Analíticos de La Gestión Del Capital Humano (HCM)

2012
HCI
Investigacin
El estado de los analticos de HCM: imperativos de talento

y tecnologa
En sociedad con
El estado de los analticos de HCM: imperativos de talento y tecnologa
ndice
Resumen ejecutivo.......................................................................................................................1 Cmo los anlisis de HCM pueden ayudar en el desempeo de RR.HH.?...............................2 Barreras para mejorar los anlisis de HCM.................................................................................2 Denicin de trminos clave........................................................................................................3 Introduccin..................................................................................................................................4 Por qu anlisis de HCM ahora?................................................................................................4 Hallazgos clave.............................................................................................................................6 La tecnologa y las habilidades analticas generan un mayor valor............................................6 La recoleccin de datos de RR.HH. es manual en muchas empresas........................................8 Anlisis de HCM efectuados principalmente para directivos de RR.HH..................................10 Eciencia, compromiso, conocimiento y predictibilidad: el valor potencial de los analticos de HCM....................................................................................................................12 Pese a su valor para RR.HH. y la organizacin, los datos de RR.HH. son inaccesibles............14 Predecir y satisfacer necesidades de talento es un desafo para muchas organizaciones......15 La falta de RR.HH. de habilidades analticas es una oportunidad perdida tanto para RR.HH. como para el negocio....................................................................................................16 Conclusin..................................................................................................................................18 Recomendaciones......................................................................................................................19 Anexo A: acerca de los socios de la investigacin....................................................................20 Anexo B: acerca de esta investigacin......................................................................................21 Anexo C: demografa de los encuestados................................................................................22 Anexo C: obras citadas.............................................................................................................24
Copyright 2012 Human Capital Institute. Todos los derechos reservados.
iii
Resumen ejecutivo
Los directivos de RR.HH. luchan todos los das para convertir las actividades de su funcin en valor tangible y para crear ventajas reales para el negocio por medio del personal. Al igual que con cualquier iniciativa estratgica, la capacidad de acceder, analizar y reportar sobre el xito o el fracaso es fundamental. Los analticos de gestin del capital humano (HCM) son, en su nivel ms bsico, un reporte de las actividades operativas especcas o la demografa de la fuerza laboral. Sin embargo, en su nivel ms estratgico, constituyen un mecanismo ecaz para ayudar a la agilidad corporativa. Con el respaldo de soluciones analticas predictivas de HCM, el eje central correcto en la estrategia puede permitir que una organizacin ejecute metas crticas sin ninguna interrupcin relativa al talento en el proceso. Los directivos de RR.HH. luchan desde distintos frentes para lograr este nivel ms alto y mejor de utilizacin de informacin de HCM. Tal vez duden a la hora de implementar una prctica analtica de HCM al nivel de toda la empresa a causa de la falta, real o percibida, de habilidades, tecnologa, soporte ejecutivo o la correcta cultura corporativa. Puede que tengan los recursos y el soporte, pero les falta la experiencia para asignar esos recursos de la mejor manera. Human Capital Institute (HCI) y su socio para la investigacin SAP han compilado resultados de encuestas, entrevistas exhaustivas a expertos e investigaciones secundarias para comprender mejor
Investigacin de HCI
el estado actual de los analticos de HCM en las organizaciones. Cmo se rene, analiza y comparte la informacin de HCM? Cules son los benecios potenciales de invertir en habilidades analticas y/o tecnologa dentro de la funcin de RR.HH.?
Solo aproximadamente el 50% de los encuestados estn relativamente satisfechos con la capacidad de RR.HH. de predecir necesidades de talento y de cubrir roles con las personas adecuadas en el momento adecuado.
Este reporte procura brindar a los directivos de RR.HH. y gestin del talento las respuestas a esas preguntas y recomendar cmo aumentar su capacidad de informar y ejecutar la estrategia de negocio. Cmo los analticos de HCM pueden ayudar en el desempeo de RR.HH.? Por lo que se puede apreciar, la capacidad de RR.HH. de predecir necesidades de talento y de ocupar roles con las personas adecuadas en el momento adecuado es baja: slo alrededor del 50% de los encuestados estn relativamente satisfechos con el desempeo en estas reas. Los anlisis de HCM pueden ayudar en la capacidad de RR.HH. de entregar servicios al negocio brindndole las herramientas necesarias para resolver esos desafos. Se pueden lograr resultados positivos signicativos midiendo: Datos de conocimiento, habilidades y capacidades (KSA) para asegurarse de tener a los directivos correctos. Compensacin, benecios y recompensas totales para asegurarse de que la fuerza laboral reciba las recompensas adecuadas para un trabajo adecuado. Los procesos de contratacin para ayudar a RR.HH. a satisfacer las necesidades de talento rpidamente, gastando menos y, lo ms importante, con ecacia. Planicacin de la sucesin para mejorar la capacidad de RR.HH. de predecir necesidades de negocio y tener el talento correcto alineado con los puestos clave.
Las organizaciones que tenan tanto fuertes bases tecnolgicas de HCM como habilidades analticas en la organizacin de RR.HH. tuvieron niveles de satisfaccin mucho ms altos en su capacidad de denir roles, predecir necesidades de talento y satisfacerlas.
Barreras para mejorar los analticos de HCM La capacidad de acceder, analizar, reportar y tomar medidas sobre informacin vinculada a la fuerza laboral es una severa deciencia en las funciones de RR.HH. y gestin del talento. Mientras que hay muchos motivos para esta brecha, que se describen a lo largo de este reporte, existen tres tendencias generales que afectan fuertemente la falta de adopcin de anlisis de HCM: Los datos de HCM suelen estar alojados en sistemas manuales y fragmentados. El 43% de los encuestados emplean hojas de clculo u otros mtodos de reporte manual para capturar datos sobre la fuerza laboral. Esas herramientas tambin carecen de las funcionalidades que se necesitan para dar soporte a los anlisis de HCM. La organizacin de RR.HH. no tiene la capacidad, por muchos motivos, de realizar la recoleccin y la agregacin de datos y, lo ms importante, de derivar conocimientos a partir de la informacin. Menos del 20% de los encuestados coinciden en que RR.HH. posee alguna de esas capacidades.
Los datos y anlisis de HCM estn muy arraigados dentro de la organizacin de RR.HH. y son compartidos con los directivos de manera incoherente y espordica. Los directivos tienen acceso a datos de HCM en tiempo real en menos del 10% de las organizaciones encuestadas.
Si bien los benecios de los anlisis de HCM son claros para muchos encuestados, hay barreras internas que estn limitando las inversiones en tecnologa y habilidades que permitirn un uso ms estratgico de esas inversiones. Sin embargo, las organizaciones que posean tanto fuertes bases tecnolgicas de HCM como habilidades analticas en la organizacin de RR.HH. tuvieron niveles de satisfaccin mucho ms altos en su capacidad de denir roles, de predecir las necesidades de talento y de satisfacerlas.
Barreras para mejorar los analticos de HCM El 43% de los encuestados utilizan hojas de clculo u otros mtodos de reporte manual para capturar y analizar datos. Menos del 20% de los encuestados arma fehacientemente que RR.HH. posee la capacidad de reunir, agregar y derivar conocimientos a partir de datos de HCM. La informacin de HCM en tiempo real es accesible para los directivos en menos del 10% de las organizaciones.
Denicin de trminos clave

