UNIDAD 1: HISTORIA, EVOLUCION DE LA INGENIERIA Y LAS DIFERENTES CORRIENTES INDUSTRIALES.

HISTORIA DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL

PADRES DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL: FREDERICK TAYLOR (1856 -1915).

Ingeniero y economista Norteamericano, promotor de la organizacin cientfica del trabajo. En 1878 efecto sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas le siguieron, una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado "Shop Management". A continuacin se presentan los principios contemplados en dicho trabajo: Estudio de Tiempos. Estudio de Movimientos. Estandarizacin de herramientas. Departamento de planificacin. Principio de administracin por excepcin. Tarjeta de enseanzas para los trabajadores. Reglas de calculo para el corte del metal. El sistema de ruteo. Mtodos de determinacin de costos. Seleccin de empleados por tareas. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

HENRI FAYOL (1841-1925).

Ingeniero de minas nacido en Constantinopla, hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribi "Administration industrielle et gnrale" , el cul describe su filosofa y sus propuestas. Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: Tcnicos Comerciales Financieros Administrativos Seguridad Contable

PRINCIPIOS:

1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir ordenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar ordenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. 13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. 14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de un organizacin.

Que es ingeniera industrial?

La ingeniera industrial se refiere al diseo de los sistemas de produccin. El Ingeniero Industrial analiza y especifica componentes integrados de la gente, de mquinas, y de recursos para crear sistemas eficientes y eficaces que producen las mercancas y los servicios beneficiosos a la humanidad.

Que es un sistema de produccin?

Dondequiera que exista una empresa " de valor agregado ", hay un proceso de produccin. El Ingeniero Industrial se centra en " cmo " se hace un producto o " cmo " se brinda un servicio. La meta de la ingeniera industrial es el mejorar el " cmo ".

Qu se quiere decir con mejorar?

Generalmente, los criterios para juzgar la mejora son productividad y calidad. La productividad significa conseguir ms de los recursos que son expendidos, a saber siendo eficientes. La calidad juzga el valor o la eficacia de la salida.

Por qu acentar el sistema?

la ingeniera industrial se enfoca en el diseo de los sistemas. Los procesos de produccin se componen de muchas piezas que trabajan recprocamente. La experiencia ha enseado que los cambios a una parte no pueden ayudar a mejorar al conjunto. As los ingenieros industriales trabajan generalmente con las herramientas que acentan los anlisis y diseos de los sistemas.

Es la ingeniera industrial estrictamente " industrial "?

Puesto que los sistemas de produccin se encuentran en dondequiera que existe un intento de proporcionar un servicio, tanto como producir una parte, las metodologas de la ingeniera industrial son aplicables. En ese sentido, el adjetivo "industrial " se debe interpretar como " industrioso", refiriendo al proceso de ser habil y cuidado. En muchos departamentos, la ingeniera industrial es llamada " ingeniera industrial y de sistemas " en un intento de hacer claro que el adjetivo industrial est pensado para ser genrico.

Los ingenieros industriales estan involucrados directamente con la manufactura?

Todo ingeniero Industrial toma por lo menos un curso de manufactura, que se ocupa de procesos de fabricacin, y otros cursos muy relacionados con la manufactura. Cada Ingeniero Industrial est por lo tanto bien informado sobre maquinaria de trabajo y procesos. Adems, los cursos relacionados tratan la fabricacin como un sistema. La industria manufacturera tiene y sigue siendo una preocupacin de la ingeniera industrial.

Cmo considera a la ingenieria el Ingeniero Industrial?

En general, los ingenieros tratan con el anlisis y el diseo de sistemas. Los ingenieros elctricos tratan con los sistemas elctricos, los ingenieros industriales tratan a los sistemas mecnicos, los ingenieros qumicos tratan con los sistemas qumicos, y as sucesivamente. Los ingenieros industriales se enfocan a los sistemas de produccin. En general, la ingenieria es la aplicacin de la ciencia y de las matemticas al desarrollo de los productos y de los servicios tiles a la humanidad. La ingeniera industrial se centra en la " manera " en que esos productos y servicios se hacen, usando los mismos acercamientos que otros ingenieros aplican en el desarrollo del producto o del servicio, y para el mismo propsito.

Cmo es la ingeniera industrial como otras disciplinas de la ingeniera?

El Ingeniero Industrial es entrenado de la misma manera bsica que otros ingenieros. Toman los mismos cursos fundamentales en matemticas, fsica, qumica, humanidades y ciencias sociales. Es asi tambin que toma algunas de las ciencias fsicas bsicas de la ingeniera como termodinmica, circuitos, estatica y slidos. Toman cursos de la especialidad de la ingeniera industrial en sus aos posteriores. Como otros cursos de la ingeniera, los cursos de la ingeniera industrial emplean modelos matemticos como dispositivo central para entender sus sistemas.

Qu hace a la ingeniera industrial diferente de las otras disciplinas de la ingeniera?

Fundamentalmente, la ingeniera industrial no tiene ninguna ciencia fsica bsica como mecnica, qumica, o electricidad. Tambin porque un componente importante en cualquier sistema de produccin es la gente, la ingeniera industrial tiene una porcin de persona. El aspecto humano se llama ergonmia, aunque en otras partes es llamado factor humano. Una diferencia ms sutil entre la ingeniera industrial de otras disciplinas de la ingeniera es la concentracin en matemticas discretas. Los Ingenieros Industriales trata con sistemas que se miden discretamente, en vez de mtricas que son continuas.

Cules son las ciencias bsicas para la ingeniera industrial?

Las ciencias fundamentales que se ocupan de la metodologa son ciencias matemticas, a saber matemticas, estadstica, e informtica. La caracterizacin del sistema emplea as modelos y metodos matemticos, estadsticos, y de computacion, y da un aumento directo a las herramientas de la ingeniera industrial tales como optimizacin, procesos estocsticos, y simulacin. Los cursos de la especialidad de la ingeniera industrial por lo tanto utilizan estas " ciencias bsicas " y las herramientas del IE para entender los elementos tradicionales de la produccin como anlisis econmico, planeacion de la produccin, diseos de recursos, manejo de materiales, procesos y sistemas de fabricacin, analisis de puestos de trabajo, y as sucesivamente. Fuente: http://webs.demasiado.com/ing_industrial/ingenieria/ingindustrial/index.html

Para conceptuar la Ingeniera Industrial en el contexto de la Historia; debemos fijar primero la relacin entre Ciencia e Ingeniera, La ciencia es la constante bsqueda del conocimiento y ese conocimiento (terico inter actuado a lo prctico) debe ser exacto y razonado en un todo y/o partes: del sistema - ideas, medios, del sujeto u del objeto que se estudia o aplica, y la Ingeniera es la aplicacin metdica del "conocimiento - ingenio", de modo "cientfico" con fines utilitarios. Es por ello que la base de la Ingeniera es la Ciencia y de ella se inspira el humano para realizar o llevar acabo la Investigacin cientfica. La Historia de la Ciencia y la Ingeniera se entrelazan y se remonta desde la antigedad del Origen del Hombre. El origen de la Ingeniera de manera practica se dio en el florecimiento de las construcciones, de canales de riego y otras edificaciones de las antiguas civilizaciones, Los Egipcios, Fenicios, Griegos e Hindues fueron los que fijaron el conocimiento de la geometra, desde mucho antes de ao 300 a. de C. Siendo Euricles el primer representante de la Edad de Oro de la Geometra de Grecia. Uno de los exponentes del avance del concomimiento geomtrico - fsico - civil, se dieron en las Construcciones de las Pirmides de Egipto siendo Thales de Mileto el primer Geometra Griego, de ah las habilidades de los Romanos construyeron grandes acueductos y construcciones. As se va formando los "conglomerados de conocimientos de la civilizacin" donde los protagonistas: Euricles, Arquimides, Pitgoras, Platon, Rene Descartes, Blas Pascal, y muchos otros aportaban a este gran conocimiento universal. Pero la Ingeniera Moderna y Cientfica solo comenz despus de la etapa de Renacimiento, siendo la Ingeniera Civil la rama mas antigua (1750), fue as que los conocimientos de todas los aspectos biolgicos, fsicos, qumicos, como de producciones, organizaciones se van desarrollando y justo a fines del siglo XVII, el Ingls Toms Savery construyo la primera mquina capaz de ejecutar un trabajo til. Pero el aporte de Galileo, Newton y Tompson fijaran la fsica moderna; apareciendo la Ingeniera Mecnica como la segunda rama donde se establecindose a inicios del siglo XIX y reconocida despus en Europa. En la definicin de los Sistemas, el Sistema Humano se va desarrollando de manera

tarda, pues los otros sistemas se van dando de manera experimental o prctico. Es por ello que la Ingeniera de los sistemas de la actividad Humana aparece en los talleres y fbricas, donde su aplicacin del "mtodo cientfico" se da dentro de los Sistemas y la Ciencia. Aqu toma el nombre de "Ingeniera Industrial" por su papel en la Industria, como le llamo [mbito de las Producciones Terminales: Productos - Servicios con la relacin al Hombre - Mquina]. Fue Federico Winslow Taylor (1956 - 1915) quien estudio al factor humano como a la mecnica y a los materiales dentro de un sistema de produccin. Se le considera el padre moderno del estudio de los tiempos en Estados Unidos. Hace de la administracin una ciencia. Empez como un operario, escalando posiciones hasta llegar a la gerencia. Empez su trabajo de tiempos en 1881 y en 1883 desarroll un sistema basado en el concepto de "tarea". En el concepto de tarea se propone que la administracin de una empresa debe asignarle el trabajo al empleado por escrito especificndole el mtodo, los medios y el tiempo requeridos para el trabajo. Durante su trabajo se especific en dos reas de trabajo. Una operativa y otra organizacional. En Nivel Operativo: (1903) Tuvo en cuenta los siguientes principios: Asignar al trabajador la tarea ms pesada posible. Nunca producir por debajo de un estndar definido. Busca incentivo en la remuneracin. Elimina desperdicios de costos y materiales. Fija una base para mejorar el trabajo. Estudia los nivel de Organizacin: (1911). Busca resolver la holgazanera sistemtica. Los mtodos empricos ineficientes. Sistemas imperfectos por la ociosidad en el trabajo. Desconocimiento por parte de la gerencia de los procedimientos. Falta de informacin en las tcnicas. En 1903 presenta su artculo " Shop management" (Administracin del Taller), en la cual se plantean los fundamentos de la administracin cientfica. La implementacin del estudio de tiempos para optimizar procesos. La supervisin funcional o dividida con la cual se lograba un mejor control sobre los operarios y dndole una solucin ms eficaz a los diferentes problemas presentados. La estandarizacin de las herramientas e implementos, as como las acciones y movimientos de los obreros. Logrando una produccin ms uniforme. La necesidad de un departamento de planeacin, para esbozar los procedimientos a llevar a cabo y prever posibles problemas y sus soluciones. El uso de leyes de clculo para hacer mejores planificaciones y procesos ahorrando tiempo. Tarjetas de instrucciones para el trabajador (Concepto de tarea), acompaado de bonificaciones al trabajador cuando este realiza su tarea exitosamente. Un sistema de rutas y trayectoria con el cual se busca hacer una mejor organizacin fsica de la empresa disminuyendo los tiempo de transporte de materiales. un moderno sistema de costos. Su teora haca perder la faceta del hombre, le faltaba comprobacin cientfica y mecanizo el hombre. Invent el metal fro y desarroll el proceso (Taylor White) de tratamiento trmico para acero. Henri Fayol (1912) Se le considera como el padre de la Teora Moderna de la Administracin Operacional. Era Director General de uno de los ms importantes complejos industriales, minero - metalrgicos franceses y escribi su informe como un anlisis de la estructura y proceso de la direccin tal y como se vea desde su nivel. Implant dos principales categoras de conceptos y actividades denominados "principios de direccin" y "deberes directivos". Deberes directivos: Los ms importantes son: Cuidar que la organizacin humana y material est de conformidad con el objetivo, recursos y necesidades de la empresa. Establecer una autoridad nica, competente, enrgica y que sirva de gua. Armonizar las actividades y cuidar los esfuerzos. Prestar especial atencin a la unidad de mando. Implanta que la "organizacin" es una de las funciones directivas, independiente de la planificacin, mando, coordinacin y control, aunque esta relacionado con el funcionamiento. No proporciona puntos de vista que sirvan a la formulacin de la estructura, pero mantiene que la "forma general de cualquier organizacin depende del nmero del personal". Analiza las responsabilidades del Director General y hace resaltar la importancia de que el mismo cuente los servicios de un "Estado Mayor". El "Estado Mayor" es un grupo de hombres dotados de la energa, conocimientos y tiempo que el Director puede carecer. Dicho Estado Mayor no tiene ningn nivel de autoridad y solo recibe ordenes del director general. En las operaciones empresariales lo divide en seis grupos da prioridad: 1. Tcnicas (Produccin). 2. Comerciales (Compra, Venta e Intercambio). 3.- Financieras. 4.- Seguridad. 5.-

Contables. 6.- Administrativas (Planeacin, Organizacin, Comando, Coordinacin y Control). En 1932, el trmino de "Ingeniera de Mtodos" fue utilizado por H.B. MAynard y sus asociados, desde ah las tcnicas de mtodos, como la simplificacin del trabajo tuvo un progreso acelerado. Fue en la Segunda Guerra Mundial donde se impulso la direccin industrial con un mtodo de rigor cientfico debido principalmente a la utilizacin de la Investigacin de Operaciones. Asimismo la ingeniera industrial ha tenido un contacto con los campo de accin las producciones de bienes y servicios evolucionando desde la Ingeniera de produccin metal mecnica y qumica hasta cubrir otros procesos productivos de otros sectores econmicos. Los conceptos de Hombre - Mquina que inicialmente fijan la accin de la Ingeniera Industrial, en la actualidad y en los aos venidos se estn viendo ampliadas a otros grandes conceptos como son: Hombre - Sistemas, Hombre - Tecnologa; Hombre Globalizacin, Hombre - Competitividad; Hombre - Gestin del Conocimiento, Hombre Tecnologa de la Informacin, Hombre - Biogentica Industrial, Hombre - Automatizacin, Hombre - Medio Ambiente, Hombre - Robtica, Hombre - Inteligencia Artificial, y muchos mas inter relaciones al cual llamo, "Campos Sistemicos de la Ingeniera Industrial - CSII" que se integrarn al basto campo de su accin y que por el desarrollo "Creativo y Tecnolgico" y su versatilidad no se fija lmites para participar en cualquier Produccin Terminal de cualquier Sector Econmico o de Area Geogrfica del Pas, con un grado slido de responsabilidad hacia el bienestar de la Organizacin o Medio donde se acta. Que debe orientarse a la bsqueda de IDEAls o niveles de la excelencia teniendo como Objetivos Bsicos: buscar los mejores niveles ptimos de economicidad, incrementar la productividad y la calidad total como tambin la rentabilidad de los sistemas; Disear, mejorar, desarrollar sistemas integrales compuestos de hombres y conceptos SII. usando conocimientos especializados, matemticos, fsicos, de las ciencias sociales y de otras disciplinas inter relacionndolas junto con los principios y mtodos del anlisis y diseo de la ingeniera para sealar, producir y evaluar los resultados que se obtendrn de dichos sistemas. Solo el Hombre ha pasado de la explosin Atmica, a la explosin Digital y Virtual, de ah le espera un largo camino hacia las explosiones Universales de los Sistemas, donde el "Hombre - Conectitividad" ya se hace real. Y por ello el Ingeniero Industrial debe dirigir su educacin, conocimiento - entrenamiento y experiencia, dentro de los "Campos Sistmicos de la Ingeniera Industrial - CSII" y de las tecnologas, debe ser capaz de determinar los factores involucrados en las Producciones Terminales, en los Valores Agregados, en los Recursos, relacionados con el Hombre y cualquier mbito econmico, seguir fortaleciendo las instituciones humanas para servir a la humanidad y las premisas y prioridades debe ser el bien comn del hombre comprendiendo las leyes que rigen el funcionamiento de los Campos Sistmicos de la Ingeniera Industrial, y llevarlo a un nivel de vida, calidad y bienestar mejor. Y en los trminos de Necesidad, de Creatividad, de Causalidad, Competitividad y de Casualidad se logren una dinmica de nuevas oportunidades para los futuros profesionales de esta rama.

Fuente: http://www.geocities.com/idmb98/ingenieria/ingindustrial.htm

Definicin
Los Ingenieros Industriales han sido siempre Ingenieros de integracin. Mientras el rol tradicional ha sido integrar recurso humano, materiales, equipos y recursos financieros en sistemas productivos, el nfasis actual es tambin la integracin de computadores, informacin y tecnologa para operar y controlar sistemas complejos. En este momento existe una necesidad por Ingenieros Industriales que puedan manejar cambios rpidos de tecnologa y altos niveles de innovacin. Un Ingeniero Industrial observa el sistema como un todo, busca la mejor combinacin de recurso humano, recursos naturales, equipos y estructuras hechas por el hombre y construye el puente entre la Gerencia y el nivel operativo, motivando a la gente, as como eligiendo las herramientas que deben ser usadas y cmo deben ser usadas. Lo que diferencia a un Ingeniero Industrial de otras Ingenieras es su visin ms amplia. La Ingeniera Industrial es una disciplina de gran diversidad relacionada con el diseo, mejoramiento, instalacin y manejo de sistemas integrados por gente, materiales, y equipos para toda clase de productos o servicios. La amplitud de Ingeniera Industrial queda evidenciada en

la gran gama de actividades en las que participa. Sus tcnicas son aplicadas por ejemplo en la construccin, en las industrias de transporte, en manejo de granjas y crecimiento de cultivos, en restaurantes, en hoteles, en operacin y mantenimiento de aeropuertos, en fin en cualquier organizacin que integre recurso humano, materiales, informacin y equipos.

Otras definiciones

La Ingeniera Industrial es una disciplina de gran diversidad, sus tcnicas se aplican en cualquier organizacin que integre recurso humano, materiales, dinero, informacin y equipos.

Acta en cualquier sistema formado por hombres, materiales, recursos financieros y equipos, aplicando la ciencia y la tecnologa para cambiar el entorno en beneficio colectivo.

La Ingeniera Industrial es una Ingeniera de optimizacin de la Industria, tiene que ver con el costo, la rentabilidad, la calidad, la flexibilidad, la satisfaccin de la demanda y las oportunidades.

Dnde participan los Ingenieros Industriales?

Pueden participar en cualquier organizacin en donde exista la necesidad de integrar recurso humano, materiales y equipos, recursos financieros e informacin para mejorar sistemas productivos. Como todas las organizaciones poseen alguno de estos factores y todas quieren ser ms productivas, el campo de accin del programa es muy amplio y socialmente reconocido. Un Ingeniero Industrial no solo est en capacidad de integrar estas variables, sino que puede trabajar en las reas de las empresas en donde se desarrollen especficamente cada uno de estos aspectos.

Capacidades
Como ingeniero industrial podrs...

Integrar el recurso humano, la tecnologa, los recursos financieros y la informacin para mejorar cualquier sistema productivo de una empresa. Desarrollar actitudes empresariales para competir con xito dentro del actual esquema econmico mundial. Aplicar estrategias y tcnicas para planear, implementar, controlar y dirigir todo tipo de proyectos, con capacidad de realizar anlisis de factibilidad para la empresa y para el entorno. Manejar cambios rpidos de tecnologa y altos niveles de innovacin. Adquirir una cultura investigativa como base para actualizar los conocimientos a travs del auto-aprendizaje. Ser el puente entre la Gerencia y el nivel operativo de una organizacin, motivando a la gente, as como eligiendo las herramientas que deben ser usadas y la manera de hacerlo. Liderar y participar en procesos de trabajo en equipo Planear, programar y controlar la produccin. Administrar inventarios de materiales, partes y productos. Implementar sistemas de control de calidad Utilizar la informacin financiera y contable para analizar, planear y controlar las operaciones de la organizacin. Disear productos y procesos Crear y administrar empresas

Y estars en capacidad de ocupar cargos como...

Gerente de Produccin Gerente Financiero Gerente de Recursos Humanos Gerente de Planeacin Director de Proyectos Director de Aseguramiento de Calidad Director de Logstica Director de Mercadeo Asesor y Consultor

Fuente: http://ingenieria.sanmartin.edu.co/industrial/definicion_industrial.php

La Ingeniera Industrial integra, planea, organiza, mantiene, controla, disea, mejora e instala los sistemas productivos y de servicio, conformados por hombres, mquinas, recursos econmicos, de informacin, y energa, aplicando mtodos matemticos y computacionales, tcnicas de ingeniera y principios de economa, administracin, ciencias fsicas, sociales y del proceso creativo para lograr un mejor nivel de vida, as como un bienestar econmico y social de los individuos. El modelo de desarrollo Industrial se basa en la competitividad, y en una capacidad de dar respuesta para disear sistemas de productividad - calidad y con la creatividad necesaria que implica la competencia a nivel una internacional en guerra de costos de produccin, servicio y retos industriales. Aplicando la Ingeniera industrial, la tecnologa, economa y relaciones humanas. La Ingeniera Industrial se vale de los conocimientos especializados de la propia ingeniera, de la fsica, qumica y de las ciencias econmico-sociales y de las habilidades matemticocomputacionales, las cuales, junto con los principios y mtodos de anlisis, sntesis y diseo, le permiten especificar, predecir y evaluar los resultados que se obtienen de tales sistemas; todo ello encaminado a lograr beneficios para la sociedad. Incrementar la productividad - calidad, es una funcin social con objeto de generar un bienestar compartido para los trabajadores, tcnicos, administradores, inversionistas, Gobierno y consumidor, y elevar as, la calidad de vida en nuestro pas. En cuanto a las aplicaciones de la Ingeniera industrial, se desenvuelven con un objetivo central, buscar sistemticamente la mejora de todos los ndices de la actividad productiva, tanto de bienes como de servicios en un medio ambiente cada vez ms competitivo. Las aplicaciones que tiene la Ingeniera Industrial, van relacionadas con las reas en las que se desarrolla.

Productividad Calidad En esta rea la Ingeniera Industrial se encarga de ver, dirigir, controlar y evaluar sistemas productivos y operativos, para obtener resultados con el mnimo de recursos y costos de la mejor manera posible.
Ingeniera de Operaciones

Diseo y mejoramiento de sistemas de produccin y operacionales. Su aplicacin principal es la de coordinar, controlar, planear procesos enfocados al desarrollo y distribucin de productos y/o servicios.
Ingeniera de Transformacin por Sistemas Mecatrnicos

Su aplicacin se da respecto al control de calidad, cantidad, tiempo y costo. Programacin de mantenimiento, produccin, diseo de mtodos y estudios de trabajo; as como distribucin de planta, diseo de instalaciones, seleccin de mtodos y procesos industriales. Tambin se aplica la planeacin y control de la produccin, control de inventarios y diseo de productos. Desarrollo e implantacin de la Automatizacin en la industria.
Ingeniera Financiera y Directiva

En esta rea, es el responsable de la toma de decisiones y gestin de proyectos industriales, programacin y planeacin estratgica. En el rea financiera desempea funciones de evaluacin econmica de alternativas, anlisis de factibilidad econmica, determinacin de costos, determinacin de precios de venta, estudios de inversin y elaboracin de presupuestos.

El mercado de trabajo de la Ingeniera Industrial abarca tanto el sector pblico como el sector privado, donde se requiera producir un bien o servicio en la cantidad, calidad y precio que demande su entorno social.

En el sector pblico, organiza y administra los servicios de comunicaciones, comercializacin y finanzas. En el sector privado, se encuentra en las industrias (micro, pequea, mediana), su funcin es la de planear la produccin, implantar sistemas de calidad, distribucin y mantenimiento. En lo comercial y empresarial desarrolla anlisis de factibilidad tcnica y comercial, desarrollo de mercadotecnia, transporte, as como elaboracin de planes de ventas. En las empresas tambin colabora en la planeacin estratgica, en el control de la calidad, fundamentalmente en el entorno productivo y como emprendedor formando su propia empresa.

La Ingeniera industrial se relaciona ntimamente con diversas disciplinas, es por ello que su campo de actuacin y ejercicio profesional es bastante amplio, ya que la necesidad de integrar recursos e incrementar la productividad - calidad, siempre existir, y por lo tanto siempre ser requerida la Ingeniera Industrial.
Fuente: http://dimei.fi-b.unam.mx/INDUSTRIALES/Productividad/productividad01.htm

UNIDAD 2: LA INGENIERIA INDUSTRIAL Y SUS DIMENSIONES.

Debido que el ingeniero industrial es una interseccin del conjunto de los ingenieros con los conjuntos de profesionales en otras reas, como administracin de empresas, administracin industrial, etc., puede existir una falsa identificacin de actividades. Sin embargo, dicha interseccin est restringida al conocimiento de aspectos parciales de esas disciplinas, con objeto de participar en equipo (no aisladamente) en

investigaciones de mercado, estudios de factibilidad tcnico-econmico, evaluacin de sectores econmicos y ramas industriales, diseo de sistemas, sistemas de control de costos, etc. En especial, algunas personas encuentran equivalencias entre un ingeniero industrial y un administrador de empresas, a pesar de que las metas de dichas carreras son diferentes. La carrera de administracin tiene como objetivo adiestrar a las personas (podra tener una formacin profesional anterior o no tenerla), para ocupar eventuales posiciones administrativas y ejecutivas en empresas comerciales, industriales, gubernamentales, etc.; objetivo que a todas luces es diferente del objetivo de un ingeniero industrial. Fuente: http://www.uca.edu.sv/facultad/ing/c3040.html Es la ingeniera industrial estrictamente " industrial "? Puesto que los sistemas de produccin se encuentran en dondequiera que existe un intento de proporcionar un servicio, tanto como producir una parte, las metodologas de la ingeniera industrial son aplicables. En ese sentido, el adjetivo "industrial " se debe interpretar como " industrioso", refiriendo al proceso de ser habil y cuidado. En muchos departamentos, la ingeniera industrial es llamada " ingeniera industrial y de sistemas " en un intento de hacer claro que el adjetivo industrial est pensado para ser genrico. Los ingenieros industriales estn involucrados directamente con la manufactura? Todo ingeniero Industrial toma por lo menos un curso de manufactura, que se ocupa de procesos de fabricacin, y otros cursos muy relacionados con la manufactura. Cada Ingeniero Industrial est por lo tanto bien informado sobre maquinaria de trabajo y procesos. Adems, los cursos relacionados tratan la fabricacin como un sistema. La industria manufacturera tiene y sigue siendo una preocupacin de la ingeniera industrial. Cmo considera a la Ingeniera el Ingeniero Industrial? En general, los ingenieros tratan con el anlisis y el diseo de sistemas. Los ingenieros elctricos tratan con los sistemas elctricos, los ingenieros industriales tratan a los sistemas mecnicos, los ingenieros qumicos tratan con los sistemas qumicos, y as sucesivamente. Los ingenieros industriales se enfocan a los sistemas de produccin. En general, la ingenieria es la aplicacin de la ciencia y de las matemticas al desarrollo de los productos y de los servicios tiles a la humanidad. La ingeniera industrial se centra en la " manera " en que esos productos y servicios se hacen, usando los mismos acercamientos que otros ingenieros aplican en el desarrollo del producto o del servicio, y para el mismo propsito. Cmo es la ingeniera industrial como otras disciplinas de la ingeniera? El Ingeniero Industrial es entrenado de la misma manera bsica que otros ingenieros. Toman los mismos cursos fundamentales en matemticas, fsica, qumica, humanidades y ciencias sociales. Es as tambin que toma algunas de las ciencias fsicas bsicas de la ingeniera como termodinmica, circuitos, esttica y slidos. Toman cursos de la especialidad de la ingeniera industrial en sus aos posteriores. Como otros cursos de la ingeniera, los cursos de la ingeniera industrial emplean modelos matemticos como dispositivo central para entender sus sistemas. Qu hace a la ingeniera industrial diferente de las otras disciplinas de la ingeniera? Fundamentalmente, la ingeniera industrial no tiene ninguna ciencia fsica bsica como mecnica, qumica, o electricidad. Tambin porque un componente importante en cualquier sistema de produccin es la gente, la ingeniera industrial tiene una porcin de persona. El aspecto humano se llama ergonoma, aunque en otras partes es llamado factor humano. Una diferencia ms sutil entre la ingeniera industrial de otras disciplinas de la ingeniera es la concentracin en matemticas discretas. Los Ingenieros Industriales trata con sistemas que se miden discretamente, en vez de mtricas que son continuas.

