Note Praxis No.

Lutilisation des proverbes africains dans le cadre du renforcement des capacits organisationnelles

Chiku Malunga Avec la participation de Rick James Translated by Myriam Berube

INTRAC Centre International de Recherche et de Formation des ONG

Lutilisation des proverbes africains dans le cadre du renforcement des capacits organisationnelles
Chiku Malunga avec la participation de Rick James
Mots-cls Organisation, diagnostic organisationnel, renforcement des capacits, Afrique, culture, hritage.

Introduction
Lhritage africain, par sa richesse et sa diversit, peut contribuer de manire importante fournir des rponses aux dfis politiques, conomiques et socioculturels auxquels sont aujourdhui confronts le continent, voire le monde entier. Lhritage culturel africain, transmis de gnration en gnration, a orient les communauts africaines en temps de paix, dincertitude, de naissance, de vie et de mort. Il est la base de leur identit, du respect de soi et de la confiance en soi. Il leur a permis de vivre en harmonie avec leur environnement physique, social et spirituel. Cet hritage soutient la base du leadership, de lorientation, de la rsolution de problmes, de la prise de dcision, de lautosuffisance et du dveloppement. Il permet aux personnes dtre bien centres et quilibres. La force puise dans les leons du pass les guide et leur donne confiance pour faire face un futur inconnu. La redcouverte dun hritage sousestim et sous-utilis a dimportantes implications dans le dveloppement et le renforcement des capacits. Lchec de tant dinterventions de dveloppement, au cours des cinquante dernires annes, est partiellement attribuable au fait quelles ntaient pas enracines dans les socits quelles prtendaient changer. Le dveloppement a longtemps t conu comme synonyme de ladoption dune identit du monde occidental. Afin que les interventions deviennent des catalyseurs de changements importants, elles doivent se baser sur lidentit et les valeurs des personnes, quil soit question dindividus, de communauts, dorganisations ou mme de nations. Un dveloppement ax sur lidentit est fondamental pour susciter la comprhension, la motivation et la passion ncessaires au changement. Le renforcement des capacits doit tre troitement li aux valeurs fondatrices prexistantes plutt que bas sur une chelle des valeurs trangre.

Chiku Malunga Capacity Development Consultancies (CADECO) Casier postal 1884, Blantyre, Malawi Tl.: 01 683 795/01633 660 Cellulaire: 08 868624 Courriel: zoe@clcom.net Site web: www.cadeco.mw Rick James travaille pour INTRAC au Malawi.

Cette Note Praxis illustre comment un aspect de lhritage africain peut contribuer atteindre cet objectif. Elle dmontre comment la sagesse traditionnelle des proverbes africains1 peut aider mieux comprendre les organisations et amliorer leur rendement. En ce sens, lutilisation des proverbes africains reprsente un moyen nouveau et cratif de communiquer et de discuter les principes organisationnels qui dpasse les barrires habituelles de communication. Elle offre ainsi un outil important pour rendre plus efficace le renforcement des capacits. Plus prcisment, cet article traitera des aspects suivants: . la dfinition des proverbes africains et leur usage dans la vie communautaire traditionnelle africaine; limportance croissante des diagnostics organisationnels dans la pratique du dveloppement; le bien-fond de lutilisation des proverbes africains comme alternative la majorit des modles actuels de diagnostic organisationnel labors au Nord; les leons tires de notre exprience de lutilisation des proverbes africains dans les diagnostics organisationnels et autres interventions ayant trait au renforcement des capacits; un exemple dinstrument dautovaluation organisationnelle bas sur les proverbes.

Les proverbes et leur usage dans la socit traditionnelle africaine

Les proverbes constituent une partie fondamentale de la culture africaine. Ce sont des affirmations simples ayant un sens profond. Les proverbes peuvent tre la fois compris dans un contexte o le niveau dalphabtisation est faible et apprcis dans les milieux plus duqus. Ils fixent les normes de comportement des individus, des familles, des villages et des communauts, fondes sur la rptition dexpriences de la vie relle et dobservations sur une priode de temps prolonge. Les proverbes jouent diffrents rles dans la socit traditionnelle africaine. Voici quelques-uns de ces rles: Identifier et rendre une culture sa dignit. Les proverbes expriment la sagesse populaire collective en refltant le mode de pense, les valeurs et les comportements des gens. Lutilisation des proverbes pour communiquer et mieux comprendre les questions organisationnelles reprsente donc un outil trs efficace dans la qute dune identit africaine authentique. Remdier aux blocages , clarifier une vision et unifier diffrentes perspectives. Les proverbes ajoutent de lhumour et contribuent rduire les tensions sur des questions qui, autrement, pourraient tre pineuses. Pendant des sicles, chaque socit africaine a utilis les proverbes pour allger des situations tendues, confronter certaines questions, btir des institutions et des relations.

