tomarse desde una conducta agresiva (se combate con una respuesta hostil, violenta y/o militar) o arrogante (no se reconoce a la otra parte como un interlocutor vlido). * Acomodacin (perder/ganar). Consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos propios por tal de no confrontar a la otra parte. De esta manera, no se resuelve el conflicto puesto que las necesidades de una de las partes no han quedado satisfechas. * Evasin (perder/perder). Se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos de enfrentarse a l por ninguna de las partes. Con esta actitud no se logra ni la consecucin de objetivos ni la relacin idnea para ninguna de las partes involucradas. * Cooperacin (ganar/ ganar). Las partes en conflicto entienden que es tan importante los objetivos propios como la relacin, por lo que el fin y los medios tienen que ser coherentes entre ellos. * Negociacin. La partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es fundamental (necesidades), pero ceden en lo que es menos importante. Escalada conflictual Aunque no se pueden comparar los conflictos armados con los conflictos interpersonales y tampoco extraer frmulas generalizadas para solucionarlos si es posible conocer dinmicas11 muy generalizadas de los mismos. Una de estas dinmicas es la escalada conflictual, en la que juegan un papel muy importante las frustraciones, las polarizaciones crecientes, las malas percepciones, la incomunicacin, etc

|Universidad de valparaiso |Conflictos en las organizaciones |Psicologa social de las organizaciones | | | | | | | |

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| |08/04/2010

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INICIO

Introduccion

Marco teorico 4

1. Definicin 4

2. Condiciones que predisponen y desencadenan al conflicto 4

3. Principales disidencias que provocan conflictos

4. Tipos de conflictos 7

4.1 clasificacion de conflictos segn sus efectos

4.2 clasificacion de conflictos segn sus contenidos

5. Resoluciones de conflictos 9

6. Soluciones pacificas 9

6.1 negociacin

6.3 arbitraje 12

6.4 conciliacin

12

7. Condiciones que mejoran las condiciones laborales 12

Hiptesis

14

Anlisis y desarrollo

14

Concluciones

23

Bibliografa

25

Anexos 26

INTRODUCCION

Mediante este trabajo pretendemos dar a conocer los diferentes tipos de conflictos que se forman dentro de las organizaciones, analizando sus causas, posibles soluciones y efectos. Demostrando que las organizaciones deben lograr que los conflictos se conviertan en resultados potencialmente positivos, esto no significa que no existan, sino que se requiere un buen manejo por parte de la administracin. Ya que los conflictos son inherentes a la vida organizacional y ocurren a todo nivel, creando dinamismo.

El presente trabajo tiene como propsito estudiar estos conflictos y adems verificar como se desarrollan a diario en distintas organizaciones locales, observando en terreno las diversas situaciones que se presentan, con el fin de sacar nuestras propias conclusiones.

MARCO TEORICO

1. DEFINICIN

Para hacer un anlisis completo de la situacin es necesario comenzar por establecer la definicin.

El trmino conflicto laboral tiene diversas definiciones, entre ellas estn:

*+ los conflictos son fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentes individuos o entre diferentes grupos, en los que la discusin y la competencia constituyen las fuerzas intrnsecas del proceso.*1+

Por conflicto se entiende aquella situacin en la que dos o ms partes estn en desacuerdo entre s. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organizacin, dicho conflicto genera dos consecuencias bsicas: ineficiencia e inefectividad*2+

El conflicto es la condicin general del mundo animal*3+

Mediante esta ltima cita podemos hacer referencia a que si bien el conflicto es una condicin universal, es solo el hombre el capaz de mitigar esta situacin, claro est que no siempre es posible eliminarla del todo, ya que el conflicto es propio de las sociedades.

2. CONDICIONES QUE PREDISPONEN Y DESENCADENAN AL CONFLICTO

El conflicto es una realidad que por naturaleza es inseparable de las sociedades ya que nace porque las personas tienen inters y metas que suelen chocar o excluirse mutuamente. Y no solo esto, ya que tambin es necesario una interferencia deliberada de una de las partes, esta interferencia puede ser activa (realizando una accin) o pasiva (omitiendo una accin). De esto surgen las condiciones que inducen a la discrepancia que son: Diferenciacin de actividades, recursos compartidos e interdependencia.

La diferenciacin de actividades surge a medida que la organizacin crece, incorpora subsistemas organizados y aborda distintos tipos de avances dentro de su organizacin; como consecuencia de esto los objetivos e intereses difieren unos de otros y tienden a provocar desacuerdos.

Los recurso compartidos se refiere a que en su gran mayora, los recursos disponibles tienden a ser escasos por lo que la distribucin de estos genera conflictos a la hora de aumentar a un rea, ya que esto significara que otra se vea disminuida.

Las actividades interdependientes surgen en todo proceso en que el trabajo de una persona o sector influya directamente en la productividad o accionar de otro, por lo que si una de estas partes falla perturba de manera instantnea a las otras.

[4]

Este cuadro muestra claramente el proceso del conflicto, como se observa la diferenciacin de actividades y los recursos compartidos desencadenan la percepcin de la incompatibilidad de objetivos--- a su vez los recursos compartidos junto con las actividades interdependientes generan una percepcin de oportunidad de interferencia; cuando alguna de las partes descubre que se da alguna de estas dos condiciones desencadenantes surge el comportamiento de conflicto y de estas reacciones surge el resultado, que puede ser constructivo o destructivo, que es la solucin del problema, lo que no significa el termino la solucin del conflicto, sino el termino de el episodio puntual, lo que analizaremos ms adelante.

3. PRINCIPALES DISIDENCIAS QUE PROVOCAN CONFLICTOS

Los conflictos laborales son discrepancias se pueden formar en los distintos niveles de una empresa, pueden manifestarse tanto en los altos cargos, como en los bajos, as como en a nivel individual o colectivo, este ltimo mencionado est altamente relacionado con los conflictos que se dan entre las organizaciones y los sindicatos, que va ms all que la relacin individual entre empleado y empleador y pasa a ser ms bien un problema a nivel organizacional, que incluyen ciertas reclamaciones que, por derecho, les pertenece, entre ellas se encuentran:

1. Condiciones legales de trabajo, como jornada laboral, horarios, interrupciones para descansos, entre otras. Por ejemplo, que los trabajadores no tengan hora de almuerzo dentro del turno. 2. Condiciones econmicas del trabajo, entre ellas la remuneracin, comisiones, reajustes, pago de horas extras, etc. Como por ejemplo, el no pago de horas extras con cargo del 50% legal por cada una. 3. Condiciones fsicas del trabajo, es decir que las condiciones ambientales sean las adecuadas, dispositivos de higiene y seguridad y adems incluye los equipos de proteccin individual, en casos necesarios. Por ejemplo, al realizar trabajos que impliquen riesgos fsicos no existan las implementaciones necesarias para asegurar el bienestar del trabajador. 4. Condiciones sociales del trabajo, son las que originan servicios y beneficios sociales que estn o no estipulados por ley. Por ejemplo subsidios de alimentacin, transporte, lugares de descansos, asistencia mdica y guarderas. 5. Condiciones de representatividad en el trabajo, permiten al trabajador ser parte del proceso de toma de decisiones. Por ejemplo la participacin del empleado en comits de empresa, consejos, etc.

4. TIPOS DE CONFLICTOS

4.1 CLASIFICACION DE CONFLICTOS SEGN SUS EFECTOS

Los conflictos se pueden clasificar de acuerdo a los efectos que producen dentro de las organizaciones de acuerdo a esto se pueden clasificar en funcionales y disfuncionales. Los conflictos funcionales son los que actan como una fuerza positiva para el rendimiento e incentivan la necesidad de cambios. Por ejemplo que en un hospital se desate entre dos departamentos una diferencia en cuanto como mejorar la calidad del servicio que se entrega, ambas partes comparten el conflicto pero no as los medios para solucionarlo. Sin embargo cualquiera sea la solucin se realizar una mejora que satisfaga al paciente.

Este tipo de conflicto tiene resultados constructivos los cuales son potencialmente positivos que: despiertan los sentimientos y estimulan las energas, lo lleva a las personas a comprometerse ms con la institucin; fortalece sentimientos de identidad, es decir, existe una mayor conexin en el grupo lo que aumenta la motivacin, ya que si el grupo gana todos gana; despierta la atencin hace los problemas y por ltimo pone a prueba la balanza del poder.

En tanto los conflictos disfuncionales son los que actan como fuerzas destructivas que llevan al desgaste, son aquellos que perjudican la organizacin e imposibilitan que esta logre sus propsitos, por esto es imprescindible excluir este tipo de conflictos. Muchas veces se produce que un conflicto funcional se vuelve perjudicial, al abandonar los principios bsicos.

Este segundo tipo de conflicto lleva a resultados destructivos con consecuencias negativas e indeseables que pueden ser: el desencadenamiento de frustracin, hostilidad y ansiedad; aumenta la cohesin grupal, lo que provoca un aumento de la presin social, esto disminuye la libertad individual y baja el desempeo del grupo; desva energas hacia s mismo, ya que se vuelven a resolver el problema en vez de trabajar con eficacia, lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra, con esto se cooperacin entre las partes se ve afectada, disminuyendo el desempeo del sistema total y por ltimo se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes, atrofiando la comunicacin, percepcin y sentimientos.

4.2 CLASIFICACION DE CONFLICTOS SEGN SUS CONTENIDOS

Seg Moore los conflictos se pueden clasificar en funcin de sus fuentes principales que son: Conflictos de relacin entre las personas como emociones fuertes, escasa o falsa comunicacin o conductas negativas repetitivas, estos llevan frecuentemente a conflictos innecesarios

Conflictos de informacin que generalmente ocurren por falta de informacin, diferentes puntos de vista sobre lo que es importante, interpretacin diferente de la informacin o procedimientos diferentes de estimacin.

Conflictos de intereses se dan principalmente por competencias entre necesidades incompatibles o percibidas como tales estas puedes ser sustanciales (dinero, recursos fsicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta) o psicolgicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participacin, respeto, etc.).

Conflictos estructurales, estos son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas tales como, definiciones de roles, desigual poder o autoridad, control desigual de recursos, tiempo, etc.

Conflictos de valores, los cuales generalmente son causados por sistemas de creencias incompatibles, esto por s solo no tienen por qu causar conflicto, esto se genera cuando se pretenden imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o no se admite creencias divergentes.

5. RESOLUCIONES DE CONFLICTOS

Los conflictos pueden resolverse de tres maneras distintas, que influyen en los resultados que traen como consecuencia, estos son:

Ganar/Ganar, ambas partes consiguen sus fines de manera satisfactoria, permite que las dos ganen o venzan a la vez.

Ganar/Perder, en el que una de las partes logra obtener el objetivo deseado, en cambio la otra se ve frustrada al no alcanzar su fin.

 Perder/Perder, en donde ninguna de las partes alcanza de manera absoluta sus ideales, a la vez ambas desisten de parte de sus intenciones a travs de algn acuerdo.

Ninguna de las dos ltimas consecuencias ponen fin al conflicto, ya que una o las dos partes no logran sus objetivos, por ello el conflicto no se ha resuelto por lo que permanecen atentas a protagonizar futuros enfrentamientos en los cuales podran llegar a obtener resultados satisfactorios. Por su parte la primera (ganar/ganar) no es en su totalidad posible, sobretodo en el mbito laborales, en estos casos es imprescindible que los altos mandos se mantengan informados y tengan buenas tcnicas de negociacin.

SOLUCIONES PACIFICAS

6.1 NEGOCIACIN

Para poder solucionar un determinado conflicto es siempre necesaria la accin de negociar, para esto las altas autoridades tienen la misin de capacitarse para adquirir habilidades para sobrellevar de manera eficiente las situaciones que se pudiesen presentar, as como tambin en situaciones que se ostenten de manera espontnea, atacando valiosamente la concentracin y el que hacer habitual de la jornada de trabajo.

Una de las definiciones de negociacin es la siguiente:

*+ Es el proceso de bsqueda del mejor resultado posible en la aceptacin de ideas, propsitos o intereses, de modo que las partes involucradas terminen la negociacin conscientes de que fueron escuchadas, de que tuvieron oportunidad de presentar sus argumentos y de que el producto final es mayor que la suma de las contribuciones individuales*5+

Esta negociacin se puede presentar en tres diferentes niveles: la empresa, el sindicato y la federacin de sindicatos.

La negociacin sindical acta como un generador de tomas de decisiones que involucran tanto a los empleadores como a los empleados en conjunto, en estas juntas se exponen distintos puntos de vista, se definen las expectativas que cada sector involucra en dicho proceso, se exhiben las molestias, reclamos y exigencias que los sectores proclaman para llegar a alguna solucin por consenso o por venias mutuales.

