Aparitia conflictelor n organizatii

1. 1. Cauze generatoare Cauzele care genereaza starile conflictuale au la baza att elemente de ordin psihosociologic ct si elemente structurale ce caracterizeaza organizatiile. Sursa cea mai frecventa de conflict o constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor, iar starile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-si ndeplini sarcinile atribuite, nemultumirea fata de repartizarea sarcinilor, interpretari si perceptii gresite, lipsa unei comunicari deschise, existenta unui climat de nencredere ntre oameni, relatii interpersonale dificile, teama de a lasa pe altii sa se afirme, agresivitatea, intoleranta etc. - aceste cauze tinnd mai mult de psihologia grupului. Deficientele n comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci cnd nu sunt oferite informatii suficiente sau cnd informatiile sunt diseminate sub influenta unor surse de zgomot, sau cnd sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot aparea si n cazul n care att emitatorul informatiilor, ct si receptorul sunt confruntati cu diferite obstacole, psihologice sau organizationale. Diferentele n pregatirea profesionala constituie o cauza a conflictului inerenta, n orice grup sau organizatie. Competentele reprezinta potentialitati umane valorificate, ca urmare a pregatirii, a experientei si a capacitatilor personale, de a dispune de cunostintele si deprinderile necesare realizarii sarcinilor de munca. Dobndirea competentelor necesita trecerea unei perioade de timp, n care pot fi acumulate stari tensionale pe seama incapacitatii ndeplinirii unor sarcini si obligatii, iar sentimentul de revolta apare ca urmare a comparatiei cu membrii grupului sau organizatiei. Competitia este des utilizata ca o cale de obtinere a unei performante mai ridicate, dar n cazul cnd nu este nsotita de colborare, ea denegereaza usor n conflict. Diferentele n perceperea realitatilor si n sistemul de valor 16116s181q i conduc la conflicte pe seama unor divergente de opinii privind realitatea nconjuratoare. mpartasirea unor valori diferite orienteaza conduitele, canalizeaza eforturile pentru a atinge anumite scopuri, si

ncurajeaza stabilirea unor relatii interpersonale. Conflictul este imitent pentru ca valorile sunt credinte durabile, modalitati de purtare specifice, care introduc relatia de preferinta n raport cu un mod opus de purtare sau existenta.1[1] Comportamentele dificile ale unor persoane sunt usor de recunoscut n organizatii, ca urmare a reactiilor emotionale pe care le genereaza. Dupa parerea expertilor, oamenii cu adevarat dificili sunt rari, n schimb oricine poate avea comportament dificil la un moment dat, iar persoanele cu probleme comportamentale (colericul, ncapatnatul, brfitorul etc) pot crea o atmosfera insuportabila la locul de munca. Echitatea la locul de munca este strns legata de procesul motivational. Angajatii sunt cei mai motivati sa contribuie la eficienta organizatiei atunci cnd ceea ce ofera (timp, loialitate, cooperare) se afla in raport direct proportional cu ceea ce primesc in schimb. Perceptia de echitate este nsa influentata puternic si de ceea ce se crede ca primesc ceilalti. Preceptele echitatii trebuie aplicate n special sistemelor de retribuire si au ca principala finalitate evitarea speculatiilor si a tensiunilor nedorite. 2. 2. Conflictul interpersonal Aceasta este este procesul prin care o persoana, un grup, sau un departament frustreaza pe altul de la obtinerea scopului propus. Este foarte importanta sesizarea unui astfel de conflict nca din faza sa incipienta pentru ca el sa fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact. n primul rnd comportamentul unei persoane aflata ntr-un astfel de conflict este antagonic, ea are o atitudine negativista, considernd partea opusa nerezonabila. Semnele care atrag atentia asupra unui conflict interpersonal aflat n faza incipienta pot fi: porecle care se atribuie ntre membrii unei organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbala si, sau fizica). Este foarte important ca un bun manager sa-si cunoasca colectivul pentru a putea face un discernamnt clar ntre agresivitatea n limbaj dintre doua persoane care se simpatizeaza si doua