Cules son las ciencias bsicas para la ingeniera industrial? Las ciencias fundamentales que se ocupan de la metodologa son ciencias matemticas, a saber matemticas, estadstica, e informtica. La caracterizacin del sistema emplea as modelos y mtodos matemticos, estadsticos, y de computacin, y da un aumento directo a las herramientas de la ingeniera industrial tales como optimizacin, procesos estocsticos, y simulacin. Los cursos de la especialidad de la ingeniera industrial por lo tanto utilizan estas " ciencias bsicas " y las herramientas del IE para entender los elementos tradicionales de la produccin como anlisis econmico, plantacin de la produccin, diseos de recursos, manejo de materiales, procesos y sistemas de fabricacin, Anlisis de puestos de trabajo, y as sucesivamente. Utilizan las mismas matematicas todos los ingenieros? Todos los ingenieros, incluyendo Ingenieros Industriales, toman matemticas con clculo y ecuaciones diferenciales. La ingeniera industrial es diferente ya que est basada en matemticas de" variable discreta", mientras que el resto de la ingeniera se basa en matemticas de " variable continua". As los Ingenieros Industriales acentan el uso del lgebra lineal y de las ecuaciones diferenciales, en comparacin con el uso de las ecuaciones diferenciales que son de uso frecuente en otras ingenieras. Este nfasis llega a ser evidente en la optimizacin de los sistemas de produccin en los que estamos estructurando las rdenes, la programacion de tratamientos por lotes, determinando el numero de unidades de material manejables, adaptando las disposiciones de la fbrica, encontrando secuencias de movimientos, etc. Los ingenieros industriales se ocupan casi exclusivamente de los sistemas de componentes discretos. As que los Ingenieros industriales tienen una diversa cultura matemtica. Por qu es la estadstica importante en la ingeniera industrial? Todos los Ingenieros Industriales toman por lo menos un curso en probabilidad y un curso en estadstica. Los cursos de la especialidad de ingeniera industrial incluyen control de calidad, la simulacin, y procesos estocsticos. Ademas cursos tradicionales en planeacion de produccin, el modelacion del riesgo econmico, y planeacion de facilidades para emplear modelos estadsticos para entender estos sistemas. Algunas de las otras disciplinas de la ingeniera toman algo de probabilidad y estadstica, pero ninguna han integrado mas estos topicos ms dentro de su estudio de sistemas. Cual es la influencia de la computadora en la ingeniera industrial? Ningn otro aspecto de la tecnologa tiene probablemente mayor impacto potencial en la ingeniera industrial que la computadora. Como el resto de los ingenieros, el Ingeniero Industrial lleva programacin de computadoras . La especialidad de ingeniea industrial lleva control y simulacin que amplan el papel de los principios de la informtica dentro de la ingeniera industrial. Adems, la mayora de las herramientas de la ingeniera industrial son computarizadas ahora, con el reconocimiento de que el anlisis y el diseo asistidos por computadora de los sistemas de produccin tienen un nuevo potencial sin aprovechar. Algo especial es que la simulacion por computadora implica el uso de lenguajes de programacin especializados para modelar sistemas de produccin y analizar su comportamiento en la computadora, antes de comenzar a experimentar con los sistemas verdaderos . Adems, la informtica y la ingeniera industrial comparten un inters comn en estructuras matemticas discretas. Cules son las especialidades de la ingeniera industrial? La ingeniera industrial, en el nivel de estudiante, se considera generalmente como composicin de cuatro reas. Primero est la investigacin de operaciones, que proporciona los mtodos para el anlisis y el diseo general de sistemas. La investigacin de operaciones incluye la optimizacin, anlisis de decisines, procesos estocsticos, y la simulacin. La produccin incluye generalmente los aspectos tales como el anlisis, planeacion y control de la produccin, control de calidad, diseo de recursos y otros aspectos de la manufactura de clase mundial. El tercero es procesos y sistemas de manufactura. El proceso de manufactura se ocupa directamente de la formacion de materiales, cortado, modelado, planeacion, etc. Los sistemas de manufactura se centran en la

integracin del proceso de manufactura, generalmente por medio de control por computadora y comunicaciones. Finalmente ergonoma que trata con la ecuacin humana. La ergonoma fsican ve al ser humano como un dispositivo biomecnico mientras que la ergonmia informativa examina los aspectos cognoscitivos de seres humanos. LA INGENIERA INDUSTRIAL Y LA CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Administracin de Personal: En la actualidad ningn pas puede considerarse independientes en materia cientfica, tecnolgica o econmica; pero hay diferentes niveles de dependencia que en los pases en desarrollo, llegan a ser graves. Los ingenieros se limitan a llevar a cabo actividades que solo requieren de tcnica rutinarias que restringen el aprovechamiento de la capacidad creativa del ser humano. Es por esto que; una de las misiones principales del Ingeniero Industrial es crear e innovar para: Aplicar mtodos y tcnicas a la optimizacin del personal Buscar tecnologa de Vanguardia Desarrollar tecnologa apropiadas a nuestras necesidades Para una u otra labor, se requieren personas con conocimiento firmes y aptitud crtica, que sean capaces de actuar con una visin amplia sensitiva en la administracin y coordinacin de los recursos humanos. Como actividad administrativa principal, el ingeniero se enfrenta a muchos problemas del mismo; colocacin del personal, estilo de liderazgo, justicia organizacional, evaluacin del desempeo, compensacin y recompensa negociacin colectiva y desarrollo de la organizacin. Estos desafos intensificados, son los que debe estar preparado el Ingeniero Industrial para beneficio Personal, de la comunidad y del Pas. Para el estudiante de ingeniera industrial, cualesquiera que sea su especialidad, esta asignatura le permitir tener una amplia visin del comportamiento humano, pues si bien tratar con equipo y mquinas, estas sern manejadas o programadas por el personal humano. El aspecto de trato y el conocimiento de diversas obligaciones y derechos, le permitir administrar adecuadamente el personal para un beneficio comn obteniendo el mayor rendimiento en base a la capacidad del personal, incluyndose el mismo como persona. Concepto de Administracin de Personal Planeacin de Administracin de Personal Entrenamiento y Principios de AprendizajeRelaciones Laborales Administracin de las Remuneraciones Factores que intervienen en la determinacin de sueldos y salarios Evaluacin del desempeo Servicios y Prestaciones Mercadotecnia e Investigacin de Mercados Contabilidad de Costos (costos Estndar) Presentacin del Estados de Resultados y de Situacin Financiera Determinacin de Costo por rdenes o Procesos Estado de Costos de Produccin y de Ventas Mtodos de Valuacin: UPES, PEPS y Promedio por inventario Mano de Obra y Cargos indirectos Determinar el costo estndar total y unitario y analizar las diferencias entres ste y el costo real EL PERFIL DEL INGENIERO INDUSTRIAL ANTE EL SIGLO XXI Por Domingo Gonzlez Ziga

En la actualidad la industria nacional requiere hacerle frente a la competencia mundial en la que los parmetros estn fijados por el comn denominador de la eliminacin de desperdicios, organizacin ms competitiva y gil, servir mejor y dar un valor superior a los clientes. Aplicando el concepto anterior a las empresas las estrategias observadas a nivel mundial se basan en eliminar: - Inventarios, controlando los flujos de fabricacin con el apoyo de tcnicas como el Justo a Tiempo (JIT); - Defectos, controlando la calidad con el enfoque de la calidad total (TQC); - Obsolescencia en los conocimientos del personal, aplicando programas permanentes de mejoramiento (PIP); - Fallas en instalaciones y equipo, con el apoyo del mantenimiento preventivo total (TPM). - Incompetencia, falta de agilidad y alejamiento del cliente, aplicando Reingeniera de Procesos de Negocios (BPR). Todo esto con el apoyo de una administracin de excelencia, por lo que el ingeniero industrial que ocupar alguno de esos puestos requiere una fuerte formacin en las tcnicas mencionadas, y en: - Planeacin Estratgica; - Organizacin Adaptativa; - Direccin participativa; - Control Prospectivo; - Sistemas de Informacin Estratgica; que son la esencia de tal administracin y que se basan en: Enfoques de sistema.- A partir de una visin de conjunto identificar ideales, misin, objetivos, estrategias, polticas, planes y actividades especficas que llevarn a la empresa al nivel de manufactura de clase mundial. Optimizacin de recursos.- A partir de un enfoque adaptativo y de eliminacin de desperdicios, establecer la eficacia ptima como el fundamento para asignar y utilizar los recursos buscando continuamente la satisfaccin del cliente de manera inteligente. Trabajo en equipo.- Partir del hecho de que el nico enfoque que ha demostrado ser efectivo es aquel en que todos participan con su mejor esfuerzo, habilidad y conocimientos, para que todos triunfen, no solo dentro de la empresa, sino que deben incluirse a clientes y proveedores. Futuro deseable.- Trabajar con una mentalidad positiva y envolvente que lleve a los involucrados (todos) a establecer el futuro que se desea y no a esperar un futuro probable que se vislumbra si se acta deficientemente y de manera individualista. Criterios de xito.- Definir con apoyo de un sistema de informacin estratgico los indicadores que llevarn a la empresa al liderazgo en un ambiente de clase mundial. Puesto que el mejoramiento en la industria parte de las operaciones bsicas existentes en el sistema, entonces el mejoramiento se convierte en un proceso de aplicacin continuo que incluye al producto, al proceso, a la direccin y a los trabajadores. La mejora continua aplicada al producto dio pauta a la filosofa de calidad total, que se basa en el enfoque de cero defectos, y que parti de los medios fundamentales propuestos por la OIT de: investigacin del producto, del mercado y de la clientela, estudio aplicado del producto, mejoramiento de mtodos de direccin, estudio de mtodos y anlisis de valor. Al analizar el proceso se desarroll el enfoque de Justo a Tiempo que busca un flujo continuo y eficiente del proceso y cero inventarios y que se bas en: investigacin y planeacin del proceso, instalacin experimental, estudio de mtodos, capacitacin de los trabajadores y el anlisis del valor. En este punto el anlisis de la operacin es un procedimiento empleado por el ingeniero de Mtodos para analizar todos los elementos productivos y no productivos de una operacin vistas a su mejoramiento. La Ingeniera de Mtodos tiene por objeto idear mtodos para incrementar la produccin por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios. El procedimiento esencial del anlisis de operaciones es tan efectivo en la planeacin de nuevos centros de trabajo como el mejoramiento continuo de los existentes.

El anlisis de operaciones ha ido adquiriendo cada vez ms importancia a medida que se intensifica la competencia con el extranjero, y se elevan al mismo tiempo los costos de mano de obra y los materiales. La experiencia ha demostrado que prcticamente todas las operaciones pueden mejorarse si se estudian suficientemente. Puesto que el procedimiento de anlisis sistemtico es igualmente efectivo en industrias grandes y pequeas, en la produccin en masa, se puede concluir seguramente que el anlisis de la operacin es aplicable a todas las actividades de fabricacin, administracin de empresas y servicios del gobierno. Si se utiliza correctamente es de esperar que origine un mtodo mejor para realizar el trabajo simplificando los procedimientos operacionales y el manejo de materiales y haciendo ms efectivo el uso de equipo . Cuando se aplica la mejora continua a la direccin y a los trabajadores adems de considerar los medios tradicionales, que se basan en las tcnicas que dieron pauta al enfoque de manufactura de clase mundial, es necesario tomar en cuenta el proceso de cambio. Los gerentes que quieren introducir el cambio, debern reconocer que los cambios ocurren con lentitud, y que pasan por una serie de etapas. Alguien en la organizacin tiene que reconocer primero una necesidad de relacin con el problema, en dnde quiere estar y cmo habr de llegar ah. Debido a que en nuestros das, los xitos de la ciencia y de la tcnica permiten alcanzar un grado de bienestar material, que puede llevar tambin a una gradual prdida de sensibilidad del hombre por todo aquello que es esencialmente humano y caer en una situacin en que se trabaja para las mquinas y no a la inversa, es muy importante que la formacin del ingeniero incluya: - elementos de administracin - relaciones humanas - superacin personal - liderazgo y motivacin - responsabilidades del supervisor - evaluacin del desempeo - grupos de trabajo - condiciones de trabajo - higiene y seguridad - productividad, calidad y mtodos de trabajo con un enfoque social. Todo ejecutivo llamado a asumir responsabilidades a nivel de alta gerencia deber conocer los conceptos, las tcnicas y las herramientas del manejo estratgico de la empresa. Las que se pueden sintetizar en: - La escena empresarial del maana y estado de preparacin; - Uso de la tecnologa disponible; - Las necesidades estratgicas del cliente; - El nuevo proceso estratgico; - El impacto sobre la alta direccin; - El desarrollo de la alta direccin; - La planeacin y control del desarrollo estratgico. Y que debern apoyarse en las tcnicas prospectivas, entre otras de: tormenta de ideas, anlisis estructural, juego de actores, matrices de impacto cruzado y escenario. Debern ser capaces de manejar la necesidad de cambiar las estructuras organizacionales y de trabajo, procurando mtodos prcticos y de sentido comn para su desarrollo participativo.

Tambin tendrn que enfrentar el reto que plantea la supervivencia de las empresas ante los avances de mtodos de produccin, de la tecnologa, la informacin, la internacionalizacin, y un perfil de consumidores cada da ms complejo y diferente. Todo esto con creatividad, con una actitud de innovacin y de integracin con la comunidad mundial cada vez ms cercana. El reto de incremento de productividad plantea el apoyo de nuevas tecnologas, por lo que el ingeniero industrial requiere formacin en diversas reas, de las que se pueden identificar:

Para mejorar la calidad requiere adems conocimiento de tcnicas como:

El ahorro en la mano de obra tambin requiere la aplicacin de algunas de las siguientes tcnicas:

Para reducir accidentes adems de algunas tcnicas ya mencionadas se requiere aplicar: 1. Diseo de la seguridad en el trabajo 2. Mejoramiento de condiciones de trabajo 3. Ingeniera del factor humano Un aspecto importante a considerar en la automatizacin es el aspecto social ya que se genera una amenaza real al desempleo, por lo que el ingeniero industrial se debe preparar para hacerle frente a este reto. Sin embargo segn una encuesta realizada en Estados Unidos de Norteamrica por la Robotics International de la Society of Mechanical Engineers en 1982, se estim que seran desplazados 25,000 trabajadores durante los prximos 15 aos, pero se necesitaran 50,000 empleados en la industria del robot principalmente en el diseo, programacin y mantenimiento de mquinas. El reto aqu es retener a la fuerza de trabajo para que ocupe los nuevos puestos antes mencionados para el desarrollo, operacin y mantenimiento del equipo altamente tecnificado. Un segundo reto es el de dirigir conscientemente los esfuerzos de los seres humanos apartndolos de tareas que puedan ser hechas por los robots y otras mquinas, y canalizarlos hacia otras funciones en las que el tiempo pueda ser invertido y recompensado en actividades que sirvan a la humanidad. Para el caso de las empresas nacionales, en la materia de Ingeniera de Mtodos de Trabajo se efectuaron de julio de 1994 a julio de 1997 una serie de diagnsticos de productividad de instalaciones, materiales y mano de obra a una muestra de empresas medianas en las que se obtuvieron los siguientes resultados:

Por lo que el ingeniero industrial debe estar capacitado para: analizar y mejorar diseos de productos y servicios, utilizacin de materiales, aplicando los enfoques de ingeniera concurrente, reingeniera, outsourcing, calidad total, logstica, distribucin de la planta, manejo de materiales, planeacin y control de la produccin, mantenimiento, estudio del trabajo, con el apoyo de tcnicas de estudio del mercado de la clientela y del producto. Debe ser capaz de establecer medidas de produccin, eficiencia y productividad que orienten a las organizaciones a aumentar las ventas totales de bienes y servicios, a minimizar inventarios y costos de operacin como lo propone Eliyau Goldratt, en su libro La Meta. Debe identificar principios para entender cmo funciona la manufactura y cmo traer orden al caos que tantas veces existe en las empresas, al buscar respuesta a tres preguntas sencillas: qu cambiar?, a qu cambiar? Y cmo causar el cambio?, para aplicarlas en mejorar nuestro mundo para que la vida sea ms fructfera y tenga sentido como menciona Goldratt en su obra, para encontrar las respuestas, a lo largo de la historia, se han planteado tcnicas que van desde las preguntas fundamentales qu?, cmo?, cundo?, dnde?, quin? y por qu?, que son de uso general, hasta una gama de tcnicas diversas y metodologas,

como la ingeniera de mtodos cuyo lema es siempre existe un mtodo mejor, o la estrategia Kaisen, que literalmente significa mejoramiento continuo, que involucra a todos por igual, gerentes y trabajadores, y es el apuntalamiento filosfico bsico para lo mejor de la administracin japonesa, que ha generado: - una forma de pensamiento que sustenta que nuestra forma de vida, sea de trabajo, social o familiar, merece ser mejorada de forma constante y estar orientada a resultados; - y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento, que orientado al consumidor supone que todas las actividades deben conducir a la larga a una mayor satisfaccin del cliente. La estrategia de Kaisen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas de solucin de problemas que pueden aplicarse para la realizacin de ese objetivo. Y tambin estar actualizado en tcnicas recientes como la reingeniera que junto con otras conocidas herramientas, como calidad total, justo a tiempo, mantenimiento productivo total, la reingeniera introduce la necesidad de replantear radicalmente los procesos de negocios, esta modalidad puede aplicarse cuando la empresa va mal o aun cuando va bien y quiere afianzar su posicin de liderazgo. Para aplicarla se tiene que partir de los clientes, debe analizarse si el producto es competitivo, si realmente es lo que el cliente quiere y necesita, se cuestiona la estructura completa de la empresa, es posible empezar con grupos naturales de trabajo mientras se reafirma la figura del jefe, pasar a grupos de mejora continua, despus a los llamados autodirigidos y, finalmente, a los de alto rendimiento. La reingeniera permite la reduccin del ciclo, el desarrollo de servicios, la atencin al cliente, la mejora de calidad, el abatimiento de costos y como resultado, una mejor posicin en el mercado. Su fin es la competitividad y los medios son: - redisear horizontalmente los procesos fundamentales de una organizacin, desde el cliente hasta el ltimo consumidor; - volver ms plana la estructura organizacional; - dignificar las relaciones entre jefes y subordinados; - y, sobre todo, redistribuir el poder y el manejo de la informacin en toda la estructura. En sntesis una slida comprensin de las bases de los factores humanos, tcnicos y econmicos para aplicar metodologas de optimizacin que generen: 1. optimizacin del trabajo humano; 2. minimizacin de ciclos de trabajo; 3. maximizacin de la calidad del producto por unidad monetaria de costo; 4. maximizacin del bienestar de trabajadores y empleados incluyendo: retribucin, seguridad en el trabajo, salud y comodidad; 5. maximizacin de beneficios para todos (clientes, empresa, trabajadores y proveedores) en un enfoque "todos ganan". Un aspecto esencial que fortalecer el ingeniero industrial es para vencer la renuencia natural de todas las personas a los cambios, por lo que: 1. nunca aceptar nada como correcto slo porque as es ahora o as se ha hecho durante aos; 2. deber preguntar, explorar, investigar y, finalmente, despus de haber considerado todos los aspectos esenciales, decidir para ese momento; 3. estar consciente que siempre existe un mtodo mejor; 4. establecer un ambiente de participacin, comprensin y cordialidad; 5. reconocer los conocimientos de cada quien acerca de su propio trabajo, y solicitar su ayuda para efectuar mejoras; 6. mantendr informados a todos los involucrados en los cambios; 7. inspirar confianza en vez de recelo y suspicacia; 8. por encima de todo mantendr una actitud entusiasta hacia el mejoramiento. Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm

Cmo es la ingeniera industrial como otras disciplinas de la ingeniera?

El Ingeniero Industrial es entrenado de la misma manera bsica que otros ingenieros. Toman los mismos cursos fundamentales en matemticas, fsica, qumica, humanidades y ciencias sociales. Es asi tambin que toma algunas de las ciencias fsicas bsicas de la ingeniera como termodinmica, circuitos, estatica y slidos. Toman cursos de la especialidad de la ingeniera industrial en sus aos posteriores. Como otros cursos de la ingeniera, los cursos de la ingeniera industrial emplean modelos matemticos como dispositivo central para entender sus sistemas.

Qu hace a la ingeniera industrial diferente de las otras disciplinas de la ingeniera?

Fundamentalmente, la ingeniera industrial no tiene ninguna ciencia fsica bsica como mecnica, qumica, o electricidad. Tambin porque un componente importante en cualquier sistema de produccin es la gente, la ingeniera industrial tiene una porcin de persona. El aspecto humano se llama ergonmia, aunque en otras partes es llamado factor humano. Una diferencia ms sutil entre la ingeniera industrial de otras disciplinas de la ingeniera es la concentracin en matemticas discretas. Los Ingenieros Industriales trata con sistemas que se miden discretamente, en vez de mtricas que son continuas.

Cules son las ciencias bsicas para la ingeniera industrial?

Las ciencias fundamentales que se ocupan de la metodologa son ciencias matemticas, a saber matemticas, estadstica, e informtica. La caracterizacin del sistema emplea as modelos y metodos matemticos, estadsticos, y de computacion, y da un aumento directo a las herramientas de la ingeniera industrial tales como optimizacin, procesos estocsticos, y simulacin. Los cursos de la especialidad de la ingeniera industrial por lo tanto utilizan estas " ciencias bsicas " y las herramientas del IE para entender los elementos tradicionales de la produccin como anlisis econmico, planeacion de la produccin, diseos de recursos, manejo de materiales, procesos y sistemas de fabricacin, analisis de puestos de trabajo, y as sucesivamente.

Utilizan las mismas matematicas todos los ingenieros?

Todos los ingenieros, incluyendo Ingenieros Industriales, toman matemticas con clculo y ecuaciones diferenciales. La ingeniera industrial es diferente ya que est basada en matemticas de" variable discreta", mientras que el resto de la ingeniera se basa en matemticas de " variable continua". As los Ingenieros Industriales acentan el uso del lgebra lineal y de las ecuaciones diferenciales, en comparacin con el uso de las ecuaciones diferenciales que son de uso frecuente en otras ingenieras. Este nfasis llega a ser evidente en la optimizacin de los sistemas de produccin en los que estamos estructurando las rdenes, la programacion de tratamientos por lotes, determinando el numero de unidades de material manejables, adaptando las disposiciones de la fbrica, encontrando secuencias de movimientos, etc. Los ingenieros industriales se ocupan casi exclusivamente de los sistemas de componentes discretos. As que los Ingenieros industriales tienen una diversa cultura matemtica.

Por qu es la estadstica importante en la ingeniera industrial?

Todos los Ingenieros Industriales toman por lo menos un curso en probabilidad y un curso en estadstica. Los cursos de la especialidad de ingeniera industrial incluyen control de calidad, la simulacin, y procesos estocsticos. Ademas cursos tradicionales en planeacion de produccin, el modelacion del riesgo econmico, y planeacion de facilidades para emplear modelos estadsticos para entender estos sistemas. Algunas de las otras disciplinas de la ingeniera toman algo de probabilidad y estadstica, pero ninguna han integrado mas estos topicos ms dentro de su estudio de sistemas.

Cual es la influencia de la computadora en la ingeniera industrial?

Ningn otro aspecto de la tecnologa tiene probablemente mayor impacto potencial en la ingeniera industrial que la computadora. Como el resto de los ingenieros, el Ingeniero Industrial lleva programacin de computadoras . La especialidad de ingeniea industrial lleva control y simulacin que amplan el papel de los principios de la informtica dentro de la ingeniera industrial. Adems, la mayora de las herramientas de la ingeniera industrial son computarizadas ahora, con el reconocimiento de que el anlisis y el diseo asistidos por computadora de los sistemas de produccin tienen un nuevo potencial sin aprovechar. Algo especial es que la simulacion por computadora implica el uso de lenguajes de programacin especializados para modelar sistemas de produccin y analizar su comportamiento en la computadora, antes de comenzar a experimentar con los sistemas verdaderos . Adems, la informtica y la ingeniera industrial comparten un inters comn en estructuras matemticas discretas.

Cules son las especialidades de la ingeniera industrial?

La ingeniera industrial, en el nivel de estudiante, se considera generalmente como composicin de cuatro reas. Primero est la investigacin de operaciones, que proporciona los mtodos para el anlisis y el diseo general de sistemas. La investigacin de operaciones incluye la optimizacin, anlisis de decisines, procesos estocsticos, y la simulacin. La produccin incluye generalmente los aspectos tales como el anlisis, planeacion y control de la produccin, control de calidad, diseo de recursos y otros aspectos de la manufactura de clase mundial. El tercero es procesos y sistemas de manufactura. El proceso de manufactura se ocupa directamente de la formacion de materiales, cortado, modelado, planeacion, etc. Los sistemas de manufactura se centran en la integracin del proceso de manufactura, generalmente por medio de control por computadora y comunicaciones. Finalmente ergonoma que trata con la ecuacin humana. La ergonoma fsican ve al ser humano como un dispositivo biomecnico mientras que la ergonmia informativa examina los aspectos cognoscitivos de seres humanos. Fuente: http://webs.demasiado.com/ing_industrial/ingenieria/ingindustrial/#Disciplinas

El role del ingeniero industrial ha sido el de integrar gente, material, equipo y recursos financieros en sistemas productivos. Ahora, debe adems utilizar computadoras, informacin y tecnologa para realizar este proceso de integracin, para operar y controlar sistemas complejos. Un sistema en el ms amplio sentido de

la palabra, puede ser prcticamente cualquier instalacin con gente, materiales, equipos, informacin y energa. Un Ingeniero Industrial ve el cuadro completo de lo que hace que la sociedad funcione mejor. Esto es, la combinacin adecuada de recursos humanos, recursos naturales y estructuras hechas por el hombre y hace la conexin entre operaciones y la gerencia, maneja la motivacin de los trabajadores as como tambin determina cules herramientas deben usarse y cmo deben usarse. Lo que separa a los ingenieros industriales de otras disciplinas es su amplio alcance. La ingeniera industrial es una disciplina diversa que se ocupa del diseo, mejora, instalacin y manejo de sistemas integrados por personas material y equipo de todas clases de operaciones de manufactura y servicios. A travs de las ciencias bsicas y los cursos de anlisis y diseo de ingeniera, el ingeniero industrial puede predecir y evaluar los resultados de sistemas complejos. El ingeniero industrial usa un anlisis global sin olvidar como las partes contribuyen al todo. Este anlisis requiere de una gama amplia de disciplinas que van desde las matemticas a la sicologa. El ingeniero industrial contribuye a la productividad que a su vez permite a un producto o actividad a ser competitivo en el mercado nacional o internacional. Ingenieros industriales se desempean en plantas de manufactura, bancos, hospitales, gobierno, firmas consultoras. Todas estas organizaciones estn interesadas en sistemas que funcionen, sean eficientes y productivos. Fuente: http://www.usfq.edu.ec/1COLEGIOS/Politecnico/Programas/PA_IngIndustrial.htm

La ingeniera industrial, una formacin generalista Francisco Javier Cobo Valeri, Presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Ingenieros Industriales

Los estudios de ingeniera industrial cumplieron su 150 aniversario en el ao 2000, momento en el que existan cerca de cien mil profesionales vinculados a la ingeniera industrial, entre titulados y estudiantes. Me permito comenzar mi intervencin con este dato tan significativo para comprender el sentido y la importancia que tan decisiva profesin adquiere en la sociedad actual. La ingeniera industrial es una de las titulaciones que ms ha ayudado en la consecucin de la actual sociedad del conocimiento. Su ferviente labor en la bsqueda diaria de avances cientficos y tecnolgicos, siempre en aras del bienestar general, ha repercutido enormemente en el actual ritmo de vida de los ciudadanos. La figura del ingeniero industrial est ntimamente vinculada al desarrollo industrial. Es as como los ingenieros industriales se hallan presentes en todos los procesos vinculados a la innovacin, desarrollo y gestin industrial, tanto por lo que se refiere a infraestructuras como a investigacin, gestin de conocimientos, sistemas productivos y a estructuras. Tanto es as que los ingenieros industriales continan siendo punto de referencia obligada en los procesos de innovacin tecnolgica e industrial y protagonistas en la sociedad de la informacin y del conocimiento en la que estamos inmersos.

