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U

niversit
de l
BORDEAUX 2012

18 /19 octobre 2012

Palais de la Bourse Bordeaux

Livre blanc

Le DRH, acteur de la transformation des organisations

Moments choisis de lUniversit 2012


change entre membres autour dun caf

Vincent Freyre, prsident du groupe ANDRH Aquitaine et Catherine Carradot, secrtaire gnrale de lANDRH

De gauche droite, Magali Josse, coordinatrice des juniors de lANDRH, responsable RH, Restoria, Anne Lapie, chef de projet RH, Webhelp et Matthieu Bax, junior au groupe ANDRH Paris Bourse

Jean-Christophe Sciberras, prsident de lANDRH et Stphane Richard, PDG du groupe France Tlcom-Orange Dner de gala. Au micro, Rgis Mulot, prsident du groupe ANDRH Dauphin, membre du Bureau national

Sance de brainstorming sur les enjeux, attentes et avenir de lANDRH

Filippo Abramo, prsident de lEAPM (European Association for People Management) Djeuner dans lespace Tourny

Vincent Freyre, prsident du groupe ANDRH Aquitaine

Prs de 300 adhrents ont particip lUniversit 2012

Franois Gougeon, prsident du groupe ANDRH Bretagne Est, laurat AAA catgorie groupe local entre 60 et 89 adhrents

Alioune Faye et Ibrahima MBaye de lANDCP Sngal et Raymond Vatier past-prsident de lANDCP

Moments choisis de lUniversit 2012

Instant magique lors de la soire de gala

Sommaire
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confrences plnires
Les nouvelles volutions du droit aprs juin 2012 / Paul-Henri Antonmattei Norme ISO RH: o en sommes-nous ? / Izy Bhar GRH hospitalire: quels enjeux, quel avenir? / Christian Poimboeuf Restitution de lenqute mondiale Creating People Advantage 2012 / Jean-Michel Caye Le droit lmotion / Stphane Richard

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ateliers formation
galit de traitement: comment identifier les raisons objectives et pertinentes justifiant la diffrence de catgorie professionnelle? / Stphane Bal et Benjamin Castaldo RH 2.0, enjeux et perspectives / Ziryeb Marouf et Claire le Touz Lemploi en mission: ralits et perspectives / Bruno Denkiewicz et Philippe Cafiero galit femmes-hommes, la diversit et la lacit sont-elles compatibles avec la prise en compte du fait religieux? / Pascal Bernard, Charlotte Duda et Catherine Tripon Comptences, performances et rmunrations / Valrie Mirvault et Marc Veyron

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ateliers dbats
Faites les talents, pas la guerre! / Jean-Michel Caye Cadres & TIC, nouvelles exigences, nouvelles comptences / Marc-Eric Bobillier Chaumon et Patrick Plein Allongement de la vie professionnelle: comment grer les consquences sur lorganisation et la gestion des carrires? / Anne-Marie Guillemard et Marie-Christine Thron SIRH, un mtier RH? / Helen Poitevin et Franois Silva Le DRH, manager du succs des grandes rorganisations / Ewa Brandt et Philippe Renard Lavenir professionnel des reprsentants du personnel / Jean-Dominique Simonpoli et Grard Taponat

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ateliers prospectifs
Comment le DRH manage-t-il la vie personnelle des collaborateurs? / Brigitte Dumont Pourquoi les optimistes ont-ils plus de chance que les autres dans les entreprises? / Philippe Gabilliet et Laurent Choain Le DRH, stratge ou bricoleur? / Dominique Bailly et Isabelle Michel-Magyar Le DRH, inducteur dune culture de confiance / Herv Srieyx et Alain Everbecq

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ConfrenCe PLnire douverture / jeudi 18 oCtobre

Les nouvelles volutions du droit du travail aprs juin 2012 par Paul-Henri Antonmattei,
professeur luniversit Montpellier i Paul-Henri Antonmattei
aborde le sujet sous un angle pragmatique : le droit est fait pour fonctionner et voluer. Le 6 mai 2012 a marqu un important changement politique, pourtant, nous avons pu observer une certaine continuit avec les dcisions politiques antrieures. Il y a certes des volutions, mais pas de rvolution systmatique chaque changement de gouvernement. Trois grandes volutions se dmarquent ces dernires annes et vont tre poursuivies : la monte du droit du travail conventionnel, la dclinaison la franaise de la flxiscurit et la fondamentalisation du droit. Selon Paul-Henri Antonmattei, tous les crateurs de droit doivent avoir ce rfrentiel en tte pour viter de gnrer ce quil appelle le brico-droit . Cependant, pour que ce modle de relations sociales russisse, il faut abandonner certains comportements tels que le blocage systmatique ou la contestation permanente. Il semble quun consensus rassurant sur loutil conventionnel ait merg. Celui-ci a bien sr des consquences managriales : les DRH se doivent dattirer les jeunes vers le fait syndical (relation assume des partenaires), encourager la conclusion daccords nationaux interprofessionnels pour obtenir les mmes garanties et les dirigeants des TPE/PME changer leur vision des dlgus syndicaux, car nul ne doit tre cart de la ngociation collective connatre encore : le grand rendez-vous au niveau national et interprofessionnel est fix en 2013. On assiste un changement des pratiques des pouvoirs publics. Ceux-ci ont compris quune rgle de droit social unilatralement dicte nest pas la bonne mthode : il faut travailler avec les organisations syndicales et, surtout, faire confiance aux entreprises (exemple : lamnagement du temps de travail). Depuis la loi Larcher du 31 janvier 2007, le premier article du Code du travail (art. L1) indique quune concertation pralable avec les partenaires sociaux doit tre engage avant ladoption de toute rforme. Cette co-production lgislative est incontestablement un progrs dans la mesure o elle responsabilise les acteurs sociaux. En souhaitant constitutionnaliser le dialogue social, la proposition de Franois Hollande vise mme le rendre incontournable.

Le droit du travail conventionnel communment appel le dialogue social ou la dmocratie sociale. On assiste une monte
en puissance du dialogue social. La rforme de 2004, en affirmant laccord majoritaire, a lgitim la rgle conventionnelle au sein de lentreprise. La loi du 20 aot 2008 portant rnovation de la dmocratie sociale a, quant elle, renforc la lgitimit des organisations syndicales reprsentatives de salaris dans la ngociation. Le paysage syndical a subi dimportants changements et il va en

Les nouvelles volutions du droit du travail aprs juin 2012

confrences plnires
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Il sagit de rnover les bases du Code du travail et de donner aux acteurs les moyens humains, politiques et matriels de russir. La crise ne doit pas tre un prtexte pour oublier la dmocratie sociale.

termes de ncessit dutilisation du CDD. Idem pour le chantier galit femme/ homme pour lequel une document dorientation nvoque pas le plan de dpart volontaire qui semble tre une alternative plus moderne et plus loyale face au traditionnel licenciement pour motif conomique.

La dclinaison de la flxiscurit la franaise. Celle-ci contribue lpanouissement


dune conomie sociale de march. Dans un tel systme, le social est bien la finalit alors que lconomie nest que le moyen : la fonction RH est ds lors essentielle. Le march du travail franais est trop rigide et la loi du 25 juin 2008 a dessin les prmices dune flxiscurit en instaurant un rgime spcifique de rupture conventionnelle, le concept de portabilit ou des rgles sur la priode dessai. Lactuel gouvernement inscrit son action dans les pas du prcdent travers son document dorientation scurisation de lemploi en vue dune ngociation collective. Selon Paul-Henri Antonmattei, tous les ingrdients y sont mais il faudra tre prudent sur ldiction de nouvelles rgles. Prenons lexemple du systme pollueur/ payeur (augmentation du taux de cotisation dassurance chmage si lentreprise utilise trop de CDD) : une rgle gnrale serait inefficace car les secteurs dactivits ne sont pas comparables en

La fondamentalisation du droit. Au cours


des dernires annes, le Code du travail et la jurisprudence ont, sous limpulsion du droit europen, assur une promotion efficace des droits et liberts fondamentaux du salari. Les exemples ne manquent pas, commencer par les dclinaisons jurisprudentielles du principe dgalit de traitement. Le contentieux rvle souvent les difficults de lentreprise dmontrer quune dcision prise, il y a quelques annes, nest pas contraire au principe dgalit de traitement ou aux rgles prohibant les discriminations. Il est donc essentiel, ds la mise en place dune dcision patronale ou dune rgle conventionnelle, de sassurer que ces principes essentiels sont respects. La justification est ainsi au cur de laction des RH. Conclusion : le droit conventionnel simposera au travail car laction est juste. Il faut garder le cap pour un droit du travail conomiquement efficace, socialement juste et juridiquement matris .

Paul-Henri Antonmattei est professeur luniversit


Montpellier i, doyen honoraire de la facult de droit et de science politique, prsident de la Confrence des doyens (droit et science politique), directeur de lcole de droit social de Montpellier et avocat associ chez barthlmy Avocats. il est galement directeur scientifique du Lamy ngociation collective.

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nime rforme lgislative serait inutile. Enfin, le

Les nouvelles volutions du droit du travail aprs juin 2012

ConfrenCe PLnire 2 / jeudi 18 oCtobre

Norme ISO RH : o en sommes-nous ?


par Izy Bhar, prsident de la commission de normalisation franaise

lorigine, le projet de cration dune norme


internationale dans le cadre de lISO de lANSI (American National Standards Institute), lorganisme amricain de standardisation, avait pour objectif de parvenir standardiser les processus oprationnels RH dans le monde. Avec la cl : une standardisation des processus de recrutement, de licenciement ou encore de gestion de la diversit. Cette standardisation devait aussi permettre la mise en place dindicateurs internationaux.

Cette

nouvelle

approche

est

immdiatement

soutenue par plusieurs pays. Les Amricains proposent alors la France de prendre la tte dun groupe de travail sur le sujet de la gouvernance humaine. Ce quatrime groupe de travail sajoute aux trois autres groupes mis en place sur les modles oprationnels de GRH, les pratiques RH et les mesures lies la GRH.

une approche pragmatique. Le groupe pilot


par Izy Bhar souhaite donner une dimension trs pratique la future norme sur la gouvernance humaine. Lambition est de permettre daccompagner un changement rel dans les pratiques de lentreprise, de faire du DRH un architecte et non plus seulement un pompier que lon appelle pour rsoudre les difficults nes de la mise en uvre des dcisions stratgiques. Un groupe de travail ANDRH sest constitu depuis le 18 octobre 2012. Un appel contribution a t lanc lors de la confrence pour inviter les personnes intresses au sujet prendre part la rflexion.

Axer sur la gouvernance humaine. Alors en


dplacement Washington pour prendre part au dmarrage des travaux, Izy Bhar, qui reprsente lANDRH avec une dlgation franaise, propose en novembre 2011, plutt que de centrer le travail sur les seuls processus, de laxer galement sur la notion de gouvernance humaine. La volont est de faire en sorte que, pour le plus haut niveau de lentreprise, chaque dcision intgre les consquences RH de cette dcision et que le DRH lui-mme soit partie prenante de la stratgie de lentreprise.

Izy Bhar est rdacteur en chef de la revue Personnel


et prsident du groupe AndrH 8e etoile. il a t drH deutelsat S.A. de 1999 2012. Auparavant, izy bhar a t, pendant plus de dix ans, directeur du Personnel du Crdit commercial de france (maintenant HSbC), et encore avant responsable du Personnel de la japan Airlines Paris.

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Norme ISO RH : o en sommes-nous ?

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ConfrenCe PLnire 3 / jeudi 18 oCtobre

La GRH hospitalire, quels enjeux, quel avenir ?


par Christian Poimboeuf, drH de lAssistance publique-Hpitaux de Paris et vice-prsident de lAdrHess Christian Poimboeuf a contribu en 2010 la
mission sur la modernisation de la politique des ressources humaines dans les hpitaux, conduite par Michel Yahiel et Danile Toupillier. Les enjeux relever en matire de ressources humaines sont nombreux pour accompagner les mutations qui affectent lhpital public aujourdhui. Cest ainsi que lAdRHess, association ne il y a vingt ans des proccupations de formateurs en ressources humaines pour avancer sur la modernisation et la professionnalisation des RH, a fait des propositions concernant les volutions ncessaires du mtier de DRH, les attentes et les besoins des acteurs hospitaliers en matire de GRH. Ces propositions ont t faites dans le respect des valeurs quelle prne (responsabilit, solidarit et quit), tout en conciliant ces valeurs avec lefficacit conomique et sociale. Les tablissements sanitaires et sociaux en France reprsentent aujourdhui un peu plus dun millier dtablissements publics de sant et autant dtablissements mdico-sociaux qui sintressent la prise en charge des personnes ges, des personnes en situation de handicap et de lenfance inadapte, soit 850 000 emplois en quivalent temps plein et 66 000 mdecins. Pour un grand nombre de mtiers de la sant, la question de lemployabilit en deuxime, voire en troisime partie de carrire, se pose du fait de la pnibilit. Do limportance de travailler sur la GPEC et lemployabilit des personnels.

