Antecedentes Histricos de la Calidad

Ao: 1947

El concepto de calidad tomo mayor importancia por los aos 50s donde aparece EDWARDS DEMING quien fue el ms importante en el estudio de la calidad, se le reconoce que logro cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la calidad es un arma estratgica. Demostrando los altos costos que una empresa genera cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, es decir el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de trabajar dos o ms veces los productos para eliminar defectos, o la reposicin y compensacin pagada a los clientes por las fallas en los mismos. Deming mejoro el crculo de calidad propuesto por Shewhart, el cual consiste en localizar el problema y atacarlo de raz, a travs de 4 etapas las cuales son Planear, Hacer, Verificar y Actuar. DEMING aporto una serie de puntos los cuales debemos adoptarlos como una

filosofa de vida para una empresa: 1.- Crear constancia de propsito. Esto es para mejorar productos o servicios. Esto significa crear un plan para permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo.

2.- Adoptar la nueva filosofa. Para poder entrar a la nueva era econmica, estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compaa su permanencia en el mercado. Los artculos con defectos no son gratis, y puede ser ms costoso corregir un error, que producir un artculo nuevo. Sabemos que el cambio de cultura no es fcil, y se lleva tiempo, pero solo la alta gerencia puede lograrlo.

3.- Terminar con la dependencia de la inspeccin. La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la inspeccin es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas

preventivas.

4.- Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios. No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada nicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de los productos.

5.- Mejorar el sistema de produccin y de servicios. Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y productividad, y as mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los productos.

6.- Entrenamiento del trabajo. Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisin es que no se han fijado estndares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es. Por que este estndar solo se ligaba con la necesidad del supervisor de obtener determinada cantidad de produccin sin importar la calidad de estos

7.- Adoptar e instituir el liderazgo. La supervisin es responsabilidad de la administracin y debe de eliminar las barreras que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo.

8.- Eliminar temores. El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administracin, incluso los gerentes se vuelva un apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en ellos.

9. Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber que es lo que afecta a un departamento.

10.- Eliminar slogan. Es muy importante eliminar todo tipo de slogan que impliquen la perfeccin, o un nuevo nivel de produccin sin proponer como lograrlo, El proponer metas, sin un mtodo para llegar a ellas, va a producir ms efectos negativos que positivos.

11.- Eliminar estndares. Normalmente estos estndares y metas numricas vienen a sustituir al liderazgo.

12.- Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador. Un trabajador no podr sentirse orgulloso de su trabajo, sino esta enterado cuando esta bien y cuando no.

13.- Instituir un activo programa de educacin. Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadsticas, para poder incorporar algunos sencillos mtodos para que los empleados puedan llevar el control diario. El proceso de capacitacin es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles.

14.- Implicar a todo el personal en la transformacin. La administracin necesitar la orientacin de algn experto, pero este no asumir la responsabilidad que le compete a la administracin.

La filosofa de Juran dice que: Ao: 1954 Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad. Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocios. Una de sus aportaciones clave es La triloga de la calidad, es un esquema de administracin funcional cruzada que se compone de tres procesos:

1.- Planear

2.- Controlar

3.- Mejorar

Planificacin de la calidad:

Se desarrollan los procesos que son necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes. Determinacin de los clientes

Determinacin de las necesidades de los clientes. Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa Desarrollar un producto que responda a esas necesidades. Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las caractersticas requeridas. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Control de Calidad:

Evaluar el desempeo actual del proceso Comparar el desempeo actual con las metas de calidad. Actuar sobre la diferencia.

Philip Crosby

Crosby inici el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaa Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles

Ao: 1960

Pershing, Crosby se acredit con un 25 por ciento de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento de reduccin de costos.

Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos ltimos. La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). Tambin incluy sus cuatro principios bsicos:

La definicin de calidad est de acuerdo a las necesidades El sistema de calidad es prevencin Un manejo estndar equivale a cero errores La medida de la calidad es el precio de la inconformidad

La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos. Su creencia era que si una compaa estableca un programa de gestin de

la calidad tendra ms ahorros que lo que pagara por los costos de dicho programa ("quality is free"). 1. Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y comprometerse con una poltica de mejora de calidad. 2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada equipo. 3. Medidas de calidad, reunir datos y estadsticas para analizar tendencias y problemas de la organizacin. 4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5. Tener conciencia de la calidad, ensear a la organizacin el coste de la no calidad para de esta manera evitarlo. 6. Accin correctiva, se emprendern acciones correctivas sobre posibles desviaciones. 7. Planificacin de cero defectos, definir un programa de actuacin para la

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prevencin de errores que puedan llegar a suceder. 8. Capacitacin del supervisor, la direccin recibir la preparacin sobre como elaborar y como se llevar a cabo el programa de mejora. 9. Da de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organizacin. 10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores. 11. Eliminacin de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento ptimo del programa de cero defectos. 12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas. 13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicacin. 14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un cambio continuo.

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Kaoru Ishikawa

El seor Ishikawa destac en las diferencias de la calidad japonesa y oriental debido a sus diferencias culturales.

Ao: 1960 En el ao de 1943 realizo el primer diagrama. El diagrama de causa-efecto se utilizo como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variacin de la calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas. Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, Las Siete herramientas bsicas de la administracin de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinacin hacia las tcnica estadsticas.

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Las siete herramientas bsicas para la administracin de la calidad.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Hojas de control. Histogramas. Anlisis parreto. Anlisis de causa y efecto. Diagrama de dispersin. Grficas de control. Anlisis de estratificacin.

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Algunos elementos de su filosofa son:

1. 2. 3.

La calidad empieza por la educacin y termina con la educacin. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la

inspeccin. 4. 5. Eliminar la causa raz y no los sntomas. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas

las reas. 6. 7. 8. 9. No confundir los medios con los objetivos. Poner la calidad en primer trmino y las ganancias a largo plazo. El comercio es la entrada y salida de la calidad. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les

presenten hechos. 10. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples

herramientas de anlisis y de solucin de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (variabilidad) son falsos.

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Feigenbaum es el creador de "Control total de calidad" en la que termino de Armand V. Feigenbaun completar en 1951, luego, en 1956 introdujo por primera vez la frase "control de calidad total". Ao: 1964 Su idea de calidad es: " el modelo de vida corporativa modo de administrar una organizacin. Este concepto abarca toda organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el cliente.

Defini el control total de calidad como:

El CCT puede ser definido como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organizacin, de manera de permitir que exista marketing, ingeniera, produccin y servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr la satisfaccin total del consumidor.

Feigenbaum resume su filosofa en tres pasos hacia la calidad:

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1.

Liderazgo de la calidad. (la administracin debe estar basada en una buena

planeacin). 2. Tecnologa de la calidad moderna. (implementar nuevas tcnicas para la

satisfaccin del cliente). 3. Compromiso organizacional. (llevarse a cabo una capacitacin y d una

motivacin constante para todo el personal que participa en ese proceso).

Los 10 principios fundamentales de su teora son:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa. La calidad es lo que el cliente dice que es. Calidad y costo son una suma, no una diferencia. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas. La calidad es un modo de administracin. La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes. La calidad es una tica. La calidad requiere una mejora contina. La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital

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para la productividad. 10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes

y los proveedores.

Ao: 1970

Shingo se distingue por se uno de los lideres de la manufactura en el sistema de produccin de Toyota.

Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar: - El Justo a Tiempo (Just in Time JIT) - El sistema de Jalar vs. Empujar - El Poka Yoke - El Sistema de Control Visual El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo Este sistema tiene una filosofa de Cero Inventarios en Proceso. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de produccin que nos permita cumplir el Justo a Tiempo.

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Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de Cero Inventarios: Los defectos de la produccin se reducen al 0 % porque al momento en que se presenta uno, la produccin se detiene, hasta eliminar sus causas. Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los desperdicios y otros materiales consumibles quedan tambin en ceros. El espacio de las fbricas tambin se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados. Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores. El sistema de JALAR versus EMPUJAR

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza nicamente si la lnea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita y cuanto. El sistema de justo a tiempo, es muy difcil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten.

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POKA YOKE Este tambin conocido como a prueba de errores, o como cero defectos. Consiste en que al momento de que se detecta algn defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadsticas ya que es 100% inspeccin, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningn defecto.

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