1[1] Adrian Petelean , De ce apar conflictele n organizatii? www.markmedia.ro, 4-10 oct.2004

persoane

care

care

nu

pot

sa

lucreze

impreuna

Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze, mentionnd cteva dintre ele: - Identificarea si disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizatii sunt compacte, ele pot fi formate dupa principii care nu ntotdeauna sunt obiective. Binenteles ca n grupurile n care relatiile nu sunt bine legate va exista mereu cte un "profitor" care se va identifica cu grupul n cazul n care se va nregistra un succes, iar n cazul n care grupul esueaza ntr-un proiect persoana n cauza se va disocia, gasindu-si mereu o scuza. De aici se poate isca foarte usor un conflict, pentru ca nimenui nu-i place sa fie certat pentru greselile altuia si nici sa-i fie furate laudele bine meritate. - Interdependenta. Cnd o persoana, un grup, sau un departament are o putere decizionala asupra unei altei parti similare, poate aparea un conflict interpersonal doarece fiecare parte are o putere de a decide asupra celeilalte. - Diferentele de putere, statut si cultura. Atunci cnd puterea decizionala este unidirectionala n sensul ca numai una din parti are putere asupra celeilalte, conflictul poate aparea daca partea cu puterea este injusta si nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca X are o putere diferita fata de Y, iar acesta din urma va fi mereu nemultumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problema numai atunci cnd este invers proportional cu puterea unei persoane. Daca acelasi detinator al puterii, X, este pe scara sociala mai jos dect Y si cu toate acesta la nivelul organizational al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naste conflicte. n ultimul rnd trebuie amintit ca exista nenumarate culturi interioare companiilor, fiecare organizatie dezvolttnd o anumita politica, si de obicei este bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze. - Ambiguitatea. O organizatie economica trebuie sa aiba, pentru o buna functionare, o structura interna clara. Att timp ct acest lucru nu este ndeplinit, managerului companiei i este foarte greu sa aprecieze sau sa critice persoana responsabila de un succes sau de un esec. Aceasta incorectitudine n decizii poate fi un factor important al declansarii unui conflict, pentu ca nimanui nu i place sa fie criticat pentru o vina care nu i apartine, dupa cum nu exista persoane care sa se bucure de faptul ca altcineva primeste laude pentru munca sa. Este important deci ca

fiecare companie sa aiba o organigrama ct mai clara si explicita pentru a putea nlatura acest factor de risc n declansarea conflictelor. - Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o intreprindere este de cele mai multe ori un factor declansator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de conflict. 2. 3. Aparitia conflictului Dupa cum am prezentat anterior, exista mai multe cauze care pot duce la aparitia unui conflict comunicational interpersonal, prin urmare exista mai multe feluri de desfasurare a unui astfel de conflict. Cu toate acestea, specialistii n domeniu au cu totii n comun punctul de vedere ca putem studia doua tipuri de conflicte interpersonale: conflictul pe orizontala - care presupune un conflict ntre doua persoane cu acelasi grad de putere, raspundere, pregatire, etc si conflictul pe verticala, ntre doua persone care difera din toate punctele de vedere anterior mentionate. n cele ce urmeza descriem principalii pasi de dezvoltare al unui conflict interpersonal: - orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferenta de opinii ntre doua sau mai multe parti ntr-o anumita problema. Odata cu trecerea timpului aceasta diferenta de opinii se accentueaza si se ajunge ca partile implicate n acest conflict sa fie mai interesate de victoria ntrun astfel de conflict dect sa se concentreze asupra rezolvarii situatiei conflictuale. - odata cu dezvoltarea conflictului, partile beligerante ncep sa-si ascunda recproc informatii importante si sa lanseze false informatii, zvonuri unii despre altii. - odata cu aceasta etapa ncep sa se formeze grupuri de opinie n jurul uneia sau alteia dintre parti, constatndu-se astfel o coeziune interioara a grupului si o antipatie, ura fata de grupul advers. Binenteles ca pot exista si angajati care pot sa nu ia partea niciunuia dintre grupuri si atunci acestia sunt considerati outsideri si treptat ei sunt exclusi, paradoxal, de catre ambele grupuri, cu toate ca nu sustin pe nimeni. - n ultima faza a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovati printr-o conventie tacita la functia de lider de opinie si de grup, opinia lor fiind identficata cu cea

