Semana 3 DSGC

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA
REGIONAL SANTANDER
OBSERVATORIO TECNOLOGICO
Sistema de Gestin de la Calidad
Fecha: Febrero 2 de 2009 Pginas. 1 de 13
ISO9001:2008 MDULO 3. DOCUMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Semana 1. Documentacin de un SGC
DOCUMENTACIN DE UN SGC Un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) necesita estar documentado para ser eficaz. Si la organizacin desea que las personas trabajen de una determinada forma, incluidas las sustituciones de personal y las nuevas incorporaciones, necesitar una herramienta para transmitir los conocimientos y la experiencia acumulados. Por tanto, ser necesario crear un soporte documental. La documentacin de un SGC presenta la siguiente estructura.
No existe un diseo de documentacin (en cuanto a tamao y contenidos) comn para todas las organizaciones, incluidas las del mismo sector, o de la misma actividad. Se debe tener cuidado en este aspecto porque, a menos que se medite con profundidad cmo se controlan y qu se necesita para controlar los procesos, es seguro que se pueden generar documentos inservibles o superfluos en bastantes casos. Los tpicos acerca de tanto documento y burocracia los originan las organizaciones y/o quienes les asesoran, no los requisitos de ISO 9001.

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Por otra parte, la documentacin no debe ser demasiado extensa, demasiado comprometedora o demasiado formalista sino, simplemente, adaptada a las necesidades reales y al modus operandi de la organizacin. El grfico adjunto muestra algunas de las caractersticas deseables en la documentacin y su efecto previsible.
Aunque la norma ISO 9001:2008 slo hace referencia explcita a seis procedimientos documentados, la organizacin debe crear tantos documentos como considere necesario para asegurar que las personas realizan sus funciones de forma correcta. El nmero y la extensin de los procedimientos, instrucciones, normas y dems documentacin debe ser el apropiado, es decir, el que permita a la organizacin garantizar la calidad del servicio teniendo en cuenta la cualificacin y el valor de su personal. Finalmente, tambin es importante destacar que la documentacin del SGC es un espejo de las actividades que se desarrollan en la organizacin, es decir, si cambia la forma de realizar una actividad, los procedimientos e instrucciones debern cambiar en la medida en que se vean afectados. La documentacin no es fija e inalterable sino que, al contrario, debe ser analizada, revisada y mejorada a intervalos de tiempo convenientes.

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HITOS EN LA IMPLANTACIN DE UN SGC SEGN ISO 9001 La documentacin es slo uno de los tres hitos que se suceden en todo proceso que pretende concluir con la obtencin del certificado de conformidad de un SGC. Estos tres hitos son los que ilustra el siguiente grfico.
1. Documentacin.
Consiste en plasmar en una serie de documentos (procedimientos e instrucciones), con ms o menos detalle, las actividades que se llevan a cabo en la organizacin. En estos documentos se describe paso a paso cmo se realiza una determinada actividad, se indican las responsabilidades de las personas implicadas, los medios o informacin que se necesita y los resultados que se esperan. l conjunto de documentos de la organizacin se complementa con la preparacin del Manual de la calidad, que constituye la presentacin de la organizacin y un resumen del sistema implantado.
2. Implantacin.
Consiste en comprobar que se cumple aquello que se explica en la documentacin del sistema y en ir corrigiendo o adaptando los procesos o la documentacin, de forma que al final no exista diferencia entre lo escrito y lo que se puede observar. Esta etapa finaliza con una auditora interna, comprobacin rigurosa de que todo se lleva a cabo segn lo descrito en la documentacin. Es una especie de ensayo general de la auditora de certificacin.
3. Certificacin.
Consiste en la verificacin por una Entidad de Certificacin de que se cumple en la prctica aquello que la organizacin refleja en la documentacin del sistema. Cuando la auditora de certificacin ha concluido, la Entidad de Certificacin emite un Informe de Auditora con los resultados de sta. Si se detectan desviaciones, la organizacin debe contestarlas y corregirlas para obtener el certificado que acredite la conformidad del sistema con los requisitos de ISO 9001.

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Desarrollo de la Documentacin de un Sistema de Gestin de la Calidad

La metodologa que se propone cuenta con seis etapas y se describe de manera general en el siguiente esquema: FASE Primera Segunda DESCRIPCION Determinar la necesidades de documentacin Diagnostico de la situacin de la documentacin en la organizacin Diseo del sistema documental Elaboracin de los documentos Implantacin documental Mantenimiento sistema del y sistema mejora del
Tercera Cuarta Quinta Sexta
ETAPA 1. Determinacin de las necesidades de documentacin. Objetivo: Determinar los tipos de documentos que deben existir en la organizacin para garantizar que los procesos se lleven a cabo bajo condiciones controladas. Actividades: 1. Estudiar en las normas ISO 9000 los elementos de la documentacin aplicables a la organizacin. La norma ISO 9000 da la posibilidad de aplicar el sentido comn y decidir de acuerdo con las caractersticas de la organizacin en cuanto a tamao, tipo de actividad que realiza, complejidad de los procesos y sus interacciones, y la competencia del personal, la extensin de la documentacin del sistema de gestin de la calidad. No obstante exigen la existencia de los siguientes documentos:

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Declaraciones documentadas de una poltica de calidad y objetivos de la calidad. Manual de Calidad. Procedimientos documentados para: - Control de documentos. - Control de los registros de calidad. - Auditoras internas. - Control de productos no conformes. - Acciones correctivas. - Acciones preventivas. Los documentos requeridos por la organizacin para asegurar el control, funcionamiento y planificacin efectivos de sus procesos. Registros para: - Revisiones efectuadas por la direccin al sistema de gestin de la calidad - Educacin, formacin, habilidades y experiencia del personal. - Procesos de realizacin del producto y cumplimiento de los requisitos del producto. - Revisin de los requisitos relacionados con el producto. - Elementos de entrada del diseo y desarrollo. - Resultados de la verificacin del diseo y desarrollo. - Resultados de la validacin del diseo y desarrollo. - Control de cambios del diseo y desarrollo. - Evaluacin de proveedores. - Control de los equipos de medicin y seguimiento cuando no existen patrones nacionales o internacionales. - Resultados de la verificacin y calibracin de los instrumentos de medicin. - Auditoras internas. - Autoridad responsable de la puesta en uso del producto. - Tratamiento de las no conformidades. - Acciones correctivas. - Acciones preventivas.
2. Estudiar las regulaciones especficas del sector en que se desenvuelve la organizacin para determinar los documentos que deben responder al cumplimiento de estos requisitos legales. Cada sector establece determinadas regulaciones que deben ser cumplidas para garantizar la uniformidad de los productos y servicios que oferten sus organizaciones y el cumplimiento de los requisitos legales que impone el estado como representante de los intereses de la

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sociedad en su conjunto. Podemos citar por ejemplo en el sector farmacutico las Buenas Prcticas de Produccin Farmacutica, en el sector de la Salud, las Buenas Prcticas de Laboratorio Clnico, en el sector del software las normas ISO SPICE y el modelo de evaluacin CMM, entre otros. Es por ello que la documentacin del sistema de calidad debe armonizar los requisitos de las ISO que son genricos, con los requisitos especficos del sector en que se desenvuelve la organizacin. 3. Determinar los tipos de documentos que deben existir y sus requisitos. Con los resultados de las tareas anteriores se deben decidir cules son los tipos de documentos que deben existir en la organizacin para cumplir con los requisitos de las normas ISO 9000 y de las regulaciones propias del sector. As tenemos que usualmente las organizaciones tendrn que contar con: Manual de Calidad Manuales de Procedimientos Procedimientos generales y especficos Registros Planes de Calidad Especificaciones Adems podrn existir otros documentos como: Planes de inspeccin y ensayo. Expedientes maestros de los productos Informes Planos Dibujos, esquemas Etiquetas Certificados Prospectos Reglamentos Facturas Tarjetas de almacenamiento Modelos Instrucciones Estos documentos pueden ser tiles para obtener los resultados que la organizacin desea en materia de gestin de la calidad.

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Etapa 2. Diagnstico de la situacin de la documentacin en la organizacin. Objetivo: Conocer la situacin de la documentacin en la organizacin comparando lo que existe con las necesidades determinadas en la etapa anterior. Actividades 1. Elaborar la gua para el diagnstico: Al elaborar la gua se deben tener en cuenta las necesidades de documentacin determinadas en la etapa anterior as como los requisitos que debe cumplir la documentacin. En este caso se recomienda elaborar un cuestionario organizado por requisito de la norma ISO 9001:2008. 2. Ejecutar el diagnstico: Para la ejecucin del diagnstico se debe utilizar la gua y aplicar tcnicas como la observacin, la entrevista y la revisin de documentos. Se debe determinar la existencia o no de los documentos, en qu medida cumplen con los requisitos establecidos para la documentacin y si estn siendo utilizados adecuadamente. 3. Elaborar y presentar el informe de diagnstico: El informe debe contener los documentos existentes por proceso, su adecuacin o no a los requisitos y su utilizacin correcta o no, de acuerdo con los resultados del diagnstico. Debe presentarse a la alta direccin. Etapa 3.Diseo del sistema documental. Objetivo: Establecer todos los elementos generales necesarios para la elaboracin del Sistema Documental. Actividades 1. Definir la jerarqua de la documentacin: Para realizar esta tarea se debe clasificar la documentacin y definir su jerarqua utilizando un criterio nico. Usualmente se utiliza el criterio de la pirmide que aparece en la ISO 10013:94, donde se ubica en el nivel ms alto el Manual de Calidad, en el segundo nivel los procedimientos y en el tercer nivel instrucciones, registros, especificaciones y otros documentos. Otro criterio es el que clasifica los documentos regulatorios en tres niveles: el primero donde se encuentra el Manual de Calidad, el segundo donde se encuentran los procedimientos generales y el tercero donde se

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encuentran los procedimientos especficos, especificaciones, y otros documentos. Los registros al no ser documentos regulatorios no entran dentro de esta clasificacin. Ambos criterios no ubican en ningn lugar dentro de la jerarqua la documentacin regulatoria de procedencia externa (ejemplo: Normas ISO 9000, Normas Cubanas aplicables a la entidad especfica) pero estos documentos tambin deben ser controlados. 2. Definir autoridad y responsabilidad documentacin a cada nivel. para la elaboracin de la
La elaboracin de la documentacin es una buena oportunidad de involucrar a todo el personal en el sistema de gestin de la calidad, por lo que debe ser desplegada por toda la organizacin de acuerdo con los niveles jerrquicos establecidos en el paso anterior y la estructura organizativa existente. As, el Manual de Calidad, que es el documento de mayor nivel jerrquico, debe ser elaborado por un grupo de personas de diferentes reas conducido por un representante de la direccin con autoridad definida para tomar las decisiones relativas al sistema de gestin de la calidad. Los procedimientos generales deben ser elaborados por personal de los mandos intermedios y los procedimientos especficos, especificaciones, registros, etc., por el personal que los utilizar posteriormente. 3. Definir estructura y formato del Manual de Calidad: El grupo de personas designadas para elaborar el Manual de Calidad deben definir sobre la base de las normas ISO 9001 y 9004, la estructura y formato del Manual de Calidad, teniendo en cuenta las exclusiones permisibles. Esta estructura contar con las siguientes partes: Titulo Resumen acerca del manual Tabla de contenido Breve descripcin de la organizacin Alcance (incluyendo toda exclusin permisible) Trminos y definiciones Sistema de Gestin de la Calidad - Responsabilidad de la direccin - Gestin de recursos - Materializacin del producto - Medicin, anlisis y mejora.

