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Punto 1 ISO 9001 Qu es la norma ISO 9001:2008?

La norma ISO 9001:2008 pertenece a la familia de normas ISO 9000 es una norma internacional, aplicable a empresas de todos los sectores y tamaos, y que describe de qu debe constar un sistema de gestin de la calidad, pero sin especificar cmo se debe desarrollar e implantar en cada empresa en particular. Cul es el enfoque de la norma ISO 9001:2008? La norma ISO 9001:2008 adopta un enfoque basado en procesos considerando que para que una organizacin funcione tiene que identificar y conocer las interacciones entre todos los procesos existentes en la misma. Cules son los requisitos de la norma ISO 9001:2008? Los requisitos generales de la norma ISO 9001:2008 se basan en definir y determinar la interaccin entre los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad sirviendo este ltimo como una herramienta para cumplir con la satisfaccin del cliente. Los requisitos de documentacin de la norma ISO 9001:2008 incluyen declaraciones documentales de la poltica de calidad, un manual de calidad, y documentacin sobre los procedimientos de la organizacin. Cules son los puntos clave de la norma ISO 9001:2008? La norma ISO 9001:2008 enfoca su esfuerzo en varios puntos clave de gestin de la calidad: - Responsabilidad de la Direccin: la alta direccin debe evidenciar su compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de la calidad comunicando a la organizacin la importancia de satisfacer las necesidades del cliente, definiendo una poltica de calidad, y revisando dicho sistema a intervalos planificados. - Gestin de los recursos: la organizacin debe determinar y proporcionar los recursos para implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad, mejorando continuamente su eficacia y satisfaciendo las necesidades de cliente. - Realizacin del producto: la organizacin determinar los objetivos de la calidad y requisitos especificados por el cliente para el producto y proporcionar evidencias del cumplimiento de estos requisitos mediante registros. Esta seccin de la norma incluye varios puntos: Comunicacin con el cliente: La organizacin debe comunicarse con el cliente y debe llevar a cabo una retroalimentacin incluyendo sus quejas.

Compras: En el proceso de compras la organizacin deber establecer los criterios para la seleccin, evaluacin y reevaluacin de proveedores, y deber verificar los productos comprados. Produccin y prestacin del servicio: La organizacin realizar controles de la produccin y de la prestacin del servicio, y cuando la trazabilidad sea un requisito deber controlar la identificacin del producto. Control de los equipos de seguimiento y medicin:

La organizacin se asegurar la validez de los resultados de los equipos mediante calibraciones peridicas de acuerdo con patrones de medicin internacional o nacional y deber registrar los resultados de las calibraciones. - Medicin, anlisis y mejora: la organizacin realizar un seguimiento de la informacin sobre la percepcin del cliente y llevar a cabo auditoras internas a intervalos planificados debiendo mantener registros de las mismas. Por otro lado, la organizacin deber mejorar continuamente su sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin. La norma ISO 9001:2008 define como: Accin correctiva: Aquella que elimina las causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Accin preventiva: Aquella que elimina las causas de las no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Cules son los principios bsicos de la norma ISO 9001:2008? Existen ocho principios bsicos en la norma ISO 9001:2008: - Atencin a la satisfaccin del cliente. - Liderazgo y compromiso de la direccin con la calidad. - Participacin y compromiso de los miembros de la organizacin. - Enfoque basado en procesos. - Enfoque de sistema para la gestin. - Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios. - Enfoque de la direccin. - Proveedores. Estos 8 puntos permiten establecer un sistema de gestin de la calidad de tal manera que su actualizacin y/o adaptacin al entorno cambiante sea factible

Enfoque a procesos. Principios ISO 9001 El cuarto principio de los sistemas de gestin de la calidad basados en ISO 9001:2008 es el enfoque a procesos. El sistema de gestin de la calidad tiene como objetivo conseguir mejoras en la satisfaccin de los clientes y est formado por un conjunto procesos interrelacionados entre s.