Partir du terrain. Christian Poimboeuf a


souhait dabord interroger les acteurs du domaine de la sant sur leurs attentes et leurs besoins afin de mieux y rpondre. Lenqute nationale ralise par lAdRHress a mis en lumire une grande proccupation des DRH concernant le renouvellement des gnrations et lattractivit des mtiers hospitaliers. Le manque deffectifs pose en effet un vrai problme. Si la marge de manuvre est trs faible en matire de rmunrations, il en va diffremment en termes dorganisation du travail. titre dexemple, lorganisation du bloc opratoire induit invitablement une programmation de soins sur les trois cinq jours qui

La GRH hospitalire, quels enjeux, quel avenir ?

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suivent, tout comme le flux des urgences dfinit la vie de lhpital Christian Poimboeuf insiste sur le fait que mdecins et personnels non mdicaux doivent imprativement rflchir de concert lorganisation du travail. Lavenir sera sans aucun doute marqu par un travail en profondeur, men par les professionnels eux-mmes sur les organisations mdicales et non mdicales, pour gagner en efficacit et amliorer la prise en charge des patients dans un environnement sous contraintes. Christian Poimboeuf a voqu sa propre exprience. La perte de la notion de service public , associe au changement de gouvernance dans les services hospitaliers, a cr un certain nombre de tensions dans le domaine de la sant. Le DRH a donc la ncessit de redonner du sens, clarifier les rles et se questionner sur une vraie politique et une stratgie de ressources humaines, malgr une certaine rsistance du monde hospitalier.

les propositions dfendues par lAdRhess au sein de la mission Yahiel-Toupillier : la ncessit de passer de ladministration du personnel une vraie gestion des ressources humaines. Le DRH doit participer la stratgie, ce qui sous-entend quil doit disposer de lensemble des RH, mdicales et non mdicales. Aujourdhui, Christian Poimboeuf veut crer un observatoire social afin de collaborer avec lensemble des DRH autour des conditions de travail et dorganisation dans le domaine de la sant. Il annonce avec Catherine Carradot la cration dun partenariat entre lAdRHess et lANDRH. Cette collaboration sera oriente sur les changes dexpriences et bonnes pratiques.

Christian Poimboeuf est drH de lAssitance publiqueHpitaux de Paris (APHP) et vice-prsident de lAdrHess, association pour le dveloppement des ressources humaines des tablissements sanitaires et sociaux. il a dabord t drH du Centre Hospitalier de Melun, directeur dtablissement au Centre Hospitalier dissoudun, directeur gnral de la Mutualit franaise en ille-et-vilaine puis du CHu de rennes. il est galement enseignant vacataire lenSP (aujourdhui eHeSP). Christian Poimboeuf a particip en 2010 la mission Yahiel-toupillier sur la modernisation de la politique rH lhpital. il est chef de file des employeurs hospitaliers au Conseil commun de la fonction publique.

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Sortir la gestion des ressources humaines dune simple vision administrative. Parmi

La GRH hospitalire, quels enjeux, quel avenir ?

ConfrenCe PLnire 4 / vendredi 19 oCtobre

Restitution de lenqute mondiale Creating People Advantage 2012, The Boston Consulting Group-WFPMA
par Jean-Michel Caye, directeur associ senior au boston Consulting Group et Benot Serre, drH adjoint, groupe Macif La dernire dition
de lenqute mondiale Creating People Advantage, ralise par The Boston Consulting Group (BCG) en partenariat avec la WFPMA (World Federation of Personnel Management Association) et lANDRH, met en lumire trois dfis majeurs pour les directions des ressources humaines : le dveloppement du leadership, la gestion des talents et lamlioration de la planification stratgique des effectifs. Trois domaines sur lesquels les entreprises vont devoir se concentrer pour faire face la complexit dun monde deux vitesses (pays matures / pays en croissance forte). en leaders, qui sexpliquent notamment par de profonds changements dmographiques qui devraient encore saccentuer dans les annes venir. De nombreuses entreprises reconnaissent que les salaris reprsentent, aujourdhui plus que jamais, un avantage concurrentiel de taille dans la comptition mondiale. Selon lenqute, les socits qui ont les meilleures pratiques RH affichent une croissance suprieure aux autres de 3,5% et un taux de marge multipli par deux. Lenqute identifie six dimensions RH qui gnrent le plus dimpact sur la croissance de lentreprise : la politique de recrutement, lintgration et la rtention des talents, le management des talents, la marque employeur, la gestion de la performance, le dveloppement du leadership. Les socits les plus performantes - en termes de rsultats et de profits - partagent trois points communs : des leaders orients dveloppement des collaborateurs , un dveloppement proactif des talents (via les parcours de carrire) et la favorisation dune vraie mritocratie.

Les entreprises voluent sur des marchs aux rythmes de croissance diffrents.
Elles doivent faire face la crise conomique en Europe, la faible croissance des conomies dveloppes, tout en tirant parti du dynamisme des pays en croissance rapide. Elles doivent donc rpondre des injonctions paradoxales , telles rduire les effectifs sur un march et recruter sur un autre, qui rend la gestion des ressources humaines dautant plus difficile. cela sajoute une pnurie de talents de plus en plus forte et un dficit

Management des talents et leadership.


Ces deux dimensions des ressources humaines restent la priorit des DRH dans le monde. Si le dveloppement du leadership est considr comme la priorit aux Etats-Unis, les entreprises europennes placent le management des talents tout en haut de leur agenda.

Restitution de lenqute mondiale Creating People Advantage 2012

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En France, cet enjeu est particulirement prgnant. Les dirigeants sonds dans le cadre de ltude sont pleinement conscients de son importance. Pourtant, dans un grand nombre dentreprises, la mobilit des salaris nest pas au cur des approches de dveloppement des collaborateurs. Elle en constitue pourtant un levier cl.

plus dacheter des talents mais de les produire ; middle managers ; on constate que tous les pays mergents placent en dernire position laccompagnement du changement et la gestion des transformations culturelles (managing charge and cultural transformation), alors quen Europe, cest essentiel ; dans les pays mergents, le salaire nest pas le seul levier, les stocks options non plus ; crer des communauts de futurs dirigeants permet de rgler les problmes dego. Lintgralit du rapport est disponible sur www.andrh.fr Le sondage en ligne a interrog 4.288 dirigeants dentreprises travers 102 pays et six grandes rgions ; 63 cadres de socits mondiales ont par ailleurs t interviews (DRH et non DRH).

Planification stratgique des effectifs.


Elle est la cl dune fonction RH cratrice de valeur pour lentreprise. Elle suppose dadopter une perspective de long terme en ligne avec la stratgie et danticiper des viviers de talents de plus en plus volatils mais aussi internationaux. Au-del de ces thmes creuss dans ce rapport, quelques points ont t discuts lors de la confrence : les tats-Unis se sont mis la planification stratgique des effectifs (strategic workforce planning) ; en Chine, elle est la priorit numro 1 : le sujet nest

Benot Serre est drH adjoint du groupe Macif. il a t


directeur de la Maison des collectivits locales chez ernst & Young - filiale de formation et conseil dans le secteur public -, puis directeur du groupe institut de gestion sociale (iGS) avant dentrer en 2003 chez Leroy Merlin (groupe Adeo) o il y reste cinq ans. il est tout dabord directeur de luniversit dentreprise puis est nomm directeur des ressources humaines de Leroy Merlin russie. il quitte le leader du bricolage et de lamnagement de la maison en france en 2011 et devient directeur de linstitut du Leadership (membre du Group board bPi) avant dintgrer la Macif en 2012.

Jean-Michel Caye est directeur associ senior


au boston Consulting Group (bCG) au bureau de Paris. il est responsable du centre dexpertise mondial du bCG sur les ressources humaines et les talents. il dispose dune forte expertise en ressources humaines, organisation & intgration post-fusion. Auparavant, il tait directeur chez HayGroup en charge de la practice Performance et rmunrations et a galement travaill pour des entreprises de services informatiques en france. il est diplm en conomie et science politique (Sciences Po), ainsi quen droit des affaires et ressources humaines (deSS dauphine).

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la difficult majeure des BRICS est de trouver des

Restitution de lenqute mondiale Creating People Advantage 2012

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ConfrenCe PLnire de CLture / vendredi 19 oCtobre

Le droit lmotion
par Stphane Richard, prsident directeur gnral de france tlcomorange

Lors de son intervention, Stphane Richard est revenu sur la crise qua connue le groupe France Tlcom-Orange et a donn des exemples concrets des nouvelles mthodes de management qui ont permis dy faire face. Il a fallu tout dabord librer la parole et ce pendant les heures de travail, car les salaris devaient savoir que lentreprise se sentait concerne par leurs perceptions. Managers, salaris et syndicats, tous ont particip cette phase

Lmotion est un progrs, elle doit tre


considre comme une force positive. Cest ainsi que le PDG de France Tlcom-Orange commence son intervention. Parler du droit lmotion est un signe de progrs au sein dune organisation et il doit tre accueilli au sein de lentreprise et tre partie intgrante du management.

dcoute et dchange. Il a fallu ensuite traiter les problmes en profondeur et laborer un projet collectif pour redonner du sens laction. Les salaris ont besoin de se projeter, de comprendre les orientations du groupe et ils ne peuvent pas tre motivs seulement par des objectifs financiers. Cest ce qui a t fait avec la mise en place dun plan stratgique 5 ans, Conqutes 2015, dont les femmes et les hommes de France Telecom-Orange sont le premier pilier. Le groupe a galement mis en place son nouveau contrat social , avec des engagements sociaux trs volontaristes, issus dun dialogue social approfondi et fructueux. Les instruments de pilotage ont t rnovs et de nouveaux indicateurs qualitatifs ont t ajouts dans le but damliorer la qualit

Lentreprise doit accueillir lmotion ,


lmotion est un sentiment naturel qui accompagne chaque individu. Et pourtant, en passant les portes de son bureau, chacun met de ct ses sentiments. Cest longtemps ce que les entreprises ont attendu des employs : faisant partie de la sphre prive, les motions navaient pas leur place au travail ! Aujourdhui, parler de lmotion nest plus un tabou et il semble difficile dignorer ce qui fait de nous des hommes et des femmes.

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Le droit lmotion

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sociale. Des indicateurs quantitatifs (comme le petit absentisme par exemple) sont venus complter la dmarche. Bien sr, les ressources humaines ont eu un rle majeur jouer. Une des rponses apportes a t lannonce dun plan de recrutement de 10 000 collaborateurs entre 2010 et 2012. Par ailleurs, la DRH,

aux cts des managers, a un rle essentiel de mdiation et de formation, jouer. La force dune ncessaire et indispensable, mais surtout par une gouvernance humaine base sur une vritable stratgie RH. organisation passe bien sr par lexpertise

Stphane Richard est PdG de france tlcom-orange.


diplm dHeC et ancien lve de lenA, il entame une carrire dinspecteur des finances, puis intgre le cabinet du ministre de lindustrie et du Commerce extrieur, dominique Strauss-Kahn, comme conseiller technique. il est ensuite embauch par jean-Marie Messier qui lui confie le redressement du ple immobilier de la Gnrale des eaux comme administrateur et directeur gnral de la Compagnie immobilire Phnix. il fonde alors, partir de cette socit, la Compagnie gnrale dimmobilier et de services qui devient nexity et dont il devient le prsident du conseil de surveillance en 2003. La mme anne, il est nomm directeur gnral adjoint de veolia environnement et de Connex, devenu veolia transport. en 2007, il est appel par jean-Louis borloo, ministre de lconomie, des finances et de lemploi, comme directeur de son cabinet, reconduit par Christine Lagarde. il rejoint ensuite la direction de linternational de france tlcom, aujourdhui france tlcom-orange, est nomm directeur des oprations france, directeur gnral, puis prsident en fvrier 2011. Stphane richard est chevalier de la Lgion dhonneur.