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El formato del manual debe tener en cuenta el cumplimiento de los requisitos establecidos para la documentacin y facilitar su consulta y actualizacin. 4. Determinar los procesos de la documentacin: Para determinar los procesos de la documentacin proponemos auxiliarse del siguiente enfoque que los desagrega en dos procesos generales:
Gestin de la documentacin tcnica
Utilizacin de la documentacin
Se desagregaron estos procesos generales en sus procesos especficos Estos procesos especficos se desagregan a su vez en procesos unitarios y se determinan las entradas y salidas de cada uno de ellos:
Planificacin de la elaboracin

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Entradas: informacin sobre la necesidad de documentacin y la posibilidad real de satisfacer esta necesidad. Salidas: Plan de elaboracin de documentos Procesos unitarios:
Elaboracin
Entradas: Plan de elaboracin de documentos Salidas: Proyecto de documento

Revisin Entradas: Proyecto de documento Salidas: Proyecto de documento corregido y listo para aprobar.
Aprobacin
Entradas: Proyecto de documento revisado Salidas: Documento aprobado Identificacin Entradas: Documento aprobado Salidas: Documento identificado con un cdigo
Reproduccin Entradas: Documento aprovado e identificado Salidas: Documento reproducido en el nmero de copias necesarias
Distribucin Entradas: documento a distribuir Salidas: documento distribuido en las reas

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Archivo Entradas: documento a archivar Salidas: documento archivado
Comprobacin Entradas: Documento vigente Salidas: Documento comprobado

Modificacin Entradas: documento vigente Salidas: documento modificado Derogacin y/o destruccin Entradas: documento comprobado declarado obsoleto Salidas: documento derogado y/o destruido
Consulta Entradas: Solicitud de consulta Salidas: documento consultado

Liberacin (para el caso de registros) Entradas: registros llenos Salidas: registros revisados
1. Establecer el flujo de la documentacin: En esta tarea se debe organizar el flujo de la documentacin de manera que garantice que los documentos estn en el lugar requerido de manera oportuna y que la informacin sea accesible a las personas autorizadas. 2. Confeccionar el plan de elaboracin de documentos :Para cumplimentar esta tarea se deben seguir los procesos unitarios descritos para este proceso en la cuarta tarea. 3. Planificar la capacitacin del personal implicado: Para ello se deben tener en cuenta las necesidades de capacitacin y los recursos disponibles para llevarla a cabo.

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Etapa 4. Elaboracin de los documentos Objetivo: elaborar, revisar y aprobar todos los documentos a cada nivel. Actividades 1. Capacitar al personal implicado: En esta tarea se llevar a cabo la capacitacin planificada en la etapa anterior. 2. Elaborar los procedimientos generales: Para elaborar los procedimientos generales se sugiere utilizar la siguiente estructura:
Partes Objetivo Alcance Responsabilidades Carcter Obligatorio Obligatorio Obligatorio Contenido Definir el objetivo del procedimiento Especificar el alcance de la aplicacin del procedimiento Designar a los responsables de ejecutar y supervisar el cumplimiento del procedimiento Aclarar de ser necesario el uso de trminos o definiciones no comunes aplicables al procedimiento. Describir en orden cronolgico el conjunto de operaciones necesarias para ejecutar el procedimiento. Relacionar todos los registros que deben ser completados durante la ejecucin del procedimiento. Referir todos aquellos documentos que hayan sido consultados o se mencionen en el procedimiento Incluir el formato de los registros, planos, tablas o algn otro material que facilite la comprensin del procedimiento.
Trminos y definiciones Procedimiento
Opcional
Obligatorio
Requisitos de documentacin Referencias
Obligatorio
Obligatorio
Anexos
Opcional

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3. Elaborar el Manual de Calidad: El grupo seleccionado elaborar el Manual de acuerdo con el formato establecido en la etapa de diseo teniendo en cuenta la necesaria participacin de todas las reas involucradas. 4. Elaborar otros documentos de acuerdo con el plan trazado en la etapa anterior: Los otros documentos se elaborarn de acuerdo con el plan y siguiendo las instrucciones confeccionadas para cada tipo de documento que deben haber sido aprendidas durante la capacitacin. 5. Revisar y aprobar todos los documentos por parte del personal competente autorizado: La revisin y aprobacin de la documentacin se realizar a medida que sta se vaya elaborando. Etapa 5. Implantacin del sistema documental. Objetivo: Poner en prctica lo establecido en los documentos elaborados. Actividades 1. Definir el cronograma de implementacin: Para ejecutar esta tarea se deben tener en cuenta las caractersticas propias de la organizacin y los recursos existentes. 2. Distribuir la documentacin a todos los implicados: La documentacin aprobada debe ser distribuida a las reas en la medida en que vaya siendo aprobada. 3. Determinar las necesidades de capacitacin y actualizar el plan de capacitacin: Cuando existan dificultades con la implantacin de un procedimiento y se determinen necesidades de capacitacin el plan elaborado debe ser actualizado y ejecutar la accin correctora en el perodo de tiempo ms breve posible. 4. Poner en prctica lo establecido en los documentos. 5. Recopilar evidencia documentada de lo anterior. Etapa 6. Mantenimiento y mejora del sistema. Objetivo: Mantener la adecuacin del sistema a las necesidades de la organizacin a travs de la mejora continua. Actividades 1. Realizar auditoras internas para identificar oportunidades de mejora. 2. Implementar acciones correctivas y preventivas tendientes a eliminar no conformidades en la documentacin.
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ISO9001:2008 MDULO 3. DOCUMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
Semana 3. Estudio de Procesos y Procedimientos
CARACTERIZACIN DE PROCESOS
Las caracterizaciones se utilizan para describir los diferentes procesos de una empresa en todos sus subprocesos y actividades, de tal manera que sirva como una gua para la implementacin del proceso, con el fin aplicar mejoras a los mismos y para hacer un seguimiento y control de los requisitos del mismo.
Una caracterizacin de procesos, incluye: Nombre del proceso Objetivo del proceso Elementos de entrada (requisitos, insumos de informacin, proveedores de informacin Elementos de transformacin (todas las actividades que se ejecutan) Elementos de salida (producto o servicio) Responsable autoridad Recursos Requisitos Indicadores de medicin
En las caracterizaciones es importante identificar claramente los procesos de soporte, las personas responsables de cada proceso, la autoridad para la revisin y aprobacin de las actividades que se ejecutan en cada proceso y los recursos que se necesitan y son indispensables para el normal desarrollo de todas las actividades involucradas. Igualmente, en las caracterizaciones o descripcin de los procesos se requiere que este especificado los mecanismos de control y seguimiento como son indicadores, de esta forma la empresa puede analizar si el proceso funciona acorde con los objetivos trazados.

Tambin se requiere que se determine qu documentos intervienen en el proceso y que es susceptible de aplicar. A continuacin se presenta una descripcin tpica de procesos, ms comnmente conocida como caracterizacin de procesos.
DESCRIPCION DE PROCESOS
Nombre del proceso Objetivo ENTRADAS Qu se hace subprocesos ---------------------------------------------------SALIDAS
Identificacin de procesos
Responsable Responsabilidad/Autoridad
Recursos
Seguimiento Medicin/ Indicadores
Documentacin Aplicable
Requisitos por cumplir

FUNDAMENTOS
El mejoramiento continuo de los procesos y procedimientos, de acuerdo con la metodologa que se expone en el presente documento, est orientado, entre otros, por los siguientes principios de Calidad Total.
La Calidad es lo primero: Los procedimientos ayudan a cumplir este principio. Si los procedimientos son claros, correctos, racionales, y cada paso se ejecuta bien desde la primera vez, se est garantizando la calidad de los procesos. El nfasis en los requerimientos y expectativas de los clientes: Debe determinarse cul es el producto o servicio que el cliente (interno y externo) requiere, cmo lo requiere y para cundo lo requiere, con el fin de que el trabajo asegure la completa satisfaccin del cliente, tanto por las especificaciones del producto o servicio, como por la oportunidad de la entrega. La calidad es responsabilidad de todos: Si todos hacemos bien la parte del proceso que nos corresponde, llmese esta actividad, decisin, verificacin, control, se garantizan procesos de calidad total, que se traducen en productos o servicios con calidad total. La administracin participativa: Las personas que ejecutan las actividades son las que conocen los contenidos tcnicos, por lo tanto, es imprescindible su participacin en los equipos de mejoramiento que se conformen para el estudio de procesos.

La normalizacin: Una vez que se compruebe el funcionamiento satisfactorio de los procedimientos, es necesario estandarizarlos, normalizarlos e implantarlos. Cuando se identifique la necesidad de mejorarlos, una vez mejorados se har una nueva normalizacin. Es pertinente adquirir el hbito de trabajar rigurosamente de acuerdo con la secuencia del procedimiento institucionalizado y normalizado. Esto se logra con entrenamiento y con disciplina. Se recomiende evitar el facilismo que nos impulsa a saltar pasos para abreviar el trabajo, con el consiguiente riesgo de error. El autocontrol: En los procedimientos se establecen puntos de control y aspectos de verificacin. Es claro que quien ejecuta el procedimiento debe controlar todo aquello que se seala en el mismo, para asegurar que se esta haciendo correctamente. Como podemos ver, los procedimientos no son absolutamente mecnicos, hay gran espacio para el criterio, la iniciativa y la creatividad de las personas. Estos factores humanos son los que hacen viable el mejoramiento permanente del trabajo. La ruta de calidad (planear, hacer, verificar y actuar), se sigue en cada procedimiento. Es un ciclo que se repite constantemente. El ciclo se aplica cuando el procedimiento est funcionando de manera satisfactoria, es decir, para mantenerlo de acuerdo con las especificaciones preestablecidas, pero tambin se aplica cuando se encuentran fallas en el funcionamiento de los procedimientos; en este caso, para identificar las causas, planear, ejecutar y volver a verificar las acciones de mejoramiento que se consideren necesarias. Enfoque de sistematizacin: Tener en mente a aplicacin del computador en el estudio de procesos con el propsito de modernizarlos, agilizarlos y normalizarlos, buscando la eficiencia administrativa y operativa de la Entidad. Capacitacin: Es necesario adelantar un programa permanente de capacitacin en el estudio de procesos que garantice el mejoramiento continuo del trabajo y que logre el aumento de la productividad y de la calidad de los productos y servicios que genera la Entidad.