Cada uno de los procesos puede definirse como el conjunto de actividades o etapas

Cada uno de los procesos puede definirse como el conjunto de actividades o etapas sucesivas encaminadas a la consecucin de un objetivo, como ejemplo de procesos podemos hablar de: proceso de relacin comercial, proceso de compras, proceso de gestin de recursos humanos, etc. La definicin de un proceso, para su posterior gestin, implica las siguientes etapas: 1. Definicin del objetivo del proceso. Por ejemplo: conseguir relaciones comerciales, proporcionar materias primas de calidad o disponer de personal competente para el desarrollo de las tareas. 2. Definicin de las etapas o actividades que componen el proceso. Por ejemplo, para un proceso comercial: Anlisis de posibles clientes, Contacto con posibles clientes, realizacin de oferta, firma de contrato, etc. 3. Definicin de las responsabilidades y recursos necesarios para cada una de las etapas del proceso. 4. Definicin de verificaciones y toma de datos a realizar para el posterior anlisis de indiciadores de desempeo del proceso. El enfoque a procesos consiste en dividir el sistema en procesos, conocer y gestionar las relaciones existentes entre ellos y decidir y emprender mejoras individuales para cada uno de los procesos. Qu implica el enfoque a procesos en la gestin de una empresa? 1. Definir sistemticamente las actividades necesarias para lograr los objetivos planteados

2. Establecer las responsabilidades y obligaciones para la gestin de las actividades clave de cada proceso. 3. Identificar las interfaces y relaciones de las actividades entre los distintos puestos de trabajo definidos en la organizacin. 4. Conocer y evaluar la incidencia de cada actividad o proceso respecto a la percepcin de satisfaccin del cliente. Qu beneficio obtengo con el enfoque a procesos? 1. Reduccin de costes y tiempos de los procesos mediante el uso eficaz de los recursos. 2. Obtencin de resultados mejorados, coherentes y predecibles. 3. Priorizacin y centralizacin de las oportunidades de mejora

Punto 2. DEFINICION CONCEPTOS BASICOS Definicin de procesos La norma UNE-EN ISO 9000:2000, define proceso como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados En el mbito administrativo se entiende por proceso la secuencia ordenada de actividades, incluidos los trmites de los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre s, precisas para dar respuesta o prestar servicio al ciudadano, como cliente, usuario o beneficiario de servicios o prestaciones y que crean valor intrnseco para el cliente (interno y externo).Los aspectos que caracterizan a los procesos son los siguientes:

. Parmetros que definen un proceso Agentes del Proceso: Los agentes que intervienen directamente en el proceso o que tienen inters en el resultado del mismo, son los siguientes: Clientes: Son los destinatarios del resultado del proceso o output. Los clientes podrn ser: Internos: si pertenecen a la propia organizacin Externos: si son ajenos a la misma. El proceso deber estar orientado a satisfacer los requerimientos de los clientes con respecto al output que se les entrega. En una Administracin Pblica los clientes externos son todos los ciudadanos, tanto los que acuden a la misma en demanda de un determinado servicio, como los destinatarios de los mismos, o en su caso otros agentes interesados. Los clientes internos son los agentes o personas de la administracin, ya sean funcionarios o laborales destinatarios del output de alguno de los procesos de la organizacin. Proveedores: Son las funciones de la organizacin o personas que aportan input al proceso. Al igual que los clientes, podrn ser proveedores internos o externos. Responsable o propietario del proceso: Es la persona responsable del proceso y que, por lo tanto, se encarga de con-trolar el buen funcionamiento del mismo, realizando un seguimiento de los indicadores que conforman el sistema de control y verificando que se alcanzan los resultados objetivo (en trminos de eficacia, eficiencia, calidad,...) y procurando la mejora continua del proceso, para lo cual llevar a cabo las modificaciones necesarias.

1.4. Otros agentes implicados: Todos aquellos agentes, a excepcin de los clientes, proveedores y los propietarios del proceso, que tienen un inters econmico o de otra ndole en las actividades y en el rendimiento de los procesos de la organizacin, y que, por tanto, se ven afectados por los resultados de los mismos.

