U N I V E R S I D A D A U T N O M A D E L E S TA D O D E M X I C O

Facultad de Contadura y Administracin Antologa de Mercadotecnia III.

Estrategias de Mercadotecnia

Noveno Semestre

ndice
I. Demografa del mercado y poder adquisitivo.................................................................................................9 A. El mercado..............................................................................................................................................9 B. Estructura para detectar las cualidades y caractersticas del mercado. ................................................9 C. Mercado de consumo. ..........................................................................................................................10 1. Anlisis de la oportunidad de mercado. ..........................................................................................10 a) Estrategia de mercado meta: agregacin o segmentacin del mercado. ................................11 b) Consumidores finales y usuarios industriales...........................................................................11 2. Distribucin de la poblacin.............................................................................................................11 a) Poblacin total...........................................................................................................................11 b) Distribucin regional..................................................................................................................11 c) Distribucin urbana, rural y suburbana.....................................................................................11 3. Composicin de la poblacin...........................................................................................................12 a) Grupos de edad. .......................................................................................................................12 b) Gnero. .....................................................................................................................................13 c) Ciclo de la vida familiar. ............................................................................................................13 d) Otros criterios demogrficos de la segmentacin.....................................................................14 4. Ingresos de los consumidores y su distribucin..............................................................................14 a) Naturaleza y alcance de los ingresos. ......................................................................................14 b) Distribucin de los ingresos. .....................................................................................................14 c) Importancia de los datos sobre ingresos para la mercadotecnia. ............................................15 d) Patrones de gasto del consumidor. ..........................................................................................15 e) Relacin de los patrones de consumo con la distribucin del ingreso. ....................................15 D. El Mercado industrial. ...........................................................................................................................15 1. Mercados industriales algunas veces subestimados. .....................................................................16 a) Mercado agrcola. .....................................................................................................................16 b) Mercado de la reventa. .............................................................................................................17 c) Mercado del sector oficial. ........................................................................................................17 d) El mercado de empresas no lucrativas.....................................................................................17 2. Caractersticas de la demanda en el mercado industrial. ...............................................................17 a) La demanda es derivada. .........................................................................................................17 b) La demanda es inelstica. ........................................................................................................17 c) La demanda flucta ampliamente.............................................................................................18 d) El mercado esta formado por conocedores..............................................................................18 3. Determinantes de la demanda en el mercado industrial.................................................................18 a) Mercado total. ...........................................................................................................................18 b) Tamao de los usuarios industriales. .......................................................................................19 c) Concentracin regional de los usuarios industriales. ...............................................................19 d) Mercados industriales verticales y horizontales. ......................................................................19 4. Poder adquisitivo de los usuarios industriales. ...............................................................................19 a) Medidas de la actividad manufacturera. ...................................................................................19 b) Medidas de la actividad minera. ...............................................................................................19 c) Medidas de la actividad agricola...............................................................................................19

d) Medidas de la actividad de la construccin. .............................................................................19 5. Motivos de compra de los usuarios industriales..............................................................................19 6. El proceso de compra industrial. .....................................................................................................20 7. Influencias de compra mltiple: el centro de compras. ...................................................................20 a) Patrones de compra de los usuarios industriales. ....................................................................21 (1) Compra directa. ..................................................................................................................21 (2) Frecuencia de la compra. ...................................................................................................21 (3) Tamao del pedido.............................................................................................................21 (4) Duracin del periodo de negociacin. ................................................................................21 (5) Convenios de reciprocidad. ................................................................................................21 (6) Demanda de servicios del producto. ..................................................................................22 (7) Requerimientos de calidad y suministros...........................................................................22 (8) Arrendamiento en lugar de compra....................................................................................22 II. Segmentacin del mercado y pronostico de la demanda de mercado. .......................................................22 A. Pautas para la seleccin del mercado. ................................................................................................22 B. Naturaleza de la segmentacin del mercado. ......................................................................................23 1. Concepto sobre la segmentacin y agregacin del mercado. ........................................................23 2. Ventajas de la segmentacin del mercado. ....................................................................................23 3. Limitaciones de la segmentacin del mercado. ..............................................................................23 4. Condiciones de una buena segmentacin. .....................................................................................23 C. Pasos en la segmentacin de un mercado ..........................................................................................24 1. Seleccione un mercado o categora de producto para su estudio ..................................................24 2. Escoja en base o bases para segmentar el mercado .....................................................................24 3. Seleccione los descriptores de la segmentacin ............................................................................24 4. Perfile y analice los segmentos .......................................................................................................24 5. Seleccione los mercados meta........................................................................................................25 6. Diseo, implementacin y mantenimiento de mezclas de mercadotecnia apropiados...................25 D. Bases de la segmentacin del mercado. .............................................................................................25 1. Criterios para segmentar el mercado de consumidores. ................................................................25 a) Segmentacin geogrfica. ........................................................................................................25 b) Segmentacin demogrfica. .....................................................................................................25 (1) Edad. ..................................................................................................................................26 (2) Sexo....................................................................................................................................26 (3) Ingresos. .............................................................................................................................26 c) Segmentacin psicogrfica.......................................................................................................26 (1) Clase Social........................................................................................................................26 (2) Caractersticas de la Personalidad.....................................................................................26 (3) Estilos de Vida....................................................................................................................26 (4) Valores................................................................................................................................27 d) Segmentacin por comportamiento ante el producto ...............................................................27 (1) Beneficios Deseados..........................................................................................................27 (2) Tasa de Uso. ......................................................................................................................27 2. Criterios para segmentar el mercado industrial...............................................................................28 a) Ubicacin de los clientes ..........................................................................................................28 b) Tipo de cliente...........................................................................................................................29 (1) Tamao...............................................................................................................................29 (2) Industria ..............................................................................................................................29
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(3) Estructura de la organizacin .............................................................................................29 (4) Criterios de adquisicin ......................................................................................................29 c) Condiciones del negocio...........................................................................................................29 (1) Situacin de compra...........................................................................................................29 (2) Tasa de uso........................................................................................................................30 (3) Proceso de adquisicin ......................................................................................................30 E. Pronostico de la demanda de mercado................................................................................................30 1. Definicin de algunos trminos bsicos. .........................................................................................30 a) Factor e ndice de mercado. .....................................................................................................30 b) Potencial de mercado y potencial de ventas. ...........................................................................31 c) Pronostico de ventas. ...............................................................................................................31 2. Mtodos de pronostico de la demanda. ..........................................................................................31 a) Anlisis del factor mercado.......................................................................................................32 b) Encuesta de las intenciones de compra. ..................................................................................32 c) Mercadotecnia de pruebas. ......................................................................................................32 d) Ventas pasadas y anlisis de tendencias.................................................................................33 e) Opinin de la fuerza de ventas. ................................................................................................33 f) Juicio de ejecutivos. ..................................................................................................................33 III. Descripcin de la Estrategia de Mercadotecnia ...........................................................................................34 A. Estrategia del mercado meta................................................................................................................34 B. La mezcla de mercadotecnia................................................................................................................34 1. Estrategias de producto...................................................................................................................35 2. Estrategias de distribucin (plaza) ..................................................................................................35 3. Estrategias de promocin................................................................................................................35 4. Estrategias de precios .....................................................................................................................35 C. Implementacin evaluacin y control del plan de mercadotecnia........................................................36 D. Redaccin del plan de mercadotecnia .................................................................................................37 E. Planeacin estratgica efectiva............................................................................................................37 1. Bosquejo de un plan de mercadotecnia ..........................................................................................37 2. Estrategias para la seleccin de mercados meta............................................................................42 a) Agregacin (unificacin) de mercados......................................................................................42 b) Estrategia de concentracin en un solo segmento...................................................................43 c) Estrategia de segmentos mltiples. ..........................................................................................44 IV. Estrategias de Producto ...............................................................................................................................47 A. Posicionamiento ...................................................................................................................................47 1. Diferenciacin del producto .............................................................................................................48 2. Mapeo perceptual............................................................................................................................48 3. Bases para el posicionamiento........................................................................................................48 a) Atributo......................................................................................................................................48 b) Precio y calidad.........................................................................................................................48 c) Uso o aplicacin........................................................................................................................48 d) Usuario del producto .................................................................................................................49 e) Clase de producto .....................................................................................................................49 f) Competidor................................................................................................................................49 B. Categoras de nuevos productos..........................................................................................................49 1. Nuevos productos para el mundo (tambin llamados innovaciones discontinuas) ........................49 2. Lneas de nuevos productos ...........................................................................................................49
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3. Adiciones a las lneas de productos ya existentes..........................................................................49 4. Mejoras o revisiones de productos existentes ................................................................................49 5. Reposicionamiento de productos ....................................................................................................50 6. Productos de precio menor .............................................................................................................50 C. El proceso de desarrollo de nuevos productos ....................................................................................50 1. Estrategia de nuevos productos ......................................................................................................50 a) Generacin de ideas .................................................................................................................50 (1) Consumidores ....................................................................................................................50 (2) Empleados..........................................................................................................................50 (3) Distribuidores......................................................................................................................51 (4) Competidores .....................................................................................................................51 (5) Investigacin y desarrollo (I&D) .........................................................................................51 (6) Asesores.............................................................................................................................51 b) Filtracin de ideas .....................................................................................................................51 c) Anlisis de negocios .................................................................................................................52 d) Desarrollo..................................................................................................................................52 e) Pruebas de mercado.................................................................................................................53 f) El alto costo de las pruebas de mercado..................................................................................54 g) Alternativas de la prueba de mercado ......................................................................................54 2. Comercializacin .............................................................................................................................54 3. Por qu algunos nuevos productos tienen xito y otros fracasan? ..............................................55 4. Temas globales en el desarrollo de nuevos productos...................................................................55 5. Organizacin para el desarrollo de nuevos productos....................................................................56 a) Comits y departamentos de nuevos productos ......................................................................56 b) Equipos de negocios nuevos e intraempresarios .....................................................................56 c) Desarrollo simultneo del producto ..........................................................................................57 D. Ciclos de vida del producto ..................................................................................................................57 1. Etapa de introduccin......................................................................................................................58 2. Etapa de crecimiento.......................................................................................................................58 3. Etapa de madurez ...........................................................................................................................58 4. Etapa de declive ..............................................................................................................................58 5. Estrategias para productos en etapa de madurez ..........................................................................59 a) La promocin de un uso ms .frecuente del producto por parte de los clientes actuales........59 b) El hallazgo de nuevos mercados meta para el producto..........................................................59 c) El hallazgo de nuevos usos para el producto ...........................................................................59 d) Fijar precio a la marca por debajo del precio en el mercado....................................................59 e) El desarrollo de nuevos canales de distribucin.......................................................................59 f) La inclusin de nuevos ingredientes o la eliminacin de ingredientes anteriores....................59 g) El ofrecimiento de una nueva garanta radical .........................................................................59 E. La difusin de nuevos productos..........................................................................................................60 1. Difusin de la innovacin.................................................................................................................60 a) Pioneros o innovadores ............................................................................................................60 b) Adoptadores oportunos.............................................................................................................60 c) Mayora oportuna ......................................................................................................................61 d) Mayora tarda ...........................................................................................................................61 e) Los rezagados...........................................................................................................................61 2. Caractersticas del producto y tasa de adopcin ............................................................................61
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a) Complejidad ..............................................................................................................................62 b) Compatibilidad ..........................................................................................................................62 c) Ventaja relativa .........................................................................................................................62 d) Visibilidad ..................................................................................................................................62 e) Capacidad de prueba................................................................................................................62 3. Tipos de comunicacin para el proceso de adopcin .....................................................................62 a) La comunicacin oral entre los consumidores..........................................................................62 b) La comunicacin de mercadlogos a consumidores................................................................62 V. Estrategias para la competencia ..................................................................................................................63 A. Posiciones competitivas .......................................................................................................................63 1. Liderato general de costos. .............................................................................................................63 2. Diferenciacin. .................................................................................................................................63 3. Punto focal.......................................................................................................................................63 B. Clasificacin de las posiciones competitivas........................................................................................64 1. Estrategias del lder del mercado....................................................................................................64 a) Cmo expandir el mercado total ...............................................................................................65 (1) Usuarios nuevos.................................................................................................................65 (2) Usos nuevos.......................................................................................................................65 (3) Mayor uso...........................................................................................................................65 b) Cmo proteger la parte del mercado ........................................................................................65 (1) La posicin defensiva. ........................................................................................................66 (2) La defensa de los flancos...................................................................................................66 (3) La defensa preventiva. .......................................................................................................66 (4) La defensa de contraofensiva. ...........................................................................................66 (5) La defensa mvil. ...............................................................................................................66 (6) La defensa por contraccin. ...............................................................................................67 c) Cmo expandir la parte del mercado........................................................................................67 2. Estrategias de la retadora del mercado ..........................................................................................67 a) Cmo definir el objetivo de la estrategia y al competidor .........................................................68 b) Cmo elegir una estrategia para el ataque...............................................................................68 3. Estrategias de la seguidora del mercado ........................................................................................69 4. Estrategias para las que ocupan un nicho en el mercado ..............................................................70 a) Especialista en usuarios finales................................................................................................71 b) Especialista en nivel vertical. ....................................................................................................71 c) Especialista en tamao del cliente............................................................................................71 d) Especialista en cliente especfico. ............................................................................................71 e) Especialista geogrfico. ............................................................................................................71 f) Especialista en un producto o una caracterstica. ....................................................................71 g) Especialista en calidad-precio. .................................................................................................71 h) Especialista en servicios...........................................................................................................71 C. Como equilibrar la orientacin hacia los clientes y la competencia .....................................................71 VI. Venta al detalle .............................................................................................................................................73 A. Naturaleza e importancia de la venta al detalle ...................................................................................73 1. Venta al menudeo y detallistas........................................................................................................73 2. Justificacin econmica de la venta al detalle ................................................................................73 3. Tamao del mercado al detalle .......................................................................................................74 4. Costos de operacin y ganancias ...................................................................................................74
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5. Tamao de las tiendas ....................................................................................................................75 6. Instalaciones fsicas ........................................................................................................................77 a) Venta al detalle fuera de la tienda ............................................................................................77 (1) Ubicacin ............................................................................................................................77 (2) Diseo.................................................................................................................................77 (3) Disposicin .........................................................................................................................77 b) Los centros comerciales ...........................................................................................................77 (1) Centro de conveniencia......................................................................................................77 (2) Centro de vecindario ..........................................................................................................77 (3) Centro comunitario .............................................................................................................77 (4) Centro regional ...................................................................................................................78 7. Clasificacin de los detallistas.........................................................................................................78 B. Detallistas clasificados por la forma de propiedad ...............................................................................79 1. Cadenas corporativas......................................................................................................................79 2. Tiendas independientes ..................................................................................................................79 3. Sistemas contractuales de marketing vertical .................................................................................79 a) Cooperativas de detallistas y cadenas voluntarias...................................................................80 b) Sistemas de franquicias............................................................................................................80 (1) Franquicia de producto y nombre comercial ......................................................................80 (2) Franquicia de formato de las empresas .............................................................................80 C. Estrategias de mercadotecnia de detallistas........................................................................................81 1. Tiendas de departamentos..............................................................................................................82 2. Almacenes de descuento ................................................................................................................83 3. Tiendas de lnea limitada.................................................................................................................84 a) Tiendas de especialidades. ......................................................................................................84 b) Detallistas con precios rebajados. ............................................................................................85 c) Tiendas matacategoras. ..........................................................................................................85 4. Supermercados ...............................................................................................................................86 5. Tiendas de conveniencia.................................................................................................................86 6. Clubes mayoristas ...........................................................................................................................87 7. Venta al detalle fuera de la tienda...................................................................................................87 a) Venta directa .............................................................................................................................88 b) Telemarketing ...........................................................................................................................89 c) Venta automtica ......................................................................................................................89 d) Marketing directo.......................................................................................................................90 (1) Correo directo.....................................................................................................................90 (2) Venta por catlogo .............................................................................................................90 (3) Compras por televisin.......................................................................................................90 (4) Venta al detalle en lnea .....................................................................................................90 D. Cambio institucional de la venta al detalle ...........................................................................................91 VII. Estrategias de precios ..................................................................................................................................92 A. Qu es el precio? ...............................................................................................................................92 B. La importancia del precio para los gerentes de mercadotecnia...........................................................92 C. Objetivos de precio ...............................................................................................................................93 1. Objetivos de precios orientados a las utilidades .............................................................................93 a) Maximizacin de las utilidades .................................................................................................93 b) Utilidades satisfactorias ............................................................................................................93
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c) Rendimiento sobre la inversin.................................................................................................93 2. Objetivos de precios orientados a las ventas..................................................................................94 a) Participacin en el mercado......................................................................................................94 b) Maximizar las ventas.................................................................................................................95 c) Objetivos de precios de statu quo.............................................................................................95 3. La demanda como determinante del precio ....................................................................................96 a) Naturaleza de la demanda........................................................................................................96 (1) Cmo la oferta y la demanda establecen los precios ........................................................97 b) Elasticidad de la demanda........................................................................................................98 (1) Demanda no elstica..........................................................................................................99 (2) Demanda elstica...............................................................................................................99 (3) Factores que afectan la elasticidad....................................................................................99 4. El costo como determinante del precio .........................................................................................100 a) Precio con margen de utilidad ................................................................................................101 b) Precio de maximizacin de utilidades.....................................................................................101 c) Precios de equilibrio................................................................................................................102 5. Otros determinantes del precio .....................................................................................................103 a) La etapa en el ciclo de vida de un producto ...........................................................................103 (1) Etapa introductoria ...........................................................................................................103 (2) Etapa de crecimiento........................................................................................................103 (3) Etapa de madurez ............................................................................................................103 (4) Etapa de declive ...............................................................................................................104 b) Competencia ...........................................................................................................................104 c) Estrategias de distribucin......................................................................................................104 d) Estrategia de promocin .........................................................................................................105 e) Relacin del precio con la calidad ..........................................................................................105 D. Cmo establecer el precio de un producto.........................................................................................106 1. Establecimiento de las metas de precios ......................................................................................106 2. Estimacin de la demanda. los costos y las utilidades .................................................................106 3. Seleccin de una estrategia de precios ........................................................................................107 a) Descremado de precios ..........................................................................................................107 b) Precio de penetracin .............................................................................................................108 c) Precio de statu quo .................................................................................................................108 4. La tica y la legalidad de la estrategia de precios.........................................................................108 a) Ley de prcticas desleales de comercio .................................................................................109 b) Fijacin de precios ..................................................................................................................109 c) Discriminacin de precios .......................................................................................................109 d) Precios predatorios .................................................................................................................110 5. Tcticas para afinar el precio base ...............................................................................................110 a) Descuentos. bonificaciones y rembolsos................................................................................110 (1) Descuentos por volumen..................................................................................................110 (2) Descuentos en efectivo ....................................................................................................111 (3) Descuentos .funcionales ..................................................................................................111 (4) Descuentos estacionales..................................................................................................111 (5) Bonificaciones promocionales ..........................................................................................111 (6) Rembolsos........................................................................................................................111 b) Carga de las transacciones y precios bajos todos los das ....................................................111
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c) Precios geogrficos.................................................................................................................112 (1) Precios FOB en el origen .................................................................................................112 (2) Precios uniformes de entrega ..........................................................................................112 (3) Precios por zona...............................................................................................................112 (4) Precios de absorcin de fletes .........................................................................................112 (5) Precios a partir de un punto base ....................................................................................112 d) Tcticas especiales de precio.................................................................................................113 (1) Tctica de un solo precio..................................................................................................113 (2) Precios variables ..............................................................................................................113 (3) Precios de servicios profesionales ...................................................................................113 (4) Alineacin de precios .......................................................................................................114 (5) Precio lder .......................................................................................................................114 (6) Precio gancho...................................................................................................................114 (7) Precio~ pares-impares .....................................................................................................115 (8) Precios de paquetes.........................................................................................................115 (9) Precios de dos partes.......................................................................................................115 e) Precios para la lnea de productos .........................................................................................115 (1) Relaciones entre productos..............................................................................................116 (2) Costos conjuntos ..............................................................................................................116 f) Precios durante tiempos de dificultades econmicas.............................................................116 (1) Inflacin ............................................................................................................................116 (2) Tcticas orientadas a costos ............................................................................................116 (3) Tcticas orientadas a la demanda ...................................................................................117 (4) Recesin...........................................................................................................................118

ndice de Ilustraciones
Ilustracin 1. Ilustracin 2. Ilustracin 3. Ilustracin 4. Ilustracin 5. Ilustracin 6. Ilustracin 7. Ilustracin 8. Ilustracin 9. Ilustracin 10. Ilustracin 11. Ilustracin 12. Ilustracin 13. Ilustracin 14. Ilustracin 15. Ilustracin 16. Ilustracin 17. Ilustracin 18. Ilustracin 19. Ciclo de la vida familiar .............................................................................................................13 Patrones de compra, por etapa del ciclo de vida familiar .........................................................13 Fases del proceso de compra industrial (fase de la compra) en relacin con las situaciones (clases) de compra....................................................................................................................20 Pasos en la segmentacin de un mercado y pasos posteriores ..............................................24 Criterios de segmentacin de los mercados de consumidores ................................................25 Criterios de segmentacin de mercados empresariales...........................................................28 Estrategias alternativas para seleccionar el mercado meta. ....................................................42 Ventajas y desventajas de estrategias de mercado meta ........................................................46 Estrategias de la mezcla del procucto ......................................................................................47 Lista de verificacin de criterios a considerar para la seleccin de mercados de prueba .......53 Fases del ciclo de la vida del producto.....................................................................................57 Ciclos de vida para estilos modas y novedades.......................................................................58 Estrategias tpicas de mercadotecnia durante el ciclo de vida del producto............................60 Relacin entre el proceso de difusin y el ciclo de la vida del producto ..................................61 Estructura hipottica del mercado ............................................................................................64 Comercio Total al Detalle en estados Unidos...........................................................................74 Distribucin de tiendas y tiendas al menudeo por su tamao. .................................................75 Ventas a nivel mundial de los 10 principales detallistas en los Estados Unidos......................76 Estrategias de las tiendas de detallistas...................................................................................82

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I.

Demografa del mercado y poder adquisitivo. A. El mercado.

Objetivo: El alumno debe definir las caractersticas del mercado de consumo e industrial los cambos que se estn dando y la forma en que toman sus decisiones de compra. Ya hemos definido los factores que influyen en la administracin de la mercadotecnia como el total de fuerzas que rodean y afectan a la empresa en sus relaciones con el mercado. Despus de comprender el papel critico que estas fuerzas desempean en la determinacin del conjunto de peligros y oportunidades que esperan a la firma, vamos a estudiar los mercados como el campo de accin en que se desarrolla la planeacin de la mercadotecnia y las actividades comerciales. La palabra mercado tiene muchas acepciones. Para un corredor de bolsa es el lugar en que se compran y venden los valores. Para un comerciante de productos, es el lugar de la ciudad en que se reciben, clasifican y venden. Para un gerente de ventas, es una unidad geogrfica, como por ejemplo una ciudad o regin, para la cual se formulan decisiones relativas a los distribuidores, al esfuerzo publicitario, a los agentes de ventas y posiblemente los precios. Para un economista, el mercado es el conjunto de compradores y vendedores interesados real o potencialmente en un grupo de productos. Y finalmente para un gerente de mercadotecnia, mercado es el total de individuos y organizaciones que son clientes actuales o potenciales de un producto o servicio. En este ltimo sentido es como vamos a emplear la palabra mercado. Entre los diversos mercados hay grandes diferencias. Puede uno dudar justificadamente que quien ha sabido vender con xito jabones vaya a tener la misma habilidad para trabajar computadoras; si va a tener habilidad para comerciar los jabones en el extranjero; o si va a tener xito para comerciar un jabn nuevo para el mercado de geriatra. Como existen muchas prcticas concretas y nicas que caracterizan a los diferentes mercados, el comerciante debe emplear el tiempo suficiente para enterarse a fondo de cada uno de ellos. Sin embargo, un buen especialista en mercadotecnia es capaz de aprender, con el tiempo, las cualidades especiales de cualquier mercado. Para entender un mercado en particular se debe tener conocimiento prctico de las caractersticas institucionales ms importantes de estos cinco tipos de mercados: de consumo, industrial o del productor, del distribuidor, del gobierno e internacional. Estos mercados se distinguen esencialmente en base a los motivos y funcin de sus compradores, no de las caractersticas del producto que compran.1 Los consumidores son los individuos y las familias que compran bienes para su uso personal; los industriales o productores son individuos y organizaciones que compran con el objeto de producir; los distribuidores son individuos y organizaciones que compran para revender los artculos; los gobiernos son unidades representativas de la ciudadana que compran para desarrollar funciones de gobierno y finalmente, los mercados internacionales comprenden los cuatro tipos anteriores, y se desenvuelven fuera del pas.

B. Estructura para detectar las cualidades y caractersticas del mercado.

Como los mercados son complejos y muy peculiares, tenemos que desarrollar una estructura comn para captar las cualidades esenciales y las caractersticas del mercado, al investigar los problemas de mercadotecnia que en l se plantean. La estructura se compone de las siguientes preguntas que deben formularse, que a su vez estn relacionadas con las cuatro O de todos los mercados: Qu y cuanto compra el mercado? Por qu los compra? Quin y donde compra? Cmo compra? Objetos de la compra. Objetivos de la compra Organizacin para comprar Operaciones de la organizacin compradora

De la misma forma que la letra O precede en el abecedario a la letra P, hay que comprender las cuatro O de un mercado (objetos, objetivos, organizacin y operaciones) antes de estudiar las cuatro P de la combinacin o paquete de mercadotecnia (producto, precio, plaza y promocin)2 es decir, la funcin e

Los productos no sirven para distinguir los mercados, porque hay muchos productos que se consumen en mercados de tipo diverso. Por ejemplo, el maz se vende en mercados de consumo, del productor, del distribuidor, del gobierno y en mercados internacionales. Otros ejemplos de artculos de mercado mltiple son los focos elctricos, las alfombras y las mquinas de escribir. Las cuatro P fueron idea de E. Jerome McCarthy, quien las propuso como procedimiento mnemotcnico y expositivo para clasificar y estudiar los elementos principales de la combinacin de mercadotecnia de una compaa. Basic Marketing: A Managerial Approach, 3 ed. (Homewood, I11.: Richard D. Irwin, Inc., 1968). 9

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importancia de las distintas variables de una decisin comercial tienen que estudiarse en relacin con las cuatro O del mercado. Por ejemplo, el hecho de que el precio y el servicio son la variables comerciales ms importantes para vender acero, en tanto que los canales, la publicidad y la promocin de ventas son las variables comerciales ms criticas para vender jabones, seala las diferencias considerables entre estos mercados en cuanto a productos (objetos), motivos del mercado (objetivos), compradores (organizacin) y el proceso de la compra y las influencias que en l se ejercen (operaciones). Tambin pueden formularse otras dos preguntas de ndole ms descriptiva sobre un mercado: Cunto compra? y Dnde compra?. Sin embargo son las cuatro O las que deparan la estructura principal para analizar las diferencias existentes dentro de los cinco grandes tipos de mercados.

C. Mercado de consumo.
El mercado de consumo o del consumidor es el mercado de productos y servicios que son comprados o contratados por los individuos y las familias para uso personal (no de negocios). Entre los consumidores hay diferencias de edades, ingresos, niveles educativos, tipos de movilidad y gustos. Por ello, se subdividen los mercados en grupos para desarrollar productos y servicios que respondan a sus mltiples necesidades. Si un sector del mercado es grande y lucrativo, puede ser que algunas comparas se concentren exclusivamente a vender en l.3 Independientemente de que los factores regionales influyen en las compras de los consumidores, en muchas compras de influyen la edad, el origen tnico y otros factores demogrficos. Los consumidores finales compran bienes o servicios para su uso personal o para su familia. En Estados Unidos hay ms de 260 millones de consumidores, que viven en 96 millones de hogares.4 Gastan ms de 4.3 billones de dlares al ao en bienes o servicios. Los esfuerzos de muchos expertos en mercadotecnia se concentran en esos ( o ms probablemente en un subconjunto de esos) consumidores potenciales. La composicin del mercado de consumidores est en constante cambio. Piense que cada hora en Estados Unidos ocurren 460 nacimientos, 250 muertes y 100 entradas de algn inmigrante, Esto significa que la mezcla de consumidores cambia por ms de medio milln de personas al mes. As pues, el primer reto es desarrollar cierta comprensin de la apariencia del mercado y cmo est cambiando. Para desarrollar una apreciacin de este dinmico mercado de consumidores, examinaremos su distribucin geogrfica y varias dimensiones demogrficas. Toda empresa que quiera prosperar ante la excesiva competencia, deber conocer la demografa actual, puesto que "No es posible entender el mercado de consumidores si no se conocen bien las tendencias demogrficas. Las caractersticas demogrficas ayudan a moldear las preferencias, a determinar las actitudes y a moldear valores". La demografa del mercado de consumo es en gran parte el tema que abordaremos en este captulo. Antes que una organizacin elabore un programa de mercadotecnia, la gerencia debe seleccionar antes su mercado o mercados meta. El mercado es el conjunto de personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, con dinero para gastar y con el deseo de gastarlo. El mercado meta es un grupo de clientes (personas u organizaciones) a quines el vendedor se propone dirigir sus esfuerzos de mercadotecnia.

1. Anlisis de la oportunidad de mercado.

El anlisis de la oportunidad de mercado de una empresa es muy restringida, por lo que para hacer la seleccin de un mercado meta se requiere una valoracin de oportunidades de que dispone la organizacin. Un anlisis de la oportunidad del mercado incluye, primero, un estudio sobre los factores ambientales capaces de afectar el programa de mercadotecnia. Despus se analizan los tres componentes de un mercado como son las personas u organizaciones, su poder adquisitivo y su deseo de gastar. El anlisis del primer componente personas exige un estudio de la distribucin y composicin demogrficas de la poblacin. El segundo componente poder adquisitivo se estudia a travs de la distribucin de los ingresos y patrones de gasto de los consumidores. Por ltimo, el tercer componente el deseo de gastar de los consumidores, los gerentes necesitan estudiar su comportamiento de compra.

3 4

Kotler Philip, Amstrong Gary, Mercadotecnia, Editorial Prentice Hall, Sexta Edicin, Mxico, 1996, pp. 127-131. Si se quiere conocer un estudio acerca de la forma en que los ejecutivos exploran sus ambientes de operacin, vase Ethel Auster y Chun Wei Choo, How Seor Managers Acquire and Use Information in Environmental Scanning, Information Processing and Management, septiembre-octubre de 1994, pp. 607-618. 10

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a) Estrategia de mercado meta: agregacin o segmentacin del mercado.

Al definir el mercado o mercados a los que se vender, la organizacin cuenta con dos mtodos generales en el primero, considera el mercado total como una sola unidad: un mercado masivo o agregado. Este mtodo culmina en la estrategia de agregacin del mercado. En el otro mtodo, se considera que el mercado total se compone de muchos segmentos ms pequeos y homogneos. Este enfoque da origen a la estrategia de segmentacin del mercado, en la cual uno o ms de esos segmentos se escogen como mercado meta. Decidir cul de las dos estrategias adoptar es un paso clave en la seleccin de los mercados meta. Es decir, las decisiones relativas a la segmentacin se basan en las caractersticas demogrficas del mercado, en el conocimiento de la conducta de compra de los clientes y en el proceso del compra. Sin embargo, de nuestra explicacin de los tres componentes del mercado, convendra en este momento dividir el mercado total potencial en dos categoras generales: consumidores finales y usuarios industriales.

b) Consumidores finales y usuarios industriales.

El nico criterio para asignar a una u otra de estas categoras es la razn de compra por parte del cliente. Los consumidores finales compran o utilizan los productos o servicios para su uso personal o familiar. Estn satisfaciendo necesidades estrictamente no lucrativas, y constituyen lo que se llama mercado de consumidores. A su vez, los mercados industriales los constituyen la totalidad de los usuarios industriales que son organizaciones lucrativas, industriales o institucionales que adquieren productos o servicios para emplearlos en su propio negocio o para hacer con ellos otros productos. La segmentacin de todos los mercados en dos grupos (el de consumidores y el industrial) es de suma importancia desde el punto de vista de la mercadotecnia porque los dos compran en forma distinta. Por consiguiente, la composicin de la mezcla de mercadotecnia del vendedor (los productos, distribucin, precios y promocin) depender de si se dirige a uno y a otro mercado.5

2. Distribucin de la poblacin.
Las personas son el componente principal de un mercado. Por tanto, las empresas debern analizar la distribucin geogrfica y la composicin demogrfica de la poblacin como un primer paso en el conocimiento del mercado de los consumidores.

a) Poblacin total.
Lo primero es analizar la poblacin total y las perspectivas de la explosin demogrfica. Este mercado global es tan inmenso y heterogneo en sus caractersticas que debe analizarse en segmentos. Se observan cambios importantes en los patrones regionales y urbanos-rurales de la distribucin de la poblacin. Las diferencias de mercado atribuibles a las que existen en edad, sexo, organizacin familiar, estilos de vida y origen tnico plantean retos reales a los ejecutivos de mercadotecnia.

b) Distribucin regional.
La distribucin regional de la poblacin es importante para las empresas y mercadlogos porque los habitantes de determinada regin tienden en general a compartir los mismos valores, actitudes y preferencias de estilo. Sin embargo, se observan notables diferencias entre las regiones por las diferencias de clima, costumbres sociales y otros factores. Lo que hay que tomar en cuenta para satisfacer sus gustos y necesidades.

c) Distribucin urbana, rural y suburbana.

La poblacin rural ha venido decreciendo, a falta de estmulos econmicos en la venta de productos agrcolas, lo que ha llevado a desalentar la produccin agrcola y a masificar la poblacin rural, que se establece en los suburbios de las grandes ciudades, propicindose asentamientos irregulares como en la ciudad de Mxico. Lo que ha llevado a un crecimiento desmedido de la poblacin urbana y suburbana, con consecuencias desastrosas al carecer de los mnimos servicios pblicos y concentrarse una gran demanda de productos bsicos.

Un anlisis detenido que sostiene el que esta distincin entre el mercado de los consumidores y mercado industrial no est justificada se encuentra en Edward F. Fern y James R. Brown, "The Industrial Consumer Marketing Dichotomy: A Case of Insufficient Justification", Journal of Marketing, Spring, 1984, pp.68-77. 11

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Los centros de las ciudades estn creciendo con gran lentitud en cuanto a poblacin, debido a la falta de espacio fsico, y en su lugar se ubican comercios o despachos, e incluso estn perdiendo poblacin. El crecimiento verdadero est ocurriendo fuera de la ciudad y en las reas marginales. El crecimiento de la poblacin suburbana tiene consecuencias profundas para la mercadotecnia. Su necesidad de traslado, los llevan a querer uno o dos automviles, dependiendo de su poder adquisitivo.

3.

Composicin de la poblacin

La demografa es una estadstica vital que describe la poblacin. Entre las caractersticas demogrficas ms conocidas figuran la edad, el gnero, la etapa del ciclo de la vida familiar, la escolaridad, el ingreso y el origen tnico. Son muy importantes par los expertos en mercadotecnia pues estn estrechamente vinculados con la demanda de muchos productos. Los cambios demogrficos sealan el nacimiento de nuevos mercados y la eliminacin de otros. Tambin ayudan a prever las necesidades y los deseos de la poblacin.

a) Grupos de edad.
El anlisis del mercado de consumidores por grupos de edad constituye un mtodo til en la mercadotecnia de muchos productos. Los ejecutivos de mercadotecnia deben conocer la naturaleza inestable de la mezcla de mercadotecnia (si actualmente la poblacin es preponderantemente de jvenes, con el control de la natalidad, a futuro ser de adultos y despus de viejos). El mercado de nios produce un efecto de mercadotecnia en tres aspectos: 1) esos nios pueden influir en las compras de su padres; 2) los padres gastan miles de millones de pesos en este grupo de edad; 3) Tambin los nios compran bienes y servicios para su uso y satisfaccin personal. Con frecuencia los programas promocionales estn destinados a este segmento del mercado. As, los programas infantiles de televisin son patrocinados por fabricantes de cereales, juguetes, juegos de vdeo, etc., con el propsito de crear las preferencias por determinadas marcas desde edad temprana. El mercado de adolescentes es importante, y pese a ello ha sido difcil llegar a l. Probablemente el error consista en tratar de reunirlos en un grupo (de 13 a 20 aos) y seria preferible diferenciarlos en dos uno de 13 a 16 y otro de los 17 a los 20 aos. Este es un mercado que puede tener altos ingresos en el caso de que trabajen de medio tiempo y si sus progenitores tienen un empleo. Constituyen un mercado al que tratan de llegar los fabricantes de ropa, cosmticos, automviles, discos estreo y otros productos.6 El segmento de la edad madura es extenso y goza de buena posicin econmica,7 Por ltimo en el mercado de la senectud encontramos dos segmentos del mercado. Uno es el grupo de personas de entre los 50 y 64 aos de edad que, es la poblacin que naci despus de la Segunda Guerra Mundial y que fueron los rebeldes sin causa de las dcadas de 1960 y 1970, sus valores personales y su estilo de vida son muy diferentes a los que mostraban individuos de la misma edad en generaciones pasadas. Por ejemplo, los productores de pastas dentales, hicieron en el pasado hincapi en la prevencin de la caries y ahora lo hacen tambin en el combate a la placa dent bacteriana. Los pantalones de mezclilla de Levi Staruss equip a los jvenes de esa poca y ahora los hace ms grandes de cadera y en la parte posterior para que los puedan seguir usando, e incluso vende ropa para usarse en la oficina y que no est hecha de algodn. Sus miembros se hallan en el nivel mximo del poder de ingresos y generalmente ya no tienen la responsabilidad de sus hijos. Este segmento es una buena meta para las empresas que generan productos y servicios de precios altos y de buena calidad.8 El otro grupo supera la edad de los 65 aos, segmento que ir creciendo respecto a la poblacin total. Esas personas son los posibles compradores de unidades habitacionales pequeas y de bajo precio, cruceros y viajes al extranjero, productos de salud y cosmticos elaborados especialmente para las personas mayores, su comportamiento de compra es diferente del que se observa en otros segmentos de edad y tiene un poder adquisitivo muy elevado.9

6 7 8 9

Aime L. Stern, "Companies Target Big-Spending Teens", Dun's Business Month, March, 1985, p.48. Geoffrey Colvin, "What Will The Baby-Boomers Buy Next?" Fortune, Oct. 15, 1984, p.28. Fabian Linden, "New Money and the Old", Across the Board, July-August 1985, pp.43-49. Charles D. Schewe, "Gray America Goes to Market", Business, April-June 1985, pp.3-9. Este artculo ofrece adems una excelente bibliografa. Vase Tambin a Mara B. Dwight y Harold N. Urman, "Affluent Elderly Is a Unique Segment", Marketing News, Aug. 16, 1985, p.7. 12

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b)

Gnero.

El sexo es una base obvia del anlisis del mercado de consumidores. Muchos productos se elaboran para que los usen los miembros de un sexo o de los dos y muchos producto son adquiridos por damas o caballeros. Algunos de los patrones tradicionales de compra empiezan a desaparecer. As, no hace muchos aos las esposas realizaban prcticamente todas las compras de comestibles para la familia, y el esposo adquira todos los productos y servicios necesarios para el automvil. Hoy los hombres se encargan muchas veces de comprar los alimentos; las mujeres mandan a reparar el automvil. Actualmente las mujeres aceptan sin dificultad muchos de los productos y actividades consideradas anteriormente exclusivas del varn. El nmero de mujeres que trabajan est aumentando de manera extraordinaria, con lo que el estilo de vida y su comportamiento de compra son muy distintos de los de las mujeres que no trabajan fuera del hogar.

c)

Ciclo de la vida familiar.

Los patrones de consumo entre dos personas de la misma edad y sexo con frecuencia son diferentes debido a que se hallan en diferentes momentos del ciclo de vida. El ciclo de vida familiar significa que hay varias etapas en la vida de una familia ordinaria, que se pueden clasificar en seis con dos fases alternas, como se ejemplifica a continuacin. Ilustracin 1. Ciclo de la vida familiar El momento del ciclo de vida es Tambin un factor central del comportamiento de compra. En cada una de las etapas la posicin econmica y el comportamiento de compra son muy distintos. En los patrones de gastos del consumidor influye la etapa del ciclo de vida en que se encuentre. Los matrimonios jvenes sin hijos suelen dedicar gran parte de sus ingresos a la ropa, automviles y actividades recreativas. Cuando empiezan a tener hijos los patrones de gasto cambian a medida que las familias jvenes compran y amueblan el hogar. Las familias con hijos adolescentes destinan gran parte del presupuesto al alimento, la ropa y la educacin. Las que se encuentran en la etapa de nido vaco, en especial cuando el jefe de familia pertenece todava a la fuerza de trabajo, son atractivas para las empresas porque todava tienen ms poder de compra discrecional.10

1. Etapa de soltera: personas jvenes y solteras

2. Matrimonios jvenes sin hijos

3. Nido lleno: matrimonios jvenes con hijos

Divorciados sin hijos dependientes

Persona joven o de edad madura con hijos dependientes: del progenitor solo

4. Nido lleno II: matrimonios de mayor edad todava con hijos dependientes

5. Nido vaco: matrimonios mayores sin hijos que vivan con ellos

6. Solteros de edad, que todava trabajan o estn jubilados

Ilustracin 2.

Patrones de compra, por etapa del ciclo de vida familiar

Personas jvenes, solteras Matrimonios sin hijos Jvenes casados con hijos Personas jgvenes o de edad madura con hijos dependientes Divorciados sin hijos dependientes Matrimonios de edad madura Matrimonios de edad madura con hijos dependientes Matrimonios ancianos, sin hijos que vivan con ellos

Etapa de Solteros: Jvenes casados: Nido lleno I: Padres solteros: Divorciados y solitarios: Matrimonios de edad madura: Nido lleno II: Nido vaco:

10

Se han desarrollado varios modelos del ciclo de vida familiar en mercadotecnia, los principales son William Wellls y George Gubar, Life Cycle Concepts in Marketing Research Journal of Marketing Research, noviembre de 1996, pp. 355-363; un panorama del ciclo de vida familiar que refleja el nmero creciente de adultos solteros, con hijos menores de edad o sin ellos, nos lo ofrecen Patrick E. Murphy y William A. Staples, "A Modernized Family Life Cycle", Journal of Consumer Research, junio de 1979, pp.12-22.. 13

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Solteros ancianos:

Solteros que siguen trabajando o que ya se jubilaron

d) Otros criterios demogrficos de la segmentacin.

En el mercado de algunos productos de consumo influyen factores como la educacin, ocupacin religin u origen tnico. Por ejemplo, al elevarse el nmero de personas con niveles superiores de escolaridad, cabe esperar ver 1) cambios en las preferencias por algunos productos y 2) compradores con un gusto ms exigente y con ingresos mayores. La ocupacin a veces es un criterio ms acertado que los ingresos al segmentar algunos mercados. Es posible que algunos trabajadores ganen lo mismo que algunos ejecutivos o profesores universitarios, sin embargo, sus patrones de compra son diferentes por las actitudes, intereses y otros factores de estilo de vida. En el caso de algunos productos resulta de mucha utilidad analizar la poblacin a partir de la religin u origen tnico. As las costumbres religiosas de Utah prohben el consumo de licor y caf. Los musulmanes slo consumen carne que de animales a los que al morir se les haya estado orando. La poblacin del norte del pas tiene diferentes costumbres de alimentacin que las del sur. En EEUU en las regiones del oeste medio hay un gran mercado para las salchichas polacas. Y la poblacin de origen mexicano tiene algunas preferencias que difieren radicalmente de las de los consumidores de ascendencia oriental.

4.

Ingresos de los consumidores y su distribucin.

La gente por s misma no constituye un mercado; es preciso que tenga dinero para gastar. Por ello los ingresos, su distribucin y la manera de gastarlo son factores imprescindibles en cualquier anlisis cuantitativo del mercado.

a)

Naturaleza y alcance de los ingresos.

Existe tantos conceptos al respecto, que conviene revisar algunas definiciones y cmo se relacionan entre s. Ingreso nacional: Es el ingreso total proveniente de todas las fuentes, como remuneraciones de los empleados, utilidades corporativas y otras percepciones. Menos: impuestos sobre las utilidades corporativas y aportaciones al Seguro Social. Ms: dividendos, pagos a personas por transferencias gubernamentales e inters neto pagado por el gobierno. Es igual a: Ingreso personal: ingresos provenientes de sueldos, salarios, dividendos, rentas, intereses, negocios y profesiones, seguro social y actividades agrcolas. Menos: todos los impuestos personales de carcter federal, estatal y municipal. Es igual a: Ingreso personal disponible: cantidad de que se dispone para gastos de consumo personal y ahorros. Poder adquisitivo discrecional: cantidad del ingreso personal de que se dispone despus de hacer frente a los compromisos fijos (pago de deudas, alquiler) y las necesidades indispensables de la familia. En comparacin con el ingreso personal disponible, el poder adquisitivo discrecional es un indicador mejor (ms sensible) de la capacidad del consumidor para comprar cosas no indispensables. Adems en el lenguaje de la mercadotecnia se escuchan expresiones como: Ingreso monetario (nominal): es la cantidad que una persona recibe en efectivo o en cheque por concepto de sueldos, salarios, rentas, intereses y dividendos. Ingreso real: es lo que se compra con el ingreso monetario en bienes y servicios; es el poder adquisitivo. Si los sueldos aumentan 5% en un ao, pero el costo de la vida crece 8% en promedio, su ingreso real disminuye en 3% aproximadamente. Ingreso psquico: es un factor intangible pero sumamente importante relacionado con un ambiente agradable, (el clima, un buen vecindario, la satisfaccin con el trabajo, etc.)

b)

Distribucin de los ingresos.

Para aprovechar debidamente un anlisis de los ingresos, hay que estudiar las variaciones y tendencias en la distribucin de ellos entre las regiones y los grupos demogrficos. Los datos de los ingresos regionales son muy tiles para descubrir el mercado particular al que la firma desea dirigirse. La informacin de poblacin de
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las ciudades puede indicar el mejor sitio para construir centros comerciales y sucursales suburbanas de tiendas del centro.

c)

Importancia de los datos sobre ingresos para la mercadotecnia.

En el caso de que la economa mexicana contine disminuyendo el nivel inflacionario, se incrementen los empleos y disminuyan las tasas de inters, ello se reflejar en una mayor capacidad adquisitiva de los consumidores, lo que llevar a que los grupos de pobreza disminuyan y se incrementen an ms los grupos de altos ingresos, situacin que se reflejar en un aumento explosivo del poder adquisitivo discrecional. Y al elevarse este ltimo, Tambin crecer la demanda de productos que antes se consideraban de lujo. De esta forma, empresas que se dedicaban a satisfacer las necesidades de los grupos de bajos ingresos, han ampliado su mercado a satisfacer necesidades de los grupos de medianos y altos ingresos. Por ejemplo las tiendas de abarrotes "Garces", han diversificado sus tiendas comerciales en los diferentes puntos de la ciudad y de otros municipios con Sper Kompras, y han establecido dos grandes centros comerciales "Garces" en el sur de la ciudad y "Plaza Acrpolis" en el centro, las tiendas Oxxo prcticamente se aduean de cuanta lugar estratgico encuentran a su paso enfrentando frrea competencia contra la tienda o el estanquillo ms cercano.

d)

Patrones de gasto del consumidor.

La manera en que el consumidor gasta sus ingresos constituye un factor decisivo para la generalidad de los productos y servicios. En consecuencia los mercadlogos deben estudiar los patrones de gastos del pblico y Tambin la distribucin de sus ingresos. Adems de estar atentos a los cambios importantes de los patrones familiares de los gastos que se han venido presentando. El aumento del costo de los servicios como los del agua, luz, gasolina, etc., hacen que las personas dediquen una mayor parte de su poder de adquisitivo al pago de los mismos, situacin que hace que se reoriente el gasto familiar hacia los satisfactores bsicos.

e) Relacin de los patrones de consumo con la distribucin del ingreso.

El ingreso de la familia determina sin duda cmo gasta su dinero. En consecuencia, el personal de mercadotecnia deber analizar los patrones de gasto de las diversas clases de ingresos (de menos de $500,000, de $600,000 hasta $1'000,000, etc.). Algunos de los hallazgos de los estudios del Departament of Labor sobre los gastos de los consumidores se sintetizan a continuacin. Esos resultados indican el tipo de informacin que los mercadlogos y empresas obtienen de los anlisis referentes a los patrones de gasto por grupos de ingreso. Se observa un alto grado de uniformidad en los patrones de ingresos de las unidades (grupos) de ingresos medios. La estructura de la clase social es ms a menudo un criterio ms significativo para determinar los patrones de gasto. En cada categora de producto existe un considerable incremento absoluto en el dinero que se gasta al comparar un grupo de ingresos con otro de percepciones ms altas. Sin embargo, las familias con ingresos menores destinan un porcentaje ms elevado de sus gastos totales a ciertas categoras de productos, entre ellos la comida. A los mercadlogos y empresas les interesa ms el dinero total disponible en cada grupo de ingresos que la participacin porcentual de los gastos totales. En cada grupo de ingresos sucesivamente superior, la cantidad destinada a la alimentacin decrece como un porcentaje de los gastos totales. El porcentaje de los gastos destinados al total de necesidades de la vivienda, servicios pblicos y al hogar permanece relativamente constante en los grupos de ingresos medios y altos. La cantidad destinada al servicio mdico y personal es un porcentaje relativamente constante de los gastos totales, sin importar los ingresos. La participacin de los gastos dedicados a los productos y servicios automotrices tiende a elevarse conforme crecen las percepciones en los grupos de ingresos medios y bajos. La proporcin se estabiliza o disminuye un poco en los grupos de ingresos ms altos. En cada grupo con ingresos cada vez ms altos (con una sola excepcin), una proporcin mayor de los gastos totales de la familia se destinan al vestido. Las generalizaciones como las anteriores ofrecen un marco de referencia amplio a partir del cual los ejecutivos de mercadotecnia pueden analizar el mercado para su producto o servicio particulares.

D.

El Mercado industrial.

Como ya hemos visto los mercados industriales lo constituyen los usuarios industriales que son organizaciones lucrativas, industriales o institucionales que adquieren productos o servicios para emplearlos
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en su propio negocio o para hacer con ellos otros productos. El fabricante que compra sustancias qumicas con las cuales elabora un fertilizante es un usuario industrial de esos productos. Los agricultores que usan el fertilizante para la produccin comercial agrcola son usuarios industriales del fertilizante. Si una persona lo compra para su jardn, ser el usuario final porque lo adquieren para un uso personal no lucrativo. Los supermercados, hospitales o cualquier empresa que compran cera para la limpieza de los pisos son usuarios industriales de este producto, pues lo emplean en un negocio o institucin la totalidad de los usuarios industriales constituyen el mercado industrial. El mercado industrial se compone de todos los usuarios industriales que compran bienes y servicios para uno de los siguientes fines: Hacer otros bienes y servicios: la Campbell's compra verduras frescas para fabricar sopas y Hermanos Vzquez compra madera para construir muebles. Revender a otros usuarios industriales o a consumidores: la Herdez adquiere atunes enlatados para venderlos a los consumidores y la Casa y Jardn vende rociadores para pastos que consumen las familias y equipo para rociadores para los contratistas. Realizar las operaciones de la organizacin: la Universidad de Nuevo Len compra equipo de oficina y electrnico para usarlo en sus instalaciones, y el Hospital general adquiere aparatos para utilizarlos en sus quirfanos. En el mercado industrial nos ocupamos de productos industriales y de productos y servicios de consumidores. La mercadotecnia industrial es, pues, la comercializacin de productos y servicios entre los usuarios industriales en contraste con los usuarios finales. La magnitud y complejidad del mercado industrial Tambin se manifiestan en la multitud de transacciones que se requieren para producir y comercializar un producto. Pensemos, por ejemplo, en las transacciones y el volumen total de ventas que se necesitan para hacer un par de zapatos de piel lleguen al usuario final. En primer lugar, el ganado se vende a travs de uno o dos intermediarios antes de que llegue al empacador de carne. Despus la piel se vende a un curtidor de pieles, quien a su vez la vende a un fabricante de calzado. Y ste puede vender los zapatos terminados a un mayorista del ramo, que lo distribuye a las tiendas al menudeo o a las fbricas que los entregan a sus trabajadores como implementos de trabajo. Adems, el fabricante de zapatos compra ojales de metal, agujetas, hilo, suelas, tacones, etc. Por lo que requiere de otras empresas industriales que a su vez requieren de otras para satisfacer sus necesidades. Es decir, miles de productos industriales y actividades de mercadotecnia industrial entran en juego antes de que un producto (un bien de consumo o industrial) llegue a su destino final. Otra indicacin del alcance e importancia del mercado industrial lo encontramos en la gama de industrias que integran el mercado, como son: Agricultura, silvicultura y pesca. Minera y extraccin. Construccin por contrato. Manufactura. Transporte, comunicaciones y otros servicios pblicos. Comercio al mayoreo y al detalle. Finanzas, seguro y bienes races. Servicios. Gobierno (federal, estatal y municipal). Organizaciones no lucrativas.

1.

Mercados industriales algunas veces subestimados.

Sealaremos a continuacin, en forma breve, a cuatro grandes segmentos del mercado industrial, a los que frecuentemente no se les tiene en cuenta y se les subestima, debido a que la mayor atencin se concentra en el segmento de la manufactura.

a)

Mercado agrcola.

Los pronsticos referentes al crecimiento de la poblacin mundial y a la escasez de alimentos en muchos pases sin duda seguirn ejerciendo presin sobre los agricultores para que mejoren su productividad.

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16

b)

Mercado de la reventa.

Los intermediarios del sistema de mercadotecnia constituyen el mercado de la reventa. Es un gran segmento del mercado industrial. Su actividad fundamental, a diferencia de otros segmentos, incluye la compra de productos y servicios de proveedores y su reventa esencialmente en la misma forma a los clientes. Desde el punto de vista de la economa, los revendedores crean utilidades (servicios) de tiempo, lugar y posesin y no la utilidad de forma.

c)

Mercado del sector oficial.

Comprende al gobierno que se compone por miles de unidades federales, estatales y municipales que compran para infinidad de organismos gubernamentales como escuelas, oficinas, hospitales y bases militares. Una caracterstica especial de las compras realizadas por el sector oficial la constituye el sistema de licitacin (concursos). El gobierno anuncia una licitacin, en la cual seala las especificaciones del producto. Luego debe aceptar la oferta de menor costo que cumpla con ellas. Muchas comparas no hacen esfuerzos por vender al sector oficial y prefieren no tratar con los trmites burocrticos. Pese a ello, los negocios con el gobierno pueden ser muy rentables. Sin embargo, el trato con l requiere tcnicas e informacin especializadas de mercadotecnia.11

d)

El mercado de empresas no lucrativas.

Este segmento de mercado industrial comprende instituciones de lo ms heterogneo: iglesias, colegios y universidades, museos, hospitales y otras instituciones mdicas, partidos polticos, sindicatos de trabajadores y organizaciones de caridad, en realidad son organizaciones de negocios. Tienen verdaderos problemas de mercadotecnia, basta que observe parte de la publicidad que realizan las universidades, hospitales y otras instituciones, cuando tratan de atraer clientes. Esas organizaciones efectan adems sus propias de mercadotecnia (aunque con un nombre diferente) cuando procura captar dinero en forma de donativos. Y a su vez gastan enormes sumas cuando compran productos y servicios para pagar sus operaciones y actividades.

2.

Caractersticas de la demanda en el mercado industrial.

Cuatro caractersticas generales ayudan a distinguir el mercado industrial y el de los consumidores: 1) la demanda es derivada, 2) la demanda es inelstica, 3) la demanda flucta ampliamente y 4) el mercado est formado por conocedores.

a)

La demanda es derivada.

La demanda de los bienes industrializados deriva de la de los productos de consumo en que van a utilizarse. La demanda del acero depende en parte de la demanda de automviles y refrigeradores por parte del consumidor, entre otras cosas. El hecho de que la demanda del mercado industrial sea una demanda derivada entraa varias implicaciones. El producto de un bien industrial puede realizar una campaa publicitaria para promover productos o servicios de los consumidores que requieren el producto de una empresa industrial.

b)

La demanda es inelstica.

