Sunteți pe pagina 1din 234

1

Evaluarea n Managementul Resurselor Umane Note de curs 2004

Autor : CARMEN NOVAC

Este evident c factorul uman are o sensibilitate aparte i, drept

consecin, trebuie s i acordm o atenie special, evideniat, prioritar, i prin metodele de formare apelate. Pentru c cine crede c deine adevrul absolut n att de delicatul proces al formrii risc s comit cel puin cteva erori fundamentale
Prof. univ. dr. Dan POPESCU

Experiena nu este ceea ce i se ntmpl, ci ceea ce nelegi din ce i se ntmpl


Aldous HUXLEY

Aa cum este mintea ta, este i cutarea ta gseti ceea ce doreti


Robert BROWNING

Percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini i valori. Nu numai c distorsionm ceea ce percepem, dar i filtrm acest lucru. Ignorm din comoditate sau nu observm detaliile care nu se potrivesc comfortabil cu atitudinile i valorile noastre preconcepute.
P. Coleman

ntre evenimetele care i afecteaz pe oameni i rspunsurile pe care acetia le dau sau comportamentele pe care le adopt se interpune toat viaa lor social, toate ateptrile lor profesionale i toate speranele lor.
A. Touraine

Nu este suficient utilizarea unui sistem sofisticat, oricare ar fi acesta. Trebuie, nainte de toate, s definim o politic a remunerrii, ea nsi component a politicii generale a organizaiei. Sistemele i tehnicile nu vor putea niciodat s suplineasc absena politicii
D. Weiss

CUPRINS
Capitolul 1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane 1.1. Modele ale strategiei resurselor umane 1.2. Structur i strategie 1.3. Resursele umane principala resurs a organizaiei 1.4. Managementul resurselor umane 1.5. Mecanicismul i viziunea organic asupra naturii umane 1.6. Politica resurselor umane Capitolul 2. Analiza posturilor 2.1. Cnd avei nevoie de fiele de post ? 2.2. Ce este analiza postului ? Capitolul 3. Proiectarea i evaluarea posturilor 3.1 Metode de evaluare a posturilor 3.2 Alte metode de evaluare a posturilor 3.3 Aplicarea evalurii posturilor 3.4 Ghidul MERCER: Sistemul Internaional de Evaluare a Postului 3.5.Etapele proiectrii posturilor Capitolul 4. Evaluarea performanelor 4.1. Ciclul de gestionare a randamentului 4.2. Elaborarea programului de evaluare 4.3. Metode de evaluare a performanelor 4.4. Surse de erori n procesul de evaluare 4.5. Obiectivele evalurii performanelor 4.6. Etapele procesului de evaluare a performanelor 4.7. Metode i tehnici de evaluare 4.8. Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat 4.9. Feedback-ul de 360 grade Capitolul 5. Sisteme de remunerare 5.1. Managementul recompenselor 5.2. Abordri moderne ale gestiunii remuneraiei. Politica salarial component a politicii generale a organizaiei 5.3. Principii de salarizare abordate din perspectiv managerial 5.4. Model de construcie a unui sistem de salarizare Bibliografie Anexa 1. Anexa 2. Anexa 3. Anexa 4. Anexa 5. Anexa 6. Anexa 7. Anexa 8. Anexa 9. Anexa 10. Anexa 11. Anexa 12. Anexa 13. Chestionar pentru analiza postului Interviu analiza postului Exemplu realizare analiz post Model fi post Exemplu fi post Fia de post asistent de administraie Fia de post - asistent director general Fia de post secretar Prezentarea unui interviu de evaluare Interviu annual Procesul de stabilire a obiectivelor Sistemul de evaluare al performanelor. Ghidul evaluatorului

Capitolul 1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane


Managementul organizaional a cunoscut o evoluie accelerat n ultimii ani, datorit schimbrilor aprute pe piaa muncii i n structurile socio-economice. Acest fapt a generat o serie de transformri la nivel microeconomic, impuse de nevoia de adaptare la noile condiii, pentru a obine maximum de performan i impact. n acest context, organizaiile au nceput s dezvolte politici i practici specifice managementului strategic, cu accent pe o abordare integrat a practicilor i strategiilor organizaionale, n vederea ndeplinirii obiectivelor pe termen lung i scurt. Acest lucru presupune nu numai preocuparea pentru aplicarea unor tehnici moderne de lucru, pentru utilizarea eficient a resurselor materiale i financiare i pentru maximizarea fluxului informaional, dar i abordarea de o manier strategic a resurselor umane cel mai important capital al unei organizaii care dorete s rmn competitiv. Strategiile de management al resurselor umane joac un rol crucial n succesul organizaiilor, prin beneficiile concrete pe care le aduc acestora, tiut fiind faptul c oamenii i modul de organizare, n primul rnd, sunt cele care creeaz valoare. Managementul resurselor umane, din perspectiva metodelor moderne, se nscrie n politica general a organizaiei, obiectivul de ansamblu fiind acela de aliniere a intereselor individuale la cele ale ntreprinderii. Astfel, noile sisteme de gestionare a resurselor umane i propun s clarifice rolurile i sarcinile angajailor, s stimuleze creativitatea i s instituie un sistem de comunicare care s rspund nevoilor de participare a angajailor dar, n acelai timp, ele vor crea premisele pentru motivarea angajailor i pentru recunoaterea meritelor i a realizrilor acestora. Pentru a construi acele trsturi unice ale unei culturi organizaionale care creeaz valoare pentru client, departamentele de resurse umane trebuie s recruteze, s pstreze i s dezvolte resursele i potenialul oamenilor care contribuie cel mai mult la crearea valorii n organizaie, s alinieze cultura organizaional la strategia companiei i s se concentreze asupra competenelor i proceselor organizaionale care s sprijine strategia general stabilit. n general, dezvoltarea strategiei unei organizaii, presupune accentuarea aspectelor financiare, de marketing i operaionale, cu luarea n consideraie i a managementului resurselor umane. Resursele umane reprezint cel mai important capital al tuturor organizaiilor care doresc s rmn competitive. Rennoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane constituie soluia unic pentru rezolvarea crizei economice mondiale ieirea din acest impas. Noul management al resurselor umane presupune: clarificarea rolurilor i sarcinilor acestora; stabilirea unui sistem de comunicare, care s rspund nevoilor de participare a angajailor motivarea acestora; stimularea creativitii; recunoaterea meritelor i realizrilor angajailor; delegarea activitilor; crearea unui mediu favorabil deschiderii spre exterior. n concluzie, punerea n valoare a resurselor umane, n contextul economic actual, confruntarea resurselor umane cu noile soluii tehnologice, cu noile cunotine rezervate de viitor, realizarea unor noi forme de organizare a muncii, promovarea unor noi relaii ntre angajai reprezint elementele constitutive ale noului sistem de gestionare al resurselor umane.

Obiectivul final al acestui sistem de gestionare a resurselor umane const n alinierea intereselor individuale la cele ale ntreprinderii. Se vor putea crea astfel, organizaii mai democratice, mai umane i totodat mai productive.

1.1. Modele ale strategiei resurselor umane


n administraia de rutin a cadrelor se solicit acum mai mult dect competen. Se solicit mbuntirea continu a competenei esenial pentru aceast perioad Existena unei noi strategii la vremuri noi oameni noi n general, se iau n considerare urmtoarele dou aspecte: 1. managementul resurselor umane 2. planificarea resurselor umane Dar, aceasta din urm, ia n consideraie i planificarea eventualei crize a resurselor umane, dartorit scderii, mai ales n unele ri a populaiei apte de munc. De exemplu, n Marea Britanie: - n 1990 doar 1/3 din populaie avea vrsta apt de munc; - n 1995 aceast proporie a sczut cu 30% fa de 1990 (sunt mai puine persoane tinere care vin de pe bncile colilor, universitilor, cu o pregtire corespunztoare, api de munc). Apar apoi o serie de modificri demografice - mortalitatea mai ridicat (SIDA, accidente); - procreerea mai sczut; De aici va aprea, ct de curnd o competiie la nivel internaional: locuri pentru acei cu pregtire profesional mai bun. Criza de resurse umane, alturi de criza de materii prime, surse energetice va determina obligatoriu un mai bun management al acestora. Unele probleme legate de acest aspect se impun, mai ales la nivel naional: educaie intens, training i retraining n fiecare organizaie, periodic; analiza atent a locurilor de munc (cu luarea n consideraie a aptitudinilor, deprinderilor etc.); aplicarea politicii ciclice a trainingului; flexibilitate n practica angajrii, att pentru cei angajai, ct i pentru cei care angajeaz. piaa european unic va favoriza pe cei mai bine calificai (muncitori sau personal cu pregtire superioar, care dovedesc bune i foarte bune aptitudini, cunotine n domeniu, ca i cunotine generale). O latur important a rezolvrii unor probleme manageriale a resurselor umane este aceea a controlului conducerii (organelor de conducere aa numitul staff), pentru c, disciplin se cere nu numai angajailor direct n producie (muncitorilor), ci i organelor de conducere. Parafraznd pe Winston Churchill oamenii de tiin trebuie s fie n btaie dar nu n vrf (top). Un model foarte nou i complet al strategiei managementului resurselor umane este cel propus de Lundy i Cowling (fig. 1.1.).

1.2. Structur i strategie


Proiectarea i revizia structurii unei organizaii constituie aspecte cheie, de prim ordin pentru strategie. Deciziile asupra structurii se iau, de regul, la nivel nalt (cel mai nalt ef executiv avizat de consiliu director) i adeseori se folosesc pentru astfel de avizri managementul de tip consultan. Este dificil de planificat, din timp, natura structurii organizaionale. Organizaiile nu se schimb structural, peste noapte. n trecut se afirma c structura urmrete strategia. Dar, dac ne gndim la schimbrile rapide ale sistemelor organizaionale, funcie de factorii de mediu externi (piaa, finane) i interni (producie, servicii) nu numai strategia devine prioritar n a fi schimbat, ci, practic concomitent trebuie modificat i structura. n ordinea prioritilor, modificrile structurale presupun s fie imediat urmate de sisteme i personal. Un management de vrf trebuie s fie, din acest punct de vedere, creativ. Principalele probleme care se ridic n cazul unei structuri sunt urmtoarele: ct de centralizate sau descentralizate trebuie s fie luarea deciziilor ? cte straturi (pturi) sunt absolut necesare ? ct de formale sau informale trebuie s fie operaiile ? este necesar ca rapoartele efilor s sufere o singur supervizare ? care trebuie s fie dimensiunea (anvergura) controlului ? cum trebuie s se grupeze RU, pe specializri, proiecte sau grupe (echipe) de lucru ? este posibil ca cifra de afaceri s regenereze sau s creeze noi ci i metode de lucru n echip, mai bune ? Exist mai multe tipuri de opiuni n alctuirea rspunsurilor la ntrebrile puse mai sus.

Factori de mediu - Munc - Educaional - Demografic - Legislativ - Economic Imagine mediu Analiza capacitilor interne

Plan strategic Implementarea necesitii

Capaciti n Structur Sisteme Procese

Stabilirea filozofiei Definirea criteriilor de eficien / stabilire activiti Proiectarea activitilor RU

Selecie

Analiz

Instruire i dezvoltare

Premiere

Relaii de munc

Ajutor mutual Dezvoltarea strategiei RU

Mediu stabil Control i mentenan

Mediu dinamic Modificare management

Evaluare eficiene Fig. 1.1. Model amplu al strategiei managementului resurselor umane - Lundy i Cowling -

Structuri ierarhice tradiionale.


Structurile ierarhice tradiionale au la baz teoriile dezvoltate n primul sfert de ani ai acestui secol, n concordan cu principiile aa numitului management tiinific: Luarea deciziilor se face doar la vrful organizaiei. Toi efii raporteaz unui singur superior. Anvergura controlului este limitat atunci cnd este posibil la mai puin de 10 oameni. Comenzile i informaiile oficiale trebuie s fie transmise prin canale proprii informaiilor de la vrful organizaiei n jos. Personalul este grupat pe specialiti n departamente i secii. Autoritatea deriv din statutul ierarhic al organizaiei. Locurile de munc sunt precis definite i descrise n fiele de munc (acte specifice). Aa numitele departamente on-line sunt cele care genereaz direct, venit (adic vnzri, producie), n timp ce aa numitele departamente personal, constituie suportul i serviciul consultativ pentru primele departamente (RU i contabilitate). Acest model evideniaz faptul c angajatul este dominat de interesul individual i nu de cel de grup, sursa primar de motivare fiind banii. n acest model organizaia este privit ca o main, de unde i termenul de model mecanicist. Angajatul ndeplinete doar sarcinile prevzute n fia descrierii locului de munc. Avantajele acestui tip de structur sunt: stabilitatea, conformitatea, controlul. Dezavantajele sistemului menionat: inflexibilitatea, rezistena mare la schimbare, slaba comunicare, lipsa cooperrii ntre diferite departamente i diferite nivele ale organizaiei.

Structuri Organice
Este opus primului tip structurii mecaniciste i a influenat mult proiectarea organizaiilor n ultimii 30 de ani. Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunotine relevante, indiferent de statutul formal. Personalul nu are descris cu exactitate locul de munc, fiind adaptabil funcie de necesiti situaii diferite. Se folosete orice canal informaional, informaiile nefiind protocolare. Exist o mare interacie i o colaborare intens ntre personal, indiferent de rangul sau statutul fiecruia. Se accentueaz flexibilitatea, cooperarea i informarea. Avantajele acestui tip de structur organic care nu poate fi reprezentat simplu, ntr-o diagram, sunt: flexibilitatea, capacitate mare la schimbri adaptabilitate, comunicare foarte bun, o bun concentrare a eforturilor.

Un eventual dezavantaj poate fi absena rutinii i lipsa unei structuri btut n cuie, fapt care mpiedic producerea n mas a articolelor cerute (repetare exact).

Structuri matriciale
Acest tip de structuri presupun introducerea unor elemente rigide, conform crora, organizaia se aliniaz unui singur departament, adeseori unui boss, - fig. 1.2.

Director general de divizie

Director R-D Produsul directorului A Produsul directorului B

Director tehnic

Director economic

Director marketing

Echipe formate din specialiti ai departamentelor

Produsul directorului C Fig. 1.2. O imagine simpl a unei structuri matriciale a organizaiei
Avantajele acestui tip de structur constau ntr-o bun comunicare i o bun activitate n echip, pentru ndeplinirea sarcinilor propuse. Dezavantajele care apar sunt posibilele confuzii n sistemele de raportare, lipsa securitii muncii, lipsa dezvoltrii unei cariere, a unei specializri prin munca n echip.

Structuri bazate pe procese


Acest tip de structuri au aprut ca rezultat al formrii echipelor de lucru n jurul proceselor de baz (procese inginereti), fapt care a determinat o reproiectare radical a organizaiei. Acest tip de structur corespunde unei organizri pe orizontal. Ea presupune o schimbare radical n interiorul organizaiei. Totul este n slujba clientului fig. 1.3.
ORGANIZAIE DEZVOLTARE I PROIECTARE BILAN DIRECIA MANAGEMENT PROCES CLIENI SOLICITRI CLIENI RELAII DEZVOLTARE

CLIENI
CLIENT SERVICII

EVALUARE

Fig. 1.3. Structura unei organizaii bazat pe proces

10

n realitate, pot exista o serie de variaii ale modelelor de baz, n funcie de condiiile determinante, la un moment dat. Uneori apar inversri ale structurii organizaionale subliniind importana valorilor i a clientului fig. 1.4.

CLIENT

CLIENT Dimensiune uman afaceri uniti. Echipe de lucru n prima linie. Fore suport n linie Experi

CLIENT

1. Vitez i rspuns imaginativ pentru fiecare client

2. Suport i rezistena federaiei

viziune valoare

3. Coeziune i viziune

GMN

Un numr minim al nivelelor de management

GMN-reea de directori generali ACIONARI


Fig. 1.4. Inversri ale structurii organizatorice care accentueaz clienii i valorile

Alegerea structurii organizatorice ideale este guvernat de o serie de factori: Stabilitatea i mediul: piaa de desfacere, clieni, circumstane economice i financiare, tehnologie, constrngeri legale, putere, politici. Stabilitatea acestor factori de mediu asigur stabilitatea organizaiei. Modificarea lor conduce i impune existena unor structuri flexibile, a unor forme structurale descentralizate. Dimensiunea este aceea care determin centralizarea i/sau birocraia. Tendina este spre descentralizare, deci spre organizaii mai mici, mai flexibile. Cultura trebuie luat n considerare la orice modificare a structurii organizaionale, deoarece cultura se preia, nu se schimb este foarte dificil s se schimbe rapid. Piaa intern a muncii. Complexitatea i natura muncii, nivelul educaiei i profesionalismul forei de munc este foarte important. Un nalt profesionalism asigur o autonomie mai mare i o libertate mai mare n alegerea structurii organizaiei. Tehnologia. Tehnologia i mai ales informaiile tehnologice se schimb rapid, avnd influene directe asupra lurii deciziilor. Implementarea tehnicii de calcul a permis adeseori o mai mare centralizare.

11

Puterea dei nu este un factor raional, este foarte important. Puterea intern i politicile sunt cele care contribuie n stabilirea structurii. Ele in permanent seama ns i de factorii de mediu, n luarea celor mai bune decizii. Managementul privit ca tiin poate fi definit, ca cel care se refer, la studierea proceselor i relaiilor de organizare n vederea descoperirii legilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii i performanelor organizaiei. Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico metodologice furnizate de tiina managementului sunt realizate n practica social reprezint managementul tiinific al resurselor umane. Selectnd unele dintre definiiile de ordin pragmatic ale managementului resurselor umane se pot meniona: Recce i OGrady care consider c acest management reprezint procesul de coordonare a resurselor umane. Managementul tiinific al resurselor umane, nu se rezum ns doar la o simpl coordonare fizic i financiar n vederea realizrii scopurilor organizaiei. Longenecker i Pringle consider c managementul resurselor umane este procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea atingerii scopului primar al organizaiei: realizarea de produse i servicii dorite de ctre un anumit segment al populaiei. Modalitile de aplicare a elementelor puse la dispoziie de noile cunotine din domeniu ca i complexitatea i diversitatea situaiilor manageriale impune din partea managerilor un continuu aport creativ pentru a adapta instrumentele managementului tiinific la situaiile concrete.

1.3. Resursele umane principala resurs a organizaiei


Pornind de la definiia lui Reece i OGrady conform creia, principala latur a managementului se refer la procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei se poate sublinia importana managementului resurselor umane. O parte important a vieii o reprezint munca. Aceasta se desfoar, de cele mai multe ori, n cadrul unei organizaii care reprezint un sistem de lucru construit n aa fel, nct s satisfac mai multe cerine, cum sunt acelea: de a exista i de a opera ca o unitate de sine stttoare; de a se completa cu mediul nconjurtor, receptnd intrri din lumea nconjurtoare i crend ieiri (produse) cu valoare adugat. Sistemul care s permit realizarea celor dou cerine presupune existena unei combinaii de personal, resurse materiale i financiare ca i a unor informaii (sistem informaional), cu scopul de a ndeplini sarcinile direct legate de realizarea obiectivelor. Completnd abordarea sistemic cu viziunea managerial, putem descrie managementul unei organizaii ca o balan complex ntre trei sisteme: pia de desfacere sistem economic sistem social. n consecin managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial n cadrul sistemului de management al organizaiei. Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul organizaiilor, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diverse ri. Poziia cheie a resurselor umane n sistemul resurselor globale ale organizaiei poate fi motivat astfel:

12

eficiena utilizrii celorlalte resurse depinde n msur hotrtoare de resursele umane. Resursele informaionale, fizice i financiare sunt gestionate de oameni; modul de gestiune condiioneaz rezultatul utilizrii acestor resurse; resursa uman este singura creatoare de valoare i, generatoare de creativitate. Importana strategic a resurselor umane este evideniat de faptul c acestea reprezint o resurs critic n succesul sau insuccesul oricrei organizaii. resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i n capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite; deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile principale i, totodat, trebuie s rspund unor cerine diverse, care, la rndul lor, variaz n timp, n funcie de variaia factorilor respectivi; resursele umane reprezint un potenial deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat; oamenii dispun, n general, de o oarecare inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse; resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor; eficacitatea utilizrii celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur nsemnat de eficacitatea folosirii resurselor umane; dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului, ca tip de activitate uman. Resursele umane reprezint resursa fundamental a unei organizaii. Aa numitele activiti, de gestiune a resurselor umane, pornesc de la recunoaterea faptului c raporturile de munc nu pot fi reduse doar la cele care rezult din gestiunea activitilor umane i a relaiilor umane. La acestea trebuie adugat i o alt component major, cea care pune accentul deopotriv pe individ i pe relaiile sale n procesul muncii cu luarea n consideraie a motivaiilor lui, a comportamentului su profesional, a percepiei activitii desfurate, pe de o parte i, pe de alt parte, a relaiilor ntre angajai, ntre clasele i grupurile sociale existente n cadrul organizaiei. Accentuarea rolului resurselor umane ntr-o organizaie nu trebuie s conduc la minimizarea rolului celorlalte categorii de resurse. Organizaia, privit ca sistem, trebuie s asigure un echilibru ntre cantitatea i calitatea resurselor pentru a avea succes. Dezechilibrul dintre resurse poate constitui o cauz frecvent a insuccesului, mai curnd dect lipsa unora dintre ele. Asigurarea echilibrului dinamic ntre resursele organizaiei este sarcina cea mai important a managementului n general, i a managementului resurselor umane, n special.

1.4. Managementul resurselor umane


Managementul resurselor umane poate fi definit, innd seama de teoria sistemic, ca totalitatea proceselor prin care sunt gestionate resursele umane ale unei organizaii, precum i relaiile resurselor umane, cu celelalte resurse ale organizaiei pentru atingerea obiectivelor preconizate ale acesteia i a celor specifice resurselor umane nsi. Managementul resurselor umane, n prezent s-a difereniat i individualizat devenind o specialitate a managementului general. Aceast definiie pune accentul pe latura practic a activitii de management. n literatura de specialitate se definete managementul resurselor umane ca un domeniu tiinific, un rezultat al cercetrii specializate care furnizeaz un instrumentar teoretic tocmai pentru gestiunea resurselor umane i a relaiilor dintre acestea i celelalte resurse ale organizaiei. Definirea managementului resurselor umane a fost realizat n contexte diferite. Ca atare i definiiile managementului resurselor umane depind de modul de abordare a managementului, rolul

13

conferit resurselor umane n cadrul organizaiilor i principalele activiti prin care se realizeaz gestiunea resurselor umane. Iat cteva definiii uzitate ale managementului resurselor umane:

ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali (patronul
i angajaii) menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice;

complex de msuri concepute inter-disciplinar, cu privire la recrutarea personalului, ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane,
n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general;

selecia, ncadrarea, utilizarea raional a forei de munc a personalului, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc;

toate

activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman; activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (creearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu reursele umane necesare; sistemului.

ansamblul

fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a


Resursele umane, privite ca resurs a organizaiei, nu trebuie tratate static, ci n sensul abordrii sistemice, dinamice a complexului de resurse. Factorul uman este atras n cadrul organizaiei, suferind transformri permanente i, participnd la realizarea produselor i serviciilor organizaiei. O serie de coli de management tradiionale au influenat modul de gestionare a resurselor umane prin furnizarea de instrumentar teoretic diferit: coala tradiional de management: caracteristic acestei coli este utilizarea cu precdere a instrumentelor economice cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiiile, cel mai adesea ntr-o viziune analitic. Gestionarea resurselor umane este examinat punndu-se un accent deosebit pe funcia de organizare privit la nivelul ntreprinderii, ct, mai ales, la nivelul funciunii de producie. Fora de munc este privit n relaie direct cu procesul de producie, studiile acestei coli axndu-se pe studii de folosire raional a forei de munc i, implicit, pe scderea costurilor implicate de aceasta. coala comportist (behaviorist), conturat n special, n ultimele patru decenii; utilizeaz prioritar concepte i metode sociologice i psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivaia, dinamica de grup, sociograma, testele de aptitudini. Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n procesul managementului a resurselor umane ale firmei, stabilind o serie de principii, reguli, cerine, metode de natur s pun n valoare, la un nivel superior, potenialul resurselor umane. Concret se refer, n special, la comportamentul i modul de aciune al managerilor, la constituirea i formarea microcolectivitilor. coala cantitativ adapteaz instrumentarul matematico statistic la cerinele practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ conferindu-i totodat, un plus de rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor manageriale (datorit extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic i statistic), adesea n condiiile utilizrii calculatorului electronic. Acest instrumentar este utilizat n gestionarea operativ a resurselor umane dar i n planificarea strategic a resurselor umane. coala sistemic abordeaz gestionarea resurselor umane dintr-o perspectiv multidisciplinar, integratoare, simultan analitic i sintetic. Aceast coal reprezint

14

o sintez a celorlalte coli, combinnd, n funcie de contextele de lucru, metodele i tehnicile de diferite proveniene. Abordarea sistemic a organizaiei pune n prim plan trei subsisteme ale acesteia: - sistemul tehnic fiecare afacere dezvolt propria procedur de producere a bunurilor i servicilor. Subsistemul tehnic conine dou pri: partea material (cldiri, mijloace fixe n general, etc.) i procedurile i procesele tehnice folosite la producerea bunurilor i serviciilor. - sistemul social: sistemul social conine resursele umane ale organizaiei precum i regulile i conceptele care guverneaz activitatea resurselor umane (cum ar fi regulamente, atitudini, motivaii, comunicaii, management, norme, etc.). - sistemul administrativ cuprinde sistemul informaional i birocratic care pune n legtur sistemul tehnic cu sistemul social. Aceste sisteme ale organizaiei funcioneaz individual cu o larg autonomie. Ele ns se influeneaz i condiioneaz reciproc. Schimbrile produse ntr-unul dintre sisteme produc modificri corespunztoare n celelalte. Astfel, dotarea tehnic condiioneaz mediul de lucru i implicit, motivaia personalului. Concepiile i valorile organizaionale influeneaz stilul de administrare. Privit din punct de vedere al teoriei celor trei sisteme, managementul resurselor umane reprezint sistemul de gestionare al subsistemului social al organizaiei precum i legturile acestui subsistem cu celelalte subsisteme ale organizaiei. O caracteristic important a gestiunii resurselor umane o constituie faptul c, gestiunea acestora nu cade doar n competena compartimentului de resurse umane. Particularitile resurselor umane, precum i complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice; astfel nct gestiunea acestora constituie o latur important a activitii de management.

1.5. Mecanicismul i viziunea organic asupra naturii umane


O organizaie poate fi definit prin contextul social. Organizaiile sunt structurate n funcie de obiectivele propuse i de atitudinile din cadrul organizaiei. Adeseori, atitudinile existente n organizaii sunt decisive pentru modul de structurare al acestora. Factorul uman joac un rol foarte important n definirea organizaional. Datorit modificrilor viziunii asupra relaiilor dintre manageri i subordonai (conflict, cooperare) pot fi definite o serie de coli care au influenat modul de gestiune a factorului uman ntr-o organizaie.

colile clasice (mecaniciste)


-

coala birocratic: se caracterizeaz prin ierarhii centralizate, autoritate formal, control strict, seturi detaliate de reguli, motivate n funcie de sarcini; taylorismul (managementul tiinific) este o continuare a colii birocratice care impune autoritatea formal bazat pe cunotine de specialitate; coala administrativ (teoria lui Fayol): fa de taylorism pune accentul pe evitarea dublei subordonri i pe descentralizare. coala relaiilor umane se caracterizeaz printr-o structur ierarhic, autoritate formal dat de proprietate, cunotine i aptitudini, comunicaii n ambele sensuri i motivarea prin contacte sociale;

colile moderne (organice)


-

15

coala resurselor umane structuri ierarhice flexibile, control social, comunicaii n ambele sensuri, motivare legat de dezvoltarea personal; coala sistemic organizaii deschise, autoritate formal creativ, comunicaii n ambele sensuri, motivare financiar i social; coala birocratic caracteristicile acestei coli pot fi sintetizate astfel: scopul organizrii este acela, de a defalca n cele mai simple pri posibile (operaii), cu scopul delimitrii formale i rigide a sarcinilor pentru fiecare nivel organizatoric; structura organizatoric este ierarhic i persoanele aflate pe un nivel ierarhic sunt responsabile pentru toate nivelele inferioare; efectele organizrii sunt controlate de un set de reguli coerente i abstracte; managementul este asigurat formal i impersonal; persoanele se adapteaz organizaiei; organizaia nu se adapteaz niciodat indivizilor.

Taylorismul
astfel:

sau organizarea definit de Taylor este mecanicist i poate fi descris

munca trebuie planificat ct mai mult posibil (pn la nivel individual) i sarcinile sunt descrise n mod detaliat i clar pentru fiecare angajat. Planificarea i execuia muncii sunt funciuni separate; sarcinile individuale sunt ct mai simple posibil, pentru a putea fi nvate rapid; controlul angajailor este direct i continuu (pe baza teoriei, c omul este delstor prin natura sa); metodele de plat fac corespondena ntre efectele cantitative ale muncii i mrimea recompensei; structura de comunicaii a organizaiei este ierarhic i funcional (specializat). Un angajat poate avea mai muli superiori; orice proces neprevzut este preluat de superiori. O parte semnificativ a acestui mod de gndire st astzi la baza planificrii produciei. Taylorismul este folosit i n foarte multe modele pentru studiul muncii. Aceast coal are la baz criteriile de organizare stabilite de Fayol. Acestea sunt: specializarea pe posturi; uniti administrative mici; structuri ierarhice ct mai plate posibil (numr minim de niveluri ierarhice); structura de management este construit pe structura de comunicaii a organizaiei. Din punct de vedere al progresului adus, aceast teorie este, practic, pe acelai nivel ca taylorismul, dar este superioar colii administrative.

coala administrativ

coala relaiilor, la baza creia stau urmtoarele principii umane:


-

o organizaie trebuie neleas ca fiind mai mult dect o sum a sistemelor om - main. Orice organizaie este, n primul rnd, o unitate social; plecarea din organizaie nu este condiionat, n primul rnd de normele stabilite de management, ci de grupurile sociale i de caracteristicile acestora (atitudini, valori); motivarea nefinanciar relaiile interumane, este la fel de important ca cea financiar;

16

angajaii nu sunt privii ca nite indivizi izolai. Grupurile iau decizii i influeneaz rezultatele organizaiei; tiina poate contribui n mod hotrtor la nelegerea comportamentelor din cadrul organizaiei.

coala

resurselor. Aceast coal atribuie obinerea unui efort optimal de munc factorilor umani descrii de teoria lui Maslow. Ierarhia nevoilor este bine cunoscut n cadrul instrumentelor de management. sistemic. n ultimii ani s-au dezvoltat teoriile care au la baz luarea n consideraie a subsistemelor sociale, administrative i tehnice ale organizaiei. Dintre aceste teorii se pot aminti: teoria grupurilor autonome, cea a dezvoltrii organizaionale sau noile teorii system thinking.

coala

n teoriile clasice ale organizaiilor (Taylor, Fayol) oamenii-angajaii erau privii prin prisma modului n care executau anumite operaii atribuite lor prin procesul tehnologic. Astfel, se putea vorbi de managementul forei de munc, prin care li se atribuia oamenilor un rol productiv, dar nu i creator. Acest mod de gestiune a resurselor umane a avut fr ndoial un caracter tiinific n condiiile preponderenei funciei de producie n cadrul funciilor ntreprinderii. Perfecionarea metodelor de producie, a tehnologiilor de fabricaie, accentuarea competiiei, restrngerea marginal a pieelor de desfacere, au adus n prim plan omul i aportul su creativ n cadrul organizaiilor. Astfel, s-a trecut de la managementul forei de munc sau managementul personalului (care gestiona modul de folosire a aptitudinilor fizice i intelectuale ale oamenilor) la managementul resurselor umane (gestionarea potenialului i performanelor angajailor cu scopul mbuntirii continue a activitii tuturor angajailor). Aceast trecere, provocat de dinamismul accentuat al mediului economico-social, s-a constituit ntr-o important premis a succesului n afaceri. Principalele mutaii s-au produs n: modul de abordare a personalului de ctre manageri (masa productiv, conform teoriei clasice a ntreprinderii, constituie individualiti distincte n managementul resurselor umane); salarizarea (motivarea) personalului (n funcie de timpul de lucru afectat i efort munca depus (vezi teoria clasic), n funcie de rezultatele i performanele obinute i, mai nou, de potenialul individual n managementul resurselor umane); evaluarea performanelor (formal i birocratic - teoria clasic, stimulative n managementul resurselor umane); stimularea iniiativei individuale i de grup (absena teoria clasic), susinut i promovat n managementul resurselor umane. O caracteristic important a gestiunii resurselor umane o constituie faptul c, gestiunea acestora nu cade doar n competena compartimentului de resurse umane. Particularitile resurselor umane, precum i complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice astfel nct, gestiunea acestora constituie o latur important a activitii de management. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a gestiona resursele umane asfel nct, s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode tehnice de lucru. Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane are dou categorii de obiective:

17

obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane; obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.

1.6. Politica resurselor umane


Politica resurselor umane este cea care orienteaz activitatea fiecrui angajat, i este formulat de conducerea fiecrei organizaii. Politica resurselor umane este strict corelat cu strategia acestora. Elementele politicii resurselor umane se detaliaz i se concretizeaz la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii organizaiei necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini, bine conturate, fa de resursele umane, pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei n raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici coerente n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de importana personalului dintr-o organizaie, de rspunderea care revine conducerii fa de angajai i de obiectivele (sarcinile) ntreprinderii n acest domeniu. O politic de personal corect formulat este elementul esenial n obinerea unor rezultate performante. Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel: concordana cu strategia i politicile generale ale organizaiei; integrarea managementului resurselor umane n managementul organizaiei; adeziunea personalului; referirea la toate nivelurile ierarhice; angajarea i valorificarea potenialului tuturor angajailor; motivarea personalului care obine performane; antrenarea n procesul decizional pe criteriul competenei profesionale; existena unor prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaiei; referirea la toate activitile de resurse umane. Principalele laturi ale politicii de resurse umane n cadrul organizaiilor sunt: politica de angajare; politica de formare i perfecionare profesional a angajailor; politica relaiilor de munc; politica de sntate i securitate n munc; politica de motivare a salariilor; politica implicrii i participrii.

18

Capitolul 2. Analiza posturilor


2.1. Cnd avei nevoie de fiele de post ?
De foarte multe ori, managerii consider fiele de post un instrument pur birocratic, menit s justifice munca departamentului de resurse umane. Salariaii, la rndul lor, pot considera fiele de post inutile, deoarece ei tiu cel mai bine ce au de fcut i, n multe cazuri, prevederile fiei postului sunt nclcate de ctre manageri. De fapt, la o analiz atent se observ c obieciile ridicate sunt legate de modul de utilizare a fielor de post, i nu de raiunea lor de a exista. Principalele obiecii privitoare la existena descrierilor de post pot fi sistematizate astfel: salariaii oricum tiu cel mai bine ce au de fcut; n momentul n care managerii doresc s utilizeze descrierile de post, acestea se dovedesc depite; descrierile de post produc aa-numita ncremenire n fia de post salariatul se concentreaz exclusiv pe realizarea sarcinilor postului i pierde viziunea de ansamblu i posibilitatea de a progresa; elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp i acest efort nu este justificat de rezultatele obinute; elaborarea i, mai ales, actualizarea fielor de post sunt operaii dependente de participarea managerilor i a salariailor, care astfel vor neglija sarcinile specifice pentru a se concentra asupra a ceea ce este de fcut i asupra formalizrii acestor lucruri. n fapt, este bine de pornit de la ideea c analiza postului nu este niciodat un scop n sine. Finalitatea acestui proces elaborarea descrierilor de post i a specificaiilor de post asigur buna funcionare a altor activiti specifice de resurse umane. Aa c existena sau nu a fielor de post i calitatea acestora se dovedesc hotrtoare atunci cnd vrem s derulm alte activiti de resurse umane.

2.2. Ce este analiza postului ?


Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii esenial elegate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaz att postul i caracteristicile lui, ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare ocupantului postului. Analiza postului descrie postul aa cum se prezint el n momentul n care are loc investigaia, cunoscut fiind faptul c pe parcursul evoluiei societii posturile sufer schimbri, fie prin diversificarea activitilor, fie prin reducerea acestora. Necesitatea analizei posturilor Furnizeaz nformaii necesare asigurrii echitii interne i externe n ceea ce privete sistemul de remunerare abordat; Susine corectitudinea activitii de personal-n cazul seleciei i al recompensrii angajailor.

Datele obinute n urma acestei analize constituie datele de intrare la creearea unui sistem de management performant al resurselor umane. Astfel etapele procesului de construire al sistemului de management de resurse umane sunt:

19

1. Proiectarea posturilor-instrument de organizare al departamentelor firmei; sesizeaz necesitatea reproiectrii sau chiar a desfinrii unui post; 2. Recrutarea i selecia indiferent de metoda aplicat n scopul angajrii, promovare sau recrutare extern, cerinele postului trebuiesc definite prelabil n scopul reducerii costurilor de recrutare i selecie selectnd pe cei mai potrivii pentru a ocupa postul respective; se impune astfel o corelare ct mai bun a candidatului cu postul respective; 3. Instruirea-obligaiile i responsabilitile unui post trebuiesc foarte bine definite, pentru a putea stabili necesitile de instruire ale ocupantului su. Pe lng necesitie de instruire sunt identificate i obiectivele procesului de instruire pentru fiecare angajat; 4. Dezvoltarea carierei-transformarea angajailor firemelor, n angagajai fideli, se poate realize numai prin cunoaterea i susinerea de ctre manager a aspiraiilor n carier ale angajailor din subordine. Identificarea necesitilor postului i corelarea acestora cu aspiraiile angajailor ne conduc la meninerea angajailor n firmele pe care le conducei. 5. Protecia i sigurana angajailor-cunoaterea cerinelor postului ne permit, cnd este cazul s adoptm msuri de protecie pentru angajaii postului respective. 6. Evaluarea performanelor-este strns legat de analiza postului n sensul c pentru a ne permite o evaluare corect a performanelor anagajailor trebuie cunoatem cerinele postului, pentru a putea aprecia performenele. 7. Remunerarea/recompensarea-prima etap n clasificarea posturilor o reprezint analiza cerinelor acestuia. Clasificarea corect a posturilor pe nivele ierarhice, favorizeaz elaborarea de sisteme de remunerare i compensare ct mai corecte i ct mai aproape de realitate. Cei implicai n realizarea analizei postului sunt n general managerul firmei, titularul postului i superiorul acestuia. Analiza postului este un proiect extrem de important care trebuie foarte bine structurat, i n acelai timp trebuie s nu se fac economie n ceea ce privesc resursele alocate acestui proiect. Obiectivul unui astfel de proiect l constituie cunoaterea real a activitilor, atribuiilor, responsabilitilor fiecrui post. n cazul n care analiza postului este realizat chiar de titularul postului, se recomand acordarea unei vize de ctre superiorul s ierahic, ns[ nu o viz formal, ci una bazat pe verificarea celor cuprinse n analiza postului. n acest caz exist riscul ca ocupantul postului s-i amlifice artibuiile i responsabilitile, ns avem ansa s vedem care sunt diferenele ntre percepia ocupantului posturlui i cel care realizeaz superfizarea, eful ierarhic. Tehnici de realizare a analizei postului Chestionare: se completeaz de ctre titularii posturilor vizate i sunt aprobate de superiori direci ai acestora( atunci cnd postul exist deja n organizaie) sau sunt completate de persoanele care vor superviza direct posturile respective (dac posturile sunt complet noi).Chestionarele sunt utile cnd este necesar analiza unui numr mare de posturi: Avantajele utilizrii chestionarelor sunt: Economia de timp n strngerea datelor; Posibilitatea celui care realizeaz analiza de a-i structura i formula ntrebrile din timp; Costuri reduse ale proiectului; Posibilitatea exprimrii angajailor fr limite generate de lipsa unor abiliti deosebite de redactare a documentelor; Generarea de date care pot fi apoi sintetizate i raportate uor.

20

Dezavantajele: Posibilitatea de acumularea de informaii eronate, fie datorit ocupantului postului, fie celui care supervizeaz activitatea; Necesitatea unui volum important de timp ( i abiliti tehnice, mai ales n modelul de anchet) pentru elaborarea unor chestionare eficace; Lipsa ansei de a obine informaii pe baza unor rspunsuri libere , neanticipate. Informaiile obinute n urma aplicrii chestionarelor : Denumirea postului; Denumirea postului superiorului direct; Denumirea posturilor supervizate; O descriere sumar ( una dou fraze) a obiectivului general al postului n cadrul organizaiei; Lista principalelor sarcini i responsabiliti. Dup specificul postului se vor specifica, resursele controlate, echipamentele folosite, frecvena cu care sut ndeplinite sarcinile. Observare direct (efectuat de superiorul direct sau de analist) se folosete de obicei n paralel cu alte metode i are dezavantajul c multe posturi, fiind mai complexe, necesit o observare ndelungat. Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informaiile de baz ( n locul chestionarelor, cnd numrul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite probleme rmase nelmurite n urma prelucrrii chestionarlor. n cadrul companiilor analizele posturilor se concretizeaz n descrierea postului. Unii manageri i angajai consider inutil sau chiar snjnitoare descrierea scris a posturilor. Analiza postului este legat de majoritatea activitilor de resurse umane. Astfel, analiza postului folosete la: definirea postului rezultatul analizei postului; descrierea principalelor sarcini, competene i responsabiliti; definete cu exactitate postul i este util titularilor de post, salariailor cu care acetia intr n contact, managerilor i celor care vor s ocupe postul respectiv; reproiectarea postului din analiza postului poate rezulta utilitatea reproiectrii postului; recrutarea personalului descrierile de post i specificaiile de post ofer informaii extrem de utile pentru redactarea mesajelor de recrutare; selecia personalului pe baza specificaiilor de post se pot stabili criteriile de selecie pentru ocuparea posturilor vacante; orientarea i integrarea noilor angajai noii angajai afl din descrierile de post ceea ce li se cere la noul loc de munc; pregtirea/perfecionarea personalului analiza postului este extrem de util pentru formularea nevoilor de pregtire/perfecionare a personalului; consilierea n carier managerii i specialitii n resurse umane pot asigura o consiliere eficace a personalului prin utilizarea i explicarea coninutului diferitelor posturi; asigurarea sntii i securitii n munc prin definirea mediului de lucru se pot concepe programe de utilare a posturilor cu materiale de protecie corespunztoare i se cunosc principalele riscuri ale respectivelor posturi; evaluarea performanelor analiza postului ofer date foarte precise despre ce trebuie s fac un anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele obinute n munc; recompensarea salariailor pe baza analizei posturilor se face evaluarea acestora i se stabilete ierarhia i felul recompenselor din organizaie.

21

Dup cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizat de majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. n acelai timp, scopul sau scopurile urmrite prin analiza postului determin modalitatea n care se desfoar aceasta. Analiza postului include dou componente raportate una alteia: descrierea postului i specificarea postului. a. Descrierea postului este procesul de prezentare organizat i sistematic a informaiilor eseniale despre post, incluznd denumirea, localizarea postului n structura organizaiei, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc. Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului. Coninutul de baz al unei fie de post, elaborat ntr-o concepie modern, cuprinde urmtoarele informaii:1 Identificarea postului titlul postului, codul, unitatea organizaional, numele titularului postului, eful, subordonaii etc.; Scopul postului obiectivul principal al postului, rezultat din strategia companiei; Dimensiunea dimensiuni cantitative legate de post (financiar, personal, buget, etc.); Responsabilitile principalele rezultate ale postului; Cerinele postului know-how, experiena i competenele cerute, la care se adaug organigrama, n care sunt indicate relaiile postului cu celelalte posturi din organizaie; Scopul postului reprezint raiunea pentru care a fost creat i pentru care exist postul, iar structura frazei prin care este exprimat scopul este de tipul: VERB DOMENIUL DE IMPACT REZULTAT Asigur legturile i comunicarea pentru a promova imaginea i interesele organizaiei. Dimensiunea specific postului este o informaie cantitativ semnificativ, referitoare la resurse, buget sau oameni, asupra creia postul are un impact nemijlocit (de exemplu, n cazul unui responsabil de taxe i impozite, se va preciza: urmrete ncasarea taxelor i impozitelor, n valoare de 25 miliarde lei). Responsabilitile principale care revin postului trebuie s fie indicate n fia postului, n conexiune cu rezultatele cheie ateptate, orientate ctre performan, clare i, dac este posibil, cu indicarea limitei de timp. Structura formulrii unei responsabiliti este de tipul: VERB OBIECT REZULTAT Pregtete, bugetul anual pentru a asigura monitorizeaz i al departamentului atingerea obiectivelor controleaz stabilite. Pentru a formula responsabilitile posturilor, este necesar folosirea unor verbe relevante i adecvate categoriilor de posturi respective. Astfel, se face distincie ntre posturile manageriale, posturile de specialitate i posturile de execuie, dup cum urmeaz: POSTURI POSTURI POSTURI MANAGERIALE DE SPECIALITATE DE EXECUIE planific analizeaz opereaz direcioneaz propune prezint stabilete elaboreaz raporteaz
1

www.politice.ro\manager

22

implementeaz asigur

evalueaz recomand

ntreine urmrete

Organigrama referitoare la post trebuie s indice, ntr-o form grafic adecvat, relaiile ierarhice i funcionale ale postului, potrivit modelului urmtor:

ef

Omolog 1 (titlul postului)

TITULAR POST

Omolog 2 (titlul postului)

Subordonat (titlul postului)

Subordonat (titlul postului)

Fig. 2.1. Model de organigram (dup www.politice.ro\manager) Metodologia de elaborare a descrierilor de post urmeaz o succesiune descendent, n ceea ce privete nivelurile ierarhice din organizaie. n acest sens, n prima faz se elaboreaz fiele de post pentru poziiile manageriale; n etapele urmtoare se ntocmesc fiele de post pentru poziiile de specialiti (supervizori), personal de execuie i muncitori. Descrierile posturilor

Membrii consiliului de conducere

Management Funcionari

Muncitori

Fig. 2.2. Succesiunea elaborrii descrierilor de post (dup www.politice.ro\manager)

23

b. Specificarea postului se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obine performane pe postul respectiv. n specificaie se descriu cerinele legate de educaie, experien, perfecionare, abiliti fizice sau intelectuale, ndemnare, abiliti specifice cerute de munca respectiv, putere de decizie etc. Realismul descrierii este un aspect foarte important al analizei posturilor, ntruct aceasta joac un rol fundamental pentru toate celelalte activiti desfurate de managementul resurselor umane. Pentru a avea garania unei descrieri de post conforme cu realitatea, este necesar s fie respectate urmtoarele reguli, n ceea ce privete descrierea: s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului; s conin toate punctele necesare postului pentru care a fost elaborat; s se foloseasc un stil concis; s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri; s se defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate; s contribuie la aprecierea, de ctre angajat, a muncii prestate, astfel nct acesta s nu o considere o activitate de rutin, ci o creaie personal; s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su. Avnd n vedere dinamizarea pieei de munc i a mediilor organizaionale, se observ faptul c abordrile tradiionale ale analizei postului, n care accentul era pus pe graniele funcionale ntre care se desfura activitatea angajatului i pe sarcinile concrete pe care le presupune un post, au devenit insuficiente i lipsite de perspectiv. Astfel, literatura de specialitate a remarcat necesitatea utilizrii unei analize strategice a postului, care s includ sarcini, abiliti i cunotine de natur s sublinieze ceea ce se dorete a fi realizat n viitor n cadrul organizaiei, pentru a se putea anticipa nevoile organizaiei n acest sens. De asemenea, datorit faptului c majoritatea locurilor de munc sunt caracterizate de schimbare constant, se impun noi metode de analiz a postului, care s se concentreze asupra caracteristicilor personale generale, precum flexibilitatea, spiritul inovativ i adaptabilitatea, caliti necesare nfruntrii cu succes a schimbrilor. Organizaiile care asimileaz metodele moderne specifice MRU au fcut trecerea de la fia postului orientat pe sarcin, la fia postului orientat pe responsabilitate, cu un nivel sczut de detaliere i cu utilizarea unor formate standardizate de fi de post. Noua abordare a conceptului de analiz a postului solicit specialistului n resurse umane s priveasc aceast activitate ntr-o perspectiv mai larg, punnd accentul pe modul n care posturile vor evolua, pentru a rspunde mediului organizaional competitiv i dinamic. Cu toate acestea, nu trebuie s se renune definitiv la metodele tradiionale, acestea putnd fi adaptate la noul mediu de lucru. Tehnicile de analiz a postului vor continua s fie utilizate n scopul colectrii de informaii, care s ajute organizaiile s recruteze personalul corespunztor, s elaboreze programe de pregtire a angajailor i s stabileasc parametrii care vor sta la baza evalurii performanelor i a stabilirii sistemului de recompense.

24

Fia postului

Informaiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post) formeaz descrierea postului. Informaiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv formeaz specificarea postului. Aceasta descrie cunotinele, experiena, calitile i aptitudinile pe care o persoan trebuie s le posede pentru a fi potrivit pentru postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezint portretul angajatului ideal pentru un anumit post. Pentru a deveni utile activitilor de resurse umane, informaiile obinute n urma analizei postului sunt prezentate ntr-un format standard, denumit fia postului, care cuprinde att descrierea postului, ct i specificarea postului.
Diferene ntre descrierea postului i specificarea postului Informaii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar: ntocmirea situaiilor financiare ale organizaiei; vizarea tuturor documentelor de ncasare, plat, vnzare, cumprare etc.; proiectarea cash-flow-ului organizaiei; alocarea costurilor pe departamente.

Informaii din specificarea unui post de contabil: studii superioare economice; cunotine de legislaie financiar romneasc i strin; nelegerea practicilor i procedurilor bancare; capacitatea de a-i asuma rspunderi.

A doua categorie de informaii poate fi dedus din prima, nu i invers. Astfel, dac postul presupune sarcini referitoare la ntocmirea de situaii financiare, este de presupus c titularului postului i sunt necesare cunotine din domeniul economic i financiar; n schimb, dac tot ceea ce se tie despre postul respectiv este faptul c se cer astfel de cunotine, este dificil de neles care sunt sarcinile specifice acelui post. Specificarea postului poate fi redactat ca document de sine stttor sau (cazul cel mai frecvent) ca o seciune a descrierii postului. n continuare v prezentm un formular pentru ntocmirea specificrii postului.

25

Specificarea postului Denumirea postului vizat... Data.. Completat de.. Funcia... Departamentul Studii: 1. . 2. . 3. . Experien: 1. . 2. . 3. . Aptitudini: 1. . 2. . 3. . Caliti psihice: 1. 2. . 3. . Caliti fizice: 1. . 2. . 3. . Alte cerine: 1. . 2. . 3. . Fia postului servete mai multor scopuri: Ajut la definirea postului pentru noi titulari. Servete drept punct de pornire n ntocmirea anunurilor de recrutare. Este un instrument de evaluare a performanelor angajailor. Ce informaii conine fia postului - List de control Fia postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde:

Data ntocmirii Denumirea postului i localizarea acestuia (departament, echip de lucru)

26

Obiectivele postului Relaiile cu celelalte posturi. Se precizeaz pe scurt numrul persoanelor supervizate (dac este cazul) i denumirea posturilor supervizate. Se menioneaz, de asemenea, i superiorul direct al postului. Nivelul ierarhic pe care se plaseaz Sarcinile-cheie o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum i a rolului acestuia n cadrul organizaiei Lista detaliat a sarcinilor i responsabilitilor Autonomia postului i autoritatea acordat Condiiile de lucru descrierea mediului de lucru (spaiu, echipamente, condiii fizice, siguran i protecie, stres) i a programului de lucru Specificarea postului cunotinele i experiena necesare titularului postului: diplome, licene, certificate; calitile de care are nevoie ocupantul postului Instruirea necesar ndeplinirii sarcinilor postului Modul de evaluare i recompensare, precum i coninutul recompensrii pentru rezultatele pe post

Atenie! Pentru c responsabilitatea unui post se modific odat cu schimbrile care intervin n organizaie, fia postului trebuie revzut periodic.
Nu uitai ca, n cadrul fiei postului fiecrui angajat, s precizai sarcinile ocazionale: introducei o formulare care s v ofere flexibilitatea n acordarea altor nsrcinri de exemplu: ndatoririle includ, dar nu se limiteaz la. Unii angajai pot considera c prin definirea exact a activitii, fia postului limiteaz folosirea creativitii n munc. Fixai un numr rezonabil de cerine ale postului i nu ezitai s ncurajai iniiativa angajailor. Fia postului 1. Descrierea postului Denumirea postului: . Locul desfurrii muncii: Condiii fizice ale desfurrii muncii: Obiectivul/Obiectivele generale ale postului: ... Nivelul ierarhic n cadrul firmei: .. Relaii cu alte posturi: ... Numrul i denumirea posturilor subordonate:

27

Numele subordonailor: Denumirea postului superiorului direct: ... Numele superiorului direct: .. Autonomia postului i autoritatea acordat: ... Salariul maxim: . Condiii de munc: ... Aspecte legate de protecia muncii: .. ... Orar de lucru: Pauze: 2. Principalele sarcini i responsabiliti ce revin postului 3. Specificarea postului Cunotine/Studii necesare: ... ... Experiena solicitat: . Aptitudini speciale: ... Data. Semntura superiorului direct Data Semntura managerului general .. Data. Semntura angajatului

Modificri: ...

28

Fia postului unui director de resurse umane Denumirea postului: Director de resurse umane Obiectivul postului: Crearea i meninerea unui climat de lucru care s faciliteze formarea unei fore de munc stabile i eficiente; coordonarea i conducerea tuturor activitilor de resurse umane (planificarea resurselor umane, recrutare i selecie, orientare, instruire, stabilirea sistemelor de beneficii i de recompense, protecia muncii). Sarcini i responsabiliti 1. 2. 3. 4. 5. 6. Planific activitile de resurse umane. Organizeaz personalul departamentului de resurse umane. Recruteaz, intervieveaz i selecteaz angajai pentru posturile vacante. Asigur interpretarea corect i aplicarea politicilor de personal ale firmei. Formuleaz i comunic angajailor programele de recompensare. Planific i coordoneaz orientarea noilor angajai pentru a facilita integrarea acestora n organizaie. 7. ine evidena documentaiei necesare activitilor departamentului privind salarizarea, asigurrile sociale, fluctuaia de personal, angajri, promovri, transferuri i plecri din organizaie. 8. Investigheaz accidentele de munc i recomand msurile corespunztoare. 9. Intermediaz raporturile dintre angajai i conducerea firmei. 10. Realizeaz studii de pia pentru determinarea nivelului salariilor oferite de firmele concurente. 11. ntocmete bugetul pentru activitile de resurse umane. 12. Particip la soluionarea conflictelor de munc i a plngerilor angajailor. 13. Redacteaz ntiinrile privind terminarea contractului de munc; conduce interviuri de prsire a firmei, pentru a detemina cauzele. 14. Se implic n negocierea i redactarea contractelor colective i individuale de munc, alturi de reprezentanii sindicatelor. Relaii organizatorice Postul este direct subordonat managerului general. Supervizeaz activitatea ntregului departament de resurse umane. Specificarea postului Diplom universitar, de preferin cu specializare n managementul resurselor umane. 3-4 ani experien n acest domeniu. Capacitatea de a nelege comportamentul uman, de a conduce i motiva oamenii, de a lua decizii. Abiliti de comunicare.

29

Capitolul 3. Proiectarea i evaluarea posturilor


Organizaia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupeaz activitile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei, prin formarea mai multor grupuri de munc, respectiv prin diviziunea muncii n cadrul firmei, desemnnd autoritatea i delegarea. Maniera i gradul de diviziune a muncii definesc posturile ntr-o organizaie. Munca poate fi divizat att vertical, ct i orizontal. Diviziunea vertical a muncii se bazeaz pe stabilirea liniilor de autoritate i definete nivelurile care compun structura organizaiei. De asemenea, aceasta faciliteaz fluxurile comunicaionale din interiorul firmei. Diviziunea orizontal a muncii se bazeaz pe specializarea activitilor. Aceasta pornete de la ideea c specializarea muncii este o condiie a creterii eficienei i a calitii. Avnd un impact moral i motivaional deosebit, proiectarea posturilor trebuie s stea mereu n atenia conductorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dac ei nu sunt direct implicai n procesul efectiv, dat fiind faptul c ei trebuie s cunoasc impactul pe care l are acest proces asupra celor ce ocup posturile. Analiza posturilor reprezint temelia tuturor activitilor legate de resursele umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fr a se ti i a se comunica cerinele postului. n mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fr ca postul s fie proiectat n mod clar. Astfel, acest curs va descrie metodele i tehnicile utilizate n proiectarea, analiza i evaluarea posturilor. Principalele obiective ale analizei posturilor sunt prezentate n fig. 3.1. De asemenea, folosirea informaiilor furnizate de analiza postului sunt prezenate n fig. 3.2. Evaluarea postului = stabilirea importanei postului respectiv n raport cu alte posturi din aceeai meserie sau specialitate, pe de o parte, cu posturi din meserii sau specialiti diferite, pe de alta parte. Se construiesc raporturi de importan n plan vertical, n aceeai meserie sau specialitate, i n plan orizontal, n raport cu alte meserii i specialiti. Raporturile de importan se reflect ulterior n analizele de stabilire a gradului de complexitate a lucrrilor i n scrile de salarizare. Evaluarea posturilor reprezint o determinare sistematic a valorii, respectiv rolului sau importanei fiecrui post n raport cu celelalte posturi din organizaie. Procesul de evaluare st la baza proiectrii unui sistem de retribuire echilibrat i are ca scop evaluarea performanelor celor ce ocup posturile respective. Trebuie ns s subliniem c, dup unii autori, evaluarea posturilor are i alte obiective, n afara celui deja menionat, respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie ntr-o organizaie, i anume: compararea realist cu sistemul de salarizare al altor organizaii; msurarea performanelor individuale (avnd la baz acest proces de evaluare a posturilor); reducerea numrului conflictelor de munc, datorit creterii nivelului de nelegere a diferenelor dintre posturi; stimularea angajailor pentru a ajunge n vrful ierarhiei posturilor; desfurarea negocierilor privind salarizarea; selecia i promovarea personalului, pornind de la relaiile dintre posturi. Procesul de evaluare a posturilor este, n general, un demers dificil, orice ncercare de a compara dou sau mai multe posturi din punct de vedere al importanei, mrimii sau poziiei

30

relative fiind afectat de un anumit grad de subiectivism. Armstrong2 comenteaz acest aspect astfel:
Evaluarea posturilor nu este ns o aciune tiinific i obiectiv care, odat executat, ar elimina pe loc problemele aprute n gestionarea relativitilor interne, n stabilirea nivelurilor salariale i n controlul structurilor de recompensare. Ar nsemna s cerem prea mult de la aceast activitate, care trebuie considerat mai degrab un proces, dect un sistem. Acest proces poate avea un caracter sistematic i poate reduce subiectivitatea, dar va fi ntotdeauna mai degrab o tiin i, fiindc se bazeaz pe aprecieri omeneti, nu poate fi pe deplin obiectiv.

Ideea central a evalurii posturilor este aceea de a determina cerinele unui post i contribuia acestuia la ndeplinirea misiunii organizaiei, realizndu-se astfel clasificarea acestora n funcie de importana lor.

Planificarea personalului Recrutare Selecie Orientare Evaluare Recompense Pregtire Disciplin Siguran Reproiectarea posturilor

ANALIZA POSTURILOR (ANALIZA MUNCII)

DESCRIEREA POSTURILOR SPECIFICAIILE POSTURILOR

Fig. 3.1. Impactul analizei posturilor asupra activitilor resurselor umane (dup D.J. Cherrington)

Armstrong, Michael. Managementul resurselor umane Manual de practic. Bucureti: Editura CODECS, 2003, p. 570.