El sindicato es *+ una organizacin democrtica, integrada por trabajadores en defensa y promocin de sus intereses sociales, econmicos y profesionales relacionados con su actividad laboral, respecto al centro de produccin (fbrica, taller, empresa) o al empleador con el que estn relacionados contractualmente.*6+

El concepto de negociacin colectiva corresponde a aquella instancia en donde los trabajadores de una organizacin o sector se agrupan normalmente (no siempre) en sindicatos o grupos de sindicatos. La finalidad de estas agrupaciones es llegar a un convenio comn en cuanto a condiciones de trabajo adaptables al total de trabajadores del sector en donde se acuerda o se suscribe dicha negociacin.

Si la clase patronal es capaz de tomar estas condiciones y llevarlas a cabo, las relaciones laborales dentro de una sociedad democrtica se manifestaran resultados positivos en el momento de conflicto, ya que sabr el cmo, cundo, y donde actuar, conociendo a sus empleados y sobre todo a los representantes de estos mismos (lderes sindicales).

Adems al ser un sistema de partes distintas es necesario recalcar que ambas o todas las partes deben realizar esfuerzos para lograr una sana convivencia y una relacin laboral de excelencia, lo que no significa la eliminacin total de los conflictos sino que sean simplemente actitudes e instancias que tengan como finalidad el avance y no el reproceso laboral.

Con esto la situacin de confrontacin y conflicto de intereses puede llegar a ser una manera de mejorar las relaciones dentro y fuera del sector laboral, con esto dar como resultado la mejora en la produccin.

6.2 MEDIACIN

Es un proceso en donde un tercero imparcial, es decir el mediador, ayuda a las partes a buscar por s mismas y de manera voluntaria soluciones. La funcin del mediador consiste en ayudar a las partes a que lleguen a tomar una decisin.

La mediacin es ante todo un procedimiento no obligatorio. Ello significa que, aun cuando las partes hayan convenido en someter una controversia a la mediacin, no estn obligadas a continuar el procedimiento. En este sentido, las partes controlan siempre la mediacin. Adems al no ser obligatorio no se pueden imponer decisiones, las partes deben aceptarlas voluntariamente.

Hay dos formas principales en que los mediadores ayudan a las partes a tomar su propia decisin y stas corresponden a dos tipos o modelos de mediacin practicados en el mundo entero. Con arreglo al primer modelo, la mediacin-facilitacin, el mediador se esfuerza por facilitar la comunicacin entre las partes y por ayudar a cada una de ellas a comprender la perspectiva, posicin e intereses de la otra en relacin con la controversia. Con arreglo al segundo modelo, la mediacinevaluacin, el mediador realiza una evaluacin no vinculante de la controversia que luego las partes estn libres de aceptar o rechazar como solucin de la controversia. Son ellas las que deciden cul de los dos modelos de mediacin desean seguir.

6.3 ARBITRAJE

El arbitraje es un procedimiento por el cual se somete una controversia, por acuerdo de las partes, a un rbitro o a un tribunal de varios rbitros que dicta una decisin sobre la controversia que es obligatoria para las partes. Contrariamente a la mediacin, una vez que las partes han acordado libremente someter una controversia a arbitraje, una parte no puede retirarse unilateralmente del arbitraje.

A diferencia de la mediacin el arbitraje implica la adjudicacin de derechos por un tribunal compuesto por uno o varios rbitros, con la facultad de dictar una decisin obligatoria para las partes.

6.4 CONCILIACIN

Por conciliacin se entiende, aquella accin mediante la cual dos posturas encontradas se ponen de acuerdo, y llegan a un arreglo beneficioso para todos. La conciliacin es un mecanismo de resolucin de conflictos a travs del cual, las partes gestionan por s mismas la solucin de sus diferencias, con la ayuda de un tercero neutral, imparcial y calificado, denominado conciliador, quin facilita el dialogo entre ellas y promueve formulas que permitan llegar a un acuerdo. La conciliacin es un procedimiento con una serie de etapas, a travs de las cuales las personas que se encuentran involucradas en un conflicto encuentran la manera de resolverlo a travs de un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

7. ASPECTOS QUE MEJORAN LAS CONDICIONES LABORALES

As como existen diversos factores que llevan a formar conflictos entre partes identificadas dentro de una organizacin tambin existen claves para lograr mejorar las relaciones laborales dentro de una empresa o institucin, algunas de ellas detallaremos a continuacin:

La organizacin tiene el deber de definir con claridad absoluta la poltica de recursos humanos y es responsable de que esta sea divulgada entre todos los sectores de la empresa.

La organizacin como ente de trabajo debe sostener instancias de dialogo permanentes, directo y abierto con todos los lderes sindicales que existan en la empresa.

La organizacin no debe definir como actitudes revolucionarias las declaraciones de los lderes sindicales que reflejan la tendencia de los obreros, sino que es responsable de confrontar cada una de las opiniones y manifestaciones en dicho momento y de la forma ms directa y rpida posible.

La organizacin debe comprender que los tiempos han cambiado y que la poca del paternalismo finaliz y debe ser suplida por un trato respetuoso y considerado.

HIPOTESIS

Tomamos a Robbins para realizar nuestra hiptesis y posterior anlisis de esta, el cul manifiesta lo siguiente:

Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atencin a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin *7+

(...)

CONCLUCIONES

Para finalizar esta investigacin procederemos a concluir nuestra hiptesis que es: Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atencin a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin *8+

Luego de estudiar y analizar los distintos tipos y situaciones de conflictos podemos concluir que; en primer lugar, segn lo que vimos en el marco terico, los conflictos no pueden evitarse, ya que son parte inherente de toda organizacin y que su resultado depende exclusivamente del trato que se le d, esto es resolviendo de manera funcional cada conflicto que se presente, para poder llevar a resultados constructivos. Para lograr esto es necesaria una buena administracin abierta a las diversas opiniones u observaciones de sus empleados, para que todos sean participes y se sientan parte de la toma de decisiones de la empresa.

Tambin concluimos que los conflictos por s solos no factores negativos en una organizacin, si no que depende de la manera en que los grandes cargos puedan resolver los distintos conflictos que se manifiesten. Esto se ve claramente en la encuesta que realizamos, ya que en la pregunta nmero 8, un 73% seala que luego de un conflicto las consecuencias han sido positivas, esto se debe nicamente a un buen manejo de la situacin.

La segunda parte de nuestra hiptesis seala que se necesita dirigir la atencin a las causas que generan el conflicto (sealadas dentro del marco terico) y que deben resolverse de manera satisfactoria para ambas partes, es decir, Ganar/Ganar, ya que de otra manera el conflicto no est del todo resuelto para una, o ambas partes. Esto se demuestra en la pregunta nmero 7, en donde el 56% de los encuestados seala que los conflictos generan situaciones positivas para ambas partes y se resuelven satisfactoriamente, pero por otro lado el 44% restante seala un cierto grado de inconformidad ante la manera de resolver el conflicto y con esto las situaciones que este genera no se dan por terminadas del todo, y es muy probable que un futuro cercano estos conflictos retomen su curso y vuelvan a ser manifestados.

Como conclusin general y final, probamos que la hiptesis que en un principio nos pareci del todo correcta, luego de realizar la investigacin hemos detectado un error en su estructura al declara que es necesario evitar conflicto, lo cual no compartimos por las razones dadas anteriormente, y adems porque los conflictos son necesarios para que la organizacin se mantenga actualizada en cuanto a las necesidades del persona, los cambios son de carcter positivo, siempre y cuando se tomen las medias pertinentes. Si no existe conflictos en una empresa est se estanca y deja de ser productiva y proactiva, ya que no se acomoda a las nuevas exigencias de los empleados y el mercado.

BIBLIOGRAFA

Idalberto Chiavenato, Administracin de los recursos humanos 5 edicin, McGraw-Hill de Espaa. Konrad Lorenz, On Agression, Nueva York, Harcourt, Brace & Word, 1966. Luis Augusto Costacurta Junqueira, Negociao: Tecnologa e comportamiento; So Paulo, Cop Edit, 1984, p 12

 Stephen Robbins, Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones, 6 edicin 1994, Prentice Hall, P. 435 Paulo Csar Mesa H., Conflicto laboral, 2001, URL:http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/conflab.htm URL: http://es.wikipedia.org/wiki/Sindicato URL: http://www.youtube.com/watch?v=yMbpAv9RfmM&feature=related

ANEXOS

----------------------[1] Idalberto Chiavenato, Administracin de los recursos humanos 5 edicin, McGraw-Hill de Espaa, p.527 *2+ Paulo Csar Mesa H., Conflicto laboral, 2001, URL:http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/conflab.htm [3] Konrad Lorenz, On Agression, Nueva York, Harcourt, Brace & Word, 1966. [4] Adaptado de David A.Nadler, J.Richard Hackman y Edward E. Lawler III, Comportamento organizacional, Ro de Janeiro, Campus 1983, p.211. [5] Luis Augusto Costacurta Junqueira, Negociao: Tecnologa e comportamiento; So Paulo, Cop Edit, 1984, p 12 [6] URL: http://es.wikipedia.org/wiki/Sindicato *7+ Stephen Robbins, Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones, 6 edicin 1994, Prentice Hall, P. 435 [8] Stephen Robbins, Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones, 6 edicin 1994, Prentice Hall, P. 435

----------------------Anbal Vallejo

Mara Francisca Cabrera Alejandra Velasco

INGENIERIA COMERCIAL

Diferenciacin de actividades

Recursos compartidos

Actividades interdependientes

Percepcin de la incompatibilidad de objetivos

Percepcin de la oportunidad de interferencia

CONFLICTO

RESULTADOS

Condiciones previas

Condiciones desencadenantes

Resultados

Como vemos en el grfico las condiciones que usualmente generan conflictos son mayoritariamente las condiciones econmicas, seguidas por las condiciones legales. Esto se explica por la insatisfaccin de los empleados hacia los tipos de remuneracin, beneficio y otro que la empresa les concede.

El 85% de los encuestados reconoce estar al tanto de los conflictos que acontecen dentro de la organizacin. Esto representa, bajo nuestro punto de vista, una condicin positiva para la empresa, debido a que existe una buena comunicacin entre las partes.

Este resultado muestra que la gran parte de los encuestado, tienen un contrato estipulado por lo cual las normas legales que a estos se les impondrn no deberan presentar una sorpresa ya que estn tratados con anterioridad. Esto no se cumple a cabalidad ya que como vimos en la primera pregunta, las condiciones legales representan un importante porcentaje en cuanto a generacin de conflictos.

El que estn conformes con el ambiente de trabajo, predispone una buena actitud hacia este mismo, reduciendo el riesgo de caer en conflictos de carcter social, lo que concuerda plenamente con la pregunta nmero 1.

Este punto reafirma la idea de que las condiciones sociales en la empresa no representan un punto de conflicto.

Ac se demuestra la lgica de la resolucin de conflicto, la que abunda en este caso es la de Ganar/Ganar.

Est pregunta es fundamental a la hora de evaluar el resultado de nuestra hiptesis. Es por esto que reservaremos su anlisis para ms adelante.

Al igual que preguntas anteriores, esta ratifica que las condiciones sociales estn siendo tratadas de manera positiva por la administracin y para el resultado de sta.

Esto presenta un punto legal, ya que es una obligacin de cada empresa pagar estas horas extras con un 50% de cargo, aquella empresa que no cumpla con esto puede ocasionar diversos conflictos tanto dentro como fuera de su empresa.

Si bien las vacaciones son un derecho para el trabajador, la accesibilidad con la que los dueos la conceden es variable y, bajo nuestro punto de vista, va ligado con la buena relacin que se establezca entre empleado-empleador.

Esto demuestra un alto grado de representatividad, ya que el empleado se siente comprometido con la toma de decisiones.

Para nosotras el resultado de esta pregunta es desfavorable, ya que sostenemos que la existencia de sindicatos en una empresa, no constituye un riesgo, es ms es necesaria para una buena negociacin, ya que estas entidades

representan los intereses de los empleados. Y por su parte la accin patronal representa el actuar de los empleadores frente el conflicto.

Esta pregunta se mal interpret, ya que muchos casos en donde no existan sindicatos contestaron que no estaban representados, por lo que no es objetivo.

4.4.2 Tipos de conflictos Kurt Lewin Segn este autor tendramos el conflicto por atraccin-atraccin, el conflicto por evitacin-evitacin, el conflicto por atraccin-evitacin y el ltimo tipo sera el conflicto por doble atraccin-evitacin. El primer tipo de conflicto, atraccin-atraccin, consistira en que la persona se encuentra en una situacin en la que debe elegir entre dos opciones, pero el problema surge cuando nos encontramos que ambas nos atraen del mismo modo y no podemos quedarnos con ambas, si no que tenemos que elegir solo una de ellas.

Un ejemplo de esta situacin es cuando tenemos que decidirnos entre dos coches que nos gustan de igual manera, tienen unas prestaciones muy similares y no sabemos cul de los dos comprar. El segundo tipo de conflicto, evitacin-evitacin, es parecido al anterior, lo que los diferencian es que en el caso anterior, nos sentimos atrados por las dos opciones y aqu nos desagradan las dos por igual, pero debemos escoger a la fuerza.