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Le droit lmotion

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AteLier forMAtion / jeudi 18 oCtobre

galit de traitement : comment identifier les raisons objectives et pertinentes justifiant la diffrence de catgorie professionnelle ?
par Stphane Bal, directeur du dpartement droit social de fidal, et Benjamin Castaldo, drH du groupe Partouche Avec larrt Ponsolle (soc. 29 octobre 1996), la Cour
de cassation posait les fondements de lgalit de traitement, mais uniquement sur la rmunration directe. Cet arrt reposait sur le fameux principe travail gal, salaire gal . Or, pour Stphane Bal, la question de lgalit de traitement est beaucoup plus large quelle ny parat et ne sarrte pas simplement la question des salaires . Depuis 16 ans, la jurisprudence ne cesse de prciser les modalits de larrt Ponsolle. Stphane Bal nous rappelle alors quelques arrts importants qui ont fait avancer le dbat sur lgalit de traitement. notion de pertinence dans les raisons qui justifient une telle diffrence. En effet, la Cour de cassation stipule qu un avantage spcifique peut tre accord certains salaris ds lors que tous ceux qui sont placs dans la mme situation peuvent aussi en bnficier . Il faut donc tre en mesure de justifier les diffrences de situations. Enfin, il aura fallu attendre larrt du 8 juin 2011 pour que la Cour de cassation nous claire un peu plus sur ce que sont des raisons objectives et pertinentes justifiant lattribution davantages une certaine catgorie professionnelle plutt qu une autre. Ainsi la Cour de cassation nous dit que les raisons doivent provenir dune source conventionnelle et tre justifies par les spcificits de la situation des salaris. Par spcificits , la Cour de cassation entend les conditions dexercice des fonctions (par exemple : travail de jour ou de nuit, pnibilit, stress), lvolution de carrire et les modalits de rmunrations (par exemple : les primes, les bons dachat, le 13e mois).

Comment identifier les raisons objectives et pertinentes justifiant la diffrence de catgorie professionnelle ? Que doit-on
comprendre dans la notion de pertinence ? Larrt du 20 fvrier 2008, qui concerne une affaire o une entreprise octroyait des tickets restaurant aux non cadres, alors quelle ne le faisait pas pour les cadres, nous apprend que la seule diffrence de catgorie professionnelle ne saurait en elle-mme justifier lattribution dun avantage. Il faut une raison objective et pertinente au regard de lavantage concern pouvant lgitimer cette disparit . Ensuite, un arrt du 1 juillet 2009, aprs un dbat
er

Cas concrets. Benjamin Castaldo et Stphane Bal


vont alors voquer ensemble quelques cas concrets qui posent problme aux DRH qui tentent de respecter lgalit de traitement. Premirement, le problme des jours de congs. On sait que le forfait jours implique un temps de travail globalement suprieur pour ceux qui en bnficient

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sur les manires de justifier la diffrence du nombre de congs pays attribu aux cadres (30 jours) et aux non cadres (25 jours), revient sur la difficult de la

galit de traitement

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par rapport aux autres salaris. Et pour la justice, le degr dautonomie et de responsabilit nest pas toujours un critre suffisant pour justifier une ingalit de traitement. Deuximement, le problme de la dure du pravis conventionnel. Comment justifier lexistence dun pravis conventionnel plus long pour les cadres que pour les non cadres ? On peut voquer par exemple les difficults de remplacer un cadre ou encore le fait quun cadre ne peut pas facilement quitter son poste lorsquil est pris par un projet en cours. Troisimement, le problme des indemnits de licenciement conventionnelles. Comment justifier une majoration de celles-ci pour un cadre ? Par exemple, en arguant que les pertes financires pour un cadre sont plus importantes. En outre, un cadre a plus de difficults quun non cadre retrouver un emploi du mme niveau de responsabilits. Pour Stphane Bal toutes les entreprises, sans exception, ont grer le problme dgalit de traitement . Cest la raison pour laquelle il prconise lvaluation des risques de conflits juridiques et sociaux au sein de lentreprise. Il ajoute quil faut se

prmunir de ce type de risques par des accords collectifs. Cependant, pour les entreprises qui ont plusieurs tablissements ayant des accords collecEn son absence, des problmes de mobilit des cadres peuvent intervenir. tifs diffrents, il faut veiller une harmonisation.

Lgalit de traitement reprsente un enjeu stratgique pour les entreprises.


Les arrts sur le sujet posent encore de nombreux problmes dinterprtation, tant aux diffrents acteurs de lentreprise quaux juristes. Il faudra tre vigilant par rapport aux futures dcisions de justice qui ne cesseront daffirmer ou dinfirmer ce que les DRH doivent comprendre par raisons objectives et pertinentes . Nanmoins, si cette volution jurisprudentielle complexifie la politique des ressources humaines, elle donne galement plus de sens la politique RH. Elle permet aux DRH de se faire entendre davantage par la direction et ainsi davoir un poids plus important dans la prise de dcision.

Benjamin Castaldo est drH du groupe Partouche,


oprateur de casinos, restaurants et htels. il a prcdemment exerc les fonctions de juriste en droit social puis de responsable des ressources humaines dun complexe htelier et ludique. il est galement ngociateur en branche professionnelle. benjamin Castaldo est juriste de formation, titulaire dune matrise en droit Paris ii.

Stphane Bal est directeur du dpartement droit social de


fidAL et prsident de la commission juridique de lAndrH. il est co-auteur de nombreux ouvrages, participe la rdaction de diffrentes collections destines aux professionnels du droit (Lexis nexis, Lamy) et est auteur de trs nombreux articles juridiques (La Semaine juridique dition entreprises et Affaires, la semaine juridique dition Social, les cahiers du drH, la revue Personnel, la Semaine Sociale Lamy, la jurisprudence sociale Lamy). il enseigne, par ailleurs, en Master 2 de rH luniversit Paris dauphine, en Master 2 de droit des affaires Cergy Pontoise.

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AteLier forMAtion / jeudi 18 oCtobre

RH 2.0, enjeux et perspectives


par Ziryeb Marouf, responsable rH 2.0 chez france tlcom-orange et Claire Le Touz, avocat associ chez Simons & Simons.

Quels sont les enjeux des rseaux sociaux (RS) au


sein dune entreprise ? Le concept de rseau social existe depuis que lhomme vit en tribu avec la notion de relations spcifiques observables au sein de la communaut sociale (rgulation, parrainage, solidarit, contrle social, etc.). Selon Ziryeb Marouf, les rseaux et les mdias sociaux sont dsormais indispensables pour une entreprise. Ils peuvent permettre dobtenir un avantage concurrentiel par la dfense de la marque (notamment la marque employeur) et par la valorisation de limage de lentreprise. Ils sont lexpression des collaborateurs et des consommateurs avec une information disponible pour tous.

Il sagit dun dfi coopratif. Cest pour le collaborateur un espace informel de libre expression responsable et complmentaire aux espaces formels que constituent les intranets, workflows, procdures et autres PGI (progiciels de gestion intgre). On observe galement un transfert de comptences interpersonnelles et de savoir-faire entre le mentor et le mentor, de manire plus spontane, ce qui dveloppe une culture du partage du capital cognitif lheure o la population vieillit et doit se renouveler de manire significative dans lentreprise.

Lexemple de Plazza. Au sein de lentreprise


France Tlcom-Orange, le rseau Plazza a deux objectifs : crer du lien social entre les collaborateurs quel que soit leur mtier et leur permettre de se regrouper pour une meilleure collaboration. Les salaris peuvent exprimer leurs satisfactions, recommander des personnes et faire partager leurs comptences et leurs centres dintrts. Claire Le Touz met nanmoins en garde : ouvrir sa politique RH au web 2.0 ne simprovise pas ! Cela ncessite une approche encadre car le web 2.0 est une source de risques pour lentreprise comme pour le salari. Claire Le Touz en mentionne quatre : les risques lis lambivalence de certains outils qui rinventent la frontire entre vie prive et vie

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Dun point de vue stratgique, les RS dentreprise ( destination des employs) permettent aux collaborateurs de mieux se connatre, de dbattre, de partager et de mieux construire ensemble des projets afin dtre acteur de la stratgie dentreprise.

professionnelle, les risques lis des abus de libert dexpression des salaris, les risques lis des atteintes lobligation de loyaut et des risques lis lusurpation didentit. Il faut effectivement tre vigilant quant la gestion de son image sur la toile.

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Toutes les informations diffuses sur les rseaux sociaux peuvent tre consultes par les recruteurs de par leur nature publique. Le recruteur ne peut cependant en aucun cas prendre en compte dans ses dcisions les murs, la vie personnelle, lorientation sexuelle ou la religion par exemple du futur salari (cf : article L.1132-1 du Code du travail sur la discrimination). Le recruteur sexpose alors des sanctions pnales en cas de manquement ses obligations.

systme de surveillance des connections internes dans la mesure o elle en informe au pralable les salaris ainsi que la CNIL et le CE, en instaurant une Lentreprise se doit cependant de respecter le principe de proportionnalit cest--dire que la surveillance doit tre proportionne au but recherch (cf : article L.120-2 du Code du travail). Pour conclure, les rseaux sociaux dentreprise constituent un nouvel outil de travail incontournable afin de sadapter aux pratiques du march. Ils permettent aussi de dvelopper le management des connaissances et le transfert des comptences. Le challenge est de les mettre en uvre tout en anticipant les ventuels risques lis leur usage. charte informatique et/ou un rglement intrieur.

Anticiper les risques lis lusage.


Le salari a droit au respect de sa vie prive et la libert dexpression, mme en cas de lien de subordination, tant quil respecte son obligation de loyaut envers lentreprise. Cette dernire a nanmoins la possibilit de mettre en place un

Claire Le Touz est avocat associ chez Simmons & Simmons,


dpartement droit Social. Membre de lAndrH, elle fait partie de lquipe danimation du groupe Preire-europe, et y anime rgulirement des formations/dbats. elle est galement membre dAvosial, de lArrPf (Association pour une rnovation de la procdure prudhomale), dACe (Avocats conseils dentreprises) et de lassociation des juristes et entrepreneurs defHiSS. elle organise de nombreuses formations au sein du cabinet, dans le cadre de la formation continue, mais aussi chez ses clients et au sein dorganismes de formation (efe) et au Medef. elle anime les petits djeuners du social co-organiss par lAndrH et Simmons & Simmons.

Ziryeb Marouf est responsable rH 2.0 chez france tlcom orange. il participe depuis sa gense au projet PLAZZA , rseau social pour lensemble des 170 000 collaborateurs du groupe dans le monde. il dirige galement lobservatoire des rseaux sociaux dentreprise fond par orange en juin 2010 en partenariat avec bnP Paribas (http://www.obsdesrse.com). Ziryeb Marouf est lauteur du livre Les rseaux sociaux numriques dentreprise, tat des lieux et raisons dagir, ditions LHarmattan. il a galement particip de nombreux ouvrages et publications dont le Cahier de prospective Transformation numrique et nouveaux modes de management de linstitut tlcom ainsi que Lencyclopdie des diversits. il enseigne tlcom Paritech les rseaux sociaux dentreprise. diplm de leSSeC et de tlcom Paritech, Ziryeb Marouf a dbut sa carrire chez Siemens puis chez france tlcom o il a exerc diffrentes fonctions depuis prs de dix ans.

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AteLier forMAtion / vendredi 19 oCtobre

Lemploi en mission : ralits et perspectives


par Bruno Denkiewicz, avocat associ chez barthlmy Avocats, prsident de lobservatoire du temps partag de lAndrH et Philippe Cafiero, drH de la Croix-rouge franaise

La Croix Rouge franaise (CRF), quant elle, illustre une autre forme de contrat par mission : lengagement de bnvolat (charte du bnvole). Philippe Cafiero, directeur des ressources humaines, compte 52 300 bnvoles et 18 000 salaris. La Croix-Rouge propose diffrents contrats de travail : CDD classique, CDI, contrats dintrim, CDD spcifiques pour les missions internationales, charte de bnvolat. Malgr une diversit de contrats, le turn-over reste raisonnable. Les chartes de bnvolat se fondent en partie sur un engagement moral bas sur les grands principes et valeurs de la Croix-Rouge o les bnvoles ta-

Partant du postulat que lutilisation des ressources


doit tre socialement juste et avoir une justification conomique, la question qui se pose alors est : quand doit-on avoir recours lemploi en mission ?

blissent leurs priodes dintervention. Les relations sont, ce titre, gnralement plus complexes dans la gestion associative, o les relations de travail ne sont pas bases sur un lien hirarchique tel que celui couramment pratiqu dans les organisations. Il y a nanmoins ncessit dun bon management. Une slection existe tout de mme, lassociation a besoin de comptences spcifiques dans cette partie associative. La bonne volont nest pas suffisante. Ce type de contrats peut tre soit rompu, soit prolong. La CRF offre en complment de ses contrats habituels (1100 CDI chaque anne) dautres opportunits dembauche : le personnel dtach de la fonction publique, le mcnat de comptences sous la forme de conventions de partenariat, le mcnat de comptences pro bono. Les cadres de la fonction publique peuvent venir chez nous pour une priode

Cest le salari qui doit tre porteur de la mission et celle-ci doit tre clairement dfinie , insiste Bruno Denkiewicz. Or, en ralit,
cest trs souvent le contraire qui se produit, avec un risque de dissimulation du salariat par du portage ou de lintrim. Dans le cas de linter-contrat, le salari est contractant dun CDI dans une entreprise de temps partag, et lorsque le salari est entre deux missions, lentreprise peut rompre le CDI. Sur le plan moral, lexternalisation des ressources ne doit pas participer la prcarisation des salaris. Il serait plus juste davoir ses salaris en interne, cela leur garantirait un vritable CDI.