Otra caracterstica fundamental del mercado industrial se relaciona con el rasgo de la demanda derivada: la demanda de muchos productos industriales es relativamente inelstica, Es decir. la demanda de un producto reacciona muy poco ante los cambios de precio. Si el precio de los sacos para caballero aumenta o desciende de modo considerable, probablemente no habr un cambio apreciable en la demanda de botones. Esta demanda es inelstica porque el costo de cada parte o material de ordinario representa una parte pequea del costo total del producto terminado. El costo de la sustancia qumica de una pintura es una proporcin pequea del precio que el consumidor pagar por ella. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, hay tres factores que es el preciso atender en relacin con la inelasticidad de la demanda industrial:
11

Warren H. Suss, "How to sell to uncle Sam" havard Business Review, November-December 1984, pp.136-144; y David E. Gumpert y Jeffry A. Timmons, "Penetrating the Government Procurement Maze", Harvard Business Review, September- October 1982, pp.1423. 17

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El Primero es la posicin de una industria entera en comparacin con la de una empresa individual. Una reduccin de la industria en el precio de los cinturones de acero utilizados en las llantas tendr poco efecto en la demanda de llantas para automviles. Por tanto, ocasionar un efecto reducido en la demanda de los cinturones. Si un proveedor rebaja de manera considerable el precio de los cinturones de acero, la disminucin del precio puede quitarle muchos clientes a la competencia, a corto plazo la curva de la demanda de una firma individual es mucho ms elstica que la de la industria. El segundo factor de mercadotecnia en cuestin es el tiempo. A largo plazo de la demanda de un producto industrial determinado es ms elstica. Si se aumenta el precio de la tela con que se hacen los trajes de mujer. probablemente no haya un cambio inmediato en el precio del traje terminado. Pero el incremento podra muy bien reflejarse los precios de los trajes para el siguiente ao. Y ese incremento influir despus en la demanda de los trajes, y por lo mismo en la de la tela, al cabo de uno o ms aos. El tercer aspecto modificador es la importancia relativa que un producto industrial especfico tiene en el costo del bien terminado. Cuanto ms alto sea el costo de un producto industrial como porcentaje del precio total del producto terminado, mayor ser la elasticidad de la demanda de este producto.

c)

La demanda flucta ampliamente.

Aunque la demanda de los bienes industriales no cambia mucho en respuesta a las alteraciones del precio, dista mucho de ser estable. De hecho, la demanda de casi todas las clases de bienes industriales flucta mucho ms que la de los productos de consumo, en el mercado de equipos accesorios: muebles para oficina y maquinaria, camiones de reparto y producto semejantes. Hay una demanda bastante estable de los animales con que se fabrican productos de carne, de las frutas y verduras que se enlatan o congelan y de los granos y productos lcteos. La fluctuacin de la demanda de los productos industriales puede influir en todos los aspectos del programa de mercadotecnia de una empresa. En la planeacin de productos, pueden estimular a una empresa para que se diversifique a otros productos. Las estrategias de distribucin pueden resultar afectadas. Cuando decae la demanda, la fuerza de ventas se reduce, un vendedor puede decidir servirse ms de la mayora para llegar a su mercado. En su poltica de precios, con la esperanza de arrebatarle clientes a la competencia.12

d)

El mercado esta formado por conocedores.

A diferencia de los usuarios finales, los compradores industriales suelen estar bien informados sobre lo que se est adquiriendo. Conocen las ventajas relativas de otras fuentes de suministros y de productos de la competencia. Los vendedores industriales han de ser seleccionados con mucho cuidado, adiestrados debidamente y es preciso darles una buena remuneracin. Deben ofrecer presentaciones eficaces de venta y prestar un servicio satisfactorio antes y despus de cada venta.

3.

Determinantes de la demanda en el mercado industrial.

Si quiere analizar un mercado de consumidores, el mercadlogo debera estudiar las distribuciones de la poblacin y del ingreso y luego tratar de determinar los motivos y hbitos de compra de ellos. Esencialmente el mismo tipo de anlisis puede aplicar una firma que venda el mercado industrial. Los factores que repercuten en el mercado de los bienes industriales son el nmero de usuarios potenciales y su poder adquisitivo, sus motivos y hbitos de compra.

a)

Mercado total.

El mercado industrial contiene relativamente pocas unidades de compra al compararlo con el de los consumidores. El mercado industrial parecer an ms limitado a la generalidad de las comparas pues venden exclusivamente a un segmento total. En consecuencia, los ejecutivos de mercadotecnia deben de tratar de delimitar cuidadosamente su mercado por tipo de industrias y ubicacin geogrfica.

12

William S. Bishop, Jhon L. Graham y Michael H. Jones, "Volatility of derived Demand in Industrial Markets and Its Management Implications", Journal of Marketing, Fall 1984, pp.95-103. 18

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b)

Tamao de los usuarios industriales.

El mercado industrial est limitado en cuanto al nmero total de compradores, pero tiene un gran poder adquisitivo. El mercado industrial se halla sumamente concentrado en unas cuantas corporaciones. La concentracin significa que los vendedores tienen la oportunidad de tratar directamente con los usuarios industriales. Los intermediarios no son tan indispensables como el mercado de consumidores.

c)

Concentracin regional de los usuarios industriales.

Hay una considerable concentracin regional en muchas de las industrias ms importantes y entre los usuarios industriales en general.

d)

Mercados industriales verticales y horizontales.

Para una buena planeacin, de mercadotecnia es preciso que la compaa conozca si el mercado de sus productos es vertical u horizontal. Si el producto de una industria es utilizable por prcticamente todas las empresas en slo una o dos industrias, su mercado ser vertical. Si el producto es usable en muchas industrias, se dice que su mercado es amplio u horizontal. Un programa de mercadotecnia de una compaa de ordinario recibe el influjo de hechos de que los mercados de ella sean verticales u horizontales. Por ejemplo, en un mercado vertical un producto puede hacerse segn las especificaciones de la industria para que corresponda a sus exigencias. En un mercado horizontal debe desarrollarse como un objeto de propsitos mltiples. Ms aun, la publicidad y los esfuerzos de la ventana han de dirigirse ms eficazmente en este tipo de mercados.

4.

Poder adquisitivo de los usuarios industriales.

Otro determinante de la demanda del mercado industrial es el del poder adquisitivo de los usuarios. Dicho poder puede medirse por los gatos de los usuarios industriales o por su volumen de ventas. Sin embargo, muchas veces no se cuenta con esa informacin. En tales casos, es ms conveniente recurrir a un indicador de actividades o sea algn factor de actividades; es decir, algn factor del mercado que se relacione con la generacin de ingresos y los gastos. Algunas veces un indicador es un indicador combinado del poder adquisitivo y el nmero de usuarios industriales. A continuacin se dan ejemplos de los indicadores de actividades que podran usarse para estimar el poder adquisitivo de los usuarios industriales.

a)

Medidas de la actividad manufacturera.

Las firmas que venden a los fabricantes podrn utilizarse como indicadores de mercado considerando los siguientes factores: nmero de empleados, de plantas o el valor monetario agregado por la produccin. Una empresa que vende guantes para trabajo se sirvi del nmero de empleados en la planta para calcular el valor relativo de los mercados geogrficos.

b)

Medidas de la actividad minera.

El nmero de operaciones mineras, el volumen de su produccin y el valor monetario del producto cuando sale de la mina son factores que indican el poder adquisitivo de las minas.

c)

Medidas de la actividad agricola.

Una compaa que comercializa fertilizantes o equipo agrcola puede estimar el poder adquisitivo de su mercado al estudiar indicadores como el ingreso de las granjas en efectivo, el nmero de hectreas sembradas y el rendimiento de las cosechas. El producto de sustancias qumicas que las vende a un fabricante de fertilizantes podra estudiar los mismos ndices, por que la demanda de productos qumicos deriva en este caso de la demanda de fertilizantes.

d)

Medidas de la actividad de la construccin.

Su mercado depender de la actividad de la construccin. Esto lo indican el nmero y el valor de las licencias de construccin concedidas o bien el nmero de construcciones indicadas por el tipo de viviendas.

5.

Motivos de compra de los usuarios industriales.

El comportamiento de compra industrial, comienza cuando se reconoce la existencia de una necesidad. Ello da origen a una meta cuya finalidad es satisfacer la necesidad.
26-dic-02 19

Los motivos de la compra industrial son racionales, y normalmente es una actividad metdica y objetiva. Estn motivados primordialmente por el deseo de maximizar las utilidades de su empresa, su meta al comprar es lograr la combinacin optima de precio, calidad y servicio en los productos que adquieren. En realidad, los compradores industriales tienen dos objetivos: mejorar su posicin en la compaa (inters egosta) y mejorar la posicin de ella (en utilidades, en la aceptacin por parte de la sociedad) Algunas veces esos objetivos son compatibles entre s y otras veces estn en pugna. Sin duda, cuanto mayor sea su congruencia, mejor ser para la organizacin y el individuo.

6.

El proceso de compra industrial.

La competencia y complejidad de la mercadotecnia industrial han alentado a las comparas a centrar su atencin en el proceso total de la compra. La compra se trata como una relacin permanente de inters mutuo para el comprador y el vendedor. He aqu un ejemplo de este enfoque: los investigadores en un estudio de Marketing Science Institute desarrollaron un modelo para explicar los diversos tipos de situaciones de compra industrial.13 El modelo (llamado una rejilla de compra) refleja dos aspectos fundamentales del proceso de la compra industrial: 1) los pasos secuenciales del proceso de compra. y 2) las clases de situaciones tpicas de compra Tres situaciones caractersticas de la compra (denominada clases de compra) se designaron con los siguientes nombres: tareas nuevas, recompras modificadas y recompras sin modificaciones. La nueva tarea es la ms difcil y compleja de las tres situaciones. En el proceso de decisin de compra influyen ms personas que en los otros dos tipos. El problema radica en que las necesidades de nueva informacin son considerables, y la evaluacin de las alternativas resulta decisiva. A los vendedores se les da su mejor oportunidad para ser escuchados y mostrar su capacidad creativa en la satisfaccin de las necesidades del cliente. Las recompras sin modificaciones (compras rutinarias con un mnimo de necesidades de informacin y sin un verdadero examen de las alternativas) se hallan en el otro extremo. Las decisiones de compra se toman en el departamento de compras, generalmente a partir de una lista de proveedores aceptables. Las compras modificadas se sitan en un punto intermedio entre los otros dos trminos del tiempo requerido, la informacin necesaria, las opciones consideradas y otras caractersticas. El otro elemento fundamental de la rejilla de compra refleja la idea de que el proceso de la compra industrial es una secuencia de ocho etapas llamadas fases de compra. Ilustracin 3. Fases del proceso de compra industrial (fase de la compra) en relacin con las situaciones (clases) de compra 14
Nueva clase S S S S S S S S Clases de compra Recompra modificada Recompra sin modificaciones Tal vez No Tal vez No S S Tal vez No Tal vez No Tal vez No Tal vez No S S

Fases de compra (etapas del proceso de la decisin de la compra 1.- Reconocer el problema 2.- Determinar las necesidades del producto 3.- Describir las especificaciones del producto 4.- Bsqueda de proveedores 5.- Obtener las propuestas de los proveedores 6.- Seleccionar a los proveedores 7.- Seleccionar una rutina de pedidos 8.- Evaluar el funcionamiento del producto

7.

Influencias de compra mltiple: el centro de compras.

Uno de los problemas ms graves en la mercadotecnia destinada al usuario industrial consiste en saber quin influye en la decisin de compra quin establece las especificaciones del producto, quin adopta la decisin de adquirirlo y quien realiza la compra propiamente dicha (hace el pedido u orden), esas actividades suelen incluir a varias personas (se observa una influencia mltiple de compra) en particular entre las organizaciones de tamao mediano y grande. Hasta en las pequeas donde el dueo-gerente toma las decisiones principales, por lo regular consulta a los empleados ms conocedores antes de efectuar algunas compras.

13

Patrick J. Robinson, Charles W. Faris y Yoram Wind, Industrial Buying and Creative Marketing. Allyn and Bacon, Boston, 1967. Una perspectiva diferente sobre el concepto de rejilla de compra se explica en Joseph A. Belizzi y Phillip McVey, "How Valid Is the BuyGrid Model?" Industrial Marketing Management, February 1983, pp.57-62. Fuente: Adaptado de Patrick J. Robinson, Charles W. Faris y Yaram Wind, Industrial Buying and Creative Marketing, Allyn and Bacon, Inc., Boston, 1967, p.14. 20

14

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Al centro de compras podemos definirlo como todos los individuos o grupos que intervienen en el proceso de la toma de decisiones relacionadas con la compra. Por tanto, el centro incluye a las personas que desempean algunos de los siguientes papeles:15 Usuarios: las personas que en realidad usan el producto. Influenciadores: las personas que establecen las especificaciones y aspectos de las decisiones de compra por sus conocimientos tcnicos, su posicin financiera o, tal vez, incluso por su poder poltico dentro de la organizacin. Encargados de la decisin: las personas que toman la decisin en relacin con los productos y el proveedor. Guardianes: Las personas que controlan el flujo de la informacin de compra dentro de la organizacin y entre ella y los posibles proveedores. Compradores: Las personas que seleccionan a los proveedores, preparan las especificaciones de la compra y procesan los pedidos. Varias personas en una organizacin pueden desempear el mismo papel; otras veces la misma persona cumple ms de una funcin. El tamao y composicin de un centro de compras variarn segn las empresas de negocios. Por otra parte, dentro de una organizacin determinada, el tamao y estructura de l variarn segn el costo del producto, su complejidad y duracin.

a)

Patrones de compra de los usuarios industriales.

El comportamiento externo de compra en el mercado industrial muestra evidentes diferencias respecto al comportamiento del consumidor en varios aspectos. Tales diferencias surgen de las que se observan los productos, mercados y relaciones entre el comprador y el vendedor. (1) Compra directa. La venta directa del productor al consumidor final es poco frecuente. En el mercado industrial, es muy comn la venta directa del productor al usuario industrial. (2) Frecuencia de la compra. En el mercado industrial, las comparas compran algunos productos muy rara vez (las grandes instalaciones, las partes y materiales ms pequeos pueden ordenarse mediante contratos a largo plazo, algunos suministros estandarizados para las operaciones, entre ellos los de oficina y los productos de limpieza). Debido a este patrn de compra, se impone una fuerte carga a los programas de publicidad y venta personal. (3) Tamao del pedido. El pedido industrial promedio es mucho mayor que en el mercado de consumidores. (4) Duracin del periodo de negociacin. El periodo de negociaciones en una venta industrial suele ser mucho ms largo que en la venta en el mercado de consumidores. Algunas de las causas son: 1) varios ejecutivos intervienen en la decisin de compra; 2) la venta implica una fuerte suma de dinero; 3) el producto industrial suele hacerse segn las especificaciones del cliente y su establecimiento supone muchas discusiones. (5) Convenios de reciprocidad. La poltica de "te compro si me compras" era comn entre empresas que vendan productos industriales bsicos de carcter homogneo (petrleo, acero, goma, productos de papel y productos qumicos). En ellas, la competencia de precios rara vez exista, y una compaa de una industria era un importante proveedor de la otra industria. Muchas compaas crearon departamentos de "relaciones comerciales para aprovechar bien esta poderosa herramienta de venta. Hoy se ha desvanecido la mayor parte de esos departamentos. Ha disminuido machismo la prctica sistemtica de la reciprocidad. Y ello obedece a dos razones: una legal y otra de carcter econmico. Estados Unidos, por ejemplo, han prohibido el uso de la reciprocidad en forma sistemtica, particularmente en las grandes compaas. Desde un punto de vista econmico, la reciprocidad tal vez no sea una buena medida pues puede decaer la moral de la fuerza de ventas y del departamento de compras.
15

Frederick E. Webster, Jr. y Yoram Wind, "A general Model for Understanding Organizational Buying Behavior". Journal of Marketing, April 1972, pp.12-19. Vase Tambin a Webster y Wind, Organizational Buying Behavior, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1972, en especial pp.75-87; y Thomas V. Bonoma, "Major Sales: Who Sales: Who Really Does the Buying", Harvard Business Review, May-June 1982, pp.111-119. 21

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(6) Demanda de servicios del producto. El deseo de un excelente servicio por parte del usuario constituye un fuerte motivo de la compra industrial que puede regir los patrones de compra. Con frecuencia el nico atractivo de una compaa es su servicio, porque el producto est tan estandarizado que puede adquirirse en varias compaas. Los vendedores han de estar preparados para prestar servicios tanto antes como despus de la venta. (7) Requerimientos de calidad y suministros. Otro patrn de la compra industrial es la insistencia del usuario en una cantidad suficiente de productos de calidad uniforme. Los fabricantes, quiz sufran alteraciones muy costosas en sus procesos de produccin si las imperfecciones rebasan los lmites del control de calidad. Las cantidades adecuadas son tan importantes como una buena calidad. Una interrupcin del trabajo atribuible a un suministro insuficiente de materiales es tan costosa como la debida a la mala calidad de los materiales. (8) Arrendamiento en lugar de compra. Un patrn creciente de conducta entre las empresas del mercado industrial es el de arrendar los productos industriales en lugar de comprarlos. En el pasado, se limitaba al equipo grande; por ejemplo, mquinas de procesamiento de datos (IBM), equipo para empaque (American Can Company) y equipo pesado de construccin. Hoy estn utilizando cada vez ms el arrendamiento para incluir camiones de reparto, automviles destinados a la fuerza de venta, mquinas herramienta y otros objetos generalmente menos caros que las grandes instalaciones. Los usuarios potenciales estar n ms dispuestos a rentar un producto que al adquirirlo. Si no estn satisfechos con l, su gasto se reduce a unos cuantos pagos mensuales. Las ventajas del arrendamiento pueden sintetizarse en los siguientes trminos: El arrendamiento permite a los usuarios conservar su capital de inversin para otros fines. Puede haber importantes beneficios fiscales. Los pagos del arrendamiento son totalmente deducibles de impuestos, y por lo regular son mayores que los cargos correspondientes a la depresin de los productos comprados. Las nuevas empresas pueden entrar en un negocio con menos inversin de capital de la que se requerira en caso de que tuviesen que comprar el equipo. Normalmente a los productos arrendados les da servicio el arrendador, con lo cual se elimina uno de los problemas que entraa la propiedad de los mismos. El arrendamiento es particularmente atractivo para los usuarios que necesitan equipo por temporada o en forma espordica, como sucede en el enlatado de alimentos o en la construccin.16

II.

Segmentacin del mercado y pronostico de la demanda de mercado.

En la seleccin de mercados meta, hemos terminado la fase del anlisis de la oportunidad de mercado en la que estudiamos los tres componentes del mismo: las personas u organizaciones con necesidades o deseos que satisfacer, con dinero para gastar y el deseo de gastarlo. Con este anlisis, y teniendo como gua el anlisis anterior sobre el ambiente, una empresa puede iniciar su seleccin de los mercados meta . Las dos tareas fundamentales que quedan por realizar son escoger la estrategia de segmentacin y estimar la demanda de los segmentos escogidos.17

A.

Pautas para la seleccin del mercado.

Hay algunas pautas generales que es preciso seguir cuando se escogen los mercados meta. La primera establece que han de ser compatibles con las metas e imagen de la organizacin. Una segunda pauta, congruente con la planeacin estratgica, establece que hay que adaptar la oportunidad de mercadotecnia a los recursos de la compaa.

16

William J. Stanton y Charles Futrell, Fundamentos de Mercadotecnia, Octava Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 1990. pp. 114-167. Un articulo clsico sobre la segmentacin del mercado y el fundamento de gran parte de la investigacin actual dedicada al tema se encuentran en Wendell R. Smith, "Product Differentation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies", Journal of Marketing, July 1956, pp.3-8. 22

17

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A largo plazo, un negocio debe generar una utilidad si quiere sobrevivir. Esta tercera pauta, se traduce en buscar conscientemente los mercados que generen un suficiente volumen de ventas a un costo lo bastante bajo para producir una utilidad. Por ltimo, una compaa de ordinario buscar un mercado donde el nmero de competidores y su tamao sean mnimos.

B.

Naturaleza de la segmentacin del mercado.

El mercado total de la mayor parte de los tipos de productos es demasiado variado (muy heterogneo) para que los gerentes puedan considerarlo como una entidad individual y uniforme.

1.

Concepto sobre la segmentacin y agregacin del mercado.

La segmentacin del mercado es el proceso de dividir el mercado heterogneo total de un producto en varios segmentos, cada uno de los cuales tiende a ser homogneo en todos los aspectos importantes. La gerencia selecciona despus uno o ms de ellos como el mercado meta de la organizacin. Por ltimo, se obtiene una mezcla individual de mercadotecnia para cada segmento o grupo de segmentos de ese mercado. La agregacin del mercado (unificacin) es la estrategia en virtud de la cual una organizacin trata su mercado total como una unidad, o sea como un mercado masivo y agregado cuyas partes se consideran semejantes en todos los aspectos. La organizacin en cuestin desarrolla entonces una sola mezcla de mercadotecnia para llegar al mayor nmero posible de clientes en este mercado unificado. En teora econmica, en este tipo de mercado el vendedor supone que hay una sola curva de demanda para su producto. En realidad supone que el producto tiene un amplio atractivo en el mercado. En cambio, en la segmentacin del mercado al mercado se le ve como una serie de curvas de la demanda . Cada una representa un segmento individual que requiere un producto, un mensaje promocin u otro elemento especial en la mezcla de mercadotecnia.

2.

Ventajas de la segmentacin del mercado.

La segmentacin del mercado es una filosofa orientada al cliente y, por lo mismo, concuerda con el concepto de mercadotecnia. Primero se averiguan las necesidades de los clientes dentro de un submercado (segmento) y luego se las satisface. Nos servimos de un enfoque individual (programas aislados, clientela bien delimitada) en las actividades de mercadotecnia. En cambio, en la agregacin del mercado es un enfoque conjunto (un programa, una clientela muy amplia). Una firma pequea con escasos recursos podra competir con buenos resultados en uno o dos segmentos del mercado, mientras que fracasara rotundamente si pretendiera llegar al mercado total. Al aplicar la estrategia de segmentacin del mercado, una compaa puede disear productos que realmente correspondan a las exigencias del mercado. Los medios publicitarios pueden emplearse mejor porque los mensajes promocionales (y los medios conque se los presenta) pueden dirigirse de modo ms especfico a cada segmento del mercado.

3.

Limitaciones de la segmentacin del mercado.

Esta estrategia presenta algunas limitaciones respecto a los costos y a la cobertura del mercado. En primer lugar, pueden ser una actividad costosa en la produccin y en la mercadotecnia de productos. En la produccin, es a todas luces menos caro producir cantidades masivas de un modelo y un color que una variedad de modelos, colores y tamaos. Con la segmentacin los gastos de mercadotecnia aumentan en varias formas. Los costos del inventario total se elevan por ser preciso mantener inventarios suficientes de cada estilo, color, etc. Los costos de la publicidad crecen porque tal vez se requieran diferentes anuncios para cada segmento. Los gastos administrativos crecen cuando la gerencia debe planear y realizar varios programas de mercadotecnia.

4.

Condiciones de una buena segmentacin.

Hay tres condiciones que ayudan a segmentar los mercados en una forma tal que cada segmento responda de manera homognea a determinado programa de mercadotecnia. El criterio de la segmentacin (es decir, las caractersticas que sirven para clasificar a los clientes) deben ser mensurable, y es preciso que la informacin sea accesible.

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23

 El segmento del mercado ha de ser accesible a travs de las instituciones actuales de mercadotecnia (intermediarios, medios publicitarios, fuerza de ventas de una compaa) con un mnimo de costos y prdida de tiempo. Cada segmento debera ser bastante extenso para resultar rentable. Casi siempre los costos de la escala de produccin e inventario impondr limitantes razonables a este tipo de segmentacin excesiva.18

C. Pasos en la segmentacin de un mercado

El propsito de la segmentacin en ambos mercados, de consumo y de negocios, es identificar oportunidades de venta. La ilustracin siguiente presenta los pasos en la segmentacin de un mercado. Observe que los pasos 5 y 6 en realidad son actividades de mercadotecnia que siguen a la segmentacin de mercados (pasos 1 a 4). Ilustracin 4. Pasos en la segmentacin de un mercado y pasos posteriores

1. Seleccionar un mercado o categora de producto para su estudio

2. Seleccionar un mercado o categora de producto para su estudio

3. Seleccionar un mercado o categora de producto para su estudio

4. Seleccionar un mercado o categora de producto para su estudio

6. Seleccionar un mercado o categora de producto para su estudio

5. Seleccionar un mercado o categora de producto para su estudio

1.

Seleccione un mercado o categora de producto para su estudio

Defina el mercado o categora del producto a estudiar: uno en el que la empresa ya compite, un mercado o categora de producto nuevos pero relacionados u otros totalmente nuevos. Por ejemplo Anheuser-Busch examin cuidadosamente el mercado de cervezas antes de introducir ; Michelob Light y Bud Light. La empresa tambin estudi con cuidado el mercado de los bocadillos salados antes de introducir la marca Eagle.

2.

Escoja en base o bases para segmentar el mercado

Este paso exige visin, creatividad y conocimiento del mercado de parte de la administracin. No hay procedimientos cientficos para seleccionar las variables de segmentacin.

3.

Seleccione los descriptores de la segmentacin

Despus de escoger una o ms bases, el mercadlogo seleccionar los descriptores de segmentacin. Los descriptores identifican las variables especficas de segmentacin que van a usarse. Por ejemplo, si una compaa selecciona una base de segmentacin demogrfica, emplear edad, ocupacin e ingreso como descriptores.

4.

Perfile y analice los segmentos

El perfil incluir el tamao de los segmentos, el crecimiento esperado, la frecuencia de compra, el uso actUal de la marca, la lealtad a la marca y el potencial a largo plazo de ventas y utilidades. Esta informacin sirve para clasificar los segmentos potenciales de mercado por oportunidad de utilidades, riesgo, apego con la misin y objetivos de la compaa, as como otros factores importantes para la misma.

18

William J. Stanton y Charles Futrell, Fundamentos de Mercadotecnia, Octava Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 1990. pp. 172-173. 24

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5.

Seleccione los mercados meta

La seleccin de los mercados meta no es una parte, sino un resultado natural del proceso de segmentacin. Se trata de una decisin importante que influye ya menudo determina directamente la mezcla de mercadotecnia de la empresa. Este tema se examina con ms detalle ms adelante en este captulo.

6.

Diseo, implementacin y mercadotecnia apropiados

mantenimiento

de

mezclas

de

La mezcla de mercadotecnia se describe como las estrategias de producto, distribucin, promocin y precio que pretende conseguir relaciones de intercambio mutuamente satisfactorias con los mercados meta.19

D.

Bases de la segmentacin del mercado.

Hemos hablado de la segmentacin en dos categoras generales: consumidores finales y usuarios industriales, pero deja todava una agrupacin demasiado extensa y heterognea de la mayor parte de los productos tanto los de los consumidores como los industriales. De ah la necesidad de identificar algunas de las bases (o criterios) con que se segmentan ulteriormente esos dos mercados generales.

1.

Criterios para segmentar el mercado de consumidores.

Los criterios con que comnmente se segmenta este mercado pueden agruparse en cuatro categoras generales: geogrficas, psicogrficas, demogrficas, comportamiento ante el producto (criterios, relacionados con el producto). La siguiente tabla resume las bases o criterios de la segmentacin en el mercado de los consumidores. Aparecen cuatro grandes categoras junto con las subcategoras tpicas debajo de cada una. Despus para cada subcategora se dan algunos ejemplos de los segmentos normales del mercado. Ilustracin 5. Criterios de segmentacin de los mercados de consumidores
Ejemplos de segmentos tpicos de mercado
Nueva Inglaterra, Atlntico medio y otras regiones del censo. Menos de 25,000; de 25,001 a 100,000; de 100,001 a 500,000, etc. Urbana, suburbana, rural Caliente, fro, soleado, lluvioso y nublado. Menos de $10,000; de $10,001 a $25,000; de $25,001 a $35,000, etc Menos de 6, de 6 a 12, de 13 a 19, de 20 a 34 de 35 a 49, de 50 a 64, mas de 65. Masculino femenino Joven, soltero; joven, casado sin hijos; etc Alta, media alta, media baja, baja Solamente primaria, secundaria, tcnica, bachiller, universitario Profesionistas, gerentes, oficinistas, artesanos, vendedores, estudiantes, amas de casa. Blanco, negro, oriental. Protestante, catlico, judo, mahometano, etc. Ambicioso, seguro de s mismo, agresivo introvertido, extrovertido, sociable, etc. Opiniones (conservador, liberal) actividades (orientado a la salud, viajes); intereses Valores (lista de valores) Electrodomsticos (costo calidad, duracin, reparaciones); pasta dental (caries, placa, blancura, sabor, precio. No usuario, usuario ligero, gran usuario.

Criterios de la segmentacin
Geogrficos: Regin Tamao de la ciudad o del rea estadstica Urbana-rural Clima Demogrficos: Ingreso Edad Gnero Ciclo de la vida familiar Clase social Escolaridad Ocupacin Origen tnico Religin Psicolgicos: Personalidad Estilo de vida Valores Conductuales: Beneficios Tasa de uso

a)

Segmentacin geogrfica.

Muchas organizaciones segmentan su mercado a partir de algn criterio geogrfico: regin del censo, tamao de la ciudad, zona urbana, suburbana o rural y el clima.

b)

Segmentacin demogrfica.

Probablemente el criterio de mayor uso en la segmentacin de los mercados de consumidores es algn factor demogrfico: edad sexo, ingresos, etapa en el ciclo de la vida familiar, origen tnico, etc. Ello se debe simplemente a que con mucha frecuencia los deseos del consumidor o uso del producto est relacionado con

19

Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edicin, Editorial International Thomson Editores, Mxico 1998, pp. 227-228. 25

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uno o ms de esos factores. Por otra parte casi todos los factores demogrficos pueden servir de base para obtener segmentos operacionales ya que renen las condiciones de una buena segmentacin: son mensurables, accesibles y lo suficientemente grandes. (1) Edad. Sabemos muy bien que nuestras necesidades y deseos cambian con los aos. (2) Sexo. Durante largos aos el sexo se ha empleado comn mente como base de la segmentacin para muchos productos: la ropa, el calzado, los automviles, los productos de cuidado personal y las revistas. Pero en los ltimos aos, se han observado interesantes variaciones en la segmentacin tradicional basada en el sexo. Por ejemplo, en la ropa algunos productos tradicionalmente masculinos han sido rediseados y reposicionados para el segmento femenino del mercado.20 Jockey vende una lnea de ropa interior para dama. Calvin Klein disea una lnea de cortos de estilo masculino para mujer. Los pantalones de mezclilla y las camisetas, que anteriormente fueran exclusivas del hombre, hoy son prendas unisex. Algunos cosmticos y productos de aseo personal originalmente destinados slo al mercado de las mujeres se venden hoy Tambin para hombres. El rostro de un hombre ha reemplazado al de la mujer en la etiqueta del caf instantneo de la marca Taster's Choice de la compaa Nestl. (3) Ingresos. Segmentar los mercados a partir de los ingresos es una estrategia que aplican las compaas que venden productos y servicios estn dirigidos evidentemente a un mercado cuyos ingresos son distintos al que comprara un bote de remos o un auto econmico. Los ingresos suelen combinarse Tambin con algn otro criterio.

c)

Segmentacin psicogrfica.

Tres bases comunes de la segmentacin psicogrfica de los mercados de consumidores son la estructura de clase social, las caractersticas de la personalidad y el estilo de vida. (1) Clase Social. Ejerce una profunda influencia en su eleccin entre muchas categoras de productos. En consecuencia, algunas compaas seleccionaran una o dos clases sociales como mercado meta y despus desarrollar n un producto y una mezcla de mercadotecnia para llegar a ellas. (2) Caractersticas de la Personalidad. En teora, los rasgos de la personalidad deberan constituir un buen criterio para segmentar los mercados. Los individuos compulsivos hacen sus compras en forma diferente a como las realizan los consumidores cautelosos. Los introvertidos callados supuestamente toman decisiones de compra distintas a las que adoptan las personas extrovertidas y de carcter afable. Pero en realidad, las caractersticas de la personalidad plantean algunos problemas que reducen su utilidad en la segmentacin del mercado. Esos rasgos suelen prcticamente imposibles de medir con exactitud en forma cuantitativa. No obstante, es interesante el hecho de que muchas firmas se dirigen en su publicidad a consumidores que poseen ciertos rasgos de la personalidad aun cuando un segmento de mercado no sea mensurable, el vendedor sabe que existe y confa en que se sentir atrado por el mensaje promocional. (3) Estilos de Vida. La expresin estilo de vida es un concepto muy amplio y en ocasiones coincide con las caractersticas de la personalidad. Ser cauteloso, escptico, ambicioso, adicto al trabajo o un imitador puede considerarse tanto un rasgo de la personalidad como caractersticas del estilo de vida. Los estilos de vida se relacionan con las actividades, intereses y opiniones. Reflejan cmo uno pasa el tiempo y las convicciones personales en varias cuestiones de ndole social, econmica y poltica.21

20

Para que entendamos mejor la nueva segmentacin del mercado de las mujeres, Judith Langer describe el desarrollo del movimiento feminista de cinco fases, comenzando con la fase tradicional del movimiento. "At Last, Marketers Acknowledge Women's New Role", Marketing News, Nov, 8, 1985, p.45. Joseph T. Plummer, The Concept and Application of Life Style Segmentation", Journal of Marketing, January 1974, pp.33-37. 26

21

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Los investigadores a menudo acuan una terminologa para cada categora a fin de adecuarla al mercado o producto que estn siendo estudiados. Un ejemplo de ello es un estudio de los valores de vida que goza de gran aceptacin y en que los consumidores fueron segmentados en nueve categoras de estilo de vida:22
Sobrevivientes. Apoyadores Personas con sentido de pertenencia Emuladores. Orientados al logro Egocntricos Experimentadores. Interesados en la sociedad Integrados

No obstante la imprecisin de la terminologa, los estilos de vida de la poblacin sin duda afecten en su eleccin de los tipos de productos y sus preferencias por marcas dentro de dichas categoras. Si bien la segmentacin por estilo de vida es una til herramienta de la mercadotecnia , presenta alguna de las mismas limitaciones propias de la segmentacin hecha a partir de las caractersticas de la personalidad. Resulta sumamente difcil medir con exactitud el tamao de los segmentos del estilo de vida en una forma cuantitativa. Otro problema radica en, costo a travs del sistema de distribucin de la empresa o su programa promocional. (4) Valores De acuerdo con los psiclogos, en los valores se reflejan nuestras necesidades adaptadas a las realidades del mundo donde vivimos, la investigacin realizada en el Survey Research Center de la University of Michigan identific nueve valores fundamentales que se relacionan con el comportamiento de compra.13 Estos nueve valores, llamados por ellos lista de valores, son los siguientes:
Respeto a s mismo Diversin y disfrute de la vida Sentido de pertenencia Seguridad Tener relaciones afectuosas Sentido del logro Emocin Autorrealizacin Ser respetado

Aunque para la mayor parte de la gente los valores anteriores son positivos. Su importancia relativa difiere segn cada individuo. Por ejemplo, a las personas que aprecian mucho la diversin y el placer les gusta mucho esquiar, bailar, andar en bicicleta y el alpinismo; en tano las personas que valoran las relaciones afectuosas dan regalos sin que haya un motivo especial para ello. En conclusin, la fuerza relativa de los valores puede ser la base para segmentar el mercado.

d)

Segmentacin por comportamiento ante el producto

Algunos mercadlogos tratan regularmente de segmentar sus mercados basndose en una caracterstica conductual del consumidor relacionada con el producto. Examinaremos brevemente dos de esos criterios de segmentacin. (1) Beneficios Deseados. Desde el punto de vista conceptual es muy lgico segmentar un mercado a partir de los beneficios que los consumidores desean del producto. Este tipo de segmentacin es compatible con la idea de que una compaa debera vender los beneficios del producto y no simplemente sus caractersticas fsicas o qumicas. Desde el punto de vista de los consumidores, en realidad estn comprando los beneficios del producto y no simplemente el producto. Para que la segmentacin por beneficios sea eficaz, hay que realizar dos tareas. Primero, una compaa ha de ser capaz de identificar los beneficios que el pblico busca en el producto o servicio. Russell Haley descubri los siguientes segmentos de beneficios de la pasta dental y los beneficios que buscan dichos segmentos: 1) aspectos sensoriales (sabor y apariencia); 2) aspectos sociales (brillantez de los dientes); 3) preocupaciones (prevencin de las caries); aspectos independientes (precio bajo). Hoy Haley podra aadir "control de la placa" como un quinto segmento de beneficios.23 La segunda tarea consiste en describir las caractersticas demogrficas y psicolgicas de los integrantes de cada segmento. Y as el vendedor se encuentra en posicin de lanzar un producto y un programa de mercadotecnia para llegar al segmento meta seleccionado. (2) Tasa de Uso.

22

Arnold Mitchell, The Nine American Lifestyles, Macmillan, Nueva York, 1983. Mitchell fue el director fundador del estudio VALS, un proyecto permanente patrocinado por SRI International, empresa de investigacin asociada a la Standford University. Russell J. Haley, Benefit segmentation: A decision Oriented Research Tool, Journal of Marketing, July 1963, pp.30-35. Una actualizacin de este artculo clsico y del concepto de segmentacin por beneficios se encuentran en Haley, "Benefit Segmentation-20 Years Later", The Journal of Consumer Marketing, vol.1, no.2,1983, pp.5-13. 27

23

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Otro criterio de segmentacin del mercado relacionado con el producto es la tasa que el pblico utiliza o consume un producto. As pues, tenemos categoras de no usuarios, usuarios ligeros, usuarios medios y grandes usuarios. Normalmente a una compaa le interesan principalmente los grandes usuarios de su producto. El 50% de las personas que son la "mitad ms importante" de los usuarios de un producto suelen representar de 80 a 90% de las compras totales del mismo. La caracterstica sobresaliente de stos patrones de uso estriba en que parecen permanecer bastante estables con el transcurso del tiempo. Por ello este criterio de segmentacin se toman en un eficaz predictor del comportamiento futuro de compra. Algunas veces el mercado meta es el no usuario o el gran usuario, y entonces el objetivo es atraer a esos clientes a una categora de mayor utilizacin. Una vez descubiertas las caractersticas de los usuarios ligeros, la gerencia puede abordarlos directamente recurriendo a una oferta introductoria de bajo precio. O podra incrementar las tasas de uso promoviendo a) nuevas aplicaciones de producto 2) nuevos momentos de utilizacin 3) empaque mltiple.

2.

Criterios para segmentar el mercado industrial.

Algunas de las bases o criterios conque se segmenta el mercado de consumidores podra tambin emplearse para segmentar el extenso mercado industrial. Por ejemplo, podemos segmentar los mercados industriales conforme a un criterio geogrfico. Varios industriales muestran una concentracin geogrfica, por lo cual una empresa que les vende podra aplicar con excelentes resultados este criterio de segmentacin. Tambin podra hacer la segmentacin a partir de criterios relacionados con el producto; por ejemplo, la tasa de uso o los beneficios deseados. Dentro de este contexto examinaremos algunas bases que se utilizan exclusivamente cuando se segmentan los mercados industriales. Tres en particular merecen nuestra atencin, a saber: el tipo de cliente, el tamao del cliente y el tipo de situacin de compra.24 El mercado industrial tambin puede denominarse como mercados de empresas el cual puede ser relativamente pequeo en comparacin con los mercados de consumidores, la segmentacin se mantiene como una parte importante de la mercadotecnia. La razn es muy simple: una actividad muy enfocada en la mercadotecnia dirigida a satisfacer las necesidades especficas de un grupo de consumidores parecidos es ms eficiente y aparenta ser ms exitosa. En ilustracin siguiente se relacionan diversos criterios de segmentacin tiles en el mercado de empresas. Como el lector puede ver, muchos de los criterios usados son similares a algunos de los usados en la segmentacin de los mercados de consumidores. Para tener una idea ms concreta de la segmentacin del mercado de empresas, vamos a estudiar algunas caractersticas usadas para la segmentacin de mercados por I. ubicacin del cliente, 2. tipo de cliente y 3. condiciones del negocio. Ilustracin 6. Criterios de segmentacin de mercados empresariales
Segmentos tpicos del mercado
Sureste de Asia, Centroamrica, parte superior del mediooeste, costa del Atlntico Sitio de compra sencilla, sitios de compra mltiple Volumen de ventas, nmero de empleados Cdigo SIC Centralizada o descentralizada; decisin de grupo o individual Calidad, precio, durabilidad, tiempo de entrega Reventa, parte de un componente, ornamental Recompra continua, recompra modificada, nueva compra No usuario, pequeo usuario, gran usuario Remate competitivo, arrendamiento, contratos de servicio Pequeo, mediano, grande Ligeros, moderados, pesados

Criterios de segmentacin
Ubicacin del consumidor: Regin Localizaciones Tipo de consumidor: Tamao Industria Estructura de la organizacin Criterio de compra Tipo de uso Condiciones del negocio: Situacin de compra Razn de uso Proceso de adquisicin Tamao del pedido Requerimientos del servicio

a)

Ubicacin de los clientes

Con frecuencia, los mercados de empresas son segmentados aplicando un criterio geogrfico. Algunas industrias muestran gran concentracin geogrfica. Por ejemplo, las compaas que procesan recursos
24

Otras formas de segmentar el mercado industrial se explican en Benson P. Shapiro y Thomas V. Bonoma. How To Segment Industrial Merkets. Harvard Business Review, May-June 1984, pp.104-110. Vase Tambin el artculo complementario por los mismos autores, "Evaluating Market Segmentation Approaches", Industrial Marketing Management, October 1984, pp.257-268. 28

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naturales estn instaladas cerca de la fuente de ellos con el fin de reducir al mnimo los costos de los embarques. Otras industrias presentan una concentracin geogrfica simplemente porque las ms recientes optaron por instalarse cerca de los pioneros de la industria. Por ejemplo, varios fabricantes de vehculos para la recreacin, entre ellas Skyline, Holiday Rambler y Viking, estn ubicadas en el norte de Indiana. Toda firma gue les venda a estas industrias podra aplicar la segmentacin geogrfica. Las empresas tambin segmentan los mercados internacionales en forma geogrfica. Pensando en los pases en desarrollo, por ejemplo, una empresa podra analizar la confiabilidad de las utilidades pblicas, la calidad del sistema de transporte y la complejidad de la estructura de distribucin para decidir hacia dnde expandir sus operaciones.

b)

Tipo de cliente

Cualquier empresa que venda a los clientes en varias industrias querr segmentar este mercado por el tipo de cliente. (1) Tamao. El tamao de las empresas puede medirse mediante factores como el volumen de ventas, la cantidad de empleados, nmero de plantas y de oficinas de ventas. Muchos vendedores dividen su mercado potencial en clientes grandes y pequeos utilizando canales individuales de distribucin para llegar a cada segmento. Su fuerza de ventas puede vender directamente a los clientes ms importantes. En cambio, puede servirse de intermediarios para llegar a clientes ms pequeos. (2) Industria Una compaa que venda a otras empresas en varias industrias posible. mente quiera segmentar su mercado atendiendo a los criterios de la industria. Por ejemplo, una empresa que vende pequeos motores elctricos tendr un amplio mercado potencial en varias industrias. Sin embargo, le convendra segmentarlo por el tipo de cliente y luego especializarse para satisfacer mejor las necesidades de las empresas en un reducido nmero de los segmentos. (3) Estructura de la organizacin Las compaas enfocan sus compras de diferentes maneras. Algunas dependen fuertemente de sus departamentos de adquisiciones para controlar informacin, reducir el nmero de opciones y conducir las negociaciones. El esfuerzo de venta de estas compaas requerir una venta personal fuerte dirigida especficamente a los ejecutivos de adquisiciones. Tambin necesitar material de soporte excelente si el producto excedi la pericia tcnica de stos. Otros compradores optan por involucrarse continuamente en el proceso de la adquisicin con personas que son afectadas por sta. Ellos incluyen a mucha gente en sus decisiones, realizan juntas durante largos periodos y se comprometen con muchos escritos. Las agencias del gobierno son especialmente conocidas por sus decisiones lentas en lo relacionado con las adquisiciones. Por ejemplo, debido al extenso proceso de aprobacin, obtener una orden de artculos para vender en una prisin toma de dos a tres aos.15 Vender a un segmento del mercado como ste requiere de muchos contactos e involucra a ms personas de la empresa vendedora. (4) Criterios de adquisicin Todos los compradores desean buena calidad, precios bajos y entregas a tiempo. Sin embargo, en un mercado existen grupos para los cuales uno de stos o algn otro criterio de adquisicin es particularmente significativo. Consideremos los negocios automotores. General Motors compra ms de 90 mil millones de dlares en componentes, maquinaria y equipo al ao. Para la seleccin de proveedores, GM tiene un proceso formal que toma en cuenta las capacidades tcnicas de los prospectos, cantidades de defectos y programas de envos, entre otros criterios. Sin embargo, segn la opinin de muchos, el precio es el factor principal para GM en la toma de decisiones para sus adquisiciones.16

c)

Condiciones del negocio

Las circunstancias en que se realiza el negocio tambin pueden ser un criterio para segmentar un mercado. Los vendedores pueden verse obligados a modificar sus actividades de marketing para negociar cuando encaran diferentes situaciones de compra, tamaos de pedido o requerimientos de servicio. (1) Situacin de compra Explicamos tres tipos de clases de compra: compra nueva, recompra modificada y recompra sin modificaciones. Tambin sealamos all que una compra nueva era muy distinta a la recompra sin
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modificaciones en varios aspectos muy importantes. En consecuencia, un vendedor industrial bien podra segmentar su mercado en tres categoras de clase de compra. Otra opcin consistir en que por lo menos creara dos segmentos combinado en uno la compra nueva y la recompra modificada. Entonces podra desarrollar tres programas de mercadotecnia para llegar a cada uno de los dos o tres segmentos.25 Una nueva compra, como cuando United Airlines afronta la decisin de comprar o no aviones Boeing 777, es muy diferente a una recompra directa cuando United decide reabastecer su inventario de "alas de capitn" de juguete que se obsequian a los pasajeros menores de edad. Esas dos situaciones de compra, junto con la recompra modificada, son situaciones lo bastante diversas como para que un proveedor segmente su mercado en esas tres categoras de compra. Otra alternativa consiste en crear al menos dos segmentos al combinar en ellos la nueva compra y la recompra modificada. Habra que elaborar programas especiales de marketing para llegar a cada uno de esos dos o tres segmentos. (2) Tasa de uso Los mercados de la mayora de los productos pueden ser divididos entre: grandes usuarios, pequeos usuarios y no usuarios (prospectos). Aparentemente los grandes usuarios son los ms atractivos por el volumen que adquieren, pero tambin son los que generan mayor competencia. Como una alternativa para alcanzar a los grandes usuarios, algunas empresas encuentran rentable evitar la competencia concentrndose en los pequeos usuarios. (3) Proceso de adquisicin Los productos pueden ser arrendados, financiados o adquiridos por completo. El precio puede ser establecido simplemente, negociado o sometido a subasta. Piense en la forma en que un sistema de subasta afecta al vendedor. Las dependencias del gobierno siempre realizan sus compras basadas en las subastas; esto es, cada vendedor prospecto presenta una oferta confidencial en respuesta a una descripcin detallada de lo que la dependencia desea comprar. Cuando las subastas estn abiertas, comnmente la dependencia est obligada por la ley a aceptar la oferta ms barata, a menos de que sea claramente inapropiada. Cul es la diferencia entre ste y un precio negociado? Por un lado, el vendedor tiene slo una oportunidad para proponer el precio. Tambin para competir en un mercado de subasta, es importante tener costos bajos. Asimismo, es esencial el buen conocimiento de la industria para predecir acertadamente qu otras compaas competirn. Estas diferencias podran llevar a una empresa a tratar al gobierno como un segmento distinto. La segmentacin identifica las oportunidades de una compaa. El siguiente paso es determinar lo que ser necesario para formar las estrategias para obtener los negocios de los segmentos particulares. Un segmento elegido por una empresa es llamado mercado meta.26

E.

Pronostico de la demanda de mercado.

Como paso final en la seleccin de sus mercados meta una compaa debera pronosticar la demanda de su producto o servicio. Ello significa estimar el volumen de ventas del mercado total de una compaa y el volumen de ventas que se prev en cada segmento. Este paso requiere estimar el potencial total de la industria para el producto de la compaa en el mercado meta. Esta cifra de la industria recibe el nombre de potencial de mercado del producto. Y despus el vendedor deber estimar su participacin en el mercado total. A esta cifra de la compaa se le llama potencial de ventas. El requisito principal del pronstico de la demanda es preparar el pronstico de ventas, generalmente para un periodo de un ao. Un pronstico de ventas es el fundamento de todos los presupuestos y planes operacionales de todos los departamentos de una empresa: mercadotecnia, produccin y finanzas.

1.

Definicin de algunos trminos bsicos.

Antes de exponer los mtodos de pronstico, necesitamos definir algunos trminos porque algunas veces son utilizados con poco rigor en los negocios.

a)

Factor e ndice de mercado.

El factor de mercado es un elemento que 1) existe un mercado, 2) puede medirse cuantitativamente y 3) se relaciona con la demanda del producto o servicio. Por ejemplo, "el nmero de automviles de tres y ms aos
25

Una excelente resea sobre las obras dedicadas a la segmentacin del mercado industrial (unos 30 artculos que abarcan 20 aos) se encuentran en Richard E. Plank, A Critical Review of Industrial Market Segmentation, Industrial Marketing Management, May 1985, pp.79-91. William J. Stanton y Charles Futrell, Fundamentos de Mercadotecnia, Octava Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 1990. pp. 175-187. 30

26

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de antigedad" es el factor de mercado en que se funda la demanda de las llantas de repuesto. Es decir, es un elemento que afecta al nmero de las que pueden venderse. El ndice de mercado es simplemente el factor de mercado expresado como porcentaje o en alguna otra forma cuantitativa, relacionada con la cifra base.

b)

Potencial de mercado y potencial de ventas.

El potencial de mercado de un producto es el total esperado de ventas del mismo por parte de los vendedores durante un periodo sealado y en un mercado especificado. El potencial de ventas (sinnimo de participacin de mercado) es la participacin de un mercado potencial que una compaa espera obtener. Por ejemplo, podemos hablar del potencial de mercado de las lavadoras en Toluca o del potencial de ventas de lavadoras Crolls en hogares cuyos ingresos flucten entre uno y dos millones de pesos quincenales. El potencial de mercado y el potencial de ventas son iguales cuando una compaa tiene el monopolio de su mercado, como sucede con algunos servicios pblicos.

c)

Pronostico de ventas.

El pronstico de ventas puede definirse como una estimacin de las ventas (en pesos o en unidades de producto) durante algn periodo futuro especfico y en un plan de mercadotecnia previamente establecido por la empresa. El pronstico normalmente puede hacerse de manera ms inteligente si primero se determina el potencial de ventas o el de mercado. No obstante, muchas empresas empiezan su pronstico directamente con el pronstico de ventas. Pronstico de ventas y plan de mercadotecnia. Las metas y estrategias generales de mercadotecnia, parte esencial del plan de mercadotecnia, deben establecerse antes de efectuar el pronstico de ventas. Es decir, el pronstico de ventas se basa en estas metas y estrategias establecidas de antemano. Sin duda se obtendrn diferentes pronsticos segn que la meta de mercadotecnia sea 1) liquidar un exceso de inventario del producto "A" o 2) ampliar la participacin en el mercado mediante una publicidad agresiva. Sin embargo, una vez preparado el pronstico de ventas, se convierte en el factor central de control en toda la planeacin operacional de la compaa. El pronstico constituye el fundamento de un presupuesto satisfactorio. La planeacin financiera de las necesidades de capital de trabajo, la utilizacin de la planta y otras necesidades se basan en la previsin de las ventas. La programacin de todos los recursos e instalaciones de produccin, entre ellos la determinacin de las necesidades de mano de obra y compra de materias primas, se funda en el pronstico de ventas. Periodos del pronstico de ventas. El periodo que ms se utiliza para hacer el pronstico de ventas es el de un ao, aunque pueden ser revisables mensual o trimestralmente. Los pronsticos anuales de ventas coinciden con la planeacin financiera y la presentacin anual de informes; a menudo se fundan en las estimaciones de las condiciones econmicas generales del siguiente ao. Los pronsticos de menos de un ao de proyeccin son convenientes cuando la actividad en la industria de la firma es tan inestable, que no es posible hacer un pronstico para todo un ao.

2.

Mtodos de pronostico de la demanda.

Una compaa puede pronosticar sus ventas utilizando dos procedimientos fundamentales: El mtodo descendente o el de reconstruccin. En el mtodo descendente (o de divisin), la gerencia generalmente debera: Comenzar con un pronstico de las condiciones econmicas generales, cono base para Determinar el potencial del mercado total de la industria para un producto; despus Medir la participacin que la empresa est obteniendo de este mercado; la medicin de los elementos 2 y 3 constituye la base para Pronosticar las ventas del producto. En la tcnica de reconstruccin, los gerentes harn estimaciones de la demanda futura en segmentos del mercado o a partir de unidades organizacionales (vendedores o sucursales) de la compaa. Despus se limitarn a sumar las estimaciones individuales para obtener un pronstico total. Las predicciones de la demanda futura del mercado (sin importar si se trata de pronsticos de ventas o estimaciones del potencial de mercado) pueden basarse en tcnicas que incluyen desde las conjeturas que no se funden en informacin hasta complejos mtodos estadsticos. A continuacin se describen algunos de los mtodos ms comunes con que se predice la demanda.

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31

a)

Anlisis del factor mercado.

Este mtodo se basa en las suposiciones de que la demanda futura de un producto guarda relacin con el comportamiento de ciertos factores de mercado. Si logramos averiguar cules son y medir su nexo con la actividad de ventas, estaremos en condiciones de pronosticar las ventas futuras con slo estudiar el comportamiento de los factores. La clave de una buena aplicacin de este mtodo radica en la seleccin de los factores apropiados del mercado. Tambin es importante reducir al mnimo el nmero de factores de mercado que se utilizan. Cuanto mayor sea el nmero de factores, mayores probabilidades habr de estimaciones errneas y ms difcil ser determinar cunto influye cada uno en la demanda. Los dos procedimientos empleados para traducir el comportamiento de los factores de mercado a una estimacin de las ventas futuras con el mtodo de derivacin directa y el anlisis de correlacin. Derivacin directa. A continuacin daremos un ejemplo del uso de este mtodo para estimar el potencial de mercado. Supongas que un fabricante de llantas de automvil quiere conocer el potencial de mercado para las llantas de repuesto en todo el pas durante 1988. El factor primario del mercado es el nmero de automviles en uso. El primer paso es estimar cuntos son clientes probables para las nuevas llantas. Supongas 1) que los estudios del vendedor muestran que el automvil promedio recorre unos 30 000 kilmetros al ao y 2) que el conductor promedio obtiene cerca de 90 000 kilmetros, de un juego de cuatro llantas. Ello significa que todos los autos que envejecen 3 aos durante 1988 pueden considerarse parte del mercado potencial de llantas de repuesto durante ese ao. El vendedor puede obtener el dato de autos vendidos durante 1985 (que son los que tendran 3 aos de antigedad en 1988). Las fuentes de informacin pueden ser las mismas agencias privadas o las instituciones que expiden las placas de circulacin. Adems se puede estimar cuntos autos tendrn 6, 9 o 12 aos en 1988. Ello nos dar una aproximacin razonable del potencial de mercado para las llantas de repuesto en 1988. Este mtodo ofrece muchas ventajas. Su aplicacin es relativamente simple y barata, y requiere poco anlisis estadstico. Es bastante fcil de entender, de modo que los ejecutivos sin una formacin estadstica pueden seguir el mtodo e interpretar los resultados. Anlisis de correlacin. Esta tcnica es un refinamiento matemtico del mtodo de derivacin directa. Cuando se aplica el anlisis de correlacin, se tienen en cuenta el grado de relacin entre las ventas potenciales del producto y el factor de mercado. En efecto, el anlisis de correlacin mide, en una escala de 0 a 1, la variacin entre dos series de datos. En consecuencia, este mtodo puede emplearse slo cuando se cuenta con detallados antecedentes de ventas en la industria o la firma, adems de datos histricos sobre el factor del mercado. En la derivacin directa se supone que la medida de correlacin es de 1.00. Pero rara vez se da esta asociacin perfecta entre un factor de mercado y las ventas de un producto. As pues, esta tcnica tiene en cuenta los antecedentes al predecir el futuro. Tambin permite al investigador aadir ms de un factor en la formula. Este mtodo tiene por lo menos dos grandes limitaciones. Primero, segn se seal con anterioridad, hay que contar los antecedentes detallados de ventas (por lo regular 20 periodos de registros de ventas). Y adems deben suponer que aproximadamente la misma relacin ha existido entre las ventas y los factores de mercado durante todo ese periodo. Y adems deben suponer que esta relacin se mantendr en el siguiente periodo de ventas. Por lo que podemos hallarnos ente suposiciones muy poco realistas. El otro inconveniente es que muy pocos ejecutivos de mercadotecnia conocen el anlisis de correlacin y pueden, en realidad, efectuar los clculos necesarios.

b)

Encuesta de las intenciones de compra.

Otro mtodo de pronstico que se utiliza comnmente consiste en entrevistar una muestra de clientes potenciales. Se les pregunta cunto comprarn del producto a cierto precio en un periodo futuro especificado. Algunas empresas mantienen grupos de consumidores en forma constante para que sirvan de portavoces de las ideas referentes a los productos nuevos, de su precios y de otras caractersticas. Otro problema es la seleccin de la muestra de compradores potenciales. Para muchos productos de consumo, se necesitara una muestra muy grande y, por lo mismo muy costosa, invirtindose gran cantidad de tiempo. Otra limitacin, es que si bien los consumidores tienen la intencin de adquirir el producto, a lo mejor en los hechos realmente no lo adquieren.

c)

Mercadotecnia de pruebas.