METODOLOGIA
En el estudio de procesos se utiliza una metodologa eminentemente participativa a travs de los equipos de mejoramiento continuo, reuniones de anlisis, observacin directa del trabajo, entrevistas con los clientes y proveedores, anlisis de los informes de actividades de la dependencia, de los resultados de los procesos que realiza y de las consultas efectuadas en reas relacionadas con el proceso objeto del estudio.
PLANEACION
Esta etapa considerada fundamental para el xito del estudio de procesos, se adelanta a travs de los siguientes pasos: Identificacin de la necesidad: Se obtiene mediante el microanlisis de los procesos administrativos y operativos de la Entidad y de acuerdo con el estudio del funcionamiento especfico de cada proceso. La iniciativa de efectuar el estudio corresponde a la alta direccin, pero puede hacerse por solicitud de los clientes, de los responsables del proceso, o por iniciativa de la Divisin de Desarrollo de la Organizacin en ejercicio de sus funciones.
Fases del estudio: Para la administracin de cada estudio de procesos, independientemente de su magnitud, se establecern los siguientes aspectos: Determinacin de los objetivos y alcance del estudio. Estrategias de accin durante el estudio. Conformacin y capacitacin del equipo de mejoramiento continuo. Conformacin del comit decisorio para revisin y aprobacin de las diferentes fases del estudio. Determinacin de las tcnicas de trabajo, informacin a recolectar, presentacin del documento y destinatarios del mismo. Acciones previstas para la revisin y actualizacin permanente del proceso. Establecimiento de presupuesto de gastos y dependencias que los asumirn. Determinacin de recursos humanos, fsicos y tecnolgicos requeridos para garantizar la realizacin del estudio. Programacin de actividades y cronogramas de trabajo. Presentacin y aprobacin del plan de accin. Divulgacin del plan de accin.

Capacitacin: Es necesario planear y ejecutar el entrenamiento requerido para: El trabajo en equipo. El mejoramiento continuo del trabajo y de tcnicas para disminuir la resistencia al cambio. Asimilacin de la filosofa de la Calidad Total. La implantacin, autocontrol y evaluacin del proceso rediseado.
EQUIPOS DE MEJORAMIENTO
Equipo de mejoramiento es un grupo integrado por personas que hacen trabajos similares o relacionados y que se renen en forma regular, con el fin de participar en el mejoramiento continuo de los procesos y procedimientos que utilizan en su trabajo diario.
ETAPAS
El estudio de procesos se explica para analizar, evaluar y mejorar los procesos que se realizan en la entidad. A continuacin se presentan las etapas bsicas a seguir en el estudio de procesos:
ESTUDIO DE LA SITUACION ACTUAL
RACIONALIZACION DEL PROCESO
IMPLANTACION DEL PROCESO MEJORADO
MEJORAMIENTO CONSTANTE DEL PROCESO

ANALISIS DEL PROCESO

En sta etapa del estudio de procesos y procedimientos se conoce la forma como se realizan los procedimientos que especifican un proceso, el tiempo y los recursos humanos que se invierten. Preguntas que deben responderse Para cerciorarse de no pasar por alto ningn aspecto del mejoramiento, en cada paso debern responderse las siguientes preguntas: Porqu se hace? Explica los pasos, la finalidad de cada uno, los hechos circunstanciales. Es necesario hacer una descripcin completa y certera de los detalles. Porqu razones es indispensable este paso? Establecer si influye realmente en el resultado final del proceso y si se constituye una necesidad absoluta. Hay que cerciorarse de la finalidad til de cada paso. Dnde debe realizarse este paso? Debe hacerse algn cambio de sitio de realizacin o ubicacin? La adecuada ubicacin ahorra pasos, tiempo y esfuerzos. Cmo debe realizarse el paso? Corresponde el paso a una secuencia lgica? Quin debe realizar esa labor? Hay alguien que lo pueda hacer en forma ms fcil y prctica? Cmo se est realizando el paso? Puede ejecutarse de una manera ms simple y ms fcil? Debe anotarse la forma y equipo utilizado y hacer referencia a las normas que aplica, cuando se requiera. A menos que se trate de un proceso nuevo, se parte de la existencia de procedimientos escritos o que se siguen por la costumbre; sin embargo, el anlisis de los procedimientos formales no es suficiente; es necesario seguir nuevamente paso a paso el procedimiento. Esto porque lo escrito puede no corresponder con lo que realmente se hace en la prctica, en ste caso el equipo deber describir los procedimientos que se estn realizando.


En esta etapa radica el xito del mejoramiento continuo, porque siempre habr una mejor manera de realizar lo que estamos haciendo bien. Existe el riesgo de quedarnos en la rutina diaria pero esta se contrarresta con nuevas ideas y nuevas tecnologas que nos mantengan permanentemente en la ruta de la calidad que no tiene fin.
CONTROL DEL PROCESO MEJORAMIENTO CONSTANTE DEL PROCESO

MEJORAMIENTO CONSTANTE DE PROCESOS
CONTROL DE PROCESOS
Para controlar los procesos es necesario medirlos, establecer cmo estn actualmente. Con la ayuda del cliente determinar su desempeo ptimo ( el debe ser), nuevos requerimientos y fijar metas a cumplir en tiempos determinados.
PROCESO MEJORADO
VERIFICACIN REQUISITOS (medicin)
INCREMENTO DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE (Medicin)
Dnde hay que controlar? Se refiere a la identificacin de los puntos en donde se aplicar el control. Es esta una funcin que corresponde fundamentalmente al jefe, director o gerente de la organizacin. El ejecutivo debe seleccionar ciertos puntos que le merecen especial

atencin, ya que vigilndolos podra asegurar que la operacin global se desarrolle conforme a lo previsto. Estos puntos los fijan los directivos dentro de la estructura orgnica para conocer la marcha de la organizacin en general; se sitan en zonas de inters o en actividades que se consideren importantes, pero en todo caso en aquellos lugares o en las actividades en los cuales las medidas productivas tengan efectos de mayor significacin o amplitud. El ejemplo mas comn es el de la tesorera, pagadura o caja, ya que por sta pasa la mayor parte de los gastos o erogaciones de la empresa o entidad; el almacn constituye otro punto neurlgico de control, as mismo la oficina del personal. En esta ltima podra controlarse el nmero de horas extras autorizadas, las ausencias al trabajo y otros aspectos que permiten controlar la productividad de los trabajadores. Quin va a controlar? Cuando existe una adecuada planeacin, el control es muy simple, porque la responsabilidad corresponde a cada una de las dependencias en las que se ha delegado un programa o una porcin conocida de un proyecto o de un proceso, por las cuales debe responder. Cmo ejercer el control? Habiendo definir qu controlar, dnde controlar y quin va a controlar, es preciso determinar cmo controlar la caracterstica y cmo evaluarla. El mtodo de medicin seleccionado tiene gran importancia, con el fin de que se adece a la caracterstica bajo control y se puedan detectar las posibles variaciones que se presenten, entre lo previsto y lo observado. Lo importante de destacar es que la medida de comparacin adaptada deber permitir una confrontacin con los planos o programas adoptados; para esto debe tratarse de homogenizar y compatibilizar el tiempo en que se haga la medicin y las unidades de medidas seleccionadas. Clases de Control En trminos generales, el control puede asumir diversas formas, siendo las ms conocidas las siguientes: De acuerdo con la materia tratada, el control se puede ejercer sobre: El personal, que es un asunto que compete a los responsables de la administracin de recursos humanos.

Los recursos econmicos de la organizacin, cuya manifestacin ms notable es la auditora financiera. Los materiales, a saber: los sistemas de compras, adquisiciones, almacenamiento, suministro y consumos. El trabajo, o sea el resultado de las actividades administrativas. Este ltimo es el que, en sentido estricto, corresponde al campo de accin de Organizacin y Mtodos. De acuerdo con el momento en que se realiza, el control puede ser: Simultneo, esto es, durante la ejecucin de la actividad o proceso. Sucesivo, o posterior a la ejecucin. Es el verdadero control. De acuerdo con la frecuencia en que se realiza, el control puede ser: Continuo o permanente, sobre una o varias actividades. Discontinuo o intermitente. La frecuencia con que se lleva a cabo el control, siendo elevada en un principio, debe ir disminuyendo progresivamente hasta alcanzar el grado mnimo indispensable para garantizar su efectividad. De acuerdo con el agente que lo realiza, el control puede ser: Interno, realizado por la misma unidad orgnica donde se desarrolla el evento o actividad. Externo o realizado por funcionarios ajenos a la dependencia responsable por la actividad o proceso. Esta diferencia entre control interno y externo est muy sujeta a discusin, ya que si se aplica correctamente el resultado no ha de variar.

Propsito: Una vez se ha realizado el estudio del proceso es necesario que el equipo de mejoramiento, en forma peridica revise el proceso y lo ajuste a los requerimientos de los clientes, en la medida en que sea posible, de acuerdo con la capacidad del proceso.

Cmo hacerlo? Conocer cul es el desempeo del proceso, es decir, en qu medida cumple con los requerimientos establecidos. Revisar peridicamente si existen nuevos requerimientos por parte de los clientes. Determinar cul es el desempeo ideal y analizar cmo lograrlo, en qu medida y en qu tiempo.
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ISO9001:2008 MDULO 3. DOCUMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Semana 3. Manual de Procedimientos
Interaccin de Procesos
Para comenzar con la Implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad es necesario el Anlisis de los Procesos de Trabajo; una herramienta til para tal funcin es la estructura de los procesos o Mapa de los procesos.
El Mapa de los Procesos de una organizacin permite considerar la forma en que cada proceso individual se vincula vertical y horizontalmente, sus relaciones y las interacciones dentro de la organizacin, pero sobre todo tambin con las partes interesadas fueras de la organizacin, formando as el proceso general de la empresa.
Ejemplo: Mapa de Procesos Empresa de Artesanias

Esta orientacin hacia los procesos exige la subdivisin en procesos individuales teniendo en cuenta las estrategias y objetivos de la organizacin, la experiencia ha demostrado que es conveniente definir los datos de entrada, parmetros de control y datos de salida.
Una vez definida la estructura de los procesos se procede a documentar el Sistema, Elaborando o mejorando los Procedimiento e Instrucciones; para ello se considera la Estructura de documentacin del Sistema de Calidad.
Como lo representa la Pirmide de Documentacin, la Implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad se comienza por el 3er. Nivel, la recoleccin de los planes, instructivos y registros que proporcionan detalles tcnicos sobre cmo hacer el trabajo y se registran los resultados, estos representan la base fundamental de la documentacin.