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spcifique avec un ticket de retour leur emploi pour apporter leurs savoir-faire et tutorats , souligne Philippe Cafiero, titre dexemple.

Les diffrentes formes de contrats prcites sont gnratrices de souplesse. Cependant, cette multiplicit rend plus complexe la gestion des individus cette difficult, une procdure dintgration est mise en place lors de lembauche pour rassembler les salaris et les bnvoles qui, par leur nombre, font vivre lassociation. En outre, la CRF comme ailleurs, pour les personnes en contrat de mission linternational, se pose la question de la gestion du retour. Pour Bruno Denkiewicz, lamlioration des conditions de travail du salari et donc lamoindrissement du risque de prcarit professionnelle, rside dans un dialogue social efficace avec les partenaires sociaux pour laborer des conventions collectives protectrices des salaris. car leurs contrats sont diffrents. Pour rpondre

Le mcnat de comptences est une pratique en pleine expansion. Il permet aux


salaris de lentreprise daider lassociation tout en tant rmunrs et lentreprise daffirmer son identit, sa gnrosit. En quelques mots : de valoriser son image au niveau externe et interne auprs de ses salaris. Lassociation, quant elle, bnficie dun apport de comptences gratuitement. Pour Bruno Denkiewicz, cela permet lexistence dune co-responsabilit sans quil y ait salariat. Pour Philippe Cafiero, la rglementation sur lintrim est trs rgule, il est intressant de noter que dans tous les pays dvelopps, plus le taux de rgulation est fort, plus le chmage est lev.

Philippe Cafiero est drH de la Croix-rouge franaise.


il a exerc de nombreuses fonctions dans les ressources humaines. il a notamment t drH de rockwell (groupe valeo), drH de randstad france, Managing director Human ressources de randstad Group (holding) puis drH groupe avant de prendre en charge la direction des ressources humaines de la Croix-rouge franaise en 2009.

Bruno Denkiewicz est avocat associ chez barthlmy


Avocats et prsident de lobservatoire du temps partag (otP) de lAndrH. il a toujours exerc dans le droit social, dabord en qualit de conseil juridique puis en qualit davocat. il anime par ailleurs diverses formations intra et inter entreprises et collabore avec dalloz pour une contribution sur lpargne salariale. dans le cadre de sa participation des ngociations collectives de branche, il a t amen uvrer sur lorganisation du portage salarial par voie daccord collectif ainsi que sur les entreprises de travail temps partag. il a particip la cration du Syndicat du management de transition.

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AteLier forMAtion / vendredi 19 oCtobre

Lgalit femmes-hommes, la diversit et la lacit sont-elles compatibles avec la prise en compte du fait religieux ?
par Pascal Bernard, drH et directeur des Affaires sociales de lAgence rgionale de sant dle-de-france, Charlotte Duda drH chez Stream global services et Catherine Tripon, directrice galit professionnelle femmes/hommes, diversit, lutte contre les discriminations, rSe et relations externes et dveloppement rH de la fondation fACe

La lacit constitue une des bases de la Rpublique


mais elle est aujourdhui remise en question du fait de la demande de reconnaissance des diffrentes religions, de la monte du fait religieux et de lintgrisme. Si certains amnagements sont possibles, la religion a-t-elle pour autant sa place au travail ? Le catholicisme est moins touch par la question car il est ancr dans lhistoire de la France. Le dbat sest donc davantage orient vers lIslam : les musulmans reprsentent aujourdhui 8% de la population franaise et leurs pratiques sont plus contraignantes.

Pour la plupart des participants de cet atelier, le fait religieux doit tre exclu de lentreprise, certains pointant notamment du doigt la grande difficult de sa mise en uvre. En effet, lentreprise sait mal grer le fait religieux. Beaucoup de participants ont dclar ne pas oser se positionner sur la question de peur dtre accuss de discrimination : il est compliqu de trouver la limite entre ce qui est lgal et ce qui ne lest pas.

La pratique religieuse a un impact trs important sur le travail. De nombreux exemples


ont t cits par les diffrents participants latelier. Parmi ceux-ci : - la cration de salles ddies la religion au sein des entreprises ; - le port du voile ; - le refus de certains musulmans de collaborer avec des femmes.

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Les consquences sont nombreuses au sein de lentreprise :


- par peur de manifestations intgristes, certaines entreprises hsitent recruter dans la diversit ; - les questions de lgalit et de la diversit crent dimportants dbats internes nuisant lambiance gnrale, la cohsion des salaris et au bien-tre de chacun ;

Lgalit femmes-hommes

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- les entreprises sont confrontes un jeu de force avec la religion et peuvent parfois tre victimes de menaces.

de pause (nourriture, salles ddies au culte). Ce qui est important, cest que chacun puisse spanouir dans le respect de lautre ; de lgitimit et de pouvoir auprs de leurs fidles ; - mise en place dun rglement intrieur strict et appliqu. - implication des religieux, qui ont sur le sujet plus

des solutions ont t proposes :


- adoption de bonnes pratiques : mme temps de pause pour chacun mais amnagement de ce temps

Pascal Bernard est drH et directeur des Affaires sociales de


lAgence rgionale de sant (ArS) dle-de-france depuis juin 2010, vice-prsident de lAndrH et prsident de la commission galit professionnelle-diversit. Aprs des tudes dhistoire, dconomie (deA) et de science politique, il intgre le cabinet du Prfet de Paris comme charg du contrle des investissements puis la mairie de Paris o il occupe successivement plusieurs postes de responsable rH, notamment celui de la direction des services industriels et commerciaux. il est ensuite directeur des ressources humaines deau de Paris, socit dconomie mixte qui assure lapprovisionnement en eau de la capitale.

Charlotte Duda est drH chez Stream global services, Catherine Tripon est directrice galit
professionnelle femmes / hommes, diversit, lutte contre les discriminations, rSe et relations externes et dveloppement rH de la fondation fACe (fondation Agir contre lexclusion), anciennement dlgue gnrale adjointe de lAndrH aprs un parcours dans le priv, elle est aussi connue pour ses engagements associatifs sur les questions de diversit et de discriminations. Ancienne conseillre rgionale, elle fut aussi membre du comit consultatif de la HALde jusqu sa transformation. elle est membre du comit dorientation de la Charte de la diversit et de la commission de labellisation. elle est chevalier dans lordre national du Mrite. past-prsidente de lAndrH. elle a exerc des fonctions de drH dans diffrentes entreprises de nouvelles technologies (deC, Compaq) avant de rejoindre Stream internationale. Auparavant, elle a exerc 15 annes environ dans diffrentes institutions du secteur social tout en poursuivant des activits denseignement et de recherche. elle a notamment enseign puis dirig le centre de formation de travailleurs sociaux devry. Charlotte duda est ancienne prsidente de lAndrH et prsidente de la commission Sant au travail. elle a prsid le rapport national sur la qualit de loffre et de lachat de formation . elle est vice-prsidente de lAfAPP, administratrice de lAfPA et de Centre inffo, trsorire du GeiQ relation Client idf 92 et conseillre prudhomale versailles. Charlotte duda est chevalier de la Lgion dhonneur, commandant de la rserve citoyenne au titre de lArme de terre.

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Comptences, performances et rmunrations


par Valrie Mirvault, responsable offre rmunrations et Avantages sociaux, dpartement ingnierie sociale chez SiACi Saint-Honor et Marc Veyron directeur des Affaires sociales chez Capgemini Selon le baromtre Dfis RH 2012 (ANDRH-Inergie
pour Entreprises & Carrires), la gestion des comptences est la deuxime priorit pour les DRH, derrire le dialogue social. Elle sinscrit dans une position dynamique : le travail nest plus dans le registre de la possession mais de ladaptation permanente (Vincent de Gaulejac, Le travail, les raisons de la colre). Il faut mettre les salaris dans des conditions de succs pour dvelopper de nouvelles comptences. Les mises en situation permettent dengendrer la motivation et de prparer la prochaine tape (on ne forme pas seulement pour le poste actuel, mais aussi pour prparer le poste futur). La comptence devient collective car la complexit croissante du travail ne permet pas un oprateur de dtenir lui seul toutes les comptences ncessaires la ralisation de sa tche (Norbert Alter, Donner et prendre, la coopration en entreprise). La nouvelle gnration est forme grce des systmes collaboratifs. La collaboration est indissociable du dveloppement des comptences. Il faut cependant veiller ce que chacun ne perde pas de vue lobjectif de lentreprise. dune bureaucratie administrative , identifie

par Franois Dupuy dans Lost in management : les processus doivent rester un moyen, ils ne rglent pas les enjeux humains, qui se jouent dans la proximit du management (Rapport bien-tre et efficacit au travail, fvrier 2010). La course aux indicateurs nentrane pas la confiance. Pour une performance durable, il faut donc une motivation ncessaire du salari pour atteindre les objectifs et une chelle de temps plus longue. La performance durable peut se traduire en termes de bien-tre au travail et de rmunration. La reconnaissance est par ailleurs primordiale. Lentreprise doit faire preuve de plus de gratitude, surtout lorsque les objectifs sont flous. Il existe un cart entre les attentes des salaris et ce qui peut tre apport par lentreprise. Il ne faut donc pas se limiter la reconnaissance financire. Mais la reconnaissance non financire doit-elle tre individuelle ou collective ? Il faut avant tout remettre du lien pour favoriser la coopration. La reconnaissance financire individuelle peut se traduire par une hausse du salaire de base ou bien linstauration dune part variable. Il est aussi important de faire reposer une partie de la rmunration variable sur des objectifs collectifs pour favoriser la coopration et rduire certains aspects excessifs de la concurrence.

La reconnaissance est primordiale. Selon


Valrie Mirvault, la formation des managers lvaluation de la performance est ncessaire et cette valuation doit tre un processus continu. La performance svalue par latteinte des objectifs (individuels et/ou collectifs, question de la cohrence entre ces niveaux dobjectifs). Il faut donc faire des choix pertinents et les suivre au risque

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Comptences, performances et rmunrations

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Dans lassistance, les questions de la difficult de mettre en place concrtement des objectifs long terme et du manque de temps des DRH ont t souleves. Pour Marc Veyron, il faut corriger laspect court-termiste. Si la rmunration variable privilgie le rsultat immdiat et rcompense celui qui rduit les investissements, cest dangereux pour une entreprise. Par ailleurs, des systmes trop complexes sont totalement inefficaces. Sur la question du manque de temps, il est vident que nous courons tous aprs, mais consacrer du temps pour couter et ouvrir la fentre font souvent gagner du temps au final en trouvant des solutions nouvelles. Le travail collaboratif reprsente un gain de temps considrable pour les structures. Valrie Mirvault rappelle quil faut prendre en compte la donne culturelle pour fixer des indicateurs et analyser les rsultats (par exemple, le taux de satisfaction des collaborateurs sur la rmunration peut tre plus bas dans les pays latins que dans les pays anglo-saxons).

Comment trouver un quilibre entre les indicateurs court terme et long terme ?
Entre rmunration individuelle et collective ? quil faut avoir une partie variable qui varie selon le niveau de responsabilit : elle doit dmarrer un certain niveau de salaire ou de responsabilit. Pour le calcul de la rmunration variable, la prise en compte de lentit propre et de lentit N+1 est indispensable pour crer de la collaboration et une certaine solidarit. Valrie Mirvault met laccent sur limportance de la communication et de ses diffrents canaux : il faut de la clart sur le terrain. Beaucoup de travail reste galement faire concernant la partie non-montaire. La gestion des performances et des comptences ncessite donc une approche sur le long terme ainsi que du temps pour instaurer les bons indicateurs et observer les rsultats des politiques menes.