Con esta tcnica, la empresa vende su producto en una zona geogrfica. Despus a partir de esta muestra, la gerencia proyecta el potencial de ventas (participacin en el mercado) a una regin ms extensa. La mercadotecnia de pruebas se utiliza frecuentemente al decidir si existe un suficiente potencial de ventas para
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un nuevo producto. La tcnica sirve asimismo de base para evaluar varias caractersticas del producto y estrategias alternativas de mercadotecnia. Su principal ventaja radica en que puede indicar a la gerencia cuentas personas compran realmente el producto en vez de mostrar slo cuentas dijeron tener intenciones de adquirirlo. Una compaa tiene el tiempo y dinero para servirse de este mtodo y lograr realizar una prueba vlida, podemos afirmar que se trata del mejor medio de medir el potencial de su producto. Pero hay muchas condiciones difciles de cumplir. La mercadotecnia de pruebas supone fuertes gastos y requiere mucho tiempo. Se necesita mucho cuidado para controlar el experimento. Un competidor, al enterarse de que otra compaa est efectuando la mercadotecnia de pruebas, tiende a hacer lo posible por confundir los resultados. Es decir, mediante una promocin especial u otro esfuerzo de mercadotecnia, crea una situacin artificial que distorsiona los resultados de la prueba. Con objeto de evitar tales "guerras" en el mercado de pruebas, algunas compaa se valen de simulaciones de mercados de prueba. En efecto, realizan una mercadotecnia de prueba en un laboratorio y no en el campo.27

d)

Ventas pasadas y anlisis de tendencias.

Un mtodo de uso comn para hacer el pronstico consiste en basar la estimacin enteramente en las ventas pasadas. Esta tcnica la usan mucho los detallistas cuya meta principal es "superar las cifras del ao anterior". Y consiste simplemente en aplicar un incremento porcentual al volumen conseguido en el ao anterior o al volumen promedio de los ltimos aos. Esta tcnica es sencilla, barata y fcil de aplicar. En el caso de una firma que opere en un mercado estable donde el mercado ha permanecido constante durante un periodo de aos, slo las ventas pasadas podran servir para predecir el volumen futuro. Sin embargo, se trata en general de una tcnica muy poco confiable. El anlisis de tendencias es una variante del pronstico basado en las ventas pasadas pero es un poco ms complicado. Incluye 1) una proyeccin a largo plazo de la tendencia de ventas generalmente calculadas con tcnicas estadsticas o 2) una proyeccin a corto plazo (pronstico para los siguientes meses) que se basa en el ndice estacional de ventas. La complejidad estadstica del anlisis de tendencias a largo plazo realmente no elimina la debilidad intrnseca de basar las estimaciones futuras nicamente en la actividad de las ventas pasadas. El anlisis de tendencias a corto plazo puede ser aceptable si las ventas de la empresa muestran un patrn estacional confiable. Por ejemplo, supngase que las ventas alcanzan 10 000 unidades en el primer trimestre (enero-marzo) y que, histricamente, el segundo semestre siempre es 50% mejor. En tal caso es razonable pronosticar ventas de 15 000 unidades en el periodo comprendido entre abril y junio.

e)

Opinin de la fuerza de ventas.

Este es un mtodo de reconstruccin que puede usarse para pronosticar las ventas o estimar el potencial del mercado. Tal como se emplea en el pronostico, consiste en obtener de todos los vendedores e intermediarios una estimacin de las ventas en sus territorios durante el periodo que abarca el pronostico. El total de estas estimaciones individuales constituye el pronostico de ventas de la compaa. Este mtodo puede aplicarse con muchas utilidades en algunas empresas que venden a un mercado compuesto de clientes relativamente pocos pero muy importantes. As pues, sera ms aplicable la venta de generadores elctricos de gran tamao que los motores pequeos de uso general. La opinin de la fuerza de ventas es un mtodo que aprovecha el conocimiento especializado que tienen los vendedores respecto a su propio mercado. Adems debera disponerlos a aceptar ms fcilmente sus cuotas de ventas. Por otra parte, la fuerza de ventas no suele tener tiempo ni experiencia para efectuar la investigacin necesaria al pronosticar las ventas futuras.

f)

Juicio de ejecutivos.

Este mtodo comprende una amplia gama de posibilidades. En esencia, consiste en obtener las opiniones referentes al volumen futuro de ventas y por parte de uno o ms ejecutivos. Si se trata de opiniones bien fundamentadas, basadas en medidas vlidas como el anlisis del factor de mercado, el juicio de los ejecutivos es til y conveniente. Lo cierto es que todos los mtodos de pronstico expuestos hasta aqu deberan ser sometidos a un prudente juicio ejecutivo. Por otra parte, el pronstico mediante la opinin de los ejecutivos es riesgoso. En algunas ocasiones, tales opiniones no pasan de ser mera intuicin o conjetura.28

27

Una serie de artculos sobre aspectos prcticos de la mercadotecnia de pruebas se encuentra en Aime L. Stern, TestMarketing Enters a New Era, Duns Business Month, October 1985, p.86; y Special Report on TestMarketing, Advertising Age, Feb. 28, 1985, pp.15-16ss. y Feb. 13, 1986, pp.11-12ss. William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 2000. pp. 191-196. 33

28

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III. Descripcin de la Estrategia de Mercadotecnia

La estrategia de mercadotecnia se refiere a las actividades de seleccionar y describir uno o ms mercados meta, y desarrollar y mantener una mezcla de mercadotecnia que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados objetivo.

A.

Estrategia del mercado meta

Un segmento de mercado es un grupo de individuos u organizaciones que comparten una o ms caractersticas. En consecuencia, tienen necesidades de productos relativamente similares. Por ejemplo, los padres de recin nacidos necesitan productos como leches preparadas, paales y alimentos especiales. La estrategia del mercado meta identifica en qu segmento o segmentos del mercado hay que enfocarse. Este proceso comienza con un anlisis de oportunidades en el mercado, o AOM. El anlisis de oportunidades en el mercado consiste en la descripcin y el estimado del tamao y potencial de ventas de los segmentos del mercado que son de inters para la empresa, adems de la evaluacin de los competidores clave en dichos segmentos de mercado. Despus de describir los segmentos del mercado, la empresa es capaz de enfocarse a uno o ms de ellos. Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta: atraer a todo el mercado con una mezcla de mercadotecnia, concentrarse en un solo segmento o atraer a varios segmentos del mercado utilizando mltiples mezclas de mercadotecnia. Las caractersticas, ventajas y desventajas de cada opcin estratgica se tratarn en el captulo 8. Los mercados meta podran ser los fumadores que se preocupan de la blancura de sus dientes (el objetivo de la pasta dental Topol), la gente que se preocupa del azcar y las caloras de los refrescos (Diet Coke) o los estudiantes universitarios que necesitan transporte barato en la ciudad (la motoneta Yamaha Razz). Cualquier que sea el segmento del mercado que se enfoque, se describir en su totalidad. Hace falta determinar la demografa, psicografa y comportamiento del consumidor. El comportamiento del consumidor es esencial. Si los segmentos se diferencian por origen tnico, se examinarn los aspectos multiculturales de la mezcla de mercadotecnia. Si el mercado meta es internacional, reviste importancia especial la descripcin de las diferencias en cultura, desarrollo econmico y tecnolgico, as como la estructura poltica, capaces de afectar el plan de mercadotecnia.

B.

La mezcla de mercadotecnia

El trmino mezcla de mercadotecnia se refiere a una mezcla distintiva de estrategias de producto, distribucin (plaza), promocin y precios diseada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado objetivo. La distribucin se conoce algunas veces como lugar o plaza, lo que nos da las "cuatro Ps" de la mezcla de mercadotecnia: producto, plaza, promocin y precio. El gerente de mercadotecnia tiene la opcin de controlar cada componente de la mezcla de mercadotecnia, pero las estrategias de los cuatro componentes deben combinarse para alcanzar resultados ptimos. Cualquier mezcla de mercadotecnia es slo tan buena como su componente ms dbil. Por ejemplo, las primeras pastas de dientes de bombeo se distribuyeron en los mostradores de cosmticos y fracasaron. No tuvieron xito sino hasta que se distribuyeron de la misma manera que las pastas en tubo. Mejor promocin y precios ms bajos no salvarn un mal producto. De manera similar, un producto excelente con distribucin, precio o promocin pobres probablemente fracase. Las mezclas de mercadotecnia exitosas se han diseado para satisfacer los mercados objetivo. A primera vista parecera que McDonald's y Wendy's tienen mezclas aproximadamente idnticas de mercadotecnia, porque ambas estn en el negocio de las hamburguesas rpidas. Sin embargo, McDonald's ha tenido su mayor xito enfocndose a padres con hijos pequeos a la hora del almuerzo, mientras que Wendy' s se enfoca en el almuerzo y la cena de los adultos. McDonald's tiene reas de juego, el payaso Ronald McDonald y platillos especiales para nios (Happy Meals). Wendy's tiene barras de ensaladas, restaurantes alfombrados y carece de reas de juego. Las variaciones en la mezcla de mercadotecnia no son accidentales. Los administradores de mercadotecnia ms talentosos disean estrategias para obtener ventajas sobre sus competidores y, de esa manera, servir mejor a las necesidades y deseos de un segmento particular del mercado meta. Mediante la manipulacin de los elementos de la mezcla de mercadotecnia, los administradores del rea logran una sintona fina de la oferta al consumidor y alcanzan el xito frente a la competencia.

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34

1.

Estrategias de producto

Por lo general, la mezcla de mercadotecnia comienza con la "P" del producto. El ncleo de la mezcla de mercadotecnia, el punto de inicio, es la oferta y la estrategia del producto. Resulta difcil disear una estrategia de distribucin, decidir una campaa de promocin, o establecer un precio sin conocer el producto que va a venderse. El producto incluye no slo la unidad fsica, sino tambin su empaque, garanta, servicio posterior a la venta, marca, imagen de la compaa, valor y muchos otros factores. Un chocolate Godiva tiene muchos elementos en su producto: el chocolate en s, una "huevera" o caja de regalo dorada cuyos derechos de diseo estn registrados, una garanta de satisfaccin del consumidor y el prestigio de la marca Godiva. Compramos cosas no slo por lo que hacen (beneficios), sino por lo que significan para nosotros (estatus, calidad o reputacin). Los productos pueden ser objetos tangibles como computadoras, ideas como las que ofrece un asesor o servicios (atencin mdica). Los productos tambin ofrecen valor para el consumidor.

2.

Estrategias de distribucin (plaza)

Las estrategias de distribucin se aplican para hacer que los productos se hallen a disposicin en el momento y en el lugar donde los consumidores lo deseen. Preferira usted comprar kiwis en la tienda de comestibles abierta las 24 horas del da cerca de su casa o tener que volar a Australia para cosecharlos? Parte de esta "P" de plaza es la distribucin fsica, que se refiere a todas las actividades de negocios relacionadas con el almacenamiento y transporte de materias primas o productos terminados. La meta de la distribucin es tener la certeza de que los productos llegan en condiciones de uso a los lugares designados, cuando se necesitan.

3.

Estrategias de promocin

La promocin incluye ventas personales, publicidad, promocin de ventas y relaciones pblicas. El papel de la promocin en la mezcla de mercadotecnia consiste en fomentar intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados meta mediante la informacin, educacin, persuasin y recuerdo de los beneficios de una compaa o producto. Una buena estrategia de promocin, como la que se us para el software Wmdows 95 de Microsoft, incrementa las ventas de manera radical. Cada elemento de la "P" de promocin se coordina y maneja con los dems para crear una mezcla o combinacin promocional.

4.

Estrategias de precios

El precio es loque un comprador da a cambio para obtener un producto. Suele ser el ms flexible de los cuatro elementos de la mezcla de mercadotecnia (el elemento que se cambia con mayor rapidez). Los vendedores elevan o bajan los precios con ms frecuencia y facilidad que lo que pueden cambiar otras variables de la mezcla de mercadotecnia. El precio representa una importante arma competitiva y resulta fundamental para la organizacin como un todo, porque el precio multiplicado por el nmero de unidades vendidas es igual al ingreso total de la empresa.29 Ilustracin 7. Las cuatro P de la mezcla de mercadotecnia.
Mezcla de mercadotecnia Canales Cobertura Variedades Ubicaciones Inventarios Transportes

Variedad de productos Calidad Diseo Caractersticas Nombre de la marca Empaque Tamaos Servicios Garantas Devoluciones Precio de lista Descuentos Mrgenes Plazo de pagos Condiciones de crdito
29

Productos

Posicin

Mercados meta Publicidad Ventas personales Promocin de ventas Anuncios

Precio

Promocin

Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edicin, Editorial International Thomson Editores, Mxico 1998, p. 38-41. 35

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La empresa hace anlisis de mercados, planes de mercadotecnia y los aplica y los controla, con objeto de encontrar la mejor mezcla de mercadotecnia y de ponerla en prctica. Un buen programa de mercadotecnia rene todos los elementos de la mezcla de mercadotecnia en un programa coordinado, diseado para alcanzar los objetivos de mercadotecnia de la empresa. La mezcla de mercadotecnia en cuanto a productos, precio, posicin y promocin, representa el juego de instrumentos tcticos que usa la empresa para fijarse una posicin slida en los mercados que tiene en la mira, como se aprecia en la ilustracin anterior. Sin embargo, ntese que las cuatro P se refieren a la posicin del vendedor por cuanto son los instrumentos mercadotcnicos que tienen para ejercer influencia en los compradores. Desde la posicin del consumidor, cada instrumento mercadotcnico pretende ofrecerle un beneficio al cliente. Un experto en mercadotecnia ha sugerido que las empresas deberan considerar las cuatro P en trminos de las cuatro C de los clientes: Las cuatro P
El Producto El Precio La Posicin La Promocin

Las cuatro C
El Cliente y sus necesidades y anhelos El Costo para el cliente La Conveniencia La Comunicacin

Por tanto, las empresas triunfadoras sern las que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, de manera econmica y que les convenga, mediante una comunicacin eficaz. 30

C.

Implementacin evaluacin y control del plan de mercadotecnia

La implementacin es el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en tareas en el terreno de la accin, y asegura que dichas tareas se ejecuten de modo que se logren los objetivos de los planes. Las actividades de la implementacin pueden contener asignaciones detalladas de trabajos, descripcin de actividades, fechas, presupuestos y mucha comunicacin. Aunque la implementacin esencialmente consiste en "hacer lo que usted dijo que bamos a hacer", muchas empresas experimentan fallas repetidas en la implementacin: de sus estrategias. Un plan brillante de mercadotecnia est condenado al fracaso si no se implementa de manera adecuada. El detalle de estas comunicaciones llega a ser o no parte del plan de mercadotecnia por escrito. Si no son parte del plan, quedarn especificadas en alguna otra parte, tan pronto como el plan comunique. Despus de poner en marcha un plan de mercadotecnia, hay que evaluarlo. La evaluacin significa la medida del grado hasta el cual se han alcanzado los objetivos de mercadotecnia durante el periodo especificado. Cuatro razones comunes para no alcanzar un objetivo de mercadotecnia son objetivos de mercadotecnia irreales, estrategias de mercadotecnia inadecuadas en el plan, implementacin pobre y cambios en el ambiente despus de que el objetivo qued especificado y de que la estrategia se puso en marcha. Una vez que se seleccion un plan y se puso en marcha, se vigilar su efectividad. El control proporciona los mecanismos de evaluacin de los resultados de la mercadotecnia a la luz de las metas del plan y la correccin de acciones que no contribuyen a que la compaa alcance esas metas dentro de los lineamientos del presupuesto. Las empresas necesitan establecer programas formales e informales de control para que toda la operacin resulte ms eficiente. Tal vez el dispositivo de control ms amplio a disposicin de los gerentes de mercadotecnia es la auditora de mercadotecnia. Una auditoria de mercadotecnia consiste en una evaluacin completa, peridica y sistemtica de las metas, estrategias, estructura y desempeo de la organizacin de mercadotecnia. Una auditoria ayuda a la administracin a asignar sus recursos de mercadotecnia de manera eficiente. La auditora de mercadotecnia tiene cuatro caractersticas. Es: Amplia: La auditoria de mercadotecnia abarca todos los asuntos principales de mercadotecnia que enfrenta una empresa, y no slo las reas problemticas. Sistemtica: La auditoria de mercadotecnia tiene lugar en una secuencia ordenada y abarca el ambiente, el sistema interno y las actividades especficas de mercadotecnia de la compaa. Sigue al diagnstico un plan de accin con propuestas a corto y largo plazo para mejorar la eficiencia global de la mercadotecnia. Independiente: Por lo general, un tercero interno o externo dirige la auditoria de mercadotecnia, con la suficiente independencia como para ser objetiva y obtener la confianza de la administracin superior.

30

Kotler Philip, Amstrong Gary, Mercadotecnia, Editorial Prentice Hall Sexta Edicin, Mxico, 1996. p. 55-56. 36

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Peridica: La auditoria de mercadotecnia se llevar a cabo de acuerdo con un calendario peridico, en lugar de realizarse slo en periodos de crisis. Independientemente de que una empresa parezca exitosa o pueda hallarse en serios problemas, se beneficiar mucho con una auditoria de stas. Aunque los propsitos principales de una auditoria de mercadotecnia buscan obtener un perfil completo de las labores de mercadotecnia de la compaa y proporcionar una base para el desarrollo y la revisin del plan, tambin es una forma excelente de mejorar la comunicacin y elevar el nivel de conciencia de mercadotecnia en la empresa. En otras palabras, se trata de un vehculo til para vender la filosofa y las tcnicas de mercadotecnia estratgica a otros miembros de la compaa.

D. Redaccin del plan de mercadotecnia

La creacin e implementacin de un plan de mercadotecnia completo permitir que la empresa alcance sus objetivos de mercadotecnia y tenga xito. Sin embargo, el plan de mercadotecnia slo ser tan bueno como la informacin que contenga, as como el esfuerzo, la creatividad y la reflexin que intervinieron en su creacin. Un buen sistema de informacin de mercadotecnia es decisivo para un anlisis situacional amplio y preciso. El papel de la intuicin de la administracin es tambin importante en la creacin y seleccin de estrategias de mercadotecnia. Los administradores d~ben sopesar cualquier informacin que reciban y compararla con su propio criterio cuando se trata de tomar una decisin de mercadotecnia. Ntese que la estructura global del plan de mercadotecnia no debe visualizarse como una serie de pasos secuenciales de planeacin. Muchos elementos del plan de mercadotecnia se deciden simultnea y conjuntamente con los dems. De manera similar, el resumen de muestra del plan de mercadotecnia no cubre los aspectos intrincados y complejos de un plan de mercadotecnia detallado y completo. An ms, el contenido de todo plan de mercadotecnia ser diferente de acuerdo con la compaa y su misin, objetivos, mercados objetivo y componentes de su mezcla de mercadotecnia. No hay que considerar este bosquejo como el nico formato correcto de un plan de mercadotecnia. Muchas empresas cuentan con su propio formato o terminologa distintivas, que utilizan para la elaboracin de dicho plan. Todo plan de mercadotecnia ser especfico para la empresa que lo formul, Recuerde que aunque el formato y orden de presentacin sean flexibles, el mismo tipo de preguntas y tpicos vendran en cualquier plan de mercadotecnia.

E.

Planeacin estratgica efectiva

Una planeacin estratgica efectiva exige atencin y creatividad continuas, adems del compromiso de la administracin: La planeacin estratgica no es un ejercicio anual que los administradores repiten y que olvidan hasta el ao siguiente. Ms bien, la planeacin estratgica debe ser un proceso constante porque el ambiente cambia continuamente y los recursos y capacidades de la empresa tambin evolucionan sin cesar. Una planeacin slida se basa en la creatividad. Los administradores deben desafiar los supuestos acerca de la empresa y su ambiente y establecer nuevas estrategias. Por ejemplo, las grandes compaas petroleras crearon el concepto de la estacin de servicio, en una poca en que los autos necesitaban servicio frecuente y algo complicado. Se mantuvieron en el enfoque de servicio completo, pero los independientes respondieron rpidamente a la nueva realidad y se movieron a los autoservicios de menor costo y las tiendas especializadas. Las compaas grandes necesitaron varios decenios para igualarlos.

1.
I.

Bosquejo de un plan de mercadotecnia

Misin del negocio Cul es la misin de la empresa? En qu negocio se encuentra? Cunto se comprende su misin al interior de la compaa? Dentro de cinco aos, a partir de hoy, en qu negocio desea estar?

Define la empresa su negocio en trminos de los beneficios que sus clientes desean ms que en trminos de bienes y servicios? II. Objetivos Es posible traducir la misin de la empresa en trminos operativos respecto de los objetivos? Cules son los objetivos formulados por la organizacin? Estn formalmente expresados? Conducen lgicamente a objetivos de mercadotecnia expresados con claridad? Estn los objetivos basados en las ventas, las utilidades o en los clientes? Los objetivos de mercadotecnia de la organizacin estn ordenados jerrquicamente? Son tan especficos como para medir el avance hacia su cumplimiento? Los objetivos son razonables a la luz de los recursos de la organizacin? Son ambiguos? Especifican un calendario?
37

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La meta principal de la compaa es llevar al mximo la satisfaccin del cliente o conseguir tantos consumidores como sea posible? III. Anlisis situacional (anlisis DOFA) Hay una ventana estratgica a tomar en cuenta? Se identificaron una o ms ventajas diferenciales en el anlisis DOFA?

Son estas ventajas sostenibles frente a la competencia? A. Fortalezas y debilidades internas Cul es la historia de la empresa, incluyendo sus ventas, utilidades y filosofa empresarial? Cul es la naturaleza de la empresa y su situacin actual? Qu recursos tiene la empresa (financieros, humanos, tiempo, experiencia, activos, habilidades)?

Qu polticas impiden el cumplimiento de los objetivos de la empresa respecto de la organizacin, asignacin de recursos, operaciones, contratacin, capacitacin, etctera ? B. Oportunidades y amenazas externas Sociales; Qu tendencias sociales y de estilos de vida importantes influirn en la empresa? Qu acciones ha tomado la empresa en respuesta a estas tendencias? Demogrficas: Qu influencia tendrn en la compaa las tendencias proyectadas en el tamao, edad, perfil y distribucin de la poblacin? Cmo la afectar la naturaleza cambiante de la familia, el incremento de las mujeres en la fuerza de trabajo y los cambios en la composicin tnica de la poblacin? Qu acciones se han tomado como respuesta a estas tendencias? La compaa revalu sus productos tradicionales y ampli la gama de ofertas especializadas para responder a estos cambios? Econmicos; Qu tendencias importantes en la situacin fiscal y las fuentes de ingreso afectarn a la empresa? Qu acciones se han tomado para enfrentar estas tendencias? Polticas, legales y financieras: Qu leyes se estn proponiendo en el mbito internacional, federal, estatal y local capaces de afectar la estrategia y las tcticas de mercadotecnia? Qu cambios recientes en las disposiciones y sentencias judiciales afectan la empresa? Qu cambios polticos en cada nivel gubernamental tienen lugar? Qu acciones ha tomado la empresa para responder a estos cambios? Competencia: Qu compaas compiten directamente con la empresa ofreciendo un producto similar? Qu compaas compiten con la empresa indirectamente al asegurar el tiempo, dinero, energa o compromiso de sus clientes ms importantes? Qu nuevas tendencias podran surgir en la competencia? Qu beneficios ofrecen los competidores que la empresa no? Es conveniente que la empresa compita? Tecnolgicos: Hay cambios tecnolgicos importantes que afecten a la empresa?

Ecolgicos: Cul es la perspectiva de costo y disponibilidad de los recursos naturales y la energa requeridos por la compaa? Son los productos, servicios y operaciones de la empresa amables con el ambiente? IV. Estrategia de mercadotecnia A. Estrategia para el mercado meta
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Son homogneos o heterogneos los miembros de cada mercado en sus caractersticas geogrficas, sociodemogrficas y de comportamiento? Cules son las dimensiones, tasa de crecimiento y tendencias nacionales y regionales de cada uno de los segmentos del mercado de la empresa? El tamao de cada segmento del mercado es suficientemente grande o importante como para requerir una mezcla de mercadotecnia exclusiva? Los segmentos del mercado son mensurables y accesibles a los esfuerzos de distribucin y comunicacin? Cules son los segmentos de alta y baja oportunidad? Cules son las necesidades y satisfacciones en evolucin que buscan los mercados meta? Qu beneficios ofrece la organizacin a cada segmento? Cmo se comparan estos beneficios con los que ofrecen los competidores?
38

La empresa se posiciona con un producto distintivo? Se necesita el producto? Cuntas de las operaciones del negocio son compras repetidas en comparacin con los negocios nuevos? Qu porcentaje del pblico se clasificara como no usuario, usuario espordico o usuario frecuente? Cmo clasifican los mercados meta actuales a la empresa y sus competidores respecto a su reputacin, calidad y precio? Cul es la imagen de la empresa en los segmentos especficos del mercado que trata de servir? Trata la empresa de dirigir sus productos slo a grupos especficos de personas o a todo el mundo? Quin compra los productos de la empresa? Cmo hace un comprador potencial para enterarse de la empresa? Cmo y cundo se convierte una persona en compradora? Cules son las principales objeciones de los clientes potenciales para no comprar los productos de la empresa? De qu manera los clientes encuentran y deciden qu comprar? Cundo y dnde? Debe la empresa tratar de ampliarse, subcontratar o cambiar el enfoque de sus mercados meta seleccionados? Si es as, en qu mercados y cun vigorosamente? Sera ms til que la empresa se retirara de algunas reas en que hay proveedores alternativos, a fin de utilizar sus recursos para servir a nuevos grupos de consumidores que no se han atendido?

Qu pblicos diferentes a los mercados meta (financieros, medios de comunicacin, gobiernos, ciudadanos, locales, generales e internos) representan oportunidades o problemas para la empresa? B. Mezcla de mercadotecnia La empresa trata de alcanzar sus metas principalmente mediante el uso coordinado de las actividades de mercadotecnia (producto, distribucin, promocin y precio), o slo con una promocin intensiva? Se han expresado claramente los objetivos y funciones de cada elemento de la mezcla de mercadotecnia? 1. Producto Cules son las principales ofertas de producto/servicio de la empresa? Se complementan o hay una duplicacin innecesaria? Cules son las caractersticas y los beneficios de cada oferta de producto? En qu punto se hallan la empresa y cada uno de sus productos ms importantes en cuanto al ciclo de vida? Qu presiones hay entre los diversos mercados objetivo para incrementar o reducir la gama y calidad de los productos? Cules son las principales debilidades en cada rea de producto? Cules son las quejas ms importantes? Qu es lo que sale mal con mayor frecuencia? Es fcil de pronunciar el nombre del producto? De deletrear? De recordar? Es descriptivo y comunica los beneficios que ofrece? Distingue el nombre a la empresa o al producto de otros? Qu garantas se ofrecen con el producto? Hay otras formas de garantizar la satisfaccin del cliente? Ofrece el producto un buen valor para el cliente? Cmo se maneja el servicio a clientes? Cmo se determina la calidad del servicio? 2. Plaza/distribucin Debera la empresa tratar de entregar su oferta directamente a los consumidores. o es mejor que entregue ofertas seleccionadas valindose de otras compaas? Qu canal(es) deben utilizarse en la distribucin de las ofertas de producto? Qu instalaciones deben emplearse para la distribucin fsica? Dnde deben estar localizadas? Cules deben ser sus principales caractersticas?

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Estn dispuestos los miembros del mercado objetivo y son capaces de viajar cierta distancia para comprar el producto? Es bueno el acceso a las instalaciones? Qu instalaciones necesitan atencin prioritaria en estas reas? Cmo se escoge el sitio de las instalaciones? Es accesible para los mercados meta? Es visible para los mercados meta? Cul es la ubicacin y atmsfera de los establecimientos de ventas al detalle? Satisfacen estos detallistas a los clientes? Cundo estn disponibles los productos para los usuarios {estacin del ao, da de la semana, hora del da)? Es lo ms adecuado? 3. Promocin Cmo encuentra un cliente tpico los productos de la empresa? El mensaje de la empresa gana la atencin del auditorio meta? Atiende las necesidades y deseos del mercado meta y sugiere beneficios o que es un medio de satisfacer tales deseos? El mensaje tiene buena posicin? Informa, persuade, educa y recuerda efectivamente la promocin de los productos de la empresa a los clientes? Establece la empresa presupuestos promocionales y mide la efectividad de las promociones? a) Publicidad Qu medios de comunicacin se utilizan? La empresa escogi el tipo de medios que alcancen mejor a sus mercados meta? Se trata del tipo de medios ms efectivos en costos y contribuyen efectivamente a la imagen de la empresa? Las fechas y tiempos en que aparecen los anuncios son los ms apropiados? Prepar la empresa varias versiones de sus anuncios? Utiliza la empresa los servicios de una agencia de publicidad externa? Qu funciones realiza dicha agencia para la empresa?

Qu sistema se utiliza para manejar las preguntas de los consumidores que resulten de la publicidad y de las promociones? Qu seguimiento se hace? b) Relaciones pblicas Hay un programa bien pensado de relaciones pblicas y publicidad? El programa es capaz de reaccionar ante una mala publicidad? Cmo suelen manejarse las relaciones pblicas en la empresa? Por quin? Los responsables han propiciado una buena relacin de trabajo con los representantes de los medios masivos de informacin? Utiliza la empresa todas las vas posibles para sus relaciones pblicas? Se hacen esfuerzos para comprender las necesidades de los medios de comunicacin, y se les proporcionan datos que atraigan a su auditorio de manera que se sea posible emplearlos rpidamente?

Qu dicen los informes anuales sobre la empresa y sus productos? A quin se llega efectivamente a travs de este vehculo? Justifica el costo el beneficio de la publicacin? c) Ventas personales Cunto tiempo emplea un vendedor tpico promoviendo nuevas compras, en comparacin con la atencin a los clientes actuales? Cmo se determina a qu candidatos se llamar y quin lo har? Cmo se determina la frecuencia de los contactos? Cmo se compensa al personal de ventas? Hay incentivos para estimular ms negocios? Cmo se organiza y maneja el personal de ventas?

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Los vendedores prepararon un enfoque apegado a la medida de cada candidato? La empresa adapta al personal de ventas con las caractersticas del mercado objetivo? Hay un seguimiento adecuado al esfuerzo inicial de ventas personales? Se hace sentir a los clientes que son apreciados?

Es posible utilizar la mercadotecnia de base de datos o directa para remplazar o complementar al personal de ventas? d) Promocin de ventas Cul es el propsito especfico de cada actividad de promocin de ventas? Por qu se ofrece? Qu trata de alcanzar? Qu categoras de promocin de ventas se utilizan? Las promociones de venta se dirigen a los negocios, al consumidor final o a ambos? Las labores de la empresa se dirigen a todos los pblicos clave de la empresa o se limita slo a clientes potenciales?

4. Precio Qu niveles de precio y precios especficos deben emplearse? Qu mecanismos tiene la empresa para verificar que los precios que se cobran sean aceptables para los clientes? Son muy sensibles al precio los consumidores? Si cambia el precio, cmo cambiar el nmero de consumidores? Se incrementar o reducir el ingreso total? Qu mtodo se emplea para establecer un precio: la tasa actual, precios orientados a la demanda o precios con base en costos? Qu descuentos se ofrecen y con qu justificacin? Ha considerado la empresa las dimensiones psicolgicas del precio? Se han mantenido los incrementos de precio al paso de los incrementos de costos, la inflacin y los niveles de la competencia? Cmo se utilizan las promociones de precio? Tienen oportunidad los candidatos interesados de probar los productos a un precio de introduccin? Qu mtodos de pago se emplean? Es en el mejor inters de la empresa el uso de estos mtodos? V. Implementacin, evaluacin y control Est adecuadamente estructurada la organizacin de mercadotecnia para poner en marcha el plan respectivo? Qu actividades especficas deben realizarse? Quin es responsable de estas actividades? Cul es el calendario de puesta en marcha? Qu otra investigacin de mercado se necesita? Cul es la influencia financiera de este plan en el estado de resultados anual? Cmo se compara el ingreso proyectado con los ingresos esperados si el plan no se lleva a la prctica? Cules son las normas de desempeo? Qu procedimientos de vigilancia (auditoria) se pondrn en vigor y cundo? Parece como si la empresa tratara de hacer demasiado o no lo suficiente? Son slidas las estrategias centrales de mercadotecnia para alcanzar los objetivos? Se alcanzan los objetivos y son adecuados?
31

Se presupuestaron recursos suficientes (o excesivos) para alcanzar los objetivos de mercadotecnia?

31

Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edicin, Editorial International Thomson Editores, Mxico 1998, pp. 41-45. 41

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2.

Estrategias para la seleccin de mercados meta

Supongamos que una compaa conoce las oportunidades de segmentar su mercado, habiendo analizado ya las bases o criterios de segmentacin en relacin con su producto. Ahora la gerencia se encuentra en posicin de seleccionar uno o ms segmentos como su mercado meta. La compaa puede recurrir a una de tres estrategias generales en el proceso de seleccin. Las tres opciones son agregacin(unificacin) de mercado, concentracin en un solo segmento y segmentacin por segmentos mltiples. Ilustracin 8. Estrategias alternativas para seleccionar el mercado meta.

Agregacin de mercados

Mezcla de mercadotecnia individual

Un mercado masivo e indiferenciado

Concentracin solo segmento

en

un

Mezcla de mercadotecnia individual

Segmento de mercado A Segmento de mercado B Segmento de mercado C

Segmento de mercado A Mezcla de mercadotecnia A Mezcla de mercadotecnia B Mezcla de mercadotecnia C Segmento de mercado B Segmento de mercado C

Segmentacin mltiple

a)

Agregacin (unificacin) de mercados.

Al adoptar la estrategia de agregacin de mercados, llamada tambin de mercado masivo, de mercado indiferenciado o no diferenciado, una organizacin trata a su mercado total como una unidad. La gerencia desarrolla a continuacin una sola mezcla de mercadotecnia para llegar al mayor nmero posible de clientes en l. Es decir, desarrollan un nico producto para esta audiencia masiva; establece una estructura de precios y un sistema de distribucin para su producto; y se sirve de un solo programa promocional que est destinado al mercado entero. Esta estrategia la adoptan a menudo las firmas que estn comercializando productos no diferenciados y bsicos como gasolina, harina, sal o azcar.32 Una compaa que utiliza una estrategia de mercado meta no diferenciado adopta en esencia una filosofa de mercado masivo, tomando al mercado como algo grande y sin ningn segmento individual. La empresa elabora una mezcla de mercadotecnia para todo el mercado. Una compaa que adopta una estrategia de mercado meta no diferenciado supone que los clientes individuales tienen necesidades similares que se satisfacen con una mezcla de mercadotecnia comn. Una ventaja de la mercadotecnia no diferenciada es la posibilidad de lograr grandes ahorros en la produccin y en las ventas. Puesto que se elabora slo un producto, la compaa logra economas de escala. Asimismo, los costos de comercializacin sern menores cuando se promueve un solo producto y existe un solo canal de distribucin.

32

William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 2000. pp. 187-188. 42

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Sin embargo, una estrategia no diferenciada con demasiada frecuencia surge por ausencia, en lugar de ser un plan deliberado, lo que refleja que no se consideran las ventajas de un mercado meta segmentado. El resultado muchas veces son ofertas de producto estriles, sin imaginacin, con poco atractivo para la gente. Otro problema asociado con el enfoque no diferenciado es que hace que la compaa sea ms susceptible a los embates de los competidores. Antes de cambiar a una estrategia de enfoque de segmentos mltiples, Hershey perdi una gran parte del mercado de dulces ante Mars y otras compaas. A fines de los aos 50, cuando Pepsi comenz a ofrecer varios tamaos de envases, Coca-Cola perdi ante Pepsi-Cola su posicin de principal vendedor de refrescos de cola en los supermercados, debido a que Coca-Cola us una estrategia con un solo producto y un solo tamao de su bien conocida botella.. Se pensara que una compaa que elabora un producto tan falto de atractivo como el papel higinico adoptara una estrategia no diferenciada. Sin embargo, este mercado tiene segmentos industriales y de consumo. Los compradores industriales desean un producto econmico, de una sola hoja, que se venda en cajas de 100 rollos. El mercado de consumo exige un producto ms verstil en cantidades ms pequeas. En el mercado de consumo, el producto se diferencia como blanco o de colores, con dibujos o sin ellos, acojinado o no, de precio econmico o de lujo. Fort Howard Corporation, el lder en el mercado de papel higinico industrial, ni siquiera vende en el mercado de consumo.33 Bsicamente, la agregacin de mercados es una estrategia orientada a la produccin. Permite a una empresa maximizar su economa de escala en la produccin, distribucin fsica y promocin. Esta estrategia casi siempre se acompaa de la estrategia de diferenciacin de productos en un programa de mercadotecnia. La diferenciacin del producto es la estrategia en virtud de la cual una firma trata de distinguir su producto de las marcas que la competencia ofrece al mismo mercado agregado. Un vendedor pone en prctica esta estrategia: 1) al cambiar alguna caracterstica superficial del producto (el paquete o color) o 2) al utilizar un mensaje promocional que presente un beneficio diferenciador.34

b)

Estrategia de concentracin en un solo segmento.

La estrategia de concentracin en un solo segmento requiere seleccionar como mercado meta un segmento homogneo del mercado en vez de competir con varias empresas en un mercado grande. Esta estrategia permite a una compaa penetrar en un mercado pequeo en profundidad y adquirir reputacin como especialista o experto en ese mercado reducido. Una empresa puede entrar en l aunque sus recursos sean escasos. Y mientras el segmento siga siendo un mercado pequeo, lo ms probable es que los competidores no intenten invadirlo. Pero si el mercado da seales de convertirse pronto en un mercado grande, las otras corporaciones tratarn de penetrar en l. Los fabricantes de automviles de marca extranjera en EEUU, cuando entraron por primera vez a ese mercado, casi siempre se concentraban en un solo segmento. Honda venda originalmente slo motocicletas de baja potencia, y la Mercedez-Benz quera llegar al mercado de altos ingresos. Hoy la mayor parte de las empresas que producen automviles de marca extranjera han hecho la transicin a una estrategia de segmentos mltiples. Slo unas cuantas, entre ellas la Rolls Royce y la Ferrari, mantienen una estrategia de concentracin.35 Por medio de una estrategia de mercado meta concentrado una empresa selecciona un nicho de mercado (un segmento del mercado) para concentrar sus esfuerzos de ventas. Puesto que la empresa busca un solo segmento, puede concentrarse en conocer las necesidades, motivos y satisfacciones de los miembros de dicho segmento, as como en el desarrollo y mantenimiento de una mezcla de mercadotecnia muy especializada. Algunas compaas encuentran que la concentracin de recursos y una mejor satisfaccin de las necesidades de un segmento de mercado definido estrictamente es ms rentable que la distribucin de recursos en diferentes segmentos. Por ejemplo, los mercadlogos de centros de compras desarrollaron centros comerciales de nichos, especficamente para atraer grupos como mujeres que trabajan y afroestadounidenses. Los centros comerciales incluyen una mezcla de ventas al detalle a la medida, facilidades de estacionamiento, compras por telfono y promociones enfocadas a este pblico) Otro ejemplo es Nucor Steel, que es una empresa pequea en comparacin con las siderrgicas estadounidenses ms grandes, pero que concentra sus esfuerzos en el segmento de vigas de acero del mercado siderrgico, y en eso es el lder de la industria.

33 34

Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edicin, Editorial International Thomson Editores, Mxico 1998, pp. 228-230. William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 2000. pp. 189. William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 2000. pp. 189. 43

35

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Los pequeos negocios suelen adoptar una estrategia de mercado meta concentrado para competir con efectividad ante compaas ms grandes. Por ejemplo, las tiendas especializadas en juguetes constituyen un grupo creciente de detallistas de nicho. Estos pequeos negocios independientes se apoyan en el servicio personal y en la seleccin del producto, en lugar del precio, para diferenciarse de las grandes tiendas de descuento como Toys R Us. Muchas de estas tiendas de juguetes se dirigen al mercado adulto, con juegos clsicos como Monopolio y versiones exticas de ajedrez y backgamon y suministros para juegos de azar. Por otra parte, algunas compaas utilizan una estrategia concentrada para establecer una posicin fuerte en un segmento de mercado deseable. Por ejemplo, Porsche enfoca un mercado de autos de muy alto nivel ("atraccin de clase, no atraccin de masas"). La estrategia concentrada viola el antiguo refrn: "No ponga todos los huevos en una sola canasta". Si el segmento seleccionado es demasiado pequeo o encoge por razones ambientales, la empresa sufrir consecuencias negativas. Por ejemplo, Oshkosh B'Gosh Inc. tuvo mucho xito vendiendo ropa para nios en los aos 80. Pero, fue tanto el xito que la lnea de ropa para nios lleg a definir en tal forma su imagen que la compaa era incapaz de vender ropa a otros segmentos. Se abandonaron los intentos de vender ropa para nios de mayor edad, ropa informal para damas y ropa de maternidad. Ahora, al reconocer que se encuentra en el negocio de proporcionar lo que usan los nios, la empresa se ampla a fin de incluir productos como zapatos, anteojos y juguetes de lujo. Una estrategia concentrada tambin llega a ser desastrosa para una empresa sin xito en su mercado enfocado estricto. Antes de que Procter & Gamble introdujera el champ Head&Shoulders hace varios aos, varias empresas pequeas ya vendan champs anticaspa. Se introdujo Head & Shoulders con una gran campaa promocional, y la nueva marca capt ms de la mitad del mercado de manera inmediata. Al cabo de un ao, varias de las compaas que se haban concentrado en este segmento del mercado dejaron de funcionar.36 El gran riesgo y limitacin de la estrategia de un solo segmento residen en que el vendedor tiene toda su inversin en un solo segmento del mercado. Si ese segmento declina en el potencial de mercado, el vendedor sufrir las consecuencias. Adems, a la empresa que goce de un buen nombre y reputacin en un segmento le ser muy difcil extenderse a otro segmento. Sears Roebuck no tuvo mucho xito cuando entr en el mercado de pieles finas y los anillos de diamantes.37

c)

Estrategia de segmentos mltiples.

En la estrategia de segmentos mltiples, dos o ms grupos de clientes posibles se identifican como segmentos del mercado meta. Despus una mezcla de mercadotecnia se prepara para llegar a cada uno. As, un vendedor de computadoras personales podra identificar tres segmentos de mercado (universitarios, negocios pequeos y amas de casa) y luego disear un programa de mercadotecnia para cada segmento. Al segmentar el mercado de automviles de pasajeros, la General Motors desarrolla programas individuales de mercadotecnia en torno a sus cinco marcas: Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmovile y Cadillac. En efecto, trata de llegar al mercado total de automviles pero lo hace a partir de la segmentacin.38 Una empresa que selecciona dar servicio a dos o ms segmentos de mercado bien definidos, y desarrolla una mezcla de mercadotecnia distintiva para cada segmento, tiene una estrategia de mercado meta de segmentos mltiples. Por ejemplo, Stouffer's ofrece entradas de gourmet en un segmento del mercado de cenas congeladas y Lean Cuisine en otro. Hershey ofrece dulces de calidad superior, como barras de chocolate Golden Almond, envueltas en papel dorado, que se venden a un pblico adulto. Otra barra de chocolate, llamada RSVP , se dirige a consumidores que desean comer chocolates Godiva al precio de una barra de Hershey. Las compaas de cosmticos tratan de incrementar sus ventas y participacin en el mercado concentrndose en grupos de edad y tnicos mltiples. Por ejemplo, Maybelline y Cover Girl venden diferentes lneas a mujeres adolescentes, adultas jvenes, mujeres de edad avanzada y afroestadounidenses. En ocasiones, las empresas recurren a diferentes llamados promocionales, en lugar de mezclas de mercadotecnia totalmente diferentes, como base de su estrategia de segmentos mltiples. Por ejemplo, es probable que se atraigan diferentes mercados especficos hacia programas de acondicionamiento fsico llamados Keep Fit, Conditioning, Fitness Training, Slirnnastics, Aerobics, Aerobic Dance, Healdl Club, Figure

36 37

Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edicin, Editorial International Thomson Editores, Mxico 1998, pp. 230-231 William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 2000. pp. 190. William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 2000. pp. 190. 44

38

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Control, Jazzercise o Revitalize. Aunque el contenido del programa bsico sea similar, los nombres se crearon para satisfacer necesidades diferentes.39 Como parte de la estrategia de segmentacin mltiple, una organizacin con frecuencia puede idear una variedad del producto bsico para cada segmento. Sin embargo; basta elaborar programas individuales de mercadotecnia, diseados especialmente para cada segmento del mercado. Por ejemplo, un fabricante de cosmticos, puede comercializar un producto idntico para el mercado de adolescentes y para el segmento de 25 a 30 aos de edad. Pero los programas promocionales destinados a ambos mercados no sern iguales.40 El mercado meta de segmentos mltiples ofrece muchos beneficios potenciales a las empresas, incluso ms volumen de ventas, utilidades considerables, mayor participacin en el mercado y econonas de escala en la fabricacin y ventas. Pero tambin significa ms costos. Antes de decidirse a utilizar esta estrategia, las compaas compararn beneficios y costos del mercado meta de segmentos mltiples con los enfoques no diferenciado y concentrado. La siguiente lista detalla los costos. Costos de diseo del producto: Una estrategia de mercado meta de segmentos mltiples en ocasiones resulta en diferentes productos para diferentes segmentos del mercado. Quiz signifique slo un cambio en el envase o en la etiqueta, o exija un diseo por completo nuevo del producto mismo. Un ejemplo de una ligera modificacin es el envase de Coca-Cola en diversos tamaos y tipos, como las latas de 350 mililitros y las botellas de dos litros. En contraste, Compaq Computer incurri en grandes costos para desarrollar sus computadoras desktop y laptop. La creacin de varios productos con caractersticas distintivas que buscan segmentos diferentes del mercado a veces resulta muy caro. Costos de produccin: Los costos de produccin se incrementan con la creacin y venta de productos diferentes para diversos segmentos de mercado. Cada corrida de fabricacin tal vez exija ajustes en el equipo de produccin y, mientras tanto, las lneas de produccin estn ociosas. El resultado es un costo mayor para el fabricante. Costos de promocin: Aunque una compaa no fabrique un producto diferente para cada segmento de mercado, normalmente debe desarrollar estrategias promocionales separadas. Se requieren gastos considerables de recursos humanos y financieros. Una empresa por lo comn crear anuncios diferentes para cada segmento y se necesitarn diversos medios para los anuncios. Costos de inventario: Mientras ms segmentos de mercado trate de servir una empresa, ms elevados sern los costos de inventario. Puesto que los costos de inventario promedian entre el 20 y 30% del valor de las ventas de inventario, una estrategia de mercado meta de segmentos mltiples llegara a ser muy costosa. Costos de investigacin de mercado: Una estrategia efectiva para la segmentacin de mercado descansa en informacin detallada y precisa del mercado respecto a la demografa del consumidor, sus intereses, actitudes, opiniones, etc. Recopilar esta informacin en ocasiones es un proceso que exige tiempo y resulta caro. Por ejemplo, la cadena de supermercados Kroger realiza ms de 250000 entrevistas anuales de consumidores para determinar los cambios en sus necesidades. Costos de administracin: Una estrategia de mercado meta de segmentos mltiples reclama ms tiempo de la administracin, ya que al aumentar el nmero de segmentos aumenta el nmero de decisiones. La compaa debe coordinar la mezcla de mercadotecnia de cada segmento de mercado meta. Canibalizacin: Tiene lugar cuando las ventas de un producto nuevo recortan las ventas de otros productos de la empresa. Por ejemplo, las compaas farmacuticas introdujeron anti cidos nuevos que no requieren receta mdica y bloquean la produccin de cido gstrico (como Tagamet HB o Pepcid AC), en lugar de tratar ese trastorno como los medicamentos tradicionales, que funcionan neutralizando el cido gstrico (como Tums o Mylanta). Sin embargo, estas compaas estn conscientes de que estos anticidos nuevos probablemente canibalicen sus anticidos tradicionales. Por ejemplo, al promover Tagamet HB, Smithkline evita compararlo con Tums, el producto de gran venta de la empresa.

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Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edicin, Editorial International Thomson Editores, Mxico 1998, p. 231. William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 2000. pp. 190-191. 45

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Otro costo potencial para las compaas con mercado meta de segmentos mltiples es la prdida de la buena voluntad del consumidor, que resultara de la necesidad que la empresa tiene de contar con ms informacin.41 Con una estrategia de segmentos mltiples normalmente se logra un mayor volumen de ventas que con la tcnica de un solo segmento. La segmentacin mltiple es adems til para una compaa que afronte una demanda estacional de su producto. Probablemente la mayor desventaja de esta estrategia radica en que los costos unitarios de la produccin y de la mercadotecnia crecen cuando el esfuerzo se centra en segmentos mltiples. Una condicin de la segmentacin til es que los segmentos resultantes sean suficientemente grandes para producir ganancias. El potencial de un segmento est determinado por el pronstico del nivel en el que comprar.42 Las tres estrategias generales de la seleccin de mercados meta -no diferenciados, concentrados y de segmentos mltiples- se muestran en la ilustracin siguiente que indica las ventajas y desventajas de cada estrategia de enfoque. Ilustracin 9. Ventajas y desventajas de estrategias de mercado meta Ventajas
Ahorros potenciales en los costos de produccin y mercadotecnia Concentracin de recursos Satisface mejor las necesidades de un segmento definido en forma estricta Permite que algunas pequeas empresas compitan mejor con empresas ms grandes Posicin fuerte Mayor xito financiero economas de escala en la produccin/mercadotecnia

Estrategia de mercado meta Mercado meta no diferenciado Mercado meta concentrado Mercado meta de segmentos mltiples

Desventajas
Ofertas faltas de imaginacin del producto La compaa es ms susceptible a la competencia Segmentos demasiado pequeos o cambiantes Los grandes competidores pueden vender ms efectivamente al segmento del nicho Altos costos Canibalismo

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Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edicin, Editorial International Thomson Editores, Mxico 1998, pp. 231-232. William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 2000. pp. 191. 46

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IV. Estrategias de Producto

Las estrategias de producto incluyen: el posicionamiento del producto, la expansin de la mezcla de productos, estrategias de productos nuevos, contraccin de la mezcla de productos y aumento de la lnea en precios altos y en precios bajos como se presenta en la siguiente ilustracin.43 Ilustracin 10. Estrategias de la mezcla del procucto

Posicionamiento del producto

Crear la imagen que un producto proyecta en relacin los los productos de la competencia y los dems de la empresa

Posicionamiento en relacin con un competidor Posicionamiento en relacin con una clase de productos o con un atributo Posicionamiento por precio y calidad La expansin de la mezcla de productos se logra aumentando la profundidad de una lnea (agrega un producto semejante a una lnea ya existente con el mismo nombre de marca) y/o el nmero de lneas que se ofrecen a los consumidores, en donde la nueva lnea puede estar o no relacionada con los productos actuales. Los que pueden ser verdaderamente innovadores, significativamente diferentes y los de imitacin, sin embargo, el que un producto se considere nuevo o no, depender, naturalmente, de cmo lo perciba el mercado meta. Como una alternativa ante el desarrollo del producto, a menudo se mejora el producto ya establecido en el mercado a lo que se llama modificacin del producto Consiste en eliminar una lnea entera de productos o bien simplificar su contenido. Con lneas o mezclas ms pequeas o menos densas se suprimen los productos poco rentables o incosteables, tiende a darse cuando las empresas descubren que tienen una cantidad excesiva de productos, cuando algunos no son r entab les o cuan do se p r esen tan am bas situaciones Representa agregar un producto de mayor precio para atraer un mercado ms amplio. En donde el vendedor piensa que que el prestigio del nuevo producto incrementar la demanda de sus productos de menos precio Consiste en agregar un producto ms barato a la lnea para atraer un mercado ms amplio. Se espera que la gente que no poda adquirir el producto al precio original, lo compre al nuevo y mas bajo precio

Expansin de la mezcla de productos

Productos Nuevos

Modificacin de los productos actuales

Contraccin de la mezcla de productos

Aumento de la lnea en precios altos

Aumento de la lnea en precios bajos

A. Posicionamiento
El trmino posicionamiento se refiere al desarrollo de una mezcla de mercadotecnia especfica para influir en la percepcin global de los clientes potenciales de una marca, lnea de producto o empresa en general. (La posicin es el lugar que ocupa un producto, marca o grupo de productos en la mente de los consumidores en relacin con las ofertas de la competencia.) Los mercadlogos de productos de consumo se preocupan en
43

William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 2000. pp. 241-246. 47

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especial del posicionamiento. Por ejemplo, Procter & Gamble vende once diferentes productos para lavar ropa, cada uno con una posicin exclusiva. El posicionamiento supone que los consumidores comparan los productos con base en caractersticas importantes. Los esfuerzos de mercadotecnia que hagan hincapi en caractersticas irrelevantes, probablemente no funcionen. Por ejemplo, Crystal Pepsi y una versin transparente de Tab de Coca-Cola fracasaron, pues los consumidores percibieron que el posicionamiento "transparente" era ms una treta de mercadotecnia que un beneficio.43 El posicionamiento efectivo exige la evaluacin de los sitios que ocupan los productos de la competencia, la determinacin de las dimensiones importantes subyacentes a esas posiciones y la eleccin de una ubicacin en el mercado en Ja que los esfuerzos de mercadotecnia de la empresa tengan la mayor influencia. Si todos los dems fabrican autos grandes de cinco pasajeros que se apoyan en el lujo, por qu no construir autos pequeos, econmicos? Si los grandes competidores recalcan un precio bajo, por qu no introducir una marca de prestigio? Si sus grandes competidores son los refrescos de cola, tal vez deba destacar que su refresco es "sin cola".

1.

Diferenciacin del producto

La diferenciacin del producto es una estrategia de posicionamiento que utilizan algunas compaas para distinguir sus productos de los de los competidores. Las distinciones sern reales o percibidas. Tandem Computer dise mquinas con dos unidades centrales de procesamiento y dos memorias para sistemas de computacin que nunca se arriesgaran a descomponerse o a perder la base de datos (por ejemplo, un sistema de reservaciones en lneas areas). En este caso, Tandem us la diferenciacin del producto para crear uno con ventajas reales para el mercado seleccionado. Los blanqueadores, aspirinas, combustible normal sin plomo y algunos jabones se diferencian por cuestiones tan triviales como nombre de marca, empaque, color, olor o aditivos secretos". El mercadlogo trata de convencer a los consumidores de que una marca especfica es exclusiva, y que deben exigirla por encima de las marcas competidoras. La diferenciacin del producto llega a ser difcil en ciertos casos. Por ejemplo, .los consumidores no perciben mucha diferencia en las instalaciones de juegos de azar de los casinos de los barcos ribereos, que representan una industria creciente en Estados Unidos. El Empress River Casino, del suburbio Joliet de Chicago, pone hincapi en el servicio al cliente, sosteniendo que s existen diferencias en las personas detrs de las mesas y en el entorno.44

2.

Mapeo perceptual

El mapeo perceptual es un medio de representar de manera grfica, en dos o ms dimensiones, la ubicacin de productos, marcas o grupos de productos en la mente de los clientes, conforme a su concepcin de las caractersticas del producto (precio alto, precio bajo, estilo conservador o exclusivo, etc.

3.

Bases para el posicionamiento

a) Atributo

Las empresas usan diversas bases para el posicionamiento, entre ellas tenemos las siguientes:45

Un producto se asocia con un atributo, caracterstica del producto o beneficio para el consumidor. Por ejemplo, el calzado Rockport se coloca como una marca siempre cmoda disponible en una variedad de estilos que va desde zapatos de trabajo hasta de vestir.46

b)

Precio y calidad

Esta base de posicionan1iento quiz haga hincapi en el precio alto como seal de calidad o destacar el precio bajo como advertencia de valor. NeIman Marcus usa la estrategia de precio alto; Kmart ha seguido con xito la estrategia de precio y valor. Cunard's, una compaa de cruceros con sede en Londres que haba atravesado tiempos difciles, logr revivir gracias a su reposicionamiento en el mercado del consumidor pudiente. Los cambios incluyeron una identidad empresarial nueva, una serie de campaas de anuncios elegantes y mejor servicio al cliente.47

c)

Uso o aplicacin

Durante los ltimos aos, los anuncios del servicio telefnico de AT&T han hecho hincapi en la comunicacin con los seres queridos con su campaa "Reach Out and Touch Someone" (haga el esfuerzo y
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pngase en contacto con alguien). Recalcar usos o aplicaciones es un medio efectivo de posicionar un producto con los compradores. El slogan publicitario, "Orange juice isn't just for breakfast anymore" (el jugo de naranja ya no es slo para el desayuno), es un esfuerzo para reposicionar el producto, en trminos de tiempo y lugar de consumo, como una bebida para todas las ocasiones.

d)

Usuario del producto

Esta base de posicionamiento se dirige a un tipo o personalidad de usuario. Por ejemplo, Zale Corporation tiene varios tipos de joyeras, cada una para usuarios diferentes. Las tiendas Zale sirven al consumidor de edad mediana con estilos tradicionales. Sus tiendas Gordon atraen a una clientela ligeramente mayor, con apariencia contempornea. Guild se posiciona para el consumidor con mayores recursos y ms de 50 aos.48

e)

Clase de producto

En este caso, el objetivo consiste en colocar el producto en asociacin con una categora particular de productos. Un ejemplo sera posicionar una marca de margarina con respecto a la mantequilla.

f)

Competidor

El posicionamiento contra los competidores es parte de cualquier estrategia de este tipo. El posicionamiento de la arrendadora de autos Avis como nmero dos ejemplifica el posicionamiento contra competidores especficos. 44

B. Categoras de nuevos productos

El trmino nuevos productos es un poco confuso, pues tiene un significado variable. En realidad, hay diversas definiciones "correctas" de este trmino. Un producto puede ser nuevo para el mundo, el mercado, el fabricante, el vendedor o alguna combinacin de ellos. Hay seis categoras de nuevos productos:4

1.