El tercer tipo es conflicto por atraccin-evitacin, este tipo se da cuando la alternativa que se nos ofrece, por una parte resulta muy atractiva pero tiene otra parte que es todo lo contrario, adems suelen tener la misma fuerza, tanto la parte negativa como la positiva, de ah que aparezca el conflicto.

La ltima posibilidad que se nos puede presentar como conflicto es el de la doble atraccin-evitacin. Esta tipo sera parecido al anterior, pero se trata de tener dos opciones, donde ambas tendran su parte positiva y negativa con la misma fuerza, de tal manera que no sabremos cual tomar.

CONFLICTOS DENTRO DE UN GRUPO DE TRABAJO Que ENTENDEMOS POR CONFLICTO Entendemos por CONFLICTO, aquella situacin en que una parte de los miembros de un grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando la cohesin. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de criterios dentro los miembros que conforman un grupo. Hay dos tipos de conflictos principales: Latente (existe pero no se manifiesta claramente). Manifiesto (se manifiesta de forma patente). Otras clasificaciones: Intrapersonales: Son de raz interior en la persona (valores, circunstancias ntimas,) Interpersonales: El prototipo; dos personas enfrentadas a propsito de una tercera, una idea o un bien a la que aspiran ambos. lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales solo que el enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo original. lntergrupales: Aquellos que se producen entre grupos. Los conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un CONFLICTO no resuelto llevar al fraccionamiento y disolucin de un grupo / equipo de trabajo, voluntario o no, tarde o temprano.

Para la resolucin de los conflictos dentro de los grupos se recomienda seguir los siguientes pasos: Definir el problema (Qu va mal?). Analizar sus causas (Por qu?). Definir objetivos para actuar (Qu queremos conseguir?). Generar alternativas (Qu podemos hacer?). Elegir la alternativa ms ptima (Qu debemos hacer?). Operatividad de la solucin escogida (Cmo lo hacemos?). Ponerla en prctica (Hacerlo). Evaluar (Qu tal lo hemos hecho?).

Las fases de aplicacin para proceder a la resolucin son:

Primer paso. La tarea del lder / responsable es hacer manifiesto el conflicto a todos los miembros del grupo de forma clara, objetiva y no ofensiva.

Segundo paso. Exponer las posibles salidas:

- Llegar a un compromiso entre ambas posturas. - Integrar ideas opuestas para hallar soluciones nuevas. LO IDEAL CONSISTE EN NEGOCIAR SOLUCIONES SIN PERDEDOR; TODOS SE BENEFICIAN.

4.4.3 MODELOS DE SOLUCION DE CONFLICTOS

SOLUCION DE CONFLICTOS Ante un conflicto con otra persona, se puede actuar de varias formas: * COMPETIR: Es buscar mi xito sin cooperar con la otra persona. COMPLACER: Significa ceder en mi postura y cooperar con la otra persona. EVADIR: Cedo en mi postura, pero tampoco coopero con la otra persona. No satisfago mis intereses ni los del otro. COLABORAR: Busco mi xito y el de la otra persona. TRANSIGIR: El objetivo en este caso es encontrar alguna solucin adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. Mtodos usualmente tiles son: Decidirse aceptar en forma adulta y madura que se tiene un conflicto o que algo no anda bien en la relacin, y que es necesario enfrentar ese hecho para buscar las soluciones. Decidirse a comenzar un dilogo sobre el asunto. Aclarar cada miembro de la pareja por separado, previo a sentarse a conversar en pleno los asuntos, que es lo que a su juicio le parece que es el/los problema(s). Escoger el momento y lugar propicios para el dilogo. Establecer el punto de vista de cada uno sobre el/los problema(s). Llegar a un punto de convergencia sobre cual(es) es(son)el/los problema(s). Cada miembro de la pareja proponer sus alternativas de solucin y lo que esperan se debe dar como resultado de las mismas.

 Implementar las alternativas de solucin. Dar un tiempo razonable para que funcionen las soluciones. Evaluar de tiempo en tiempo los resultados. Hacer ajustes necesarios a las soluciones conforme se progresa (esperanzadamente en forma positiva). Respetar y cumplir los acuerdos Mtodos de Negociacin de Conflictos Algunos mtodos y actitudes que ayudan a propiciar el xito en la mesa de negociacin son: Adoptar la actitud de que el/los problema(s) tendrn alguna solucin razonable. Adoptar la actitud de GANAR-GANAR vs. la actitud de YO GANO-TU PIERDES. Estar dispuestos a ceder si es razonable. Estar dispuestos a tranzar (hacer acuerdos). No tratar de tomar ventaja desleal sobre el/la compaero(a). Estar claros de lo que se desea obtener y de lo que se podra estar dispuesto a dar a cambio. Saber defender razonablemente los propios puntos de vista (naturalmente procurando que sean lgicos y realistas). Tratar de entender a la otra parte (sin descuidarse uno mismo). Cumplir los trminos de la negociacin. Volver a negociar si surgen cambios que as lo requieran. La negociacin es un sistema de intercambio por medio del cual cada persona puede esperar obtener lo que desea de su pareja en la relacin para solucionar el/los conflicto(s).

Responde la pregunta 13 Entre las clasificacin basada en los niveles del conflicto uno de los criterios ms ampliamente utilizado es el de os actores o personas implicadas; as, los conflictos pueden se intrapersonales, interpersonales, intragrupales e intergrupales,(Lewicki, Litterer, Minton y Saunders, 1994): Conflicto intrapersonal o intrapsquico: En este nivel el conflicto ocurre dentro de los individuos. El origen de los conflictos incluye ideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones, impulsos, que entran en colisin unos con otros. Dependiendo del origen del conflicto intrapsquico, ser un dominio de la psicologa u otro quien se ocupe de l: psicologa cognitiva, teora de la personalidad, psicologa clnica, etc. Tradicionalmente la disciplina de Anlisis y Resolucin de Conflictos no se ha ocupado del estudio de estos aspectos. Conflicto interpersonal: Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales: marido y mujer, jefe y subordinado, amigos, etc.. La mayora de la teora sobre negociacin y mediacin se

refiere a la resolucin de los conflict interpersonales. Conflicto intragrupal: Este tipo de conflicto se d dentro de un pequeo grupo: dentro de las familias, corporaciones, clases, etc... En este nivel se analiza como el conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos. Conflicto intergrupal: En ste ltimo nivel el conflicto se produce entre dos grupos: dos naciones en guerra, sindicatos y patronal, etc. En este nivel el conflicto es muy complicado debido a la gran cantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos. Los conflictos pueden darse simultneamente dentro y entre grupos. Entre las clasificacin basada en los niveles del conflicto uno de los criterios ms ampliamente utilizado es el de os actores o personas implicadas; as, los conflictos pueden se intrapersonales, interpersonales, intragrupales e intergrupales,(Lewicki, Litterer, Minton y Saunders, 1994): Conflicto intrapersonal o intrapsquico: En este nivel el conflicto ocurre dentro de los individuos. El origen de los conflictos incluye ideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones, impulsos, que entran en colisin unos con otros. Dependiendo del origen del conflicto intrapsquico, ser un dominio de la psicologa u otro quien se ocupe de l: psicologa cognitiva, teora de la personalidad, psicologa clnica, etc. Tradicionalmente la disciplina de Anlisis y Resolucin de Conflictos no se ha ocupado del estudio de estos aspectos. Conflicto interpersonal: Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales: marido y mujer, jefe y subordinado, amigos, etc.. La mayora de la teora sobre negociacin y mediacin se refiere a la resolucin de los conflict interpersonales. Conflicto intragrupal: Este tipo de conflicto se d dentro de un pequeo grupo: dentro de las familias, corporaciones, clases, etc... En este nivel se analiza como el conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos. Conflicto intergrupal: En ste ltimo nivel el conflicto se produce entre dos grupos: dos naciones en guerra, sindicatos y patronal, etc. En este nivel el conflicto es muy complicado debido a la gran cantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos. Los conflictos pueden darse simultneamente dentro y entre grupos.

1.

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE

CONCILIACIN, MEDIACIN Y ARBITRAJE

1.

Conciliacin y Mediacin: Etimolgicamente, la voz conciliacin proviene del latn "conciliare", que significa componer y ajustar los nimos de los que estn opuestos entre s, ponerlos en paz. La palabra mediacin, proviene del latn "mediare", que significa interponerse. Tanto en la conciliacin como en la mediacin connotan la existencia de un tercero que interviene en un conflicto asumiendo roles distintos. Mientras que el conciliador eventualmente propone frmulas de solucin no obligatorias que ayuda a las partes a llegar a un acuerdo; el mediador no tiene facultad para proponer opciones de solucin al conflicto, slo es un facilitador de la comunicacin y evita mayor conflictividad entre ellas. 4. Conciliacin y Arbitraje: La conciliacin se diferencia del arbitraje en que el rbitro no propone ni sugiere, resuelve; lo hace va un lado que las partes estn en deber de acatar. Los rbitros son competentes para promover conciliacin en todo momento y de darse la conciliacin sta trae consigo la conclusin del proceso. La conciliacin es obligatoria en cuatro (04) provincias judiciales: Arequipa, Trujillo, Lima y en el Callao; en los dems distritos es facultativo. Mientras que el arbitraje puede ser voluntario (si las partes acuerdan libremente someterse a arbitraje) u obligatorio (cuando las partes estn obligadas por el imperio de las normas legales en determinadas circunstancias)

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Organizacion

Conflicto

El Campo de las Tensiones

La tensin es definida como la energa invertida por los individuos o los grupos para enfrentarse o ponerse de acuerdo. Las tensiones suscitadas por estos enfrentamientos o acuerdos en las relaciones sociales, son los motores de los poderes, interviniendo directamente en la concertacin y el conflicto para fijar las actitudes de las partes. El poder es definido como los medios disponibles por un participante para doblegar la actitud del otro. El empleo del poder por parte de los contendientes va a hallarse mediatizado por las tensiones sociales existentes en el contexto en el que se desarrolla dicha negociacin. A su vez, la peculiaridad de estas tensiones- positivas o negativas- va a depender del tipo de dependencia entre las partes de la relacin social. Los poderes, en funcin de los campos de tensin, son considerados como los medios por los que las partes actan las unas sobre las otras para establecer alianzas y/o dominar los conflictos. La concertacin y el conflicto juegan un papel simtrico y que se encuentran en competencia permanente en las organizaciones, pudiendo cada una de ellas dominar en situaciones concretas. Interdependencia de los objetivos: Tensin antagnica y sinrgica.

Deustch realiza una clara distincin entre los objetivos que persiguen las personas, y las actividades a desarrollar para la consecucin de los mismos. Si las personas tienden a la consecucin de un objetivo final, las actividades a desarrollar para la consecucin del mismo pueden ser incompatibles con las desarrolladas por otras personas o grupos que tratan de conseguir sus propios objetivos. La frustracin experimentada ante esta obstruccin causada por la otra parte en el desarrollo de las actividades, es el origen del conflicto, si bien las consecuencias destructivas o constructivas del mismo, van a estar asociadas con el tipo de dependencia mutua entre las metas u objetivos de las partes enfrentadas. En el caso de la interdependencia negativa entre las metas, las partes perciben una relacin negativa entre la persecucin de la propia meta y los objetivos de la otra parte, y las actividades resultan irreconciliables entre s. En esta situacin lo que uno obtiene es a costa de lo que la otra parte pierde, como se da en la competicin por los recursos escasos. Este tipo de conflicto se torna destructivo tanto para las partes implicadas porque slo hay un ganador, como para la propia organizacin. En la interdependencia positiva entre las metas, la percepcin de la mutua exclusividad de las actividades es acompaada de un percepcin positiva de la relacin entre la propia meta y la meta de la otra parte, de modo que la consecucin de las mismas implica cooperacin entre todas las partes implicadas. Los sujetos experimentan compatibilidad en los objetivos a conseguir, e incompatibilidad en las actividades a desarrollar. En estos casos las consecuencias del conflicto se tornan constructivas, de modo que los beneficios originados por el conflicto para la organizacin, resultan superiores a los costos causados por el mismo.

Anlisis de poderes. El poder, segn Dahl, es la capacidad que tiene A para influir en la conducta de B, de modo que B haga algo o deje de hacer algo que no lo hara de otro modo. Para Pruitt, el poder es la capacidad de influir sobre otra parte. Caractersticas del poder. " Es relacional: No nos referimos al poder en general, sino al poder de determinadas personas o grupos, en relacin a otras personas, grupos o instituciones y en determinadas situaciones. Surge de la relacin entre las partes. Este aspecto explica el que las partes de una negociacin puedan ir cambiando el equilibrio de poder a lo largo del proceso. " Surge de la dependencia de los recursos: Se establece por una dependencia mutua: A necesita algo que B posee, y ste necesita algo que A posee. La dependencia de los recursos es la base de la relacin social. La dependencia implica un intercambio, donde cada una de las partes trata de conseguir los mejores resultados posibles de la relacin.