Tipos de procesos y sus caractersticas La razn para detenerse, aunque sea con brevedad, en los diferentes modelos de procesos, es la necesidad que tiene el diseador de saber de qu tipo de herramientas dispone para sus necesidades y cules son los impactos de elegir uno u otro tipo de procesos, antes de tomar una decisin. Actualmente, por ejemplo, existe la tendencia de considerar los procesos masivos por lotes como propios de pocas pasadas. Esto da lugar a que se diseen sistemas que obvian esta necesidad, a pesar de que es una necesidad que requiere esfuerzos especficos como las

tcnicas de punto de sincronizacin, de planificacin de recursos y de rendimiento. El forzar la utilizacin de procesos inadecuados a las necesidades, es siempre un problema para la mantenibilidad y la estabilidad de la aplicacin. 1-Procesos sncronos. Definicin Se trata de aquellos procesos que establecen un dilogo sncrono con su contrapartida, sea ste un servidor, un Web Service externo o cualquier otra transaccin, externa o interna. Ventajas Este tipo de procesos conocen al instante el resultado de las acciones que se lleven a cabo, optimizando la posibilidad de la contrapartida de contestar o llevar a cabo una accin. Debilidades Este tipo de procesos, al establecer un dilogo en tiempo real con alguna contrapartida, es el que tiene el nivel ms alto de dependencia de su contrapartida. Este tipo de procesos tiene las caractersticas siguientes: Su dependencia sncrona hace que la estabilidad dependa de la de su contrapartida y el canal de comunicacin (conexin ADSL, o pantalla, si la contrapartida es un usuario). La ventaja de la rapidez se pierde en los momentos en que actor y contrapartida no estn ambos disponibles (por ejemplo, nuestro proceso se conecta a un sistema que da un precio de Bolsa y est cado). La dependencia de la contrapartida obliga a una cantidad no desdeable de cdigo de recuperacin de errores y procedimientos de contingencia. Son procesos que se suelen ejecutar en prioridad mxima y cuyo impacto en el rendimiento de recursos tecnolgicos (servidores, bases de datos, lneas de comunicacin) puede ser muy alto y llegar a comprometer otro tipo de procesos sncronos. La dependencia entre contrapartidas en procesos complejos presenta el problema aadido de la transaccionalidad (cmo estar seguros que todos los procesos, para una transaccin dada, se han comportado de forma coherente), una caracterstica entre procesos cuya coordinacin, si no est incluida en las herramientas, resulta muy difcil de codificar. Recomendaciones Reducir en lo posible el uso de procesos sncronos a los dilogos con usuarios. En lo posible, sustituir todo intercambio sncrono entre procesos por una integracin a nivel de datos (un proceso deja unos datos que el otro utiliza cuando estn disponibles). Si deben utilizarse, cuidar especialmente todos los aspectos que afecten al rendimiento y a la transaccionalidad. 2-Procesos colaborativos. Definicin Se trata de aquellos procesos en los cuales existe la participacin de un tercero que tiene que llevar a cabo una tarea en nuestro proceso. Esta tarea se reflejar en una aportacin