31

ANALIZA POSTURILOR

ACTIVITILE MRU CARE FOLOSESC INFORMAIILE ANALIZEI POSTURILOR

Etapele procesului analizei posturilor

Pregtirea descrierii postului Ce necesit postul

Elaborarea specificaiei postului Persoana necesar

Recrutare Selecie Evaluarea performanei Pregtire i dezvoltare Planificarea i dezvoltarea carierei Siguran-protecie Proiectarea postului

Fig. 3.2. Folosirea informaiilor analizei posturilor (Dup J.M. Ivancevich i W.F. Glueck) Procesul de evaluare a posturilor se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi specifice: evaluarea este ntotdeauna relativ, nu absolut (un proces comparativ, care implic relaii, nu valori absolute); se evalueaz posturi, nu oameni; rezultatul este o opinie argumentat, nu un rspuns tiinific; evaluarea este un proces analitic, n care aprecierile sunt documentate, ntemeiate pe colectarea datelor despre posturi, trierea sistematic a datelor, clasificarea lor pe categorii i reasamblarea lor n formatul standard necesar; evaluarea este un proces de judecat, bazat pe judecat subiectiv n interpretarea informaiilor despre roluri i posturi, n comparaiile dintre posturi, n compararea posturilor cu definiiile nivelurilor factoriale, n dezvoltarea unei structuri de gradaii bazate pe ierarhizarea posturilor, rezultat al evalurii acestora; evaluarea este un proces structurat, pentru c are la baz un model unitar, cu criterii i terminologie comune tuturor evaluatorilor, care permite elaborarea de judeci raionale i consecvente; evaluarea trebuie fcut de echipe, nu de persoane individuale; echipele de evaluare nu stabilesc scalele de salarizare, ci determin numai elementele pentru fundamentarea acestora. Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, n cadrul unui proces, a urmtoarelor etape: procurarea tuturor informaiilor privind postul ce urmeaz a fi evaluat; se realizeaz, de regul, prin analiza postuilui respectiv; identificarea factorilor care pun n valoare postul evaluat n cadrul organizaiei; sunt avui n vedere, de regul, factori cum ar fi: ndemnarea, responsabilitatea, condiiile de munc, dificultatea muncii, mrimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea decizional, independena decizional a postului (autonomia) etc.;

32

n ultima etap se realizeaz determinarea nivelului sau importanei relative a fiecrui factor n cadrul postului, care va determina n final cotarea postului. Astfel, apar necesare dezvoltarea i implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecrui post pe nivelul ierarhic ce-i corespunde n ierarhia posturilor organizaiei. Asemenea sisteme de evaluare au la baz folosirea i combinarea unor variate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparrii factorilor, a clasificrii i metoda ierarhizrii.

3.1. Metode de evaluare a posturilor


Procesul de evaluare a posturilor este, n general, un demers dificil n care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodat definitiv. Combinarea metodelor mai sus amintite, precum i manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicat obiectivitate acestui proces. Dificultatea realizrii evalurii posturilor se datoreaz i numrului mare de posturi existent n majoritatea organizaiilor, unde acest proces necesit un volum important de munc; astfel, adeseori, demersul respectiv const n identificarea i evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea coninutului activitii lor cu cel al posturilor-cheie. Metodologia de baz a oricrui proces de evaluare implic o succesiune de etape, ncepnd cu stabilirea posturilor care trebuie evaluate i a numrului acestora. De asemenea, se stabilete dac schema folosit va fi aplicat unitar, pentru toi angajaii, sau pentru niveluri i categorii de angajai diferite. Paii urmtori vor fi: alegerea metodei de evaluare; alegerea posturilor-cheie, care vor constitui etalonul cu care vor fi comparate celelalte posturi; alegerea factorilor de evaluare; analiza posturilor i a rolurilor; stabilirea valorii relative a posturilor, n urma procesului de evaluare; elaborarea unei structuri salariale (structura de clase / grade a posturilor, pentru care vor fi indicate nivelurile de salarizare corespunztoare, pe baza comparaiilor interne i a preurilor de pia). Metodele de baz ce pot fi utilizate n cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor fi descrise n continuare. Metoda punctelor Reprezint una dintre cele mai utilizate metode n S.U.A.; ea prezint avantajul unei relative uurine n folosire, posturile fiind difereniate ntre ele pur i simplu de numrul de puncte cu care au fost acreditate. Selectarea scalei de evaluare. Aceast metod se bazeaz pe utilizarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. n general, nu poate fi utilizat o singur scal pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel, departamentul de resurse umane este cel care decide ce scal va fi utilizat pentru fiecare post n parte. Selectarea posturilor-cheie. Urmtorul pas l reprezint selectarea a cte unui post-cheie din fiecare grup de posturi din organizaie, grup determinat n funcie de scala de evaluare. Astfel, nu va fi evaluat fiecare post n parte, ci numai aceste posturi-cheie (reprezentative). Acestea trebuie s fie identificabile de ctre persoanele care fac evaluarea, n sensul c trebuie s existe un acord unanim privind descrierea i modul de recompensare a acestor posturi reprezentative. Selectarea factorilor i a subfactorilor de evaluare. Aceti factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determin importana i locul acestuia n cadrul organizaiei, precum i modalitatea de recompensare.

33

Practica utilizrii metodei de evaluare prin puncte a ncetenit utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; acetia sunt, de regul: aptitudinile, responsabilitatea i condiiile de munc. Aceast teorie a fost treptat nlocuit cu cea conform creia fiecare organizaie trebuie -i selecteze propiul set de factori, n funcie de cerinele sale specifice. De exemplu, pentru posturile productive pot fi utilizai factorii: ndemnare, efort i condiii de munc, n timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori, precum: cunotine, responsabilitate, cerine decizionale. Important este faptul c aceti factori de evaluare trebuie acceptai att de conducere, ct i de reprezentanii salariailor. Factorii de evaluare selectai sunt apoi detaliai pe subfactori, care descriu coninutul fiecruia dintre factori. Cerinele specifice fiecrui subfactor sunt i ele descrise pe diferite trepte sau grade, n ordinea cresctoare a intensitii sau a complexitii cerinelor respective. Aceast detaliere a factorilor pe subfactori i grade este deosebit de util pentru definirea ct mai clar a postului i pentru facilitarea evalurii lui. Iat un exemplu de detaliere a unui factor de evaluare (tabelul nr. 3.1): Tabelul nr. 3.1 Subfactori i grade de intensitate pentru factorul abiliti

Subfactor
1.Abiliti mintale

Nivel
A B

Descriere
Abilitatea de a citi, scrie, copia i numra; se prezint situaii identice ce necesit un rspuns mecanic; Este necesar s se utilizeze aritmetica simpl (+, -, *, /, %), un vocabular bogat i/sau s neleag i s pregteasc scrisori i rapoarte standard. Este necesar analiza/inspecia datelor, adic verificarea, compararea, verificarea dup liste de control. Se cere s se utilizeze formule/algebra de baz i/sau s se descrie o secven de evenimente sub forma unui raport, s compun i s prelucreze scrisori nestandard n limitele unor ndrumri. Se cere analiza de date pentru a identifica caracteristicile vizibile. Este necesar s se neleag i s se aplice formule mai complexe i/sau s se sumarizeze o configuraie de evenimente i s se neleag o terminologie variat pentru a pregti un raport. Este necesar analiza datelor pentru a prezenta rezultate. Este necesar s se aplice o gam larg de abiliti mintale, de la abiliti profesionale pn la o gndire interpretativ i constructiv pentru a ajunge la soluii optime. Este necesar analiza de date i opinii pentru a da sfaturi referitor la o aciune. Este necesar s se aplice experiena profesional pentru a se aprecia, evalua, descrie ntreaga semnificaie a evenimentelor i a situaiilor unei afaceri pentru a putea astfel aciona. Este necesar o gndire i o judecat constructiv i analitic pentru a evalua diferite cursuri de aciune i pentru a elabora soluii care s se adapteze la mediu. Este necesar s se evalueze i s se controleze o gam de expertize n vederea rezolvrii de probleme i situaii complexe, nesimilare, ce ridic frecvent probleme noi i nerecurente. Soluiile pretind o gndire original, abordri pline de imaginaie i elaborarea de strategii noi.

34

2. Abiliti n operarea echipamentelor (neuromotorii)

A B

Este necesar competena manual n scrierea i folosirea de echipamente simple de birou, cum ar fi : fotocopiator, aparat de legat sau ghilotin. Sunt necesare competen manual, grij i coordonare n operarea echipamentelor electronice de birou, cum ar fi: maina de scris, calculatorul (fr o pregtire special n dactilografie) etc. Sunt necesare dexteritate manual dobndit prin instruire profesional specific, atenie mrit i coordonare n operarea unor echipamente specializate, cum ar fi: echipamentele grafice de proiectare etc. Este necesar o coordonare mental i fizic pentru a opera cu echipamente complexe; operaiuni variate asupra unor echipamente/maini complexe, reacia senzorial fiind considerat critic. Titularului i se cer maniere normal respectuoase /politicoase n modul de adresare cu ceilali. Titularului postului I se cer maniere respectuoase /politicoase i tact n transmiterea i/sau primirea de informaii. Titularului postului i se cere s prezinte i s explice informaiile ce afecteaz deciziile de zi cu zi. Titularului postului i se cere s influeneze pe alii n discuii sau n detaliile procedurale sau operaionale. Titularului postului i se cere s prezinte propuneri celorlali, folosind o argumentaie abil i mijloace vizuale de prezentare care s aduc schimbri i mbuntiri la nivel strategic.

3. Abiliti n relaiile interumane

A B C D E

Alocarea punctelor pe factori. Fiecrui factor, subfactor i grad de intensitate i se acord un anumit punctaj, reflectnd importana lor relativ. Evident, acest punctaj difer de la un post la altul; de exemplu, abilitile reprezint cel mai important factor utilizat n evaluarea unui post de mecanic, pe cnd responsabilitatea ar fi reprezentativ pentru evaluarea unui manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu. Nu exist o metod perfect pentru repartizarea punctelor; aceasta se face n funcie de experiena i judecata evaluatorilor. Redm n continuare un alt exemplu de alocare a punctelor pe factori, subfactori i grade n funcie de importana lor relativ (tabelul nr. 3.2): Tabelul nr. 3.2 Repartizarea punctelor pe factori

Factori

Punctaj maxim i pondere


260 26% 240 24% 360 36%

Subfactori I
1.Cunotine 2.Experien 3.Iniiativ 4.Fizic 5.Intelectual 6.Pentru politica firmei

Puncte alocate pe grade II


35 20 10 20 40 20 70 40 20 40 80 40

III
105 60 30 60 120 60

IV
140 80 40 80 160 80

Ponderea subfactorului n total post -%14 8 4 8 16 8

Aptitudini (abiliti) Efort Responsabilitate

35

Condiiile postului Total punctaj posibil

140 14%

7.Pentru munca subordonailor 8.Pentru relaiile cu clienii 9.Pentru fondurile bneti ale firmei 10.Condiii de lucru 11.Riscuri inevitabile

40 20 10 20 15 250

80 40 20 40 30 500

120 60 30 60 45 750

160 80 40 80 60 1000

16 8 4 8 6 100

1000 100%

Repartizarea punctelor pe posturi. Dup determinarea scalei pe puncte, se vor evalua posturile-cheie n urmtoarele etape: examinarea descrierii detaliate a postului; determinarea gradului care descrie cel mai bine subfactorii fiecrui factor; obinerea punctajului total al postului, prin nsumarea tuturor punctelor alocate subfactorilor. Tabelul nr. 3.3 Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor)

Posturi
Muncitor necalificat Muncitor calificat Maistru Director Funcionar Punctaj maxim Coeficient de importan - %

Subfactori
SF SF 2 SF 3 SF 4 SF 5 SF 6 SF 7 SF 8 SF 9 SF 1 10
20 40 80 140 100 10 45 60 80 30 5 15 35 40 10 70 60 15 0 5 10 20 100 160 120 10 25 50 80 60 0 25 140 160 30 15 30 50 80 40 5 10 30 40 20 70 60 35 25 10

Total
SF 11
50 40 20 10 10

Rang

265 370 615 815 435 1000 100

V VI II III

140

80

40

80

160

80

160

80

40

80

60

14

16

16

Not: Cei 11 subfactori sunt cei prezentai n tabelul 3.2. Rangul obinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare n stabilirea grilei de salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaiei vor fi evaluate prin comparaie cu posturile-cheie, determinndu-se punctele pentru fiecare subfactor n funcie de punctajul respectiv obinut de postul-cheie cu care se realizeaz comparaia. Dei aceast metod necesit un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, ea este totui cea mai precis; mai mult, odat stabilit scala, evaluarea propriu-zis va merge mult mai uor i mai rapid.

36

3.2. Alte metode de evaluare a posturilor


A. Metoda comparrii factorilor Este similar metodei punctelor, cu deosebirea c msurarea factorilor se face alocndu-se fiecruia o valoare de pe o scal care reprezint, de fapt, intervalul de la cea mai sczut pn la cea mai nalt valoare a factorului respectiv. Mai exact, fiecare factor este ordonat dup importana sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-se un rang de la 1 pn la n, cifra mai mic reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. De reinut c, spre deosebire de metoda anterioar, n acest caz factorii de dificultate nu sunt detaliai pe subfactori i grade de intensitate. n continuare, tehnica evalurii poate merge pe dou ci, i anume: Similar cu metoda precedent, se atribuie coeficieni de importan pentru fiecare factor, apoi, prin nsumarea ponderat a rangurilor atribuite factorilor pentru fiecare post, se obine un rang global al postului-cheie (tabelul nr. 3.4), n funcie de care se va stabili nivelul salariului. Tabelul nr. 3.4 Posturi Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate Total Suma Factori Efort in- Efort Aptitu- Respon- Condiii ranguri ponderat a rantelectual fizic dini sabiliti de lucru gurilor 1 5 1 1 5 13 1,8 2 3 4 5 100 10 4 3 2 1 50 5 2 3 4 5 500 50 2 3 4 5 200 20 4 3 2 1 150 15 14 15 16 17 1000 100 2,4 3,0 3,6 4,2 Rang gobal I II III IV V

Director restaurant ef sal i buctar ef Contabil (funcionar) Buctar (osptar) Muncitor necalificat Numr maxim de puncte Coeficient de ponderare

Se atribuie fiecrui factor din posturile-cheie, n funcie de rangurile pariale stabilite anterior, o valoare reprezentnd salariul de baz (de regul, exprimat pe or) corespunztor factorului; sumele respective devin standarde dup care se evalueaz celelalte posturi din organizaie, ceea ce nseamn c toate celelalte posturi cu responsabiliti similare vor avea alocat aceeai sum pentru fiecare dintre factorii de evaluare considerai. Salariul total corespunztor fiecrui post-cheie se va obine prin nsumarea valorilor acordate fiecrui factor de dificultate. Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indic nu numai gradul postului, ci stabilete i diferena relativ de salariu dintre posturi.

37

B. Metoda clasificrii posturilor (a gradrii posturilor) Presupune ncadrarea fiecrui post din firm ntr-o clasificare general pe grade, n funcie de valorile diferite ale unor factori, cum ar fi: ndatoriri i responsabiliti, aptitudini, condiii de lucru i alii. Fiecare grad sau nivel din ierarhie conine descrierea activitilor prin intermediul factorilor compensatori alei. Dei folosete o gril predeterminat a posturilor, metoda poate fi subiectiv, deoarece ncadrarea postului ntr-un anumit grad nu va fi ntotdeauna perfect; mai mult, n unele situaii, un post poate fi ncadrat n mai multe clase de nivel. De aceea, aceast metod este recomandat doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcionreti). C. Metoda ierarhizrii posturilor Este cea mai simpl metod ce poate fi utilizat n evaluarea posturilor, cea mai rapid, dar i cea mai subiectiv. Ea const n compararea posturilor ntre ele (dou cte dou) i n ierarhizarea acestora n funcie de importana lor n realizarea obiectivelor organizaiei. Evaluatorul culege informaiile de baz privind posturile, apoi le ierarhizeaz dup importan, comparndu-le pe perechi, fr folosirea factorilor de evaluare. De aceea, aceast ierarhizare nu va permite i indicarea gradelor de difereniere dintre posturi; de exemplu, un post considerat de rang 4 nu va fi, n mod necesar, de dou ori mai puin important pentru firm sau diferit dect un post de rangul al doilea. Aceast metod nu poate fi aplicat n organizaiile cu un numr mare de posturi; de asemenea, este mai subiectiv dect toate celelalte metode, ntruct nu folosete criterii bine definite care s permit justificarea ierarhizrii. innd cont de avantajele i dezavantajele pe care le deine fiecare metod mai sus prezentat, organizaia i va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute n vedere i disponibilitile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui n restricii ale procesului de evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ine cont i de nelegerea i acceptarea rezultatelor metodelor de ctre angajai. Succesul unui program de evaluare a posturilor depinde de modul autocratic sau democratic n care a fost elaborat. O metoda eficient este aceea a constituirii unor comitete de evaluare a posturilor. Comitetul are misiunea de a evalua posturile cu ajutorul metodei alese de conducere sau a celei decis de membrii si. El este compus din specialiti n resurse umane, responsabili ierarhici i reprezentani ai personalului direct implicat. Exist posibilitatea ca din acest comitet s fac parte i un reprezentant desemnat de conducere. Este recomandabil ca numrul de barbai i femei din comitet s fie proporional cu cel al angajailor care ocup posturile vizate. De asemenea, trebuie s fac parte angajai din servicii/divizii diferite i de la nivele ierarhice diferite. Aceste persoane trebuie s fie deschise, cu o credibilitate mai presus de orice ndoial i cu muli ani de experien n organizaie. Studiile arat c numrul optim de persoane n acest comitet trebuie s fie de ase, maximum opt. Specialitii n resurse umane au mai de grab rol de sprijin dect de luare a deciziilor n acest comitet. D.Metoda evaluarrii posturilor pe baza aptitudinilor Metoda are drept obiectiv ierarhizarea posturilor n funcie de nivelul de aptitudini sau experien cerut de activitatea respectiv; n acest caz se poate recurge i la factori de aptitudini, crora le este atribuit o scal de niveluri. Pentru a evita recompensarea aptitudinilor cnd nu se asigur rezultatele ateptate, aptitudinile trebuie luate n calcul numai dac sunt utilizate n mod productiv. Metoda este flexibil, datorit faptului c este orientat pe individ, conform principiului c rezultatele (output) ateptate de la ocupantul unui post se pot msura n funcie de ceea ce acesta

38

poate oferi organizaiei (input). De asemenea, acest tip de evaluare este asociat remunerrii n funcie de aptitudini. E.Metoda evaluarrii posturilor pe baza competenei Metoda vizeaz msurarea valorii relative a posturilor n funcie de nivelul de competen cerut pentru obinerea unor performane satisfctoare. Accentul pus pe input i pe procese poate crea impresia c nu se evalueaz contribuia pe care o are ocupantul postului, ns acest dezavantaj este eliminat prin adugarea unor cerine de performan n definirea nivelurilor de competen, tiut fiind faptul c esena competenei este capacitatea de a obine efectele dorite, n urma aplicrii cunotinelor i aptitudinilor F. Metoda evalurii posturilor pe baza nivelurilor de pia ale tarifelor Metoda se bazeaz pe valoarea relativ a posturilor pe pia, aceasta impunnd organizaiilor valoarea intern a posturilor din cadrul lor, n special a celor care sunt mai vulnerabile la presiunile pieei, din cauza deficitului de munc n domeniul respectiv. Cunoscut uneori i sub denumirea de benchmarking, aceast metod, utilizat exclusiv, prezint multiple dezavantaje, datorit faptului c tarifele de pia sunt instabile i imprevizibile, ceea ce afecteaz procesul de alctuire a unei structuri salariale echitabile; de asemenea, exist dificulti n obinerea de date de pia pentru anumite posturi cu caracter unic sau specializat. Indiferent de preurile pieei, organizaiile trebuie, n final, s decid ncadrarea posturilor n structura salarial, adic s stabileasc relativitile interne. Armstrong3 concluzioneaz problema metodelor de evaluare a posturilor astfel:
Pe scurt, evaluarea posturilor ncearc s obiectiveze un proces supus judecilor subiective, fr a reui ns niciodat pe deplin. n ultim analiz, orice schem de evaluare a posturilor se reduce la o raionalizare organizat a unor opinii.

3.3.Aplicarea evalurii posturilor


Evaluarea posturilor nu constituie un sistem care este aplicat n cadrul unei organizaii, ci reprezint, mai degrab, un proces cu caracter sistematic, care nu poate fi obiectiv n totalitate, fiindc se bazeaz pe aprecierile evaluatorilor. Punctul de pornire n procesul de evaluare a posturilor este identificarea acelor posturi etalon cu care vor fi comparate apoi toate posturile din cadrul unei organizaii. ntruct, odat cu schimbarea managerilor, la nivelurile ierarhice nalte se produc adesea modificri radicale n structura posturilor, unele organizaii nu includ n procesul de evaluare poziiile ocupate de directori i manageri. n acest caz, evaluarea postului este, de fapt, o evaluare a persoanei, datorit faptului c astfel de poziii ierarhice sunt constituite pe baza aptitudinilor unor anumii indivizi. Aceast difereniere ntre nivelurile ierarhice a generat i o fluctuaie n modul de aplicare a schemelor de evaluare, procedurile tradiionale, care prevedeau folosirea de metode diferite pentru posturile de manageri, personalul administrativ i muncitori, fiind acum frecvent nlocuite de scheme unice de evaluare a posturilor (eventual cu excepia directorilor din consiliul de administraie), n vederea obinerii unei structuri salariale integrate. Cel de-al doilea pas n procesul de evaluare const n alegerea unei scheme de evaluare a posturilor. Implementarea unor scheme de evaluare existente (pachete de evaluare furnizate de firmele de consultan, cunoscute i sub denumirea de mrci proprii) poate crea probleme, dat fiind faptul c, dei sunt mai uor de instalat i prezint garania de a fi fost atent elaborate i deja testate n timp, exist posibilitatea unei incompatibiliti cu cerinele organizaiei. De aceea, multe
3

Armstrong, Michael. op. cit., p.581.

39

organizaii prefer s elaboreze scheme personalizate, care ncorporeaz valorile specifice companiei respective i trsturile ei individuale. Aceste scheme proprii sunt i ele costisitoare, ntruct conceperea, elaborarea i aplicarea lor dureaz foarte mult. Alegerea tipului de schem care va fi folosit este o decizie important, deoarece organizaia trebuie s in cont att de profilul activitii pe care o desfoar, ct i de prioritile sale privind criteriile care vor sta la baza diferenierii posturilor n cadrul structurii salariale. Astfel, organizaia poate opta pentru o abordare centrat pe post, n cazul n care nu se dorete s se in seama de caracteristicile individuale ale ocupanilor postului respectiv, sau o abordare centrat pe individ. Abordarea tradiional, axat pe post, presupune folosirea fie a unor scheme de ierarhizare sau comparare a posturilor, fie aplicarea unei scheme analitice factoriale pe baz de punctaj, aceast opiune fiind i cea mai indicat pentru o msurare ct mai fidel a dimensiunii posturilor. Metoda factorial este singura n msur s ofere o baz de evaluare echitabil i echilibrat pentru elaborarea ulterioar a unei structuri salariale, iar alegerea unei astfel de metode este de natur s elimine reticena angajailor cu privire la modul de stabilire a sistemului de salarizare; de asemenea, schemele analitice pot constitui, la nevoie, un argument solid n disputele referitoare la remunerare egal pentru munc de valoare egal. Schemele axate pe calitile individuale (competene i aptitudini) avantajeaz organizaiile cu o structur relativ fluid, ale cror activiti se nscriu n sfera tiinei, a cercetrii sau a naltei tehnologii i ai cror angajai, deseori policalificai, au o carier cu dezvoltare progresiv, nu ierarhic. Schemele bazate pe nivelurile de pia sunt adecvate organizaiilor asupra crora se exercit puternice presiuni de pia sau celor care, din diverse motive, nu pot adopta o schem formal. ntruct majoritatea organizaiilor care opteaz pentru o abordare formal n evaluarea posturilor recurg la schemele factoriale pe baz de punctaj, vom prezenta n continuare etapele necesare organizrii i implementrii unei astfel de scheme:4 a. Planificarea programului de evaluare a posturilor 1. stabilirea atribuiilor cine rspunde de analiz, de evaluare, de compararea posturilor i proiectarea structurii salariale; 2. informarea conducerii, a angajailor i sindicatului asupra obiectivelor activitii i asupra modalitii urmate pentru atingerea lor. Informarea i implicarea angajailor este o etap foarte important, ntruct angajaii sunt afectai direct de procesul de evaluare a posturilor, prin aceea c rezultatele obinute constituie baza viitoarei structuri salariale. Astfel, ei trebuie informai asupra obiectivelor i a posibilelor beneficii, precizndu-se clar c este vorba despre o evaluare a posturilor i nu a performanelor angajailor. De asemenea, se impune eliminarea impresiei false c evaluarea posturilor va avea ca rezultat o cretere salarial mare, explicnd faptul c schema folosit contribuie doar la stabilirea unui cadru pentru adoptarea unor decizii salariale echitabile i consecvente. Clarificarea atitudinii sindicatului (unde este cazul) este, de asemenea, un aspect care nu trebuie ignorat. Organizaia sindical din cadrul organizaiei exercit o puternic influen asupra atitudinii angajailor, inclusiv n ceea ce privete implicarea n evaluarea posturilor, astfel nct este recomandabil consultarea acesteia asupra poziiei pe care o va adopta pe parcursul derulrii procesului de evaluare. 3. stabilirea procedurilor definirea terminologiei, desemnarea persoanelor implicate, precizarea metodelor de lucru ale fiecrui comitet de evaluare; 4. instruirea analitilor i a evaluatorilor; 5. comparaiile n privina salariilor precizarea metodelor de urmrire a nivelurilor tarifelor de pe pia i programarea activitii; 6. evaluarea posturilor precizarea metodelor i procedurilor, a contestaiilor, precum i a graficului de timp al programului; 7. analiza posturilor precizarea metodelor de analiz a posturilor, a posturilor care au fost selectate n eantionul reprezentativ, precum i a graficului de timp al programului.
4

adaptat dup Armstrong, Michael. op. cit., pp. 584-585.

40

n cadrul unei organizaii mari, n care se impune evaluarea ctorva zeci de posturi, este imposibil ca acest proces s ia n calcul absolut toate posturile, datorit volumului mare de munc. De aceea, se recurge la selectarea unor posturi reprezentative pentru toate nivelurile ierarhice, din cadrul tuturor departamentelor care activeaz n organizaie. Numrul acestor poziii-cheie variaz n funcie de numrul de posturi diferite care trebuie evaluate, iar un eantion echilibrat, pentru care s se obin rezultate ct mai precise, necesit cel puin 25% din totalitatea posturilor diferite, de la fiecare nivel din organizaie; 8. proiectarea structurilor de salarizare se alege tipul de structur, metodele de proiectare i graficul de timp; 9. comunicare i negociere selectarea modalitilor de comunicarea a rezultatelor ctre angajai i de negociere a structurii salariale cu sindicatele; 10. implementarea definirea procedurilor de aplicare a schemei, preciznd gradarea sau regradarea posturilor, modul de abordare a creterilor salariale, informarea angajailor individuali, elaborarea procedurilor de meninere a schemei de evaluare sau reevaluare a posturilor, precum i instalarea unui sistem de primire i soluionare a contestaiilor. Trasarea programului de evaluare a posturilor (Figura 3) este apoi urmat de celelalte activiti: analiza detaliat a posturilor, comparaiile n domeniul salarizrii i conceperea structurii de salarizare. b. Desfurarea aciunii de evaluare a posturilor Evaluarea propriu-zis a posturilor este un proces laborios, care presupune mult meticulozitate i, n consecin, un timp ndelungat, pentru a se putea pstra calitatea evalurii sau a reevalurii i pentru a reduce la minimum numrul de contestaii, inevitabile de altfel. Experiena practic arat faptul c o comisie de evaluare se poate ocupa de cel mult opt posturi ntr-o zi, n caz contrar fiind nevoie de timp suplimentar fa de cel prevzut iniial pentru verificarea tuturor claselor, n vederea eliminrii posibilelor erori. De asemenea, nu trebuie neglijat atenia acordat comunicrii rezultatelor i explicrii schemei utilizate i a modului ei de operare, pentru a-i convinge pe angajai de corectitudinea i echitatea ntregii evaluri. Stabilirea atribuiilor este o decizie important, sarcina de a fi responsabil pentru coordonarea aciunii de evaluare trebuind s i revin unui manager din nivelurile ierarhice superioare, n msur s raporteze conducerii stadiile n derularea procesului i s fac sugestii privind dezvoltarea politicii salariale. De obicei, acest rol i este atribuit managerului departamentului de personal, n organizaiile care au un astfel de departament; dac organizaia este suficient de mare nct s aib un departament specializat pentru problemele salariale, eful acestuia va fi nsrcinat cu implementarea i meninerea schemei de evaluare. n cazul n care organizaia dorete s elaboreze o schem proprie, este indicat alctuirea unui panel de profesioniti, care vor concepe aceast schem i vor efectua analiza i evaluarea posturilor. n componena echipei de evaluare pot intra cel mult opt membri cunosctori ai tehnicilor de analiz i evaluare, eventual i reprezentani ai organizaiei sindicale, pentru care un preedinte desemnat (preferabil, eful departamentului de personal sau salarizare, consultani interni sau externi) va juca rol de facilitare / mediere. Facilitatorul nu evalueaz el nsui, ci ofer sfaturi asupra modului de interpretare i utilizare a schemei i mediaz prile, pentru a se ajunge la un consens. Calitatea instruirii analitilor i a evaluatorilor determin succesul activitii panelului de evaluare. De aceea, nainte de a ncepe activitile de analiz i evaluare a posturilor, membrii echipei trebuie informai i instruii cu privire la responsabilitile, principiile, procedurile i metodele cu care vor opera, acest lucru fiind realizat fie de ctre specialitii interni sau externi (n cazul schemei proprii), fie de reprezentantul unei firme specializate (n cazul schemelor de firm).

41 1. Formarea unui comitet ndrumtor i a unei echipe de proiect 2. Informarea iniial a personalului cu privire la obiectivele propuse

3. Conceperea schemei de evaluare a posturilor

4. Alegerea posturilor etalon

5. Analiza posturilor etalon

7. Corectarea schemei de evaluare a posturilor

6. Testarea schemei de evaluare

8. Informarea personalului cu privire la schema utilizat

9. Analizarea i evaluarea posturilor rmase

10. Urmrirea salariilor de pe pia

12. Analizarea sistemelor de management al performanei i de remunerare n funcie de performan

11. Punerea la punct a unei structuri de remunerare

13. Punerea la punct a procedurilor administrative

14. Implementarea

15. Monitorizarea

Fig. 3. 3. Programul evalurii posturilor (dup Armstrong, Michael. op. cit., p. 586) Datorit faptului c procesul de evaluare a posturilor se ntinde pe o perioad mare de timp, n ultimii ani au fost elaborate softuri specializate (cunoscute sub denumirea de sisteme expert), care organizeaz procesul analitic, asigur consecvena aprecierilor i ajut la pstrarea unor baze de date extinse, precum i a evidenelor i deciziilor care se adug la aceste baze de date. Prin utilizarea unui program informaional, munca omului este considerabil redus, calculatorul punnd ntrebrile adecvate referitoare la fiecare factor i efectund operaiile de calculare a punctajelor finale pentru fiecare post, de gradare a posturilor, de plasare a posturilor n cadrul ierarhiei, de stocare a informaiilor despre post sub forma unei analize a factorilor, care poate fi vizualizat i imprimat. n concluzie, evaluarea posturilor este un proces esenial n stabilirea unui cadru care s permit elaborarea unor decizii salariale de natur s nu aduc prejudicii sau s creeze discriminri ntre angajaii unei organizaii. Pentru a obine rezultate consecvente i valide, acest proces necesit o fundamentare solid pe plan informaional i, de asemenea, procesarea acestor informaii cu ajutorul unor scheme analitice factoriale pe baz de punctaj, singurele n msur s ofere o valoare ct mai exact a dimensiunii posturilor.

42

3.4.Ghidul MERCER: Sistemul Internaional de Evaluare a Postului Sistemul Internaional de Evaluare a Postului (IEP) reprezint o abordare dinamic a procesului de evaluare a posturilor, bazat pe vasta experien n domeniu a unui mare numr de directori de personal. Obiectivul avut n vedere este dezvoltarea unui sistem accesibil, care s includ factorii necesari pentru compararea diferitelor posturilor din majoritatea sectoarelor de activitate. Sistemul IEP poate fi folosit pentru a compara posturi din cadrul unei organizaii sau din organizaii diferite, fiind conceput s reprezinte fundamentul unui proces de evaluare obiectiv a valorii relative a posturilor. Lucrarea de fa utilizeaz cea de-a treia ediie a sistemului IEP, care a fost conceput ca urmare a permanentelor schimbri care afecteaz organizaiile i nevoile lor. Prezentare general Este binecunoscut faptul c nu toate posturile situate pe acelai nivel ntr-o organizaie au acelai impact i nici nu necesit aceleai abiliti de comunicare, experien sau cunotine, dup cum nici nu se confrunt cu aceeai complexitate de execuie. Sistemul IEP este un sistem de puncte construit pe baza a patru factori de evaluare, care acoper aspectele determinante critice ale dimensiunilor unui post: a. Impactul b. Comunicarea c. Inovarea d. Cunotinele Fiecare factor este situat ntr-un context care modific i regleaz evaluarea factorului, astfel nct se disting zece sub-dimensiuni (condiionri), pentru fiecare factor i condiionare existnd un numr de niveluri i un punctaj corespunztor fiecrui nivel. Procesul de evaluare const n selectarea nivelului potrivit pentru fiecare factor i condiionare, determinnd valoarea punctelor corespunztoare, pentru ca apoi, prin adunarea punctelor, s se obin punctajul final, care desemneaz valoarea relativ a postului. Cei patru factori de evaluare IEP5 1. Impact Contribuia 2. Comunicare Cadrul

Impactul Organizaia 3. Inovare Complexitatea 4. Cunotine

Comunicarea

Echipele

Inovarea Extinderea

Cunotinele

Mercer Human Resource Consulting. op. cit.

43

a. Factorul 1 Impactul Contribuia

Impactul Organizaia Acest factor este o funcie a sub-factorului Dimensiunea organizaiei i se refer la impactul avut de un post asupra organizaiei, n contextul contribuiei pe care o are n cadrul acesteia. i. Dimensiunea organizaional Companiile i alte organizaii sunt structurate conform propriilor cerine, care variaz foarte mult. O companie internaional poate avea divizii sau grupuri de producie ntre care nu exist legturi strnse; alte companii au o structur ierarhic tradiional, o structur de organizaie matriceal sau o combinaie a celor dou. Indiferent de tipul de structur organizaional, sistemul IEP poate fi folosit drept baz n stabilirea relativitilor interne i a competitivitii externe. n procesul de evaluare al posturilor trebuie avut n vedere i dimensiunea organizaional. n cazul posturilor de top management, care rspund de activitile unei ntregi corporaii, evaluarea ar trebui s ia n considerare dimensiunea ntregii corporaii, n timp ce evaluarea posturilor care deservesc o filial ar trebui s se refere doar la dimensiunea filialei respective. Pentru a stabili dimensiunea unei organizaii, au fost alctuite tabele speciale, actualizate n fiecare an, pe baza inflaiei locale i a fluctuaiilor ratei de schimb (n raport cu moneda american), n care dimensiunile organizaionale sunt stabilite n funcie de volumul de vnzri al organizaiei i cuantumul de valoare adugat creat. O organizaie care genereaz idei novatoare, dezvolt produsul i apoi produce, asambleaz, vinde i distribuie acel produs va avea o valoare adaugat /USD la profitul din vnzri mai mare dect o organizaie care doar vinde i distribuie un produs. n consecin, stabilirea dimensiunii relative a organizaiilor va fi rezultatul multiplicrii venitului net din vnzri cu un indice variabil, n funcie de numrul de etape n care este implicat organizaia. Pentru a identifica nivelul corespunztor dimensiunii organizaiei, se au n vedere urmtorii pai: 1. identificarea categoriei organizaionale n care se ncadreaz compania, conform tipurilor cuprinse n lista de mai jos: Categoria organizaional Factorul de multiplicare n funcie de veniturile din vnzri de bunuri sau prestri de servicii: Producie i vnzri 20 Servicii de afaceri 20 Bnci de investiii 20 Asamblare i vnzri 8 Asigurri 8 Vnzri 5 Vnzri cu amnuntul 5 Comer 4

44

n funcie de costuri / buget: Producie Cercetare i dezvoltare Servicii administrative n funcie de active: Bnci comerciale sau retail Active reale / proprietate 1 1 20 20 20

2. multiplicarea cifrei de afaceri, a activelor sau a costurilor / bugetelor organizaiei cu numrul corespunztor categoriei selectate, pentru a obine cifra de afaceri ajustat i pentru a selecta, apoi, nivelul corespunztor folosind Tabelul Financiar ; 3. selectarea nivelului corespunztor n funcie de numrul total de angajai, folosind Tabelul de Personal , dup care se va calcula media dintre nivelurile stabilite pe baza Tabelului Financiar i a Tabelului de Personal; atunci cnd este necesar ajustarea nivelului dimensiunii organizaionale, se va majora sau se va diminua media obinut, n funcie de nivelul dimensiunii financiare. ii. Impactul Axa vertical a acestui factor definete natura rolului care se ateapt de la ocupantul postului. Impactul i contribuia depind de modul cum au fost repartizate responsabilitile ntre posturi. Cu ct responsabilitile au fost mai divizate i cu ct exist mai multe posturi cu acelai tip de impact, cu att mai mic este impactul ntre posturi (de exemplu, impactul i contribuia diferit pe care o au posturile dintr-o organizaie n care activitile contabile, financiare i administrative sunt repartizate aceluiai post, fa de organizaia n care aceste trei activiti au fost distribuite unor posturi distincte). n general, se fac urmtoarele clasificri: conductorul organizaiei este clasificat ca Vizionar, punctele fiind atribuite acestui nivel (de la 13 la 17) n funcie de contribuie care, la rndul ei, variaz n funcie de gradul n care ocupantul postului este influenat de ctre ceilali; efii de uniti funcionale aparin nivelului Strategic, pentru care s-a stabilit o scal de puncte de la 10 la 14; poziiile manageriale sunt considerate Tactice i sunt evaluate cu 7-11 puncte. Este important ca fiecare evaluare s fie confruntat cu organigrama, ntruct postul ar putea avea o valoare inferioar sau, dimpotriv, superioar celei atribuite conform cutumei. n cazul crerii organizaiilor matriceale, de exemplu, se observ o diminuare a responsabilitii, atunci cnd o poziie care rspunde n faa conductorului organizaiei poate avea un impact de natur tactic, fiind, astfel, comparabil cu o poziie de nivel inferior. n cele ce urmeaz, vom explica distinciile din cadrul factorului Impact: Executor Execut sarcinile conform unor standarde i reguli specifice. Ocupantul postului trebuie s ndeplineasc activiti sau s asigure rezultate sau servicii acolo unde exist norme, standarde, proceduri i ndrumri predefinite. Exemple: operator de date responsabil cu introducerea de date; contabil responsabil cu pstrarea nregistrrilor contabile n maniera prescris; tehnician responsabil cu repararea problemelor de hardware ale calculatoarelor.

45

Operaional Acioneaz n limita obiectivelor operaionale sau a standardelor de lucru.

Ocupantul postului planific implementarea sau faciliteaz implementarea, n conformitate cu planurile operaionale i/sau obiectivele i/sau standardele predefinite. Exemple: reprezentant de vnzri; cumprtor; inginer de asigurare a calitii; contabil.

Ocupantul postului este responsabil cu stabilirea i implementarea planurilor operaionale pe termen scurt. Tactic Ocupantul postului planific i implementeaz strategii de Detaliz noi produse, afaceri sau funcionale, care au impact asupra rezultatelor procese, standarde conform strategiei organizaionale sau unitii sau a funciei. planurilor operative stabilite. Exemple: director de vnzri, director de producie,director contabil. Ocupantul postului este implicat n elaborarea de recomandri cu impact pe termen lung, ntr-o organizaie din cadrul unei corporaii.

Strategic Stabilete i implementeaz strategii de afaceri pe termen lung, potrivit viziunii organizaionale. Vizionar Conduce organizaia n vederea dezvoltrii i ndeplinirii misiunii, viziunii i valorilor acesteia.

Exemple: directori de divizii; directori de departamente ntr-o organizaie; director de departamente strategice ntr-o corporaie, director al unei organizaii dintr-o corporaie, corporaia deinnd controlul asupra politicilor i cadrului organizaiei. Ocupantul postului conduce o organizaie sau mai multe organizaii, n vederea dezvoltrii i ndeplinirii misiunii, viziunii i obiectivelor acesteia.

iii. Contribuia Axa orizontal a factorului n discuie se refer la contribuia relativ pe care deintorul postului o are n contextul Impactului, ceea ce ofer ocazia de se a face distincie ntre posturile care se situeaz la acelai nivel din punct de vedere al impactului, dar care difer n ceea ce privete contribuia la funcionarea organizaiei. Limitat Contribuie dificil de identificat la obinerea unor rezultate concrete Indirect Contribuie uor de identificat, care influeneaz n mod indirect obinerea rezultatelor finale Impactul aciunilor ocupantului postului este limitat la aria de activitate creia i aparine. Cei din afara acestei arii nu sunt afectai de aciunile lui dect n mic msur. Ocupantul postului influeneaza rezultatele, de obicei n mod indirect. O alt posibilitate este aceea ca impactul s fie diminuat, datorit faptului c poziia mai multor angajai se situeaz la acelai nivel de impact. De obicei, n aceast categorie se regsesc funciile de tipul celor din domeniile resurselor umane, finanelor sau tehnologiei informatice.

46

Deintorul postului care aduce o contribuie direct este n Direct Conduce aciunile care determin msur s controleze obinerea de rezultate n aria sa de activitate sau n cadrul departamentului. La rndul lor, aceste obinerea rezultatelor finale. rezultate contribuie n mod direct la performana departamentului / organizaiei. Ocupantul postului cu o contribuie semnificativ n obinerea de rezultate are un rol operaional central. Doar civa ocupani de posturi, la orice nivel, ar putea avea o contribuie semnificativ n acest sens. Contribuia major este rezervat cazurilor deosebite, n care postul are o contribuie critic, central, de natur s determine succesul sau eecul departamentului sau al organizaiei.

Semnificativ Contribuie marcant, autoritate superioar de prim rang

Major Autoritate suprem n determinarea obinerii rezultatelor cheie

b. Factorul 2 Comunicarea Cadrul

Comunicarea

Acest factor analizeaz responsabilitatea postului fa de tipurile de comunicaii, att n interiorul, ct i n exteriorul organizaiei. Pentru a determina gradul de complexitate al acestui factor, se stabilete, n primul rnd, situaia / contextul n care postul este confruntat cu cel mai dificil i provocator tip de comunicare, apoi sunt identificate aptitudinile de comunicare cerute de post, prile implicate n procesul de comunicare (din interiorul sau din afara organizaiei) i tipul de interese pe care le au prile implicate n acest proces (comune sau divergente). Punctajul maxim (115) este acordat postului care se implic n negocieri strategice i care presupune ajungerea la un acord cu persoane din afara organizaiei, cu interese diferite de cele ale ocupanilor postului. n realitate, foarte puine posturi ndeplinesc toate aceste cerine. i. Comunicarea Aceast component surprinde tipurile de comunicare cerute de un post, pentru a ajunge la rezultatul dorit. Evaluarea cuprinde urmtoarele aspecte: Informare Comunic utiliznd afirmaii, sugestii, gesturi sau manifestri. Acest tip de comunicare este folosit pentru a obine i a furniza informaii. Exemplu: personalul contabil, responsabil cu ntiinarea / convingerea personalului departamentului de producie s specifice un termen de predare n nregistrrile contabile.

47

Adaptare i dialog Ajunge la o nelegere prin flexibilitate i compromis.

Acest tip de comunicare este folosit pentru a explica fapte, practici, politici etc. Exemplu: coordonator PR, care informeaz ageniile de pres n legtur cu activitile companiei i care le explic cele mai recente decizii de management. Acest tip de comunicare este folosit pentru a convinge ali factori s accepte concepte, practici i abordri. Ocupantul postului trebuie s i influeneze pe ceilali n luarea unei decizii favorabile, dar nu are autoritatea s modifice respectivele concepte, practici i abordri. Exemplu: agent de vnzri la un salon auto, exemplificnd n faa potenialilor clieni calitile mainilor i avnd drept obiectiv influenarea clientului n direcia achiziionrii unei maini. Acest tip de comunicare este folosit pentru a convinge ali factori s accepte propuneri i programe complete. Ocupantul postului are autoritatea de a modifica concepte, practici i abordri, pentru a-i convinge pe ceilali s accepte respectivele propuneri i programe n ntregime. Exemplu: discuii ntre fabrici i departamentele de vnzri pe tema volumului / livrrilor / preurilor i/sau discuii privind termenele i condiiile unui contract, pentru a ncheia un acord de vnzare / achiziie. Acest tip de comunicare este folosit pentru a ajunge la un acord de importan strategic, cu persoane care au puncte de vedere i obiective diferite. Exemplu: Directorul financiar al unei companii rspunde de preluarea controlului unei alte companii, n condiii care ar putea fi nefavorabile pentru compania n cauz. ii. Cadrul

Influen Exercit influen, dar fr a dispune de autoritate direct.

Negociere Reuete s obin un acord, datorit abilitii de a dirija comunicaiile prin discuii i compromisuri.

Negociere strategic Dirijeaz comunicaiile de importan deosebit ntr-un cadru integrat, cu implicaii pe termen lung.

Acest criteriu al factorului Comunicare are n vedere tipurile de contacte pe care le stabilete ocupantul postului, pentru a-i ndeplini responsabilitile. Astfel, cadrul organizaional comport dou dimensiuni: a. intern contactele din cadrul organizaiei / corporaiei, precum i cele din organizaiile ntre care exist drept de proprietate; contactele cu sindicatele, dac liderii sunt angajai ai companiei; b. extern contactele din afara corporaiei: clieni, autoriti etc. De asemenea, acest criteriu ia n considerare natura intereselor dintre cele dou pri implicate n procesul de comunicare: a. interese comune dorina comun a prilor implicate de a gsi o soluie; b. interese divergente obiective conflictuale, care inhib gsirea unei soluii pentru prile implicate. n cele ce urmeaz, vor fi prezentate toate combinaiile posibile ntre cele patru aspecte ale sub-factorului Cadru:

48

Interese interne comune Dorina comun de a gsi o soluie, n interiorul corporaiei

Exemplu: Directorul Contabil, responsabil cu finalizarea proceselor i sistemelor contabile, n colaborarea cu Directorul Comercial al organizaiei respective.

Interese externe comune Dorina comun de a gsi o soluie, n exteriorul corporaiei

Exemplu: Directorul Departamentului Aprovizionare, responsabil cu finalizarea termenelor i condiiilor prevzute n contractele de achiziie de materiale, n colaborarea cu furnizorii din exteriorul organizaiei. Exemplu: Directorul de Dezvoltare dintr-o filial a unei companii multinaionale, responsabil s negocieze, cu colegii si de la sediul central, stabilirea unor scadene i condiii comerciale; Directorul de Relaii cu angajaii, n negocierea cu sindicatele. Exemplu: Directorul de Vnzri, atunci cnd negociaz cu clienii o cretere de preuri pentru produse / servicii, n timpul unei recesiuni puternice.

Interese interne divergente Obiective opuse care frneaz gsirea unei soluii, n interiorul corporaiei

Interese externe divergente Obiective opuse care frneaz gsirea unei soluii, n exteriorul corporaiei

c. Factorul 3 Inovarea Complexitatea Inovarea

Acest factor se refer la cerinele unui post, legate de identificarea i mbuntirea procedurilor, serviciilor sau produselor, precum i dezvoltarea de noi idei, metode, tehnici, servicii i produse. Factorul Inovare reprezint att o funcie a gradului de complexitate cu care se confrunt un post, ct i gradul de inventivitate care se ateapt de la ocupantul postului respectiv. Pentru a evalua un post din acest punct de vedere, se va identifica gradul de inovare pe care l implic postul, iar apoi se va stabili nivelul de complexitate al acestuia (axa orizontal).

49

i. Inovarea Axa vertical a acestei componente cuprinde ase niveluri: Reproducere Confrunt cu o surs, model original sau autoritate. Ocupantul acestui post trebuie s urmeze instruciuni, proceduri i procese clare, predefinite. Nu se ateapt de la el modificri, dect n limite foarte restrnse. Exemple: operator de producie, recepionist,funcionar contabil. Corecteaz / rezolv probleme n sistemele i procedurile existente, cu ajutorul normelor, procedurilor, proceselor sau autoritii n vigoare. Exemplu: postul responsabil cu verificarea registrului contabilcentralizator. Corecteaz / rezolv probleme actualiznd / modificnd metodele de lucru existente. Exemplu: postul responsabil s ia msuri rectificative n privina defectelor aprute n faza de producie.

Verificare Opereaz modificri minore.

Modificare Crete valoarea, mbuntete calitatea.

Perfecionare mbuntete procese, sisteme sau produse n ntregime.

Corecteaz / rezolv probleme, mbuntind sau adaptnd metodele i tehnicile existente. Exemplu: Directorul de Resurse Umane, responsabil cu mbuntirea programelor de dezvoltare a carierei, pentru stimularea angajailor. Ocupantul postului creeaz metode, tehnici sau produse noi. Foarte puine posturi intr n aceast categorie, ntruct chiar i posturile considerate novatoare nu fac altceva dect s mbunteasc produse, sisteme i procese deja existente. Exemplu: postul responsabil cu stabilirea de iniiative pentru revigorarea procesului de afaceri, pentru a se alinia la cotele de vrf internaionale; Ocupantul postului dezvolt idei fr precedent sau abordri radicale. Exemplu: postul responsabil cu conceperea unui tratament pentru cancer, care s nu produc efecte secundare.

Invenie / Conceptualizare Imagineaz i inventeaz un nou concept sau metod.

Progres tiinific / tehnic Realizeaz o descoperire tiinific sau tehnic revoluionar, neateptat.

50

ii. Complexitatea Gradul de complexitate poate varia de la simplu la complex, n funcie de natura multidimensional a problemelor, termenul multi-dimensional reprezentnd atributul unei probleme care prezint consideraii operaionale, financiare i umane. Ocupantul postului este responsabil cu verificarea i Definit Probleme i subiecte clar definite analizarea problemelor care au fost deja identificate i clar definite, din cadrul unor sisteme, proceduri, arii de activitate sau dintr-o funcie. Exemplu: depanator TV. Ocupantul postului este responsabil cu verificarea i analizarea Dificil Probleme i subiecte vag definite problemelor care nu au fost definite, din cadrul unor sisteme, proceduri, arii de activitate sau dintr-o funcie. Soluiile necesit, de obicei, procese de analiz. Exemple: inginer, contabil, vnztor. Ocupantul postului trebuie s defineasc i s rezolve probleme care implic operaii / procese / tehnici / persoane / mijloace financiare care nu pot fi uor identificate. Exemplu: eful unui departament sau birou. Ocupantul postului i petrece majoritatea timpului definind i rezolvnd probleme care implic operaii, persoane i mijloace financiare. Soluiile necesit analizarea amnunit a unor aspecte complexe. Exemplu: conductorul unei organizaii, a unei divizii sau a unui departament mare i dispersat.

Complex Oricare dou din cele trei dimensiuni (operaional, financiar, uman) Multi-dimensional Toate cele trei dimensiuni (operaional, financiar, uman)

d. Factorul 4 Cunotinele Echipele Cunotinele Extinderea Acest factor se refer la natura cunotinelor cerute de un post pentru a ndeplini obiectivele i a obine un rezultat de valoare. Cunotintele pot fi obinute prin educaie formal i/sau experien de lucru. Factorul depinde de:

51

profunzimea cunotinelor cerute de post; modul n care sunt aplicate cunotinele respective; contextul geografic (aria) n care cunotinele urmeaz s fie aplicate. i. Cunotinele Aceast sub-factor se refer la minimum de cunotine cerute ocupantului postului pentru a-i ndeplini responsabilitile. Diferitele niveluri de cunotine sunt definite dup cum urmeaz: Cunotine limitate Know-how redus, limitat Cunotine elementare Know-how fundamental Ocupantul postului trebuie s cunoasc standardele i procedurile funciei. Exemplu: operator de date. Ocupantul postului trebuie cunoasc procedurile i sistemele elementare ale funciei. Exemple: funcionar contabil; persoana care proceseaz ordine de vnzare. Ocupantul postului trebuie dein cunotine din mai multe arii de activitate, pentru a-i ndeplini responsabilitile. Exemple: coordonator de proiect, controlor tehnologic; inginer de producie. Ocupantul postului trebuie s cunoasc n profunzime propria arie de activitate. Exemple: inginer-ef; contabil-ef.

Cunotine multiple Know-how general, extins

Expertiz Abiliti sau cunotine de specialitate avansate, ntr-un anumit domeniu Standard profesional Know-how amplu, necesar pentru respectarea standardelor profesionale, tehnice sau etice Specialist funcional / Generalist organizaional Expertiz focalizat pe o activitate, domeniu, tehnic sau experien n multiple domenii ale managementului organizaional

Ocupantul postului are cunotine vaste despre majoritatea sau toate ariile de activitate ale unei funcii. Exemple: Director Financiar; Director de Vnzri i Marketing. Ocupantul postului necesit cunotine vaste i aprofundate despre majoritatea sau toate ariile de activitate ale unei funcii. Exemplu: Director Finaciar ntr-o corporaie; Director RU ntr-o corporaie; director de divizie restrns a unei corporaii sau al unei organizaii de dimensiune mic spre medie, parte a unei corporaii.

52

Autoritate funcional / Experien practic vast Autoritate recunoscut ntr-un domeniu profesional. Experien vast n multiple domenii ale managementului organizaional Experien vast i profund Experien practic ampl i profund n multiple domenii ale managementului organizaional

Ocupantul postului necesit experien practic vast despre majoritatea sau toate departamentele unei organizaii sau expertiz ntr-o singur funcie. Exemple: Director de Divizie sau Director Organizaional. Ocupantul postului are experien practic vast i profund n toate departamentele importante din organizaii diferite. Exemplu: director al unei corporaii mari complexe sau al unei divizii cu departamente complexe.

ii. Echipele Axa orizontal a factorului Cunotine stabilete dac ocupantul postului trebuie s aplice cunotinele sale n mod individual sau dac va conduce una sau mai multe echipe. Membru de echip Are o contribuie individual, nu rspunde de coordonarea celorlai. Ocupantul postului este rspunztor direct pentru ndeplinirea anumitor activiti sau responsabiliti.

Coordonator echip ndrum membrii echipei (cel puin trei); conduce, programeaz, aloc i monitorizeaz activitile.

Ocupantul postului conduce o echip nsrcinat s obin anumite rezultate, echipa fiind alctuit din cel puin trei persoane (neincluznd asistentul personal sau secretara).

Manager echip Conduce mai multe echipe; stabilete structura echipei i rolurile membrilor.

Ocupantul postului conduce mai multe echipe, fiecare avnd un conductor propriu.

iii. Aria Contextul geografic n care se vor aplica cunotinele reprezint locaia / aria pe care o deservete sau n care opereaz postul respectiv. Se disting trei tipuri de zone: Local Locaii interne sau n ri vecine avnd culturi similare Ocupantul postului trebuie s aplice cunotinele / abilitile sale la nivel local (naional). Punctajul variaz dac locaiile sunt n ri nvecinate, care au culturi similare (de exemplu, Singapore i Malaesia; Norvegia i Suedia; Statele Unite ale Americii i Canada).

53

Regional Regiuni continentale (de exemplu: Europa, Asia, America de Nord, America Latin, Orientul Mijlociu) Global Toate regiunile de pe glob

Ocupantul postului trebuie s aplice cunotine / abiliti n ri aparinnd unor zone geografice diferite.

Ocupantul postului trebuie s aplice cunotine / abiliti n toate zonele lumii.

3.5. Etapele proiectrii posturilor


Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul analizei i proiectrii posturilor presupune parcurgerea unui numr mai mare sau mai mic de etape specifice. Astfel, etapele procesului analizei i proiectrii posturilor sugerate de John M. Ivancevich i William F. Glueck sunt prezentate n fig. 3.4. Dup o prim etap important, deoarece ofer o privire general a organizrii structurale, urmeaz etapa a 2-a, n cadrul creia se ncearc stimularea celor implicai n determinarea modului de folosire a informaiilor analizei i proiectrii posturilor. Deoarece analiza fiecrui post este costisitoare i consum mult timp, este necesar s se selecteze un eantion reprezentativ de posturi, fapt evideniat n etapa a 3-a. Tehnicile cele mai adecvate de analiz a posturilor (etapa a 4-a) sunt folosite pentru colectarea datelor privind natura sau caracteristicile postului, comportamentele solicitate, precum i trsturile sau calitile necesare angajailor. Datele i informaiile colectate n etapa a 4-a sunt folosite n etapele urmtoare pentru elaborarea descrierii postului i pregtirii specificaiei acestuia. Dup cum se poate constata, datele i informaiile colectate n etapele 1-6 sunt folosite n continuare pentru proiectarea postului, etap considerat un produs al procesului de analiz a postului. n concepia autorilor menionai, proiectarea postului reprezint modul de structurare i mbinare a elementelor, ndatoririlor i sarcinilor acestuia ntr-o manier care s permit obinerea performanei i satisfaciei optime a deintorului postului. Subliniind faptul c analiza posturilor este procesul prin care se constat ce necesit un anumit post i ce fel de persoan trebuie angajat pe postul respectiv, Gary Dessler sugereaz urmtoarele etape ale analizei posturilor: determinarea folosirii informaiilor analizei posturilor; culegerea informaiilor privind pregtirea analizei; selectarea posturilor ce urmeaz a fi analizate; culegerea datelor analizei postului; analiza informaiilor mpreun cu participanii; elaborarea descrierii postului i a specificaiei postului. Proiectarea posturilor se realizeaz n general n etapa de organizare a ntreprinderii.Aceasta poate fi definit ca procesul prin care se grupeaz activitile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Prin diviziunea muncii realizat astfel n cadrul firmei se desemneaz autoritatea i delegarea. Munca poate fi divizat pe:

vertical

= se bazeaz pe stabilirea liniilor de autoritate i definete nivelurile care compun structura organizaiei; = faciliteaz fluxurile comunicaionale din interiorul organizaiei.

54

orizontal

= se bazeaz pe specializarea activitilor

Proiectarea activitii este prima etapa n organizarea oricrei activiti ntr-o intreprindere, iar aceasta : precizarea sarcinilor Presupune gruparea sarcinilor pe posturi proiectarea numrului total de persoane repartizarea totalului de persoane pe posturi nseamn repartizarea posturilor pe subdiviziunile care formeaz organigrama intreprinderii

Etapa 1
Analiza structurii organizatorice

Etapa 5
Pregtirea descrierii postului

Etapa 2
Folosirea informaiilor analizei posturilor

Etapa 6
Pregtirea specificaiei postului

Etapa 3
Selectarea posturilor ce vor fi analizate

Proiectarea postului

Etapa 7
Folosirea informaiilor din etapele 1-6 pentru proiectarea postului

Etapa 4
Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiz

Etapa 8
Implementarea proiectrii postului

Fig. 3.4. Etapele procesului analizei i proiectrii postului (dup J.M. Ivancevich i W.F. Glueck)

55

Coninutul postului constituie punctul de plecare al stabilirii standardelor de performan pe post. Dimensiunile coninutului postului conine: a) Specializarea b) Proportiile si profunzimea proportiile = numarul si varietatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si organiza munca; profunzimea = libertatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si organiza propria munca. c) Rotatia, amplitudinea si imbogatirea postului rotatia = schimbarea periodica a muncii pe posturi diferite in acelasi departament/unitate. amplitudinea = cresterea cerintelor de aceeasi natura necesare obtinerii performantei, asociate cu sporirea operatiunilor ce trebuie realizate in acest scop. imbogatirea = marirea proportiilor si profunzimii postului (adaugarea de noi responsabilitati).

Metode de descriere a functionarii posturilor Alegerea unei anumite metode se face in functie de: felul in care este utilizata forta de munca; modul de organizare a locului de munca; proiectarea echipamentelor urtilizate etc.

Scopul alegerii unei anumite metode il constituie gasirea celei mai potrivite cai de a obtine performanta pe postul respectiv. Metode: 1) Graficele/tabelele procesuale = reprezinta secvential ceea ce trebuie indeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post. 2) Studiul miscarii = determinarea miscarilor si gesturilor de baza necesare pentru indeplinirea unei operatiuni si a modului de coordonare a acestor miscari pentru realizarea performantei pe post. 3) Studiul timpului = determinarea duratei de indeplinire a unei operatiuni sau cerinte. 4) Work sampling (esantionarea muncii) = tehnica statistica bazata pe esantionare aleatoare, constand in realizarea unui anumit numar de de observatii asupra modului in care lucratorul realizeaza anumite cerinte sau operatiuni. Se foloseste in masurarea tipurilor de munca neciclica/nerepetabila ( munca functionarilor, managerilor).