Analticos de HCM Los anlisis de HCM (gestin del capital humano) proporcionan conocimientos a las organizaciones para que gestionen con ecacia a los empleados y para que tomen decisiones vinculadas a la fuerza laboral de manera que la estrategia de la fuerza laboral est alineada con las metas de negocio. Los anlisis de HCM se utilizan para modelar y predecir funcionalidades de manera que una organizacin obtenga un ptimo retorno de la inversin sobre su capital humano, adems de una rpida respuesta a preguntas vinculadas a la fuerza laboral, monitorear riesgos potenciales e identicar tendencias.
Pioneras Organizaciones que tienen habilidades analticas dentro de RR.HH. y tecnologa de HCM. Analistas Organizaciones con habilidades analticas pero que slo utilizan hojas de clculo y otras tcnicas manuales de reporte y anlisis. Tecnlogas Organizaciones con pocas habilidades analticas dentro de RR.HH. pero con tecnologa de HCM relativamente moderna para recolectar y analizar datos del personal. Principiantes Organizaciones que no tienen habilidades analticas ni tecnologa de HCM.
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Introduccin
La amplia adopcin de herramientas de software en todos los sectores y funciones ha hecho a las organizaciones ms ecientes al automatizar y optimizar distintas tareas. Como el costo relativo del poder de la informtica ha disminuido, la capacidad de las organizaciones para recolectar ms informacin a partir de ms fuentes y de analizarlos con mayor profundidad ha aumentado signicativamente. En RR.HH., conocimientos ms profundos y visionarios de esta ndole prometen la capacidad de detectar desafos y oportunidades anticipadamente, y de adaptarse a ellos ms rpidamente que los competidores. Si bien la informacin bsica de gestin del capital humano (HCM) que histricamente proporciona RR.HH. (ej., tasas de rotacin) puede tener algo de valor, no es suciente para mantener competitiva a una organizacin. Por qu analticos de HCM ahora? Si bien la idea de gestionar mejor el capital humano usando los analticos ya est presente desde hace algn tiempo, fue identicada como una tendencia emergente en 2010 cuando observadores del sector midieron el valor potencial de los anlisis de HCM con verdadero entusiasmo: Los departamentos de recursos humanos acumulan terabytes de datos todos los aos acerca de personas y desempeos. Algunos datos se renen para el cumplimiento legal. Los anlisis de otros datos ayudan a mejorar la eciencia. Pero muy pocas funciones vinculadas al talento utilizan la informacin que renen para ayudar a sus empresas a tomar mejores decisiones y a mejorar el desempeo. Los anlisis de RR.HH. pueden ofrecer respuestas a muchas preguntas crticas: qu programas realmente mejoran el desempeo de la fuerza laboral? Qu empleados de mejor desempeo dentro de la organizacin corren el riesgo de renunciar, y cmo se les puede convencer de quedarse 1? Los analticos de HCM representan la evolucin de los reportes estticos sobre el talento dentro de una organizacin (ej., planicacin del personal y reportes de previsiones lineales) a una exploracin de informacin ms robusta usando anlisis predictivos para comprender las necesidades de talento e informar la direccin estratgica. Si bien las palabras grandilocuentes como "grandes datos" estn de moda entre los expertos de RR.HH., muchas organizaciones siguen proporcionando nicamente reportes bsicos que tienen un valor mnimo para los directivos 2. Este tipo de reportes de poco valor representa una oportunidad perdida para la gran cantidad de informacin sobre la fuerza laboral que est disponible para muchas empresas. Una vez que se traspasan los lmites de las mediciones bsicas tales como la rotacin de empleados, "las aplicaciones pueden incluir anlisis de carencias de habilidades, paquetes de benecios y compensacin, fuerza en la sucesin y otras
"La capacidad de usar anlisis con nes predictivos brinda el mayor valor comparado con usar los anlisis simplemente para comprender tendencias histricas".
Encuestado Lder en RR.HH. Gran empresa de consultora.
1 Silverstone, Yaarit and Harrris, Jeanne Put Data to Work, 3 de abril de 2010 talentmgt.com 2 Gaspar, Brian, The Future of HCM Analytics 22 de septiembre de 2011, hcmanalytics.org
Roberts, Bill, Analyze this! HR professionals are delving into data to develop broader and deeper workforce analytics octubre de 2009, HR Magazine
problemticas, todas con el objetivo de lograr medidas accionables. Vericar o romper mitos institucionales se ha transformado en un lugar comn 3. Mientras que la tasa de desempleo hace unos aos que est estancada en altos niveles en las economas en maduracin, la competencia por conseguir talento clave es una preocupacin primordial en la mayora de las organizaciones. Si se implementan correctamente, los analticos de HCM puede proporcionar un roadmap para asegurar el talento crtico construyndolo, comprndolo, pidindolo prestado o retenindolo. Segn un reciente artculo de Deloitte Consulting, este tipo de anlisis puede incluir todo desde datos pasados y actuales de los empleados y tasas de desempeo hasta asesorar relaciones, niveles de compensacin, actividad en redes del personal e incluso tiempo diario de conmutacin. Las herramientas analticas avanzadas tambin estn ayudando a las organizaciones a impulsar sus procesos de liderazgo al observar exhaustivamente sus fuerzas laborales para anticipar qu empleados tienen ms probabilidades de llegar a la cima 4. Grandes lderes como el ex Director Global de HCM Consulting en IBM, Tim Ringo, han conectado el uso de los anlisis de la fuerza laboral con el compromiso de los empleados: En mi experiencia, las organizaciones que utilizan anlisis de la fuerza laboral tienen a los empleados ms comprometidos y que se esfuerzan en condiciones adversas. Lo ms importante es que hacen menos reducciones de personal porque tienen fuerzas laborales escasas y ecientes desde un principio 5. Google Inc. tiene una visin an ms integral del poder de los anlisis de HCM. En una entrevista con HCI, Neal Patel de Google describi el principio que gua al equipo de anlisis del personal. Nuestra meta es asegurarnos de que todas las decisiones vinculadas al personal en Google se basen en anlisis de informacin... La idea es que el modelo tradicional de RR.HH. est impulsado por mejores prcticas compartidas por todos los sectores y que no est necesariamente basado en datos usualmente requeridos para la gestin del cambio y las organizaciones inuyentes... Queremos poder contar con todas esas mejores prcticas y la mejor manera en que sabemos hacerlo es ser objetivos en el enfoque que le damos a la estrategia del personal. Tambin queremos usar los anlisis para atraer, comprometer, retener y aumentar la productividad de los "Googleros". El consenso entre directivos y analistas en el campo de RR.HH. parece ser que, mientras RR.HH. a menudo mide una variedad de datos de HCM, se utilizan nicamente a un nivel bsico y se orientan principalmente en rastrear tendencias histricas. La mayora de las fuentes tambin coinciden en que predecir con precision futuras tendencias en materia de talentos y comprender sus causas son excelentes maneras en que RR.HH. puede crear valor para el negocio.
Agarwal, Rishi; Bennett ,Carl; Clarke, Russ; Houston, John, Seeing Around Corners, 1 de julio de 2012 Deloitte Consulting LLP Ringo, Tim, Workforce Analytics Isnt as Scary as It Sounds, 23 de marzo de 2012, Harvard Business Review
Investigacin de HCI
Pese al amplio consenso de distintos analistas e instituciones de que los anlisis de HCM pueden brindar mayor valor y conocimientos para el negocio, hay poca informacin acerca de cmo las organizaciones actualmente renen, analizan y comparten datos sobre las personas. Ms all de los reportes anecdticos, hay tambin poca informacin sobre el efecto que pueden tener las habilidades, prcticas y tecnologa analticas sobre los anlisis de HCM y sobre el desempeo de RR.HH. en general. Mientras que la mayora coincide en que mejores anlisis de HCM generan un mejor desempeo de RR.HH. y, por extensin, de los resultados del negocio, muy pocos han denido cmo es ese estado deseado y menos an cmo lograrlo. HCI y SAP crearon este estudio para brindar a los profesionles de RR.HH. y gestin del talento una mejor comprensin del estado actual de los anlisis de HCM y qu prcticas, habilidades y/o tecnologa diferencian a las organizaciones de RR.HH. de alto desempeo de las dems. Con esas metas en mente, este estudio procura responder las siguientes preguntas: Hasta qu punto las organizaciones utilizan los anlisis de HCM? Qu es lo que se mide y por qu? Con qu nivel de tecnologa se renen, analizan y comparten los datos de HCM? Cmo se comparte esa informacin despus, fuera de RR.HH.? Se pueden utilizar los anlisis de HCM para mejorar la entrega de servicios de RR.HH.? Se pueden utilizar los anlisis de HCM para impulsar el desempeo del negocio?
"Los analticos son la clave para el xito a largo plazo de las funciones de gestin del talento. RR.HH. tiene que avanzar hacia el futuro y aprovechar estas tecnologas lo ms rpido que lo permitan las habilidades y el presupuesto".
Principales hallazgos
La tecnologa y las habilidades analticas promueven un mayor valor de RR.HH. Un director de RR.HH. de una empresa tecnolgica coment en la encuesta que RR.HH. tiene que cambiar su enfoque hacia los anlisis si espera informar mejor y facilitar la estrategia de negocio. "En general, se necesita una mejor tecnologa junto con analistas calicados. Simplemente usar reportes generales de una solucin de HCM ya no es suciente. Se necesitan anlisis de alta calidad y analtica predictiva para aumentar la alineacin estratgica con el negocio". Si bien las habilidades analticas y la tecnologa ciertamente parecen ser importantes segn la evidencia anecdtica de los encuestados y analistas del sector, qu importancia tienen? Qu efecto tiene su presencia (o su ausencia) en el desempeo de RR.HH.? Las organizaciones encuestadas se dividieron en cuatro grupos: las que tienen habilidades analticas y tecnologa HCM (pioneras); las que tienen habilidades
Encuestado de una empresa de servicios profesionales
Figura 1:
33% de los encuestados Principiantes:

Menor probabilidad de medir en todas las categoras y mucha menor probabilidad de estar satisfechos con su capacidad de denir roles, predecir necesidades de talento y satisfacerlas
41% de los encuestados Tecnlogos:

Tecnologa HCM relativamente fuerte, habilidades analticas ms dbiles Fortaleza general para medir datos de distinto tipo en comparacin con los Tecnlogos, la informacin de HCM est mucho ms disponible y abierta a los directivos en estas organizaciones. No se correlaciona a una satisfaccin signicativamente mayor con la capacidad de denir roles.
Perl de tecnologa y habilidades analticas
16% de los encuestados Pioneros:

Fuerte tecnologa y habilidades Ms fuertes en cada rea, ms altos niveles de satisfaccin
10% de los encuestados Analistas:

Fuertes habilidades analticas, poco o nada de infraestructura tcnica para datos de HCM Relativamente fuerte correlacin para denir roles correctamente, predecir necesidades de talento, satisfacerlas, alinear planes de fuerza laboral con el negocio Informacin de HCM en su conjunto no es compartida regularmente ni es accesible para los directivos
analticas pero solo hojas de clculo u otras tcnicas manuales de reportes y anlisis (analistas): las que tienen pocas habilidades analticas pero s tienen tecnologa HCM (tecnlogas), y las que no tienen ni habilidades analticas ni tecnologa HCM (principiantes). Las pioneras tienen niveles desproporcionadamente ms altos de satisfaccin con servicios de capital humano (denir roles, predecir las necesidades de talento y satisfacerlas) que cualquier otro grupo. Las analistas y tecnlogas parecen beneciarse indivualmente comparadas con las principiantes, pero a un nivel menor, lo que sugiere que poseer ya sea tecnologa o habilidades analticas solas tiene limitaciones. En teora, la mayora de los encuestados parece coincidir con la idea de que las habilidades y la tecnologa pueden afectar signicativamente el desempeo de RR.HH. Cuando se les pregunta qu recursos, tcnicas o herramientas ayudaran mejor a sus organizaciones a entregar servicios para cada iniciativa, la mayora eligi una mejor tecnologa o ms personal/mejor capacitado.
"Porque tenemos el desafo de mltiples sistemas que no se comunican entre s estamos en proceso de pasarnos a una nica plataforma".
Director de RR.HH. Empresa de servicios nancieros
Investigacin de HCI
Figura 2:
Describa su satisfaccin con cada actividad vinculada al talento.
Porcentaje muy o bastante satisfecho con cada actividad vinculada al talento Pioneras Denir roles y puestos correctamente Predecir necesidades de talento Cubrir roles y puestos con el personal adecuado rpidamente Analistas Tecnlogas Principiantes
91% 83%
83% 58%
69% 45%
64% 38%
77%
65%
52%
43%
Aunque muchos encuestados comprenden el valor potencial de los analticos de HCM, ese valor parece tener un precio alto. Un vicepresidente de RR.HH. de una empresa de servicios nancieros "pionera" describi los obstculos que deben superar la mayora de las empresas. "La prctica de denir y adquirir la capacidad de rastrear, analizar y reportar sobre anlisis de HCM es esencial para la planicacin estratgica de las organizaciones. La ventaja competitiva para cualquier empresa depende de atraer, comprometer, desarrollar y retener su HCM. Se necesita compromiso de los altos directivos, una visin compartida, buenas herramientas, personal capacitado para encargarse de la recoleccin y el reporte y un presupuesto suciente para sustentar todo eso". Si bien estos obstculos pueden parecer imposibles de superar al verlos todos juntos, la clave suele ser que los directivos de RR.HH. comiencen desde abajo con las herramientas y las personas que tienen y construyan un caso de negocio para las inversiones apropiadas a partir de all. Las organizaciones no pioneras deberan asociarse con lderes para comprender mejor qu informacin o conocimientos de HCM tienen el potencial de crear valor para el negocio. Juntar algunos frutos al alcance de la mano para un ejecutivo que no es de RR.HH. usando anlisis de HCM bsicos puede crear un potencial para una futura inversin en la tecnologa y habilidades necesarias para avanzar.
"Si bien no estamos llevando a cabo muchos de los anlisis ms sosticados en este momento, nuestro nuevo equipo de directivos en RR.HH. y el equipo global de directores ejecutivos puede ver el valor, y estamos trabajando para alcanzar esos objetivos. Nos llevar varios aos llegar al siguiente nivel".
La recoleccin de datos de RR.HH. es manual en muchas empresas

Una signicativa minora de las empresas sigue empleando sistemas de reporte manuales y an no ha implementado las opciones de computacin ms modernas y poderosas, ya sea en sus ocinas o en la nube. De aquellas que especicaron las plataformas que utilizan para almacenar y analizar datos de HCM, el 24% estaba usando tecnologa basada en la nube al menos hasta un cierto punto, el 33% estaba utilizando nicamente sistemas tradicionales en la propia empresa y el 43% eran organizaciones no tecnolgicas que empleaban hojas de clculo u otros sistemas manuales para la recoleccin y el reporte.
Director de RR.HH. de una compaa de seguros
Figura 3:
43%
Sin tecnologa No Tech
Su organizacin utiliza dispositivos mviles para comunicar datos analticos de HCM?
18%
Tradicionalistas Traditionalists 33% 33%
15%
8% InEn laCloud The nube 24% 24%
16%
0% 10% 20%
30%
40%
50%
La tecnologa de HCM manual y fragmentada perjudica la capacidad de RR.HH. de llevar a cabo anlisis de HCM de muchas maneras. Hay poco o nada de integridad o coherencia de los datos entre mltiples versiones de hojas de clculo; recolectar, agregar y normalizar datos a partir de una multitud de fuentes puede llevar das, si no semanas, y RR.HH. es incapaz de responder las preguntas ms bsicas (por ejemplo, la cantidad de personal global), sin mencionar consultas ms complejas, en un plazo al cual est acostumbrado el resto del negocio. Segn un encuestado de una empresa de servicios nancieros: "Para nosotros se trata de costo benecio. Elaborar reportes puede ser muy manual y llevar mucho tiempo. Necesitamos equilibrarlo con el valor". Adicionalmente, slo el 11% de las organizaciones usan dispositivos mviles para comunicar informacin de anlisis de HCM. Si bien slo algunas organizaciones aprovechan los dispositivos mviles como un modelo de consumo de datos, la mayora de las organizaciones emplea mtodos arduos para la recoleccin y el anlisis de los datos. Sin embargo, sin datos y anlisis de HCM accesibles, la disponibilidad y el uso de dispositivos mviles es irrelevante.
TOTALMENTE S
Los directivos de la empresa solicitaron esta funcionalidad As es como los directivos de RR.HH. preparan y comparten resultados RR.HH. prepara y comparte resultados de este modo y los directivos lo solicitan
11%
3% 3%
Figura 4:
Qu plataformas se utilizan para analizar y almacenar datos de HCM?
5%
TOTALMENTE NO
Los directivos de la empresa no solicitaron esta funcionalidad Los directivos de RR.HH. no preparan ni comparten resultados de este modo
89%
35% 54%
Investigacin de HCI
"An no somos expertos en reunir todos los datos de HCM que necesitamos. Lo que reunimos, analizamos y distribuimos lo hacemos ms qu nada de manera manual".
Debido a las mayores tasas de satisfaccin entre organizaciones pioneras y tecnologistas con el desempeo de RR.HH., la falta de tecnologa perjudica no slo la capacidad de RR.HH. de reunir y gestionar datos de HCM sino tambin su capacidad para analizarlos y mejorar su capacidad de predecir y satisfacer necesidades de talento.
Anlisis de HCM efectuados principalmente para los propios nes de RR.HH.

Las siguientes iniciativas de RR.HH. se incluyeron en la encuesta para determinar si (y por qu) las iniciativas se miden, cmo se comparten los datos, cules son los resultados posibles ms importantes que los encuestados esperan lograr midiendo estas iniciativas y qu recursos se necesitan para mejorar. RR.HH. central Programas de compensacin y benecios tendientes a fomentar y recompensar el desempeo Velocidad de contratacin Calidad de las contrataciones Costo por contratacin Incidentes de fraude o mala conducta de los empleados Gestin del talento Retencin Iniciativas de movilidad de talentos Evaluacin de candidatos Desarrollo del desempeo (evaluacin, capacitacin, feedback 360, programas de asesoramiento) Planicacin de la sucesin KSA (conocimiento, habilidades y capacidades) requeridas para el liderazgo
Participante "principiante" en la encuesta: gerente de RR.HH. de una organizacin sin nes de lucro/de benecencia
Si bien ms del 50% de los encuestados indicaron que estaban midiendo todas las iniciativas (excepto Calidad de las contrataciones y Movilidad del talento), sorprende un poco que no las est midiendo un porcentaje ms alto de empresas. Aunque esos datos sugieren que la mayora de las organizaciones estn al menos tratando de honrar la frase del famoso consultor de gestin William Deming: "No se puede gestionar lo que no se puede medir", el estado bsico de la tecnologa de HCM en muchas organizaciones probablemente sea parte de la razn de que estos nmeros no sean ms altos. Un encuestado de un organismo del gobierno estatal en la categora Principiante se lament por este tipo de deciencias: "Nuestra organizacin es patticamente inadecuada en esta rea. La nica exibilidad que generan los cambios exitosos de personal es por accidente y por la intervencin ocasional de los altos directivos... Por supuesto que las consecuencias son un bajo estado de nimo, una alta rotacin del personal y personal no calicado incluso en los puestos de menor nivel.
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Lamentablemente, sin la aprobacin legislativa y de los directivos no se vislumbra ningn cambio". La razn ms comn que dieron para medir estas iniciativas de talento fue "la ayuda en la capacidad de RR.HH. de entregar servicios al negocio". Sin embargo, cuando les preguntaron por qu se mide la planicacin de la sucesin, un porcentaje algo ms alto de encuestados indic que mide esta actividad porque los directivos fuera de RR.HH. lo solicitan. Quizs sea porque la planicacin de la sucesin suele ser una actividad que poseen los directivos senior fuera de RR.HH. Esencialmente, las
Ayuda a la capacidad de RR.HH. de entregar servicios al negocio