Nuestra disciplina en concreto, la ingeniera industrial, se configura como una de las titulaciones que, hoy da, goza de un claro reconocimiento social y que se ve reflejado en la excelente valoracin que tienen estos profesionales en el mercado laboral. Estamos ante una de las titulaciones con mayor consolidacin reflejada a lo largo de estos 150 aos. A diferencia de otras especialidades de la ingeniera, la nuestra dispone de una formacin de carcter multidisciplinar. La slida base de tipo cientfico-tcnica que adquieren nuestros alumnos durante sus primeros aos de carrera se ve completada con el amplio espectro de especializacin que se alcanza en los ltimos cursos. Al acabar sus estudios, el ingeniero industrial es capaz de aplicar de forma prctica los conocimientos cientfico-tcnicos adquiridos tanto al proyecto como a la fabricacin de todo tipo de productos. La ingeniera industrial es la ms generalista de todas las ingenieras existentes por lo que sus profesionales estn capacitados para adaptarse a cualquier sector empresarial, lo que se traduce en un importante factor de xito de nuestra profesin. Por otra parte, la formacin en organizacin y en tcnicas de gestin hace que el ingeniero industrial sea imprescindible en los mbitos de direccin de empresas y de servicios, direccin y gestin de todo tipo de proyectos, responsabilidades en la administracin pblica, cargos institucionales diversos y organizacin de equipos pluridisciplinares. El ingeniero industrial est altamente cualificado para dirigir, proyectar, gestionar, organizar, controlar, investigar, aplicar, innovar e impartir docencia dentro de sectores tan variados como la automtica y robtica, diseo de producto y sistemas, electrnica, electrotecnia, estructuras y construcciones industriales, fabricacin, gestin, informtica, materiales, mecnica, medio ambiente, qumica, energa, transportes, entre otros muchos. Desde el inicio de la industrializacin, el liderazgo de los profesionales en el mbito tcnico, en la gestin empresarial e industrial y en los servicios e instituciones, ha sido notable y es, en este momento de cambio que est experimentando el mundo industrial, cuando el ingeniero industrial ha de continuar con su capacidad de liderazgo en muchos de los sectores de nuestra sociedad. En el mbito internacional nuestros estudiantes gozan de un claro reconocimiento que est reflejado en la integracin de alumnos de los ltimos cursos en centros extranjeros de mximo nivel y viceversa. Desde este Consejo General velamos por el prestigio de nuestra profesin defendiendo los intereses de los ingenieros industriales. Es por ello que desde aqu se han elaborado documentos y se han promovido actuaciones, en relacin al proceso de Bolonia, mediante el cual se pretende alcanzar el llamado Espacio Europeo de Educacin Superior (EEES) antes de 2010, consistente en la armonizacin de los sistemas educativos superiores de los estados miembros de la Unin Europea. A travs de nuestra Declaracin en defensa de la formacin de los ingenieros industriales sealamos una serie de aspectos que estimamos necesarios, como el mantenimiento del ttulo de ingeniero industrial con su carcter actual y la necesidad de cursar como mnimo 300 crditos europeos para conseguir el ttulo de ingeniero industrial. Fuente: http://www.educaweb.com/esp/servicios/monografico/ingenierias/1361697.asp

UNIDAD 3: PERFIL DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL, SU IMPORTANCIA Y APLICACION.

El aspirante a esta carrera debe contar con una buena preparacin en las reas de FISICA, MATEMTICAS, DIBUJO, COMPUTACION, y debe tener inclinacin para los razonamientos analticos, capacidad de abstraccin. inters sobre los fenmenos naturales, creatividad, iniciativa e Inters por aplicar la ciencia y la tecnologa para satisfaccin de las necesidades de la sociedad. El egresado de la carrera contar con los conocimientos. habilidades y actitudes que le permitan llevar a cabo la integracin, el diseo. la planeacin, la direccin, el control de los sistemas productivos, los sistemas operativos y los sistemas administrativos de empresas e instituciones de bienes y servicios, destacando los aspectos de estudio del trabajo, la investigacin de operaciones. la ingeniera econmica y la administracin de operaciones e inventarios. Fuente: http://www.umarista.edu.mx/Licenciaturas/Ing_Industrial/

HERRAMIENTAS BASICAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica". Finalmente llegamos a una Calidad de Diseo que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total. El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza da a da. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de produccin, reducir los defectos y adems mejorar los niveles estndares de actuacin. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De all la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Adems es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadsticas siguiendo un procedimiento sistemtico y estandarizado de solucin de problemas. Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin. El ama de casa posee ciertas herramientas bsicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uas y otros. As tambin para la industria existen controles o registros que podran llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fbrica", esta son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Hoja de control (Hoja de recogida de datos) Histograma Diagrama de pareto Diagrama de causa efecto Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin) Grfica de control

La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas. En la practica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas como son: o o o o o La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Seleccin de Problemas, etc

Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para: o o o o o o o Detectar problemas Delimitar el rea problemtica Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases

Hoja de control La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: o o o o o De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc) De clasificacin de artculos defectuosos De localizacin de defectos en las piezas De causas de los defectos De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: o o o o o o o La informacin es cualitativa o cuantitativa Como, se recogern los datos y en que tipo de documento se har Cmo se utiliza la informacin recopilada Cmo de analizar Quin se encargar de la recogida de datos Con qu frecuencia se va a analizar Dnde se va a efectuar

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a travs de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propsitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas importantes de la hoja de control son:

o o o o

Investigar procesos de distribucin Artculos defectuosos Localizacin de defectos Causas de efectos

Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente: 1. 2. 3. 4. Identificar el elemento de seguimiento Definir el alcance de los datos a recoger Fijar la periodicidad de los datos a recolectar Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la persona que recoge la informacin, fuente, etc

Histogramas Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas sencilla es determinar y sealar el numero mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados. Tomamos el valor mximo de la columna X+ (medidas maximas) y el valor mnimo de las columnas X- (medidas mnimas) y tendremos el valor mximo y el valor mnimo. Teniendo los valores mximos y mnimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es ms que la diferencia entre los valores mximos y mnimos. Rango = valor mximo valor mnimo EJEMPLO: Rango = 3.67 3.39 milmetros Rango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25 Es necesario determinar el numero de clases para poder as tener el intervalo de cada clase. Ejemplo: 28=4.6 numero de clase 6 intervalo de cada clase4.6 El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase. La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina as: X=marca de clase=limite mximo + limite mnimo con la tabla ya preparada se identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una clase determinada. El histograma se usa para: o o o o Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin

Procedimientos de elaboracin: 1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia 2. Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo valor del dato de mximo valor 3. Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia) 4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de barras por dibujar 5. Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera 6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. 7. Elabore el histograma respectivo. Diagrama de pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el numero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales. Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Decidir el problema a analizar. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los totales. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva acumulada. De ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminacin resuelve el 80 % del problema. Diagrama de causa efecto Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una caracterstica de la calidad para lograr su mejora. En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagran de causa efecto elaborado cuando un problema de mquina es debido a las principales causas nombradas en este caso: Mquina Hombre Mtodo Material y distribucin de un lado de la columna.

La estratificacin Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad. Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas especificas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Usted observara que despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratitifacion de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificacin son: o o o o Tipo de defecto Causa y efecto Localizacin del efecto Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.

Diagrama de dispersin Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del pin y las dimensiones de una parte o la concentracin y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersin. Estas dos variables se pueden embarcarse as: o o o Una caracterstica de calidad y un factor que la afecta, Dos caractersticas de calidad relacionadas, o Dos factores relacionados con una sola caracterstica de calidad.

Para comprender la relacin entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersin y comprender la relacin global. Cuadro de los datos de presin del aire de soplado y porcentaje de defectos de tanque plstico. Fecha Presin de aire (Kg/cm2) Oct. 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 8.6 8.9 8.8 8.8 8.4 8.7 9.2 8.6 9.2 8.7 8.4 8.2 9.2 8.7 9.4 Porcentaje de Defectos (%) 0.889 0.884 0.874 0.891 0.874 0.886 0.911 0.912 0.895 0.896 0.894 0.864 0.922 0.909 0.905 Oct. 22 23 24 25 26 29 30 31 1 2 5 6 7 8 9 Fecha Presin de aire (Kg./ cm2) 8.7 8.5 9.2 8.5 8.3 8.7 9.3 8.9 8.9 8.3 8.7 8.9 8.7 9.1 8.7 Porcentaje de Defectos (%) 0.892 0.877 0.885 0.866 0.896 0.896 0.928 0.886 0.908 0.881 0.882 0.904 0.912 0.925 0.872

Grficas de dispersin Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a que obedece esta variacin. Un grfico de control es una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite superior (lmite de control superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control proveen seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un grfico de Control muestra:

1. Si un proceso est bajo control o no 2. Indica resultados que requieren una explicacin 3. Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora. Este puede ser de lnea quebrada o de circulo. La lnea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinmicos. La lnea quebrada es la grfica de control que provee informacin del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una grfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo. En ella se aclara como las medidas estn relacionadas a los lmites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los lmites de control muestran que el control esta fuera de control. Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en informacin recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse nicamente a travs de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a travs de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en clculos de escritorio. El control de calidad o garanta de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en la inspeccin. Necesidad de la participacin total Para aplicar desde el comienzo la garanta de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo, ser preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad. Cuando el control de calidad slo hace hincapi en la inspeccin, nicamente interviene una divisin, bien sea la divisin de inspeccin o la divisin de control de calidad, y sta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hace hincapi en el proceso de fabricacin, la participacin se hace extensiva a las lneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniera de productos y mercadeo. En una aplicacin ms avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La participacin ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificacin, diseo e investigacin de nuevos productos, as como quienes estn en la divisin de fabricacin y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar sin excepcin. La garanta de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la aplicacin de la garanta de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la participacin total por parte de todas las divisiones y sus empleados. La convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda la empresa, la caracterstica ms importante del Control de Calidad japons hoy. En la fabricacin de productos de alta calidad con garanta plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el Control de Calidad no podr progresar. B. La satisfaccin de un trabajo bien hecho con calidad. Esto incluye lo siguiente: El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta El gozo de escalar una montaa simplemente porque esta all.

Se sugiere que se establezcan fabricantes especializados en sus propios campos, al menos en cada provincia. De lo contrario no podremos mejorar la calidad ni aumentar la productividad.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtml

DEL DIAGRAMA DE GANTT AL PERT

Diagrama de Gantt: Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial contempornea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para atender las necesidades especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los siguientes: Iniciacin de una actividad. Trmino de una actividad Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la actividad. Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo previsto. Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura. Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es decir, en que se hizo la

comparacin entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas. CONTENIDO

El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo. Caractersticas Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duracin; la altura carece de significado. La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las tareas a que corresponden. Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo). Tarea Predec. Duracin A B C D E F G H A C DII+1 BFI-1 D, E, F GFF 2 3 2 3 2 3 3 2

Mtodo constructivo Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos: Dibujar los ejes horizontal y vertical. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).

A continuacin, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que slo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:

Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente. Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas y dependiente.

predecesora

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

positivos

Clculos El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fcilmente la distribucin temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realizacin de clculos. Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mnimos de cada tarea. Ejemplo Construccin

Finalmente, una vez realizados los clculos del proyecto utilizando un sistema adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un color distinto las tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los caminos crticos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT. La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de grfico. Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificacin) requieren por lo general de la formulacin de un nuevo grfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante grande en lo que se refiere a la representacin de planes de cierta complejidad. El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero de stas es grande.

En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron stas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de Gantt, dieron origen a las denominadas redes-cronogramas. Grfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades: En este tipo de grfico se usa el eje vertical para representar actividades, en tanto que los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la lnea que representan la duracin de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una inversin del caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de tiempo. Grfico de Gantt para el control de la carga de trabajo: Este grfico es semejante al de la distribucin de actividad que tiene por objeto proporcionar el administrador una posicin de carga total de trabajo aplicada a cada recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estar disponible para el trabajo (representado por una lnea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso (representado por una lnea gruesa). Tcnicas de Programacin Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duracin y el orden de ejecucin de las mismas, mientras que las tcnicas de programacin tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programacin debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc...). La programacin consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminacin de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades crticas (fijas en el tiempo). PASOS: Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades). Establecer los tiempos de cada actividad. Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mnimo).

RESULTADOS: Disponer de un diagrama de tiempos. Conocer actividades crticas y determinar la necesidad de recursos.

Para comenzar la programacin, se ha de partir de los siguientes datos: diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);

estimacin de duracin de actividades; recursos asignados a las actividades; calendarios de recursos para actividades; limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.

Segn los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas ellas, que pasamos a comentar a continuacin:

ESCALA TEMPORAL S - DEPENDENCIAS NO Diagrama de Gantt El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado durante la I Guerra Mundial. En l se muestran las fechas de comienzo y finalizacin de las actividades y las duraciones estimadas, como se dijo anteriormente, pero no aparecen dependencias. El grfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecucin de un proyecto, recogiendo en las filas la relacin de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duracin y situacin en el tiempo de cada actividad se representa mediante una lnea dibujada en el lugar correspondiente.

La utilidad de un grfico de este tipo es mayor cuando se aaden los recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendramos la facilidad de construccin y comprensin, y el mantenimiento de la informacin global del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de realizacin es un concepto subjetivo. Grfica de hitos

Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificacin antes de poder proseguir con la ejecucin del proyecto. Por ejemplo, la obtencin y formalizacin de los requisitos de usuario constituye un hito en la realizacin de un proyecto de ingeniera software. La utilidad de los hitos se basa en la buena seleccin de los mismos. Pero al igual que los diagramas de GANTT, la programacin con hitos no aporta o refleja informacin acerca de la interdependencia entre tareas o actividades. ESCALA TEMPORAL NO - DEPENDENCIAS S Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los eventos de un proyecto entre s para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo. Los ms importantes son:

PERT (Program Evaluation and Review Technique) Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50s para el programa de I+D que condujo a la construccin de los misiles balsticos Polaris. Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duracin comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecucin de cada actividad y utilizacin de diagramas de red. Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca consideracin hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribucin beta, la duracin ms probable: t = (a + 4m + b) / 6 . Generalmente se denominan tcnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programacin y anlisis de proyectos de ingeniera. Estas tcnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mnimo y la duracin ms adecuada. Estn especialmente difundidas el PERT y el CPM. Aplicacin de las tcnicas PERT: Determinar las actividades necesarias y cuando lo son. Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto. Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecucin supone un retraso del proyecto completo. Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de actividades crticas del proyecto. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las actividades que hay que forzar. Nos da un proyecto de coste mnimo.

PDM (Precedence Diagramming Method)

Se basa en la utilizacin de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas. Entre las ventajas encontramos que el mtodo PDM tiene ms flexibilidad que el mtodo PERT ADM para la modelizacin de grandes proyectos, la representacin grfica es ms sencilla y no hay actividades virtuales. RELACIONES DE PRECEDENCIA Relacin FINAL-COMIENZO Relacin COMIENZO-FINAL Relacin FINAL-FINAL Relacin COMIENZO-COMIENZO

ADM (Arrow Diagramming Method) Est orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construccin, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias.

Grfico PDM. Esta tcnica tambin se denomina actividad sobre nodo

Grfico ADM. Esta tcnica tambin se denomina activida flecha

ESCALA TEMPORAL S - DEPENDENCIAS S Diagrama de tiempos con interdependencias Se trata de un grfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma tener una idea ms real del proyecto que la que obtenamos con el diagrama de Gantt que mostrbamos anteriormente.

MTODO DEL CAMINO CRTICO CPM

Camino crtico El camino crtico en un proyecto es la sucesin de actividades que dan lugar al mximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo ms corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duracin de las actividades. Este concepto es utilizado por dos mtodos: Mtodo del tiempo estimado (CPM) La duracin de una actividad es la ms probable de duracin. Tiempo que se empleara en condiciones normales (m). Situacin determinista. Mtodo del tiempo esperado (PERT) Determinacin probabilstica de los tiempos esperados (Te), en funcin de los siguientes tiempos: o o o o Duracin ms corta (a) Duracin ms larga (b) Duracin ms probable (m) (el mismo que en CPM) Duracin esperada: Te = (a + 4m + b) / 6

Clculo del camino crtico 1. Calcular Te m segn el mtodo empleado para cada actividad. Se coloca en el grafo encima o debajo de cada flecha. Calcular las fechas early -fecha mnima de comienzo de la actividad, MIC del suceso anteriory last -fecha mnima de comienzo de la actividad, MAC del suceso posterior- de las distintas actividades que configuran el proyecto. (calcular el MIC y el MAC de todos los sucesos del proyecto). Clculo de las holguras. Identificacin del camino crtico.

2.

3. 4.

Holguras La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar esa actividad. Las actividades crticas no tiene holgura.

Holgura de un suceso Hs:

Hs = MAC del suceso MIC del suceso

Holgura total de una actividad Ht: Ht = MAC del s.p. MIC del s.a. duracin tarea Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC de ninguna actividad crtica. Holgura libre de unaHi: Holgura independiente Hi: HI = MIC del s.p. MIC del s.a. duracin tarea Hi = MIC del s.p. MAC del s.a. duracin tarea Margen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de cualquier actividad. Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades precedentes terminaran lo ms tarde posible, y las actividades posteriores empezaran lo antes posible. Actividades crticas Una actividad es crtica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y finalizacin sin modificar la duracin total del proyecto. La concatenacin de actividades crticas es el camino crtico. En una actividad crtica la fecha early coincide con la ms tarda de comienzo, y la fecha ms temprana de finalizacin coincide con la fecha lastde la actividad. La holgura total es 0.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diaggantaleja.htm

Planeacin y control de proyectos con PERT

. Antecedentes. Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. 2. Usos El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin

de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc. 3. Planeacin y control de proyectos con PERT-CPM La buna administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin, programacin y coordinacin cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. Al principiar la dcada de 1950 se desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de las tcnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos mas sobresalientes se encuentran el PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas) y el CPM (mtodo de la ruta critica).Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programacin de un proyecto de investigacin y desarrollo, tambin se usan para controlar el avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de construccin, la programacin de computadoras, la preparacin de propuestas y presupuestos, la planeacin de l mantenimiento y la instalacin de sistemas de computo, este tipo de tcnica se ha venido aplicando aun a la produccin de pelculas, a las compaas polticas y a operaciones quirrgicas complejas. El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el control, por lo que no implica mucha optimizacin directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especificas. Tambin identifica aquellas actividades que son ms probables que se conviertan en cuellos de botella y seala, por e4nde, en que puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignacin de recursos de las actividades menos criticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicacin importante es la evaluacin del efecto de desviarse de lo programado. Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar grficamente la interrelacin entre sus elementos. Esta representacin del plan de un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las actividades. En la Fig. 1 s muestran estas caractersticas para la red de proyecto inicial para la construccin de una casa. Esta red indica que la excavacin debe hacerse antes de poner los cimientos y despus los cimientos deben completarse antes de colocar las paredes. Una vez que se levantan las paredes se pueden realizar tres actividades en paralelo. Al seguirla red hacia delante se ve el orden de las tareas subsecuentes. En la terminologa de PERT, cada arco de la red representa una actividad, es decir, una de las tareas que requiere el proyecto, cada nodo representa un evento que por lo general se define con el momento eque se terminan todas las actividades que llegan a ese nodo, Las puntas de flecha indican la secuencia en la que3 debe ocurrir cada uno de esos eventos. Lo que es mas, un evento debe preceder a la iniciacin de las actividades que llegan a ese nodo. Las puntas de flecha indican la secuencia en la que debe ocurrir cada uno de esos eventos. Lo que es mas, un evento debe preceder a la iniciacin de las actividades que salen de ese nodo. (En la realidad, con frecuencia se pueden traslapar etapas sucesivas de un proyecto, por lo que la red puede representar una aproximacin idealizada del plan de un proyecto.) El nodo hacia el que todas las actividades se dirigen es el evento que corresponde a la terminacin desde su concepcin, o bien, si el proyecto ya comenz, el plan para su terminacin. En l ultimo caso, cada nodo de la red sin arcos que llegan representa el evento de continuar una actividad en marcha o el evento de iniciar una nueva actividad que puede comenzar en cualquier momento. Cada arco juega un doble papel, el de representar una actividad y el de ayudar a representar las relaciones de procedencia entre las distintas actividades. En ocasiones, se necesita un arco para definir las relaciones de procedencia aun cuando no haya una actividad real que representar. En este caso, se introduce una actividad ficticia que requiere un tiempo cero, en donde el arco que representa esta actividad ficticia se muestra como una flecha punteada que indica esa relacin de procedencia. Por ejemplo, considrese el arco 5 8 que representa una actividad ficticia en la Fig. 1; el nico objeto de este arco es indicar que la colocacin de la tubera debe estar terminada antes de poder comenzar los exteriores. Una regla comn para construir este tipo de redes es que dos nodos no pueden estar conectados directamente por mas de un arco. Las actividades ficticias tambin se pueden usar para evitar violar esta regla cuando se tienen dos o ms actividades concurrentes; en la Fig. 1 se ilustra esto con el arco 11 12. El nico propsito de este arco es indicar que debe terminarse la colocacin de pisos antes de instalar los acabados interiores sin tener dos arcos del nodo 9 al nodo 12. Una vez desarrollada la red la red de un proyecto, el siguiente paso es estimar el tiempo que se requiere para cada actividad. Estas estimaciones para el ejemplo de la construccin de una casa de la figura 1. se muestran en la figura 2 con los nmeros mas oscuros (en unidades de das de trabajo) que aparecen junto a los arcos. Estos tiempos se usan para calcular dos cantidades bsicas para cada evento, a saber, su tiempo ms prximo y su tiempo ms lejano. El tiempo ms prximo para un evento es el tiempo (estimado) en el que ocurrir el evento si las actividades que lo proceden comienzan lo mas pronto posible. Los tiempos ms prximos se obtienen al efectuar una pasada hacia delante a travs de la red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia delante en el tiempo, hasta los eventos finales, para cada evento se hace un

calculo del tiempo en el que ocurrir cada uno, si cada evento procedente inmediato ocurre en su tiempo ms prximo y cada actividad que interviene consume exactamente su tiempo estimado. La iniciacin del proyecto se debe etiquetar con el tiempo 0. este proceso se muestra en la tabla 1. para el ejemplo considerado en las figuras 1 y 2. los tiempos ms prximos que se obtuvieron estn registrados en la figura 2, con el primero de los dos nmeros que se dan para cada nodo. El tiempo ms lejano para un evento es l ultimo momento (estimado) en el que puede ocurrir sin retrasar la terminacin del proyecto mas all de su tiempo ms prximo. Tabla 1. Calculo de los tiempos ms prximos para el ejemplo de la construccin de una casa. Evento Evento inmediato Anterior prximo actividad prximo 1 2 3 4 5 6 7 ___ 1 2 3 4 4 4 5 8 5 6 9 10 11 12 7 8 9 9 11 13 10 ___ 0+2 2+4 6 + 10 16 + 4 16 + 6 16+7 20+5 20+0 22+7 25+8 29+9 33+4 33+5 37+0 38+2 44 33 38 37 38 29 0 2 6 16 20 22 25 Tiempo Tiempo mas + de la Tiempo = mximo ms

En este caso los tiempos ms lejanos se obtienen sucesivamente para los eventos al efectuar una pasada hacia atrs a travs de la red, comenzando con los eventos finales y trabajando hacia atrs en el tiempo hasta los iniciales. Para cada evento l calculo del tiempo final en el que puede ocurrir un evento de manera que los que le siguen ocurran en su tempo mas lejano, si cada actividad involucrada consume exactamente su tiempo estimado. Este proceso se ilustra en la tabla 2, en donde 44 das es el tiempo ms prximo y el tiempo ms lejano para la terminacin del proyecto de construccin de la casa. Los tiempos ms lejanos para la terminacin del proyecto de construccin de la casa. Los tiempos mas lejanos que se obtuvieron se encuentran tambin en la figura 2 como el segundo numero que se da para cada nodo. Sea la actividad ( i , j ) la actividad que va del evento i al evento j en la red del proyecto. La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo ms lejano y su tiempo ms prximo. La holgura para una actividad ( i , j ) e3s la diferencia entre [ el tiempo mas lejano del evento] y [el tiempo mas prximo del evento i mas el tiempo estimado para la actividad].

As, si se supone que todo lo dems marcha a tiempo, la holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin retrasar la terminacin del proyecto, y la holgura para una actividad indica lo mismo respecto a un retraso en la terminacin de esa actividad. En a tabla 3 se ilustran los calculo de estas holguras para el proyecto de la construccin de una casa. Una ruta critica de un proyecto es una ruta cuyas actividades tienen la holgura cero. (Todas las actividades y eventos que tienen holgura cero deben estar sobre una ruta crtica, pero no otras.) Tabla 2. Calculo de los tiempos ms lejanos para el ejemplo de la construccin de una casa Evento inmediato Tiempo Tiempo Evento Anterior mas - de la lejano actividad 13 12 11 10 9 __ 13 12 13 12 11 8 7 6 5 10 9 8 8 7 4 7 6 5 3 2 1 4 3 2 ___ 44-6 38-0 44-2 38-5 38-4 42-9 33-8 33-7 33-0 25-5 25-7 26-6 20-4 16-10 6-4 2-2 6 2 0 16 33 25 26 20 Tiempo = mnimo ms prximo 44 38 38 42 33

Tabla 3. Calculo de las holguras para el ejemplo de la construccin de una casa. Evento 1 2 3 4 Holgura 00=0 2-2=0 66=0 16 - 16 = 0 Actividad (1,2) (2,3) (3,4) (4,5) Holgura 2 - (0+2) = 0 6 - (2+4) = 0 16 - (6+10) = 0 20 - (16+4) = 0 26 - (16+6) = 4

5 6 7 8 9 10 11 12 13

20 20 = 0 26 - 22 = 4 25 25 = 0 33 - 29 = 4 33 33 = 0 42 - 38 = 4 38 37 = 1 38 - 38 = 0 44 44 = 0

(4,6) (4,7) (5,7) (6,8) (7,9) (8,10) (9,11) (9,12) (10,13) (12,13)

25 - (16+7) = 2 25 - (20+5) = 0 33 - (22+7) = 4 33 - (25+8) = 0 42 - (29+9) = 4 38 - (33+4) = 1 38 - (33+5) = 0 44 - (38+2) = 4 44 - (38+6) = 0

Si se verifica en la tabla 3 las actividades que tienen holgura cero, se observa que el ejemplo de la construccin de una casa tiene una ruta critica, 1 2 3 4 5 6 7 9 12 13, como se muestra en la figura 2 con las flechas mas oscuras. Esta secuencia de actividades criticas debe mantenerse estrictamente a tiempo, si se quiere evitar retrasos en la terminacin del proyecto. Otros proyectos pueden tener mas de una ruta critica; por ejemplo ntese lo que pasara en la figura 2 si el tiempo estimado de la actividad (4,6) se cambiara de 6 a 19. Resulta interesante observar en la tabla 3 que mientras que todos los eventos sobre la ruta critica (inclusive el 4 y el 7 ) necesariamente tienen holgura cero, no es as para la actividad (4 , 7), ya que su tiempo estimado es menor que la suma de los tiempos estimados para las actividades (4 , 5 ) y (5 , 7). En consecuencia, estas ultimas actividades estn en la ruta crtica, pero la actividad (4 , 7) no lo est. Esta informacin sobre los tiempos ms cercanas y ms lejanos, las holguras y la ruta crtica, es invaluable para el administrador del proyecto. Entre otras cosas, le permite investigar el efecto de posible mejoras en la planeacin para determinar en donde debe hacerse un esfuerzo especial para mantenerse y evaluar el impacto de los retrasos. Graficas PERT La grfica PERT es una grfica original de redes no medidas que contiene los datos de las actividades representadas por flechas que parten de un evento i y terminan en un evento j.