Nuevos productos para innovaciones discontinuas)

el

mundo

(tambin

llamados

Estos productos crean un nuevo mercado por completo. El telfono, la televisin, la computadora, el fax son ejemplos que por lo comn se mencionan como nuevos productos para el mundo.

2.

Lneas de nuevos productos

Bienes que la empresa no ofreca antes, lo que le permite entrar en un mercado establecido. Recuerde el captillo 10 respecto al ingreso reciente de Avon Products en el negocio de ropa y accesorios para el hogar. Lo fundamental escapitalizar la imagen fuerte de Avon.

3.

Adiciones a las lneas de productos ya existentes

Esta categora incluye nuevos productos que complementan las lneas establecidas de una empresa. Hace poco, Hallmark anunci la adicin de 117 nuevas tarjetas de felicitacin para mascotas. Segn los investigadores de Hallmark, 75% de los propietarios de mascotas les hacen regalos navideos y el 40% celebra sus cumpleaos.5 Ms de tres cuartas partes de todos los nuevos productos que se introducen cada ao son extensiones de nuevas lneas-variedades, frmulas, tamaos y empaquetado de marcas existentes.6

4.

Mejoras o revisiones de productos existentes

Los productos "nuevos y mejorados" presentan cambios significativos o ligeros. El lpiz labial Color Stay Lipcolor de Revlon se convirti en el nmero uno en cuanto a ventas en fannacias y en otros comercializadores masivos, debido a la promesa de durar todo el da sin correrse.7 El recuadro de "La tica en la mercadotecnia" de esta seccin describe la estrategia de un nuevo producto, la cual involucra la modificacin de uno que se halla " en la mira " de la Food and Drug Adrninistration (Administracin de Alimentos y Medicinas), la Arnerican Lung Association (Asociacin Estadounidense de los Pulmones), la Arnerican Cancer Society (Sociedad Estadounidense del Cncer), la Arnerican Heart Association (Asociacin Estadounidense del Corazn) y otros organismos.

44

Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edicin, Editorial International Thomson Editores, Mxico 1998, p. 232-235. 49

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5.

Reposicionamiento de productos

Se trata de productos existentes dirigidos a nuevos mercados o a segmentos inexplorados del mismo. Kraft Foods se esfuerza en la actualidad en reposicionar Tang como bebida "de moda" para el desayuno, como alternativa al Kool-Aid y al jugo de naranja, para nios de 9 a 14 aos de edad.8

6.

Productos de precio menor

Esta categora se refiere a los productos que ofrecen un funcionamiento similar al de las marcas de la competencia pero a precios ms bajos. Hewlett Packard Co., introdujo CopyJet, una combinacin de copiadora e impresora a color, en alrededor de una dcima parte del precio de una copiadora a color convencional.9

C. El proceso de desarrollo de nuevos productos

La empresa consultora de administracin y tecnologa Booz, Allen y Hamilton investig los procesos de desarrollo de nuevos productos por cerca de 30 aos, Despus de analizar cinco principales estudios emprendidos durante este periodo, la empresa concluy que las compaas con ms probabilidades de xito en el desarrollo e introduccin de nuevos productos son aquellas que adoptan las siguientes acciones: .Se comprometen lo necesario (a largo plazo) para apoyar la innovacin y el desarrollo de nuevos productos. .Recurren a un enfoque especfico de la compaa, impulsado por los objetivos y estrategias de la misma y adoptan una tctica bien definida con los nuevos productos como elemento central. Capitalizan la experiencia para alcanzar y mantener la ventaja competitiva. .Establecen un ambiente -administracin, estilo, estructura organizacional y grado de apoyo de la alta direccin- cuyo fin es alcanzar los objetivos corporativos y especficos de los nuevos productos.10 La mayora de las compaas siguen un proceso formal de desarrollo de nuevos productos que suele iniciarse con una estrategia de nuevo producto. La figura 11.1 presenta este proceso de siete pasos, que ms adelante se estudiar con detalle. El esquema tiene forma de embudo para destacar el hecho de que cada etapa acta como un filtro. El propsito es eliminar ideas que no son factibles.

1.

Estrategia de nuevos productos

Una estrategia de nuevos productos liga el proceso desarrollo de nuevos productos con los objetivos del departamento de mercadotecnia, de la unidad de negocios y de la empresa. La tctica debe ser compatible con dichos objetivos y, a la vez, stos debern ser coherentes entre ellos. La estrategia de nuevos productos es parte de la estrategia global de mercadotecnia de la compaa. Esto afina el enfoque y brinda directrices generales para la generacin, filtrado y evaluacin de las ideas sobre nuevos productos y su tctica especifica las funciones que stos jugarn en el plan global de la empresa; igualmente, describe las caractersticas de los productos que la organizacin quiere ofrecer y los mercados a los que desea servir.11

a)

Generacin de ideas

Las ideas de nuevos productos provienen de muchas fuentes: consumidores, empleados, distribuidores, competidores, el rea de investigacin y desarrollo y asesores. (1) Consumidores Los conceptos de mercadotecnia IndIcan que los deseos y las necesIdades de los consumidores deberan ser el ttampoln para el desarrollo de nuevos productos. Thermos, el fabricante de recipientes al vaco ofrece un interesante ejemplo de la forma en que las compaas se apoyan en los consumidores para obtener ideas.l3 El primer paso de la empresa para desarrollar una ihnovadora parrilla casera fue enviar al campo a diez Iniembros de su equipo interdisciplinario de nuevos productos por cerca de un mes. Su tarea consisti en aprender todo lo que fuera posible acerca de las necesidades de la gente en cuanto a cocinar e inventar un producto para que las satisficieran. En ciudades como Boston, Los ngeles y Columbus, Ohio, el equipo dirigi grupos de enfoque, visit a la gente en sus hogares e incluso film las parrilladas. (2) Empleados El personal de mercadotecnia -empleados de las reas de publicidad y de investigacin de mercados, as comovendedores- a menudo concibe ideas de nuevos productos, ya que analiza constantemente el mercado y participa en l. Las empresas deberan alentar a sus empleados para dar propuestas y, adems, recompensarlos si las adoptan. La introduccin exitosa de las Post-it NotesTM empez con la idea de un
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empleado. En 1974, el departamento de investigacin y desarrollo de la divisin de cintas comerciales de 3M desarroll y patent el componente adhesivo de Post-it NotesTM. Sin embargo, desde un ao antes, un empleado de la divisin de cintas comerciales, quien cantaba en el coro de una iglesia, haba encontrado un uso para el adhesivo: haba usado clips y tiras de papel para marcar pginas en el himnario, pero las tiras de papel se caan y los clips daaban las hojas. La solucin, como ahora todos lo sabemos, fue aplicar el adhesivo a pequeas piezas de papel y venderlas en paquetes. (3) Distribuidores Una fuerza de ventas bien capacitada pregunta de manera rutinaria a sus distribuidores sobre las necesidades que no se satisfacen. Como estn ms cerca del usuario final, los distribuidores con frecuencia tienen ms conciencia de las necesidades de los consumidores que los fabricantes. La inspiracin de las portaviandas sin basura de Rubbermaid, llamadas Sidekick, provino de un distribuidor. ste sugiri que Rubbermaid colocara algunos de sus contenedores de plstico dentro de una portaviandas y la vendiera como alternativa a las envolturas de plstico y bolsas de papel. (4) Competidores Ninguna empresa se apoya slo en ideas P!opias para nuevos productos. Gran parte de los sistemas de inteligencia de mercadotecnia de cualquier empresa, ahora debe estar vigilando el desempeo de los productos de sus competidores. Uno de los propsitos de observar a la competencia radica en detemIinar cul de sus productos se copiaria, si hay alg1lno. &ta vigilancia incluye el rastreo de productos vendidos por los propios clientes de una compaa. En la World Wide Web hay bastante informacin acerca de los competidores.14 Por ejemplo, Alta Vista (http://www.altavista.digital.com) es una poderosa herramienta bsqueda, til para lo.calizar informacin de compaas y productos. La gua de inteligencia competitiva de Fuld & Co.'s ofrece enlaces con diversos sitios de inteligencia de mercado. Tambin se obtiene informacin acerca de los productos del competidor al asistir a ferias de alimentos extranjeros, festivales de vino, desfiles de modas, exhibiciones de autos e, incluso, carnavales. Todos ofrecen inspiracin, conceptos y contactos para posibles asociaciones con organizaciones exttanjeras.15 (5) Investigacin y desarrollo (I&D) Estas actividades se realizan en cuatro formas distintas. La investigacin bsica es la investigacin cientfica que se efecta para descubrir nuevas tecnologas. La investigacin aplicada toma esos resultados y trata de encontrarles aplicaciones tiles. El desarrollo de productos va un paso adelante con objeto de convertir las aplicaciones en productos comerciales. La modificacin del producto realiza cambios funcionales o cosmticos en los bienes existentes. Muchos de los adelantos trascendentes en este campo de la mercadotecnia provienen de actividades de I&D. Pert Plus, combinacin de champ y acondicionador de Procter & Gamble, se invent en el laboratorio. (6) Asesores Los asesores externos estn siempre dispuestos a examinar un negocio y recomendar ideas de un producto. Los ejemplos incluyen a Weston Group a Booz, Allen y Hamilton ya Management Decisions. Es tradicional que los asesores determinen si una compaa cuenta con un portafolio de productos equilibrado y, de no ser as, qu ideas nuevas de producto necesita para compensar el equilibrio. Por ejemplo, un asesor externo concibi Carpet Fresh, el muy exitoso limpiador de alfombras de Airwick. La creatividad es manantial de ideas de nuevos productos, independientemente de quin los lleve a la prctica. Se han desarrollado diversos enfoques y tcnicas para estimular el pensamiento creativo. Los dos que se consideran ms tiles para generar ideas de nuevos productos son la lluvia de ideas y los ejercicios de grupos de enfoque. La meta de la lluvia de ideas es tener un grupo que piense en forma ilimitada en modificar un producto o resolver un problema. Sus integrantes evitan criticar una idea, no importa cun ridcula sea. La evaluacin objetiva de la misma se pospone. La cantidad absoluta de ideas es lo que importa. Por lo general, el grupo se compone de entre siete y diez personas y, algunas veces, el grupo de consumidores genera excelentes ideas para nuevos productos (por ejemplo, as surgi el alimento para perros Cycle, el desodorante de habitaciones Stick-Up, las aspiradoras Dustbuster y las barras de ensaladas de Wendy's). En el mercado industrial, las mquinas-herramientas, el diseo de teclados, los interiores de aviones y los diversos accesorios industriales evolucionaron a partir de los grupos de enfoque.

b)

Filtracin de ideas

Despus de que se generaron nuevas ideas, stas pasan al travs del primer filtro en el proceso de desarrollo del producto. Esta etapa, llamada fi1tracin elimina las ideas no coherentes con la estrategia de nuevos productos, de la empresa, o que resultan inapropiadas por alguna otra razn. El comit de nuevos productos,
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o algn otro grupo de desarrollo formalmente nombrado, realiza el proceso de filtracin. La mayora de las ideas se rechaza en esta etapa. Las pruebas de concepto se usan frecuentemente en la etapa de filtrado para clasificar las alternativas de concepto (o producto). Una prueba de concepto evala la idea de un nuevo producto por lo general antes de la creacin de un prototipo. Los investigadores perciben la reaccin de los consumidores a travs de descripciones y representaciones visuales de un artculo propuesto. Las pruebas de concepto se consideran predicciones aceptablemente buenas del xito de las extensiones de lnea. Tambin han sido previsiones ms o menos precisas del xito de nuevos productos que no representan una imitacin, que no se clasifican con facilidad en las categoras de los existentes y que no exigen mayores cambios en la conducta de los consumidores, como Betty Crocker Tuna Helper, el alimento para perros Cycle y Libby Fruit Float. Sin embargo, las pruebas de concepto casi siempre son inexactas en la prediccin del xito de nuevos productos que impliquen patrones de consumo diferentes y requieren cambios mayores en la conducta del consumidor, como los hornos de microondas, las grabadoras de video, las computadoras y los procesadores de palabras.

c)

Anlisis de negocios

Las ideas de nuevos productos que sobreviven al filtrado inicial pasan a la etapa de anlisis de negocios, donde se calculan cifras preliminares de demanda, costo, ventas y rentabilidad. Por primera vez se estiman y comparan costos e ingresos. De acuerdo con la naturaleza del producto y la compaa, este proceso ser simple o complejo. Lo novedoso del producto, el tamao del mercado y la naturaleza de la competencia afectan la precisin de la perspectiva de ingresos.16 En un mercado establecido, como el de los refrescos, los estimados de la industria sobre el tamao del mercado siempre estn disponibles. Pronosticar la participacin de un "nuevo ingreso" en un mercado es un reto todava mayor. El anlisis de las tendencias econmicas globales y su influencia en las ventas estimadas es algo especialmente importante en categoras de productos sensibles a fluctuaciones en el ciclo de negocios. Si los consumidores consideran que la economa atraviesa una etapa incierta y arriesgada, pospondrn la compra de artculos duraderos, como aparatos domsticos de alto costo, autos y casas. De manera similar, los posibles compradores de negocios pospondrn la compra de equipo mayor si esperan una recesin. Estas preguntas son comunes durante la etapa de anlisis de negocios: Cul es la demanda factible del producto? Qu influencia probable t;endr el nuevo producto en el total de ventas, utilidades, participacin en el mercado y rendimiento de la inversin? Cmo afectar la introduccin del producto a los existentes? El nuevo producto aniquilar a los productos existentes? Se beneficiarn los consumidores actuales con el producto? Mejorar el producto la imagen de la mezcla global de productos de la compaa? Mejorar de alguna manera el nuevo producto a los empleados actuales? Llevar esto a contratar ms trabajadores o a reducir el tamao de la fuerza laboral? En su caso, qu nuevas instalaciones podran necesitarse? Cmo pueden responder los competidores? Cul es el riesgo de fracaso? Est dispuesta la compaa a correrlo? La respuesta de stas y otras preguntas relacionadas quiz requiera estudios de mercado, de la competencia, de costos y de capacidades tcnicas. Pero al final de esta etapa, la administracin tendr una comprensin clara del potencial de mercado de los productos. Dicha visin plena es inlportante, porque una vez que la idea del producto entre en la etapa de desarrollo, los costos se incrementan en forma drstica.

d)

Desarrollo

En la primera etapa del desarrollo, el departamento de I&D o el de ingeniera tienen la opcin de desarrollar un prototipo del producto. Durante esta fase, la empresa empezar a disear una estrategia de mercadotecnia. El departamento de mercadotecnia decide el empaque del producto, la marca, las etiquetas y otras cosas por el estilo. Adems, hay que disear las estrategias preliminares de promocin, precio y distribucin. La factibilidad tcnica de manufactura a un costo aceptable tambin se examinar con amplitud. La etapa de desarrollo quiz exija un largo periodo, por lo que llega a ser muy costosa. La pasta de dientes Crest estuvo en etapa de desarrollo durante diez aos, se requirieron 18 para desarrollar Minute Rice, 15 para la cmara Polaroid Colorpack, 15 para la copiadora Xerox y 55 aos para la televisin. El rediseo del Ford
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Taurus, que se introdujo por primera vez en 1986 y que se volvi a lanzar en 1996, tambin exigi cinco aos y 2.8 mil millones de dlares.17 El proceso de desarrollo funciona mejor cuando operan juntas todas las reas involucradas (I&D) mercadotecnia, ingeniera, produccin e incluso los proveedores) en lugar de hacerlo de manera secuencial, proceso que se conoce como desarrollo sinlultneo de productos. La red de Internet es una herramienta til para mejorar la comunicacin entre el personal de mercadotecnia, las agencias de publicidad, los diseadores grficos y otros que participan en el desarrollo de productos. Por conducto de la red se comunican en forma peridica muchos participantes de diferentes compaas con ideas nuevas e informacin en la punta de los dedos, lo que constituye una fonna barata de contribuir a que los productos lleguen ms rpidamente a los anaqueles de las tiendas.18 Las pruebas de laboratorio suelen realizarse en prototipos durante la etapa de desarrollo. La seguridad del usuario es un aspecto importante de las pruebas de laboratorio, que en realidad someten a los productos a un trato mucho ms severo del que podra esperarse del usuario final. La Consumer Product Safety Act de 1972 (Ley de Seguridad de los Productos de Consumo) exige que los fabricantes conduzcan un "programa rawnable de pruebas" para asegurarse de que sus productos se ajusten a lo establecido en las normas de seguridad. Muchos productos con buenos resultados en el laboratorio tambin se prueban en el hogar o en los negocios. Ejemplos de las categoras de los bien adaptados para estos exmenes de uso incluyen productos alimenticios para humanos yanimales, artculos qumicos y de limpieza para el hogar y suministros industriales. Estos productos son relativamente baratos y sus caractersticas de desempeo son evidentes para los usuarios. La mayora de los productos necesita algn refinamiento basado en los resultados de laboratorio y de las pruebas aplicadas. Una segunda etapa de desarrollo con frecuencia tiene lugar antes de la prueba de mercado.

e)

Pruebas de mercado

Una vez desarrollados los productos y los programas de mercadotecnia, por lo general se prueban en el mercado. Las pruebas de mercado son la introduccin limitada de un producto y un programa de comercializacin para determinar las reacciones de clientes potenciales en una situacin especfica. Las pruebas de mercado permiten a los administradores evaluar las alternativas de estrategia y determinar cun bien se integran los diversos aspectos de la mezcla de mercadotecnia. Febreze, el nuevo aerosol de Procter & Gamble Co., que elimina permanentemente olores de la ropa, como el humo de cigarrillo u olores de mascotas, se prob en Phoenix, Salt Lake City y Boise, Idaho en 1996.19 Las ciudades que se seleccionan como sitios de prueba deben reflejar las condiciones del mercado proyectadas para el nuevo producto. Todava no existe una " ciudad mgica " que represente universalmente todas las condiciones del mercado, por lo que el xito del producto en una ciudad no garantiza que toda la nacin lo quiera. Debido a lo anterior, cuando se seleccionen ciudades para la prueba, los investigadores deben encontrar sitios en los que la demografa y los hbitos de compra reflejen el mercado global. Asimismo, la compaa tendr una buena distribucin en las ciudades de prueba. An ms, los lugares de prueba estarn aislados de los medios de comunicacin. Si las estaciones de televisin de un mercado en particular tienen un alcance muy grande fuera de ste, los anuncios que se empleen para probar un producto tal vez atraigan a muchos consumidores ajenos a dicho mercado. De esa manera parecera que el producto consigue ms xito del que en realidad tiene. A continuacin se muestra una til lista de verificacin de criterios para la seleccin de mercados de prueba. Ilustracin 11. Lista de verificacin de criterios a considerar para la seleccin de mercados de prueba
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Similitud de los puntos de distribucin planeados Aislamiento relativo de otras ciudades Disponibilidad de ayudar de los medios de publicidad Muestra representativa y diversificada de edades, religin, preferencias socioculturales, etc. Hbitos de compra Tamao representativo de la poblacin Ingresos promedio per cpita Buenos antecedentes como ciudad de prueba,l pero no demasiado usada Que no est fcilmente atascada por los competidores Estabilidad de las ventas en todo el ao
53

Estacin de televisin no dominante; mltiples peridicos, revistas y estaciones de radio Detallistas dispuestos a ayudar Disponibilidad de investigadores y de servicios de auditora Libre de influencias inusuales, como dominio de una industria o turismo abundante

f)

El alto costo de las pruebas de mercado

Las pruebas de mercado normalmente cubren del1 al 3% de Estados Unidos, toman de 12 a 18 meses, cuestan entre uno y tres millones de dlares!O Algunos productos permanecen largo tiempo en los mercados de prueba. Mc Donald's pas 12 aos en el desarrollo y prueba de ensaladas antes de introducirlas. A pesar de su costo, muchas empresas creen que es mucho mejor fracasar en los mercados de prueba que en una introduccin nacional. Como las pruebas de mercado son tan caras, algunas compaas no someten a este paso las extensiones de lneas de marcas bien conocidas. Por ejemplo, como la marca Folger's es muy conocida, Procter & Gamble corra poco riesgo en la distribucin nacional de su versin de caf instantneo descafeinado. Consolidated Foods Kitchen, de Sara Lee sigui el mismo camino con sus "cuernitos" congelados. Otros productos introducidos sin pruebas de mercado incluyen los cafs International de General Foods, las presentaciones de granola de Quaker Oats' Chewy Granola Bars y Granola Dipps y las barras Milk Break Bars de Pillsbury. Los productos que se revisan, con frecuencia, Suelen no someterse a pruebas en el mercado. Por ejemplo, los fabricantes de computadoras personales no hicieron pruebas de mercado con los procesadores pentium antes de la introduccin de este equipo de procesamiento ms rpido. WordPerfect no hizo pruebas de mercado de la versin 6.0 de su popular software de procesamiento de palabras. Estos nuevos productos o mejorados simplemente se introducen sin ninguna prueba de mercado, pues la informacin que debera obtenerse en sta, ya fue proporcionada por la experiencia con versiones anteriores. El alto costo de las pruebas de mercado no es simplemente financiero. Un problema inevitable es que exponen el nuevo producto y Su mezcla de mercadotecnia a los competidores antes de su introduccin. As se pierde el elemento sorpresa. Por ejemplo, hace varios aos Procter & Gamble empez a probar una crema pastelera lista para untar de Duncan Hines. General MilIs lo percibi y aceler el lanzamiento de su propia marca: Betty Crocker, que ahora es la de ms venta en este tipo de productos.21 De manera similar, los competidores pueden sabotearo "frenar" un programa de prueba introduciendo Sus propias campaas de promocin de ventas, precios o publicidad. El propsito consiste en ocultar o desvirtuar las condiciones normales que la empresa espera de la prueba en el mercado. Cuando PepsiCo probaba su bebida para deportes Montain Dew, en Minnepolis, en 1990, Quaker Oats contraatac con una campaa de cupones y publicidad de Gatorade.22

g)

Alternativas de la prueba de mercado

Muchas empresas buscan alternativas ms baratas, rpidas y seguras para realizar pruebas de mercado tradicionales. A principios de los aos 80, Information Resources Incorporated fue la pionera de una alternativa: la investigacin de una sola fuente, con los datos de escners en las cajas registradoras de los supermercados. Una prueba de escner en las cajas registradoras de un supermercado tpico cuesta alrededor de 300 000 dlares. Otra alternativa a las pruebas de mercado tradicionales es una prueba simulada de mercado (laboratorio). Anuncios y otros materiales promocionales de varios productos se muestran a miembros del mercado meta del producto. Se lleva a esta gente a comprar a una tienda real o simulada, donde se registran sus compras. Se vigila la conducta del comprador, incluyendo la repeticin de compras, para determinar el probable desempeo de los productos en autnticas condiciones de mercado. Las empresas de investigacin ofrecen pruebas simuladas de mercado a un costo que oscila entre 25 000 y 100 000 dlares, comparadas con el milln o ms por unas pruebas de mercado a escala completa. A pesar de estas alternativas, la mayora de las empresas no consideran las pruebas de mercado como algo esencial para gran parte de los nuevos productos. El alto costo del fracaso simplemente hace prohibitiva la introduccin extensa de muchos de ellos sin sujetarlos a prueba. Sin embargo, a veces, cuando se consideran bajos los riesgos de fracaso, es mejor omitir las pruebas de mercado e ir directo del desarrollo a la comercializacin.

2.

Comercializacin

La etapa final en el proceso de desarrollo de nuevos productos es la comercializacin, es decir, la decisin de llevar un producto al mercado. La decisin de comercializar un producto hace que se inicien varias tareas: el
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pedido de equipo y materiales de produccin, arranque de la produccin, elaboracin de inventarios, embarque del producto a los puntos de distribucin, capacitacin de los vendedores, anuncio del nuevo producto a los negocios ya los consumidores potenciales. El tiempo que se requiere desde que se toma la decisin de comercializar el producto hasta su introduccin es variable. Esto representa desde pocas semanas para productos simples que usan equipo existente o varios aos para productos tcnicos que exigen equipo de fabricacin a la medida. El costo total de desarrollo e introduccin inicial puede ser asombroso. Las compaas estadounidenses gastan cerca de 125 mil millones de dlares cada ao en investigacin, desarrollo, fabricacin y mercadotecnia para introducir cerca de 4250 marcas nuevas.23 Slo Gillete gast aproximadamente 200 millones de dlares para desarrollar y empezar a fabricar el rastrillo Sensor y otros 110 millones de dlares de publicidad en el primer ao. En algunos casos, una campaa bien planeada en Internet ofrece informacin de nuevos productos a personas que buscan soluciones que stos pueden ofrecerles. Tratar de alcanzar a los consumidores en el momento en el que necesitan un producto es una forma mucho menos costosa y ms eficiente, que comunicarse con un mercado meta que slo tal vez tenga necesidad del producto.24

3.

Por qu algunos nuevos productos tienen xito y otros fracasan?

Las asociaciones, las publicaciones de negocios, los asesores y las oficinas de estadstica estiman que el porcentaje de fracasos de los nuevos productos es de entre 80 y 90% y su costo est por arriba de 100 mil millones de dlares anuales!5 Muchos productos fracasan simplemente porque a sus fabricantes les falt una estrategia de mercadotecnia bien desarrollada. An ms, ellos no perciben la importancia de crear un producto que satisfaga las necesidades de los consumidores, ms que de producir "lo que sabemos mejor." El fracaso llega ser cuestin de grado. El fracaso absoluto sucede cuando una compaa no recupera sus costos de desarrollo, de mercadotecnia y de produccin. En realidad, el producto es una prdida de dinero para la compaa. El fracaso relativo sucede cuando el producto genera cierta utilidad, pero no cumple con sus objetivos de utilidades o de participacin en el mercado. Algunas veces, los fracasos relativos pueden reposicionarse o mejorarse para convertirse en parte viable de una lnea de productos. Por ejemplo, Tony's Pizza fracas mientras un especialista en economa del hogar no desarroll una corteza que no supiera a cartn. De la misma manera, Pepperidge Farm's Deli's pas por dificultades hasta que mejor la calidad de sus ingredientes. A pesar del alto costo y otros riesgos del desarrollo y prueba de nuevos productos, muchas compaas -como Rubbermaid, Campbell Soup y Procter & Gamble- continan con el desarrollo e introduccin de nuevos productos. Algunos de ellos tienen xito y otros fracasan. El factor ms importante en la introduccin exitosa de nuevos productos es un buen enlace entre el producto y las necesidades del mercado, como lo anticipa el concepto de mercadotecnia. El factor ms importante en el fracaso de un producto es un pobre acoplamiento entre las caractersticas del producto y los deseos del consumidor. Los nuevos productos incapaces de ofrecer un valor superior, distintivo, muy a menudo son ignorados por ~l mercado. Otras rawnes por las que los productos fracasan son la sobrestimacin del tamao del mercado; un posicionamiento incorrecto, un precio demasiado alto o muy bajo, una distribucin inadecuada, una promocin pobre o simplemente un producto inferior comparado con el de los competidores. Los nuevos productos exitosos aportan un beneficio significativo y perceptible a un buen nmero de personas o empresas y son claramente distintos de sus presuntos sustitutOS!6 Las empresas que rutinariamente tienen xito en la introduccin de nuevos productos, tienen en comn las siguientes caractersticas: Costumbre de escuchar con cuidado a los clientes. Obsesin de elaborar el mejor producto posibleVisin de cmo ser el mercado en el futuro. Liderazgo fuerte. Compromiso con el desarrollo de nuevos productos. Enfoque de equipo en el desarrollo de nuevos productos!7

4.

Temas globales en el desarrollo de nuevos productos

La creciente globalizacin de los mercados y de la competencia representa una razn para que las empresas mulnnaClonales consideren el desarrollo de nuevos productos desde una perspectiva mundial. Una empresa que empieza con una estrategia global est ms capacitada para desarrollar productos con probabilidad de venderse en todo el mundo. En muchas compaas multinacionales, cada producto se desarrolla para su
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potencial distribucin mundial y, siempre que es posible, se incorporan al artculo los requisitos especficos para un mercado. Por ejemplo, Procter & Gamble introdujo Pampers Phases en los mercados globales en el mismo mes en que lo hiw en Estados Unidos. La meta de P&G era tener el producto en los anaqueles en 90 pases en un ao a partir de su introduccin inicial. El objetivo era establecer la lealtad a la marca entre distribuidores yconsumidores antes de que los competidores extranjeros pudieran reaccionar. Algunos mercadlogos globales disean sus productos para ajustarse a las regulaciones y otros requisitos clave en los mercados principales y luego, si es necesario, van satisfaciendo los requisitos de los mercados ms pequeos pas por pas. Por ejemplo, Nissan desarrolla modelos de autos para el pas lder, los cuales se venden con cambios menores en la mayora de los mercados; para el resto de los pases, Nissan ofrece otros modelos que es posible adaptar rpidamente. Con tal enfoque, Nissan redujo el nmero de sus modelos bsicos de 48 a 18; no obstante, hay excepciones a este enfoque. El siguiente recuadro de "Perspectivas globales" describe los planes de Chrysler Corp. para desarrollar un nuevo auto diseado en forma especfica para el mercado de Asia.

5.

Organizacin para el desarrollo de nuevos productos

Para cultivar en forma deliberada una corriente constante de nuevos productos, es esencial contar con una estructura organizada. Y, sin embargo, todava en muchas empresas los admjnistradores de nivel alto tienden a recibir ideas de nuevos productos de manera pasiva, en lugar de solicitarlas activamente. No slo eso, es frecuente que procesen con pobreza las ideas que reciben y la casualidad determina si esas ideas se consideran o no por completo. Uno de los principales requisitos para generar ideas de nuevos productos e introducirlos con xito es el apoyo de la administracin superior. Adems, diversas clases de gropos o estructuras en una organizacin facilitan el desarrollo de nuevos productos. Esto incluye comits y departamentos dedicados a esta actividad, equipos e intraempresarios osados e ingeniera en paralelo.

a)

Comits y departamentos de nuevos productos

Un comit de nuevos productos es un grupo especial cuyos integrantes manejan el proceso de desarrollo de nuevos productos. Los miembros normalmente representan reas funcionales, como fabricacin, investigacin y desarrollo, finanzas y mercadotecnia. Muchas compaas usan el comit de nuevos productos para filtrar ideas. Una alternativa al comit de nuevos productos es el departamento de nuevos productos, que desempea las mismas funciones de un comit, pero de tiempo completo. Este departamento suele recomendar objetivos y programas; planes de estudios exploratorios; evaluaciones de conceptos e ideas y coordinacin de pruebas y de equipos interdepartamentales directos. Desde un punto de vista ideal, el personal del departamento de desarrollo de productos se comunica peridicamente con sus compaeros de los departamentos de operacin. El establecimiento de un departamento formal ayuda a asegurar que la autoridad y la responsabilidad estn bien definidas y se delegan en personas especficas. Un departamento separado con autoridad para desarrollar nuevos productos estar libre de la influencia indebida de los grupos de produccin, mercadotecnia y otros. Asimismo, un departamento separado tiene la autoridad de realizar sus tareas. De esa manera, el gerente de desarrollo de nuevos productos se apoyar menos en personas ajenas a su rea de influencia.

b)

Equipos de negocios nuevos e intraempresarios

Un equipo de negocios nuevos es un grupo orientado al mercado, integrado por un pequeo nmero de representantes de diversas disciplinas. Los participantes pertenecen a las reas de mercadotecnia, investigacin y desarrollo, finanzas entre otras, enfocadas en un solo objetivo: planear la entrada de la compaa en negocios nuevos que le brinden utilidades. Los equipos de negocios nuevos se usan con ms frecuencia para manejar actividades importantes de negocios y productos (que no corresponden exactamente a ninguna unidad existente en la empresa), que exigen ms recursos financieros y ms tiempo de maduracin que otras unidades, y que necesitan una creatividad que no est limitada o inhibida por una gran organizacin. A diferencia de los comits de nuevos productos, los equipos de negocios nuevos requieren un compromiso de tiempo completo. Al contrario de los departamentos de nuevos productos, el equipo de nuevos negocios se forma y disuelve segn sea necesario, en lugar de ser una unidad estable en la estructura global de la compaa. El trmino empresario interno se refiere al empresario que trabaja dentro de una gran compaa. Muchas de ellas, deseosas de estimular innovaciones entre sus empleados, tienen programas de formacin de
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intraempresarios. Bell Atlantic Corp. cuenta con un programa de formacin de intraempresarios llamado Champion. El programa aporta dinero, gua y capacitacin a empresarios potenciales de cualquier nivel de la compaa que propongan ideas de nuevos productos. Ellos tienen la opcin de invertir una parte de su sueldo en el proyecto a cambio de una participacin en los ingresos que genere el producto cuando se venda.29 Para el xito del programa de formacin de intraempresarios se requiere que la administracin superior lo apoye, y que la compaa tenga un ambiente cultural interno consciente de que muchas ideas buenas nunca llegan al mercado.

c)

Desarrollo simultneo del producto

Cuanto ms pronto se lleve un producto al mercado, mayor ser la probabilidad de que tenga 8buenas utilidades. Los retrasos conducen a ventas perdidas. Xerox aprendi esta leccin de la forma difcil: sus ejecutivos quedaron asombrados al descubrir que sus competidores japoneses desarrollaban modelos nuevos de copiadoras que eran el doble de rpidas ya mitad del costo. Muchas empresas estadounidenses, incluso los Tres Grandes fabricantes de autos (General Motors, Ford y Chrysler), tratan de encontrar formas novedosas de acortar sus ciclos de desarrollo y ser los primeros en vender nuevos productos. Un enfoque reciente orientado a equipos para el desarrollo de nuevos productos se conoce como desarrollo simultneo del producto. Dicho enfoque permite a las empresas acortar el proceso de desarrollo y reducir los costos. Con el desarrollo simultneo del producto, todas las reas funcionales re.evantes y los proveedores externos participan en todas las etapas del proceso de desarrollo. Los integrantes del grupo, a quienes General Electric Co., llama equipos de desarrollo de producto en "una sola cafetera realizan juntos sus tareas, con lo que evitan, por ejemplo, la necesidad de que los diseadores realicen cambios cuando los ingenieros o fabricantes son incapaces de satisfacer las especificaciones del diseo.30 La participacin de proveedores clave en una etapa temprana del proceso les permite disear y desarrollar componentes cruciales.

D.

Ciclos de vida del producto

El concepto de ciclo de vida del producto nos brinda una forma de rastrear las etapas de aceptacin del producto, desde su introduccin (nacimiento) hasta su declive (muerte). Como lo indica la ilustracin siguiente, un producto pasa por cuatro fases principales: introduccin, crecimiento, madurez y declive. Obsrvese que el ciclo de vida del producto que se muestra no se refiere a ninguna marca especfica; al contrario, se refiere al ciclo de vida para una categora o clase de producto. Una categora de producto incluye todas las marcas que satisfacen un tipo especfico de necesidad. Por ejemplo, las categoras de productos incluyen autos, cigarrillos, refrescos y caf. Ilustracin 12. Fases del ciclo de la vida del producto.

Fase de introduccin

Fase crecimiento

Fase de madurez

Fase de declive Ventas totales de mercado

Duracin
El tiempo que un producto pasa en cualquiera de las etapas del ciclo de vida vara en forma radical. Algunos productos, como los artculos novedosos, pasan por todo el ciclo en semanas. Otros, como las lavadoras y secadoras elctricas de ropa, permanecen en la etapa de madurez durante decenios. La ilustracin anterior muestra el ciclo de vida ms comn, para un artculo de consumo duradero, como una lavadora o secadora. En contraste, la ilustracin siguiente muestra los ciclos de vida tpicos para estilos (como ropa formal, de negocios o informal), modas (como minifaldas o pantalones para montar a caballo) y novedades (como ropa
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estampada con un patrn de manchas de leopardo). Los cambios en un producto, sus usos, su imagen o su posicionamiento son capaces de extender el ciclo de vida del mismo. Ilustracin 13. Ciclos de vida para estilos modas y novedades.

Estilo Ventas Ventas

Moda Ventas Tiempo

Novedades

Tiempo

Tiempo

El concepto de ciclo de vida del producto no indica a los administradores la duracin del ciclo de vida de un producto o su duracin en alguna etapa. Tampoco dicta la estrategia de mercadotecnia. Es tan slo una herramienta que ayuda a los mercadlogos a predecir ev'entos futuros y sugerir estrategias apropiadas.

1.

Etapa de introduccin

La etapa de introduccin del ciclo de vida de un proqucto representa el lanzamiento a gran escala de un nuevo producto al mercado. Las bases de datos de computadoras para uso personal, los filttos de acondicionamiento de aire para desodorizar cuartos y los generadores domsticos de electricidad accionados por el viento son categoras de productos que recientemente ingresaron en el ciclo d vida del producto. Los costos de mercadotecnia en la etapa introduccin normalmente son elevados por varias razones. con frecuencia, es necsario conceder grandes mrgenes a los distribuidores para obtener una distribucin adecuada y hacen falta incentivos para lograr que los consumidores prueben el nuevo producto. Los gastos de publicidad son elevados por la necesidad de educar a los consumidores sobre los beneficios del nuevo producto. Los costos de produccin tambin son elevados en esta etapa, ya que se identifican y se corrigen fallas en el producto y en su manufactura, adems de que se hacen esfuerzos para desarrollar economas de produccin masiva. Como lo muestra la ilustracin 10, es normal que las ventas aumenten con lentitud durante la etapa de introduccin. Adems, las utilidades suelen ser negativas por los costos de investigacin y desarrollo, instalacin de herramientas en las fbricas y grandes costos de introduccin. La duracin de la etapa de introduccin se determina en gran medida por las caractersticas del producto, como las ventajas sobre los sustitutos, el esfuerzo educativo necesario para darlo a conocer y los recursos que la administracin comprometa para el nuevo artculo.

2.

Etapa de crecimiento

Si una categora de producto sobrevive a la etapa de introduccin, pasa a la etapa de crecimiento del ciclo de vida. En esta fase, las ventas suelen crecer en altas proporciones, muchos competidores ingresan en el mercado, las grandes compaas empiezan a adquirir los pequeos negocios pioneros y las utilidades son saludables. El nfasis cambia de la promocin de la demanda primaria (por ejemplo, la promocin de reproductores de discos compactos) a una publicidad enrgica de marca y la comunicacin de diferencias entre las marcas (por ejemplo, promover Sony en comparacin con Panasonic y RCA).

3.

Etapa de madurez

Un periodo durante el cual las ventas aumentan en una proporcin menor que en la anterior fase; seala el principio de la etapa de madurez. No es posible aadir nuevos usuarios en forma indefinida y tarde o temprano el mercado se acerca a la saturacin. Por lo general, sta es la etapa ms larga del ciclo de vida del producto. Muchos aparatos grandes para el hogar estn en la etapa de madurez de su ciclo de vida. Por ejemplo, ms de la mitad de todas las ventas de lavadoras, secadoras y refrigeradores son repuestos de producto, en lugar de ser compras por parte de nuevos usuarios. Las mezclas de bebidas en polvo y caf son ejemplos de otros artculos en la etapa de madurez.

4.

Etapa de declive

Una baja de larga duracin en las ventas seala la etapa de declive. Su velocidad est regulada por la rapidez con la que cambian los gustos del consumidor o se adoptan productos sustitutos. Muchos productos
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de conveniencia y artculos novedosos pi~rden su mercado de la noche a la maana y dejan grandes inventarios sin vender, como los pantalones vaqueros de diseador. Otros mueren con ms lentitud, como los radios de banda civil, los televisores en blanco y negro y los relojes de pulsera no electrnicos. El concepto de ciclo de vida del producto estimula a los administradores de mercadotecnia a planear, a fin de ser capaces de tomar la iniciativa en lugar de reaccionar a hechos pasados. El ciclo de vida del producto es especialmente til como herramienta de prediccin o pronstico. Puesto que los productos pasan por etapas distintivas, a menudo es posible calcular la ubicacin de uno en la curva usando datos histricos. Las utilidades, al igual que las ventas, tienden a seguir una ruta predecible durante el ciclo de vida. Sin embargo, es importante percibir que si los productos y marcas se hallan en la etapa de madurez, no significa que se deslicen de manera directa y obligada al declive ya su eliminacin.

5.

Estrategias para productos en etapa de madurez

Hay varias estrategias para que los administradores de mercadotecnia sostengan, y hasta aumenten, las ventas de categoras o marcas de productos en la etapa de madurez.

a)

La promocin de un uso ms .frecuente del producto por parte de los clientes actuales

Florida Orange Growers Association (Asociacin de Productores de Naranja de Florida) utiliz con xito esta estrategia en su campaa de "el jugo de naranja no es slo para el desayuno". El consumo global de jugo aument, despus de anuncios en la televisin que recordaban a la gente que el jugo de naranja era una bebida refrescante y saludable apta para cualquier hora del da.

b)

El hallazgo de nuevos mercados meta para el producto

El champ para bebs de Johnson 's tuvo mucho xito agregando a las madres, hermanas y, posteriormente, a los padres y hermanos al mercado dirigido en forma original a los bebs. El nuevo tema: "es tan suave como para usarlo todos los das", fue el nico cambio en la estrategia de mercado del producto, pero result suficiente para ampliar el tamao del mercado meta varios cientos por ciento.

c)

El hallazgo de nuevos usos para el producto

Despus de decenios de ventas niveladas, se promovi el bicarbonato de sodio de Arm & Hammer como desodorante para refrigeradores, limpiador de sistemas de plomera, refrescante de cajones para mascotas recin nacidas y hasta como dentfrico. Las ventas se dispararon cuando cada nuevo uso sugerido apareci en anuncios impresos y por televisin.

d)

Fijar precio a la marca por debajo del precio en el mercado

Las plumas Bic y los relojes Timex revolucionaron a sus industrias. Sus competidores no haban introducido con xito marcas de calidad aceptable a precios bajos. La introduccin de estas dos marcas cambi sustancialmente la forma del ciclo de vida del producto para los bolgrafos y los relojes de pulsera.

e)

El desarrollo de nuevos canales de distribucin

Durante aos, el limpiador de telas Woolite se venda slo en tiendas departamentales. Ms tarde, American Home Products introdujo la marca en supermercados y tiendas de comestibles sin cambiar el producto, el precio o el atractivo promocional. Las ventas se triplicaron en el primer ao.

f)

La inclusin de nuevos ingredientes o la eliminacin de ingredientes anteriores

La industria de detergentes de lavandera se apoy en esta estrategia para extender los ciclos de vida de sus marcas, aadiendo blanqueadores, abrillantadores, limpiadores, fragancias y otros ingredientes y atributos a los productos. La nueva lnea de bocadillos libres de grasa "Max", de Frito-Lay, que contienen el sustituto de grasa olestra de Procter & Gamble es un ejemplo de un esfuerzo para ampliar las ventas cambiando o eliminando ingredientes.31

g)

El ofrecimiento de una nueva garanta radical

Sprayn Wash cambi sus ventas en declive a ventas de rpido crecimiento casi inmediatamente despus de ofrecer esta garanta: Si Sprayn Wash no quita una mancha de una camisa cualquier camisa- le compramos una nueva.
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La ilustracin siguiente resume brevemente algunas estrategias tpicas de mercadotecnia durante cada etapa del ciclo de la vida del producto. Ilustracin 14. Estrategias tpicas de mercadotecnia durante el ciclo de vida del producto.
Estrategia de la mezcla de mercadotecnia Estrategia del producto

Etapa del ciclo de la vida del producto

Introduccin Nmero limitado de modelos; modificaciones frecuentes al producto. Crecimiento Amplio nmero de modelo, modificaciones frecuentes del producto Amplio nmero de distribuidores, esfuerzos intensos para establecer relaciones a largo plazo con mayoristas y minoristas Demanda selectiva simulada; agresiva promocin de marca Maduracin Gran nmero de modelos Declive Eliminacin de modelos y marcas no redituables

Estrategia de distribucin

Distribucin usualmente limitada, dependiendo del producto; intensos esfuerzos y altos mrgenes con frecuencia necesarios para atraer a los mayoristas y a los minoristas.

Estrategia de promocin

Estrategia de fijacin del precio

Advertencias para el desarrollo del producto: demanda primaria estimulada; uso intensivo del personal de ventas por parte de los distribuidores; uso de muestras y cupones para los consumidores. Los precios son tradicionalmente altos para recuperar los costos de desarrollo

Los precios comienzan a caer hacia el final de la etapa de crecimiento como resultado de la presin competitiva

Amplio nmero de distribuidores; declinacin de mrgenes; esfuerzos intensos para retener a los distribuidores y el espacio de los anaqueles Demanda selectiva simulada; promocin agresiva de marca; fuerte promocin para retener a los distribuidores ya los consumidores Los precios Siguen cayendo

Abandono de fases no redituables

Abandono de todo tipo de promocin

Precios estables a un relativo bajo nivel; posible aumento pequeo de precios si se rechaza a la competencia

E.

La difusin de nuevos productos

Los administradores de mercadotecnia y productos tienen mayor probabilidad de llevar al xito un producto al travs de su ciclo de vida si entienden la forma en que los consumidores aprenden y adoptan un producto. El ciclo de vida del producto y el proceso de adopcin van de la mano. Una persona que compra un nuevo producto que nunca haba probado, puede convertirse finalmente en un adoptador, es decir, un consumidor tan satisfecho con su experiencia de prueba con un producto que lo vuelve a usar.

1.

Difusin de la innovacin

Una innovacin es un producto que un adoptador potencial percibe como nuevo. En realidad, no importa mucho si el producto es "nuevo para el mundo" o simplemente es nuevo para el individuo. La difusin es el proceso por el cual se divulga la adopcin de una innovacin. Cinco categoras de adoptadores participan en el proceso de difusin:

a)

Pioneros o innovadores

El primer 2.5% de todos los que adoptan el producto. Los innovadores estn ansiosos de probar ideas y nuevos productos, casi como una obsesin. Adems de tener ingresos ms elevados, son ms mundanos y activos fuera de su comunidad que los no innovadores. Confan menos en las normas de grupo y ms en s mismos. Puesto que los innovadores estn bien educados, es muy probable que obtengan la informacin de fuentes cientficas y de expertos. Los innovadores se caracterizan por ser aventureros.

b)

Adoptadores oportunos

El siguiente 13.5% que adopta el producto. Aunque no son los primeros, s lo adoptan al principio de su ciclo de vida. En comparacin con los innovadores, confan mucho ms en normas y valores de grupo. Tambin se hallan ms orientados a la comunidad local, en contraste con el punto de vista del innovador. Es ms probable que los adoptadores oportunos sean lderes de opinin en comparacin con los innovadores, debido
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a su afiliacin ms cercana con los grupos. El respeto hacia otras personas es una caracterstica dominante de los adoptadores oportunos.

c)

Mayora oportuna

El siguiente 34% que lo adopta. La mayora inmediata sopesa pros y contras antes de adoptar un nuevo producto. Es probable que renan ms informacin y evalen ms marcas que los adoptadores oportunos, con lo que extienden el proceso de adopcin. Confan en su grupo para obtener informacin, pero es poco probable que ellos mismos sean lderes de opinin. Al contrario, tienden a ser amigos y vecinos de los lderes de opinin. La mayora inmediata es un eslabn importante en el proceso de divulgacin de nuevas ideas, pues est colocada entre los adoptadores oportunos y los tardos. Una caracterstica dominante de la mayora oprtuna es la forma deliberada en que actan.

d)

Mayora tarda

El siguiente 34% que hace la adopcin. La mayora tarda adopta un nuevo producto porque la mayora de sus amigos ya lo hizo. Puesto que tambin confan en las normas del grupo, su adopcin surge de la presin para ser iguales. Este grupo tiende a mostrar mayor edad e ingresos y educacin por debajo del promedio. Depende principalmente de la comunicacin oral y no de los medios masivos de informacin. La caracterstica dominante de la mayora tarda es el escepticismo.

e)

Los rezagados

El ltimo 16% que hace la adopcin. Al igual que los innovadores, los rezagados no confan en las normas del grupo. Su independencia est arraigada en sus nexos con la tradicin. Por lo tanto, el pasado influye fuertemente en sus decisiones. Cuando los rezagados adoptan una innovacin, probablemente sta pas de moda y fue remplazada por otra cosa. Por ejemplo, quiz compraron su primer televisor en blanco y negro despus de que la televisin en color ya estaba ampliamente difundida. Los rezagados tienen el tiempo de adopcin ms largo y el estatus socioeconmico ms bajo. Tienden a ser suspicaces con los nuevos productos y estn alejados de una sociedad que avanza rpidamente. El valor dominante de los rezagados es la tradicin. Los mercadlogos suelen pasar por alto a los rezagados, que no parecen estar motivados por la publicidad o las ventas personales. La ilustracin siguiente muestra la relacin entre las categoras de adoptadores y las etapas del ciclo de vida del producto. Ntese que las diversas categoras de adoptadores compran productos por primera vez en diferentes etapas del ciclo de vida del producto. Casi todas las ventas en las etapas de madurez y declive representan compras repetidas. Ilustracin 15. Relacin entre el proceso de difusin y el ciclo de la vida del producto

Pioneros

Adoptadores Mayora oportunos oportuna 34%

Mayora tarda 34%

13.5% 2.5%

Rezagados Curva del ciclo de la vida del producto Curva de difusin 16%

Proceso de adopcin de productos nuevos

2.

Caractersticas del producto y tasa de adopcin

Se pueden usar cinco caractersticas del producto para predecir y explicar la tasa de aceptacin y difusin de un nuevo producto:

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61

a)

Complejidad

Grado de dificultad asociado con el conocimiento y uso de un nuevo producto. Mientras ms complejo sea el producto, ms lenta su difusin. Por ejemplo, antes de que se automatizaran muchas de sus funciones, las cmaras de 35 mm eran usadas sobre todo por profesionales y aficionados a la fotografa. Simplemente eran demasiado complejas para que la mayora de la gente aprendiera a manejarlas.

b)

Compatibilidad

Grado hasta el cual el producto nuevo es coherente con los valores existentes, con el conocimiento del producto, con las experiencias pasadas y con las necesidades actuales. Los productos incompatibles se difunden ms lentamente que los compatibles. Por ejemplo, la introduccin de condones es incompatible en pases donde las creencias religiosas desalientan el uso de tcnicas de control de la natalidad.

c)

Ventaja relativa

Grado hasta el cual se percibe que un producto es superior a los sustitutos actuales. Por ejemplo, el horno de microondas tiene una clara ventaja relativa sobre un horno convencional porque reduce el tiempo de coccin.

d)

Visibilidad

Grado hasta el cual puedenlser observados los beneficios u otros resultados del uso del producto y comunicados a los clientes meta. Por ejemplo, los artculos de moda y los autos son muy visibles y ms observables que los artculos de cuidado personal.

e)

Capacidad de prueba

Grado hasta el cual es posible probar en forma limitada el nuevo producto. Es mucho ms fcil hacerlo con una pasta de dientes o un cereal para el desayuno, que con un automvil o una computadora personal. Las demostraciones en salas de exhibicin y las pruebas de conduccin de vehculos son diferentes a las realizadas en casa. Para estimular las pruebas, los mercadlogos proporcionan muestras gratis, utilizan exhibidores donde se saborea el producto y empaques pequeos.

3.

Tipos de comunicacin para el proceso de adopcin

Dos tipos de comunicacin ayudan al proceso de difusin: la comunicacin oral entre los consumidores y la comunicacin de mercadlogos a consumidores.

a)

La comunicacin oral entre los consumidores

La comunicacin oral dentro ya travs de grupos acelera la difusin. Los lderes de opinin analizan los nuevos productos con sus seguidores y con otros lderes de opinin. Por lo tanto, los Il}ercadlogos deben asegurarse de que ios lderes de opinin tienen el tipo de informacin deseada en los medios que tilizan. Los"proveedores de algunos productos, como servicios profesionales y de cuidado de la salud, confan casi exclusivamente en la comunicacin oral para obtener nuevos clientes.

b)

La comunicacin de mercadlogos a consumidores

El segundo tipo de comunicacin que ayuda al proceso de difusin es la comunicacin directa del mercadlogo a los adoptadores potenciales. Los mensajes hacia los adoptadores oportunos normalmente deben utilizar argumentos diferentes que los dirigidos a la mayora inmediata, la mayora tarda o los rezagados. Los adoptadores oportunos son ms importantes que los innovadores porque constituyen un grupo ms grande, son ms activos socialmente y suelen ser lderes de opinin. Al cambiar el enfoque de una campaa promocional de los adoptadores oportunos a la mayora inmediata y la mayora tarda, los mercadlogos deben estudiar las caractersticas dominantes, el comportamiento de compra y las caractersticas de los medios de estos mercados meta. Luego deben revisar los mensajes y la estrategia de medios para ajustarse a los mismos, El modelo de difusin ayuda a dirigir a los mercadlogos en el desarrollo y puesta en prctica de, una estrategia promocional.45

45

Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edicin, Editorial International Thomson Editores, Mxico 1998, pp. 302-321. 62

26-dic-02

V.

Estrategias para la competencia

La empresa tras identificar y evaluar a los competidores ms importantes tendr que disear estrategias de mercadotecnia generales para competir y colocar su oferta, en la mente de los consumidores, en la mejor posicin posible ante las ofertas de la competencia; estrategias que le darn a la empresa o a sus productos la ventaja competitiva ms solida posible.7 Sin embargo, qu estrategias de mercadotecnia generales podra usar la empresa? Cules son ms convenientes para una compaa cualquiera o para las diferentes divisiones y productos de la empresa? No existe una nica estrategia conveniente para todas las empresas. Cada empresa tendr que determinar cul tiene ms sentido dada su posicin en la industria y sus objetivos, oportunidades y recursos. Incluso dentro de una empresa, quiz se requieran diferentes estrategias para diferentes actividades o productos. Johnson & Johnson aplica una estrategia de mercadotecnia para sus marcas lderes en meicados de consumo estable y otra estrategia de mercadotecnia para sus productos y negocios nuevos enel campo de la salud y la tecnologa de punta. A continuacin se analizan las estrategias de mercadotecnia generales que pueden usar las empresas para competir.

A. Posiciones competitivas
Las empresas que compiten en un determinado mercado meta, en un momento dado cualquiera, tendrn diferentes objetivos y recursos. Habr empresas grandes y pequeas, algunas tendrn muchos recursos y otras tendrn pocos fondos, algunas sern antiguas y estarn bien establecidas, otras sern nuevas y frescas, algunas lucharn porque su participacin en el mercado crezca velozmente, mientras que otras buscarn las utilidades a largo plazo. Adems, las empresas ocuparn diferentes posiciones competitivas en el mercado meta. Michael Porter dice que las empresas pueden aplicar tres estrategias bsicas para ocupar sus posiciones competitivas:8

1.

Liderato general de costos.

En este caso la empresa se esfuerza por alcanzar los costos ms bajos de produccin y distribucin, de tal manera que le permitan poner precios ms bajos que sus competidores y abarcar una parte grande del mercado. Texas Instruments y Wal-Mart son lderes aplicando esta estrategia.

2.

Diferenciacin.

En este caso, la empresa se dedica a crear una lnea de productos y un programa de mercadotecnia sumamente diferenciados, de tal manera que se proyecta como lder de su clase dentro de la industria. La mayor parte de los clientes preferiran tener esta marca si su precio no fuera demasiado alto. IBM y Caterpillar siguen esta estrategia en el campo de las computadoras y la maquinaria pesada para construccin, respectivamente.

3.

Punto focal.

En este caso la empresa dirige su punto focal a atender muy bien a unos cuantos segmentos del mercado, en lugar de abarcar el mercado entero. Por ejemplo, la vidriera AFG Industries se concentra en los usuarios de vidrio templado y teido; fabrica 70% del vidrio para puertas de hornos de microondas y 75% del vidrio para puertas de bao y cubiertas de mesas de jardn. Por otra parte, U.S. Surgical se concentra en fabricar instrumentos para ciruga laparoscpica; ciruga que se practica introduciendo una pequea cmara de televisin en el cuerpo, as como instrumentos quirrgicos delgados y con mangos muy largos. U.S. Surgical cubre 80% de este mercado.9 Las empresas que aplican una estrategia clara (una de las antes mencionadas) tienen muchas probabilidades de funcionar bien. La empresa que aplique mejor esa estrategia ser la que obtenga ms utilidades. Sin, embargo, las empresas que no aplican una estrategia clara, las que se quedan a medio camino, saldrn muy mal libradas. Sears, Chrysler e International Harvester pasaron por dificultades porque no se destacaron como la empresa de costos ms bajos, la de mayor valor percibido ni la mejor en sus servicios para ese segmento del mercado. Las empresas que estn a medio camino tratan de destacar en las tres estrategias, pero acaban por no sobresalir en ninguna.