La negociacin se origina a partir de dos circunstancias: la escasez de recursos, que provoca la competicin entre aquellos que necesitan los mismos recursos, y una asignacin desigual de los mismos, que crea la necesidad de intercambiar entre las partes, los diferentes recursos que necesita cada cual.

La relacin de poder entre las partes se establece por una dependencia mutua, donde el poder de A, viene determinado por la dependencia de B, y no por la dependencia de A.

El grado o cantidad de poder de cada una de las partes est en funcin del grado de dependencia, a mayor dependencia de B respecto de A, mayor ser el poder de A en la relacin.

La dependencia de B, el poder de A, estar en funcin de dos cuestiones: de los beneficios que B obtiene como resultado de sus relaciones con A, y de los beneficios que B puede obtener como resultado de otras alternativas mejores a esta relacin. El concepto de beneficio empleado por las partes es totalmente subjetivo, y lo que cuenta en la relacin social es la percepcin que cada parte tiene de los resultados obtenidos. El grado de dependencia se incrementa cuando ms importante, escaso e insustituible, es el recurso controlado en la relacin social. Alguien puede tener poder sobre nosotros, slo si controla algo que nosotros queremos- que es importante para nosotros- y cuanto ms importante sea, mayor ser nuestra dependencia. Cuanto ms ampliemos nuestras opciones menos poder ponemos en otras manos. " Implica libertad de la conducta de B para tomar decisiones: Una persona puede influir sobre la conducta de otra en la negociacin si sta tiene un margen de libertad para realizar concesiones, ofertas, contraofertas. Cuanto mayor sea el margen de maniobra, mayor ser su capacidad para tomar decisiones y realizar propuestas que se puedan ir adaptando a las necesidades y presiones de la otra parte.

" Es un potencial: El poder puede existir sin que se utilice, es la capacidad de ejercer influencia. En la negociacin se trata de que el poder que se ejerza sea autoridad. El objetivo reside en dar autoridad a quien ejerce el poder, ya que la concertacin es difcil sin autoridad. Vas propuestas por Weber para legitimar el poder:

" La tradicin: cuando se acepta que alguien detente el poder, por que siempre ha sido as, aceptndose el orden social establecido. (Monarquas, Consejo de ancianos, etc.) " El carisma: se acepta el poder ejercido por una persona, por identificacin con sus caractersticas personales. (Algunos jefes tribales, lideres, etc.) " La legitimidad o autoridad legal: la aceptacin del ejercicio del poder es de orden jerrquico, se considera que la persona que ejerce el poder est legtimamente investido por la organizacin para ejercerlo. (Organizaciones democrticas) El lder ideal para lograr la concertacin en la negociacin, requiere reunir tanto un poder personal como un poder delegado. El reconocimiento de la legitimidad no significa que se d un perfecto cumplimiento en todo momento de las rdenes, por lo que el poder legtimo suele estar respaldado, adems, por el poder de recompensar y castigar, apoyndose as la autoridad en un sistema auxiliar de recompensas y castigos. La negociacin es un fenmeno que se encuentra a todos los niveles de la sociedad, como un modo de relacin permanente entre los individuos, y todos los tipos de negociacin tienen algo en comn: las partes implicadas tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. Negociamos porque no nos dominan ni dominamos a los dems. Cuando una persona, grupo o institucin tiene un dominio total sobre la otra parte, puede prescindir de la negociacin. Cuanto ms desigual sea la distribucin de poder, mayor ser la posibilidad de una decisin unilateral, no negociada, as como la probabilidad de que las diferencias de inters sean suprimidas al ser ignoradas por la parte ms fuerte y no poder ser reclamadas por la parte ms

dbil. El comienzo de una negociacin entre las partes de una relacin de interdependencia depende de la medida en que el poder es compartido o se halla distribuido entre las partes. Fuentes de conflicto

Conflicto: es una experiencia subjetiva y no tiene por qu tener una base objetiva, y que es tanto intrapersonal como social porque se hallan implicadas otras personas y otros grupos. Dos personas o instituciones estn en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta frustracin ante la obstruccin o irritacin causada por la otra parte. El conflicto surge cuando las partes perciben que las actividades a desarrollar para la consecucin de sus objetivos se obstruyen entre s. Un conflicto existe cuando se da cualquier tipo de actividad incompatible. El campo de tensiones es una fuente de conflicto, como tambin lo es el poder potencial que posean los protagonistas. La articulacin entre el campo de tensiones y la relacin de poder entre las partes, va a propiciar el desarrollo de relaciones de cooperacin o de conflicto en el seno de la organizacin. Las tensiones antagnicas en una relacin pueden fijar una actitud de enfrentamiento con la otra parte, pero slo una fuerte relacin de poder permitir el desencadenamiento del conflicto manifiesto, mediante las medidas de presin adoptadas por las partes. El empleo del poder en la relacin social implica reducir o eliminar los beneficios que la otra parte est obteniendo de esa relacin Los parmetros a considerar como desencadenantes de estas relaciones de cooperacin o de conflicto sern: La intensidad de la tensin ntima1 de las personas implicadas, el predominio de tensiones sinrgicas o antagnicas y el poder de cada una de las partes sobre el resto. Aunque la distincin entre sinergia y antagonismo resulta vlida para comprender la dinmica del conflicto y concertacin, en la realidad organizacional las tensiones sinrgicas y antagnicas se hallan entremezcladas entre s, dndose simultneamente. Los antecedentes de un clima de concertacin se concretarn en el predominio de tensiones sinrgicas sobre las antagnicas y los poderes recprocos de valor ms o menos simtrico. Habitualmente se tiende pensar que es preferible un clima de concertacin que de conflicto, por ser sus consecuencias ms deseables para la organizacin, grupo o sociedad en general, pero esto no es siempre as, ya que el conflicto puede aportar nuevas ideas o nuevos medios de convivencia. La relacin entre la cantidad de conflicto y resultados organizacionales, adoptan la forma de U invertida, de modo que un nivel o cantidad de conflicto excesivamente elevado provoca la presencia de resultados negativos para la organizacin, al mismo tiempo un nivel excesivamente bajo suele generar una actitud de estancamiento que hace que los resultados no sean ms idneos. Un nivel ptimo es aquel en el que se da suficiente conflicto para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, permitir la liberacin de tensiones y promover Tensin ntima: Inclinacin que tienen las personas de tender hacia un objetivo final. Busca el cambio, pero no es tan intenso que altere la coordinacin de las actividades dentro del grupo. Los aspectos positivos suscitados por una intensidad adecuada de conflicto son: " El conflicto es un medio que posibilita el cambio organizacional. " Favorece la cohesin del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos, si bien aumenta la hostilidad entre los mismos. " Produce un incremento en el nivel de tensin del grupo y lo torna ms constructivo y creativo. El conflicto puede tener distintas consecuencias para los diversos miembros del grupo u organizacin.

Lo ideal, por tanto, no es evitar o prevenir el conflicto, sino en dirigirlo del modo ms efectivo posible para todas las partes implicadas. El principio de que la gestin efectiva del conflicto resulta crtica para alcanzar el xito organizacional, es quiz la premisa mejor articulada de todas las teoras de la direccin, donde se asume que la mayora de los conflictos pueden y deben ser negociados

. El poder de cada parte en la negociacin vendr determinado por las prdidas que a cada uno le supone no llegar a un acuerdo con la otra parte -sabiendo que sta como medida de presin puede emplear su poder y reducir o anular los beneficios que habitualmente le reporta- y los costes que suponen a cada uno aceptar las peticiones y condiciones que la otra parte trata de imponer. En el momento en que el costo que supone aceptar la propuesta del otro, sea superior al costo de una ruptura de la negociacin, surgir sta irremediablemente, anulndose el poder de la otra parte en la negociacin. El poder de negociacin es un poder subjetivo, se trata de hacer creer a la otra parte de que controlamos los recursos que necesita. Fuentes de conflicto

Conflicto: es una experiencia subjetiva y no tiene por qu tener una base objetiva, y que es tanto intrapersonal como social porque se hallan implicadas otras personas y otros grupos. Dos personas o instituciones estn en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta frustracin ante la obstruccin o irritacin causada por la otra parte. El conflicto surge cuando las partes perciben que las actividades a desarrollar para la consecucin de sus objetivos se obstruyen entre s. Un conflicto existe cuando se da cualquier tipo de actividad incompatible. El campo de tensiones es una fuente de conflicto, como tambin lo es el poder potencial que posean los protagonistas. La articulacin entre el campo de tensiones y la relacin de poder entre las partes, va a propiciar el desarrollo de relaciones de cooperacin o de conflicto en el seno de la organizacin. Las tensiones antagnicas en una relacin pueden fijar una actitud de enfrentamiento con la otra parte, pero slo una fuerte relacin de poder permitir el desencadenamiento del conflicto manifiesto, mediante las medidas de presin adoptadas por las partes. El empleo del poder en la relacin social implica reducir o eliminar los beneficios que la otra parte est obteniendo de esa relacin Los parmetros a considerar como desencadenantes de estas relaciones de cooperacin o de conflicto sern: La intensidad de la tensin ntima1 de las personas implicadas, el predominio de tensiones sinrgicas o antagnicas y el poder de cada una de las partes sobre el resto. Aunque la distincin entre sinergia y antagonismo resulta vlida para comprender la dinmica

del conflicto y concertacin, en la realidad organizacional las tensiones sinrgicas y antagnicas se hallan entremezcladas entre s, dndose simultneamente. Los antecedentes de un clima de concertacin se concretarn en el predominio de tensiones sinrgicas sobre las antagnicas y los poderes recprocos de valor ms o menos simtrico. Habitualmente se tiende pensar que es preferible un clima de concertacin que de conflicto, por ser sus consecuencias ms deseables para la organizacin, grupo o sociedad en general, pero esto no es siempre as, ya que el conflicto puede aportar nuevas ideas o nuevos medios de convivencia. La relacin entre la cantidad de conflicto y resultados organizacionales, adoptan la forma de U invertida, de modo que un nivel o cantidad de conflicto excesivamente elevado provoca la presencia de resultados negativos para la organizacin, al mismo tiempo un nivel excesivamente bajo suele generar una actitud de estancamiento que hace que los resultados no sean ms idneos. Un nivel ptimo es aquel en el que se da suficiente conflicto para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, permitir la liberacin de tensiones y promover Tensin ntima: Inclinacin que tienen las personas de tender hacia un objetivo final. Busca el cambio, pero no es tan intenso que altere la coordinacin de las actividades dentro del grupo. Los aspectos positivos suscitados por una intensidad adecuada de conflicto son: " El conflicto es un medio que posibilita el cambio organizacional. " Favorece la cohesin del grupo ante un conflicto con otro u otros grupos, si bien aumenta la hostilidad entre los mismos. " Produce un incremento en el nivel de tensin del grupo y lo torna ms constructivo y creativo. El conflicto puede tener distintas consecuencias para los diversos miembros del grupo u organizacin. Lo ideal, por tanto, no es evitar o prevenir el conflicto, sino en dirigirlo del modo ms efectivo posible para todas las partes implicadas. El principio de que la gestin efectiva del conflicto resulta crtica para alcanzar el xito organizacional, es quiz la premisa mejor articulada de todas las teoras de la direccin, donde se asume que la mayora de los conflictos pueden y deben ser negociados. Proceso del Conflicto

a) Etapa Condiciones " Comunicacin: medios, " Estructura: asignacin de actividades, " Variables Personales: Edad, b) Etapa Conocimiento y " Existencia de " Conciencia de c) Etapa

semntica, liderazgos, actitud,

una una

1 Previas ruidos dependencia rotacin 2 Personalizacin tensin tensin 3

Intenciones " Decisin para la accin " Competencia: Satisface deseos propios sin medir impactos " Colaborar: Intenta satisfacer a todas las partes involucradas " Evasivo: Intencin de retirarse o terminar con la tensin sin abordarla " Acomodaticio: Sacrifica su intencin para otorgar la de la otra parte " Conciliador: Las partes ceden en funcin de solucionar la tensin d) Etapa 4 Conducta: dinmica de interaccin en pro de una solucin

" Tcnicas para la Administracin de conflictos: A. Resolucin " Abordar y solucionar " Generar una meta en comn " Ingresar recursos al sistema " Eludir " Limar asperezas " Ceder algo de valor " Uso del mando " Alterar la variable Humana " Alterar la variable estructural B. Estmulo " Comunicacin " Aporte externo " Reestructura organizativa " Abogado del diablo e) Etapa 5 Resultados " Funcionales: cuando estn en funcin del objetivo organizacional (a favor del grupo) El contexto y el hombre

El contexto, definido como el conjunto de circunstancias en que se sita un hecho, muchas veces determina el feliz o infeliz desenlace de un problema. Calvio citando a Taylor refiere: detrs de las realidades adversas muchas veces se esconde la mediocridad, el desinters, la incapacidad de entrega a una causa, la falta de profesionalismo, la existencia de prejuicios, entre otros problemas (Calvio, 2004). Estas realidades personales, pueden "florecer" en un momento y situacin determinada, en que por ejemplo, no est presente el jefe, o ste no advierte lo que se esconde detrs de determinadas acciones manipulativas y malsanas de alguna persona de un grupo, que si bien puede ser circunstancial, surge la conflictividad dejando huellas que pueden lacerar las relaciones interpersonales en un grupo determinado. Dicho de otra manera, y tomando la definicin de Lalande sobre el concepto de situacin como: "el conjunto de elementos, hechos, relaciones y condiciones, que constituyen o determinan tal estado de la actividad y que cubre siempre una fase o un cierto perodo, un tiempo".