En la parte superior de la flecha se indica el nmero de identificacin, generalmente los nmeros de los eventos (i-j). En la parte inferior aparece dentro de un rectngulo la duracin estndar (t) de la actividad. En la mitad superior del evento se anota el nmero progresivo, en el cuarto inferior izquierdo la ltima lectura del proyecto y en el cuarto inferior derecho la primera lectura del proyecto. Esta grfica tiene como ventaja la de informar las fechas ms tempranas y ms tardas de iniciacin y terminacin de cada actividad, sin tener que recurrir a la matriz de holguras.

Veamos cmo se presenta la ampliacin de la fbrica por medio de una grfica PERT. 4. Red de Actividades Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la duracin total del proyecto. Cada una

de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin. A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos. Evento Evento Ij El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente. Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn d acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc. En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de cero. La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

(a) Incorrecto, (b) Correcto. Al construir la red, debe evitarse lo siguiente: 1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas. (a) Incorrecto; (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final. (a) Incorrecto; (b) Correcto 5. Enfoque de tres estimaciones de PERT. Hasta ahora se ha supuesto implcitamente que se puede obtener estimaciones con una exactitud razonable del tiempo requerido para cada actividad del proyecto. En la realidad, con frecuencia existe bastante incertidumbre sobr cuales sern estos tiempo; de hecho se trata de una variable aleatoria que tiene cierta distribucin de probabilidad. La versin original de PERT toma en cuenta esta incertidumbre usando tres tipos diferentes de estimaciones par los tiempos de las actividades, con el fin de obtener informacin basica sobre su distribucin de probabilidad. Esta informacin para todos los tiempos de las actividades se utiliza para estimas la probabilidad de terminar el proyecto en la fecha programada. Las tres estimaciones empleadas por PERT para cada actividad son una estimacin ms probable, una estimacin optimista y una estimacin pesimista. La estimacin mas probable (denotada por m ) intenta ser la estimacin mas realista del tiempo que puede consumir una actividad. En trminos estadsticos, es una estimacin de la moda (el punto mas alto) de la distribucin de probabilidad para el tiempo de la actividad. La estimacin optimista (denotada por a) procura ser el tiempo poco probable pero posible si todo sale bien; es en esencia una estimacin de la cota inferior de la distribucin de la probabilidad. Por ultimo, se intenta que la estimacin pesimista (denotada por b) sea el tiempo poco probable pero posible si todo sale mal. En trminos estadsticos, se trata en esencia de una estimacin de la cota superior de la distribucin de probabilidad. En la figura 3 se muestra la localizacin ideal de estas tres estimaciones con respecto a la distribucin de probabilidad. Tiempo transcurrido Figura 3. Modelo de distribucin de probabilidad para loas tiempos de las actividades en el enfoque de tres estimaciones de PERT: m = estimacin probable, a = estimacin optimista y b = estimacin pesimista. Se hacen dos suposiciones para convertir m, a y b en estimaciones del valor esperado ( te ) y la variancia ( 2) del tiempo que requiere la actividad. Una suposicin es que , la desviacin estndar (raz cuadrada de la variancia), es igual a un sexto del intervalo de los requerimientos de tiempo razonablemente posibles; esto es,

es la estimacin deseada de la variancia. El razonamiento para hacer esta suposicin es que se considera que las colas de muchas distribuciones de probabilidad (como en la distribucin normal) estn mas o menos a tres desviaciones estndar de la media, de manera que existe una dispersin de alrededor de seis desviaciones estndar entre las colas, por ejemplo, las cartas de control que se usan normalmente para el control estadstico de la calidad estn construidas de manera que la dispersin entre los limites de control se estima en seis desviaciones estndar. Para obtener la estimacin del valor esperado ( te ), tambin es necesaria una suposicin sobre la forma de la distribucin de probabilidad, se supone que la distribucin es ( al menos aproximadamente) una distribucin beta. Este tipo de distribucin tiene la forma que se muestra en la figura 3, que es razonable para este propsito.

Si se usa el modelo ilustrado en la figura 3 el valor esperado del tiempo de una actividad es aproximadamente

Ntese que el medio del intervalo (a + b)/ 2 se encuentra entre a y b de manera que te es la media aritmtica ponderada de la moda y la mitad del intervalo, con un peso de dos tercios para la moda. Aunque la suposicin de una distribucin beta es arbitraria, sirve para el propsito de localizar el valor esperado a m, a y b de una manera que parece ser razonable. Despus de calcular el valor esperado y la variancia estimados para cada una de las actividades, se necesitan tres suposiciones adicionales (o aproximaciones) para poder calcular la probabilidad de terminar el proyecto a tiempo. Una es que los tiempos de las actividades son estadsticamente independientes. Una segunda es que la ruta critica ( en trminos de los tiempos esperado) siempre requiere un tiempo total mayor que cualquier otra ruta. Esto implica que el valor esperado y la variancia, es sencillo encontrar la probabilidad de que esta variable aleatoria normal ( tiempo del proyecto) sea menor que el tiempo de terminacin programado. 6. Mtodo CPM para trueques entre tiempo y costo Las versiones originales de CPM y PERT difieren en dos aspectos importantes. Primero, el CPM supone que los tiempos de las actividades son deterministicos ( es decir, se pueden predecir de manera confiable sin incertidumbre significativa), por lo que no necesita las tres estimaciones que se acaban de describir. Segundo, en lugar de dar una importancia primordial al tiempo (explcitamente), el CPM asigna la misma importancia al tiempo y al costo y pon esto de relieve al construir un a curva de tiempo-costo para cada actividad, con la que se muestra en la figura 4. Esta curva representa la relacin entre el costo directo presupuestado para la actividad y su tiempo de duracin resultante. Figura 4. Curva tiempo-costo para la actividad (i,j). Por lo general la grafica se basa en dos puntos: el normal y el intensivo o de quiebre. El punto normal da el costo y el tiempo necesario cuando la actividad se realiza en la forma normal, sin incurrir en costos adicionales (horas extras de mano de obra, equipo o materiales especiales para ahorrar tiempo, etc.), Para acelerar la actividad. Por el contrario, el punto de quiebre proporciona el tiempo y el costo necesario cuando se realiza la actividad en forma intensiva o de quiebre, esto es se acelera completamente sin reparar en costos, con el fin de reducir su tiempo de duracin lo mas que se pueda. Como una aproximacin, se supone entonces que todos los trueques intermedios entre tiempo y costos son posibles y que se encuentran sobre el segmento de lnea que une a estos dos puntos. (Obsrvese en el segmento de lnea oscuro en la Fig. 4). As, las nicas estimaciones que tienen que obtener el personal del proyecto son el costo y el tiempo para estos dos puntos. El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque entre tiempo y costo que debe emplearse en cada actividad para cumplir con el tiempo de terminacin del proyecto que se programo a un costo mnimo. Una forma de determinar la combinacin optima del tiempo y costo es aplicar programacin lineal. para descubrir esto, es necesario introducir notacin nueva, parte de la cual se resume en la figura 4. Sea Dij = tiempo normal para la actividad (i , j) CDij = costo (directo) normal para la actividad (i , j) dij = tiempo de quiebre para la actividad (i , j) Cdij = costo (directo) de quiebre para la actividad (i , j) Las variables de decisin para el problema son xij donde xij = tiempo de duracin de la actividad (i , j) Entonces existe una varible de decisin xij para cada actividad, pero no lo hay par alos valores de i y j que no tienen una actividad correspondiente. Para expresar el costo directo de la actividad ( i, j) como una funcin (lineal) de Xjj dentese la pendiente de la lnea que pasa por los puntos normal y de quiebre para la actividad (i , j) por

tambien definase Kij como la interseccin con el eje del costo directo de esta linea, com se muestra en la fig. 4, por tanto, costo directo de la actividad (i , j) = Kij + Sij xij, en consecuencia,

costo directo total del proyecto = en donde la sumatoria se extiende sobre todas las actividades (i , j). Ahora se puede establecer y formular matemticamente el problema. El problema: dado un tiempo T (mximo) de terminacin del proyecto, seleccinese la xjj que minimice el costo directo total del proyecto. Formulacin De Programacin Lineal. Para tomar en cuenta el tiempo de terminacin del proyecto en la formulacin de programacin lineal del problema, se necesita una variable ms para cada evento. Esta variable adicional es yk = tiempo ms prximo (desconocido) para el evento k, el cual es una funcin determinstica de Xij. Cada yk es una variable auxiliar, es decir, una variable que se introduce al modelo por ser conveniente en la formulacin y que no representa una decisin. El mtodo simplex trata a las variables auxiliares igual que a las variables de decisin (xij ) normales. Para ver cmo se introducen las yk a la formulacin, considrese el evento 7 de la figura 1 Por definicin, su tiempo ms prximo es: y7 = mx {y4 + x47, y5 + x57}, En otras palabras y7 es la cantidad ms pequea tal que las dos restricciones siguientes se cumplen: y4 + x47 < y7 y5 + x45 < y7, por lo que estas dos restricciones se pueden incorporar directamente a la formulacin de programacin lineal (despus de pasar y7 al lado izquierdo para obtener la forma apropiada). An ms, adelante se ver por qu la solucin ptima que se obtiene con el mtodo simples para el modelo completo har de manera automtica que el valor de y7 sea la cantidad ms pequea que ,satisface estas restricciones, por lo que no se necesitan ms restricciones para incorporar la definicin de y7 al modelo. Dentro del proceso e incorporacin de estas restricciones para todos los eventos, se tiene que cada variable xij aparecer en exactamente una restriccin de este tipo,

que se puede expresar en la forma apropiada como

Para continuar con los preparativos para escribir el modelo completo de programacin lineal, se etiquetan Evento 1 = inicio del proyecto Evento n = terminacin del proyecto, con lo que =0 = tiempo de terminacin. .

Ntese tambin que

es una constante fija que puede eliminarse de la funcin objetivo, de manera que Por tanto, el problema de

minimizar el costo directo total para el proyecto es equivalente a maximizar programacin lineal es encontrar las (y las correspondientes) tales que

Maximizar

Sujeta a:

Para todas las actividades (i , j)

Desde un punto de vista computacional, este modelo se puede mejorar algo al sustituir todas las

por

en todo el modelo, para que el primer conjunto de restricciones funcionales ( restricciones de no negatividad

) se sustituya por las

Es conveniente tambin introducir restricciones de no negatividad para el resto de las variables:

aunque estas variables ya estaban forzadas a ser no negativas al establecer y1 = 0, debido a las restricciones y

Una propiedad interesante de una solucin ptima para este modelo es que (en circunstancias normales) toda trayectoria de la red ser una ruta crtica que requiere un tiempo T, La razn es que una solucin de este tipo satisface las restricciones trayectoria. mientras que evita los costos adicionales en que se incurre por acortar el tiempo de cualquier

La clave de esta formulacin es la manera en que se introducen las

al modelo mediante las restricciones

, con el fin de proporcionar los tiempos ms prximos para los respectivos eventos (dados los valores de las en la solucin bsica factible actual). Como los tiempos ms prximos se tienen que obtener en son necesarias nada ms para obtener finalmente el valor correcto de ), reforzando as la restriccin (para los valores

orden, todas estas actuales de las

. Sin embargo, obtener el valor correcto requiere que el valor

de cada (incluso el de ) sea la cantidad ms pequea que satisface todas las restricciones . Ahora se har una descripcin breve de por qu (en circunstancias normales) esta propiedad se cumple para una solucin ptima. Considrese una solucin para las variables los valores de las tal que toda trayectoria de la red es crtica y requiere un tiempo T. Si son los verdaderos tiempos ms pr6ximos con

satisfacen la propiedad anterior, entonces las

exactamente y la solucin completa para las

satisface todas las restricciones. Sin embargo, si alguna se tendra que hacer un deba

se hace un poco ms grande, esto creara una reaccin en cadena en la que alguna poco ms grande para satisfacer todava las restricciones

etc., hasta que en ltima instancia,

hacerse un poco ms grande y se viole la restriccin . La nica manera de evitar esto con una un poco ms grande, es hacer que los tiempos de duracin de algunas actividades (posteriores al evento i) sean un poco ms pequeas, aumentando con esto el costo. Por lo tanto, una solucin ptima evitar que las necesario para satisfacer las restricciones . sean ms grandes de lo

El problema, como se estableci aqu, supone que se ha fijado una fecha de entrega especfica T (tal vez por contrato) para la terminacin del proyecto. En realidad, algunos proyectos no tienen una fecha de entrega, en cuyo caso no est claro el valor que debe asignarse a T en la formulacin de programacin lineal. En este tipo de situaciones, la decisin sobre T (que resulta ser la duracin del proyecto en la solucin ptima), de hecho depende de cul es el mejor trueque entre el costo total y el tiempo total del proyecto. La informacin bsica que se necesita para tomar esta decisin es cmo cambia el costo directo total mnimo al cambiar el valor de T en la formulacin anterior, como se muestra en la figura 5. Esta informacin se puede obtener cuando se usa progranlflci6n lineal parametrica para obtener la solucin ptima como una funci6n de T en todo el intervalo. Existen procedimientos an ms eficientes, para obtener esta informacin, que explotan la estructura especial del problema. La figura 5 proporciona una base til para la toma de decisiones del administrador sobre el valor de T (y la solucin ptima correspondiente para ) cuando los efectos importantes de la duracin del proyecto (distintos a los costos directos) son en esencia intangible. Ahora bien, cuando estos otros efectos que son bsicamente financieros (costos indirectos ), es apropiado combinar la curva del costo directo total de la figura 5 con una curva de costo indirecto total mnimo (supervisin, instalaciones, intereses, multas contractuales) contra t, como se muestra en la figura 6. La suma de estas curvas proporcionar la curva del costo total mnimo del proyecto para distintos valores de T. El valor ptimo de T ser entonces aqul que minimice esta curva de costo total. 7. Eleccin entre PERT y CPM La eleccin entre el enfoque de las tres estimaciones de PERTy el mtodo de trueques entre el tiempo y el costo del CPM depende fundamentalmente del tipo de proyecto y de los objetivos gerenciales. El PERT es en particular apropiado cuando se maneja mucha incertidumbre al predecir los tiempos de las actividades y cuando es importante controlar de una manera efectiva la programacin del proyecto; por ejemplo, la mayor parte de los proyectos de investigacin y desarrollo caen dentro de esta categora. Por otro lado, el CPM resulta muy apropiado cuando se pueden predecir bien los tiempos de las actividades (quiz con base en la experiencia) y cuando estos tiempos se pueden ajustar con facilidad (por ejemplo, si se cambian tamaos de brigadas), al igual que cuando es importante planear una combinacin apropiada entre el tiempo y el costo del proyecto. Este ltimo tipo lo representan muchos proyectos de construccin y mantenimiento. En la actualidad, las diferencias entre las versiones actuales de PERT y CPM no son tan marcadas como se han descrito. Muchas versiones de PERT permiten emplear una sola estimacin (la ms probable) para cada actividad y omiten as la investigacin probabilstica. Una versin llamada PERT/Costo considera tambin combinaciones de tiempo y costo en forma parecida al CPM. 8. Diferencias Entre PERT y CPM La diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se puede variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados: 1. el estimado de tiempo ms probable, m; 2. el estimado de tiempo ms optimista, a; y 3. el estimado de tiempo ms pesimista, b.

La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/planeco/planeco.shtml

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

 QU ES LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ?
Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo. Tambin se dice que la administracin de proyectos ocurre cuando se da un nfasis y una atencin especial para conducir actividades no repetitivas con el propsito de lograr un conjunto de metas. Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnologa.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

La administracin de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc. Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organizacin, provocando que los mtodos de administrativos convencionales sean inadecuados. Por esta razn la administracin de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organizacin. Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos crticos cuando estn limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. Tambin ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el mximo beneficio.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN
La administracin procura siempre el mximo aprovechamiento de los recursos, mediante su utilizacin eficiente. Las principales funciones de la administracin se engloban en planeacin, organizacin, direccin y control. Durante la planeacin se decide anticipadamente qu, quin, cmo, cundo y por qu se har el proyecto. Las tareas ms importantes de la planeacin son determinar el status actual de la organizacin, pronosticar a futuro, determinar los recursos que se necesitarn, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeacin. La organizacin realiza actividades en grupo, de asignacin y asesoramiento, y proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades. Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan y definen los puestos, se proporcionan los recursos necesarios y se asignan los grados de autoridad. El siguiente paso es la direccin, la cual sirve para conducir el comportamiento humano hacia las metas establecidas. Aqu se comunican y explican los objetivos a los subordinados, se asignan estndares, se entrena y gua a los subordinados para llegar a los estndares requeridos, se recompensa el rendimiento y se mantiene un ambiente motivacional. Por ltimo se encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento obtenido en relacin a las metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se determinan las causas y se corrige lo que sea necesario.

QU ES EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS ?
El administrador de proyectos puede ser definido como el individuo que cumple con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecucin exitosa de un proyecto especfico. Esta persona enfrenta un conjunto de circunstancias nico en cada proyecto. El administrador de proyectos es una extensin del administrador general de una organizacin.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

El administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de mando normal dentro de la organizacin. Debe dirigir y evaluar el proyecto; tambin planear, proponer e implementar polticas de administracin de proyectos, asegurar la finalizacin del proyecto mediante compromisos contractuales. Otras tareas que debe cumplir son desarrollar y mantener los planes del proyecto, darle una calendarizacin y financiamiento adecuados al proyecto y evaluar y reportar su avance. Debe resolver los problemas a travs de decisiones orientadas al objetivo.

Adems, el administrador de proyecto debe resolver las siguientes preguntas: * Qu se va a hacer ? * Cundo se va a hacer ? * Por qu se va a hacer ? * Cunto dinero est disponible para hacerlo ? * Qu tan bien se est haciendo el proyecto ?

IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

La posicin del administrador de proyectos es importante porque las organizaciones modernas son muy complejas como para excluir una administracin efectiva y ms especfica usando estructuras y relaciones organizacionales tradicionales. Adems, esta persona provee el liderazgo necesario para que la cadena de proyectos fluya dentro de la red organizacional.

Fuente: http://html.rincondelvago.com/administracion-de-proyectos.html
Que es la administracin de proyectos?. Antes que nada debemos de definir que es administracin y que es un proyecto: "Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos para lograr objetivos". Otra definicin es la de koontz "La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas". Entonces podemos definir a la administracin como el proceso de organizar, planear, dirigir y controlar; actividades y recursos con el fin de lograr un objetivo . Ahora definimos que es un proyecto "un proyecto es una organizacin de gente dedicada a un propsito u objetivo especifico". Habiendo definido los conceptos de administracin y de proyecto podemos decir que "La administracin de proyectos es la aplicacin del enfoque de sistemas para la administracin de tareas tecnolgicas complejas o de proyectos cuyos objetivos se establecen explcitamente en trminos de tiempo, costos y parmetros de realizacin". Despus de haber visto la definicin de administracin de proyectos podemos dar nuestro punto de vista acerca de que es la administracin de proyectos; La administracin de proyectos es la forma de planear, organizar, dirigir y controlar una serie de actividades realizadas por un grupo de personas que tienen un objetivo especifico; el cual puede ser (crear, disear, elaborar, mejorar, analizar, etc) un problema o cosa. Ciclo de vida de un proyecto. Los proyectos tienen un ciclo de vida que implica un crecimiento gradual conforme se establecen las necesidades y se desarrollan las caractersticas del trabajo, una completa implantacin a medida de que se realice el trabajo y conclusin de las fases conforme se complete el trabajo el proyecto llega a su final. Este ciclo es invariable , aunque (como sucede con las personas no se conoce o no se respeta por completo).

"La administracin de proyectos ensea que para alcanzar el objetivo deseado del proyecto se debe seguir un proceso especifico. No existe ninguna excepcin a esta regla. El proceso se conoce como ciclo de vida". La mayora de las empresas no respetan el ciclo de vida del proyecto por diferentes razones estas pueden ser falta de conocimiento del ciclo de vida, brincarse algunas etapas por creerlas no importantes y hacer modificaciones al ciclo de vida de acuerdo al tipo y tamao de la empresa. 1. Factibilidad. En esta etapa se conocen los recursos financieros con los que se cuentan para el proyecto, se establecen presupuestos totales y se hace una organizacin preeliminar. Se aplican estudios de factibilidad para saber si se puede resolver el problema o no; al termino de esta etapa hay una decisin formal de continuar o no continuar con el proyecto. 2. Diseo. Es muy parecida a la etapa de factibilidad en la que se refiere a la organizacin y a la administracin pero en esta se detalla mejor el presupuesto, la calendarizacin y el financiamiento que le otorgan al proyecto. 3. Produccin. Se realiza en todas las actividades concernientes a la creacin del proyecto. Hay que decir que esta etapa se caracteriza por ser totalmente diferente a las dems ya que las anteriores la fase de factibilidad y la fase de diseo son orgnicas y de carcter evolutivo, mientras que la fase de produccin es de alto grado mecanicista. 4. Culminacin y puesta en marcha. Culminacin y puesta en marcha: En esta etapa se hacen pruebas finales al proyecto realizado. Tambin se da mantenimiento peridicamente verificando que no tenga fallas lgicas.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos15/sist-informacion/sist-informacion.shtml La administracin de grandes proyectos como la conduccin de una eleccin constituye una tarea compleja, que requiere la conclusin de muchas actividades y el empleo de mucha gente. Las tcnicas de administracin de proyectos reconocida, como la Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (PERT por sus siglas en ingls) y el mtodo de ruta crtica pueden ayudar a asegurar que los proyectos se lleven a cabo exitosamente. Se pueden utilizar programas de cmputo poderosos para apoyar los procedimientos de administracin de proyectos. Los programas permitirn que el usuario introduzca las tareas que deben ser llevadas a cabo, los recursos requeridos, los periodos crticos, etc. Posteriormente, los programas pueden producir diversas tablas, listas y reportes que se pueden utilizar para asignar tareas, estimar costos, monitorear presupuestos, hacer el mejor uso de los recursos disponibles y asegurar que los plazos lmite se identifiquen y cumplan.

Fuente: http://www.aceproject.org/main/espanol/et/eth02.htm

ADMINISTRACION DE PERSONAL
El desarrollo de una estructura o organizacional da como resultado puestos que tienen que ser cubiertos. El anlisis de puestos ese procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratar de extraer del anlisis de puesto uno o ms de los siguientes tipos informacin:

ACTIVIDADES DEL PUESTO. Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades y indica tambin como, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad. COMPORTAMIENTO HUMANO. Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros. MQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS AL TRABAJO. Aqu se incluye la informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados. CRITERIOS DE DESEMPEO. Tambin se rene informacin con respecto a los criterios desempeo por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de. CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. REQUERIMIENTOS HUMANOS. Finalmente, es usual reunir informacin con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educacin, capacitacin experiencia laboral), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieren.

NECESIDAD LEGAL, SOCIAL DE EFICIENCIA Y ADIESTRAMIENTO Informacin generada por el anlisis de puestos de diversas actividades interrelacionadas de la administracin de personal de:

Reclutamiento y seleccin En anlisis de puesto proporciona informacin sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempear esas actividades. Esta descripcin del puesto en informacin de la especificacin del puesto son la base sobre la que se decide qu tipo de personas se recluta y contratan. Compensaciones Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno. stos se debe a que la compensacin est vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de educacin, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por medio del anlisis de puesto. Tambin se ver que muchas empresas clasificar los puestos en categoras el anlisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posicin para que puede ser clasificada. Evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el anlisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas especficas que realizar.

Capacitacin Tambin se utilizara la informacin del anlisis del puesto para disear los programas de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren. Asegurar la asignacin completa responsabilidades El anlisis de puestos tambin es til para asegurar que todo las actividades que se tienen que realizar estn en efecto asignadas a las posiciones especficas. Por ejemplo, al analizar el puesto actual del gerente de produccin de su compaa, podra encontrar que se reporta asimismo como responsable de dos docenas, ms de tareas especficas que incluyen la plantacin de los programas semanales de produccin, la compra de materias primas y la supervisin de las actividades diarias de cada uno de sus supervisores de lnea. Sin embargo, hace falta alguna referencia al manejo de la materia prima o los inventarios del producto terminado. Al proseguir su investigacin encontrara que ninguna de las otras personas de manufactura es responsable de la administracin de los inventarios. Su anlisis de puestos basado no slo en lo que los empleados reportan como sus actividades, sino en su conocimiento del alcance de los puestos, a identificado una tarea asaltante que debe ser asignada. Las actividades asaltantes se descubren con frecuencia mediante el anlisis de puestos. As, el anlisis de puesto desempea un papel en la solucin de los problemas del tipo que surgiran si, por ejemplo, no hubiera alguna asignado el manejo de inventarios. TERMINOLOGA EN ANLISIS DE PUESTOS Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son: Paso 1 Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dar al informacin, ya que esos determinar el tipo de datos que se rena y la tcnica que utilice para hacerlo. Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Otras tcnicas de anlisis de puestos como el cuestionario de anlisis de posicin que se describe posteriormente no proporcionan la informacin especifica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propsitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis de puestos. Entonces podr decidir cmo reunir informacin. Paso 2 Rena una informacin previa. A continuacin, es necesario revisar informacin previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organizacin. En el organigrama de identificar el ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas que las conectan, de demostrar quin reporta a quin y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del estado de los inventarios actuales. La descripcin del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podra preparar una descripcin revisada del puesto. Paso 3

Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Paso 4 Rena informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requera a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis del puestos. Paso 5 Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este informacin debe ser verificada con el trabajador que no desempea y un superior inmediato. Edificar la informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin del ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso 6 Elabor una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la oposicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la misma descripcin del puesto.

TERMINOLOGIA

Anlisis de Puestos.- procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar.

Descripcin de puestos.- lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de u puesto producto de un anlisis de puestos.

Especificacin del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la educacin, la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del anlisis de puestos.

Bitcora del participante.- lista diaria, hecha por los trabajadores de cada actividad en la que desempean junto con el tiempo de cada.