Valrie Mirvault est responsable offre rmunration et


Avantages sociaux, dpartement ingnierie sociale chez SiACi Saint-Honor. elle travaille depuis 25 ans dans le domaine des ressources humaines et a t Compensation and benefits Manager pour le groupe At&t, disneyland Paris et dassault Systmes europe. Par ailleurs, elle enseigne dans le Master ngociations sociales luniversit Paris dauphine, et le Master GrH et mobilit internationale luniversit Paris est Marne-la-valle.

Marc Veyron est directeur des Affaires sociales france


chez Capgemini depuis janvier 2011. il dbute sa carrire comme consultant dans le domaine des ressources humaines (conseil, formation, recrutement) puis rejoint le groupe Carrefour en 1992. il est nomm en 2002 directeur des relations institutionnelles pour le groupe en france puis, en 2004, directeur des ressources humaines de Carrefour Market en france jusquen 2010. Paralllement, Marc veyron a t prsident de la commission sociale de la fdration du commerce et de la distribution (fCd) de 2002 2006. il est actuellement prsident de linrS (institut national de recherche et de scurit pour la prvention des risques professionnels).

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Concernant les rmunrations, Marc Veyron estime

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AteLier dbAt / jeudi 18 oCtobre

Faites les talents, pas la guerre !


par Jean-Michel Caye, directeur associ senior au boston Consulting Group

Avec la crise, les entreprises sont confrontes de


nouveaux enjeux en matire de recrutement et de gestion des talents. Ltude annuelle Creating People Advantage ralise par The Boston Consulting Group (BCG) en partenariat avec la WFPMA (World Federation of Personnel Management Association) et lANDRH montre quil est plus efficace de fabriquer ses talents, cest--dire de les dvelopper, plutt que de les acheter . Cela constitue une source majeure davantage concurrentiel pour une entreprise.

diffrent selon le type de march. Sur les marchs matures, bien que les consquences de la crise aient ralenti loffre, les meilleurs restent recherchs et la comptition est forte. On note en revanche un faible investissement des entreprises en termes de formation. Les socits amricaines commencent toutefois prendre conscience de la ncessit de dvelopper leurs talents et augmentent aujourdhui leurs investissements dans ce domaine. A contrario, la gestion des talents est quasi inexistante dans les socits prsentes sur les marchs en croissance. Leur objectif est de trouver des talents au plus vite et en nombre, tout particulirement en ce qui concerne les cadres intermdiaires. Ceci implique un temps de dveloppement et de formation de nouveaux managers rduit. Les slections sont alors bases sur les qualits personnelles et de communication des candidats plutt que sur les savoirs et les comptences acquises.

des leaders capables de sadapter lenvironnement. Enfin, Creating People Advantage


met en vidence les qualits attendues dun leader aujourdhui. Celui-ci doit tre capable de diriger ses quipes et de sadapter lenvironnement, de dsapprendre afin de mieux sadapter aux nouvelles donnes, de faire excuter ses ordres tout en

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des attentes diffrentes selon le march.


Si la gestion des talents et le leadership sont au centre des proccupations des organisations depuis plusieurs annes, ltude constate que les attentes

grant son stress et davoir une vision. De mme, une quipe dirigeante efficiente doit prendre des dcisions de manire collective dune mme voix, anticiper les signaux faibles, traiter les informations

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rapidement, assurer une grande fluidit entre ses diffrents membres tout en laissant chacun un espace de libert. Conclusion : pour dvelopper leur avantage concurrentiel sur tous leurs marchs, les entreprises doivent dvelopper le management et la gestion des

talents ; le people planning doit tre au centre de lattention lors de la gestion des talents, les infrastructures doivent tre mises en place pour accueillir les talents et ceux-ci doivent tre prsents chaque niveau de lentreprise.

Jean-Michel Caye est directeur associ senior au boston


Consulting Group (bCG) au bureau de Paris. il est responsable du centre dexpertise mondial du bCG sur les ressources humaines et les talents. il dispose dune forte expertise en ressources humaines, organisation & intgration post-fusion. Auparavant, il tait directeur chez HayGroup en charge de la practice Performance et rmunrations, et a galement travaill pour des entreprises de services informatiques en france. il est diplm en conomie et science politique (Sciences Po), ainsi quen droit des affaires et ressources humaines (deSS dauphine).

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Cadres & TIC, nouvelles exigences, nouvelles comptences


par Marc-ric Bobillier Chaumon, directeur-adjoint du laboratoire GrePS et Patrick Plein, directeur des ressources humaines et du dveloppement durable de vinci Concessions Lactivit des cadres
est mdiatise par les technologies de linformation et de la communication (TIC : on ne parle plus de NTIC mais de TIC car ces technologies existent maintenant depuis des annes). Celles-ci affectent de plus en plus nos faons de faire. Marc-ric Bobillier Chaumon, directeur adjoint du laboratoire GREPS (Groupe de recherche en psychologie sociale), a men une tude sur limpact des technologies de la communication sur les cadres sur la base de questionnaires (2600 personnes interroges, 1868 rponses exploitables) dentretiens (une cinquantaine de cadres interrogs : experts, managers, dirigeants) et dobservations de lactivit relle de ces professionnels utilisant les technologies (en situation de travail : sdentaire ou mobile, individuelle ou collective, au travail et hors travail). Cette tude a t faite en collaboration avec lAPEC et rendue sous forme dun rapport de prs de 500 pages. Selon les rsultats du questionnaire, 62% des cadres utilisent dix technologies ; 3% en utilisent moins de cinq et 35% entre cinq et neuf. On note aussi une disparit quant laccs aux diffrents outils technologiques : un accs massif voire prfrentiel aux TIC classiques (messagerie 97%, internet 94%, intranet 84%). Les utilisations sont fonction des besoins selon les secteurs dactivits et les tches ralises. Cela peut dpendre de la taille de lorganisation, du niveau de responsabilit. Toutefois, il ny aurait pas dimpact dge et de sexe sur lutilisation des TIC. Si 37% des directeurs utilisent les TIC pour sorganiser, 42% des cadres le font pour communiquer. Ce qui provoque selon Patrick Plein, directeur des Ressources humaines et du Dveloppement durable chez Vinci Concessions, une distraction pour chapper aux tches monotones au travail . Daprs les conclusions de ltude, les incidents perus au niveau individuel sont : la dpendance extrme lgard des TIC, le sentiment defficacit et lexigence de produire plus de rsultats. Il y a une qui sont les cadres ? Quelles sont leurs activits ? Quelles technologies utilisent-ils et pour quels usages ? Quelles sont les incidences de ces TIC sur diverses dimensions de lactivit ? La dmarche gnrale de la recherche a t didentifier des usages et pratiques des cadres laide de questionnaires, la qualification et la comprhension des usages grce des entretiens semi-directifs, des pr-observations, des analyses cibles et des illustrations (tude de terrain).

La problmatique de dpart tait la suivante : quels sont la place et le rle des tiC dans le dveloppement des comptences des cadres ? Les questions
souleves pour rpondre cette interrogation furent les suivantes : comment et jusquo ces TIC peuvent refigurer lactivit des cadres (intensit et niveaux) ? Quels sont les apports et les limites ? Les rpercussions sur les diverses dimensions de lactivit ? Ltude a dbut avec des questions de recherche :

Cadres & TIC, nouvelles exigences, nouvelles comptences

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sorte de prescription de la subjectivit ; cest--dire quon attend des cadres quils soient limage des technologies quils utilisent : plus rapides, performants, ractifs, pro-actifs, rsiliants aussi. La dpendance peut tre inflchie selon les ressources (temporelles, cognitives, organisationnelles) disponibles pour consulter en continu les mails, qui parasitent et fragmentent lactivit. Pour autant, ces mails sont une, sinon la ressource principale du travail qui fournit les donnes, les informations, les sollicitations ou les directives de son environnement socio-professionnel (encadrement, collaborateurs, clients, partenaires). Pour certains, il peut donc tre difficile de procder une coupure, mme momentane de cet outil, au risque de sexclure du circuit professionnel. La dconnexion volontaire est donc lourde de consquences. Certains cadres vont ainsi dfinir des plages de consultation ou paramtrer des messages automatiques de rponses pour ne pas avoir soccuper immdiatement de leurs mails. Patrick Plein, de son ct, pose une question : y a-t-il aujourdhui une technique dutilisation des TIC plus mature dans nos vieilles socits ? Selon le chercheur, il y a un dterminisme prsent : en implmentant les outils, les organisations souhaitent que les cadres deviennent plus performants ; lutilisation des TIC est donc un retour sur investissement. Et les cadres sont aujourdhui soumis une forme dautorit technique, lobligation de sadapter ces environnements. Et cest leur statut particulier qui lexige aussi quelque part : ladaptation, la charge de travail est une rgle intriorise par les cadres qui se vivent comme des individus responsables devant accepter les imprvus et tre disponibles.

flexibilit et une transversalit organisationnelle, une perte du contrle sur leur activit (qui leur chappe et qui est dtermin, rythm de plus en plus en plus par lenvironnement technologique) et paradoxalement une accentuation du contrle sur leur travail ( on sait qui fait quoi quel moment dans quel dlai ). Au niveau rationnel, on remarque un renforcement du travail collectif au dtriment du collectif de travail. Autrement dit, travailler ensemble (par lentremise des TIC) revient collaborer sparment (seul devant son ordinateur). Quant aux risques, on peut citer au niveau de la dimension identitaire et professionnelle : une dispersion des cadres (entre plusieurs activits et tches) suscite par les sollicitations des TIC qui conduit une dilution de leur activit, un loignement (gographique et symbolique) des lieux de prises de dcisions (en raison du nomadisme ou de lexternalisation, voire de lautomatisation de certaines prises de dcision ou traitements par les TIC), une dilution des comptences (par le fait de prendre en charge par exemple des tches administratives de bas niveau - comme les reportings quotidiens qui ne relvent pas de la culture professionnelle du cadre), le basculement dune culture de mtier vers une culture fonctionnelle o les rgles du mtier, les comptences deviennent de plus en plus lies la matrise des systmes technologiques et des progiciels mtiers (par exemple, lexpertise dun ingnieur repose sur sa matrise des progiciels de CAO), le basculement (trop) rapide entre diffrents systmes dinformation qui provoque un sentiment dincomptence. Tout cela conduit une perte de sens dans le travail. Trois profils de cadres dcoulent de lutilisation des

Lapprciation globale des tiC dans lenvironnement professionnel est trs positive :
par exemple, 94% des cadres jugent trs utiles les vidoprojecteurs. Ils sont, en revanche, trs peu associs au processus dimplantation technologique : 65% estiment que les TIC sont directement intgres du jour au lendemain dans leur environnement ; 58% affirment ne pas tre associs au projet de dveloppement et dimplantation ; 79% indiquent devoir se former rgulirement pour leur utilisation. Concernant les rsultats qualitatifs, on constate une

TIC : les cadres dbords, dpossds ou libreservice (tributaires, dpendants de leur environnement), les cadres dcadrs (accentuation de la multi activit, de la fragmentation des tches et ncessit dun mta-travail) et les cadres disperss (mobilit, adaptation diffrents contextes de travail virtuels et rels et diffrentes modalits de travail synchrones et asynchrones). Les entreprises sont dpasses par lvolution des TIC. La formation permanente est un prrequis essentiel pour les cadres.

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Marc-ric Bobillier Chaumon est matre de


confrences en psychologie du travail linstitut de Psychologie de luniversit Lumire Lyon 2, directeur-adjoint du laboratoire GrePS (Groupe de recherche en psychologie du travail travail Coopratif-travail en rseau (en partenariat avec lcole centrale de Lyon) et coordonne la filire de psychologie du travail du CnAM rhne-Alpes. Ses recherches portent sur les usages et les incidences des nouvelles technologies dans des contextes sociaux et professionnels. il a dirig plusieurs contrats de recherche sur ces thmatiques (APeC, Anr, ministre de la recherche) et est le co-auteur de deux ouvrages (Manuel de Psychologie du travail et des organisations : Les enjeux psychologiques du travail et Relations de services : nouveaux usages et nouveaux usagers). Marc-ric bobillierChaumon est docteur en psychologie du travail et galement titulaire dun Master professionnel en psychologie du travail et nouvelles technologies.

Patrick Plein est directeur des ressources humaines et du


dveloppement durable chez vinci concessions. titulaire dun deA en conomie industrielle et dun Magistre en dveloppement des ressources humaines, il dbute sa carrire chez dumez en 1991 o il restera neuf ans. il rejoint ensuite GtM Construction dont il devient le directeur des ressources humaines en 2004. depuis 2008, Patrick Plein tait directeur du dveloppement des ressources humaines du groupe vinci. il a t nomm directeur des ressources humaines set du dveloppement durable de vinci Concessions en avril 2012.