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63

B.

Clasificacin de las posiciones competitivas

Se adoptar una clasificacin diferente para las posiciones competitivas, con base en el papel que la empresa desempea en el mercado hacia el cual se dirige: lder, retadora, seguidora y ocupante de nicho. Suponga que una industria contiene las empresas que se muestran en la ilustracin siguiente: Ilustracin 16. Estructura hipottica del mercado

Lder del Mercado 40%

Retadora del Mercado 30%

Seguidora del Mercado 20%

Ocupan Nichos de Mercado 10%

40% de ese mercado est en manos de la lder del mercado, la empresa que abarca mayor parte del mercado. Otro 30% est en manos de una retadora del mercado, una empresa ascendente que est luchando duro por ampliar su participacin en el mercado. Otro 20 % est en manos de una seguidora del mercado, otra empresa ascendente que quiere conservar su participacin, pero sin hacer olas. El 10% restante est en manos de las que ocupan nichos, empresas que cubren los segmentos pequeos que no le interesan a las dems. A continuacin se analizarn las estrategias de mercadotecnia especficas a disposicin de las empresas lder, las retadoras, las seguidoras y las que ocupan nichos en el mercado. En las siguientes secciones, recuerde que las clasificaciones de las posiciones competitivas muchas veces no se aplican a la empresa entera, sino slo a su posicin en una industria especfica. Por ejemplo, las empresas grandes y diversificadas, como IBM, Sears o General MilIs, o sus negocios, divisiones o productos individuales, pueden ser lderes en algunos mercados y ocupar nichos en otros. Por ejemplo, Procter & Gamblees lder en muchos segmentos de bienes de consumo empacados, como los detergentes para ropa o para vajillas, los paales desechables y el champ, pero es retadora de Lever Brothers en el campo de los jabones de tocador. Estas empresas suelen usar diferentes estrategias para diferentes unidades de negocios o productos, dependiendo de la situacin competitiva de cada uno de ellos.

1.

Estrategias del lder del mercado

La mayor parte de las industrias contienen a una lder reconocida en el mercado. La lder cuenta con la parte ms grande del mercado y, por regla general, dirige a las otras empresas tratndose de cambios de precios, introduccin de productos nuevos, cobertura de la distribucin y gasto para promociones. La lder puede ser admirada y respetada o no serIo, pero las otras empresas aceptan su dominio. La lder es el punto focal de la competencia, una empresa digna de desafos, imitaciones o evasiones. Algunas lderes de mercado bien conocidas son General Motors (autos), Kodak (fotografa), IBM (computadoras), Caterpillar (maquinaria agrcola), Coca-Cola (refrescos), Campbell (sopas), Wal-Mart (detallista), McDonald's (comida rpida) y Gillette (rasuradoras). La existencia de una empresa lder no es nada fcil. Debe estar siempre vigilante. Las dems empresas estn siempre desafiando sus fuerzas o tratando de sacar provecho de sus debilidades. No es difcil que la lder del mercado no vea un recoveco en el mercado y caiga a segundo o tercer lugar. Se puede, presentar la innovacin de un producto y daar a la lder (por ejemplo, cuando Tylenol, el analgsico sin aspirina, le'quit el liderato a la Aspirina de Bayer, o cuando Tide, el primer detergente de ropa sinttica de P&G le gan a las marcas lderes de Lever Brothers). Adems, la empresa lder puede engrosar, volverse torpe y perder terreno ante rivales nuevas y ms vigorosas. (La parte del mercado mundial de las copiadoras de Xerox cay de ms del 80 a menos del 35% cuando, en slo cinco aos, los productores japoneses la desafiaron con copiadoras ms baratas y confiables.) Las empresas lder quieren seguir siendo nmero uno. Esto requiere que acten en tres frentes. En primer lugar, la empresa debe encontrar la manera de aumentar la demanda total. En segundo, la empresa debe proteger su participacin presente en el mercado por medio de medidas defensivas y ofensivas. En tercero, la empresa puede tratar de expandir an ms su parte del mercado, incluso cuando el tamao del mercado sea constante.
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a)

Cmo expandir el mercado total

Casi siempre, la empresa lder es la que sale ganando ms cuando el mercado total se expande. Si los estadounidenses sacan ms fotos, es probable que Kodak sea quien ms gane, porque vende ms del 80% de las pelculas del pas. Si Kodak puede convencer a una mayor cantidad de estadounidenses que saquen fotos, que saquen fotos en ms ocasiones o que saquen ms fotos en cada ocasin, sacar un gran provecho. En general, la lder del mercado debe buscar usuarios nuevos, usos nuevos y mayor uso de sus productos. (1) Usuarios nuevos. Cada clase de productos atrae a compradores que todava no tienen conocimiento del producto, que se resisten a l en razn del precio o la ausencia de ciertas caractersticas. Por regla general, el vendedor puede encontrar usuarios nuevos en muchos lugares. Por ejemplo, Revlon podra encontrar otras usuarias de perfume, en sus mercados existentes, si logra convencer a las mujeres que no usan perfume de que lo hagan. Adems, podra encontrar usuarios en otros segmentos demogrficos, por decir algo, produciendo colonia para hombres. Tambin podra extenderse a otros segmentos geogrficos, tal vez vendiendo sus perfumes en otros pases. El champ infantil de 10hnson es un ejemplo clsico de cmo crear usuarios nuevos. Cuando el "baby boom" haba pasado y la tasa de natalidad haba disminudo, la empresa se empez a preocupar por el crecimiento futuro de las ventas. Sin embargo, los mercadlogos de J&J notaron que otros miembros de la familia, en ocasiones, usaban el champ infantil para lavarse el cabello. La gerencia desarroll una campaa publicitaria dirigida a los adultos. En poco tiempo, el champ infantil de Johnson se convirti en marca lder del mercado entero de los champes. (2) Usos nuevos. El mercadlogo puede ampliar los mercados encontrando y promoviendo usos nuevos del producto. El nylon de Du Pont es un ejemplo clsico de la expansin por medio de usos nuevos. Cada vez que el nylon se converta en un producto bien elaborado, se descubra algn uso nuevo. Al principio, el nylon se us como fibra para paracadas, despus para medias de mujer, ms adelante como material bsico para camisas y blusas y, todava ms adelante, para neumticos de automovil, telas de tapicera y alfombras. Otro ejemplo de la expansin de usos nuevos es el caso del bicarbonato Arm & Hammer. Sus ventas estaban estancadas despus de 125 aos. Entonces, la empresa averigu que los consumidores estaban usando el bicarbonato como desodorante de refrigeradores. Lanz una enorme campaa publicitaria y de propaganda que giraba en tomo a este uso y convenci a los consumidores de la mitad de los hogares de Estados Unidos que colocaran una caja abierta de bicarbonato en sus refrigeradores y que la cambiaran a los pocos meses. (3) Mayor uso. La tercera estrategia de expansin del mercado consiste en convencer a la gente de que use el producto con ms frecuencia o'que use mayor cantidad en cada ocasin de uso. Campbell fomenta qUE' la gente coma sopa con ms frecuencia colocando anuncios que contienen recetas nuevas en Better Homes and Gardens y otras revistas para el hogar. Procter & Gamble aconseja a los usuarios que usen dos aplicaciones de su champ Head and Shoulders, en lugar de una, para obtener mejores resultados. Hace aos, la empresa de neumticos Michelin encontr una manera creativa de aumentar el uso por ocasin. Quera que los franceses dueos de un coche recorrieran ms millas al ao, para que cambiaran ms neumticos. Michelin empez a calificar los restaurantes franceses con un sistema de tres estrellas. Deca que muchos de los mejores restaurantes estaban en el sur de Francia, haciendo que muchos parisinos fueran el fin de Semana al sur. Michelin tambin publicaba guas con mapas y foros de estos lugares para fomentar los viajes de visita.

b)

Cmo proteger la parte del mercado

Al tiempo que trata de ampliar el tamao total del mercado, la empresa tambin debe proteger, en forma constante, sus negocios existentes en contra de los ataques de la competencia. Coca-Cola siempre se est cuidando de Pepsi-Cola; Gillete de Bic; Kodak de Fuji; McDonald's de Wendy's; General Motors de Ford. Qu puede hacer una lder del mercado para proteger su posicin? En primer lugar, debe prevenir o hacer ajustes en aquellas debilidades que ofrecen oportunidades a los competidores. Debe mantener sus costos bajos y sus precios de acuerdo con el valor que los clientes encuentran en la marca. La lder debe "tapar agujeros" de tal manera que los competidores no puedan entrar. La mejor defensa es una buena ofensiva y la mejor respuesta es la innovacin constante. La lder no se contenta con el estado presente de las cosas y encabeza a la industria tratndose de productos nuevos, servicios a clientes, eficacia de la distribucin y
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reduccin de costos. Siempre est aumentando la eficacia de su competencia y el valor para los clientes. Toma la ofensiva, establece el ritmo y explota las debilidades de la competencia. En aos recientes, el aumento de la competencia ha despertado el inters de la administracin por los modelos de guerra militares. Se ha asesorado a empresas lderes para que protejan su posicin en el mercado usando estrategias competitivas modeladas siguiendo estrategias militares defensivas. La figura 204 contiene seis estrategias defensivas que podra usar una lder del mercado.10 (1) La posicin defensiva. La defensa bsica es la posicin defensiva, mediante la cual la empresa levanta fortificaciones en tomo a su posicin presente. Sin embargo, la mera defensa de la posicin o de los productos actuales rara vez funciona. Henry Ford la intent con su Modelo T y llev a la Ford Motor Company, de envidiable salud, al borde de la ruina econmica. Incluso marcas duraderas como Coca-Cola y Aspirina de Bayer no pueden ser las nicas bases que produzcan todo el crecimiento futuro y la rentabilidad de sus empresas. Estas marcas se deben mejorar y adaptar a las condiciones cambiantes y tambin se deben desarrollar marcas nuevas. Hoy, CocaCola, a pesar de que produce ms del 40% de los refrescos de Estados Unidos, est extendiendo sus lneas de bebidas agresivamente y se ha diversificado al campo del equipo desalinizador y los plsticos. (2) La defensa de los flancos. La lder del mercado, al cuidar su posicin global, debe vigilar estrechamente sus flancos dbiles. Las competidoras inteligentes suelen atacar los puntos dbiles de la empresa. Por ejemplo, los japoneses pudieron entrar al mercado de los autos pequeos porque los fabricantes estadounidenses dejaron un agujero en ese sub mercado. La empresa, para defender sus flancos, los vigila cuidadosamente y protege los ms vulnerables. (3) La defensa preventiva. La lder puede iniciar una defensa preventiva ms agresiva, atacando a sus competidores antes de que stos se muevan en su contra. La defensa preventiva presupone que ms vale prevenir que lamentar. Por ejemplo, los motores Cummins, cuando a mediados de la dcada de 1980 se vieron amenazados por la inminente entrada de los fabricantes japoneses al mercado de Estados Unidos, recortaron los precios casi una tercera parte para salvar su posicin primaria en el mercado de motores para camiones pesados, con un valor de 2 mil millones de dlares. Hoy, Cummins dice que tiene un 50% del mercado en Amrica del Norte y que no hay ni un solo camin tractor-trailer construido en Estados Unidos que contenga un motor japons.11 (4) La defensa de contraofensiva. Cuando una lder del mercado es blanco de ataques, a pesar de sus medidas preventivas y de defender sus flancos, puede iniciar una defensa contraofensiva. Cuando Fuji atac a Kodak en el mercado estadounidense de las pelculas, Kodak contraatac aumentando muchsimo sus promociones e introduciendo varios productos innovadores para sus pelculas. Federal Express, ante los ataques del precio bajo de UPS, contraatac rebajando sus precios. Cuando P&G fue atacada por el detergente con blanqueador de Clorox, respondi con Tide con blanqueador, que sac a la marca Clorox del mercado y capt un 17% del total de las ventas de detergente en Estados Unidos.12 En ocasiones, las empresas se aguantan un rato antes de contraatacar. Esto puede resultar un peligroso juego de "esperar y ver", pero muchas veces existen motivos de peso para no dispararse. La empresa, cuando espera, puede entender a plenitud la ofensiva del competidor y quizs hasta encontrar un hueco para colarse y tener xito con su contraofensiva. (5) La defensa mvil. La defensa mvil no consiste en slo defender agresivamente la posicin presente en el mercado. La lder se extiende a otros mercados que le pueden servir de base, en el futuro, para lanzar ofensivas y defensivas. Al ampliar el mercado, la empresa cambia el punto focal dirigindolo del producto presente a la necesidad general bsica del consumidor. Por ejemplo, Armstrong Cork redefini su punto focal, de "cubiertas para pisos" a "cubiertas decorativas para habitaciones" (inclusive muros y techos) y se expandi a negocios relacionados, en un equilibrio de crecimiento y defensa. La diversificacin del mercado entrando a industrias inconexas es otra alternativa para generar "profundidad estratgica". Cuando tabacaleras estadounidenses como R.J. Reynolds y Philip Morris enfrentaron un aumento de prohibiciones para los cigarrillos, rpidamente se dirigieron hacia otras industrias de productos de consumo. RJR adquiri Nabisco y Philip Morris compr General Foods y Kraft para convertirse en la empresa ms grande del mundo en el ramo de los bienes de consumo empacados.

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(6) La defensa por contraccin. En ocasiones, las empresas grandes descubren que no pueden defender todas sus posiciones. La dispersin adelgaza mucho sus recursos y los competidores estn mordisqueando en varios frentes. En tal caso, la mejor medida sera la defensa retractiva (o la retirada estratgica). La empresa abandona las posiciones ms dbiles y concentra sus recursos en las ms fuertes. En la dcada de 1970, muchas empresas se diversificaron alocadamente y se dispersaron demasiado. En la dcada de 1980, con su lento crecimiento, ITT, Gulf & Western, Georgia Pacific, General MilIs, Kraft, Quaker y docenas de empresas ms limpiaron sus carteras para concentrar sus recursos en los productos y las actividades de sus industrias torales. Estas empresas ahora abarcan menos mercados, pero los atienden mucho mejor.

c)

Cmo expandir la parte del mercado

Las lderes del mercado tambin pueden crecer aumentando an ms su parte del mercado. En muchos mercados, un pequefio aumento de la participacin en el mercado puede significar un aumento muy grande en las ventas. Por ejemplo, en el mercado del caf, un incremento del1 % en el mercado vale 48 millones de dlares, en el de los refrescos, 440 millones de dlares! No es raro pues que la competencia normal, en estos mercados, sea toda una guerra mercadotcnica. Muchos estudios han arrojado que la rentabilidad aumenta cuando crece la participacin en el mercado.13 Los negocios con una parte relativamente grande del mercado produjeron un rendimiento bastante mayor sobre la inversin. Debido a estos resultados, muchas empresas han buscado expandir su parte del mercado para mejorar su rentabilidad. Por ejemplo, General Electric declar que quiere ser, cuando menos, la nmero uno o la dos en cada uno de sus mercados o, de lo contrario, abandonarlos. GE se deshizo de sus negocios de computadoras, aire acondicionado, aparatos elctricos pequeos y televisores porque no pudo alcanzar una posicin de primera en estas industrias. Otros estudios han arrojado que muchas industrias contienen una o unas cuantas empresas grandes muy rentables, varias empresas rentables y ms enfocadas y una gran cantidad de empresas medianas con resultados pobres en sus utilidades. Las grandes empresas... tienden a abordar el mercado entero, consiguiendo ventajas de costos y una parte grande del mercado realizando economas de escala. Las competidoras pequeas obtienen grandes utilidades concentrndose en un segmento ms estrecho del negocio desarrollando posiciones especificadas en la produccin, la comercializacin y la distribucin para ese segmento. Irnicamente, las competidoras medianas... son las que suelen arrojar peores resultados en cuanto a las utilidades. Atrapadas en una "tierra de nadie" estratgica, son demasiado grandes para cosechar los beneficios de la competencia con un enfoque ms cerrado y, sin embargo, demasiado pequeas para beneficiarse de las economas de escala que favorecen a sus competidoras grandes.14 Por tanto, parece que la rentabilidad aumenta conforme un negocio aumenta su participacin, en relacin con sus competidores, en el mercado atendido. Por ejemplo, Mercedes slo tiene una parte pequea' del mercado total de autos, pero obtiene una elevada utilidad debido a que se trata de una empresa que tiene una parte muy grande en el segmento de los autos de lujo. Adems, ha conseguido esta gran participacin en el mercado que atiende porque hace otras cosas bien, como producir con gran calidad, ofrecer buen servicio y mantener bajos sus costos. Sin embargo, las empresas no deben pensar que si logran incrementar su parte del mercado mejorar su rentabilidad en forma automtica. Gran parte depende de la estrategia que usen para aumentar su participacin. Existen muchas empresas que tienen una gran participacin y una escasa rentabilidad y muchas empresas que tienen una escasa participacin y una elevada rentabilidad. El costo que entraa comprar una participacin mayor en el mercado puede ser muy superior a sus frutos. La participacin mayor tiende a producir ms utilidades slo cuando los costos por unidad bajan al incrementar la participacin en el mercado o cuando la empresa ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio extra que cubre con creces el costo por ofrecer la mayor calidad.

2.

Estrategias de la retadora del mercado

Las empresas que ocupan un segundo, tercero o sucesivo lugar en una industria, en ocasiones, tambin son bastante grandes, como Colgate, Ford, Kmart, Avis, Westinghouse, Miller y PepsiCo. Estas empresas, que van subiendo, pueden adoptar una de dos estrategias competitivas. Pueden atacar a la lder y otras competidoras con una oferta agresiva para conseguir una parte mayor del mercado (retadoras del mercado), o pueden seguir el juego de la competencia y no mover el barco(seguidoras del mercado). A continuacin se analizan las estrategias competitivas para las retadoras del mercado.

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a)

Cmo definir el objetivo de la estrategia y al competidor

La retadora del mercado primero tiene que definir el objetivo de su estrategia. La mayor parte de las retadoras del mercado pretenden incrementar su rentabilidad aumentando su participacin en el mercado. Empero, el objetivo estratgico elegido depende de quin es el competidor. En la mayor parte de los casos, la empresa puede elegir a los competidores que retar. La retadora puede atacar a la lder del mercado, una estrategia de mucho riesgo, pero con potencial para grandes ganancias, que tiene sentido si la lder no est atendiendo debidamente su mercado. Para triunfar con este ataque, una empresa debe tener una ventaja competitiva sostenible sobre la lder; una ventaja de costos que conduzca a precios ms bajos o la capacidad para proporcionar ms valor a un precio de primera. En la industria de la maquinaria para construccin, Komatsu ret a Caterpillar, con xito, ofreciendo la misma calidad a un precio mucho ms bajo. Por otra parte, P&G capt una parte grande del mercado del papel higinico ofreciendo un producto ms suave y absorbente que el ofrecido por Scott, la lder del mercado. Cuando una retadora ataca a una lder, tambin debe buscar la forma de minimizar la respuesta de la lder. De lo contrario su ganancia puede durarle poco tiempo.15 La retadora puede evitar a la lder y, en cambio, atacar a empresas de su propio tamao o a empresas regionales o locales ms pequeas. Muchas de estas empresas tienen poco financiamiento y no atienden bien a sus clientes. Varias empresas cerveceras grandes no alcanzaron su tamao actual atacando a las competidoras grandes, sino engullendo a las competidoras locales o regionales pequeas. Por tanto, el objetivo estratgico de la empresa retadora depender de la competidora que elija para su ataque. Si la emprende contra la lder del mercado, su objetivo sera conseguir cierta participacin en el mercado. Bic sabe que no puede ganarle a Gillette en el mercado de las rasuradoras, sencillamente quiere conseguir una parte ms grande. Por otra parte, la meta de la retadora puede ser hacerse del liderato del mercado. IBM entr tarde al mercado de las computadoras personales, como retadora, pero rpidamente se convirti en lder del mercado. Si la empresa se lanza contra una empresa local pequea, su objetivo podra ser sacar a la empresa del mercado. El punto importante sera el mismo: la empresa debe elegir a sus contrincantes cuidadosamente y tener un objetivo definido con claridad y alcanzable.

b)

Cmo elegir una estrategia para el ataque

Cmo puede la retadora del mercado atacar mejor al competidor que ha elegido y alcanzar los objetivos de su estrategia? La figura 20-5 muestra cinco estrategias posibles para el ataque. El ataque frontal. En un ataque frontal completo, la retadora iguala el producto, la publicidad, el precio y la distribucin de la competidora. Ataca los puntos fuertes de la competidora y no los dbiles. El resultado depender de cul tenga ms fuerza y resistencia. Incluso el tamao y la fuerza pueden no bastar para retar con xito a una competidora bien atrincherada y con recursos. Unilever registra el doble de ventas en el mundo que Procter & Gamble y cinco veces ms que Colgate Palmolive. Sin embargo, su subsidiaria en Estados Unidos, Lever Brothers, est a una gran distancia tras P&G. Hace algn tiempo, Lever emprendi un ataque frontal pleno contra P&G en el mercado de los detergentes. Wisk, de Lever, ya era el detergente lquido lder. En rpida sucesin, sum una larga lista de productos nuevos, el detergente Sunlight para vajillas, el suavizante de telas Snuggle, el jabn en polvo Surf, y los respald con promociones agresivas y actividades de distribucin. Sin embargo, P&G gasto mucho para defender sus marcas y retuvo la mayor parte de sus negocios. Adems, contraatac con Tide liquido, que surgi de ninguna parte, en slo 17 meses, a una carrera, cabeza a cabeza, con Wisk. Lever gan participacin en el mercado, pero la mayor parte derivada de competidoras pequeas.16 Si la retadora 'del mercado tiene menos recursos que la competidora, el ataque frontal no tiene sentido. El ataque por los flancos. En lugar de atacar de frente, la retadora puede emprender un ataque por los flancos. La competidora, con frecuencia, concentra sus recursos para proteger sus posiciones ms fuertes, pero por regla general tiene algunos flancos ms dbiles. Al atacar estos puntos dbiles, la retadora puede dirigir su fuerza contra las debilidades de la competidora. Los ataques por los flancos tienen sentido cuando la empresa tiene menos recursos que la competidora. PepsiCo atac a Coca-Cola por el flanco cuando cre Slice, un refresco con autntico jugo de fruta. Sprite, el refresco de lima-Iimn de Coca, no contena jugo de fruta. Slice rpidamente ocup el lugar de Sprite en la segunda posicin de los refrescos de lima-Iimn, tras 7-Up, en la mayor parte de los mercados. Otra estrategia para atacar por los flancos es encontrar lagunas que no han sido llenadas por los productos de la industria, llenarlas y convertirlas en segmentos fuertes. Los fabricantes de autos alemanes y japoneses
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no optaron por competir con los fabricantes estadounidenses produciendo automviles, grandes, llamativos y tragadores de gasolina. En cambio, reconoderon un segmento de consumidores no atendidos que queran autos pequeos, de gran rendimiento, y se dedicaron a llenar este hueco. Para su satisfaccin, y para sorpresa de Detroit, este segmento creci hasta convertirse en parte importante del mercado. El ataque de cerco. El ataque de cerco significa que se avanza desde todas las direcciones, de tal manera que el competidor tiene que proteger su frente, sus flancos y su retaguardia al mismo tiempo. La estrategia del ataque en forma de cerco tiene sentido cuando la retadora tiene muchos recursos y piensa que puede romper, velozmente, el dominio del competidor en el mercado. Un ejemplo sera el ataque de Seiko en el mercado de los relojes. Seiko lleva varios aos llevndose la distribucin en todas las tiendas importantes de relojes y abrumando a sus competidores con una gran variedad de modelos cambiantes. En Estados Unidos ofrece alrededor de 400 modelos, pero su garra mercadotcnica est sustentada en los 2,300 modelos que fabrica y vende en el mundo entero. El ataque de evasin. El ataque de evasin es una estrategia indirecta. La retadora evita al competidor enfocando su mira a mercados ms fciles. La evasin puede implicar diversificarse en productos no relacionados, dirigirse a otros mercados geogrficos o dar un salto aplicando tecnologas nuevas que sustituyan a los productos existentes. El salto tecnolgico es una estrategia de evasin usada con mucha frecuencia en las industrias de alta tecnologa. En lugar de copiar el producto del competidor y de montar un costoso ataque frontal, la retadora desarrolla, pacientemente, la siguiente tecnologa. Cuando est satisfecha con su superioridad, lanza su ataque ah donde tiene ventaja. Por ejemplo, Minolta super a Canon quitndole el liderato en el mercado de las cmaras de 35mm SLR cuando introdujo su cmara Maxxum, con enfoque automtico y tecnologa avanzada. La parte del mercado correspondiente a Canon baj a un 20%, ms o menos, mientras que la de Minolta se dispar a ms del 30%. Canon tard tres aos en introducir una tecnologa equiparable.17 El ataque de guerrilla. El ataque de guerrilla es otra opcin a disposicin de las retadoras del mercado, sobre todo las pequefias con poco dinero. La retadora emprende ataques pequefios y peridicos para molestar y desmoralizar al competidor, con la esperanza de establecer, a la larga, puntos de avanzada permanentes. Puede recurrir a recortes selectivos de precios, redadas ejecutivas, explosiones de promociones intensas o diversos actos legales. Por regla general, las empresas pequefias son las que lanzan los ataques guerrilleros contra las grandes. Sin embargo, una campafia de guerrilla constante puede ser muy cara y, con el tiempo, tambin se debe emprender un ataque ms fuerte para que la retadora le "gane" al competidor. As pues, las luchas de guerrilla no siempre resultan baratas.

3.

Estrategias de la seguidora del mercado

No todas las empresas ascendentes optan por enfrentarse a la lder del mercado. La lder jams toma a la ligera los esfuerzos destinados a restarle dientes. Si el seuelo de la retadora consiste en bajar precios, mejorar servicios o aumentar las caractersticas del producto, la lder igualara todo ello, sin tardanza, para diluir el ataque. Es probable que la lder tenga ms posibilidades de permanecer en el caso de una batalla del todo por el todo. Un combate rudo puede hacer que las dos empresas queden en peor situacin, por lo que, la retadora debe pensar las cosas dos veces antes de atacar. As pues, muchas empresas prefieren seguir a la lder en lugar de atacarla. Una seguidora puede tener muchas ventajas. La lder del mercado suele sufragar enormes gastos por concepto de desarrollo de productos y mercados nuevos, expansin de los canales de distribucin, brindar informacin y educar al mercado. La recompensa para todo este trabajo y riesgo, normalmente, es el liderato del mercado. La seguidora del mercado, por otra parte, puede sacar provecho de la experiencia de la lder y copiar o mejorar los productos y los programas de mercadotecnia de la lder, por regla general, con una inversin mucho menor. Aunque es poco probable que la seguidora desbanque a la lder, muchas veces s puede llegar a ser tan rentable como ella.18 En algunas industrias (acero, fertilizantes y sustancias qumicas) existe muy poco margen para la diferenciacin, la calidad de los servicios suele ser comparable y la sensibilidad de los precios es enorme. Las guerras de precios pueden estallar en cualquier momento. Las empresas en estas industrias evitan hacerse de parte del mercado a corto plazo, porque dicha estrategia slo logra desatar venganzas. La mayor parte de las empresas optan por no robarse clientes entre s. En cambio, presentan ofertas similares a los compradores, muchas veces copiando a la lder. La participacin en el mercado suele ser muy estable. Esto no quiere decir que las seguidoras del mercado no tengan estrategias a su alcance. Una seguidora del mercado debe saber cmo retener a sus clientes presentes y cmo ganar una cantidad respetable de clientes
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nuevos. Cada seguidora puede introducir ventajas distintivas en el mercado meta: ubicacin, servicios, financiamiento. La seguidora es un blanco importante para los ataques de las retadoras. Por consiguiente, la seguidora del mercado debe mantener sus costos de produccin bajos y sostener una gran calidad en sus productos y servicios. Adems, debe entrar a los mercados nuevos que se vayan abriendo. Ser seguidora no es sinnimo de ser pasiva ni de ser copia fiel de la lder. La seguidora tiene que definir una ruta de crecimiento, pero una que no desate la venganza de la competencia. Las empresas seguidoras del mercado caben dentro de uno de tres tipos generales. La clan que copia exactamente los productos, la distribucin, la publicidad y dems medidas mercadotcnicas de la lder. La clan no origina nada, simplemente trata de vivir medrando de las inversiones de la lder del mercado. La imitadora copia algunas cosas a la lder, pero conserva ciertas diferencias en trminos de empaques, publicidad, precios y otros factores. A la lder no la afecta la imitadora, siempre y cuando sta no emprenda ataques agresivos. La imitadora incluso puede servirle a la lder para evitar acusaciones de monopolio. Por ltimo, la adaptadora se fundamenta en los productos y los programas de mercadotecnia de la lder, pero suele mejorarlos. La adaptadora puede optar por vender en otros mercados a efecto de evitar una confrontacin directa con la lder. Sin embargo, la adaptadora muchas veces se convierte en una retadora a futuro, como sera el caso de muchas empresas japonesas tras adaptar y mejorar productos desarrollados en otros pases.

4.

Estrategias para las que ocupan un nicho en el mercado

Casi toda industria incluye empresas que se especializan en cubrir nichos del merIcado. En lugar de dirigirse al mercado entero, o incluso a segmentos grandes del mercado, estas empresas se enfocan hacia segmentos dentro de segmentos, o nichos. Esto es frecuente tratndose de empresas pequeas, porque stas cuentan con pocos recursos. Empero, las divisiones pequeas de empresas grandes tambin aplican estrategias para ocupar nichos. EG&G es un buen ejemplo de una empresa grande que aplica con xito la estrategia para ocupar nichos: EG&G es una empresa del ramo de la maquinaria industrial y las refacciones, con ventas por 1.4 mil millones de dlares, compuesta por ms de 175 unidades de negocios diferentes e independientes, muchas de ellas con ventas que no llegan a los 10 millones de dlares en mercados que registran ventas por 25 millones. Muchas de las unidades de negocios de EG&G realizan sus propias actividades de investigacin y desarrollo, produccin, y cuentan con su fuerza de ventas. En la actualidad, la empresa es la lder del mercado o la lider tcnica en 80% de sus nichos en el mercado. Lo ms asombroso es que, en la lista de las mil empresas de Fortune, EG&G ocup el segundo lugar en cuanto a dividendos pagados por accin y el primero en cuanto a rentabilidad. EG&G ilustra que ocupar nichos en el mercado puede producir ms ganancias que la comercializacin en masa. Aqu, lo importante es sealar que las empresas que abarcan una parte pequea del total de un mercado pueden ser muy rentables si se ocupan nichos con inteligencia. Un estudio de medianas empresas triunfadoras arroj que, en casi todos los casos, stas ocupaban nichos dentro de un mercado mayor, en lugar de dirigirse al mercado entero.19 Un ejemplo sera el caso de A. T. Cross, que ocupa un nicho en el mercado de las plumas y los portaminas de precio muy elevado y fabrica los famosos instrumentos de oro, para escribir, que poseen muchos ejecutivos o que querran poseer. Cross, concentrada en el nicho delos precios altos, ha registrado un buen crecimiento tanto para sus ventas como para sus utilidades. Queda claro que el estudio arroj que las pequeas empresas triunfadoras tambin compartan otras caractersticas: ofrecan mucho valor, cobraban un precio extraordinario, tenan una visin clara y una cultura social slida. Por qu es rentable ocupar nichos? La razn principal sera que la empresa que ocupa el nicho acaba conociendo tanto a los clientes que tiene en la mira, que satisface sus necesidades mejor que las otras empresas que, casualmente, le venden a este nicho. En consecuencia, la empresa que ocupa el nicho puede cobrar un recargo sustancial sobre sus costos debido al valor agregado. As como el comercializador de masas consigue alcanzar un volumen cuantioso, la empresa que ocupa un nicho obtiene mrgenes muy amplios. Las empresas que ocupan nichos tratan de encontrar uno o varios nichos en el mercado que resulten seguros y rentables. El nicho ideal en el mercado es lo bastante grande para resultar rentable, aunque tambin debe tener potencial para crecer. Es uno que la empresa puede atender con eficacia. Sin embargo, lo ms importante es que el nicho no despierta el inters de los competidores importantes. Adems, la empresa puede aumentar su capacidad y el favor de su clientela para defenderse contra los ataques de los competidores grandes, conforme crece el nicho y adquiere mayor atractivo.

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70

El concepto medular de los nichos est en la especializacin. La especializacin de la empresa se debe establecer con base en el mercado, el cliente, el producto o la mezcla de mercadotecnia. A continuacin se presentan algunos roles de especializacin para la empresa que ocupa un nicho:

a)

Especialista en usuarios finales.

La empresa se especializa en atender a un tipo de usuario final. Por ejemplo, un bufete jurdico se puede especializar en el derecho penal, el civil o el mercantil.

b)

Especialista en nivel vertical.

La empresa se especializa en algn nivel del ciclo de la produccin-distribucin. Por ejemplo, una empresa cuprfera se puede concentrar en producir lminas de cobre, piezas de cobre o productos terminados de cobre.

c)

Especialista en tamao del cliente.

La empresa se dedica a vender a clientes grandes, medianos o pequeos. Muchas empresas que ocupan nichos se especializan en servir a clientes pequeos que son desatendidos por los grandes.

d)

Especialista en cliente especfico.

La empresa limita sus ventas a uno o unos cuantos clientes importantes. Muchas empresas venden toda su produccin a una sola empresa, como Sears o General Motors.

e)

Especialista geogrfico.

La empresa slo vende en un lugar, una regin o una zona del mundo.

f)

Especialista en un producto o una caracterstica.

La empresa se especializa en la produccin de un producto, una lnea de productos o una caracterstica del producto. En la industria del equipo para laboratorios hay empresas que slo fabrican microscopios, o incluso menos, slo lentes para microscopios.

g)

Especialista en calidad-precio.

La empresa opera en el extremo inferior o superior del mercado. Por ejemplo, Hewlett-Packard se especializa en el mercado de las calculadoras de bolsillo de gran calidad y precio elevado.

h)

Especialista en servicios.

La empresa ofrece uno o varios servicios que :no proporcionan otras empresas. Un ejemplo sera un banco que aceptara solicitudes de crdito por telfono y que entregara el dinero en mano al cliente. Los nichos entraan el gran riesgo de que el nicho del mercado se puede agotar o ser blanco de ataques. Por tal motivo, muchas empresas ocupan varios nichos. La empresa, al desarrollar dos nichos o ms, tendr ms posibilidad de sobrevivir. Existen algunas empresas grandes que prefieren una estrategia para ocupar varios nichos que abarcar el mercado total. Un importante bufete jurdico tiene fama, en todo el pas, en tres campos: las fusiones y adquisiciones, las quiebras y el desarrollo de fraccionamientos, y no se dedica a nada ms.

C.

Como equilibrar la orientacin hacia los clientes y la competencia

Se ha subrayado la gran importancia de que una empresa vigile a la competencia muy de cerca. Independientemente de que la empresa sea lder, retadora, seguidora oque ocupe un nicho en el mercado, tendr que encontrar la estrategia de mercadotecnia competitiva que la coloque en una posicin eficiente para enfrentarse a sus competidores. Adems, tendr que estar adaptando sus estrategias, constantemente, al entorno cambiante de la competencia. La pregunta ahora sera: Puede la empresa invertir demasiado tiempo y esfuerzo en seguir la pista de sus competidores, perjudicando su orientacin hacia los clientes? La respuesta es afirmativa. Una empresa puede llegar a estar tan concentrada en la competencia que pierde el enfoque, aun ms importante, hacia sus clientes. Una empresa centrada en la competencia es aquella cuyos movimientos se basan principalmente en las acciones y las reacciones de los competidores. La empresa dedica la mayor parte de su tiempo a seguir la pista de los actos de la competencia y su participacin en el mercado, ya tratar de encontrar estrategias para contrarrestarlas.
26-dic-02 71

Esta forma de planificacin estratgica tiene algunas ventajas y desventajas. En la parte positiva, la empresa desarrolla una orientacin de combatiente. Prepara a sus mercadlogos para que estn siempre alerta, vigilantes de las debilidades de su propia situacin y atentos a las debilidades de los competidores. En la parte negativa, la empresa se vuelve demasiado reactiva. En lugar de aplicar su propia estrategia orientada hacia los clientes, en forma consistente, fundamenta sus acciones en los movimientos de la competencia. Por consiguiente, no acta siguiendo un curso proyectado hacia una meta. No sabe dnde terminar, pues mucho depende de lo que haga la competencia. Una empresa enfocada hacia los clientes, por otra parte, para disear sus estrategias, centra ms su punto focal en las circunstancias de los consumidores. Sobra decir que la empresa que se centra en los clientes est en mejor posicin para detectar oportunidades nuevas y para armar una estrategia que tiene sentido a largo plazo. Al observar cmo evolucionan las necesidades de los clientes, puede decidir qu grupos de clientes y qu necesidades emergentes merecen mayor atencin, dados sus recursos y objetivos. En la prctica, las empresas de hoy deben ser empresas centradas en el mercado, que vigilan tanto a los clientes como a los competidores. No deben dejar que el hecho de observar a los competidores distorsione su enfoque hacia los clientes. La figura 20-6 muestra que las empresas han pasado por cuatro orientaciones con el transcurso de los aos. En la primera etapa, se orientaban hacia los productos, prestando poca atencin a clientes y competencia. En la segunda etapa, se orientaron hacia los clientes y empezaron a prestarle atencin a stos. En la tercera etapa, cuando empezaron a prestarle atencin a la competencia, se orientaron hacia los competidores. Hoy, las empresas tienen que orientarse hacia el mercado, prestando una atencin equilibrada tanto a clientes como a competidores. La orientacin hacia el mercado rinde enormes dividendos; un estudio reciente arroj que existe una relacin positiva entre la orientacin de mercadotecnia de la empresa y su rentabilidad, relacin que result vlida independientemente del tipo de negocio o del entorno del mercado.2046

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Kotler Philip, Armstrong Gary, Mercadotecnia Sexta Edicin, Editorial Prentice may, Mxico, 1996. pp. 700-715. 72

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VI. Venta al detalle

La distribucin de bienes a los consumidores comienza con el fabricante y termina con el usuario final. Pero entre los dos suele haber al menos un intermediario: el detallista. Los temas del presente capitulo son los tipos de instituciones detallistas y sus actividades de mercadotecnia.

A.

Naturaleza e importancia de la venta al detalle

Por cada gigante exitoso de la venta al menudeo como Penney's, hay miles de pequeos detallistas que atienden al pblico en reas muy pequeas. Pese a sus diferencias, todos ellos presentan dos caractersticas comunes: sirven de enlace entre los productores y los consumidores finales, realizando adems servicios muy importantes en favor de unos y otros. Lo ms probable es que todos sean detallistas, aunque algunas de sus actividades no pueden clasificarse dentro de sta. En seguida veremos por qu.

1.

Venta al menudeo y detallistas

Si en un supermercado Winn-Dixie se le vende cera para piso a un administrador de una tienda de regalos para pulir el piso, estamos ante una venta al menudeo? Cuando una estacin de gasolina Chevron, en Estados Unidos, hace publicidad a la barata de llantas al "precio de mayoreo", est efectuando una venta al detalle? Puede un mayorista o un fabricante realizar este tipo de transacciones? Cuando un servicio como el de Aamco (reparacin de transmisiones) es vendido a un consumidor final, est efectuando una venta al detalle? Es evidente la necesidad de definir algunos trminos, particularmente venta al detalle y detallista, si queremos contestar las preguntas anteriores y evitar malos entendidos posteriores. La venta al detalle (o comercio al menudeo) designa la venta, y todas las actividades relacionadas directamente con ella, de bienes y servicios al consumidor final para su uso personal, no empresarial. Si bien casi toda esta clase de transacciones tiene lugar en las tiendas, tambin puede llevarlas a cabo cualquier institucin. La venta al menudeo la realizan Avon que vende cosmticos de puerta en puerta y Tupperware que vende contenedores de plstico en reuniones celebradas en una fbrica a la hora de comer, lo mismo que un agricultor que vende verduras en un pequeo puesto a la orilla de la carretera. Cualquier empresa (fabricante, mayorista o detallista) que venda algo a los consumidores finales para uso y no para negocios estar realizando una venta al menudeo. Se realiza este tipo de transaccin sin importar cmo se venda el producto (en forma personal, por telfono, correo o mediante una mquina automtica) ni dnde se efecte la venta (en una tienda o en casa del cliente). A la empresa que se dedica fundamentalmente a este tipo de comercio se le llama detallista. En el presente capitulo nos concentraremos en los detallistas ms que en otros tipos de instituciones que espordicamente llevan a cabo ventas al menudeo. La gente asocia el trmino detallista a la venta de bienes ms que a la de servicios. As, el U.S. Census of Retail Trade se concentra en bienes, mientras que el Census of Services lndustries abarca la venta al mayoreo y al menudeo de servicios. Si bien en este captulo nos concentraremos principalmente en los detallistas de bienes, gran parte de lo que se dice (sobre todo en relacin con las estrategias de marketing) se aplica tambin a los detallistas de servicios.

2.

Justificacin econmica de la venta al detalle

Los intermediarios cumplen bsicamente la funcin de agentes de compras para sus clientes y de especialistas en ventas para sus proveedores. Para realizar ambas funciones llevan a cabo muchas actividades, entre ellas prever las necesidades de los consumidores, crear variedad de productos, adquirir informacin sobre el mercado y conceder financiamiento. Es relativamente fcil convertirse en detallista. No se necesita invertir mucho en equipo de produccin, la mercanca a menudo se obtiene a crdito y puede alquilarse el espacio del establecimiento sin un "enganche". La facilidad con que se ingresa en el comercio al detalle da origen a una competencia muy fuerte y hace que el pblico obtenga mejores productos. Si entrar en el comercio al detalle es fcil, ms fcil es fracasar. Para sobrevivir, una empresa debe dar un buen desempeo en su funcin primaria: agradar a los consumidores. Stanley Marcus, ex presidente de Neiman Marcus, describe al detallista exitoso en los siguientes trminos: "Un comerciante que vende mercanca que no se devuelve a clientes que s vuelven."2 Desde luego, una empresa al detalle tambin debe cumplir su otra funcin: dar servicio a los productores y mayoristas. Esta doble funcin es a la vez la justificacin de la venta al detalle y la clave de su xito.
26-dic-02 73

3.

Tamao del mercado al detalle

En Estados Unidos, en 1994, las ventas al menudeo ascendieron a ms de 2.2 billones de dlares, como se aprecia en la ilustracin siguiente. El incremento del volumen total de ventas ha sido extraordinario: cinco veces el obtenido en el periodo comprendido entre principios de los aos setenta y mediados de los aos noventa. An despus de hacer los ajustes correspondientes por el aumento de precios, han crecido considerablemente las ventas totales al detalle y per cpita. Ilustracin 17. Comercio Total al Detalle en estados Unidos
Ventas Totales al Menudeo Nm ero de Tiendas al Detalle
$2 , 0 50

$2,237 $1,949
3 .0

$2.7 $1.9 $1.9

$2 , 0 0 0 M i es d e l m i l nes lo

$1, 0 50

$1,066 $459

Millones

2 .0

$1, 0 0 0

1.0

$50 0
0 .0

$0 19 72 V entas $4 59 19 8 2 $1, 6 6 0 19 9 2 $1, 4 9 9 19 9 4

T ie n d a s

19 7 2 1.9

19 8 2 1.9

19 9 2 2 .7

$2 , 3 7 2

Aos

Aos

El volumen de ventas creci de manera sostenida durante los ltimos 20 aos. Ntese, por el contrario, que el nmero de tiendas detallistas aument considerablemente en los aos 1982 y 1992l, tras un periodo de relativa estabilidad durante los diez aos anteriores Hay unos 2.7 millones de tiendas al menudeo en Estados Unidos. El incremento de ellas entre 1982 y 1992 (ao en que se efectu el censo ms reciente sobre el comercio al detalle) coincidi con el crecimiento de la poblacin y de los ingresos del consumidor.

4.

Costos de operacin y ganancias

Los costos totales de operacin de los detallistas corresponden, en promedio, a 28% de las ventas al menudeo. En cambio, en el caso de los mayoristas esos mismos costos llegan aproximadamente a 11% de sus ventas o sea 8% de las ventas al menudeo.3 As pues, en trminos generales, los costos de la venta al menudo son casi dos veces y medio los de la venta al mayoreo, cuando ambas se expresan como porcentaje de las ventas de cada tipo de intermediario. Los costos ms elevados de la venta al detalle se deben generalmente a los gastos que supone tratar directamente con los consumidores finales: contestar sus preguntas, mostrarles varios productos, etctera. Comparando a los clientes de los mayoristas, los consumidores finales comnmente esperan tiendas mejor ubicadas con decoracin agradable, en las cuales puedan encontrar precios detallistas. Asimismo, comparando a los mayoristas, los detallistas comnmente tienen ventas totales y cantidades de mercanca devuelta menores, as como tambin compran cantidades ms pequeas por lo que sus costos fijos se distribuyen sobre una base menor de operaciones. Adems, los detallistas no siempre pueden ser utilizados eficientemente debido a que los clientes no acuden a las tiendas regularmente. Los costos y las ganancias de los detallistas dependen de su tipo de operacin y principal lnea de productos. Varias clases de ellos obtienen muy variables mrgenes de utilidad, que es la diferencia entre las ventas netas y el costo de los bienes vendidos. Por ejemplo, el margen bruto de los distribuidores automotrices y las estaciones de gasolina corresponde aproximadamente a 15%; en cambio, el de las tiendas de ropa, zapateras y joyeras es de cerca de 40%. Sin embargo, un buen margen bruto de utilidad no necesariamente refleja los ms altos niveles de utilidades netas. Algunos comerciantes que tienen pequeos mrgenes dan un buen servicio a los clientes con bajos costos de operacin, consiguiendo as importantes mrgenes de utilidad. Por el contrario, otros comerciantes obtienen grandes mrgenes pero sus ganancias son pequeas porque incurren en fuertes costos de operacin. Igual que los mrgenes brutos de utilidad de los comerciantes al menudeo, sus utilidades netas tambin muestran una gran variacin. Los supermercados obtienen una utilidad menor que 1% sobre las ventas, mientras que algunos detallistas especializados obtienen hasta 10%. En general, las utilidades netas
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promedian cerca de 3% de las ventas. Este porcentaje tan modesto puede sorprender a los que creen que los detallistas obtienen ganancias enormes.

5.

Tamao de las tiendas

Casi todos los establecimientos al menudeo son muy pequeos. En el ltimo censo, cerca de 11% de las tiendas que trabajan todo el ao tenan ventas anuales por debajo de 100 000 dlares (que equivale a menos de 275 dlares diarios, si la tienda permaneciera abierta todos los das del ao). No debe sorprendernos, como se observa en la ilustracin siguiente que menos de 1% de todas las ventas al detalle correspondiera a estos establecimientos. Ilustracin 18. Distribucin de tiendas y tiendas al menudeo por su tamao.

Porcentaje en Tiendas

Tamao de la Tienda en Ventas

1 millon y ms $ 100,000 - $ 999,000 menos de $ 100,000 0 10 11 20

25 64

30

40

50

60

70

Porcentaje

Participacin Porcentual de las Ventas Totales al Detalle

Tamao de la Tienda en Ventas

1 millon y ms $ 100,000 - $ 999,000 menos de $ 100,000 0 0.5 18.9

80.6

20

40

60

80

100

Porcentaje

En Estados Unidos hay una gran concentracin del comercio al detalle. Un reducido nmero de establecimientos representa una parte muy importante de l. Apenas 25% de las tiendas tena un volumen anual de ventas de ms de 1 milln de dlares (que equivale a menos de 2 750 dlares diarios), pero constituyen cerca de 81% de las ventas totales al menudeo. La ilustracin anterior nos da un panorama completo del comercio detallista a gran escala, porque representa una tabulacin de las ventas de tiendas individuales y no el volumen de ventas de la compaa. Una empresa puede poseer muchas tiendas, como en el caso de las cadenas. Cuando se analizan las ventas por
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empresas, se torna ms evidente el alto nivel de concentracin. Como se muestra en el Cuadro siguiente, las ventas combinadas de los 10 principales detallistas representan ms de 14% del total del comercio al menudeo. Ilustracin 19. Ventas a nivel mundial de los 10 principales detallistas en los Estados Unidos
Detallista 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Ventas en 1995 (en miles de millones de dlares) Utilidades netas en 1995 como porcentaje de las ventas 2.9 5.2 (1.7)* 1.3 1.3 3.9 1.7 0.7 2.0 4.7 Cambio porcentual de las ventas, 1991-1995

Tiendas Wal-Mart 93.6 +113 Sears, Roebuck 34.9 + 8 Kmart 34.4 + 17 Kroger 23,9 + 12 Dayton Hudson 23.5 + 46 J. C. Penney 21.4 + 29 American Stores 18.3 - 12 PriceCostco 18.2 + 52 Safeway 16.4 + 9 Home Depot 15.5 +201 Volumen total de ventas $ 300.1 Promedio de las 10 2.2 + 48 mejores empresas *Kmart report una prdida de 571 millones de dlares en 1995. Fuentes: Informes anuales de la compaa y programas de Investigacin y Distribucin, The University of Oklahoma

Las tiendas de diferentes tamaos afrontan retos y oportunidades. El hecho de que el volumen de ventas de una tienda sea grande o pequeo influye en la compra, en la promocin, en las relaciones personales y en el control de gastos. El tamao de un establecimiento crea ciertas ventajas y desventajas, algunas de las cuales se describen en el Cuadro siguiente. Teniendo en cuenta esos factores, las grandes tiendas por lo regular tienen una ventaja competitiva sobre las pequeas.
Algunos criterios de evaluacin
Divisin de trabajadores y especializacin de los gerentes. Flexibilidad de operacin: seleccin de mercanca, servicios ofrecidos, diseo de la tienda, reflejo de la personalidad del dueo. Poder adquisitivo. Acceso a la mercanca adecuada.

Quin tiene la ventaja?

Detallistas a gran escala: su principal ventaja. Detallistas pequeos: su principal ventaja.

Desarrollo y promocin de la marca del detallista. Uso eficiente de la publicidad, sobre todo en los medios urbanos. Capacidad de dar un servicio personal del ms alto nivel. Oportunidad de probar nuevos productos y tcnicas de ventas. Solidez financiera.

Imagen pblica.

Los grandes detallistas compran en grandes cantidades y as logran costos ms bajos. Los grandes detallistas prometen a los proveedores acceso a muchos clientes, mientras que puede considerarse insignificante a un detallista pequeo. Los grandes detallistas. Los mercados de los grandes detallistas van mejor con la circulacin de los medios. Los detallistas pequeos, si sus propietarios dan atencin personal al cliente y adems seleccionan y supervisan al personal de ventas. Los grandes detallistas estn en mejores condiciones de correr riesgos. Los grandes detallistas poseen suficientes recursos para obtener algunas de las ventajas antes sealadas (como marcas privadas y la experimentacin). Los detallistas pequeos cuentan con el apoyo y simpata del pblico. Pero a menudo ese mismo pblico vota con su cartera al comprar en los grandes establecimientos.

Los pequeos comerciantes encaran varias dificultades y pueden fracasar. De acuerdo con un estudio realizado a negocios detallistas con uno o dos establecimientos y con ventas totales menores a dos millones de dlares, uno de cada cinco pierde dinero. Entre aquellos que por lo menos obtienen ganancias, uno de cada cuatro reporta ingresos antes de impuestos por debajo de 10 000 dlares.4 Cmo entonces logran alcanzar el xito? Conocen perfectamente su mercado meta. As pues, en la bsqueda de satisfacer a sus clientes, necesitan diferenciarse de los grandes detallistas. Aqu mostramos dos posibles alternativas no para sobrevivir, sino para triunfar:

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Muchos consumidores buscan beneficios que las tiendas pequeas a menudo dan mejor que las grandes. Por ejemplo, algunos desean un alto nivel de comodidad en sus compras. Los pequeos establecimientos, situados cerca de las zonas residenciales, ofrecen ese tipo de comodidades. Otros quieren un servicio muy personalizado. Un administrador-propietario muy motivado y los vendedores bien supervisados de una tienda chica superarn a los de una tienda grande en este aspecto tan importante de las compras. Muchos pequeos comerciantes han formado sistemas contractuales de mercadotecnia vertical o bien se han afiliado a ellos. Estas organizaciones (llamadas cooperativas detallistas, cadenas voluntarias o sistemas de franquicias) ofrecen a los miembros algunas de las ventajas de las grandes tiendas: administracin especializada, poder de compra y un nombre conocido.

6.

Instalaciones fsicas

Ms adelante clasificaremos a los detallistas atendiendo a su variedad de productos, sus estrategias de precios y sus mtodos promocionales. En la presente seccin trataremos de las instalaciones fsicas, que representan el elemento de distribucin de la mezcla de mercadotecnia de un detallista.

a)

Venta al detalle fuera de la tienda

Algunas compaas realizan la venta al detalle fuera de la tienda (venden a travs de catlogos o de puerta en puerta, por ejemplo), pero muchas ms se sirven de las tiendas al menudeo. Las compaas que las operan deben considerar tres aspectos de las instalaciones fisicas: a) ubicacin, b) diseo y c) disposicin. (1) Ubicacin Frecuentemente se dice que las claves del xito de la venta al detalle son tres: ubicacin, ubicacin y ubicacin. Aunque parezca una exageracin, este axioma expresa la importancia que los comerciantes dan a la ubicacin. Por tanto, el sitio de la tienda ha de ser la primera decisin que se tome respecto a las instalaciones. consideraciones como la poblacin del rea, el trnsito y el costo determinan dnde debe construirse una tienda. (2) Diseo Este factor se refiere al aspecto, tanto exterior como interior, de la tienda. (3) Disposicin Designa el espacio asignado a varias lneas de productos, ubicaciones especficas de productos y la distribucin en el piso de exhibidores, estantes y mesas. Como cabe suponer, las ubicaciones de las tiendas son correspondientes con la poblacin. En consecuencia, el grueso de las ventas al detalle se lleva a cabo en zonas urbanas y no en reas rurales. y las zonas comerciales de los suburbios han adquirido popularidad, mientras que han decado las del centro de las ciudades.

b)

Los centros comerciales

Los centros comerciales se han convertido en el tipo predominante de la ubicacin del comercio al detalle en casi todas las zonas suburbanas. Un centro comercial est compuesto por un grupo planeado de establecimientos al detalle que alquilan espacio dentro de una estructura que suele ser propiedad de una sola organizacin y que puede albergar muchos locales. Los centros se clasifican por el tamao y por el mercado que atienden: (1) Centro de conveniencia Generalmente consta de 5 a 10 tiendas: lavandera, sucursal bancaria, tienda de comestibles y tienda de alquiler de videos. (2) Centro de vecindario Tiene de 11 a 25 locales, entre ellos un supermercado y, posiblemente, una farmacia. (3) Centro comunitario Incluye de 26 a 50 establecimientos, una tienda de descuento y/o una gran tienda de especialidades (como Circuit City o Marshall's). Tambin puede incluir un supermercado o una tienda mayorista (Sam 's Club o PriceCostco ). Por la variedad de sus tiendas, el centro comunitario atrae personas desde un rea ms grande que el centro de vecindario.