FORMA, TIPOS DE ANALISIS DE PUESTOS Existen varias tcnicas que usted pueda utilizar para reunir estos datos de las cuales las ms importantes sern analizadas en esta seccin, en la prctica, es posible utilizar cualquiera de ellas o con minar las tcnicas que se aplica no con los propsitos; por tanto, una entrevista podra ser adecuada para elaborar una descripcin del puesto, mientras que el cuestionario de anlisis de posicin que estudiaremos es ms apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensacin. Los tres tipos de anlisis son: anlisis por intencin, anlisis por grados y anlisis por puntos. Bsicamente estas tres formas incluye las siguientes tcnicas de recopilacin de datos para el anlisis de puestos. Quin rene la informacin sobre el puesto? La obtencin de los actos para anlisis del puesto requiere por lo general de un especialista de recursos humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. Especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus preparar una descripcin y especificacin del puesto. El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, a El anlisis de puestos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el supervisor y el trabajador. LA ENTREVISTA Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivos con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo y entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un Del desarrolloconocimiento fondo del puesto que se est analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realizan un trabajo similar un idntico, de que de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, en tercer entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entiendo perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuando se da el caso, los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisin sus trabajos o los de sus subordinados. CUESTIONARIOS Otro medio eficaz de obtener informacin para el anlisis del puesto expedirn los empleados que respondan cuestionarios en los que describan y los deberes, responsabilidades relacionados con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios con listas de verificacin muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizs cientos de tareas o deberes especficos y se le pide que marqu si desempea o no esa labor y, si es as, cuando tiempo le toma. Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades principales presupuesto. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas. De hacer estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario de es, primero, una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados; es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente ms elevados tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que se ahorrara al no tener que entrevistara muchos empleados. OBSERVACION La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.3 ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las

actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. BITACORA DEL PARTICIPANTE Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. Esto puede ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con entrevistas posteriores con el trabajador y su supervisor. El empleado, por supuesto, puede tratar de exagerar algunas actividades y minimizar otras. Sin embargo, La naturaleza detallada y cronolgica de la bitcora tiende compensarlo.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos/impadpers/impadpers.shtml
CONCEPTOS DE ADMINISTRACION DE PERSONAL. DALE YODER Es la designacin de un extenso campo de relaciones entre los hombres, relaciones humanas que existen por la necesaria colaboracin de hombres y mujeres en el proceso de empleo en la industria moderna. PIGORS Y MYERS La administracin de personal es un cdigo sobre formas de organizar y tratar los individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor realizacin posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando as una eficiencia mxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que forman parte, una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados ptimos. M.J. JICIUS Es el campo de la direccin que se ocupa de planear, organizar y controlar las diversas actividades operativas que consisten en obtener, desarrollar, mantener y utilizar la fuerza de trabajo con la finalidad de que los objetivos e intereses a los cuales el organismo esta establecido, se obtengan tan efectiva y econmicamente como sea posibles y a ala vez los objetivos e intereses de la fuerza de trabajo sean servidos al mas alto grado. VICTOR MELITON RODRIGUEZ Es a su vez un conjunto de principios, procedimientos e instituciones que procuran la mejor seleccin, educacin, y armonizacin de los servidores de una organizacin, Su satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otra. ADMINISTRACION DE PERSONAL Es el conjunto de previsiones, los medios y las ejecutorias que se orientan a procurar justicia y armona dentro de los mbitos de trabajo, as como lograr el mayor grado de eficacia interna y externa a cualquier tipo de organizacin. ADMINISTRACION DE PERSONAL: Es la dinmica que impulsa la debida utilizacin de los recursos humanos y tiene como objetivo combinar a los grupos sociales para imprimir mayor eficacia en el logro de sus objetivos. LA ADMINISTRACION DE PERSONAL : Se refiere a los conceptos y tcnicas requeridas para desempear adecuadamente lo relacionado con el personal o a la gente del trabajo administrativo. ADMINISTRACION DE PERSONAL: Es la rama de la administracin de personal que se ocupa de manejar todos los aspectos relacionados con el personal en las empresas.

ADMINISTRACION DE PERSONAL : Divisin de la administracin que se encarga del manejo del personal. ADMINISTRACION DE PERSONAL: Es la divisin de la administracin que se encarga de supervigilar, organizar, disear y aplicar las tcnicas de la administracin cientfica en el manejo del personal de una organizacin. ADMINISTRACION DE PERSONAL: Es la divisin de la administracin de empresas que maneja el factor humano de la empresa, con la finalidad de organizar, controlar, seleccionar, educar y armonizar la fuerza de trabajo dentro de una organizacin. ADMINISTRACION DE PERSONAL ; Es la parte de la administracin de empresas que maneja las polticas de recursos humanos en una organizacin. ADMINISTRACION DE PERSONAL: Es la parte de la administracin de empresas que trata de todas las polticas y procedimientos utilizados en la organizacin para el correcto manejo de los recursos humanos a fin de que puedan desarrollar todo su potencial. EVOLUCION Y DESAROLLO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE SU NACIMIENTO A NUESTROS DIAS. El pensamiento administrativo contemporneo representa el proceso histrico iniciado en los mismos albores de la humanidad. La administracin como fenmeno social es concomitante con el advenimiento del hombre en la sociedad . Su estudio y desarrollo ha tenido diversos enfoques. Wiburg Jimnez Castro seala cuando trata el tema relativo a la sinopsis histrica de la administracin : Es necesario advertir, adems que a pesar de que el estudio desea cubrir tanto al sector publico o privado, en mas de una oportunidad se circunscribir al primero, por dos razones fundamentales:

Por carencia de datos histricos para el campo particular en las tres primeras pocas y ; Porque en tales estratos histricos el estado tuvo una importancia mayor que el sector privado y por lo tanto las principales manifestaciones ideolgicas y las realizaciones se concentraron en las actividades publicas. ADMINISTRACION DE PERSONAL EN EGIPTO

Seala Lapawsky al sealar al historiador ruso Michael Rostovtzeff que: Por primera vez el sistema de Egipto fue por decirlo as, codificado; fue coordinado y puesto en marcha como una maquina bien construida para un propsito especial bien definido y entendido. No se toleraban arbitrariedades en los agentes del estado, a pesar de que todo el sistema estaba basado en la fuerza y coaccin y muy frecuentemente en la sola fuerza bruta. Egipto durante el imperio otomano (1520-1566 D.C.) estableci un rgimen "Altamente Perfeccionado" de servicio civil, a pesar de haber sido concebido como un sistema de castas. Para algunos autores este sistema representa el primero del cual se tiene conocimiento. ADMINISTRACION DE PERSONAL EN CHINA Confucio, notable filosofo y administrativista resume el pensamiento administrativo de la China antigua en sus reglas de administracin publica. Seala en lo que concierne a la administracin de personal que: "Debe tenerse cuidado en seleccionar funcionarios honrados, desinteresados y capaces". El mismo Confucio al enfocar el tema "Espiritu Publico " advirtio la necesidad de excluir la administracion publica el favoritismo y el partidarismo. Hubo otros muchos progresos en la administracin china principalmente en el perfeccionamiento de los exmenes para el servicio civil cuyos orgenes se remontan a la dinasta Han (202 AC-219AC).

Los chinos llevaron a cabo por varios siglos, antes del advenimiento del arte o ciencia moderna de la administracin, un sistema de manejar administrativamente sus asuntos internos, un bien desarrollado servicio civil, una apreciacin de muchos de los problemas modernos de direccin publica. ADMINISTRACION DE PERSONAL EN GRECIA Los Griegos como los promotores de la democracia y la cultura, no legaron a la historia documento alguno que revelara las caractersticas de su administracin. En lo que respecta a la administracin de personal las deducciones y conclusiones tendrn por referencia, de modo principal la oracin fnebre de Percibes. La democracia griega de los muchos de Percibes solo fue relativamente puesto que los derechos polticos no les pertenecan a todos los ciudadanos por parejo, sino a aquellos que tuvieran mas de dieciocho y que fueran parientes atenienses de la clase ciudadana, con lo cual un 10% de la poblacin disfrutaba de los derechos polticos. ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LA EDAD MEDIA El sistema feudal, como tal se desarrollo en la edad media, se basaba en una doctrina tan vieja como la historia: la que de la tierra es, si no la nica, si, al menos la mas importante forma de propiedad y riqueza, el feudalismo se basaba en la circunstancia de una poca en que la agricultura era la principal ocupacin del hombre y no hizo en su sistema ninguna provisin para otras formas de actividad, lo que el feudalismo puede ensear al estudioso de la organizacin se concreta principalmente en el principio de la delegacin. Es precisamente a partir de ese momento histrico, cuando surge la necesidad de un sistema de personal; principalmente para la empresa privada. SIGLO XVII FRANCIA Este pas puede considerarse como uno de los primeros en la implantacin y tecnificaron de un sistema de administracin publico. El sistema de reclutamiento por concurso fue aplicado desde el siglo XVIII. En esa poca el concurso fue instituido en mayo de 1776 para los cargos de doctor egresado de la facultad da artes de la universidad de Pars . Los funcionarios franceses pertenecen a cuerpos que comprenden uno o mas grados y son clasificados en categoras segn el nivel de reclutamiento. SIGLO XIX Gran Bretaa desarrollo un avanzado sistema de administracin de personal estatal , el cual conceba el reclutamiento e ingreso al servicio publico a travs de adecuados criterios selectivos de personal. La concepcin inglesa de reclutamiento y seleccin de personal difiere de la francesa . Mientras el sistema Sajn centralizo todo el proceso de reclutamiento y evaluacin, el francs lo concibe y desarrolla descentralizado. ESTADOS UNIDOS DE AMERICA Los Estados Unidos tuvieron una administracin de personal publico basado en una filosofa del sistema de despojo poltico o "spoil system". Propugna esta teora que al partido triunfador en las elecciones le corresponden los cargos de la maquinaria de gobierno para ofrecerlos a sus afiliados. El sistema sancionado en 1883 solo cubri en su inicio 14,000 empleados, y fue su finalidad principal erradicar la influencia poltica o de cualquier otra ndole en el nombramiento de personal publico. Previo adecuados procesos de reclutamiento y seleccin de personal, centralizando las partes mas importantes en una unidad central denominada comisin de servicio civil. SIGLO XX La administracin de personal como funcin especializada nace en el sector privado en los mismos albores del siglo XX, y hasta el final del siglo XIX estas funciones fueron asignadas en ciertas empresas a un oficinista, que al decir de algunos autores fue el primer "Especialista" de personal. Su labor se limitaba a supervisar un simple registro y nomina de personal. El primer departamento de personal instituido en los Estados Unidos, en su moderna concepcin surgi en el ao 1912. Posteriormente en el 1915, se inicia un programa de entrenamiento a nivel de gerentes y empleados.

Entre los aos 1910-1915 es desarrollado en la ciudad de Chicago un programa de clasificacin y evaluacin de los puestos. A partir de la primera dcada del siglo XX, en Amrica Latina se iniciaron varios intentos por trasplantar las disposiciones del servicio civil en los Estados Unidos. El verdadero avance de la administracin de personal echa races a partir de 1930, cuando surge la moderna concepcin de relaciones humanas y desarrollo tcnico de los principales procesos y elementos de la administracin de personal. Naci aqu el positivismo administrativo. HACER UN INFORME SOBRE LA RELACION DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL CON OTRAS CIENCIAS ADMINISTRACION, ECONOMIA, MERCADEO, DERECHO LABORAL, PSICOLOGIA. RELACION CON ADMINISTRACION: La administracion de personal, por ser una de las disciplinas que conforman la ciencia de la administracion, no goza de independencia absoluta. Su relacin con la administracin es de suma importancia porque maneja todo lo relacionado con el manejo del personal de una organizacin y los procedimientos utilizados para su correcto manejo y para sacar todo el provecho al desempeo de los trabajadores. Al ser una rama de la administracin aplicada ,se basa en la planificacin como herramienta para desarrollar sus estrategias. En un sistema de administracin tanto publico como privado, debern planificarse todas las acciones de personal, tanto de orden econmico como administrativo. Solo se podrn formular polticas de personal satisfactorias, de acuerdo con los principios del mrito y de justicia retributiva, segn el costo de la vida en un momento dado. RELACION CON LA ECONOMIA: Se relaciona con la economa en el entendido de que utiliza la economa como elemento verificador de las posibilidades de la organizacin brindarle a sus empleados las adecuadas retribuciones de acuerdo a el costo de la vida as como de elaborar presupuestos que conduzcan a la mayor cantidad de ahorros posible auxilindose de los presupuestos. Los gastos de personal de una empresa se reflejan en su presupuesto. En una institucin de gran complejidad y magnitud, la elaboracin de un presupuesto de personal ser mucho mas difcil si la estructura de cargos no corresponde a una nomenclatura uniforme y a un sistema salarial basado en un principio de igual paga a trabajos iguales en condiciones similares. RELACION CON EL DERECHO: Se auxilia en el derecho en el entendido de que la administracin de personal al igual que el cdigo de trabajo, tambin tiene por finalidad regular las relaciones de trabajo entre obrero-patron, y empleados y funcionarios y la gerencia. La poltica de administracin de personal en una empresa jamas debe contravenir la filosofa y el espritu de las disposiciones del cdigo de trabajo. El encargado de personal tendr que recurrir en todo momento a dicho texto legislativo cuando se le presenten conflictos de orden laboral. RELACION CON LA PSICOLOGIA: La psicologa es una de las disciplinas que mayores contribuciones ofrece a la administracin de personal. Esta conjugacin interdisciplinaria se evidencia no solo en el proceso de seleccin, el mas importante de todos los que integran un sistema de administracin de personal, si no tambin en las diferentes fases relativas a la supervisin de personal. RELACION CON LA SOCIOLOGIA: Ante la aceptacin del postulado de que la administracin es una ciencia social, existe la corriente de que dicha disciplina debe profundizar en el campo de las investigaciones sociales para revisar y actualizar sus principios. Al decir de un estudioso de la materia, hay precedente de que tales investigaciones se han realizado en importantes empresas privadas y en instituciones universitarias habiendo cubierto el campo de la sociologa, la psicologa y la antropologa aplicadas a la administracin. RELACION CON LA CONTABILIDAD: La administracin de personal se relaciona con la contabilidad en la preparacin de los informes correspondientes a la aplicacin de los presupuestos de gastos de nominas y compensaciones a los empleados as como tambin el manejo de la rotacin de los fondos. Al relacionarse con la contabilidad adems presenta la ventaja de que todas las retenciones correspondientes a los empleados deben hacerse de sus sueldos, el departamento de contabilidad juega un papel fundamental para la correcta presentacin de las retenciones y los gastos en los balances generales e informes para presentacin a los organismos correspondientes de las rentas e impuestos.

Fuente: http://html.rincondelvago.com/administracion-de-personal_conceptos.html

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
El mantenimiento no es una funcin miscelnea, produce un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad. Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economa globalizada, mercados altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio sobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta. En este panorama estamos inmersos y vale la pena considerar algunas posibilidades que siempre han estado pero ahora cobran mayor relevancia. Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica para el mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados. Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio, esta visin primaria llev la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los recursos, en la funcin de produccin. El mantenimiento fue un problema que surgi al querer producir continuamente, de ah que fue visto como un mal necesario, una funcin subordinada a la produccin cuya finalidad era reparar desperfectos en forma rpida y barata. Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras incremntales despus de un largo perodo es difcilmente sensible, a esto se una la filosofa de calidad total, y todas las tendencias que trajo consigo que evidencian sino que requiere la integracin del compromiso y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atencin sobre un rea relegada: el mantenimiento. Ahora bien, cul es la participacin del mantenimiento en el xito o fracaso de una empresa? Por estudios comprobados se sabe que incide en: Costos de produccin. Calidad del producto servicio. Capacidad operacional (aspecto relevante dado el ligamen entre competitividad y por citar solo un ejemplo, el cumplimiento de plazos de entrega). Capacidad de respuesta de la empresa como un ente organizado e integrado: por ejemplo, al generar e implantar soluciones innovadoras y manejar oportuna y eficazmente situaciones de cambio. Seguridad e higiene industrial, y muy ligado a esto. Calidad de vida de los colaboradores de la empresa. Imagen y seguridad ambiental de la compaa. Como se desprende de argumentos de tal peso, " El mantenimiento no es una funcin miscelnea, produce un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad. Ahora bien, dnde y cmo empezar a potenciar a nuestro favor estas oportunidades? Quiz aqu pueda encontrar algunas pautas.

MANTENIMIENTO La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy estrechamente en la prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el rea laboral. Caractersticas del Personal de Mantenimiento El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado una imagen, como una persona tosca, uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha trado como consecuencia problemas en la comunicacin entre las reas operativas y este departamento y un ms concepto de la imagen generando poca confianza. Breve Historia de la Organizacin del Mantenimiento La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la introduccin de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento correctivo hace ya varias dcadas en base, fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos productores. Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento acenta esta necesidad de organizacin mediante la introduccin de controles adecuados de costos. Ms recientemente, la exigencia a que la industria est sometida de optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio rpido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma sistemtica las mejoras que pueden ser introducidas en la gestin, tanto tcnica como econmica del mantenimiento. Es la filosofa de la terotecnologa. Todo ello ha llevado a la necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad de informacin. Objetivos del Mantenimiento El diseo e implementacin de cualquier sistema organizativo y su posterior informatizacin debe siempre tener presente que est al servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticacin del sistema debe ser contemplada con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte su consecucin. En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar encaminada a la permanente consecucin de los siguientes objetivos Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo. Disminucin de los costos de mantenimiento. Optimizacin de los recursos humanos. Maximizacin de la vida de la mquina. Criterios de la Gestin del Mantenimiento

S Sistema Integral de Gestin de Mantenimiento

Informacin tcnica de mantenimien to t

Informacin sistema mantenimiento correctivo c

Informacin sistema preventivo predictivo p

Informacin sistema de parada programada p

Informacin seguimiento y control gestin mantenimien to t

Otras aplicaciones informticas i

Mantenimiento Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecucin permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, mquinas, construcciones civiles, instalaciones. Objetivos del Mantenimiento Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados. Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar. Evitar detenciones intiles o para de mquinas. Evitar accidentes. Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas. Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operacin. Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante. Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes.

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los bienes, a obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante ms tiempo y a reducir el nmero de fallas. Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que deba darnos o cuando aparecen efectos indeseables, segn las especificaciones de diseo con las que fue construido o instalado el bien en cuestin. Clasificacin de las Fallas

F FALLAS

T T Tempranas

A A Adultas

T T Tardas

Fallas Tempranas Ocurren al principio de la vida til y constituyen un porcentaje pequeo del total de fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseo o de montaje. Fallas adultas Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida til. Son derivadas de las condiciones de operacin y se presentan ms lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de rodamientos de una mquina, etc.). Fallas tardas Representan una pequea fraccin de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa final de la vida del bien (envejecimiento de la aislacin de un pequeo motor elctrico, perdida de flujo luminoso de una lampara, etc. Tipos de Mantenimiento

M M Mantenimiento

U U Usuario

C C Correctivo

P Preventivo

P Predictivo

Productivo total t

Mantenimiento para Usuario En este tipo de mantenimiento se responsabiliza del primer nivel de mantenimiento a los propios operarios de mquinas. Es trabajo del departamento de mantenimiento delimitar hasta donde se debe formar y orientar al personal, para que las intervenciones efectuadas por ellos sean eficaces. Mantenimiento correctivo Es aquel que se ocupa de la reparacion una vez se ha producido el fallo y el paro sbito de la mquina o instalacin. Dentro de este tipo de mantenimiento podramos contemplar dos tipos de enfoques: Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo) Este se encarga de la reposicin del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que provoco la falla. Mantenimiento curativo (de reparacin) Este se encarga de la reparacin propiamente pero eliminando las causas que han producido la falla.

Suelen tener un almacn de recambio, sin control, de algunas cosas hay demasiado y de otras quizs de ms influencia no hay piezas, por lo tanto es caro y con un alto riesgo de falla. Mientras se prioriza la reparacin sobre la gestin, no se puede prever, analizar, planificar, controlar, rebajar costos. Conclusiones La principal funcin de una gestin adecuada del mantenimiento consiste en rebajar el correctivo hasta el nivel ptimo de rentabilidad para la empresa. El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestin correcta extraer conclusiones de cada parada e intentar realizar la reparacion de manera definitiva ya sea en el mismo momento o programado un paro, para que esa falla no se repita. Es importante tener en cuenta en el anlisis de la poltica de mantenimiento a implementar, que en algunas mquinas o instalaciones el correctivo ser el sistema ms rentable. Historia A finales del siglo XVIII y comienzo del siglo XIXI durante la revolucin industrial, con las primeras mquinas se iniciaron los trabajos de reparacion, el inicio de los conceptos de competitividad de costos, planteo en las grandes empresas, las primeras preocupaciones hacia las fallas o paro que se producan en la produccin. Hacia los aos 20 ya aparecen las primeras estadisticas sobre tasas de falla en motores y equipos de aviacion. Ventajas Si el equipo esta preparado la intervencin en el fallo es rpida y la reposicin en la mayora de los casos ser con el mnimo tiempo. No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios competentes ser suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra ser mnimo, ser ms prioritaria la experiencia y la pericia de los operarios, que la capacidad de anlisis o de estudio del tipo de problema que se produzca. Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantanea en la produccin, donde la implantacion de otro sistema resultara poco econmico. Desventajas Se producen paradas y daos imprevisibles en la produccion que afectan a la planifiacion de manera incontrolada. Se cuele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la intervencin, y a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo que produce un hbito a trabajar defectuosamente, sensacin de insatisfaccin e impotencia, ya que este tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del tiempo por mala reparacin por lo tanto ser muy difcil romper con esta inercia. Mantenimiento Preventivo Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que representa. Pretende reducir la reparacin mediante una rutina de inspecciones periodicas y la renovacin de los elementos daados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable. Historia: Durante la segunda guerra mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo importante debido a las aplicaciones militares, en esta evolucin el mantenimiento preventivo consiste en la inspeccin de los aviones an tes de cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en funcin del nmero de horas de funcionamiento. Caracteristicas: Basicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyandose en el conocimiento de la mquina en base a la experiencia y los histricos obtenidos de las mismas. Se confecciona un plan de mantenimiento para cada mquina, donde se realizaran las acciones necesarias, engrasan, cambian correas, desmontaje, limpieza, etc. Ventajas: Se se hace correctamente, exige un conocimiento de las mquinas y un tratamiento de los histricos que ayudar en gran medida a controlar la maquinaria e instalaciones. El cuidado peridico conlleva un estudio ptimo de conservacin con la que es indispensable una aplicacin eficaz para contribuir a un correcto sistema de calidad y a la mejora de los contnuos. Reduccin del correctivo representar una reduccin de costos de produccin y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una planificacin de los trabajos del departamento de mantenimiento, as como una previsin de l.los recambios o medios necesarios. Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las instalaciones con produccin. Desventajes: Representa una inversin inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo de planes de mantenimiento se debe realizar por tecnicos especializados. Si no se hace un correcto anlisis del nivel de mantenimiento preventiventivo, se puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la disponibilidad. Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de motivacin en el personal, por lo que se deberan crear sitemas imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que genere satisfaccin y compromiso, la implicacin de los operarios de preventivo es indispensable para el xito del plan.

Mantenimiento Predictivo Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de trabajar en sus condiciones ptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y tcnicas de monitores de parametros fsicos. Historia Durante los aos 60 se inician tcnicas de verificacin mecnica a travs del anlisis de vibraciones y ruidos si los primeros equipos analizadores de espectro de vibraciones mediante la FFT (Transformada rpida de Fouries), fuern creados por Bruel Kjaer. Ventajas La intervencin en el equipo o cambio de un elemento. Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos tcnicos, que nos comprometer con un mtodo cientifico de trabajo riguroso y objetivo. Desventajas La implantancion de un sistema de este tipo requiere una inversion inicial imoprtante, los equipos y los analizadores de vibraciones tienen un costo elevado. De la misma manera se debe destinar un personal a realizar la lectura periodica de datos. Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los equipos y tomar conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento tcnico elevado de la aplicacin. Por todo ello la implantacin de este sistema se justifica en mquina o instalaciones donde los paros intempestivos ocacionan grandes prdidas, donde las paradas innecesarias ocacionen grandes costos. Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.) Mantenimiento productivo total es la traduccin de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema Japons de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT y Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de direccin y transformacin de empresa. La letra P est vinculada a la palabra Productivo o Productividad de equipos pero hemos considerado que se puede asociar a un trmino con una visin ms amplia como Perfeccionamiento la letra T de la palabra Total se interpresta como Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la empresa Definicin Es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae slo en el departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa El buen funcionamiento de las mquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos. Objetivo El sistema esta orientado a lograr: Cero accidentes Cero defectos. Cero fallas. Historia Este sistema nace en Japn, fue desarrollado por primera vez en 1969 en la empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota y de extiende por Japn durante los 70, se inicia su implementacin fuera de Japn a partir de los 80. Ventajas Al integrar a toda la organizacin en los trabajos de mantenimiento se consigue un resultado final ms enriquecido y participativo. El concepto est unido con la idea de calidad total y mejora continua. Desventajas Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga xito este cambio, no puede ser introducido por imposicin, requiere el convencimiento por parte de todos los componentes de la organizacin de que es un beneficio para todos. La inversin en formacin y cambios generales en la organizacin es costosa. El proceso de implementacin requiere de varios aos. Conceptos Generales de Solucin de Problemas

P Problemas

Observacin de la saturacin s

A A Anlisis

Toma de d decisiones d

Seguimiento y control de la d decisin tomada d

Mtodo Implementacin Gestin Mantenimiento Analisis situacin actual definir poltica de mantenimiento establecer y definir grupo piloto para realizacin de pruebas recopilar y ordenar datos grupo piloto procesar informacin analizar resultados readaptacin del sistema mejora continua ampliar gestin o ms grupo

Organigrama del Departamento de Mantenimiento (Hospital Central de Maracay)

Jefe de Departamento
M Mantenimiento

Supervisor
E Electromecnico

Supervisor de
O Obras Civiles

E Electricidad

Seccin Refrigeraci n

M Mecnica

P Plomera

C Carpintera

P Pintura

A Albailera

Gerencia de Infraestructura y Mantenimiento Se encarga de llevar el control sistemtico de todas las operaciones realizadas por el personal directo del departamento encargado del funcionamiento a cabalidad del Hospital Central de Maracay. Mantenimiento de infraestructura Este departamento tiene como finalidad primordial supervisar, coordinar y cumplir a cabalidad con todas las necesidades que se presenten en el Hospital Central existe actualmente ciertas reas fundamentales para realizar todas las actividades que junto al personal y al jefe de mantenimiento ejecutan un buen trabajo, las reas son: Pintura, mecanica, herrera, carpintera, refrigelacin, electricidad, albailera y plomera. Electromedicina Departamento que se encarga de las reparaciones de los equipos mdicos y quirrgicos. CONCLUSIONES El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. representa una inversin que a mediano y largo plazo acarrear ganancias no slo para el empresario quien a quien esta inversin se le revertir en mejoras en su produccin, sino tambin el ahorro que representa tener un trabajadores sanos e ndices de accidentalidad bajos. El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos. Tambin el mantener las reas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminacin, etc. es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo. El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encargado de esto. El trabajador debe ser concientizado a mantener en buenas condiciones los equipos, herramienta, maquinarias, esto permitir mayor responsabilidad del trabajador y prevencin de accidentes.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml

PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

Con frecuencia, los precios sufren variaciones en cada compra de mercancas que se hace durante el ciclo contable. Esto dificulta al contador el fcil clculo del costo de las mercancas vendidas y el costo de las mercancas disponibles. Existen varios mtodos que ayudan al contador a determinar el costo del inventario final. Se recomienda seleccionar el que brinde a la empresa la mejor forma de medir la utilidad neta del perodo econmico y el que sea ms conveniente a los efectos fiscales. Existen dos buenos sistemas para calcular los inventarios, el sistema peridico y el sistema permanente. En el sistema peridico, cada vez que se hace una venta slo se registra el ingreso devengado; es decir, no se hace ningn asiento para acreditar la cuenta de inventario o la de compra por el monto de la mercanca que ha sido vendida. Por lo tanto, el inventario slo puede determinarse a travs de un conteo o verificacin fsica de la mercanca existente al cierre del perodo econmico. Cuando los inventarios de mercancas se determinan slo mediante el chequeo fsico a intervalos especficos, se dice que es un inventario peridico. Este sistema de inventario es el ms apropiado para las empresas que venden gran variedad de artculos con alto volumen de ventas, y un costo unitario relativamente bajo; tales como supermercados, ferreteras, zapateras, perfumeras, etc. El sistema de inventario permanente o continuo, a diferencia del peridico, utiliza registros para reflejar continuamente el valor de los inventarios. Los negocios que venden un nmero relativamente pequeo de productos que tienen un elevado costo unitario, tales como equipos de computacin, vehculos, equipos de oficina y del hogar, etc., son los ms inclinados a utilizar un sistema de inventario permanente o continuo. 2. Producto: cilindro de simple efecto La empresa Neumtica y Asociados para el diseo de partes de automatizacin, desea elborar el plan de requerimiento de materiales para el mes de septiembre del artculo: ACTUADOR NEUMTICO, el articulo est compuesto de un cuepor 3. Proceso de produccin Elementos neumticos de trabajo Lo energa del aire comprimido se transforma por medio de cilindros en un movimiento lineal de vaivn, y mediante motores neumticos, en movimiento de giro. Elementos neumticos de movimiento rectilneo (cilindros neumticos) A menudo, la generacin de un movimiento rectilneo con elementos mecnicos combinados con accionamientos elctricos supone un gasto considerable 1 Cilindros de simple efecto Estos cilindros tienen una sola conexin de aire comprimido. No pueden realizar trabajos ms que en un sentido. Se necesita aire slo para un movimiento de traslacin. El vstago retorna por el efecto de un muelle incorporado o de una fuerza externa. El resorte incorporado se calcula de modo que haga regresar el mbolo a su posicin inicial a una velocidad suficientemente grande. En los cilindros de simple efecto con muelle incorporado, la longitud de ste limita la carrera. Por eso, estos cilindros no sobrepasan una carrera de unos 100 mm. Se utilizan principalmente para sujetar, expulsar, apretar, levantar, alimentar, etc.