de informacin o el lanzamiento de otro proceso dentro o fuera del mbito de nuestro sistema. En mucha medida, la identificacin de un proceso colaborativo depender del tiempo de respuesta del intercambio de informacin. Es decir, si se trata de un proceso que utiliza capacidades externas mediante mecanismos on-line, como un web Service por ejemplo, se puede obviar el hecho de que realmente parte del proceso ocurra fuera, porque al no aadir ninguna dificultad de gestin, el error o retraso es ms una caracterstica tcnica que otra cosa. El proceso colaborativo es aquel en que la responsabilidad sobre errores y retrasos es ms bien funcional y donde el tiempo de intercambio es perceptible. Es de sealar tambin que los procesos colaborativos dan en realidad lugar a dos etapas: Una etapa previa al envo de la informacin, donde se encuentran los expedientes pendientes de tratamiento Una etapa de pendiente de respuesta, donde se encuentran los expedientes enviados pendientes de recibir la respuesta del tratamiento. En cuanto a la previsin de qu hacer cuando la respuesta se demora ms del tiempo esperado, depender de la frecuencia con la cual esto sea esperable. Se puede elegir entre tres opciones: No tratar de forma especfica, cuando existe una confianza razonable en la contrapartida y el impacto en el expediente no es muy alto. Tratar como error o incidencia genrica, cuando a pesar de que se espera con poca frecuencia, el impacto en el expediente requiere tratamiento rpido. Tratar como incidencia especfica, cuando la frecuencia o el impacto son altos. Esta incidencia especfica ser una bandeja de entrada. Ventajas Este tipo de procesos permite utilizar capacidades diferentes de las internas para completar la funcionalidad o la informacin del sistema sin tener que invertir en su construccin. Se utilizan en la realizacin de trabajos externos y en el enriquecimiento de la informacin. La mayor parte de los trabajos externos, correctamente controlados, permiten la dispersin de proveedores lo cual es siempre una ocasin de mejora de costes y de dispersin del riesgo de proveedor. Debilidades Este tipo de procesos utilizan informacin comn a ambos sistemas, al menos durante un lapso de tiempo. En el diseo, hay que tener en cuenta los aspectos siguientes: Es fundamental definir la propiedad de los datos en cada momento, mediante el uso de semforos por ejemplo, de forma que no pueda interferir una modificacin de informacin con la funcionalidad externalizada. Es necesario, para cada uno de estos procesos, guardar traza tanto del momento en el cual se cede el control al proceso colaborativo como de aquel en el cual se recupera el control, as como del resultado del proceso y del tercero con quien todo ello se ha llevado a cabo. Tanto para la entrega como para la recepcin, hay que reservar el momento de entrega y carga de datos. Es necesario hacer un estudio de Riesgos de Informacin para cada una de las interfaces con procesos colaborativos para securizar el intercambio o prever contingencias.

Recomendaciones Salvo que el proceso sea indivisible o se trate de un intercambio con organismos nicos como las entidades reguladoras (Banco de Espaa por ejemplo), es razonable prever mltiples proveedores, a pesar de que la intencin no exista en la organizacin. Prever mecanismos de gestin de las interrupciones en los intercambios. Prever entornos de intercambio separados entre posibles proveedores. Prever los de todos los procesos de envo, carga y monitorizacin de niveles de servicio. Prever la posibilidad de un proceso de asignacin de cargas segn algunos criterios (asignacin de tareas segn un ratio, segn resultados, segn geografa etc.).

3-Procesos en tiempo real (on-line). Definicin Se trata de los procesos que ejecutan tareas para cada uno de los expedientes de forma individual. Entran en esta categora, al menos, todas las transacciones hechas para seres humanos, aunque puedan disparar despus acciones masivas. Ventajas En este tipo de procesos, se conoce en tiempo real el resultado de las acciones que se lleven a cabo, acortando el tiempo de toma de decisiones. Debilidades Este tipo de procesos tiene las caractersticas siguientes: Para que el usuario tenga acceso, se requiere una estructura de presentacin que suele estar implementada sobre una arquitectura de servicios. Siempre es el caso cuando se trata de un acceso mediante explorador web. Son procesos que se suelen ejecutar en prioridad mxima y cuyo impacto en el rendimiento de recursos tecnolgicos (servidores, bases de datos, lneas de comunicacin) puede ser muy alto, por lo que deber cuidarse especialmente la eficiencia. Son procesos dedicados a usuarios y que por lo tanto tienen que tener controles slidos de recuperacin de errores de forma que el sistema pueda gestionarlos correctamente. Este aspecto ser ms importante cuanto ms numerosos sean los usuarios potenciales. Ser crucial en el caso de transacciones web. Hay que tener previstas las transacciones de gestin de usuario (administracin, conexin, gestin de contraseas etc.). Recomendaciones Cuidar la usabilidad y la proteccin de errores. Cuidar especialmente todos los aspectos que afecten al rendimiento. Si se trata de una aplicacin basada en explorador web, en entorno externo, cuidar la seguridad.