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(4) Centro regional Est apoyado por una o varias tiendas de departamentos y complementado hasta por 200 establecimientos ms pequeos, generalmente una galera cerrada y con control del clima. Muchos centros regionales son gigantescos. El ms grande de ellos, Mall of America en un suburbio de Minneapolis, fue inaugurado en 1992. Dentro de una galera cerrada, combina cientos de comercios con un parque de diversiones, un campo de golf en miniatura, dos lagos y ms de una docena de cines, todo ello contiguo a un estacionamiento con 17 000 lugares. (Es todo lo que hay?) Sorprendiendo a muchos escpticos, este "megamercado" tiene mucho xito al atraer a los consumidores (cerca de 40 millones al ao), lo cual genera ventas satisfactorias para la mayora de los detallistas de este lugar.6 En el periodo comprendido entre los aos sesenta y setenta, los centros regionales catalizaron las compras y las actividades sociales en muchas comunidades. Sin embargo, en los aos ochenta, disminuy de manera considerable la construccin de nuevos centros, a medida que se saturaba el mercado. Con el tiempo muchos compradores empezaron a valorar demasiado su tiempo y dedicaron menos de ese insumo para ir de compras a tales lugares o a realizar sus actividades sociales en ellos. As, el tiempo promedio que pasaban en los centros disminuy de 12 a 4 horas por mes entre 1980 y 1990. A mediados de la dcada de los noventa, una encuesta revel que ms de la tercera parte de los compradores planearon comprar en este tipo de lugares con menor frecuencia que en el pasado.7 Algunos observadores son pesimistas en lo referente al futuro de los centros regionales. Un pronstico sugiere que tal vez una sexta parte de los I 800 grandes centros comerciales fracasarn en los prximos aos. Un consultor declara: "Es claro que los centros comerciales regionales tienen un ciclo de vida y la mayora de ellos estn en su ltima fase," Con estos pronsticos, no es sorprendente que pocos centros regionales hayan sido construidos en los noventa. Pero muchos centros comerciales existentes estn siendo renovados y modernizados para ser ms atractivos a los consumidores. Actualmente, cada vez ms, los pasatiempos y entretenimientos estn ocupando lugares en los centros comerciales.8 Un tipo de centro comercial relativamente nuevo est presentando una severa competencia a los centros regionales, de hecho, a muchos tipos de establecimientos. Un centro de poder tiene muchas tiendas de lneas limitadas populares ( Circuit City, Home Depot y Toys "R " Us, por ejemplo), pero no las tradicionales tiendas departamentales. El fuerte atractivo, y agitado crecimiento de los centros de poder se basa en el tipico nfasis en el valor.9 El crecimiento de las compras suburbanas, especialmente en los centros comerciales regionales, llev a una disminucin de las ventas al detalle en muchas reas del centro de la ciudad. De ah que, algunas ciudades hayan trabajado por revitalizar las zonas de compras. Edificios histricos o vecindarios son convertidos en reas de comercio; por ejemplo, Ghirardelli Square (antes una fbrica de chocolate) en San Francisco. Los centros comerciales cercados que presentan diseos originales (por ejemplo, Water Tower Place en Chicago) son exitosos en varias zonas del centro de la ciudad. Pero muchos otros (entre ellos Underground Atlanta, The Conservatory en Minneapolis y Pavilion en San Jos), no han logrado atraer o siquiera mantener un nmero suficiente de clientes. Algunos detallistas, como Montgomery Ward, Target e incluso Toys "R" Us, estn regresando a los centros de las ciudades con tiendas no establecidas en centros comerciales.10

7.

Clasificacin de los detallistas

Para entender cmo atienden los detallistas tanto a los proveedores como a los consumidores, los clasificaremos a partir de dos criterios: 1. Forma de propiedad. 2. Estrategias de mercadotecnia. Toda tienda puede clasificarse con base en dos criterios, como se muestra en la siguiente comparacin entre Sears y una tienda de pinturas del vecindario:
Sears Tiendas muestra Forma de propiedad Cadena corporativa Criterios de clasiflcacin Estrategias de mercadotecnia Tienda de departamentos con una variedad amplia y relativamente profunda, precios moderados y niveles de servicio personal que varia segn el departamento. Tienda de lneas limitadas que ofrece una variedad poco extensa y relativamente profunda, evita la competencia de precios y da un amplio servicio personal.

Tienda de pinturas del vecindario

Independiente

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B.

Detallistas clasificados por la forma de propiedad

Las principales formas de propiedad en el comercio al menudeo son la cadena corporativa, el sistema independiente y el sistema contractual de marketing vertical. Esta ltima categora incluye varios tipos de organizacin: cadenas voluntarias patrocinadas por mayoristas, cooperativas propiedad de detallistas y sistemas de franquicias.

1.

Cadenas corporativas

Una cadena corporativa es una organizacin de dos o ms tiendas, de propiedad y administracin centralizadas, que generalmente manejan las mismas lneas de productos. Tres factores distinguen una cadena independiente y la forma contractual del sistema de marketing vertical: Desde el punto de vista tcnico, dos o ms tiendas constituyen una cadena. Sin embargo, muchos pequeos comerciantes que abren varias tiendas en los centros comerciales y en zonas recin pobladas no se consideran cadenas. En consecuencia, tal vez convenga considerar un nmero mayor de tiendas como un mnino razonable cuando se clasifica al detallista dentro de esta categora. De hecho, segn el Bureau of Census, se requieren por los menos II tiendas para formar una cadena. La propiedad de estas cadenas est centralizada; como veremos luego, la de un sistema contractual no lo est. Debido a la administracin centralizada, las unidades individuales de una cadena suelen tener poca autonoma. Las decisiones estratgicas se toman en las oficinas generales, y por lo regular las polticas de operacin estn estandarizadas para todas las unidades de la cadena. Las tiendas de cadena se caracterizan por un alto grado de estandarizacin. Aunque es un factor importante de su xito, la estandarizacin es un arma de dos filos pues con frecuencia va acompaada de inflexibilidad. y ello significa que a veces una cadena no est en posibilidades de adaptarse rpidamente a las condiciones del mercado. Las cadenas corporativas han seguido incrementado su participacin en el comercio detallista total. Entre 1980 y 1994, en Estados Unidos la proporcin de las ventas hechas por las cadenas de II o ms tiendas aument de 37% a 40%. Durante ese mismo periodo, las cadenas capturaron una parte ms grande de las ventas en todas las principales reas del comercio detallista menos en las tiendas de variedades y establecimientos alimenticios.11 Las cadenas son ms comunes en algunas clases de venta al menudeo que en otras. Dominan la industria de las tiendas de departamentos, representando 99% del total de estas ventas. Pero no ocupan un lugar importante entre las tiendas de artculos automotrices y productos para el hogar, pues generan apenas 36% y 24% de las ventas respectivamente.12 En esencia, las cadenas son instituciones detallistas a gran escala. De ah que tengan fuerzas y y debilidades semejantes, como se observa en el cuadro anterior.

2.

Tiendas independientes

Un detallista independiente es una compaa con una sola tienda que no est afiliada a un sistema contractual de marketing vertical. La mayor parte de los detallistas pertenecen a esta categora y la mayor parte de las tiendas independientes son muy pequeas. Desde luego, una tienda de departamentos o un supermercado independientes pueden alcanzar 10 millones de dlares o ms en ventas anuales, de modo que tienen mayor poder econmico que las cadenas pequeas compuestas por unas cuantas tiendas. Con todo, las tiendas independientes suelen presentar las mismas caractersticas de los pequeos detallistas incluidas en el Cuadro anterior. Generalmente se considera que este tipo de detallistas vende a precios ms caros que las tiendas de cadena. Sin embargo, debido a las diferencias de mercancas y servicios, no es fcil comparar directamente los precios de ellas con los de las cadenas. Por ejemplo, las cadenas a menudo cuentan con sus propias marcas privadas que no venden los comerciantes independientes. Adems, con frecuencia stos y las cadenas ofrecen a los consumidores distintos niveles de servicio y, tal vez, de calidad. Muchos estn dispuestos a pagar ms por servicios que juzgan tiles: crdito, entrega, modificaciones, instalacin, una poltica muy flexible de devoluciones y el servicio de vendedores afables y conocedores.

3.

Sistemas contractuales de marketing vertical

En un sistema contractual de marketing vertical, un grupo de empresas de propiedad independiente se unen por un contrato donde se especifica cmo operarn. A continuacin se explican los tres tipos de este sistema de mercadotecnia.
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a)

Cooperativas de detallistas y cadenas voluntarias

La principal diferencia entre estas dos clases de sistemas consiste en quin los organiza. Una cooperativa de detallistas est constituida por un grupo de tiendas pequeas que se comprometen a establecer y operar un establecimiento mayorista. En cambio, una cadena voluntaria est patrocinada por un mayorista que celebra un contrato con los detallistas interesados en afiliarse a ella. Tradicionalmente estos dos tipos de sistema contractual se han organizado con fines defensivos: para permitir a los detallistas independientes competir eficazmente con las cadenas grandes y fuertes. Lo logran al dar a sus miembros poder de compra de grandes cantidades y asistencia administrativa en el diseo del establecimiento, programas de capacitacin para empleados y ejecutivos, promocin, sistemas de contabilidad y control de inventario. Las cooperativas de detallistas han empezado a declinar, pero siguen teniendo importantes representantes en el mercado de comestibles (Certified Grocers) y de las ferreteras (True Value ). Las cadenas voluntarias, por su parte, predominan en el mercado de los comestibles (IGA, Supervalu). Aunque tambin se encuentran en el de las ferreteras (Ace) y refacciones automotrices (Westem Auto).

b)

Sistemas de franquicias

Las franquicias suponen una relacin continua en la cual una compaa matriz concede el derecho de usar su marca registrada y brinda asistencia administrativa a cambio de pagos por parte del dueo de la unidad de negocios. La compaa matriz se llama franquiciante, en tanto que el dueo de la unidad es llamado franquiciatario. A la combinacin de ambos se le llama sistema de franquicias. Este tipo de sistema contractual de marketing vertical ha ido creciendo rpidamente, generando ms de 800 mil millones de dlares de ventas anuales y representando ms de una tercera parte de las ventas al menudeo en Estados Unidos.13 Hay dos clases de franquicias: 1. franquicia de producto y nombre comercial y 2. franquicia de formato de las empresas. (1) Franquicia de producto y nombre comercial Tradicionalmente es el tipo dominante y predomina en la industria automotriz (Ford, Honda) y petrolera (Chevron, Texaco). Es un contrato en el que un proveedor ( el franquiciante) autoriza a un distribuidor (el franquiciatario) a vender una lnea de productos utilizando el nombre comercial de la compaa con fines promocionales. El franquiciatario se compromete a comprarle al franquiciante y cumplir con las polticas estipuladas. Este tipo de franquicia se centra en lo que se vende. (2) Franquicia de formato de las empresas En gran medida, el crecimiento y la publicidad no pagada que han recibido las franquicias durante las ltimas tres dcadas se relacionan con la clase de formato de la empresa (usado por corporaciones como Kentucky Fried Chicken, Midas y H & R Block). Este tipo de franquicia abarca un mtodo (o formato) entero de operar un negocio. Un detallista exitoso vende el derecho de operar el mismo negocio en varias regiones geogrficas. Espera recibir de la compaa matriz un mtodo eficaz para operar un negocio; a cambio ella recibe de cada dueo del negocio pagos y tambin una estricta observancia de las polticas y normas. Este tipo de franquicia se centra en cmo se administra el negocio. En las franquicias de formato de las empresas, el franquiciante puede ser un fabricante que proporciona mercanca a los franquiciatarios. Muchas veces no es as. Por ejemplo, Little Professor Book Centers, Inc., no vende libros a las tiendas franquiciatarias; por el contrario, stas adquieren su inventario de mayoristas. El franquiciante tiene la obligacin de darle al franquiciatario asistencia administrativa, especialmente sus conocimientos tcnicos. Vender franquicias es un negocio atractivo para un detallista exitoso que desee ampliarse. Algunas de sus ventajas son: Se facilita una expansin rpida, porque el franquiciatario aporta capital cuando adquiere una franquicia. Como esta inversin est en riesgo, el franquiciatario suele sentirse muy motivado para poner todo su empeo y respetar el formato de la compaa matriz. La compra de una franquicia ofrece proteccin a una tienda independiente que encara una competencia muy fuerte de las cadenas o a una tienda por abrirse. Entre los beneficios cabe citar los siguientes: El franquiciatario puede utilizar el nombre comercial de una compaa muy conocida, lo cual sin duda lo ayudar a atraer ms clientes. Varias formas de asistencia administrativa se ofrecen al franquiciatario antes y despus de inaugurar el establecimiento, a saber: seleccin del sitio y orientacin en el diseo del local, capacitacin tcnica y administrativa, programas promocionales y sistema de control de inventario.
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Las franquicias no estn exentas de problemas. Algunas se basan en productos de baja calidad o bien en prcticas empresariales deficientes; de ah que fracasen. Ms an, algunos franquiciatarios critican a los franquiciantes por aplicar polticas como las siguientes: atraer franquiciatarios potenciales ofreciendo ingresos demasiado altos o costos de operacin excesivamente bajos; no proporcionar los niveles prometidos y necesarios de apoyo empresarial; situar muchsimos establecimientos de la compaa dentro del mismo mercado; cancelar o no renovar la franquicia sin una causa razonable. Por su parte, los franquiciantes tambin tienen sus quejas, sobre todo la de que algunos franquiciatarios se aparten de las polticas y prcticas del sistema. Las batallas entre franquiciantes y franquiciatarios enjuzgados se estn volviendo comunes. Como en tantos otros sectores comerciales, si la autorregulacin no da resultados satisfactorios, probablemente haya que imponer regulaciones adicionales en los niveles federal y estatal.14 Pese a algunos retos, las franquicias han ido proliferando segn las previsiones. Por algn motivo, muchos franquiciatarios estn buscando fuertes asociaciones con sus franquiciantes. Alpha Graphics, un franquiciante de servicios de impresin, atendi una peticin de sus franquiciatarios y reestructur los convenios financieros entre ambas partes. Similarmente, el franquiciante de los restaurantes Taco John's renov los acuerdos laborales con sus franquiciatarios.15 Muchos pequeos detallistas seguirn usndolas con fines defensivos para obtener una buena posicin competitiva frente a las cadenas corporativas. Los detallistas ambiciosos y prsperos, como Berlitz ( capacitacin en idiomas) y Dun & Bradstreet (servicios financieros), las explotarn como un medio ofensivo para conseguir una expansin rpida. Numerosos productos, especialmente servicios, son prestados a franquicias. Entre las reas de crecimiento proyectado para las franquicias se encuentran las compaas de conservacin de la energa, agencias de colocacin y centros de aprendizaje.16 Los potenciales dueos de negocios seguirn comprndolas por sus dos atributos principales: cierto grado de independencia y varios servicios de asistencia administrativa. De hecho, muchos con poca o nula experiencia en el mundo de los negocios han adquirido franquicias precisamente por esta razn. Un nmero cada da mayor de compradores de franquicias (quiz ms de 30%) son personas que trabajaron antes en grandes corporaciones. Entre los nuevos franquiciantes se incluyen desempleados de oficina y del departamento de produccin, lo mismo que muchos gerentes y ejecutivos que fueron vctimas de alguna reestructuracin corporativa o que aceptaron una jubilacin anticipada. Todos ellos entraron en la industria de las franquicias deseosos de decidir ellos mismos su propio destino financiero.17

C.

Estrategias de mercadotecnia de detallistas47

Cualquiera que sea su forma de propiedad, un detallista debe disear estrategias de la mezcla de mercadotecnia para tener xito en los mercados seleccionados. En la venta al detalle, la mezcla de mercadotecnia hace hincapi en la variedad de productos, el precio, la ubicacin, la promocin y los servicios al cliente. Este ltimo elemento consiste en servicios cuya finalidad es contribuir a la venta de un producto. Entre ellos se cuentan el crdito, la entrega, la envoltura de regalos, la instalacin del producto, la devolucin de mercanca, el horario de atencin al pblico, el estacionamiento y, algo muy importante, el servicio personal. A continuacin describiremos los principales tipos de tiendas al detalle, concentrndonos sobre todo en los tres elementos de su mezcla de mercadotecnia: Amplitud y profundidad de la variedad de productos. Nivel de precios. Nivel de servicios al cliente. En ilustracin siguiente se clasifican las tiendas atendiendo a esos tres elementos.

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Stanton p.420-435. 81

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Ilustracin 20. Estrategias de las tiendas de detallistas

Tiendas detallistas clasificadas por las principales estrategias de mercadotecnia Tipo de tienda
Tienda de departamentos Tienda de descuento Tienda de lnea limitada

Amplitud y profundidad de la variedad

Muy amplia, profunda Amplia, poco profunda Estrecha, profunda

Nivel de precios
Evita la competencia de precios nfasis en los precios bajos Los tipos tradicionales evitan la competencia de precios; los tipos ms recientes hacen nfasis en los precios bajos Evita la competencia de precios nfasis en los precios bajos nfasis en los precios bajos Algunos hacen nfasis en los precios bajos; otros evitan las desventajas en precios Precios altos nfasis en los precios bajos

Monto de servicios al cliente

Una amplia gama Relativamente pocos Varan segn el tipo

Tienda de especialidades Tienda con precios rebajados Tienda matacategoras Supermercado

Muy estrecha, profunda Estrecha, profunda Estrecha, muy profunda Amplia, profunda

Por lo menos el estndar; extenso en algunas Pocos De pocos a moderados Pocos

Tienda de conveniencia Club mayorista

Estrecha, poco profunda Muy amplia, muy poco profunda

Pocos Pocos (slo para miembros)

Algunos tipos de detallistas, entre ellos las tiendas matacategoras (que ms adelante describiremos en forma pormenorizada), son bastante nuevos y estn creciendo con mucha rapidez. Otros, como las tiendas de variedades, han empezado a perder importancia. y hay otras, especialmente las tiendas de departamentos, que sufren una fuerte presin competitiva para que modifiquen algunas de sus estrategias. Veremos que ciertos detallistas se parecen a otros, porque instituciones nuevas o modificadas han llenado los "huecos estratgicos" que antao separaban a los diversos tipos de ellos.

1.

Tiendas de departamentos

Las tiendas de departamentos, que durante largos aos se mantuvieron en Estados Unidos como un verdadero baluarte del comercio al menudeo, son instituciones a gran escala que tienen un surtido amplio y profundo de productos, tratan de no competir en el precio y ofrecen una amplia gama de servicios al cliente. En Estados Unidos, entre las ms famosas cabe mencionar las siguientes: Filene's, Dillard's, Foley's, Dayton Hudson, Rich's, May Company, Marshall Field, Sears, J.C. Penney y Montgomery Ward. Las tradicionales tiendas de departamentos ofrecen una mayor variedad de mercanca y de servicios que otros detallistas. Cuentan con "artculos suaves" (ropa, cobertores, toallas y ropa de cama) y "artculos duros" (muebles, electrodomsticos y aparatos electrnicos). Tambin atraen y satisfacen a los consumidores ofrecindoles muchos servicios: ajustes de prendas, planes de crdito y mesa de regalos nupciales. Se considera que la combinacin de mercanca atractiva y original, as como numerosos servicios al cliente, les permitirn mantener los precios de lista. Es decir, tratan de cobrar precios "completos" o "sin descuento". Pero las tiendas de departamentos afrontan serios problemas.18 Debido a su ubicacin especial (es decir, muy adecuada pero cara) y a los abundantes servicios que proporcionan, sus gastos de operacin son mucho ms altos que los de otros detallistas. Muchas marcas de fbrica que antes tan slo podan obtenerse en ellas tienen hoy una amplia distribucin y a menudo se encuentran a precios rebajados en otros establecimientos. y la calidad del servicio personal, caracterizada por vendedores muy conocedores, se ha ido deteriorando en muchas tiendas de departamentos. La intensa competencia horizontal tambin las perjudica. Otros tipos de instituciones detallistas, como las tiendas de descuento y las tiendas con precios rebajados, intentan con mucha agresividad arrebatarles la clientela. En diversos grados, cadenas de tiendas como Kmart, Wal-Mart, Circuit City y Home Depot compiten
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con las tradicionales tiendas de departamentos. La conveniencia de los catlogos representa otra forma de competencia.19 Ante las presiones de la competencia y las deficiencias de mercadotecnia, en Estados Unidos algunas se han visto obligadas a buscar la proteccin de la quiebra o simplemente han optado por abandonar el mercado. Entre ellas podemos mencionar las siguientes: Macy's, Federated Department Stores, Bonwit Teller y Garfinckel 's. En trminos generales, la participacin de estas instituciones en el comercio total al menudeo disminuy aproximadamente 5% entre los primeros aos de la dcada de 1980 y los primeros aos de la de 1990. Sin embargo, hace algunos aos, los cambios estratgicos ayudaron a las tiendas departamentales estabilizando su posicin general en el sector detallista.20 Con el propsito de conseguir una ventaja, muchas tiendas de departamentos modificaron sus mercados meta y/o los elementos de su mezcla de mercadotecnia. Algunas cadenas de tiendas departamentales, por ejemplo, han omitido varias lneas de artculos duros, incluyendo principalmente electrodomsticos y artculos deportivos. En su lugar, han puesto mayor nfasis en artculos como ropa, joyera, cosmticos y otras lneas de productos que atraen en mayor escala a los compradores. Algunas cadenas de tiendas departamentales pueden tener el mismo xito que Sears, revisando y fortaleciendo sus estrategias de mercadotecnia. Para atraer ms clientes femeninos, Sears ha realizado algunos cambios, entre los cuales podemos mencionar la renovacin de su variedad de mercanca y remodelacin de muchos de sus almacenes. La publicidad ha promovido el eslogan "El lado ms suave de Sears". Despus de una prdida considerable en 1992, las operaciones al detalle de Sears reportaron un incremento estable en las ganancias durante los siguientes tres aos.21 La mayora de las tiendas departamentales tratan de ser ms competitivas en el precio. No necesitan igualar los precios bajos de rivales que carecen de variedad y buen servicio al cliente. Muchos consumidores pagan un poco ms por disfrutar de los servicios "extra ofrecidos por cadenas como Rich 's, May Company, Carson Pirie Scott, y tambin Sears, J.C. Penney y Montgomery Ward. Sin embargo, es esencial que una tienda departamental ofrezca artculos de calidad. Los sistemas de control de inventario por computadora ayudan a mantener un inventario de los tipos y cantidades adecuadas de mercanca para satisfacer a los clientes y, al mismo tiempo, evitar el costo de un exceso de inventario.

2.

Almacenes de descuento

La venta al detalle con descuento ofrece precios relativamente bajos como principal punto de venta, combinados con una reduccin de los costos del negocio. Algunas instituciones entre ellas los detallistas con precios rebajados y las tiendas mayoristas, de las que trataremos ms adelante, aplican la venta con descuento como su estrategia fundamental de mercadotecnia. El ejemplo ms importante de este tipo de detallistas es el almacn de descuento institucin de gran escala que ofrece una variedad amplia y superficial de productos, precios bajos y pocos servicios al cliente. Normalmente vende un extenso surtido de artculos suaves (especialmente ropa) y artculos duros (marcas populares de electrodomsticos, muebles para el hogar) y realiza una publicidad exhaustiva. Wal-Mart, Kmart y Target son los lderes en esta categora. Este tipo de detallistas ejerce un fuerte impacto sobre el comercio al menudeo, pues obliga a muchos establecimientos a reducir sus precios. Algunas cadenas de descuento han empezado a incrementar sus niveles de precios. Por ejemplo, Kmart trata de dejar de ser un establecimiento muy sobrio para convertirse en un comercio de mercancas de gran valor y calidad, gran parte de las cuales llevan el nombre de marcas muy famosas. Por ello Kmart est invirtiendo 3,500 millones de dlares para renovar ms de 2,000 de sus locales. Los esfuerzos de Kmart han tenido poco xito por muchas razones, las cuales incluyen una seleccin pobre de la mercanca, redes de distribucin inadecuadas y una dispersin de recursos para otras cadenas propiedad de esta compaa como Sports Authority y Office-Max.22 Target, una divisin de Dayton Hudson Corp., ha tenido ms xito en sus esfuerzos por incrementar sus niveles de precios. El eslogan "Moda adems de lo bsico", seala el nfasis de Target no slo en sus productos bsicos, sino tambin en los artculos suaves estilizados. En la medida de lo posible, Target anuncia su marca propia ms que la de los dems fabricantes.23 Esas mejoras le permiten competir con las tiendas de departamentos y los detallistas de precios reducidos. Este cambio estratgico puede generar mrgenes de utilidad ms altos, pero casi siempre se acompaa tambin de un incremento de los costos. Conociendo esto, Wal-Mart ha continuado con su enfoque bsico: vender consumibles (productos de papel y medicamentos que no necesitan prescripcin mdica, por ejemplo) y artculos duros a precios con un marcado descuento. Para mantener los precios bajos y obtener ganancias satisfactorias, el gigantesco detallista realiza sus negociaciones arduamente (algunos diran

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despiadadamente) con sus proveedores para obtener costos menores en su mercancla, y tambin, reducir los gastos de operacin lo menos posible.24 Wal-Mart y, para no ir tan lejos, Kmart, estn comprometiendo recursos en mayor proporcin en un tipo mucho ms ampliado de tienda de descuento denominado supercentro. En lo esencial, es una combinacin de tienda de descuento y tienda completa de abarrotes. Wal-Mart tiene ms de 300 supercentros, los cuales se diferencian notablemente de las tiendas de descuento en muchos sentidos: un local ms grande, pasillos ms anchos, decoracin ms atractiva, un surtido ms amplio de mercanca y ms servicios al cliente, los cuales incluyen nuevos aparatos tecnolgicos, como los carros para realizar las compras con pantallas de video. Para demostrar el compromiso con su formato, el plan de Wal-Mart para mediados de la dcada de los noventa fue abrir ms nuevos supercentros en lugar de las tiendas de descuento comunes.25

3.

Tiendas de lnea limitada

En gran medida la "accin" del comercio al menudeo durante los ltimos aos se ha centrado en las tiendas de lnea limitada. Este tipo de institucin tiene una variedad reducida pero profunda de productos y servicios al cliente que varan de una tienda a otra. Tradicionalmente, las que venden productos como ropa, productos de panificacin y muebles luchaban por cobrar precios completos, sin descuento. Como veremos luego, los nuevos tipos de esta categora han logrado establecerse en el mercado ofreciendo precios bajos. Sin embargo, como veremos ms adelante, los nuevos tipos de detallistas de lneas limitadas han ganado posicin al enfatizar sus precios bajos. La amplitud del surtido vara un poco entre las tiendas de lnea limitada. Una tienda puede optar por concentrarse en: Algunas lneas de productos conexos (zapatos, artculos deportivos y accesorios). Un solo producto (zapatos). Parte de una lnea de productos (zapatos deportivos). Identificamos las tiendas de lnea limitada por el nombre de la lnea primaria de productos; por ejemplo, mueblera, ferretera o tienda de ropa. Algunos establecimientos como las tiendas de comestibles y las farmacias que antes pertenecan a esta categora ahora venden variedades ms grandes a causa de la mercanca daada.

a)

Tiendas de especialidades.

En una tienda de especialidades se ofrece al pblico una variedad muy estrecha y profunda, a menudo concentrada en una lnea especializada (productos de panificacin) o incluso como parte de una lnea especializada (panes de canela). Algunos ejemplos son: panaderas, tiendas de pieles, tiendas de zapatos para deportes, mercados de carne y tiendas de ropa. (Hay que distinguir entre las tiendas de especialidades y los bienes de especialidad. En cierto modo, el nombre de las tiendas no es el ms correcto, porque pueden vender cualquiera de las categoras de bienes de consumo, no slo los de especialidad.) Casi todas las tiendas de especialidades procuran conservar el precio recomendado de lista, aunque a veces venden sus propias marcas a precios menores. En general, ofrecen al menos los servicios estndar al cliente. Pero algunas dan especial importancia a servicios ms completos, sobre todo una buena atencin por parte de vendedores conocedores y afables. El detallista especializado ms grande en Estados Unidos es The Limited, Inc., quien se caracteriza por una variedad de cadenas de tiendas de ropa, virtualmente dirigidas a diferentes segmentos de las consumidoras femeninas. Algunas de estas tiendas son: Victoria 's Secret, Lerner New York, Express, Structure, Abercrombie & Fitch, Bath & Body Works (artculos de tocador) y, por supuesto, la firma Limited Stores. Despus del remarcado crecimiento durante la dcada de los ochenta, la empresa ha encontrado el camino ms difcil en aos recientes. Adems de enfrentar la severa competencia, algunas divisiones no han elegido correctamente la mercanca para su mercado meta especfico.26 El xito de las tiendas de especialidades depende de su capacidad de atraer primero y luego satisfacer a los consumidores que desean ante todo una variedad profunda y extensa, adems de servicios muy completos de excelente calidad. Entre las ms prsperas conviene citar las siguientes: Bed, Bath & Beyond, que se concentra en cobertores, toallas y productos conexos; Bombay, que vende muebles y otros artculos de decoracin de estilo ingls Victoriano, y Noodle Kidoodle, que vende juguetes didcticos que estimulan la creatividad y el pensamiento.27 Sunglass Hut International es el eptome de los detallistas especializados. La compaa vende 1 000 diferentes modelos de lentes para el sol en sus pequeos establecimientos {comnmente quioscos de 300 pies cuadrados). La combinacin de un amplio surtido, precios bajos y 1 600
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establecimientos bien ubicados, ha permitido a Sunglass Hut reportar ventas anuales mayores a 250 millones de dlares.28 Algunos pronsticos para tiendas de especialidad, especialmente aquellas que venden ropa, son poco alentadores. Los detallistas especializados ubicados en centros comerciales enfrentan un reto doble: el formato especializado no atrae por mucho tiempo a los consumidores, y los centros comerciales estn experimentando una reduccin en el trfico de los consumidores. De acuerdo con un estudio realizado por Management Horizons {compaa consultora) en 1995: "Ningn sector detallista estar en riesgo durante los prximos cinco aos." Para sobrevivir y prosperar, las tiendas especializadas deben ofrecer productos que satisfagan a segmentos demogrficos en mercados especficos locales.29

b)

Detallistas con precios rebajados.

Cuando algunas tiendas de descuento probaron el aumento de la lnea en precios altos durante los aos ochenta, los detallistas con precios rebajados se posicionaron por debajo de ellas con precios ms bajos en algunas lneas de productos. Estas instituciones tienen una variedad estrecha y profunda de productos, precios bajos y pocos servicios al cliente. Son las ms comunes en los mercados de la ropa y del calzado deportivo. En muchas localidades de Estados Unidos el pblico ya est familiarizado con nombres como Marshall 's, Ross Dress for Less y Payless ShoeSource. Estos detallistas se concentran en marcas bien conocidas de fabricantes. A menudo compran excedentes de los fabricantes, el inventario sobrante al terminar la temporada o mercanca con defectos a precios de mayoreo ms bajos que los ordinarios. Y los precios son mucho ms bajos que los de la mercanca regular de temporada que se vende en otras tiendas. El pblico se siente atrado por los precios bajos y por artculos muy de moda. Las tiendas de fbrica son un tipo especial de detallistas de precios rebajados. Muchas marcas populares, como Esprit, Calvin Klein, Corning, L.L. Bean, Paul Revere, Royal Doulton y Dansk, pueden encontrarse en estas tiendas. Antes vendan artculos de liquidacin o productos con defectos {llamados de segunda). Hoy, en cambio, tienden a ofrecer la misma mercanca que se encuentra en otros establecimientos, generalmente a precios ms bajos. Algunos fabricantes, incluyendo a Phillips- Van Heusen Corp. producen ropa especial para sus tiendas. Este tipo de tienda parece ser el segmento de ms rpido crecimiento en el comercio al menudeo, reportando ventas anuales superiores a 13 mil millones de dlares. Este tipo de instituciones detallistas da a los fabricantes otro canal para sus productos, uno sobre el cual tienen el control completamente. A los consumidores les gustan los precios bajos que se encuentran comnmente en este tipo de establecimientos. De acuerdo con una encuesta, 87% de los consumidores que acuden a este tipo de tiendas, consider en el ahorro obtenido el tiempo en acudir a stas.3 Sin embargo, no todos estn a gusto con el crecimiento de las tiendas de los fabricantes. Para evitar a los detallistas molestos que distribuyen los mismos productos, los establecimientos de fbrica por lo regular (pero no siempre) estn ubicados lejos de los principales centros comerciales y de las reas de compras en el centro de las ciudades.31 Al igual que muchas tiendas detallistas, muchas cadenas de tiendas de precios rebajados y establecimientos de fbrica han enfrentado serios retos. Por ejemplo, la cadena T.J. Maxx, que es propietaria de TJX Cos., ha estado esforzndose por mejorar sus pequeos mrgenes de ganancia. En contraste, Marshall's, adquirido por TJX en 1995, y Payless ShoeSource, vendida por May Departrnent Stores para convertirse en una compaa distinta, han sufrido las decrecientes ventas. Bsicamente, durante la mitad de los aos noventa, las ventas de la mayoria de los detallistas de ropa se estancaron. Adems, los detallistas de precios rebajados enfrentaron la fuerte competencia no slo de las tiendas de descuento, sino tambin de las tiendas departamentales. De alguna manera, el creciente nmero de detallistas que se encuentran ubicados en los centros comerciales regionales y la marcada fijacin de precios sobre el valor, ponen a pensar a algunos consumidores si valdr la pena el viaje hasta un establecimiento de fbrica.32

c)

Tiendas matacategoras.

Las tiendas matacategoras, fenmeno caracterstico de los aos ochenta, ofrece una variedad estrecha pero profunda, precios bajos y pocos o moderados servicios al cliente. Como lo indica su nombre, su finalidad es arrasar con la competencia en una categora especfica de productos.33 Entre las de mayor xito citamos: Ikea en muebles, Circuit City en el mercado de aparatos electrnicos, Home Depot en el de suministros para la construccin y Toys "R" Us en juguetes. Otras reas en que trabajan estos detaliistas son los suministros de oficina, los artculos para el hogar, la msica grabada y los artculos deportivos. Una tienda matacategoras se concentra en una lnea de productos o en varias estrechamente relacionadas entre s. Lo que la distingue es la combinacin de tamaos, modelos, estilos y colores de los productos
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adems de los precios bajos. Por ejemplo, una librera Borders o una Barnes & Noble por lo regular ocupan un rea de 30000 pies cuadrados, lo cual es aproximadamente lO veces mayor que el tamao normal, y contiene ms de 100 000 ttulos. Los establecimientos Incredible Universe son an ms grandes, cerca de 185 000 pies cuadrados. Presentan 85 000 artculos desde artculos electrnicos, computacionales y electrodomsticos, hasta productos de entretenimiento y para demostracin. Como parte de Tandy Corp., propietario de las tiendas Radio Shack, Incredible Universe ya no es un negocio provechoso. Adems, la habilidad de estas tiendas para atraer a suficientes consumidores y obtener ganancias est dando pocos resultados.34 Las tiendas matacategoras estn arrebatndole ventas y clientes a los detallistas tradicionales, entre ellos las tiendas de descuento y las de departamentos. Se les pronostica un crecimiento sostenido. Este formato est siendo probado con otros productos, como los automviles usados. CarMax, una divisin de Circuit City Stores Inc., tendr 50 distribuidores a finales de este siglo. Cada distribuidor mantiene su inventario con alrededor de 1 000 automviles y camiones "no muy usados". Los clientes utilizan computadoras con pantallas digitales para elegir entre las alternativas antes de probar los vehculos que les interesan. Para ayudar a sentirse ms cmodos a los clientes, CarMax emplea la estrategia de un solo precio ("sin regateos"). Las primeras cuatro tiendas de la cadena tuvieron un promedio de ventas de 70 millones de dlares durante 1995. No es sorprendente que la competencia, como AutoNation, est comenzando. Los distribuidores tradicionales de automviles nuevos, de los cuales se deriva una porcin sustancial de las ganancias de los autos usados, estn contemplando cmo debern reaccionar ante esta nueva competencia.35

4.

Supermercados

Igual que descuento, la palabra supermercado designa un mtodo de venta al detalle adems de un tipo de institucin. En cuanto a un mtodo, la venta al detalle en supermercados incluye varias lneas de productos conexos, un alto grado de autoservicio, pago centralizado y precios competitivos. Sirve para vender varias clases de mercanca: materiales de construccin, productos de oficina y, naturalmente, comestibles. Como trmino, supermercado designa una institucin en el campo de la venta detallista de comestibles. Dentro de este contexto, supermercado es una institucin de venta al menudeo que tiene una variedad regularmente amplia y profunda que abarca comestibles y otras lneas no relacionadas con alimentos, ofreciendo adems relativamente pocos servicios al cliente. En la generalidad de los supermercados se pone de relieve el precio. Algunos lo utilizan de modo ofensivo, ofreciendo precios bajos para atraer compradores. Otros lo emplean de modo defensivo, recurriendo a los precios de lder para evitar una desventaja. Como sus mrgenes de utilidad son sumamente reducidos, necesitan una gran rotacin de inventario para obtener rendimientos satisfactorios sobre el capital invertido. Las tiendas que aplican el mtodo de supermercado de renta al detalle son las que ahora dominan el comercio al menudeo de comestibles y productos alimenticios. A medida que fueron agregando ms productos y espacio de venta, algunas recibieron el nombre de supertiendas y tiendas de combinacin. A semejanza de los nuevos supercentros, de los que se habl en la seccin dedicada a las tiendas de descuento, las supertiendas y las tiendas de combinacin constituyen versiones ms amplias de supermercados. Durante largos aos el supermercado ha sufrido los embates de sus competidores. La persona que compra alimentos y artculos para el hogar puede elegir no slo entre muchas marcas de los supermercados (Publix, Safeway, Alberton's y Vons, por nombrar algunos), sino tambin diversas clases de instituciones (tiendas mayoristas, mercados de carne y pescado, tiendas de conveniencia y, ahora, supercentros ). Los supermercados reaccionaron ante las presiones de la competencia del modo siguiente: algunos redujeron los costos y trataron de fijar precios bajos, ofreciendo ms marcas privadas, ms productos genricos y pocos servicios al cliente. Otros agrandaron la tienda y ampliaron su surtido, incorporando lneas de productos no alimenticios (especialmente los productos que se encuentran en las farrnacias), tiendas de alimentos y artculos para el hogar dirigidas a determinado segmento del mercado (comestibles que prefiere un grupo tnico particular, por ejemplo) y varios departamentos de servicios: alquiler de videos, restaurantes, comestibles preparados, instituciones financieras y farmacias.36

5.

Tiendas de conveniencia

Hace algunas dcadas surgi la tienda de convenienca para satisfacer la creciente demanda de comodidad por parte del pblico consumidor, sobre todo en las zonas suburbanas. Esta institucin de venta al menudeo se concentra en productos alimenticios y artculos para el hogar y en productos no alimenticios, generalmente tiene precios ms altos que otros comercios y ofrece pocos servicios al cliente. En muchas de ellas tambin

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puede encontrarse gasolina, comida rpida y algunos servicios (como lavado de automviles y cajeros automticos). El nombre de tiendas de conveniencia refleja su atractivo y explica por qu se justifican los altos precios que cobran. Generalmente estn ubicadas cerca de las zonas residenciales y su horario de servicio es muy amplio; de hecho, algunas permanecen abiertas las 24 horas del da. Ejemplos de este tipo de establecimiento son 7-Eleven (que originalmente abra de las 7 de la maana a las II de la noche, pero que hoy est abierta las 24 horas en casi todas sus sucursales), Stop N Go y Convenient Food Mart. Las tiendas de conveniencia compiten en cierto grado con los supermercados y los restaurantes de comida rpida. Ms an, en los aos ochenta las compaas petroleras modificaron muchas de sus estaciones de servicio eliminando las reparaciones automotrices y agregando una seccin de abarrotes. Por ejemplo, Arco tiene AM/PM Mini Marts y tanto Shell Oil como Texaco tienen Food Marts. A mediados de los noventa, este tipo de tiendas detallistas se encontraba en plena efervescencia en Estados Unidos. Se proyecta que el crecimiento anual de ventas reales hasta 2000 sea menor de 2%. Como consecuencia, sus estrategias de mercadotecnia estn siendo ajustadas. Por ejemplo, Circle K, ha renovado la presentacin bsica de sus tiendas, creando departamentos miniatura. Adems, la cadena ha experimentado con diferentes marcas de gasolina y ha quitado las tiendas de alimentos ubicadas cerca de sus tiendas de conveniencia.37

6.

Clubes mayoristas

Otra institucin que ha tenido un crecimiento impresionante desde mediados de los aos ochenta es el club mayorista llamada tambin asociacin mayorista. Combinacin de institucin al mayoreo y al menudeo, ofrece variedades muy amplias pero poco profundas de productos, precios extremadamente bajos y pocos servicios al cliente. A estos establecimientos no tienen acceso ms que los miembros que, en Estados Unidos, pagan una cuota anual de cerca de 25 dlares. Los mercados de los clubes mayoristas son las empresas pequeas (que compran mercanca para revenderla) y algunos grupos de empleados (burcratas y personal escolar por ejemplo), as como tambin los miembros de asociaciones cooperativas de crdito. Un club mayorista cuenta casi con una variedad tan amplia como una gran tienda de descuento, pero mucho menos profunda. Para cada artculo, la tienda almacena slo una o dos marcas y un limitado nmero de tamaos y modelos. Est albergada en un edificio de tipo bodega, con anaqueles metlicos muy altos que exhiben la mercanca a nivel de piso y la almacenan en los niveles ms altos. Los precios para el pblico en general comnmente son 5% ms altos que los ofrecidos a los miembros. Por lo regular, los clientes deben pagar en efectivo y manejar ellos mismos su mercanca, an cuando stos sean artculos pesados y voluminosos. Este formato, que naci en Europa hace muchos aos, fue aplicado exitosamente en Estados Unidos a mediados de los aos setenta por Price Club. Entre mediados de los ochenta y principios de los noventa, en particular, el crecimiento de este tipo de tiendas fue impresionante. Luego, encontr problemas por la recesin econmica, combinada con una intensa competencia horizontal entre los clubes mayoristas, los supermercados y las tiendas de descuento. Adems, a medida que rebasan las fronteras de las regiones donde nacieron, han comenzado a competir entre s cada vez con mayor intensidad. En 1993, ante una competencia muy fuerte (incluyendo a Kmart's Pace Membership Warehouses), dos de las tres compaas ms importantes anunciaron que planeaban fusionarse y formar PriceCostco. Actualmente, los dos grupos lderes de clubes mayoristas son Sam 's Club (propiedad de Wal-Mart) y Price Costco. Juntos, registran cerca de 85% de las ventas de este tipo de institucin.38 Los clubes mayoristas tienen algunas limitaciones. Hay clientes que quieren un surtido ms abundante de productos y cantidades o paquetes ms pequeos. Igual que en el caso de otras instituciones detallistas, ya se iniciaron modificaciones y otras innovaciones. Se est poniendo gran atencin a los clientes industriales, ms que a los individuales que compran los productos para su propio consumo. Para hacer esto, Sam 's redise su boletn para clientes industriales, remarcando la informacin til para varias industrias. La divisin Wal-Mart tambin estableci una fuerza de ventas para establecer negociaciones con grandes organizaciones. En contraste, PriceCostco ha agregado alimentos perecederos ( carne fresca, frutas y verduras, productos de panificacin) y ms departamentos de servicio (farmacias, pticas). Tambin enva folletos con cupones de descuento para incrementar las ventas entre sus miembros y para atraer nuevos.39

7.

Venta al detalle fuera de la tienda

Una gran mayora (tal vez 90%) de las transacciones al menudeo se llevan a cabo dentro de las tiendas. Pero un creciente volumen de ventas tiene lugar lejos de ellas. Se da el nombre de ventas al detalle fuera de la tienda a las transacciones al menudeo que no se efectan en el interior de los establecimientos comerciales.
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Las conjeturas hacen suponer que, en Estados Unidos, el volumen de ventas obtenido con este tipo de operaciones flucta entre 200 mil y 250 mil millones de dlares anuales.40 Con base en esta cifra, las ventas al detalle fuera de la tienda representan poco ms de 10% del comercio al detalle. Estudiaremos cuatro tipos de venta fuera de las tiendas: venta directa, telemarketing, venta automtica y marketing directo. (Aconsejamos al lector que, en vez de preocuparse por nombres tan confusos, se concentre en las caractersticas y competencia entre los cuatro tipos.) Cada uno de estos tipos de venta puede ser utilizado no slo por los detallistas sino tambin por otro tipo de organizaciones.

a)

Venta directa

En el contexto del comercio al menudeo, la venta directa se define como un contacto personal entre un vendedor y un cliente fuera de un establecimiento al detalle. Tambin se le conoce con el nombre de venta en casa; pero como veremos, los papeles cambiantes de la mujer han hecho menos exacta esta ltima designacin.41 El volumen anual de ventas directas en Estados Unidos fue de cerca de 16 500 millones de dlares en 1994. Estas ventas fueron logradas por ms de 6 millones de vendedores independientes. De acuerdo con una encuesta, 57% de los consumidores le compraron un producto a una compaa que haba utilizado la venta directa durante los ltimos 12 meses; en cambio, 69% realiz compras por catlogo en ese mismo periodo.42 Hay muchas compaas de prestigio que recurren a la venta directa, como Avon, Mary Kay, Tupperware, Electrolux (aspiradoras), Amway, Shaklee (vitaminas y suplementos alimenticios), West Bend (artculos para la cocina) y World Book. Diversos productos se venden a travs de esta modalidad, la mayor parte de los cuales requiere una demostracin muy completa (cosmticos, artculos para la limpieza del hogar). Los dos tipos de venta directa son la de puerta en puerta y la del plan de fiesta. Algunas veces la venta de puerta en puerta requiere "cambaceo en fro", la cual consiste en no realizar una seleccin anticipada de prospectos. En general, el contacto inicial se efecta a travs de un cupn enviado por correo, a travs del telfono o por medio de un amigo, vecino o compaero de trabajo. En la venta de plan de fiesta, una persona invita algunos amigos a una fiesta. Los invitados saben de antemano que el anfitrin, representante de una compaa de cosmticos o artculos para el hogar, realizar una presentacin de ventas. El representante dispone de un mercado ms amplio de prospectos y de condiciones ms propicias de venta que si visitara a los invitados casa por casa. y ellos por su parte pueden hacer sus compras en una atmsfera amistosa y de convivencia placentera. Con todo, cada da resulta ms dificil convencer a mujeres con un programa saturado de actividades para que acudan a las fiestas. En consecuencia, durante los ltimos aos Tupperware ha ido perdiendo representantes y ventas en Estados Unidos (aunque sus operaciones internacionales marchan muy bien).43 Ahora que tantas mujeres estadounidenses (ms de la mitad) trabajan fuera de casa, las compaas dedicadas a la venta directa han tenido que encontrar nuevas formas de establecer contacto con los prospectos. Por ejemplo, muchos representantes se entrevistan con la gente en su lugar de trabajo u organizan fiestas de ventas en las oficinas a la hora de comida. Es obvio que esto no les agrada en absoluto a algunos empleadores. Con el fin de llegar a nuevos clientes y recuperar a los ex clientes, Avon comenz a enviar catlogos a determinados hogares. Como no quiere desalentar a su fuerza de ventas, les paga una comisin por cada pedido que los clientes de su rea hagan por medio del catlogo. Sin embargo, los resultados de las ventas del primer ao de su nuevo enfoque fueron desilusionadores. Mary Kay Corp., otra gran compaa de venta directa, tambin a experimentado con esta estrategia.44 La venta directa no est exenta de problemas y limitaciones. Algunas comisiones llegan hasta 40% o 50% del precio de lista; por supuesto, se pagan slo despus de realizada la venta. No es fcil reclutar, capacitar, motivar y conservar a los buenos vendedores, pues la mayor parte de ellos son empleados de medio tiempo. Adems, algunos vendedores recurren a tcticas de "alta presin" o engaan a los clientes. Por ello, en casi todos los estados de la Unin Americana hay leyes que permiten a los consumidores cancelar un pedido hecho en un plan de fiesta o en una venta de puerta en puerta despus de varios das de efectuada la operacin. La venta directa ofrece tambin importantes beneficios. Los consumidores tienen la oportunidad de comprar en casa o en otro lugar cmodo fuera de la tienda. Para el vendedor, la venta directa ofrece el mtodo ms atrevido de tratar de persuadir a los consumidores finales para que hagan la compra. Lleva los productos a la casa de ellos o a su lugar de trabajo y hasta les hace una demostracin. Como otros tipos de venta al detalle fuera de la tienda, la venta directa es utilizada en todos los pases. sta es particularmente difundida en Japn. De hecho, este pas cuenta con cerca de 45% del volumen mundial de venta directa, Estados Unidos casi 25% y todos los dems pases el resto.45

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b)

Telemarketing

El telemarketing, algunas veces llamado venta por telfono, se refiere a un vendedor que inicia el contacto con un cliente y cierra la transaccin por telfono. Puede consistir simplemente en hacer llamadas a partir del directorio telefnico. O bien, en telefonear a prospectos que han solicitado informacin a la compaa o cuyos datos demogrficos correspondan a su mercado meta. Se venden por telfono muchos productos que pueden comprarse sin ser vistos. Ejemplos de ellos son los servicios del control de plagas, las suscripciones a revistas, la obtencin de una tarjeta de crdito y la membresa a clubes atlticos. Se estima que asciende a 50 mil millones de dlares el volumen anual de ventas por telemarketing en el sector detallista.46 Las ventas por telemarketing se han incrementado y continuarn hacindolo, por diversas causas. Fundamentalmente, a algunos consumidores les agrada la comodidad de efectuar una compra por telfono. Adems, al introducirse hace unos 25 aos las lneas de salida WATS, el telemarketing se volvi ms rentable para los habitantes de lugares distantes. Los costos tambin se han reducido por los sistemas de cmputo que pueden marcar automticamente un nmero telefnico o, reproducir un mensaje grabado y luego registrar la informacin que el cliente da para realizar la venta. Empleando representantes de ventas bilinges, algunas grandes compaas estn utilizando el telemarketing para generar ventas entre los consumidores inmigrantes y de grupos tnicos en Estados Unidos.47 El telemarketing no est libre de problemas. Las condiciones laborales de los representantes de ventas telefnicas, especialmente aquellos que trabajan para grandes empresas, es un problema serio. A menudo se encuentra con personas hostiles al otro lado de la lnea y experimentan mucho ms rechazo que las ventas en tiendas, pocos vendedores toleran esto. Es comn el cambio de personal anualmente en un promedio de 100%.48 La reputacin del telemarketing se ha visto daada por las prcticas perniciosas y/o poco ticas de algunas empresas. Algunas llaman prcticamente a cualquier hora del da o de la noche. Esta tctica es criticada como violacin al derecho de intimidad de los consumidores (ya comidas sin interrupciones). Debido a tales problemas, la Federal Communications Commission hace poco dictamin que las compaas de telemarketing debern tener listas de consumidores que no desean ser llamados. Entre otras restricciones, las nuevas reglas prohben llamar antes de las 8 de la maana y despus de las 9 de la noche. Adems, algunas veces el telemarketing involucra casos de fraude, por ejemplo, obtener el nmero de la tarjeta de crdito de una persona para uso ilegal. Para proteger a los consumidores, la Federal Trade Commission adopt un reglamento en el que exige a los usuarios de esta estrategia, informar a los consumidores que la intencin de la llamada es venderles un producto, el cual debe ser identificado. Adems, este reglamento permite a los oficiales estatales y federales investigar arduamente para prevenir operaciones fraudulentas.49

c)

Venta automtica

Se da el nombre de venta automtica a la que se realiza por medio de una mquina sin que haya contacto entre comprador y vendedor. Su ventaja es la comodidad de la operacin. Los productos que se venden en esta forma suelen ser marcas bien conocidas, vendidas previamente y con una gran rotacin. La mayor parte de las ventas automticas proviene de cuatro productos: refrescos fros, caf, dulces y cigarros. Se estima que las ventas por estas mquinas generan ms de 25 mil millones de dlares anuales, cifra que representa ms de l % del comercio al menudeo.50 Las mquinas de venta automtica amplan el mercado de la empresa, al llegar a consumidores en sitios y en momentos en que no pueden ir a una tienda. De ah que se encuentren prcticamente en todas partes, especialmente en las escuelas, en los lugares de trabajo y en las instalaciones pblicas. Los costos de operacin son elevados por la necesidad de reponer frecuentemente los inventarlos. Adems las mquinas requieren mantenimiento y reparacin. El futuro de la venta automtica es incierto. Algunos prevn que los problemas anteriores impedirn un crecimiento mayor. Adems, algunos empresarios podran eliminar stas, debido al creciente nmero de robos. Sin embargo, las mquinas de venta automtica dan algunos motivos para ser optimistas. Algunas mquinas estn equipadas para vender una "tarjeta de dbito" que sirve para hacer compras de este tipo. Al introducirla en la mquina automtica, la compra se carga al saldo de la tarjeta. Por lo dems, hay un flujo continuo de productos nuevos para venderlos en esta forma, entre ellos jugos de naranja recin hechos, pizzas de microondas, comidas dietticas preparadas, caf capuchino y hasta papas a la francesa. La nueva tecnologa permite a los operadores supervisar estas mquinas desde una gran distancia, reduciendo as el nmero de mquinas sin suficiente inventario o descompuestas, lo que se reflejaba en la prdida de ganancias. Por supuesto, todos estos avances tecnolgicos son costosos.51

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d)

Marketing directo

No existe todava consenso sobre la naturaleza exacta del marketing directo. En cierto modo, abarca todos los tipos de comercio al menudeo fuera de las tiendas menos la venta directa, el telemarketing y la venta automtica. En el contexto de la venta al detalle, definimos el marketing directo como el uso de la publicidad para ponerse en contacto con los consumidores quienes, a su vez, adquieren productos sin visitar una tienda. (Cercirese de que sabe distinguir las designaciones marketing directo, venta directa y distribucin directa.) Las empresas de marketing directo contactan al pblico consumidor a travs de uno o ms de los siguientes medios: radio, televisin, peridicos, revistas, catlogos, correspondencia ( correo directo) y ahora por Internet. Los consumidores hacen sus pedidos por telfono, por correo o por computadora. El marketing directo es un negocio sumamente prospero: en Estados Unidos genera hoy entre 130 mil y 140 mil millones de dlares en ventas anuales al detalle.52 Algunas compaas comenzaron en la venta al detalle fuera de las tiendas y ms tarde establecieron cadenas masivas de tiendas; Sears y Ward 's constituyen un ejemplo elocuente. Otras se concentraron exclusivamente en el marketing directo durante largos aos; Spiegel representa a este grupo. Ms y ms compaas, que haban trabajado exclusivamente o de manera predominante en el marketing directo empezaron ya a inaugurar tiendas para ampliar sus esfuerzos de mercadotecnia; un buen ejemplo de esto es The Sharper Image. Las empresas de marketing directo se clasifican en compaas de mercanca general, que ofrecen muchas lneas de productos, o de especialidad, que vende slo una o dos lneas como libros o fruta fresca. En una definicin poco rigurosa, entre las variedades de marketing directo conviene citarlas siguientes: (1) Correo directo En el cual las empresas envan a los consumidores cartas, folletos y hasta muestra de productos, y les piden que compren por correo o telfono. Esta modalidad es la ms idnea para vender varios servicios, como tarjetas de crdito y membresas para clubes; as como artculos muy conocidos como revistas, msica grabada y pasteles de frutas. La centenaria pastelera Collin Street Bakery, ubicada en Corsicana, Texas, genera 95% de sus ventas por correo. Cada ao, enva alrededor de un milln y medio de pasteles de frutas a 400 000 clientes.53 (2) Venta por catlogo En la cual las compaas envan catlogos a los prospectos o los ponen en las tiendas a la vista del pblico. Tras una expansin anual de 10% durante los aos ochenta, la venta por catlogo ha visto reducido a la mitad (y quiz menos) su ndice de crecimiento durante la dcada actual. Una disminucin tan drstica ha perjudicado a las grandes cadenas ( como Penney 's y Ward 's ), lo mismo que a las compaas bien establecidas de venta por catlogo (Spiegel, L.L. Bean, y I. Crew). Muchas de las ms pequeas han fracasado. En 1993, Sears cancel su enorme catlogo, porque el "Big Book" estaba sufriendo prdidas sobre ms de 3 mil millones de dlares de ventas anuales. Actualmente, y de acuerdo con los crticos, Sears distribuye cierto nmero de catlogos especializados en "nichos" que van desde accesorios para auto hasta ropa para dama en tallas extragrandes.54 (3) Compras por televisin En las cuales se promueven varias categoras de productos en canales de televisin dedicados y a travs de infomerciales, que son comerciales de televisin de 30 minutos o ms en canales de entretenimiento. Los canales de compras lderes en Estados Unidos, como QVC y Home Shopping Network, venden joyera, aparatos electrnicos, artculos decorativos y otros productos a precios relativamente bajos. Los infomerciales han sido utilizados para vender una variedad de artculos, incluyendo cuchillera, productos en aerosol para teir y decolorar cabello delgado, y negocios establecidos en el hogar. Esta modalidad creci de manera extraordinaria durante los aos ochenta, pero en los ltimos aos disminuy bastante.55 (4) Venta al detalle en lnea En la cual los consumidores utilizan sus computadoras para adquirir productos y hacer compras, principalmente por medio de servicios comerciales en lnea (como America Online y Prodigy) y el World Wide Web, la parte grfica de Internet. La venta al detalle en lnea est en paales, generando un magro total de cerca de 125 millones de dlares en 1995. An ms, la mayora de los vendedores no tiene idea de cmo hacer la mezcla correcta de mercadotecnia. Por ejemplo, los surtidos son muy limitados, son raros los descuentos y las "fachadas de tiendas" grficas muy a menudo no son particularmente atractivas o divertidas. Adems, el gasto de establecer un sitio Web atractivo y funcional es considerable, entre 300 000 y 3 millones de dlares o ms. Sin embargo, a medida que los vendedores adquieren experiencia en este tipo de ventas, se espera que la eficacia de los sitios Web mejore en tanto que los costos disminuyan. Ms an, se estima que, en los siguientes aos, habr en lnea alrededor de 30 millones de compradores potenciales, la mayora
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expertos en computacin y muchos con un sustancial poder de compra. Por tales razones, las perspectivas de la venta al detalle en lnea son brillantes, con pronsticos de ventas de cerca de 5 mil millones de dlares para el inicio de la nueva centuria.56 El marketing directo tiene algunas desventajas. Los consumidores hacen los pedidos sin ver ni probar la mercanca real (aunque pueden ver fotografas de ella). Para compensar esta limitacin, las empresas deben contar con polticas muy flexibles de devolucin. Adems, los catlogos y en cierto modo los envos de correo directo son caros y han de prepararse mucho antes de venderse al pblico. Los cambios de precios y los nuevos productos no pueden anunciarse sino mediante catlogos o folletos complementarios. Este tipo de venta al detalle fuera de la tienda tambin ha sido criticado porque invade la vida privada, especialmente cuando las empresas de marketing directo venden sus listas de clientes. Pero, como otros tipos de venta fuera de las tiendas, el marketing directo ofrece la ventaja de una gran comodidad en las compras. Los directivos de estas empresas disfrutan de gastos de operacin bajos, porque sus costos fijos no son tan grandes como los de las tiendas. En este tipo de venta al detalle sucede lo mismo que en los otros: el deseo de una mayor comodidad en las compras permite augurarle un futuro halageo. Sin embargo, las compaas de venta directa, venta por catlogo y/o venta por televisin debern superar una muy fuerte competencia y costos crecientes si quieren alcanzar un crecimiento sostenido.