Cilindro de mbolo La estanqueidad se logra con un material flexible (perbunano), que recubre el pistn metlico o de material plstico. Durante el movimiento del mbolo, los labios de junta se deslizan sobre la pared interna del cilindro. Constitucin de los cilindros El cilindro de mbolo se compone de: tubo, tapa posterior (fondo) y tapa anterior con cojinete (manguito doble de copa), vstago, casquillo de cojinete y aro rascador; adems, de piezas de unin y juntas. El tubo cilndrico (1) se fabrica en la mayora de los casos de tubo de acero embutido sin costura. Para prolongar la duracin de las juntas, la superficie interior del tubo debe someterse a un mecanizado de precisin (bruido). Para aplicaciones especiales, el tubo se construye de aluminio, latn o de tubo de acero con superficie de rodadura cromada. Estas ejecuciones especiales se emplean cuando los cilindros no se accionan con frecuencia o para protegerlos de influencias corrosivas. Para las tapas posterior fondo (2) y anterior (3) se emplea preferentemente material de fundicin (de aluminio o maleable). La fijacin de ambas tapas en el tubo puede realizarse mediante tirantes, roscas o bridas. El vstago (4) se fabrica preferentemente de acero bonificado, Este acero contiene un determinado porcentaje de cromo que lo protege de la corrosin. A deseo, el mbolo se somete a un tratamiento de temple. Su superficie se comprime en un proceso de rodado entre discos planos. La profundidad de asperezas del vstago es de 1 mm En general, las roscas se laminan al objeto de prevenir el riesgo de roturas. En cilindros hidrulicos debe emplearse un vstago cromado (con cromo duro) o templado. Para normalizar el vstago se monta en la tapa anterior un collarn obturador (5). De la gua de vstago se hace cargo un casquillo de cojinete (6), que puede ser de bronce sinterizado o un casquillo metlico con revestimiento de plstico. Delante del casquillo de cojinete se encuentra un aro rascador (7). Este impide que entren partculas de polvo y suciedad en el interior del cilindro. Por eso, no se necesita emplear un fuelle. El manguito doble de copa (8) hermetiza la cmara del cilindro. Las juntas tericas o anillos toroidales (9) se emplean para la obturacin esttica, porque deben pretensarse, y esto causa prdidas elevadas por friccin en aplicaciones dinmicas. Poltica De Codificacin 2 dgitos para el nivel de produccin 3 dgitos para la descripcin 3 dgitos para el consecutivo

Estructura Del Producto 4. Lista del material con poltica de control de inventarios Las tablas de esta seccin se encuentran en la version completa. Para poder visualizarlas seleccionar la opcin "Bajar trabajo" del menu superior

PROGRAMA DE ORDENES DE COMPRA Y FABRICACIN

Cdigo

Descripcin

Cantidad Liberada 1 rden de 5000 = 5000 2 rdenes de 5000 = 10000

Fecha 1 de Julio 1 de Agosto

Accin Se emite Orden de Fabricacin Se emiten 2 rdenes de Fabricacin

00NEU001 Actuador

01CUE002 Cuerpo Cilndrico

2 rdenes de 2000 = 4000 5 rdenes de 2000 = 10000

Se emiten 2 rdenes de 1 de Mayo Fabricacin Se emiten 5 rdenes de 1 de Junio Fabricacin Se emiten 3 rdenes de 1 de Mayo Fabricacin Se emiten 5 rdenes de 1 de Junio Fabricacin Se emiten 3 rdenes de 1 de Mayo Fabricacin Se emiten 5 rdenes de 1 de Junio Fabricacin Se emiten 3 rdenes de 1 de Mayo Fabricacin Se emiten 5 rdenes de 1 de Junio Fabricacin Se emiten 3 rdenes de 1 de Mayo Fabricacin Se emiten 5 rdenes de 1 de Junio Fabricacin Se emiten 5 rdenes de 1 de Mayo Fabricacin 1 de abril Se emiten 10 rdenes de Fabricacin

01TRI003

Trinquete de Mando

3 rdenes de 2000 = 6000 5 rdenes de 2000 = 10000

01VAS004

Vstago

3 rdenes de 2000 = 6000 5 rdenes de 2000 = 10000

01TAP005

Tapa Posterior

3 rdenes de 2000 = 6000 5 rdenes de 2000 = 10000

01VAL006

Vlvula XP

3 rdenes de 2000 = 6000 5 rdenes de 2000 = 10000

02MAN007 Manguera

5 rdenes de 1000 = 5000 10 rdenes de 1000 = 10000

02SOP008 Soporte

2 ordenes de 1000 = 2000 10 rdenes de 1000 = 10000

Se emiten 2 rdenes de 1 de Mayo Fabricacin 1 de abril Se emiten 10 rdenes de Fabricacin

02TUB009

Tubo de 1/2 in (radio)

4 rdenes de 1000 = 4000 20 rdenes de 1000 = 20000

Se emiten 4 rdenes de 1 de Mayo Fabricacin 1 de abril Se emiten 20 rdenes de Fabricacin

02TUC010

Tubo Cilndrico Culata

12 rdenes de 1000 = 12000 10 rdenes de 1000 = 10000

Se emiten 12 rdenes de 1 de Mayo Fabricacin 1 de abril Se emiten 10 rdenes de Fabricacin

02TOI011

Topes intercambiables

12 rdenes de 1000 = 12000 10 rdenes de 1000 = 10000

Se emiten 12 rdenes de 1 de Mayo Fabricacin 1 de abril Se emiten 10 rdenes de Fabricacin

02REM012 Resortes mini

12 rdenes de 1000 = 12000 10 rdenes de 1000 = 10000

Se emiten 12 rdenes de 1 de Mayo Fabricacin 1 de abril Se emiten 10 rdenes de Fabricacin

02SOT013

Soporte Trasero

6 rdenes de 1000 = 6000 10 rdenes de 1000 = 10000

Se emiten 6 ordenes de 1 de Mayo compra 1 de abril Se emiten 10 rdenes de compra

02RES014

Resorte Choncho

6 rdenes de 1000 = 6000 10 rdenes de 1000 = 10000

Se emiten 6 ordenes de 1 de Mayo compra 1 de abril Se emiten 10 rdenes de compra

02EMB015 mbolo

6 rdenes de 1000 = 6000 10 rdenes de 1000 = 10000

Se emiten 6 ordenes de 1 de Mayo compra 1 de abril Se emiten 10 rdenes de compra

02CAS016

Casquillo de Cojinete

12 rdenes de 1000 = 12000 20 rdenes de 1000 = 20000

Se emiten 12 rdenes de 1 de Mayo compra 1 de abril Se emite 20 ordenes de compra

02TOR017 Tornillo XP

3 rdenes de 2000 = 6000 5 rdenes de 2000 = 10000

Se emiten 3 rdenes de 1 de Mayo compra 1 de abril Se emiten 5 rdenes de compra

02ARA018

Arandela XP

3 rdenes de 2000 = 6000 5 rdenes de 2000 = 10000

Se emiten 3 rdenes de 1 de Mayo compra 1 de abril Se emiten 5 rdenes de compra

02ARO019 Aro Rascador

3 rdenes de 2000 = 6000 5 rdenes de 2000 = 10000

Se emiten 3 rdenes de 1 de Mayo compra 1 de abril Se emiten 5 rdenes de compra

Rueda de la Tapa 02RUE020 P

6 rdenes de 1000 = 6000 10 rdenes de 1000 = 10000

Se emiten 6 ordenes de 1 de Mayo compra 1 de abril Se emiten 10 rdenes de compra

02BOQ021 Boquilla XP

6 rdenes de 1000 = 6000 10 rdenes de 1000 = 10000

Se emiten 6 ordenes de 1 de Mayo compra 1 de abril Se emiten 10 rdenes de compra

02BOT022

Boquilla G4

6 rdenes de 1000 = 6000 10 rdenes de 1000 = 10000

Se emiten 6 ordenes de 1 de Mayo compra 1 de abril Se emiten 10 rdenes de compra

02ANI023

Anillo

6 rdenes de 1000 = 6000 10 rdenes de 1000 = 10000

Se emiten 6 ordenes de 1 de Mayo compra 1 de abril Se emiten 10 rdenes de compra

Los motivos del MRP El MRP (Material Requirements Planning) es el sistema de planeacin de compras y manufactura ms utilizado en la actualidad. Lo ms probable es que su empresa lo utilice para generar sus rdenes de compra o sus rdenes de trabajo. Posiblemente sus proveedores lo utilizan para planear la fabricacin de sus pedidos. Incluso hasta sus clientes generen las rdenes de compra que usted recibe por medio del MRP. Realmente sabe usted de dnde viene, qu hace y qu no hace el MRP? En la dcada de los 60 s, Joseph Orlicky, de IBM, dirigi los primeros experimentos de lo que bautiz como planeacin de requerimientos de materiales o MRP. Aunque sus inicios fueron discretos, en 1972 la American Production and Inventory Control Society (APICS) adopt la metodologa y la promovi por medio de la llamada "cruzada del MRP", la cual se mantiene hasta nuestros das. Durante los 80 s, el MRP se convirti en el paradigma de control de produccin en los Estados Unidos y durante los 90 s se expandi fuertemente en Mxico y Latinoamrica. En palabras de su creador, la gran ventaja del MRP es que "realmente funciona" (Orlicky, 1974). Esto es cierto, aunque no en todos los casos. Como toda tendencia en manufactura, sus promotores aseguran que es el mejor sistema y que le traer ventajas enormes de operacin y eficiencia si su empresa lo adopta. El objetivo de este artculo es presentar una breve y objetiva descripcin de lo que s hace y lo que no hace el MRP. Como veremos ms adelante, el MRP hace una contribucin muy valiosa a los sistemas de control de produccin. Sin embargo, tiene serias fallas implcitas en su lgica que lo hacen no deseable para algunos ambientes de manufactura. Si le preguntamos a los usuarios y especialistas en sistemas sobre cul es la principal aportacin de MRP la respuesta, sin temor a equivocarme, sera la simplicidad de su algoritmo y la estructura lgica que facilita su administracin. Sin embargo, aunque esa s es su principal ventaja, no es su principal aportacin a los sistemas de manufactura. El concepto detrs del MRP es su gran aportacin: Separar la demanda dependiente de la independiente, es decir, planear la produccin de la demanda dependiente slo en la medida en que sta se ligue con la satisfaccin de la demanda independiente. Dentro de este juego de palabras el MRP reconoce que existe demanda independiente (se origina fuera del sistema y no se puede controlar su variabilidad) y dependiente (demanda de los componentes que ensamblan los productos finales) y, sobre todo, enfatiza en la relacin entre ambas para tratar de reducir los inventarios propios de sistemas como el punto de reorden. As, el MRP es un sistema denominado push, ya que su mecnica bsica define programas de produccin (o compras) que deben ser empujados en la lnea de produccin (o al proveedor) en base a la demanda de productos terminados. Funcionalidades bsicas del MRP Como se mencion anteriormente, la lgica del MRP es simple, aunque su complejidad est en la cantidad de artculos a administrar y los niveles de explosin de materiales con que se cuente. El MRP trabaja en base a dos parmetros bsicos del control de produccin: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente. Adems, al hacer esto debe considerar cundo deben iniciar los procesos para cada artculo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida. Para obtener programas de produccin y compras en trminos de tiempos y cantidades, el MRP realiza cinco funciones bsicas: 1. Clculo de requerimientos netos 2. Definicin de tamao de lote 3. Desfase en el tiempo 4. Explosin de materiales 5. Iteracin A continuacin se describe brevemente en qu consiste cada funcin: 1. Clculo de requerimientos netos: El MRP considera los requerimientos brutos, obtenidos el Plan Maestro de Produccin (MPS por sus siglas en ingls) para los productos terminados, y los requerimientos obtenidos de una corrida previa de MRP para los componentes. A ellos les esta el inventario disponible y cualquier trabajo en proceso

actualmente en piso. As, el resultado es lo que realmente el sistema requiere producir y/o comprar para satisfacer la demanda en el tiempo requerido. Un elemento muy comn utilizado al momento de obtener los requerimientos netos es el considerar un inventario de seguridad para protegerse contra la variabilidad en la demanda independiente, la cual no es controlable. Aunque puede parecer simple, las implicaciones son grandes, pues se est fabricando algo que realmente no se sabe si se va a utilizar o no. En s, lo que se hace es engaar al sistema con una demanda adicional inexistente para mantener dicho inventario de seguridad. Aunque esto suena lgico y est incluido en cualquier sistema MRP, rompe con el fundamento de la metodologa al involucrar elementos estadsticos y de inventarios en un sistema que pretende ser libre de ellos. 2. Definicin de tamao de lote: El objetivo de esta funcin es agrupar los requerimientos netos en lotes econmicamente eficientes para la planta o el proveedor. Algunas de las reglas y algoritmos que se utilizan para definir lotes son: a. Lote por lote: cada requerimiento neto es un lote. b. Periodo de orden fijo (fixed order period-FOP): agrupa los requerimientos de un periodo fijo (hay que definir dicho periodo). c. Cantidad fija: utiliza EOQ o alguna variacin del modelo para calcular un lote ptimo y ajustar los requerimientos netos a dicho lote. d. Otros: Algunos mtodos son el Wagner-Whitin y Part-Period Balancing, sin embargo no es nuestro objetivo explicarlos. 3. Desfase en el tiempo: Consiste en desfasar los requerimientos partiendo de su fecha de entrega, utilizando leadtimes fijos para determinar su fecha de inicio. Como veremos ms adelante, este es uno de los problemas de fondo del MRP y que pone en duda la universalidad profesada por sus precursores. 4. Explosin de materiales: Es la parte estructural del MRP que ejecuta su concepto fundamental: ligar la demanda dependiente con la independiente. Esto lo hace por medio de la lista de materiales de cada producto terminado, por medio de la cual todos los componentes de un artculo se relacionan en un orden lgico de ensamble para formar un producto terminado. As, cada requerimiento neto de un artculo de alto nivel genera requerimientos brutos para componentes de ms bajo nivel. 5. Iteracin: Consiste en repetir los cuatro primeros pasos para cada nivel de la lista de materiales hasta obtener los requerimientos de cada artculo y componente. Al ejecutar el algoritmo, es decir, las cinco funcionalidades descritas, el MRP genera tres tipos de documentos de salida o outputs: rdenes planeadas: Son las rdenes de trabajo o de compras obtenidas a partir de los clculos del MRP. Normalmente, una orden incluir componentes de varios pedidos o requerimientos, correspondientes a varios clientes. Noticias de cambio: Indican cambios en las especificaciones de trabajos existentes, ya sea en cantidad o tiempo. Noticias de excepcin: Indican cuando hay requerimientos que no se pueden cumplir, pues necesitaban haberse iniciado a procesar en el pasado. El planeador de produccin debe tomar decisiones sobre estos requerimientos con el objetivo de expeditarlos o negociar las fechas compromiso con el cliente. Lo descrito en esta seccin es un breve resumen de lo que s hace el MRP. Aunque puede haber funcionalidades adicionales, el concepto bsico y la lgica del sistema se basan en estas cinco funcionalidades y los tres outputs descritos. A continuacin se describe lo que no hace el MRP, es decir, sus principales problemas. Los problemas del MRP Las deficiencias del MRP pueden crear la toma de decisiones errnea de manera sistemtica, creando un ambiente de produccin con altos inventarios fuera de control y un backlog extenso, ocasionando entregas tarde y conflictos en el control de piso. Ahora bien, esto no necesariamente sucede en todos los ambientes ni en todos los sistemas de manufactura, sino slo en aqullos en los que se presentan las circunstancias que no considera el MRP. Por lo tanto, es necesario conocer y entender en qu consisten los problemas y cmo se pueden identificar. El modelo bsico sobre el cual est definido el algoritmo del MRP es el de una lnea de ensamble con leadtimes fijos. Este gran supuesto conlleva tres grandes problemas: 1. Capacidad infinita: los leadtimes fijos considerados no se ven afectados por la carga actual de la lnea de produccin, por lo que el MRP asume que no hay restriccin de capacidad. En otras palabras, el MRP considera que se cuenta con una capacidad infinita de produccin. En la actualidad existen mdulos que trabajan en conjunto con el MRP para tratar de atacar este problema. Los ms comunes y que prcticamente vienen incluidos en todos los sistemas actuales son el RCCP (Rough-cut capacity planning) y el CRP (Capacity requirements planning). Ambos mdulos buscan identificar problemas de capacidad y ofrecer alternativas de solucin (retrasar o expeditar). Sin embargo, ambos procesos se corren una vez que los pedidos han sido capturados y que el backlog existe, es decir, no eliminan el problema desde su raz y por lo tanto no ofrecen una solucin sistemtica. 2. Largos leadtimes planeados: El supuesto de leadtimes fijos, adems de asumir capacidad finita, asume tambin leadtimes constantes. Sin embargo, en la mayora de los sistemas de manufactura esto no es cierto. Al contrario, los leadtimes son variables y presentan un comportamiento estocstico que en muchas ocasiones se puede caracterizar por medio de una variable aleatoria, es decir, se le puede estimar una media, una varianza y una distribucin de probabilidad. Sin embargo, el MRP no est diseado, por obvias razones de cmputo, para trabajar con variables aleatorias, sino con nmeros fijos. Como consecuencia, los planeadores normalmente asignan leadtimes ms largos

para "cubrirse" contra cualquier retraso. Esta decisin ocasiona incremento en los niveles de inventario, pues una de las reglas bsicas de manufactura es que a mayor leadtime, mayor inventario de seguridad. Adems, al incrementar el leadtime se incrementa el inventario en proceso y se saturan los centros productivos, por lo que la capacidad de responder rpidamente a la demanda se pierde (en otras palabras, se inducen tiempos de ciclo mayores). 3. Nerviosismo en el sistema: Dada la estructura del algoritmo del MRP, es fcil inducir cambios drsticos con variaciones muy pequeas en los requerimientos brutos. Por ejemplo, dada una corrida factible del MRP, si se modifica levemente la demanda, puede obtenerse un plan no factible. Este problema comnmente se resuelve utilizando periodos congelados de planeacin.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos14/ingenieriaindustrial/ingenieriaindustrial.shtml

MERCADOTECNIA
1. Introduccin La mercadotecnia del pequeo negocio consiste en numerosas actividades, muchas de las cuales ocurren incluso antes de que un producto se fabrique y este listo para su distribucin y venta. La mercadotecnia de pequeos negocios consiste en aquellas pequeas actividades que se relacionan directamente con la identificacin, en la determinacin del mercado objetivo y la preparacin, comunicacin y entrega de un conjunto de satisfactores al mercado objetivo. Producto, precio, promocin y actividades de distribucin se combinan para integrar la mezcla de mercadotecnia. 2. La funcin de la Mercadotecnia en las micro, pequea y mediana Empresa. Funcin que a travs de estudios e investigaciones dar a conocer la produccin, que es lo que la gente (cliente) desea en un producto determinado, que precio esta dispuesto a pagar por l y donde y cuando lo necesita. Decisiones: utilizacin del cuerpo de vendedores, asignacin de fondos para publicidad, relacin con distribuidores e investigacin de mercados. Decisiones conjuntos con la direccin (precio) Fijacin de precios Creacin de nuevos canales de distribucin Reorganizacin del cuerpo de ventas Penetracin de nuevas zonas de venta La funcin fundamental es que el fabricante se apoye para alcanzar ventas que permitan una justa utilidad dejando satisfaccin en el cliente y un beneficio social. 1. Conocer mercados Mercado: conjunto de personas o consumidores que estn dispuestos a adquirir un producto o servicio determinado. El mercado puede dividirse en: Mercado real: parte del mercado que efectivamente est adquiriendo bienes o servicios. Mercado potencial: Aqul en el que ser posible vender bienes y servicios, siempre y cuando los consumidores tengan la capacidad y caractersticas necesarias para efectuar la compra. Tipos De Mercados Existen bsicamente dos tipos: Caractersticas Ejemplos

Tipos de Mercado

Concepto *Pocos compradores *Anlisis ms detallado para la compra. *Mayor monto de cada compra en volumen y dinero. *Menor actividad de mercadotecnia. *Numero mayor de compradores *Menor monto en cada compra, lo mismo volumen que en dinero *Mayor actividad de mercadotecnia Mercado del: Acero Madera Papel Plstico Aluminio

Es el que est formado INDUSTRIAL por consumidores que compran para producir o revender.

DE CONSUMO

Est constituido por personas que compran para satisfacer una necesidad inmediata

Mercado del: Vestido Calzado Alimentos Muebles

1. Satisfacer Mercados Conocimiento del consumidor Qu es?, A que se dedica?, Cules son sus gastos?, En donde vive?, En donde acostumbra adquirir los artculos que consume? Situacin socioeconmica, situacin de la competencia respecto a los precios, canales de distribucin, distribucin fsica, condiciones de venta, plazos, intereses. Tamao del mercado. Conocer potencial de ventas. Investigaciones respecto al producto. Dar a conocer un producto, revisin de existencias, impacto del diseo, empaque envase, etc... Generalmente el pequeo empresario se apoya en corazonadas o en la intuicin para dirigir sus esfuerzos hacia la satisfaccin del cliente, en lugar de utilizar, aunque sea muy sencilla, una investigacin de mercados. Ofrece los productos y servicios que l siente satisface a sus clientes. La investigacin de mercado es una actividad en la que el empresario no debe economizar tiempo ni esfuerzo en la bsqueda de datos en informacin que le sean tiles para el constante proceso de planear la futura direccin de su empresa. Cuanto ms conoce el empresario sobre el mercado que planea penetrar, o en el cual ya se desenvuelve, mayores son sus oportunidades de alcanzar el volumen deseado de ventas. Es muy comn que el pequeo empresario descuide esta actividad y trate de llevar a cabo sus planes previamente elaborados sin tener en cuenta las realidades del mercado. 3. Concepto de investigacin de mercados La investigacin de mercados es el medio o proceso de recopilar, registrar y analizar datos sobre el mercado especfico al cual la empresa ofrece sus productos. Estos datos incluyen la identificacin del posible mercado para la empresa; el nmero y nivel de ingreso de los posibles clientes; los cambios en los intereses, gustos y hbitos de los consumidores; las prcticas de los competidores; orientaciones econmica, y toda aquella informacin necesaria para investigar las opiniones y actitudes de los clientes. Tambin es la reunin, registro, tabulacin y anlisis de datos relacionados con las distintas actividades de comercializacin. Principales reas de estudio que abarca

1. o

En cuanto al mercado: Tamao o Localizacin o Caractersticas 1. En cuanto al consumidor: Comportamiento Hbitos de compra Preferencias 1. En cuanto a publicidad y promocin: o Eficacia o Seleccin de medios 1. Otras actividades: o Informacin sobre la competencia y valoracin de vendedores. 1. Estimular Mercados Comportamiento Del Consumidor: Es conocer los motivos que tienen los consumidores para adquirir un producto determinado. Por qu compra? Razones de su comportamiento Dnde compra? Lugar donde efecta la compra Cundo compra? Periodo en que realiza la compra Cmo compra? Por precio, cantidad, otras condiciones Para determinar la forma de venta Quin compra? La persona que realmente compra Para poder dirigir la publicidad y promocin Para disear el producto de acuerdo a sus necesidades Para que se elija a los distribuidores

Para ofrecer oportunamente al consumidor el producto

Funcion De La Investigacin De Mercados 1. Determinar si obtiene del mercado un beneficio razonable. 2. Decidir si ofrece un producto adecuado a las demandas de su mercado especfico. 3. Determinar si los precios de los productos de la empresa son compatibles con las demandas del mercado. 4. Identificar qu aspectos de la empresa son los que agradan al cliente. Por lo tanto, la investigacin de mercados permitir al pequeo empresario trabajar con hechos y no basarse en meras suposiciones. 4. Proceso de la investigacin de mercados El primer objetivo de la investigacin de mercados es identificar los clientes potenciales de la empresa mediante las siguientes preguntas: Cules son mis clientes? La respuesta depende de: a) Qu tipo de empresa tengo? b) Qu tipo de producto vendo? c) Cul es el grado de competencia a la cual debo enfrentarme?