Extrait de publications de la BBC, The Wisdom of Africa; Kumakanga (1975); Chakanza (2001).
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Les proverbes sont des mtaphores qui expliquent des sujets complexes de faon simple. Par exemple, il est moins probable que deux villages en conflit saffrontent aprs avoir rflchi sur le proverbe quand les lphants se battent, lherbe en souffre. Derrire cette affirmation simple sur les lphants, il y a un profond message sur les consquences ngatives quun conflit entre deux chefs peut avoir sur des villageois innocents. Le proverbe quand des toiles daraignes sunissent, elles peuvent attacher un lion exprime limportance de lunit et de la collaboration pour sattaquer aux problmes et donne confiance aux gens en leur capacit de solutionner ensemble mme les plus gros problmes. Par la mtaphore, les proverbes crent de fortes images mentales qui constituent une manire efficace de motiver les gens agir. Les proverbes sont comme des semences. Ils deviennent vivants quand ils sont sems . Ils demeurent des affirmations simples jusqu ce quils soient appliqus des situations relles qui leur donnent vie et rvlent leur sens.

organisationnels sont utiliss par de nombreuses parties intresses dans diffrents buts. Par exemple, par les donateurs pour prendre des dcisions concernant le financement, par les praticiens du domaine du renforcement des capacits pour faire le suivi et lvaluation de limpact des interventions, par les clients des ONG ou dautres parties intresses signifier leurs besoins en matire de renforcement des capacits. Un diagnostic organisationnel nest pas un but en soi, mais plutt un moyen datteindre un but. Ce nest pas suffisant de savoir quel point lorganisation est ou non en sant si aucune action nest entreprise pour remdier la situation. La recherche rcente et lexprience dans le domaine du renforcement des capacits ont dmontr limportance fondamentale de lappropriation du processus de renforcement des capacits par les clients. Pour cette raison, il est donc de plus en plus reconnu que lautovaluation est essentielle au diagnostic organisationnel pour le renforcement des capacits. La recherche mene par lECDPM en 2003 a conclu que lautovaluation a t recommande pour le dveloppement des capacits en rponse la prise de conscience croissante que les valuations externes sont souvent inadquates ou contre-productives []. Lutilisation de mthodes participatives dautovaluation qui impliquent conjointement les membres des organisations et les parties intresses externes est cruciale (ECDPM 2003). Le diagnostic organisationnel peut tre compar un miroir qui aide le partenaire rflchir sur sa manire de faire les choses et comment il pourrait amliorer et renforcer les principaux domaines de son travail. Comme a dit Goethe: Une

Les diagnostics organisationnels dans le renforcement des capacits

Le diagnostic organisationnel (DO) savre maintenant une partie importante du processus de renforcement des capacits. Un diagnostic organisationnel est un examen pour dterminer ltat de sant dune organisation. INTRAC a identifi plus dune cinquantaine dinstruments de DO dans ce domaine en expansion. Les diagnostics