D.

Cambio institucional de la venta al detalle

Las modalidades de la venta al detalle cambian junto con los consumidores. A los ejecutivos les gustara prever los cambios antes que ocurran. En cierta medida ello es posible, ya que muchos de los cambios que se operan en el comercio al menudeo siguen un patrn cclico denominado rueda del menudeo.s7 Esta teora establece que un nuevo tipo de detaIlista entra en el mercado como tienda de precios y costos bajos. Otros detallistas e inversionistas no lo toman en serio. Pero los consumidores responden favorablemente a los precios bajos y acuden a la nueva institucin. Con el tiempo sta les quita ventas a los otros detallistas que inicialmente la ignoraron y mantuvieron sus viejas estrategias. Con el tiempo, segn la rueda del menudeo, la nueva y exitosa institucin aumenta la lnea en precios altos para atraer un mercado ms extenso, conseguir mejores mrgenes de utilidad y obtener un estatus ms alto. Con esta estrategia mejora la calidad de los productos e incorpora ms servicios al cliente. Inevitablemente llega el momento en que los costos elevados y, finalmente, los precios caros (percibidos as por los mercados meta) la hacen vulnerable a los nuevos tipos de detallistas. El siguiente innovador entra en el mercado como una opcin de bajo costo y precio, y as vuelve a iniciarse el proceso cclico. Existen muchos ejemplos de la rueda del menudeo. Para mencionar algunos, las cadenas de tiendas crecieron a expensas de los comercios independientes durante los aos veinte, sobre todo en el campo de los alimentos. En la dcada de 1950, las tiendas de descuento ejercieron una gran presin sobre las tiendas de departamentos, que se haban vuelto instituciones demasiado formales y se haban estancado. La dcada de 1980 presenci la expansin de las tiendas mayoristas y las de precios rebajados, que obligaron a muchas otras instituciones (supermercados, tiendas de especialidades y tiendas de departamentos) a modificar sus estrategias de mercadotecnia. En estos momentos, las tiendas de descuento podran estar elevando sus precios. Venture Stores, despus de muchos aos de esforzarse por competir efectivamente con las grandes cadenas de descuento, no pudo mantenerse por mucho tiempo como tienda de descuento. Venture est reposicionndose como una "tienda departamental de valor familiar", mejorando la calidad de su variada mercanca y la apariencia del establecimiento. An ms significativo, Wal-Mart est abriendo un nmero creciente de nuevas tiendas en localidades metropolitanas, alejadas de sus races rurales de clase media. Para atraer consumidores con mayores ingresos, estas tiendas presentan mercanca ms cara, incluyendo computadoras y joyera, al igual que una apariencia ms estilizada.58 Cules sern las innovaciones de la venta al detalle en los prximos 10 aos? Quiz varios tipos de venta en lnea, gracias al surgimiento de la Internet? Alguna otra forma de venta al menudeo fuera de las tiendas? O un nuevo tipo de tienda de costo y precios bajos como los supercentros o bien las tiendas gigantescas de especialidades que opacan incluso a las tiendas matacategoras? Las empresas de venta al detalle debern identificar las tendencias ms importantes que influyen en la venta al detalle y responder a ellas diseando (y de ser preciso modificando) las estrategias de mercadotecnia para satisfacer las necesidades. De acuerdo con un experto en venta al detalle, las tiendas que prosperarn en el futuro: I. proveern abundantes beneficios a los consumidores, 2. pondrn atencin en el valor, no slo en los precios bajos, 3. ahorrarn tiempo y energa a sus clientes y 4. harn divertidas las compras. Naturalmente, como reza el proverbio, esto "es ms fcil de decir que de hacer".59

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VII. Estrategias de precios

El precio significa una cosa para el consumidor y algo distinto para el vendedor. Para el consumidor, es el costo de algo. Para el vendedor, el precio representa ingreso, la principal fuente de utilidades. En el sentido ms amplio, el precio asigna recursos en una economa de libre mercado. Con tantas maneras de ver el precio, no es de sorprender que los gerentes de mercadotecnia consideren que la tarea de establecer precios es un reto.

A.

Qu es el precio?

El precio es lo que se entrega a cambio de un bien o servicio. Precio es el dinero que suele intercambiarse por un bien o servicio. Tambin puede ser el tiempo perdido mientras se espera adquirir el bien o servicio. Por ejemplo, mucha gente esper todo el da en el mostrador de Southwest AirIines durante la venta del 25 aniversario de la compaa. Algunas personas ni siquiera as lograron conseguir los boletos con el descuento tan grande que esperaban. El precio tambin incluira "la prdida de la dignidad " en el caso de un individuo que pierde su trabajo y depende de la beneficencia para obtener vestido y alimento. En un estudio de 2000 consumidores, 64% dijeron que un "precio razonable" es la consideracin ms importante cuando se hace una compra "Precio razonable" en realidad significa "valor percibido razonable" en el momento de la transaccin. Uno de los autores de este libro compr un elegante tostador de diseo europeo por cerca de 45 dlares. La ancha boca del tostador permita tostar una rosca, calentar un panecillo y, con una conexin especial de 15 dlares, hacer un sndwich a la parrilla. El autor crey que un tostador con todas esas conexiones seguramente tendra un precio total de 60 dlares. Pero despus de tres meses, el pan tostado con bordes quemados y crudo en medio perdi su atractivo, El defraudado comprador puso el tostador en el desvn. Por qu no lo devolvi a la tienda? Porque el negocio haba cerrado, y ningn otra tienda local tena esa marca. Tampoco haba ningn centro de servicio en Estados Unidos. Recuerde, el precio se basa en la satisfaccin que el consumidor espera recibir de un producto y no necesariamente en la satisfaccin que en realidad recibe. El precio puede relacionarse con cualquier cosa que posea un valor percibido, no slo dinero. Cuando se canjean bienes y servicios, el intercambio se llama trueque.

B.

La importancia del precio para los gerentes de mercadotecnia

Los precios son la clave de los ingresos, que a su vez lo son para las utilidades de una empresa. Ingreso es el precio cobrado a los clientes multiplicado por el nmero de unidades vendidas. El ingreso es el que paga por cada actividad de la compaa: produccin, finanzas, ventas, distribucin y as sucesivamente. Lo que sobra (si sobra) es la utilidad. Por lo general, los gerentes tratan de cobrar un precio que les deje una utilidad justa. Para ganar una utilidad, los gerentes deben elegir un precio que no sea demasiado alto o muy bajo, un precio que equivalga al valor percibido por los consumidores meta. Si un precio es demasiado alto en la mente de los consumidores, el valor percibido ser menor que el costo y se perdern oportunidades de venta. Muchos compradores de autos, artculos deportivos, discos compactos, herramientas, vestidos de boda y computadoras adquirieren artculos "usados o de propietarios anteriores" para obtener un arreglo ms conveniente. Establecer un precio demasiado alto para un nuevo producto puede ser un incentivo para que algunos compradores recurran a detallistas que manejan mercanca a consignacin o de "propietarios anteriores".3 Ventas perdidas significan ingresos perdidos. A la inversa, si un precio es demasiado bajo, se percibir como un gran valor para el consumidor, pero la empresa perder ingresos que pudo recibir. Los precios demasiado bajos quiz atraigan tantos compradores como los que pensaron. En un estudio se aplic una encuesta a ms de 2000 compradores en cadenas nacionales de todo Estados Unidos y se encontr que ms del 60% pretendan comprar slo artculos no rebajados de precio.4 Los detallistas que insisten demasiado en los descuentos tal vez no sean capaces de satisfacer las expectativas de los clientes dispuestos a pagar precios completos. Tratar de establecer el precio correcto es una de las tareas que causan ms tensin y presiones en los gerentes de mercadotecnia, como las tendencias en el mercado de consumo lo atestiguan: Cuando se enfrentan a una avalancha de nuevos productos, los compradores potenciales evalan cuidadosamente el precio de cada uno contra el valor de los productos existentes. La mayor disponibilidad de marcas privadas y genricas a precios de ocasin ha empujado los precios hacia abajo.

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Una serie de periodos inflacionarios y recesivos provocaron que muchos consumidores sean ms sensibles a los precios. Diversas empresas tratan de mantener su participacin en el mercado mediante la reduccin de precios. Por ejemplo, el Ford Taurus se convirti en el automvil de pasajeros ms vendido en Estados Unidos en 1992, despus de quitarle el liderazgo a Honda Accord. EI Accord ha acortado la distancia con el Taurus por medio de grandes descuentos en un auto viejo, pero popular. Ford ofrece descuentos similares en un esfuerzo por mantener su participacin en el mercado.5 En el mercado de negocio a negocio, en que los clientes incluyen gobiernos y empresas, los compradores tambin se vuelven ms sensibles a los precios y se hallan mejor informados. En el mercado de consumo, los compradores usan Internet para realizar mejores decisiones de compra. Los sistemas de informacin computarizada permiten que el comprador de negocio a negocio compare precios y desempeo con gran facilidad y precisin. Mejores comunicaciones, el mayor empleo de las ventas por telfono y las ventas auxiliadas por computadora tambin han abierto muchos mercados a nuevos competidores. Finalmente, la competencia en general se ha incrementado, de manera que algunas instalaciones, accesorios y partes componentes se venden como mercancas indistinguibles.

C.

Objetivos de precio

Para sobrevivir en el mercado altamente competitivo de la actualidad, las compaas necesitan objetivos de precios especficos, alcanzables y mensurabIes. Las metas realistas de precios requieren luego una vigilancia peridica para determinar la efectividad de la estrategia de la compaa. Por conveniencia, los objetivos de precio se dividen en tres categoras: orientados a utilidades, orientados a ventas y de statu quo.

1.

Objetivos de precios orientados a las utilidades

Los objetivos de precios orientados a utilidades incluyen llevar al mximo las utilidades, utilidades satisfactorias y rendimiento sobre la inversin. A continuacin daremos una breve explicacin de cada uno de estos objetivos.

a)

Maximizacin de las utilidades

Maximizar las utilidades significa que los precios se establecen de tal manera que los ingresos totales sean tan altos como sea posible. (Una definicin y explicacin terica ms precisa se da ms adelante). No obstante, maximizar las utilidades no siempre significa precios irracionalmente altos. Tanto precios como utilidades dependen del tipo de ambiente competitivo de las empresas, como lo sera estar en una posicin de monopolio (ser el nico vendedor) o vender en una situacin mucho ms competitiva. Al mismo tiempo, recuerde que una empresa no puede cobrar un precio ms alto que el valor percibido de los productos. Muchas empresas carecen de los datos de contabilidad necesarios para llevar al mximo las utilidades. Suena simple decir que una compaa debera continuar produciendo y vendiendo bienes y servicios mientras los ingresos excedan los costos. Sin embargo, muchas veces es dificil aplicar un sistema de contabilidad preciso para determinar el punto mximo de las utilidades. Algunas veces los gerentes dicen que su compaa trata de llevar al mximo las utilidades; en otras palabras, ganar tanto dinero como sea posible. Aunque esta meta suene impresionante para los accionistas, no basta para planear. La declaracin: "Nosotros queremos ganar todo el dinero que podamos" es vaga y carece de enfoque. Esto da a la gerencia licencia para hacer casi cualquier cosa que desee.

b)

Utilidades satisfactorias

Las utilidades satisfactorias significan un nivel razonable de utilidades. Ms que llevar al mximo las utilidades, muchas empresas se esfuerzan por alcanzar utilidades satisfactorias para los accionistas y gerentes; en otras palabras, un nivel de utilidades consistente con el nivel de riesgo de la compaa. En una industria de alto riesgo, una utilidad satisfactoria sera 35%. En una industria de bajo riesgo, sera 7%. Para llevar al mximo las utilidades, el propietario de un negocio pequeo necesitara mantenerlo abierto siete das a la semana. Pero tal vez el propietario no quiera trabajar tan duro y est dispuesto a conformarse con utilidades menores.

c)

Rendimiento sobre la inversin

El objetivo ms comn de utilidades es el rendimiento sobre la inversin (ROl), algunas veces llamado rendimiento sobre los activos totales de la empresa. El ROl mide la efectividad global de la administracin en la generacin de utilidades con los activos disponibles. Mientras ms alto sea el rendimiento sobre la

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inversin, mejor situacin tendr una empresa. Muchas compaas -incluso DuPont, General Motors, Navistar, Exxon y Union Carbide- usan el rendimiento sobre la inversin como su principal meta de precios. El rendimiento sobre la inversin se calcula de la siguiente manera: Rendimiento sobre la inverslon= Utilidades netas despus de pagar impuestos Activos totales

Supongamos que en 1996 Johnson Controls tena activos de 4.5 millones de dlares, utilidades netas de 550000 y un rendimiento sobre la inversin de 10 %. ste fue su ROl real:

ROI =

550000 = 12.2% 4500000

Como puede verse, el ROl de Johnson Controls excedi su objetivo, lo que indica que la compaa prosper en 1996. Sin embargo, la comparacin de 12.2% del ROl con el promedio de la industria ofrece un cuadro ms significativo. Todos los ROls deben evaluarse en trminos del ambiente de la competencia, riesgo de la industria y condiciones econmicas. En general, las empresas buscan rendimientos sobre la inversin de entre 10% y 30%. Por ejemplo, General Electric busca un ROl del 25%, en tanto que Alcoa, Rubbermaid y las compaas farmacuticas ms grandes se esfuerzan por alcanzar un ROl del 20%. Sin embargo, en al~as industrias, como la de comestibles, un rendimiento por debajo del 5% es comUn y aceptable. Una compaa con un ROl especfico es capaz de predeterminar un nivel deseado de rentabilidad. El gerente de mercadotecnia usar la norma, como un ROl del 10%, para determinar si son factibles un precio y una mezcla de mercadotecnia en particular. Sin embargo, el gerente debe valorar el riesgo de una estrategia dada aun si el rendimiento est en los lmites aceptables.

2.

Objetivos de precios orientados a las ventas

Los objetivos de precios orieritados a las ventas se basan ya sea en la participacin en el mercado o en las ventas unitarias o en dinero. El gerente de mercadotecnia eficaz debe familiarizarse con estos objetivos de precios.

a)

Participacin en el mercado

La participacin en el mercado es la venta del producto de una compaa como porcentaje de las ventas totales de esa industria. Las ventas pueden informarse en dinero o en unidades de producto. Es muy importante saber si la participacin de mercado se expresa en ingresos o unidades, porque los resultados quizs sean diferentes. Consideremos, por ejemplo, cuatro compaas que compiten en una industria con un total de ventas de 2000 unidades e ingresos totales de 4 millones de dlares. La compaa A tiene la participacin ms grande de mercado medida en unidades con 50%, pero slo 25% de la participacin de mercado en ingresos. Por el contrario, la compaa D tiene slo 15% de participacin de mercado por unidades, pero el ingreso ms grande, con 30% de participacin. Por lo general, la participacin de mercado se expresa en trminos de ingreso y no de unidades, como se aprecia en la siguiente ilustracin. Ilustracin 21: Dos formas de medir la participacin de mercado (unidades e ingresos)
Compaa Unidades vendidas 1,000 200 500 300 2,000 Precio Unitario Ingreso Total Participacin de mercado unidades 50% 10% 25% 15% Participacin de mercado ingresos 25% 20% 25% 30%

A B C D Total

$1.00 4.00 2.00 4.00

$1000,000 800,000 1000,000 1200,000 4000,000

Muchas compaas creen que mantener o incrementar la participacin de mercado es un indicador de la efectividad de su mezcla de mercadotecnia. Es indiscutible que una ms grande participacin de mercado suele significar utilidades mayores, gracias a mayores economas a escala, poder del mercado y capacidad para pagar de manera adecuada una administracin de calidad total. La creencia popular tambin dice que la participacin de mercado y el rendimiento sobre la inversin estn estrechamente relacionados. En gran
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medida as es; sin embargo, muchas compaas con baja participacin de mercado sobreviven e incluso prosperan. Para tener xito con una baja participacin de mercado, las compaas necesitan competir en ramos con bajo crecimiento y pocos cambios de productos; por ejemplo, los componentes y suministros de partes industriales. De otra manera, tendran que hallarse en un sector en el que se realicen compras frecuentes, como en la industria de productos bsicos para el consumidor. En los aos 90 se comprob que las creencias acerca de la participacin de mercado y la rentabilidad no siempre son confiables. Debido a la extrema competencia en al~os ramos, muchos lderes de participacin de mercado no alcanzaron su objetivo Rol o incluso perdieron dinero. Las lneas areas, las industrias de computacin y de alimentos enfrentan este problema. Procter & Gamble cambi de objetivos de participacin de mercado a ROl despus de percibir que las utilidades no provienen en forma automtica de una gran participacin de mercado. PepsiCo dice que su nuevo reto Pepsi es ser el nmero uno en la participacin de utilidades del ramo, no en la participacin de volumen de ventas.6 De cualquier manera, la lucha por la participacin de mercado es una actividad en extremo demandante para algunas compaas. Durante ms de un decenio, Maxwell House y Folgers, las mayores marcas de caf en Estados Unidos, se enfrascaron en una batalla por dominar el mercado. Sus armas fueron la publicidad, ciclos continuos de recortes de precios y millones y millones de descuentos en cupones. En este momento, Maxwell House, una unidad de Kraft General Foods, recobr unos cuantos puntos de participacin de mercado que haban perdido ante Folgers, una unidad de Procter & Gamble (P&G), antes de la guerra. La estrategia deMaxwell consisti en anunciarse mucho (con un gasto de ms 100 millones de dlares al ao) e introducir nuevos productos que atraen consumidores con base ms en el gusto que en los precios. Algunos ejemplos incluyen el caf ya preparado en cartones para el refrigerador y el jarabe de caf; ambos se disearon para que los consumidores se sirvan y los metan al horno demicroondas cuando lo deseen. No obstante, Folgers an es la marca de caf ms vendida en Estados Unidos, aunque las marcas de Kraft General Foods, que incluyen Yuban y Sanka, tienen 35% de participacin de mercado. P&G tiene 32% de participacin en el mercado estadounidense de caf. Las empresas de investigacin como A. C. Nielsen y Ehrhart-Babic proporcionaron excelentes informes de participacin de mercado para muchas industrias diferentes. Estos informes permiten que las compaas rastreen su desempeo en varias categoras de productos terminados a lo largo del tiempo.

b)

Maximizar las ventas

Ms que luchar por la p~cipacinde mercado, algunas veces las compaas tratan de maximizarlas ventas. El objetivo de hacerlo pasa por alto las utilidades, la competencia y el ambiente de mercadotecnia con tal de que las ventas crezcan. Si una compaa tiene pocos fondos o un futuro incierto, puede tratar de generar la mxima cantidad de efectivo a corto plazo. Cuando se usa este objetivo, la tarea de la gerencia consiste en calcular la relacin de precio-cantidad que genera el mayor ingreso de efectivo. Tambin es posible usar la tctica de maximizacin de ventas en forma temporal para reducir inventarios. Por ejemplo, no es raro encontrar tarjetas y adornos navideos con descuentos de 50% y hasta 70% despus de Navidad. Adems, la gerencia puede usar el mximo de venta en las ofertas de fin de ao para deshacerse de los modelos viejos antes de introducir los nuevos. Maximizar el efectivo nunca debe ser un objetivo a largo plazo, porque significara poca o ninguna rentabilidad. Sin utilidades una compaa no sobrevive.

c)

Objetivos de precios de statu quo

El precio de statu qua trata de mantener la existencia de precios o igualar los de la competencia. Esta tercera categora de objetivos de precios tiene la gran ventaja de exigir poca planeacin. Es esencialmente una poltica pasiva. A menudo, las empresas que compiten en una industria con un lder de precios establecido simplemente se ajustan a los precios de la competencia. Estas industrias por lo comn sostienen menos guerras de precios que las industrias con competencia directa de precios. En otros casos, los gerentes visitan en forma peridica las tiendas de la competencia para asegurarse de que sus precios son comparables. Los gerentes de nivel medio de Target deben visitar semanalmente las tiendas de Krnart para comparar precios y hacer ajustes a los propios. En respuesta a las afirrnaciones de MCI y Sprint de que los servicios de larga distancia de AT&T son demasiado caros, AT&T contraatac con anuncios que muestran que sus tarifas son, en esencia, iguales a las de los competidores; con ello trataba de convencer a los consumidores meta de que sigue una estrategia de precios de statu quo.

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95

3.

La demanda como determinante del precio

Una vez que los gerentes definen las metas de la determinacin de precios, deben establecer precios especficos para alcanzarlas. El precio que se establezca para cada producto depende sobre todo de dos factores: la demanda del bien o servicio y el costo para el vendedor de ese bien o servicio. Cuando las metas de precios se orientan principalmente a ventas, por lo comn las consideraciones de la demanda son las dominantes. Otros factores, como las estrategias de promocin y distribucin, la calidad percibida y la etapa del ciclo de vida del producto, tambin influyen en el precio.

a)

Naturaleza de la demanda

La demanda es la cantidad de producto que se vender en el mercado a varios precios durante un periodo especfico. La cantidad de producto que la gente compra depende de su precio. A mayor precio, menor la demanda de bienes o servicios por parte de los consumidores; en sentido contrario, a menor precio, mayor la demanda de bienes o servicios. Esta tendencia se en la ilustracin 22 (A), que muestra la demanda semanal de palomitas de maz para gourmet a varios precios con un detallista local. Esta grfica se conoce como curva de demanda. El eje vertical muestra diferentes precios de palomitas en dlares por paquete; el eje horizontal mide la cantidad de palomitas de maz para gourmet que se demandan por semana a cada precio. Por ejemplo, a un precio de 2.50 dlares se venden 50 paquetes por semana; a 1 dlar, los consumidores demandarn 120 paquetes, como lo muestra el programa de demanda en la ilustracin 22 (B). Ilustracin 22. Curva de la demanda y programa de demanda para las palomitas de maz de gourmet La curva de demanda en la ilustracin 22 se inclina hacia abajo ya la derecha, lo cual indica que se piden ms palomitas de maz de gourmet cuando el precio es bajo; en otras palabras, si los fabricantes de palomitas colocan una gran cantidad en el mercado, sus esperanzas de venderlas todas slo se alcanzarn a un precio ms bajo. Una razn que explica por qu se venden ms a un precio ms bajo, es que con un precio menor se atraen nuevos compradores. Este hecho quiz no sea tan evidente con las palomitas de maz de gourmet, pero consideremos el ejemplo de la carne. En la medida en la que el precio de la carne baja ms y ms, algunas personas sin recursos para comer cortes finos de carne probablemente comiencen a comprarlos, en lugar de las hamburguesas. y con cada reduccin en el precio, los consumidores actuales son capaces de comprar cantidades extra. De manera similar, si el precio de las palomitas de gourmet baja lo suficiente, algunas personas compraran ms que en el pasado. La oferta es la cantidad de un producto que uno o varios proveedores estn dispuestos a ofrecer al mercado a diversos precios durante un periodo especfico. La ilustracin 23 (A) presenta la curva de oferta resultante de unas palomitas de gourmet. A diferencia de la curva de demanda que va hacia abajo, la curva de oferta de las palomitas se mueve hacia arriba ya la derecha. A precios ms altos, los fabricantes de palomitas de maz obtendrn ms recursos (maz palomero, condimentos, sal) y producirn ms palomitas de gourmet. Si los consumidores estn dispuestos a pagar el incremento de las palomitas de maz, los productores pueden permitirse la compra de ms ingredientes. El producto tiende a incrementarse con precios ms altos porque los fabricantes son capaces de vender ms palomitas de maz de gourmet y obtener grandes utilidades. El programa de oferta de la figura 23 (B) muestra

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96

que a 2 dlares los proveedores estn dispuestos a colocar 110 paquetes de palomitas de maz en el mercado, pero que ofrecern 140 paquetes al precio de 3 dlares. Ilustracin 23. Curva de oferta y programa de oferta para las palomitas de maz gourmet

(1) Cmo la oferta y la demanda establecen los precios En este punto, nos permitimos combinar 105 conceptos de oferta y demanda para ver cmo determinar los precios en un mercado competitivo. Hasta ahora, la hiptesis es que si el precio es X, entonces los consumidores comprarn una cantidad y de palomitas de maz de gourmet. Cunto subirn o bajarn en realidad los precios? Cuntos paquetes se producirn? Cuntos se consumirn? La curva de demanda no predice el consumo ni la curva de oferta por s sola permite pronosticar la produccin. En cambio, necesitamos ver lo que pasa cuando la oferta y la demanda interactan, como se muestra en la ilustracin siguiente. Ilustracin 24. Precio de equilibrio para las palomitas de maz gourmet Al precio de 3 dlares, el pblico demandara slo 35 paquetes de palomitas de maz. Pero los proveedores estn listos para colocar 140 paquetes en el mercado a este precio (datos de los programas de oferta y demanda). Si lo hacen, crearan un excedente de 105 paquetes de palomitas de maz. Cmo hace un comerciante para eliminar un excedente? Baja el precio. A un precio de 1 dlar se demandaran 120 paquetes, pero slo se ofreceran 25 en el mercado. Faltan 95 unidades. Si hay escasez de oferta de un producto y los consumidores lo quieren, cmo inducen al distribuidor a que les venda una unidad? Ofrecen ms dinero, es decir, pagan un precio ms alto. Ahora examinemos un precio de 1.50 dlares. A este precio se demandan 85 paquetes y se ofrecen 85 paquetes. Cuando la demanda y el suministro son iguales, se logra un equilibro de precio. Un precio temporal por debajo del equilibrio -digamos 1 dlar- da como resultado una escasez porque a ese precio la demanda de las palomitas de gourmet es mayor que la oferta existente. La escasez presiona el precio hacia arriba.
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Pero mientras la demanda y la oferta sigan iguales, los incrementos o reducciones temporales de precio tienden a regresar a:I equilibrio. En condiciones de equilibrio, no hay tendencia que empuje los precios hacia arriba o hacia abajo. Es probable que un equilibrio de precio no se alcance de inmediato. Los precios fluctan durante un periodo de prueba y error, mientras el mercado se mueve hacia el equilibrio. Pero antes o despus, la oferta y la demanda establecern un balance adecuado.

b)

Elasticidad de la demanda

Para apreciar el anlisis de la demanda, deber entender el concepto de elasticidad. La elasticidad de la demanda se refiere a la respuesta o sensibilidad de los consumidores ante cambios en los precios. La demanda elstica tiene lugar cuando los consumidores compran ms o menos un producto cuando los precios cambian. Recprocamente, la demanda no elstica significa que el alza o la baja en el precio no afectar en forma significativa la demanda del producto. La elasticidad a lo largo de una curva de demanda se mide usando esta frmula: Elasticidad (E) = Cambio porcentual en la cantidad demandada del producto A Cambio porcentual en el precIo del producto A

Si E es ms grande que 1, la demanda es elstica. Si E es menor que 1, la demanda es no elstica. Si E es igual a 1, la demanda es unitaria. La elasticidad unitaria significa que un incremento en las ventas compensa exactamente una disminucin en el precio, de modo que los ingresos totales quedan iguales. La elasticidad se mide observando estos cambios en el ingreso total: Si el precio baja y el ingreso sube, la demanda es elstica. Si el precio baja y el ingreso baja, la demanda es no elstica. Si el precio sube y el ingreso baja, la demanda es no elstica. Si el precio sube y el ingreso baja, la demanda es elstica. Si el precio sube o baja y el ingreso permanece igual, la elasticidad es unitaria. La ilustracin 25 (A) muestra una curva de demanda muy elstica. La reduccin de precio de una videograbadora Sony de 300 a 200 dlares, incrementa las ventas de 18 000 a 59000 unidades. El ingreso se incrementa de 5.4 millones de dlares (300 X 18000) a 11.8 millones de dlares (200 X 59 000). La disminucin de precio result en un gran incremento en ventas e ingreso. Ilustracin 25. Elasticidad de la demanda de las videograbadoras Sony y de las calcomanas de inspeccin de autos.

La ilustracin 25 (B) muestra una curva de demanda totalmente no elstica. El estado de Nevada redujo los ingresos de inspeccin de los autos usados de 20 a 10 dlares. El estado continu inspeccionando cerca de 400 000 autos usados por ao. La reduccin del precio (ingresos de inspeccin) en 50% no hizo que la gente comprara ms autos usados. La demanda es no elstica en el caso de los ingresos de inspeccin, que la ley exige. De al tambin se concluye que Nevada podra duplicar los ingresos originales a 40 dlares y duplicar los ingresos estatales por inspeccin de vehculos. Las personas no dejarn de comprar autos usados si el costo dela inspeccin se incrementa (dentro de lmites razonables).
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La ilustracin 26 presenta la curva de demanda y el programa de demanda de la locin bronceadora Spring Break de tres onzas. Sigamos la curva de demanda del precio desde el ms alto hasta el ms bajo y examinemos lo que pasa con la elasticidad cuando los precios disminuyen. (1) Demanda no elstica La reduccin inicial en el precio de la locin bronceadora Spring Break, de 5.00 a 2.25 dlares, resulta en una disminucin en el ingreso total de 969 dlares ($5075 -$4106). Cuando el precio y el ingreso total caen, la demanda es no elstica. La reduccin en el precio es mucho mayor que el incremento en las ventas de la locin bronceadora (810 botellas); por lo tanto, la demanda no es muy t1exible entre los mites de precios de 5.00 a 2.25 dlares. Ilustracin 26. Demanda de botellas de 3 onzas de locin bronceadora Spring Break Cuando la demanda es no elstica, los vendedores tienen la opcin de elevar los precios e incrementar el ingreso total. Es frecuente qlle los productos relativamente baratos pero cmodos, tengan una demanda no elstica. Un ejemplo de este tipo sera el cargo que se cobra por usar un cajero automtico. Algunas personas afirman que los banqueros estn enterados de la demanda no elstica asociada, por lo que rpidamente aumentaron los precios. El siguiente recuadro "La tica en la mercadotecnia" revisa el aspecto tico de esta accin. (2) Demanda elstica En el ejemplo de la locin bronceadora Spring Break de la ilustracin 26, cuando el precio cae de 2.25 a I dlar, el ingreso total se incrementa en 679 dlares ($4 785 -$4 106). El incremento en el ingreso total cuando los precios caen indica que la demanda es elstica. Midamos la elasticidad de la demanda de Spring Break cuando el precio cae de 2.25 a I dlar, aplicando la frmula antes mencionada: E= Cambio en la cantidad (Suma de cantidades 2) Cambio en el precio (Suma de los precios 2)

(4785 1825) /[(1825 + 4785) / 2] = 2960 / 3305 = .896 = 1.17 (2.25) 1[(2.25 + 1.00) / 2] 1.25 / 1.63 .767
Como E es ms grande que 1, la demanda es elstica. (3) Factores que afectan la elasticidad Hay varios factores que afectan la elasticidad de la demanda, incluidos los siguientes: Disponibilidad de sustitutos: Cuando existen sustitutos de muchos productos, el consumidor fcilmente alterna de un producto a otro, lo que hace elstica la demanda. Lo contrario tambin es verdad: un boleto en el Concorde, el cual vuela dos veces a la velocidad de una bala, cuesta 4 509 dlares por viaje sencillo de Nueva York a Londres. British Airways cobra este precio y llena los asientos porque el vuelo no tiene sustituto.8 Precio relativo al poder adquisitivo: Si un precio es tan bajo que no acarrea consecuencias en un presupuesto individual, la demanda ser no elstica. Por ejemplo, si el precio de la sal se duplica, los consumidores no dejarn de ponerle sal y pimienta a la comida, porque la sal de cualquier modo es barata. Durabilidad de un producto: LoS consumidores en muchas ocasiones tenen la opcin de reparar productoS durables en lugar de remplazarlos, prolongando as su vida til. Por ejemplo, si una persona plane cmprar un auto nuevo y los precioS repentinamente suben, puede decidir reparar el auto viejo y manejarlo un ao ms. En otras palabras, la gente es sensible al incremento de precios, y la demanda es elstica.
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Otros usos de un producto: Mientras mayor nmero de USoS diferentes exista para un producto, ms elstica tiende a ser la demanda. Si un producto tiene un solo USo, como en el caso de un medicamento nuevo, tal vez la cantidad comprada no vare como el precio. Una persona consumir slo la cantidad recetada, independientemente del precio. Por otra parte, un producto como el acero tiene muchas aplicaciones posibles. Cuando el precio. cae, su uso comienza a ser ms factible dsde el punto de vista econmico para una gran variedad de aplicaciones; con ello, la demanda se hace relativamente elstica.

4.

El costo como determinante del precio

En ocasiones, las compaas desafan o minimizan la importancia de la demanda y deciden basarse principal o exclusivamente en los costos. Los precios que se determinan slo con base en el costo quiz sean demasiado altos para el mercado meta, lo que provoca que las ventas se reduzcan o eliminen. O tambin llega a suceder que el precio basado en el Costo sea demasiado bajo, con lo que la empresa gana menos de lo que podra. Sin embargo, en general los costos forman parte de cualquier determinacin de precio, aunque slo sea para considerarlo como el piso o tope inferior por debajo del cual nunca debe caer el precio de un bien o servicio a largo plazo. El costo tal vez parezca un concepto simple, pero en realidad se trata de un concepto multifactico, en particular para los productores de bienes y servicios. Los costos variables son aquellos que se modifican a partir de cambios en el nivel del producto; un ejemplo de un costo variable es el costo de materiales. En contraste, un costo fijo no cambia si la produccin aumenta o disminuye, como los alquileres y los salarios de ejecutivos. Con el fin de comparar los costos de produccin con el precio de venta de un producto, es til comparar los costos por unidad, o costos promedio. El costo variable promedio (CVP) es igual a los costos variables totales divididos entre la cantidad de produccin. El costo total promedio (CTP) es igual a los costos totales divididos entre la cantidad de produccin. Como se muestra en la grfica de la ilustracin 27 (A), CVP y CTP bsicamente son curvas en forma de U. Por el contrario, los costos fijos promedio (CFP) descienden continuamente en la medida en la que el producto se incrementa, porque los costos fijos totales son constantes. Ilustracin 27. Conjunto hipottico de curvas de costos y un programa de costos El costo marginal (CM) es el cambio de costos totales asociado con el cambio de una sola unidad en el producto. La ilustracin 27 (B) muestra que cuando el producto se incrementa de siete a nueve unidades, el cambio en costo total va de 640 a 750 dlares; por lo tanto, el costo marginal es 110 dlares. Todas las curvas ilustradas en la figura 20.7(A) tienen relaciones definidas. CVP ms CFP es igual a CTP. CM baja durante un lapso y luego asci~nde, en este caso a partir de la cuarta unidad. En ese punto entran en juego los rendimientos decrecientes, lo que significa que se realiza una menor produccin por cada unidad monetaria adicional gastada en insumos variables. CM cruza a CVP ya CTP en sus puntos ms bajos posibles. Cuando CM es menor que CVP o CTP, el costo progresivo continuar tirando de los promedios hacia abajo. A la inversa, cuando CM es mayor que CVP o CTP, impulsa los promedios hacia arriba, y CVP y CTP empiezan a subir. El punto ms bajo en la curva CTP es el punto de menor costo para una empresa de capacidad fija, aunque no represente necesariamente el punto de mayor utilidad. Los costos pueden usarse para establecer precios de mltiples maneras. Los primeros dos mtodos examinados aqu, precios con margen de utilidad y precios de frmula, son relativamente simples. Los otros tres -precios de mximo de utilidades, precios de equilibrio y precios de rendimiento objetivo- hacen uso de conceptos ms complicados de costos.
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Ilustracin 27 (B).
1 Total producto (Q) 2 Total de costos fijos (TCF)

Programa de costos
3 Total de costos variables (TCV) 4 Costo total (CT) 5 Promedio de costos fijos (CFP)
TCF CFP = Q

6 Promedio de costos variables (CVP)

TCV CVP = Q

CT = TCF + TCV
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 0 90 170 240 300 370 450 540 650 780 930 100 190 270 340 400 470 550 640 750 880 1030

--100.00 50.00 33.33 25.00 20.00 16.67 14.29 12.50 11.11 10.00

--90.00 85.00 80.00 75.00 74.00 75.00 77.14 81.25 86.67 93.00

7 Promedio de costos totales (CTP) CT CTP = Q --190.00 135.00 113.33 100.00 94.00 91.67 91.43 93.75 97.78 103.00

8 Costo marginal (CM) Cambio en CT CM = Cambio en Q --90 80 70 60 70 80 90 110 130 150

a)

Precio con margen de utilidad

Los precios con margen de utilidad, que es el mtodo ms usado por mayoristas y detallistas para establecer un precio de venta, no analiza directamente el costo de produccin. Ms bien, el precio con margen de utilidad es el costo de comprar un artculo del productor ms las cantidades por concepto de utilidad y gastos que no se consideran en otros casos. El total determina el precio de venta. Por ejemplo, un detallista agrega cierto porcentaje al costo de la mercanca recibida para llegar al precio al detalle. Un artculo que Cuesta al detallista 1.80 dlares y se vende en 2.20 deja una utilidad de 40 centavos de dlar, lo que representa un margen de utilidades de 22% del costo (40 centavos / $1.80). Los detallistas tienden a examinar el margen de utilidades como porcentaje del precio al detalle; en este ejemplo, 18% (40 centavos / $2.20). La diferencia entre el costo del detallista y el precio de venta (40 centavos) es el margen bruto. Los mrgenes a menudo se basan en la experiencia. Por ejemplo, muchos detallistas pequeos etiquetan sus mercancas con un 100% sobre el costo. (En otras palabras, duplican el costo.) Esta tctica se llama keystoning. Algunos otros factores que influyen en el margen de utilidades es el atractivo de la mercanca para los clientes, la respuesta previa al margen de utilidades (una consideracin de demanda implcita), el valor promocional de los productos, la estacionalidad de los bienes, el atractivo de la moda, el precio de venta tradicional de los artculos y la competencia. La mayora de los detallistas evitan establecer un margen fijo, en atencin a consideraciones como el valor promocional y la estacionalidad. La ms grande ventaja del precio con margen de utilidad es su sencillez; y su mayor desventaja es que pasa por alto la demanda, lo que podra resultar en sobreprecio o subestimacin del precio de la mercanca.

b)

Precio de maximizacin de utilidades

Los productores acostumbran usar mtodos ms complejos para establecer precios que los habituales para los distribuidores. Uno de ellos es maximizar las utilidades, que tiene lugar cuando el ingreso marginal es igual al costo marginal. Ya antes se expuso que el costo marginales el cambio en costos totales asociado con el cambio de una unidad en el producto. De manera similar, el ingreso marginal (IM) es el ingreso extra asociado con la venta de una unidad extra del producto. Mientras el ingreso de la ltima unidad producida y vendida sea mayor que el costo de la ltima unidad producida y vendida, la empresa continuar manufacturando y vendiendo ms producto. La figura 28 muestra los ingresos y los costos marginales hipotticos de una empresa usando los datos de costos de la figura 27 (B). La cantidad que lleva al mximo la utilidad, donde IM = CM, es seis unidades. Podra decirse: "Si la utilidad es cero, para qu producir la sexta unidad? Por qu no se detiene en cinco?", De hecho, eso sera lo correcto. Sin embargo, la empresa no tomar en cuenta que la quinta unidad producira cero utilidades hasta determinar que las utilidades ya no se incrementan ms. Los economistas sugieren producir hasta el punto donde IM = CM, Si el ingreso marginal es slo un centavo ms grande que el costo marginal, de todas formas incrementara las utilidades totales.

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Ilustracin 28. Punto para maximizar las utilidades.

Cantidad 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ingreso marginal IM --140 130 105 95 85 80 75 60 50 40 Costo Marginal CM --90 80 70 60 70 80 90 110 130 150 Total de utilidades acumuladas --50 100 135 170 185 185 170 120 40 -70

c)

Precios de equilibrio

Ahora echemos un vistazo ms de cerca a la relacin entre ventas y costos. El anlisis del punto de equilibrio detern:lina el volumen de ventas que debe alcanzarse antes de que la compaa llegue al punto de equilibrio (cuando sus costos totales sean iguales a sus ingresos totales) y no obtenga utilidad alguna. El modelo usual de punto de equilibrio supone un costo fijo dado y un costo variable promedio constante. Supongamos que Universal Sportswear, una empresa hipottica, tiene costos fijos de 2000 dlares y que el costO de mano de obra y materiales por cada unidad producida es de 0.50 centavos. Supongamos tambin que pueden vender hasta 6000 unidades de su producto en un dlar sin tener que' reducir sus precios. La ilustracin 29 (A) presenta el punto de equilibrio de Universal Sportswear. Como indica la ilustracin 29 (B), el costo variable total de Universal Sportswear se incrementa en $0.50 centavos cada vez que se produce una nueva unidad, y los costos fijos totales siguen constantes en 2000 dlares independientemente del nivel de produccin. Por lo tanto, 4000 unidades de producto significan que Universal Sportswear incurrir en 2000 dlares de costos fijos y 2000 de costos variables (4000 unidades X $0.50), o 4000 dlares en costos totales. Ilustracin 29. Punto de equilibrio, costos e ingresos de Universal Sportswear

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El ingreso tambin es 4000 dlares (4000 unidades X $1), lo que arroja una utilidad neta de cero unidades monetarias en el punto de equilibrio de 4000 unidades. Ntese que una vez que la empresa pasa el punto de equilibrio, la brecha entre el ingresQ total y el costo total se ampla cada vez ms, porque se supone que ambas funciones son lineales. La frmula para calcular las cantidades del punto de equilibrio es simple: Punto de equilibrio = Total de costos fijos Contribucin del costo fijo

La contribucin del costo fijo es el precio menos el costo variable promedio. Por lo tanto, para Universal Sportswear,

Punto de equilibrio =

$2000 $2000 = = 4000 unidades ($1.00 $0.50) $0.50

La ventaja del anlisis del punto de equilibrio es que ofrece un clculo rpido de cunto debe vender la empresa para alcanzar el punto de equilibrio y cunta utilidad recibir si obtiene un volumen de ventas ms alto. Si una empresa opera cerca del punto de equilibrio, podra preguntarse qu hacer para reducir los costos o incrementar las ventas. No slo eso, en un simple anlisis de punto de equilibrio no es necesario calcular los costos marginales ni los ingresos marginales, porque el precio y el costo promedio por unidad se suponen constantes. Por otra parte, como es frecuente que los datos de contabilidad de costos e ingresos marginales no estn disponibles, conviene no depender de esa informacin. El anlisis de punto de equilibrio no carece de limitaciones importantes. En ocasiones, es difcil saber si un costo es fijo o variable. Por ejemplo, si el personal gana un contrato difcil con garanta de empleo, Ios gastos resultantes son costos fijos? Las compensaciones de los ejecutivos medios son costos fijos? TodaVa ms importante que la determinacin del costo es el hecho de que el anlisis del punto de equilibrio hace a un lado la demanda. Por ejemplo, cmo sabe Universal Sportswear que es capaz de vender 4000 unidades en un dlar? Podra vender esas mismas unidades en 2 o, incluso, en 5 dlares? Es evidente que esta informacin afectara mucho las decisiones de precios de la empresa.

5.

Otros determinantes del precio

Adems de la demanda y los costos, otros factores influyen en el precio. Por ejemplo, la etapa en el ciclo de vida de un producto, la competencia y las estrategias de distribucin del producto, las estrategias de promocin y la calidad percibida son todos elementos que afectan el precio.

a)

La etapa en el ciclo de vida de un producto

En la medida en que un producto se mueve a travs de su ciclo de vida, la demanda del producto y las condiciones de la competencia tienden a cambiar: (1) Etapa introductoria Los gerentes de mercadotecnia usualmente establecen precios altos durante la etapa de introduccin. Una razn es que esperan recuperar con rapidez los costos de desarrollo. Adems, la demanda se origina en el centro del mercado (los consurnidores cuyas necesidades coinciden con los atributos del producto), lo que la hace ms o menos no elstica. Por otra parte, si el mercado meta es muy sensible a los precios, los gerentes hallan que muchas veces es mejor poner un precio en el nivel del mercado o ms abajo. Por ejemplo, cuando Kraft General Foods introdujo la limonada Country Time, se le asign el precio de productos similares en el mercado muy competitivo de las bebidas porque el mercado era sensible al precio. (2) Etapa de crecimiento Los precios por lo comn empiezan a estabilizarse en la medida en la que el producto entra en la etapa de crecimiento. Existen varias rawnes. La primera es que los competidores entraron en el mercado, lo que incrementa la oferta disponible. La segunda es que el producto empez a atraer a un mercado ms extenso, casi siempre grupos de ingresos bajos. Por ltimo, las economas a escala reducen los costos y los ahorros pueden trasladarse al consumidor en forma de precios bajos. (3) Etapa de madurez Por lo general, la madurez acarrea reducciones de precios aun ms amplias, mientras la competencia se incrementa y las empresas ineficientes, de altos costos, se eliminan. Sin embargo, los canales de distribucin
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se convierten en un factor de costos significativo, por la necesidad de ofrecer lneas amplias de productos para mercados muy segmentados, extensos requerimientos de servicios y un gran nmero de distribuidores necesarios para absorber los altos volmenes de produccin. Los fabricantes que sobreviven en el mercado hacia el fin de la etapa de madurez suelen ofrecer precios similares. Por lo general, slo permanecen los que son ms eficientes y tienen costos comparables. En esta etapa, los aumentos de precios suelen generarse debido a los costos iniciales, no a la demanda. Tampoco las reducciones de precio en la ltima fase de madurez estimulan mucho la demanda. Como la demanda es limitada y los productores tienen estructuras similares de costos, los competidores restantes probablemente igualen la reduccin de precios. (4) Etapa de declive La etapa final del ciclo de vida quiz contemple ms reducciones de precios, mientras que los pocos com~tidores que sobrevivan tratarn de salvar los ltimos vestigios de la demanda. Cuando slo queda una empresa en el mercado, los precios empiezan a estabilizarse. De hecho, los precios finaItnente subirn de manera radical si el producto sobrevive y se mueve hacia la categora de producto especial, como sucedi con los carruajes tirados por caballos y los discos de vinilo.

b)

Competencia

Desde luego, la competencia vara durante el ciclo de vida de un producto, por lo que a veces afecta mucho las decisiones de precios. Por ejemplo, aun cuando una empresa no tenga ninguna competencia en un principio, los altos precios que cobre terminarn por inducir a otra empresa a entrar en el mercado. El negocio de bocadillos salados es un buen ejemplo de la forma en la que los precios altos incitan a la competencia. A fines de los aos 80, Borden advirti que la industria tena slo un gran competidor nacional: Frito-Lay, lo que dejaba espacio para un segundo participante. Al mismo tiempo, Frito-Lay incrementaba los precios todos los aos, lo que mantena sus utilidades con un crecimiento de 20% anual. Borden se comprometi totaItnente con este objetivo, y la estrategia funcion a la perfeccin hasta que Anheuser-Busch decidi expandir su divisin Eagle Snacks. Eagle gan espacio en los anaqueles de los supermercados porque, se dice, pagaba a detallistas hasta 500 dlares por cada 30 centmetros y porque bajaba los precios. Los competidores decidieron luchar. A principios de los aos 90, Eagle decidi que tena que ser ms competitivo para permanecer en el juego, y se concentr en las operaciones de hojuelas de tortilla frita Doritos de Frito-Lay. Frito-Lay igual cada programa de Eagle. Eagle gast de 15 a 20 millones de dlares en publicidad por televisin y en promociones de fuertes recortes de precios. En 1995, la participacin del mercado de Frito-Lay pas de 40% a 50%, y la marca Eagle de Anheuser nunca rebas 6%. En el mismo ao, Eagle perdi 25 millones en apenas 400 millones de dlares en ventas. En 1996 Anheuser-Busch cerr el negocio de bocadillos de Eagle para concentrarse en las "marcas madre": Bud y Bud Lite.9 Una empresa tiene tres opciones cuando entra en un mercado maduro sin una "sombrilla de precios" establecida por un lder del mercado. Poner un precio por debajo del mercado, como hizo Eagle Snacks, o, si los nuevos competidores tienen una ventaja competitiva distintiva, poner un precio por arriba del mercado. Lifetime Automotive Products ingres en el mercado de limpiaparabrisas con hojas para los limpiadores a 19.95 dlares, tres veces ms que el precio promedio. La ventaja competitiva de la empresa era un sistema patentado de limpiador de tres hojas mejor que los limpiadores tradicionales, adems una garanta de por vida. Por ltimo, las compaas pueden entrar en el mercado con el "precio actualizado", en el supuesto de son capaces de alcanzar utilidades y objetivos de participacin en el mercado mediante una competencia no relacionada con los precios. Participar en los niveles de precios existentes ayuda a evitar paralizantes guerras de precios. Las guerras de precios y la competencia intensa no se limitan a Estados Unidos. En la medida en que la Unin Europea se mueve hacia una mayor unidad econmica, el precio se vuelve ms catico. De todas formas, como lo explica el siguiente recuadro de "Perspectivas Globales", es importante entender el mercado para estar en: condiciones de desarrollar un corredor de precios.

c)

Estrategias de distribucin

Una red efectiva de distribucin con frecue~cia logra superar otras fallas menores en la mezcla de mercadotecnia. Por ejemplo, aunque los consumidores perciban que un precio es un poco ms alto que lo normal, de cualquier manera compran el producto si se vende en un punto de venta al detalle cmodo. La distribucin adecuada de-un nuevo producto muchas veces se logra mediante la oferta de un margen de utilidad mayor al habitual para los distribuidores. Una variacin de esta estrategia es conceder a los distribuidores grandes rebajas para ayudarlos a compensar los costos de promocin y estimular ms la demanda en los niveles de venta al menudeo.
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Los fabricantes han perdido gradualmente el control en el canal de distribucin ante mayoristas y detallistas, quienes suelen adoptar estrategias de precios que sirven a sus propios intereses. Por ejemplo, algunos distribuidores venden contra la marca: colocan productos de marcas bien conocidas en los anaqueles a precios altos, al mismo tiempo que ofrecen otras marcas -por lo general sus marcas propias, como herramientas Craftsman, peras Kroger o toallas de papel Cost Cutter- a precios bajos. Por supuesto, las ventas de las marcas de precios ms altos disminuyen. Los mayoristas y los detallistas tambin llegan a salirse de los canales ttadicionales de distribucin para comprar productos en el mercado gris. Los distribuidores obtienen los articulos por conducto de canales no autorizados en menos de lo que pagaran normalmente; gracias a ello los venden con un margen de utilidades mayor al normal o a precio reducido. Las importaciones parecen ser particulannente susceptibles a la comercializacin gris. Los autos Porsche, los estreos JVCy los relojes Seiko se hallan entre los productos de marca que experimentaron este problema. Aunque los consumidores paguen menos por productos del mercado gris, con frecuencia descubren que el fabricante no respeta la garanta. Los fabricantes recuperan algo del control sobre el precio con un sistema de distribucin exclusiva, por medio de franquicias o evitando hacer tratos con negocios de descuento que castigan los precios. Los fabricante5' tambin tienen la opcin de presentar su mercanca con el precio de venta marcado en el empaque o colocar los artculos a consignacin. Sin embargo, la mejor forma de controlar los precios es cultivar en los consumidores la lealtad a la marca por medio de la entrega de valor y calidad.

d)

Estrategia de promocin

En muchas ocasiones se usa el precioc~otIio 'una herramienta de promocin para incrementar el inters de los cotisumido~es. Por ejemplo, la seccin semanal de comestibles del peridico anuncia muchos productos con precios bajos. Crested Butte Ski Resoit, de Colorado, experiment con un giro peculiar en promociones de precios. Hi~ la inusual oferta de esquiar gratis entre el Da de Accin de Gracias y Navidad. Sus nicos ingresos fueron las contribuciones voluntarias de los dueos de sitios de al6jamiento y restaurantes, quienes se beneficiaron de la multitud de esquiadores que aprovecharon la promocin. El alojamiento durante el periodo flojo ahora se reserva sin interrupcin y en los das ms ocupados 9000 esquiadores bloquean 1as cuestas de esquiar diseadas para unas 6500 personas. Crested ButteResort ya: no pierde dinero durante en esta poca del ao. El precio tambin representa una herramienta para las promociones de negocios. Por ejemplo, los Dockers de Levi's (pantalones informales para hombre) son muy populares entre los oficinistas entre 25 y 45 aos y constituyen un mercado creciente y lucrativo. Sintiendo que all haba una oportunidad, el fabricante de pantalones rival, Bugle Boy, empez a ofrecer pantalones similares a precios de mayoreo ms baratos, que brindaban a los detallistas un mayor margen del de Dockers. Levi Strauss tena que reducir sus precios o arriesgar los 400 millones de dlares en ventas anuales de Dockers. Aunque Levi Strauss pretenda que sus Dockers ms baratos se vendieran al detalle en 35 dlares, comenz a vender el par en 18 a los detallistas. stos podan entonces anunciar los Dockers a un muy atractivo precio de 25 dlares.

e)

Relacin del precio con la calidad

Cuando hay una gran incertidumbre en la decisin de compra, los consumidores tienden a considerar un precio alto como un indicador de buena calidad. Apoyarse en el precio como indicador de calidad parece ser un hecho que se da en todos los productos, pero se revela con ms fuerza en unos.11 Entre los productos que se benefician de este fenmeno estn el caf, las medias, la aspirina, la sal, la cera para pisos, el champ, la ropa, los muebles, el perfume, el whisky y muchos servicios. Si el consumidor obtiene informacin adicional -por ejemplo, sobre la marca o la tienda- entonces se reduce el papel del precio como indicador de calidad.12 En ausencia de otra formacin, la gente acostumbra suponer que los precios son ms altos porque los productos contienen mejores materiales, porque estn hechos con mayor cuidado o, en el caso de los servicios profesionales, porque el proveedor tiene ms pericia. En otras palabras, los consumidores suponen que "uno recibe lo que paga ". Un estudio comprob que algunas personas creen que "uno recibe lo que paga" con mayor intensidad que otras. Es decir, algunos consumidores, en comparacin con otros, tienden a confiar mucho ms en el precio como un indicador de calidad.13 En general, los consumidores tienden a ser ms exactos en su determinacin de la relacin precio-calidad en los bienes no duraderos (helado, pizza congelada o limpiadores de horno) que en los bienes duraderos (como cafeteras, parrillas de gas o bicicletas de 10 velocidades).14 Los mercadlogos ms sagaces toman en cuenta estas actitudes de los consumidores cuando planean sus estrategias de precios. Los precios de prestigio significan asignar un precio alto para promover una imagen de alta calidad. Una estrategia exitosa de precios de prestigio exige un precio al detalle que sea razonable y consistente con las expectativas del consumidor. Por ejemplo, nadie va a comprar en la tienda Gucci de Nueva York con la esperanza de pagar 9.95 dlares por un par de mocasines. De hecho, la
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demanda caera drsticamente con un precio tan bajo. La aspirina de Bayer probablemente perdera a largo plazo participacin en el mercado si bajara sus precios. Una mostaza nueva envasada en jarra de cermica no tuvo mucho xito sino hasta que su precio se duplic. Los consumidores tambin esperan que las marcas privadas o de tiendas sean ms baratas que las marcas nacionales. Sin embargo, si la diferencia de precio entre una marca privada y una marca de fabricante de distribucin nacional es muy grande, los consumidores tienden a creer que la marca privada es inferior. Por otra parte, si los ahorros no son suficientes hay poco incentivo para comprar la marca privada. Un anlisis de datos de escner encontr que si la diferencia de precio entre la marca nacional y la marca privada era menor del 10%, la gente tenda a no comprar la marca privada. Si la diferencia de precio era mayor del 20%, los consumidores perciban la marca privada como inferior.15 En resumen, las investigaciones ms recientes indican que mucha gente de muchos pases considera el nombre de una marca bien conocida como su principal indicador de calidad. Si el producto no tiene estas caractersticas, entonces el precio, seguido por la apariencia fsica del artculo, sirve para juzgar la calidad. Despus de una marca bien conocida, precio y apariencia fsica, los consumidores utilizan la reputacin del detallista como indicador de calidad.16

D. Cmo establecer el precio de un producto

El establecimiento del precio de un producto es un proceso que consta de cuatro pasos (vase la figura 21.1): 1. Establecer las metas de precio. 2. Estimar la demanda, costo y utilidades. 3. Seleccionar una estrategia de precios que ayude a determinar el precio base. 4. Ajustar el precio base con tcticas de precios. Los tres primeros pasos se examinarn a continuacin; el cuarto se analizar ms adelante.