Pasos del proceso de investigacin de mercados: 1. Reconocimiento del problema: Se inicia con el reconocimiento de un problema, que crea la necesidad de informacin. Esta necesidad podra ser la de saber el tamao de un mercado potencial o determinar la efectividad de su publicidad. Con frecuencia los problemas son un tanto confusos cuando los enfrenta el empresario. En consecuencia, en primer lugar se debe determinar la naturaleza real de los problemas a los cuales se enfrenta la empresa o el negocio. 2. Investigacin y planeacin preliminar. Una vez identificado el problema de mercadotecnia, el siguiente paso es realizar un estudio de los hechos ya conocidos. En algunos casos se puede determinar rpidamente la respuesta. En otros se requerirn datos adicionales. Este segundo paso puede implicar una discusin con personas de dentro o de fuera de la empresa, la lectura de las publicaciones industriales o recurrir a otras fuentes de informacin para descubrir con exactitud cules son los hechos que se requieren para tratar el problema en su totalidad. En esta etapa, el empresario conoce cules son los hechos o la informacin necesarios que no estn a su disposicin. Con base en ello, podr hacer planes para conseguir los datos precisos. 3. Recopilacin de informacin objetiva. El punto central de la investigacin de mercadotecnia se encuentra en esta etapa, que consiste en descubrir la informacin objetiva relativa al problema. Las fuentes de informacin son variadas y dependen de la naturaleza del problema. Los tcnicos de recoleccin de datos, a su vez, dependen de las fuentes de informacin de que se dispongan. Al identificar la informacin adicional requerida, se disea una herramienta para recoger los datos. Entre estas herramientas se destacan la observacin directa, las entrevistas, las encuestas, los cuestionarios y la lectura de los reportes estadsticos. El pequeo empresario generalmente se basa en sondeos que prepara mediante estas herramientas. 4. Clasificacin, anlisis e interpretacin de la informacin. Despus de recopilar los datos, la informacin debe ser tabulada, clasificada y presentada en un formato til, tal como cartas, tablas, grficas, listas, etc. Este paso permite el anlisis de los mismos. Una solucin no siempre es claramente evidente a partir de la informacin objetiva bsica aplicada a un problema en particular. Cuando la respuesta no es obvia, es necesario clasificar y adecuar los datos disponibles. Esto exige una cuidadosa consideracin para determinar la importancia de ciertos hechos, sus interrelaciones y sus implicaciones para la empresa. En este paso el empresario estar buscando el significado de los hechos, por lo que se requiere de su habilidad y percepcin para llegar a interpretar razonablemente la informacin. Tambin en el sentido comn deber aplicarse en esta etapa de la investigacin. 5. Conclusin. Si la investigacin tiene xito, conducir a alguna conclusin. En algunos casos, sta puede ser negativa; pero de todas maneras, el empresario sabr ms del problema de lo que saba al principio de su investigacin. Debe seguir lgicamente la conclusin, a partir de la interpretacin y del razonamiento que se realizaron en el paso anterior. Aun cuando no sean claros los resultados de algunos elementos tangibles incluidos en la informacin o existan lagunas, la conclusin deber estar basada en datos objetivos, de tal manera que puedan tomarse decisiones que lleven a soluciones constructivas para el problema identificado con anterioridad. Adems, deber prepararse un reporte que muestre los resultados de la informacin sobre la mercadotecnia. Este reporte puede ser tanto escrito como verbal, o tal vez de ambas formas. 1.4 Mantener Mercados VENTAS: Organizacin de recursos, asignacin y programacin de los recursos humanos, (fuerza de ventas), as como de distribucin y financieras (planeacion de productos, fijacin de precios del producto, distribucin fsica, canales de distribucin, administracin de ventas, mtodos de

operacin de la venta) inspeccin por cliente del producto, descripcin del producto por medio de la publicidad, venta personalizada. PROMOCION DE VENTAS: Tcnicas especificas con la finalidad de estimular la demanda del producto y con ello aumentar las ventas buscando: Acrecentar el numero de consumidores Encontrar otros usos lcitos del producto Incrementar la frecuencia de uso del producto Vender los artculos a pesar de haber terminado la temporada de ventas Manejar la exhibicin de productos, forma y color del producto y la publicidad, la oferta, la demostracin, degustacin, muestreo, publicidad directa, concursos y regalos. PUBLICIDAD: Establecer relacin con un gran numero de posibles compradores a los cuales se les presenta la idea (informacin del producto) con el objeto de influirlos para que compren el producto. PROPAGANDA: Difusin de ideas. PUBLICIDAD: Ayuda a vender el producto, radio, televisin, cine. RELACIONES PBLICAS: Funcin administrativa que investiga la opinin de los pblicos afectados por la empresa, crea una buena imagen de la empresa para atraer la comprensin y la buena voluntad de esos pblicos, sus beneficios son: Crea prestigio Promueve ventas Previene y soluciona problemas de carcter laboral Desvanece prejuicios que existan contra la empresa Educacin al publico de lo que es la empresa Investigacin de la opinin publica Factores que determinan el tamao de las ventas: El nmero de clientes que va regularmente a una empresa o negocio est en funcin de la distancia entre el lugar donde residen y el lugar donde est situada la empresa o negocio. El nmero de clientes que va a una empresa vara en proporcin a la amplitud y seleccin de inventario de productos del negocio. Las distancias que estn dispuestos los clientes a recorrer para llegar a diferentes reas de compra, varan segn los diferentes tipos de productos ofrecidos en cada rea. La atraccin que ejerce una empresa o negocio en particular, est influenciada por la proximidad de empresas o negocios competidores. 2) Competencia Proveedores Como Estrategia De Mercados. Tres filosofas tradicionales de mercadotecnia son: 1. Orientada a la produccin. 2. Orientada a las ventas 3. Orientada al consumidor Una filosofa orientada a la produccin destaca el producto como la parte ms importante del negocio. Una filosofa orientada a las ventas resta importancia a las eficiencias en la produccin y a las preferencias del consumidor, a favor de lograr las ventas. Por ltimo una filosofa orientada al consumidor expresa la creencia de la empresa de que todo tipo inclusive la produccin y las ventas, dependen de las necesidades del consumidor. Un pequeo negocio debe comenzar con una orientacin al consumidor, ya que esta filosofa es la ms consistente con el xito. Los empresarios pueden tomar decisiones de mercadotecnia con base solo en su intuicin, o pueden complementar su juicio con una amplia informacin de mercado. En todo caso es

aconsejable poner en el refrigerador la emocin empresarial sobre un producto o servicio, hasta que los hechos de la investigacin de mercado se hayan captado y evaluado. Un pequeo negocio suele conducir menos investigacin de mercados que un gran negocio, en parte por los gastos en que se incurre, pero tambin por la falta de comprensin del proceso bsico de investigacin. El Internet es un excelente recurso para datos de investigacin de mercados, la mayor parte de la informacin que se encuentra ah es gratuita. Se consigue informacin vlida sin tener que pagar a un despacho de investigacin. Aunque un empresario puede realizar investigacin de mercados sin el apoyo de un experto, el costo de contratar tal experto frecuentemente es dinero bien gastado. Los propietarios deben formularse las siguientes preguntas: 1. Es realmente necesaria la investigacin? 2. Los datos obtenidos justificarn el gasto? 3. Puedo hacer la investigacin yo mismo? Por ejemplo, un empresario que busca un ubicacin para un restaurante puede conducir una encuesta para determinar las preferencias del men de los clientes y las razones para seleccionar alguno de ellos, de hecho, la informacin ms relevante sera con que frecuencia salen a comer fuera los residentes del rea objetivo. Con frecuencia los empresarios desconocen la realidad de la competencia en sus nuevas aventuras, creyendo que el mercado no contiene sustitutos cercanos o que su xito no atraer otros empresarios. Esto simplemente no es realista. De igual manera, deben observarse los productos relacionados que se venden realmente o que prueban los competidores. 5. Estrategias de mercadotecnia. Es evidente que la naturaleza de una nueva aventura de negocios tiene un impacto directo en la importancia que se da a cada rea. Por ejemplo un negocio de servicios no tendr los mismos problemas de distribucin que un negocio de productos y los desafos promocionales de una nueva tienda minorista son bastante diferentes de los que enfrenta un nuevo fabricante. Componentes de un plan formal de mercadotecnia. El plan de mercadotecnia debe incluir secciones sobre anlisis de mercado, la competencia y la estrategia de mercadotecnia, el anlisis debe incluir un perfil del cliente. Cuatro reas de estrategia de mercadotecnia que deben incluirse en el plan de mercadotecnia son las decisiones que afectan el producto o servicio total, las decisiones de precios, las decisiones promocineles y las decisiones de distribucin. Fuente: http://www.monografias.com/trabajos14/mercadotecnia/mercadotecnia.shtml

En los tiempos actuales, el tema del valor se ha vuelto un punto obligado a tratar en los distintos escenarios. No puede hablarse de poltica, de educacin, de comportamiento ciudadano u organizacional, sin caer de inmediato en el campo de los valores. Esto es debido a que cada cierto tiempo las sociedades requieren de una reafirmacin y renovacin de los valores producto de sus cambios dinmicos y evolutivos. La controversia sobre lo que es correcto o no en una sociedad existe desde ya hace muchos siglos y al parecer es de nunca acabar. Este nuevo milenio ofrece abundantes oportunidades para las sociedades producto de adelantos tecnolgicos, los cuales alteraran el comportamiento del mundo que conocemos en distintas reas fundamentales. En ese sentido, las fuerzas del entorno socioeconmico, cultural y natural impondrn nuevos lmites a cada uno de los elementos afectados, en especial, a las prcticas de mercadeo y de los negocios que sirven de medio para incorporar al mercado estos avances. Dentro de este contexto, es importante considerar que: "las empresas que puedan innovar soluciones y valores de

forma socialmente responsable tendrn las mayores posibilidades de xito". El propsito de este trabajo escrito es presentar algunas consideraciones sobre la importancia de la tica en los negocios y en el mercadeo, ya que le tica para el xito a largo plazo. LA MORAL TICA SE IMPONE NO COMO UNA MODA, SINO COMO UNA NECESIDAD Y ES UNA INDISPENSABLE HERRAMIENTA DEL MARKETING PARA LA RENTABILIDAD A LARGO PLAZO . ETICA Concepto: La palabra tica se deriva de la voz Griega ETHOS que significa modo a acostumbrado de obrar. Es una ciencia que estudia el comportamiento practico del hombre frente a los conceptos del bien y el mal, el hecho de actuar bien hace florecer las cualidades propias de ser humano, o sea ser mejor persona. El estudio de quien resulta y quien debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cual estudia tambin quien goza de derecho de cualquier ndole. En la tica se utilizan termino que han brillado por su ausencia en gran parte de la teora de la administracin. Los trminos claves en el lenguaje de la tica son: valores, moral, derechos, obligaciones y relacin. Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que sucede. Los valores en cierto sentido permanente que en si parecen buenos, como la paz o la buena voluntad. Moral: es el conjunto de hechos psicolgicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la practica de las buenas costumbres. Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una accin en particular. Obligaciones: la obligacin de emprender acciones especificas o acatar y obedecer la ley. Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlacin con las obligaciones. Siempre que a alguien le asiste un derecho, a otras personas. Le corresponde una obligacin respecto a ese derecho. Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores morales. Relaciones: todo ser humano est conectado con otros en un extremado de relaciones. Estas relaciones existen porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y as lograr nuestros objetivos. Desde la relacin de un pequeo con su padre hasta la de un administrador con sus empleados, las relaciones son un aspecto penetrante de la vida moral. Los valores morales orientan el comportamiento y las actitudes personales, principalmente, se centran en los efectos que produce la conducta propia en las otras personas, en la sociedad o en el medio ambiente en general. Contienen elementos de juicio que permiten a los individuos tener ideas sobre los que es bueno, correcto y deseable; de acuerdo a sus convicciones y las que le transmitan la sociedad. El sistema de valores de cada persona es, en gran parte, adquirido y establecido durante los primeros aos de vida por influencia de su entorno familiar, social y cultural. El mismo puede ser modificado segn la interaccin social del individuo con otros sistemas de valores. Los valores pueden ser estables y permanentes en el tiempo segn la forma en que sea adquiri. Los valores se apoyan en los principios morales que orientan el comportamiento y las relaciones humanas de la sociedad; y sirven de base para el florecimiento de la tica, que es la forma como los hombres aplican los valores morales a sus relaciones y sus efectos. La tica es tambin definida como el sistema de reglas que gobierna el ordenamiento de los valores. Los principios morales son directrices para la conducta humana que han demostrado tener un valor duradero, permanente. Los principios forman parte de las religiones, de las filosofas sociales y de los sistemas ticos. Son leyes naturales inquebrantables que han estado

presentes en las sociedades civilizadas a lo largo de la historia y que han influenciado a todas las familias e instituciones prosperas y perdurables. Los principios son verdades profundas que expresan valores fundamentales, de aplicacin universal. Se aplican a los individuos, las familias, los matrimonios y a las organizaciones de cualquier tipo. Cuando esas verdades se internalizan como hbitos, otorgan el poder de crear una amplia variedad de practicas para abordar diferentes situaciones. FUNCIN DE LA TICA El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesin del individuo a quien est reservadas la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos tcnicos o cientficos, mediante la aplicacin de stos en el medio donde desenvuelven sus actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y aceleracin del progreso. En razn de tan importantes fines, los profesionales tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de su carrera, una misin respetable en la vida, que se inicia con la capacitacin y en una gama de obligaciones ticas que termina con el secreto profesional. El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la felicidad de los dems, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta tica. La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engao, de mentir, de faltar a la moralidad. LA TICA EN LA MERCADOTECNIA Dentro de las decisiones en los negocios que enfrentan mayores dilemas ticos se encuentra las actividades de mercadeo, tanto de forma individual como organizacional, por ejemplo, segn los autores, al crear necesidades superfluas, fomentar el consumismo y al tratar de engaar a los consumidores con productos y servicios que no los satisfacen. Los mercadlogos se encargan de la direccin de la demanda, tratan de influir en su nivel, tiempo y composicin, con la finalidad de cumplir con los objetivos de la organizacin. Para tal fin, toman mltiples decisiones de distintos grados de importancia y trascendencia, referentes a los elementos de la mezcla de la mercadotecnia, que pueden afectar la sociedad. Cada profesin tiene la indeclinable obligacin de convertirse en medio ejecutor del imperativo categrico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones tcnicas y cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer su conducta dentro de las normas ticas. Son deberes profesionales, ente otros, el siguiente: honradez, honestidad, estudio, investigacin, cortesa, probidad, independencia, discrecin, carcter, distribucin del tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la profesin, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc. La tica en las organizaciones puede ser afectada por diversos factores: desarrollo moral de sus gerentes o lderes; sistemas de valores individuales; contenido y fortaleza de la cultura organizacional; diseos estructurales de la organizacin que permiten la ambigedad; intensidad del problema tico. Desde hace algn tiempo, ms aun en la actualidad, la tica en los negocios ha sido objeto de revisin por presentar dilemas ticos difciles en distintas reas y escenarios. En ese sentido, las empresas deben determinar si realmente estn aplicando actividades ticas y si son socialmente responsables. La responsabilidad social, es la obligacin hacia la sociedad asumida por las empresas ms all de las finalidades econmicas; tiene que ver con la forma como la organizacin afecta la sociedad en la que existe. RAZONES PRACTICAS DE LA CONDUCTA TICA (Cdigo de tica) Los cdigos de tica son un conjunto de reglas y normas que describen, de una manera formal, lo que los especialistas de marketing deben esperar unos de otros. Los cdigos de tica alientan el comportamiento tico eliminando las oportunidades de comportamiento antitico, porque contienen una definicin clara de las expectativas y de los castigos aplicables frente a la violacin de las reglas. Los cdigos de tica no son tan especficos que

contemplan todas y cada una de las situaciones, sino que deben proporcionar pautas generales que permitan alcanzar las metas y objetivos de la organizacin de una manera ticamente aceptable. Los principios o pautas de conductas humanas conforman lo que llamamos tica, la cual hace parte de los principios de filosofa moral o simplemente pensamiento interno. El mercadeo no se aparta de las nociones de la tica que a travs del tiempo se va perfeccionando y van generando cdigos de comportamiento generalmente aceptados, diversas reglas se asumen cuando se ejerce una responsabilidad comercial, los cdigos de tica en mercadeo se preocupan principalmente por el problema de la informacin y la veracidad, buscando que el consumidor o el cliente no sea perjudicado en el momento de realizar una transaccin comercial. Para asegurarse de que las normas ticas del marketing sean las mas claras posibles, muchas organizaciones elaboran su propio cdigo de tica. Compartible con el concepto de marketing, suelen presentar las normas ticas que todos los empleados habrn de observar en su trato con los clientes y con otras personas. Los profesionales del marketing y comerciantes deben asumir las responsabilidades de sus actividades y procurar asegurarse de que sus decisiones, recomendaciones y acciones sirvan para identificar, servir y satisfacer a todos los pblicos que atienden: clientes, organizaciones y sociedades. Su conducta tica estar guiada por: La regla bsica de la tica profesional: No causar daos intencionalmente. Adherirse a las leyes y normas aplicables. Aplicacin fiel y exacta de su formacin acadmica, capacitacin, y experiencia. Aplicar la confidencia y el anonimato en las relaciones profesionales. Dar a conocer todos los riegos importantes asociados con el uso de productos y servicios. Evitar las publicidades falsas y engaosas, no manipular la disponibilidad de un producto con el fin de la explotacin. No manipular los precios revelar el valor total relacionado con una compra. No manipular para aprovechar las situaciones y maximizar el bienestar personal en una forma que prive o lesiones a la organizacin o a otros de lo que legtimamente le corresponde. Cumplir puntualmente con sus obligaciones y responsabilidades en los contratos y en los acuerdos mutuos.

Los profesionales del marketing deben ser consientes de cmo su comportamiento puede influir o repercutir en el de los otros durantes las relaciones organizacionales. No debern exigir, alentar ni imponer coaccin para lograr una conducta inmoral en sus relaciones con otros: como los proveedores, los empleados y los clientes. Si se descubre que un integrante de la organizacin viola algunas de estas normas de la conducta ticas sern sancionados con la suspensin o revocacin de su membresa. NORMAS DE LA CONDUCTAS TICAS En estrecha relacin con los principios antes analizados las reglas morales bsicas, son como las condiciones imprescindibles para que aquellos puedan ponerse en prctica. De ah que sean prescriptivas en toda relacin interhumana y por lo tanto, tambin en la relacin profesional-persona. Tal como vimos anteriormente, para los profesionales la relacionalidad tpica es la interpersonal, por lo que le corresponden las normas ticas fundamentales que tienen que ver con la confidencialidad, la veracidad, y la fidelidad. A. LA NORMA DE LA CONFIDENCIALIDAD Es tradicional la afirmacin de que el profesional debe guardar secreto de todas las confidencias que le haga una persona durante la relacin profesional y/o laboral. En relacin con este tema y la tica empresarial hay una serie de conceptos que estn relacionados entre s y que es necesario precisar desde el comienzo. Veamos algunos de ellos. La Intimidad puede ser definida como el conjunto de caractersticas biolgicas, psicolgicas, ticas, espirituales, socioeconmicas y biogrficas de una persona, en la medida que forman parte de su vivencia o conciencia. Privacidad puede entenderse como el derecho de todo ser humano a disponer de un ambiente geo-social donde ciertos aspectos de su intimidad puedan ser preservados para s, si as lo desea, sin que hayan intrusiones (fsicas o psquicas) impuestas por otros en ese mbito que el individuo tiene derecho a reclamar como propio o como ntimo.

Forma parte de la privacidad el derecho a la libre circulacin por mbitos pblicos sin revelar la identidad; o el disfrace de su imagen corporal para permanecer en el anonimato en aquellas ocasiones en que no acta desempeando roles o responsabilidades pblicas. El concepto de confidencialidad, por su parte, se refiere a la cualidad de "reservados" o "restringidos" que tienen ciertos datos sobre uno mismo -por el hecho de pertenecer a la intimidad-; o ciertas informaciones u opiniones privadas que son dichas con la suposicin de que su difusin permanecer controlada por el sujeto que las emite, no solo en cuanto a la extensin de su difusin, sino a la calidad y va de difusin. Pese a que los lmites del trmino no son aceptados unnimemente y la nocin de confidencialidad se confunde con el de confidencia, confesin, confianza, respeto, seguridad, intimidad y privacidad, puede decirse que en un sentido estricto sera la proteccin de la comunicacin entablada entre personas y en un sentido amplio, el derecho a controlar la informacin referente a uno mismo. Es la confidencialidad un deber absoluto? En qu caso se puede romper? En favor de quin se puede romper? Quin es el dueo de la informacin? Quin puede utilizarla?. En un sentido utilitario podra afirmarse que esta regla tiene un valor instrumental, en la medida que contribuye a facilitar la confianza entre las personas y la revelacin de datos a los estratos gerenciales que, de otra manera, no se revelaran. Si produce un buen fin, merecera ser mantenida; si es al contrario, habra que quebrantarla. Seran los resultados favorables que se obtendran con el mantenimiento de esta regla, los que justificaran que se respete la confidencialidad. La argumentacin deontolgica ( Tratados de derechos y deberes) sostiene que aunque la confidencialidad favorece la intimidad interpersonal, el respeto, el amor, la amistad y la confianza, su valor no proviene de que con esta norma se alcancen estas buenas consecuencias. Se tratara de un derecho humano bsico. Esta postura sostiene que la relacin profesional implica -por sus mismas caractersticas-, un acuerdo implcito de secreto, que si se rompe, es inmoral, desde el momento en que se quiebra la veracidad y la fidelidad. La confidencialidad se derivara del principio de respeto a la autonoma personal afirmado en el acuerdo implcito que se establece al iniciar la relacin profesional. En consecuencia, parece convincente pensar que la confidencialidad es una obligacin del profesional, que est en dependencia con el derecho de la persona a enfocar su autonoma como crea ms conveniente. No existira autonoma si la persona no es libre de reservar el rea de intimidad o privacidad que desee. No obstante, la confidencialidad no es una obligacin absoluta. Cuando est en juego la vida del mismo individuo o la de otras personas, o existe riesgo de que por guardar el secreto se provoquen gravsimos daos a la sociedad o a otros individuos concretos, esta norma queda subordinada al principio de Beneficencia, que incluye velar no solo por la integridad de la vida de cada persona sino tambin por el bien comn. La regla de confidencialidad volver a ser tratada cuando abordemos los aspectos especficos de la tica laboral. La invasin de la intimidad de las personas cuando se hace la seleccin de personal, por un lado, los controles de los trabajadores por medios informticos por parte de las empresas, por otro lado, y la proteccin del anonimato para los casos en los que el trabajador u otros niveles de direccin de la empresa deben informar a sus superiores de las faltas ticas o legales al interior de la empresa, son algunos de los problemas que tienen que ver con el imperativo moral prescrito por la norma de Confidencialidad. Por ltimo, la empresa como tal tiene derecho a que se guarde en secreto los datos reservados que le pertenecen y que son producto del "saber hacer" propio. B. LA NORMA DE VERACIDAD Es malo mentir? Es obligatorio para un profesional decir la verdad? Si lo es, Hasta qu punto ocultar la verdad empieza a ser manipulacin o no respeto por la autonoma de la persona? Los casos extremos que en la prctica profesional plantean conflicto con respecto a la regla de veracidad, son innumerables. No slo el declogo judeo-cristiano prescribe en su octavo mandamiento el deber de no mentir, sino que prcticamente todas las culturas y civilizaciones han considerado un valor humano fundamental practicar la veracidad

para con los amigos. Pero tambin es una experiencia tica universal la afirmacin de que este deber no es absoluto sino que determinadas situaciones autorizan que se justifique mentir. Tradicionalmente se ha definido la mentira como la "locutio contra mentem", sera entonces la locucin no coincidente entre la expresin verbal y el contenido conceptual correspondiente de la mente. En ese sentido el que miente utilizara su facultad de hablar en contra de su propia esencia, que consiste en expresar mediante palabras el contenido de lo que en realidad se piensa. En la moral clsica no se ha justificado nunca la mentira de forma directa pero s a travs del artilugio de la "restriccin o reserva mental". Este se da cuando la persona se expresa de tal manera que las afirmaciones utilizadas son objetivamente verdaderas pero pueden inducir a error en la persona que lo escucha, ya sea por la utilizacin de trminos ambiguos o ininteligibles o por la revelacin parcial de la verdad. La restriccin mental no constituira para la moral clsica ninguna perversin de la esencia de la palabra puesto que la expresin verbal es fiel al contenido que est presente en la mente del que habla. Por otra parte el error en el que cae quien escucha, no sera buscado directamente por quien habla -ya que este usa correctamente su facultad de locucin- sino a la mala interpretacin del mensaje emitido, por parte de quien lo recibe. Es importantes la definicin del concepto de mentira, que a su vez implicaran dos nociones correspondientes de la regla de veracidad. La mentira sera una disconformidad entre lo que se dice y lo que se piensa con la mente, pero con una intencin consciente de engaar a otro. Por el contrario, el concepto de falsedad se referira a cuando esa disconformidad no tiene la intencin de engaar ni perjudicar a nadie. E incluso, en ciertas ocasiones podra tener el propsito de hacer un bien. La regla de veracidad tendra que entenderse como la prescripcin de no omitir la informacin merecida por la persona. En este caso, la falta a la veracidad se cometera por una omisin. Por nuestra parte, creemos que la fundamentacin tica de la norma de veracidad, est en el Principio de Respeto por la Autonoma de las personas. No defender el derecho de las personas a tomar decisiones sobre sus vidas, que no perjudican a otros, sera violar su derecho a la autonoma. Y las personas no pueden tomar decisiones sobre s mismas si no reciben la informacin veraz para hacerlo. Siguiendo la primera definicin vista ms arriba, la regla de veracidad sera claramente inmoral en los casos en que se quiera engaar a la persona para hacerle dao o explotarla; pero en aquellas situaciones en que el engao es imprescindible para lograr beneficiar o no perjudicar a la persona, la calificacin de inmoral se hace ms difcil. En dichas circunstancias parece justificable decir que la regla de veracidad debe quedar subordinada al principio de no perjudicar a los dems. El ejemplo clsico en este sentido es el del asesino que persigue a la vctima que piensa matar, y pregunta si he visto donde ha ido. Si yo lo s, la veracidad me obligara a decirle la verdad, pero con mi informacin hago que el homicida ejecute su delito. Si le miento, transgredo la norma, pero respeto el deber de toda persona de defender la Autonoma de los dems, que implica como nivel mnimo de obligatoriedad defender su vida e integridad personal. Teniendo en cuenta este ejemplo, podemos decir, que el deber de decir la verdad es una obligacin "prima fascie", al igual que en el caso de la norma de confidencialidad. Es decir, debe cumplirse siempre que no entre en conflicto con el deber profesional de respetar un principio de superior entidad, que en este caso es el de Autonoma y el de Beneficencia. El profesional no slo est vinculado por la regla de veracidad en el primer sentido que definimos antes (no decir lo falso) sino en el segundo, decir lo que la persona tiene derecho a saber. Los cdigos de tica para profesionales generalmente no hablan, como tal, de la regla de veracidad, pero de hecho la plantean cada vez que formulan deberes que tienen que ver con un adecuado conocimiento cientfico y con una informacin veraz a sus clientes. Es decir, no admiten como ticamente justificado que -por causa de la ambigedad o de la falta de informacin- la persona adquiera del profesional expectativas que no corresponden con la realidad o con la verdad, ya sea de los procedimientos que se usarn en el curso de la intervencin o an de su propia capacitacin profesional para resolver ciertos problemas. De ah que deba evitar todo tipo de engao o ambigedad explcitos, y hacer todo lo posible para que su actuacin no induzca involuntariamente a malentendidos. Por otro lado debe evitar la ocultacin de la debida informacin, necesaria para preservar la legtima autonoma de los individuos. El derecho fundamental del individuo es a ser respetado como fin y no utilizado como medio. Cada persona en la medida que es centro de decisiones tiene derecho a autodisponer de s en aquella esfera que le compete a s. El respeto a la autonoma se posibilita por la regla de veracidad y se instrumenta por el consentimiento. Cuando la veracidad es base de la relacin profesional-persona y el derecho a la Autonoma se reconoce como inmanipulable,

entonces es posible que se d un autntico acuerdo entre iguales, que se debe poner en prctica mediante el instrumento del consentimiento vlido. La regla de veracidad y su instrumentacin prctica: la decisin informada o el consentimiento vlido desplazan la decisin -que en otras circunstancias estara en manos del profesional-, a su verdadero lugar: la propia persona. Esta ptica es aplicable a todas las profesiones sin excepcin. An en aquellas como la medicina -en las que el tema del consentimiento quedaba muchas veces sustituido por la decisin "paternal" del mdico que sola juzgar cual era "el mejor inters" del individuo-, se considera que es ilcito la ausencia indiscriminada del consentimiento. C. LA NORMA DE FIDELIDAD A LAS PROMESAS HECHAS Por Promesa puede entenderse el compromiso que uno asume de realizar u omitir algn acto en relacin con otra persona. Por fidelidad (o lealtad) se puede entender al mismo tiempo una virtud y una norma. Aqu nos referiremos a la fidelidad como la obligacin que genera en una persona el haber prometido una promesa o haber aceptado un acuerdo. Una promesa es diferente a un propsito. Este ltimo implica la voluntad de tener un determinado comportamiento sin que por ello se genere una obligacin El que no cumple un propsito puede ser un inconstante, pero no necesariamente es desleal o infiel. En cambio, el que no cumple una promesa es culpable de no haber mantenido la palabra dada y de perjudicar al otro por todas las decisiones que lo hizo tomar a partir de la promesa. Una promesa o acuerdo que no se cumple, equivale a haber afirmado como verdad un acontecimiento que se verifica a posteriori como falso, porque los hechos no estn acordes con las afirmaciones que el sujeto ha asegurado categricamente con respecto al futuro y que han llevado al interlocutor a tomar decisiones de acuerdo a esas informaciones. Al igual que la promesa, la mentira tambin se refiere a afirmaciones falsas que hace un individuo, y que llevan a que el otro decida segn ellas, sufriendo las consecuencias de que son falsas. Pero la mentira encierra afirmaciones falsas con respecto a hechos presentes o pasados, mientras que la promesa es con respecto a hechos futuros. Puede decirse que la fidelidad a las promesas es lo que garantiza el mayor bien para el mayor nmero. Para esta teora tica la ruptura de los acuerdos sera catastrfico en la mayora de las circunstancias humanas, de ah que sostener esta norma sera mucho ms "til" que desconocerla. COMPORTAMIENTO SOCIAL. Es posible mejorara el comportamiento social en una organizacin al prescindir de las personas no ticas y mejorar los estndares ticos de la organizacin. Una manera de enfocar este ultimo consiste en considerar la analoga manzana mala barril malo algunas persona siempre hacen las cosas segn su propio inters, independientemente de las matas organizacionales o de los estndares morales aceptados, algunas veces estas personas son llamadas manzanas malas. Para eliminar el comportamiento no tico la organizacin debe deshacerse de las manzanas malas o personas no ticas. Este objetivo se puede lograr a travs de tcnicas de evaluacin y por medio de la imposicin del cdigo de tica, sin embargo las empresas algunas veces se convierten en barriles malos por que las presiones para sobrevivir y tener xito generan condiciones que recompensan el comportamiento no tico. El estudio del comportamiento tambin resulta a veces suma mente complejo a causa de la multitud de variables y su tendencia a interactuar entre s y a ejercer una influencia reciproca. Para hacer frente a la complejidad se a diseado un modelo de comportamiento que sirve para organizar nuestras ideas. Para identificar variables impertinente y descubrir sus caractersticas fundamentales. El modelo esta dividido en tres partes: 1.Variables ambientales externas: Este se compone de 6 factores especficos: - Cultura, abarca los conocimientos, creencia, artes, leyes, costumbres y otras capacidades y hbitos adquirido por hombre. Por ejemplo, la importancia que la gente de nuestra sociedad concede al tiempo y a la puntualidad constituye la base a las reacciones positivas de los compradores ante ofertas de mercado como franquicias de establecimientos de comida rpida, cajas rpidas en los supermercados. -Subcultura: Se pone de relieve los segmentos de determinada cultura que poseen valores, costumbre y otras formas de conducta que son propias de ellos y que los distinguen de otros segmentos que comparten el mismo legado