56

Modelul caracteristicilor postului sunt prezentate n fig. 3.5. Urmrind acest model putem construi fiele de post.

CARACTERISTICI PRINCIPALE ALE POSTULUI

STRI PSIHOLOGICE CRITICE

REZULTATE PERSONALE I REZULTATELE MUNCII

Varietatea calificrii Identitatea sarcinii Importana sarcinii

nsemntatea resimit a muncii prestate

Autonomia

Responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii

nalt motivaie intern a muncii. nalt calitate a performanei muncii Satisfacie mare a muncii Absenteism sczut, fluctuaie redus i profit

Feedback

Cunoaterea rezultatelor reale ale activitilor

Intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului Fig. 3.5. Modelul caracteristicilor postului

57

Capitolul 4 Evaluarea performanelor


ntr-o societate n continu dezvoltare, evaluarea performantelor angajatilor reprezinta un test de maturitate sociala a companiei care realizeaza acest lucru. Evaluarea performantelor reprezinta elementul cheie pe care orice societate ar trebui sa il posede. Numai cu aspiratii, tintind mai sus si evaluand pemanent, putem afirma ca evitam dezamagirile. Ori, o companie care nu poseda un sistem de evaluare a performantelor foarte bine pus la punct, inseamna ca nu evolueaza si nici nu are o imagine de ansamblu asupra capacitatii si motivatiei profesionale a angajatilor sai. Sensul termenului evaluare ingaduie diverse conotatii,in functie de realitatile la care ne raportam: evaluare sistemului, a institutiei, evaluare a programelor etc.In acelasi timp, fiecare teoretician poate sa imprime acestui termen semnificatii destul de diverse.Gerard Scallon, spre exemplu, distinge trei planuri de semnificatie pentru verbula evalua: a) a concepe o procedura de evaluare; b) a face practic o evaluare; c) a exprima o evaluare; Evaluarea are, deci, un report direct sau indirect cu progresul. Evaluarea performantelor este procesul prin care se apreciaza nivelul de dezvoltare profesionala a angajatilor unei organizatii. Evaluarea se concentraza asupra progreselor realizate, vizand deopotriva si ceea ce trebuie facut pentru imbunatatirea continua a rezultatelor. Un conducator trebuie sa stie in orice moment pe CINE se poate bizui si nu numai pe CE. Pentru a realiza o astfel de inventariere, trebuie parcurs un proces dificil, deoarece oamenii sunt cel mai greu de evaluat. Nu este vorba de o numarare statistica a celor care lucreaza intr-o organizatie. Este vorba de o masurare obiectiva pe cat posibil a valorii celor in cauza. Trebuie, de aceea, contabilizate competentele si calitatile, potentialul nefolosit si posibil de activat. Pentru o organizatie inteleapta, oamenii sunt ceea ce pot fi. Pentru a avea astfel de informatii, trebuie construit un sistem ce poate recurge la interviuri, fise de rezultate profesionale, teste psihologice. Un proiect destul de dificil de realizat si care adesea nu beneficiaza de sprijinul angajatilor deoarece persista inca ideea ca aceste evaluari se fac cu scop punitiv. Pe de alta parte, tot atat de adevarat este ca un sistem de evaluare neprofesionist (subiectiv, netransparent si sumar) provoaca mai mult rau decat poate face absenta evaluarii. In astfel de cazuri, nu angajatii au rezultate mai proaste, ci sistemul raporteaza gresit. Iata de ce crarea si implementarea unui astfel de sistem presupune munca unor specialisti si nu doar initiative laudabile. Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz determinarea formal, periodic, a modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizate. Modul n care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele evalurii sunt communicate pot afecta semnificativ moralul i climatul din organizaie. Rezultatele evalurii performanelor se iau n consideraie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecionare, promovare, recompensare etc. i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i invers, ocup un loc important n cadrul organizaiei. Dar evaluarea sistematic, formal, a personalului angajat, este prevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoan poate fi evaluat profesional n momentul angajrii, n primele zile de munc, la finalul primelor luni de munc i la fiecare ase luni cnd se revizuiete (negociaz) salariul (n unele organizaii anual), cnd se determin nevoile de mbuntire a performanelor i la sfritul unei perioade cu ocazia analizei posibilitii promovrii. Evaluarea sitematic presupune un contact oficial ntre manager i angajat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris.

58

Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective (nedistorsionate n favoarea sau n defavoarea celor evaluai) i s asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaiei la momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare. Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare, evaluarea performanelor obinute. Nu toate evalurile au un efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti. Cnd evalurile sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaii, concediere sau omaj, ele sunt percepute de angajai cu team i pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate. Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: - validitatea rezultatelor (reflectarea adevrului); - fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor); - echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii); - omogenitatea intern (constana estimrilor pariale); - sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor). Evaluarea poarte fi i o surs de tensiuni interne n organizaiile n care sindicatul este puternic (exercit presiuni puternice asupra administraiei). n acest caz, evaluarea performanelor este distorsionat de intervenia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) i nu pe performane. Majoritatea organizaiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performanelor, att pentru personalul de conducere ct i pentru cel efector. n fig. 4.1.a se prezint, cteva obiective pentru care se evalueaz performanele angajailor n cazul unor organizaii de dimensiuni mari i mici.

Scopul evalurii -

Organizaii mici[%] 80,2 46,3 40,3 29 26,1 5,1 8,1 4,9 2,1 1,8 0,7

Organizaii mari[%] 66,7 53,3 40,6 32,3 22,8 9,4 6,2 6,7 2,8 2,8 2,8

Total [%] 74,9 48,4 40,4 30,2 24,8 7,3 7,3 5,6 2,4 2,2 1,5

Recompensare mbuntirea performanelor Aprecieri privind membrii organizaiei Documentare Promovare Instruire Transferri Concedieri omaj Cercetri de personal Planificarea forei de munc

Fig. 4.1.a Cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor,

identificate pe un eantion de 324 de organizaii


Se observ c rezultatele evalurii sunt utilizate n cea mai mare proporie pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaii etc.), urmate de mbuntirea performanelor i formarea de aprecieri n legtur cu membrii organizaiei. Un sistem de evaluare a performanelor angajailor reprezint o tem de interes deosebit pentru angajatori, cu att mai mult pe cei din sectorul privat. Afirmm acest lucru, deoarece

59

managerul de centru privat este mult mai interesat dect cel din sectorul de stat, de a cunoate la ce nivel se situeaz angajaii si din punct de vedere al performanelor profesionale individuale. Am ales construirea unui set de chestionare de evaluare a performanelor n ideea de a se dovedi util pentru organizaie, de a urmri modul n care obiectivele organizaiei sunt ndeplinite de ctre salariai. ntr-o societate n continu dezvoltare, evaluarea performantelor angajailor reprezint un test de maturitate sociala a companiei care realizeaz acest lucru. Evaluarea performanelor este procesul prin care se apreciaz nivelul de dezvoltare profesional a angajailor unei organizaii. Tot mai muli specialiti consider c printr-un sistem de evaluare a performanelor ar putea fi stimulai salariaii buni i nlturai cei a cror rezultate nu sunt la nivelul standardelor. Acesta este motto - ul sistemului particular. In firmele americane, evaluarea performanei este larg folosit la dimensionarea salariilor i a sporurilor, precum i la identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale salariailor. Peste 80 % dintre companiile americane au sisteme proprii de evaluare a personalului, acestea fiind aplicate att pentru personalul de birou, pentru specialiti, manageri ct i pentru muncitori . Ins, nu toate evalurile au un efect pozitiv i din aceast cauz, evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti. Uneori este greu de fcut diferenierea ntre salariai dac nu exist suficiente date corecte referitoare la performanele lor. De asemenea, unii manageri exagereaz, dezvoltnd sisteme de evaluare foarte sofisticate, pe care le aplic, fr o testare prealabil, n cazul mririlor de salarii sau a promovrilor. Avem de-a face cu un proces de evaluare de fiecare dat cnd ne gsim n prezena unor operaii acre au drept scop producerea unor judeci de valoare asupra activitilor de mbuntire a performanelor profesionale. Sintetiznd mai multe definiii ale evalurii, Daniel L. Stufflebeam i colaboratorii (1980), ne propun 3 grupe de definiii pentru evaluare, astfel: a). evaluarea msur care prezint urmtoarele avantaje: - se sprijin direct pe o msurare precis; - sunt obiective i fidele; - datele pot fi tratate matematic, iar din acestea rezult norme i concluzii ferme. Referindu-ne la dezavantaje, acestea constau n faptul c identitatea implic o inflexibilitate datorat costurilor de producere de noi instrumente. b). definiiile bazate pe identitatea evaluare congruen, prezint avantajele: - se refer la o aciune puternic integrat n procesul de evaluare; - furnizeaz date asupra subiectului; retroaciunea este imediat; - exist referine directe la obiective i criterii inerente care pot furniza date att asupra procesului ct i asupra produsului final. Apar i dezavantaje: centrare restrns pe obiective, iar evaluarea se dovedete a fi mai mult o aciune secvenial, terminal. c). definiiile care se sprijin pe identitatea evaluare judecat, prezint avantajele c recurg la concretizri practice uoare i nu conduce la pierderi de timp n analiza datelor. Au ns dezavantajul c se sprijin pe rutin i li se poate contesta fidelitatea i obiectivitatea, datele i criteriile sunt ambigue, iar riscurile unor generalizri sunt destul de mari. Corobornd mai multe opinii i luri de poziie (Stufflebeam 1980, Pavelcu 1968) putem oferi, provizoriu, urmtoarea definiie a evalurii: Evaluarea este procesul prin care se delimiteaz, se obin i se furnizeaz informaii utile, permind luarea unor decizii ulterioare. Actul evalurii presupune dou momente relativ distincte: 1. msurarea 2. aprecierea rezultatelor. Msurarea const n operaia de cuantificare a rezultatelor. Msurarea presupune o determinare obiectiv i nu implic formularea unor judeci de valoare. Aprecierea sau evaluarea propriu-zis constituie emiterea unei judeci de valoare,

60

semnificarea unui rezultat observabil sau msurabil ntr-un cadru de referin. Metodele de evaluare trebuie corelate. Dac se identific i se folosesc criterii adecvate de evaluare, acestea vor deveni intele unei activiti. Dar elaborarea criteriilor nu este o activitate tocmai uoar. De multe ori metodele de evaluare i standardele de performan sunt stabilite n mod arbitrar, n funcie de interesele celor care le-au elaborat i vizeaz, n principal, aspectele cantitative. Resursele umane sunt implicate n toate activitile calitative, managerii viznd mbuntirea calitii muncii, printr-o i mai bun integrare a salariailor, a calitii informaiei, prin utilizarea comunicrii comunicrii, punerea n oper a capitalului tehnic, printr-o mai mare calificare a utilizatorilor i combinarea factorilor. n general, pentru analiza eficienei unei aciuni se compar rezultatele obinute cu efortul depus. Aceast comparaie este valabil i n cazul resurselor umane, cu att mai mult cu ct acest element esenial n obinerea valorilor reprezint o surs de costuri deosebit de important. Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se obin prin valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat bunului sau prin mbuntirea aciunii asupra mediului. Dar analiza factorilor, fr a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea i personalului, este lipsit de semnificaie, putnd duce la adoptarea unor decizii eronate. Performana social se refer la impactul activitii asupra salariailor, fiind definit prin intensitatea cu care contribuim la dezvoltarea firmei, prin raportare la obiectivele i standardele stabilite. Practic, toate organizaiile evalueaz performanele angajailor. Proiectarea i implementarea unui sistem pentru evaluarea performanelor necesit rspunsuri la ase ntrebri eseniale: (1) De ce se evalueaz performanele? (2) Care performane se evalueaz? (3) Cum se evalueaz? (4) Cine trebuie s evalueze? (5) Cnd se evalueaz performanele? (6) Cum se vor comunica rezultatele? Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina managerilor de a fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane. Informaiile care se obin n urma evalurii performanelor pot fi ierarhizate dup scopuri, n ordinea importanei, potrivit schemei urmtoare: Mare mbuntirea performanelor n procesul muncii. Efectuarea plilor pe baza meritului fiecrui angajat. Recomandri fcute angajailor privind ateptrile de la prestaia lor. Adoptarea deciziilor de promovare. Consilierea angajailor. Motivarea angajailor. Evaluarea potenialului angajailor. Identificarea nevoilor de instruire (pregtire). Stabilirea celor mai bune relaii ntre manageri i angajai. Acordarea sprijinului angajailor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor. Repartizarea eficient a sarcinilor. Adoptarea deciziilor de transfer. Adoptarea deciziilor de concediere. Fundamentarea planurilor pe termen lung. Evaluarea procedurilor de angajare.

Importana scopurilor

Mic n plus, cunoaterea performanelor ajut la rezolvarea conflictelor. n primul rnd, se au n vedere conflictele ntre membrii organizaiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi obinerea de recompense i oportuniti, i determin pe indivizi s doreasc s fie corect evaluai.

61

Ca urmare a diferenelor dintre obiectivele organizaiei i obiectivele individuale ale angajailor apar i trebuie rezolvate conflictele organizaie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizeaz prin asigurarea convergenei ntre cele dou grupuri mari de obiective.
Definirea i caracteristicile evalurii performanelor

Evaluarea performanelor const n aprecierea salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, i ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea / evalua evaluarea rezultatelor. Procesul de evaluare a performanelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obii ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul personalului firmei. Explicitarea acestei definiii presupune evidenierea urmtoarelor caracteristici: procedurile de evaluare folosite corespund vizii modul n care aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze personalul propriu; procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative cauzate de cei care evalueaz. pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaiile fiabile; sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n strns concordan cu ierarhia managerial. Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare a performanelor presupune o modificare a strii de spirit, necesitnd o schimbare radical a culturii manageriale. n acest caz, managerii trebuie s ndeplineasc rolul de consultani, acordnd atenie formrii i perfecionrii personalului; Evaluarea performanei, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul rezultatelor, este o surs primar de informaii despre salariaii care au rezultate bune i despre sectoarele n care pot fi aduse unele mbuntiri. In acelai timp, evaluarea performanelor permite depistarea potenialului i a nevoilor de pregtire profesional ale salariailor. Pe de alt parte, salariaii pot fi informai despre progresele nregistrate i deprinderile pe care ei trebuie s le posede pentru a beneficia de creterea salariului sau de promovarea n funcie. De multe ori salariaii nu tiu cum pot s-i mbunteasc performana aceast sarcin revenind managerilor. Rolul managerului este asemntor unui antrenor care trebuie s "recompenseze" performanele deosebite, recunoaterea lor, s explice ce mbuntiri pot fi aduse, n ce domenii i cum ar putea fi ele realizate. Rezultatele sunt bune cnd managerii neleg menirea evalurii i o aplic n mod corect. De aceea orice evaluare ar trebui s cuprind i afirmaii de genul: iat punctele tari i cele slabe i iat calea prin care le poi reduce pe cele slabe. Astfel, nainte de implementarea unui sistem de evaluare a performanelor avem n vedere o serie de obiective ( fig.4.2 b.):

62

Obiective

Faciliti - Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele . - Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind resurse umane. - Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor. - Garania c responsabilitile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate. - Realizarea unei concordane ntre medici i funciile existente n structura organizatoric. - Posibilitatea medicului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a atrage atenia superiorilor - ansa dialogului. - Cunoaterea de ctre fiecare medic a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei.(ofer servicii de calitate, manifest solicitudine fa de pacient) - Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei. - Posibilitatea fiecrui medic de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanei obiectivele organizaiei.

Obiective organizaionale

Obiective psihologice

Obiective de dezvoltare

Obiective procedurale

- Identificarea nevoilor de formare i perfecionare. - Ameliorarea relaiilor inter - personale. - Dimensionarea salariilor.

Fig.4.1 b.-Obiective poteniale ale procesului de evaluare

4.1. Ciclul de gestionare a randamentului


Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu contine: stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat; verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfarsitul unui an. Este recomandabil sa se urmareasca evolutia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului si salariatului sa aduca mbunatatiri randamentului ntr-un timp util, sau sa poata fi ajustate eventual obiectivele de randament la conditiile reale ale activitatilor. Salariatul va avea un feedback mai bun si va sti, nainte de a fi prea tarziu sa actioneze, ce consecinte poate avea randamentul propriu asupra remunerarii, carierei si a altor elemente de interes pentru el.

63

Etapele ciclului de evaluare: 1. Stabilirea asteptarilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizatiei, stabilirea obiectivelor si prioritatilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului si pentru controlul si urmarirea randamentului. 2. Controlul si urmarirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor si prioritatilor individuale, evaluarea partiala a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitatilor corective. n functie de conditiile din organizatie aceasta faza se poate repeta pe parcursul ciclului o data sau de mai multe ori. 3. Evaluarea randamentului si planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obtinute de salariat pe parcursul anului printr-o discutie ntre manager si salariat care trece n revista asteptarile si rezultatele obtinute, punctele tari si punctele sensibile.Pe baza acestora se elaboreaza planurile de dezvoltare personala si se stabileste remunerarea pentru perioada urmatoare.

4.2. Elaborarea programului de evaluare


Cnd se proiecteaz un program de evaluare trebuie s se acorde atenia cuvenit legislaiei i modului n care reglementrile n vigoare afecteaz deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare i a rolului departamentului de resurse umane n acest proces. Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajailor este o problem critic n proiectarea unui program de evaluare. Este n general recunoscut faptul c metoda de evaluare prin supraveghere direct este necesar, iar n multe cazuri eficient. Totui, se recomand ca i alte persoane s fie implicate n procesul de evaluare. Evaluarea realizat de ctre conductorii direci. Acest tip de evaluare este cel mai des ntnit. Conductorul direct are formal autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea i a recompensa personalul n raport cu performanele obinute. n plus, conductorul direct este n msur s observe performanele subordonailor i s judece dac aceste performane servesc obiectivelor grupului i organizaiei. Autoevaluarea este o metod prin care angajaii identific punctele tari i cele slabe ce i caracterizeaz, gsind singuri metodele de mbuntire. Metoda permite autoeducarea angajailor care doresc s-i mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru promovare. Un model de formular pentru autoevaluarea angajailor este prezentat n continuare. Dup ce angajatul s-a autocaracterizat cu o not de la 1 la 5 pentru fiecare din cele 21 rubrici din tabel, face totalul punctelor obinute i le poate compara cu nivelurile standard specifice fiecrui post, calificare sau tip de activitate existente la serviciul personal. Evaluarea conductorilor realizat de ctre subordonai. Folosirea acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mult atenie relaiilor cu subordonaii. Aceast metod pune n eviden situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai i identific managerii incompeteni. Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reacia negativ pe care o au muli manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai. Apoi, frica de represalii face ca salariaii s nu-i evalueze eful n mod obiectiv. Apare o rezisten din partea angajailor de a nu dori s-i evalueze eful. Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluri constau n obiectivitatea aprecierilor. Absena oricrei dependene ierarhice face ca evalurile s fie corecte, iar soluiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv din faptul c cei din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale organizaiei. De asemenea, procesul de evaluare necesit timp i este costisitor.

64

Procesul de evaluare a performanelor


Prin evaluare, aa cum s-a precizat mai nainte, se compar performanele subordonailor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post n parte sau calificare; aceasta implic, de regul, utilizarea unor sisteme de apreciere. n fig. 4.2. se prezint principalele etape ale procesului de evaluare a personalului. Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele i progresele subordonailor n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a rezultatelor obinute. Dup cum se observ, importana criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea performanelor ocup un loc central. De asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s realizeze procesul de evaluare i comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanelor dac este cazul. Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este necesar s se examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaiei. Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere. Rolul i semnificaia evalurii performanelor angajailor sunt prezentate n fig. 4.3.. De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a performanelor s fie prezentat n sensul de: nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoatere a abilitilor i a potenialului; dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor; construire bazat pe succese i dificulti nvinse; cretere a motivrii i satisfaciei n munc; intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.

65

Obiectivele organizaiei

Alegerea metodelor i a periodicitii evalurii

Responsabiliti ale postului

Fia postului/ descrierea postului

Definirea obiectivelor evalurii: - promovare - motivare - etc.

Stabilirea evaluatorilor i precizarea standardelor de performan necesare evalurii

Analiza rezultatelor i utilizarea lor

Criterii de performan/ alegerea criteriilor de evaluare Obiectivele individuale ale membrilor organizaiei

Evaluarea performanelor

Controlul evalurii/ planificarea dezvoltrii ulterioare a personalului evaluat

Fig. 4.2. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanelor


Recrutare i selecie Promovri

Identificarea nevoilor de pregtire

DATELE EVALURII PERFOR MANEI

Evaluarea eficacitii pregtirii

Distribuirea plilor de merit

Evaluarea programului de reproiectare a muncii

Reducere forat

Fig. 4.3. Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului

resurselor umane (dup J.T. Austin, P.Villanova i H.D. Hindman)

66

Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a performanei, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.

4.3. Metode de evaluare a performanelor


Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt urmtoarele: - grila de evaluare; - metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl, clasificarea pe baza curbei de distribuie normal); - metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS); - metoda managementului prin obiective (MBO); - metoda evalurii personalului pe baza performanelor. Pentru obinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performan. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri specifice fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele care trebuie ndeplinite. Printre criteriile de performan putem meniona: preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitate la post; capacitatea de decizie; capacitatea de comunicare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale care ofer posibilitatea exercitrii atribuiilor: memorie; capacitatea de organizare i de gestiune a timpului; nivelul vocabularului i fluena exprimrii; personalitate; spirit de iniiativ i de decizie; autonomie, sens al responsabilitii; ncredere n sine; capacitate de a nva pe baza experienei; atenie; nivelul vocabularului i corectitudinea scrierii; rezisten la stres; spirit de organizare; metod. n literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des utilizat pentru evaluarea performanelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmat de metodele descriptive (81,5%) i grilele de evaluare(64,8%).

67

Grila de evaluare. Se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii, aa cum se poate observa n tabelul nr. 4.1. Tabelul nr. 4.1. Model pentru o fi de evaluare pe baz de gril
Nume.. Calificative Departamentul Remarcabil Bun Mediu Data.. Satisfctor Nesatisfctor

1. 2. 3. 4. 5. 6. -

Criterii Calitatea muncii prestate meticulozitate (ndemnare, precizie n execuia operaiilor etc.) Cunotine specifice postului nelegerea clar a realitii sau a factorilor ce pot influena actvitile angajatului Caliti personale personalitate, aspect fizic, sociabilitate, integritate etc. Cooperare abiliti i slbiciuni privind lucrul cu asociaii, supraveghetorii i subordonaii pentru realizarea obiectivelor comune Condiionri contiinciozitatea, precizie n respectarea pauzelor i a altor faciliti acordate personalului Iniiativ seriozitate n cutarea cilor de mbuntire a performanelor; iniiativ proprie etc.

Fiecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan pentru fiecare criteriu n parte. De exemplu, pentru criteriile din tabelul 10, calificativele se pot converti n notele urmtoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfctor); 3-4 (nesatisfctor). n acest mod scala de calificative este convertit ntr-o scal numeric, permind nsumarea performanelor pariale ntr-o performan global. ntruct criteriile pot avea importane diferite n raport cu obiectivele firmei, este posibil ca la determinarea performanei globale P s se utilizeze ponderi j pentru notele obinute de angajat la fiecare criteriu j i astfel va rezulta performana ponderat: Astfel, de exemplu, pentru lucrtorul A, avnd calificativele la cele ase criterii nscrise pe curba trasat pe grila din tabelul 10, aplicarea formulei de mai sus, n condiiile adaptrii unor ponderi j egale pentru toate criteriile, d o not medie minim de 7,5 i maxim de 8,17. Lucrtorul poate fi considerat ntre mediu i bun. Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dac angajatul se ncadreaz n standardul fixat i dac progreseaz n timp de la o verificare la alta. Evident, ponderile j pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate n cadrul firmei.

68

4.4. Surse de erori n procesul de evaluare


n procesul de evaluare a performanelor principalele surse de erori sunt urmtoarele: Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. n procesul de evaluare trebuie s se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare, iar evaluatorul trebuie s aib suficiente argumente pentru a-i aproba corectitudinea evalurii. Influena timpului. Informaiile obinute n procesul evalurii sunt dependente de timp. n acest sens, trebuie s se realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea cu care sunt considerate evenumientele recente i cele mai vechi. Este recomandat s se in seama de faptul c atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor, salariaii devin mai contiincioi. Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz sistemului de valori i de prejudeci ale celui care evalueaz. Vrsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. Se recomand controlul evaluatorilor de ctre superiori pentru a elimina aceast deficien. Efectul de halou. Apare atunci cnd evaluatorul utilizeaz n procesul de evaluare criterii care favorizeaz anumite persoane, iar pe altele le defavorizeaz (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficiene sau pentru a accentua valenele unor persoane). Aprecierea tuturor angajailor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea ct mai corect a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou. Eroarea de contrast. Aceast eroare poate s apar atunci cnd se compar persoanele ntre ele i nu se ine cont de standardele de performan. Rezultatele evalurii persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab.

4.5. Obiectivele evalurii performanelor

Nu pierdei din vedere obiectivele generale. Accentuai asupra faptului c evaluarea este nvare i mbuntire. Nu stabilii obiective generale, vagi i neclare. Fii foarte precis. Nu stabilii aceleai obiective pentru toi. Selectai-le pe cele mai potrivite pentru fiecare persoan.
Dei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra n legtur cu evaluarea performanelor, cele mai numeroase susin totui evaluarea formal a performanelor, evideniind, totodat, cele mai importante obiective ale acestei activiti. Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. n acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate n 600 de organizaii cu privire la obiectivele prioritare ale evalurii performanelor (tabelul nr. 4.2.).

69

Tabelul nr. 4.2. Nr. crt. 1 2 3 4 Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor Nr. Obiectivul % Obiectivul crt. Compensaiile 85,6 5 Planificarea Feedback-ul personalului performanei 65,1 6 ReinerePregtirea 64,3 concediere Promovarea 45,3 7 Cercetare % 43,1 30,3 17,2

De asemenea, o alt cercetare n domeniul resurselor umane a evideniat, dup opinia specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate n tabelul nr. 4.3. Tabelul nr. 4.3. Principalele obiective ale aprecierii personalului (dup Gaugler) Nr. Nr. Obiectivul % Obiectivul % crt. crt. 1 Integrarea 4 Baz de 53 personalului 66 dezvoltare 2 Instrument de 5 Suport 43 conducere 62 motivaional 3 Stabilirea recompenselor 56 Potrivit aceleiai cercetri, exist multe alte obiective ale aprecierii personalului, ns cu importan mult mai mic. ntr-o viziune mult mai larg, specialitii englezi Christopher Molander i Jonathan Winterton menioneaz cel puin trei utilizri posibile ale evalurii: tehnic de analiz a performanelor obinute; element de sprijin al procesului de planificare managerial; component de baz a sistemului de salarizare. n ceea ce privete importana acordat diferitelor obiective, trebuie menionat faptul c aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie recompensele, evaluarea respectiv trebuie s aib la baz performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de recompense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o posibil promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un post. Tot n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative, practica managerial dovedete c evaluarea performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce, pentru situaiile de cercetare, evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ constant. Dac evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date i informaii adecvate. De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalurii performanei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual i organizaional. De fapt, ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale exist, n cele din urm, o condiionare reciproc. Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii si.

70

Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele: desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: angajri, promovri, transferri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc.; datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale n legtur cu activitile respective, precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanelor permite, de asemenea, realizarea concordanei performanelor individuale cu obiectivele organizaionale; recompensarea echitabil a personalului. Este de la sine neles c evaluarea performanelor, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angajailor s fie perceput ca echtabil i, totodat, intrinsec, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse. De asemenea, n unele firme evaluarea performanelor este larg rspndit n determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense i stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizaii este de acord c performana slab trebuie diminuat sau eliminat, iar performana nalt trebuie apreciat i recompensat; asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n propriile fore. n acest sens, angajaii simt nevoia unui feedback ct mai corect al performanei, nevoia unor informaii care s le indice precizia aciunilor anterioare n vederea mbuntirii performanelor. Feedback-ul performanei faciliteaz, n cele din urm, un nou comportament individual i organizaional, cu att mai mult cu ct majoritatea angajailor doresc s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese au nregistrat, ce nevoi i posibiliti de mbuntire a performanei au, precum i modul n care organizaia privete rezultatele lor sau ce ateapt organizaia de la ei. n aciunile lor, managerii trebuie s se bazeze pe un cod de etic, derivat din cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general a salariaii firmei. Orice modificare brusc de atitudine poate genera, n egal msur, nemulumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioad de timp, dup un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o dat c este incompetent pentru c s-a modificat sistemul de valori. De aceea, n acest domeniu, schimbrile trebuie s fie atent pregtite, justificate i mediatizate, astfel nct s fie pe deplin nelese iar salariaii s aib rgazul modificrii comportamentului lor. Un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performanelor n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existena unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului; cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat; pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare; existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte; consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele. Evaluarea trebuie conceput nu numai ca un control al cunotinelor sau ca mijloc de msurare obiectiv, ci ca o cale de perfecionare, ce presupune o strategie global a formrii. Cnd se pune problema unei judeci de valoare, apare ns o ntrebare: ce trebuie evaluat, o stare existent a individului ori o transformare sau evoluie a acestuia ? Un defect major al evalurii rezid n centrarea ei exclusiv asupra unuia dintre reperele menionate. Este necesar s se identifice, cu claritate, pentru fiecare caz n parte, obiectul evalurii, referenialitatea de Ia care se

71

va porni n emiterea judeci de valoare. Nu este mai puin adevrat c dificultile evalurii pot trimite la veritabile probleme degajate de ncercarea de a rspunde la ntrebri de tipul: Cnd evalum (la nceputul, pe parcursul ori la sfritul procesului) ? Ce se evalueaz (cunotine, deprinderi, interaciuni, componente ale activitii)? Cum evalum? Cine evalueaz, pentru ce i n numele a ce evalum ? Trebuie s observm c actul evalurii degaj, deseori, un cadru artificial, marcat de o distan remarcabil ntre conduita de observat i conduita propriu-zis observat. Proba .de evaluare se poate converti ntr-o situaie fabricat, n sensul c medicul este tentat s adopte conduita dorit, prin nsi prescrierea implicit, ascuns" n prob. Scopul evalurii nu este de a parveni la anumite date, ci de a perfeciona procesul actului medical. Nu este vorba numai de a stabili o judecat asupra randamentului profesional, ci de a institui aciuni precise pentru a adapta necontenit strategiile la particularitile situaiei organizaionale, la condiiile economice existente. Plecnd de la evaluare ar trebui s se determine de fiecare dat n ce msur putem transforma situaia prezent ntr-o realitate convenabil. Adecvat obiectivelor n extensie ale organizaiei. Presupunand ca evaluatorii sunt motivati si competenti, trebuie sa avem in vedere sistemul general de evaluare si in particular criteriile de evaluare. Exista doua tipuri de criterii: trasaturile de personalitate si rezultatul. Evaluarea trasaturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligenta, creativitatea, increderea in sine, entuziasmul, simtul responsabilitatii, loialitatea. Aceste criterii sunt dificil de definit, de masurat, dar mai ales de comunicat. De exemplu, este relativ usor ca evaluatorul sa-i spuna unui angajat ca a intarziat de 5 ori, deoarece este un fapt observabil, care nu poate fi negat. Daca insa evaluatorul considera ca angajatul este lenes si ii comunica aceasta concluzie, reactia angajatului va fi dura si el va respinge afirmatia. Regula de aur in comunicarea unei evaluari negative este ca evaluatorul sa nu spuna niciodata unui angajat cum este (Esti lenes) ci ceea ce face (Intarzii in fiecare zi). Dupa cum se observa, utilizarea trasaturilor de personalitate drept criterii de evaluare prezinta cateva inconveniente majore. De aceea trebuie reduse la minim sau chiar eliminate. Prin urmare, evaluarea performanei poate fi folosit n mai multe moduri pentru ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n consolidarea i mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregtire. Acest obiectiv situeaz superiorul ierarhic n rolul de susintor care, avnd posibilitatea de a evidenia punctele forte i punctele slabe ale subordonailor, i poate ajuta sau ndruma pentru identificarea celor mai adecvate modaliti de realizare a performanelor. ntr-un astfel de rol, crete, de asemenea, ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea superiorilor ierarhici; identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene n pregtirea personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan. Astfel, evaluarea performanei poate determina necesitile individuale de pregtire ale angajailor, care, n consecin, pot fi ncadrai n anumite forme de pregtire. Chiar un angajat care a obinut performane bune pe postul existent poate fi ncadrat ntr-un program de dezvoltare care s-i ofere pregtirea necesar promovrii ntr-un post de nivel superior; discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evalurii performanei ofer superiorilor i subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. Pe baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului unele sugestii privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii obiectivelor carierei sale. Deci,

72

evaluarea performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie ale fiecrui angajat n funcie de propriile performane i de obiectivele organizaionale; integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend, totodat, baza necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora; validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie, permind, totodat, identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare; sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de evaluare a performanelor are un efect mobilizator sau motivaional generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite percepereea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru performan; mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere; mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine; aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare. n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ prezint o mare diversitate i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane.

4.6. Etapele procesului de evaluare a performanelor


Dup cum s-a mai artat, evaluarea formal a performanelor constituie un proces continuu, sistematic i autoreglator, care conine mai multe etape principale, ca, de exemplu: definirea obiectivelor evalurii performanelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu; pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare; stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora; determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana; stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al acestora; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora; evaluarea propiu-zis a performanelor; sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute; stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajailor;

73

identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n munc; consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora. De asemenea, preocuprile de mbuntire a procedeelor de evaluare a performanelor au dus, n cele din urm, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanelor, care, dup Gary Dessler, poate cuprinde urmtoarele: analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare evalurii performanei; integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare; n timp ce literatura de specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz comportamentele specifice pe posturi, tribunalele accept, datorit rutinei, abordri mai puin sofisticate, ca, de exemplu, scalele grafice de evaluare; transmiterea standardelor de performan att managerilor sau evaluatorilor, ct i persoanelor evaluate; folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar definite n raport cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei; dac caracteristicile performanei nu pot fi definite n funcie de anumite comportamente observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca, de exemplu, credin, loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanei bazate pe comportament ofer dovezi obiective i observabile, acestea sunt mult mai recomandate; pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare n general i de aplicare a standardelor de performan, n special; un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaii evaluai; dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se recomand mai muli evaluatori sau manageri care s conduc evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor i prtinirilor individuale ale evaluatorilor; folosirea, ori de cte ori este cazul, a unor forme de consultan sau ndrumare a angajailor n vederea mbuntirii performanelor obinute.

4.7. Metode i tehnici de evaluare


Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a performanelor. Astfel, s-a ncercat s se rspund, de fapt, nu numai la unele ntrebri legate de ce evalum sau cine trebuie s fac evaluarea performanelor, ci i la ntrebarea:

Care sunt metodele i tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanelor?
n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltrii acestora a nregistrat o evoluie ascendent. De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanei a devenit tot mai ridicat cu att mai mult, cu ct, dup cum se menioneaz n literatura de specialitate, calitatea

74

determinrilor legate de performan depinde n mare msur de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevrul i de a realiza determinri relevante; aceasta nseamn c o bun msurare a performanei trebuie s fie relevant, neinfluenat i fr deficiene; de asemenea, o msurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanei este valid dac are n vedere evidenierea tuturor aspectelor importante ale performanei, iar factorii irelevani s nu influeneze; cu toate acestea, Martin Fisher subliniaz faptul c validitatea evalurilor poate fi afectat de urmtoarele probleme: percepia slab neobservarea situaiilor sau a evenimentelor aa cum acestea exist; gndirea dominat de anumite dorine observarea numai a situaiilor i evenimentelor dorite; interpretare slab interpretarea incorect a informaiilor; proiectare se raporteaz propriile greeli la ali oameni; n opinia aceluiai autor, problemele menionate pot fi depite prin adoptarea unei abordri analitice care, pe baza unor dovezi certe, s permit obinerea unor concluzii ct mai raionale, ca, de exemplu: fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat); echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat); omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat); sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci). Dup cum s-a mai menionat, metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n munc sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare continu. Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor obinute n diferite domenii de activitate este realizat, uneori, printr-un amplu gest sau aprobare iar, alteori, acordndu-se tradiionalele note din sistemul colar sau diferite calificative. n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalurilor, ca urmare a utilizrii acestora, tot mai ridicat. Astfel, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor, ca, de exemplu: scalele de evaluare: scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu pai multipli, scala standardizat, scala pe puncte, scale de evaluare axate pe comportament, scale de observare a comportamentului; metodele comparative de evaluare a performanei: compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distribuie forat; tehnica incidentelor critice; metoda listelor de verificare sau de control; eseurile scrise; analiza unui anumit domeniu; testele de aptitudini, de personalitate sau de performan; managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

75

Scale de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi i mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor acestora. n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul n care un individ n general sau un angajat n special posed sau nu o anumit calitate, sau dimensiune profesional. Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine; iniiativa; comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i ntrzieri) etc. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performana unei activiti, deoarece, adesea, ceea ce reprezint o variabil de performan ntr-o profesie, pentru alt profesie nu are o importan deosebit. Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca, de exemplu: scale de evaluare grafice; scale de evaluare cu pai multipli; scala standardizat; scala pe puncte; scale de evaluare axate pe comportament; scale de observare a comportamentului. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performan, care reprezint, de fapt, nivelul dorit al performanelor. De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite n aproximativ 62% din organizaiile mici i n 51% din organizaiile mari.

Scale de evaluare grafice

Metoda este foarte rspndit i are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit faptului c scalele de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit puin timp pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea performanelor diferiilor angajai. De asemenea, angajaii pot fi evaluai pe baza mai multor caracteristici ale performanei, caracteristici care, la rndul lor, au la baz analiza sistematic a posturilor. n fig. 4.4. se prezint cteva exemple de scale de evaluare grafice pentru msurarea performanei n raport cu dimensiunea calitii.

76

A. Calitatea performanei B. Atenie la detalii

Sczut Foarte slab 1 3 Sub medie 5 Medie 2 3 Acceptabil, dar trebuie controlat frecvent 4 Peste medie 7 9

nalt Foarte bun 11 Remarcabil 5 Aproape fr rebuturi/greeli

C. Calitatea general D. Calitatea

Inacceptabil 1 Foarte multe rebuturi/greeli

E. Reflectnd natura detaliat a muncii i a concentrrii necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la: 5 cteva greeli substaniale fa de cele ateptate; 4 puine greeli fa de cele ateptate; 3 multe greeli fa de cele ateptate; 2 mai multe greeli fa de cele ateptate; 1 foarte multe greeli fa de cele ateptate. Fig. 4.4. Scale de evaluare grafice

(dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)


Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un segment de dreapt sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaz niveluri de performan de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la cel sczut sau de la calificativul foarte bun la satisfctor, evaluatorul avnd, astfel, posibilitatea s marcheze pe segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana sau caracteristica evaluat. Din acest punct de vedere, pe scala A nu exist o definire corespunztoare a evalurii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue i neinformative. Scalele D i E ofer ns mai multe definiii ale dimensiunii i niveluri ale evalurii performanei.

77

Cunoscndu-se faptul c exist mai multe tipuri de scale de evaluare grafic i diferite modaliti n care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performan obinut, subliniem c unii evaluatori sau manageri prefer, dup cum menioneaz i unii specialiti din ara noastr, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notrile numerice (scala b), adesea, deranjeaz, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un coninut semnificativ (fig. 4.5.). a. Calitatea muncii
Munca este rar satisfctoare Produsul muncii conine defecte frecvente Calitate medie a muncii De obicei execut munca la un nivel superior Calitate excepional a muncii

Nivelul performanei
Sczut Sub Mediu Peste nalt

mediu b. Calitatea muncii 1 Inferioar 2 3

mediu

5 Superioar

Nivelul performanei 1 Sczut 2 3 4 5 nalt

c. Nivelul performanei
1 2 3 Sczut 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Mediu 16 17 18 19 20 Peste mediu 21 22 23 24 25 nalt

Sub mediu

Fig. 4.5. Tipuri de scale de evaluare grafice (dup H.D. Pitariu) n general, numrul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer n limite destul de mari, dar ntotdeauna media ocup o poziie central. De asemenea, pentru o discriminare mai exact a calificativelor verbale sau descriptive se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze mai bine caracteristica evaluat sau nivelul de performan atins, iar pentru mrirea valorii discriminative a scalei se apeleaz la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c din fig. 4.5.). Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu: sunt relativ uor de elaborat i de folosit; pot include mai mult dect o dimensiune a performanei; scorurile angajailor pot fi comparate; metoda este acceptat de evaluatori. Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precis a nivelurilor de performan ale caracteristicilor avute n vedere i nu previn suficient apariia erorilor de evaluare (eroarea tendinei centrale, eroarea halou sau nclinaia spre evaluri subiective).

78

De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea nelesuri sau semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaia scalei de evaluare s nu fie bine proiectat.

Scalele de evaluare cu pai multipli

Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan, ca, de exemplu, cele prezentate n fig. 4.6. De la caz la caz, n funcie de particularitile posturilor se pot construi liste cu grupaje de aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performan al acestuia. Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate, ndeosebi n domeniul industrial, deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i o descriere succint att a calitilor evaluate, ct i a nivelurilor de performan avute n vedere n procesul de evaluare. Se compar, de fapt, cerinele descriptive n termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale ale celor evaluai. DIMENSIUNI PROFESIONALE
Calitatea lucrrilor Precizia Economia de materiale i de timp Promptitudinea

NIVELURI DE PERFORMAN
Se ncadreaz la Calitate minimum ndoielnic. n prescripiilor de general, se calitate. Uneori, ncadreaz n trebuie controlat minimum prescripiilor de calitate

Realizeaz lucrri Lucrri de calitate Destul de des, dar de calitate corespunztoare nu ntotdeauna superioar lucrrile sunt de calitate corespunztoare

Pregtire Are cunotine Are cunotine profesional pentru toate satisfctoare. Experien activitile cerute. Aplic ceea ce Cunotine Le aplic tie. Profesionale consecvent.

Nu ntotdeauna Are cunotine Pentru unele dovedete pentru majoritatea operaii se cunotine operaiilor dovedete pregtit. satisfctoare (lucrrilor) cerute. Necesit o pentru toate pregtire operaiile cerute. Substanial.

Adaptarea la condiii noi i la lucrri noi Durata instruirii

Se acomodeaz Cu mici Adaptare uor i repede la dificulti, se satisfctoare, dar condiii noi de adapteaz n mod cere o instruire munc satisfctor. mai ndelungat Instructaj normal dect n mod obinuit

Mai lent n adaptarea la condiii noi. Necesit instructaje complete i amnunite

Se adapteaz lent. Necesit instructaje repetate.

Fig. 4.6. Exemplu de scal de evaluare cu pai multipli

79

Scale de observare a comportamentului

Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot s constate c exist o anumit dificultate n selectarea unui singur punct pe scalele respective care s reprezinte performana unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n unele momente comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe. Ca rspuns parial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului. Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n primul rnd, grupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din urm, dimensiunile performanei. De exemplu, n fig. 4.7. sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanei denumit comunicarea cu subordonaii. De asemenea, se poate constata c, pe scala respectiv, fiecrui incident critic sau fiecrui aspect relevant de comportament i se acord o frecven de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica ct de frecvent fiecare angajat se implic ntr-un anumit comportament. Noteaz i evalueaz probleme atunci cnd sunt implementate politici sau procedee noi; Menine contactul vizual sau al privirii cnd vorbete angajailor; Folosete att notiele, ct i discuiile cnd d instruciuni; Discut schimbrile de politici sau procedee nainte de implementarea lor; Consemnrile sunt clare, concise i uor de neles; Nivelul total al performanei Sub nivelul acceptabil Acceptabil Bun Excelent Aproape niciodat 1 1 1 1 Aproape ntotdeauna 5 5 5 5

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 9 10 14 15 19 20+

Fig. 4.7. Scal de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanei

comunicarea cu subordonaii (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

80

Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup Cynthia D. Fisher i colaboratorii, sunt urmtoarele: sunt bazate pe o analiz atent a posturilor; validitatea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct, fiind, totodat, acceptate de tribunale; pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului performanei angajailor; furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performanei

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport cu performanele obinute. Deoarece au n vedere performana fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul organizaiei. Cu toate c sunt uor de explicat, de neles i de folosit, metodele comparative necesit cunoaterea performanelor tuturor angajailor, lucru mai greu de realizat n condiiile unui numr mai mare al acestora. De asemenea, avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n raport cu performanele generale ale angajailor, comparaiile efectuate pot ntreine unele tensiuni sau chiar invidii i resentimente. Compararea performanelor se poate face n diferite moduri, ca, de exemplu: compararea simpl sau ierarhizarea; compararea pe perechi; compararea prin distribuire forat.

Compararea pe perechi

Este metoda de evaluare a performanei care compar, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul metodei se pot forma toate combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare caz n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze care din cei doi angajai aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei. Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun. Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate fi determinat astfel:

Np =
n care:

n(n 1) 2

Np numrul posibil de perechi de angajai; n numrul angajailor evaluai. Metoda comparrii pe perechi, care este considerat o metod precis i eficient, asigur o comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr mare de angajai, deoarece numrul combinaiilor posibile este foarte mare.

81

Compararea prin distribuie forat

Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele angajailor permit distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze angajaii n mai multe niveluri sau zone de performan dup o pondere care urmeaz distribuia normal a curbei lui Gauss (tabelul nr. 4.4.). Prin urmare, orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid angajaii prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal a lui Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite. Tabelul nr. 4.4. Metoda evalurii prin distribuie forat (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Nivelul performanei Ponderea Angajatul este sub standardele de 5% performan Angajatul realizeaz standardul de performan, ns are posibiliti de 15% mbuntire Angajatul dovedete un nivel bun i uniform 50% al performanei Angajatul dovedete un nivel foarte nalt al 20% performanei Angajatul dovedete o performan 10% remarcabil

Nivelul 1 Nivelul 2 Nivelul 3 Nivelul 4 Nivelul 5

Dup cum este cunoscut ns, pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss este necesar s existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparrii prin distribuie forat permite obinerea unor rezultate ct mai apropiate de distribuia normal, ndeosebi n cazul grupurilor cu un numr mare de angajai sau care au o calificare mai redus, precum i n cazul n care nu este necesar o discriminare fin, ci o repartiie grosier.

82

4.8. Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat


Totui, se impune sublinierea c impactul evalurii performanelor profesionale asupra celor care fac subiectul aprecierii poate fi att pozitiv, ct i negativ. Cnd calificativele sunt comunicate n scop de cretere a salariului, promovri, decontri etc. acestea vor fi privite cu team de cei nclinai s-i subestimeze calitile sau de persoanele care consider aprecierea ca arbitrar sau nejust. Toate aceste sentimente pot conduce la o stare de nesiguran. La rezultate similare se ajunge i cnd cei evaluai nu cunosc sau nu neleg criteriile n baza crora s-a fcut notarea. n ceea ce privete impactul unui sistem de apreciere asupra unei organizaii, se poate manifesta o influen, n primul rnd general. Informaiile despre calitatea factorului uman ofer date utile despre calitatea sistemelor de selecie i acestea semnaleaz deficiene organizaionale. Pe scurt, analiza calificativelor personalului este o surs de informaii extrem de valoroas pentru conducerea unei organizaii. Evaluarea, din punctul de vedere al angajatorului, i ofer acestuia o perspectiv asupra modului n care angajaii neleg i realizeaz sarcinile postului. Rolul managerului general este de a-i coordona angajaii, de a-i determina i influena s-i ndeplineasc datoriile ct mai bine, iar cnd o fac s le-o spun. Este bine ca angajatorul s aib o atitudine critic, ns fr a le submina personalitatea angajailor niciodat. Este foarte important ca directorul (managerul) s aib cunotin despre concepiile oamenilor pe care i conduce. Afirm acest lucru deoarece muli dintre angajai consider c sunt acuzai nedrept de tarele societii. Acest lucru este valabil mai ale n cazul medicilor categorie profesional aparte. De ce? Poate datorit faptului c muncesc foarte mult nc de pe bncile liceului, urmnd ase ani de facultate, apoi stagiu, rezideniatul, toate aceste specializri postuniversitare nefiind corespunztor direct proporionale cu efortul intelectual depus pn la momentul respectiv. De aici apar frustrri i senzaia c munca lor nu este apreciat. Apare n mod firesc, o demotivare, pe care ns angajatorul, mai ales cel din domeniul privat, o poate prentmpina prin susinerea financiar a angajatului su. Astfel, i ajut angajatul s se valorizeze mai mult i s ofere mai mult druire activitii prestate: un lucru ludabil dac angajatorul reuete s transforme acest deziderat ntr-un fapt. La ntrebarea Cui servete evaluarea personalului?, se poate rspunde simplu: servete att instituiei, ct i fiecrui salariat n scopul augmentrii productivitii muncii, a calitii serviciilor medicale prestate i a perfecionrii propriilor caliti profesionale. Pentru a rspunde la ntrebarea dac este justificat i posibil aprecierea oamenilor, se impune o succint privire de ansamblu asupra problemei diferenelor individuale. Ideea diferenelor individuale nu este un produs al gndirii moderne; o gsim expus n Republica lui Platon i la o serie de ali filosofi, care au anticipat gndirea tiinific a timpurilor noastre. Omul modern ns, constrns de ritmul nou al condiiilor sale complexe de via, nu s-a rezumat la simple speculaii filosofice i nu s-a mulumit s recunoasc numai existena variaiilor sau diferenelor individuale. El a ncercat s le explice, s msoare i s exprime n termeni cantitativi estimrile sale. Variabilitatea interuman este un fapt atestat. Fiecrui individ i este propriu un grupaj de capaciti i nsuiri sau caliti (unii dispun de o inteligen superioar, alii de una inferioar, unii sunt mai armonios dezvoltai din punct de vedere psihic, alii manifest un dezechilibru din acest punct de vedere). Oamenii se deosebesc unii de alii cnd sunt privii din anumite unghiuri de vedere (aceast variabilitate este specific nsi naturii; ). Dar variabilitatea nu se manifest numai de la om la om, ci se extinde i la grupuri de oameni (grupuri de munc, grup familial, grup etnic). Fr varian, nu exist variaie i deci nici variabilitate, cu alte cuvinte, nu ar exista nici diferene individuale. Din punct de vedere psihologic, fiina uman este privit ca manifestnd o multitudine de elemente difereniatoare care, ntr-un sens foarte general, pot fi grupate n ereditare sau dobndite. In concluzie, orice sistem de evaluare al performanei profesionale urmrete dezvoltarea unei culturi organizaionale n care fiecare angajat s i asume responsabiliti att pentru creterea i mbuntirea continu ct i pentru dezvoltarea abilitilor personale.

83

Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci n tabelul nr. 4.5. este prezentat o fi de apreciere a personalului. Tabelul nr. 4.5.

FI DE APRECIERE A PERSONALULUI
(pentru muncitori, tehnicieni i funcionari)
Anul..... Numele i prenumeleVrsta.. Vechimea n unitateCalificarea actual.... Locul de munc..Clasificarea legal a locului de munc... De ct timp salariatul este: - cunoscut de eful su?..ani; se afl sub conducerea efului su?...ani, se afl la locul de munc actual?..ani. Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr.

I.Aprecierea performanei
1. Cunoaterea lucrrii I, II, III, IV, V Salariatul cunoate corespunztor lucrarea? Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate?.. .. 2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V Calitatea lucrului este corespunztoare?.. Dac nu, cum se poate ameliora?. 3. Volumul de lucrri utile I, II, III, IV, V Volumul de lucrri este corespunztor?... Dac nu, de ce? 4. Respectul privind instruciunile I, II, III, IV, V (n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii.) Precizai mbuntirile ce trebuie aduse. 5. Capacitatea de asimilare i de apreciere I, II, III, IV, V Posibilitile de nsuire privind instruciunile referitoare la activitatea curent... 6. Capacitatea de adaptare (Posibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiei din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite fa de cele presupuse de funcia actual) I, II, III, IV, V

7. Caliti personale I, II, III, IV, V (Contiin profesional, memorie, spirit de cooperare, imaginaie, iniiativ etc.) Care sunt calitile specifice salariatului? Care sunt punctele sale slabe?..

84

continuare Tabelul nr. 4.5.


Aprecierea general privind postul pe care l ocup n prezent (innd cont de elementele anterioare) Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar (a se sublinia aprecierea dat) I, II, III, IV, V

Rmnere n urm Fr schimbri Unele progrese Progrese importante

II. Orientarea profesional


Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul pe care l ocup?. Este calificat pentru alte lucrri, care i de ce?..

III. Potenialul
Potenialul de conducere I, II, III, IV, V (iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate) Potenialul de promovare I, II, III, IV, V (salariatul are cunotine corespunztoare pentru funcii superioare fa de postul pe care l ocup).. Este calificat salariatul pentru o promovare? Dac da, pe ce post?.. La ce termen?.

Prezentul chestionar a fost: ntocmit de eful Vzut de superiorul direct efului Numele i prenumele Funcia Data si semntura ... ...

Vizat de eful de serviciu .. ...... ..

Discuiile cu salariatul

Discuiile au fost conduse de...i au permis stabilirea urmtoarelor elemente: Salariatul este satisfcut de postul pe care l ocup?... Orientare profesional sau promovare. Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce? Alte precizri... Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile.

85

Numele i prenumele. Secia, atelierul.. Categoria profesional... Nr. matricol.. Plan de pregtire profesional Rezult din elemente cuprinse la Capitolele II i III. Propunerile sunt fcute cu acordul salariatului (n urma discuiilor). Posibiliti interne Stagiul n cadrul unor compartimente funcionale Iniiere (perfecionare) n informatic Perfecionarea profesional prin cursuri intensive Perfecionarea cunotinelor de limbi strine etc. Posibiliti n afara unitii

4.9. Feedback-ul de 360 grade


Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut si sub denumirea de instrument de ierarhizare multipla sau de evaluare prin susrse multiple. Evaluarea se realizeaza, in principiu, de catre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta si de a oferi feedback. Informatia este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hartie sau calculator). Avantaje: fiecare aspect al activitatii angajatului respectiv este pus in evidenta si comparat cu autoevaluarea sa si evaluarea facuta de ceilalti. Trebuie avut grija sa se evite accetul negativ. Pentru obtinerea unui feedback de calitate se recomanda respectarea urmatoarelor principii: pregatirea feed-backului intalnirea n particular, fara participarea si a altor persoane utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete referirea la faptele sau la problemele n cauza si nu la persoana descrierea faptelor fara a le evalua sau interpreta folosirea lui eu Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizatia trebuie sa sprijine angajatul in dezvoltarea sa sugerata de feedback. O astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui angajat de ctre eful su, de ctre colegul su, de ctre subalternul su, iar acestea sunt comparate cu autoevalrile realizate.

a) Autoevaluarea
Prin intermediul acestei metode, angajatii sunt pusi sa-si identifice punctele tari si slabe, gasind singuri modalitatile de imbunatatire a performantelor. In general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmari: Personalitatea nervozitatea; agresivitatea;

86

starea de multumire; sociabilitatea; capacitatea de control/stapanire. bogatia de idei; vocabularul; convergenta gindirii; puterea de asociere. puterea de control; discernamintul; dependenta fata de imaginea opiniei publice; nevoia de ajutor; orientarea spre perfectionare. capacitatea de a comunica; capacitatea de a critica; exigenta; obiectivitatea; siguranta comportamentului etc.

Creativitatea

Rationalitatea

Increderea in sine

Sistemul este insa mult afectat de subiectivismul, de inteles, al angajatului care se autoapreciaza (eroare de indulgenta).

b) Evaluare de catre cei egali (pe posturi echivalente)


Studiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzator pentru stabilirea performantei angajatului. Sunt mult mai stabile in timp si se axeaza mai mult pe efortul de sarcina. Nu si in cazul in care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul grupului deschis, cand realtiile de munca se pot deteriora substantial in timp. Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si de coleg. Exemplu: Fisa de evaluare- sef ierarhic si coleg
Nume si prenume.................................................. Compartimentul....................................................Postul.................................................... Data....................................................................... Numele si postul sefului ierarhic......................................................................................... Numele si postul colegului care evalueaza.......................................................................... I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate Criterii de evaluare Aprecierea Seful ierarhic Colegul fb b m s fs fb b m s fs 1. 2. 3. 4. etc Comentarii Seful ierarhic....................................................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................................................ II. Apreciere generala Seful ierarhic FB B M Colegul M

FS

FB

FS

87

Comentarii Seful ierarhic....................................................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................................................ III.Oportunitatea mentinerii pe post/schimbarii pe altul Comentarii Seful ierarhic....................................................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................................................ Semnaturi Seful ierarhic Colegul

c) Evaluarea facuta de subordonati


Este un sistem frecvent folosit in universitatile americane. Atunci cind se pastreaza anonimatul informatiei, metoda este deosebit de buna pentru ca angajatii cunosc, de obicei, cat procedeaza de bine un sef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare si comunicare. Procedeul este valoros pentru ca permite evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati, cat si a managerilor incompetenti. Folosirea metodei obliga managerii sa acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. Exista insa si riscul excesului de bunavointa din partea acestora pentru a nu-si atrage critici prea multe din partea subordonatilor. La polul opus se situeaza managerii care reactioneaza negativ la ideea de a fi evaluati de catre subalterni. Metoda se bucura de succes in mediul universitar, unde studentii fac evaluarea cursului si a profesorului. Pentru aplicarea ei in organizatii este nevoie de o pregatire prealabila a tuturor oamenilor pentru intelegerea corecta si acceptarea ca atare. Exemplu: Formular de evaluare a sefului ierarhic
Numele sefului ierarhic........................................................................................... Postul........................................ Data...........................................