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sociale), responsable du Master recherche de psychologie

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Allongement de la vie professionnelle : comment grer les consquences sur lorganisation et la gestion de carrire ?
par Anne-Marie Guillemard, professeur des universits Paris descartes et Marie-Christine Thron, directrice gnrale ressources humaines, Sfr

La France se singularise par ses mauvaises performances en matire demploi, tant des seniors que des jeunes. Le taux demploi des seniors est parmi le plus bas de lEurope des 15 ; un tiers des personnes ayant entre 55 et 64 ans sont en activit en France et seulement 17% des personnes ges de 60 ans 64 ans. Concernant les jeunes, 31% des moins de 25 ans travaillent alors que la moyenne europenne se situe autour de 41%. Celle-ci est de 46% en Sude et de 56% au Royaume-Uni. Ces chiffres conduisent Anne-Marie Guillemard dnoncer une discrimination par lge, qui induit la prsence dune seule gnration sur le march du travail, les 25-54 ans. Ceux-ci assurent 80% des emplois du pays et reprsentent 41% de la population totale.

Entre ces deux ges, les seniors peroivent une allocation chmage ou dautres prestations sociales. Depuis 2003, la rforme des retraites a fait reculer lge de liquidation de la pension mais trs peu lge de sortie du march du travail. Or le recul de lge de la retraite ne permet pas dquilibrer les comptes sociaux sil ne correspond pas un recul de lge effectif de sortie du march du travail. Pour Anne-Marie Guillemard, lallongement de la vie active passe en premier lieu par une politique de lemploi qui prvient la perte de capacit de travail en seconde partie de carrire. La rforme des retraites seule ne suffit pas.

Le vieillissement et la longvit accrue remettent en cause la distribution des temps de travail et dinactivit sur le parcours de vie. Ainsi ils mettent mal le
modle de vie en trois temps : ducation, travail, retraite. Anne-Marie Guillemard est rejointe sur cette ide par Marie-Christine Thron. Aprs avoir rappel le contexte, Anne-Marie

il y a en france une dconnexion entre lge de sortie du march du travail et lge de la liquidation de la retraite.
En 2010, lge mdian de sortie du march du travail se situe 58,9 ans alors que le premier versement de pension se fait en moyenne lge de 61,6 ans.

Guillemard et Marie-Christine Thron tentent dapporter des solutions afin daider les DRH dans la gestion des carrires. La principale solution est donc dadopter un nouveau management des ges et de changer de cap en adoptant une gestion par les parcours et non plus par les ges. Le professeur

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Allongement de la vie professionnelle

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sappuie sur lexemple de la Finlande pour laquelle lexprience est une richesse nationale . Le pays a ralis un plan quinquennal pour lemploi des plus de 45 ans (1998-2002) visant rendre plus attractifs les seniors pour les entreprises comme rendre une prolongation de carrire plus soutenable et motivante. Laccent est mis sur la prvention.

accord spcifique qui repose sur une segmentation par lge mais dfinir un projet dentreprise qui mobilise tous les salaris tous les ges, un accord gagnant/gagnant qui change de la mobilit et de la flexibilit pour le salari contre sa scurit et sinscrit dans la dure. Le vieillissement de la population nest pas une

La scurisation de trajectoires devient centrale, il est capital dinvestir dans les quadras pour sassurer des quinquas performants. Le matre mot est PARCOURS et non plus AGE. Et le dialogue social est essentiel. Il ne faut surtout pas rechercher un

catastrophe fatale, cest une opportunit saisir pour btir une socit pour tous les ges, plus en phase avec les impratifs de la nouvelle socit de la connaissance, laquelle exige des salaris : mobilit, autonomie, formation tout au long de la vie.

Anne-Marie Guillemard est professeur des


universits en sociologie, facult des Sciences humaines et sociales, universit Paris descartes-Sorbonne, membre de linstitut universitaire de france, de lAcadmie europenne des sciences. elle est galement membre des comits de rdaction de la revue franaise de sociologie, de Ageing and Society et de retraite et socit, membre du rseau europen dexcellence Civil Society and new forms of Governance in europe (CinefoGo), et de la recherche europenne (fP7) Activating Senior Potential in Ageing europe (ASPA). elle est lauteur de nombreux ouvrages, dont rcemment Les dfis du viellissement. ge, Emploi, Retraite. Perspectives internationales, Armand Colin (septembre 2010), et a particip au rapport de linstitut Montaigne Quinze propositions pour lemploi des jeunes et des seniors (septembre 2010).

Marie-Christine Thron est directrice gnrale


ressources humaines chez Sfr. elle tait auparavant directrice des Affaires sociales, du dveloppement des ressources humaines et de la formation de Sfr depuis 2008. elle a rejoint Cegetel en 1998 en tant que directrice de la Communication. en 2004 elle devient drH et directrice de la Communication. Suite au rachat de Cegetel par Sfr, Marie-Christine thron prend en charge linnovation sociale et la formation chez Sfr et est nomme directrice gnrale adjointe ressources humaines et dveloppement de Sfr Service client. juriste de formation, Marie-Christine thron a dbut en tant que conseiller technique et charge de Communication auprs dlus locaux et nationaux, ainsi que dans les cabinets ministriels de dominique Perben et franois baroin. Marie-Christine thron est chevalier de lordre national du Mrite et de la Lgion dhonneur.

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SIRH, un mtier RH ?
par Helen Poitevin, Hr Analytics and reporting, Global Manager chez SAP et Franois Silva, professeur leSCeM tours/Poitiers et professeur associ au CnAM

question tout un comportement de travail. Ds lors, la fonction RH agit comme un rgulateur dans la manire dont les informations sont traites. Nanmoins, de multiples points positifs dcoulent de cette avance technologique au sein des entreprises. Celle-ci permet notamment de gnrer des gains de productivit importants. Ainsi, beaucoup de ses tches ont t automatises. Si le logiciel est bien constitu, il permet de raliser des

La fonction RH est aujourdhui structure par les


systmes dinformation et permet de grer une masse dinformations sur les salaris de plus en plus importante. Cest ainsi que la fonction de responsable des systmes dinformations sur les ressources humaines a merg dans les entreprises dans le but daccompagner la fonction RH dans la mise en place des diffrents outils. De nouveaux questionnements, en lien avec des outils centrs jusqu prsent sur la gestion de linformation, se posent aujourdhui. Quels sont-ils et quels en sont les enjeux ?

tches auparavant impossibles ou trs complexes. En ouvrant le champ des possibilits, lactivit RH sest renforce. Le mtier de RH sest transform au fil des avances technologiques, il a d sadapter aux nouvelles relations inter-entreprises.

dvelopper de nouvelles relations humaines dans lentreprise. Malgr des


avantages non ngligeables, la technologie peut aussi se rvler tre un frein. Les outils et les informations traites sont de plus en plus nombreux tandis que le temps, lui, reste limit. Bien souvent, linformation est traite au dtriment dautres priorits, dont la relation humaine. Nombreux sont les responsables qui estiment le temps pass traiter leurs mails bien trop important. Par ailleurs, avec la gnralisation des smartphones, des tablettes et de la technologie mobile dune manire gnrale, les responsables sont connects en permanence, constamment sollicits mme en dehors des heures de travail : la sphre professionnelle envahit la sphre personnelle.

une fonction rH renforce. Nous assistons


la numrisation des entreprises et lautomatisation de ses processus. De nombreux secteurs sont affects par les transformations et ruptures technologiques du 21 sicle. Il sagit donc de come

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prendre, danticiper et daccepter les changements. Cette mutation soulve bien souvent des interrogations de lordre de lthique dans la mthode de fonctionnement des entreprises et remet en

SIRH un mtier RH ?

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Certains refusent de se soumettre au diktat de la technologie, ce qui peut crer une fracture entre les adeptes et ceux qui restent attachs une vision plus traditionnelle de la communication. Le temps accord aux systmes dinformation est de plus en plus important. Le SIRH sest dvelopp souvent au dtriment de la qualit relationnelle entre salaris de lentreprise. Or ceux-ci ont aussi besoin dentretenir des relations ; ils ont besoin dtre couts et rassurs. Les outils ne rpondent pas cela. Lenjeu nest pas seulement de sentourer de technologie mais de valoriser aussi les relations humaines, de dvelopper le lien entre les personnes, facteur essentiel de cohsion sociale dune organisation. On oublie souvent les principes de base de la pyramide de Maslow : une organisation

fonctionne quand chacun se sent reconnu et a un sentiment dappartenance lorganisation. Pour conclure, le dveloppement des technologies est incontournable dans le monde professionnel. Elles sont en train de faire voluer la fonction RH vers un nouveau mtier dans lequel on va valoriser le dveloppement de nouvelles pratiques managriales et, plus largement, de nouvelles relations humaines dans les entreprises. Si les technologies peuvent se rvler tre un atout indniable, elles possdent aussi des pratiques aux effets pervers. Le relationnel ne doit pas tre laiss pour compte, lenjeu sera de dvelopper la communication entre les diffrents acteurs et de mettre (ou remettre) du collectif et du collaboratif dans lentreprise et son organisation du travail.

Helen Poitevin est Hr Analystic and reporting, Global Manager


chez SAP depuis 2011. elle a dmarr sa carrire en ressources humaines chez business objects avec une responsabilit eMeA pour les SirH. Au sein du dpartement des ressources humaines chez SAP, Helen Poitevin sappuie sur les meilleures pratiques et sur les technologies pour combiner la recherche defficacit dans les processus administratifs, la matrise des cots et lapport stratgique du dcisionnel rH. elle est diplme en lettres de new York university, et en gestion des ressources humaines (deSS) de luniversit Paris dauphine.

Franois Silva est directeur de linstitut des nouvelles


pratiques managriales leSCeM tours/Poitiers, professeur associ la chaire fonction personnel : gestion et dveloppement au CnAM et consultant sur le SirH pour des entreprises et des diteurs. il est co-crateur de lobservatoire de la fonction SirH de lAndrH et prsident du Club SirH de lAndrH. il est aussi responsable de lobservatoire des rH de la fMrH, prsident des Amis de fLA (fair Labor Association), vice-prsident de lAssociation internationale de lAudit social et membre du comit de rdaction des revues Personnel et Management & Avenir. il a t prcdemment chercheur au CnrS, charg dtudes au Club Mditerrane, conseiller technique au ministre des relations avec le Parlement entre 1982 et 1984, charg de mission auprs du prsident de bull, directeur de la communication et de linformation de lAndP, directeur de projet chez bernard brunhes consultants et directeur de la recherche euromedMarseille cole de management.

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Le DRH, manager du succs des grandes rorganisations


par Ewa Brandt, drH groupe de tdf et Philippe Renard, gnral de corps darme (2S), prsident de Phirena Conseil et Senior business Advisor chez Kurt Salmon Latelier a fait apparatre une grande convergence
des tmoignages entre DRH dentreprises de grandes tailles et tailles moyennes. Les DRH de TPE se sont nanmoins dmarqus. Lensemble des participants a mis en lumire sur le nouveau droit du travail et par Herv Seyriex sur la confiance dans lentreprise, a anim des dbats trs concrets qui ont dbouch en synthse sur des notions majoritairement partages : - la formation des managers devrait inclure une formation RH de base pour quils soient sensibiliss ce levier haute valeur ajoute (avis partag par un enseignant dHEC) ; - les formations spcialises RH (masters) devraient intgrer un module de formation la stratgie pour donner plus de crdibilit aux DRH ; - la terminologie business partner a t majoritairement conteste car rductrice et dviante dans une acception trop financire pour les directions gnrales ; - la notion de strategic partner est apparue la plus approprie pour illustrer le rle et la place qui doivent revenir aux DRH ; - la notion de capital humain facteur de performance sest oppose celle de capital dans son acception purement financire. Dans ce volet, la RSE, le dialogue social et la RH de proximit sont apparus au cur des facteurs de performance de lentreprise.

quelques constantes, clairement dmontres


dans la conduite des grandes rorganisations : - le DRH doit simposer dans la rflexion stratgique de lentreprise ; - le DRH doit conqurir un espace de responsabilit dans cette rflexion stratgique et participer la conception de la stratgie dentreprise ; - le DRH doit obtenir des managers, y compris de proximit, une rflexion approfondie sur les volutions 3 et 5 ans de lorganisation et des besoins en comptences, notamment mergentes ou stratgiques ; - le DRH doit simposer comme le coordonnateur et le moteur des projets complexes de rorganisations justifiant des actions sur les effectifs, la formation, la masse salariale, la gestion des flux, la GPEC, la mobilit gographique et fonctionnelle, les PDV, la prservation des talents ; - le DRH doit, enfin, simposer au cur du systme dcisionnel de lentreprise compte tenu de la place dterminante prise par la RSE, les volutions du droit du travail et la conduite dun dialogue social rnov. Lassemble, manifestement acquise aux thses dveloppes la veille par Paul-Henri Antonmattei

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Ewa Brandt est drH du groupe tdf. titulaire


dun diplme dtudes politiques, elle a dabord t directrice des ventes pour le groupe Accar, directrice financire chez Cedrom technologie et Chief executive officer chez Consulting Compagny avant de se tourner vers les ressources humaines de nombreuses entreprises et secteurs (bossard Consultants, Cap Gemini ernst &Young, Cap Gemini Group, Caylon Corporate and investmant bank, natixis) avant de rejoindre tdf. o elle a exerc des fonctions de direction dans

Gnral de corps darme (2S) Philippe

Renard est prsident de

Phirena Conseil et Senior business Advisor chez Kurt Salmon depuis lt 2012. outre son parcours de chef militaire au sein dunits oprationnelles, en france, en Afrique et sur les thtres doprations, il a plus de vingt annes dexprience dans des postes de hautes responsabilits en lien avec la modernisation des armes, la rvision gnrale des politiques publiques, la gestion des ressources humaines, lorganisation, le recrutement et la formation des cadres. Le gnral de corps darme Philippe renard a termin sa carrire la tte de la direction des ressources humaines de lArme de terre. en tant que Senior business Advisor chez Kurt Salmon, il apporte son exprience de cadre dirigeant et de manager dans toutes les problmatiques complexes daccompagnement du changement et dans les actions de formation au leadership.