chose vivante ne peut pas tre mesure par quelque chose dexterne ellemme; si elle doit tre mesure, elle doit fournir sa propre jauge (Kaplan 2002: 159). Toutefois, la pratique qui consiste soutenir la ralisation dun certain nombre dautovaluations organisationnelles a dmontr que la majorit des outils de DO sont trop compliqus, en termes conceptuels et linguistiques, pour que les diffrentes parties intresses notamment le personnel subalterne puissent les utiliser de manire significative. La majorit des instruments de DO utiliss sont emprunts aux pays du Nord et plusieurs dentre eux proviennent du secteur priv des affaires aux EtatsUnis. Tel est le cas dun des instruments les plus simples (dvelopp par et pour le secteur des ONG au Malawi), o les participants ont conclu quon avait besoin dun diplme universitaire pour le remplir . Plusieurs membres du personnel des ONG en Afrique nont pas atteint ce niveau dducation et la majorit du personnel subalterne au Malawi na probablement pas complt lcole primaire. Bien quil soit possible daffirmer que les principes dorganisation et de gestion sont dans une certaine mesure universels, il nest pas aussi facile de les exprimer dans plusieurs langues africaines quil ne lest en anglais. Par exemple, en anglais, le terme strategy (stratgie) peut tre utilis avec un minimum dexplications et tre immdiatement compris. Cependant, plusieurs langues africaines ne possdent aucune traduction littrale du terme, ce qui contribue rendre son interprtation plus complexe et augmente le risque de crer des malentendus. On ne peut accorder trop dimportance au pouvoir du langage. Ceci expliquerait pourquoi une partie

considrable de la littrature sur le dveloppement et la gestion, principalement rdige au Nord, se traduit peu en actions sur le terrain au Sud. Cela peut tre d lexistence dune faille dans la communication. CADECO, un consultant en changement organisationnel au Malawi, nous avons entrepris la formulation de nos propres instruments, plus pertinents et efficaces, pour rsoudre ces problmes. Nous avons cr des instruments bass sur les proverbes qui permettent damliorer lexpression des questions organisationnelles dans un langage que les personnes de tous les types dorganisations et de divers niveaux dducation peuvent facilement comprendre et utiliser.

Instrument dautovaluation organisationnelle bas sur les proverbes

tant donn que les proverbes reprsentent une forme de communication et que beaucoup de problmes organisationnels sont causs ou aggravs par des problmes de communication, les proverbes sont inestimables pour comprendre et aborder les questions organisationnelles. Bien quil ny ait pas de traduction littrale pour le terme stratgie , plusieurs dimensions du terme peuvent tre immdiatement saisies par des proverbes tels que : un singe qui essayait de cueillir trois mangues de trois branches darbre diffrentes en mme temps est tomb sur le dos ou la mre de jumeaux doit dormir sur le dos. CADECO a dvelopp un instrument qui comprend six domaines-cls:

le leadership et la vision la stratgie les rles et les responsabilits les politiques, les systmes et les procdures la culture organisationnelle la durabilit. Une chelle de 0 5 est propose: 0 = nous nprouvons pas cela dans notre organisation, 5 = nous prouvons fortement cela dans notre organisation. La version complte de linstrument peut tre consulte en annexe. Voici un exemple tir de la section sur le leadership: a) Dans quelle mesure la vision de lorganisation est-elle claire et partage? Ce que les yeux ont vu, le coeur ne peut loublier On peut seulement sauter par dessus un foss si on la vu de loin b) Dans quelle mesure le rle de leader est-il efficace dans lorganisation? Une arme de moutons guide par un lion peut vaincre une arme de lions guide par un mouton Quand les rois perdent le nord, ils deviennent des serviteurs c) Dans quelle mesure nos leaders sont-ils accessibles? Dans le sentier qui mne la maison du chef, lherbe ne pousse pas d) Dans quelle mesure les styles de leadership exercs dans lorganisation correspondent-ils aux diffrents besoins de leadership de lorganisation?

Quand le rythme du tambour change, les pas de la danse doivent suivre

e) Dans quelle mesure lorganisation dveloppe-t-elle adquatement son leadership par rapport aux besoins actuels et futurs de lorganisation dans les domaines suivants: La gestion efficace du temps Le temps ne revient jamais La concentration et la focalisation sur les efforts et les activits haut rendement la croise des chemins, on ne peut prendre deux directions en mme temps Le renouvellement du leadership Quand un roseau sche, un autre pousse sa place Le renforcement de lintgrit Les filles dun crabe ne peuvent marcher diffremment de leur mre Le caractre est comme la grossesse, on ne peut le cacher longtemps Llargissement de louverture personnelle et organisationnelle Pour celui qui na jamais voyag, un petit jardin est une grande fort Les yeux qui ont vu locan ne peuvent se satisfaire dune simple lagune