Criterii de evaluare
1. Imi ofera informatiile de acare am nevoie pentru a-mi indeplini corespunzator activitatea 2. Imi asigura echipamentele necesare in munca 3. Este clar si precis in sarcinile pe care mi le da 4. Ma face sa inteleg obiecivele si orientarea strategica a intreprinderii 5. Creeaza un cadru de comunicare favorabil 6. Depune efort pentru inlaturaarea barierelor care reduc eficienta in activitate 7. Ma ajuta in rezolvarea problemelor legate direct de activitate 8.Asigura conditiile necesare dezvoltarii pe post 9.Urmareste permanent gradul de indeplinire a obiectivelor stabilite 10.Imi acorda libertate de actiune pentru a duce la indeplinire sarcinile asumate 11.Ma incurajeaza sa lucrez in echipa 12.Incurajeaza cooperarea intre echipe 13.Incurajeaza asigurarea unui climat de incredere si respect reciproc 14.Este un exemplu de corectitudine 15.Depune eforturi pentru imbunatatirea cadrului si rezultatelor muncii

Niciodata

Uneori

Rar

Frecvent

Totdeauna

88

d) Evaluarea facuta de sefii ierarhici


De baza in intreprinderi este in continuare insa metoda aprecierii angajatilor de catre manageri! Pentru a diminua rezistenta angajatilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare sa se faca treptat si cu implicarea directa la elaborarea instrumentelor specifice a celor supusi procesului alaturi de manageri. Prima etapa consta in elaborarea fisei postului intr-o maniera care sa permita evaluarea performantelor. Aceasta va cuprinde: 1) Competentele cerute pentru postul respectiv: cunostinte profesionale; calitatea muncii; solutionarea problemelor; relatii cu oamenii (comunicarea); adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.; spirit de echipa (colaborare); modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare); preocupare pentru perfectionarea activitatii. 2) Activitati si standarde de performanta: lista va cuprinde cele mai importante activitati pentru postul respectiv; timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (in procente) si modul de masurare a performantelor (ce trebuie facut si cat mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare. Standardele trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat cel implicat sa stie ce se asteapta de la el. In etapa urmatoare, fisa postului va fi completata cu actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor si se va elabora un program complet pentru pregatirea salariatului in vederea atingerii noilor standarde. Fisa de evaluare va cuprinde , in ultima parte, responsabilitatile viitoare si actiunile ce vor fi intreprinse (planul acestora) pentru pregatirea salariatului in vederea promovarii pe un nou post. Exemplu: Formular de evaluare a personalului
Nume.................................... Prenume................................ Post........................................Compartiment............................................Unitate.............................................. Data........................................ Partea I EXPERIENTA IN MUNCA Denumirea postului Perioada 1. 2. etc Partea II PERFORMANTA PREZENTA Scurta descriere a pozitiei ocupate..................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................ Nivelul performantei realizate in perioada............................. Criterii de performanta FB I. REZULTATE Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor Costuri: eficienta in controlul costurilor Responsabilitate: eficacitate si siguranta Total II. CUNOSTINTE Cunostinte de baza necesare indeplinirii activitatii Cunostinte in alte domenii inrudite, utile pentru obtinerea performantei Capacitate de aplicare in practica a cunostintelor Total Nivelul performantei B M S FS

89

III. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR Abilitatea de recunoastere a problemelor Capacitatea de analiza Puterea de judecata Creativitate si originalitate Total IV. RELATII CU OAMENII Realatii cu subordonatii Relatii cu alte persoane din firma Relatii cu exteriorul Total V.CONDUCERE Planificare Organizare Executie Comunicare Total RATA PERFORMANTEI TOTALE Actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor actuale Denumirea actiunilor 1. 2. etc. Partea III EVOLUTIA IN CARIERA Urmatorul post Modul de ocupare Data probabila la care ar putea fi ocupat Experienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii viitorului post 1. 2. etc Actiuni ce vor fi intreprinse pentru pregatirea angajatului pentru promovare Denumirea actiunilor 1. 2. etc Data la care angajatul va fi pregatit pentru promovare Actiunile vor fi intreprinse de Manager Titular

Gradul de indeplinire Da Partial Nu

Actiunile vor fi intreprinse de: Manager Titularul postului

Imediat

6 luni

12 luni

1-2 ani

e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale


Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performantelor, dar si pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) si planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de cariera. Pentru buna desfasurare a ntrevederii finale trebuie avute n vedere urmatoarele caracteristici: un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii si coeficientul de satisfactie; sustinerea si ncrederea sefului n subaltern pentru a mari gradul de deschidere al ntrevederii si al acceptarii de catre subaltern a evaluarii si a evaluatorului; discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament si solutionarea acestor probleme ; formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu-i astfel posibilitatea maririi randamentului; includerea unui feed-back efectiv fara a fi considerat o critica. Acest interviu se poate desfasura in mai multe moduri: 1. vorbeste seful ierarhic si angajatul asculta; se foloseste, de obicei, in cazul angajatilor noi; 2. vorbeste angajatul si seful asculta; concluzia apartine insa sefului; 3. rezolvarea problemei; angajatii evalueaza propriile performante si stabilesc scopurile pentru performantele viitoare.

90

De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecarui tip de interviu in parte, in practica se utilizeaza o formula mixta, care imbina cele trei inteviuri. Repezentarea grafic a evalurii tip 360 grade este prezentat n fig. 4.8. Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere

Pregtirea evalurii

Definirea obiectivelor evalurii

Evaluarea performanelor Alegerea criteriilor de evaluare pentru :

Evaluarea 360 grade a Resurselor Umane


Alegerea metodelor i a periodicitii

Evaluarea potenialului

n funcie de complexitatea postului i de criteriile de evaluare

Asigurarea climatului

Pregtirea evaluatorilor i a celor evaluai

Evaluarea propriu-zis

Culegerea informaiilor

Fapte privind punctele tari i punctele slabe

Analiza rezultatelor Controlul efectelor evalurii

Comunicarea rezultatelor

Recomandri de perfecionare

Informaii privind evaluarea Fig. 4.8. Etapele evalurii 360 grd.

Analiza informaiilor

91

Capitolul 5 Sisteme de remunerare


5.1. Managementul recompenselor
Remunerarea (recompensarea angajailor pentru munca prestat) este un element esenial care contribuie la atragerea, meninerea i motivarea anagajailor i care, n corelaie cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la ndeplinirea politicilor organizaiei. Un randament corespunztor al activitilor este de neconceput fr o pregtire adecvat a angajailor, o motivare eficace, o conducere competent a grupurilor de lucru, o cultur de organizaie n concordan cu obiectivele i, nu n ultimul rnd, o remunerare echitabil. Componentele sistemului de recompense este prezentat n fig. 5.1.
Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Recompense directe

Salariul de baz Salariul Plat

Salariul de merit

Programe de protecie Asigurri medicale Asigurri de via Asigurri de accidente Asigurri pentru incapacitate de munc Pensii Prime de pensionare Ajutor de omaj Protecie (securitate) social

Plata timpului nelucrat Concedii de odihn Srbtori legale Concedii medicale Aniversri Stagiul militar Pauza de mas Timpul de deplasare

Servicii i alte recompense Faciliti pentru petrecerea timpului liber Main de serviciu Consultaii financiare Plata colarizrii Concedii fr plat Echipament de protecie Plata transportului Mese gratuite Servicii specifice

Sistemul de stimulente Premiile Comisioanele Salariul pe bucat (acordul direct) Adaosuri i sporuri la salariu Salariul difereniat (acordul progresiv) Cumprarea de aciuni Participarea la profit

Plat amnat Planuri de economii Cumprarea de aciuni Distribuirea veniturilor n timpul anului Distribuirea profitului la sfritul anului

Fig. 5.1. Componentele sistemului de recompense

(adaptat dup C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt i J.B. Shaw)

92

Sistemul de remunerare din organizaii nu este abstract, ci un schimb de natur economic. El trebuie s se bazeze pe: - natura i cultura organizaiei; - obiectivele i politicile organizaiei; - mediul n care evolueaz organizaia i indivizii.

Remunerarea personalului
Remunerarea, n sensul larg, nglobeaz ansamblul retribuiilor primite pentru un serviciu sau o munc. Ea reprezint un element foarte important pentru: Patron, cci remunerarea este principalul cost de producie (30-60% din cheltuielile totale de exploatare); Angajat, cci, de cele mai multe ori, este principala surs de venit i are nenumrate implicaii legate de satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate, stim .a. Societate n general, fiindc nivelul remunerrii este un indiciu important al dezvoltrii unei societi. Remunerarea global are dou componente: 1. remunerarea direct sau n numerar; 2. remunerarea indirect compus din avantaje sociale i suplimentare. O imagine general privind structura sistemului de remunerare este prezentat n fig. 5.2. Recompensare

Direct Salarii Sporuri Alte stimulente

Indirect

Faciliti Programe de protecie (ajutor de omaj Pli pentru timpul nelucrat

Salariile de baz (tarifar)

Nominal Mediu Minim

Premii Comisioane Participare la profit

Fig. 5.2. Structura sistemului de recompense Salariul reprezint cel puin 60% din remunerarea global. Salariul, numit i salariul de baz, este elementul pe care se fondeaz celelalte componente ale remunerrii. Salariul privit din diferite perspective, poate fi: de baz sau tarifar, adic stabilit n condiii standard, fr sporuri;

93

nominal, reprezentnd valoarea de moment - o sum de bani; real, echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cumprate cu suma respectiv; minim - nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigurrii proteciei sociale.

Remunerarea este totalitatea veniturilor, bneti i materiale, a

recompenselor, nlesnirilor i avantajelor acordate direct sau indirect unui angajat pentru activitatea desfurat n cadrul organizaiei.
Organizaiile ajusteaz regulat salariile n funcie de inflaie (indicele de preuri de consum), de randamentul individual sau de vechimea angajailor. La salariul de baz se adaug sporuri pentru: - ore suplimentare; - deprtare geografic; - lucru la sfrit de sptmn sau n zile de srbtoare; - vechime; - supraefort; - lucru n condiii periculoase etc. Alt component a remunerrii directe provine din regimurile de incitare i cointeresare care pot lua forma primelor de randament, acordrii de aciuni sau de opiuni de cumprare de aciuni. Acestea reprezint o parte variabil a remunerrii directe. Aspectul cel mai important al remunerrii care trebuie avut n vedere este echitatea. Elaborarea unei politici de remunerare trebuie s in seama de situaia salarizrii n ramura de activitate a organizaiei i, n general, de nivelul salarizrii n regiune sau ar, de raportul dintre salariile i avantajele oferite diferitelor posturi ale organizaiei i de capacitile i contribuia fiecrei persoane care ocup acelai tip de post.

Alegerea criteriilor de determinare a salariilor individuale


Dup stabilirea curbei salariale, care reprezint nivelul de salarii oferit de organizaie, se ia decizia dac se acord acelai salariu tuturor ocupanilor unui post sau dac salariile variaz n interiorul clasei salariale n funcie de caracteristicile individuale ale ocupantului. n cazul n care se alege a doua soluie, pentru obinerea echitii individuale se apeleaz la mai multe criterii. Primul criteriu poate fi experiena n postul actual a angajatului, materializat att prin anii de vechime n activitatea respectiv, ct i prin natura i modul de ndeplinire a sarcinilor aferente. Alt criteriu este cel al vechimii n munc a angajatului, destul de controversat, ntruct este uniformizant i nu ine seama de modul de ndeplinire a sarcinilor, ci recunoate experiena, legat de vechime. Acest criteriu este susinut de sindicate i este simplu de aplicat, fiind vorba de un element obiectiv i precis msurabil. Criteriul randamentului individual sau colectiv este unanim recunoscut n administrarea salariilor. Nerecunoaterea acestui criteriu poate conduce la grave probleme de inechitate.

Determinarea limitelor claselor i a distanelor ntre clase


Exist mai multe tipuri de considerare a salariilor n interiorul claselor, (fig. 5.3.) dintre ele cele mai uzuale fiind minim-maxim, la care punctele eseniale i n acelai timp limitele sunt salariul minim i cel maxim i maxim normal, la care punctele eseniale sunt minimul, maximul normal i maximul de merit. De obicei, noul titular al unui post primete un salariu situat ntre minimul i maximul normal, n funcie de experien. Pe msur ce randamentul se menine mai mult dect satisfctor, salariul se va situa ntre maximul normal i maximul de merit.

94

Retribuiile acordate pentru clasele salariale se pot reprezenta n graficul structurii salariale. Se observ c, de obicei, ntre diferitele clase salariale exist suprapuneri. Mrimea clasei salariale, adic distana dintre salariul minim i cel maxim, depinde de caracteristicile postului (modurile n care sarcinile pot fi executate), de politicile salariale (recunoaterea experienei i a meritelor individuale), de politicile de promovare (stimularea tendinei de avansare ntr-o clas superioar sau oferirea de creteri salariale n cadrul aceleiai clase). Gradul de suprapunere ntre clasele salariale depinde direct de mrimea acestora. Cu ct clasele sunt mai mari, cu att suprapunerile vor fi mai mari. Explicaia pentru suprapuneri rezid n recunoaterea meritelor i vechimii i n luarea n considerare a relativitii rezultatelor evalurii posturilor.
(c) salariu (a)

punctaj

gr3

gr2

gr1

gr1

gr2

gr3

gr4

gr5

gr6

punctaj

marje inegale

marje egale

(d)

salariu

(b)

Fig. 5.3. Sisteme de salarizare (modele)

5.2. Abordri moderne ale gestiunii remuneraiei. Politica salarial component a politicii generale a organizaiei
Interesul tot mai mare pentru o politic salarial eficient izvorte din convingerea tot mai evident a economitilor i a altor specialiti n domeniul resurselor umane c remuneraia este nu numai o consecin, ci i o premis a unei activiti economico-sociale eficiente. n acest sens, concluzia practic ce s-a impus pe plan mondial este c politica salarial, judicios elaborat i perfect armonizat cu politica general a ntreprinderii, este de natur s stimuleze creterea eficienei economice mai mult dect s o afecteze. Prin urmare, o politic eficient n domeniul salarizrii este necesar, n primul rnd, s se nscrie n politica de ansamblu a organizaiei i s rspund, pe de o parte, cerinelor generale, obiective ale creterii eficienei activitii desfurate, iar pe de alt parte, s asigure accentuarea cointeresrii angajailor nu numai pentru realizarea de performane individuale, ci ndeosebi pentru un aport sporit la performana global a ntreprinderii pe termen mediu sau lung. De asemenea, astzi, n multe ri ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o profund schimbare, n conformitate cu strategiile n domeniul salarizrii, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite n general ca instrumente specifice, operaionale, de realizare a obiectivelor strategice. Politicile salariale constituie, din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de aciune direcionale privind

95

obiectivele pe care orice organizaie i le propune n domeniul salarizrii, precum i mijloacele de realizare a acestora. Dei administrarea salarizrii este, adesea, considerat ca o funcie specializat, totui aceast activitate constituie, dup cum afirm unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Raymond L. Hilgert i George T. Miklovich, un domeniu de baz al managementului resurselor umane, iar dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze tiinifice a acesteia este o activitate complex care impune luarea n considerare a tuturor laturilor de esen ale salariului, a sarcinilor i funciilor de baz ale acestuia, a corelaiilor acestuia cu cele mai diferirte variabile economice i sociale, precum i a implicaiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale angajailor economici. Astfel, pentru posesorul de capital, pentru ntreprinztor, salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de producie, principalul su post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia, o cerin esenial a meninerii i chiar a creterii competitivitii, capacitii concureniale i a viabilitii ntreprinderii de pia. De aceea, se afirm, deseori, c politicile salariale ale agenilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor. Pentru posesorul de for de munc, pentru angajat, salariul reprezint venit, este principalul mijloc de existen a sa i a familiei sale, iar reacia acestuia va fi de a ncerca s maximizeze salariul nu numai pentru a obine un minim de subzisten, ci pentru a obine o remunerare ct mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie s neglijeze nevoile i scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitile fizice i biologice de baz ale angajailor, ci i un mijloc de a satisface nevoile sociale i personale ale acestora. Aceasta, cu att mai mult cu ct indivizii intr n organizaii cu sperana satisfacerii nevoilor personale. Organizaiile au i ele obiectivele lor, ns esenialul pentru atingerea acestora const, dup cum sugereaz numeroi specialiti n domeniu, ca, de exemplu, De Cenzo, A. David i P. Robbins, n a ti s ctige serviciile angajailor, s-i motiveze pentru niveluri nalte de performan, asigurndu-se astfel c acetia vor continua s-i ndeplineasc obligaiile fa de organizaie. Aceasta este, de fapt, o problem a organizaiilor care ine de managementul resurselor umane i care const n a reduce diferenele ntre nevoile organizaiei i nevoile angajailor, acceptnd nevoile acestora din urm i utilizndu-le pentru a stimula participarea i performana lor. Organizaiile au, ntr-adevr, nevoie s diminueze costurile de producie, dar au nevoie, mai ales, de motivarea oamenilor n munc, ceea ce face ca atitudinea managerilor fa de angajai i reacia acestora la aceast atitudine s capete o tot mai mare importan. n sfrit, o politic salarial eficient i un sistem de remunerare adecvat trebuie s rspund la numeroase ntrebri, ca, de exemplu:

96

97

Sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali s ajung la un acord stabil i satisfctor care s faciliteze adeziunea ntregului personal la politica de salarizare promovat? Agenii economici dispun de libertatea necesar pentru elaborarea propriului sistem de salarizare n raport cu forma de organizare, modul de finanare i caracterul activitii? Politica salarial favorizeaz utilizarea ct mai raional posibil a resurselor organizaiei, stimulnd comortamentele dorite? Angajaii cunosc i neleg cu precizie ce conduit este ateptat din partea lor i dac conducerea este dispus s stimuleze comportarea respectiv? Sistemele de salarizare trebuie fondate pe rezultatele individuale ale angajailor, pe rezultatele echipei sau colectivului din care fac parte sau pe realizrile de ansamblu ale organizaiei? Sistemele de remunerare propuse sunt bine adaptate condiiilor n care ele trebuie s fie aplicate? n ce msur sistemul de salarizare adoptat este corect i echitabil, iar salariaii percep acest lucru? Care sunt factorii care au determinat alegerea sistemelor de salarizare adoptate? Criteriile pe baza crora se realizeaz diferenierea salariilor au fost acceptate de toate prile interesate? Care este salariul pe care organizaia i permite i este dispus s-l plteasc, i care s atrag, s motiveze i s rein personalul competent? n negocierile salariale, care este suma apreciat ca fiind necesar pentru meninerea unui nivel de via convenabil, cu sau fr posibilitile de completare a veniturilor i din alte surse? Este necesar ca n cadrul sistemului de salarizare s se asocieze nivelului minim garantat al salariului i un nivel maxim? Reglementrile permit realizarea unui salariu mai mare dect cel maxim stabilit sau mai mic dect cel minim garantat? Ct de mare trebuie s fie salariul mediu astfel nct acesta s fie n concordan cu politica salarial adoptat? Nivelul salariului este destul de apropiat de salariile care au fost deja stabilite pentru condiii comparabile? n stabilirea salariilor s-au avut n vedere i nivelurile de salarizare practicate n organizaii concurente? Care este tipul sau forma de relaie care trebuie stabilit ntre rezultate i salarii pentru a se asigura ntr-o mai mare msur efectul stimulativ al sistemului de salarizare adoptat? Trebuie ca salariai diferii s dein aceeai funcie sau trebuie ca managerii s fie capabili s-i plteasc difereniat? Ct de mult poate fi pltit un salariat n raport cu altul cnd ambii dein aceeai funcie n aceeai organizaie? Cnd masa salarial este modest, cum trebuie s se procedeze, pentru ca sumele s fie motivante pentru performanele bune? Dac performanele bune i foarte bune tind s persiste, cum trebuie s se evite marginalizarea unor categorii de salariai cu performane inferioare mediei? Ce standarde sau norme trebuie avute n vedere pentru msurarea sau evaluarea performanelor n munc? Eventualele modificri ale standardelor sau normelor stabilite in cont de schimbrile n coninutul muncii, au primit acordul prilor i asigur meninerea ctigului anterior? Pentru a fi eficient sistemul de salarizare permite s se recunoasc diferenele ntre nevoile angajailor i cele ale organizaiei? Conducerea sau Consiliul de Administraie dorete s negocieze nemulumirile sau revendicrile privind sistemul de salarizare? Cel mai important lucru privind salariul pentru cei mai muli dintre noi este ct de mult s ctigm sau este mai bine s preferm n afara recompenselor n bani i alte mijloace de motivare a personalului?

98

Gestiunea remuneraiei individuale prezentat sub form de shem n fig. 5.4., este realizat n contextul mai multor influene(legate de echitate, competitivitate, echilibru n organizaie), prin integrarea a dou sisteme diferite, respectiv evaluarea posturilor i evaluarea performanelor angajailor, dorindu-se atingerea unor obiective diferite(motivarea i fidelizarea angajailor, eficiena fiscal, etc). Echitate Competitivitate extern Echilibru organizaional

Constrngeri

POLITIC

APRECIEREA PERFORMANELOR INDIVIDUALE

EVALUAREA POSTURILOR

COMPARAII EXTERNE

PROCEDURI DE GESTIUNE

CLASIFICAREA POSTURILOR

STRUCTURA REMUNERAIEI

GESTIUNEA REMUNERAIILOR INDIVIDUALE

Obiective

Atracie Fidelizare Motivaie Flexibilitate Eficien fiscal

Fig. 5.4. Gestiunea remuneraiei individuale Abordarea sistemic a remuneraiei solicit i analiza constrngerilor care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, n termeni de instrumente, proceduri i opiuni cu privire la politici. ntotdeauna vor exista interaciuni ntre diferitele sisteme de conducere a resurselor umane. n acest moment devine posibil s definim conceptul de remuneraie global ca reprezentnd combinarea variabilelor de aciune ale sistemului de remuneraie, cu scopul de a atinge obiectivele

99

strategice fixate i de a da coeren ansamblului domeniilor ce compun conducerea resurselor umane (vezi fig. 5.5.). Remuneraia global devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor i oamenilor i dobndesc coerena n raport cu cutarea unui optim economic i cu dezvoltarea social.

A CUNOATE A ine inventarul necesarului de resurse umane

FUNCIA POSTUL

COMPETENA PERFORMANA

A MSURA A da valoare resurselor umane

Descriere i evaluare Comparaii externe Remuneraia global

Evaluare Individual

Evaluare colectiv

Obiectivele strategice ale sistemului de remuneraie

A DEZVOLTA A asigura progresul personal al fiecruia

A OPTIMIZA A asigura o plasare corespunztoare a competenei n organizaie POLITICA DE RESURSE UMANE A NTREPRINDERII

Fig. 5.5. Conceptul de remuneraie global Cu toat complexitatea sistemului, sau tocmai de aceea, conducerea organizaiei trebuie s elaboreze proceduri de stabilire i modificare a salariilor (remuneraiilor) ct mai simple, susceptibile de a fi nelese i, implicit,acceptate de toi angajaii.

100

Secretul remuneraiilor, pstrat ntr-un mare numr de ntreprinderi, nu este dect un paleativ echivoc n absena echilibrului (i a claritii sistemului n.a.), spune un cunoscut specialist francez.

Cererea de munc

Oferta de munc

Piaa muncii

Echilibru extern

Sistemul de remuneraie

Performan

Echilibru intern

Venituri Echilibru financiar Costuri

Justiie

Fig. 5.6. Sistemul de remuneraie un sistem dinamic Un sistem de remuneraie nu poate fi neutru. Orice sistem acioneaz ntr-un anume fel asupra capacitii organizaiei de a satisface, a motiva, a atrage i a fideliza salariaii, aa cum am vzut. ntreprinderea nu are dect de ctigat de pe urma unei analize profunde a relaiei dintre sistemul de remuneraie i modelele de comportament ale salariailor. Performana economic depinde n mare msur de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraie este i o reflectare a culturii organizaiei. A aborda gestiunea remuneraiei printr-o optic strategic necesit, ca urmare, o reflecie multidimensional care s permit, n acelai timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariailor i analiza echilibrului organizaiei, pentru a satisface exigenele prezentate mai sus.

101

5.3. Principii de salarizare abordate din perspectiv managerial


Pornind de la experiena acumulat n abordarea salariilor prefereniale n mari corporaii, diferii manageri au ncercat s stabileasc proveniena unor principii de salarizare i s ofere, totodat, direciile de perfecionare a acestora pentru a fi ct mai adecvate condiiillor actuale i de perspectiv (tabelul nr. 5.1.). n acest sens, James L. Whitney, manager cu mult experien n domeniul salarizrii, sesiznd unele impedimente majore n dezvoltarea programelor de salarizare prefereniale, menioneaz faptul c majoritatea celor care se ocup de promovarea unor asemenea sisteme sunt tributare tradiiilor de salarizare dezvoltate ntr-un mediu complet diferit. Astfel, n mod tradiional pot fi ntlnite criterii i principii neexaminate suficient i acceptate fr rezerve n administrarea salariilor, experiena managerial ndelungat permind sesizarea unor inconsistene, inechiti i slbiciuni motivaionale ale actualelor programe de salarizare. De exemplu, sunt numeroase organizaii care afirm c susin sau promoveaz sisteme de salarizare ce au n vedere performana, n timp ce multe dintre ele continu practicile de difereniere a salariilor ntre angajaii ce au o contribuie egal n cadrul organizaiei. n acest context, menionm i o promisiune tipic de recrutare:

Vino s lucrezi pentru noi i dac lucrezi bine i vom crete salariul n urmtoarele luni!
n concluzie, se apreciaz c un asemenea comportament care n trecut era nu numai acceptat, dar era i considerat, oarecum, ca o bun practic de afaceri, n prezent influeneaz nefavorabil potenialul motivaional al salarizrii. Tabelul nr. 5.1. Principii de salarizare abordate din perspectiv managerial Principiul iniial Principiul considerat mai adecvat 1. Salariul de pornire nu ar trebui s fie mai 1. Salariile de nceput ar trebui s realizeze un mare dect acela necesar pentru a atrage un echilibru acceptabil ntre realitatea de pe pia candidat i a accepta locul de munc. (Obine-l i plile ctre angajai. (Pltete ceea ce pe cel mai bun ct de ieftin se poate). consideri a fi cinstit sau corect). 2. Valoarea relativ a contribuiei unui angajat 2. Valoarea relativ a contribuiei unui angajat n organizaie trebuie s fie reflectat prin n organizaie trebuie s fie reflectat prin mrimea i frecvena creterilor salariale. (Cu nivelul total de recompensare. (Cu ct lucrezi ct lucrezi mai bine, cu att este mai mare mai bine, cu att ctigi mai mult). creterea salarial). 3. Performana bun ar trebui rspltit printr-o 3. Performana bun ar trebui rspltit printr-o cretere a salariului. sum semnificativ, raportat clar la Performana slab se impune pedepsit printr-o performana respectiv i difereniat clar de reducere a salariului. plata normal. 4. Promovarea garanteaz o cretere a 4. Promovarea i creterea salariului s decurg salariului. simultan. 5. Cel mai bun judector al performanelor 5. Judecile asupra performanelor unui angajat este managerul su. individuale trebuie s includ prerile managerului, subordonailor, clienilor i terilor. 6. Discuiile despre dezvoltarea performanei 6. Discuiile despre performan trebuie inute individuale trebuie s fie separate de discuiile naintea oricrei aciuni salariale i trebuie s despre plat. includ, ntotdeauna, o explicaie despre cum sunt corelate plile cu performana angajatului.

102

7. Managerii ar trebui pltii mai mult dect cei care lucreaz pentru ei. 8. Avantajele neimpozabile, ctigurile suplimentare sau parial impozabile sunt elemente de rsplat efectiv pentru manageri. 9. O prim acordat managerilor de nivel mediu este un instrument eficient pentru a asigura un nivel competitiv al recompensei totale i pentru a rsplti performanele individuale. 10. Managerii organizaiei i specialitii n domeniul salarizrii sunt cei mai calificai oameni pentru a determina tipul i nivelul optim al avantajelor acordate angajailor.

7. Nu trebuie neglijate structurile organizaionale cu diferene specifice n relaiile de plat a salariilor. 8. Diferenierea n tratamentul salariailor trebuie s fie, ct mai mult posibil, bazat pe necesitile funcionale ale activitii. 9. Nu exist o soluie a primelor ntr-un sistem de recompense bine pus la punct.

10. Plata i avantajele trebuie administrate ca un sistem unic cu maxim posibilitate de negociere cu angajaii.

5.4. Model de construcie a unui sistem de salarizare


De ce este necesar un sistem de salarizare? Pentru c fixeaz principii i reguli clare cu privire la stabilirea nivelurilor salariale pe posturi i grupe de posturi. Astfel este micorat posibilitatea apariiei conflictelor de munc i a nemulumirilor salariailor cu privire la salarii (bineneles, pentru aceasta sistemul de salarizare trebuie comunicat corespunztor). Pentru c uureaz munca departamentelor de resurse umane. Sistemul de salarizare creeaz un cadru clar de aciune n privina salarizrii, oferind rspunsuri la multitudinea de probleme care pot aprea la calculul i acordarea salariilor. Pentru construcia unui sistem de salarizare, v recomandm s urmai 6 pai. Pasul 1 Stabilii filozofia sistemului de salarizare Aceasta presupune stabilirea unui set de principii i criterii de salarizare. a) Principii de salarizare posibile principiul negocierii salariilor conform acestui principiu, salariul este rezultatul negocierii dintre salariat i administraia companiei; negocierea salariilor presupune negocieri individuale (salariat administraie), dar i negocieri colective (ntre reprezentani ai salariailor i ai administraiei); principiul salariului minim salariul minim este stabilit la nivel macroeconomic i are un important rol n gestiunea economiei naionale; organizaiile pot stabili salarii minime la nivel de organizaie, cu condiia ca acesta s fie mai mare dect salariul minim legiferat. De notat este experiena din anumite ri n care salariul minim este stabilit nu doar la nivel global, ci i pe categorii profesionale; principiul diferenierii salariului n conformitate cu importana muncii conform acestui principiu, salariile sunt difereniate pe posturi i salariai n funcie de importana muncii desfurate;

103

principiul confidenialitii salariilor salariul, drepturile salariale obinute de un salariat nu pot fi comunicate de ctre administraia organizaiei altor persoane dect cu acordul salariatului n cauz, n anumite situaii speciale (adeverine de salariat). b) Criterii de salarizare posibile Criteriile de salarizare decurg din principiul diferenierii salariilor n funcie de importana muncii. Iat care sunt cele mai utilizate criterii de salarizare: criteriul performanei obinute conform acestui criteriu, salariile se difereniaz n funcie de rezultatele obinute n munc. Acest criteriu asigur echitatea individual a sistemului de salarizare, n sensul c salariile sunt difereniate n funcie de performana individual a fiecrui salariat. O exemplificare a aplicrii acestui criteriu este acordarea bonusurilor echipei de vnzare n funcie de valoarea produselor vndute. Cu ct valoarea produselor vndute (performana obinut) este mai mare, cu att bonusurile acordate sunt mai mari; criteriul importanei postului n fapt, cel mai rspndit i cel mai important criteriu de acordare a salariului. Cu ct un post este mai important pentru organizaie, cu att titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garanteaz echitatea intern a sistemului de salarizare n sensul c asigur, prin evaluarea posturilor, diferenierea acestora i retribuirea lor n consecin. Conform acestui criteriu, salariul directorului general va fi mai mare dect salariul analistului de resurse umane deoarece importana postului de director general este mai mare dect cea a analistului de resurse umane; criteriul pieei muncii salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi ine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaa muncii. Acest criteriu asigur echitatea extern a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii profesionale ine cont de salariile colegilor din alte organizaii). Piaa muncii poate impune, prin reflectarea raportului dintre cerere i ofert, anumite tendine n salarizarea personalului. De exemplu, un fenomen care a urmat introducerii economiei de pia n Romnia a fost creterea, n general, a salariilor economitilor fa de salariile inginerilor, ca urmare a numrului mai mic de economiti existent pe piaa muncii n raport cu cererea; criteriul puterii economice a organizaiei fa de organizaiile cu o putere economic mai mic, organizaiile cu putere economic mai mare ofer niveluri de salarizare mai mari pentru aceeai categorie profesional. Acest criteriu contrabalanseaz criteriul pieei muncii, n sensul c anumite organizaii nu pot, dat fiind puterea lor economic, s ofere salarii comparabile cu nivelurile practicate pe piaa muncii. Din acest motiv, respectivele organizaii devin mai puin atractive; criteriul vechimii (indiferent dac este vorba de vechime n munc sau vechime n organizaie) este un criteriu de salarizare folosit nc pe scar larg n organizaiile romneti, mai ales n funcie de vechimea n munc.

104

Nu v recomandm folosirea vechimii n munc drept criteriu de salarizare. Acordarea necondiionat, n funcie de anii de vechime, a unor niveluri de salarizare superioare, indiferent dac este vorba de sporuri sau salarii de baz, are un efect demotivant asupra salariailor; criteriul studiilor plata salarial se face n funcie de nivelul studiilor salariatului. n general sunt luate n considerare urmtoarele trepte: studii superioare, studii postliceale de specialitate, studii liceale, studii generale. Criteriul studiilor este foarte controversat. n condiiile n care sistemul educaional este foarte slab racordat la cerinele pieei muncii, este ndoielnic c studiile ajut n toate cazurile la ndeplinirea sarcinilor postului la un nivel calitativ superior. Foarte duntoare este aplicarea criteriului studiilor fr aplicarea criteriului importanei posturilor. Recomandare: Principiile i criteriile de salarizare nu trebuie stabilite oricum. Ele trebuie s asigure coeren n aplicarea sistemului de salarizare. Enunarea lor fr respectarea ulterioar duce la nencrederea salariailor fa de sistemul de salarizare stabilit. Pasul 2 Stabilii componentele fondului de salarii Componentele fondului de salarii sunt: fondul de salarii de baz suma total a salariilor de baz acordate; fondul de adaosuri la salarii: fondul de adaos pentru depirile de program; fondul de premiere; fondul de sporuri pe fiecare categorie de sporuri acordate.

Stabilii concret cine trebuie s beneficieze de sporuri i de premii, n ce condiii i n ce cuantum. Recomandare: Tendina general este de a micora fondul de sporuri prin eliminarea sporurilor nejustificate din punctul de vedere al eficienei motivrii i de a majora fondul de premiere, cu accent pe premierile individuale fa de premierile colective. Aceasta pentru c premierile individuale sunt mult mai motivante dect cele colective. Pasul 3 Stabilii formele de salarizare Formele de salarizare cel mai des ntlnite sunt: salarizarea n regie plata salariului se face n funcie de sarcinile i responsabilitile stabilite prin fia de post; salarizarea n acord plata salariului se face n funcie de cantitile de lucrri executate i de calitatea execuiei lucrrilor; acord individual fiecare salariat este pltit n funcie de lucrrile proprii; acord colectiv fiecare salariat este pltit n funcie de lucrrile colectivului.

105

Pasul 4 Stabilii intervalul maxim de salarizare Intervalul de salarizare este dat de limitele superioar i inferioar de salarizare. Limita inferioar de salarizare este salariul minim al organizaiei, iar limita superioar de salarizare este dat de cel mai mare salariu din organizaie. Fixarea acestor limite este condiionat de respectarea principiilor i criteriilor de salarizare. Astfel, pentru obinerea salariului minim trebuie respectat principiul salariului minim n sensul c cel mai mic salariu al organizaiei nu trebuie s fie mai mic dect salariul minim reglementat pe ar sau, acolo unde este cazul, salariul minim reglementat pe ramur. Totodat, aici poate interveni i criteriul puterii economice a organizaiei, n funcie de care se poate stabili un salariu minim mai mare dect cel reglementat pe economie sau pe ramur. Salariul maxim al organizaiei este stabilit n funcie de criteriile de salarizare. Astfel, cel mai important criteriu folosit pentru obinerea salariului maxim este criteriul importanei postului, care trebuie corectat cu criteriul pieei muncii i al puterii economice a organizaiei. Pasul 5 ncadrai posturile n cadrul intervalului maxim de salarizare Posturile din cadrul organizaiei trebuie distribuite n cadrul intervalului de salarizare pentru a obine salariile pe post. Pentru aceasta se folosete evaluarea posturilor care confer fiecrui post un anumit loc n cadrul intervalului de salarizare. n funcie de numrul i de felul posturilor din cadrul organizaiei, acestea pot fi distribuite individual n cadrul intervalului de salarizare sau pe grupe de posturi. Distribuirea individual sau pe grupe de posturi determin metoda de evaluare a posturilor folosit. n cazul distribuirii pe grupe de posturi se folosesc aa-numitele clase de salarizare. Clasele de salarizare sunt niveluri de salarizare intermediare n cadrul intervalului de salarizare pe organizaie, n cadrul crora se distribuie un post sau, de obicei, o grup de posturi. Intervalele de salarizare dintre clasele de salarizare pot fi egale sau difereniate. Astfel, n cadrul unei organizaii putem avea un interval unic de salarizare, de 100.000 lei, sau intervale difereniate, ca n exemplul urmtor: clasa 1 de salarizare 1.600.000 clasa a 2-a de salarizare 1.650.000 clasa a 3-a de salarizare 1.700.000 clasa a 4-a de salarizare 1.770.000 clasa a 5-a de salarizare 1.840.000 clasa a 6-a de salarizare 1.920.000 etc. De obicei, mrimea intervalelor dintre clasele de salarizare crete odat cu apropierea de salariul maxim. Recomandare: Folosii intervale difereniate ntre clasele de salarizare. Trebuie folosite intervale ct mai mici i, n consecin, clase ct mai multe n partea inferioar a claselor de salarizare i n zona de salarizare n care sunt distribuite majoritatea posturilor, conform evalurii posturilor.

106

Cum s transpunei rezultatul evalurii posturilor n uniti monetare n general, rezultatul evalurii posturilor este un numr de puncte pe post sau pe o grup de posturi. Adunai toate punctele pe post (suma total a punctelor); mprii fondul lunar de salarii de baz la numrul de puncte i vei afla numrul de uniti monetare pe punct. Salariul pe post i pe grupe de posturi l obinei nmulind numrul total de puncte pe post sau pe grupa de posturi cu numrul de uniti monetare pe punct. Pasul 6 Discutai cu sindicatele i cu reprezentanii salariailor i negociai sistemul de salarizare Pentru a preveni nemulumiri ulterioare, trebuie s discutai cu reprezentanii salariailor sistemul de salarizare pe care-l propunei. Explicai care sunt raiunile pe care le-ai avut n vedere la elaborarea sistemului de salarizare i care sunt efectele benefice ale acestuia pentru salariai.

Exemplu de sistem de salarizare


1. Principii i criterii de salarizare Pentru realizarea unui sistem de salarizare eficient i motivant pentru personalul unitii, administraia i propune respectarea unui set de principii i criterii de salarizare. Administraia va depune toate eforturile pentru adaptarea sistemului de salarizare n conformitate cu principiile i criteriile enunate mai jos. Principii de salarizare: principiul negocierii salariilor salariile pe categorii de personal i salariile individuale sunt negociate de administraia firmei cu reprezentanii salariailor i cu fiecare salariat n parte; principiul salariului minim salariul minim de la care pornete sistemul de salarizare este de 1.600.000 lei, mai mare dect salariul minim la nivel de economie naional; principiul diferenierii salariului n conformitate cu importana muncii salariile sunt difereniate pe posturi i salariai, n funcie de importana muncii desfurate; principiul confidenialitii salariilor salariul, drepturile salariale obinute de un salariat sunt confideniale. Criterii de salarizare: criteriul performanei obinute - conform acestui criteriu, salariile se difereniaz n funcie de rezultatele obinute n munc. Acest criteriu asigur echitatea individual a sistemului de salarizare, n sensul c salariile sunt difereniate n funcie de performana individual a salariailor; criteriul importanei postului cu ct un post este mai important pentru organizaie, cu att titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garanteaz echitatea intern a sistemului de salarizare, n sensul c asigur, prin evaluarea posturilor, diferenierea acestora i retribuirea lor n consecin; criteriul pieei muncii salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi ine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaa muncii. Acest criteriu asigur echitatea extern a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii profesionale ine cont de salariile colegilor din alte organizaii); criteriul puterii economico-financiare a organizaiei salariile acordate vor fi n concordan cu puterea economico-financiar a organizaiei.

107

2. Componentele sistemului de salarizare Componentele sistemului de salarizare sunt: a) fondul de salarii de baz (tarifar); b) fondul de adaosuri la salariul de baz; fondul de adaosuri de acord; fondul de sporuri; fonduri de premiere. a) Salariul de baz (tarifar) Salariul de baz(tarifar) este stabilit prin negociere individual ntre administraie i salariat. Salariul tarifar al fiecrui salariat se va ncadra n limitele maxim i minim ale sistemului de salarizare pentru postul ocupat de salariat. Aceste limite sunt negociate ntre administraie i reprezentanii salariailor i sunt prezentate la punctul 5. Limitele de salarizare sunt stabilite prin evaluarea sarcinilor i atribuiilor prevzute de fiecare post n parte i sunt ncadrate n grila de salarizare. Administraia va depune toate eforturile pentru definirea ct mai exact i ct mai clar a fiecrui post din schema de posturi a firmei, n funcie de specificul fiecrui post, i va aciona pentru evaluarea corect a sarcinilor i atribuiilor prevzute de fiecare post n parte. Rezultatele evalurilor vor fi preluate n grila de salarizare. Grila de salarizare este compus din clase de salarizare; fiecrui post i vor corespunde un numr de clase de salarizare. Prezentul sistem de salarizare cuprinde grila de salarizare i clasele de salarizare. b) Adaosurile la salariul tarifar Adaosul de acord acordarea acestuia este reglementat la punctul 3. Sporuri se acord spor de fidelitate pentru personalul care are o vechime mai mare de 5 ani n cadrul firmei; valoarea acestui spor este de 15% din salariul de baz al fiecrui salariat care ndeplinete condiiile de acordare. Premii sistemul de premiere va cuprinde urmtoarele fonduri de premiere: fondul de premiere lunar 5% din fondul de salarii de baz realizat, lunar i cumulat; eful fiecrui compartiment poate propune spre premiere orice salariat din compartimentul propriu cu condiia ncadrrii n acest fond de premiere; acordarea efectiv a premierii se va face doar cu aprobarea directorului general; fondul de premiere pentru vacan la nivelul fiecrui compartiment organizatoric se poate constitui un fond de premiere n valoare de maximum 10% din suma indemnizaiilor de concediu ale salariailor compartimentului. eful de compartiment poate propune acordarea de prime din acest fond de premiere ctre salariai la plecarea n concediu; pentru acordarea efectiv a primelor trebuie obinut aprobarea directorului general.

3. Formele de salarizare Formele de salarizare care se aplic sunt: salarizare n acord direct individual, pentru personalul din seciile de producie direct; salarizare n acord direct colectiv, pentru sectorul de deservire tehnic; salarizare n acord indirect, pentru personalul de conducere din sectorul de producie direct i deservire tehnic; salarizare n regie, dup timpul lucrat, pentru restul sectoarelor de activitate.

108

4. Clasele de salarizare Nr. clas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

Mii lei 1600 1630 1660 1690 1720 1760 1800 1840 1880 1930 1980 2030 2080 2140 2200 2260 2320 2400 2480 2560 2650 2750 2850 2950 3050 3150 3250 3350 3450 3560 3670 3780 3890 3900 4020 4140 4280 4420 4560 4700 4850 5000 5150 5300 5450 5600 5750 5900

Nr. clas 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96

Mii lei 6100 6300 6500 6700 6900 7100 7300 7500 7800 8100 8400 8700 9000 9400 9800 10200 10600 11000 11400 11800 12300 12800 13200 13700 14200 14800 15400 16000 17000 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 27000 29000 31000 33000 35000 37000 39000 41000 43000 45000 50000

109

5. Grila de salarizare Nr. cls. min. Director general Director de domeniu ef secie producie ef secie deservire ef departament ef atelier Analist Referent Funcionar Tehnician Maistru Muncitor calificat Muncitor necalificat 83 72 63 60 50 42 42 30 10 28 18 5 1 Mii lei min. 25000 14800 10600 9400 6700 5000 5000 3560 1930 3350 3350 1720 1600 Nr. cls. max. 94 85 74 70 70 63 65 50 44 52 50 40 20 Mii lei max. 50000 29000 16000 13700 13700 10600 11400 6700 5300 7100 6700 4700 2560

110

Bibliografie
1. VIORICA CHIU Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, 2002; 2. JACQUES DUBOIS Les salaires, Collection Personnel/A.N.D.C.P., 1986; 3. ROLAND THRIAULT GUIDE MERCER sur la gestion de la rmunration thorie et pratique, Gatan Morin diteur, 1991; 4. SANDY ADIRONDACK Managementul, pur i simplu?, Bucureti, Editura Fundaiei pentru Dezvoltarea Societii Civile, 1999; 5. GEERT HOFSTEDE Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, 1996; 6. ADINA CHELCEA, coordonator Psihoteste, Societatea tiin & Tehnic S.A., Bucureti, 1996; 7. ADINA CHELCEA, coordonator Psihoteste (2) Cunoaterea de sine i a celorlali, tiin & Tehnic, Bucureti, 1997; 8. RODICA M. CNDEA, DAN CNDEA Comunicarea Managerial concepte, deprinderi, strategie, Editura Expert, 1996; 9. MARIA NICULESCU Diagnostic global strategic, Editura Economic, 1997; 10. IULIA CHIVU, ION POPA, DORU CURTEANU Formarea formatorilor de la teorie la practic, Editura Economic, 2000; 11. RADU EMILIAN, coordonator Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999; 12. ION VERBONCU Cum conducem? ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 1999; 13. OVIDIU NICOLESCU, ION VERBONCU Management, Editura Economic, 1999; 14. AUREL MANOLESCU Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2001; 15. ION STNCIOIU, GHEORGHE MILITARU Management elemente fundamentale, Editura Teora, 1999; 16. JONATHAN HOFFMAN, coordonator Aproape totul despre managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Fundaia pentru promovarea ntreprinderilor mici i mijlocii, Braov, 2002; 17. *** Consilier Managementul resurselor umane, Editura Rentrop & Straton, 2001; 18. MARCELA MUNTEAN, IOAN BURTEA, Managementul resurselor umane CARMEN NOVAC, OVIDIU MUNTEAN Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208-1999/2001; 19. MARCELA MUNTEAN, IOAN BURTEA, Vocabular, cultur, comunicare CARMEN NOVAC, OVIDIU MUNTEAN Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208-1999/2001; 20. CARMEN NOVAC Managementul resurselor umane profesia asistent manager, Curs IRECSON, Editura IRECSON, 2002; 21. MICHAEL HARRIS Human resource management a practical approach, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, 1997; 22. LLOYD L. BYARS, LESLIE W. RUE Human resource management, Richard D. Irwin, Inc. ; 23. MARGARET ATTWOOD, STUART DIMMOCK Personnel management, Macmillan Business Masters; 24. JACQUES IGALENS, JEAN-MARIE PERETTI Audit des rmunrations, Collection AUDIT;

111

Anexa 1 Chestionar pentru analiza postului


Denumirea postului__________________________Numele titularului_____________________ Denumirea postului superiorului direct_______________________________________________ Numele superiorului direct________________________________________________________ Departament__________________________________________Data completrii____________ 1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. i n cadrul crei firme?__________________________ ______________________________________________________________________________ 2. Care este obiectivul esenial al postului dvs. actual?___________________________________ ______________________________________________________________________________ 3. Pe ce post v ateptai s fii promovat n viitor?______________________________________ _______________________________________________________________________________ 4. Prezentai denumirile posturilor i numele titularilor pe care i supervizai. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 5. Descriei CE facei i CUM facei n cadrul postului. Indicai acele ndatoriri pe care le considerai cele mai importante i/sau cele mai dificile. a. ndatoriri zilnice: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ b. ndatoriri periodice (sptmnale, lunare, trimestriale): ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

112

c. ndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate): ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 6. Descriei rezultatele muncii dvs. (aa cum ar trebui ele s fie). ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 7. Indicai ce responsabiliti avei fa de: -munca celorlali: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ -resursele materiale: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ -buget/bani: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ -informaii: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 8. Activitatea dvs. necesit utilizarea vreunui tip de echipament? Da Nu

Dac DA, indicai tipul de echipament i frecvena utilizrii acestuia (rar / ocazional / frecvent): ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 9. Cunotine/Studii - Indicai care credei c sunt studiile necesare titularului postului dvs. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

113

________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Indicai studiile pe care le aveai n momentul angajrii pe acest post. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 10. Experien - Indicai nivelul de experien cerut de acest post. Nici unul Mai puin de o lun 1-6 luni 6 luni 1 an 1 3 ani 3 5 ani 5 10 ani Peste 10 ani

11. Caliti Prezentai calitile cerute de acest post Abiliti specifice:_________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Motivaia i abilitile sociale necesare: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Atitudinea sau abordarea de ansamblu fa de activitatea n discuie: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Indicai calitile pe care le aveai n momentul angajrii___________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 12. Solicitri fizice Indicai solicitrile de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. i frecvena acestora (rar / ocazional / frecvent) ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 13. Solicitri psihice Indicai solicitrile psihice ce intervin n munca dvs. i frecvena acestora (rar / ocazional / frecvent) ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

114

14. Condiii de munc - Indicai condiiile de munc ale postului -conditiile fizice i ambiana:. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ -condiiile sociale i colectivul: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ -condiiile economice, inclusiv cele de plat: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 15. Indicai factorii de risc pentru sntatea i sigurana dvs. la locul de munc i frecvena acestora (rar / ocazional / frecvent). ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

Semntura titularului postului_________________________________

Revizuirea supervizorului Titularul postului a descris corect cerinele postului i activitatea ntreprins pentru ndeplinirea acestora? Da Nu

Dac nu, menionai omisiunile fcute i facei adugirile pe care le considerai necesare. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

115

Anexa 2 Interviu pentru analiza postului


Plan de aciune: Pregtii o niruire logic a ntrebrilor, pentru a-l ajuta pe intervievat s-i pun n ordine gndurile ci privire la post; Dup ce ai reuit s creeai o atmosfer destins, rugai-l pe candidat s v povesteasc, pur i simplu ce face el la seviciu zi de zi. Va fi mai degajat i vei obine mult mai multe informaii; Asigurai-v c titularul postului nu v ofer doar formulri vagi, dar nici descrieri n care s supraliciteze activitatea postului su; Obinei declaraii clare la autoritatea celui intervievat de a lua decizii i la nivelul de supervizare asigurat de superiorul su direct.

Chestionar pentru interviu (model)


1. Care sunt sarcinile indeplinite in cadrul postului? 2. Care este rolul postului in contextul colectivului /sectiei / serviciului / atelierului etc? 3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor) 4. Care sunt responsabilitatile dvs.? 5. Care sunt relatiile interpersonale in colectivul de munca, cu superiorii si subordonatii? 6. Ce subordonati aveti ? Descrieti pe scurt posturile, numarul lor, responsabilitatile. 7. Ce relatii exterioare aveti cu clientii si furnizorii? 8. Care sunt constrangerile impuse de post? 9. Care sunt costrangerilile postului impuse subordonatilor? 10. Cum folositi timpul de lucru? 11. Ce dificultati intampinati in exercitarea muncii? 12. Care sunt cerintele postului privind pregatirea profesionala? Care este parerea dvs. cu privire la gradul in care corespundeti acestor cerinte? 13. Sunteti antrenat si in alte activitati colaterale postului (sindicat, activitati socialculturale, consiliu de conducere a colectivului etc.) ? 14. In ce masura va ajuta/sustrag de la indeplinirea sarcinilor profesionale? 15. Propuneri pentru eliminarea deficientelor sesizate.

116

Anexa 3 Exemplu realizare analiz post


Forma analizei postului Intevievatorul: Jennifer Cullen Data: 12-7-98 Titlul postului: agent de vanzari-cumparari Categoria postului: Vanzari Departament: Conducerea departamentului de vanzari-cumparari Statutul salarial: Contractant independent Supraveghetorul imediat: ON Data interviului: nu este Titlul postului: Director de vanzari Departament:Conducerea departamentului de vanzari-cumparari Sef: KAC Data interviului: 12-5-98 Aceasta analiza de post se concentreaza asupra postului de vanzator in domeniul proprietatii imobiliare (agent de vanzari-cumparari).Scopul acestui proiect a fost acela de a identofica principalele sarcini,responsabilitati, cunostinte si aptitudini asociate postului in cauza. Am intervievat persoana care ocupa postul de agent de vanzari sambata, 5 dec.1998. Acest post este compatibil persoanelor angajate in domeniul vanzarilor si cel al achizitionarii de proprietati pentru oameni de afaceri. Fiind contractor independent, un agent de vanzari este responsabil sa-si solicite propria afacere; el trebuie sa faciliteze proprietarii in in procesul de vanzare a proprietatii cat si sa ajute potentiali cumparatori in achizitionarea de proprietati. Agentul de vanzari nu este responsabil doar pentru marketing, vanzari si achizitionarea de proprietati, ci este responsabil in acelasi timp cu cererile mereu in schimbare asociate cu mentinerea licentei in domeniul proprietatii imobiliare. Ca om al pietei, un agent de vanzari este responsabil pentru solicitarea propriei afaceri incluzand aici identificarea proprietarilor existenti care ar dorii sa vanda, contactarea acestora si fiind disponibil sa raspunda la diferite cerinta a potentialilor clienti. In performarea acestor datorii de marketing, agentul de vanzari nu incearca doar sa solicite afacerea, ci incearca sa o asigure in acelasi timp. Odata ce agentul identifica un vanzator, el sau ea este responsabil sa ofere o mana de ajutor in ceea ce priveste efortul de a achizitiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie sa-si dezvolte o intelegere fata de client cu scopil de a asigura o decizie de achizitionare satisfacatoare. Agentul nu apreciaza doar nevoile cumparatorului, ci este responsabil si pentru conceperea contractului de achizitionare, aranjeaza estimarea si evaluarea casei si stabilirea unei relatii atat cu organizatia mama cat si cu agentul de ipotecare cu scopul de a cauta finantare. In realizarea indatoririlor mai sus mentionate, este important ca agentii de vanzari sa stie sa asculte constructiv si sa comunice eficient, atat in oral cat si in scris. Mai mult de atat, agentii trebuie sa posede aptitudini de organizare, finante si vanzari; trebuie sa aibe cunostinte majore si o intelegere profunda a pietei. Vorbind in mod general, un agent de vanzari este responsabil pentru transferul de proprietate de la un individ la altul. D.O.T. Titluri de ocupatii si codul numeric Titlu : Agent de vanzare cumparare in domeniul achizitionarii de proprietati Cod numeric: 250.357-018 Pentru a fi folosit de: Departamentul de Munca SUA; Administratia de Angajare si Perfectionare; Dictionarul de Titluri pentru Ocupatii

117

Lucruri majore Comportamentul obligatoriu

% timpului total

Importanta/ Criticalitatea

Media frecventei performantelor

Marketing 1. Folosind registrele cu taxe pentru proprietati se identifica o lista a proprietarilor care ar dori sa vanda 2. Contact telefonic cu proprietarii pentru a stabili o lista cu programari 3. Realizarea unor locatii preliminare si a unor tipuri de evaluari de case a caror valoare sa fie folosita ca prospect 4. Vizitarea proprietarilor pentru a provoca afacerea cu clientii si a obtine o lista 5. A raspunde la telefoon si completarea unor chestionare de catre potentialii cumparatori sau vanzatori pentru a pune pe picioare legaturi cu clientii 6. Continuarea cu telefoane catre potentiali cumparatori pentru a pune pe picioare legaturi cu clientii 1 9 6 8 8 8

7.5

7.5

Coordonarea vanzarilor de proprietati 7. Organizarea unor pelegrinari cu proprietarii pentru a recomanda reparatii si diferite schimbari pentru a ridica siguranta casei 8. Case gazda ce urmeaza a fi vizitate de catre public pentru a atrage potentiali cumparatori 9. Pregatirea unor liste de contracte cu vanzatori de casa cu scopul de a le scoate pe piata catre potentiali cumparatori 10. Folosirea calculatorului pentru a oferi clientilor contact direct si pentru a putea sa se inscrie automat pe lista firmei (Multiple Listing Service 11. Subscrie descrierile de proprietate ctre MLS, ziare locale, alte persoane de relaii i coordonatorilor care se ocup de vizitara caselor cu scopul de a atrage cumprtorii 12. Face publicitate la proprieti n 1 7 6

10

118

media local n scopul de a atrage cumprtorii 13. Pune afie De vnzare n 1 7 curile din faa proprietii n scopul de a atrage poteniali cumprtori 14. Concepe i distribuie brouri i fluturai pentru proprietile care 2 7 sunt de vnzare cu scopul de a atrage cumprtori 15. Livreaz ofertele primite de la poteniali cumprtori i consult 5 8 vnztorul cu privire la acceptarea sau respingerea ofertei Facilitarea cumprrii de proprieti 16. Determin nevoile, posibilitile de plat i alte cerine ale potenialilor cumprtori; alte cerine 9 7 ar putea fi: coli n apropiere, ngrijirea zilnic, locul de munc i locuri de joac, cu scopul de a satisface nevoile cumprtorilor 17. Conduce clienii la diversele case 25 7 i vecinti pentru a evalua poteniale oportuniti de cumprare 18. Scrie n form complet contracte 6 8 de cumprare cu poteniali cumprtori 19. Redacteaz contra-oferte pentru a 1 5 le prezenta potenialilor vnztori 20. Stabilete o evaluare cu o 1 5 societate de mprumuturi pentru a confirma valoarea proprietii 21. Stabilete inspecii ale caselor i 1 5 o evaluare a controlului ciumei 22. Msoar fiecare camer a casei 2 8 pentru a nregistra datele n documentaie 23. Contacteaz organizaii titulare 1 5 pentru a verifica proprietatea caselor pentru care negociaz 24. Contacteaz organizaii titulare pentru a demara procedurile privind 1 8 titlul de proprietate legate de acordul de cumprare 25. Subscrie contractele obinute 1 7 unui broker pentru revizuire i aprobare 26. Stabilete ntlniri cu brokeri 1 3 ipotecari pentru a evalua posibilitile de plat ale

7,5

7 6 6 6 6

119

cumprtorului i a stabili finanarea Educaie continu 27.Tururi pe la casele disponibile pe pia pentru a cunoate ct mai mult din ceea ce este de vnzare 28. Particip la edinele personalului firmei pentru a fi la curent cu problemele existente 29. Particip la forumuri pe teme financiare, legale, de evaluare, precum i la alte forumuri educaionale, cu scopul de a menine o atitudine liceniat i profesionist Comportamente/Diferenierea sarcinilor mbuntirea performanelor slabe 6 1 7

Comportament profesional/Declaraia sarcinilor

Incident critic Contactele cu poteniali clieni realizate la diferite ocazii publice sunt nregistrate i puse ntr+un fiet pentru viitor. Intervievatul meu a spus c se simte frustrat cnd clienii poteniali devin iritai atunci cnd intr n contact cu ei, spunnd c nu doresc s fie deranjai. La astfel de contacte cei deranjai doreau s tie de ce sunt hruii. Intervievatul meu i-a meninut o atitudine demn i a explicat c el i agenia sa erau cei mai buni din zon i c, de cnd a fost luat primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit s fac o invitaie la mas pentru a-i dovedi regretul i a-i cere scuze. Clientul a acceptat invitaia i dou luni mai trziu clientul i-a schimbat pe neateptate poziia. Intervievatul meu a fost luat n considerare. Vnztorul a fost impresionat de perseverena i profesionalismul lui. O list a contractelor conine toate lucrurile care sunt n cas i nu sunt de vnzare, care vor fi luate de vnztor. Dup ce o ofert a fost acceptat i contractul a fost redactat n forma final, vnztorul ncearc s ia un candelabrudin sufragerie, spunnd c a dorit s-l treac n contract. Vnztorul era dispus s violeze contractul dac nu ar fi putut s ia candelabrul. Cumprtorul a rmas nenduplecat deoarece candelabrul era o parte integrant a casei. Intervievatul meu s-a ntlnit cu vnztorul, cumprtorul i cu agentul cumprtorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost capabil s determine toate prile, inclusiv agentul, s ajung la un compromis. Vnztorul a sczut preul cu 100 USD, cumprtorul i-a ridicat oferta cu 75 USD, i fiecare agent a renunat la 50 USD pentru a acoperi costul nlocuirii candelabrului. Succesul medierii a fost rezultatul direct al conducerii agenilor, explicnd diferite

120

13

15

18

opiuni i soluii ce pot fi utilizate n situaii similare. Publicitatea pentru o cas disponibil a fost omis de la publicarea ntr-un ziar local pentru c intervievatul meu a uitat de data limit pentru nregistrare. Vnztorul a fost revoltat. Intervievatul meu a fcut brouri speciale i, cu ajutorul unor voluntari locali, le-a distribuit n vecintate. n loc de 2-3 semne ctre casa respectiv, intervievatul meu a pus 11 semne care se ntindeau pe poriunea de la strada principal pn la casa vnztorilor. Peste 70 de persoane au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult dect numrul normal. Intervievatul meu verific acum n fiecare zi n calendar toate datele limit. O ofert de cumprare a fost prezentat unei vnztoare. Soul vnztoarei o prsise cu 7 ani n urm, lsnd-o cu o ipotec. Ea sa luptat pentru a deveni independent, s-i creasc fiul i s finaneze singur casa. Ea dorea s vnd pentru c urma s se recstoreasc n curnd. Cnd i s-a prezentat oferta, a izbucnit n plns. nelegerea de cumprare era clar n pericol din cauza strii ei emoionale. Ea privea aceast vnzare ca pe o a doua pierdere a independenei i a fost tentat s anuleze att contractul ct i nunta. Deoarece intervievatul meu i-a luat timp s o cunoasc mai bine i s cunoasc motivul pentru care dorea s vnd, a ncercat s i explice c de fapt prsete o faz a vieii ei pentru a pi ntr-una nou. Intervievatul a fost capabil s o asigure pe cea care vindea c, n timp ce realizrile ei sunt unice, remucrile vnztorului pe care le are sunt normale. Intervievatul meu a ncheiat vnzarea (dup trei contra-oferte) i a participat la nunt. Intervievatul meu avea cumprtori cu fonduri limitate pentru o plat cash, dar cu venituri excelente. Dup ce a epuizat cutarea unor case cu preuri mici, intervievatul meu a convins cumprtorul s caute o cas mai scump, care ndeplinea criteriile impuse de acesta. Intervievatul meu a redactat un contract prin care vnztorul amna plata unei pri din pre, percepnd o dobnd mai mic dect cea de pe pia. Vnztorul a acceptat. Intervievatul meu cunotea posibilitile financiare ale cumprtorului, lucrnd ndeaproape cu acesta i cu brokerul ipotecar. Intervievatul meu tia, de asemenea, c locuina fusese scoas la vnzare de mult timp i c vnztorul era dispus s accepete alte condiii de vnzare dect cele uzuale. Rmnnd la curent cu disponibilitatea produsului i cu posibilitile financiare i nelegnd nevoile cumprtorului, a conceput un pachet de vnzri creativ.