4 Procesos por lotes (batch) Definicin Se trata de los procesos que ejecutan unas tareas de forma masiva. Esto quiere decir que seleccionarn todos los expedientes para los cuales hay que hacer una determinada tarea y la harn en bloque para todos ellos.

Ventajas Este tipo de procesos permite utilizar los recursos fsicos de computacin de forma intensa, sin necesidad de atender a otros procesos ms all del bloqueo de los recursos que se estn tratando en cada momento. Debilidades Este tipo de procesos tiene las caractersticas siguientes: Es fundamental definir el bloqueo necesario de datos durante la ejecucin del proceso por cuanto un proceso masivo ejecutado sin prestar atencin al bloqueo puede inutilizar un espacio de datos entero hasta su finalizacin. La manipulacin masiva de datos puede tener que ser reservada a horas valle de ocupacin de recursos, por el consumo que tenga de stos. Recomendaciones Es necesario, para cada uno de estos procesos, utilizar tcnicas de re arranque (checkpoin t-restart). Estas tcnicas aseguran que, en caso de una interrupcin o parada accidental del proceso, ste termine ordenadamente con la tarea del expediente en curso y pueda volver a arrancar tantas veces como sea necesario sin ocasionar repeticin en el tratamiento ni otros errores. Se debe considerar el tipo de accesos y el posible bloqueo de datos para ver si se pueden ejecutar a la vez que otros procesos con acceso a los mismos datos o procesos sncronos. El lanzamiento de este tipo de procesos debe evitar en lo posible estar relacionado con dilogos sncronos o con un perfil de usuario. Idealmente, deben ser lanzados desde un script o, incluso mejor, un planificador de tareas.

Metodologa de anlisis de procesos. La metodologa que se describe es una tarea que viene a continuacin de los mtodos tradicionales de los que ya se ha hablado y los completa. Se va a asumir que el anlisis del modelo de datos y el de procesos estn realizados, para enfocar la metodologa al estudio de los elementos de control, que se centra en el estudio de la coordinacin del proceso. Esto quiere decir que, en un sistema corporativo tpico, tanto transacciones como procesos masivos seguirn igual y diseadas del mismo modo. La metodologa permitir cerrar la definicin de los elementos de control en aquellas fases y procesos en los cuales se detecte una necesidad de coordinacin entre tareas o entre funciones para obtener un resultado.

El eje director del anlisis es la identificacin de etapas, que coincide con el modo intuitivo con el que la mayor parte de los seres humanos describen los procesos. Este ejercicio se acompaa con un mtodo que asegure un resultado sistemtico y repetible que presta atencin a priori a aquellos puntos que suelen suponer un problema cuando el sistema en produccin.

Punto 3. CUADRO DE MANDO Qu sentido tiene la expresin identificacin de procesos crticos a mejorar?. Para responder a esta pregunta, es importante recordar primero una herramienta de gerencia de largo plazo, denominada Planificacin Estratgica, (acadmicamente en los libros llamada Administracin Estratgica). La Planificacin Estratgica, es el escenario principal donde se elaboran Objetivos de largo plazo y la respectiva Estrategia para alcanzar dichos objetivos, para lo cual existen una serie de metodologas, la ms frecuente en nuestro medio es el anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas). Pero el problema que todas las empresas enfrentan no es que no cuente con un plan estratgico, sino que no llegan a ejecutarlo por completo, es decir, muchas veces solo sirve como un documento de gerencia que la empresa cuenta pero no lo utiliza, como las empresas se enfocan ms en corto plazo no logran cumplir adecuadamente sus objetivos de largo plazo.