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Lavenir professionnel des reprsentants du personnel


par Jean-Dominique Simonpoli, directeur gnral de lassociation dialogues et Grard Taponat, directeur des Affaires sociales chez Manpower et professseur luniversit Paris dauphine

Pour nos deux intervenants, la ngociation collective et le dialogue social dans les entreprises sont devenus complexes, sous des effets conjoncturels et structurels, et il semble ncessaire que chaque partie prenante ait recours une formation dimensionne aux enjeux. Cette formation qui correspond aux volutions sociologiques du monde du travail

dailleurs tabli : celui que les relations sociales, qui reprsentent un domaine spcifique des ressources humaines, sont dlaisses par les jeunes RH au profit des fonctions classiques du recrutement ou de la formation. Or, tant lvolution des conditions socio-conomiques que les changements culturels, nauront jamais autant suscit de nouvelles formes de rgulations sociales, qui rclament de linformation, de la consultation et de la ngociation. Grard Taponat sinquite nanmoins du vide syndical venir et sinterroge sur le renouvellement des gnrations, comme de limage que donne le syndicalisme auprs des jeunes gnrations. Il fait un constat analogue sagissant dun appauvrissement de linnovation sociale et de la connaissance des relations sociales du ct des DRH. La loi du 20 aot 2008 sur la reprsentativit syndicale constitue une rvolution sociale, que les DRH doivent

doit se raliser dans des lieux de formation qui sont reconnus pour la qualit de leur enseignement, de leur recherche et la reconnaissance de leurs titres ou diplmes dlivrs.

maintenant intgrer dans leurs dispositifs de droit syndical ou de dialogue social ; notamment sur la formation et la qualit des acteurs. Il en est de mme de lvaluation des comptences qui doit tre systmatise pour les porteurs de mandats lourds ou permanents. Ainsi pourront tre envisags des allers-retours plus frquents et plus naturels entre une activit syndicale et une activit professionnelle, les jeunes gnrations ne voulant pas sacrifier leur carrire professionnelle pour cause dengagement syndical.

revaloriser les relations sociales.


Jean-Dominique Simonpoli et Grard Taponat constatent par ailleurs que la fonction RH sest rfugie un peu trop facilement dans la gestion, en privilgiant notamment le recrutement, la formation et lvolution des hauts potentiels. Un constat est

Lavenir professionnel des reprsentants du personnel

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Pas de comptitivit conomique sans comptitivit sociale. En France, aucune


volution socio-conomique ne se fera en dehors de la ngociation. La comptitivit sociale conditionne la comptitivit conomique. La formation technique, conomique, culturelle et sociale, permet dapprhender les questions et les enjeux contemporains. Cette formation doit tre base sur une dmarche de recherche, dans le cadre dun travail

universitaire, pour que la Cit reconnaisse tout la fois les comptences acquises et la qualit des interlocuteurs. Les relations sociales sont avant tout un travail desprance, o lon travaille sur le long terme, et sans connatre encore les fruits de ses actions, mais nous de prendre notre destin en main ! . Le dialogue social est avant tout ce que doivent initier les DRH.

Jean-Dominique Simonpoli est directeur


gnral de lassociation dialogues, un lieu de rencontres, de rflexions et dchanges entre des syndicalistes et des drH quil a cr en 2003. Cet expert des questions sociales, ancien secrtaire gnrale de la fdration CGt du secteur de la banque-finance a dirig le Laboratoire social dactions dinnovations, de rflexions et dchanges (LASAire) puis a t responsable des relations avec les partenaires sociaux en lien avec lquipe commerciale depargne entreprise au Crdit Lyonnais Asset management. titulaire dune matrise Administration conomique et sociale de La Sorbonne et dun 3e cycle Gestion des transformations sociales de lieP de Paris, il dbut comme charg de clientle au Crdit Lyonnais. jean-dominique Simonpoli est chevalier de lordre national du Mrite.

Grard Taponat est directeur des Affaires sociales


chez Manpower et prsident de la commission dialogue social et emploi de lAndrH. il est galement professeur associ luniversit Paris-dauphine o il dirige le Master ngociations et relations sociales. il enseigne galement dans diffrents domaines des ressources humaines au sein des Masters, MbA et executive MbA de luniversit Paris-dauphine et luQAM Montral. il a exerc des fonctions en drH dans diffrents groupes : ibM, Sfr-Cegetel, disneyland Paris, Kraft foods Grard taponat est titulaire dun deSS et dun deA en ressources humaines et relations sociales.

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AteLier ProSPeCtif / jeudi 18 oCtobre

Comment le DRH manage-t-il la vie personnelle des collaborateurs ?


par Brigitte Dumont, drH groupe adjointe de france tlcom-orange

Le Livre blanc de FILAPI,


ralis en partenariat avec lObservatoire de la parentalit en entreprise rvle que selon des tudes qualitatives issues de plusieurs pays, 85% des DRH dclarent quils seraient disposs dvelopper une politique annuelle ambitieuse de soutien aux salaris si leur direction gnrale tait convaincue den tirer un vritable retour sur investissement. Par ailleurs, les salaris expriment des attentes et des besoins et considrent que ces politiques seraient des facteurs dattractivit et de rtention. Mais, y a-t-il un rel retour sur investissement manager la vie prive au sein de la vie professionnelle ? Cet atelier se propose de rflchir sur les consquences de la prise en compte de la vie prive au sein de lentreprise : cela peut-il tre bnfique pour lentreprise ? Quelles en sont les limites ? Il sagit de faire le lien entre performance conomique et qualit de vie au travail. Ce dbat introduit celui de la prise en compte de la parentalit en entreprise. Il est trs important de noter que cette question ne doit pas se focaliser sur les femmes (mres et salaries) mais bien intgrer les deux parents avec leurs responsabilits familiales et prives. Aprs deux annes dentretiens, dateliers,

de rencontres et danalyses dtudes quantitatives, il est dmontr que 100 euros investis en faveur de la parentalit en entreprise rapportent 108 euros. Ce ROI de 8% sexplique par la diminution du taux dabsentisme de lentreprise et un meilleur investissement du salari. Grce une fidlisation accrue des employs, les cots de recrutement sont moindres.

Labsentisme augmente chez les salaris en fonction du nombre denfants. Il est


souvent plus prsent chez les femmes et cela soulve le dbat de lgalit des genres et de limpact du rle de mre sur la carrire professionnelle. Lorsque les plannings sont perturbs pour cause de retard ou dabsentisme, cela cote entre 800 et 1200 euros par personne lentreprise. Plus prcisment, un problme li une garde denfant (sabsenter ou trouver une garde distance par tlphone) gnre environ 4 heures dinefficacit au travail. Proposer dans la politique RH des solutions la rsolution de ces difficults personnelles devient un vritable critre dattractivit et de fidlisation, garantit un retour sur investissement moyen/long terme, et permet une amlioration du bien-tre au sein de lentreprise. Cette avance sociale pourrait gnrer une paix sociale , un meilleur engagement des salaris, une meilleure organisation et serait une preuve de bienveillance dmontre lgard des salaris. De plus en plus de DRH indiquent quil est dsormais ncessaire de prendre en considration lquilibre entre la vie personnelle et professionnelle. Par ailleurs, il faut noter que le Dfenseur des Droits

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a intgr la situation de famille parmi les 18 critres susceptibles de gnrer de la discrimination au travail.

jours pour quen cas dimpratifs (panne de voiture, absence dassistante maternelle), lemploy puisse mails). Le don de congs se pratique galement. travailler distance depuis son domicile (Skype, Cest un acte de solidarit et de soutien au sein de lquipe. Si un parent a un enfant atteint dune maladie grave, un de ses collgues peut lui cder quelques jours. Certains des DRH se montrent plus pessimistes dans ce dbat, affirmant que le rle du manager est dabord de manager le business et non la totalit de la sphre individuelle. On le voit, la question ne se focalise pas seulement sur la parentalit, mais slargit dautres domaines : la pratique dune activit artistique trs prenante, lexercice dun sport haut niveau, lengagement associatif, politique, syndical Les participants soulignent limportance du thme de la confiance. Celui-ci est au centre des proccupations car la vie prive relve de lintime et du singulier. Toute intrusion peut avoir des rpercussions et si la limite est difficilement palpable, elle est extrmement sensible et importante.

Les innovations mises en uvre dans les entreprises aujourdhui dpendent la fois de la culture de lentreprise et du corps social. Comment innover dans cette nouvelle sphre
quest la conciliation de la vie professionnelle et prive ? Il faut prendre en compte lloignement entre le lieu de travail et la famille/le lieu de rsidence. Les salaris dle-de-France nont pas les mmes contraintes de transport quen province. Un DRH prsent tmoigne que labsentisme dans son entreprise a dcupl (d la maladie, au malaise social dpression - et labsence injustifie, prmices de rupture du contrat de travail). Il faut sattaquer ces trois critres. Faut-il signer un accord entre vie prive et vie professionnelle au sein de lentreprise ? France Tlcom-Orange a sign un accord en 2010, quand le groupe a travers une crise sociale majeure. Les initiatives sont nombreuses : salles dallaitement, privatisation dcoles les jours de grve, consultations pdiatriques, centre de loisirs, portes ouvertes pour les enfants Family days sont autant de stratgies et linnovation sociale est riche dans ces domaines. Ces politiques demeurent dans le registre de lexprimentation et si elles savrent bnfiques pour le moment, on ne peut savoir quels seront leurs effets sur le long terme. La parentalit est de plus en plus prise en compte avec lamnagement du temps de travail. 76% des DRH amnagent lemploi du temps des salaris en fonction du matin et du soir. Cela permet un quilibre physique, psychique, singulier et le lien social se renforce. Certains DRH prvoient un nombre de

Brigitte Dumont est drH groupe adjointe


et directrice des Politiques rH du groupe france tlcom-orange, vice-prsidente dlgue et prsidente du groupe Miromesnil de lAndrH. elle a exerc diffrentes fonctions marketing et communication au sein du groupe, notamment au niveau international, avant de rejoindre la direction des ressources humaines en 2004. elle a commenc sa carrire dans des fonctions commerciales et marketing chez jeumont-Schneider et Matra-Communication. brigitte dumont est galement prsidente de luneteL- rSt (union nationale des entreprises de tlcommunications, de rseaux et de services en tlcommunications). elle est administratrice au sein des conseils dadministrations de lAPeC et des associations dialogues et entreprise et Personnel. elle fait partie des conseils dadministration des rseaux fminins de lePWn (european Professional Womens network), en charge des partenariats Corporate, et de WiL (Women in Leadership). brigitte dumont est chevalier de la Lgion dhonneur.