Quelques leons tires de notre exprience de lutilisation des proverbes africains

CADECO a fait usage des proverbes africains dans les processus de diagnostic organisationnel, mais aussi dans les interventions ayant trait la planification stratgique, au renforcement du travail dquipes, au dveloppement du leadership, au renforcement du conseil dadministration ainsi quau dveloppement personnel. Nous avons galement utilis les proverbes africains dans notre travail avec une varit dorganisations telles que: les associations de base, les ONG professionnelles, les Eglises et les ministres gouvernementaux. Notre pratique nous a appris que : 1) Dans les instruments dautovaluation, les proverbes servent comme outils de communication ou comme amplificateurs. Les participants discutent de leur comprhension des proverbes. Ils appliquent ensuite cette comprhension pour rpondre aux questions visant dterminer la valeur et lexplication de leur cotation (voir l'exemple de l'instrument ci-haut). Nous avons appris quil est souvent ncessaire dutiliser un animateur externe pour modrer les discussions et le processus dautovaluation. 2) Il est ncessaire dutiliser le proverbe le plus adquat dans lintervention ou dans la situation en cause. Lutilisation de proverbes vagues, sans lien clair avec lintervention ou la situation, peut crer de la confusion et perturber le processus. Le praticien doit toujours se poser la question: Quel est le

proverbe le plus appropri dans cette situation? . Par exemple, dans une intervention ayant pour but de clarifier les rles et les responsabilits, des proverbes tels que : si le soleil affirme quil est plus fort que la lune, alors quil brille la nuit et, le chat dans sa maison a les dents dun lion, sont trs appropris. Pour exprimer limportance dapprendre de la pratique cest-dire la praxis elle-mme il serait pertinent dutiliser un proverbe comme une personne est plus grande que la montagne dont elle a fait lascension. 3) Dans les ateliers de formation, il est important dutiliser seulement quelques proverbes pour maximiser leur impact. Lutilisation abusive de proverbes pourrait causer une perte dintrt. Cette remarque sapplique galement aux valuations menes en utilisant les instruments bass sur les proverbes. Par exemple, dans un atelier de trois jours pour renforcer le travail dquipe, nous utilisons pour commencer environ trois proverbes pour soulever des questions et des ides en vue de la discussion. Ainsi, il se peut que ce ne soit pas toutes les catgories de linstrument dvaluation bas sur les proverbes qui requirent des proverbes, sinon celles que les proverbes enrichissent de manire significative. Autrement dit, les proverbes sont surtout utiles lorsquune question directe ne touche pas tous les sujets pertinents ou lorsque les personnes ne comprennent pas trs bien la question. 4) Il est important dutiliser des questions qui suscitent la rflexion dans le but de faire merger la signification des proverbes. tant donn que les proverbes peuvent avoir un sens diffrent pour

diffrentes personnes, diffrents moments et dans diffrents contextes, les questions doivent tre clairement formules et cibles afin dobtenir des rponses en lien avec le sujet trait. Au cours dune session de dveloppement personnel, par exemple, nous utilisons une question comme: Quelles interprtations pouvons-nous faire du proverbe suivant: un endroit chang ne peut transformer un individu, mais un individu transform peut changer un endroit ? Quand nous avons utilis cette question et ce proverbe avec une association de base rurale, un chef a expliqu au groupe quil tait entirement daccord avec le proverbe en racontant lhistoire de quelquun de son village qui avait migr vers un pays voisin en esprant tre transform par son conomie plus solide et de quelquun dautre qui tait venu de ce mme pays pour sinstaller dans le village. La personne qui tait venue sinstaller dans le village tait trs productive et est rapidement devenue riche. La personne qui avait migr vers le pays voisin est rentre aprs quelques annes, frustre et appauvrie, parce que la nation transforme ntait pas parvenue la transformer. 5) Les proverbes peuvent tre utiliss comme tudes de cas pour la rflexion. Afin que cette technique soit efficace, il est important de connatre et dutiliser les histoires sur lesquelles les proverbes sont fonds. Il est particulirement utile de raconter des histoires lorsque les sujets sont compliqus et difficiles formuler. Par exemple, il est extrmement difficile denseigner et darticuler des questions relatives lidentit organisationnelle. Toutefois, lutilisation de proverbes comme tudes de cas permet de