Este nuevo enfoque psicolgico ha llevado a los especialistas a concluir que "los seres humanos estudiados psicolgicamente, sea en forma individual o grupal, deben serlo siempre en funcin y en relacin estrecha con el contexto real de todos los factores concretos que configuran la situacin" (Calvio, 2002). Tomamos ahora el tercer elemento: el hombre, que como habamos comentado resulta casi imposible establecer lmites, dada la interdependencia existente entre ellos; esta separacin solamente es posible desde la perspectiva de nuestro anlisis. Resulta interesante expresar lo que sostiene Bleger acerca de los conflictos: "Los conflictos estn implicados en todos los mbitos de la conducta (psicosocial, sociodinmico e institucional) y en estrechas interrelaciones entre s. De esta manera, el conflicto puede ser estudiado en cada individuo tomado aisladamente, como un conflicto interno o personal; puede ser estudiado en cuanto conflicto grupal e institucional, sin que estos estudios sean incompatibles entre s, sino que -inversamente- integran una sola totalidad nica. Un estudio completo debe abarcar todos estos mbitos" (Bleger, 1973). Pero, las personas no solamente son portadoras de conflictos, hay personas conflictivas, que en dependencia de las disciplinas y/o autores han sido clasificadas con diferentes terminologas. As por ejemplo, los especialistas en comunicacin Arthur Bell y Dayle Smith, en su muy conocido libro "Aprenda a tratar con personas conflictivas" caracterizan a estas personas como focos de problemas, refirindose a ellas con las siglas FDP. (Bell y Smith, 2001). En el campo psicolgico, las anomalas severas del carcter que se establecen en etapas tempranas de la vida, que por lo general no se modifican espontneamente, integran el gran captulo de los trastornos de la personalidad y del comportamiento de los adultos. De stos, la literatura internacional ofrece cifras de prevalencia entre 2 y el 10% en la poblacin general (Gonzlez, 2003 y DSM-IV, 2002). Estas personas generan sufrimiento para s, para quienes lo rodean, o para uno y otros. Son identificadas como generadoras de conflictos, pero estn en nuestras vidas, en los centros de trabajo, en las empresas, en las comunidades, pudiendo ser personas ineficientes o por el contrario, muy productivas, pudiendo ser muy inteligentes, como en ocasiones son estigmatizados. Razones sobradas tenemos entonces, para aprender a relacionarnos de forma ptima. Sin embargo, es fcil percatarse de la complejidad que encierra el tema del conflicto, de la necesaria integracin de los tres elementos, tanto para el anlisis del conflicto como para su manejo, as como eliminar la ingenua idea centrada en que, una receta terica o prctica nos va a resolver el problema. No desdeamos ningn esquema terico, por el contrario, los utilizamos todos, seguros de que las acciones coherentes y honestas, sern siempre favorecedoras para la toma de decisiones en la mediacin de un conflicto. La gestin del conflicto

Una poltica previsora del conflicto requiere de instrumentos de anlisis que permitan diagnosticar las situaciones preconflictivas que suscitan las relaciones de trabajo con predominio de tensiones antagnicas sobre las sinrgicas. Se trata de conocer el clima social predominante en la organizacin. Estudios de fondo: Evaluacin del grado de satisfaccin de los empleados, que nos permitan una visin global sobre las tensiones que se vivencian en el seno de la organizacin. Los indicadores sociales: Nos permiten obtener una radiografa del estado de las tensiones laborales y la insatisfaccin de los empleados. (Ausentismo, descenso de la produccin o cambios en la calidad del producto) Las observaciones tcticas: Se refieren a todos aquellos sntomas de malestar, son recogidas

en contacto directo por los supervisores. (Evasivas ante un problema, evitar el dilogo, incremento de la comunicacin informal, etc.)

Prevenir es ver venir. El enfoque de Bell y Smith en el libro "Aprenda a tratar con personas conflictivas" goza de un enfoque preventivo al desarrollo de conflictos en las relaciones humanas en el contexto laboral, an ms si hay personas que adoptan actitudes hostiles permanentemente. Estos autores, cuando tratan la gestin de un conflicto con una persona problemtica, ofrecen algunas seales indicativas de la inminencia de un conflicto, siendo stas las siguientes: a) Reacciones exageradas ante situaciones aparentemente banales. b) Miradas iracundas o, por el contrario, esquivas. c) Insultos o ataques personales. d) Amenazas manifiestas o tcitas. e) Expresiones de pnico, desesperacin o desesperanza. f) Insistencia innecesaria en un tema determinado. g) Esfuerzos evidentes por reunir aliados y oponer bandos ente un asunto concreto. h) Recursos al sarcasmo y la causticidad fuera de lugar. Ofrecen adems, otras seales indicativas de que las personas implicadas estn evitando el estallido de un conflicto, siendo stas las siguientes: " Indisposicin para abordar temas que no sean "inocuos". " Acuerdos prematuros cuyo nico objetivo es "dejar las cosas como estn". " Dejar que sean otros los que se "lleven el baln". " Silencios conspicuos en personas por lo general locuaces. " Indisposicin a compartir informacin. " Miradas significativas y claves no verbales. " Reciclaje de viejas ideas. Lo cierto es, que un conflicto implica generalmente un ataque que viene aparejado a una contraofensiva, as es que entendernos a nosotros mismos sera una ganancia primaria, y sobre todas las cosas, valorar cmo reaccionamos ante los actos o actitudes de una persona FDP, sera el primer paso emocionalmente inteligente para aprender a resolver o evitar los problemas que nos causan. Evidentemente, esto nos lleva a la revisin de la teora acerca de la inteligencia emocional, constando sta de cinco habilidades bsicas: autoconocimiento: ser capaz de conocer nuestras emociones, autocontrol: tener la capacidad de controlar nuestras emociones, automotivacin: contar con la capacidad de motivarse, la empata: tener la capacidad de reconocer las emociones ajenas y finalmente, las relaciones interpersonales: poseer la habilidad para relacionarse adecuadamente con las emociones de los dems. (Goleman, 1995). Con frecuencia, ante personas difciles, no sabemos o no contamos con recursos suficientes para poderlas tratar sin entrar en conflicto. Bell y Smith refieren que nuestras reacciones al FDP no han sido pasivas y que nuestra contraofensiva ha seguido al menos tres estrategias, las que califican como una reaccin natural. stas son: " Descalificamos a estas personas. Desarrollamos nuestra agresin despojando a esta persona FDP de toda virtud o atributo positivo. " Difamamos a esta persona (FDP). Tras haber despojado a la persona problemtica de toda cualidad, llevamos nuestra agresin ms all al crear consenso en su contra. La difamacin contamina una posible fuente de objetividad, equilibrio y buenas sugerencias. " Explicamos el FDP. Enfrentados a un conflicto personal, todos solemos adjudicarle motivos a nuestro oponente. Curiosamente nunca pensamos en motivos razonables o benevolentes, sino en aquellos que presenten a nuestro rival como una persona estrecha de miras, oportunista, rencorosa o estpida. (Bell y Smith, 2001). Es interesante, no solamente el enfoque preventivo que asumen estos autores, sino tambin la posicin crtica ante las respuestas de las personas supuestamente "normales" o neutralizadoras del problema.

Esta es la visin de lo humano, de aprender a mirarnos por dentro a nosotros mismos lo que se yuxtaponen con las posiciones de Paulo Freire acerca del dilogo entre los seres humanos para enfrentar y resolver un problema comn. Al respecto nos ofrece la singular reflexin: "El dilogo, como encuentro de los hombres para la tarea comn de saber y actuar, se rompe si sus polos (o uno de ellos) pierde la humildad. Cmo puedo dialogar, si alieno la ignorancia, esto es, si la veo siempre en el otro, nunca en m? Cmo puedo dialogar, si me admito como un hombre diferente, virtuoso por herencia, frente a los otros, meros objetos en quienes no reconozco otros "yo"?. Cmo puedo dialogar, si me siento participante de un ghetto de hombres puros, dueos de la verdad y del saber, para quienes todos los que estn fuera son "esa gente" o son "nativos inferiores"? (Freire, 1977). El desencadenamiento del conflicto

Esta fase del conflicto supone la ampliacin de las tensiones antagnicas por parte del grupo que desea provocar el enfrentamiento manifiesto entre las partes, con el objetivo de restablecer un nuevo equilibrio de poder mediante la renegociacin de las condiciones del intercambio de recursos. Fase preparatoria: Requiere una serie de actuaciones precisas y bien planificadas. " Elegir el campo de tensiones ms apropiado y que mejor se preste a ampliar el antagonismo entre las partes, al prever una mayor intransigencia en el aspecto elegido por parte del otro contendiente. " Los motivos aadidos y el campo original de tensiones elegido, no tienen por qu coincidir con el objetivo o los intereses reales del enfrentamiento. En ocasiones el planteamiento del conflicto puede resultar nimio e irrelevante a la otra parte, porque no se ajusta a las verdaderas causas. " El objetivo del grupo promotor del conflicto es romper las relaciones entre las partes por el punto ms dbil, sin que ello signifique que el campo o el punto elegido sea el ms tenso de la relacin social. Fase de encendido: La gestin del encendido, por parte del promotor del conflicto, consiste en elegir o propiciar un acontecimiento que sirva de detonador del mismo. Empleo de las medidas de presin: El empleo del poder por una de las partes, motivado por el antagonismo de las tensiones sociales en el seno de la organizacin, provocar el desencadenamiento del conflicto, si el poder de ambas partes es ms o menos simtrico. Si una de las partes controla la mayora de los recursos, impondr las soluciones ms favorables a sus pretensiones. El empleo de medidas de presin por una de las partes supone el desencadenamiento del conflicto, sin que los participantes en el mismo puedan retroceder hacia medidas menos beligerantes y ms cooperativas. Una vez iniciado el proceso, resulta irreversible. La Negociacin

Negociar es tratar asuntos para llegar a un acuerdo, y se trata de llegar a un acuerdo con alguien, porque hay algo que motiva un inters comn. Es un acto que hacemos cotidianamente con nuestras familias, compaeros de trabajo, vecinos o con cualquier persona con la que nos relacionamos. Si embargo, a pesar de que lo hacemos constantemente, no siempre los resultados son ptimos; nos puede dejar (a nosotros o a la otra persona) con cierto "sabor" de insatisfaccin, agotamiento e incluso enemistades. En una situacin donde dos o ms partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo por medio de la negociacin. La negociacin surge como un medio de resolucin de conflictos cuando las partes desean mantener o continuar la relacin de intercambio, bajo unas nuevas bases o condiciones aceptadas, que an no estn determinadas cuando comienza la negociacin.

El objetivo del proceso de negociacin es la continuidad de las relaciones mediante las nuevas bases que se establecen a lo largo del proceso. La negociacin segn Bellanger "se presenta como una confrontacin entre protagonistas estrecha y fuertemente interdependientes, ligados por una cierta relacin de poder, y presentando una mnima voluntad de llegar a un acuerdo y de reducir las diferencias para lograr una solucin aceptable en funcin de sus objetivos y del margen de maniobra que se hubiesen otorgado"

El

deseo

de

llegar

un

acuerdo

Es una condicin imprescindible para el desarrollo del proceso de negociacin. Si una de las partes no desea continuar con la relacin, porque tiene medios alternativos menos costosos de conseguir los recursos que precisa, no habr negociacin, a pesar de que las partes acepten verbalmente la negociacin. Si realmente hay deseo de llegar a un acuerdo, las partes tienen que moverse, abandonando sus posturas iniciales en aras del acuerdo. Segn Pruitt, "la negociacin es un proceso en el que se toma una decisin conjunta por dos o ms partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, movindose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de realizacin de concesiones o bsqueda de nuevas alternativas. Precisin del objetivo y margen de actuacin

El resultado de la negociacin exige que las partes deseen lograr un compromiso sin olvidar en ningn momento el objetivo a atender. Presionar, exigir y competir para conseguir el objetivo deseado, mostrando al mismo tiempo la intencin de realizar concesiones en aras del acuerdo. Por esto es necesario que las partes tengan un margen de maniobra, tener recursos para las concesiones. De cara a la negociacin debemos estar previstos de argumentos para defenderse en el aspecto competitivo y previsto de concesiones para el aspecto cooperativo.