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Pourquoi les optimistes ont-ils plus de chance que les autres dans les entreprises ?
Philippe Gabilliet, professeur leSCP europe et Laurent Choain, drH du groupe Mazars

Comment certains hommes


et certaines femmes sortentils du lot ? Le processus de chance relve dune rencontre inattendue et providentielle. Pour aider sa chance, la premire ide est de la programmer par une intention forte. Dailleurs, faites attention ce que vous pensez car, daprs Eschyle, Quand un mortel semploie sa perte, les dieux viennent ly aider . Ensuite et cest la deuxime ide, il faut se tenir prt tirer parti de linattendu. En effet, la pire des malchances est de passer ct de sa chance. La troisime ide nous incite faire circuler la chance car nous avons tout y gagner. Pour attirer les opportunits, il est ncessaire de commencer par en devenir une pour les autres. Enfin, il convient de faire le pari de loptimisme.

en effet, au meilleur pour demain et fait le pari de la volont et de laction. Dailleurs, mme dans un environnement risque, il trouvera toujours son chemin et sa voie. Nous percevons quatre paris de loptimisme qui font les entreprises chanceuses. Tout dabord, la vie venir nest faite que de solutions. Il est ncessaire de capitaliser uniquement sur ses qualits et ses forces en acceptant ses dfauts. Le troisime pari est centr sur le fait que lon doit se rendre l o nous pouvons faire voluer les choses, mme si ce sont des petites choses. Il faut pour cela aller de lavant et ne pas vouloir changer le pass. Enfin, des opportunits nous attendent tant au niveau des informations que des rencontres. Par exemple, Susan J. Bissonnette reprsentait loptimisme comme lincarnation humaine du printemps qui pouvait dclencher chez les autres le sentiment que tout tait encore possible.

Croire en soi, un levier de management important. Concernant le monde de lentreprise,


les personnalits narcissiques et gostes ont plus de chance de devenir dirigeant que les autres. Mais une fois dirigeant, ces traits de caractre deviennent un handicap, notamment dans les relations avec les autres. En revanche, les gens qui croient en eux ont plus de chance dy arriver et cela peut devenir un

un optimiste est une personne qui sait apprhender les incertitudes et les difficults du monde, sans les refuser, dune manire positive et active. Il sattend,

Pourquoi les optimistes ont-ils plus de chance que les autres ?

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levier de management important. Au sein dune entreprise, la question de la gratuit est indispensable. Effectivement, tre capable de donner sans attendre un retour permet lentreprise dtre prenne long terme.

En conclusion, loptimisme permet de percevoir les lments positifs, mais il ne doit pas tre confondu avec la prise de risques inconsidre. En tant optimiste, notamment au sein dune entreprise, on peut mieux parvenir ses fins et donc sortir du lot. En clair, jouez la carte de loptimisme et vous rcolterez les fruits de celui-ci.

Laurent Choain est drH du groupe Mazars. Son exprience


professionnelle combine des responsabilits de direction dans de grandes entreprises franaises et internationales (Kempinski Hotels & resorts, Groupe Caisse depargne, Mazars) et dans le monde acadmique (reims Management School, enoeS) avec des activits de professeur, de conseil de direction et dentrepreneur. depuis 1991, il est impliqu dans le dveloppement de lducation au management au travers dactivits denseignement (reims Management School, eSCP europe, edHeC, universit catholique de Lille, eSb reutlingen, bristol university), de direction de programmes post-graduate (MbA et Masters), de cration ou de dveloppement duniversits dentreprise (Caisse depargne, Kempinski Hotels & resorts, Mazars, uCAnSS, Cap Gemini, Somfy). Prsident du Cercle de la prospective rH, membre fondateur du Cercle du leadership, membre du comit de rdaction de Personnel, Laurent Choain est depuis 2011 membre du board de lefMd (european foundation for Management development) et de la commission ministrielle pour lvaluation des formations et diplmes de gestion.

Philippe Gabilliet est professeur de management


et de leadership eSCP europe (Paris), charg denseignement au CnAM (Conservatoire national des arts et mtiers) et HeC Genve (Suisse). il est galement vice-prsident de la Ligue des optimistes de france et administrateur de lassociation internationale optimistes sans frontires (ASbL). il est prsident de lassociation talents optimistes, ddie la promotion de la diversit dans le monde du travail et une meilleure insertion des jeunes dans lentreprise. Auteur de plusieurs ouvrages sur le management, la motivation des hommes et les stratgies danticipation, il consacre aujourdhui lessentiel de son activit de recherche aux techniques de dveloppement du leadership positif et aux stratgies mentales de la russite. expert APM (Progrs du management) et confrencier, il intervient aussi trs rgulirement en entreprise sur les thmes de la chance, de lanticipation, du courage, de loptimisme et de lauto-motivation.

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Le DRH, stratge ou bricoleur ?


par Dominique Bailly, directeur du dveloppement rH et de linnovation rH du groupe La Poste et Isabelle Michel-Magyar, vice President employee engagement & diversity Global Human ressources chez Schneider electric

Cet atelier prospectif et collaboratif a soulign


les qualits indispensables dont doit se doter le directeur des ressources humaines. Cependant, un certain nombre de freins peuvent entraver lexercice de sa profession. Ainsi, Dominique Bailly et Isabelle Michel-Magyar se sont questionns sur la stratgie et les limites du rle du DRH. Quest ce quun DRH stratge ? Selon Isabelle Michel-Magyar, un DRH stratge est un DRH qui a su faire le lien entre la stratgie et la gestion du personnel. Il sait ainsi comment articuler la dimension sociale avec la dimension conomique dans llaboration de sa stratgie dentreprise.

inventer de nouveaux modles sociaux.


Le DRH fait souvent face des dilemmes stratgiques, notamment en cas de rupture industrielle ou encore technologique. Cela a notamment t le cas pour Dominique Bailly, directeur du Dveloppement RH et de lInnovation RH au sein du groupe la Poste, qui a vu au cours de ces dernires annes une croissance considrable du nombre dobjets transposts mais aussi une forte dmatrialisation du courrier. Les enjeux conomiques et les ruptures poussent le DRH inventer de nouveaux modles sociaux. Ainsi, le DRH doit prendre conscience de

limportance de son rle vis--vis des salaris et de sa direction et du fait quil doit tre un atout majeur pour son entreprise. Il doit tre un acteur engag et force de proposition. Cependant selon les avis de lensemble des DRH prsents lors de cet atelier, le DRH doit faire face un dficit dimage, voire un isolement de sa profession. Pour conclure, malgr les limites, les tentations dauto censure ou encore lvolution juridique, le DRH ne doit pas oublier quil nest pas seulement un oprationnel. Il a, en effet, un rle majeur de lien social jouer dans lentreprise.

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Le DRH, stratge ou bricoleur ?

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Dominique Bailly est directeur du dveloppement rH


impliqu dans la politique de transformation du groupe et lvolution de son modle social et managrial. dominique bailly anime notamment la communaut des managers et la communaut rH du groupe. il prside depuis six ans le Comit europen de dialogue social sectoriel du secteur postal. Membre de lAndrH, il participe activement au comit de rdaction de la revue Personnel.

Isabelle MIchel-Magyar est vice Presidente employee


engagement & diversity pour le groupe Schneider. elle a occup de nombreuses fonctions, principalement dans lindustrie, au sein de Schneider et dArcelor-Mittal, comme drH et directeur du management de la Qualit et de la Communication. Assesseur pour lefQM(european foundation for Quality Management) elle a aussi prsid le Mouvement de la qualit en PACA uvrant pour la reconnaissance de la performance conomique des PMe.

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et de linnovation rH du groupe La Poste. il est fortement

Le DRH, stratge ou bricoleur ?

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AteLier ProSPeCtif / vendredi 19 oCtobre

Le DRH, inducteur dune culture de confiance par Herv Srieyx, essayiste, auteur

de Confiance mode demploi, ditions Maxima et Alain Everbecq, drH du groupe Poclain Hydraulics.

Avec des entreprises confrontes un environnement de plus en plus instable, un march qui a tripl en 20 ans, une concurrence accrue des pays mergents, une interdpendance entre les pays dvelopps o un pays entrane dans sa chute dautres pays, une stabilit sur du court terme et les nouvelles technologies qui tendent transformer rapidement des emplois, la tension est palpable entre les acteurs.

acteurs. Alors quavant nous tions dans une organisation horizontale du travail, travers certaines mthodes comme le Taylorisme ou le Fordisme, aujourdhui les services sont spars mais doivent fonctionner de faon transversale. Le manager doit avoir la capacit humaine de regrouper les ides et lintelligence de ses collaborateurs. Celui-ci doit prter sa confiance par principe puis valuer les choses. Ces ides sont appuyes par Alain Everbecq. Pour celui-ci, la confiance du dirigeant permet de montrer son engagement dans la vie de lentreprise. Le dirigeant doit tre exemplaire et veiller porter lensemble des revendications. Cest le garant de lquilibre des parties prenantes. Il utilise lexpression chaleur dans le management , qui qualifie un management respectueux pour que les parties prenantes soient satisfaites et donnent leur confiance. Selon Herv Srieyx, il est prfrable pour cela de ne

dans un monde o il faut agir de plus en plus vite, il faut aussi donner sa confiance plus vite. Mais donner sa confiance ne veut pas
dire tre naf, la confiance nempche pas le contrle. Cest ici quintervient le management, assurant une intgration de valeurs, une productivit et une comptitivit dans lentreprise. Herv Srieyx nous parle alors de transformations organisationnelles bases sur un management autour du partage de la valeur ajoute de tous les

pas nommer chefs de services des personnalits de pouvoir, car la cohabitation savrerait difficile entre ces managers, les autres managers, ainsi quavec les employs. Bien sr, les dirigeants doivent avoir un ego fort, mais doivent travailler avec les parties prenantes pour que celles-ci fassent partie de laventure. Alain Everbecq souligne dailleurs que le rle du DRH est de coacher les dirigeants, parfois de leur rappeler certains points oublis du management et

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de dire aux salaris ce quils ont faire. Il ne doit pas user de son autorit mais revtir plutt le rle de chef dorchestre et de passeur de confiance . Sur quoi repose un management de confiance ? Pour Herv Srieyx, les cls du management de la confiance sont les suivantes. Il faut : - de la coopration, cest--dire changer avec les autres, apprendre du travail des autres ; - de la comptence et pour cela continuer apprendre continuellement ; - de la communication : linformation nest pas la connaissance et la circulation de linformation nest pas le partage. Le manager doit avoir un contact physique avec les employs ; - de la crativit ; - de la convivialit, do la chaleur dans le management ; - du changement si ncessaire, en prcisant ce que chacun y gagne ; - du courage, notamment pour se relever ou se remettre en cause ;

- des valeurs que le dirigeant ne doit pas seulement annoncer, mais doit aussi vivre afin de donner son quipe les objectifs et les buts des projets de lentreprise ; - un contrat social pour rapprocher les syndicats, les salaris et les patrons. Dans un monde du travail incertain pour les jeunes, pour les salaris ainsi que pour les patrons, la confiance est majeure pour que les parties prenantes puissent avancer ensemble, dans la cohsion. Mais est-il vident de faire confiance dans un monde de plus en plus individualiste ? lexemple et dtre cohrent. Il faut savoir expliquer

Alain Everbecq est drH groupe chez Poclain


Hydraulics depuis 2003. il dbute sa carrire en 1994 chez Labinal (aujourdhui valeo), tout dabord comme responsable ressources humaines de lusine puis comme responsable formation du groupe. il est ensuite recrut chez CarnaudMetalbox Packaging et devient drH de la division Speciality Packaging du groupe et de ses trois usines en 2000. Aprs un bref passage chez PPr o il prend le poste de drH du Printemps Haussmann, il retrouve lindustrie chez Poclain Hydraulics, quipementier pour les engins mobiles et les camions de 1 800 personnes rparties sur 8 usines en france et ltranger.

Herv Serieyx est essayiste, auteur


notamment de Confiance mode demploi, ditions Maxima. il est galement prsident dhonneur de lunion des groupements demployeurs de france (uGef), vice-prsident de lassociation Lemploi en formes (promotion des nouvelles formes demploi), vice-prsident du rseau Alliances, prsident du comit dvaluation et de prospective de france bnvolat, directeur de linstitut bertrand Schwartz (promotion de lengagement collectif des jeunes) et directeur gnral de HSC. il enseigne linstitut europen des affaires (iAe), au collge des ingnieurs, lcole des Mines et a t matre de confrences lcole nationale dadministration (enA). il a en outre prsid, de 1987 1996, le conseil dadministration de linstitut rgional dadministration de Lille. Prcdemment, il a t directeur gnral adjoint du groupe Lesieur, consultant puis prsident directeur gnral deurequip et de GMv conseil, membre de la section travail et membre de la section Activits productives du Conseil conomique et social, dlgu interministriel linsertion des jeunes de 1997 1998, sous les gouvernements jupp et jospin Herv Srieyx est officier de la Lgion dhonneur et officier de lordre national du Mrite.

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