Mencione enfoques de mejoramiento con relacin a procesos En las entidades existe una red de procesos, la cual al trabajar articuladamente, permite generar valor. Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Su propsito es: Busca superar la idea de que la organizacin funciona como una jerarqua de unidades aisladas, donde las acciones estn ms enfocadas en las funciones, ms que en el beneficio global de la organizacin. Gestin horizontal Unificacin de enfoques hacia las metas principales de la organizacin.

Busca asegurar que cada proceso cumpla los requerimientos de los clientes, as como el incremento de la eficiencia, la eficacia y la efectividad, en ltimas, el mejoramiento continuo de la organizacin.

-Definir los procesos. -Establecer responsabilidades. -Manejar las relaciones cliente-proveedor. -Evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos.

Implicaciones -Identificar los procesos que inciden en la calidad de los servicios -Identificar y medir las entradas y salidas de los procesos -Identificar los clientes y proveedores de los procesos -Identificar las interrelaciones entre los procesos -Establecer responsabilidad, autoridad y criterios de medicin del desempeo procesos de los

-Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de los procesos con respecto a los interesados -Reducir los riesgos y la variacin de los procesos, actuando sobre las etapas, actividades, flujos, mediciones, mtodos, personas, informacin, materiales, equipos y otros recursos necesarios.

Que es un cuadro de mando integral (CMI) Aqu es donde entra el CMI, que es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visin de largo plazo de una empresa en un conjunto de objetivos operativos (entendiendo operativo como acciones de corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a travs de indicadores de actuacin. Dicho de otra manera gestiona la/s estrategia/s de la empresa para alcanzar los objetivos, muchas empresas prefieren trabajar con la denominacin Objetivos Estratgicos de largo plazo, entendindose a este ultimo a los dos conceptos de objetivos y estrategias como uno solo y no por separado, el CMI gestiona el objetivo estratgico y/o la estrategia dependiendo como la enfoque la empresa. Por eso es que denominado al CMI como un SISTEMADE GESTIN ESTRATEGICA. Para disear el CMI, primero la empresa debe haber elaborado sus objetivos y estrategias de largo plazo, esto normalmente a travs de la Planificacin Estratgica. Si los cuenta entonces se puede disear el CMI, lo que se har es descomponer la estrategia de la empresa en acciones concretas, estas acciones se las organiza (o sistematiza) en cuatro reas genricas, que son la Financiera, del Cliente (o Comercial), los Procesos Internos y Aprendizaje- Formacin interna de la empresa, llamaremos a estas reas perspectivas aplicando el lenguaje del CMI. Mapa estratgico Una de las grandes caractersticas del CMI es sin lugar a dudas el mapa estratgico, pero que es un mapa estratgico, como se disea y para que sirve. Para responder y comprender a estas preguntas, primero haremos un parntesis para hablar del MAPA CONCEPTUAL.

Un mapa conceptual sirve para resumir de manera ordena y grfica un tema o concepto de estudio, de tal forma que se pueda comprender el tema al solo apreciar la grfica, y leer los componentes y palabras de enlace tal como se ve en la grfica de ejemplo.

Del ejemplo podemos apreciar de forma grfica y resumida el tema de los animales, en el mapa conceptual existe una estructura relacionada a travs de cuadros, lneas y palabras de enlace.

Indicadores del CMI Adems cada uno de los elementos que estn en el ejemplo del mapa estratgico debe ser medido por indicadores (que pueden ser financieros y no financieros). Algunos indicadores En el tema de los indicadores se puede dividir en dos tipos, los financieros y los no financieros. Del primero normalmente son los del Dupont, que van orientados a los temas de liquidez, endeudamiento, rentabilidad, etc. Como son ms conocidos estos indicadores me orientare a los no financieros y les brindare un ejemplo de ellos: Tasa de crecimiento (para ventas, ingresos, cantidad de pedidos, etc.)