Posteriormente, se determino la informacin especificada sobre los procedimientos de cada rea de la Gerencia: Quin?, Qu?, Cmo?, Cundo?, Dnde? y Por qu? efectuar las actividades (2do. Nivel), esto con el fin de generar los Manuales de Procedimientos de cada rea.
Los procedimientos documentados del sistema de Gestin de la calidad deben formar la documentacin bsica utilizada para la planificacin general y la gestin de las actividades que tienen impacto sobre la calidad, tambin deben cubrir todos los elementos aplicables de la norma del sistema de gestin de la calidad. Dichos procedimientos deben describir las responsabilidades, autoridades e interrelaciones del personal que gerencia, efecta y verifica el trabajo que afecta a la calidad, como se deben efectuar las diferentes actividades, la documentacin que se debe utilizar y los controles que se deben aplicar. Algunos de los principales objetivos que se persigue con la elaboracin de los manuales de procedimientos son:
Comunicar la poltica de la calidad, los procedimientos y los requisitos de la organizacin.
Entrenar y/o adiestrar a nuevos empleados. Definir responsabilidades y autoridades. Regular y estandarizar las actividades de la Empresa. Facilitar la introduccin de un mejor mtodo dando datos completos del mtodo actual.
Ayuda a establecer mejores programas de operaciones y de actividades Suministrar las bases documentales para las auditorias.
El primer Nivel de la estructura de la documentacin debe ser ejecutad por la
Direccin: Elaboracin de la Poltica de Calidad y los Objetivos.

Manual de Procedimientos
Estructura para el Levantamiento de cada Procedimiento e Instructivo de Trabajo
Una estructura recomendada para el levantamiento de cada procedimiento e instructivo de trabajo es la siguiente:
Procedimientos:
Ttulo y Aprobacin del Documento Registro de revisiones efectuadas a este documento
1. Objetivo 2. Alcance 3. Responsables 4. Condiciones/Normativas 5. Descripcin de las Actividades 6. Flujograma 7. Documentos de Referencia 8. Registros 9. Glosario 10. Anexos (incluye formas y registros)

Instrucciones de Trabajo: Ttulo y Aprobacin del Documento Registro de revisiones efectuadas a este documento
1. Objetivo 2. Alcance 3. Responsables 4. Condiciones/Normativas 5. Descripcin de las Actividades 6. Documentos de Referencia 7. Registros 8. Glosario 9. Anexos (incluye formas y registros)
Estructura Procedimientos- Instrucciones de Trabajo
Ttulo y Aprobacin del Documento.
Es la primera pgina del procedimiento o instructivo de trabajo, posee los siguientes campos:
Logotipo y Nombre de la Empresa, Serial, Revisin, Pginas, Firma de la persona responsable de la revisin y de la aprobacin, Nombre del Procedimiento o Instructivo de Trabajo.
Empresa x x
LABORATORIO DE PRUEBAS NO DESTRUCTIVAS
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Procedimiento xxx
Pgina 5 de 27 Revisin 0
Cod : xxx-xxxx Fecha:
Registro de revisiones efectuadas a este documento.

Es la parte del Procedimiento o Instructivo de trabajo donde se seala el nmero de revisiones realizadas al Documento.
Editado
Revisado y Aprobado
Edicin Primera
Fecha
El contenido del procedimiento debe bosquejar la secuencia y flujo entre personas y reas involucradas. Un procedimiento se genera para que el personal obtenga una direccin en la ejecucin de una actividad en particular. Los procedimientos
pormenorizan en detalle la organizacin y responsabilidades para alcanzar las polticas y objetivos de la empresa. El nmero de procedimientos variar de acuerdo a la complejidad del sistema de calidad.
La exigencia internacional ISO 9000 requiere que todo procedimiento contemple los siguientes aspectos: 1. Objetivo. Establecer criterios que definan el propsito general del documento. Debe
describir de manera clara el "Por que" y el "Que" del procedimiento o la instruccin de trabajo, centrndose en aquellos aspectos que lo hace nico. Debe ser entendido y entendible por todos los involucrados en el mismo, como por todos los que manejan el documento.
2. Alcance. Establecer el cubrimiento y propsito del documento . Debe indicar tanto las reas como las situaciones donde el procedimiento o la instruccin de trabajo debe ser usado, adems de hacer sus excepciones (es decir lo que excluye).

Debe ser entendido y entendible tanto por los involucrados en el mismo, como por todos los que manejan el procedimiento o la instruccin de trabajo.
3. Responsables. Debe indicarse la(s) posicin(es), que tienen la responsabilidad de ejecutar las actividades descritas en el documento y los responsables por que se cumpla el mismo, se deber mencionar solo cargos y nunca hacer referencia en forma personal.
4. Condiciones/Normativas. Todos aquellos patrones, normas, estndares, especificaciones u otros documentos y procedimientos que le soportan y/o complementan. Normativas: Debe describir las condiciones especificas para el procedimiento o la instruccin de trabajo se pueda ejecutar. Aspectos de seguridad: Muestra los riesgos, las medidas y los implementos de seguridad que se deben considerar para la ejecucin del documento. Materiales, Herramientas y equipos.
5. Descripcin de las Actividades. Describe en forma detallada y en el orden cronolgico las actividades que deben llevarse a cabo para el aseguramiento de la calidad de los productos y/o servicios que se esperan obtener. Los procedimientos deben describir, con el grado de detalle requerido, para el control adecuado de las actividades que interesen, las responsabilidades, las autoridades y las interrelaciones del personal que administre, efecte y verifique o revise el trabajo que afecte la calidad; cmo se deben efectuar las diferentes actividades, la documentacin que se debe utilizar y los controles que se deben aplicar.

6. Flujograma. Debe indicar de una manera lgica, la secuencia como deben ser ejecutados los pasos, la posicin que debe ejecutarlos y los registros que deben elaborarse para el aseguramiento de la calidad, de los productos y/o servicios que se esperan obtener con el procedimiento. Aplica slo para los procedimientos. Los iconos que se utilizan para la elaboracin del flujograma se pueden apreciar a continuacin:
7. Documentacin de Referencia.
Debe mencionar todos aquellos documentos, normas, libros, artculos, etc. que se usaron para elaborar el procedimiento o la instruccin de trabajo, y adems los que deben usar durante la ejecucin de los pasos. Esta referencia debe indicar tipo, serial, titulo, autor, edicin y pgina sino que debe referirse a como

y donde ubicarla. En los casos de difcil acceso a la misma, y que sea necesaria para la realizacin de algunos de los pasos descritos, debe proveerse una copia de la misma como un anexo del procedimiento.
8. Registros.
Lista los nmeros y nombres de los formularios, reportes y pantallas asociados al proceso que se utilizan para el monitoreo de las actividades y para la revisin y prueba necesarias para el asesoramiento de la calidad.
9. Glosario.
Refiere los trminos y/o abreviaturas empleadas en el texto del documento.
10. Anexos.

METODOLOGIA 1. CICLO PHVA
CORRECCION DE DESVIACIONES
QU? QUIN? CMO? CUNDO? DNDE?
A
Actuar
P
Planificar
HACE LO QUE DICE?
v
Verificar
H
Hacer
DIGA LO QUE HACE
El Ciclo P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).

Es una concepcin gerencial que dinamiza la relacin entre el hombre y los procesos y busca controlarlos con base en el establecimiento, mantenimiento y mejora de los estndares, tarea que se adelanta mediante la definicin de especificaciones de proyectos (estndares de calidad), especificaciones tcnicas de proceso y procedimientos de operacin. Este ciclo ayuda de manera efectiva a adoptar y monitorear los procesos de una empresa, siempre y cuando se constituya en un procedimiento sin fin, es decir, que se planee, se tome una accin, se verifique si los resultados eran los esperados y se acte sobre dichos resultados para volver a iniciar el ciclo.

Dentro de un sistema de Gestin de la calidad, el PHVA es un ciclo dinmico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organizacin, y en el sistema de procesos como un todo. Esta ntimamente asociado con la planificacin, implementacin, control y mejora continua, tanto en la realizacin del producto como en otros procesos del sistema de gestin de la calidad. Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin;

Identificar la situacin y definirla concretamente, determinando el grado de importancia de la misma. Observar las caractersticas del problema teniendo en cuenta diferentes puntos de vista. Buscar las causas que conducen al efecto indeseado. .En este anlisis es til la aplicacin de un "rbol de Realidad Actual" o un diagrama de "Espina de Pescado". Elaborar un Plan de accin para bloquear las causas y solucionar el problema. Crear indicadores para evaluar la situacin especfica posteriormente.
Hacer: colocar en prctica el Plan de Accin diseado. Verificar: Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.. Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente.
Tomar decisiones con base en la verificacin. Implementar estndares para monitorear y prevenir situaciones indeseadas.

METODOLOGIA 2. CINCO W Y UN H
Esta metodologa para el anlisis, desarrollo y mejoramiento de los procedimientos consiste en responder una serie de preguntas con el fin de no pasar por alto aspectos importantes para la eficiencia y eficacia de las actividades en la organizacin. Entre las preguntas a responder estn: qu, porqu, quien, cuando, donde y cmo. WHAT? Que se hace? que operacin, paso o actividad es necesario realizar para obtener el resultado esperado. Porqu se hace? Explica los pasos, la finalidad de cada uno, los hechos circunstanciales. Es necesario hacer una descripcin completa y certera de los detalles. Porqu razones es indispensable este paso? Establecer si influye realmente en el resultado final del proceso y si se constituye una necesidad absoluta. Hay que cerciorarse de la finalidad til de cada paso. WHEN? WHERE? Cuando? En que momento se debe desarrollar la actividad u operacin. Dnde debe realizarse este paso? Debe hacerse algn cambio de sitio de realizacin o ubicacin? La adecuada ubicacin ahorra pasos, tiempo y esfuerzos. Cmo se est realizando el paso?, Cmo debe realizarse el paso? Corresponde el paso a una secuencia lgica? Puede ejecutarse de una manera ms simple y ms fcil? Debe anotarse la forma y equipo utilizado y hacer referencia a las normas que aplica, cuando se requiera. WHO? Quin debe realizar esa labor? Hay alguien que lo pueda hacer en forma ms fcil y prctica?
WHY?
HOW?
A menos que se trate de un proceso nuevo, se parte de la existencia de procedimientos escritos o que se siguen por la costumbre; sin embargo, el anlisis de los procedimientos formales no es suficiente; es necesario seguir nuevamente paso a paso el procedimiento. Esto porque lo escrito puede no corresponder con lo que realmente se hace en la prctica, en ste caso el equipo deber describir los procedimientos que se estn realizando.