121

Anexa 4 Model fi post

Fia postului
1. Denumirea postului: 2. Departament: 3. Subordonat: 4. Subordoneaz: 5. Experien n domeniu: 6. Studii necesare (de exemplu): Studii superioare: Studii post universitare n domeniul: Studii post universitare de management tip; Cunotine n domeniul standardelor de calitate; Cunotine n domeniul tehnicilor de negociere (contractuale i salariale); Cunotine n domeniul motivaiei i salarizrii; Cunotine bune de limba englez; Cunotine bune PC, Window, Word, Excel, MatLab; 7.Profil (de exemplu) Abiliti manageriale; Organizat; Abilitatea de a lucra n colectivitate; Comunicativitate; Obinuina de a lucra n stress; Abilitatea de a stabilii prioriti i de a organiza munca n conformitate cu necesitile; Autoperfecionare; 8.Avantaje: 9.Atribuii/Responsabiliti: 10.Competene: Interne: Externe: 12.Pachet salarial(de exemplu): Salariu; salariu de merit; Prime trimestriale; Telefon celular; main.

122

Anexa 5 Exemplu fi post


FI DE POST Denumirea postului: Inspector de vnzri Secia: Vnzri pentru conturi speciale Denumirea postului managerial: Director Departamentul: Vnzri de vnzri Codul postului: Centru de pli: Loc: Bucureti Principala responsabilitate Principala responsabilitate a inspectorului de vnzri pentru conturi speciale este de a dezvolta relaii de afaceri pe termen lung cu supermagazinele, asigurnd o cretere profitabil, n conformitate cu standardele

Obiective-cheie
1. Realizarea bugetului de vnzri 2. Toate supermagazinele s semneze contracte clare (termene comerciale, livrri, standarde de merchandising, activitate promoional, etc.) n conformitate cu politica companiei 3. Aplicarea i respectarea politicilor de credit ale companiei

Responsabiliti-cheie
Vnzri 1. S negocieze catalogul ntregii game de produse, utiliznd termenii comerciali definii (ex.: rabaturi, pli) 2. S promoveze vnzarea produsului, lund in consideraie specificul fiecrui client 3. S monitorizeze rezultatul vnzrilor si s ia msuri corective acolo unde este cazul Distribuie Organizarea procesului de aprovizionare corespunztor Stocuri optime Momentul potrivit Comunicare adecvat S organizeze i s coordoneze procesul de livrare S asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip de livrare S se asigure c executarea livrrii este n conformitate cu termenii contractuali Standardele de merchandising Aezarea n rafturile puse la dispoziie Nivelul optim al stocurilor Elaborarea de planograme Bunuri S plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, n conformitate cu politica companiei S se asigure c livrarile respective sunt administrate corespunztor

123

Sunt plasate in poziiile cele mai bune 100% exclusivitate in permanen pentru produsele companiei Stocare adecvat Activiti promoionale S coordoneze implementarea tuturor promoiilor pentru a asigura executarea perfect i maximizarea vnzrilor S asigure desfurarea tuturor activitilor n concordan cu standardele/politicile de merchandising ale companiei Clieni S ntlneasc toi clienii cu regularitate, avnd ca obiectiv construirea i dezvoltarea unor relaii de afaceri pe termen lung S negocieze i s aprobe planurile de afaceri anuale cu supermagazinele Volumul vnzrilor Termeni comerciali (rabaturi, pli) Execuia livrrilor (spaii, planograme, prezentare, etc.) S conduc periodic trecerea n revist a relaiilor de afaceri cu supermagazinele Imagine S asigure protejarea si mbuntirea imaginii companiei n toate activitile desfurate n teritoriu: Produsul comercializat este n stare perfect Materialul punctului de vnzare este situat n locuri strategice Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi S se asigure c vehiculele companiei cu/far marca de fabric sunt curate n interior si n exterior permanent S se asigure c aspectul personal este n conformitate cu standardele companiei, s fie un exemplu Echipa S fie un membru i un conductor de echip n acelai timp S angajeze, pregteasc, s motiveze i s menin oamenii implicai n vnzri (marchandiseri, reprezentani de vnzri) n echip S coordoneze membrii echipei astfel nct s obin maximum de performan S se asigure c toi angajaii din subordinea lui/ei i ndeplinesc responsabilitaile n maniera convenit i, n caz contrar, s ia msurile disciplinare stabilite de conducere S se asigure c toi subalternii lui/ei sunt instruii corespunztor pentru a-i ndeplini responsabilitaile Controlul costurilor Implementarea i controlul termenilor contractuali (sume de ncasat, discount-uri, etc.) ncadrarea n limitele bugetului i cutarea continu a unor modaliti de mbuntire a eficienei Receptivitate S fie receptiv la toate modificrile care apar n teritoriu, cum ar fi: Noi debuee nchiderea unor debuee Activitatea concurenei Conducerea S conduc echipa prin propriul exemplu ntr-o manier care pune bazele moralei i creeaz un puternic spirit de echip intr-o atmosfer de respect mutual

124

Anexa 6 FIA DE POST


Asistent de administraie

Subordonat al: Managerului de resurse umane Aptitudini necesare: Dorina de a obine maximum de rezultate cu minimum de supraveghere S aib aptitudini excelente de dactilografiere i citire S aib aptitudini excelente de comunicare oral i scris, inclusiv de ortografie, gramatic i punctuaie S aib aptitudini excelente organizatorice i abilitatea de a se descurca n amnunte Utilizarea profesional a versiunii Windows Microsoft Office S aib abilitatea de a manipula toate toate echipamentele moderne de birou S trateze cu profesionalism clienii interni i externi i cerinele lor S aib abilitatea de a clasifica proiectele n ordinea prioritii i de a lucra n condiii de presiune a timpului Responsabiliti: S redacteze coresponden, memorandumuri, rapoarte i tabele de calitate, asigurndu-se c tote sunt prezentate la timp S conduc sistemul departamental de aprovizionare, pentru toate documentele i ajutoarele vizuale S pstreze programul ntlnirilor, al termenelor limit i al evenimentelor, utiliznd un program soft cu calendar S ndeplineasc funcii administrative S cumpere, n concordan cu necesitile biroului i firmei S conduc activitile uzuale S programeze ntlniri interne i externe S l asiste pe managerul de resurse umane n activitile de rutin ale departamentului de RU S sprijine i s ajute secretara, n funcie de necesiti S ndeplineasc rolul de translator cnd este nevoie S asigure serviciul de secretariat pentru eful direct.

125

Anexa 7 Fia de post pentru asistent director general


FIA POSTULUI ASISTENT DIRECTOR GENERAL 1. TITULAR 2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE 3. SUBORDONAT Director General 4. CONDIII DE ANGAJARE - Studii superioare; - Limba englez; - Operare PC; - Experien n domeniu; - Carnet auto. 5. OBIECTIVE - Asigurarea condiiilor optime pentru realizarea, de ctre manageri, a unor contacte eficiente i operative cu persoanele din interiorul i exteriorul firmei; - Asigurarea vehiculrii corespunztoare a informaiilor la nivelul firmei; - Elaborarea de propuneri de actualizare i mbuntire continu a activitii desfurate de firm. 6. RESPONSABILITI 1.Responsabiliti specifice: - Degreveaz managerul de o serie de aciuni de rutin, pur administrative, contribuind astfel la utilizarea raional a timpului de lucru de care dispune acesta; - Efectuarea unor lucrri de specialitate (organizarea fiierelor i actualizarea acestora, redactarea unor materiale de coresponden, traducerea unor materiale, efectuarea unor formaliti financiare etc.); - Programarea aciunilor i evidena realizrii acestora (consemnarea unor programe i calendare de sarcini i lucrri, actualizarea agendei de lucru a managerului, supravegherea desfurrii unor lucrri n curs i informarea conductorului asupra abaterilor constatate, anunarea n timp util a scadenelor); - Elaborarea unor adrese i circulare i a rspunsurilor la acestea, dup consultarea superiorului; - Detectarea unor surse de informare, selectarea i clasarea materialelor, prelucrarea lui sub form de fie sau brouri; - Redactarea de rapoarte, referate, informri pe baza documentelor primite sau extrase din arhiv sau de la furnizori i beneficiari; - inerea evidenei solicitrilor directe i apelurilor telefonice; - Pstrarea evidenei numelor, adreselor i numerelor telefonice ale persoanelor, instituiilor cu care angajaii au relaii de serviciu; - Clasarea documentelor i inerea evidenei stricte a acestora; - Asigurarea documentrii managerului n anumite domenii de activitate; - Primirea persoanelor din afara i ndrumarea acestora spre persoanele competente; - Gestionarea echipamentelor i obiectelor de inventar ncredinate;

126

- Pstrarea la zi a contabilitii primare; - Realizarea unor situaii statistice specifice domeniului, situaia facturilor emidse; - Asigurarea securitii lucrrilor i respectarea strict a normelor de pstrare a documentelor. 2. Responsabiliti generale: - s aduc mbuntiri n activitatea proprie i a firmei prin propuneri constructive organizatorice stabilite mpreun cu directorul general; - s ia msurile necesare desfurrii n bune condiii a activitii; - ridicarea continu a nivelului de pregtire profesional prin rennoirea permanent a cunotinelor; - s duc la ndeplinire sarcinile date de directorul general; - s raporteze directorului general orice situaie sau fapt care privete firma i s propun soluii pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau morale firmei; - s rspund de sigurana documentelor n cadrul firmei i a departamentului; - s in seama oricnd i n orice situaie de confidenialitatea informaiilor la care au acces att pentru firm ct i pentru clieni; - s promoveze i s menin n permanen spiritul de colaborare i ataament fa de firm; - s reprezinte firma ntr-o manier corespunztoare, inut i conduit ireproabile; - s participe la edinele generale ale firmei i ale departamentului; - s ntreprind aciuni considerate benefice pentru firm. 7. INSTRUIRE -participarea la programele de training i retraining; -consultarea n permanen a literaturii de specialitate; -mbuntirea i mbogirea cunotinelor de operare PC; -mbuntirea i mbogirea cunotinelor de englez. 8. EVALUAREA REZULTATELOR -periodic,conform procedurii stabilite de firm; -aleatoriu, cnd se consider necesar acest lucru.

127

Anexa 8 Fia de post pentru secretar


1.Identificarea postului: 1.1.Denumirea postului: Secretar ; 1.2.Departamentul: Secretariat; 1.3.Cerine: studii: medii ; vrst minim; 25 de ani; 2.Relaii ierarhice: 2.1.Se subordoneaz: Directorului General Adjunct; 2.2.Coordoneaz: nu este cazul; 3.Obiectivul postului: Asigurarea condiiilor optime pentru realizarea de ctre manager a unor contacte eficiente i operative cu persoanele din interiorul i exteriorul firmei; Asigurarea vehiculrii corespunztoare a informaiilor i documentelor la nivelul firmei. 4.Relaii funcionale: 4.1.Departamentul: cu toi membrii Departamentului Tehnic i Departamentului Comercial; 4.2.Directorii: Directorul General;Directorul General Adjunct 5.Cursuri de pregtire:Curs de Stenodactilografie i Secretariat; 6.Testarea cunotinelor:la angajare i la fiecare 6 luni; 7.Raportri i formulare utilizate: 7.1. Registru intrri-ieiri; 7.2. Facturi ; 7.3. Ordine de plat ctre banc i trezorerie; 7.4.Delegarea sarcinilor; 7.5.Pregtirea unei edine; 7.6.Concluziile unei edine; 7.7.Evidena abaterilor / accidente; 8.Atribuiile postului de munc: a)Lista de activiti : - Degreveaz managerul de o serie de aciuni de rutin, pur administrative, contribuind astfel la utilizarea raional a timpului de lucru de care dispune acesta; - Efectueaz unele lucrri de specialitate ( organizarea situaiilor ncasrilor i actualizarea acestora, redactarea unor materiale de coresponden, gestionare dosare personal, efectuarea unor formaliti financiare etc.); - Elaborarea unor adrese i circulare i a rspunsurilor la acestea, dup consultarea managerului; - Detectarea unor surse de informare, selectarea i clasarea materialelor, prelucrarea lor sub form de bibliorafturi centralizatoare;

127

128

Redactarea de lucrri n form final, cum ar fi: informri pe baza documentelor primite sau extrase din arhiv sau de la furnizori i beneficiari; - inerea evidenei solicitrilor directe i apelurilor telefonice; - Pstrarea evidenei numelor, adreselor i numerelor telefonice ale persoanelor, instituiilor cu care angajaii au relaii de serviciu; - Clasarea documentelor i inerea evidenei stricte a acestora; - Primirea persoanelor din afara firmei i ndrumarea acestora spre persoanele competente; - Asigurarea securitii lucrrilor i respectarea strict a normelor de pstrare a documentelor. b)ndatoriri ocazionale: - s aduc mbuntiri n activitatea proprie; - s ia msurile necesare desfurrii n bune condiii a activitii; - s-i ridice continuu nivelul de pregtire profesional prin rennoirea permanent a cunotinelor; - s duc la ndeplinire sarcinile date de managerul general adjunct; - s rspund de sigurana documentelor n cadrul firmei i al departamentului; - s in seama oricnd i n orice situaie de confidenialitatea informaiilor la care au acces att pentru firm ct i pentru clieni; - s reprezinte firma ntr-o manier corespunztoare, inut i conduit ireproabile; - s participe la edinele generale ale firmei i ale departamentului de secretariat, asigurnd ntotdeauna protocolul. - Realizarea situaiilor facturilor pe lucrri destinate analizei contractuale realizate de departamentul tehnic; - La cerere execut orice sarcin legat de post. c)Atribuiile n domeniul calitii:nu este cazul; 9.Programul de lucru:de la ora 8 la ora 16,30 cu pauz de mas 30 de minute; Condiii fizice: -munc de birou, ambian plcut; Natura muncii: munc n echip, combinat cu munc individual; 10.inuta de lucru: inut decent; 11.Limit de competen:nu este cazul; 12.Mijloace din dotare:calculator de birou;copiator, imprimant 13.Durata colaborri:nedeterminat ncetarea colaborrii: Promovarea n structura ierarhic:Asistent Manager; 14.Completri i modificri: Data: Titularul postului, Semntura Director General Adjunct, Semntura, Data, Data,

128

129

Anexa 9
Prezentarea unui interviu de evaluare (studiu de caz) Cele dou personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu i domnul Rou. Ei lucreaz n aceeai ntreprindere. Dup absolvirea facultii, domnul Rou a ajuns foarte repede ntr-un post de conducere i nu dorete s se limiteze la att. Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhic astzi este responsabil al unei echipe, dar mine? Mine ..., asta depinde n mare parte de domnul Rou. Domnul Rou depinde de domnul Costea, care l-a sftuit s fie mai suplu n relaiile umane. n fiecare diminea, nainte de a intra n cldirea somptuoas a firmei lor, ei se ntlnesc la chiocul de ziare i se salut politicos. Fiecare i cumpr ziarul su preferat. Odat intrai n cldire, cei doi se despart i fiecare i continu munca n biroul su. Ziua de astzi e ca oricare alt zi de munc; dar, peste dou zile, va avea loc interviul de evaluare a domnului Munteanu. Dimineaa la chiocul de ziare: M: -Bun ziua, domnule Rou! R: -Bun ziua, domnule Munteanu! Cei doi i cumpr ziarul i parcurg mpreun drumul pn la intrarea n cldire. R: -Aadar, interviul rmne poimine diminea? M: -Desigur. R: -Putei conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine ca anul trecut. Cei doi colaboratori se despart; fiecare i ncepe ziua de lucru. Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbete la telefon cu un prieten. M: - Poimine diminea? Este imposibil! Interviu cu Rou!... Nicidecum btrnul meu, este mai degrab o ocazie de a spune i de a cere. Am lucruri de cerut!... Cum ai vrea s fie altfel? (zmbete) Acum c i-au dat afar pe cei n vrst... A cere mai multe responsabiliti!... Ne vedem vineri, salut. nchide telefonul, surznd. Apoi, devine mai gnditor: M: -Anul trecut, cnd am ieit de la interviu, aveam impresia c am pierdut! Nu este totui un meci! Se ridic pentru a cuta dosarul de evaluare de anul trecut... M: -Aa, evaluarea de anul trecut... A gsit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz: M: Nu e ru!... Rou a recunoscut!... Dar de atunci? Interviul de anul trecut i vine n minte i ncepe s se gndeasc la interviul de pregtit pentru poimine. M: -Bine!... n acest an (deschide dosarul i ncepe s compare obiectivele propuse i realizarea lor) ... obiectivele? ... atinse! Mai mult dect atinse!! (chipul su arat mulumirea). Timpul de ncasare a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!... Da, bine, sunt i orele suplimentare i interimarii (devine preocupat) ... dar Rou, el tie! Era inevitabil! Nu va putea s se mpiedice s discute! Trebuie s pot s-i rspund! (caut n minte o justificare posibil). Va trebui s pregtesc o evaluare precis a sarcinilor depite!... Timp... Cifre... Am o groaz de lucruri de fcut astzi... (i-l imagineaz pe Rou n timpul interviului) l aud de aici zicnd: A administra nseamn a prevedea, dragul meu!... a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios) Dar s prevd cu ce, dac nu sunt bine informat??... S prevd imposibilul! Iat ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL!
129

130

Foarte decis, l sun pe unul din colaboratorii si. -George? Sunt Munteanu! i-am telefonat s vd dac ai aflat ceva nou. Ce-ai spus ieri la restaurant se confirm? Se confirm, dar se accelereaz? (foarte mulumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea este bun i cnd totul se mic, sunt ocazii pentru schimbarea postului... De asta am nevoie, George! Te las. Lum prnzul mpreun? Pe curnd! Cineva bate la u. -Intrai!... nchide. Este secretara domnului Rou, care intr cu un dosar n mn. -Domnul Rou dorete s v uitai puin pe acest dosar i s-i spunei ce credei. Are nevoie de el mine diminea. Munteanu este foarte surprins de cererea efului su. tie bine c este ocupat cu pregtirea pentru evaluare i totui i cere s se ocupe de acest dosar. Secretara, remarcnd surpriza lui Munteanu: -Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este ntr-adevr foarte amabil! Numai s dureze!... -Bine, putei s-i spunei c va fi gata mine diminea. Secretara prsete biroul lui. Munteanu cade pe gnduri. -Da, spun: e o partid pe care trebuie s o joc... Bine... Biroul d-lui Rou. Vorbete la telefon. Conversaia pare a fi important. -E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic!... Sunt destui care vor trebui s atepte!... Bine, i mulumesc pentru informaie. Rou nchide i noteaz ceva pe o hrtie. Secretara bate la u. -Da, intrai. Cu dosarul n mn, secretara intr n biroul lui Rou. -Mi-ai cerut dosarul lui Munteanu. (i ntinde dosarul) Domnule... Rou o ntrerupe. Este ocupat cu pregtirea interviului lui Munteanu. -i mulumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c nu uii s m chemi dac sun Costea. -Dar eu nu uit niciodat, domnule! Puin nemulumit iese din birou. Rou trebuie s pregteasc interviul de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii precedeni i vin n minte: Acum doi ani. Munteanu este n faa uii biroului lui Rou, chiar nainte de a intra. Interviul se terminase: M: -Domnule Rou, credei c pot spera la o promovare n acest an? R: -Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevzute... deciziile finale se iau la un alt nivel... M: -Bine! Foarte decepionat, prsete biroul lui Rou. Acum un an, tot n biroul lui Rou, Munteanu st jos n faa evaluatorului su. Este nemulumit, chiar un pic furios: M: -Evalurile sunt bune! Dar eu evoluez!! R: -tii bine c eu nu fac dect s propun!... (Rou nu are de ales, nu poate s-l ajute pe Munteanu, ci doar s-i acorde o not bun la evaluare i s-l propun pentru promovare.) n picioare n biroul su, pregtind interviul de anul acesta, Rou vorbete singur:E adevrat c nu a fcut nici un plan pentru el. Dar e evident c nu l vd asumndu-i

130

131

responsabiliti mai mari. (fumeaz foarte preocupat) Este o chestiune de feeling!... feeling... E oare suficient pentru a judeca? Suspin, termin igara i se aeaz la birou. Ia dosarul lui Munteanu i l studiaz atent. R: -A, da! A fcut o eroare de apreciere asupra unui client important. Dar a recuperat. (noteaz aceast remarc n dosarul lui Munteanu) n acest an a redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse. (e mulumit s vad realizrile colaboratorului su) Ei bine, face apel la colaboratori, dar nu vd cum ar fi putut face altfel... Rmne gnditor un moment i apoi decide s se intereseze de dosarul lui Munteanu la Departamentul de resurse Umane. i cere secretarei s-i fac legtura cu domnul Duca. Se scoal de la birou i ncepe s se plimbe ngndurat. Scoate o igar din pachetul su de Rothmans i se oprete n faa ferestrei. -Nu mi-am pus niciodat attea ntrebri referitoare la unul dintre colaboratorii mei... Dac m gndesc bine, este mai justificat s-l promovez pe Munteanu anul acesta dect anul trecut... i aprinde igara i i pune mna n buzunar. -Modul n care Munteanu i-a condus echipa m-a uimit ntotdeauna!... ocant!... Putem spune, chiar deranjant! Bine, ceea ce este sigur e c mine i fixez nite obiective mai precise. Secretara i face legtura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridic receptorul: -Da, bun ziua, Duca!... Munteanu, l cunoti?... Anul trecut am consemnat pe formular dorina lui de a fi promovat... Nimic nu s-a ntmplat!... Nota de sintez? Da, era bun!... E adevrat, nu excepional, e evident! (puin nemulumit) E adevrat c nu eram extrem de mulumit de potenialul su... E mai bun de att, ce crezi? Cu tot ce se pregtete... deci pentru moment suntem blocai... Bine, i mulumesc! A doua zi, ca n fiecare zi, Rou i Munteanu se despart n cldire. -Atunci, ne vedem la interviu? -Da, la ora 10,30. -Pe curnd, domnule Munteanu! 10,30. Biroul domnului Rou. Atmosfera este plcut. Este mult lumin, vede chiar o panoram a Bucuretiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este gsit o mas rotund cu dou scaune aezate fa n fa. Munteanu, cu un dosar n mn intr n birou. Pare un pic stingher. Rou l salut i i strnge mna. Se aeaz i apoi l invit i pe Munteanu s ia loc la mas. Rou ateapt un pic nainte s nceap interviul. Vrea s dea mai mult importan ntrebrilor pe care le va pune. -Domnule Munteanu, pregtind acest interviu, mi-am amintit de cele dou interviuri precedente. Mi-ar plcea s tiu cu ce impresie ai rmas dup aceste ntlniri. Credei c v-au fost folositoare? Munteanu, un pic sceptic, se gndete nainte s rspund. -Dac... dup... nu se poate spune c au fost inutile.... -S v spun ce gndesc eu: prima dat m-am limitat doar s v dau instruciuni! A doua oar, nu am aprofundat lucrurile, nu am fcut un bilan riguros; ntrevederea s-a limitat doar la condiiile generale. Dup ce a ascultat prerea domnului Rou, Munteanu i-a luat inima n dini pentru a-si spune propria prere: M: -Da, prima oar am avut impresia c erai cam stingher!... A doua oar, nu am putut s vorbesc cu adevrat de problemele mele!...

131

132

-Astzi ne vom stabili un plan i vom sta de vorb ct este nevoie! (sceptic) Putem ncerca oricum... Rou ofer colaboratorului su o igar. Munteanu refuz. Rou st gnditor. (cu coatele pe mas sprijinindu-i brbia) R: -Un plan deci... Vom ncepe prin a face bilanul anului care a trecut, vom analiza mpreun reuitele dumitale, dificultile, vom fixa obiective fr a uita s definim i mijloacele care ne permit s le atingem! M: -i vom ajunge la o concluzie! (Munteanu zmbete maliios) R: -Nu! La evaluare! (Rou este foarte mulumit c l-a corectat pe Munteanu n ceea ce privete scopul final al acestui interviu) Vom evalua mpreun faptele, atitudinile n faa unor situaii concrete; va fi o examinare a contiinei cu comand dubl. nelegei ce vreau s spun? Nu att pentru a v judeca, ct pentru a v orienta. M: -Da! Vorbii ca la carte! Ochii lui Rou strlucesc. A reuit s gseasc cuvintele potrivite acest an. Este dispus s fie mai ngduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregtit s dea tot ce poate ca acest interviu s aib rezultate bune. A dat instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nici o form. Toate condiiile sunt mplinite pentru ca interviul s se desfoare foarte bine anul acesta... Se pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a-i accentua importana i pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu. R: -Domnule Munteanu, ce credei despre anul care a trecut? Munteanu i ia un aer autoevaluator. Se atepta la aceast ntrebare i tie foarte bine ce s rspund. M: -n general, pozitiv!... dar, ca n via, cu urcuuri i coboruri, dar n general, pozitiv... (Munteanu ncepe s vorbeasc foarte repede). tiu ce gndii: c am fcut apel n mod excesiv la orele suplimentare i la interimari, tiu c am depit limita pe care mi-ai fixat-o cu 6%! Dar nu puteam s fac altfel! La vnzri am desfiinat postul de secretarasistent i de atunci munca de urmrire a dosarelor se face la mine! O tii foarte bine! Rou i aprinde nc o igar i l aprob pe Munteanu: R: -tiu, tiu... i cred c n situaia n care erai, ai luat decizii pertinente. Era n timpul absenei mele i ai dat dovad de iniiativ, domnule Munteanu! Poate ai fi putut s prevedei.... Munteanu l ntrerupe pe evaluatorul su. Este foarte nervos. Devine nerbdtor. M: -S prevd, domnule, dar a prevedea nseamn a tii! i n plus trebuia s fiu bine informat n ceea ce privete reorganizarea vnzrilor. Dup acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz, are ceva foarte important de spus: M: -Eu cred, domnule Rou, c n aceast firm informaiile circul foarte prost! Rou devine nervos; discuia a deviat. R: -Avei poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am neles bine la nceput. Rou se calmeaz, vocea sa devine la tonalitatea normal. -Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uit n dosarul lui Munteanu) Vd aici: de terminat analiza clienilor, de redus scadenele de plat, de realizat procesarea informatic a fiierelor cu clieni... (l privete pe Munteanu cu un aer ntrebtor) A vrea s v spun... n acest timp, la secretariatul lui Rou, Costea cere s vorbeasc cu Rou, dar secretara sa are instruciuni foarte precise: -Nu pot!... Nici chiar pentru Costea!... N-ai dect s-i spui c este n interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii si!... Da, aa este!... Nici mcar pentru Costea!... de acord, te sun eu!

R: M:

132

133

Biroul lui Rou. Interviul continu. n picioare, Rou l privete pe Munteanu de sus i se joac cu un pix pe care l ine n mn. -Dac considerm rezultatele, bilanul dumneavoastr este pozitiv, dar am cerut doamnei Velicu un dosar de anul trecut i nc nu a sosit. (face o pauz lung i apoi revine n for; devine acuzator) Am impresia c administrai prost orarele echipei dumneavoastr. n serviciul dumneavoastr exist fluctuaii. Nu cred c oamenii din echipa dumneavoastr fac tot ce pot! n ciuda statutului su de subordonat, Munteanu e cel care se transform n acuzator. Vocea sa se ridic, ochii i strlucesc. Chiar dac st jos, el domin. -Vrei ca subordonaii mei s mearg pn la capt? Dar ar trebui s lucreze n alte condiii!!! (afieaz un surs cu subneles) Nu vorbesc de plante verzi n birou, ci de organizarea muncii. (se oprete puin i articuleaz cu ncetineal) Niciodat sarcinile nu au fost definite n funcie de cei care le execut! Se nregistreaz fluctuaii? Spun: cu att mai bine. Fr asta, totul s-ar cltina! Rou este surprins; se aeaz. Chipul lui este vesel. Au reuit s gseasc originile problemelor i i-ar plcea s-l surprind pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme i de a propune soluii. -Dac neleg, e o problem de informare... -Da! -i o problem de organizare. -Exact! Munteanu, foarte mulumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbete cu curaj. M: -E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri i de comportament. (i apropie capul de acela al lui Rou ca pentru a-i ncredina un secret) Exist anumite msuri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dac ar trebui s se acioneze mai sus, dumneavoastr ai fi mai abilitat dect mine s-o facei!... Rou surde cu un aer amuzat. R: -E posibil. Aceasta sugereaz c ar fi bine s se nscrie ntre obiectivele dumneavoastr din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastr! Munteanu dorete s se conving neaprat. M: -Studiu da! Dar i aplicare! Sunt sigur c aceasta ar merge! R: -Dar s ncepem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem attea mijloace la dispoziia noastr! Rou i Munteanu se angajeaz ntr-o faz dificil i capital: s fixeze obiective realiste i s evalueze mijloacele pentru a le atinge. nelegerea celor doi se putea materializa acum cu un contract! Discuia este foarte animat. Fiecare vrea s obin cea mai bun soluie a problemelor sale. Ei vor s coopereze i s gseasc mpreun mijloacele de a regla aceast situaie. Se poate observa o ntreag gam de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar decepionate. Toate culorile posibile se succed pe feele celor doi colaboratori, dar ei sunt decii s mearg pn la capt! ... R: -Vi se pare realist? M: -Da, cu o mbuntire a serviciului informatic! ... M: -Este puin nedrept! R: -Pentru moment, nu putem s facem mai mult! ...

133

134

R: M:

-Dar analitii? -Promovare independent de ierarhie! ... n cele din urm, consensul este realizat. Rou cu un aer mulumit, ia o sticl de ap mineral i dou pahare i l servete pe Munteanu. El se aeaz. R: -Foarte bine! Vom reorganiza serviciile! M: -Cred c a devenit indispensabil! R: -Astfel, sugerm o mai bun utilizare a sistemului informatic i o mbuntire sistematic a sarcinilor! M: -Ah, dar este sigur! Cheia reorganizrii este o responsabilitate mai mare pentru toate nivelurile! R: -Bine, domnule Munteanu, cred c am stabilit corect obiectivele dumneavoastr pentru mai departe! Ei beau n acelai timp apa mineral i i pun paharele de aceeai parte a mesei: au ajuns la consens; de acum, ei acioneaz n aceeai manier sincronizat! -Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare! Munteanu, care pn atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; se schimb la fa. Subiectul evalurii nu este un lucru att de agreabil pentru el. -Ah, da! Chiar trebuie s revenim! La secretariatul lui Rou, domnul Costea sun personal pentru a-i vorbi acestuia. Secretara i menine poziia: nu trebuie s l deranjeze pe domnul Rou pentru nici un motiv. -Da, da, domnule Costea, nc mai discut... o or i jumtate de cnd discut... Ah, nu, nu! Ordinul este s nu-i deranjm... dar domnul Rou mi-a spus c aceast ntlnire este foarte important pentru bunul mers al serviciului!... De acord! V sun eu cnd va fi liber... sau chiar ntr-o jumtate de or?... n biroul su, Rou este din nou n picioare. El vrea s ncheie ntlnirea. -ntlnirea noastr mi se pare chiar productiv! M gndesc c, din bilanul obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfctor, am putut constata competena dumneavoastr n materie de animare a echipei! (Rou a descoperit ceva bun la Munteanu i este mulumit s o spun cu voce tare) Aceast ntlnire m face s cunosc caliti, pe care fr ndoial le-am subestimat. (Se apropie de Munteanu i articuleaz lent) n consecin, estimez c nota A este evaluarea just a posibilitilor dumneavoastr! Munteanu este ncntat i sperana i se citete pe fa. -n ceea ce privete evaluarea mea... am auzit vorbindu-se de reform. tii, pe termen lung, mi-ar plcea s preiau conducerea Departamentului Achiziii! -Dar tii bine c aceast reform... este vorba de restructurare. Munteanu suspin. El se las greu pe scaun. Pe faa lui se citete decepia. -Ce vrei s spunei prin aceasta? -Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, i chiar posibilitile de mobilitate orizontal sunt ngheate pn la o nou redefinire a organigramei! Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult dect ar putea suporta; plin de furie i pierde tot controlul asupra sa. M: -Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este n afara discuiei s rmn la acelai nivel, pe acelai loc toat viaa! Este imposibil! i d seama c reacia sa a fost puin exagerat i se calmeaz puin. M: -nelegei-m! Rou, cu aerul su glume, se atepta la aceast reacie din partea lui Munteanu, dar are deja o soluie interesant s-i propun. Trebuie doar s-l fac s neleag adevratele dimensiuni ale acestei soluii.

134

135

R: -neleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu v gndii: dac punem n aplicare organizarea despre care am vorbit, vei avea mai mult responsabilitate ntr-un serviciu care va fi mult mai mare. M: -Da, este adevrat, i atunci? Amuzat de faptul c Munteanu nu nelege, Rou i explic mai pe larg ceea ce gndete el. R: -Acum problema este s dm adevrata dimensiune postului pe care l ocupai, iar aceasta este treaba noastr, a amndurora! Munteanu nu poate nelege totul i rmne mbufnat. M: -Da. R: -Trebuie s fii la nlimea provocrii pe care tocmai am definit-o mpreun. Pentru aceasta, este important s decidem complementele de formare care s v permit s v asumai mai bine noile responsabiliti! Munteanu se destinde. M: -Da! R: -Din partea mea, m angajez ca postul dumneavoastr s fie redefinit, a spune chiar... reevaluat! Soluia pare a fi compatibil cu aspiraiile lui Munteanu, dac am judeca dup sursul su i ochii care-i strluceau...

Anexa 10
INTERVIU ANUAL

135

136

PREGATIREA SI INSTRUIREA PENTRU INTERVIUL ANUAL


- A se vedea instructiunile pentru completarea chestionarului

1. INTERVIU DESPRE INREGISTRAREA REALIZARILOR ANGAJATULUI


A. REALIZARILE IN MUNCA

B. INTELEGERE PENTRU DEZVOLTAREA ACTIVITATILOR PE TERMEN SCURT

2. INTERVIU DESPRE DEZVOLTAREA PE TERMEN LUNG A


COLABORATORULUI

C. DRUMUL DE DEZVOLTARE AL COLABORATORULUI

(Va rugam sa completati citet) Numele si prenumele colaboratorului :

Functia :

In cazul in care colaboratorul este implicat intr-un proiect strategic, precizati(scrieti) numele proiectului:

Locatie:

Divizie/Departament:

Numele si prenumele managerului (evaluatorului) : Functia managerului :

136

137

De cat timp coordoneaza Activitatea colaboratorului: Ultima intrevedere dintre Manager si colaborator (Incercuiti) Colaboratorul a avut ultimul interviu cu acelasi Manager pentru aceeasi functie Colaboratorul a avut ultimul interviu cu alt Manager pentru aceeasi functie Colaboratorul a avut ultimul interviu cu acelasi Manager pentru o alta functie Colaboratorul a avut ultimul interviu cu alt Manager pentru o alta functie

Colaboratorul nu a sustinut inca un unterviu

Data ultimei intrevederi dintre manager si colaborator: Data intrevederilor prevazute pentru acest an:

Completati data:

1.-5. septembrie 8.-12. septembrie 15.-19. septembrie 22.-26. septembrie

6.-10. octombrie 13.-17. octombrie 20.-24. octombrie 27.-31. octombrie

Incercuiti sapt. Din sept. Sau oct. Cand dvs si Colaboratorul dvs veti avea o noua intrevedere privind monitorizarea realizarilor in activitatea desfasurata

A. REALIZARI IN ACTIVITATEA DESFASURATA

A1) CALITATILE SAU REALIZARILE PERSONALE ALE ANGAJATULUI

A2) ORIENTARILE SI OBIECTIVELE COMPANIEI


Orientarea
Obiectivul strategic al Companie este cresterea constanta Toate programele trebuie sa contribuie la cresterea si gestionarea profitabila a Companiei Competenta dobandita pe baza unor proceduri inovatoare, care va genera un avantaj pe piata Marcati cu o cruce (X) ( 1 pana la 3 optiuni)

Orientarea de la o Companie mai

137

138

Companie mai simpla generica spre o Companie mai inovatoare :

Calitatea si originalitatea serviciilor de marketing si vanzari Includerea ( incorporarea) unor sortimente generice complementare si inovatoare pe baza unor relatii strategice, care vor permite largirea portofoliului si furnizarea unei game integrale de produse catre clienti. Ne construim valorile dupa exemplul nostru Initiem managementul cu obiective comune, bazat pe incredere si cooperare Construim o cultura organizatorica de respectare a normelor Cream o companie cu o organizare(organizare si structura) optima Valoare adaugata in orice activitate a companiei Echilibru intre inovatie si eficienta costurilor Flexibilitate, viteza, concentrare Calitate personala si munca in echipa Responsabilitatea angajatilor si a companiei de a acumula informatii Schimburi de informatii in interiorul companiei Integrarea si acumularea unor informatii cheie Completarea ( informatiilor) cu sursele exterioare

Schimbarea valorilor si culturii de afaceri : Crearea valorii (pretului)este un factor principal in succesul Companiei Dezvoltarea noastra se bazeaza pe informatie :

OBSERVATII : A2.1) OBIECTIVELE PROGRAMLUI

OBIECTIVE ALE PROGRAMULUI


! A SE VEDEA ANEXA :LISTA INTOCMITA CU OBIECTIVELE PROGRAMULUI, DEFINITA CU MANAGEMENTUL COMPANIEI Obiectiv 1

Marcati cu o cruce (X) ( 1 pana la 3 optiuni)

Obiectiv 2

Obiectiv 3

Obiectiv 4

Obiectiv 5

A2.2) OBIECTIVELE UNITATII


138

139

OBIECTIVE ALE UNITATII


Obiectiv 1 Unitatea Organizatorica) ( Intocmit de Managerii din

Marcati cu o cruce (X) ( 1 pana la 3 optiuni)

Obiectiv 2

Obiectiv 3

Obiectiv 4

Obiectiv 5

A3) REVIZUIREA SECTOARELOR DE EXECUTIE CHEIE SI A OBIECTIVELOR AFARENTE


Pana la prezenta intrevedere Domenii principale de performantaDPP Nivelul de performanta pana in prezent in realizarea DPP
A-performanta extraordinara B-in mod constant peste C-uneori peste cerinte D-conform cerintelor E-la limita cerintelor minime F-sub cerintele minime N-imposibil de evaluat

Pana la urmatoarea intrevedere privind realizarile din activitatea desfasurata Departajare estimata pentru DPP pentru urmatoarea intrevedere Domenii principale de performanta DPP Obiective care trebuie indeplinite pana la urmatoarea intrevedere

Domenii prioritare de performanta


(a se vedea de asemenea sectiunea A5)

DP prioritar %

Scrie-ti primul obiectiv

Scrie-ti al doilea obiectiv

139

140

DPP2

A B C D E F N-imposibil de evaluat A B C D E F N-imposibil de evaluat A B C D E F N-imposibil de evaluat A B C D E F N-imposibil de evaluat

DPP2

%
DPP3

DPP3

%
DPP4

DPP4

%
Alte domenii de performanta:

Alte domenii de performanta:

TOTALUL TIMPULUI MUNCIT :

100 %

A4) CUMPARATORUL SAU UTILIZATORUL PRODUSELOR DEPOZITARI EXTERNI- ENUMERATI PARTENERII MAJORI
sistemul exterior de afaceri CUMPARATORI (CLIENTI) FURNIZORI DETINATORI PUBLIC FINANCIAR PUBLIC GENERAL Marcati destinatarul ( cu un X)

CLIENTI INTERNI
UNITATEA ORGANIZATORICA Managementul si conducerea Companiei SECTOARE Sectorul QA/QC

Marcati destinatarul ( cu un X)

CLIENTI INTERNI
UNITATEA ORGANIZATORICA

Marcati destinatarul ( cu un X)

UNITATI Unitati de Vanzare a produselor

140

141

Sectorul Resurse Umane Sectorul Financiar Contabil Sectorul Productie Sectorul Aprovizionare Sectorul Marketing Sectorul Vanzari Sectorul de Dezvoltare al Afacerilor Sectorul Administrativ Sectorul Mecanic

Unitatea de Productie a ingredientelor Unitatea de productie a produselor Unitatea pentru Achizitionarea produselor si creare de ambalaje Unitatea de Cercetare Dezvoltare Unitatea Tehnica

A5) CUVINTE CHEIE IN DESCRIEREA CUNOSTINTELOR LEGATE DE SECTORUL DE EXECUTIE PRIORITAR

CUVANT CHEIE
1. 2. 3.

Scurta descriere a cuvantului sau a sintagmei folosite

B. ACORD CU PRIVIRE LA ACTIVITATILE DE DEZVOLTARE PE TERMEN SCURT B1) CAPACITATILE NECESARE SI DISPONIBILITATE (MOTIVATIE) IN SECTOARELE DE EXECUTIE
CAPACITATILE COLABORATORULUI Evaluati prezenta abilitatilor Min. Max. 1.(cunostinte) 123456 2.(calificare) 123456 Este interesat sa administreze aria de executie prioritara DISPONIBILITATEA COLABORATORULUI Evaluati prezenta abilitatilor Min. Max. 123456

123456

/18

Isi asuma deplina responsibilitate pentru modul in care administreaza aria prioritara de executie Da dovada de incredere in 3.(experienta) fortele proprii in abilitatile lui/ei de a administra aria prioritara de executie SUMA TOTALA Suma evaluarilor CAPACITATILOR si DISPONIBILITATILOR

123456

123456

/18

141

142

B2) OBIECTIV DE DEZVOLTAT


Scrieti cel putin un obiectiv de dezvoltat, urmarit atat de Manager cat si de Colaborator pana la urmatoarea intrevedere

Ce anuma va face Managerul in vederea atingerii acestui obiectiv ? (scrieti)

Ce anuma va face Managerul in vederea atingerii acestui obiectiv ? (scrieti)

Cat timp estimati vor Colaboratorul pana la planificata

coopera Managerul si urmatoarea intrevedere

______ zile pana la urmatoarea intrevedere

B3) EDUCATIE SI INTALNIRE PENTRU DEZVOLTARE


Scrieti :

B4) ARMONIZAREA LA NIVELUL DE PREGATIRE SI INSTRUIRE PLANIFICAT

B5) POTENTIALELE SECTOARE DE EXECUTIE


Scrieti potentialele sectoare de executie in care angajatul nu a lucrat inca, dar este interesat si considera ca s-ar descurca foarte bine.

142

143

B6) ALTE ACTIVITATI DE DEZVOLTAT


Scrieti o conventie :

C. METODA DE DEZVOLTARE A COLABORATORULUI C1) Cat timp a trecut de la ultima schimbare semnificativa ? ani C2) CARIERA PROFESIONALA
Scrieti numarul DPP daca este un sector in Descrieti pe scurt sectorul care este nou pentru Colaborator (referitor la experienta care deja activeaza lui/ei :

____________

C3) SCHIMBAREA UNUI SECTOR DE EXECUTIE (PROFESIONAL) MAI LARG Completati !


Orientarea spre o cariera INTERFUNCTIONALA: Orientarea transferul la MANAGEMENT

CONSILIERI PENTRU MANAGEMENT

CONSILIERI PENTRU EXPERTI :

143

144

C4)TRANSFERUL LA O ALTA UNITATE ORGANIZATORICA


Scrieti unde ar vrea Colaboratorul sa fie transferat, in cazul in care este posibil:

C5) OPINIA MANAGERULUI CU PRIVIRE LA SCHIMBAREA DORITA


Scrieti :

D1) COMENTARII DESPRE INTERVIUL ANNUAL


Sugestiile dumneavoastra referitoare la forma sau la executia acestui Interviu:

Alte sugestii :

144

145

Semnatura Colaboratorului confirma ca aceste date pot fi folosite exclusiv pentru propunerea Organizatiei de dezvoltare si instruire
Data : Semnatura Colaboratorului : Semnatura Managerului : Semnatura Directorului :

INSTRUCTIUNI PENTRU REALIZAREA UNUI INTERVIU 2004


OBIECTIVUL DE BAZA AL INTERVIULUI
Obiectivul de baza al interviului este de a spori performabta angajatilor. Se stie ca directa comunicare dintre manager si angajatii sai cu privire la rezultatele muncii lor si dezvoltarea carierei pe termen scurt si pe termen lung produc un puternic efect de motivare. Interviul se bazeaza pe Regulile privind Dezvoltarea si Educatia Angajatilor.
1. Etapele de pregatire

Formularul de interviu si instructiunile incluse servesc ca baza pentru redactarea interviului. Se recomanda citirea atenta a instructiunilor inante de interviu, pentru a se asigura astfel decurgerea usoara a interviului si a se crea oportunitatea acordarii unei atentii depline angajatului/angajatei. - Interviul terbuie anuntat in praelabil. Inainte de inceperea sa, este necesar sa seconvina asupra locatiei si duratei sale. - De asemenea este necesar sa se asigure un mediu fara perturbari in timpul interviului, de exemplu sa nu fie permise convorbirile telefonice. - Superiorul angajatului/angajatei este responsabil pentru ca iterviul sa aiba loc, in timp ce ambii participanti la interviu poarta responsabilitatea acestuia. 2. Interviul Dialogul Pentru o buna cooperare, operatorul de interviu si intervievatul terbuie sa vorbeasca unul cu altul. Ascultarea si vorbirea sunt la fel de importante. Ascultand, ii comunicam intervievatului faptul ca ii pretuim atat personalitatea cat si punctele de vedere. Sinceritatea Superiorul ii comunica angajatului/angajatei ceea ce se asteapta de la el/ea si modul in care performantele ii sunt evaluate. Angajatul/angajata isi exprima in mod clar asteptarile privitoare la superior in termen de management. Procedand astfe, ambii contribuie la diminuarea problemelor si la clarificarea ambiguitatilor, creand in acelasi timp ample oportunitati pentru o cooperare fructuoasa. Dreptul altor oameni de a avea propriile lor opinii trebuie respectat. Nu este necesar ca toate opiniile sa coincida. Trebuie sa ne dam seama ca relatiile defectuoase rezulta mai degraba din negarea problemelor, decat din infruntarea lor imediata.

145

146

Sumarul si urmarirea - Intalnirea se finalizeaza prin completarea in formular, de catre angajat/angajata sau superior, a tuturor concluziilor interviului si de catre semnarea acestuia de catre superior. Aceste note servesc drept baza pentru implementarea acordului realizat intre cei doi si sunt evaluate de catre ambii la urmatorul interviu. - O copie a notelor intervoiului va fi vazuta si semnata de catre Directorul de Departament, care apoi o va inainta Departamentului Resurse Umane, respectiv persoanei responsabile cu interviurile Parametru. Informatiile primite vor fi tratate conform principiilor etice si informatiile cheie privind conexiunea inversa vor fi inaintate atat angajatilor, individual cat si unitatilor organizatorice, precum si conducerii superioare a companiei.

INSTRUCTIUNI DE COMPLETARE A FORMULARELOR PENTRU INTERVIU


INSTRUCTIUNI GENERALE: Spatiile albe trebuie completate. Acesta este un standard minim pentru luarea adecvata de notite din interviul Parametru. Spatiile gri pot fi lasate goale, oferind posibilitatea unui demers analitic privind urmarirea performantelor de lucru, etc. Interviul acopera mai multe subiecte, pentru care au fost pues dinainte raspunsuri in vederea selectarii. Superiorul, in acord cu angajatul/angajata, insemneaza raspunsul potrivit. In cazul altor intrebari >deschise<, concluziile interviului trebuie scrise in urma acordului comun.

A. REALIZARI IN ACTIVITATE
A1) REALIZARILE SAU CALITATILE PERSONALE ALE ANGAJATULUI/ANGAJATEI
Angajatul/angajata noteaza realizarile sale de la ultimul interviu pe care el/ea doreste sa puna in mod special accentul, de exemplu: - Domeniile de performanta in care a excelat angajatul, sarcinile si proiectele speciale, transferul de cunostinte si extinderea lor, sugeastiile eficiente pentru imbunatatirea calitatii muncii, punerea in practica a modificarilor, succesul in cooperarea cu colegii; - Stapanirea din ce in ce mai buna a diferitelor tipuri de abilitati, si cunostinte, progresul in evolutia profesionala personala a angajatului/angajatei; - Ultima chestiune, dar nu cea din urma: realozarile si evenimentele din viata personala care au contribuit la bunastarea si la respectul de sine al angajatului/angajatei, lucru deseori benefic pentru atmosfera de lucru a angajatului/angajatei(de exemplu terminarea studiilor) ! Luati note scurte privind realizarile angajatului/angajatei. OBIECTIV: Dorim sa creem o atmosfera incurajatoare pentru interviu. De aceea ii dam angajatului/angajatei oportunitatea de a prezenta realizarile sale proprii in modul in care le percepe. Nu este esential ca realizarea sa fie legata de domeniul strict de performanta al angajatului/angajatei, ci este important ca aceasta are o implicatie emotionala, reprezentand o experienta pozitiva. Ar fi rational sa se atraga atentia angajatului/angajatei asupra a cel putin una dintre realizarile sale, si acest lucru poate fi facut de catre superior.
146

147

A2) ORIENTARILE SI OBIECTIVELE COMPANIEI Selectati 1 pana 3 orientari strategice de baza, 1 pana 3 obiective sustinute de catre angajat/angajata prin munca sa in domeniul prioritar de performanta In cazul in care domeniul prioritar de performanta al angajatului/angajatei este, de exemplu, asociat cu orientarea companiei catre <calitate personala si munca de echipa>, acest lucru trebuie marcat cu o cruce in ultima coloana a alineatului corespunzator la punctul A2.1. Trebuie trecuta o cruce si in urmatoarele cazuri: - 1 pana 3 obiective ale programului (punctul A2.2, daca angajatul a fost deja integrat in program) sustinut de catre angajat/angajata prin domeniul sau prioritar de performanta. - 1 pana la 3 obiective ale unitatii (punctul A2.3) In ultima coloana trebuie trecuta o cruce in fata a 1 pana la 3 orientari si obiective sustinute de catre angajat prin domeniul sau prioritar de performanta. OBIECTIV: interviul nu ofera numai o oportunitatea in plus de a comunica startegia companiei si de a consolida familiaritatea angajatului/angajatei cu orientarile companiei si obiectivele comune, ci de asemenea vizeaza crearea unei legaturi intre domeniile individuale de performanta si de obiective, pe de o parte, si strategia companiei, pe de alta parte.

A3) PRIVIRE GENERALA ASUPRA DOMENIILOR PRINCIPALE DE PERFORMANTA SI A OBIECTIVELOR CORESPUNZATOARE

Instructiunile generale de definire a domeniilor principale de performanta sunt urmatoarele: - Interviul anticipeaza pana la 5 domenii de performanat(corespunzand celor cinci linii din tabel); acest lucru este relevant in special pentru angajatii/angajatele care si-au categorisit timpul de lucru in 5 domenii de competenta-acum ei isi pot reconsidera performanta in fiecare din cele cinci domenii de performanta, dar totusi, nu este necesar sa se insiste suplimentar asupra tuturor celor cinci domenii doar pentru a umple spatiile disponibile. Din contra, este recomandabila reducerea numarului de domenii de performanta, prin aceasta atentie concentrandu-se asupra celorlalte. - In cazul angajatilor/angajatelor care nu au o continuitate a interviurilor Parametru, se recomanda ca acestia sa-si defineasca, impreuna cu superiorul lor, un numar rezonabil de domenii principale de performanta, care probabil nu se vor potrivi intotdeauna cu cele cinci categorii existente-se recomanda reducerea numarului de domenii principale de performanta, prin aceasta atentia concentrandu-se asupra celorlalte. Daca domeniile principale de performanta nu au fost introduse inainte de prezentul interviu, trebuie ca mai intai sa le treceti in prima coloana a tabelului. Acest lucru poate fi facut in ordinea urmatoare: - domeniile principale de performanta-DPP inainte de prezentul interviu: trebuie notate DPP-urile in care angajatul/angajata a activat pana la momentul prezentului interviu - nivelul de performanta de pana acum in ce priveste atingerea obiectivelor in domeniile principale de performanta-de la ultimul interviu: considerand ca pana in prezent obiectivele au fost atinse, dumneavoastra si angajatul/angajata evaluati nivelul de performanta atins de catre angajat/angajata in reaizarea obiectivelor stabilite daca nu exista o inregistrare scrisa sau un acord clar privind domeniile anterioare de performanta, oboectivele si indicii anteriori, se poate sa nu fie posibila in acest punct evaluarea nivelului de performanta pana in prezent).

147

148

A Perf ormanta iesita din comun

B Cons tant peste asteptari

C Une ori peste asteptari

D Conf orm cerintelor

E Conf orm cerintelor minime

F Nein deplinirea cerintelor

Figura 1: Ratele performantei anticipate pentru un grup mai mare de angajati


Apoi terbuie sa definiti domeniile principale de performanta cu obiectivele stabilite corespunzatoare impreuna cu superiorul pentru perioada de pana la urmatorul interviu. Pentru acesta, determinati urmatoarele: -Proportia anticipata de timp pentru domeniile principale de performanta in perioada pana la urmatorul interviu: scrieti estimarea resurselor temporale(% din intervalul de timp pana la urmatorul interviu stabilit, data fiind fixata in introducerea interviului) timpul prevazut pentru ca angajatul sa se dedice muncii in domenii individuale de performanta: controlati daca totalul cumulat al timpului distribuit, inclusiv asa numitele <alte domenii de performanta> este egal cu 100%. Domeniile principale de performanta DPP pana la urmatorul interviu:scrieti acele domenii in care angajatul/angajata va activa pana la urmatorul interviu-o anumita parte din DPP va ramane probabil nemodificata, in acest caz marcati doar cu < = >; Pentru fiecare DPP dumneavoastra si angajatul/angajata trebuie de asemenea sa stabileasca urmatoarele: Obiectivele care trebuie indeplinita pana la urmatorul interviu : obiectivele trebuie scrise intr-o maniera care sa arate tipul de modificare pe care dumneavoastra si angajatul/angajata dumneavoastra doreste sa o faca: Sa sporeasca volumul vanzarilor in regiune de 100 unitati in prezent la 120 unitati, etc. - Determinati in detaliu obiectivele pentru domeniul prioritar de performanta OBIECTIV: Discutia despre domeniile de performanta si acordul asupra obectivelor pentru perioada pana la urmatorul interviu are ca scop realizarea transparentei obiectivelor si a definirii lor operationale. Acordul privind indicii ofera o posibilitate de urmarire a modului in care au fost realizate obiectivele de lucru. Proportia de timp alocata domeniilor individuale de performanta reprezinta o orientare pentru un mai bun management al resurselor.

148

149 A4) CUMPARATORUL PRODUSELOR SAU UTILIZATORUL SERVICIILOR

Alegeti si insemnati casuta pentri: - DEPOZITAR EXTERN, care reprezinta un cumparator de produse sau un utilizator de servicii rezultand din activitatea colaboratorului in domeniul sau prioritar de performanta, si - Unitatea organizationala(CLIENT INTERN), care reprezinta un cumparator direct de produse sau utilizator de servicii rezultand din activitatea colaboratorului in domeniul sau prioritar de performanta. Controlati numai acei depozitari externi sau unitati organizationale pentru care colaboratorul lucreaza in cadrul domeniului sau prioritar de performanta. Colaboratorul poate sa coopereze in mare parte cu propria sa unitate pe dinauntru; daca aceasta este situatia, bifati unitatea in care acesta/aceasta lucreaza. OBIECTIV: Prin stabilirea legaturii dintre domeniul prioritar de performanta al colaboratorului si principalii sai clienti, intentionam sa contribuim la imbunatatirea transparentei si a managementului resurselor incluse in activitatile unitatilor organizatioale individuale. Dorim sa incurajam colaboratorii sa tina cont de cine sunt clientii si beneficiarii nostri de servicii si cu cine se cere o cooperare mai stransa.

A5) CUVINTE CHEIE PENTRU DECSRIEREA CUNOSTINTELOR RELATIVE LA DOMENIUL PRIORITAR DE PERFORMANTA
Introduceti cel putin doua cuvinte cheie ( sau expresii nu mai lungi de doua cuvinte) referitoare la cunostintele indispensabile folosite de catre colaborator in domeniul sau prioritar de performanta. Puteti furniza un comentariu scurt sau o explicatie aditionala a fiecarui astfel de cuvant cheie.

Daca domeniul principal de performanta al cuiva este: Dezvoltarea instrumentelor pentru interviu, atunci cunostintele specifice semnificative pentru tratarea acestui domeniu pot include: performanta dezvoltarea resurselor umane elaborarea de chestionare, etc.

MOSTRA DE CUVINTE CHEIE: OBIECTIV: Intentionam sa stabilim gradual o baza de cuvinte cheie care sa descrie cunostintele si abilitatile utilizate in munca noastra. Lista trebuie sa permita identificarea indivizilor a caror prioritate in cadrul companiei este de a se ocupa cu domenii specifice de performanta sau care utilizeaza cunostinte mai mult sau mai putin specifice in munca lor. Cumularea de cuvinte cheie care definesc cunostintele .

149

150

B. ACORD PRIVIND ACTIVITATILE DE DEZVOLTARE PE TERMEN SCURT


B1) CAPACITATILE SOLICITATE (CUNOSTINTE) SI DISPONIBILITATEA (MOTIVATIA) PENTRU DOMENIILE PRIORITARE DE PERFORMANTA.

Tabelul respecta modelul managementului de situatie, evidentiind importanta identificarii cunostintelor (sau capacitatii) si a motivatiei (sau disponibilitate). In primul rand completati in: Coloana din stanga a tabelului (<capacitati>) la punctele 1 pana la 3; - Cunostintele, abilitatile si experienta care sunt cruciale pentru managementul eficient al domeniului prioritar de performanta, DEFINITII SI EXEMPLE:

CUNOSTINTE: reprezinta informatiile pe care le detine, intelege si utilizeaza o persoana.Astfel de informatii pot fi de asemenea explicatii semnificative ale unor situatii si relatii interne intre date, exprimate prin modele, teorii. (EXEMPLU: tehnologia produselor lactate; segmentarea clientelei;metode de cercetare in domeniu; normarea; infruntarea schimbarilor, etc.) ABILITATE: reprezinta resursele pentru performanta curenta si coordonata sau adaptata (bine din punct de vedere social) a unor modele/categorii de comportamente prin care o persoana poate atinge obiectivul vizat ( EXEMPLU: prezentare eficienta, monitorizare eficienta a performantei, delegarea sarcinilor, etc.) EXPERIENTA: reprezinta un eveniment sau un proces in care o persoana a participat, ca si abilitatile si cunostintele pe care acesta le-a obtinut in aceste activitati (EXEMPLU: introducerea unei noi proceduri tehnologice: managementul de produs; administrarea unor unitati de peste 50 colaboratori; pregatirea unui raport de afaceri; realizarea unei intalniri de afaceri etc.) - si apoi stabiliti prezenta acestor abilitati prin trepte de la 1 pana la 6, coloana din dreapta a tabelului (<disponibilitatea>): - estimati impreuna cu colaboratorul in ce masura acesta isi manifesta interesul, responsabilitatea si increderea de sine in tratarea domeniului prioritar de performanta. Suma ratelor pentru CAPACITATI si DISPONIBILITATE de la extremitatea de jos a tabelului trebuie sa serveasca drept orientare in definirea prioritatilor de ridicare a nivelului autonomiei colaboratorului in domeniul prioritar de performanta. Este imporatant sa identificam daca accentul pus prin activitatile pe termen scurt pe o mai buna stapanire a domeniului prioritar de performanta este directioanta spre sporirea capacitatilor sau sunt necesare anumite masuri pentru a spori disponibilitatea sau motivatia colaboratorului. Partea in care se gasesc cele mai bune posibilitati de dezvoltare a colaboratorului apartine de treapta cea mai scazuta a <analizei prezentei> OBIECTIV: Acesta este un tabel analitic intocmit pentru ca managerul si colaboratorul sa identifice daca exista posibilitati de dezvoltare relativ la stapanirea domeniului prioritar de performanta. Daca este asa, activitatile de dezvolatre pentru < o stapanire pentru o mai mare autonomie > sunt foarte importante, in special legat de domeniul acesta de performanta.