surmonter cet obstacle. Une des histoires que nous avons utilises dans les interventions sur lidentit est sous-jacente au proverbe un aiglon qui ignore quil est un aigle peut vivre comme une poule: Un fermier prit un uf dans le nid dun aigle. Il le plaa avec les ufs quune poule couvait. Quand les ufs furent clos, il y avait un aiglon provenant de luf de laigle parmi les poussins. Laiglon et les poussins se tenaient et grandissaient ensemble. D sa socialisation, laiglon dveloppa la personnalit dun poussin et allait devenir un coq jusquau jour o un aigle qui volait au-dessus des poules et des poussins aperut laiglon. Laigle descendit et voleta au-dessus des poules et des poussins en poussant des cris et en essayant apparemment dappeler laiglon. Les poules et les poussins devinrent agits et effrays et senfuirent se cacher. Laiglon lui aussi devint agit et effray et senfuit se cacher. Cependant, dans sa course, laiglon leva les yeux et fut immdiatement frapp par sa propre ressemblance avec laigle. Pour la premire fois, laiglon se rendit compte quil tait diffrent des poules et des poussins. Au lieu de leffrayer encore plus, les cris de laigle commencrent attirer laiglon de faon magntique. Laiglon voulut sapprocher de laigle. partir de ce moment, il sut quil nappartenait plus aux poules. Laiglon navait jamais vol auparavant. Il essaya de sauter et ce moment, il dploya ses ailes et senvola aux cts de la mre aigle. Questions pour la discussion Quest-ce que lhistoire de laiglon nous enseigne comme organisation ?

quel point sommes-nous diffrents ou semblables laiglon? Quallons-nous faire pour nous amliorer? 6) Finalement, les proverbes doivent tre utiliss de manire naturelle et flexible plutt que mcanique. En effet, sils sont utiliss de faon mcanique, les proverbes peuvent entraver le processus. La force des proverbes, lorsquils sont utiliss adquatement, rside dans leur invisibilit , puisquils servent faciliter le processus et ne doivent pas devenir le centre dintrt. Ceci signifie que les proverbes doivent tre utiliss seulement lorsquils contribuent rellement enrichir le processus. Les praticiens du dveloppement ne doivent pas semballer avec lutilisation des proverbes au point dutiliser des bquilles alors quils peuvent marcher sur leurs propres pieds.

Conclusion
Chaque culture possde ses propres moyens pour communiquer. Certaines communiquent travers les histoires, dautres la musique ou les images, et

dans certaines parties du monde actuel, les vidos musicaux de style MTV. Les proverbes conservent leur importance dans de nombreuses parties de lAfrique. La leon la plus importante en termes de renforcement des capacits est dancrer le processus dans le contexte culturel de manire favoriser non seulement lengagement des participants et leur comprhension des problmatiques, mais galement les motiver et les stimuler vers le changement. Dans cette Note Praxis, nous avons soulign le pouvoir de contextualisation des proverbes qui favorise chez les participants la comprhension, lappropriation du processus et lengagement ncessaires au succs de tout processus de renforcement des capacits. Voil notre modeste effort pour profiter de la sagesse de lAfrique afin de contribuer amliorer le rendement organisationnel collectif travers le monde. Dans votre contexte, quelles mthodes ancres dans votre culture pourraient favoriser les processus de renforcement des capacits? Comment lutilisation des proverbes africains pourrait-elle contribuer enrichir vos mthodes actuelles?

Rfrences
Publications de la BBC, The Wisdom Of Africa Chankanza. J., (2001) Wisdom of the People: 2000 Chinyanja Proverbs, Blantyre: Kachere Publishers. Kaplan, A. (2002) Development Practitioners and Social Process: Artists of the Invisible, Londres: Ploto Press. Kumakanga, S., (1975) Nzeru za Kale (The Wisdom of Old Times), Blantyre:Longman. ECDPM, (2003) Evaluating Capacity Development, Capacity Org. Newsletter, Maastricht.

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Annexe Instrument dautovaluation organisationnelle bas sur les proverbes

chelle (0-5): 0 = nous nprouvons pas cela dans notre organisation. 5 = nous prouvons fortement cela dans notre organisation.