ISO9001:2008 MDULO 3. DOCUMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Semana 3. Procedimientos Documentados Obligatorios
PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS REQUERIDOS POR LA NORMA ISO 9001:2008
La Norma Internacional ISO 9001 en su versin del ao 2008, exige a las organizaciones la documentacin de seis procedimientos, los cuales se relacionan a continuacin, sin embargo, el empresario podr decidir y documentar los procedimientos necesarios para asegurase de suministrar informacin y evidencia de apoyo de la eficacia y eficiencia de su sistema de gestin de la calidad. 4.2.3 Control de los documentos Los documentos requeridos por el sistema de gestin de la calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los requisitos citados en el apartado 4.2.4. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para: a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuacin antes de su emisin, b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente, c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versin vigente de los documentos, d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso, e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fcilmente identificables, f) asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organizacin determina que son necesarios para la planificacin y la operacin del sistema de gestin de la calidad, se identifican y que se controla su distribucin, y

g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificacin adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razn.
Facilite la informacin que necesite el talento humano de su empresa En este procedimiento se centra en el control de los documentos provenientes de fuentes internas (por ejemplo, planos, procedimientos, instrucciones, criterios de aceptacin u otros materiales de consulta) y de fuentes externas (por ejemplo, reglamentos, normas, cdigos o especificaciones). Los controles necesarios (y el grado de control) podran variar de un documento a otro. Sern diferentes para documentos internos y externos y tienen que ser establecidos de forma apropiada. Para los documentos internos esto podra significar que todos los puntos a) a e) y g) tengan que ser aplicados; para los documentos externos el control puede ser menor, abarcando slo los puntos c) a g). El trmino documento comprende diferentes soportes de informacin, como documentos escritos, discos duros de ordenador, disquetes o CD-ROM, cintas de vdeo, de audio o carteles grficos. El control de documentos consiste bsicamente en asegurarse de que el documento que se encuentra en uso es el adecuado y aprobado como necesario. Es decir, que sea el documento aplicable (normalmente la edicin ms reciente) al trabajo que se estuviera realizando. Esto es importante si su personal va a disponer de la informacin que necesita para realizar el trabajo. En caso disponer de mtodos electrnicos, stos pueden proporcionar medios eficaces de control documental. Los mtodos basados en sistemas e informticos es necesario mantener una copia recuperable de la informacin original; por ejemplo, copia de seguridad, duplicacin de la informacin en discos u otros medios.

El acceso a la documentacin es mucho ms sencillo en una pequea empresa, en la que hay menos formalidad, menos posibles usuarios y sedes ms pequeas; a menudo, nicas. Al realizarse cambios en los documentos, stos deben quedar registrados en algn medio que informe sobre dicho cambio. La norma exige que la informacin est al da, pero no especifica cmo ha de hacerse. No obstante, los documentos deben ser revisados y aprobados por la persona apropiada para comprobar que sean idneos de acuerdo con el objetivo u objetivos con que fueron creados. Los mecanismos de control se requiere que se identifique la persona que debe realizar la revisin de la documentacin, de igual manera, se exige que los cambios a los documentos se revisen y aprueben por las personas apropiadas Se recomienda conservar los documentos sustituidos u obsoletos, por razones que tienen que ver con aspectos legales o de consulta. Por esta y otras razones es necesario implementar un mecanismo de identificacin del estado de los documentos en lo posible para evitar que se usen de forma inadecuada. 4.2.4 Control de los registros
Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos as como de la operacin eficaz del sistema de gestin de la calidad deben controlarse. La organizacin debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificacin, el almacenamiento, la proteccin, la recuperacin, la retencin y la disposicin de los registros. Los registros deben permanecer legibles, fcilmente identificables y recuperables.

Gestione sus Registros En todas las empresas existen los registros, stos proporcionan informacin para dirigir y control de forma eficaz un negocio, demuestran las actividades que se realizan a travs de la informacin que contienen, igualmente demuestran el cumplimiento de un requisito en particular. El control de los registros se trata en este numeral de la norma dada la importancia de establecer controles sobre los mismos. Es importante que en una pequea empresa no se acumulen montones de papeles que no aporten al desarrollo de sus operaciones. Es preciso decidir qu registros son necesarios para la actividad de la empresa as como conocer qu es lo que exige la norma. Se debe precisar durante cunto tiempo es necesario conservar cada tipo de registros, dnde se ubicarn y cmo deshacerse de ellos. Conserve slo lo que sea necesario conservar. Para el proceso de las auditorias los registros son la evidencia de lo que se hace, sin embargo, no es la nica finalidad, pues stos son la materia prima de donde se obtiene datos que se transforman en informacin, que finalmente favorece la toma de decisiones. Ejemplos de registros que se generan en un sistema de gestin de la calidad son: Archivos de diseos, clculos. Pedidos de los clientes, revisiones de contratos. Actas de reuniones (por ejemplo, revisin por la direccin). Informes de auditorias internas. Detalles de casos de no conformidad (informes de fallas de servicio, reclamaciones en periodo de garanta o quejas de clientes). Informes de acciones correctivas y preventivas. rdenes de compra. Archivos acerca de proveedores (por ejemplo, evaluacin de proveedores e historial de su rendimiento). Detalles del control de procesos.

Informes de mediciones y seguimientos. Informes de calibraciones y verificaciones. Detalles de la formacin. Detalles de los bienes recibidos y entregados. Otros
En el procedimiento de control de los registros, es importante determinar el periodo de conservacin, almacenamiento, proteccin, seguridad, otros. 8.2.2 Auditora interna La organizacin debe llevar a cabo auditoras internas a intervalos planificados para determinar si el sistema de gestin de la calidad: a) es conforme con las disposiciones planificadas (vase 7.1), con los requisitos de esta Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos por la organizacin, y b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz, Se debe planificar un programa de auditoras tomando en consideracin el estado y la importancia de los procesos y las reas a auditar, as como los resultados de auditoras previas. Se deben definir los criterios de auditora, el alcance de la misma, su frecuencia y la metodologa. La seleccin de los auditores y la realizacin de las auditoras deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditora. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditoras, establecer los registros e informar de los resultados. Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados (vase 4.2.4). La direccin responsable del rea que est siendo auditada debe asegurarse de que se realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.

Las actividades de seguimiento deben incluir la verificacin de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificacin (vase 8.5.2).
8.2.2 Auditoria interna. La organizacin debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el sistema de gestin de la calidad:
a) es conforme con las disposiciones planificadas (vase 7.1), con los requisitos de esta norma internacional y con los requisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos por la organizacin, y b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz. Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideracin el estado y la importancia de los procesos y las reas a auditar, as como los resultados de auditorias previas. Se deben definir los criterios de auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodologa. La seleccin de los auditores y la realizacin de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la planificacin y la realizacin de auditorias, para informar de los resultados y para mantener los registros (vase 4.2.4). La direccin responsable del rea que est siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificacin de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificacin (vase 8.5.2). NOTA Vase la Norma ISO 19011 para orientacin.

Compruebe que est haciendo lo que dijo que hara Las auditorias son un mecanismo que permite de obtener informacin, de forma planificada, de diferentes fuentes y compararla con lo que se planific, con el de comprobar que las cosas se estn haciendo adecuadamente. Lo planificado puede comprender su manual de la calidad, los procedimientos documentados y otros documentos, planes de la calidad, programas de seguimiento y medicin, etc. Este mecanismo de control y mejoramiento contribuye dado a que permite hacer un alto en el camino para examinar objetivamente los procesos de la empresa y confirmar que el sistema de gestin de la calidad est aportando en la consecucin de lo quiere y necesita hacer una empresa. Aspectos importantes sobre las auditorias Las auditorias deben incluir: La planificacin de la auditoria (a saber: el programa de auditoria, el nombramiento de auditores y el alcance de la auditoria). El examen de la documentacin del sistema de gestin de la calidad. El examen de otra informacin pertinente (por ejemplo, los informes de produccin, las tendencias de incumplimiento o las quejas de los clientes). La realizacin de la auditoria. La comunicacin de los resultados. La verificacin de las acciones correctivas comprobando la efectividad de acciones resultantes de la auditoria anterior.
Igualmente, se recomienda efectuar las auditorias con la frecuencia necesaria segn la actividad de la empresa y la importancia de sus procesos.

Una vez desarrolladas las auditorias es conveniente comunicar a travs de un informe sobre los resultados obtenidos, sena positivos o negativos, es decir, los hallazgos encontrados. Estos informes pueden ser incluidos dentro de la revisin por la direccin. Sobre los auditores Recordemos que existe un requisito que estipula que los auditores no debern auditar su propio trabajo. Estos deben ser independientes del trabajo o los procesos que se auditen; sin embargo, podran pertenecer a la misma rea de trabajo o departamento. Los auditores deben ser personas competentes en este tipo de actividades, tener conocimiento y en lo posible experiencia relacionada con auditorias. 8.3 Control del producto no conforme
La organizacin debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencionados. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme. Cuando sea aplicable, la organizacin debe tratar los productos no conformes mediante una o ms de las siguientes maneras: a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada; b) autorizando su uso, liberacin o aceptacin bajo concesin por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente; c) tomando acciones para impedir su uso o aplicacin prevista originalmente; d) tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales, de la no conformidad cuando se detecta un producto no conforme despus de su entrega o cuando ya ha comenzado su uso. Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificacin para demostrar su conformidad con los requisitos.

Se deben mantener registros (vase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier accin tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.
Qu hacer con los problemas del producto o servicio? Este numeral sugiere que la empresa tome las medidas para identificar y solucionar la no conformidad de un producto o servicio, dado a que en el desarrollo de estas actividades generalmente surgen problemas. Por ello se requiere de disponer de un procedimiento documentado que describa cmo cumplir los requisitos y registrar tales actividades. Cuando los casos de no conformidad sean descubiertos despus de la entrega o de que el uso haya comenzado, la accin adecuada podra incluir la informacin a todos los afectados. Al detectar un producto o servicio no conforme, hay varias opciones respecto de lo que podra hacerse; vanse a), b) y c) en el requisito. Algunos ejemplos de estas opciones comprenden: Adaptar el producto para hacerlo conforme a la especificacin. Negociar con el cliente a fin de que acepte el producto tal y como est o despus de repararlo. Clasificar de nuevo el producto para otra aplicacin para la que resulte adecuado. Inutilizar el producto.
Veamos un ejemplo para el sector alimentos: un negocio de comidas preparadas descubre utiliz inadvertidamente carne de pollo elaborada que ha superado su fecha de vencimiento (o duracin de almacenamiento) para hacer sndwiches para clientes que venden su producto en otros puntos de venta, podra ser necesario tomar acciones, como:

Una investigacin para averiguar el alcance del problema Segregacin y cuarentena del resto de la carne elaborada perteneciente a ese lote Segregacin y cuarentena de los sndwiches afectados pendientes de entrega a los puestos de venta minorista. Retirar de los puestos de venta aquellos sndwiches que pudieran estar similarmente afectados.
Dependiendo de los posibles riesgos, podra ser necesario que interviniesen las autoridades reguladoras correspondientes y se diera a conocer el problema al pblico. 8.5.2 Accin correctiva La organizacin debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas . Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes), b) determinar las causas de las no conformidades, c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir, d) determinar e implementar las acciones necesarias, e) registrar los resultados de las acciones tomadas (vase 4.2.4), y f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
Tome acciones y corrija las causas de los problemas En las empresas un gran porcentaje de acciones se centran inicialmente en las correctivas, las cuales tiene como finalidad corregir las causas que comnmente generan problemas. Las acciones correctivas y preventivas hacen parte de las etapas del ciclo de mejora de la calidad. La necesidad de emprender y ejecutar acciones correctivas se dan cuando surgen:

Quejas de clientes. Reclamaciones en periodo de garanta. Problemas con proveedores. Casos de no conformidad. Adaptacin o reparaciones. Informes de auditoria (vase 8.2.2).
Una empresa que desee mejorar su productividad deber establecer este procedimiento documentado que describa cmo se ponen en prctica y llevan a cabo las actividades relacionadas con las acciones correctivas.
8.5.3 Accin preventiva La organizacin debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas, b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades, c) determinar e implementar las acciones necesarias, d) registrar los resultados de las acciones tomadas (vase 4.2.4), y e) revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.
Anticpese a las causas de posibles problemas, sea mas proactivo.