Retencin n
Altos ejecutivos fuera de RR.HH. lo solicitaron

34%
Yo personalmente creo que es valioso
Figura 5:
Por qu su organizacin mide los siguientes programas o iniciativas? Porcentaje de encuestados que miden cada cosa
53% 53% 67%

41%
13%
e Desarrollo del desempeo t e Evaluacin de candidatos t n Planicacin de la sucesin g

9%
14% 17% 16% 16%
33%
43% 52% 64%
Programas de compensacin / y benecios s Velocidad de contratacin e
39% 21% 29% 38%
15% 14% 14%
d KSA requeridas para el liderazgo s t

Incidentes de fraude o mala conducta f de los empleados Costo por contratacin e Calidad de las contrataciones e
57% 48% 61% 64%
16%
23%
17% 19% 29%
y Iniciativas de movilidad de talentos s
47%
24%
10
20
30
40
50
60
70
organizaciones de RR.HH. miden distintos programas e iniciativas porque les sirven para cumplir su funcin principal, que es facilitar el negocio, y no porque lo soliciten o lo esperen los directivos fuera de RR.HH. Pese a que la exigencia de anlisis HCM por parte de los directivos es menor que la de los directores de RR.HH. para casi todas las iniciativas, esto no signica que los datos no brinden valor directo al negocio. En una reciente entrevista con HCI, James Tastard, vicepresidente de RR.HH. en Statoil arm: "Es interesante, nuestros directivos no exigen los datos pero cuando los tienen estan tan contentos con ellos". Efectivamente, porque una signicativa minora de los encuestados mide varias iniciativas (retencin, desarrollo del desempeo, compensacin y benecios, etc.) a pedido directo de los directivos del negocio puede ser que los directivos de esas
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Investigacin de HCI
organizaciones estn ms orientados a los problemas del capital humano que el promedio. Tambin podra signicar que esos directivos ven el valor de los anlisis de HCM y de tener una relacin ms estratgica con la funcin de RR.HH.
Eciencia, compromiso, conocimiento y predictibilidad: el valor potencial de los analticos de HCM

Para comprender ms en profundidad por qu las organizaciones usan analticos de HCM, los encuestados deban seleccionar el resultado ms importante posible que el uso de los anlisis podra tener para su organizacin para cada iniciativa o programa vinculado al talento. La mayora de los procesos se miden con la esperanza de conseguir talento o de mejorar la eciencia y la entrega de servicios de RR.HH. Sin embargo, para ciertas reas, son posibles resultados importantes predecir mejor las necesidades del negocio (planicacin de la sucesin y movilidad del talento) y aumentar los conocimientos de los gerentes (evaluacin de los candidatos, KSA de los directivos, incidentes de fraude o mala conducta). Los procesos que ms probablemente involucren a gerentes y directivos tambin son los que ms probablemente se midan con la esperanza de aumentar sus conocimientos sobre la fuerza laboral o sobre s mismos. Por ltimo, se espera que medir las iniciativas que conciernen al movimiento y provisin de talento dentro de las organizaciones pueda predecir mejor las necesidades de talento de la empresa. Figura 6A: mayor conocimiento para los gerentes
Para cada una de las siguientes iniciativas, seleccione el resultado posible ms importante de utilizar analticos de HCM en su organizacin:
KSA requeridas para el liderazgo Incidentes de fraude o mala conducta de los empleados Evaluacin de candidatos Desarrollo del desempeo Retencin Planicacin de la sucesin Calidad de las contrataciones Costo por contratacin Velocidad de contratacin Iniciativas Programas de compensacin/ benecios
38% 35% 34% 28% 25% 24% 32% 21% 17% 13% 10%
10
20
30
40
50
60
70
12
Programas de compensacin/ benecios Desarrollo del desempeo Retencin Iniciativas KSA requeridas para el liderazgo Planicacin de la sucesin Calidad de las contrataciones Evaluacin de candidatos Incidentes de fraude o mala conducta de los empleados Costo por contratacin Velocidad de contratacin
61% 43% 30% 29% 17% 16% 15% 11% 5% 2% 2%
Figura 6B: mayor compromiso de los empleados

10
20
30
40
50
60
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Figura 6C: mejorar la eciencia operativa o la entrega de RR.HH.
Velocidad de contratacin Costo por contratacin Calidad de las contrataciones Evaluacin de candidatos Incidentes de fraude o mala conducta de los empleados Retencin Iniciativas KSA requeridas para el liderazgo Programas de compensacin/ benecios Planicacin de la sucesin Desarrollo del desempeo
59% 52% 37% 33% 19% 19% 16% 13% 12% 12% 10%
10
20
30
40
50
60
70
Figura 6D: predecir mejor las necesidades de negocio
Planicacin de la sucesin Iniciativas KSA requeridas para el liderazgo Retencin Calidad de las contrataciones Costo por contratacin Desarrollo del desempeo Evaluacin de candidatos Velocidad de contratacin Programas de compensacin/ benecios Incidentes de fraude o mala conducta de los empleados
40% 26% 25% 21% 17% 14% 13% 12% 12% 9% 7%
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40
50
60
70
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Investigacin de HCI
Pese a su valor para RR.HH. y la organizacin, la informacin de RR.HH. es inaccesible