La relacin puede ser distributiva o integrativa, y el desarrollo tcito o explcito. En la negociacin distributiva, como observamos en el grfico anterior, los resultados de las partes se hallan negativamente correlacionados, de modo que uno gana en la relacin y otro pierde. Se trata de negociaciones sobre aspectos cuantitativos. El aspecto crtico de este tipo de negociacin se centra en que las partes disponen de recursos limitados. En la negociacin integrativa se dan importantes elementos positivos en la relacin, de modo que todos pueden salir ganando si las partes implicadas consiguen adoptar una buena decisin sobre el problema. La cuestin es encontrar alternativas que puedan beneficiar a ambos, con la seguridad de que el conflicto no acarrear deterioro para las partes. Una relacin distributiva implica mayor conflicto de intereses con lo que los problemas inherentes a la resolucin del conflicto sern superiores en un contexto distributivo. El que prime uno u otro tipo de negociacin vendr determinado, segn Bacharach y Lawler, por: " La cantidad de recursos disponibles. Cuando sean limitados mayor probabilidad de una negociacin distributiva. " El grado de presin externa sobre la organizacin. A mayor presin, mayor probabilidad de negociacin integrativa. " La dependencia de las partes de la organizacin. A mayor dependencia, mayor probabilidad de negociacin integrativa. La distincin integrativa-distributiva resulta de ayuda a nivel analtico, pero en la realidad se entremezclan, y la motivacin hacia una u otra se dan simultneamente. Existen otras clasificaciones, como la de Pruitt:

" Integrativa o de solucin de problemas: su objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los interese de ambas partes, el beneficio mutuo, para llegar a una solucin que sea aceptable para todos. " Competitiva o de rivalidad: se trata de conseguir las mximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepcin de un conflicto irreconciliable de intereses. " Flexibilidad: consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explcitas llegando a grandes concesiones. Se suele producir en las que el coste de la ruptura de las negociaciones o de las relaciones se percibe como muy grave, claramente superior al coste de las concesiones realizadas. " Pasividad: su objetivo es la prdida de tiempo. Se utiliza cuando el paso del tiempo favorece la consecucin de la meta perseguida o cuando se percibe que las concesiones necesarias para llegar a un acuerdo tienen un coste superior a la falta de negociacin.

Segn

el

desarrollo

puede

ser:

La negociacin explcita, o formal, se da cuando la relacin es conceptualizada como un intercambio explcito de ofertas y contraofertas, en el que las actuaciones de las partes se hallan diseadas para encontrar una solucin mutuamente aceptable del conflicto, como sucede en la negociacin colectiva. La negociacin tcita implica que las partes tienen obstruidos los canales de comunicacin y por tanto no definen la relacin como negociacin, e incluso pueden no ser conscientes de tal relacin. Las caractersticas de las partes enfrentadas

Resulta fundamental en la planificacin de la negociacin tener en cuenta las caractersticas de la otra parte negociadora, lo que nos va a permitir recoger la incidencia de aspectos como las actitudes y la percepcin interpersonal de los contendientes, sus necesidades personales, sus estilos de gestin del conflicto, con ello tratamos de facilitar el diagnstico posterior de la conducta de los contendientes. Prevenirlas reacciones de las personas con las que vamos a negociar es el objetivo de toda la estrategia negociadora, por lo que no se puede dejar al azar. Analizar las caractersticas de las partes enfrentadas nos ayuda a comprender la interaccin entre los negociadores y su incidencia sobre la gestin estratgica y las acciones tcticas interpersonales.

Actitudes

percepcin

intergrupal.

Una actitud es un sentimiento positivo o negativo hacia alguna persona, objeto o situacin. Una percepcin es una creencia, o un modo de ver, esa persona, objeto o situacin. Las actitudes y las percepciones suelen ser consistentes en sus valores, de tal forma que si tenemos un sentimiento negativo hacia alguien, tenderemos a tener una percepcin predominantemente negativa. Aunque esta consistencia entre actitud y percepcin no tiene por qu darse en su totalidad. La percepcin es un proceso psicofsico, por el cual la realidad de nuestro entorno es tamizada por nuestra propia realidad psquica: nuestras experiencias anteriores, los estereotipos, nuestra jerarqua de valores o nuestras tensiones personales. "No vemos a las personas tal como son sino por lo que significan para nosotros". As, tendemos a percibir a los negociadores de la otra parte como deshonestos, inamistosos y hostiles hacia nuestros deseos y preferencias, y viceversa, producindose la denominada "imagen de espejo". Unas actitudes y percepciones negativas hacia nuestros interlocutores inciden en varios aspectos, a la vez que hacen que exista una tendencia a incrementar la escalada del conflicto: Se tiende a buscar un culpable de las experiencias desagradables. Se culpa a las partes sobre las que existe cierta animadversin, y se presta el beneficio de la duda a los simpatizantes. Las partes en las que se desconfa tienden a ser consideradas como amenazantes cuando

realizan alguna accin en principio ambigua. Se produce una escalada de movimientos defensivos y disuasorios por la otra parte. Inciden sobre las probabilidades de utilizar la agresin entre las partes enfrentadas. Interfieren la comunicacin entre las partes, a la vez dificultan empatizar con la otra parte, nos resulta ms difcil "ponernos en su piel". Tienden a adjudicar una situacin de suma cero a la negociacin, asumiendo que lo que es bueno para una de las partes es malo para la otra. Se tiende a acusar a la otra parte de todo lo que va mal, se cortan las relaciones, la empata es especialmente dbil y la resolucin del conflicto es difcil. "Enquistamiento del problema" El rol de los negociadores Los negociadores no actan generalmente, como individuos defendiendo sus propios intereses, sino que actan como representantes que tratan de defender los intereses del grupo de referencia. As, se produce un doble nivel de intercambio, el interpersonal y el intergrupal. El doble nivel de intercambio produce al negociador un doble compromiso de fidelidad hacia los interese y expectativas del grupo por un lado, y la responsabilidad de llegar a un acuerdo con los representantes de la otra parte, con intereses contrapuestos. Cuanto ms se constria o vigile la actuacin del negociador por parte de su grupo, mayor ser el compromiso de ste con la posicin del grupo y ms intransigente se mostrar hacia la otra parte, para obtener una evaluacin positiva de su grupo. La orientacin hacia la propia posicin de negociacin se halla directamente opuesta al logro de acuerdos con la otra parte. El negociador se hallar mucho ms responsabilizado con las expectativas transmitidas por sus representados, cuanto mayor sea el compromiso con el propio grupo y la vigilancia ejercida por el mismo. Es la presin del grupo y el efecto de la audiencia sobre sus representantes, lo que dificulta en ocasiones el proceso por el cruce entre: a) el deseo estratgico de los portavoces de mantener una relacin positiva con la otra parte, con el objeto de relajar y distender una situacin que permita dirimir las diferencias y b) el deseo y las expectativas de los representados por mostrar dominio sobre la otra parte. El conflicto de rol que pueden padecer los negociadores viene dado por:

" La presin de las expectativas y necesidades del propio grupo. " La presin de las expectativas y necesidades del otro grupo que el portavoz debe satisfacer en aras del acuerdo. " La presin del marco ms amplio o de la organizacin en la que se desarrolla la negociacin, que presiona al portavoz para moverse hacia algn resultado aceptable para todos.

Necesidades personales. El objetivo del plan estratgico es conocer la situacin del oponente tanto como la de uno mismo, para elaborar un efectivo plan de actuacin dirigido a las necesidades y objetivos del otro, lo que nos permite prever las reacciones de las personas con las que se va a negociar, por

ello un aspecto importante es el conocimiento y la consideracin de las necesidades bsicas de las personas. McClelland y Atkinson propusieron una tipologa de necesidades bsicas: a) necesidad de logro; b) necesidad de afiliacin; c) necesidad de poder. La necesidad de poder, en este caso, se entiende como poder institucional dirigido al engrandecimiento de la organizacin, frente al poder personal dirigido al engrandecimiento personal de quien lo desea.

Estilos de gestin del conflicto.

" Estilo integrativo: alto inters por uno mismo y por la otra parte. Es un estilo que implica la colaboracin entre las partes, por lo que puede llevar a la apertura, el intercambio de informacin y el examen de las diferencias existentes para tratar de llegar a una solucin que sea aceptable para las partes implicadas. Supone una comunicacin directa entre las partes, conduciendo a soluciones creativas e imaginativas para los mismos. " Estilo servilista: bajo inters por uno mismo y alto por la otra parte. Se opta por no tomar en cuenta las diferencias existentes con la otra parte y se centra en enfatizar y destacar los aspectos comunes entre ambos para procurar satisfacer el inters del otro. Supone cierto grado de sacrificio. " Estilo dominante: Alto inters por uno mismo y bajo por el otro. Se basa en una orientacin ganador-perdedor. El negociador procurar por todos los medios lograr su objetivo y que, en consecuencia, tendern a ignorar las necesidades y expectativas de la otra parte.

" Estilo de evitacin: Bajo inters por los resultados propios y por los de la otra parte. Asociada con la retirada o inaccin. No interesa negociar, de momento. " Tendencia al compromiso: estilo intermedio. Aqu las partes ceden algo en su posicin para poder tomar una decisin mutuamente aceptable para ambas. Sera un estilo de negociacin distributiva. El objetivo reside en emplear el estilo apropiado en el momento y la situacin apropiada.

Plan

estratgico

Est constituido por el conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecucin de sus objetivos en la resolucin del conflicto. Las tcticas se refieren a los pasos y contrapasos que las partes intentan para lograr ese objetivo estratgico: resolver el conflicto del modo ms ventajoso posible para los propios objetivos. La distincin entre el plan estratgico y la accin tctica se puede definir del siguiente modo: "Una estrategia est constituida por un conjunto de (macroscpicos) objetivos o metas y las tcticas se refieren a los (relativamente microscpicos) medios para lograr dichas metas Para lograr un objetivo estratgico se requiere una serie de maniobras tcticas individuales" Preparacin de la negociacin.

El conjunto de actividades coherentes e integradas en el plan estratgico, se orienta a la programacin y diseo de todo el proceso de negociacin. El diseo preciso de este proceso constituye la fase ms relevante del mismo. La preparacin de la negociacin resulta la clave del xito en la consecucin de los objetivos planteados. "Supone sentar unos cimientos slidos". La falta de preparacin de la negociacin nos puede conducir a cometer diferentes errores: La otra parte llevar la iniciativa de la negociacin.

Estaremos pensando sobre la marcha los argumentos para defender nuestros intereses, las ofertas, las contraofertas, Con lo que estaremos desaprovechando una buena ocasin para obtener informacin de primera mano sobre sus intereses, intenciones, puntos fuertes, dbiles, contradicciones, etc., al no poder prestar una detenida observacin tanto al mensaje verbal como al no verbal, adems, al no poder tampoco estar totalmente concentrados en lo que estamos preparando, es posible que no calculemos bien las ventajas y desventajas de las propuestas y contrapropuestas que vayamos a realizar. Las ideas brillantes, los datos para rebatir los argumentos de la otra parte y las propuestas desconcertantes e inesperadas que se realicen sobre la mesa, deben ser el resultado previamente calculado de los costos y beneficios que impliquen los mismos y deben estar estratgicamente articulados con los objetivos a conseguir como resultado de la negociacin. Otro de los objetivos de esta fase consiste en obtener la mxima informacin sobre la situacin de la otra parte: sus intereses, resistencias, expectativas, etc., proporcionando al mismo tiempo una informacin ambigua e incompleta sobre las metas, aspiraciones e intenciones propias. La preparacin del plan estratgico requiere considerar los siguientes aspectos:

La finalidad de la negociacin es la creacin de una nueva realidad por medio del intercambio (controlado) de informacin. El intercambio (controlado) de informacin para crear esta nueva realidad se realiza mediante el dilogo libre entre las partes, excluyendo, al menos provisionalmente, la fuerza, la violencia o los recursos a la autoridad. El objetivo del plan estratgico en la consecucin de la nueva realidad, reside en que la misma sea lo ms ventajosa posible para los propios intereses.