a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar n paralel se desfasoara o intensa campanie de promovare a autoimaginii ca fiind n totalitate pozitiva. - se ajunge astfel ca intreaga organizatie sa fie cuprinsa de respectivul conflict, care astfel impiedica desfasurarea activitatilor n mod normal, iar cele doua grupuri nu mai au contact dect n situatii de stricta necesitate si n cadru formal. Astfel conflictul n aceasta faza poate ameninta nsasi existenta companiei, iar rezolvarea situatiei se poate face numai prin masuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operattunii nu este garantat, pentru ca problema care a pornit razboiul a fost trecuta pe un plan secudar si au aparut altele mult mai noi.

2. 4. Tipologia conflictelor O prima tipologie a conflictelor este oferita de natura partilor aflate n conflict. Se mai poate vorbi si de conflicte de structura, generate si care se desfasoara n structure de roluri, de putere ierarhica a unei organizatii. Alta distinctie importanta se face ntre conflictele rationale si cele irationale, acestea din urma fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte neconstientizate. Conflictele rationale sunt constientizate, au un scop si o baza clara pentru partile angajate n conflict si tin de domeniul intereselor rationale ale grupului. Deosebirea dintre aceste doua tipuri de conflicte poate fi nteleasa recurgnd la analogia psihicului uman si organizatie, cum face R. Nevitt Sanford2[2], care presupune ca o organizatie poate fi analizata din perspective a trei component sistematice, care denumesc trei paliere distinct ale oricarei organizatii: - irational (nivelul impulsurilor) - institutional (nivelul constiintei) - rational (egoul). Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte, cele irationale fiind

generate de trasaturi particulare, de interes particulare ale indivizilor sau grupurilor; cele de la nivel institutional sunt generate de situatia organizationala creata de structura organizatorica; conflictele rationale - generate de motive ce tin de rational, de scopuri sociale stabilite rational. Atunci cnd exista un conflict ntre niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict ntre nivelul irational si cel institutional), fie de vicii de fond, lipsa de integrare si coeziune a organiatiei (conflict ntre nivelul institutional si cel rational). Conform aceluiasi autor, exista, nsa situatii anormale, n care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea success, situatii n care atitudinile si actiunile de tip deviant sunt att de raspndite, nct situatie se modifica

2[2] Power and Conflict in Organizations, cap 8, Tavistock Publications, 1964

complet, patologicul devenind normal si viceversa; exemple relevante n acest sens ar fi Hitler si Stalin, si societatile create de ei. Deoarece conflictele prezinta o varietate extraordinara, clasificarea lor se dovedeste a fi foarte dificila; nsasi criteriile dupa care diferite autori ncearca clasificarea conflictelor sunt foarte variate, n functie de partile implicate n conflict, de locul aparitiei, modul de desfasurare, consecintele acestora, etc. Dupa Hellriegel, Slocum Jr. si Woodman (1992)3[3] esenta conflictului consta ntr-o incompatibilitate sau ntr-o nentelegere ntre personae, grupuri sau idei, si se rezuma la cteva forme de baza: conflictul de scop - n care dorintele, afirmatiile sau consecintele asteptate ale unei personae sau ale unui grup apar a fi incompatibile conflictul cognitiv - n care ideile, gndurile sau opiniile sunt percepute ca fiind incompatibile conflictul afectiv - n care sentimentele, emotiile sau atitudinile sunt imcompatibile, adica oamenii sunt efectiv suparati unii pe altii conflictul de procedura - n care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective ntr-o situatie concreta sunt diferite (Negocierele patronat - sindicat sau sindicat - management contin conflicte procedural chiar nainte de a ncepe negocierile efective). Luthans (1985)4[4] considera ca n organizatiile clasice exista patru tipuri fundamentale si predominante de conflicte structurale: conflictul ierarhic - n care sunt implicate diferite nivele ale organizatiei (ex.: decanul unei facultati poate fi n conflict cu sefii de catedra, dar n acelasi timp si cu rectorul universitatii)