Pese a la importancia de estos distintos tipos de conocimientos para RR.HH. y el negocio, los anlisis de HCM a menudo no son compartidos con los directivos de HH.RR. a menos que se solicite expresamente. Segn James Tastard: "Es una bolsa mezclada segn la tecnologa que tengamos disponible. Para nuestro plan estratgico para la fuerza laboral lo hemos puesto en nuestro sistema y rastreamos el xito de nuestro plan en tiempo real tanto de manera analtica como impulsada por datos. Con el n de obtener anlisis de valor agregado, seleccionamos datos para proyectos particulares y creamos histogramas, grcos de pastel y estamos experimentando con grcos de burbuja para comprender nuestro negocio en relacin directa con el crecimiento del personal en un marco de tiempo determinado y el tamao global de esa fuerza laboral".
Figura 7:
Para cada una de las siguientes iniciativas, seleccione las armaciones que describan mejor cmo se comparte la informacin de los anlisis de HCM dentro de la organizacin
Los directivos pueden acceder a la informacin en tiempo real gracias a la tecnologa de HCM Los datos clave son compartidos regularmente por e-mail Una presentacin formal de los datos se les presenta regularmente a los directivos Los datos se presentan espordicamente o a pedido
Retencin
9% 13% 10% 9% 9% 9% 9%
17% 13% 14% 9% 14% 14% 9% 22% 20% 18% 18% 14% 18% 14% 15%
33% 33%
42%
Desarrollo del desempeo
41% 38%
31%
Evaluacin de candidatos
Planicacin de la sucesin Programas de compensacin/ benecios Velocidad de contratacin KSA requeridas para el liderazgo
35%
36%
40% 38% 40% 35% 33%
Incidentes de fraude o mala conducta de los empleados 6% 14% Costo por contratacin
7% 11% 7% 10% 8% 8% 9% 17%
Calidad de las contrataciones Iniciativas de movilidad de talentos Datos de redes sociales
33% 29% 51%

40 60 80 100 120
0
14
20
Una vez al mes, Tastard y su equipo "...miramos la informacin de HCM y extraemos hiptesis, tendencias y damos un anlisis profesional de lo que yo creo que est pasando en el negocio, y qu acciones sugeridas deberan ir a los negocios individuales y a la organizacin en su conjunto". Cuando se les pidi que seleccionaran las distintas maneras en que la informacin analtica de HCM es compartida dentro de la organizcin, la respuesta ms comn para casi todas las iniciativas fue "espordicamente y a pedido". En reas que involucraban directamente a los directivos (desarrollo del desempeo, retencin, compensacin y benecios y planicacin de la sucesin) la informacin se presenta a los directivos regularmente y formalmente. Estas actividades particulares tambin suelen involucrar una solucin tecnolgica que rastrea los datos y los hace ms faciles de compilar, analizar y compartir. Por ltimo, menos del 10% de los directivos de la organizacin pueden acceder a los datos en tiempo real a travs de la tecnologa de HCM para la mayora de las iniciativas vinculadas al talento. Cualquiera sea el motivo para restringir el acceso a la informacin de RR.HH., esta prctica slo puede limitar la capacidad de RR.HJH. para cumplir con el valor potencial de los anlisis de HCM. Para las organizaciones que luchan con la falta de tecnologa (organizaciones Principiantes y Analistas), implementar una solucin que integre mejor datos de HCM puede ser la mejor manera de mejorar. Para las que tienen una slida plataforma de HCM (organizaciones Tecnlogas), puede implicar un cambio cultural en la manera en que RR.HH. interacta con el negocio. Por ejemplo, adoptar un enfoque de consulta al comprender primero qu anlisis de HCM sirven para los directivos del negocio y luego crear reportes para ellos que puedan ser accesibles y actualizados en tiempo real puede hacer que se tarde mucho en proveer conocimientos valiosos para estos directivos y construir credibilidad con esos conocimientos.
"Uno de los mayores desafos son los silos creados por diferentes departamentos que poseen los datos y encontrar el tiempo y el espacio para colaborar sobre cmo esos datos van a ser usados para crear un panorama ms integral de las necesidades del negocio".
Participante principiante de la encuesta Gerente de RR.HH. Gran empresa de servicios de salud
Predecir y satisfacer necesidades de talento es un desafo para muchas organizaciones