150

151

B2) SCOPUL EVOLUTIV


In acest moment luati in consideratie doar domeniile principale de performanta (DPP) deja inregistrate pentru care ati identificat <existenta unor anumite posibilitati de dezvoltare> pentru colaborator ( a se vedea tabelul, punctul A3). In aceste DPP-uri este rezonabil sa se sporeasca nivelul autonomiei colaboratorului. Colaboratorul si Maagerul trebuie mai intai sa discute domeniile de performanta care prezinta posibilitati deschise de dezvoltare, si, pe baza prioritatilor, trebuie sa stabileasca scopuri de dezvoltare pe care le vor urmari impreuna pana la urmatorul interviu Parametru. Dupa cum este scris in tabel, este necesar sa se defineasca si sa se introduca:. - cel putin un scop concret de dezvoltare relativ la domeniul de performanta care sa fie urmarit in comun de catre manager si colaborator pana la urmatoarea conversatie, in care ei pot verifica daca scopul a fost atins; - ce urmeaza a fi facut, specific, in vederea realizarii acestui scop de catre manager - in ce fel el/ea va sustine dezvoltarea colaboratorului; - ce urmeaza a fi facut, specific, pentru acest scop, de catre colaborator ce parte a responsabilitatii pentru propria sa dezvoltare este gata sa-si asume, si - cat de mult timp ( o estimare in zile ) urmeaza ca Managerul si Colaboratorul sa coopereze pana la urmatorul interviu Parametru in directia performantei. In special cand este vorba despre oportunitatile de imbunatatire a nivelului disponibilitatii sau al motivatiei colaboratorului, poate fi de asteptat lipsa unui progres substantial in dezvoltarea colaboratorului fara o stransa cooperare cu managerul. OBIECTIV: Intentionam sa punem in legatura activitatile de dezvoltare din toate domeniile de performanta ale unui colaborator acolo unde exista posibilitati suplimentare de dezvoltare. Bineinteles, este necesar sa se aiba in primul rand in vedere activitatile care sunt necesare pentru o mai buna stapanire a domeniului prioritar de performanta . Este posibil ca stapanirea domeniului prioritar de performanta sa fie la nivelul de < stapanire autonoma a domeniului> si sa nu fie identificate, impreuna cu colaboratorul, masuri de dezvoltare. In acest caz, trebuie sa luam in consideratie nivelul de prioritate stabilit pentru domeniile principale individuale de performanta. In conformitate cu aceasta conexiune sunt ulterior stabilite activitatile de dezvoltare.
B3) EDUCATIA SI INSTRUIREA PENTRU DEZVOLTARE

Indicati ce cunostinte, abilitati, experienta ar trebui sa posede colaboratorul pentru o mai buna realizare a scopuriloe alese prin DPP-urile existente. Nu tineti cont de programele educationale de instruire curente, ci treceti doar acele capacitati concrete de care are nevoie colaboratorul pentru dezvoltare si pentru o mai mare autonomie in munca sa. OBIECTIV: Intentionam sa acoperim si programele educationale de instruire necesare care nu sunt inca incluse in programul educational curent de instruire si de aceea nu sunt cuprinse inca in planul anual educational de instruire.
B4) ARMONIZAREA CU EDUCATIA SI INSTRUIREA PLANIFICATA

Verificati daca educatia si instruirea planificata sustine acordurile de dezvoltare pentru domeniile principale de performanta.existente. Marcati aceste programe educationale care sunt direct legate de scopurile majore de dezvoltare ale colaboratorului.

151

152

Incercuiti numarul din fata programului educational planificat care se afla in cea mai stransa legatura cu acordurile privitoare la dezvoltarea colaboratorului.

OBIECTIV: In afara de posibilitatea de discutare a planificarii instruirii educationale cu colaboratorul, avem ca tinta selectarea catorva programe educationale si de instruire care au legatura cu acordurile privind dezvoltarea colaboratorului

B5) DOMENIILE POTENTIALE DE PERFORMANTA


Este important ca, impreuna cu colaboratorul, sa definiti care dintre CAPACITATILE colaboratorului (cunostinte, abilitati, experienta, etc.) pot fi mult mai bine exprimate in activitatea sa viitoare, avand in vedere INTERESELE sale. Scrieti acele capacitati pe care colaboratorul nu le-ar fi putut utiliza inca in ce priveste domeniul sau de performanta pana la aceasta data. Este important ca respectivul colaborator sa aiba incredere ca poate activa in aceste < domenii potentiale de performanta> la un nivel mult mai mare de autonomie. Introduceti domeniul potential de performanta in care colaboratorul nu a lucrat inca, dar in care este interesat si in care crede ca poate desfasura o activitate relativ buna. OBIECTIV: Este bine ca managerul si colaboratorul sa identifice impreuna care anume potential al colaboratorului nu a putut fi inca valorificat de acesta, dar ar fi de dorit sa fie realizat si dezvoltat mai departe.

B6) ALTE ACTIVITATI DE DEZVOLTARE


Treceti un acord privind alte activitati preconizate de dezvoltare. Ce alte activitati in afara de educatie ar putea sustine dezvoltarea colaboratorului in directia unei stapaniri mai independente a domeniilor principale de performanta existente si a potentialelor domenii principale de performanta. Introduceti activitatile concrete care urmeaza sa sustina dezvoltarea colaboratorului astfel incat acesta/aceasta sa poata trata mai bine domeniile principale de performanta existente sau sa se poata pregati pentru posibilitatea preluarii unor noi domenii principale de performanta de care acesta/aceasta este interesat. Acest lucru poate fi, de exemplu, castigarea de experienta in dimeniile de performanta respective, preluarea de sarcini aditionale sau a mai multor obiective solicitante, de exemplu, activitatea ca adjunct al managerului, implicat in proiecte, calatorii pe teren, etc.

OBIECTIV: Suntem constienti ca in intrebarile de pana acum nu a fost posibila inregistrarea tuturor oportunitatilor de dezvoltare pentru un colaborator. Mai presus de toate, educatia nu este singura posibilitate de dezvoltare. De aceea, suntem interesati sa inlesnim unui manager sau colaborator utilizarea creativa a interviului si pentru modalitati mai putin statornicite de sustinere a dezvoltarii colaboratorului.

152

153

C. TRAIECTORIA DE DEZVOLATRE A COLABORATOULUI


C1) CAT DE MULT TIMP A TRECUT DE LA ULTIMA SCHIMBARE SEMNIFICATIVE
Introduceti cat de mult timp cati ani au trecut de la ultima schimbare semnificativa in traiectoria carieie colaboratorului. Acesta ar putea fi, de exemplu, o modificare de pozitie sua preluarea unui nou si important domeniu principal de performanta, etc. OBIECTIV: Este important sa se noteze dinamica schimbarii domeniilor de performanta si a pozitiilor. Dupa ce se trece prin faza de introducere, asa numitul ciclu de viata al unui colaborator intr-o pozitie mai mult sau mai putin schimbata atinge faza sa cea mai productiva. O schimbare adecvata in ce priveste sarcinile/responsabilitatile face ca fazele cele mai productive sa reapara, daca adaptarea la schimbari s-a realizat cu succes.

C2) CARIERA PROFESIONALA


In cazul in care colaboratorul doreste sa urmeze o cariera PROFESIONALA, ceea ce inseamna ca, de exemplu, el/ea doreste sa devina specialist intr-un domeniu profesional sau expert intr-o sfera profesionala mai larga, etc. Introduceti: - numarul domeniului principal de performanta in cazul unui domeniu in care colaboratorul deja activeaza aceasta inseamna ca respectivul colaborator acopera deja domeniul de performanta in care doreste sa-si sporeasca mai mult dezvoltarea ( copiati pur si simplu numarul de ordine al domeniului principal de performanta pe cate l-ati introdus la punctul A3) - o scurta descriere a domeniului care avandu-se in vedere experienta colaboratorului- este unul nou.

C3) SCHIMBAREA DOMENIULUI (PROFESIONAL) MAI LARG DE PERFORMANTA


Colaboratorul ar putea dori sa schimbe domeniul mai larg de performanta. Inregistrati daca respectivul colaborator este interesat de: - cariera INTERFUNCTIONALA sau asa numita cariera ciclica; acesta, ca o regula, duce la o schim,bare de pozitie si determina o schimbare a domeniului profesional de performanta. - canalizarea/comutarea pe MANAGEMENT, - canalizarea/comutarea pe CONSILIEREA PENTRU MANAGERI sau EXPERTI

C4) TRANSFERUL IN ALTA UNITATE ORGANIZATIONALA SAU IN ALTA TARA ( GRUP DE AFACERI)
Daca devine posibil, colaboratorul poate fi transferat spre alta unitate organizationala sau spre alta tara. Aceasta este o chestiune de exprimare a disponibilitatii colaboratorului pentru schimbari de aceste fel.: -Introduceti locul (unitate, tara) unde colaboratorul ar dori sa se transfere.

C5) OPINIA MANAGERULUI IN LEGATURA CU SCHIMBAREA DORITA


Este important ca interesele companiei si ale individului sa fie puse in concordanta. In acest scop managerul trebuie sa coordoneze interesele ambelor parti. Pentru acest lucru trebuie sa ia in

153

154

consideratie obiectivul de dezvoltare al colaboratorului intr-o unitate organizationala luata ca intreg.

D1) COMENTARII PRIVIND INTERVIUL anual


Pe baza propunerilor pe care le veti inainta privitoare la interviul revizuite, interviul va putea suferi importante imbunatatiri si adaptari. Vom incerca sa includem cat mai multe dintre ideile dumneavoastra excelente. Ne asteptam sa sporim pulsurile in valoarea acestui instrument si in colaborare cu utilizatorii din viitor. De aceea, venim in intampinarea oricarei idei pe care ne-ati putea-o propune.

154

155

Anexa 11 PROCESUL DE STABILIRE A OBIECTIVELOR Cuprins


I. Formularea Obiectivelor Eficiente - Aspecte Teoretice
Ce este un obiectiv? Cum s formulm obiective eficiente? Descrierea Rezultatului Final Criterii de Evaluare (Indicatori de Succes) Tipuri de Criterii de Evaluare Metode de Msurare Matricea de Rezultate Exemple practice

Cteva Reguli de Formulare a Criteriilor de Evaluare pentru Obiective

n Lumea Real

II. Procedura de Stabilire a Obiectivelor - 6 Pai

III. Procedura de Evaluare a Realizrii Obiectivelor - 3 Pai


Pasul 1 - Colectarea Informaiilor Pasul 2 - Evaluarea Rezultatelor i Implementarea Aciunilor Corective Evaluarea Realizrii Obiectivelor Cantitative Evaluarea Realizrii Obiectivelor Calitative Evaluarea Realizrii Scopurilor Personale

Pasul 3 - Folosirea Evalurii Realizrii Rezultatelor n Procesul de Evaluare a Performanei Angajatului

155

156

1. FORMULAREA OBIECTIVELOR EFICIENTE


"ncepei cu finalul n minte" - Stephen COVEY Este dificil pentru oameni s fie organizai i eficieni atta vreme ct le este neclar ce trebuie s realizeze. Adesea, auzim de edinte care s-au prelungit peste msur pentru c participanii s-au abtut cu mult de la subiect, sau despre proiecte care au fost finalizate necorespunztor. i aproape ntotdeauna motivul principal al acestor eecuri se datoreaz faptului c oamenii implicai nu i-au clarificat obiectivele, n ciuda faptului c formularea acestora nu este un proces dificil. Nu ar trebui dect s i facem efortul de a-I parcurge.

CUM S OBTINETI CLARIFICAREA SCOPURILOR PRIN FORMULAREA DE OBIECTIVE? CE ESTE un obiectiv?


Simplu spus, este o previziune clar i precis a ceea ce doreti s realizezi n viitor, ntr-o anumit perioad de timp. Perioada de timp la care facem referire poate s varieze ca durat de la viitorul imediat (de exemplu, urmtoarele 30 minute sau o or) pn la perioade mai lungi (de exemplu, sptmna, luna, anul, deceniile viitoare sau chiar ntreaga viat). Indiferent de perioada la care se refer, un obiectiv bun ar trebui s fie SMART, adica s aib urmtoarele caracteristici

Specific

ex. o cretere a vnzrilor cu 20% pn in Decembie

Msurabil vei ti cnd ai atins o cretere de 20% a vnzrilor Achievable (Realizabil) nu i este imposibil s-I realizezi Realistic nu este nici prea mare dar nici prea mic Timp (ncadrat n ~) exist un termen limit - pn n Decembrie CUM s formulm obiectivele?
n principiu, un obiectiv are dou prti: O descriere a rezultatului final; Indicatori de Succes sau Msuri

REZULTATUL FINAL Rezultatul final ar trebui s contin o descriere exact a ceea ce doreti s fi realizat pn la sfaritul perioadei de timp alocate. Ar trebui s se refere la o form oarecare de rezultat tangibil, n care caz propoziia ar putea conine un verb de aciune i un substantiv. De exemplu: s produc o prim variant de raport pentru proiectul XYZ"
CRITERII DE EVALUARE PENTRU OBIECTIVE (INDICATORI DE SUCCES) Criteriile de Evaluare sunt componente eseniale ale obiectivelor pentru c ele v permit s aflati cnd ati reuit s obtineti cu succes Rezultatul Final. Atunci cnd formulati obiective, fie pentru voi, fie pentru altii, ncercati ntotdeauna s formulati criteriile de evaluare in aa fel nct toate persoanele implicate s tie cum va arta" succesul. Este important de mentionat c putei formula oricte criterii de evaluare credeti c sunt necesare pentru a descrie un anumit rezultat final i nu trebuie s restrngeti numrul doar la cte unul din fiecare din categoriile care vor fi prezentate mai jos. De asemenea, este posibil ca pentru anumite rezultate finale, s nu aveti criterii de evaluare in toate categoriile.

156

157

LECIA 1: Trebuie s aveti Criterii de Evaluare Criteriile de Evaluare specific modul in care se va msura realizarea cu succes a scopului, sau altfel spus, cum vei ti dac scopul a fost atins in mod corespunztor sau nu. Toat lumea cunoate vestita formul memotehnic pentru obiectivele eficiente SMART (specifice, msurabile, realizabile, realiste i ncadrate in timp). Ei bine, criteriile de evaluare sunt cele care fac obiectivele voastre msurabile. LECTIA 2: Criteriile trebuie s msoare Elementele Corecte din Rezultatul Final ateptat Chiar i atunci cnd se fac unele eforturi pentru a stabili criterii, problemele tot nu nceteaz s apar. i asta pentru c avem tendina de a ne limita doar asupra acelor criterii care sunt foarte uor cuantificabile. Astfel, limitndu-ne doar la cele mai evidente criterii cantitative, neglijndu-le pe cele mai greu cuantificabile dar importante, poate s conduc la ceea ce se numete dislocarea scopului. Oamenii au tendinta de a face acele lucruri care sunt ateptate in mod explicit de la ei (ceea ce este specificat in criteriile de evaluare) i acele lucruri pentru care sunt recompensati (presupunnd c exist o corelatie ntre recompens i/sau venituri i modul in care i realizeaz scopurile i obiectivele). Dislocarea scopului are loc atunci cnd oamenii sunt evaluati explicit doar pentru o parte din elementele importante care descriu rezultatul final i cnd acetia sfresc prin a-i concentra energiile in mod exclusiv doar pe acele elemente care sunt msurate.

CTEVA REGULI DE FORMULARE A CRITERIILOR DE EVALUARE


n continuare sunt prezentate cteva reguli care v vor ajuta s formulati criterii de evaluare corespunztoare i care acoper toate elementele importante ale rezultatului final (scopului). Tipuri de Criterii de Evaluare Exist mai multe tipuri de criterii. Pentru un scop, este posibil ca doar unul singur dintre ele s fie suficient, in timp ce pentru altul vor fi necesare mai multe tipuri. lat cteva categorii principale de criterii: Cantitate: Ct de multe/puine? Cu ce vitez? Ce volum? De exemplu, numrul de pagini sau de capitole pe care trebuie s le cuprind un raport, etc. Calitate: Ct de bine? Ct de complet? Ct de original? Ct de practic? Cum va arta? (unele dintre aceste criterii calitative vor fi aplicabile oricrui scop, indiferent c este vorba de redactarea unui raport sau de calitatea serviciilor oferite clienilor de ctre receptioner). De exemplu, acurateea continutului i formatul de prezentare al raportului, etc. Timp: Pn cnd? Ct de mult va dura? Data limit sau durata. Alte tipuri de criterii de evaluare ar mai putea include: Resurse: Comportament: Ct de mult sau pn la ce limite de buget, echipamente, for de munc, etc. eti pregtit s cheltuieti pentru a-ti atinge scopul? Cum veti ti dac oamenii sunt ntr-adevr dedicai realizrii rezultatului final? Ce comportament sau schimbare de comportament ateptati din partea oamenilor?

Metode de Msurare Dei criteriile nseamn msurabilitate, exist diferite metode prin care se poate realiza aceast msurtoare. Aici va trebui s facem o diferentiere clar intre metodele hard" (tangibile) i cele soft" (intangibile). lat principalele diferente: Msuri Numerice - Aceste sunt msurile ,hard" (tangibile). Acestea pot fi folosite pentru a formula criterii in cazul foarte multor obiective. De exemple, limitele de costuri pot fi

157

158 exprimate in LEI sau EURO, termenele limit pot fi exprimate ca date, iar cantitatea in numrul de unitti de produse. Msuri Descriptive - Adesea, ns, aceste att de comode msuri numerice fie nu sunt disponibile, fie trebuie suplimentate cu altele, caz n care vei dori, probabil, s folositi msuri descriptive. Acestea trebuie s descrie cine va face evaluarea (judectorul) rezultatelor i factorii pe baza crora se va face evaluarea. Este extrem de important s descriei ambele elemente (cine i factorii) atunci cnd folositi msuri descriptive. De exemplu, utilitatea (factor) poate fi judecat de ctre clienti (cine). Atunci cnd oamenii se gndesc la formularea de obiective, ei presupun adesea c trebuie s foloseasc numai msuri numerice sau criteriile lor nu vor fi in ntregime legitime. Aceast presupunere i-a fcut pe muli manageri serioi i bine-intentionai s eueze in realizarea obiectivelor. Aadar, nu v bazati doar pe msurile numerice atunci cnd performana este definit de mai mult dect nite simple numere. Fcnd acest lucru nu vei face dect s provocai o dislocare a scopului ca in cazul nefericitului recepionist descris mai devreme.

2. PROCEDURA DE STABILIRE A OBIECTIVELOR


O procedur de stabilire a obiectivelor in 6 pai este prezentat mai jos (alte proceduri ar putea functiona la fel de bine ca cea prezentat mai jos). 2.1. Superiorul Direct completeaz Formularul de stabilire a obiectivelor (FSO) (Pas 1) Comunicai angajatului invitatia la edinta de stabilire a obiectivelor individuale cu cel putin 7 zile naintea datei la care va avea loc. Superiorul completeaz formularul EVO pe computerul personal, introducnd obiectivele individuale (cantitative i calitative) stabilite pentru perioada de evaluare (aa cum au rezultat ele din mprtirea obiectivelor departamentale la nivel de angajati pe baza vechimii, experienei i performantelor anterioare). Urmtoarele sectiuni vor fi lsate necompletate in aceast etap: (1) Toate cmpurile Efectiv Realizat i Realizat vs. int (%) din tabelele de stabilire a obiectivelor; (2) Toate sectiunile Realizri Objective - Sumar, (3) Toate sectiunile Evaluarea Performantei in Realizarea Obiectivelor, (4) Sectiunea Scopuri Personale; (5) Seciunea Performana in Realizarea Obiectivelor- Sumar, (6) Sectiunea de Comentarii de la sfritul formularului. Superiorul Direct tiprete o copie a formularului completat i o denumete Versiunea 1. 2.2. Prima Variant a FEO se nmneaz Angajatului (Pasul 2) Prima Variant a formularului FSO este nmnat angajatului cu dou sau trei zile naintea ntlnirii de stabilire a obiectivelor. Acest timp este necesar angajatului pentru a putea studia i digera obiectivele individuale care i-au fost stabilite i pentru a putea reflecta la Scopurile Personale pe care ar vrea s i le stabileasc pentru urmtoarea perioad in sectiunea III a formularului. Explicai aceste lucruri angajatului. Asigurai-v c angajatul a reinut data i ora ntlnirii pentru stabilirea obiectivelor. 2.3. lntlnirea de Stabilire a Obiectivelor i tiprirea celei de a Doua Variante a FSO (Pasul 3) ntlnirea de stabilire a obiectivelor este o sesiune de o importan critic pentru succesul procesului. Superiorul Direct ar trebui s aloce cel putin o or pentru aceast ntlnire cu angajatul, fr ntreruperi sau alte surse de distragere a atentiei (cereti asistentei/secretarei s v intercepteze apelurile telefonice i orice vizitator inopinant). Scopul acestei intlniri este de a vinde" angajatului setul de obiective individuale stabilite pentru perioada urmtoare i de a obine angajamentul su pentru realizarea lor. 2.4. Producerea Copiei Finale (Pasul 4)

158

159 Versiunea 2 a formularului este returnat Superiorului Direct care introduce acum comentariile angajatului in formularul de pe computer. Tot acum, superiorul introduce comentariile proprii in seciunea Comentariile Superiorului Direct de la sfritul formularului. Formularul astfel completat este salvat pe hard-diskul computerului. Superiorul Direct tiprete acum o copie a fiierului pe care o marcheaz Copie Final. Aceast copie este semnat acum de ambele pri (angajat i superiorul direct). 2.5. Superiorul efului Direct Verific Copia Final a Formularului (Pasul 5) Copia Final este transmis Superiorului efului Direct care o citete, o verific, adaug, dac dorete, in scris, cteva scurte comentarii i o semneaz. 2.6. Finalul (Pasul 6) Copia Final semnat de Superiorul efului Direct este retumat efului Direct (evaluatorului). Dac superiorul efului direct a fcut comentarii pe formular, acestea vor fi introduse in computer, iar formularul astfel completat va fi salvat de hard-disk. Formularul de Stabilire a Obiectivelor (FSO) este acum complet. Copia Final (semnat de angajat i de superiorul su direct) este transmis Departamentului de Resurse Umane care o arhiveaz in dosarul de personal al angajatului. n final, o copie a formularului complet (salvat pe hard-disk) este tiprit i nmnat angajatului pentru uzul propriu.

3. PROCEDURA DE EVALUARE A REALIZRII OBIECTIVELOR


3.1. Colectarea Informaiilor (Pasul 1) Concomitent cu finalizarea procesului de negociere i stabilire (n form scris) a obiectivelor individuale i a scopurilor personale, nu se ncheie i responsabilitatea superiorului direct in ceea ce privete realizarea obiectivelor individuale ale angajatului. Pe toat durata ciclului de evaluare, acesta trebuie s acorde angajatului sprijinul su continuu n eforturile de realizare a obiectivelor. Mai mult dect att, superiorul va trebui s monitorizeze eforturile depuse de angajat pentru realizarea obiectivelor i s documenteze progresul acestuia de-a lungul ntregii perioade de evaluare. Astfel, la finalul procesului de stabilire a obiectivelor individuale i a scopurilor personale ale angajatului, superiorul direct va trebui s creeze o baz de date cu toate obiectivele individuale i scopurile personale ale angajailor din departament i un sistem de colectare periodic a informaiilor (care poate fi, foarte bine, actualul sistem de raportare, cu conditia ca el s acopere toate necesittile informationale presupuse de msurarea obiectivelor stabilite). Totodat, superiorul direct va trebui s comunice subordonailor si modalitatea de colectare a informaiilor, frecvena (sptmnal, bilunar sau lunar) i forma sub care se va face colectarea (raportarea). Dou forme de prezentare sunt foarte frecvent utilizate: Rapoarte Tiprite (dac nu exist, aceste formulare vor trebui create); Rapoarte Electronice (formulare electronice de introducere a datelor, conectate electronic la baza de date care conine obiectivele individuale i scopurile personale ale angajailor); Odat stabilite aceste proceduri, la datele stabilite, colaboratorii efilor de divizii/departamente/ateliere vor colecta informaiile din formulare (dac acestea sunt tiprite), le vor introduce in baza de date i vor genera un raport centralizator cu stadiul de realizare a obiectivelor individuale i scopurilor personale ale angajailor din fiecare subdiviziune a departamentului pe care Ie vor nmna efilor de compartimente sau alte subdiviziuni ale departamentelor (superiorii direci ai angajailor respectivi). 3.2. Evaluarea Rezultatelor i Implementarea Actiunilor Corective (Pasul 2) n continuare sunt prezentate cteva principii de evaluare a realizrii obiectivelor i scopurilor personale.

159

160 3.2.1. Evaluarea Realizrii Obiectivelor Calitative Am vzut c ori de cte ori performana unui angajat nu poate fi descris doar prin msuri numerice (cantitative), este nevoie s apelm la msuri descriptive. Acestea conin ntotdeauna dou elemente obligatorii: un evaluator i factorii pe baza crora se va face evaluarea. Evaluatorul poate fi (exemple): clientul intern (coleg din acelai sau dintr-un alt departament, indiferent de funcia ocupat, care utilizeaz in activitatea sa unele din produsele muncii angajatului care face obiectul evalurii - de exemplu, un raport de vnzri generat de statistician pentru uzul managerilor de vnzri); clientul extern (client, partener, furnizor, autoritate public, etc.); superiorul direct; inspector de calitate; autoritate public sau privat (administratia financiar, agentii de publicitate, inspectoratul de munc, sau de protecia muncii, etc.); Factorii pe baza crora se face evaluarea pot fi (exemple): utilitatea (produsului,serviciului, raportului, solutiei, etc.); aspectul (raportului, produsului, designului de ambalaj; inteligibilitatea (raportului - gradul de adecvare a limbajului utilizat la nivelul capacittii de nelegere a primitorului); precizia (calculelor, estimrilor, etc.); Cel mai adesea, evaluatorul va fi chiar superiorul direct al angajatului care va trebui s aprecieze (nefiind o msur numeric, nu putem folosi termenul de msurare") gradul de realizare a obiectivului calitativ pe baza fiecrui factor prin efectuarea unei comparaii ntre descrierea factorului i rezultatul muncii angajatului in perioada pentru care face evaluarea. n urma comparrii, vei acorda angajatului, pentru fiecare factor de evaluare o not care va descrie gradul de realizare a obiectivelor calitative. Mai jos este prezentat o scal de evaluare calitativ a rezultatelor: 1 - Nici un Progres; 2 - Progres Mic; 3 - Pogres Bun; 4 - Realizat in Totalitate; 5 - A Depit Obiectivul; NOT: Criteriile de evaluare calitative sunt acele criterii care nu pot fi msurate numeric, putnd fi descrise doar prin definiii. Nu le confundai cu criteriile de evaluare A CALITII, care adesea pot fi msurate numeric! exemplu de definiie a unui criteriu de evaluare calitativ: raportul este prezentat ntr-o form care face posibil vizualizarea imediat a celor mai importante date necesare pentru luarea deciziilor de ctre beneficiarul intem", exemplu de criteriu de evaluare A CALITII (msur numeric): "95% din rapoartele generate de angajat au o rat de eroare mai mic de 5%. in acest caz avem de-a face cu o msur numeric (poate a unui obiectiv cantitativ) care se refer ns la calitatea munci angajatului;

3.2.2. Evaluarea Realizrii Obiectivelor Cantitative n cazul acestor criterii lucrurile sunt mult mai simple. Aici va trebui ca mai nti s mprii msurile numerice n pri mai mici, corespunztoare perioadelor de timp la care se face colectarea datelor referitoare la realizarea obiectivelor cantitative (de exemplu, dac obiectivul este creterea vnzrilor", criteriul cantitativ este ca veniturile din vnzri s fie de 12 milioane EURO", iar frecventa colectrii datelor referitoare la realizarea obiectivului cantitativ este lunar", o msur intermediar,

160

161 presupunnd c vnzrile sunt constante de-a lungul anului, ar fi 1 milion EURO pe lun"). De fiecare dat cnd evaluai gradul realizrii rezultatelor vei compara rezultatele obinute pn la data evalurii cu aceast msur intermediar pentru a putea determina dac ritmul obinerii rezultatelor este adecvat. Evaluarea se va face pe baza procentului Realizat vs. Msur Intermediar. n cazul n care observai c ritmul este prea lent, comunicai acest lucru angajatului i luai una din msurile corective descrise mai jos. Chiar dac ritmul este adecvat sau mai rapid dect ar fi necesar, tot este necesar s comunicai acest lucru angajatului. De ce? Pentru c dorii ca angajatul s tie n primul rnd c ai observat performana lui i n al doilea rnd pentru c dorii s ncurajai astfel continuarea comportamentului . 3.2.3. Evaluarea Realizrii Scopurilor Personale Periodic, superiorul direct va trebui s evalueze i gradul de realizare al scopurilor personale. Dei ele nu afecteaz n mod direct i imediat realizarea obiectivelor organizaionale, realizarea lor ar putea contribui n viitor la creterea performantei angajatului, a gradului su de motivare i astfel, indirect, la creterea performanei companiei. Aici va trebui s analizai n primul rnd planul de aciune al angajatului, s-i acordai sprijin i sfaturi n ceea ce privete realizarea acestuia i apoi s monitorizai gradul de realizare. n funcie de tipul obiectivului, veti defini, mpreun cu angajatul, criterii de evaluare numerice sau descriptive pe baza crora vei face evaluarea. Rezultatul fiecrei evaluri va trebui nscris in capitolul III al formularului de stabilire a obiectivelor (FSO), in sectiunea de Comentarii din tabelul fiecrui obiectiv. Superiorii direci vor trebui s analizeze stadiul de realizare a obiectivelor fiecrui subordonat n parte, s ia decizii corective atunci cnd este cazul i s le comunice angajatului. Deciziile corective pot include: ntlnire cu angajatul a crui performan n realizarea obiectivelor este sczut. n aceast ntlnire, superiorul direct va ncerca s afle care sunt motivele pentru care performanele angajatului sunt sczute, l va chestiona pe acesta asupra nevoilor de sprijin pe care le-ar putea avea i asupra eventualei nentelegeri a obiectivelor sau a modului n care acestea trebuie i pot fi realizate. Nu uitai! Procesul de dezvoltare a performanei nu este un eveniment singular care are loc doar n timpul ntlnirii de stabilire a obiectivelor i al interviului de evaluare a performanei, el este un proces continuu care se desfoar pe toata durata colaborrii ntre superior i subordonat; Training - dac n timpul ntlnirii cu angajatul descoperii c motivele nerealizrii obiectivelor sunt cunotinele specifice insuficiente, lipsa sau insuficiena abilitilor, contactai Departamentul de Resurse Umane pentru a verifica dac nu exist cursuri programate care ar putea corecta aceste nevoi i nscriei angajatul pe o list de ateptare pentru acel training; Motivarea - dac n timpul ntlnirii cu angajatul, descoperii c motivul nerealizrii obiectivelor este lipsa de motivare a angajatului, ncercai s-i explicai impactul pe care nerealizarea obiectivelor l va avea asupra evalurii performanei i consecutiv asupra veniturilor sale, precum i asupra evoluiei carierei sale n cadrul companiei. Artai-i (i exemplificai-i dac este posibil), modul n care realizarea obiectivelor individuale (care contribuie la realizarea obiectivelor organizaionale) va contribui la realizarea obiectivelor i scopurilor sale proprii i extrem de important, ce vei face dumneavoastr personal pentru a-l sprijini n realizarea lor. La fel de important, nu facei promisiuni pe care nu le putei onora, iar odat fcute, respectai-le!

161

162 Coaching sau Mentoring - dac n timpul ntlnirii cu angajatul, descoperii c motivul nerealizrii obiectivelor este lipsa de experien, ncercai s stabilii exact care sunt aspectele n care va avea nevoie de sprijin pentru a ctiga experien i delegai-i sarcini pe care s le execute cu ajutorul unei persoane cu mai mult experien, de la care ar putea nva i acumula experiena care i lipsete. Dac acea persoan mai experimentat n aspectele n care angajatul are nevoie de dezvoltare suntei chiar dumneavoastr, oferii-v ajutorul. Schimbarea Obiectivelor - atunci cnd performana necorespunztoare n realizarea obiectivelor nu a depins de eforturile, cunotinele i abilitile angajatului, fiind rezultatul unor condiii independente de el (instrumente, echipamente sau condiii de munc necorespunztoare i de care depinde n mod direct productivitatea angajatului, schimbri n piaa pe care acioneaz angajatul, accidente, activitate ntrerupt din motive obiective medicale, de exemplu, etc.), superiorul direct, cu aprobarea managerului de departament, poate lua n considerare schimbarea obiectivelor pentru angajatul respectiv sau chiar pentru ntregul departament. Redactarea unei Note de Performan - atunci cnd nici una din metodele de mai sus nu conduce la mbuntirea performanelor n realizarea obiectivelor (vezi Ghidul de Evaluare a Performanelor pentru mai multe detalii asupra procedurii de redactare a Notei de Performan); 3.3. Folosirea Evalurii Realizrii Rezultatelor n Angajatului (Pasul 3) Procesul de Evaluare a Performanei

naintea nceperii procedurii de evaluare a performanelor angajatului, colectai toate rapoartele periodice de evaluare a realizrilor angajailor, centralizai rezultatele i calculai totalul realizrilor. Introducei aceste totaluri pentru fiecare criteriu de evaluare n tabelele corespunztoare (cmpurile Efectiv Realizat i Realizat vs. int) din Formularul de Stabilire a Obiectivelor (FSO), efectuai calculele necesare (aa cum este indicat n formularul FSO) i completai: (1) Cmpurile Total Realizat pentru fiecare obiectiv; (2) Cmpurile Realizare Ponderat pentru fiecare obiectiv; (3) Sectiunile Realizri Obiective - Sumar, (4) Cmpul Total Realizri Obiective pentru fiecare categorie de obiective; Superiorul direct va face apoi evaluarea performanei angajatului in realizarea obiectivelor pe scala prezentat n formularul FSO i va selecta opiunea care descrie cel mai bine evaluarea sa n seciunea Evaluarea Performanei n Realizarea Obiectivelor (pe scala existent in aceast seciune) pentru fiecare categorie de obiective. In final, superiorul direct va completa Sectiunea Performana n Realizarea Obiectivelor- Sumar. Odat finalizat, superiorul direct va salva formularul pe hard-diskul computerului personal i va tipri o copie pe care o va nmna angajatului cu minimum 7 zile naintea interviului de evaluare a performanei. Tot naintea interviului de evaluare a performanei, atunci cnd completeaz prima versiune a formularului de evaluare a performanei superiorul va lua n considerare i Performana n Realizare a Obiectivelor (din formularul FSO) alturi de ceilali indicatori comportamentali descrii pentru fiecare nivel de performan in seciunile ll. Calitatea Muncii i lll. Cantitatea de Munc . In timpul interviului de evaluare a performantei, superiorul va discuta cu angajatul, atunci cnd ajung la discutarea performanei pe baza celor dou criterii mentionate mai sus, despre Performana in Realizarea Obiectivelor (din formularul FSO). De asemenea, superiorul direct va aborda i subiectul Scopurilor Personale i va face o evaluare a performanei in realizarea acestora pe baza comentariilor fcute in tabelele respective, pe parcursul ciclului de evaluare.

162

163

Procesul de Evaluare a Realizarii Obiectivelor

Pasul 1
Periodic Superiorul direct al angajatului Colaboratorii sefilor de departamente

Pasul 2
Periodic

Pasul 3

Evaluatorul

Evaluatorul

Proiecteaza sistemul de culegere a informatiilor si comunica angajatului modalitatea de colectare, frecventa si forma

Proiecteaza sistemul de culegere a informatiilor si comunica angajatului modalitatea de colectare, frecventa si forma

Evaluarea rezultatelor si implementarea actiunilor corective

Centralizeaza rapoartele periodice de evaluare, calculeaza totalul realizarilor si actualizeaza formularul de stabilire a obiectivelor

Raport de sinteza a informatiilor

Raport periodic cu stadiul de realizare a obiectivelor individuale si scopurilor personale ale angajatilor

Raport de colectare a informatiilor

Raport de colectare a informatiilor

163

164

Anexa 12
Sistemul de Evaluare a Performanei Ghidul Evaluatorului

Cum s efectum evaluarea performanei? Cuprins


1. Introducere
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Ce este Evaluarea Performanei? Sistemul de Evaluare a Performanei - Prezentare GeneraI Factorii de Baz Scala de Evaluare Modele de Documente Ciclul de Evaluare

2. Folosirea Formularului de Evaluare a Performanei Angajailor (FEPA)


2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Comentariile Suplimentare (argumente n favoarea evalurii fcute) Salvarea Formularului Scala de Evaluare (Definiii) Evalurile Nefavorabile (Nivele de performan sczute) Distribuia Nivelelor de Performan

3. Procedura de Evaluare a Performanei - 6 Pai 4. Alte Informaii


4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. Nota de Performant (Formularul NP) Durata Serviciului Nentrerupt Natura SituaionaI a Performanei Confidenialitatea Caracterul Non - Argumentativ al Evalurii Feed-back-ul Negativ Rezonabilitatea Evaluatorului Re-evaluarea Performantei

164

165

1. INTRODUCERE
1.1. Ce este Evaluarea Performanei? Evaluarea performanei este procesul sistematic i periodic de oferire de informaii angajailor despre performana lor la locul de munc. n mod normal aceste informaii sunt furnizate angajailor de ctre superiorul lor direct. Exist trei beneficii importante ale unui proces de evaluare a performanei implementat corect: (1) (2) (3) Fumizeaz angajailor feed-back asupra performanei lor la locul de munc; Furnizeaz companiei o baz structurat de informaii asupra performanei angajailor; Furnizeaz o baz de dezvoltare a performanei angajailor.

1.2. Sistemul de Evaluarea Performantei - Prezentare General Sistemul de Evaluarea Performanei (SEP) este un sistem robust de evaluare a performanei angajatilor de uz general. El se bazeaz pe evaluarea a apte factori de baz care constituie indicatori universali de performan pentru orice funcie. De asemenea, sistemul SEP permite monitorizarea muncii angajailor, precum i furnizarea de feed-back cu scopul de a ajuta angajaii s identifice i corecteze diferite probleme specifice de performan. 1.3. Factori de Baz - Factorii de baz sunt urmtorii: (1) Cunotine Specifice Funciei, (2) Calitatea Muncii, (3) Cantitatea de Munc (Productivitatea), (4) Comunicare, (5) Relaii Interpersonale, (6) Respectarea Politicilor i Procedurilor Companiei, i (7) Prezenta. 1.4. Scala de Evaluare Scala de evaluare este ancorat n comportament, ceea ce nseamn c se furnizeaz descrieri tipice de comportamente de munc pentru fiecare nivel de performant. Factorii sunt evaluai pe o scal cu cinci puncte, de la cel mai nalt nivel de performan - Excepional" (5), pn la cel mai sczut nivel de performan - Are Nevoie de mbuntiri Majore" (1). 1.5. Modele de Documente Sunt fumizate dou modele de document , denumite FEPA i NP. FEPA este Formularul de Evaluare a Perormanei angajatului, iar PN (Nota de Performan) este un scurt formular de feed-back, de o pagin, pe care managerii l pot folosi pe parcursul ciclului de evaluare pentru a nregistra i notifica angajatul asupra unor incidente, fie pozitive, fie negative, legate de performana sa. Modelele de documente vor trebui copiate pe hard-diskul computerului personal, in dosarul in care pstrai i celelalte modele de documente . 1.6. Ciclul de Evaluare Ciclul de evaluare poate avea durate variabile, trimestriale, semestriale sau anuale (noi sugerm ca durata s fie semestrial, pentru c permite o intervenie formal lnainte ca obiectivele eventual nerealizate s fie iremediabil ratate). Ciclul de evaluare i anul apar pe formularul FEPA in colul din dreapta sus. Acest plasament v permite s observai dintr-o privire la care stadiu al ciclului de evaluare face referire formularul completat sau partial completat.

165

166

2. FOLOSIREA FORMULARULUI FEPA


2.1. Comentarii Suplimentare (argumente in favoarea evalurii fcute) ncercai s facei comentarii suplimentare (n cmpurile existente n formular dup fiecare scal de evaluare pentru fiecare factor) care s ofere argumente in favoarea evalurii pe care ati fcut-o angajatului. Este recomandat s descrieti comportamente specifice ori de cte ori acest lucru este posibil. Atunci cnd acordai unui angajat o evaluare de 2 (Are Nevoie de imbuntiri) sau mai mic, devine de o important critic s fumizai exemple de comportamente care au condus la aceast evaluare. Fcnd acest lucru, veti crete gradul de acceptare a evalurii din partea angajatului i veti face dovada obiectivittii dumneavoastr i a Procesului n general. Ambele consecine derivate de aici, vor conduce la creterea responsabilitii angajatului fa de planul de mbuntire a performanei stabilit de acesta mpreun cu dumneavoastr. 2.2. Salvarea Formularului Salvati formularul aa cum ati proceda cu orice document creat in MS Word. 2.3. Scala de Evaluare (Definitii) Scala de evaluare se ntinde pe cinci nivele de performant. Comentariile de mai jos descriu n general nivelele de performan, iar acestea vor fi citite i folosite numai corelate cu descrierile de performan (indicatorii comportamentali definii) pentru fiecare criteriu de evaluare. - Excepional [5] Angajatul demonstreaz o performan extraordinar, cu mult peste cerinele standard ale funciei. Cunotinele i abilitile relevante pentru funcie tind s fie extrem de dezvoltate i sunt aplicate n mod constant. - Avansat [4] Angajatul demonstreaz un nivel de performan bun sau foarte bun, peste cerinele standard ale funciei. Cunotinele i abilitile relevante pentru funcie tind s fie foarte bine dezvoltate i sunt aplicate n mod constant. - Competent [3] Angajatul demonstreaz un nivel acceptabil de performan, care tinde s ndeplineasc cerinele standard ale funciei. Cunotinele, abilitile relevante pentru funcie i nivelul de efort depus se ncadreaz in limitele corespunztoare, normale, standard pentru funcie. - Are Nevoie de mbuntiri [2] Angajatul demonstreaz un nivel de performan care se situeaz sub cerinele standard ale funciei dar care ar putea fi mbuntit prin consiliere, instruire sau acumularea de experient. Cunotintele, abilitile relevante i nivelul de efort depus ar putea fi sub nivelul cerut de funcie sau ar putea fi aplicate inconstant. - Are Nevoie de mbuntiri Majore [1] Angajatul demonstreaz un nivel de performant care se situeaz cu mult sub cerintele standard ale funciei. Exist n mod evident o problem serioas de performan care necesit o redresare imediat. Cunotintele, abilitile relevante i nivelul de efort depus ar putea fi sub nivelul cerut de funcie sau ar putea fi aplicate inconstant. 2.4. Evalurile Nefavorabile (nivele de performant sczut) Evalurile de nivel 2 sau mai mici indic probleme de performan. n special evalurile de nivel 1 sunt o cauz de mare ngrijorare. Orice angajat care a fost evaluat cu un nivel de performan de 2 sau mai mic pentru mai muli factori are nevoie urgent de consiliere i de un plan de intervenie imediat. 2.5. Distribuia Nivelelor de Performant Pentru fiecare nivel de performan, formularul furnizeaz i un ghid de distributie a acestuia. De exemplu, se sugereaz c nivelul Exceptional [5]" ar trebui s fie acordat unui procent cuprins ntre 0% i 10% din angajati. Acest lucru nseamn c ntr-un departament cu 50 de angajati, de exemplu, este de ateptat ca maximum 5 angajati s primeasc calificativul Exceptional" pe oricare din factorii

166

167 folositi in evaluare (acest numr poate fi foarte bine egal cu zero, dac nici un angajat nu a realizat o performan de acest nivel). Este important de remarcat c acest ghid de distribuie este doar un ghid - scopul lui este de a sugera i nu de a dicta distribuia evalurilor. Aceasta nu este o distribuie forat. Motive de ngrijorare apar atunci cnd evalurile acordate deviaz marcat fa de valorile de distribuie sugerate n ghid. De exemplu, dac un evaluator acord la 20% din angajai calificativul ,Excepional", la 40% Avansat" i la restul de 40% ,Competent", distribuia sugereaz o eroare de indulgen" din partea evaluatorului. Adic evaluatorul a fost prea generos sau a evitat s ia decizii mai dure. La fel de posibil este s apar eroarea de severitate" (prea multe evaluri de nivei sczut -,Are Nevoie de mbunttiri" sau ,Are Nevoie de mbunttiri Majore) sau eroarea de centralitate" (prea multe evaluri de nivei mediu -,Competent") Chiar i in aceste situatii, este bine de reinut c sunt posibile distribuii neobinuite. Acestea sunt doar mai puin probabile. n cazul unei distribuii neobinuite, situaia ar trebui investigat de superiorul evaluatorului sau de personalul specializat din departamentul de resurse umane, care ar putea avea dreptul s revad i chiar s ajusteze anumite evaluri.

3. PROCEDURA DE EVALUARE A PERFORMANEI - 6 PAI


O procedur de evaluare a performantei in 6 pai este prezentat mai jos (alte proceduri ar putea functiona la fel de bine ca cea prezentat mai jos). 3.1. Superiorul Direct completeaz Formularul FEPA (Pasul 1) Comunicati angajatului invitatia la edinta de stabilire a obiectivelor individuale cu cel putin 7 zile naintea datei la care va avea loc. Superiorul completeaz formularul FEPA pe computerul personal, lund n considerare toate cunotinele lor despre performana angajatului i fcnd uz de orice informaie relevant (n special Notele de Performan colectate pe durata ciclului de evaluare i Formularul de Stabilire a Obiectivelor completat cu rezultatele obinute i cu evaluarea performantei in realizarea obiectivelor) din dosarul de personal al angajatului. Urmtoarele seciuni ale formularului sunt lsate necompletate n aceast etap: (1) Toate sectiunile Actiuni de mbuntire a Performantei; (2) Sectiunea Evaluarea Performantei - Sumar, (3) Seciunea de Comentarii de la sfritul formularului. Superiorul Direct tiprete o copie a formularului completat i o denumete Versiunea 1. 3.2. Prima Variant a FEPA se nmneaz Angajatului (Pasul 2) Prima Variant a formularului FEPA este nmnat angajatului cu dou sau trei zile naintea ntlnirii de evaluare a performanelor. Acest timp este necesar angajatului pentru a putea studia i digera ceea ce evaluatorul a notat n formular i pentru a putea reflecta la eventualele ntrebri sau chestiuni pe care ar dori s le clarifice in timpul interviului de evaluare a performantei. Explicai aceste lucruri angajatului. Asigurati-v c angajatul a reinut data i ora ntlnirii pentru stabilirea obiectivelor. 3.3. Interviul de Evaluare a Performantei i tiprirea celei de a Doua Variante a FEPA (Pasul 3) ntlnirea de evaluarea performanei este o sesiune de o important critic pentru succesul procesului. Superiorul Direct ar trebui s aloce cel putin o or pentru aceast ntlnire cu angajatul, fr ntrerupere sau alte surse de distragere a ateniei (cerei asistentei/secretarei s v intercepteze apelurile telefonice i orice vizitator inopinant). Principiile generale de intervievare se aplic i n cazul interviului de evaluarea performanei Pregtiti-v pentru ntlnire; Asigurai-v c tii foarte bine ce subiecte trebuie abordate n ntlnire, pregtiiv orice note ajuttoare considerai necesar i inei-le la ndemn; ncepei ntlnirea la timp. Meninei contactul vizual pe toat durata ntlnirii;

167

168 Ascultai activ; Fiti ateni la limbajul dumneavoastr non-verbal; inei cont de faptul c este probabil ca angajatul s fie nelinitit sau suspicios n legtur cu procedura, chiar dac nu arat acest lucru n mod deschis; ncercai la debutul ntlnirii s creai o atmosfer mai relaxat; Discutai fiecare factor (criteriu) i evaluare acordat n parte; ncercai s ajungei la un consens cu angajatul n ceea ce privete Aciunile de mbuntire a Performanei pentru fiecare factor n parte; Acum a sosit momentul pentru a rezolva orice diferene de puncte de vedere; Adresai i facei tot posibilul pentru a rspunde ct mai complet posibil tuturor ntrebrilor, ndoielilor i nenelegerilor pe care angajatul le-ar putea avea, folosind un limbaj simplu, adaptat capacitii de nelegere a acestuia; Completrile i eventualele modificri vor fi introduse in formular de ctre Superiorul Direct (preferabil, lucrnd direct n fiierul de pe computer); Superiorul Direct salveaz formularul completat pe hard-diskul computerului, tiprete o nou copie pe care o marcheaz Versiunea 2 i o nmneaz angajatului la finalul interviului. Copia va rmne la angajat pentru una sau dou zile pentru a o completa cu comentariile sale in seciunea Comentariile Angajatului" de la sfritul formularului. 3.4. Producerea Copiei Finale (Pasul 4) Versiunea 2 a formularului este returnat Superiorului Direct care introduce acum comentariile angajatului n formularul de pe computer. Tot acum, superiorul introduce comentariile proprii in seciunea Comentariile Superiorului Direct de la sfritul formularului. Formularul astfel completat este salvat pe hard-diskul computerului. Superiorul Direct tiprete acum o copie a fiierului pe care o marcheaz Copie Final. Aceast copie este semnat acum de ambele prti (angajat i superiorul direct). 3.5. Superiorul efului Direct Verific Copia Final a Formularului FEPA (Pasul 5) Copia Final este transmis Superiorului efului Direct care o citete, o verific, adaug, dac dorete, n scris, cteva scurte comentarii i o semneaz. 3.6. Finalul (Pasul 6) Copia Final semnat de Superiorul efului Direct este returnat efului Direct (evaluatorului). Dac superiorul efului direct a fcut comentarii pe formular, acestea vor fi introduse n computer, iar formularul astfel completat va fi salvat pe hard-disk. Formularul de Evaluare a Performantei Angajatului (FEPA) este acum complet. Copia Final (semnat de angajat i de superiorul su direct) este transmis Departamentului de Resurse Umane care o arhiveaz in dosarul de personal al angajatului. n final, o copie a formularului complet (salvat pe hard-disk) este tiprit i nmnat angajatului pentru uzul propriu.

4. ALTE INFORMATII
4.1. Nota de Performan (formularul NP) Nota de Performan este un formular scurt de o pagin, utilizat pentru a aduce la cunotina angajatului aspecte pozitive sau negative n legtur cu performana lor in munc. Nota de performan are un dublu scop. n primul rnd, aduce la cunotin angajatului faptul c un anumit eveniment sau incident relevant pentru performana sa a fost observat i documentat. Aceasta l poate motiva pe angajat fie s-i schimbe un comportament cu impact negativ asupra performanei sale, fie s continue un comportament cu impact pozitiv asupra performantei. n al doilea rnd, Nota de Performan este o metod sistematic de documentare a incidentelor care ar putea juca un rol important n deciziile de evaluare de mai trziu.

168

169 Notele de Performan nu ar trebui utilizate pentru orice incident minor, altfel i vor pierde rapid eficiena. Ele ar trebui utilizate atunci cnd superiorul realizeaz c a avut loc un incident semnificativ pentru performana angajatului. Alegerea situailor n care se redacteaz note de performan este la latitudinea superiorului direct. n mod ideal, superiorul ar trebui s discute mai nti cu angajatul i abia apoi s redacteze Nota de Performan. Angajatul va semna Nota de Performan numai pentru a indica faptul c a luat cunotin de coninutul ei - nu este necesar ca i s fie de acord cu coninutul acesteia. Dup semnarea ei, Nota de Performan este arhivat in dosarul de personal al angajatului i va rmne acolo pn n momentul evalurii. 4.2. Durata Serviciului Neintrerupt Angajaii care au mai putin de 3 (trei) luni consecutive n funcia actual sau mai putin de 3 (trei) luni consecutive sub conducerea superiorului lor direct actual, NU vor fi evaluai. In cazul angajatului cu o vechime mai mic de 12 (dousprezece) luni consecutive fie n funcia actual, fie sub conducerea superiorului direct actual, rezultatele evalurii vor fi tratate cu precauie. Aceste precauii sunt de o importan critic mai ales n cazul rezultatelor care indic un nivel sczut de performan. Este posibil ca rezultatele s se mbunteasc pe msur ce angajatul acumuleaz experien n noua sa poziie sau pe msur ce superiorul afl mai multe despre capacitatea de performan a angajatului. Desigur, exist i exceptii. Chiar in cazul unei durate scurte a serviciului, un angajat ar putea demonstra un comportament att de inadecvat sau de duntor nct devine imposibil s fie trecut cu vederea sau s fie pus pe seama lipsei de experien. 4.3. Natura Situaional a Performanei Ct de bine reuete o persoan s realizeze performane ntr-o anumit funcie depinde de situaia n care acioneaz - Or situaiile se schimb. De exemplu, imaginai-v c cel mai bun reprezentant de vnzri din echipa dumneavoastr a reuit s vnd 100 unitti de produs pe an, timp de trei ani. Acesta este o persoan interesat i care muncete din greu. Dar anul acesta a fost unul cu condiii economice foarte dificile, n care muli clieni i-au redus comenzile. El se lupt pentru a menine nivelul vnzrilor, ns n ciuda tuturor eforturilor reuete s vnd numai 50 de uniti de produs. nseamn oare acest lucru c performana lui a fost doar pe jumtate bun? Ar trebui s primeasc un rezultat slab la evaluare? Bineneles, c nu. El a rmas acelai harnic muncitor. In realitate, doar eforturile sale au fcut ca vnzrile s nu scad i mai mult. n loc s fie un semn de eec, vnzarea celor 50 de uniti, reprezint mai degrab, lund n considerare situaia pieei, o adevrat realizare. Acest exemplu, ar putea fi extins asupra multor mii de situaii de lucru diferite. Orice performan este situaional. Oricine folosete rezonabil i cinstit evaluarea performanei ar trebui s admit acest lucru. n rolul vostru de evaluator, strduii-v ntotdeauna s judecai performana numai n contextul situaiei predominante n care aceasta s-a produs. 4.4. Confidenialitatea Este extrem de important ca interviul de evaluare a performanei s fie condus n condiii care s asigure confidenialitatea, ntr-un mediu izolat de sursele de distragere a ateniei din mediul de lucru. Dac se alege ca interviul s se desfoare n biroul superiorului direct, asigurati-v c exist o alt persoan care s intercepteze apelurile telefonice i vizitatorii inopinani (cu exceptia cazurilor de urgen). nchidei ua i pstrai coninutul discuiilor i orice notie strict confideniale. Numai personalul autorizat ar trebui s aib acces la informaiile de evaluare a performanei angajailor. 4.5. Caracterul Non -Argumentativ al Evalurii Interviul de evaluare nu trebuie s se transforme niciodat ntr-o ceart aprins. Dac simtii c interviul evolueaz ctre aceast situaie tensionat (i unele vor evolua n acest sens), este responsabilitatea evaluatorului s-i pstreze calmul i s solicite o pauz. Suspendai interviul, pn cnd angajatul se calmeaz. Dac, din cauza tensiunii, devine imposibil s continuai interviul fr a-I transforma ntr-o ceart, solicitai unui alt manager s intervin ca mediator.

169

170 4.6. Feed-back-ul Negativ Natural, cea mai dificil parte a procesului de evaluare este aceea de a oferi angajailor feed-back negativ. Care este cea mai bun abordare? n primul rnd, dac feed-back-ul este extrem de negativ (de exemplu, trei sau mai multe evaluri de 2 sau mai mici), ar fi recomandat ca, mai nti, s discutai evaluarea fcut cu ali manageri de acelai nivel cu dumneavoastr, cu superiorul dumneavoastr sau cu specialitii departamentului de resurse umane. Rugai-i s evalueze corectitudinea evalurilor i raionamentelor dumneavoastr. Fiti pregtii totodat s v revizuii punctul de vedere dac va fi necesar. Apoi va trebui s prezentai angajatului rezultatele negative ale evalurii. Angajatul, ar putea arta furie sau dezamgire. Nu o luai in nume personal i nu v enervai. Dac organizaia a decis c dorete s-I pstreze pe angajat, reasigurai-I pe acesta asupra securittii locului su de munc. Explicai-i c rezultatele evalurii, dei relev lipsuri, constituie baza dezvoltrii performanei sale in viitor. Cerei-i s se concentreze pe formularea de obiective pozitive de performan i asigurai-I c i vei acorda tot sprijinul dumneavoastr pentru a Ie putea realiza. 4.7. Responsabilitatea Evaluatorului Practica evalurii de performan ar trebui s fie etic, onest i dreapt. Evaluatorului i revine responsabilitatea de a asigura, pe toat durata procesului, obiectivitatea i echilibrul acestuia. Ca manager, evaluarea angajailor este una dintre sarcinile cele mai importante pe care le vei efectua. Nu este o sarcin uoar i cteodat poate fi chiar neplcut. V va testa abilitile manageriale i v va pune la ncercare abilitile de lucru cu oamenii la maximum. V-ai putea simi inconfortabil i v-ai putea dori s nu fi trebuit s o facei. Nu v ngrijorai, nu suntei singurii! Muli manageri, consider evalurile de performan ca fiind dificile i pline de provocare. Conform studiilor efectuate n rndul managerilor, evaluarea de performan este una din cele mai dure responsabilitti, depit n dificultate doar de interviurile disciplinare i de concedieri. Ar putea fi util de menionat c majoritatea angajailor ateapt din partea managerilor lor s le ofere un feed-back clar i onest asupra performanei realizate. Vei descoperi c procesul de evaluare a performanei este un instrument extrem de eficient de comunicare cu angajaii. In multe cazuri, vei afla lucruri despre angajaii dumneavoastr pe care nainte nici nu le bnuiai i c gradul de intelegere reciproc, moralul i productivitatea vor crete. 4.8. Re-evaluarea Performanei Angajaii care sunt nemulumii de rezultatele evalurii pot solicita o re-evaluare.ntr-o prim instan ei ar trebui s discute subiectul cu superiorul lor direct. Dac sunt n continuare nemultumii, ei ar putea solicita superiorului efului lor direct s le re-evalueze rezultatele. Scopul este acela de a ajunge la acord. Aceasta ar putea s necesite sau nu modificarea evalurii performanei. Motivele care au stat la baza solicitrii de re-evaluare a performanei, precum i rezultatul re-evalurii vor trebui s fie documentate (redactate documente) i pstrate n arhiva departamentului de resurse umane.

170

171

Procesul de Evaluare a Performantei

Activitati pregatitoare

Pasul 1

Pasul 2

Pasul 3

Pasul 4

Pasul 5

Pasul 6

Activitati finale

Departamentul Resurse Umane

Evaluatorul (Supervizorul direct al angajatului)

Angajatul

Evaluatorul si angajatul

Evaluatorul si angajatul

Superiorul sefului direct al angajatului

Supervizorul direct

Departamentul de Resurse Umane

Anunta Inceputul Procesului si trimite Materialele Necesare Sefilor de Departamente

Comunica angajatului programul interviurilor cu cel putin 7 zile in avans si completeaza Formularul de Evaluare a Performantelor

Studiaza evaluarea realizata de supervizor si se pregateste pentru interviu

Interviul de evaluare in care Evaluatorul si Angajatul se intalnesc pentru a stabili impreuna masurile de imbunatatire a performantei

Angajatul si supervizorul direct adauga comentarii

Studiaza formularul de stabilire a obiectivelor si adauga comentarii

Actualizeaza on-line Formularul de Stabilire a Obiectivelor, transmite angajatului o copie si indosariaza in dosarul de personal al angajatului exemplarul semnat

Procesul de imbunatatire a Performantei (P.I.P.)