Es mejor prevenir que lamentar, en este aspecto la norma hace nfasis en que la accin preventiva es una importante actividad de mejora dentro del sistema de gestin de calidad y fuera de el tambin. Su finalidad es la de busca impedir posibles problemas que podran tener una repercusin negativa en los resultados empresariales, productos, procesos, sistema de gestin de la calidad o en la satisfaccin del cliente. Por ello se debe establecer un procedimiento documentado que describa cmo se ponen en prctica y llevan a cabo las actividades de las acciones preventivas. Por lo tanto, es importante que la organizacin identifique las fuentes de informacin que le permitirn visualizar las tendencias del desempeo, de modo que se pueda reaccionar adecuadamente antes de que el posible problema se transforme en una no conformidad. Entre los ejemplos de fuentes de informacin tenemos: Resultados del control de procesos estadsticos. Lmites de servicio recomendados por el fabricante para la maquinaria. Supervisin del uso de la capacidad de los servidores informticos. Supervisin del uso de la capacidad de las mquinas. Porcentajes de retraso y ausencia entre el personal. Informes de servicios. Resultados de estudios de mercado o de encuestas de consumidores. Tendencias de ventas.
Cuando el anlisis de la informacin muestra la existencia de posibles problemas, lo recomendado sera desplegar acciones preventivas que establezcan los pasos necesarios para eliminar dichos problemas. Las acciones preventivas deberan: Quedar registradas. Tener fijado un lmite temporal para su perfeccionamiento. Ser objeto de seguimiento para averiguar si han sido efectivas.
GESTIN Y MEJORA DE PROCESOS
N D I C E
1. INTRODUCCIN..............................................................................................................................2 2. GESTIN DE PROCESOS ..................................................................................................................2 2.1. Qu es un proceso........................................................................................................2 2.2. Cmo se describe un proceso........................................................................................4 2.3. Cmo se mejora un proceso..........................................................................................8 3. GESTIN POR PROCESOS................................................................................................................9 3.1. Qu es un macroproceso ..............................................................................................9 3.2. Cmo se describe un macroproceso.............................................................................11 3.3. Cmo se gestiona por procesos...................................................................................12 4. IMPLANTACIN DE LA GESTIN POR PROCESOS.............................................................................14 4.1. Liderazgo de la direccin............................................................................................14 4.2. Participacin de los empleados...................................................................................14 4.3. Formacin..................................................................................................................15
1. INTRODUCCIN
La gestin y mejora de procesos es uno de los pilares sobre los que descansa la gestin segn los principios de Calidad Total. Aunque ms adelante se definir con ms rigor, se puede decir de forma muy genrica que un proceso es cualquiera de las secuencias repetitivas de actividades que ocurren normalmente en una organizacin. Son ejemplos de procesos: El proceso que estampa y rosca un tornillo. El proceso que ensambla un conjunto concreto de una mquina de transformacin elctrica. El proceso que desarrolla una jornada informativa sobre el impacto del Euro. El proceso que tramita una licencia de obras menores en un Ayuntamiento. Los procesos son la materia prima de la apuesta que las organizaciones hacen cuando deciden gestionarse segn principios de Calidad Total. Una Organizacin Calidad Total tiene claro que es a travs de los procesos como consigue hacer llegar ese algo que genera a aquellos a quienes ha definido como Destinatarios de lo que hace, (Cliente, siguiente Seccin, Asistente a una jornada, Ciudadana/o), y que son por tanto sus procesos los que condicionan la satisfaccin de stos y por lo tanto la probabilidad de que en el futuro sigan contando con la organizacin. Una Organizacin Calidad Total tiene tambin claro que la nica estrategia que la va a mantener desarrollando su actividad a largo plazo es la que consiga implicar a todo su personal en la mejora continua de esos procesos. Las organizaciones lderes ms destacadas estn ya aplicando a sus procesos los conceptos de gestin y mejora que se describen en este documento y por lo tanto experimentando sus ventajas.
2. GESTIN DE PROCESOS
2.1. QU ES UN PROCESO Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de actividades que una o varias personas (Intervinientes) desarrollan para hacer llegar una Salida a un Destinatario a partir de unos recursos que se utilizan (Recursos amortizables que necesitan emplear los intervinientes) o bien se consumen (Entradas al proceso). Por ejemplo: - Proceso: Estampar un tornillo. - Actividad del proceso: Cambiar cesto contenedor en tolva de evacuacin de tornillos estampados. - Intervinientes: Seccin de estampado.
2
Salida: Tornillo estampado. Destinatario: Seccin de roscado. Recurso amortizable: Mquina estampadora. Entradas: Acero.
El proceso tiene capacidad para transformar unas entradas en salidas. ENTRADA PROCESO SALIDA
El proceso est constituido por actividades internas que de forma coordinada logran un valor apreciado por el destinatario del mismo.
Las actividades internas de cualquier proceso las realizan personas, grupos o departamentos de la organizacin. Esta secuencia de actividades se puede esquematizar mediante un Diagrama de Flujo. (Ver folleto de Herramientas).
vez, generan variabilidad en los resultados del mismo expresados a travs de mediciones concretas, por ejemplo el % de tornillos estampados fuera de tolerancia, el % de asistentes que se quejan porque la temperatura de la sala no es la adecuada. La variabilidad repercute en el destinatario del proceso, quien puede quedar ms o menos satisfecho con lo que recibe del proceso. Ejemplos.
ENTRADA
SALIDA
Son los destinatarios del proceso, internos o externos a la organizacin, los que en funcin de sus expectativas con relacin al mismo juzgarn la validez de lo que el proceso les hace llegar. El proceso consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros, materiales, tiempo de las personas, energa, mquinas y herramientas. Dos caractersticas esenciales de todo proceso son: 1) Variabilidad del proceso. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en la secuencia de actividades realizadas que, a su
Cada vez que se estampa un tornillo la caracterstica longitud vara ligeramente. Cada vez que se ensambla un conjunto concreto de una mquina de transformacin elctrica el adelanto o retraso en la entrega a la seccin de pintado vara ligeramente. Las personas que realizan el proceso cuentan con una herramienta especfica, el Grfico de Control (Ver cuadernillo de Herramientas) que les permite medir y controlar la variabilidad del proceso. A continuacin se muestra un ejemplo de Grfico de Control con algunos de sus elementos:
1. Cada punto del grfico representa una medicin de la caracterstica del proceso. 2. En la lnea horizontal (lnea de abscisas) se representa el nmero de la medicin (observacin realizada). 3. En la lnea vertical (lnea de ordenadas) se representa la escala de medicin elegida para la caracterstica que se trata de graficar. Lneas horizontales que marcan los lmites de variabilidad del proceso. En todo proceso hay que trabajar para que los resultados estn dentro de los lmites de variabilidad establecidos. Variabilidad fuera de lmites supone rechazo de los resultados del proceso. 2) Repetitividad del proceso como clave para su mejora. Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado. Esta caracterstica de repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo: A ms repeticiones ms experiencia. Merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que los resultados se van a multiplicar por el N de veces que se repite el proceso. Ejemplos. Se puede mejorar el proceso de estampar un tornillo para cualquiera de sus caractersticas.
Se puede mejorar el proceso de ensamblado de una parte de una mquina de transformacin elctrica para cualquiera de sus caractersticas. Se puede mejorar el proceso de desarrollo de jornadas informativas para cualquiera de sus caractersticas. Se puede mejorar el proceso de tramitacin de licencias de obras menores para cualquiera de sus caractersticas. Al conjunto de actividades que, dentro de una organizacin, pretenden conseguir que las secuencias de actividades cumplan lo que esperan los destinatarios de las mismas y adems sean mejoradas se le llama GESTIN Y MEJORA DE PROCESOS. 2.2. CMO SE DESCRIBE UN PROCESO Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en primer lugar, describirlo adecuadamente. Los elementos que van a permitir describir el proceso son: 1. Salida y flujo de salida del proceso. 2. Destinatarios del flujo de salida. 3. Los intervinientes del proceso. 4. Secuencia de actividades del proceso. 5. Recursos. 6. Indicadores.
REPRESENTACIN GRFICA DEL PROCESO

EJEMPLO DE ACTIVIDAD DEL PROCESO INTERVINIENTES ENTRADA 1 2 3 4 5 6 7 Indicadores Parciales de Eficacia o de Eficiencia % de Tornillos ENTRADA ENTRADA Cambiar el cesto contenedor en tolva de evacuacin de tornillos estampados Indicadores Globales de Eficacia o de Eficiencia % de Tornillos fuera de Tolerancia
EXPECTATIVAS
FLUJO DE SALIDA
DESTINATARIOS
2.2.1. Salida y Flujo de salida Salida concreta es una unidad de resultado producida por el proceso. Es lo que genera el proceso. Debido al funcionamiento constante y repetitivo del proceso el resultado se pueden visualizar como un flujo constante (similar al agua que sale de un grifo). Ejemplos de salidas y flujos de salida son:
SALIDA CONCRETA
Tornillo estampado. Conjunto mquina de transformacin elctrica ensamblada.
FLUJO DE SALIDA
Flujo de tornillos estampados. 10.000.000 al ao. Flujo de conjuntos de mquina de transformacin elctrica. 50 al ao. Flujo de jornadas informativas. 5 al ao. Flujo de licencias de obras menores. 250 al ao.
Jornada informativa desarrollada. Licencia de obras menores.
2.2.2. Destinatario del flujo de salida Es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el proceso en forma de flujo de salida. Ejemplos de destinatarios: La Seccin de roscado. La Seccin de pintado de la mquina de transformacin elctrica. Los asistentes a una jornada. El/la solicitante de la licencia de obras menores. Los destinatarios del proceso tienen un conjunto de expectativas respecto a las salidas (para ellos entradas) que reciben del proceso anterior. Se pueden definir las expectativas como las creencias (afirmaciones que el destinatario da por ciertas) relacionadas con como debe ser lo que el proceso le hace llegar. Ejemplos de expectativas son: La Seccin de roscado espera tornillos estampados dentro de tolerancias. La Seccin de pintado espera recibir la mquina el da en que se la prometieron. Los asistentes a la jornada esperan que en la sala haya calefaccin. El/la solicitante de la licencia de obras menores espera que la resolucin cumpla con la ley. 2.2.3. Los intervinientes. Son las personas o grupos de personas que desarrollan la secuencia de actividades del proceso.
Ejemplos de intervinientes: La Seccin de estampado. El/la tcnico de ensamblaje de la mquina de transformacin elctrica. El/la ponente de la jornada. El/la tcnico del Ayuntamiento que participa en la tramitacin de la licencia. 2.2.4. La secuencia de actividades. Es la descripcin de las acciones que tienen que realizar los intervinientes para conseguir que al destinatario le llegue lo que se pretende que llegue. Ejemplos de actividades son: - Cambiar cesto contenedor en tolva de evacuacin de tornillos estampados. - Apretar con destornillador el tornillo Ref.23 de la mquina de transformacin elctrica. - Encender el retroproyector, colocar transparencia en retroproyector y explicar concepto o conceptos con voz alta y clara, proponiendo ancdotas y ejemplos explicativos adicionales. - Atender a la persona que solicita la licencia, e informarle del plazo medio para su tramitacin. 2.2.5. Recursos utilizados en el proceso. Son todos aquellos elementos materiales o de informacin que el proceso consume o necesita utilizar para poder generar la salida. Los recursos pueden clasificarse en dos grupos.
QUE SE CONSUMEN EN CADA REPETICIN