3[3] Bogthy Zoltn, Conflicte n oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 25. 4[4] Bogthy Zoltn, Conflicte n oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 26

conflictul functional - apare de obicei ntre diferitele departamente, servicii sau directii functionale ale organizatiei conflictul ntre conducere si subordonati - apare atunci, cnd conducerea nu dispune de o strategie motivationala adevarata n stimularea oamenilor, sau cnd nu dispune de o autoritate informala conflictul ntre formal si informal - apare atunci cnd normele informale pentru obtinerea performantei ntro organizatie nu sunt compatibile cu normele formale. Brown (1982)5[5] mentioneaza trei tipuri de conflicte: conflictul normal - apare ntre diferite servicii sau sectii si sectorul productive conflictul latent - apare ntre seful autoritar si subordonatii lui conflictul escaladat - apare ntre management si sindicat, n cazul unui conflict de munca declansat, n care nici una din parti nu vrea sa cedeze. Kolb si Bartunek (1979)6[6] amintesc tot trei tipuri de conflicte: conflictul functional - ntre diverse servicii functionale, care prin natura activitatii lor au interese diferite, cu toate ca sunt obligati sa lucreze mpreuna, datorita intereselor lor comune conflictul de prestigiu sau de putere - apare cel mai frecvent n orice organizatie, ntre diferite personae, departamente, grupuri si servicii. Acest gen de conflict poate avea forma si intensitate variata. conflictul socio-cultural - ntre diferitele personae angajate n cadrul organizatiei, dar care apartin unor etnii sau rase diferite, pot proven din locuri diferite, avnd o baza, o traditie sau o pregatire cultural variata. 5[5] Bogthy Zoltn, Conflicte n oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 26 6[6] Bogthy Zoltn, Conflicte n oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 26

Arnold si Feldman (1986)7[7] diferentieaza patru tipuri de conflicte ntre roluri: conflict intra-emitator - dintre unul si acelasi emitator de roluri pleaca asteptari sau cerinte conflictogene conflict inter-emitator - diferitele asteptari ce pleaca de la diferitele emitatori de roluri nu sunt compatibile conflict inter-roluri - satisfacerea concomitenta a diferitelor roluri, apartenenta la sisteme sociale diferite au ca efect conflictele. conflict roluri-persoana - emiterea de roluri este incompatibila cu valorile, motivele, atitudinile celui care le executa. Alaturi de conflictul de rol, mai detin consecinte negative asupra conduitei, ambiguitatea si suprasolicitarea rolurilor. Prima se refera la semnificatiile multiple ale pretentiilor de conduit, si apare n momentul carentei de informatii, n abordarea de probleme neclare si n reguli de organizate cu ntelesuri multiple. Suprasolicitarea de roluri nsemana ca asteptarile sunt compatibile cu sistemul propriu de valori, dar cantitativ sunt prea numeroase. Organizatiile pun n practica un sistem de reguli care permit stabilirea prioritatilor ntre nevoile tehnologice, economice, comerciale si umane. n acest context Burke (1972)8[8] distinge conflictul de putere de alte tipuri de conflicte, deoarece exista permanente divergente pentru a influenta stabilirea prioritatilor unei organizatii, elemente ce corespund propriilor interes. Astfel, Bruke distinge zece mari categorii de conflicte de putere: - dezacordul asupra teritoriilor de putere - disonantele n interpretarea valorilor sau culturii organizationale - divergente asupra obiectivelor puterii 7[7] Bogthy Zoltn, Conflicte n oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 27 8[8] Bogthy Zoltn, Conflicte n oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 28