Catgories et proverbes pour la rflexion

1. LEADERSHIP ET VISION a) Dans quelle mesure la vision de lorganisation estelle claire et partage? Ce que les yeux ont vu, le cur ne peut loublier On peut seulement sauter par-dessus un foss si on la vu de loin b) Dans quelle mesure le rle de leader est-il efficace dans lorganisation? Une arme de moutons guide par un lion peut vaincre une arme de lions guide par un mouton Quand les rois perdent le nord, ils deviennent des serviteurs c) Dans quelle mesure nos leaders sont-ils accessibles? Dans le chemin qui mne la maison du chef, lherbe ne pousse pas d) Dans quelle mesure les styles de leadership exercs dans lorganisation correspondent-ils aux diffrents besoins de leadership de lorganisation? Quand le rythme du tambour change, les pas de la danse doivent suivre e) Dans quelle mesure lorganisation dveloppe-t-elle adquatement son leadership par rapport aux besoins actuels et futurs de lorganisation dans les domaines suivants: La gestion efficace du temps Le temps ne revient jamais La concentration et la focalisation sur les efforts et les activits haut rendement la croise des chemins, on ne peut prendre deux directions en mme temps

chelle Explication (0-5)

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Le renouvellement du leadership Quand un roseau sche, un autre pousse sa place Le renforcement de lintgrit Les filles dun crabe ne peuvent marcher diffremment de leur mre Le caractre est comme la grossesse, on ne peut le cacher longtemps

f) Llargissement de louverture personnelle et organisationnelle Pour celui qui na jamais voyag, un petit jardin est une grande fort Les yeux qui ont vu locan ne peuvent se satisfaire dune simple lagune 2. STRATGIE a) Dans quelle mesure lorganisation utilise-t-elle des mthodes avant-gardistes contre la comptition? La mre de jumeaux doit dormir sur le dos b) Dans quelle mesure les leaders de lorganisation parviennent-ils faire lquilibre entre les besoins long terme et ceux court terme dans leur rflexion et leur planification? Depuis que les hommes ont appris tirer sans manquer leur coup, les oiseaux ont appris voler sans se percher Il ny a pas de mauvais temps, seulement de mauvais vtements c) Dans quelle mesure lorganisation apprend-elle de manire consciente et proactive de son environnement de travail? Celui qui peut supporter le sifflement dun serpent ne doit pas se plaindre sil est mordu Ceux que les dieux veulent tuer, ils commencent par les rendre sourds d) Dans quelle mesure, au fil du temps, les membres de lorganisation sont-ils conscients des changements de ltat de sant interne de lorganisation? Un uf ne pourrit pas en un jour e) Quand elle sattaque ses problmes, lorganisation traite-t-elle les vrais problmes ou seulement les symptmes? Si on coupe une liane grimpante sans arracher les racines, elle continuera grimper f) Dans quelle mesure les stratgies mises en application par lorganisation sont-elles efficaces par rapport aux aspects suivants: 12

Identifier et utiliser leffet de levier Un chasseur qui na quune seule flche ne tire pas au hasard Si tu nes pas belle, apprends chanter Rester cibl pour se concentrer la croise des chemins, on ne peut prendre deux directions en mme temps tre raliste par rapport la capacit de lorganisation de mener bien son travail Ce quun canard na pas russi prendre, un coq ny arrivera pas Reconnatre que la croissance et le dveloppement organisationnel prennent du temps Il ny a pas de raccourci pour arriver la cime dun palmier Mme le plus gros coq qui chante le plus fort ntait jadis quun oeuf Peu peu, lescargot arrive son but 3. Mettre les stratgies en application La ferme dun homme paresseux est un nid pour les serpents Prie pour que la rcolte soit bonne, mais continue de labourer Le succs est une chelle quon ne peut grimper avec les mains dans ses poches ROLES ET RESPONSABILITES

a) Dans quelle mesure les rles et les responsabilits sont-ils dfinis et respects dans lorganisation? Deux coqs ne chantent pas dans la mme basse-cour Si le soleil affirme quil est plus fort que la lune, alors quil brille la nuit Le chat dans sa maison a les dents dun lion b) Dans quelle mesure les conflits sont-ils bien grs dans lorganisation? On ne peut tuer un rat qui est assis sur un pot en cramique Il ny a pas de venin comme celui de la langue Lorsque les lphants se battent, lherbe en souffre c) Dans quelle mesure lesprit dquipe est-il fort dans lorganisation? Peu importe la force dun homme, il ne peut faire tomber la pluie seulement sur son champ