Ghidul de evaluare a performantelor Formularul de evaluare a performantelor Formularul de stabilire a Obiectivelor (completat)

Formularul de Evaluare a Performantelor Versiunea 1 (tiparit)

Raport de sinteza a informatiilor

Formular de Evaluare a Performantelor -Versiunea finala (document tiparit si semnat de angajat si supervizor)

Formularul de Evaluare a Performantelor Versiunea 1 (tiparit)

Raportul final Dosarul de personal

171

172

Anexa 13-Raport de evaluare

EVALUAREA
Cuprins

FIRMEI

Cap. I. Obiectivele evalurii Cap. II. Evaluarea climatului organizaional Cap. III. Evaluarea comunicrii interne Cap. IV. Evaluarea personalului Cap. V. Concluzii generale i propuneri de optimizare a climatului organizaional Capitolul I

OBIECTIVELE EVALURII
Identificarea climatului organizaional Identificarea nivelului de comunicare existent i a posibilitilor de mbuntire a acestuia Evaluarea personalului din punct de vedere al integrrii n colectiv, al performanelor i expectaiilor individuale Evaluarea psihologic a personalului
Capitolul II

EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL


Climatul organizaional desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii dintre membrii organizaiei, mediul social-organizaional n care colectivul i duce activitatea. Acesta determin comportamentul angajailor, fiind primul factor la care acetia reacioneaz, naintea motivaiei. Componentele climatului organizaional acioneaz i se definesc n cadrul leadership-ului sub forma nivelului de cultur i educaie, profilului moral, sistemului comunicaional, coeziunii intrai intergrupale. n acelai timp, el depinde de percepia individual. Factorii care determin climatul organizaional sunt: vrsta, mrimea i structura organizaiei profilul activitii i natura muncii caracteristicile factorului uman valoarea managerilor i stilul lor de conducere situaia economico-financiar i eficiena organizaiei

172

173

Firma X se caracterizeaz printr-o distan mic n timp de la momentul nfiinrii (aproximativ 1,5 ani) i un numr total de 14 angajai, ceea ce presupune o formalizare limitat i stabilirea unor raporturi interumane directe, personale. Structura sa organizaional este, la baz, simpl, ceea ce presupune coordonarea i controlul realizate direct de vrful ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost nfiinat Consiliul de Administraie al firmei, un element de ierarhizare a crei funcionalitate nu a fost pn n prezent complet confirmat i care, dup cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe de-o parte, ca element de eficientizare a activitii, iar pe de alt parte, ca factor de ambiguitate n relaiile dintre conducere i angajai. Aceasta din urm deoarece nu exist o procedur de funcionare a acestuia i o atribuire clar a responsabilitilor i competenelor membrilor CA, iar, n msura n care au fost specificate, ele nu sunt respectate. Structura pe departamente, n numr de 8, este conceput n funcie de lucrrile n curs de realizare, neexistnd ierarhii n interiorul departamentelor. Unii dintre angajai sunt inclui n dou, chiar trei departamente. Exist departamente care nu au n prezent activitate cum ar fi Departamentul Audit. Acest fapt este resimit n mod negativ de ctre angajai care sublinieaz necesitatea unei specializri, respectiv a unei repartizri mai eficiente astfel nct s poat fi precizate cu claritate sarcinile de lucru, competenele i resposabilitile. Specificul activitii firmei X const n prestarea de servicii economice pentru alte firme client. n acest sens, personalul este aproape n exclusivitate format din economiti, cu pregtire i experien profesional oarecum echivalent, cu excepia membrilor CA, aflai din acest punct de vedere la un nivel superior. Natura muncii implic o varietate moderat i un grad relativ ridicat de autonomie a sarcinilor. Rezultatele economico-financiare i eficiena organizaiei condiioneaz atmosfera de lucru. Cnd organizaia prosper, managerul este mai destins i insufl angajailor sigurana de care au nevoie pentru a se antrena n activitate. n prezent, Firma X funcioneaz sub capacitate, gradul de ocupare al angajailor fiind redus, ridicndu-se astfel problema eficienei. Aceast situaie are implicaii asupra salariilor personalului, acesta din urm subliniind nerespectarea termenelor de renegociere a salariilor, dei nu consider c mrirea salariului este justificat prin acoperirea cu activiti. Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul c media de vrst a angajailor este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de Administraie fiind de aproximativ 39 ani. Relaiile dintre angajai se caracterizeaz prin colegialitate i chiar prietenie. Relaiile dintre angajai i membrii CA au suferit, n ultima perioad (ntre 2 i 4 luni) modificri semnificative, fapt ce a stat, ntr-o oarecare msur la baza efecturii evalurii prezente. Aceste modificri au fost resimite att de unii ct i de ceilali. Este, de asemenea, important de subliniat c marea majoritate a salariailor firmei au fost angajai n ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salariai, incluznd cele dou membre ale C.A., 4 au o vechime n firm ntre 10 i 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2, respectiv 3 luni. Aceast caracteristic a componenei personalului - au fost angajate, la un moment dat, mai multe persoane dect existau n firm la acea dat - este important pentru explicarea disfuncionalitilor resimite la nivelului organizaiei. S-a produs o modificare important n structura firmei, salariaii mai vechi, inclusiv managerul, resimind ocul schimbrii. Nu au existat instrumente eficiente de aciune pentru preluarea acestui oc al schimbrii. Ulterior, s-a ncercat recuperarea i dezvoltarea unora dintre instrumente, cum ar fi: structura i repartizarea rolurilor, amenajarea fizic, strategia de comunicare, strategia de aplicare, definirea performanelor ateptate, politica i regulile de management. Unele dintre aceste instrumente nu au avut, ns, efectul scontat. Ca subcomponent a factorului uman, managerii, n general, se detaeaz de angajai prin rolurile ndeplinite (informaionale, decizionale, interpersonale) i responsabilitatea sporit. Acestea se reflect n stilul de conducere practicat. n cadrul evalurii Firma X s-a cutat identificarea stilului managerial al membrilor CA i modul n care acetia sunt percepui de ctre angajai. Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administraie de ctre angajai s-a urmrit evidenierea unor eventuale situaii conflictuale dintre acetia i mbuntirea performanelor i

173

174

potenialului managerial. Raiunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri s acorde mai mare atenie relaiilor cu subordonaii. Trebuie inut cont de factorul subiectiv care apare n aceast situaie, subordonaii ncercnd uneori s nu apar mult prea critici i s aleag termeni mai favorabili n aprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 itemi. n cele ce urmeaz este prezentat imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai Consiliului de Administraie o are rndul subordonailor si.
1 - niciodat 2 - rareori 3 - cteodat 4 - de cele mai multe ori 5 ntotdeauna

Criterii de evaluare

S.C. 1. mi ofer informaiile i materialele de care am nevoie pentru a-mi desfura activitatea 2. Creeaz un climat favorabil comunicrii, bazat pe ncredere i respect reciproc 3. Este foarte clar n tot ceea ce mi cere s fac 4. Recunoate n mod public meritele salariailor 5. Ascult opiniile tuturor nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera comun de activitate 6. Ne ncurajeaz s lucrm n echip 7. Atunci cnd l solicit, m ajut s rezolv problemele cu care m confrunt 8. Ne furnizeaz informaii cu privire la obiectivele i orientarea strategic a firmei 9. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post 10. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor 11. Ne informeaz cu regularitate asupra evoluiei activitii departamentului n care mi desfor activitatea i a eventualelor schimbri care intervin 12. mi acord libertatea de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun sfarit 13. Este un exemplu de corectitudine 14. Depune eforturi pentru mbuntirea muncii i a rezultatelor i creterea eficienei 4.72 Total punctaj (din 70p) 4.36 4.09 4.45 4.36 4.18 4.18 3.63 4.50 4.72 3.72 4.18 4.09 4.63

I. I.

M.O

4.54 4.45 4.7 4.45 4.5 4.3 4.9 3.3 4.27 4.5 4.1

4.45 4.72 3.9 4.18 4.6 4.6 4.81 2.77 4.18 4.5 3.55

4.5 4.45 4.72

4.4 4.63 4.63 59.92

59.81 61.68

174

175

Stil managerial - M O

demisionar-dezinteresat 0% dominant-autoritar 0%

deschis-permisiv 50%

prietenos-afectuos 50%

Stil m anagerial - I I

instabil-nehotart 0%

dem isionar-dezinteresat 0% instabil-nehotart 0% prietenos-afectuos 0%

dom inant-autoritar 18%

deschis-perm isiv 82%

Stil managerial - S C

demisionar-dezinteresat 0% dominant-autoritar 17%

prietenos-afectuos 8%

deschis-permisiv 42% instabil-nehotart 33%

175

176

Capitolul III EVALUAREA COMUNICRII INTERNE Comunicarea intern cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc n interiorul organizaiei. Ea include comunicarea managerial, care este cu prioritate formal, i comunicarea la nivelul personalului, care este cu prioritate informal. Comunicarea intern are rolul de a prezenta, a transmite i a explica. O bun comunicare intern are un efect pozitiv asupra climatului organizaional, asupra spiritului de apartenen la o organizaie, asupra motivrii angajailor i, implicit, asupra imaginii firmei. Comunicarea managerial este vital n fiecare dintre funciunile exercitate de manager: - planificarea, care necesit strngerea informaiilor din interiorul i exteriorul firmei, formularea i transmiterea clar a obiectivelor i planurilor, antrenarea angajailor n procesul de decizie prin discuii i edine - organizarea, implic stabilirea i atribuirea de sarcini, alocarea resurselor i determinarea structurii organizaionale; n plus, organizarea presupune construirea cadrului relaional, sistemului informaional, stabilirea mijloacelor de acordare a feedback-ului - comanda, nseamn direcionarea angajailor spre realizarea obiectivelor planificate, prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise - coordonarea activitilor i resurselor n vederea atingerii obiectivelor stabilite - controlul, prin care managerul constat gradul de ndeplinire a obiectivelor i decide efectuarea coreciilor corespunztoare; aceast funciune implic evaluarea performanelor angajailor De asemenea, comunicarea intern n cadrul unei organizaii are dou forme, n funcie de circulaia informaiei: comunicarea vertical, cu dou componente: ascendent i descendent. Evaluarea comunicrii n Firma X a evideniat prezena unor bariere pe ambele componente. Comunicarea descendent sufer datorit: - conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict ntre dorina de realizare a suportului emoional pentru angajai i exercitarea relaiilor de munc n vederea ndeplinirii sarcinilor, - evitarea comunicrii mesajelor negative - deficiene n managementul timpului, n general, i al celui destinat comunicrii, n mod special; nu exist un sistem clar al ntlnirilor operative, precum i al edinelor de informare; de asemenea, atunci cnd au loc, edinele dureaz foarte mult, nu se discut punctual i se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esenial. Comunicarea ascendent sufer datorit: - percepiei angajailor conform creia opiniile lor nu vor fi luate n considerare - evitarea declanrii unor discuii considerate inutile - caracteristicilor de personalitate ale angajailor, marea lor majoritate fiind personaliti introvertite, iar unii dintre ei manifestnd un grad ridicat de anxietate Comunicarea managerial este important prin aceea c: exist o strns legtur ntre calitatea i cantitatea acesteia, pe de-o parte, i performana organizaiei, pe de alt parte; - satisfacia rezultat din procesul de comunicare i modul de percepere al eficacitii organizaiei sunt puternic corelate; - climatul comunicrii i devotamentul fa de organizaie sunt legate ntre ele.

176

177

Variabilele climatului comunicrii, n funcie de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul de participare la luarea de decizii, deschiderea comunicrii, calitatea informaiei vehiculate. ntr-o organizaie se poate vorbi, n general, despre dou feluri extreme de climat al comunicrii: defensiv (de aprare) i de cooperare (de colaborare). Cele dou tipuri de climat de comunicare sunt generate de atitudinile i comportamentele specifice managerilor care le genereaz.
Climatul defensiv este generat de ctre manager prin atitudinea acestuia de permanent evaluare, de control, ncercarea de impunere a ideilor proprii, ncercarea de a-i convinge pe angajai de interesul pentru acetia, dei n realitate nu-l intereseaz problemele lor, manifestarea unei atitudini de superioritate, rigiditate, credina c n orice conflict exist un nvingtor i un nvins. Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptiv a managerului, solicitarea unor informaii faptice, orientarea pe probleme fr a cuta impunerea punctului su de vedere, manifestarea unei spontaneiti n exprimare, sinceritate, transparen a deciziilor, manifestarea empatiei fa de angajai, neetalarea diferenelor de statut, maleabilitate. Pentru diagnosticarea climatului de comunicare n Firma X a fost utilizat un formular cu 36 de itemi ce se refer la relaiile dintre angajai i eful ierarhic, considerat n acest caz a fi directorul general al firmei. Prelucrarea statistic a rezultatelor indic existena unui climat de comunicare de tip cooperare-neutru, indicat n graficele de mai jos.
*

Fig. 3.1.

Climat Defensiv

8 6 4 2 0
18 Defensiv 30 40 50 Defensiv-neutru 60 70 Neutru-cooperare 80 90 Cooperare

Fig. 3.2.

element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care permite codificarea rspunsurilor

177

178

Climat de Cooperare

10 8 6 4 2 0
18 30 Cooperare 40 50 Cooperare-neutru 60 70 Neutru-defensiv 80 90 Defensiv

Capitolul IV EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X

Evaluarea personalului din Firma X a urmrit mai multe dimensiuni i anume: - investigarea factorilor de satisfacie, respectiv de insatisfacie n munc - determinarea ataamentului fa de firm i a responsabilitii - evaluarea performanelor angajailor n acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinznd 8 intrebri de tip deschis plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor. S-a constatat c, n general, satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de ale postului. Ea influeneaz performana prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: productivitate, loialitate i inovare. Cei 11 angajai ai Firmei X au specificat n categoria factorilor strii de satisfacie urmtoarele: - acumularea de cunotine i perspectivele de dezvoltare profesional - realizarea sarcinilor de lucru n timp util i la calitatea corespunztoare - obinerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii - relaiile interpersonale stabilite n colectiv, latura uman a activitii - mediul de lucru - acordarea ncrederii de ctre conducere - sentimentul de a fi util

Printre factorii strii de insatisfacie se regsesc: - gradul insuficient de ncrcare cu sarcini de lucru - deficiene n procesul de comunicare cu managerul firmei

178

179

lipsa unei recunoateri a muncii din partea clienilor sentimentul de nemulumire lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injust lipsa timpului liber n cursul sptmnii remuneraia sczut

Dintre aceti din urm factori, cel mai important este gradul sczut de solicitare care se prezint conform urmtorului grafic:

Fig.4.1.

solicitarea la locul de munca raportat la nivelul de calificare


conform calificarii 36% sub nivelul calificarii 64%

Ataamentul fa de firm este n mare parte proporional cu msura n care aceasta rspunde necesitilor angajailor i cu modul n care acetia din urm percep relaia lor cu organizaia. Factorii strii de insatisfacie pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a lurii deciziei de a prsi firma, tot la fel precum meninerea balanei n favoarea factorilor de satisfacie menin ataamentul fa de firm. Pentru ca o firm s-i ndeplineasc obiectivele i scopurile propuse trebuie ca performana individual a membrilor acesteia s fie ct mai ridicat. Performana individual depinde de gradul de implicare n munc, perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu. Pentru evoluia firmei sunt eseniale atragerea i meninerea unor angajai performani. Aceasta se realizeaz n interaciunea dintre aptitudinile i dorina de dezvoltare a carierei angajailor, pe de-o parte, i experiena furnizat de firm, pe de alt parte. Ca aspiraie general a angajailor din Firma X este menionat aceea de a deveni buni profesioniti, la care se adaug obinerea unui statut superior, a unei cariere, obinerea unor atestate n specialitatea aleas (expertcontabil, contabil autorizat, traductor). Pornind de la premisa c managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor, s-a urmrit modul n care fiecare membru al Consiliului de Administraie apreciaz performanele fiecrui angajat, competena profesional i disciplina n munc, integrarea n postul pe care acetia l dein i potenialul lor de dezvoltare. Rezultatele sunt prezentate n fiele individuale de evaluare mpreun cu rezultatele autoevalurii i cele ale evalurii realizate de ctre colegi. Trebuie menionat faptul c au existat situaii n care evaluatorii, fie c au fost membrii ai Consiliului de Administraie, fie colegi, nu s-au putut pronuna asupra unor angajai datorit

179

180

timpului scurt scurs ntre momentul angajarii i cel al evalurii. S-a ncercat eliminarea acestor lipsuri prin afectuarea unei medii n cazul evalurii de ctre colegi. FI DE EVALUARE
Nume i prenume: F A Postul ocupat: economist Vrsta: 25 Vechimea n firm: 1,2 ani

Criterii
Adaptarea la responsabilitile postului Cunotine Capacitatea de a lucra independent Integrarea n echip Organizare Posibilitatea de dezvoltare

Autoevaluare (1..5)
4 4 5 4 4 5

Evaluarea de ctre colegi media (1.5)


4,3 4,1 4,8 4,0 4,1 4,6

Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administraie


(M. O., I. I. , S. C.)

Criterii FB
Integrare pe post Cunoaterea sarcinilor de munc ncadrare n timp Cunotine din domenii conexe Calitatea lucrrilor Comportament fa de colegi Comportament fa de superiori Comportament fa de clieni Comportament fa de alte persoane externe Integrare n colectiv Potenial de rezolvare a unor sarcini speciale Potenial de promovare Potenial de conducere Potenial de perfectionare IS IS B B S B S B NA B S S IS B POTEN RELAII CU PERFOR IAL CEILALI MANA

Calificative B S IS
S S S B S B B S NA B IS S IS FB

NA
S B B S S B B B NA B S S IS S

Aspecte pozitive ale personalitii

Serios, i ndeplinete sarcinile promtitudine i meticulozitate Onest, politicos i simpatic

Aspecte negative ale personalitii cu Necomunicativ, fapt ce d senzaia unei lipse de implicare

Profil de personalitate (rezultat n urma testrii psihologice):

Personalitate preponderent introvert, nalt reflexiv, oarecum detaat i cu un aer preocupat. n general, prefer s ia alii decizii, dar n situaii de necesitate este capabil s acioneze conform direciilor trasate de el. Este creativ, chiar vizionar, dar risc s treac neobservat datorit faptului c nu caut s-i prezinte, respectiv s-i susin ideile. Este tipul participativ, dei poate n situaii extreme s conduc, avnd potenial de conducere. Este orientat ctre scopuri i destul de inalt motivat ctre realizare de sine, profesional i personal. Are capacitatea de a se adapta n vederea atingerii scopurilor propuse. Este ambiios ntr-o msur moderat, organizat, reinut n comportament, rbdtor. Poate fi caracterizat drept o persoan de ndejde. Sociabil ntr-o msur moderat, poate fi spus c prefer, dac nu s fie singur, cel puin FI obinuit. n general, s aib n preajma sa persoane cu care este DE EVALUARE o persoan echilibrat, cu spirit practic. Are o nevoie moderat de dependen i afiliere, fiind o fire prietenoas, Nume i prenume: V B Vrsta: 26 tolerant. Altruist, este preocupatVechimea n o impresie bun i are capacitatea de a utiliza de a face firm: 1,2 ani Postul ocupat: economist aprecierile i criticile exprimate de cei din jurAutoevaluare constructiv. de ctre ntr-o manier Evaluarea Criterii de evaluare n general, prefer un mediu de lucru n care sunt stabilite regulile (1.5) de (1..5) colegi media generale funcionare, fr a se impune o strictee exagerat i lsnd o oarecare libertate de Adaptarea la responsabilitile postului 5 4,2 Cunotine 4 3,7 exprimare i afirmare. Rspunde bine la sarcinile care necesit contiinciozitate, Capacitatea de a lucra independent 5 4,1 productivitate i eficien. Poate fi caracterizat prin stabilitate, cooperare optimism Integrarea n echip 5 3,6 moderat Organizare i stpnire de sine. 5 4,0

180

181

Posibilitatea de dezvoltare

4,2

Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administraie


(S.C., I.I. , M.O.)

Criterii FB
Integrare pe post Cunoaterea sarcinilor de munc ncadrare n timp Cunotine din domenii conexe Calitatea lucrrilor Comportament fa de colegi Comportament fa de superiori Comportament fa de clieni Comportament fa de alte persoane externe Integrare n colectiv Potenial de rezolvare a unor sarcini speciale Potenial de promovare Potenial de conducere Potenial de perfectionare S S IS IS S B FB FB B B IS IS IS FB POTEN RELAII CU PERFOR IAL CEILALI MANA

Calificative B S IS
IS IS IS S S S S B NA S IS IS IS FB

NA
S B S IS S B B B B B S S IS S

Aspecte pozitive ale personalitii Ataat de firm i colectiv, loial Dorina de a face bine, corect, cooperant Bine crescut

Aspecte negative ale personalitii


Uor influenabil Nu contientizeaz foarte bine cerinele postului Are tendina de a lua observaiile care i se fac mult prea personal

Profil de personalitate (rezultat n urma testrii psihologice): Personalitate extrovertit, extrem de sociabil. Se simte bine n situaii sociale i relaioneaz uor cu alte persoane. Are de multe ori iniiativ, fr a fi tipul care i dorete cu orice pre s conduc. Are abiliti de comunicare i le utilizeaz n sensul de a profita de avantajele care i se ofer. Este inteligent, orientat spre realizare i este capabil de a rspunde mediului ntr-o manier corespunztoare dorinei de a-i atinge scopurile propuse. i displace s lucreze singur, simindu-se cel mai bine ntr-un colectiv care o apreciaz i care i transmite acest lucru permanent. Datorit necesitii sale de a avea un impact asupra celorlali poate fi uneori iritabil sau sarcastic, poate tinde s controleze relaiile sale cu celelalte persoane. Este, n acelai timp, perceptiv, intuitiv, putnd s realizeze motivaiile i sentimentele altor persoane. Capitolul V Dispune de suficient ncredre n sine pentru a funciona n mod autonom, ns prefer un mediu de lucru relativ structurat, n care s-i fie recunoscut contribuia.

181

182

CONCLUZII GENERALE

n cele ce urmeaz sunt prezentate ntr-o manier sintetic deficienele sesizate n firma Firma X precum i propunerile de eficientizare corespunztoare fiecrei funcii: previziune i planificare, organizare, coordonare, antrenare i contro-evaluare.

Tabel 5.1.
Funcie PREVIZIUNE/ PLANIFICARE Deficiene raportate Propuneri de soluionare
- dimensiunea actual a firmei (numrul -stabilirea unor proceduri privind angajailor) este supradimensionat n funcionarea Consiliului de raport cu volumul de lucrri Administraie - nu a existat o strategie de management al -precizarea strategii de dezvoltare a schimbrii n momentul n care s.au fcut firmei i planificarea resurselor umane n angajri masive corelaie cu aceasta -stabilirea organigramei i a necesarului de posturi -mprirea mai adecvat pe compartimente, evitnd suprapunerea acestora i oferirea posibilitii de specializare -repartizarea lucrrilor n funcie de competene -redistribuirea lucrrilor atunci cnd nu se obin rezultatele scontate -standardizarea informaiei de tip formal att n interiorul firmei, ct i a celei externe -stabilirea unor sarcini i termene precise i urmrirea indicilor pariali de realizare -introducerea unui sistem de prezen care s ofere salariailor posibilitatea recuperrii orelor efectuate peste program -respectarea termenelor de plat a salariilor i anunarea ntrzierilor atunci cnd este cazul -stabilirea unei politici privind concediile -organizarea unor activiti complementare de tip administrativ sau de training intern care s acupe timpul neacoperit, n prezent, prin lucrri

- structura pe departamente genereaz un oarecare grad de ambiguitate - au fost repartizate unor angajai cu mai puin experien lucrri ce depesc posibilitile acestora

ORGANIZARE

- programul de lucru ridic unele nemulumiri din partea angajailor, dar si a managerului

182

183

COORDONARE

-nu sunt stabilite clar competenele i -precizarea competenele i responsabilitile fiecrui membru al C.A. responsabilitile fiecrui membru al C.A. -de multe ori edinele de lucru nu-i ating -stabilirea unor edine operative, scopurile, avnd o durat mult prea mare, periodice, de preferin sptmnale, sub nefiind clar structurate pe probleme i form de briefing i a unor edine de pierzndu-se din vedere lucrurile eseniale informare in situaii speciale -este resimit o oarecare lips de informaie -dispersarea rapid a informaiilor de de ctre unii angajai specialitate -exersarea comunicrii de tip asertiv -aparent este ncurajat iniiativa personal, -dezvoltarea unor activiti care s dar exist sentimentul n rndul angajailor exerseze spiritul de echip angajailor c aceasta nu este valorificat, -organizarea unor aciuni de tip teamfapt ce conduce la neexprimarea opiniilor building -exist persoane care nu se simt total -stabilirea unor reguli generale de integrate n colectiv adresare vis--vis de membrii C.A., n special fa de managerul general, cu scopul reducerii diferenelor de percepere i relaionare cu autoritea, chiar fornd unele rezistene manifestate de angajai -nu se ofer un feedback adecvat angajailor -implemetarea i respectarea unui sistem de recompensare / penalizare

METODE I TEHNIC CONTROL - EVALUARE

ANTRENARE

-exist situaii n care evalurile conducerii -elaborarea unui sistem periodic de sunt apreciate ca injuste evaluare a personalului (trimestrial sau semestrial) cu stabilirea clar a criteriilor de evaluare; includerea n acest sistem a autoevalurii, evalurii orizontale i a aprecierilor fcute de clieni; comunicarea rezultatelor evalurii i scopurilor propuse -identificarea orientrii n carier a fiecrui angajat

DE MANAGEMENT

-antrenarea membrilor C.A., n special a managerului general, i ulterior al celor care vor fi promovai ca efi de departament, n tehnici de management -stabilirea unui sistem de management considerat adecvat i compatibil cu personalitatea conductorului firmei -dezvoltarea abilitilor de management al timpului

183

184

Anexa 14 EVALUAREA XYZ

PREZENTARE GENERAL

Cap. I. Obiectivele evalurii Cap. II. Evaluarea climatului organizaional Cap. III. Evaluarea comunicrii interne Cap. IV. Evaluarea personalului Cap. V. Concluzii generale i propuneri de optimizare a climatului organizaional Cap. II. Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei Cap. III. Forme de motivare nematerial, individuale i colective Cap.IV. Nevoi de perfecionare. Metode de gestionare a carierei angajailor Cap. V. Concluzii

184

185

Capitolul I

OBIECTIVELE EVALURII XYZ


n tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-a indicat pentru evaluarea firmei, precum i metodele utilizate n acest proces.

OBIECTIVE Identificarea unor forme reale de motivare nematerial, individuale i colective

METODE (formulare) Formular de autoevaluare (valori personale) Formular Ierarhia factorilor motivatori Interviuri (factori de satisfacie/insatisfacie)

Perceperea poziiei i a relaiilor n Interviuri ierarhia organizaiei Analiza organigramei Identificarea nevoilor, a domeniilor de perfecionare i stabilirea obiectivelor de instruire Formular de interviu pentru analiza nevoilor de instruire
Interviuri cu directorii de departamente (problemele existente, nevoile de instruire la nivelul departamentului)

Interviuri cu salariaii din departamente Identificarea aspiraiilor profesionale i elaborarea unor metode de gestionare a carierelor angajailor Ancorele carierei Formular de autoevaluare (valori personale) Fia de planificare a carierei Interviuri

185

186

Capitolul II PERCEPEREA POZIIILOR I A IERARHIEI N FIRM Pentru a fi eficace i sntoas, o organizaie trebuie s respecte dialectica structur strategie structur. Preexistena unei structuri organizatorice condiioneaz formularea unei strategii care, la rndul ei, conduce la adaptri structurale ce vor fi suportul orientrilor strategice urmtoare. Structura organizatoric reprezint elementul esenial al sistemului de conducere, determinnd ntr-o msur nsemnat funcionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i al profitului. Caracteristicile contextului socio-economic i chiar politic n care i desfoar activitatea firmele din Romnia se afl ntr-o continu schimbare influennd deciziile adoptate n proiectarea structurilor organizatorice. n general, managerii resping ideea ncadrrii ntr-o structur formal (tipic) i subordoneaz aceasta din urm strategiei pe care o adopt, n funcie de natura obiectivelor avute n vedere. Ei prefer s contureze i s dezvolte acea structur care concord cu particularitile, caracteristicile interne i ale mediului n care se dezvolt i cea care ofer un grad sporit de flexibilitate. n afara strategiei de dezvoltare i a mutaiilor care au loc n mediul exterior, mai sunt i ali factori care influeneaz structura organizatoric a unei organizaii, i anume: tipul i complexitatea activitii, dimensiunea i statutul organizaiei, cadrul juridic, etc. SC XYZ SRL este o firm tnr avnd 1,5 ani de la preluarea ei de ctre actuala conducere, angajarea ntregului personal prezent n firm i nceperea activitii. Are un numr de 12 angajai permaneni i mai muli colaboratori. Domeniul su principal de activitate l reprezint consultana n domeniul construciilor, un domeniu nalt specializat n care competiia este relativ mare i instabilitatea crescut. Aceasta necesit o adaptare i o redefinire continu a sarcinilor individuale. Intervin uneori situaii n care problemele noi care apar nu pot fi mprite sau distribuite specializrilor existente, astfel nct comunicarea i interaciunea ntre oameni se bazeaz n special pe informaii i consultan i mai puin pe ordine desfurndu-se la toate nivelele. Gradul de formalizare n XYZ este relativ redus, interaciunea pe orizontal se realizeaz n aceeai msur ca i cea pe vertical. Autoritatea, cu excepia Directorului General care este i acionar, se bazeaz pe cunoatere i mai puin pe poziie, raporturile umane sunt directe, personale. Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai potrivit domeniului consultanei, ideal pentru ndeplinirea unor sarcini complexe care tind s se schimbe n permanen i unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o structura extrem de flexibil n care puterea poate trece n mod constant de la o persoan la alta ceea ce i confer un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea i controlul se fac printr-o adaptare reciproc, prin intermediul comunicrii informale i interaciunilor experilor competeni. Competena angajailor XYZ a fost obinut att prin absolvirea facultilor, ct mai ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firm (evaluri imobiliare i evaluri de ntreprinderi, auditori ai sistemului calitii) Se poate spune c XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* i structurii iniiale. Organizarea anterioar implica dou compartimente: Regularizri Taxe i Cartea Construciei. Odat cu ctigarea noilor specializri i demararea noilor contracte au fost integrate i aceste activiti n structura existent. Astfel, departamentul Cartea Construciei a preluat activitile legate de bilanuri i studii de impact asupra mediului, iar departamentul Regularizri Taxe pe cele de evaluri de intreprinderi i imobile, obinerea autorizaiilor de construcii i efectuarea de recepii. Tot n aceast perioad au fost numii directorii de departamente CV i AJ.

strategia= procesul prin care conducerea cauta s faca fa constrngerilor i oportunitilor care apar n mediul organizaiei

186

187

Aceste schimbri ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu impact asupra dezvoltrii sale viitoare i creterii eficienei acesteia. Angajaii apreciaz deciziile Directorului General n acest sens i au ateptri destul de mari legate de viitorul firmei i creterea numrului de contracte. n acelai timp, noile activiti dezvoltate n firm au avut ca efect i deprtarea de profilul de activitate ales iniial de angajai, resimit ca atare, n mod diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.). Structur simpl, un singur nivel ierarhic i dou departamente

Mediu organizaional obiectiv (resurse/ incertitudine) Apropierea finalului proiectelor iniiale Experienta si personalitatea manageriala a Directorului General Mediu organizational perceput (incertitudine perceputa / resurse percepute)

Implementarea strategiei Formularea strategiei (diversificarea activitilor) alegerea unor noi activiti: evaluri imobiliare evaluri de ntreprinderi studii de impact i bilanuri de mediu instruirea personalului pentru noile activiti implementarea sistemului de calitate obinerea unor certificri i atestri pentru firm integrarea noilor activiti n structura existent i redristribuirea sarcinilor dezvoltarea unei organizri funcionale specifice lucrului pe proiecte

Eficiena organizaional anticipat

Fig. 2.1.

Dezvoltarea strategiei de diversificare a activitilor n XYZ

187

188

Pentru a obine o imagine asupra modului n care angajaii XYZ i percep propria poziie n fim din perspectiva activitilor pe care le desfoar i a importanei postului pe care l ocup, au fost rugai s-i dea o not pe o scal de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate n tabelul de mai jos, indic o uniformitate relativ a rspunsurilor, notele situndu-se n jurul lui 8, cu dou excepii: C. H. cu o not de 4 i D. D. cu nota 10. Patru dintre angajai au simit necesar s acorde dou note n raport cu diferite sisteme de referin (separat, pe tipurile de activiti, respectiv pe importana actual i cea anticipat).
Tabelul 2.2. Aprecierea importanei postului n firm

Numele XZ

Funcie

Principalele responsabiliti ale postului

Administrarea societii ncheierea de noi contracte; cutare clieni Impunerea pe pia a firmei; recunoaterea n mai multe domenii; pstrarea rentabilitii Construirea i pstrarea unui colectiv performant XY Asistent Director General Organizarea agendei Directorului General Asigurarea fluxului de informaii ntre departamente ntocmirea corespondenei i a rapoartelor de activitate Gestionarea documentelor firmei Implementarea, meninerea, analiza i evaluarea sistemului de management al calitii Raportarea ctre D.G. a situaiei sistemului de calitate Participarea la diferite echipe de proiect (responsabiliti legate de partea economic a evalurilor de ntreprinderi) Participarea la licitaii Aprovizionarea societii cu necesitile existente Pstrarea legturii cu subcontractanii principali Verificarea i ntreinerea parc auto Participarea la licitaii 8

XX

Responsabil Asigurarea Calitii

VX

Responsabil Achiziii, Parc Auto

188

189

XC

Director Departament Cartea Construciei/ Mediu

Stabilirea cadrului n care se desfoar relaiile cu clienii Pstrarea evidenei activitilor departamentului Elaborarea rapoartelor i informarea D.G. Meninerea cadrului optim de desfurare a activitilor Urmrirea respectrii termenelor prevzute Spijinirea subordonailor n activitatea lor, relaiile cu clienii Perfecionarea activitii proprii i a subordonailor s

7-8

MN

Director Departament Coordonarea activitilor de obinere a Autorizaii, autorizaiilor de construire i funcionare, Urmrire, regularizarea taxelor, recepii preliminare i finale, Recepii, evalurilor imobiliare Regularizri, Participarea la licitaii Evaluri imob. Coordonator Proiect C.C/Mediu IT Manager ntocmirea i arhivarea Crii Construciei Meninerea bunelor relaii cu clienii ntreinerea sistemului informatic

MM 7-8

CB

Coordonator ndeplinirea promt a sarcinilor de serviciu Proiect-Mediu/ Coordonarea eficient a echipei de proiect Cartea Constr. Aprarea confidenialitii activitilor Operator Calculator Departament C.C./mediu Introducerea datelor pentru departamentul din care face parte i pentru celelalte departamente Participarea la licitaii ntocmirea Crii Construciei cf. Contractelor Realizarea studiilor de impact asupra mediului i a bilanurilor de mediu Pstrarea bunelor relaii cu clienii Reaspectarea termenelor de predare stabilite ntocmirea documentaiilor i stabilirea taxelor datorate de clieni inerea evidenei activitilor desfurate i raportarea rezultatelor Respectarea termenelor contractuale

BB

2-3 4

MK

Inginer specialist C.C/Mediu

7-8

LK

Coordonator Proiect Regularizare Taxe/ Mediu

189

190

Meninerea bunelor relaiilor cu clienii Pstrarea confidenialitii informaiilor Meninerea unui nivel ridicat de pregtire profesional Director Proiect Urmrire/ Recepii Elaborarea procedurilor de desfurare a recepiilor Efectuarea recepiilor i ntocmirea proceselor verbale Organizarea, coordonare, elaborare produs Evaluri imobiliare: analiza i sistematizarea datelor din teren i ntocmirea raportului de evaluare Obinerea avizelor i autorizaiilor: ntocmirea documentaiei i urmrirea procesului pn la obinerea autorizaiilor

PP

10

OI

Coordonator Proiect Autorizaii, Regularizri taxe

7-8 10

LK

Coordonator Proiect Urmrire/ Recepii

ndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir. 5 Proiect, Dir. Departament, Dir. General) mbuntirea activitii departamentului i a firmei (n prezent) Rspunde de sigurana documentelor pe care le 8-9 gestioneaz (n viitor) Raporteaz situaiile care pot implica moral sau material firma

n ceea ce privete aprecierea persoanelor care ocup poziii n ierarhia firmei, toi angajaii fr excepie i-au manifestat admiraia i respectul fa de Directorul General al firmei creia i recunosc deplina autoritate n ceea ce privete politica i administrarea firmei i puterea de decizie.

Cei doi efi de departamente sunt percepui oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri mai bune din partea colegilor dect NB. MN este singurul care ar putea fi ef din departamentul su fiind preferat pentru c explic clar ceea ce cere de la subordonai. NB este o perfecionist, autoritar, deleag toate responsabilitile.
Interviurile au pus n eviden existena unei tensiuni ntre unii angajai din Departamentul Autorizaii, Urmriri, Recepii, Evaluri imobiliare pe de-o parte i Responsabilul cu asigurarea calitii pe de alt parte. Aceste tensiuni au la baz modul defectuos de colaborare i comunicare la nivelul echipei de proiect format din ... Aceasta din urm reclam ntrzierile n asigurarea materialului/documentaiei necesare pentru desfurarea activitii sale.

190

191

Capitolul III FORME DE MOTIVARE NEMATERIAL, INDIVIDUALE I COLECTIVE La baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri trebuine, tendine, afecte, atitudini, fapte care susin realizarea anumitor aciuni, atitudini, etc. Motivaia stabilete mobilurile interne, nnscute sau dobndite, ale conduitei unui individ, indiferent dac acesta le contientizeaz sau nu. Ea apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind multiple roluri, n principal de activare i direcionare a aciunilor, determinnd preferinele pentru anumii factori externi, dar i interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanei. Motivaia apare cu dubl semnificaie: de cauz i de efect. Este cauza manifestrii comportamentului i efectul apariiei agentului excitator nevoie, ateptare, scop, efort, rezultat. Motivaia poate fi considerat un rezultat al relaiei dintre individ i organizaia n care lucreaz. Aceast relaie poate fi definit i n funcie de contractul psihologic ncheiat ntre cele dou pri care cuprinde, n esen, un set de ateptri. Individul se ateapt s primeasc o serie de recompense de la organizaie, n schimbul depunerii unor eforturi i furnizrii unor aptitudini. La rndul su organizaia ateapt din partea individului anumite contribuii la activitatea care se desfoar, n schimbul recompenselor i al altor elemente stimulative pe care le ofer individului. De regul, termenii contractului psihologic nu sunt formulai n mod explicit, de aceea se poate ca prile s nu cunoasc n totalitate ceea ce se ateapt de la ele. Acestui deziderat i rspunde efectuarea regulat a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum i cea prezent. Stimularea angajailor se poate constitui ca o caracteristic pozitiv n adoptarea stilului de management, ns numai n condiiile unei stpniri atente a nevoilor colective i individuale, astfel nct mplinirea acestora s aib loc n cele dou planuri eseniale ale organizaiei: material i uman. Motivarea angajailor are dou valene: una salarial, mai frecvent analizat i una moral, mai greu cuantificabil, ceea ce face aplicarea ei mai dificil. Trebuie menionat c salariul n sine poate afecta motivarea pentru munc doar atunci cnd este considerat prea mic, fie n comparaie cu munca efectuat, fie n comparaie cu ali angajai care efectueaz aceeai munc. Multe organizaii ofer seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigurri medicale, programe de ntreinere, diferite zile libere, etc. Motivaia moral are cea mai profund influen asupra individului cnd vizeaz coninutul muncii i satisfacia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfaciei este funcie de concordana dintre rezultatele muncii aa cum sunt ele percepute i cele dorite de individ. Angajaii devin mai prezeni i mai implicai n viaa organizaiei cu ct motivarea lor moral ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stim i recunoatere a eforturilor i efectelor muncii fapt reliefat nu doar prin creteri de salariu, ci i prin avansri, promovri. Investigarea motivaiei pentru munc a personalului din XYZ a pornit de la premisa teoretic cu privire la existena a dou seturi de factori motivatori: factori de igien (de insatisfacie) - contextul muncii i relaia acesteia cu mediul factori de motivaie (de satisfacie) legai n principal de coninutul muncii

191

192

Factori ai strii de insatisfacie

Factori ai strii de satisfacie

realizare recunoatere munca propriu-zis responsabilitate avansare politica i conducerea firmei supervizarea salariul relaiile interpersonale condiiile de munc

Fig. 3.1. Relaia dintre factorii de insatisfacie i cei de satisfacie Figura 3.1. prezint factorii evideniai de Frederick Herzberg ca avnd o influen semnificativ asupra atitudinii fa de munc. Cu ct sunt mai groase barele cu att este mai durabil efectul factorului pe care l reprezint. Prin reducerea factorilor de insatisfacie se poate menine nivelul de motivare, iar prin folosirea factorilor de satisfacie poate fi crescut nivelul motivrii n organizaie. Angajaii firmei XYZ au indicat urmtorii factori de insatisfacie, respectiv de satisfacie: Factori de insatisfacie Factori de satisfacie - programul prelungit i implicit: lipsa timpului pentru petrecerea cu familia, prietenii, pentru alte activiti - lipsa aerului condiionat - salariul - tensiunile care apar n firm ntre unii angajai, unele deficiene n comunicare - deprtarea de domeniul de activitate ales n facultate - lipsa unor cunostine legate de unele aspecte ale activitii desfurate - acumularea cunotinelor, a experienei - atmosfera din firm, relaiile interumane, colectivul - munca n sine, activitatea, finalizarea cu bine a lucrrilor - salariul - creterea ncrederii n sine - aprecierea pentru munca depus - relaiile bune cu clienii - noutatea activitii - posibilitile oferite de firm n privina accesului la documentaie

192

193

Pentru determinarea factorilor care i motiveaz n general pe cei care au fcut obiectul prezentei evaluri a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizai n ordinea descresctoare a importanei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate n tabelul de mai jos. Tabel 3.2. FACTORI MOTIVARE DE
2 SC 3 4 5 6 7 8 TS GE RT CV AJ C
D

C A H G
3 1 16 7 6 2 8 5 9 13 11 12 4 10 14 15 6 1 12 2 4 3 7 5 9 14 13 8 11 16 15 10

10 11 12 13 14 MEDIA FP CA D G BB

D J
9 1 10 7 6 3 2 12 4 15 14 5 11 8 16 13 3 10 15 1 2 5 6 7 4 16 11 14 8 9 17 1 8 12 2 6 7 4 9 5 15 14 13 11 3 16 10 2 1 12 8 9 4 5 3 10 14 13 6 11 15 16 7 5 1 10 6 7 2 4 14 13 11 12 17 3 16 15 9 8 12 13 X X 3,4 3,0 12,6 4,5 6,3 4,3 4,4 7,2 7,0 14 13,0 12,3 8 10 14,3 9,8

Salariul Posibilitatea de a te dezvolta profesional Pensie bun Recunoatere pentru munca depus ansa de a ctiga un salariu mai mare dup o anumit perioad Munc interesant ansa de a-i folosi potenialul de care dispui Post ntr-o organizaie (domeniu) ce se dezvolt Participarea la luarea deciziilor Sarcini ale postului uoare Lipsa unei munci fizice Munc de interes social Condiii de munc bune Independena pe post Un titlu al postului impresionant Pachet de beneficii Colectiv unit_____ Munca ntr-un colectiv omogen Prime________________ ____Asigurari_________ __ Abonament GSM Masina firmei

3 4 12 7 11 8 1 2 8 13 14 15 9 5 10 6

3 1 12 5 7 4 6 8 2 14 13 16 9 11 15 10

1 2 13 3 9 8 4 10 5 15 16 14 6 11 12 7 17

1 1 3 1 1 2 1

1 3 2

4 6 15 3 7

4 5 7 6

2 1 9 10 14 13 16 5 8 12 11

1 1 5 2 3 2 2 2

n tabelul 3.2.este calculat o medie a importanei fiecrui factor de motivare la nivelul ntregului colectiv, putnd astfel realiza o ierarhie a acestora, dup cum urmeaz: 1. sibilitatea de dezvoltare profesional 2. salariul 3. desfurarea unei munci interesante 4. sansa de a folosi propriul potenial 5. recunoaterea pentru munca depus 6. ansa de a ctiga mai bine n viitorul apropiat 7. participarea la luarea deciziilor 8. apartenena la o organizaie/domeniu care se dezvolt 9. condiii mai bune de munc 10. independena pe post Aceti factori sunt corelai cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale angajailor din XYZ dintre care cele mai importante sunt:

193

194

acumularea de cunotine i statutul la locul de munc,cele mai importante valori avnd aceeai pondere pe locul doi, de asemenea cu o pondere egal, practicarea unei munci interesante,controlul asupra propriei viei i bunstarea familiei, aceasta din urm fiind o explicaie a locului 2 pe care l ocup salariul n ierarhia factorilor motivatori

Tabelul 3.3. VALORI PERSONALE Statutul la locul de munc Salariul i alte beneficii financiare Familia (bunstare i realizri) Averea (main, cas) Viaa religioas Aprecierea celorlali Aezarea geografic Libertatea de a controla propria via Acumularea de cunotine Practicarea unei munci interesante Hobbyurile Acces la cultura Perfectionare profesionala SC TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB MEDIA 1 3 3 4 4 1 3 3 4 4 4 2 2 3 4 3 2 1 3 1 4 4 4 2 3 4 4 3 4 2 3 2 4 4 4 3 4 4 4 5 3 4 4 4 3 3 2 4 4 3 2 6 4 4 3 3 1 3 2 4 4 4 2 X X 7 2 3 3 3 1 3 1 2 3 3 3 8 4 2 4 2 2 2 1 4 4 3 3 9 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 10 11 12 13 14 3 4 4 3 1 4 3 4 4 3 2 4 4 4 4 2 4 2 3 4 4 3 3 3 4 3 2 2 1 3 3 3 1 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 2 3 4 3 4 2 2 3 4 4 3 3,7 3,5 3,6 3,3 2 2,9 2,2 3,6 3,7 3,6 2,6

Pstrnd fiecare angajat motivat, conducerea l pstreaz de fapt productiv. Pentru o anumit perioad, angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale, ns un climat organizaional bun poate menine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat se poate spune c se gsete n firma XYZ. Angajaii firmei XYZ sunt motivai n principal de nevoia de a-i valorifica potenialul, de a le fi recunoscute i apreciate realizrile i de a promova pe scara social.

194

195

Aceti factori motivatori trebuie cunoscui n dinamica lor. Ceea ce a motivat n trecut un angajat se poate s nu-l motiveze n prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator n momentul de fa i poate reduce fora sau poate diprea la un moment ulterior n timp. n dezvoltarea firmei XYZ multe din aciunile ntreprinse de Directorul General se constituie drept soluii pentru motivarea angajailor, chiar dac nu acesta a fost scopul lor principal: - evitarea msurilor punitive i aplicarea lor doar n condiii extreme - oferirea unor programe de instruire - acordarea unor responsabiliti sporite i interesante (participarea la licitaii, negocieri) - manifestarea unei flexibiliti n politica firmei, flexibilitate resimit ca atare de ctre angajai i care menine ncrederea n viitorul acesteia - ncercarea de a-i cunoate angajaii - devenirea unui exemplu pentru angajai, n special n ceea ce privete calitile manageriale - ncurajarea activitilor de grup n afara firmei, dezvoltarea relaiilor informale ntre angajai Aceste demersuri ar putea fi completate cu: - ntrirea ncrederii angajailor n aptitudinile lor, care, supunndu-se continuu dezvoltrii, le vor permite ndeplinirea unor sarcini mai complexe i implicit avansarea n ierarhia firmei - alctuirea unor nuclee de indivizi performani sub conducerea atent a liderului, pe care acesta din urm s-i poat folosi n executarea sarcinilor extraordinare - evidenierea complexitii posturilor i a calitilor profesionale ale ocupanilor care sunt antrenai n realizarea obiectivelor firmei - explicarea obiectivelor actuale i de perspectiv ale firmei ntr-o manier motivatoare, prin revalorizarea importanei muncii salariailor - ncurajarea ncrederii n colegi, consolidarea coeziunii colectivului - stimularea comportamentelor creatoare pentru care exist un real potenial n firm - stimularea eterogenitii grupului, stimularea competiiei individuale i de grup Capitolul IV NEVOI DE PERFECIONARE GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAILOR SC XYZ SRL a parcurs n ultimul an i jumtate, succesiv, fazele de formare, cretere i stabilizare, mbogirea obiectului de activitate i adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus dezvoltarea la nivelul angajailor a unor aptitudini noi. A existat o real presiune asupra firmei n direcia organizrii i participrii salariailor la cursuri de specializare corespunztoare noilor direcii de dezvoltare. Evaluarea prezent a urmrit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajailor pornind de la descrierea caracteristicilor postului i identificarea aptitudinilor i cunotinelor pretinse de post. Instruirea poate fi definit ca procesul de aducere a celor care lucreaz ntr-o organizaie la standardele de performan necesare n posturile ocupate, prin intermediul studiului i al practicii. Deoarece nevoile de instruire desprinse n cadrul interviurilor au evideniat mai mult o perspectiv individual dect organizaional, n tabelul 4.1. acestea sunt redate alturi de aspiraiile individuale. Ceea ce se poate observa este faptul c participarea la diferite cursuri nu este cea mai cutat metod de dezvoltare, numai 3 dintre angajai dorind s urmeze cursuri de perfecionare. Aceste rezultate erau de anticipat datorit faptului c majoritatea salariailor au absolvit cursurile de specializare cu puin timp n urm. Cele mai multe opiuni de dezvoltare urmresc achiziionarea de competene profesionale i aprofundarea cunotinelor prin studiu individual i prin creterea accesului la informaia de specialitate. Aceste date sunt n concordan cu cele ale cercettorilor americani conform crora aproximativ 75% din necesitile de instruire sunt realizate prin munc i numai 7% prin stagii de formare.

195

196

Tabel 4.1. Numele

Aspiraii

Nevoi de instruire

S lucreze ntr-o companie mare pe Vor fi definite n funcie de profilul finane-bnci compania la care se va angaja Un nivel salarial de aprox. 600$ n 2 ani Top management Nivel salarial de 2000$ Dezvoltarea n firm a unor activiti de proiectare i execuie Nivel salarial de 300$ peste 1an Implicarea n activiti de proiectare n firm Implicarea n activiti de contractare Atestarea ca diriginte de antier Obinerea atestatelor Microsoft Diversificarea activitilor, implicarea n activiti de proiectare Perfecionarea n domeniul mediului Cursuri de marketing/management Cursuri de limba englez Realizarea de ctre specialiti a unor prezentri / training-uri la firm Dezvoltarea abilitilor de negociere i de comunicare

Dezvoltarea unor cunotine din domenii adiacente

Atingerea unui nivel salarial de 300$ Vinderea ct mai bun a forei de munc proprie Dezvoltarea unei activiti pe cont propriu Obinerea atestatului de evaluator din partea Min. de Justiie Atingerea unui nivel salarial de 4,5 mil. Obinerea atestatului de diriginte de antier Atingerea unui nivel salarial de cel puin 6 mil.

Dezvoltarea abilitilor necesare participrii la licitaii Accesul la documentaia necesar desfurrii activitilor Aprofundarea cunotinelor n domeniul evalurilor de strategie managerial Cursuri de limbi strine, contabilitate, economie, management Accesul la materialele publicate de edituri ca Matrix, Anevar, la materialele de pe Internet Colaborarea cu specialiti externi

Printre alte metode care ar putea fi utilizate n dezvoltarea personalului se numr i:

196

197

grupurile de dezvoltare personal care se ntrunesc pentru a analiza cile de mbuntire a proceselor de dezvoltare individual - nvarea prin aciune ce presupune oferirea reciproc de sfaturi sau soluii ntre persoanele care sunt angrenate n activiti i sarcini diferite - rotaia posturilor, permis de calificrile salariailor XYZ - proiecte/nsrcinri speciale care implic lrgirea bazei de aptitudini a angajailor Trebuie specificat c instruirea i dezvoltarea nu i pot face pe oameni s fie eficieni n domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea necesar o bun cunoatere a angajailor, a capacitilor i disponibilitilor lor nainte de a-i angrena ntr-un proces de instruire. Planificarea i dezvoltarea resurselor umane constituie, aadar, un sistem care se bazeaz pe echilibrul dintre cerinele firmei i competenele, preferinele i aspiraiile individuale. n actualul proces de evaluare s-a urmrit n special a doua dimensiune. La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana i evalueaz preferinele, punctele forte, slbiciunile i oportunitile de dezvoltare n cadrul firmei i stabilesc obiective i planuri prin care s orienteze propria carier n direcia dorit. La nivelul organizaiei, se pornete de la strategia de afaceri care cuprinde i direciile generale de dezvoltare. n prezent, prin carier se nelege att succesiunea evolutiv de activiti profesionale i poziii ocupate ntr-o organizaie, ct i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului. Pentru investigarea opiunilor personale privind cariera ale angajailor XYZ, au fost utilizate dou instrumente: 1. fia de planificare a carierei prin care s-a urmrit dac i n ce msur angajaii XYZ au un plan de aciune pentru dezvoltarea carierei lor 2. testul Ancorele carierei care caut s evidenieze acei factori stabilizatori ce pot fi percepui ca valori i motive n funcie de care persoana se orienteaz n alegerile sale privind viaa profesional i nu numai. Modul n care angajaii XYZ i-au autoevaluat i i-au planificat cariera este redat sintetic n tabelul de mai jos: Tabel 4.2. Numele Perioada de planif. a carierei 5 ani Obiective ale carierei Meninerea/creterea poziiei firmei Delegarea/trasferarea unor sarcini/responsabiliti unor directori executivi i pstrarea funciei de administrator al firmei i calitii de asociat Obinerea unei diplome MBA perfecionarea profesional obinerea unui post nou care s ofere noi satisfacii profesionale asigurarea unui salariu care s permit independen i bunstare Pai ce trebuie urmai pentru realizarea obiectivelor - contractarea unor clieni importani - pstrarea atestrilor/ certificrilor obinute de firm - pstrarea climatului favorabil - pregtirea unor persoane pentru funcia de Director General - implicarea n mai multe proiecte i asumarea mai multor responsabiliti - participarea la cursuri n domeniile financiar-bancar i managerial 10 ani un venit minim de 2000$ la puterea actual de cumprare valorificarea cunotinelor acumulate, obinerea doctoratului n economie - acumularea experienei

4 ani

197

198

post de director deschiderea unei firme proprii de succes obinerea unei poziii sociale superioare obinerea de satisfacii profesionale i materiale conducerea unei firme

asigurarea capitalului necesar; orientarea n funcie de oportunitile oferite de pia; activarea societii pe care o deine

3 ani

- mult munc i continuarea studiilor - perfecionare prin urmarea unor cursuri specifice responsabilitilor i abilitilor unui manager

5 ani

15 ani

meninerea i ridicarea nivelului profesional i social meninerea unui echilibru socioprofesional

3 ani

5 ani

3 ani

5 ani

- perfecionare, abordarea unor domenii noi, nrudite cu profesia de baz - realizarea unor contacte noi i meninerea relaiilor sociale benefice - evitarea aciunilor ce ar produce dezechilibre, cutarea unor metode de promovare i dezvoltare socio-profesional - studiu individual, instruire pentru stpnirea bazelor achiziionarea de materiale de de date specialitate masterat n Managementul - nscrierea la cursuri de construciilor sau Consolidri sau masterat Tehnologii speciale n construcii - achiziionarea pachetelor de obinerea atestatelor Microsoft i instruire i urmarea unor cursuri Autocad - urmarea unor cursuri post universitare ridicarea nivelului de pregtire ca - colaborarea cu profesioniti Inginer constructor acumularea de experien i punerea de la care se poate nva - participarea la cel puin 4 acesteia n practic lucrri mai mici de execuie i a realizarea propriei afaceri n uneia mari, complexe domeniul construciilor - punerea permanent n practic a cunotinelor acumulate - absolvirea facultii, practicarea profesiei de psiholog efectuarea analizei personale deschiderea unui magazin propriu - urmarea unor cursuri de design de design interior interior - dezvoltarea cunotinelor n conducerea unei firme de construcii domeniul afacerilor - mbuntirea continu a conducerea unor activiti de cunotinelor profesionale proiectare/execuie n domeniul - dezvoltarea abilitilor de construciilor relaionare interpersoanl

198

199

5 ani

obinerea unui post managerial superior obinerea atestatului de evaluator/ lichidator de ntreprinderi obinerea certificatului TOEFEL specializarea ntr-un domeniu conex pregtirii actuale dezvoltarea n domeniu actual specializarea n domenii de interes general calculatoare, lb strine, etc evaluarea unor obiective de mare interes obinerea atestatului de evaluator pefecionarea profesional odat cu acumularea de experien

1 an

30 ani!

3 ani

consolidarea cunotinelor de evaluator imobiliar obinerea autorizaiilor MLPAT i ale Ministerului de Justiie

- meninerea unui nivel ridicat de pregtire profesional - coordonarea mai multor proiecte - susinerea proiectului de absolvire a cursului de lichidator - studiu individual - identificare i elaborarea planului de dezvoltare a acestui domeniu conex - studiu individual i participarea la cursuri - perfecionarea i extinderea bazei de date de pe piaa imobiliar - pregtirea examenului pentru obinerea atestatului - achiziionarea i citirea materialelor de specialitate nou aprute - studiu individual i aplicarea cunotinelor acumulate - participarea la activitilor Corpului Experilor Tehnici - susinerea examenelor de atestare

Aceste alegeri ale salariailor pot fi explicate cu ajutorul i corelate cu indicatorii numii ancorele carierei, reprezentnd concepte personale care constau din: - talente i abiliti aa cum sunt percepute de persoana nsi - valori minime - simul dezvoltat al motivaiilor i nevoilor n msura n care au legtur cu cariera Ancorele carierei, a cror teorie a fost fundamentat de Schein n ani 70, apar i se dezvolt prin ncercri succesive i oportuniti care apar n experiena profesional timpurie. Testul utilizat investigheaz 7 ancore ale carierei, dup cum urmeaz:
competena tehnico-funcional, care are la baz importana tot mai mare a tiinei n activitatea uman; cariera, n acest caz se centreaz pe activarea ntr-o anumit arie tehnic sau funcional specific cum ar fi finanele, marketingul, contabilitatea, .a.; persoanele respective tind s evite supervizarea din partea altora i, n general, prefer s-i dezvolte abilitile mai degrab dect s promoveze n ierarhia organizaiei

competena de management general, atunci cnd cariera se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai nalte n ierarhia i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume autonomia/independena, este evident atunci cnd individul se lupt pentru a-i ctiga o libertate ct mai mare la locul de munc prefernd s lucreze ntr-un mediu n care regulile de funcionare sunt minimale, i poate stabili singur orarul de lucru i inuta i nu este supervizat de altcineva securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana locului de munc; persoana va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure, pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte creativitatea i spiritul ntreprinztor caracteristice pentru persoanele care doresc s-i creeze o afacere proprie i care vor lucra ntr-o organizaie att timp ct vor considera c este

199

200

necesar pentru a ctiga experien; acetia tind s-i asume i chiar caut riscurile i au o plcere deosebit atunci cnd depesc obstacolele aprute n calea lor servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o consider important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferena ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat, sntate i asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s lucreze n organizaii de voluntari sau de tip non-profit identificarea cu intreprinderea caracterizeaz persoanele care pun loialitatea fa de organizaie i de liderul acesteia mai presus dect alte scopuri, care se implic cel mai mult n viaa acesteia putnd ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie Tabelul 4.3. NUMELE i PRENUMELE T.F. 3,6 1,6 2,8 1,4 2,2 3,2 3 5 3 3,6 3 5 3,6 4 M 5,4 5 5,8 6 4,2 4,2 3 2 4,4 4,8 5,4 5,2 4,6 2,2 AUT SEC.1 SEC.2 5,2 4,4 2,4 4 3 4,2 2,6 2 5 2,8 3,8 1,6 4,8 3 3,6 1,6 4,6 2,6 2,6 4,6 4,3 4,7 2,6 3 5 3 3,3 5,6 5,6 4,3 3,6 1,3 2 2 2,3 2 4,6 2 3 3 1,6 6 C 2,6 2,6 4,6 3 5,2 4,8 5 3,6 4,6 5 4 2 3,6 4 ID 4,8 4,2 5 6 4,6 5,2 4,4 3,4 4 4,4 4,8 3,4 5,4 2,6 V 4,6 4,6 5,4 6 5,2 5 3,2 5 5 4,6 5,4 3,2 5,8 2,8 INT. 4,4 4,4 5,8 5,4 4,4 5,4 4,6 4,2 3,8 4,6 4,4 5,6 5,4 2,8

Aceast prezentare a rezultatelor se bazeaz pe o analiz statistic care a folosit la determinarea elementelor care se grupeaz convenabil. ase dintre aceste titluri corespund categoriilor centrale dup care se orienteaz o carier. T.F. - tehnic / funcional M - management AUT. - autonomie / independen SEC.1 - securitate decurgnd din stabilitatea slujbei SEC.2 - securitate decurgnd din stabilitatea locului de rezisten

200

201

C - devotament pentru o cauz / dispoziie de a servi ID - identificarea cu ntreprinderea / cu funciile ei V - varietatea NT. - spirit ntreprinztor Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei angajailor si vizeaz: evaluarea realismului obiectivelor i nevoilor de dezvoltare exprimate de angajai n legtur cu cariera lor creterea interesului angajailor legat de cariera lor n organizaie oferirea informaiilor legate de perspectivele de avansare n cadrul firmei identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidailor pentru poziiile vacante oferirea posibilitilor de pregtire pentru promovare formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajailor mpreun cu acetia i oferirea sprijinului necesar Unele dintre acestea au fost deja realizate n firma XYZ, alte rmn ca variante i opiuni ale conducerii.