- opozitia la puterea legitima - frustratie la putere - reactii la schimbarile provocate de exercitarea puterii - conflictele provocate de configuratia sarcinilor - conflicte asupra mijloacelor - conflicte asupra finalitatilor strategice - conflictul de putere personala. Aceste zece categorii pot fi grupate, n functie de realitatea pe care o acopera si de natura elementelor care le caracterizeaza, n doua mari clase: conflicte concrete (compuse din actiuni reale) si conflicte de intentie (resortul lor principal fiind distorsiunea si iluzia ca mijloc de transmitere). 2. 5. Stiluri de rezolvare a conflictelor Studiile arata ca oamenii au tendinta de a aborda conflictele ntrun anumit fel. De aceea, confruntndu-se cu o situatie conflictuala, unii oameni vor sa cstige totul cu orice pret, unii vor sa gaseasca o solutie optima, unii vor sa se retraga, altii vor sa fie ndatoritori, iar altii vor sa "mparta diferentele". Aceste cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezinta de fapt o intentie de a rezolva un conflict ntre parti. nsa comportamentul partilor aflate n conflict poate fi diferit de intentiile lor din cauza unor greseli si cuprinde declaratiile, actiunile si reactiile lor, comportamentul conflictual fiind un proces dinamic de interactiune. Evitarea - presupune comportament neasertiv si necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se mentine departe de conflicte, a ignora nentelegerile sau a ramne natural. Atunci cnd conflicte nerezolvate afecteaza realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firma. n anumite circumstante nsa, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd:

problema este minora si numai de o importanta trecatoare si ca atare nu se justifica timpul si energia cheltuita pentru aparitia unui conflict; informatia pusa la dispozitia individului este insuficienta pentru a se preocupa de conflict n perioada respectiva; puterea individului este prea mica n comparatie cu al celuilalt, asa nct exista sanse mici de a realiza o schimbare; alti indivizi pot sa rezolve mai degraba conflictul. Fortarea - presupune comportament asertiv si necooperant si reflecta o abordare cstigpierdere a conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil ncearca sa-si atinga propriile scopuri fara sa se gndeasca la altii. Deseori, fortarea presupune putere coercitiva. Binenteles atitudinea "eu mpotriva ta" nu duce prea departe n afaceri, n special cnd partile au nevoie de o relatie pe termen lung. Cu toate acestea, exista situatii n care fortarea poate fi necesara, atunci cnd: cazurile de urgenta cer o actiune rapida; trebuie acceptate mai multe actiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizationala si supravietuirea; persoana trebuie sa actioneze pentru a se proteja pe sine nsasi si pentru a-i opri pe ceilalti sa profite de pe urma sa. Acomodarea - stilul de acomodare reprezinta un comportament de cooperare, dar neasertiv. Ea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n directia ncurajarii cooperarii cu ceilalti, a acceptarii dorintelor celorlalti. n general, acomodarea este privita bine de ceilalti, dar uneori poate fi considerata ca o slabiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficienta pe termen scurt, atunci cnd: indivizii sunt ntr-o potentiala situatie exploziva de conflict emotional care trebuie evitata cu calm; pastrarea armoniei si evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor si nu pot fi rezolvate asa de usor. Colaborarea - reprezinta un comportament asertiv si puternic de cooperare. Ea reflecta o abordare cstig-cstig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd partile implicate n conflict urmaresc fiecare sa satisfaca deplin nevoile tuturor partilor si cauta un rezultat benefic pentru toti. Oamenii apropiati acestui stil tind sa aiba urmatoarele caracteristici: considera conflictul normal, folositor si chiar ducnd la o solutie mult mai creativa daca este gestionat corespunzator; au ncredere n ceilalti; considera ca un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea unanima a solutiei.

Colaborarea este utila, n special n situatiile cnd: se impune un grad mare de interdependenta, de aceea se justifica cheltuirea de timp si energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi sa interactioneze ntre ei; sansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces cstig-cstig; exista suficient suport organizational pentru acceptarea timpului si a energiei necesare n rezolvarea disputei prin colaborare. Compromisul - este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare si asertivitate. Se bazeaza pe "a oferi si a primi" si presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit si general acceptat ca o metoda de rezolvare a conflictului. Aici nu exista un nvingator sau un perdant clar, mai degraba se demonstreaza o dorinta de a rationaliza obiectul conflictului si a accepta solutia care ofera o satisfacere incompleta a nevoilor partilor. Prin urmare, caracteristica distinctiva a compromisului este aceea ca fiecare parte intentioneaza sa renunte la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde sa nu maximizeze satisfactia agregata, ci mai degraba atinge o satisfacere moderata, partiala pentru fiecare n parte. Stilul este utilizat atunci cnd: ntelegerea duce la mbunatatirea situatiei dintre parti sau macar mpiedica nrautatirea care ar putea aparea din cauza nentelegerilor; nu este posibil sa se ajunga la un acord de tipul cstig-cstig; scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaza acordul cu propunerile. 2. 6. Managementul conflictului Daca un conflict este distructiv, partile si managerii trebuie sa-l reduca si invers, daca nivelul e prea scazut, este necesara intensificarea situatiei conflictuale. Aceasta se genereaza prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare si stimulare, care i permit managerului sa controleze nivelul de conflict.