Regla de tres. El ROI por ejemplo es una regla tres, porque si la empresa trabaja con todo sus activos igual 100% cuanto seria la utilidad que genero respecto de la empresa (o el total de activos), X=incgnita a encontrar en %. Llevada a formula nos da el %, que buscamos, este criterio se puede emplear para objetivos estratgicos no financieros. Promedio de Satisfaccin. Para esto se debe elaborar formularios por ejemplo para clientes o empleados donde cada respuesta tiene un valor que se pondera para calificar un promedio.

La filosofa del CMI nos dice el siguiente pensamiento. SINO LO PUEDES MEDIR NO LO PUEDES GESTIONAR Dicho de otra manera sino lo puedes medir, no podrs administrarlo, porque no contaras con parmetros para saber si est bien o mal, por ejemplo cualquier docente de la universidad necesita medir el avance acadmico de cada universitario, esto a travs de la calificacin y/o los crditos, sin estos parmetros como podra administrar, controlar y evaluar a los alumnos.

Por eso cada objetivo estratgico (es decir las acciones concretas), debe contar con un indicador, en algunos objetivos estratgicos, se tiene la dificultad de saber como medirlos, este punto lo ampliare posteriormente. Por ltimo cada componente llamo en el CMI objetivos estratgicos esta acomodado en perspectivas segn le correspondan, en el modelo genrico del CMI existen cuatro perspectivas: Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Formacin Y cada objetivo estratgico por su finalidad debe estar en una de estas perspectivas manteniendo la relacin causa y efecto, bajo esta premisa describiremos las perspectivas.

Perspectiva financiera La construccin del CMI debe animar a las empresas a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros (las acciones que tiene relacin con el campo financiero) sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa. Crecimiento Sostenimiento Cosecha

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribucin. Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrn nfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotacin y el margen bruto. Los proyectos de inversin sern evaluados por medio de anlisis estndar de las inversiones, tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarn indicadores financieros ms nuevos, como el valor econmico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero clsico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.

Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarn presionadas hacia el CASH FLOW. Cualquier inversin que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguros e inmediatas. Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor econmico agregado y los beneficios de explotacin son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es incrementar al mximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al mximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado. En el ejemplo esta perspectiva esta compuesta solo de dos objetivos estratgicos.

Perspectivas del cliente Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes(satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. Tambin les permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados. Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificacin de las propuestas de valor aadido que se entregarn a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente. El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genricos a todas las organizaciones son los siguientes: Cuota de Mercado Incremento de clientes Retencin o adquisicin de clientes Satisfaccin del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo) Rentabilidad del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo, como Fidelidad)

Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son: El tiempo Calidad Precios

En el ejemplo se tiene dos objetivos estratgicos.

Perspectivas del proceso interno Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente. Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin a travs de la identificacin de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes. Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales.

El proceso de innovacin El proceso operativo El servicio postventa

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas. El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Las capacidades de los empleados La satisfaccin del empleado

La retencin del empleado La productividad del empleado Las capacidades de los sistemas de informacin La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparacin de la organizacin. Las estrategias para una actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones. Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte integrante del CMI de cualquier organizacin. Los indicadores basados en los empleados, satisfaccin, retencin y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin.

Como gestionar el CMI

Para que tenga existo su estrategia cada objetivo estratgico y sus respectivos programas de accin deben formar parte de cada gestin en su Programa Operativa Anual POA, tambin llamado Plan de accin anual, para que sea operativo el CMI durante cada gestin hasta completar el lapso de tiempo del mismo. Durante cada gestin y de forma trimestral se va ir evaluando los indicadores de cada objetivo para ver si estn llegando a los blancos fijados, as tambin los programas de accin, del mismo modo como evaluamos la ejecucin presupuestaria, solo as se podr convertir en el CMI en un verdadero SISTEMA DE GESTIN ESTRATEGICA. Cuando la empresa tenga ms de una estratgica, el CMI en su mapa estratgico llegara a tener esta figura.

Donde la empresa tiene cuatro estrategias y los objetivos estratgicos se van armando para llegar a los mismos, ntese que algunos objetivos estratgicos sirven de pivote para ms de una estrategia.