Tcnicas

estratgicas

Resultan de gran ayuda en la integracin y articulacin de las actividades a desarrollar por los negociadores. Divisin de tareas: las actividades a ejecutar en el proceso de negociacin hacen imposible que una sola persona sea capaz de abarcar todo el trabajo, por lo que una de las primeras actuaciones a realizar reside en dividir las misiones a desarrollar entre los miembros del equipo negociador. Se puede buscar una especializacin dentro del equipo, cada miembro sea un experto en su rea, en vez de que todos roten por las distintas tareas. Las principales tareas son:

" Dirigir: se asigna a la persona con ms experiencia. Su funcin es llevar buena parte de las conversaciones, y por lo general, dirigir la negociacin hacia una conclusin. Acta coordinadamente con el resto del equipo. " Sintetizar: trata de ganar tiempo para el dirigente, tambin puede romper o desviar el curso de la discusin, por unos momentos, para retomar el "hilo perdido" o ganar tiempo. Nunca va a decir algo realmente importante para el curso de la negociacin. " Observar: apenas participa en el intercambio explcito de la informacin. Su funcin consiste en observar y captar todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte Elaboracin de la zona de negociacin: parte del supuesto de que la negociacin es movimiento y que las partes deben acudir dispuestas a abandonar sus posiciones iniciales. Ceder algo a cambio de algo con el objetivo de llegar un acuerdo. La representacin del marco genrico en el que se va a desarrollar este movimiento hacia el acuerdo, debe plasmar el lmite o punto de resistencia (PR) a partir del cual una de las partes est dispuesta a romper la negociacin, y el objetivo o la posicin ms favorable (PMF) en la que a esta misma parte le gustara lograr el acuerdo. En la misma representacin debe figurar el (PR) y el (PMF) de la otra parte. 1)

En esta zona de negociacin, la ms comn, hay un solapamiento entre los puntos de resistencia de ambas partes, por lo que la negociacin se presenta relativamente fcil y conciliadora. Las partes comenzaran la negociacin reivindicando su PMF, y se irn moviendo paulatinamente haciala zona comn. 2)

En este caso no existe solapamiento de los PR, la negociacin se presenta dura e intransigente, en estos casos se precisa exponer claramente las grandes distancias que separan a las partes y expresar abiertamente el peligro de ruptura inminente de la negociacin para acercar distancias o consumar el fracaso del proceso, dependiendo de la necesidad de las partes de mantener dicho intercambio.

Establecimiento de objetivos: se trata de una de las tareas crticas en la preparacin de la negociacin. Se fijan sobre tres niveles: Nos Gustara conseguir (G), Pretendemos conseguir (P), Tenemos que conseguir (T). Objetivos GPT, a elaborar con precisin y nitidez en la fase de preparacin de la negociacin. Los objetivos G son aquellos que se van a plantear al comienzo de la negociacin. Se debe ir a la negociacin dispuestos a abandonar las posiciones iniciales, por lo que resulta imprescindible establecer los objetivos que se van a tratar de lograr como resultado de las concesiones reciprocas, P. Tambin debemos prever los objetivos lmite, los que se tienen que lograr como condicin para continuar con la relacin de intercambio con la otra parte, T.

Tan importante es preparar el propio TPG es preparar el TPG de la otra parte. Cuanto ms cercano a la realidad de la situacin de la otra parte, para lo cual es fundamental estar informado sobre su situacin. La bsqueda de informacin es una de las tareas ms difciles y ms importantes en la preparacin de la negociacin. Los medios para conseguir esta informacin son muy diversos, desde las charlas informales, publicaciones especializadas. Si disponemos de buena informacin podremos presionar a la otra parte hasta sus objetivos T. Previsin del desarrollo: se trata de evitar la improvisacin y controlar la gestin del proceso. La planificacin no debe encorsetar el proceso sino prever e inducir los posibles cauces por los que puede fluir la negociacin. La tcnica del grafo, desarrollada por Fuavet), consiste en una banda de papel, en la que se representan todos los posibles cauces por los que puede discurrirla negociacin, desde el principio hasta el final. Las fases de elaboracin del grafo: a) b) c) d) e) Determinacin por hiptesis de una accin Inventario de todas las reacciones posibles Bsqueda de las reacciones ms Inventario de las reacciones posibles de A, frente a de A. de B. posibles. las de B. Cierre.

Etapas de Negociacin Variadas son las etapas en que los diferentes autores dividen el proceso de negociacin de un conflicto. Nosotros asumimos que la negociacin puede ejecutarse en tres etapas fundamentales: " Anlisis. Es una etapa donde se trata de acopiar toda la informacin posible, confrontarla. Donde se deben analizar las necesidades y valores personales y sociales a defender. Debe ser una etapa de organizacin y meditacin de la informacin, as como del anlisis de percepciones y emociones hostiles, la posible falta de claridad, barreras en la comunicacin, etc. " Proyeccin. Aqu se analiza la trada conflicto- hombre- contexto en una constante interdependencia. Es una etapa donde se decide lo que se har, cundo, cmo y para qu, estando convencidos, que hasta los directivos ms hbiles no pueden llegar a anticipar todas las consecuencias de las acciones que emprenden... las contingencias existen, no se crean intencionalmente. Lo cierto es que la flexibilidad, la creatividad y la honestidad van de la mano en el xito de esta fase de planear una proyeccin en la negociacin de un conflicto. " Discusin. Ya las partes se comunican en busca de llegar a un acuerdo, donde las habilidades sociales son fundamentales para un tratamiento y entendimiento adecuado entre las partes. Como ya habamos referido anteriormente, las acciones coherentes y honestas, sern siempre favorecedoras para la toma de decisiones en el manejo adecuado de un conflicto.

La

comunicacin

entre

los

negociadores

La comunicacin es el proceso por el que se envan y reciben mensajes. Para su precisin se requiere que el emisor emita el mensaje con claridad y que el receptor lo reciba de forma no distorsionada. El emisor debe utilizar un lenguaje claro y preciso, que facilite comprensin al receptor. Se deben evitar los mensajes complejos con significados ambiguos, que dificultan su asimilacin por el receptor. (Siempre y cuando no sea un movimiento tctico, para tantear a la otra parte) El receptor debe prestar una gran atencin y observacin, que permitan descodificar el significado del mensaje. La informacin transmitida por el receptor transciende el estricto mensaje verbal. Los aspectos no verbales, como la postura, la distancia fsica mantenida, el tono de la voz, las expresiones faciales, etc., nos informan sobre dimensiones complementarias del mensaje y permiten mayor precisin en la interpretacin del mismo. El feedback es la comprobacin de la eficacia con la que se ha transmitido el mensaje, se informa al emisor del mensaje recibido para que ste compruebe si ha transmitido lo que realmente pretenda. Fuentes de distorsin de la comunicacin

La seleccin perceptiva: consiste en que los negociadores ven y oyen de modo selectivo basndose en sus necesidades, motivaciones, experiencias, etc., proyectan sus intereses y expectativas personales en la descodificacin del mensaje. Reeding plantea que: "Los receptores del mensaje crean su propio significado a partir de las seales sensoriales de entrada". Segn esta interpretacin, la comunicacin se realiza en el momento en que alguien deduce un significado de nuestras acciones u omisiones. El estado de nimo del receptor: las emociones extremas tienden a obstaculizar una fluida transmisin de informacin. La seleccin de informacin: es una forma de seleccin perceptiva, por la que tendemos a bloquear la nueva informacin, especialmente si entra en conflicto con nuestros estereotipos anteriormente concebidos. Cuando nos llega nueva informacin, percibimos slo aquellos datos que reafirman nuestras creencias o los distorsionamos de tal modo que confirmen esas preconcepciones. La credibilidad de la fuente: el nivel de credibilidad que el receptor asigna al emisor, est directamente relacionado con las opiniones y actitudes del receptor ante las ideas, palabras y actuaciones del emisor. Problemas semnticos: la potencial distorsin del mensaje deriva de que las mismas palabras pueden tener significados diferentes para distintas personas. El significado de la palabra no esta en ella sino en nosotros.

Medios

para

eliminar

la

distorsin

de

la

informacin

Obtener y dar feedback: Es uno de los principales medios de eliminar la distorsin de la informacin, al informar al emisor del mensaje recibido. Una forma de feedback puede consistir en sintetizar el mensaje recibido; pedir aclaraciones si algn aspecto nos resulta confuso. Antes de realizar cualquier planteamiento o responder a una propuesta es preciso tener la seguridad de haber comprendido el mensaje en toda su extensin. El medio ms fcil, directo y til de obtener feedback consiste en preguntar a la otra parte sobre el significado de nuestro mensaje. Hacer que la otra parte hable, pedirle aclaraciones. El feedback es especialmente aconsejable si nuestra pretensin es obtener precisin en la transmisin de la informacin, si el objetivo es la velocidad en la transmisin la retroalimentacin supone una traba, al requerir mayor cantidad de tiempo.

Escuchar activamente: Observar y prestar atencin a todas sus reacciones, tanto verbales como no verbales, porque escuchar requiere buscar activamente el significado del mensaje. Se tratan de obtener la mxima informacin de la situacin de la otra parte

Gestin

tctica

cierre

Este es el momento en el que se contrasta la teora especulativa, previamente elaborada, con la realidad de las personas y las posiciones con las que se va a negociar. Anlisis de la situacin actual

En la mayora de las situaciones de conflicto organizacional, las partes se conocen, tienen experiencia sobre sus formas de actuacin e incluso han realizado un anlisis de los poderes propios y de la otra parte. Se pueden dar, sin embargo, parcelas desconocidas sobre las que hay que indagar a lo largo del proceso utilizando todos los medios, tanto tcnicos como de relacin, que nos permitan tener un esquema global, lo ms detallado posible, de la situacin de la otra parte. Otro aspecto importante es el anlisis de los ltimos acontecimientos ocurridos tanto en el entorno de los negociadores y relativos a los intereses en conflicto, como a los cambios en las posiciones de los negociadores. Aunque estos sucesos puedan ser considerados como intrascendentes, un minucioso anlisis nos puede aportar informacin que nos lleve a modificar la lnea estratgica previamente planteada. Preguntas que podemos hacernos para analizar estas situaciones: se ha dado algn cambio en la situacin de los negociadores? quin lo ha efectuado? por qu? qu quieren decirnos? hacia dnde les lleva? han sido empleados nuevos poderes?. La planificacin estratgica-tctica implica un continuo feedback de los acontecimientos que se van desarrollando, y un reajuste de dicha planificacin a las nuevas situaciones que se van creando durante el proceso. El objetivo de analizar los ltimos acontecimientos reside en que nos permite conocer si se han dado modificaciones en las relaciones entre las partes. Los aspectos a considerar se centran en posibles cambios en los apoyos previstos, en la intensidad del conflicto y en el equilibrio de poder entre las partes.

Tcticas

conciliadoras

vs.

Tcticas

coercitivas

Las tcticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las parten utilizan para influir sobre el otro y lograr una solucin satisfactoria de un encuentro conflictivo. La diferencia entre el empleo de tcticas conciliadoras y coercitivas estriba en que las primeras tienden a incrementar el grado de dependencia de la otra parte, mientras que las segundas tienden a disminuir dicha dependencia. Conciliadoras Objetivo: lograr las condiciones ptimas para el intercambio de recursos. Los resultados conllevan a una gran dependencia mutua y una fuerte posicin de poder. a) La realizacin de una concesin, con la expectativa de recibir otra concesin de retorno. b) Mencionar posibles compromisos sobre los puntos que se estn tratando. c) Revelar los propios intereses a la otra parte. Posibles reacciones inesperadas:

i) La otra parte puede considerar la concesin como un signo de debilidad, lo que le puede llevar a incrementar sus pretensiones.

j) Que la otra parte considere los compromisos sugeridos como propuestas firmes, por lo que no se le permita volver atrs en sus planteamientos, sin haber conseguido nada a cambio. k) La otra parte puede forzar la negociacin hasta llegar al lmite de sus posibilidades, bajo la formulacin de amenazas relativas a los intereses confesados. Sugerencias en el uso de este tipo de tcticas:

a) No conceder algo a cambio de nada, sobre todo en los primeros momentos de la negociacin. b) Al mencionar un compromiso, enlazarlo a una concesin de la otra parte, de modo que se evidencie la provisionalidad de la oferta. Se trata de insinuar nuestras preferencias e intereses. c) Mantener un equilibrio entre el compromiso implcito de honestidad e integridad de los negociadores y el encubrimiento de las verdaderas posiciones e intereses en el proceso. Coercitivas Conllevan la reduccin de los beneficios que se otorga a la otra parte en la negociacin, bien eliminando algunos de los recursos o aadiendo nuevos costes que reducen el beneficio global del otro. Su empleo implica un descenso de los beneficios de la otra parte y a la vez un descenso en su dependencia. El empleo de tcticas coercitivas supone un descenso del futuro poder del que lo emplea. La amenaza es la tctica coercitiva por excelencia, consiste en la comunicacin del intento de causar un perjuicio a la otra parte sino acta de un modo determinado. Su ventaja consiste en que permite poner sobre la mesa el potencial coercitivo para conseguir un movimiento o una concesin de la otra parte. Si resulta efectiva se evitan los costos derivados de llevar a cabo el dao anunciado. Es el arma de influencia menos costosa, pero puede resultar un arma de doble filo si no se analizan las condiciones en las que se plantea. La amenaza debe ser:

a) Creble. -real y plausible. b) Irreversible. -de cumplimiento obligatorio una vez planteada, si la otra parte no accede a los requerimientos. c) Patente. -debe ser anunciada, explcita o veladamente, a la otra parte. Conciliadoras Objetivo: lograr las condiciones ptimas para el intercambio de recursos. Los resultados conllevan a una gran dependencia mutua y una fuerte posicin de poder. a) La realizacin de una concesin, con la expectativa de recibir otra concesin de retorno. b) Mencionar posibles compromisos sobre los puntos que se estn tratando. c) Revelar los propios intereses a la otra parte. Posibles reacciones inesperadas: i) La otra parte puede considerar la concesin como un signo de debilidad, lo que le puede llevar a incrementar sus pretensiones. j) Que la otra parte considere los compromisos sugeridos como propuestas firmes, por lo que no se le permita volver atrs en sus planteamientos, sin haber conseguido nada a cambio. k) La otra parte puede forzar la negociacin hasta llegar al lmite de sus posibilidades, bajo la formulacin de amenazas relativas a los intereses confesados. Sugerencias en el uso de este tipo de tcticas: a) No conceder algo a cambio de nada, sobre todo en los primeros momentos de la negociacin.