Mientras que el 72% de los encuestados respondi "muy satisfecho" o "bastante satisfecho" con su capacidad de denir roles y puestos correctamente, un porcentaje mucho ms bajo arm lo mismo con respecto a su capacidad de predecir necesidades de talento y cubrir roles y puestos con las personas adecuadas rpidamente. Teniendo en cuenta la falta de sosticacin tecnolgica y habilidades analticas, no es de sorprender que predecir con precisin y satisfacer rpidamente las necesidades de talento del negocio sea un desafo. Predecir las necesidades de talento permite una mejor ejecucin de la contratacin, y una mejor tecnologa y habilidades analticas pueden permitir tanto la prediccin como la ejecucin de las contrataciones.
15
Investigacin de HCI
Figura 8:
Exprese hasta qu punto est de acuerdo o en desacuerdo con las 3 armaciones siguientes:
Totalmente satisfecho Denir roles y puestos correctamente Predecir necesidades de talento Cubrir roles y puestos con el personal adecuado rpidamente
Muy satisfecho
Bastante satisfecho
Bastante insatisfecho
Muy insatisfecho
72%
20%
52%
22%
6%
50%
8%
42%
35%
15%
54%
7%
47%
37%
9%
La falta de habilidades analticas de RR.HH. es una oportunidad perdida tanto para RR.HH. como para el negocio
Sumado a la limitada accesibilidad, de moderada a baja visibilidad y medicin incoherente, menos del 20% de los encuestados arma fervientemente que RR.HH. tiene las habilidades para comprender y recolectar los datos necesarios, analizarlos y comprenderlos, o presentar conocimientos de manera signicativa e inuyente a los ejecutivos. Figura 10:
Calique su nivel de satisfaccin con la capacidad de su organizacin de realizar cada una de las siguientes actividades:
Totalmente Bastante Bastante en de acuerdo de acuerdo desacuerdo RR.HH. tiene las habilidades necesarias para comprender qu datos de la fuerza laboral hay que recolectar para informar e inuenciar la estrategia de negocio RR.HH. es capaz de analizar y comprender los datos recolectados sobre la fuerza laboral RR.HH. es capaz de compartir este anlisis con ejecutivos de manera que tenga sentido para ellos y que inuya en sus estrategias de negocio
Totalmente No est en seguro desacuerdo
18%
47%
26%
9%
<1%
50%
47%
24%
9%
1%
17%
39%
30%
13%
1%
16
Algunos encuestados armaron que el desarrollo de las habilidades de RR.HH. sera un benecio para su empresa. Un encuestado de una empresa de servicios nancieros declar: "Nuestro equipo de estrategia se beneciara con anlisis mejorados y nuestro equipo de RR.HH. no cumple a un nivel que demuestre una comprensin de las necesidades del negocio". Este problema se agrava solo porque, en la mayora de las organizaciones encuestadas, RR.HH. es el nico departamento que analiza informacin de HCM. Como resultado, muchos directivos del negocio no pueden beneciarse con los anlisis de HCM. Dado el potencial de esta informacin para mejorar las operaciones de RR.HH., predecir necesidades de negocio, aumentar los conocimientos de los gerentes y lograr el compromiso de los empleados, esta brecha en las habilidades analticas es una obligacin que los directivos no se pueden dar el gusto de pasar por alto. Para las organizaciones Tecnlogas y Principiantes, aumentar las capacidades de RR.HH. en esta rea ser crucial. Si bien las habilidades analticas son centrales para acortar esta brecha, la perspicacia del negocio en general es un activo valioso para cualquier iniciativa de anlisis de HCM porque aumenta las probabilidades de que la informacin sea presentada de manera que impacte a los directivos del negocio. Por ende, abastecer talento a partir de funciones impulsadas por informacin y orientadas al negocio como nanzas, planicacin estratgica y marketing puede ser un buen lugar para inyectar ms fuerza analtica a la funcin de RR.HH.
17
Investigacin de HCI
Conclusin
Muchas organizaciones de RR.HH. sufren la falta de habilidades analticas adems de tecnologa manual o fragmentada. Para agravar este problema, mucha de la informacin de HCM estn disponibles para los directivos del negocio slo espordicamente o sobre pedido. Con el potencial de informar mejor las decisiones de los directivos, comprometer a los empleados, mejorar la eciencia operativa de RR.HH. y predecir necesidades del negocio, la falta de inversin en analtcos de HCM es una oportunidad perdida. Las rmas que tienen habilidades analticas y tecnologa es mucho ms probable que estn muy satisfechas con los servicios de RR.HH. y que midan y compartan datos con otros directivos. Aunque la tecnologa o las habilidades por s mismas correspondan a mayores niveles de satisfaccin, en la combinacin de ambas es donde se encontr la mayor diferencia positiva. Sin embargo, las organizaciones no deberan adoptar un enfoque "una misma talla les queda bien a todos" para este problema. Para las que carecen de tecnologa HCM y habilidades analticas, como las Principiantes, invertir ya sea en tecnologa o en habilidades ahora para el costo ms bajo igual va a signicar una mejora incremental. Para las categoras Analista y Tecnloga, rellenar el vaco va a complementar sus funcionalidades existentes y las va a llevar a un mejor nivel de desempeo.
18
Recomendaciones
Fuertes habilidades analiticas y una slida tecnologa de HCM es el estado al que todas las organizaciones de RR.HH. deberan tratar de llegar por el efecto multiplicador que estas inversiones pueden tener sobre el desempeo de RR.HH. Para lograrlo, las organizaciones deben tener en cuenta las siguientes etapas: Actualizar las habilidades analticas de RR.HH.: Desarrollar y contratar personal de RR.HH. con la habilidad de anlisis de datos es un gran paso para lograr un departamento de RR.HH. ms eciente, de mejor calidad y con una orientacin ms estratgica. En Statoil, por ejemplo, los anlisis de HCM los realizan profesionales que estn orientados al negocio. Extraer talento de pools internos que tienen una orientacin analtica (nanzas, marketing o planicacin estratgica) garantiza una buena combinacin de perspicacia para los negocios, conocimiento organizacional y habilidades analticas. Cualquier solucin va a aumentar el valor: Los Principiantes que carecen tanto de tecnologa como de habilidades van a tener una mejora incremental actualizando cualquiera de las dos cosas, pero la mejora ms grande la obtendrn si actualizan las dos. Obtener la adhesin de los directivos para los anlisis de HCM: La mayora de los directivos del negocio reconocen la importancia del talento para ejecutar estrategias. Asociarse ya sea con unidades individuales de negocio o con lderes en las funciones de nanzas o panicacin estratgica le permitir a RR.HH. comprender mejor los requisitos analticos de HCM para el negocio, y construir soporte para invertir en las habilidades y tecnologa necesarias para satisfacer esas necesidades. Hacer la informacin de HCM accesible para los directivos siempre que sea posible: Para algunas organizaciones esto se diculta sin una mayor inversin en tecnologa de HCM. Sin embargo, siempre que la informacin sea relevante para la estrategia de negocio (por ej., retiro proyectado entre roles crticos), esta actividad puede reenfocarse en cmo los directivos piensan acerca de la fuerza laboral y ayudar a construir un caso de negocio para invertir ms en habilidades y tecnologa. Inversin en tecnologa de HCM: Automatizar los procesos de HCM permite que RR.HH. se enfoque en actividades de alto valor como analizar informacin de HCM y facilitar la estrategia de negocio. Asimismo, la tecnologa moderna puede generar mayor calidad e integracin de la informacin de HCM. Aunque esto puede ser una tarea engorrosa, el tiempo que se dedica a comprender las necesidades de los directivos (ver las recomendaciones ms arriba) y de los empleados va a garantizar una mayor adopcin de nuevos sistemas y, en ltima instancia, mejores anlisis de HCM. Analticos mviles de HCM: Con el crecimiento meterico en el uso de smartphones, los directivos de RR.HH. en todos los sectores y regiones deberan incluir la tecnologa mvil como un componente principal de sus esfuerzos por liberar el ujo de informacin para los directivos de la empresa.
19
Investigacin de HCI
Anexo A: Acerca de los socios de la investigacin

El Human Capital Institute (HCI) El Human Capital Institute (HCI) es un catalizador para nuevos pensamientos innovadores con respecto a la adquisicin, el desarrollo y la implementacin de talentos y liderazgo en la nueva economa. A travs de investigaciones y colaboradores, nuestra red global de ms de 138.000 miembros desarrolla y promueve la creatividad, mejores y prximas prcticas, y soluciones accionables en la gestin estratgica del talento. Ejecutivos, especialistas y altos directivos que representan organizaciones de todos los tamaos, en el sector pblico, gubernamental y de benecencia, utilizan comunidades, educacin, eventos e investigaciones de HCI para promover las ventajas del talento y as garantizar el cambio organizacional para lograr resultados competitivos. Conjuntamente con estas iniciativas, las certicaciones profesionales y designaciones de estrategas del capital humano son indicadores de pericia en estrategia, adquisicin, desarrollo y medicin del talento. Para ms informacin, visite www.hci.org. SAP SAP es lder del mercado en software de aplicaciones empresariales, y ofrece productos y servicios que ayudan a acelerar la innovacin del negocio para sus clientes. Creemos que el poder de nuestra gente, productos y socios facilita el crecimiento y crea un signicativo y nuevo valor para nuestros clientes, para SAP y, en ltima instancia, para sectores enteros y la economa en su conjunto, convirtiendo el mundo en un mejor lugar para la gente de todas partes. Hoy, ms de 183.000 clientes en ms de 120 pases utilizan aplicaciones SAP, desde soluciones especcas que satisfacen las necesidades de pequeas y medianas empresas hasta soluciones en suite para organizaciones globales. Con ms de 15.000 clientes de SAP ERP Human Capital Management, ms 3.500 clientes y 15 millones de usuarios en la nube, SAP ofrece 25 aos de compromiso al HCM, es reconocido como el nmero uno en ingresos por HCM y es el lder del mercado indiscutible para HCM en la nube.
20
Anexo B: acerca de esta investigacin