Asadar, putem concluziona ca managementul conflictului este un proces de recunoastere a rolului exact al unui conflict ntre indivizii si grupurile unei organizatii si de folosire a tehnicilor de decizie si stimulare, astfel nct sa creasca eficienta organizatiei.9[9] Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situatiilor conflictuale, optiunile varind de la impunerea unei solutii de rezolvare a conflictului pna la ncurajarea partilor n litigiu sa rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscuta a clasificarii si ntelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control detinut de catre arbitri care mediaza conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile si activitatile implicate n ajungerea la o solutie de rezolvare) si gradul de control detinut de arbitru cu privire la obtinerea rezultatului (rezolvarea reala a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind doua dimensiuni principale. Folosind aceste doua axe, pot fi identificate urmatoarele strategii de intrventie: Strategia de control prin mediere: Managerul intervine n conflict prin influentarea procesului de obtinere a deciziei finale (si anume, faciliteaza interactiunea, ajuta la comunicare, explica unei parti punctul de vedere al celeilalte parti, clarifica problemele, expune reguli de abordare a conflictului, mentine ordinea pe parcursul desfasurarii discutiilor), dar nu ncearca sa dicteze sau sa impuna o decizie finala (desi el sau ea ar putea sa propuna solutii); decizia finala este stabilita de catre partile aflate n litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scazut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere). Strategia de control partial: Managerul intervine n solutionarea conflictului prin influentarea rezultatului deciziei finale (si anume, si asuma ntregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finala partilor n litigiu), dar nu ncearca sa influenteze procesul; partile n litigiu detin controlul n legatura cu ce informatii sunt prezentate si modul n care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scazut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, interventii adverse).

9[9] Alexandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca, Factorul uman si performantele organizatiei, Biblioteca Digitala, www.ase.ro

Strategia controlului scazut: Managerul nu intervine n mod activ n rezolvarea conflictului; ori ndeamna partile sa-si rezolve conflictul pe cont propriu, ori ramne doar n afara conflictului; un control scazut, att asupra procesului, ct si al rezultatului (de exemplu, ncurajarea sau ndrumarea partilor sa negocieze sau sa-si rezolve conflictul ele nsele, oferind un stimulent). Strategia controlului deplin: Managerul intervine n conflict prin influentarea procesului si a rezultatului (si anume, decide ce informatii urmeaza sa fie prezentate si modul n care acestea trebuie sa fie prezentate si adopta, de asemenea, decizia finala); le adreseaza partilor n litigiu ntrebari specifice n legatura cu conflictul, pentru a obtine informatii, si impune o decizie finala; managerul detine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat att asupra procesului, ct si al rezultatului. Strategia controlului limitat: Managerul intervine n conflict prin mpartirea controlului asupra procesului si rezultatului cu partile n litigiu (si anume, managerul si partile n litigiu convin mpreuna asupra procesului de stabilire a deciziei finale si se straduiesc sa ajunga la un consens n ceea ce priveste decizia de rezolvare); lucreaza cu partile n litigiu pentru a-i ajuta sa ajunga la o solutie prin facilitarea interactiunii, prin ajutorul acordat n procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; n plus, si asuma un rol activ n evaluarea optiunilor, recomandarea solutiilor, convingerea partilor n litigiu sa le accepte si n ndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial si asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului, un arbitraj moderat).