1.

Establecimiento de las metas de precios

El primer paso para establecer el precio correcto consiste en determinar las metas de precios. El lector recordar que en el captulo 20 se indica que los objetivos de precios se dividen en tres categoras: orientados a las utilidades, orientados a las ventas y de Stlltu quo. Estas metas se derivan de los objetivos globales de la empresa. En ocasiones, un buen conocimiento del mercado y del conswnidor confirma con rapidez a la administracin si una meta es realista. Por ejemplo, si la meta de una empresa A es de 20% de rendimiento sobre la inversin (RSI) y sus costos de desarrollo y puesta en marcha del producto son de 5 millones de dlares, el mercado deber ser bastante grande o soportar el precio requerido para ganar 20% en su RSI. Supongamos que la compaa B tiene la meta de precios de que todos los nuevos productos alcancen por lo menos una participacin de115% en el mercado en un plazo de tres aos a partir de su introduccin. Un estudio minucioso del ambiente convencera al gerente de mercadotecnia de que la competencia es muy fuerte y la meta de participacin del mercado no se alcanzar. Todas las metas de precios incluyen intercambios que los gerentes deben de sopesar. Una meta de llevar al mximo las utilidades tal vez exija una inversin inicial mayor de la que la empresa puede o quiere comprometer. Alcanzar la participacin en el mercado deseada muchas veces significa el sacrificio de las utilidades a corto plazo, porque sin una administracin cuidadosa las metas de utilidades a largo plazo quiz no se alcancen. Ajustarse a la competencia es la forma ms sencilla de aplicar la meta de precios. Sin embargo, Ios gerentes realmente pueden permitirse el lujo de pasar por alto los costos y la demanda, la etapa del ciclo de vida y otras consideraciones? Cuando se crean las metas de precios, los gerentes deben considerar dichos intercambios a la luz de las caractersticas del consumidor meta y las condiciones del ambiente.

2.

Estimacin de la demanda. los costos y las utilidades

Los ingresos totales son una funcin del precio y la cantidad demandada, y sta depende de la elasticidad. Despus de establecer las metas de precios, los gerentes estimarn los ingresos totales ante diversos precios. A continuacin, determinarn los costos correspondientes a cada precio. De esta manera estarn listos para calcular cunto es posible ganar, si es factible, y cunta participacin en el mercado obtendrn en cada precio posible. Estos datos constituyen la esencia del desarrollo de la poltica de precios. Los gerentes pueden estudiar dichas opciones a la luz de los ingresos, costos y utilidades. A su vez, esta informacin contribuir a determinar qu precio satisfar mejor las metas de precios de la empresa.
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3.

Seleccin de una estrategia de precios

La estructura bsica, a largo plazo, de precios de un bien o servicio debe ser una extensin lgica de las metas de precios. La estrategia de precios seleccionada por el gerente de mercadotecnia define el precio inicial y seala la direccin de los movimientos de precios durante el ciclo de vida del producto. La estrategia de precios establece un precio competitivo en un segmento especfico de mercado, con base en una estrategia de posicionamiento bien definida. Por ejemplo, un fabricante de autos como Mercedes-Benz colocara un precio base en uno de los seis niveles que se muestran en la figura 21.2. Los modelos de la clase E estn en el nivel extra. Cambiar un nivel de precio de extra a superextra quiz exija un cambio en el producto mismo, en los consumidores meta servidos, en la estrategia promocional o en los canales de distribucin. As, el cambio en una estrategia de precios puede acarrear una modificacin radical en la mezcla de mercadotecnia. Un fabricante de autos no es capaz de competir con xito en la categora superextra si sus autos parecen y se operan como autos econmicos. La libertad de una compaa para ponerle precio a un nuevo producto e idear una estrategia de precios depende de las condiciones del mercado y de los otros elementos de la mezcla de mercadotecnia. Por ejemplo, si una empresa lanza un artculo nuevo que se parece a varios que ya estn en el mercado, su libertad de precios se ver restringida. Para tener xito, la compaa tendr que cobrar un precio cercano al promedio del mercado. Por el contrario, una empresa que introduce un producto totalmente nuevo sin sustitutos cercanos, gozar de una considerable libertad para manejar el precio. Las tres estrategias bsicas para determinar el precio de un bien o servicio son el descremado de precios, los precios de penetracin y los precios de statu quo. A continuacin se examinarn cada uno de ellos.

a)

Descremado de precios

El descremado de precios recibe algunas veces el nombre de enfoque de precios "mercado y ms", porque representa un precio alto en relacin con los de los productos de la competencia. Radius Corporation fabrica un cepillo de dientes exclusivo, con cabeza ovalada de neopreno negro, parecido a una boquilla de buceo. Radius usa una poltica de descremado y fij al cepillo de dientes un precio de 9.95 dlares que contrasta mucho con los 2.00 dlares de un cepillo normal. El trmino descremado de precios se deriva de la frase "extraer la crema de la parte superior." Con frecuencia, las compaas usar esta estrategia en el caso de nuevos productos, cuando el mercado meta percibe ventajas nicas. Por ejemplo, Caterpillar impone precios extra a sus equipos de construccin para capturar y apoyar el alto valor percibido. Genzyme Corporation introdujo Ceredase como el primer tratamiento efectivo contra el mal de Gaucher. La pldora permite que los pacientes eviten aos de doloroso deterioro fsico y lleven una vida normal. El costo del suministro de un ao para un paciente excede los 300 000 dlares.2 A medida que un producto avance en su ciclo de vida, la empresa puede reducir su precio para alcanzar segmentos de mercado ms grandes. Los economistas han descrito este tipo de estrategia de precios como "deslizarse hacia abajo en la curva de demanda." No todas las compaas echan mano de esa curva. TPA, de Genentech, un medicamento que disuelve cogulos de sangre, todava tena un precio de 2200 dlares por dosis cuatro aos despus de su introduccin, a pesar de la presencia de un competidor con precios mucho ms bajos. El descremado de precios funciona mejor cuando el mercado est dispuesto a comprar el producto a pesar del precio por arriba del promedio. Si, por ejemplo, algunos compradores creen que el equipo de Caterpillar es muy superior a los productos de la competencia, entonces Caterpillar tiene la opcin de cargar un precio extra con xito. Las empresas tambin cuentan con la posibilidad de usar efectivamente el descremado de precios cuando un producto est bien protegido desde el punto de vista legal, representa una innovacin tecnolgica importante o de alguna forma han bloqueado la entrada a los competidores. Los gerentes pueden seguir una estrategia de descremado cuando no existan medios para ampliar la produccin rpidamente a causa de dificultades tecnolgicas, escasez o restricciones impuestas por la habilidad y el tiempo requeridos para fabricar un producto. Mientras la demanda sea mayor que la oferta, el descremado ser una estrategia viable. Una estrategia de descremado exitosa permite a la gerencia recuperar pronto los costos de desarrollo o "educacionales" del producto. (A menudo, hay que "ensear" a los consumidores las ventajas de un producto radicalmente nuevo, como los televisores de alta definicin.) Incluso, si el mercado percibe que un precio introductorio es demasiado alto, los gerentes pueden corregir el problema bajando el precio. A menudo las empresas creen que es mejor probar el mercado con un precio alto, y luego bajarlo si las ventas son muy lentas. En otras palabras, tcitamente dicen: "Si hayen el mercado algunos compradores al precio extra,
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alcancmoslos primero y llevemos al mximo nuestro ingreso por unidad." Las estrategias de descremado exitosas no se limitan a los productos. Deportistas, entrenadores, abogados y peinadores clebres son expertos en el descremado de precios. Desde luego, una estrategia de descremado alentar la entrada de competidores en el mercado.

b)

Precio de penetracin

El precio de penetracin est en el lado opuesto del espectro respecto al descremado de precios. EI precio de penetracin significa asignar un precio relativamente bajo a un producto como forma para alcanzar el mercado masivo. El precio bajo se disea para capturar una gran parte de un mercado sustancial, lo que resulta en menores costos de produccin. Si un gerente de mercadotecnia hizo de la obtencin de una gran participacin del mercado la meta de precios de la empresa, entonces el precio de penetracin es un cambio lgico. Sin embargo, el precio de penetracin significa menores utilidades por unidad; por lo tanto, alcanzar el punto de equilibrio requi:6:e mayores volmenes de ventas que las de una poltica de descremado. Si alcanzar un volumen alto de ventas exige largo tiempo, entonces la recuperacin de los costos de desarrollo del producto tambin ser lenta. Como es de esperar, los precios de penetracin tienden a desalentar la competencia. Una estrategia de penetracin tiende a ser efectiva en un mercado sensible a los precios. El precio debe disminuir ms rpidamente cuando la demanda es elstica, porque es posible ampliar el mercado con un preci9 menor. Asimismo, la sensibilidad al precio y la presin de la competencia conducirn a un precio inicial ms bajo ya una disminucin relativamente lenta del precio con el paso del tiempo. El xito de Southwest AirIines se basa en los precios de penetracin. Al volar slo Boeings 737, alcanza eficiencias en el inventario de partes y en la capacitacin de pilotos y mecnicos. Tambin ahorra evitando un costoso sistema de reservacin por computadora, como Apollo o SABRE, y al no servir alimentos. Soud1west tiene el costo ms bajo por milla-asiento de la industria. Los costos por milla asiento de las principales empresas de transporte areo son US Air, 10.8 centavos; United, 9.6 centavos; Delta, 9.4 centavos; Northwest, 9.1 centavos; American, 8.9 centavos; y Southwest, 7.0 centavos. Alrededor de 800 personas por semana volaban entre Louisville, Kentucky y Chicago; desde que Southwest entr en el mercado, lo hacen cerca de 26 000. El movimiento de Southwest al mercado de Florida en 1995 produjo ingresos 40% mayores a lo esperado por la compaa. Los competidores esperaban con nerviosismo el nuevo servicio de Southwest hacia el noroeste (Nueva York y alrededores) en 1997. La decisin de la estrategia de precios a usar depende de las condiciones de la competencia en todo el mundo. Por ejemplo, Levi Strauss entr en los mercados extranjeros y al mismo tiempo sostiene sus ventas de Estados Unidos. El xito de la compaa radica en su capacidad de amalgamar una estrategia de precio de doble filo: precios de penetracin en Estados Unidos y descremado de precios en el extranjero. Algunas compaas invierten este enfoque usando precios de penetracin en el mercado internacional y descremado en el mercado local. Las percepciones de los precios de penetracin por parte del consumidor no siempre funcionan en los mercados globales. Un estadounidense que compraba Levis en Alemania encontr rpidamente que el pantaln vaquero no tiene un precio basado en el valor. El mismo fenmeno se aplica a las cadenas de hoteles estadounidenses en el extranjero, como se explica en el recuadro de "Perspectivas globales."

c)

Precio de statu quo

La tercera estrategia bsica de precios es el precio de statu quo o ajustarse a la competencia. Esto significa cobrar un precio idntico o muy cercano al de la competencia. Por ejemplo, Montgomery Ward se cerciora de que cobra precios comparables enviando a sus representantes a visitar tiendas de Sears. Aunque el precio de statu quo tiene la ventaja de su sencillez, su desventaja radica en que la estrategia puede pasar por alto la demanda o los costos, o ambos. Pero ajustarse a la competencia tal vez sea la ruta ms segura para la supervivencia a largo plaw, si la empresa es comparativamente pequea.

4.

La tica y la legalidad de la estrategia de precios

Como se conoce, algunas decisiones de precios estn sujetas a la regulacin del gobierno. Antes de que los gerentes de mercadotecnia establezcan una estrategia de precios, necesitan conocer la legislacin que limita sus decisiones. Entre las disposiciones que pertenecen a esta categora, en Estados Unidos estn las leyes de prcticas desleales de comercio, contra la fijacin de precios, de discriminacin de precios y de precios predatorios.

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a)

Ley de prcticas desleales de comercio

En la mitad de los estados de la Unin Americana, las leyes de prcticas desleales de comercio colocan un piso bajo los precios de mayoreo y al detalle. En estos estados es ilegal la venta por debajo del costo. Por lo general, los mayoristas y los detallistas deben obtener un cierto porcentaje mnimo de margen en una combinacin de los costos de la mercanca y los costos de transporte. La cifra ms comn de margen es de 6% en el nivel detallista y de 2% en el nivel mayorista. Si un mayorista o detallista especfico es capaz de aportar "una prueba concluyente" de que los costos de operacin son menores que la cifra mnima requerida, se autorizan precios ms bajos. El propsito de la ley de prcticas desleales de comercio es proteger a los pequeos negocios locales de gigantes como Wal~Mart y Target, que operan con gran eficiencia y mrgenes de utilidad tan estrechos como el filo de una hoja de afeitar. Sin embargo, los estados se han inclinado poco por hacer respetar las leyes de prcticas desleales de comercio, en particular porque los precios bajos benefician a los consumidores locales.

b)

Fijacin de precios

La fijacin de precios es un acuerdo entre dos o ms empresas, el cual determina el precio que cobrarn por un producto. Por ejemplo, supongamos que dos o ms ejecutivos de empresas competidoras se renen para decidir cunto asignarle a un producto o cul de ellos someter la cotizacin ms baja en cierto contrato. Tales prcticas son ilegales de acuerdo con la ley Sherman y la ley de la Comisin Federal de Comercio. Quienes las violaron han recibido multas ya veces crcel. La fijacin de precios es un rea donde la leyes muy clara, y la vigilancia del Departamento de Justicia, enrgica. En la actualidad, Archer Daniels Midlan (ADM), el enorme fabricante de alimentos y productos qumicos (11 mil millones de dlares en ventas), tiene 11 demandas conjuntas por fijacin de precios. Mark Whitacre, un ex ejecUtivo de ADM que ahora testifica en favor de la fiscala, confiesa que la postura de ADM es: "El cliente es nuestro enemigo; el competidor, nuestro amigo." ADM vende lisina, que se usa sobre todo como ingrediente en la alimentacin de cerdos y pollos. Despus de una cada inicil, el precio de la lisina se duplic en los aos 90. En el mbito del jarabe de maz de alta fructosa, se acus a ADM de incurrir en fijacin de precios. Un demandante, Golden Eagle Foods de Alabama, afirma que a su costa ADM y su rival Cargill entablaron un amigable juego de ping-pong con los precios. Uno elevaba el precio de la lisina y luego lo segua el otro. PepsiCo se uni a una demanda conjunta que acusa a ADM de conspirar con sus competidores para fijar precios al bixido de carbono lquido.

c)

Discriminacin de precios

La ley Robinson-Patman de 1936 prohibi que cualquier empresa vendiera a dos o ms compradores diferentes, en un tiempo razonablemente corto, mercancas (no servicios) de clase y calidad similares a diferentes precios, si el resultado fuera reducir de manera sustancial la competencia. La ley tambin volvi ilegal el hecho de que un vendedor ofreciera servicios complementarios diferentes a dos compradores y que stos usaran su poder de compra para obligar a los vendedores a conceder precios o servicios discriminatorios. Hacen falta seis elementos para que exista una violacin a la ley Robinson-Patman: Discriminacin de precios; es decir, que el vendedor cobre precios diferentes a clientes distintos por el mismo producto. La transaccin tendr lugar en el comercio entre los estados. El vendedor discriminar por el precio entre dos o ms compradores; es decir, el vendedor har dos o ms ventas reales en un tiempo razonablemente corto. Los productos sern mercancas u otros productos tangibles. Los productos vendidos sern de la misma clase y calidad, no necesariamente idnticos. Si los artculos son de veras intercambiables o sustituibles, entonces son de igual clase y calidad. Debe causarse un dao significativo a la competencia. La ley Robinson-Patman ofrece tres defensas para el vendedor acusado de cobrar con precios de discriminacin (en cada caso la carga de la prueba corre por cuenta del demandado). .Costo: Una empresa puede cobrar diferentes precios a diferentes consumidores si los precios representan ahorros por descuentos de fabricacin o por volumen de ventas. .Condiciones del mercado: Se justifican las variaciones de precios si se disean para satisfacer condiciones de fluidez del producto o del mercado. Los ejemplos incluyen el deterioro de productos perecederos, la obsolescencia de productos temporales, una venta de emergencia por orden de los tribunales y una oferta legtima por cierre del negocio.
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.Competencia: Una reduccin de precio quiz sea necesaria para nivelarse con la competencia. Para ser precisos, si un competidor rebaja el precio cotizado por un vendedor a un comprador, la ley autoriza al vendedor a reducir el precio cobrado al comprador por el producto en cuestin. Un juez federal desech a fines de 1996 un pago propuesto de 409 millones de dlares para resolver una demanda contra fabricantes importantes de medicamentos porque no contena cambios en las prcticas de precios de los fabricantes. Los propietarios de farmacias, en una demanda conjunta que representaba a casi 40 000 establecimientos detallistas independientes, haban acusado a los fabricantes de medicamentos de ofrecer grandes descuentos a algunos cr-ompradores, como farmacias de pedidos por correo y planes grandes de cuidados de salud administrados, al mismo tiempo que conspiraban para cobrar precios mucho ms altos a las farmacias det!lllistas y cadenas de farmacias. En su dictamen, el juez escribi: "Creemos que las pruebas son suficientes para llegar a la conclusin razonable de la existencia de una confabulacin entre todos los fabricantes demandados."6

d)

Precios predatorios

Los precios predatorios son la prctica de asignar un precio muy bajo a un producto, a fin de eliminar a los competidores de un negocio o un mercado. Una vez eliminada la competencia, la empresa aumenta los precios, Esta prctica es ilegal de acuerdo con la ley Sherman y la ley de la Comisin Federal de Comercio; sin embargo, demostrar el uso de esta prctica resulta costoso y difcil. Un demandante debe demostrar que el predador, la compaa destructiva, trat explcitamente de arruinar a un competidor y que el precio predatorio estaba por debajo del costo promedio de) demandante. A pesar de la dificultad de probarla acusacin de precio predatorio, un tribunal del estado de Arkansas sentenci que Wal-Mart se haba comprometido en precios predatorios al vender productos de farmacia por debajo del costo. Tres farmacias de Conway, Arkansas, se quejaron de que Wal-Mart usaba precios predatorios para sacarlos del negocio. Wal-Mart reconoci que venda por debajo del costo, pero neg que lo haca para tratar de eliminar a alguno de los negocios. Wal-Mart hizo notar que en 1987, cuando empez a vender productos farmacuticos en Conway, haba 12 farmacias y que las mismas 12 an operaban en la poca en la que el caso se ventilaba en el tribunal. Asimismo, el nmero de farmacias haba aumentado durante ese periodo de 38 a 58 porque varias tiendas de conveniencia tambin haban abierto farmacias. No obstante, Wal-Martperdi el caso.7 La sentencia se apel ante la Suprema Corte de Arkansas.

5.

Tcticas para afinar el precio base

Despus de que los gerentes entienden las consecuencias legales y de mercado de las estrategias de precios, deben establecer un precio base, que es el nivel general del precio en el que una compaa puede vender un bien o servicio. (Recuerde el ejemplo del auto en la figura 21.2.) El nivel general de precios se correlaciona con la poltica de precios: sobre el mercado (precios descremados), en el nivel del marcado (precios de statu qua) o por debajo del mercado (precios de penetracin). El paso final, entonces, es afinar el precio base. Las tcnicas de afinacin son enfoques a corto plaw que no cambian, el nivel general de precios. Sin embargo, s resultan en cambios dentro del nivel general de precios. Esas tcticas de precios permiten a la empresa ajustarse a la competencia en ciertos mercados, satisfacer las disposiciones gubernamentales siempre cambiantes, aprovechar situaciones de demanda nicas y cumplir sus metas de promocin y de posicionamiento. Las tcticas de afinacin de precios incluyen varias clases de descuentos, precios geogrficos y tcticas especiales de precios.

a)

Descuentos. bonificaciones y rembolsos

Es posible reducir un precio base mediante el uso de descuentos y las tcticas relacionadas con bonificaciones y rembolsos. Los gerentes tienen a su disposicin diversas formas de descuentos con objeto de estimular a los consumidores a hacer cosas que ordinariamente no realizaran, como pagar en efectivo en vez de recurrir al crdito, tomar entregas fuera de temporada o llevar a cabo ciertas funciones dentro de un canal de distribucin. ste es un resumen de las tcticas ms comunes: (1) Descuentos por volumen Cuando los compradQres obtienen un precio ms bajo por comprar unidades mltiples o por arriba de un monto determinado, reciben un descuento por volumen. Un descuento por volumenacumulativo es una reduccin del precio que se aplica al total de las compras realizadas por los clientes que compran durante un periodo especfico; esto se hace pensando en motivar la lealtad. En contraste, el descuento por volumen no acumulativo es una reduccin del precio de lista que se aplica a un solo pedido, ms que al volumen total de
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compras realizadas dentro de un cierto periodo. Esta tctica pretende estimular pedidos en grandes cantidades. (2) Descuentos en efectivo Un descuento en efectivo es una reduccin de precio que se ofrece a un consumidor, usuario industrial o intermediario comerciI a cambio del pago rpido de una factura. El pronto pago evita al comprador cargos y gastos de administracin y facturacin, y permite al vendedor evitar deudas. (3) Descuentos .funcionales Cuando los intermediarios del canal de distribucin, como mayoristas y detallistas, desempean un servicio o funcin para el fabricante, deben ser compensados. Esta compensacin, que suele ser un descuento porcentual sobre el precio base, recibe el nombre de descuento funcional (o descuento de negocios). Los descuentos funcionales varan mucho de canal a canal, y dependen de las tareas realizadas por el intermediario. (4) Descuentos estacionales Un descuento estacional es una reduccin en el precio por compras de mercanca fuera de tempora~a.Esto traslada la funcin de almacenaje de la tienda I comprador. Los descuentos estacionles tambin permiten que los fabricantes mantengan un calendario de produccin continuo a lo largo del ao. (5) Bonificaciones promocionales Una bonificacin promocional (tambin conocida como bono comercial) es un pago que se hace a un comerciante por promover productos del fabricante. Es tanto una herramienta d~ precios como un dispositivo de promocin. Como herramienta de precios, un bono promocionI es similar a un descuento funcionI. Si, por ejemplo, un detallista exhibe un anuncio de un producto del fabricante, ste puede pagar la mitad del costo., Si un detallista monta una exhibicin especial, el fabricante incluir cierta cantidad de productos gratis en el siguiente pedido del detallista. (6) Rembolsos. Un rembolso es un reintegro en efectivo que se otorga por la compra de un producto durante un periodo especfico. La ventaja de un rembolso sobre una simple reduccin de precio para estimular la demanda es que representa un incentivo temporal que puede retirarse sin alterar la estructura del precio base. Un fabricante que usa una simple reduccin del precio por poco tiempo quiz encuentre resistencia cuando trate de reintegrar el precio al nivel ms alto en que originalmente se encontraba.

b)

Carga de las transacciones y precios bajos todos los das

La carga de las transacciones tiene lugar cuando un comprador reduce temporalmente el precio para induCir a mayoristas y detallistas a comprar ms mercanca de la que venderan en un tiempo razonable. Digamos que Procter & Gamble ofrece a Super Valu un descuento adicional de 30 centavos de dlar sobre el precio normal de cada botella de Prell. El comprador de Super Valu salta ante la ganga y compra una cantidad de Prell suficiente para un trimestre. Lo ms probable ser que Super Valu traslade el descuento a sus clientes durante un mes aproximadamente, pero luego regresar al precio original durante los ltimos dos meses para cosechar alguna utilidad extra. Descuentos de negocios como stos se han triplicado en el ltimo decenio, haSta llegar a cerca de 38 mil millones de dlares en 1996. La prctica es ms comn en la industria de productos empacados de consumo. Se estima que unos 100 mil millones de dlares en comestibles, en particular no perecederos, acaban en algn momento en camiones y vagones de ferrocarril o apilados en los centros de distribucin, atrapados por las cargas de transaccin. Se calcula que este inventario ocioso agrega cerca de 20 mil millones de dlares al ao a la factura nacional de 400 mil millones por concepto de alimentos.8 No obstante, se estima que tales prcticas generan cerca del 70% de las utilidades de los mayoristas y 40% de las utilidades de los supermercados.9 Es comprensible que los mayoristas y detallistas se hayan vuelto adictos a los arreglos de cargas de transacciones. Por desgracia, las cargas de transacciones finalmente les cuestan dinero a los consumidores (y a los fabricantes), como se muestra en la figura 21.3. Esto "fustiga" la produccin y la distribucin e incrementa los costos del fabricante. Procter & Gamble, el mayor fabricante de productos empacados de Estados Unidos, estima que esto ha creado ms de mil millones de dlares de inventario improductivo que descansa en el canal de distribucin de P&G. Por otra parte, Eduard Anzt, ex presidente de la compaa, observa: La carga de la transaccin ha desgastado la lealtad del consumidor. Como los detallistas y los mayoristas compran con tratos especiales y descuentos, trasladan grandes ahorros de precios a los compradores con un
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patrn impredecible, y los clientes, nada tontos, :'se adelantan a la compra" cada vez ms. La gente lleg al punto en el que no comprar un producto a menos que est en oferta. Buscan de tienda en tienda la mejor oferta, y compran grandes cantidades de cualquier producto -ya sea Crest de P&G o Colgate de Colgate-Palmolive, Tide de P&G o Wish de Lever Brothers- que est en promocin esa semana.10 P&G decidi atacar el problema de las cargas de transaccin con precios bajos todos los das (PBTD), que consiste en la tctica de ofrecer precios bajos (en muchas ocasiones del l0 a 15% menos) y mantener esos precios al mismo tiempo que se eliminan los descuentos funcionales, que resultan en cargas de transaccin. Por ejemplo, en lugar de vender una mezcla para pastel en 10.00 dlares la mayor parte del tiempo y luego bajarla $7.00 para cargar las transacciones, P&G vender la caja en $8.50 todo el tiempo. Desde 1994, P&G ha reducido sus precios de lista de 12 a 24% en todas sus marcas estadounidenses.11 EDPL ha funcionado bien, como lo demuestra el hecho de que las utilidades de la compaa se hallan en su punto ms alto en 21 aos. Con PBTD en los detergentes lquidos para lavandera (es decir, Cheer, Tide), su participacin en el mercado ha pasado del 41 al 47 % de 1993 a 1996. Aunque Wal-Mart ha sido el lder de PETD durante aos, muchas compaas comenzaron a adoptarlos. En el verano de 1996, la divisin de cereales de Phillip Morris decidi reducir 20% el precio de Grape-Nuts y de Raisin Eran, y as acabar con sus cargas de transaccin y cupones. Otros metamorfoseados incluyen a Colgate-Palmolive, Ralston-Purina, Quaker Oats y Kraft General Foods.12 Ford, Chrysler y GM ensayan sin problemas PBTD. El PBTD exitoso de GM en California empieza a aplicarse en otros estados. Por ejemplo, GM tiene un precio de 14995 dlares para un Pontiac Grand Am bien equipado, lo que se compara contra un Honda Accord LX con equipo similar que se cotiza en 20 220 y con los 20 658 de un Toyota Camry DX.13 Se ha dicho que GM "se transforma en el Wal-Mart de la industria automovilstica.14

c)

Precios geogrficos

Como muchos vendedores embarcan sus mercancas a Estados Unidos o incluso a todo el mercado mundial, el costo de los fletes afecta mucho el costo de los productos. Los vendedores pueden usar tcticas diferentes de precios geogrficos para moderar la influencia del costo de los fletes sobre los clientes distantes. Se muestran a continuacin los mtodos ms comunes de precios geogrficos: (1) Precios FOB en el origen Los precios libre a bordo en el origen (FOB, por sus siglas en ingls), tambin llamados FOB fbrica o FOB punto de embarque, son una tctica de precios que exige que el comprador absorba el costo de los fletes desde el punto de embarque ("libre a bordo"). Mientras ms lejos se hallen los compradores de los vendedores, ms pagan, porque los costos de transporte por lo general se incrementan de manera proporcional a la distancia que las mercancas deben recorrer. (2) Precios uniformes de entrega Si el gerente de mercadotecnia quiere que los costos totales, incluidos los fletes, sean iguales para todos los compradores de productos idnticos, la empresa adoptar los precios uniformes de entrega, o precios "de timbre de correos". Con los precios uniformes de entrega, el vendedor paga los cargos de flete y factura a todo comprador un cargo idntico por concepto de fletes. (3) Precios por zona Un gerente de mercadotecnia que desea distribuir de manera equitativa los costos totales entre compradores que se ubican dentro de grandes reas geogrficas (pero no necesariamente toda el rea de mercado del vendedor) puede modificar el precio base con una tctica de precios por zona. Los precios por zona son una modificacin del precio uniforme de entrega. En lugar de incluir a todo su mercado en una sola tarifa de fletes, la empresa lo divide en segmentos o zonas, y carga una tarifa uniforme por concepto de fletes a todos los clientes que se encuentren dentro de esa zona de entrega. La estructura de tarifas del Servicio Postal de Estados Unidos es probablemente el sistema de precios por zona ms conocido en ese pas. (4) Precios de absorcin de fletes En los precios de absorcin de fletes el vendedor paga todo o parte de este tipo de cargos y ro los traslada al comprador. El gerente puede usar esta tctica en reas de competencia intensa o como medio para entrar en nuevas reas de mercado. (5) Precios a partir de un punto base Con los precios a partir de un punto base, el vendedor designa una ubicacin como punto base y carga a todos los compradores el costo del flete a partir de ese punto, independientemente de la ciudad desde la cual se embarquen los bienes. A causa de varias sentencias judiciales adversas, la popularidad del precio a partir
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de un punto base ha menguado. El cobro de fletes no realizados, llamados fletes fllnta.rmas, es una prctica que se declar ilegal.

d)

Tcticas especiales de precio

A diferencia de los precios geogrficos, las tcticas especiales deprecios son nicas y desafan una clasificacin clara. Los gerentes de mercadotecnia usan estas tcticas por varias rawnes; por ejemplo, para estimular la demanda de productos especficos, para incrementar la clientela de la tienda y ofrecer una variedad ms amplia de mercancas en un punto de precio especfico. Las tcticas especiales de precios incluyen las tcticas de un solo precio, precio lder, precios de carnada, precios pares o impares, precios gancho y precios en dos partes. A continuacin analizaremos brevemente cada una de estas tcticas, junto con las rawnes por las que los gerentes emplean una tctica dada o una combinacin de stas para cambiar el precio base. (1) Tctica de un solo precio Mediante la tctica de un solo precio, el comerciante ofrece todos los bienes y servicios al mismo precio (o tal vez dos otres). Entre los detallistas que emplean estas tcticas se incluyen One Price Clothing Stores, Dre$$ to the Nine$, Your $10 Store y Fashions $9.99. Por ejemplo, las tiendas de One Price Clothing Store tienden ser pequeas, de alrededor de 280 metros cuadrados. Su meta es ofrecer mercanca que se vendera en un mnimo de 15 a 18 dlares en otros almacenes. Las tiendas ofrecen pantalones, camisas, blusas, camisetas y pantalones cortos para jvenes, seoritas y mujeres de talla grande. Estas tiendas no comercian con segundas ni mercanca descontinuada, y todo se vende en 6 dlares. La venta a un solo precio elimina las comparaciones del proceso de decisin del comprador. El consumidor se preocupa slo porque los productos sean adecuados y tengan la calidad ms alta. El detallista disfruta de los beneficios de un sistema simplificado de precios y un mnimo de errores de los empleados. Sin embargo, los costos continuamente crecientes son un dolor de cabeza para los detallistas que siguen esta estrategia. En tiempos de inflacin, se ven obligados subir frecuentemente el precio de venta. La recesin de principios de los aos 90 result en el rpido crecimiento de las cadenas de un solo precio. (2) Precios variables Los precios variables (o precios flexibles) significan que clientes diferentes pagan precios distintos por lo que bsicamente es la misma mercanca comprada en iguales cantidades. Esta tctica se usa a menudo en la venta de productos de comparacin, en especial mercanca y en la mayor parte de los bienes industriales, excepto suministros. Los distribuidores de autos, muchos detallistas de aparatos electrodomsticos y los fabricantes de instalaciones industriales, accesorios y componentes suelen seguir esta prctica, que permite que el vendedor se ajuste a la competencia igualando el precio de algn otro vendedor. Por lo tanto, un gerente de mercadotecnia con un precio de statu quo adoptara rpidamente esta tctica. Adems, los precios flexibles permiten al comprador cerrar ventas con consumidores sensibles al precio. Si al parecer los compradores muestran posibilidades de convertirse en compradores de grandes volmenes, entonces los precios flexibles pueden usarse para atraer sus operaciones. Las desventajas obvias de los precios flexibles son la ausencia de mrgenes de utilidad consistentes, la mala voluntad potencial de los compradores que pagan precios altos, la tendencia de los vendedores a bajar de manera automtica el precio para concretar una transaccin, as como la posibilidad de una guerra de precios entre vendedores. Las desventajas de los precios flexibles han conducido a la industria automovilstica a experimentar con un precio nico para todos los compradores. Ford comenz a ofrecer el Cougar en un solo precio y observ un incremento en ventas del 80%. General Motors usa una tctica de un solo precio en algunos de sus modelos, incluidos el Saturn y el Buick Regal. (3) Precios de servicios profesionales Personas con vasta experiencia, capacitacin y, en muchas ocasiones, certificacin de un cuerpo acadmico o profesional (por ejemplo, abogados, mdicos y consejeros familiares) recurren a los precios de servicios. Algunas veces, los profesionales cobran a sus clientes tarifas por hora, pero otras sus honorarios se basan en la solucin de algn problema o en el desempeo de alguna actividad (como un examen de la vista) ms que en el tiempo que toma realizarlo. Un cirujano puede realizar una ciruga de corazn y cobrar 5000 dlares de honorarios. La operacin quiz requiera slo cuatro horas, lo que da como resultado una muy costosa tarifa de 1250 dlares por hora. El mdico justifica sus honorarios con la extensa educacin y prctica, necesarias para aprender el complejo procedimiento de una operacin del corazn. Los abogados tambin usan algunas veces precios fijos, como 500 dlares por un divorcio y 50 por encargarse de una multa de trnsito. Quienes echan mano de los precios profesionales tienen la responsabilidad tica de no cobrar de ms a sus clientes. Como la demanda en ocasiones es no elstica en alto grado, por ejemplo cuando una persona
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requiere ciruga de corazn o una dosis diaria de insulina para sobrevivir, existe la tentacin de cobrar "todo lo que la cuerda aguante". Aunque suele criticarse a las compaas fannacuticas por sus precios altos, stas argumentan que los cargos son ticos. Dicen que el precio de los medicamentos nuevos tiene que ser alto para recuperar los costos de investigacin. El recuadro "La tica en la mercadotecnia" analiza con ms detalle Crixivan, una prometedora medicina nueva para combatir el sida. (4) Alineacin de precios Cuando un vendedor establece una serie de precios para un tipo de mercanca, esto crea una lnea de precios. La alineacin de precios es la prctica de ofrecer una lnea de productos con varios de ellos a precios especficos estratgicos. Por ejemplo, Ron, que fabrica muebles de oficina, ofrece sus gabinetes archiveros de cuatro cajones en 125,250 y 400 dlares. The Lirnited brinda vestidos de mujer en 40, 70 y 100 dlares, sin mercanca marcada con precios intermedios entre esas cifras. En lugar de una curva normal de demanda de 40 a 100 dlares, The Lirnited tiene tres puntos de demanda (precios). En teora, la "curva" existe slo porque la gente comprara bienes a los precios intermedios, si fuese posible hacerlo. Por ejemplo, cierto nmero de vestidos podra venderse en 60 dlares, pero no habr ventas en ese precio porque 60 no es parte de la lnea de precios. La alineacin de precios reduce la confusin tanto para la persona que vende como para el consumidor. Al comprador se le puede ofrecer una ms amplia variedad de mercanca en cada precio establecido. Las lneas de precios tambin pertniten que un vendedor alcance varios segmentos del mercado. Para los compradores, la cuestin del precio tal vez sea bastante simple: todo lo que deben hacer es encontrar un producto apropiado en el precio predeterminado. Es ms, la alineacin de precios constituye una tctica valiosa para el gerente de mercadotecnia, porque la empresa lleva un inventario total menor del que llevara sin lneas de precios. Los resultados pueden incluir menores rebajas, simplificacin en las compras y menores costos de manejo de inventarios. Las lneas de precios tambin presentan inconvenientes, en especial cuando los costos suben continuamente. Los vendedores compensaran el alza de precios tomando tres diferentes caminos. En primer lugar, empezar a surtir mercanca de menor calidad en cada punto de precio; en segundo, cambiar los precios, aunque los cambios frecuentes en la lnea de precios confunden a los compradores; y en tercero, los vendedores pueden aceptar menores mrgenes de utilidad y mantener la calidad y los precios constantes. Esta tercera alternativa tiene beneficios a corto plazo, pero sus desventajas a largo plazo representan el peligro de sacar del negocio a los vendedores. (5) Precio lder El precio lder (o precio lder en prdidas) es un intento del gerente de mercadotecnia para atraer clientes mediante la venta de un producto cerca de su costo o incluso por debajo de l, con la esperanza de que los clientes compren adems otros artculos una vez que estn en la tienda. Estos precios aparecen en los anuncios de los supermercados, tiendas especializadas y departamentales que se publican todas las semanas en los peridicos. El precio lder se suele echar mano de artculos bien conocidos, que los consumidores reconocen con facilidad como gangas en ese precio especial. La meta no es necesariamente vender grandes cantidades de los artculos lderes, sino llamar la atencin de los clientes, que podran ir de compras a algn otro lugar. (6) Precio gancho En contraste con el precio lder, que es un intento genuino de ofrecer al consumidor un precio reducido, el precio gancho es engaoso. El precio gancho trata de que el consumidor entre a la tienda mediante una propaganda de precios falsa o engaosa y luego utiliza tcnicas de ventas de alta presin para persuadir al consumidor de que compre mercanca ms costosa. Quiz haya visto un anuncio como ste o alguno parecido: Ofertn Limitado:... Mquina de coser Singer de aguja inclinada... llvesela con 8 pagos de 5.10 dlares al mes... ABC Sewing Center. Esto es un gancho. Cuando un cliente entra en busca de la mquina, el vendedor le dice que acaba de venderse o le muestra una pieza de basura que nadie comprara. Entonces el vendedor dice: "Pero puedo hacerle una oferta realmente buena en este fino modelo nuevo." Este cambio de jugada quiz provoque que un consumidor susceptible salga con una mquina de 400 dlares. La Comisin Federal de Comercio considera el precio gancho como un acto engaoso y se prohibi su uso en el comercio interestatal. La mayora de los estados prohibe el precio gancho, pero la vigilancia de su cumplimiento no siempre es rigurosa.

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(7) Precios pares-impares Los precios pares-impares (o precios psicolgicos) tienen usos particulares: los precios impares denotan gangas y los precios con nmeros pares se asocian con calidad. Durante aos, muchos detallistas han usado esta tctica para etiqetar sus productos con cantidades impares -por ejemplo, 99.95 49.95 dlares- con el fin de hacer que los consumidores crean que pagan un precio menor por el producto. Algunos detallistas favorecen los precios impares porque creen que 9.99 dlares suena mucho menos imponente para los clientes que 10.00 dlares. Otros creen que el uso de precios impares seala al consumidor que el precio se encuentra en el nivel ms bajo posible, con lo que se animan a comprar ms unidades. Ninguna de las dos teoras ha sido demostrada concluyentemente, aunque un estudio establece que los consumidores perciben que los productos marcados con precios impares se encuentran en oferta.16 Algunas veces, los precios se usan para denotar calidad. Los ejemplos incluyen un buen perfume en 100 dlares la botella, un buen reloj de pulsera en 500 o un abrigo de visn en 3000. La curva de la demanda de tales artculos tambin podra tener forma dentada, excepto que los bordes externos representaran precios pares y, por lo tanto, una demanda elstica. (8) Precios de paquetes Los precios de paquetes se refieren a la venta de dos o ms productos en un solo paquete a un precio especial. Algunos ejemplos incluyen la venta de contratos de mantenimiento con equipo de computacin y otras mqUinas de oficina, paquetes de equipo estreo, paquetes de accesorios opcionales en automviles, paquetes de fin de semana en hoteles, que incluyen habitacin y varias comidas, y paquetes vacacionales de lneas areas. Ahora Microsoft ofrece "suites" de programas que contienen hojas de clculo, procesadores de palabras, grficas, correo eleca-nico, acceso a Internet y herramientas para trabajo en redes. Un precio de paquete es capaz de estimular la demanda de los artculos que incluye, si el mercado meta percibe el precio como un buen valor. Servicios como hoteles y aerolneas venden perecederos (cuartos de hotel y asientos) con costos fijos ms o menos constantes. Los paquetes llegan a representar una importante corriente de ingresos para estos establecimientos porque los costos variables tienden a ser bajos; por ejemplo, el costo de limpieza de un cuarto de hotel o incluir un pasajero ms en un vuelo.17 Por lo tanto, la mayor parte del ingreso ayuda a cubrir costos fijos y genera utilidades. La industria automovilstica tiene un incentivo diferente para disear paquetes. La gente slo compra autos entre cada tres y cinco aos. Por ello, la venta de opciones es una oportunidad que pocas veces se presenta al distribuidor de autos. Los precios de paquete contribuyen a que el distribuidor venda el mximo de opciones. Una tctica relacionada de precios es la reduccin del paquete, o reduccin del grupo de productos que vienen con el producto de conveniencia. Ms que aumentar el precio de los cuartos de hoteles, algunas cadenas han empezado a cobrar a los clientes por el estacionamiento. Para ayudar a mantener el control sobre los costos, algunas tiendas departamentales solicitan que los clientes paguen por la envoltura de regalos. (9) Precios de dos partes Los precios de dos partes son aquellos en los que se establecen dos cargos separados por consumir un solo bien o servicio. Por ejemplo, los clubes de tenis y de salud cobran una cuota por afiliacin y otra ms por cada vez que una persona use cierto equipo o instalaciones. En otros casos, cobran una tarifa base por un cierto nivel de uso, cerca de diez juegos de raquetbol al mes, y un cargo extra si se rebasa esa cantidad. En ocasiones, los consumidores prefieren precios de dos partes porque no estn seguros respecto al nmero y tipo de actividades que podran realizar en lugares como los parques de diversiones. Adems, la gente que usa un servicio con frecuencia, muchas veces paga un precio total ms elevado. Los precios en dos partes contribuyen a incrementar los ingresos de un vendedor al atraer consumidores que no pagaran una cuota alta aunque esto les concediera uso ilimitado. Por ejemplo, un club de salud vendera slo 100 afiliaciones en 700 dlares anuales con uso ilimitado de las instalaciones, para sumar un ingreso total de 70 000 dlares. Pero tal vez venda 900 afiliaciones en 200 dlares con la garanta de usar las canchas de raquetbol10 veces al mes. Cada uso superior a 10 obligara al socio a pagar una cuota de 5 dlares. De esa manera, el ingreso por afiliaciones tendra una base de 180000 dlares, con algunos ingresos extra por cuotas adicionales durante el ao.

e)

Precios para la lnea de productos

Los precios para la lnea de productos consisten en establecer los precios de una lnea completa de productos. En comparacin con establecer el precio correcto en un solo producto, el precio para la lnea de productos engloba otras preocupaciones ms amplias; pues aqu, el gerente de mercadotecnia trata de llevar
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al mximo las utilidades o alcanzar otras metas para toda la lnea, ms que para un solo componente de la lnea. (1) Relaciones entre productos El gerente debe determinar primero el tipo de relacin que existe entre varios productos de la lnea: Si los artculos son complementarios, un incremento en la venta del bien causar un incremento en la demanda del producto complementario, y viceversa. La venta de bastones de esquiar depende de la demanda de esques, lo que hace que estos dos artculos sean complementarios. Dos productos en una lnea tambin tal vez sean sustitutos entre s. Esto sucede si cuando los compradores adquieren un artculo de la lnea, tienen menos tendencia a comprar un segundo artculo dentro de esa misma lnea. Por ejemplo, si alguien va a una tienda de repuestos para autos y compra cera en pasta Turtle Wax, es muy improbable que compre cera lquida Turtle Wax en un futuro cercano. Tambin puede existir una relacin neutral entre dos productos. En otras palabras, la demanda de uno de los productos no tiene relacin con la demanda del otro. Por ejemplo, Ralston Purina vende alimento para pollos y Wheat Chex, pero no se sabe que la venta de uno ellos influya en la demanda del otro.

(2) Costos conjuntos Los costos conjuntos son costos que se comparten en la fabricacin y comercializacin de varios productos en una lnea. Estos costos plantean un problema peculiar en el establecimiento de precios de los productos. Por ejemplo, en la refinacin de petrleo, el aceite combustible, la gasolina, el queroseno, la nafta, la parafina y los aceites lubricantes son todos derivados de un proceso de produccin comn. Otro ejemplo es la produccin de discos compactos que combinan fotos y msica. Cualquier distribucin de costos conjuntos debe ser algo subjetiva, porque los costos son en realidad compartidos. Supongamos que una compaa produce dos productos, X y Y, en un proceso comn de produccin, con costos conjuntos distribuidos de manera ponderada. El producto X pesa 500 kilogramos y el producto y pesa 250. As, los costos se distribuyen con base en 2 dlares por X por cada uno de Y. Los mrgenes brutos (ventas menos costos de ventas) seran como sigue: Producto X Ventas Menos: Costo de ventas Margen bruto $20 000 15 000 $ 5 000 Producto Y $6 000 7 500 ($1 500) Total $26 000 22 500 $ 3 500

Este estado de cuentas revela una prdida de 1500 dlares en el producto Y. Es esto importante? S; cualquier prdida es importante. Sin embargo, la empresa debe entender que obtuvo en forma global 3500 dlares de utilidad en los dos artculos de la lnea. De igual manera, la ponderacin quiz no sea la forma correcta de distribuir los costos conjuntos. En su lugar, la empresa podra usar otras bases, incluyendo el valor en el mercado o las cantidades vendidas.

f)

Precios durante tiempos de dificultades econmicas

El precio es siempre un aspecto importante de la mercadotecnia, pero es especialmente determinante en tiempos de inflacin y recesin. La empresa que no se ajuste a las tendencias econmicas perder un terreno que nunca recuperar. (1) Inflacin Cuando la economa se caracteriza por una alta inflacin, muchas veces se necesitan tcticas especiales de precios. stas se subdividen en tcticas orientadas a costos y tcticas orientadas a la demanda. (2) Tcticas orientadas a costos Una tctica popular orientada a costos es la seleccin de productos con bajo margen de utilidades en la lnea de productos. No obstante, esta tctica resultara contraproducente por tres razones: Un volumen alto de ventas de un artculo con bajo margen de utilidad de todas maneras hara que el artculo sea altamente rentable. La eliminacin de un producto de una lnea puede reducir las economas de escala y, en consecuencia, disminuir los mrgenes de otros artculos.
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 La eliminacin de un producto tal vez afecte la imagen de calidad y precio de toda la lnea. Otra tctica popular orientada a costos es la de cotizacin retrasada de precios, usada para instalaciones industriales y muchos accesorios. No se establece el precio del producto sino hasta que se encuentra terminado o se entrega. Periodos de produccin largos han forzado a muchas empresas a utilizar esta poltica durante pocas de inflacin. Los constructores de plantas de energa nuclear, barcos, aeropuertos y torres de oficinas emplean en algunas ocasiones los precios de cotizacin retrasada. El escalamiento de precios es similar al precio de cotizacin retrasada, en el sentido de que el precio final de venta refleja los incrementos en los costos aplicados entre el momento en el que se elabor el pedido y el momeIito de la entrega. Una clusula de escalamiento permite incrementos de los precios con base en el ndice del costo de la vida o en alguna otra fnnula. Como sucede con cualquier incremento de precios, la capacidad de la administracin para llevar a cabo tal poltica se basa en una demanda no elstica del producto. Cerca de un tercio de todos los fabricantes de productos industriales utilizan ahora clusulas de escalamiento. No obstante, muchas compaas no aplican la clusula en todas las ventasj en ocasiones, sta se limita a productos muy complejos que exigen largo tiempo de produccin o con clientes nuevos. Cualquier poltica orientada a costos que trate de mantener un margen bruto fijo en todas las situaciones quiz conduzca a un crculo vicioso. Por ejemplo, un incremeIito en el precio resultar en una disminucin de la demanda, lo que a su vez aumentar los costos de produccin (a causa de prdidas en las economas de escala). Costos de produccin mayores requieren un incremento adicional en los precios, lo que conduce a una reduccin adicional en la demanda y as sucesivamente. (3) Tcticas orientadas a la demanda Las tcticas de precios orientadas a la demanda utilizan el precio para reflejar cambios en los patrones de la demanda causados por la inflacin o las altas tasas de inters. Desde luego, se consideran los cambios en costos, pero principalmente en el contexto de la fonna en la que los incrementos de precios afectarn la demanda. La gama de precios es el uso de descuentos por parte de la fuerza de ventas para incrementar la demanda por uno o ms productos de una lnea. Es frecuente que la gama se vuelva habitual y se conceda de manera rutinaria, sin pensarlo mucho. Ducommun, un productor de metales, se halla entre las compaas importantes que han obtenido xito al eliminar esta prctica. Ducommun dijo a sus vendedores: "No queremos desviaciones del precio registrado" a menos que est autorizado por la administracin. Para lograr que la demanda de un bien o servicio sea ms no elstica y crear dependencia del comprador, una compaa cuenta con varias estrategias: Cultivar una demanda selecta Los gerentes de mercadotecnia tienen la opcin de escoger una clientela prspera que acepte pagar extra por comodidad o por servicio. Por ejemplo, Neiman Marcus acenta la calidad. Como resultado, el lujoso detallista es ms tolerante con sus proveedores y sus incrementos de precio que Alexander's Stores, que es un negocio de descuento. En el cultivo de relaciones cercanas con clientes empresariales pudientes, el gerente de mercadotecnia evitar quedar a merced de una empresa dominante. Es posible elevar con mayor facilidad los precios cuando existe la opcin de remplazar una cuenta con rapidez. Por ltimo, en compas en las que los ingenieros ejercen mayor influencia que los departamentos de compras, se favorece el desempeo sobre el precio. A menudo se amplan los lmites de precios de los vendedores si otros proveedores resultan insatisfactorios desde el punto de vista tcnico. Crear ofertas exclusivas Los gerentes de mercadotecnia deben estudiar las necesidades de los compradores. Si el vendedor es capaz de disear bienes o servicios distintivos que de manera especfica se ajusten a las actividades, equipo y procedimientos de los compradores, puede surgir una relacin mutuamente provechosa. Los compradores caeran en grandes costos si cambiaran de proveedor. Al satisfacer a los consumidores meta en forma superior, los gerentes de mercadotecnia los hacen dependientes. Las empresas manufactureras de cereales enfrentaron el problema del traslado de costos vendiendo cereales exclusivos con valor agregado o con ingredientes mltiples, lo que elev la calidad percibida de los cereales y abri espacios para que las compaas incrementen los precios. Estos cereales incluyen Basic 4, Clusters y Oatmeal Chrisp, de General MilIs; Banana Nut Crunch y Blueberry Morning, de Post; y Mueslix, Nutri-Grain y Temptations, de Kellogg's. Cambios en la presentllcin del empaque Otro camino que las compaas siguen cuando existen costos altos consiste en reducir el tamao de las presentaciones del producto, pero manteniendo el mismo precio. Scott Paper Co. redujo el nmero de hojas en el rollo ms pequeo de toallas de papel Scott Clean de 96 a 60 y, adems, baj 10 centavos de dlar el precio del rollo. El incremento en costos de las toallas de papel se asocia a un alza del 50 a160% en el costo
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de la pulpa de papel en 1995. La compaa tambin cambi el nombre de las presentaciones para desplazar la atencin del tamao de los rollos. "Tenamos tres tamaos: grande, extra grande y megarrollo", declar Pete Judice, vocero de Scott. "Cambiamos los nombres a sencillo, doble y triple, porque es ms fcil (para los consumidores) que se relacionen con ellos."18 Elevar la dependencia del comprador Owens-Corning Fiberglas suministra un servicio de aislamiento integrado (de los estudios de factibilidad hasta la instalacin) que incluye capacitacin comercial y cientfica para los distribuidores y seminarios para los usuarios finales. Esta prcrica congela la competencia externa y soporta precios altos. (4) Recesin Una recesin es un periodo de actividad econmica reducida. Una demanda reducida de bienes y servicios, acompaada de altas tasas de desempleo, es un rasgo comn de una recesin. Aun as, los vendedores sagaces encuentran oportunidades durante periodos de recesin. Descubren que es un momento excelente para establecer su participacin en el mercado, porque los competidores luchan para salir adelante. Dos tcticas efectivas de precios para mantener o establecer la participacin en el mercado durante una recesin son los precios de valor y los paquetes de precios. Los precios de valor, ya examinados ms atrs en el captulo, recalcan a los clientes que reciben un buen valor por su dinero. Charles of the Ritz, de Revlon, conocido por sus costosos productos, introdujo la Express Bar durante la recesin de principios de los aos 90. Como coleccin accesible de cosmticos y productos para el tratamiento de la piel, Express Bar se vendi junto con los productos normales de Ritz en las tiendas departamentales. Aunque los productos de precio ms bajo dejan menores mrgenes de utilidad, Ritt ' descubri que los incrementos en el volumen de ventas compensan mrgenes ms estrechos. Por ejemplo, la compaa observ que los consumidores comprarn dos o tres lpices labiales de Express Bar al mismo tiempo. "Las clientas estn muy conscientes de la forma en que gastan su dinero y buscan el valor y la calidad en toda la extensin en las tiendas departamentales", declar Holly Mercer, vicepresidente de mercadotecnia de Ritz.19 El paquete de precios su reduccin tambin son capaces de estimular la demanda ": durante una receslon. SI se agregan caractenstlcas a un paquete, los consumIdores percibirn que la oferta tiene un mayor valor. Por ejemplo, supongamos que Hyatt ofrece un "gran escape" de fin de semana en 119 dlares. El paquete incluye alojamiento por dos noches y un desayuno continental. Hyatt podra agregar un masaje y una cena con el fin de crear mayor valor por este precio. Por el contrario, las compaas tienen la opcin de reducir sus paquetes y bajar el precio base para estimular la demanda. Por ejemplo, una mueblera comenzara a cobrar por separado la consulta de diseo, entrega, crdito, instalacin y disposicin de los muebles viejos. Las recesiones son un buen momento para que los gerentes de mercadotecnia estudien la demanda de cada artculo en una lnea y el ingreso generado por stos. Deshacerse de artculos que no pennitn obtener utilidades ahorra recursos que se utilizaran mejor en otra parte. Por ejemplo, Borden's detect que tena cerca de 3,200 tamaos, marcas, tipos y sabores de bocadillos, pero que reciba 95% de sus ingresos de slo la mitad de ellos!20 Es frecuente que los precios caigan durante las recesiones, ya que los ompetidores tratan desesperadamente de mantener la demanda por sus mercancias. Incluso si la demanda permanece constante, la cada de los precios representa menores utilidades o ninguna. En consecuencia, la cada de los precios es un incentivo natural para bajar los costos. Durante la pasada recesin, las compaas implementaron tecnologas nuevas para mejorar la eficiencia y luego recortaron la nmina. Tambin descubrieron que los proveedores representan una excelente fuente de ahorro de costos; el costo de los materiales comprados constituye un poco ms de la mitad de los gastos de la mayora de los fabricantes estadounidenses.21 La divisin de aparatos electrodomsticos de General Electric dijo a 300 proveedores clave que deban reducir sus precios en 10% o se arriesgaban a perder sus operaciones con General Electric. Allied Signal, Dow Chemical, United Airlines, General Motors y DuPont hicieron demandas similares a sus proveedores. Las estrategias especificas que las compaas han empleado con sus proveedores incluyen las siguientes: Renegociacin de contratos: Envo de cartas a los proveedores solicitando recortes de precios del 5% o ms; eliminacin de los contratos de los que rehusaron hacerlo para volver a someterlos a concurso. Ofrecimiento de ayuda: Despacho de equipos de expertos a las plantas de los proveedores como ayuda para reorganizarse y sugerir otros cambios que impulsen la productividad; trabajo con los proveedores con el fin de hacer partes ms simpres y de produccin ms barata. Mantener la presin: Para tener la seguridad de que el mejo~ento contina, establecer objetivos anuales, generalizados, de reduccin de costos, por lo comn del 5% 0 ms en un ao.
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Recortar proveedores: Para mejorar las economas de escala, recortar el nfi1ero total de proveedores, en ocasiones ms del 80%, e impulsar las compras entre los que queden.22 Seguir tcticas estrictas como stas ayuda a mantener las compaas a flote durante las depresiones econmicas.48

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Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edicin, Editorial International Thomson Editores, Mxico 1998, pp. 574-622 119

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