b) Al mencionar un compromiso, enlazarlo a una concesin de la otra parte, de modo que se evidencie la provisionalidad de la oferta. Se trata de insinuar nuestras preferencias e intereses. c) Mantener un equilibrio entre el compromiso implcito de honestidad e integridad de los negociadores y el encubrimiento de las verdaderas posiciones e intereses en el proceso. Coercitivas Conllevan la reduccin de los beneficios que se otorga a la otra parte en la negociacin, bien eliminando algunos de los recursos o aadiendo nuevos costes que reducen el beneficio global del otro. Su empleo implica un descenso de los beneficios de la otra parte y a la vez un descenso en su dependencia. El empleo de tcticas coercitivas supone un descenso del futuro poder del que lo emplea. La amenaza es la tctica coercitiva por excelencia, consiste en la comunicacin del intento de causar un perjuicio a la otra parte sino acta de un modo determinado. Su ventaja consiste en que permite poner sobre la mesa el potencial coercitivo para conseguir un movimiento o una concesin de la otra parte. Si resulta efectiva se evitan los costos derivados de llevar a cabo el dao anunciado. Es el arma de influencia menos costosa, pero puede resultar un arma de doble filo si no se analizan las condiciones en las que se plantea. La amenaza debe ser:

a) Creble. -real y plausible. b) Irreversible. -de cumplimiento obligatorio una vez planteada, si la otra parte no accede a los requerimientos. c) Patente. -debe ser anunciada, explcita o veladamente, a la otra parte. El proceso de discusin Negociar es discutir, buscar lo razonable y construir.

La discusin nos permite explorar los temas que nos separan de nuestro opositor, sus actitudes, intereses e inhibiciones Estudiar la discusin, hacer que sta opere en la direccin de nuestros objetivos y no contra ellos, contribuir a mejorar nuestra capacidad como negociadores. Nuestro objetivo: reunir, procesar y contrastar y informacin sobre la situacin de la otra parte, detectar argumentaciones falsas, incoherencias, etc. La exposicin de los propios argumentos tendr como objetivo plasmar la lgica de nuestras propuestas y consolidar nuestras posiciones. Aspectos a considerar:

" Los argumentos elaborados debern ser objetivos, slidos y difcilmente desmontables. " Se habrn elaborado en previsin de los argumentos a utilizar por la otra parte. " En la presentacin de los mismos se explicitarn en primer lugar los ms dbiles, esperando que la otra parte los rebata y pedirles a continuacin explicaciones sobre las razones de este rechazo, as como las razones de sus propuestas. " Expresar nuestros argumentos con la mxima claridad, evitando utilizar expresiones que puedan dar pie a malas interpretaciones. " Usar el lenguaje con comedimiento, hablar en presente, con raciones afirmativas, evitando palabras que generen desconfianza. " Utilizar los mnimos argumentos posibles para conseguir los objetivos, no cansar a la otra parte; siempre y cuando no sea parte de una estrategia. Las objeciones:

Las objeciones tambin tienen una carga positiva importante, confirman que estamos ante una negociacin seria; nos ofrecen valiosas pistas para obtener informacin sobre nuestros

interlocutores

sus

verdaderos

objetivos.

Podemos adelantarnos a sus objeciones "ya se lo que vas a decirme"; Intentar conocer si es una excusa o una verdadera discrepancia. El objetivo es el de inducirlo a hablar, que exprese sus inhibiciones, sus lmites, sus temores y sus motivaciones. Los negociadores deben ir provistos de argumentos para el aspecto competitivo y de concesiones para el aspecto cooperativo. Normas bsicas de la discusin segn distintos autores:

" Saber escuchar: El no escuchar obliga a la otra parte a la reafirmacin de la intransigencia de sus posturas. " No interrumpir: Se trata de evitar transformar el dilogo en voces inaudibles, en falta de respeto a la otra parte, provocando tensin y malestar en la mesa de negociacin. " No atacar: El xito est en el acuerdo, no en machacar y crear mrtires en la otra parte. Se pueden atacar a las ideas expuestas, pero no a las personas, ya que resulta ms costoso reponer los daos personales que buscar soluciones a los problemas planteados. " Realizar preguntas y respuestas positivas: Estilo de negociacin incondicionalmente constructivo, utilizando el dilogo para animar al contrario a la exposicin de sus razones, aclarando su discurso. Persuadir mediante el uso de preguntas positivas. Resumir neutralmente los temas " Utilizar la induccin: Persuadir a la otra parte a moverse en la direccin deseada, sin que ello suponga un compromiso de concesin en reciprocidad. " Enviar seales de movimiento: Mostrar nuestra disposicin a movernos, siempre y cuando la otra parte est dispuesta a un movimiento de aproximacin en reciprocidad. El cierre

Significa el fin del proceso y aporta una solucin al conflicto, pero no finaliza hasta que se redacta y se firma el acuerdo, ya que una discusin en la redaccin puede hacer retroceder el proceso negociador y enturbiar toda la labor desarrollada. Tipos " de Acuerdo cierre verbal

Se suele utilizar cuando los puntos de conflicto son escasos, el aspecto fundamental para su eficacia es la confianza entre las partes y la importancia del acuerdo. Esta formula no resulta vlida cuando los puntos del conflicto son diversos, no existe confianza entre las partes o el conflicto es importante, ya que no garantiza su cumplimiento por las partes. De hecho, si cambia el campo de tensiones y se altera el equilibrio de poder, lo hablado y acordado verbalmente volver a ser objeto de negociacin en el futuro. " Los cierres parciales

Si el proceso ha sido largo y tenso, puede resultar oportuno realizar cierres parciales, escritos y firmados, conforme se vayan produciendo los mismos, con el objetivo de evitar el enfriamiento de lo ya resuelto. Se condicionar el acuerdo parcial al buen fin del paquete final. En estos cierres parciales se evita el uso de palabras o frases ambiguas, que dificulten la interpretacin correcta del sentido de lo tratado. " Cierre final y acuerdo

El propsito del cierre final es conseguir un acuerdo sobre todo lo negociado. Pueden ser cierres con concesin o cierres con resumen

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UN INSTRUMENTO PARA EL CAMBIO: Para aprender a implementar procesos de Dialogo Apreciativo, se puede utilizar el siguiente esquema comparativo: PRUEBA Y XITO VS PRUEBA Y FRACASO Aplicando Dilogo Apreciativo, se llega a establecer un esquema para repetir los xitos del pasado. Cules fueron los elementos del xito en el trabajo? Y cmo se pueden repetir ahora? Por comparacin, se ofrece una alternativa de aplicar un esquema analtico de los errores, para descubrir cmo se generan las insatisfacciones en el trabajo, antes de que se transformen en situaciones conflictivas, por la necesidad humana de compensar autoestima disminuida. (3)

EXPERIENCIAS DESDE EL XITO (Modelo: "Trial and success") "Prueba y xito" Permite conocer las causas del xito; Comprendemos qu conductas funcionan bien para nosotros y nos dan satisfaccin Indica las estrategias para repetir en el futuro Crea un banco de practicas exitosas para usar en el futuro Y produce, en nosotros y los otros: Sentimientos de satisfaccin; confianza, basados en la experiencia propia. Disposicin para enfrentar riesgos; Tendencia a la cooperacin Esperanza y entusiasmo

ANALISIS DEL ERROR (Modelo: Trial and error) "Prueba y fracaso" Permite conocer las causas de los errores Y comprender qu situaciones son contraproducentes y no funcionan Indica, para el futuro: Las situaciones a evitar O las cosas que no hay que hacer O los riesgos inaceptables Y puede producir en nosotros y en los dems, sentimientos de: Insatisfaccin; duda, tensin Falta de confianza, Resistencia a afrontar riesgos. Enojo, resentimiento, humillacin, Deseos de venganza

Independencia Saber que nivel de riesgo es aceptable Tendencia a seguir creciendo

Miedo al rechazo; inferioridad Aumento de las defensas, Ansiedad, depresin y aislamiento, Dependencia y tendencia a quedarse atrs

Sin un balance con el aprendizaje desde los errores, se podra tener: Complacencia Arrogancia, visin en tnel Incapacidad para mejorar; poner al otro en peor posicin que uno.

Pero, con un balance, podra alentar: Percepcin del yo mas balanceada, Humildad, y reconocimiento de los propios limites Determinacin a mejorarse.

Estos dos enfoques balanceados permiten transformar experiencias comunes en actos de creacin intencional de una situacin vital positiva. REFERENCIAS
(1) Maslow, Abraham: http://www.businessballs.com/maslowhierarchyofneeds7.pdf (2) Berger, P. L. and T. Luckmann (1966), The Social Construction of Reality: A Treatise in the Sociology of Knowledge, Garden City, NY: Anchor Books. (3) Cooperrider, D., Whitney, D. (2005). Appreciative Inquiry : A Positive Revolution in Change. Berrett-Koehler Publishers

Biography

Since 1996, Dr. Femenia has developed and operated two bi-lingual web sites dedicated to dispute resolution training and conflict resolution, www.inter-mediacion.com, (in Spanish) and www.falklands-malvinas.com, the latter being hyperlinked by more than 100 other web sites. She holds a Ph.D. in Conflict Resolution from Maxwell School of Citizenship and Public Affairs at Syracuse University, New York. A native born Spanish speaker, she is the author of National Identity in Times of Crises, 1996, Nova Science Publishers. From 1996-1999, she taught different courses full-time at Nova Southeastern University, some of them on cross-cultural conflict. She has developed numerous conflict management training programs for corporations, South American governments and has consulted for the InterAmerican Development Bank and World Bank on reformation of civil justice systems in South American. Currently Dr. Femenia is certified as a Florida State bi-lingual family mediator, a NASD arbitrator, and also Associate Professor of Dispute Resolution at Florida International University, delivering ADR training programs for Spanish speaking professionals. Dr. Femenia was an invited panelist at the FTC's workshop on "Alternative Dispute Resolution for Consumer Transactions in the Borderless Online Marketplace," held on June 6-7, 2000, Washington DC. -----------Nora Femenia, quien recibi su Ph.D. en 1993 en la Maxwell School of Citizenship and Public Affairs, de Syracuse University, Program of Anlisis and Resolution of Conflicts, ha enseado en varias universidades, tales como American University, Nova Southeastern University, the School for International Training y ahora Florida International University. Sus cursos van desde Resolucin de Conflictos Internacionales hasta Teora de Conflictos, Diseo de Sistemas, Evaluacin de Operaciones de Peacemaking y Mediacin, en dos idiomas. Ella ofreci las primeras 40 horas de capacitacin en mediacin desde la NSU, en Florida, desde 1997 al 99, en castellano. Ahora tiene a su cargo algunos cursos dictados por el Labor Center de la Florida Internacional University. Su experiencia profesional en el campo la ha llevado a intervenir en los proyectos de la reforma de la justicia en Latinoamrica, y en la introduccin de la mediacin en varios pases: Paraguay, Costa Rica, Argentina, Ecuador por parte del Banco Mundial y el BID. Ahora ella funciona como consultora de empresas en temas de conflictos de personal, aplicando un enfoque sistmico, desde www.creativeconflicts.com. Su pgina www.inter-mediacion.com, online desde 1996, ha provisto educacin en temas de mediacin a multitud de profesionales de habla hispana. Esta Web hizo difusin de temas nuevos como la tica, resolucin de conflictos online y mediacin apreciativa que ahora se han hecho accesibles. Tambin se ofrecieron desde aqu los primeros cursos online sobre temas de resolucin de conflictos, certificados en asociacin con

la FIU. Mantiene un blog: www.mediadorexitoso.blogspot.com, y un forum internacional bilinge dedicado a la resolucin pacfica del conflicto del Atlntico Sur www.falklands-malvinas.com/forum.

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