Punto 4 DEBATE SOBRE HERRAMINETAS DE BUSINESS PROCESS MODELING Es una herramienta muy til ya que sus diseos grficos ayudan a la estandarizacin del modelado de procesos de negocio, en un formato de flujo de trabajo Punto 5 Cuestionario Gua a. Que es un Mapa de Procesos y cules son sus utilidades. El mapa de procesos ofrece una visin general de un sistema de gestin o entidad, en el mapa de procesos se representa uno y cada uno de los procesos que componen un sistema as como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante grficos en forma de mapas conceptuales los cuales representan los flujos de informacin. Los mapas de procesos son tiles para: Saber cmo llevan los trabajos se estn haciendo en la actualidad Para aumentar la clida

Para mejorar los procesos Para mantener a nuestros empleados orientados Para crear formas deferentes de trabajo cuando se presenta momentos crticos Para evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados.

b. Por qu y para qu se deben realizar los Mapas de Procesos. Ya que sin un mapa de procesos bien estructurado no funcionara una empresa como tal no sera afectiva en su trabajo ya sea por la parte de empleados, clientes o hasta el mismo administrador as que se debe tener en cuenta que el mapa de procesos se realiza para las siguientes funciones: - Para percibir errores en cuanto a la recoleccin de informacin por de pronto hay informacin que se recolecta que es innecesaria. -En darle un buen adiestramiento a los empleados para no tener inconvenientes con sus resultados laborales. - Para enfocarse en la entropa de los sistemas de informacin que utiliza la empresa para as saber cul se debe cambiar o modificar para darle un buen uso y tener resultados exitosos. - Para que el empleado se enfoque en la tarea adquirida o para la que fue contratado. - Para medir la efectividad o eficiencia del trabajo ya sea para modificar y obtener un mejor resultado final.

c. Que permite identificar los Mapas de Procesos. Los mapas de proceso permiten identificar en que se est fallando o en que se puede mejorar, tambin es una gua sencilla para cuando hay empleados nuevos o clientes nuevos ya que un mapa de procesos muestra una entidad en si o muestra el proceso de una actividad bien hecha. d. Cuando se deben utilizar los Mapas de Procesos. Ya de cuando los resultados no son los deseados, cuando se necesite recolectar informacin sin perder tiempo en la informacin innecesaria, cuando se necesita crear un departamento ms en una empresa y tambin para mostrar informacin de una mejora si es viable o no. e. Cules son las dos alternativas que existen para representar un proceso y explquelas. - Mapa de procesos cruzados:

Este mapa tiene los insumos o recurso necesarios de una entidad tales como personas, materiales y productos y los pasos necesarios para transfrmalos en el resultado final. Par eso se necesita otras dos clases de procesos los cuales se les llama: 1. Mapa funcional: es la organizacin de los procesos de la empresa paso a paso para saber cules actividades cruzan el lmite de una unida a otra. 2. Lnea de tiempo: o mapa de tiempo este mapa se hace para reducir el tiempo en cuanto a la produccin de la entidad sin perder la calidad. - Flujo grama: Este tipo de mapa se utiliza para representar por medios de smbolos un anlisis complejo pues nos permite representar todos los paso y elementos que intervienen en el mismo. f. Explique las alternativas para representar los procesos cruzados y grafquelos. Las alternativas de procesos cruzados se refieren a un diagrama de flujo no tan complejo ya que se debe en el primer da pensar en una propuesta para despus procesarla luego en el segundo da tomar una decisin si funciona o no, si no funciona se corrige, si funciona se procesa y se refiere al siguiente da se coordina visita y se presta el servicio.

g. Cules son los smbolos utilizados en los Mapas de Procesos y explique cada uno.

Punto 6. Estudios de caso


Punto 6.ESTUDIO DE CASO. Gua: Elaborar mapa de procesos para definir requerimientos de informacin.

Ejercicios en clase resueltos

Punto 7. DOCUMENTAR PROCESOS Ejemplo de investigacin propia en la empresa donde trabajo

Documentacion del proyecto