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Une seule personne ne peut faire bouger une montagne Lamiti enrichit Lhomme qui mange seul, meurt seul

d) Dans quelle mesure les individus et les dpartements travaillent-ils bien ensemble et dans quelle mesure lorganisation travaille-t-elle bien avec dautres organisations? Quand des toiles daraignes sunissent, elles peuvent attacher un lion e) Comment le pouvoir et la politique sexercent-t-ils au sein de lorganisation? Ceux qui vivent en paix travaillent pour elle On fait la guerre pour pouvoir vivre en paix Ngocie avec ton ennemi alors que tu possdes une force solide et formidable, il te respectera et te craindra pour toujours; mais si tu ngocies avec ton ennemi alors que tu es au bord de la dfaite, il te pitinera 4. POLITIQUES, SYSTEMES ET PROCEDURES a) Dans quelle mesure les rgles et les rglements sontils efficaces? Les rgles sont plus fortes que le pouvoir dun individu Il nexiste pas de village sans rgles b) Dans quelle mesure le processus de formulation de politiques, de systmes et de procdures est-il efficace? Un chef ne devrait pas tablir seul les rgles Un chef ne devrait pas tablir de rgles quand il est fch 5. CULTURE a) Dans quelle mesure les personnes sont-elles conscientes des consquences de leurs comportements et de leurs actes sur lefficacit de lorganisation? Celui qui porte une odeur ne la remarque pas On ne peut juger de la qualit dune figue par son apparence b) Dans quelle mesure lidentit de lorganisation estelle claire pour ses membres et pour les autres parties intresses? cause de sa double identit, la chauve-souris na jamais t enterre La personne quon connat en plein jour devrait aussi tre reconnaissable la nuit c) Dans quelle mesure les personnes sont-elles libres dexprimer leurs vrais sentiments dans lorganisation?

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 d) e) f)

g)

h) 6.

la chasse, les animaux ne sortent que lorsquon fait du bruit Lhomme qui donne un coup de pied son ami pour lavertir que le chemin quil a choisi est mauvais ne peut que sattirer des problmes Une antilope ne peut pas boire deau quand un chien de chasse la poursuit Comment les personnes sont-elles juges au sein de lorganisation ? Quest-ce qui est mis en valeur? Ninsulte pas trop vite le fou qui vient souvent au seuil de ta porte, il pourrait devenir lpoux de ta mre Dans quelle mesure les processus et la faon dont les dcisions sont prises sont-ils transparents dans lorganisation? On ne peut cacher la fume quand la maison est en feu Dans quelle mesure lorganisation parvient-elle faire lquilibre entre laction et lapprentissage? Quand le lion, dans sa course, regarde derrire lui, ce nest pas parce quil a peur, mais plutt parce quil essaie de mesurer la distance parcourue Dans quelle mesure les employs se sentent-ils engags demeurer au sein de lorganisation? Vaut mieux un oiseau dans la main que deux dans les bois Lherbe est peut-tre plus verte de lautre ct, mais elle est tout aussi difficile couper Heureux lhomme qui marie la femme quil aime, mais plus heureux encore celui qui aime la femme quil marie Dans quelle mesure lorganisation essaie-t-elle de crer une culture organisationnelle favorisant le renforcement de pouvoir? Les dbats constructifs btissent un village Le visiteur apporte avec lui une lame de rasoir plus affte Un visiteur voit plus dans lespace dune heure quun invit dans un an DURABILITE

a) Dans quelle mesure lorganisation travaille-t-elle de faon durable dans les aspects relatifs aux clients, les aspects organisationnels et financiers? Largent nest pas tout Les outils de ta ferme sont plus importants que ta mre et ton pre Celui qui mange toute sa rcolte naura pas de graines pour demain La reconnaissance provient du fait de possder ses propres biens

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Une hache emprunte ne dure pas longtemps Dans les bons jours, prpare-toi pour les mauvais jours et dans les mauvais jours, prpare-toi pour les bons jours Un poussin en sant provient dun uf en sant

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