SE GASTAN Ejemplos. Acero de una determinada calidad. Componentes elctricos. Documentacin repartida a los asistentes. Tiempo dedicado por el tcnico del Ayuntamiento.
QUE SIRVEN PARA MS DE UNA REPETICIN

SE AMORTIZAN Ejemplos. Mquina estampadora. Destornillador. Retroproyector. Texto descriptivo del procedimiento administrativo para tramitar la licencia
Todo proceso consume o utiliza recursos. Algunos sern recursos clave y requerirn un atencin especial y otros tendrn una importancia menor y pueden dejarse ms en segundo plano, pero todos son necesarios para que el proceso pueda desarrollarse, tienen que pagarse y forman parte de la cuenta de explotacin de la organizacin. 2.2.6. Indicadores. Son mediciones del funcionamiento de un proceso. Los indicadores pueden ser de eficacia, cuando miden lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expectativas de los destinatarios del mismo. % de tornillos fuera de tolerancia. % de mquinas entregas con retraso al proceso de pintado. N de jornadas sin calefaccin en el mes de Enero. N de resoluciones a licencias de obra menores reclamadas y perdidas en contencioso administrativo. Los indicadores pueden ser de eficiencia, cuando miden el consumo de recursos del proceso.
Toneladas de acero/ toneladas de tornillos estampados.(Puede medir el despilfarro). N de interruptores tipo .... que se compran por cada 10 interruptores efectivamente incorporados a las mquinas.(Puede medir el despilfarro). Juegos de documentacin fotocopiadas dividido entre asistentes a cada reunin.(Puede medir el despilfarro). Horas-tcnico para tramitar 10 licencias de obras mayores.(Puede medir el despilfarro). Los indicadores de eficacia y los de eficiencia, se pueden aplicar al funcionamiento global del proceso. Estos son los indicadores de resultados del proceso y permiten medir las variaciones habituales que se producen en el proceso y tambin las acciones de mejora. Adems de estos indicadores globales, se pueden establecer dentro del proceso, otros indicadores auxiliares que miden la eficacia o la eficiencia del funcionamiento de una parte del proceso. Si el % de tornillos estampados fuera de tolerancia, es un indicador de eficacia global del proceso, un indicador parcial asociado al mismo puede ser por ejemplo; % de tornillos fuera de tolerancia en la segunda fase de estampacin.
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La utilizacin simultnea de ambos tipos de indicadores, puede ser conveniente puesto que los indicadores globales dan informacin del funcionamiento global del proceso y los parciales dan informacin del funcionamiento de una parte del proceso adems de contribuir a explicar el valor que toman los indicadores globales. Un indicador es siempre el resultado de un proceso de medicin. Esto significa que es necesario recoger datos y por lo tanto emplear tiempo en hacerlo. Los indicadores no llueven del cielo como el man. Ms indicadores significan ms tiempo y esfuerzo de recogida. Esto hace necesario elegir cuidadosamente los indicadores (sern ms tiles tres indicadores bien elegidos que 10 mal elegidos). Para hacer ocurrir un proceso existen otro tipo de medidas, que reciben el nombre de especificaciones de proceso. Estas medidas no son indicadores puesto que no reflejan el funcionamiento del proceso sino mandatos relativos a la forma de hacer ocurrir el proceso y que por lo tanto son las causantes de ese funcionamiento. La temperatura de la preforma de una pieza a estampar en un proceso de estampacin en caliente es una especificacin de proceso y lo que se busca con ella es garantizar que el proceso saldr como se quiere que salga, por lo que es imperativa para el interviniente. 2.3. CMO SE MEJORA UN PROCESO 2.3.1. Hacerlo ocurrir tal y como queremos que ocurra. Para poder mejorar un proceso primero hay que hacerlo ocurrir. Es decir hay que: Definir la forma de ejecutar del proceso. Definir un conjunto de pautas o de instrucciones sobre cmo debe ser ejecutado el proceso. Ejecutar las actividades del proceso. Segn las instrucciones anteriormente establecidas.
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Comprobar que el proceso se ha desarrollado segn estaba previsto (segn las instrucciones). Garantizar que la prxima repeticin del proceso se va a desarrollar de acuerdo con las instrucciones. Que desviaciones respecto a las instrucciones se han producido?, Cmo se pueden evitar en prximas ocasiones?. Este ciclo de actividades garantiza que hay una forma definida o estabilizada de hacer las cosas y que efectivamente el proceso se ajusta a esta forma estabilizada. 2.3.2. Mejorarlo una vez que lo hemos hecho ocurrir. Cuando a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso sigue habiendo problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.) o el proceso no llega a adaptarse a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora. Una accin de mejora es toda accin destinada a cambiar la forma en que queremos que ocurra un proceso. Estas mejoras lgicamente se deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso. Por ejemplo, el indicador de % de tornillos fuera de tolerancia estaba en un 15%, se han realizado actividades de mejora y en la actualidad el indicador est en un 4% de tornillos fuera de tolerancia. La gestin segn los principios de Calidad Total utiliza un sinfn de tcnicas y herramientas para provocar la mejora de los procesos de la organizacin. Algunas son creativas y basadas en la imaginacin, otras se basan en tcnicas estadsticas o en metodologas concretas, pero todas tiene en comn el propsito de mejorar los procesos sobre los que se aplican. Explicar todas estas tcnicas queda fuera de las posibi-
lidades de este texto y el lector puede recurrir a fuentes de informacin ms especializadas. Para mejorar un proceso hay que aplicar el ciclo de mejora PDCA (Plan, Do, Check, Act): Planificar los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que se van a alcanzar. Ejecutar las actividades planificadas para la mejora del proceso. Comprobar la efectividad de las actividades de mejora. Actualizar la nueva forma de hacer ocurrir el proceso con las mejoras que hayan demostrado su efectividad.
La redefinicin de los resultados generados por el proceso. La redefinicin de los intervinientes. La redefinicin de la secuencia de actividades Este tipo de mejoras son fundamentalmente conceptuales. Las herramientas y tcnicas que se emplean para este tipo de mejoras son de tipo creativo o conceptual, como por ejemplo, las Nuevas Herramientas para la Gestin de la Calidad, las Encuestas a Clientes, la Reingenieria, el Anlisis del Valor, el QFD y otras. 2.3.3.2. Mejoras en el funcionamiento. Se puede mejorar la forma en que funciona un proceso intentando que sea ms eficaz. Por ejemplo. - Mejorar el % de tornillos que estn fuera de tolerancia. Para este tipo de mejoras son tiles las Herramientas Clsicas de resolucin de problemas, los Sistemas de Sugerencias, el Diseo de Experimentos y otras basadas en datos. O bien que sea ms eficiente. Por ejemplo: - Disminuir el despilfarro del componente elctrico X Para este tipo de mejoras se pueden utilizar tambin las herramientas descritas para la mejora de la eficacia, complementadas con herramientas sencillas orientadas a la eliminacin de despilfarros, como 5S o 5W1H. Tambin este tipo de mejoras se basa en el trabajo con datos.
A C
P D
2.3.3. Tipos de mejora del proceso: 2.3.3.1. Mejoras estructurales. Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones creativas, imaginacin y sentido crtico. Dentro de esta categora de mejora entran por ejemplo: La redefinicin de destinatarios. La redefinicin de expectativas.
3. GESTIN POR PROCESOS

3.1. QU ES UN MACROPROCESO La gestin por procesos es la generalizacin de la gestin de un proceso y se aplica a una organizacin en su conjunto. Una organizacin vista en su conjunto tambin procesa. Recibe recursos de sus proveedores, les aade valor a travs de sus personas, integradas en departamentos intervinientes y hace llegar unas salidas a unos destinatarios (a quienes normalmente llama clientes).
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Los clientes vuelven a contar con la organizacin cuando lo que reciben cubre adecuadamente sus expectativas. La gestin por procesos de una organizacin es una concepcin horizontal de la misma que se contrapone a la concepcin tradicional funcional vertical. La organizacin como agregacin de funciones (Organizacin vertical).
1. La organizacin se visualiza como una agregacin de departamentos independientes unos de otros y que funcionan autnomamente. 2. La direccin marca objetivos, logros y actividades independientes para cada departamento. 3. La suma de los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos globales de la organizacin. 4. La descripcin grfica de la organizacin vertical es el organigrama. En el organigrama cada casilla representa departamentos y jerarquas dentro de la organizacin.
La organizacin como entidad horizontal 1. La organizacin se visualiza como un conjunto de flujos de producto y/o de servicio, que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final que los clientes finales estn dispuestos a adquirir. Estos flujos estn constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen en la organizacin. 2. La direccin parte de objetivos cuantificables (mejora de indicadores) en las salidas globales de la organizacin (producto o servicio que recibe el cliente final) y es capaz de desglosar estos objetivos totales, en objetivos parciales e interrelacionados dentro de
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la organizacin, es decir, fijar objetivos para cada una de las partes de la red de procesos de la organizacin. 3. Debido a que la direccin busca de antemano coordinar esfuerzos parciales e interrelacionados es ms probable que se alcancen los objetivos globales de la organizacin. 4. La descripcin grfica de la organizacin es el macroproceso o red de procesos. En el macroproceso se representan actividades o grupos de actividades que aportan valor al producto/ servicio recibido finalmente por el cliente.
OFERTAS ACEPTADAS CON NECESIDAD DE DESARROLLO
FUNCIN COMERCIAL
OFERTAS
SERVICIOS FACTURABLES
FUNCIN DE DEFINICIN DE SERVICIOS