201

202

Capitolul V CONCLUZII

Din evaluarea ntreprins pe parcursul a trei zile de interviuri precum i din formularele completate de personalul firmei XYZ concluzii:
Exist n firm un climat organizaional bun care se traduce ntr-un moral ridicat al angajailor. Angajaii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General i, mai mult dect att, vd n persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost fcute n special de acei angajai care aspir la o astfel de poziie. Firma dispune de resurse umane importante i din perspectiva diversificrii n continuare a activitii, existnd chiar dorina clar din partea unor angajai de a se implica n activiti de proiectare i execuie, dac li s-ar oferi ocazia. Avnd n vedere vrsta tnr a angajailor, dar i aspiraiile lor foarte ridicate - unele neputnd fi atinse n cadrul firmei - i gradul mare de independen al unora dintre ei se poate spune c, dei n momentul n care a fost fcut evaluarea nu i-a exprimat nimeni intenia de a prsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct n care dorinele lor de dezvoltare s nu mai poat fi ndeplinite n interiorul firmei. Acest moment poate fi ntrziat n timp prin manipularea abil a factorilor de satisfacie i a motivaiilor pentru munc. Angajaii XYZ percep propria lor poziie n firm la un nivel oarecum egal ntre ei, cu dou excepii, menionate n capitolul II. Cel puin 5 dintre angajai aspir la conducerea, ntr-un viitor mai apropiat sau mai deprtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectri i/sau execuie n construcii, consultan n afaceri, design interior. Toi angajaii valorizeaz la un nalt nivel experiena acumulat n firm, indiferent dac a fost primul loc de munc sau nu.

se pot desprinde urmtoarele

202

203

Studii de caz
Studiu de caz nr.1
Activitate individual: Realizai un eseu cu tema: Situaia forei de munc n Romnia.

Studiu de caz nr.2


Studiu de caz: Dorii s desfurai, la cererea unui departament, un anumit program de perfecionare pentru personalul departamentului.Contactai posibile organizaii furnizoare de servicii de pregtire a personalului i constatai c, n momentul stabilirii coninutului programului de pregtire, trebuie s acceptai oferta care vi se face, pentru c nu tii cu siguran ce nivel trebuie s ating personalul departamentului. Aceasta deoarece fiele de post nu exist sau nu sunt actualizate! Care este urmtorul pas n activitatea dvs. ca specialist n domeniul resurselor umane?

Studiu de caz nr.3

Studiu de caz: Discutai cu managerul unui anumit departament despre noile salarii n cadrul departamentului. Baza de discuii este nesigur i se sprijin pe prerea subiectiv a managerului de departament, ntruct nu exist descrieri de post i, prin urmare, nu poate fi fcut o evaluare obiectiv a posturilor! Creai un program pentru stabilirea sistemului de salarizare bazat pe obiectivele ficrui post.

Studiu de caz nr.4

Activitate practic: Aplicai chestionarul de analiza postului prezentat n Anexa 1 a cursului, apoi realizai un interviu relevant pentru analiza postului conform planului de aciune prezentat n Anexa 2.

Studiu de caz nr.5

203

204

Activitate independent: Plecnd de la exemplul prezentat n curs (la capitolul de evaluarea posturilor) creai pentru compania n care lucrai un sistem de evaluare a posturilor, al departamentului n care lucrai.

Studiu de caz nr.6 Studii de caz pentru lucrri practice

1. Comentai urmtoarea afirmaie: Dimensiunile postului se stabilesc n funcie de nivelul ierarhic al acestuia i de domeniul de activitate al organizaiei. 2. Care este impactul activitii de analiz a posturilor asupra celorlalte activiti de gestiune a resurselor umane. 3. Detaliai i explicai un factor de evaluare a posturilor, la alegere, pe subfactori i grade de intensitate, n cadrul organizaiilor cunoscute. 4. Exemplificai analiza a dou posturi (unul de execuie i unul de conducere) dintr-o organizaie ce acioneaz ntr-un domeniu ales de dvs. poate fi organizaia n care suntei angajai sau facultate pe care o urmai. 5. Proiectai un sistem de evaluare a posturilor folosind una din metodele studiate; sistemul va conine minim 10 posturi, din care 2 de conducere i restul de management de nivel mediu i de execuie - folosii sistematizarea prezentat n Anexa 2.

Studiu de caz nr.7


Organizaia prezentat are o vechime de 20 de ani i a abordat de-a lungul existenei sale diferite sisteme de remunerare

204

205

SISTEMUL DE SALARIZARE CONFORM CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNC 1993 1. Veniturile bneti i protecia social a personalului se asigur n principal prin salarii, avndu-se n vedere posibilitile financiare ale societii. n scopul cunoaterii acestor posibiliti economico-financiare pentru ca pe baza lor s poat fi negociat sistemul de salarizare prin contractul colectiv de munc unitatea are obligaia s pun la dispoziia sindicatului toate datele necesare. 2. Sistemul de salarizare trebuie s constituie o modalitate prin care se tinde s se realizeze o ct mai strns dependen ntre realizrile din producie i mrimea salariului obinut, astfel nct acesta s constituie un mod de a lega salariul ct mai strns de rezultatul muncii. Perfecionarea sistemului de salarizare trebuie s conduc la cointeresarea tuturor categoriilor de personal pentru creterea volumului produciei, productivitii muncii i eficienei economice rentabilitii prin utilizarea ct mai complet a capacitilor de producie i a forei de munc i reducerea cheltuielilor de producie, corelarea fondului de salarii solicitat pentru plata drepturilor salariale determinate n raport cu volumul produciei realizate, astfel nct ca din veniturile prevzute a se obine prin valorificarea acesteia s se asigure i acoperirea cheltuielilor materiale, a obligaiilor fa de stat i eventuali acionari, precum i constituirea altor fonduri cum ar fi cele de dezvoltare, de rezerv, de stimulare suplimentar a salariailor i altele. 3. Salariul cuprinde salariul de baz, adaosurile i sporul la acesta. Adaosurile i sporul la salariul de baz se iau n calcul la stabilirea drepturilor care se determin n raport cu salariul, n msura n care se prevede prin lege. Salariul mediu pe unitate se negociaz n limita fondului de salarii neimpozabil suplimentar. Depirea acestuia trebuie s fie efectul unor rezultate corespunztoare n producie i economicofinanciare care s permit i plata impozitului suplimentar n condiii de rentabilitate a unitii. Fondul de salarii brut pentru total negociere este de 100.000.000 lei i corespunde unui numr de 929 salariai cu un salariu mediu de 99.000 lei/salariat. Ponderea estimat a sporurilor este de 22% din fondul de salarii. Acordarea altor sporuri dect cele nominalizate n mod expres n capitolul VIII din C.C.M. este de competena administraiei societii n fincie de posibilitile financiare i fac obiectul negocierii n cadrul contractului individual de munc. Salariul de baz minim este de 36.000 lei lunar, pentru un program complet de lucru de 170 ore, n medie, pe lun. Salariul de baz mediu pe unitate este de 77.730 lei, difereniat pe categorii de personal i constituie criteriul de repartizare a fondului salariilor de baz mpreun cu numrul total de personal pe categorii, subuniti de producie i restul personalului ce deservete ntreaga unitate. Salariul de baz individual se negociaz pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, complexitatea i importana lucrrilor pentru care este ncadrat, pregtirea, competena profesional i meritele personale la obinerea rezultatelor unitii i a compartimentului de munc din care face parte. Salariile de baz pentru un program de lucru cu 170 de ore lunar, urmeaz a fi avute n vedere pentru negocierile individuale. Stabilirea unor salarii de baz ntre dou nivele consecutive este interzis. O msur pentru ncadrare n fondul de salarii repartizat n asemenea situaii, ncadrarea celui n cauz fcndu-se la nivelul inferior. Salariile de baz individuale se negociaz cu ncadrarea n fondul de salarii repartizat fiecrei subuniti i restul personalului de la nivelul unitii, repartizat pe directori de resort pentru compartimentul din subordine, stabilit pe baza salariului mediu pe categorii de personal i numrul personalului existent conform. Negocierea individual se va face de regul ntre eful compartimentului de munc i fiecare salariat, cu participarea delegatului sindicatului i a 1-2 membri din conducerea unitii.

205

206

Pentru funciile de conducere, inclusiv maitri, salariile individuale se negociaz de reprezentani ai Consiliului director i liderul sindical. 4. Grilele de salarizare i salariile de baz individuale negociate pe luna iulie 1993 pot fi majorate prin indexare-compensare. Modul concret de indexare a salariilor se stabilete de ctre Consiliul de Administraie cu consultarea sindicatului, n funcie de posibilitile financiare proprii i fondul ce poate fi destinat plii salariilor rezultat n raport cu producia sau volumul de activitate realizat, fr ca prin aceasta unitatea s nregistreze pierderi. n cazurile n care indexarea se face la nivelul coeficientului de indexare stabilit prin H.G., administraia este abilitat s renune la cunsultarea sindicatului. Coeficientul de indexare se aplic la grila de salarizare, asigurnd astfel coeficienii de ierarhizare care au stat la baza grilelor de salarizare. n cazurile n care n aceeai lun se aplic i indexare i compensare, prioritatea aparine compensrii i se va aplica n mod obligatoriu. Grilele de salarizare vor fi indexate naintea includerii n acestea a compensaiei. 5. Acordarea salariilor se face numai din veniturile societii, prin aplicarea urmtoarelor forme de salarizare: a) In acord direct (individual sau colectiv) pentru categoriile de personal pentru care la locurile de munc unde cantitatea de produse sau volumul de lucrri ce trebuie executate de ctre o persoan sau o echip n unitate de timp sunt stabilite pe baz de norme de timp sau de producie. b) Forma de salarizare specific pentru restul personalului indirect productiv, de deservire, maitri i TESA. n aceast form, fondul de salarii se stabilete pe baza cantitii de produse sau volumului de lucrri executate de personalul care lucreaz n acord direct i a tarifelor de manoper indirect pe unitate de produs sau lucrare pentru aceast categorie de personal. La stabilirea fondului de salarii cuvenit pentru personalul indirect productiv: de deservire, maitri i TESA, tariful de manoper indirect se acord la finalizarea produsului pentru personalul de la nivelul societii i la finalizarea produsului sau lucrrii pentru personalul din subunitile de producie (module) la acele produse la realizarea crora particip mai multe module. Lucrrile vor fi admise numai pe baza notelor de predare de la un modul la altul. Programele lunare de fabricaie i cercetare, ntocmite cu cel puin 15 zile nainte de nceperea lunii la care se refer, pe baza normelor de munc sau de producie, vor sta la baza ntocmirii lucrrilor de ncrcare i de determinare a necesarului de personal i a fondului de salarii pentru realizarea acestora, acordarea salariilor fixndu-se n raport de producia i lucrrile executate. Conform structurii organizatorice i organigramei aprobate, forma de salarizare se va aplica pe urmtoarele subuniti de producie: 1. Turntorie 2. Forj 3. Prelucrri mecanice Roi 4. Matrierie 5. Oelrie 6. Modelrie 7. Autoutilri reparaii 8. Cercetare 9. Personalul de la nivelul societii Personalul formaiilor de lucru constituite pentru aplicarea formei de salarizare specifice, precum i fondul de salarii aferent acestuia va fi aprobat astfel: Tabelul nr. 1 Numrul de salariai Total personal din care: Fondul de salarii

206

207

muncitori n acord direct Personal indirect productiv deservire, maitri i TESA - muncitori - maitri - TESA

de

Sarcinile de produce, stabilite pe baz de programe de fabricaie i grafice de lucrri, vor cuprinde cantitile de produse sau lucrri destinate livrrii ce trebuie executate n baza comenzilor i contractelor economice ncheiate cu beneficiarii. Sarcinile de producie de la nivelul unitii se defalc pe subuniti (module) de producie, iar n cadrul acestora pe linii de fabricaie, locuri de munc i fiecare executant, prin sistemul de programare, lansare i urmrire a produciei. Sarcinile de producie, de regul, trebuie s asigure ncrcarea corespunztoare a muncitorilor de baz n acord direct pe total unitate, pe subunitile de producie, pe linii de fabricaie, pe locuri de munc i n structura pe meserii utilizarea integral a timpului disponibil pentru lucru i a capacitilor de producie, prin aceasta asigurnd realizarea salariilor de baz n acord direct. Sarcinile de producie vor fi stabilite lunar, pe total unitate i subunitile de producie cu cel puin 15 zile nainte de nceputul fiecrei luni i va conine informaii privind: producia marf, fondul de salarii, salarii directe, pe baza comenzilor interne emise de compartimentul Vnzri, a fielor tehnologice i a calculaiilor de pre. Un exemplar din documentele de mai sus va fi transmis la compartimentul Organizare-Producie servind la stabilirea salariilor cuvenite n raport de realizrile obinute. Calculul sumelor cuvenite personalului auxiliar n raport de realizrile obinute la nivelul formaiilor de lucru constituite se va face de ctre compartimentul Organizare-Producie pe baza urmtoarelor documente: - comanda intern; - fia tehnologic; - calculaia de pre; - graficul de producie; - raportul de producie, confirmat de CTC; - note de predare pentru toate poziiile din raportul de producie, confirmate de CTC; - documente create n cadrul compartimentului. Sumele cuvenite n raport de realizrile obinute vor fi transmise fiecrei formaii constituite, n scris. Conductorul subunitii de producie mpreun cu liderul sindicatului din subunitatea respectiv vor stabili repartizarea sumelor cuvenite n raport de realizri, pe membri, innd seama de salariile de baz pentru timpul efectiv lucrat i aportul fiecruia la realizrile obinute. Sistemul informaional i sarcinile celorlalte compartimente de munc vor fi stabilite prin decizia conductorului unitii. c) n regie personalul care nu lucreaz n acord direct i este exceptat de la forma de salarizare specific, dup cum urmeaz: - centrala termic - staia conexiuni - paz-pompieri - transporturi - administrativ - personal-salarizare - departament CTC, cu condiia ca n cazul refuzurilor primite de la clieni, dac se constat c refuzul se datoreaz unor msurtori, verificri i

207

208

interpretri eronate, paguba se recupereaz din grupa CTC care a stabilit conformitatea produsului.

GRILA DE SALARIZARE Tabelul nr. 2

Categoria de personal sau funcia Muncitori necalificai: - Regie - Acord Muncitori calificai: - Regie - Acord Funcii de execuie cu pregtire liceal i postliceal: -pt. activiti administrati ve -pt. activiti de specialitate Maitri Subingineri Studii superioare Personal cercetare atestat Funcii de conducere: -efi compartime nte -efi module cercetareproducie -Directori

Cod gril

Salariu mediu

Nivelul de salarizare 3 4

Coef. Ierarhizare 1,00 1,07 1,91 2,06

1 2 3 4

38700 41400 67400 72700

36000 38500 55700 60100

38600 41300 59800 64500

41400 44300 64100 69100

68800 74100

73700 79500

79100 85300

5 6 7 8 9 10

47650 72700 84750 89250 95300 102350

39400 60100 73800 78800 84600

42200 64500 79100 84500 90800

45300 69100 84900 90600 97300

48600 74100 78800 91000 97200 104100

52100 79500 84600 97600 104200 112000

55900 85300 90700 104700 111800 120100

1,35 2,06 2,19 2,53 2,70 2,90

11

116100

96000

102900

110400

118400

127000

136200

3,29

12

165600

165600

4,00

208

209

executivi -Consilieri (se va stabili de CMS i CA) -Director general

13

224800

224800

5,43

14 15 281100 281100 6,79

SITUAIA fondului de salarii repartizat la societatea respectiv pentru negocierea salariilor de baz individuale ncepnd cu luna iulie 1993, conform Contractului Colectiv de Munc pentru 1993 Tabelul nr. 3

Categoria de personal
A Muncitori necalificai: - Regie - Acord Muncitori calificai: - Regie - Acord Funcii administrative Funcii medii de specialitate Maitri Subingineri Studii superioare Personal cercetare atestat Total personal execuie

Grila 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Salariul mediu Numr Fondul salariilor de baz salariai de baz 1 2 3 38700 41400 67400 72700 47650 72700 84750 89250 95300 102350

Potrivit CCM, pentru funciile de conducere salariile individuale se negociaz de reprezentani ai Consiliului de Administraie i liderul Sindicatului Liber. n prezent ntreprinderea funcioneaz la capacitate redus. Producia actual este destinat, n majoritate industriei de aprare; Angajaii sunt pltii n sistem de omaj tehnic , ceea ce conduce la o modificare n ceea ce privete nivelul lor de pregtire profesional, dar i de apariia unei tendine de prsire a acestei ntreprinderi de specialiti formai n perioade lungi de timp i cu investiii deosebite; Practic, n viziunea mea, dei ntreprinderea este scoas la privatizare, ansele de redresare sunt minime; Numrul actual de angajai nu depete 470, dei aparent se fac angajri, numrul de angajai este meninut datorit plecrilor de specialiti, care prin sistemul de salarizare practicat sunt lipsii de motivaie i dezorientai; Privatizarea acestei organizaii presupune o nou etap de disponibilizri i de reorganizare a ntregii activiti; Prin demararea acestui proces se va realiza implemetarea managementului prin proiecte; Procesul de restructurare va demara prin restructurarea Departamentului de RU, cel mai implicat departament n procesul de restructurare i reorientare profesional;

209

210

Din discuiile purtate cu anagajaii Departamentului de Cercetare a reieit dorina acestora pentru introducerea unui nou sistem de remunerare care s aib la baz recunoaterea specificului muncii lor. Astfel se propune o nou gril de salarizare pentru Departamentul de Cercetare. n cadrul departamentului exist urmtoarea ierarhizare a posturilor: F1-Director Executiv Cercetare-care face parte din directorii de nivel II ai ntregii organizaii- Cercettor Principal gr.III-dr; F2-Cercettori Principal gr.II-dr.; F3-Cercettor Principal gr.II-drd; F4-Cercettor Principal gr.III-dr; F5-Cercettor Stiinific; F6-Inginer, F7-Subingineri; F8-Tehnicienti. Tabelul nr.4 prezint factorii de ierarhizare, numrul de grade i ponderea acestora. Tabelul nr. 4 Funciile F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 Factorii i subgrupele de factori Calificare 1. Educaie 2. Experien 3. Ingeniozitate 4. Creativitate Total 5. Supervizare 6. Efort: a) Fizic b) Mental i Vizual Total 7. Responsabiliti: a) Echipamente b) Materiale c) Securitatea Subordonailor Total 8. Condiii de lucru a)Mediu nociv 9.Confidenialitate
Total

Numrul de grade 4 4 4 3 3 2 2 5 5 5 90 90 60 80 320 60 30 60 90 20 20 20 60

Ponderarea

3 5

60 20 610

Tabelul nr. 5 prezint distribuia punctajelor de evaluare a posturilor pe criteriile utilizate n procesul de evaluare

210

211

Tabelul nr.5 Grade/ Criteriu Educaie Experien Inventivitate Creativitate Supervizare Efort fizic Efort mental Resp.echipament Resp.materiale Resp.Securitate Subordonai Condiii mediu Confidenialitate 1 20 40 25 40 50 30 30 5 10 5 20 5 2 50 70 45 80 80 60 90 10 15 10 50 10 3 80 100 65 120 110 15 20 15 80 15 4 110 130 85 5 Total punctaj 90 90 60 80 60 30 60 20 20 20 60 20

20 25 20 20

25 30 25 25

Tabelul nr. 6 prezint punctajele calculate pentru funciile evaluate.

Tabelul nr. 6
Criteriu/ Funcie F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 1 110 110 80 80 50 50 50 20 2 130 110 110 70 40 40 40 40 3 65 85 85 85 45 45 25 25 4 80 120 120 120 80 80 40 40 5 110 50 50 50 50 50 50 50 6 30 30 30 30 30 30 60 60 7 90 90 90 90 30 30 30 30 8 25 15 15 15 25 25 10 5 9 30 10 10 10 20 20 30 20 10 25 15 15 15 10 10 5 5 11 10 20 20 20 80 80 80 80 12 25 25 25 25 15 15 10 5 Total 730 680 650 610 475 475 430 380

Continuai studiul de caz pn la ierarhizarea final a posturilor existente in cadrul Departamentului de Cercetare al societii prezentate.

211

212

Exerciii
Test A 1.Avnd n vedere modelele consacrate de management resurse umane, care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect activitile de personal i care se regsesc printre elementele de mai jos: 1- obiectivele postului; 2- structura organizatoric; 3- activitile nelimitate ale postului; 4- proiectarea detaliat a muncii; 5- specificaia posturilor; 6- selecia; 7- planificarea resurselor umane; 8- dezvoltarea. a)2, 4, 5, 6, 8; b)1, 2, 3, 4, 5; c)3, 4, 5, 6, 7; d)1, 3, 4, 5, 6; e)2, 3, 6, 7, 8; 2.Pentru a avea garania unor descrieri de post ct mai conforme cu realitatea trebuie respectate mai multe cerine care se regsesc printre elementele de mai jos: 1- s permit identificarea aciunilor i condiiilor nesigure ale postului, a metodelor de munc neergonomice sau a condiiilor de mediu necorespunztoare; 2- s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri; 3- s asigure o uniformitate de procedur la analiza elementelor de munc; 4- s se bazeze pe calitile persoanei care urmeaz s ocupe postul i nu pe calitile necesare; 5- s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat; 6- s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutin, ci ca o creaie personal; 7- s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su. Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect principalele cerine ale descrierii posturilor? a)2, 5, 6, 7; b)1, 2, 3, 4; c)3, 4, 5, 6; d)2, 3, 4, 7; e)1, 3, 4, 5; 3.Dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, n elaborarea specificaiei postului pot exista unele riscuri: 1specificitatea excesiv n descrierea persoanei pe care o cutm; 2tentaia de a ne concentra ndeosebi pe dinamica postului; 3introducerea n descrierea cerinelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificat de restrictive; 4tentaia de a limita n mod arbitrar capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia; 5tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe calitile persoanei care a deinut anterior postul; 6tentaia de a ne baza descrierea cerinelor ce trebuie ndeplinite pe calitile persoanei care urmeaz s ocupe un anumit post i nu pe calitile necesare. Precizai care dintre combinaiile de mai jos exprim cel mai corect riscurile care pot exista n elaborarea specificaiei postului. a)2, 3, 4, 5; b)1, 2, 3, 4; c)1, 3, 5, 6; d)3, 4, 5, 6; e)2, 4, 5, 6; 4.Motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea, atunci cnd acest lucru se impune, se regsesc printre elementele de mai jos: 1- tradiia sau climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea aprecierilor privind realizrile;

212

213

2- managerilor le este greu s recunoasc realizrile subordonailor, dac acestea nu se aproprie de standardele lor personale; 3- dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; 4- frica de represalii; 5- unii manageri nu consider necesar s rsplteasc efortul depus; 6- lipsa de interes fa de performanele subordonailor. Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea? a) 2, 4, 6; b) 3, 4, 5; c) 4, 5, 6; d) 1, 2, 5; e) 2, 3, 4; 5.Unii manageri consider c severitatea este mai eficient dect lauda, cu att mai mult cu ct sunt situaii n care laudele nu-l stimuleaz pe cel care le primete, situaii care se regsesc printre urmtoarele elemente: 1- cel care primete laudele nu-l respect pe cel care le formuleaz; 2- laudele sunt exprimate fr convingere i, prin urmare, apar nesincere; 3- sunt apreciate rezultatele semnificative; 4- aprecierea este fcut ntr-un context nepotrivit; 5- managerii nu consider necesar s rsplteasc efortul depus; 6- angajaii nu se disting niciodat n mod deosebit pentru a merita laudele efilor; 7- cei ludai pot fi nemulumii de contextul n care i desfoar activitatea sau se simt tratai incorect. Precizai care dintre combinaiile de mai jos exprim cel mai corect situaiile n care laudele nu-l stimuleaz pe cel care le primete. a) 2, 4, 5, 6; b) 1, 2, 4, 7; c) 1, 2, 3, 4; d) 3, 5, 6, 7; e) 2, 3, 4, 5; 6.Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora presupune mai multe activiti distincte care se regsesc printre urmtoarele elemente: 1- evaluarea comportamentului; 2- evaluarea anselor de evoluie viitoare; 3- evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane; 4- evaluarea performanelor; 5- evaluarea posturilor; 6- evaluarea formal (convenional). Precizai care dintre combinaiile de mai jos reflect cel mai corect activitile distincte presupuse de evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora. a) 1, 3, 4; b) 3, 5, 6; c) 2, 3, 5; d) 2, 4, 5; e) 1, 2, 3; 7.Procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat i se confrunt cu unele probleme poteniale i surse de erori care se regsesc printre elementele urmtoare: 1- efectul sau eroarea halou; 2- efectul recent, efectul de succesiune; 3- practicarea evalurilor selective; 4- efectul criteriului unic; 5- manifestarea autoritilor absolute; 6- eroarea tendinei centrale; eroarea de contrast; 7- folosirea criteriilor multiple; 8- eroarea evalurii logice, eroarea similaritii. Precizai care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect problemele poteniale sau sursele de erori ale procesului de evaluare a performanelor. a) 1, 2, 3, 4, 5; b) 2, 3, 5, 6, 7; c) 3, 4, 5, 6, 7; d) 1, 2, 4, 6, 8; e) 2, 3, 4, 5, 6; 8.Cauzele care duc la supraevaluarea performanelor se regsesc printre elementele de mai jos: 1- percepia greit a noiunii de exigen;

213

214

2- tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei; 3- spiritul critic excesiv; 4- dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; 5- tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii; 6- intenia managerilor de a fi bine vzui de efii ierarhici; 7- frica de represalii. Care dintre combinaiile prezentate exprim cel mai corect cauzele care duc la supraevaluarea performanelor? a) 2, 3, 5, 6; b) 1, 2, 3, 4; c) 3, 4, 5, 6; d) 2, 4, 5, 7; e) 1, 3, 4, 5; 9.Menionai care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect componentele sistemului de recompense care nu au fost studiate i care se regsesc printre urmtoarele elemente: 1- recompense directe; 2- salariul de baz; 3- salariul variabil; 4- plata timpului nelucrat; 5- analiza salariilor; 6- sistemul de stimulente; 7- remuneraia total; 8- timpul de deplasare; maina de serviciu; 9- cumprarea de aciuni. a) 1, 2, 3, 4, 5, 6; b) 2, 3, 5, 6, 7, 8; c) 3, 4, 5, 6, 7, 8; d) 1, 2, 4, 6, 8, 9; e) 2, 4, 5, 6, 7, 9; Test B 1.Postul cuprinde unele activiti care se regsesc printre elementele de mai jos: 1. activiti de susinere; 2. activiti prescrise determinate de natura muncii; 3. activiti fizice i intelectuale; 4. activiti nelimitate exercitate n mod autonom; 5. activiti prescrise i activiti nelimitate. a) R: 1,2,3; b)R: 1,3,5; c)R: 2,4,5; d)R: 2,3,4; 2.Pentru a avea garania unor descrieri de post ct mai conforme cu realitatea trebuie respectate mai multe cerine care se regsesc printre elementele de mai jos: 1- s permit identificarea aciunilor i condiiilor nesigure ale postului, a metodelor de munc neergonomice sau a condiiilor de mediu necorespunztoare; 2- s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri; 3- s asigure o uniformitate de procedur la analiza elementelor de munc; 4- s se bazeze pe calitile persoanei care urmeaz s ocupe postul i nu pe calitile necesare; 5- s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat; 6- s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutin, ci ca o creaie personal; 7- s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su. Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect principalele cerine ale descrierii posturilor? a)2, 5, 6, 7; b)1, 2, 3, 4; c)3, 4, 5, 6; d)2, 3, 4, 7; e)1, 3, 4, 5; f) 1,2,5,7;

214

215

3.Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare i s se finalizeze cu rezultate ct mai bune, se impune respectarea unor cerine care se regsesc printre elementele urmtoare: 1- s fie n permanen axat pe obiective clare i s utilizeze metode, i tehnici adecvate; 2- trebuie nelese, n primul rnd, sarcinile i cerinele postului, i nu s se evalueze persoanele; 3- postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei; 4- s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate nu ca o activitate de rutin, ci ca o creaie personal; 5- analiza trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de munc 6- s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri; 7- deintorii posturilor s fie reprezentativi. Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect principalele cerine privind analiza posturilor? a)1, 2, 3, 4, 5; b)2, 3, 4, 5, 6; c)1, 2, 4, 6, 7; d)1, 2, 3, 4, 6; e)3, 4, 5, 6, 7; f)1, 2, 3, 5, 7; 4.Dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, n elaborarea specificaiei postului pot exista unele riscuri: 1- specificitatea excesiv n descrierea persoanei pe care o cutm; 2- tentaia de a ne concentra ndeosebi pe dinamica postului 3- tentaia de a limita n mod arbitrar capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia; 4- introducerea n descrierea cerinelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificat de restrictive; 5- tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe calitile persoanei care a deinut anterior postul; 6- tentaia de a ne baza descrierea cerinelor ce trebuie ndeplinite pe calitile persoanei care urmeaz s ocupe un anumit post i nu pe calitile necesare. Precizai care dintre combinaiile de mai jos exprim cel mai corect riscurile care pot exista n elaborarea specificaiei postului. a)2, 3, 4, 5; b)1, 2, 3, 4; c)1, 3, 5, 6; d)3, 4, 5, 6; e)2, 4, 5, 6; 5.Motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea, atunci cnd acest lucru se impune, se regsesc printre elementele de mai jos: 1- tradiia sau climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea aprecierilor privind realizrile; 2- managerilor le este greu s recunoasc realizrile subordonailor, dac acestea nu se aproprie de standardele lor personale; 3- dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; 4- unii manageri nu consider necesar s rsplteasc efortul depus; 5- frica de represalii; 6- lipsa de interes fa de performanele subordonailor. Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea? a) 2, 4, 6; b) 1, 2, 5;c) 3, 4, 5; d) 2, 3, 4; e) 4, 5, 6; f) 1, 2, 4; 6.Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora presupune mai multe activiti distincte care se regsesc printre urmtoarele elemente: 1- evaluarea anselor de evoluie viitoare 2- evaluarea comportamentului;; 3- evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane; 4- evaluarea performanelor;

215

216

5- evaluarea posturilor; 6- evaluarea formal (convenional). Precizai care dintre combinaiile de mai jos reflect cel mai corect activitile distincte presupuse de evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora. a) 1, 3, 4; b) 2, 4, 5; c) 3, 5, 6; d) 1, 2, 3; e) 2, 3, 5; f) 2, 3, 4; 7.Potrivit literaturii de specialitate, definiia dat evalurii performanei de ctre P. Lematre completeaz conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regsesc printre elementele de mai jos: 1- este un bilan al muncii depuse; 2- este pozitiv mai degrab dect negativ; 3- este o operaiune periodic scris; 4- este constructiv mai degrab dect distructiv; 5- permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare; 6- presupune discuii personale; 7- privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut. Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect elementele suplimentare ale conceptului de evaluare avut n vedere? a) 1, 2, 3, 4; b) 2, 4, 5, 6; c) 3, 4, 5, 7; d) 1, 3, 4, 5; e) 1, 3, 5, 6; 8.Reprezentnd un tip de activitate cognitiv deosebit de complex, evaluarea performanelor trebuie astfel neleas nct aceasta s fie ceea ce, de fapt, este, aspecte care se regsesc printre elementele de mai jos: 1- pozitiv mai degrab dect negativ; 2- constructiv mai degrab dect distructiv; 3- bilan al muncii depuse; 4- operaiune periodic scris; 5- privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut; 6- evaluare a anselor de evoluie viitoare. Care dintre combinaiile prezentate exprim cel mai corect aspectele avute n vedere n legtur cu faptul c evaluarea trebuie astfel neleas nct aceasta s fie ceea ce, de fapt, este? a) 1, 3, 4; b) 2, 4, 5; c) 4, 5, 6; d) 1, 2, 5; e) 3, 4, 5; 9.Procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat i se confrunt cu unele probleme poteniale i surse de erori care se regsesc printre elementele urmtoare: 1- efectul sau eroarea halou; 2- efectul recent, efectul de succesiune; 3- efectul criteriului unic; 4- practicarea evalurilor selective; 5- manifestarea autoritilor absolute; 6- eroarea tendinei centrale; eroarea de contrast; 7- folosirea criteriilor multiple; 8- eroarea evalurii logice, eroarea similaritii. Precizai care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect problemele poteniale sau sursele de erori ale procesului de evaluare a performanelor. a) 1, 2, 3, 4, 5; b) 2, 3, 5, 6, 7; c) 3, 4, 5, 6, 7; d) 1, 2, 4, 6, 8; e) 2, 3, 4, 5, 6; f) 1, 2, 3, 6, 8; Test C 1.Considernd analiza posturilor ca proces distinct n cadrul Managementului Resurselor Umane, precizai: a) Care sunt datele de intrare pentru acest proces: b) Care sunt metodele i tehnicile utilizate n cadrul analizei postului:

216

217

c) Care sunt datele de ieire ale procesului de analiza postului: 2.Completai textul urmtor: Proiectarea posturilor se realizeaz folosind...Momentul n care se realizeaz proiectarea posturilor este...afacerii. 3.Completai textul urmtor: Reproiectarea posturilor este precedat de de resurse umane. 4.Indicai documentele care conin standardele de performan companii:.. 5.Prezentai o imagine simpl a unei structuri organizatorice matriceale: 6.Completai urmtorul text: Uneori apar inversiuni n structurile organizatorice subliniind importana valorilor i . 7. Alegerea structurii organizatorice este guvernat de : a) Stabilitate, mediu, tehnologie, cultur; b) Putere, piaa muncii, dimensiune; c) Numrul de angajai, ncasrile companiei. 8.Completai urmtorul text: Managementul resurselor umane poate fi privit ca ., n cadrul sistemului de management al organizaiei. ale unei

9.Redai una din definiiile uzuale ale managementului resurselor umane: 10.Prezentai principalele laturi ale politicilor de resurse umane , n cadrul organizaiilor, utiliznd componentele prezentate mai jos: a. Politica de angajare b. Politica de formare i perfecionare c. Politica relaiilor de munc d. Politica de sntate i securitate n munc e. Politica de motivare a salariailor 11.Evaluarea posturilor presupune parcurgerea etapelor: a.b .....c... .. 12.Completai urmtoarea fraz: Proiectarea activitii este prima etapa n organizarea oricrei activiti ntr-o intreprindere, iar aceasta presupune: precizarea. i (gruparea sarcinilor Etapele urmtoare sunt: propiectarea numrului total de personal, . totalului de persoane pe posturi), repartizarea posturilor pe care formeaz organigrama ntreprinderii.

217

218

13.Prezentai componentele principale ale fiei postului: ........................................................................................................................ ............................................................................................................................... 14.Detaliai diferene ntre fia postului i specificaia postului : 15.Prezentai cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor: 16.Care este documentul care st la baza procesului de evaluare a performanelor angajailor:.. 17.Prezentai cteva tipuri de scale de evaluare utilizate n cadrul proceselor de evaluare a performanelor: 18. Completai urmtoarea fraz: ..reprezint cel puin 60% din remunerarea global. numit i .. de baz, este elementul pe care se fondeaz celelalte componente ale remunerrii. 19. Completai urmtoarea propoziie: Forma de salarizare utilizat pentru personalul din seciile de producie direct este: . . 20.Completai urmtoarea definiie: .. reprezint o determinare sistematic a valorii, respectiv rolului sau importanei fiecrui .. n raport cu celelalte din organizaie. Test D 1.Cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor sunt: a. Recompensare, mbuntirea performantelor, b. omaj, concedieri c. Instruire, promovare. 2.Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt urmtoarele a. metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS); b. grila de evaluare; c. metoda managementului prin obiective (MBO); 3.Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: a. validitatea rezultatelor, fidelitatea determinrilor;

218

219

b. echivalena rezultatelor, omogenitatea intern; c. sensibilitatea instrumentelor folosite. 4.Motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea, atunci cnd acest lucru se impune, se regsesc printre elementele de mai jos: 1- tradiia sau climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea aprecierilor privind realizrile; 2- managerilor le este greu s recunoasc realizrile subordonailor, dac acestea nu se aproprie de standardele lor personale; 3- dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; 4- frica de represalii; 5- unii manageri nu consider necesar s rsplteasc efortul depus; 6- lipsa de interes fa de performanele subordonailor. 5.Potrivit literaturii de specialitate, definiia dat evalurii performanei de ctre P. Lematre completeaz conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regsesc printre elementele de mai jos: a) este un bilan al muncii depuse; b) este pozitiv mai degrab dect negativ; c) este o operaiune periodic scris; 6.n procesul de evaluare a performanelor principalele surse de erori sunt urmtoarele: a. Influena timpului; b. Eroarea de contrast/similaritate; c. Efectul de halou pozitiv/negativ; d. Eroare de proximitate; 7.Cauzele care duc la supraevaluarea performanelor se regsesc printre elementele de mai jos: a) percepia greit a noiunii de exigen; b) tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei; c) spiritul critic excesiv; d) dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; e) tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii; 8.Pentru obtinerea unui feedback 360 de grade, de calitate se recomanda respectarea urmatoarelor principii: a) pregatirea feed-backului b) intalnirea n particular, fara participarea si a altor persoane c) utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete d) referirea la faptele sau la problemele n cauza si nu la persoana 9.Pentru buna desfasurare a interviului final de evaluare trebuie avute n vedere urmatoarele caracteristici: a) un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii si coeficientul de satisfactie; b) discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament fr solutionarea acestor probleme ; c) formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu-i astfel posibilitatea maririi randamentului;

219

220

10.Care sunt etapele parcurse n realizarea unui proces de evaluare a performanelor n cadrul unei organizaii axate pe producie(menionai etapele precum i persoanele implicate n realizarea procesului. n cazul n care organizaia are 150 de angajai, v rog sa ntocmii un grafic Gantt pentru acest proces) ? Test E 1.Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor , fidelitatea determinrilor; echivalena rezultatelor, omogenitatea intern; sensibilitatea instrumentelor folosite. 2.Cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor sunt: Recompensare, mbuntirea performantelor, omaj, concedieri; Instruire, promovare. 3.Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt urmtoarele metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS); grila de evaluare; metoda managementului prin obiective (MBO); 4.n procesul de evaluare a performanelor principalele surse de erori sunt urmtoarele: Influena timpului; Eroarea de contrast/similaritate; Efectul de halou pozitiv/negativ; Eroare de proximitate; 5.Motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea, atunci cnd acest lucru se impune, se regsesc printre elementele de mai jos: tradiia sau climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea aprecierilor privind realizrile; managerilor le este greu s recunoasc realizrile subordonailor, dac acestea nu se aproprie de standardele lor personale; dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; frica de represalii; unii manageri nu consider necesar s rsplteasc efortul depus; lipsa de interes fa de performanele subordonailor. 6. Potrivit literaturii de specialitate, definiia dat evalurii performanei de ctre P. Lematre completeaz conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regsesc printre elementele de mai jos: este un bilan al muncii depuse; este pozitiv mai degrab dect negativ;

220

221

este o operaiune periodic scris; 7.Cauzele care duc la supraevaluarea performanelor se regsesc printre elementele de mai jos: percepia greit a noiunii de exigen; tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei; spiritul critic excesiv; dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii; 8.Pentru obtinerea unui feedback 360 de grade, de calitate se recomanda respectarea urmatoarelor principii: pregatirea feed-backului intalnirea n particular, fara participarea si a altor persoane utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete referirea la faptele sau la problemele n cauza si nu la persoana 9.Pentru buna desfasurare a interviului final de evaluare trebuie avute n vedere urmatoarele caracteristici: un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii si coeficientul de satisfactie; discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament fr solutionarea acestor probleme ; formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu-i astfel posibilitatea maririi randamentului; 10.Ce noiuni v-au rmas din cadrul acestui curs ? Test F 1.Considernd analiza posturilor ca proces distinct n cadrul Managementului Resurselor Umane, precizai: a) Care sunt datele de intrare pentru acest proces: i. Fiele de post existente ii. Regulamentul intern iii. Regulamentul de organizare i funcionare iv. Normele de lucru v. Specificaiile posturilor existente b) Care sunt metodele i tehnicile utilizate n cadrul analizei postului: vi. Observarea vii. Interviul viii. Aplicarea de chestionare ix. Tehnica incidentului critic x. Tehnica combinrii intrumentelor c) Care sunt datele de ieire ale procesului de analiza postului: xi. Fie de post actualizate

221

222

xii. Specificaiile postului xiii. Normele de lucru actualizate 2.Completai textul urmtor: Proiectarea posturilor se realizeaz folosind...Momentul n care se realizeaz proiectarea posturilor este... afacerii. 3.Completai textul urmtor: Reproiectarea posturilor este precedat de de resurse umane. 4.Indicai documentele care conin standardele de performan companii:.. 5.Prezentai o imagine simpl a unei structuri organizatorice matriceale: 6.Completai urmtorul text: Uneori apar inversiuni n structurile organizatorice subliniind importana valorilor i . 7.Alegerea structurii organizatorice este guvernat de : a. Stabilitate, mediu, tehnologie, cultur; b. Putere, piaa muncii, dimensiune; c. Numrul de angajai, ncasrile companiei. 8.Completai urmtorul text: Managementul resurselor umane poate fi privit ca ., n cadrul sistemului de management al organizaiei. 9.Selectai una din definiiile uzuale ale managementului resurselor umane: ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali (patronul i angajaii) menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice; complex de msuri concepute inter-disciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea raional a forei de munc a personalului, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc; ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general; toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman; ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (creearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu reursele umane necesare; fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului. 10.Prezentai principalele laturi ale politicilor de resurse umane, n cadrul organizaiilor, utiliznd componentele prezentate mai jos: a) Politica de angajare b) Politica de formare i perfecionare c) Politica relaiilor de munc d) Politica de sntate i securitate n munc e) Politica de motivare a salariailor 11.Evaluarea posturilor presupune parcurgerea etapelor: ale unei

222

223

a.............b .................c.. ............... 12.Completai urmtoarea fraz: Proiectarea activitii este prima etapa n organizarea oricrei activiti ntr-o intreprindere, iar aceasta presupune:.precizarea . i (gruparea sarcinilor ...Etapele urmtoare sunt: proiectarea numrului total de personal, ... totalului de persoane pe posturi), repartizarea posturilor pe care formeaz organigrama ntreprinderii. 13.Prezentai componentele principale ale fiei postului: ........................................................................................................................ ................................................................................................................................

14.Detaliai diferene ntre fia postului i specificaia postului : 15.Prezentai cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor: 16.Care este documentul care st la baza procesului de evaluare a performanelor angajailor: 17.Prezentai cteva tipuri de scale de evaluare utilizate n cadrul proceselor de evaluare a performanelor: 18. Completai urmtoarea fraz: .. reprezint cel puin 60% din remunerarea global. numit i .. de baz, este elementul pe care se fondeaz celelalte componente ale remunerrii. 19.Completai urmtoarea propoziie: Forma de salarizare utilizat pentru personalul din seciile de producie direct este: . . 20.Alegeti informaiile obinute n cadrul procesului de analiza postului prin aplicarea chestionarelor :. 21.Completai urmtoarea definiie: ..reprezint o determinare sistematic a valorii, respectiv rolului sau importanei fiecrui .. n raport cu celelalte din organizaie. Test G 1.Analiza posturilor reprezint: Investigarea sistematic a activitilor de resurse umane; Un audit de resurse umane; Un proces de actualizare a fielor de post. 2.Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: Validitatea rezultatelor , fidelitatea determinrilor;

223

224

Echivalena rezultatelor, omogenitatea intern; Sensibilitatea instrumentelor folosite. 3.n remunerare trebuie inut cont de : Echitatea intern; Echitatea extern; Echitatea individual. 4.Cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor sunt: Recompensare, mbuntirea performanelor; Trecerea n omaj, concedierea; Instruire, promovare. 5.Care sunt elementele determinante ale creterilor salariale: Vechimea ; Randamentul individual; Inflaia ; Politica salarial a firmei. 6.Descrierea postului reprezint : Procesul de culegere, analiz i interpretare a informaiilor cu privire la coninutul postului; Documentul care consemneaz date cu privire la coninutul postului i nivelul ierarhic corespunztor acestuia; Ansamblul metodelor utilizate pentru culegerea informaiilor necesare la analiza posturilor. 7.Evaluarea posturilor se face n funcie de : Exigenele relative ale postului; Importana postului; Valoarea contribuiei postului la ndeplinirea scopurilor organizaiei. 8.Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt urmtoarele : Metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS); Grila de evaluare; Metoda managementului prin obiective (MBO); 9.Care este ordinea etapelor anchetei salariale: Stabilirea nevoilor, obiectivelor, extinderea anchetei, stabilirea metodelor, surselor anchetei, interpretarea rezultatelor; Stabilirea sursele anchetei, metodelor, nevoilor, extinderea anchetei, interpretarea rezultatelor. 10.Care sunt obiectivele unui sistem de remunerare: Atragerea, pstrarea, motivarea angajailor; Necesitile angajailor; ncadrarea n bugetul de cheltuieli. 11.n procesul de evaluare a performanelor, principalele surse de erori sunt urmtoarele:

224

225

Influena timpului; Eroarea de contrast/similaritate; Efectul de halou pozitiv/negativ; Eroare de proximitate. 12.Motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea, atunci cnd acest lucru se impune, se regsesc printre elementele de mai jos: Tradiia sau climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea aprecierilor privind realizrile; Managerilor le este greu s recunoasc realizrile subordonailor, dac acestea nu se aproprie de standardele lor personale; Dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; Frica de represalii; Unii manageri nu consider necesar s rsplteasc efortul depus; Lipsa de interes fa de performanele subordonailor. 13.Potrivit literaturii de specialitate, definiia dat evalurii performanei de ctre P.Lematre completeaz conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regsesc printre elementele de mai jos: a. Este un bilan al muncii depuse; b. Este pozitiv mai degrab dect negativ; c. Este o operaiune periodic scris. 14.Cauzele care duc la supraevaluarea performanelor se regsesc printre elementele de mai jos: a. Percepia greit a noiunii de exigen; b. Tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei; c. Spiritul critic excesiv; d. Dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; e. Tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii. 15.Pentru obinerea unui feedback 360 de grade, de calitate se recomand respectarea urmtoarelor principii: a. Pregtirea feedback-ului; b. ntlnirea n particular, fr participarea altor persoane; c. Utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete; d. Referirea la faptele sau la problemele n cauz i nu la persoana angajat. 16.Pentru buna desfurare a interviului final, de evaluare, trebuie avute n vedere urmtoarele caracteristici: a. Un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care ntrete acceptarea evalurii i coeficientul de satisfacie; b. Discutarea deschis a problemelor pe care le implic un bun randament fr soluionarea acestor probleme; c. Formularea de obiective specifice i lansarea de provocri ctre subaltern, n vederea mririi randamentului. 17.Care sunt factorii care influeneaz nivelul de salarii de pe pia: a. Sectorul de activitate, legislaia, cererea i oferta de munc; b. Localizarea organizaiei, mrimea organizaiei, productivitatea organizaiei. 18.Care sunt dezavantajele metodei clasificrii pe puncte a posturilor: a. Simplificarea masiv a criteriilor;

225

226

b. Presupune acceptarea iniial a grilei (este o corecie care poate conduce la discuii lungi sau chiar blocaje); c. Nu este foarte riguroas. 19.nlocuii punctele n textul urmtor: Evaluarea poate fi o surs de tensiuni interne n organizaiile n care este puternic (exercit presiuni puternice asupra administraiei. n acest caz, evaluarea performanelor este distorsionat de intervenia.care va pune accentul pe vechimea personalului (sau alte criterii de ordin social) i nu pe performane. 20.Grila de evaluare se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii precum urmtoarele: a. Calitatea muncii prestate; b. Cunotinele specifice postului; c. Nivelul ierarhic; d. Creativitatea. Test H 1.Analiza posturilor reprezint: a) Investigare sisteatic a activitilor desfurate de angajai; b) Un audit de resurse umane; c) Un proces de actualizare a fielor de post; 2.n remunerare trebuie inut cont de : a) Echitatea intern; b) Echitatea extern; c) Echitatea individual; 3.Care sunt elementele determinante ale creterilor salariale: a) Vechimea; b) Randamentul individual; c) Inflaia; d) Politica salarial a firmei; 4.Care sunt obiectivele unui sistem de remunerare: a) Atragerea, pstrarea, motivarea angajailor; b) Satisfacerea necesitilor angajailor; c) ncadrarea n bugetul de cheltuieli; 5.Descrierea postului reprezint: a) Procesul de culegere, analiz i interpretare a informaiilor cu privire la coninutul postului; b) Documentul care consemneaz date cu privire la coninutul postului i nivelul ierarhic corespunztor acestuia; c) Ansamblul metodelor utilizate pentru culegerea informaiilor necesare la analiza posturilor; 6.Evaluarea posturilor se face n funcie de : a) Exigenele relative ale postului; b) Importana postului; c) Valoarea contribuiei postului la ndeplinirea scopurilor organizaiei;

226

227

7.Care este ordinea etapelor anchetei salariale: a) Stabilirea nevoilor, obiectivelor, extinderea anchetei, stabilirea metodelor, sursele anchetei, interpretarea rezultatelor; b) Sursele anchetei, metode, nevoi, extinedrea interpreatarea; 8.Care sunt factorii care influeneaz nivelul de salarii de pe pia: a) Sectorul de activitate, legislaia, cererea i oferta de munc; b) Localizarea organizaiei, mrimea organizaiei, producivitatea organizaiei; 9.Care sunt dezavantajele metodei clasificrii pe puncte a posturilor: a) Simplificarea masiv a criteriilor; b) Presupune acceptarea iniial a grilei (este o corecie care poate conduce la discuii lungi sau chiar blocaje); c) Nu este foarte riguroas; 10.Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: a) validitatea rezultatelor , fidelitatea determinrilor; b) echivalena rezultatelor, omogenitatea intern; c) sensibilitatea instrumentelor folosite. 11.Cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor sunt: a) Recompensare, mbuntirea performantelor, b) omaj, concedieri; c) Instruire, promovare. 12.Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt urmtoarele 1. metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS); 2. grila de evaluare; 3. metoda managementului prin obiective (MBO); 13.n procesul de evaluare a performanelor principalele surse de erori sunt urmtoarele: a) Influena timpului; b) Eroarea de contrast/similaritate; c) Efectul de halou pozitiv/negativ; d) Eroare de proximitate; 14.Motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea, atunci cnd acest lucru se impune, se regsesc printre elementele de mai jos: 1. tradiia sau climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea aprecierilor privind realizrile; 2. managerilor le este greu s recunoasc realizrile subordonailor, dac acestea nu se aproprie de standardele lor personale; 3. dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; 4. frica de represalii; 5. unii manageri nu consider necesar s rsplteasc efortul depus; 6. lipsa de interes fa de performanele subordonailor. 15.Potrivit literaturii de specialitate, definiia dat evalurii performanei de ctre P. Lematre completeaz conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regsesc printre elementele de mai jos:

227

228

1. este un bilan al muncii depuse; 2. este pozitiv mai degrab dect negativ; 3. este o operaiune periodic scris; 16.Cauzele care duc la supraevaluarea performanelor se regsesc printre elementele de mai jos: 1. percepia greit a noiunii de exigen; 2. tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei; 3. spiritul critic excesiv; 4. dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; 5. tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii; 17.Pentru obtinerea unui feedback 360 de grade, de calitate se recomanda respectarea urmatoarelor principii: 1. pregatirea feed-backului 2. intalnirea n particular, fara participarea si a altor persoane 3. utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete 4. referirea la faptele sau la problemele n cauza si nu la persoana 18.Pentru buna desfasurare a interviului finale de evaluare trebuie avute n vedere urmatoarele caracteristici: 1. un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii si coeficientul de satisfactie; 2. discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament fr solutionarea acestor probleme ; 3. formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu-i astfel posibilitatea maririi randamentului;

228

229

Test I 1.Modul n care analiza posturilor se ncadreaz n sistemul managementului resurselor umane este sugerat att de unii specialiti, ct i de practica managerial n domeniu, i este prezentat n figura urmatoare:

ANALIZA POSTURILOR Descrierea posturilor

Evaluarea posturilor

Pregtire,

evaluare, recompense Pentru Reproiectare

Obiective Organizaionale Proiectarea postului Proiectarea muncii Recrutare Munc Asigurare cu personal

Rezultate Productivitate

Fig.1. Rolul analizei posturilor n managementul resurselor umane

229

230

Avnd n vedere construcia modelului, care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect activitile de personal sau componentele modelului care nu au fost menionate (spaiile haurate) i care se regsesc printre elementele de mai jos: 1- obiectivele postului; 2- structura organizatoric; 3- activitile nelimitate ale postului; 4- proiectarea detaliat a muncii; 5- specificaia posturilor; 6- selecia; 7- planificarea resurselor umane; 8- dezvoltarea. Raspunsuri posibile: a)2, 4, 5, 6, 8 c)3, 4, 5, 6, 7 e)1, 3, 4, 5, 6 b)1, 2, 3, 4, 5 d)2, 3, 6, 7, 8 2.Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare i s se finalizeze cu rezultate ct mai bune, se impune respectarea unor cerine care se regsesc printre elementele urmtoare: 1- s fie n permanen axat pe obiective clare i s utilizeze metode, i tehnici adecvate; 2- trebuie nelese, n primul rnd, sarcinile i cerinele postului, i nu s se evalueze persoanele; 3- s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate nu ca o activitate de rutin, ci ca o creaie personal; 4- postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei; 5- s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri; 6- analiza trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de munc; 7- deintorii posturilor s fie reprezentativi. Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect principalele cerine privind analiza posturilor? a)1, 2, 3, 4, 5 b)2, 3, 4, 5, 6 c)1, 2, 4, 6, 7 d)3, 4, 5, 6, 7 e)1, 2, 3, 4, 6

3.Dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, n elaborarea specificaiei postului pot exista unele riscuri: 1. specificitatea excesiv n descrierea persoanei pe care o cutm; 2. tentaia de a ne concentra ndeosebi pe dinamica postului; 3. introducerea n descrierea cerinelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificat de restrictive; 4. tentaia de a limita n mod arbitrar capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia; 5. tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe calitile persoanei care a deinut anterior postul; 6. tentaia de a ne baza descrierea cerinelor ce trebuie ndeplinite pe calitile persoanei care urmeaz s ocupe un anumit post i nu pe calitile necesare.

230

231

Precizai care dintre combinaiile de mai jos exprim cel mai corect riscurile care pot exista n elaborarea specificaiei postului. a)2, 3, 4, 5 b)1, 2, 3, 4 c)1, 3, 5, 6 d)3, 4, 5, 6 e)2, 4, 5, 6

4.Motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea, atunci cnd acest lucru se impune, se regsesc printre elementele de mai jos: 1. tradiia sau climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea aprecierilor privind realizrile; 2. managerilor le este greu s recunoasc realizrile subordonailor, dac acestea nu se aproprie de standardele lor personale; 3. dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; 4. frica de represalii; 5. unii manageri nu consider necesar s rsplteasc efortul depus; 6. lipsa de interes fa de performanele subordonailor. Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea? a) 2, 4, 6 b) 1, 2, 5 c) 3, 4, 5 d) 2, 3, 4 e) 4, 5, 6

5.Dup Michael Armstrong, sistemul de recompense implic integrarea politicilor, proceselor i practicilor manageriale n domeniul recompenselor, i se dezvolt n contextul filosofiei strategiilor i politicilor organizaionale (fig. 2).Avnd n vedere construcia modelului (fig. 2), precizai care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect componentele modelului care nu au fost menionate (spaiile haurate) i care se regsesc printre elementele de mai jos:

231

232

Strategii de afaceri

Strategii de recompense

Procesele managementului performanei

Procesele recompenselor nonfinanciare

Avantajele angajailor

Salariul variabil

Evaluarea posturilor

Analiza salariilor

Remuneraia total

Managementul sistemului de recompense

mbuntirea eficacitii organizaionale

Fig. nr. 2. Sistemul de recompense (dup M. Armstrong)

232

233

1strategii de personal; 2servicii i alte recompense; 3procesele recompenselor financiare; 4salariul de baz; 5asigurri de accidente i asigurri pentru incapacitate de munc; 6structura salariului; 7mbuntirea performanelor individuale/de echip; 8motivarea angajailor; 9recunoatere, responsabilitate, realizare. a) 1, 3, 4, 6, 7, 9, b) 3, 4, 5, 6, 7, 8, c) 2, 4, 6, 7, 8, 9, d) 2, 4, 5, 6, 7, 8, e) 1, 2, 3, 4, 5, 6 6.nlocuii punctele n textul urmtor: Evaluarea poate fi o surs de tensiuni interne n organizaiile n care este puternic (exercit presiuni puternice asupra administraiei. n acest caz , evaluarea performanelor este distorsionat de intervenia.care va pune accentul pe vechimea personalului (sau alte criterii de ordin social) i nu pe performane. 7.Grila de evaluare se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii precum urmtoarele: Calitatea muncii prestate; Cunotinele specifice postului; Nivelul ierarhic; Creativitatea. 8.Cauzele care duc la supraevaluarea performanelor se regsesc printre elementele de mai jos: Percepia greit a noiunii de exigen; Tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei; Spiritul critic excesiv; Dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; Tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii. 9.Pentru obinerea unui feedback 360 de grade, de calitate se recomand respectarea urmtoarelor principii: Pregtirea feedback-ului; ntlnirea n particular, fr participarea altor persoane; Utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete; Referirea la faptele sau la problemele n cauz i nu la persoana angajat. 10.n procesul de evaluare a performanelor, principalele surse de erori sunt urmtoarele: Influena timpului; Eroarea de contrast/similaritate; Efectul de halou pozitiv/negativ; Eroare de proximitate.

233

234

Test J 1) Analiza posturilor reprezint: Investigare sistematic a activitilor desfurate de angajai; Un audit de resurse umane; Un proces de actualizare a fielor de post; 2) n remunerare trebuie inut cont de : Echitatea intern; Echitatea extern; Echitatea individual; 3) Care sunt elementele determinante ale creterilor salariale: Vechimea; Randamentul individual; Inflaia; Politica salarial a firmei; 4) Care sunt obiectivele unui sistem de remunerare: Atragerea, pstrarea, motivarea angajailor; Satisfacerea necesitilor angajailor; ncadrarea n bugetul de cheltuieli; 5) Descrierea postului reprezint: Procesul de culegere, analiz i interpretare a informaiilor cu privire la coninutul postului; Documentul care consemneaz date cu privire la coninutul postului i nivelul ierarhic corespunztor acestuia; Ansamblul metodelor utilizate pentru culegerea informaiilor necesare la analiza posturilor; 6) Evaluarea posturilor se face n funcie de : Exigenele relative ale postului; Importana postului; Valaoarea contribuiei postului la ndeplinirea scopurilor organizaiei; 7) Care este ordinea etapelor anchetei salariale: Stabilirea nevoilor, obiectivelor, extinderea anchetei, stabilirea metodelor, sursele anchetei, interpretarea rezultatelor; Sursele anchetei, metode, nevoi, extinedrea interpretarea; 8) Care sunt factorii care influeneaz nivelul de salarii de pe pia: Sectorul de activitate, legislaia, cererea i oferta de munc; Localizarea organizaiei, mrimea organizaiei, productivitatea organizaiei; 9) Care sunt dezavantajele metodei clasificrii pe puncte a posturilor: Simplificarea masiv a criteriilor; Presupune acceptarea iniial a grilei (este o corecie care poate conduce la discuii lungi sau chiar blocaje); Nu este foarte riguroas;

234