Este reporte de investigacin fue desarrollado por el Human Capital Institute (HCI) y su socio de investigacin SAP entre mayo y junio de 2012. Se distribuy una encuesta con 66 tems a aproximadamente 10.000 miembros del HCI, y se recibieron 466 encuestas completadas. Los resultados de la encuesta constituyen la base de esta investigacin y se resumen en este documento. Adicionalmente, se llevaron a cabo algunas entrevistas exhaustivas con desarrollo de talento y liderazgo de talento a travs de directivos de importantes organizaciones, tales como James Tastard, vicepresidente de Recursos Humanos en Statoil y Neil Patel, gerente de anlisis del personal de producto y YouTube en Google Inc. Para complementar los mtodos primarios de investigacin que se describen ms arriba, los investigadores de HCI tambin revisaron informacin relevante de una variedad de fuentes secundarias tales como white papers, artculos, libros, entrevistas y estudios de casos. Muchos de ellos se citan en este reporte y todos estn listados en las reas de prctica de HCI, las cuales los lectores que estn interesados son invitados a visitar para leer material adicional y ver eventos online.
21
Investigacin de HCI
Anexo C: demografa de los encuestados

Sector
Servicios profesionales Gobierno Salud/Farmacutico Fabricacin Servicios nancieros/seguros/bienes races Tecnologa Petrleo/Gas/Servicios pblicos Sin nes de lucro/Benecencia Comercio minorista/Alimentos y bebidas Educacin Entretenimientos/Medios de comunicacin
12% 12% 12% 19%
11% 9% 7% 6%
3%
4%
5%
Ingresos
14% 17% 6% 13% 11% 6% 6% 19%
>$100 mil millones $50-100 mil millones $10-50 mil millones $1-10 mil millones $750 millones 1000 millones $500-750 millones $100-500 millones $50-100 millones $10-50 millones Menos de $10 millones N/AGobierno o sin nes de lucro
2%
3%
3%
Nivel
Gerente Director Plantilla Vicepresidente Altos directivos (CEO, CHRO, CIO, etc.) Otros
28% 13% 12% 35% 5% 7%
22
Funcin
Recursos humanos/Contratacin Otros Operaciones Estrategia Ventas y Marketing Investigacin y desarrollo Finanzas
70% 11% 6% 6%
1%
3%
3%
Cantidad de empleados
Ms de 10.000 5.001-10.000 3.001-5.000 1.000-3.000 Menos de 1.000
25% 17% 41% 8% 9%
Regin
82%
Amrica del Norte Asia Pacco Europa Amrica Central/del Sur Medio Oriente frica
9%
3% 2% 2% 2% 23
Investigacin de HCI
Anexo C: obras citadas

Rouse, Margaret (marzo de 2012). Human Resources Analytics, SearchFinancialApplications.com. Silverstone, Yaarit and Harrris, Jeanne (3 de abril de 2010). Put Data to Work, talentmgt.com. Gaspar, Briab (22 de septiembre de 2011). The Future of HCM Analytics, hcmanalytics.org Roberts, Bill (octubre de 2009). Analyze this! HR professionals are delving into data to develop broader and deeper workforce analytics, HR Magazine. Agarwal, Rishi, Bennett ,Carl, Clarke, Russ, Houston, John (1ro de julio de 2012). Seeing Around Corners, Deloitte Consulting LLP. Ringo, Tim (23 de marzo de 2012). Workforce Analytics Isnt as Scary as It Sounds, Harvard Business Review.
24
25
205 Billings Farm Road, Suite 5, White River Junction, VT 05001 866-538-1909 www.hci.org

Analíticos de La Gestión Del Capital Humano (HCM)

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2012

El estado de los analticos de HCM: imperativos de talento

El estado de los analticos de HCM: imperativos de talento y tecnologa

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El estado de los analticos de HCM: imperativos de talento y tecnologa

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Encuestado Lder en RR.HH. Gran empresa de consultora.

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Encuestado de una empresa de servicios profesionales

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El estado de los analticos de HCM: imperativos de talento y tecnologa

33% de los encuestados Principiantes:

41% de los encuestados Tecnlogos:

Perl de tecnologa y habilidades analticas

16% de los encuestados Pioneros:

10% de los encuestados Analistas:

Director de RR.HH. Empresa de servicios nancieros

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La recoleccin de datos de RR.HH. es manual en muchas empresas

Director de RR.HH. de una compaa de seguros

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Su organizacin utiliza dispositivos mviles para comunicar datos analticos de HCM?

8% InEn laCloud The nube 24% 24%

Anlisis de HCM efectuados principalmente para los propios nes de RR.HH.

El estado de los analticos de HCM: imperativos de talento y tecnologa

Ayuda a la capacidad de RR.HH. de entregar servicios al negocio

Altos ejecutivos fuera de RR.HH. lo solicitaron

Yo personalmente creo que es valioso

53% 53% 67%

e Desarrollo del desempeo t e Evaluacin de candidatos t n Planicacin de la sucesin g

14% 17% 16% 16%

43% 52% 64%

Programas de compensacin / y benecios s Velocidad de contratacin e

39% 21% 29% 38%

15% 14% 14%

d KSA requeridas para el liderazgo s t

57% 48% 61% 64%

17% 19% 29%

y Iniciativas de movilidad de talentos s

Eciencia, compromiso, conocimiento y predictibilidad: el valor potencial de los analticos de HCM

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El estado de los analticos de HCM: imperativos de talento y tecnologa

61% 43% 30% 29% 17% 16% 15% 11% 5% 2% 2%

Figura 6B: mayor compromiso de los empleados

40% 26% 25% 21% 17% 14% 13% 12% 12% 9% 7%

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Pese a su valor para RR.HH. y la organizacin, la informacin de RR.HH. es inaccesible

Desarrollo del desempeo

40% 38% 40% 35% 33%

7% 11% 7% 10% 8% 8% 9% 17%

Calidad de las contrataciones Iniciativas de movilidad de talentos Datos de redes sociales

33% 29% 51%

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