DESARROLLOS METODOLGICOS
FUNCIN DE PRODUCCIN DE SERVICIOS
CLIENTES
FUNCIN DE ADMINISTRACIN
Gestionar una organizacin Horizontal supone gestionar: Los clientes y sus expectativas. Las salidas del macroproceso. Las actividades internas que aportan valor. Las entradas al macroproceso. 3.2. CMO SE DESCRIBE UN MACROPROCESO A pesar de que la complejidad de gestionar un macroproceso es mucho mayor que la de gestionar un solo proceso y de que es una tarea que corresponde a la direccin, para comprender su funcionamiento en este texto se pueden simplificar sus elementos estableciendo semejanzas con los elementos ya descritos en el apartado Cmo se describe un proceso. 3.2.1. Salida. Salida concreta es una unidad de producto/ servicio generada por la totalidad de la organizacin. Por ejemplo. Un frigorfico. 3.2.2. Destinatario del flujo de salida. Son los clientes finales que compran, adquieren, utilizan los productos/servicios finales de la organizacin.
Por ejemplo. El dueo de un bar 3.2.3. Los procesos. Son partes de la red de procesos que aportan valor a los productos/servicios globales de la organizacin. Por ejemplo. El proceso de esmaltado. 3.2.4. Recursos. Son todos aquellos elementos materiales o de informacin que la organizacin consume o necesita utilizar para poder generar los productos/servicios globales de la organizacin. Por ejemplo. Motores, chapa. 3.2.5. Indicadores. Los indicadores fundamentales en el macroproceso son los indicadores globales de eficacia (que miden la satisfaccin de los clientes finales con el producto/servicio recibido) y de eficiencia (que mide los recursos gastados por la organizacin durante sus procesos). Estos indicadores globales se interrelacionan forzosamente con los indicadores concretos para cada proceso. Por ejemplo. N de frigorficos reparados en garanta.
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3.3. CMO SE GESTIONA POR PROCESOS Describir la organizacin como una red de procesos proporciona a la direccin de la organizacin una herramienta til de gestin. La direccin gestiona su organizacin: 1. Estabilizando y desarrollando su concepto de organizacin (Misin, Visin y Valores). 2. Definiendo su red de procesos en general y ms en concreto sus procesos clave y prioritarios. 3. Estableciendo mecanismos de medicin (Sistema de indicadores). 4. Estableciendo planes de actuacin a largo, medio y corto plazo. 3.3.1. Desarrollo del concepto de organizacin (Misin y Visin ). La direccin establece su concepto de cmo funciona la organizacin (macroproceso de la organizacin) y sobre ste, gestiona. Pero, Cmo se crea ese concepto de organizacin que permite luego hacerla funcionar?: 1. Por una parte es importante la realidad actual de la organizacin misma. Cmo es ahora la organizacin?, Quienes son los clientes?, Por qu nos compran?, Quienes nos hacen la competencia?, Quienes trabajamos en la organizacin?. 2. Por otra parte es importante saber cmo debera ser la organizacin. La direccin debe mirar hacia el futuro y ser capaz de visualizar una situacin deseada para la misma. La direccin debe definir: La Misin de la organizacin. La definicin de Misin est integrada por los siguientes elementos a los que se debe responder:
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Quienes somos. Cual es la razn de nuestra existencia ( i.e.: la Misin en s). Con qu fin. Para quin lo hacemos. Cmo vamos a lograr esta misin. Ejemplo de Misin para Papelera del Norte. Es una organizacin que compra pasta de papel, fabrica y vende papel de dos tipos de gramaje a clientes distribuidores e impresores. Su servicio se basa en la calidad, las entregas y un precio competitivo. La Visin de la organizacin Se entiende por Visin el conjunto de afirmaciones que describen el tipo de organizacin que se desea ser en un futuro y que, por tanto, condiciona la clase de entidad que se ha de ser en la actualidad. Por ejemplo Papelera del Norte desea ser considerada por sus clientes como: Suministradores de papel de la mejor Calidad. Realizar entregas en los mejores plazos. Ofrecer precios competitivos. 3.3.2. Definicin de los procesos clave y prioritarios. La direccin debe definir como funciona la organizacin segn lo que hace en este momento. Aun no se plantea si debera o no ser as. Cmo dibujar la red de procesos: 1- Identificar las grandes funciones en las que emplea la organizacin su tiempo 2- Identificar lo que generan estas funciones cuando emplean su tiempo en hacer lo que tienen que hacer 3- Identificar a quien le hacen llegar lo que generan esas funciones (Sea otra funcin de la organizacin, sea el cliente final)
4- Dibujar el conjunto de las interrelaciones esenciales (Macroproceso). Qu son los procesos clave. Los procesos clave son aquellas secuencias de actividades que ocurren en el seno de la organizacin y que tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente de la organizacin o bien que consumen una parte importante de los recursos de la organizacin. Estn relacionados con las declaraciones de Misin y Visin de la organizacin. Cmo definir los procesos clave. Con el Macroproceso a la vista la direccin debe preguntarse: Si el proceso de ....... funcionara mal condicionara gravemente el que alguna expectativa clave de nuestros clientes se viera defraudada?. El proceso de.......... consume muchos de los recursos que tiene que poner en juego la organizacin?. Procesos prioritarios. Son procesos prioritarios aquellos procesos clave que o bien est funcionando mal o bien es necesario mejorar significativamente. 3.3.3. Establecimiento de un sistema de indicadores. Frente a una gestin cualitativa que se basa en creencias (cmo la direccin cree que es la organizacin y cmo la direccin cree que debera ser la organizacin) se contrapone la gestin mediante datos. Un sistema de indicadores proporciona a la direccin datos concretos sobre cmo funciona la organizacin ahora y le permite fijar objetivos numricos que pueden ser contrastados en el tiempo.
La direccin deja de hablar de deseos y pasa a gestionar de forma real su organizacin. Un sistema de indicadores consta de indicadores de resultados y de indicadores de proceso: El Modelo Europeo de la EFQM propone la utilizacin de los siguientes grupos de indicadores de resultados: 1. Establecer algunos indicadores de Resultados Empresariales. 2. Establecer algunos indicadores de Satisfaccin de los clientes finales. 3. Establecer algunos indicadores de Satisfaccin del personal de la organizacin. 4. Establecer algunos indicadores de Impacto en la Sociedad. Indicadores para cada uno de los procesos descritos en la red de procesos. Estos indicadores ya se han descrito en el apartado correspondiente a Gestin de procesos. 3.3.4. Establecimiento de planes de actuacin a largo, medio y corto plazo. Los datos proporcionados por el sistema de indicadores permiten conocer la situacin actual a la direccin. En funcin de esta situacin actual y de Misin, Visin y Valores que ha definido, puede establecer objetivos de futuro. Por ejemplo, un cliente final debe esperar un plazo de tres meses para recibir su producto. La direccin ha marcado como objetivos que dentro de un ao tenga que esperar dos meses y que dentro de tres aos solo tenga que esperar tres semanas.
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PAPELERA DEL NORTE
PEDIDOS
COMPRAS
D E PA RTA M E N T O COMERCIAL NECESIDADES DE PRODUCCIN
O F E RTA S PEDIDOS
NECESIDADES M AT E R I A PRIMA
DISTRIBUIDORES RECEPCIN P R E PA R A C I N DE PA S TA OFICINA TCNICA FA C T U R A S F. ADMINISTRACIN PA G O S EMBALADO Y EXPEDICIN FABRICACIN DE PA P E L ACABADO IMPRESORES
4. IMPLANTACIN DE LA GESTIN POR PROCESOS

A continuacin la direccin se deber plantear que procesos inciden directamente en el indicador plazo de entrega al cliente final y marcar objetivos parciales para esos procesos. Para que en una organizacin se pueda implantar correctamente la gestin por procesos, la totalidad del grupo humano que la compone deber invertir tiempo y esfuerzo en las siguientes reas: 1. Liderazgo de la direccin. 2. Participacin de los empleados. 3. Formacin. 4.1. LIDERAZGO DE LA DIRECCIN El equipo directivo se debe implicar directamente en la gestin desde la Calidad Total. (Ver Criterio 1. Liderazgo en el modelo de la EFQM) Es necesario que el personal de la organizacin perciba que: Los directores en la organizacin conocen y dominan los temas relacionados con la gestin por y de procesos. Se involucran en la formacin del resto del personal. - Conocen y actan como modelo de los valores de la organizacin. Se involucran activa y personalmente en equipos de mejora. Destinan los recursos humanos y materiales necesarios para desarrollar las actividades de gestin por y de procesos 4.2. PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS La organizacin dispone entre otros de dos mecanismos que le permiten mejorar la participacin de sus empleados. (Ver Criterio 3. Gestin del personal en el modelo de la EFQM).
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Crear equipos de gestin de procesos. La direccin debe crear equipos que sean capaces de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen. Si la direccin realmente cree en la Calidad Total y lidera el proceso de mejora continua en su organizacin, estos equipos deberan tener su lugar natural dentro de sta, es decir, los equipos deberan tener un carcter estable, con miembros estables y funcionar dentro de horas de trabajo. Que la direccin trate de trabajar la gestin Calidad Total con equipos de voluntarios y que se renen fuera de horas de trabajo demuestra a los empleados que la estrategia adoptada es poco importante. Si para un organizacin es por ejemplo importante desarrollar un plan para la exportacin al mercado brasileo lo ltimo que har es pedir voluntarios para empezar a trabajar sobre este tema los sbados a la maana Reconocer a sus empleados. La direccin debe ser capaz de motivar y reconocer a sus empleados. Reconocer significa comunicar con los empleados y hacerles saber que en la organizacin se conoce y se aprecia su labor y su esfuerzo, significa aportar orgullo y autoestima a los empleados mostrndoles agradecimiento por sus esfuerzos. El reconocimiento es una poderosa fuerza que aporta a la organizacin: - Ganas de pertenecer a la organizacin. - Sentimiento de grupo.
- Ganas de trabajar y de esforzarse. - Orgullo personal y grupal. La direccin debe ser capaz de crear los mecanismos necesarios que generen el reconocimiento: Premios individuales y de equipos. Presentaciones de los trabajos realizados por equipos. Reuniones frecuentes entre direccin y equipos. Etc. 4.3. FORMACIN El equipo de direccin debe en primer lugar formarse a si mismo en todos los temas relacionados con la Calidad Total y Gestin por procesos y de procesos para despus formar su propio equipo y trabajar directamente en estos temas. Posteriormente estar en condiciones de participar en la formacin o de colaborar con otros equipos de nivel inferior. En general tanto los directivos como los empleados que trabajan en equipos de gestin de procesos deben formarse en: 1. Funcionamiento en equipos. (Ver documento de equipos). 2. Gestin de procesos y por procesos. 3. En herramientas y tcnicas de mejora. (Ver texto de herramientas).
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Desarrollo de la Documentacin de un Sistema de Gestin de la Calidad

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Distribucin Entradas: documento a distribuir Salidas: documento distribuido en las reas

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Archivo Entradas: documento a archivar Salidas: documento archivado

Comprobacin Entradas: Documento vigente Salidas: Documento comprobado

Consulta Entradas: Solicitud de consulta Salidas: documento consultado

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