cultural. Estos aspectos de singularidad tienen a veces importantes implicaciones en el conocimiento del consumidor y en el desarrollo de buenas estrategias de marketing. Se presta especial atencin a las subculturas que se distinguen por su edad y sus caractersticas tnicas. - Estraficacin Social: Se refiere al proceso en virtud del cual, los miembros de una sociedad se clasifican unos con otros en diversas posiciones sociales. El resultado de ello es una jerarqua que a menudo recibe el nombre de conjunto de clases sociales. Los que caen en una clase social determinada tienden a compartir creencias, valores y modalidades de conducta. Tambin suelen asociarse ms estrechamente entre s que con integrantes de otras clases sociales. Los valores, deseos e interacciones que surgen en los diversos agrupamientos repercuten de manera importante en los consumidores. Afectan a los factores bsicos de pertenencia a un grupo, la eleccin de un vecindario, el aprecio de ciertos estilos de vida y los lugares a donde se prefieren hacer las compras. - Grupo Social: Puede concebirse como un conjunto de personas que tienen un sentido de afinidad resultante de una modalidad de interaccin entre s. Estos grupos cumplen una gran diversidad de funciones, una de ellas es la influencia que los miembros del grupo pueden ejercer sobre el grupo y que es importante desde el punto de vista del comportamiento del consumidor, es decir, el grupo contribuye a convencer y a orientar los valores y la conducta del individuo un ejemplo de ello lo encontramos en el inters en el que los estudiantes universitarios muestran por la ltima moda y por la msica. otro aspecto interesante de los grupos sociales es el hecho de que contribuyen a proporcionar al publico diversas formas de informacin capaces de influir en el comportamiento posterior. - Familia: Es una forma especial de los grupos sociales que se caracteriza por las numerosas y fuertes interacciones personales de sus miembros. LA influencia de ellos en las decisiones de compra representa en rea de gran inters en el mbito del comportamiento del consumidor, en algunos casos, las decisiones las adopta un individuo con poca influencia de otros miembros de la familia. En otros casos, la interaccin es tan intensa que se afirma que se produce una decisin conjunta y no se limita a una mera influencia recproca. Otro aspecto de la influencia familiar en el comportamiento del consumidor es la forma en que la etapa del ciclo de vida de la familia incide en la compra de determinados productos y servicios por ejemplo cuando son recin casados, los matrimonios con nios, etc. - Factores Personales: Los expertos en marketing se han interesado en el proceso de la influencia personal, el cual puede definirse como los efectos en que un individuo produce la comunicacin con otros. La influencia personal influye en la cantidad y el tipo de informacin que los compradores obtienen con respecto a los productos. Tambin se considera un factor importante que repercute en los valores, actitudes, evaluaciones de marca e inters por un producto. La influencia personal incide considerablemente en el proceso de difusin a travs del cual un nuevo producto y las innovaciones de servicio se dan a conocer en el mercado. La influencia personal constituye una importante funcin de los lderes de opinin que son aquellas personas a quienes la gente acude en busca de consejo, opinin y sugerencias cuando se toman decisiones de compra. Otros Factores: Se trata de una categora general que abarca las variables que influyen en el consumidor. Un ejemplo puede ser el efecto de los medios masivos que no estn incorporados a ninguna de las otras categoras, con la designacin de variables situacionales. Se resumen muchos de estos factores entre ellos el ambiente fsico, el ambiente interpersonal, los acontecimientos nacionales y el dinero en efectivo de que dispone el comprador. 2.Determinantes individuales Son variables que inciden en la forma en que el consumidor pasa por el proceso de decisin relacionado con los productos y servicios. El ambiente externo se dirige hacia los determinantes individuales, demuestra que los estmulos individuales no influyen directamente en los consumidores. Por el contrario, son modificados por factores internos como aprendizaje, personalidad, actitudes, procesamiento de informacin y motivos. El circulo abierto entre el proceso de decisin y estas variables denota la gran influencia que ejercen sobre el proceso de decisin y estas variables denotan la gran influencia que ejercen sobre el proceso de decisin. Las determinantes individuales son: Personalidad y auto concepto, motivacin y participacin, procesamiento de informacin, aprendizaje y memoria, actitudes. - Personalidad y autoconcepto: Ofrecen al consumidor un aspecto central. , Ofrecen una estructura para que despliegue un patrn constante de comportamiento.

- Motivacin: Son factores internos que impulsan el comportamiento, dando la orientacin que dirige el comportamiento activado. La participacin designa la relevancia o importancia que el consumidor percibe en determinada situacin de compra. - Procesamiento de Informacin: Designa las actividades que los consumidores llevan a cabo cuando adquieren, integran y evalan la informacin. Generalmente esas actividades requieren la bsqueda activa de informacin o su recepcin pasiva, fijarse exclusivamente en ciertas partes de la informacin, integrar la que ha sido objeto de nuestra atencin con la proveniente de otras fuentes y evaluarla con miras a la toma de decisiones. Tambin intervienen en ella factores individuales como la motivacin, aprendizaje y actitudes. - Aprendizaje y Memoria: Trata de comprender lo que aprenden los consumidores, cmo aprenden y que factores rigen la retencin del material aprendido en la mente del consumidor. Los consumidores adquieren productos y recuerdan su nombre y caractersticas y adems aprenden criterios para juzgar los productos, lugares donde adquirirlos, capacidades relacionadas con la solucin de problemas, patrones de gustos y de conducta. Todo ese material aprendido que se encuentra almacenado en la memoria, ejerce un influjo muy significativo sobre la manera en que los consumidores reaccionan ante cada situacin. - Actitudes: Rigen la orientacin bsica hacia los objetos, las personas, los hechos y nuestras actividades. - Actividades: Influyen profundamente en como actuarn los consumidores y su reaccin ante los productos y servicios, as como su respuesta ante la comunicacin que los mercadlogos preparan para convencerlos de que adquieran sus productos. No obstante, la actuacin total del proceso de toma de decisiones puede interpretarse as: Cuando el sujeto ha asimilado los estmulos exteriores, se produce una serie de interacciones entre las variables internas. Estas interacciones se resuelven finalmente en una conducta el acto de seleccin de un producto y marca, o un servicio (compra. 3.Proceso de decisin Al comportamiento del consumidor se le define como un proceso mental de decisin y tambin como una actividad fsica. La accin de la compra no es ms que una etapa en una serie de actividades psquicas y fsicas que tiene lugar durante cierto periodo. Algunas de las actividades preceden a la compra propiamente dicha; otras en cambio, son posteriores. Pero como todas tiene la virtud de influir en la adopcin de productos y servicios, se examinarn como parte del comportamiento que nos interesa. ejemplo: Suponiendo que un fotgrafo, que generalmente compra una marca de pelcula, de repente decide comprar otra marca de la competencia, a pesar de que no ha habido cambio alguno en la calidad de las pelculas ni de su precio. A qu obedece ese cambio de lealtad?. El simple hecho de sealar que su comportamiento de compra ha cambiado no nos ayuda a entender la situacin. Tal vez la pelcula de la competencia haya sido recomendada ampliamente por un amigo o tal vez el fotgrafo cambio de marca, porque pensaba que la marca de la competencia captaba mejor los colores de algn tema fotogrfico de inters. Por otra parte su decisin puede deberse a una insatisfaccin general con los resultados de su pelcula regular o a un anuncio de la marca de la competencia. Por lo que el proceso de decisin, describe el proceso de decisin del consumidor respecto a los productos y servicios. Los pasos fundamentales del proceso son el reconocimiento del problema, bsqueda y evaluacin de la informacin, procesos de compra y comportamiento despus de la compra. El proceso comienza cuando un consumidor reconoce la existencia del problema que se da cuando se activa en su conciencia la diferencia notable entre su situacin real y su concepto de la situacin ideal. puede realizarse a travs de la activacin interna de un motivo como el hombre o bien, deberse a otras variables como los factores sociales o situacionales. Sin embargo, en uno y otro caso se da la accin slo cuando el consumidor percibe una discrepancia bastante grande entre el estado real y el estado ideal. Y el consumidor se siente impulsado a actuar y entra a la etapa que consiste en comenzar a buscar informacin. Generalmente esto comienza con una bsqueda interna, o sea una revisin rpida e inconsciente de la memoria en busca de la informacin y las experiencias almacenadas que se relacionan con el problema. Esta informacin est constituida por las creencias y actitudes que han influido en las preferencias del consumidor por determinadas marcas. A menudo con la bsqueda se logra reconocer una fuerte preferencia de la marca, producindose entonces una compra ordinaria.

PROBLEMAS TICOS. La tica es una preocupacin clave para las diarias relaciones con clientes y empleados. Las decisiones de marketing ticas alimentan la confianza que mantiene unidos a compradores y vendedores. Las transgresiones a la tica destruyen la confianza y dificultan o imposibilitan las operaciones comerciales continuas. Una encuesta reciente descubri que el 38% de los adultos de hasta 30 aos dicen que la corrupcin y el engao son necesarios para avanzar. En consecuencia, las empresas deben crear un entorno tico y proteger de cerca sus intereses para defenderse de los individuos dispuestos a sacar provecho. Las empresas deberan adoptar una postura tica y dictar polticas de marketing sobre tica. A menudo, los empleados no tienen la suficiente experiencia comercial como para saber cul es la decisin correcta cuando se enfrentan a un dilema de naturaleza tica. Es muy probable que los empleados busquen en sus gerentes y colaboradores la seal que les indique cmo deben comportarse cuando se enfrentan con la oportunidad de sacar provecho de una situacin o cuando les toca decidir qu es correcto y qu no lo es. Tener una buena tica personal es necesario pero no suficiente para tomar la decisin correcta en el entorno laboral. Es probable que los especialistas en marketing que cuenten con una buena dosis de tica personal no sepan cmo aplicar sus creencias a las complejas cuestiones del marketing. Los estudios demuestran que la mayora de las personas siguen las directivas que se les imparten y que podran tomar decisiones antiticas si la poltica gerencial hiciera aparecer esas acciones como necesarias. No slo son las grandes empresas las que deben ocuparse de los problemas ticos sino que hasta los pequeos negocios familiares deben tener polticas coherentes para la tica del marketing. Un negocio pequeo puede tranquilizarse pensando que la tica es algo que se aprende en el hogar; no quieren aparecer como predicadores. Pero hace falta liderazgo porque habr diferencias de opinin sobre lo que se debe hacer. Dejar que cada uno de los empleados establezca una poltica de tica para la compaa es entrar en un terreno problemtico. La alta gerencia no siempre puede decirles a los empleados qu deben hacer, pero s puede brindar pautas y directivas generales para eliminar los principales errores ticos. Por ejemplo, los gerentes pueden proporcionar directivas a los subordinados para que revelen los riesgos inherentes a determinados productos, o informacin relativa a la funcin, valor y uso del producto. Tambin se pueden realizar esfuerzos adicionales para controlar los sobornos, las tcnicas de ventas que recurren al engao, la fijacin de precios, el acoso sexual y la discriminacin. A menos que una empresa desarrolle y aplique normas o polticas que aseguren un adecuado comportamiento tico, los especialistas en marketing siempre corrern el riesgo de que algunos individuos tomen una decisin antitica y provoquen serios problemas a la compaa. Los empleados deben sentir que tienen la libertad de acercarse cuando creen que se les est pidiendo hacer algo que consideran antitico. Los gerentes de marketing deben desarrollar un clima ticamente correcto dentro de la organizacin, en el que los empleados se sientan lo suficientemente libres como para hablar. Si usted destruye el dilogo abierto, estar destruyendo la capacidad para crear una empresa ticamente responsable. La tica se relaciona con las evaluaciones morales, correctas e incorrectas de las decisiones y acciones sobre la base de principio de comportamientos comnmente aceptados. Por tanto, para nuestro propsito, la tica en el marketing son los principios morales que definen el comportamiento correcto o incorrecto. Los problemas ticos bsico han sido formalizados a travs de las leyes y regulaciones para proveer concordancia con los estndares de la sociedad. Como mnimo se espera que los comerciantes acaten estas leyes y regulaciones. Los comerciantes aprenden a resolver problemas ticos no solo con bases en sus experiencias individuales, si no tambin en las de las personas con quien se asocian en grupo de trabajo y en la organizacin de marketing. El resultado de este proceso de aprendizaje depende de la fortaleza de los valores personales de un individuo, de la oportunidad y de su contacto con otras personas que se comportan en forma tica o no. Problemas ticos ms frecuentes: -En le aspecto de venta, como el soborno o el robo de secretos industriales, uso de tcnicas que violen la intimidad de las personas. -En el aspecto de la publicidad, muchos problemas ticos se vinculan a la publicidad y a la venta personal. Como los anuncios falsos y en ganosos, las tcticas de alta presin para persuadir a la gente para que compren.

-En el aspecto de los precios, como fijar precio para beneficios propios, arreglar y poner precios muy altos que no correspondan al precio del articulo asociado con una compra. -En el aspecto de productos, garantizar la calidad, seguridad, servicio, proteccin y vigencia de los productos. - En el aspectos de la distribucin, como tratos exclusivos y acuerdos vinculantes. - En el aspectos de la presentacin, como rtulos adecuados y uso de recursos escasos. - En el aspectos competitivos, como las barreras de ingreso y la competencia depredadora y desleal. - En el aspectos de produccin y adquisicin de materias primas, como calidad de los procesos e insumos y el impacto ambiental de los mismos. - En el aspectos de laborales, como tipo de contrataciones, retribucin del esfuerzo, calidad de las relaciones y bienestar comn. En consecuencia, las empresas necesitan revisar si estn practicando un mercadeo tico en bsqueda del bien comn interno y externo. El xito en los negocios y la satisfaccin continua del cliente y otros grupos de inters estn ntimamente relacionados con la adopcin e implementacin de normas elevadas de conducta comercial y de mercadeo. Para la elevacin del nivel del mercadeo socialmente responsable es importante que: La sociedad utilicen las leyes para definir, lo ms claramente que se pueda, las practicas que son ilegales, antisociales o anticompetitivas. Las empresas deben adoptar y difundir un cdigo de tica escrito, crear una tradicin de conducta tica en la empresa, y responsabilizar plenamente a su personal en cuanto a respetar las pautas ticas y legales. Los mercadlogos individuales deben practicar una conciencia social en sus tratos especficos con los clientes y diversos grupos de inters.

Es evidente que el, problema de tica en el mercadeo no parte de principio generales, sino de la filosofa de la empresa y sus individuos. Soluciones practicas para los problemas ticos: 1. Escuchar y aprender: reconocer el problema o la oportunidad de tomas de decisiones que enfrente su compaa, equipo o unidad. No discutir, criticar o defenderse asi mismo, seguir escuchando y evaluando hasta que este seguro de comprender a los dems. 2. Identificar los problemas ticos: examinar de que manera los compaeros de trabajo y los consumidores resultan afectado por la situacin o decisin a tomar. Examinar como nos sentimos con respecto a la situacin y comprender el punto de vista de aquellos que estn involucrados en la decisin. 3. Crear y analizar opciones: tratar de poner a un lado los sentimientos fuertes como enojo o deseo de poder y dar la mayor cantidad posible de alternativas antes de elabora un anlisis. Pedir a todas las personas involucradas ideas acerca de cuales opciones ofrecen los mejores resultados para usted y la compaa 4. Identificar la mejor opcin de su punto de vista: Considerarla y comprobarla contactndola con algunos criterios establecido como respecto, comprensin, justicia, honestidad y franqueza. 5. Explicar su decisin y resolver cualquiera diferencia que surja: esto puede requerir un arbitraje neutral por parte de un gerente confiable o sacar tiempo para considerar, consultar o intercambiar propuestas escritas antes de tomar una decisin.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos15/etica-mercadotecnia/etica-mercadotecnia.shtml

1.1 Generalidades de la Mercadotecnia

Se describe a la mercadotecnia como un proceso de ajuste entre la oferta y la demanda, como el conjunto de las actividades mercantiles o comerciales, como un proceso de intercambio de la propiedad, como un fenmeno comercial, como un proceso econmico, como una funcin integrada en la formulacin de polticas empresariales, etc. La idea medular de la mercadotecnia es que se trata de un proceso de intercambio, debido a que no ocurren a menos que haya dos o mas partes, cada una poseyendo algo que intercambiar y todos capaces de establecer comunicacin y hacer llegar el bien hasta el adquirente. Peter Drucker manifiesta que la empresa es un proceso donde la transformacin de recursos y conocimientos aportan valores para el mercado. Afirma: "El propsito de un negocio es generar clientes"; una empresa que define su propsito en estos trminos, inevitablemente esta reconociendo la importancia de la mercadotecnia en el crecimiento, desarrollo y utilidad de su negocio. No hay una sola respuesta que contesta la pregunta: Que es la mercadotecnia? Mercadotecnia tiene significancia econmica, social, legal y gerencial. La mercadotecnia como disciplina empresarial, consiste en un estudio sistemtico de la generacin de demanda, motivacin de clientes, consideraciones especiales y temporales que influyen en las transacciones econmicas, de los esfuerzos de intercambio y su resultado en compradores y vendedores en el mercado.

Definicin El Comit de Definicin de la Asociacin Americana de Mercadotecnia, circunscribe a la mercadotecnia como : el desempeo de las actividades comerciales que dirige el flujo de bienes y servicios del productor al consumidor o usuario. Los profesores de la Facultad de Administracin de la Universidad Estatal de Ohio, definieron a la mercadotecnia como un proceso compuesto, "Un proceso en la sociedad a travs del cual la estructura de demanda de bienes y servicios ser anticipado, acrecentado y satisfecho mediante la concepcin, promocin, intercambio y distribucin fsica de bienes y servicios. Otra definicin es, La mercadotecnia es el anlisis, instrumentacin y control de programas cuidadosamente formulamos y diseados para que se efecten voluntariamente intercambios de valores con los mercados de inters para la organizacin. Con el propsito de que logre sus objetivos, tiene que disear su oferta tomando en cuenta las necesidades y deseos del mercado que se propone conquistar, y el uso efectivo de las tcnicas de precios, comunicacin y distribucin, para informar, motivar y servir a dicho mercado. El primer aspecto importante que se destaca en esta definicin es que la mercadotecnia es el arte de dirigir algunas actividades que no ocurren de manera espontanea a menos que una entidad las planee, para lo que se requiere de una gran cantidad de investigacin. Origen histrico de la mercadotecnia La humanidad a pasado por diferentes formas de organizacin poltico econmica; una de ellas fue el feudalismo donde la gente tenia como principal actividad la agricultura y la ganadera. La artesana se desarrollaba a nivel familiar y toda la produccin era para satisfacer necesidades particulares.

Durante el feudalismo aun no apareca la divisin del trabajo (especializacin), no haba alguien que produjera en gran escala con miras a exceder las necesidades familiares. Sin embargo fenmenos climatolgicos u otras causas ocasionaban que la produccin de algunos artculos no fuera suficiente, presentndose la escasez de ellos. Para adquirir los productos que requeran, no tenan otro recurso que pedirlos a algn familiar, compaero o vecino, a cambio de ciertas horas de trabajo o a cambio de otro producto. De esta manera naci el intercambio. Algunos autores consideran que la mercadotecnia existe desde que la humanidad descubri el intercambio de bienes o valores. Al avizorar el hombre de que poda intercambiar algunos productos por otros, lo llevo a especializarse en aquellos que poda producir en gran escala. Sabia de antemano que la produccin excedente la poda intercambiar por otra que necesitara. Esta actitud de las personas facilito que surgiera el intermediarismo y el comercio en pequea escala. No exista el consumismo ni el mercado. Con el venir de los aos, quienes tenan en mente el proceso de intercambio, para facilitarlo se reunan en un lugar determinado, naciendo as el mercado. El mercado permiti solo la especializacin en agricultura sino tambin que los fabricantes de artesanas decidieran producir mas all de las necesidades familiares y en el mbito individual naci el inters en algunas personas por dirigir varios talleres de artesanas, jefaturandolos. El nacimiento de los talleres artesanales y la utilizacin del vapor como energa aceleraron el desarrollo del mercado. El vapor facilito el problema de transporte y apoyo el crecimiento del mercado, la produccin y el nacimiento de talleres mas grandes (fabricas), lo cual provoco que algunas personas dejaran sus terrenos de cultivo para transladarse a laborar en los talleres. Eventualmente el crecimiento de estos grupos de trabajadores y su concentracin alrededor de la fabrica, creo zonas urbanas (Burgos). Para satisfacer las necesidades de quienes habitaban en estos lugares, se establecieron tambin comercios. Esta etapa conduce a revoluciones tanto en la agricultura (perfeccionamiento de herramientas: arados, azadones, etc.): como en el transporte (aparicin de la maquina de vapor). En la industria el uso de energa generada por la maquina de vapor duplico la produccin. En el mbito fabril, los empresarios se preocuparon por producir en gran escala. Los dueos de las fabricas incrementaron la produccin en un nivel mximo, contratando supervisores y, posteriormente, especializando las labores, creando departamentos de control financiero y de produccin. En este momento, el pensamiento de economistas, productores y supervisores, estaba en producir mas y en encontrar la mejor manera de distribuirlo. Es decir, el enfoque cientfico para el desarrollo tecnolgico estaba dedicado a la distribucin. As pues llegamos hasta el siglo XX. El siglo XX ha sido un periodo constante de cambios en la estructura social del mundo. Cambios causados por contiendas blicas y por revoluciones tecnolgicas. En su primera mitad, el siglo ha contemplado ha contemplado un revolucin, es decir, saltos en el crecimiento y distribucin del producto interno bruto de diversos pases, como consecuencias de avances tecnolgicos acelerados. Todas estas circunstancias han provocado el nacimiento de una nueva era econmica que se conoce como la economa de mercado. La economa de mercado presento una actitud nueva hacia los mercados establecidos, dando importancia a actividades comerciales y realizando ciertas modificaciones en ellas. As surgi una disciplina nueva la MERCADOTECNIA; pronto esta actitud se expandi a todos los pases. Las naciones con altas concentraciones industriales, presentando cambios sociales y econmicos en las estructuras de los mercados existentes.

El desarrollo de la mercadotecnia fue el resultado de circunstancias diversas. Las condiciones de escasez hicieron fijar la atencin en las costumbres vigentes en los mercados. La produccin industrial, como consecuencia en el d desarrollo econmico, fue ampliando su penetracin y diversifico los inventos, causando el nacimiento de nuevos mercados, ofreciendo a la vez, una gama de oportunidades para la iniciativa y la creatividad. El crecimiento demogrfico , la educacin y el aumento de ingreso personal hicieron que los valores sociales sostuvieran el xito financiero, incrementndose as las actividades comerciales. Fuente: http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/mercadotecnia/

Antecedentes de la mercadotecnia en Mxico. En Tenochtitlan ya existan los pochtecas o comerciantes. En su obra Historia verdadera de la Conquista de la Nueva Espaa Bernal Daz del Castillo habla de los tianguis de Tlatelolco diciendo: . . . quedamos admirados de la multitud de gente y mercancas que en ella haba y del gran concierto que en todo tenan y los principales que iban con nosotros nos lo iban mostrando; cada gnero de mercaderas estaba por s, y tenan situados y sealados sus asientos. Los tianguis eran los lugares donde cada barrio venda su respectiva mercadera, unos vendan sal, otros fruta, otros hortalizas. El mercado o pochtlan ms importante era el de Tlatelolco. Todo lo que no se transportaba por agua -como en Texcoco- se llevaba a cuestas y los cargadores se llamaban tlamemes y desde nios eran sealados a esa tarea y la desempeaban toda la vida. A partir de la Conquista de Mxico cambi la manera de comerciar entre los indgenas; en vez de tianguis se construyeron edificios destinados como mercados. Lar mercancas ya no se distribuan en el suelo, se colocaron sobre mesas y banquillos. El comercio se intensific, se construyeron mercados que ofrecan ms comodidad al consumidor, pero an se sigue utilizando el tianguis como forma de comercio. CONCEPTO DE MERCADOTECNIA Y CONCEPTOS BSICOS RELACIONADOS. Concepto de Mercadotecnia. Marketing is the process of planning and executing the conception, pricing, promotion, and distribution of ideas, goods, and services to create exchanges that satisfy individual and organizational. (American Marketing Asociation) Mercadotecnia es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a travs de procesos de intercambio. (Philip Kotler) La mercadotecnia es un sistema global de actividades de negocios, proyectados para planear, establecer el precio, promover y distribuir bienes y servicios que satisfacen deseos de clientes actuales y potenciales.

(William Stanton) El punto de partida de la mercadotecnia es determinar las necesidades y deseos humanos, sea que estos sean demandados en mercados individuales u organizacionales. MERCADO.- Es la agrupacin de personas, grupos u organizaciones que presentan algn tipo de necesidad, tienen dinero para gastar y estn dispuestos a gastar ese dinero. Si no estn dispuestos a gastar su dinero no se consideran parte del mercado. NECESIDAD.- Estado de carencia que experimenta una persona. Algo que nos hace falta. Se incluyen : De acuerdo a la pirmide de necesidades de Abraham Maslow, una persona pasa por distintos niveles de necesidades. La persona necesita satisfacer una necesidad previa para poder ascender a otro nivel, de lo contrario no podr concentrarse en lo que hace por tener necesidades insatisfechas. Las necesidades mencionadas por Maslow son: 1. Necesidades fisiolgicas: la necesidad de agua, comida, vestido, sexo y sueo. 2. Necesidades de seguridad: la necesidad de proteccin contra cualquier amenaza. 3. Necesidades de pertenencia y afiliacin: La necesidad de amistad, amor y afiliacin o pertenencia a grupos. 4. Necesidades de autoestima: la necesidad de estatus, de darnos estmulo a nosotros mismos para que otros nos respeten. 5. Necesidades de autorrealizacin: La necesidad de realizarse a s mismo, maximizando el uso de las propias habilidades, destreza y potencial. Ejemplos de cmo la mercadotecnia ataca estas necesidades seran: Los anuncios de comida rpida de McDonald's o Kentucky Fried Chicken. La publicidad para vender telfonos celulares, seguros de vida y alarmas para el carro. Los anuncios de alcohlicos annimos y los grupos para "platicar" en Internet (chats). La venta de servicios de Internet, cmaras digitales y computadoras personales. El ofrecimiento de educacin avanzada o tcnica usando lo ltimo en tecnologa y computacin. La enseanza de idiomas, el deporte comercializado.

DESEO.- Forma que adopta una necesidad humana al ser moldeada por la cultura y personalidad de cada individuo. Los deseos se describen en trminos de los objetos que han de satisfacer las necesidades. A medida que una sociedad evoluciona, aumentan los deseos de sus miembros. DEMANDA.- Un deseo se convierte en demanda cuando est respaldado por el poder adquisitivo. Si tenemos dinero para comprar lo que deseamos, entonces estamos demandado algn producto o servicio. Si no tenemos dinero, nuestro deseo quedar como tal. Considerando los deseos y recursos, los consumidores eligen el producto cuyos beneficios les produce mayor satisfaccin. Ejemplos: 1.- la necesidad de comer ( en frica, E.U. y Mxico ) 2.- la necesidad de transporte.

3.- la necesidad de proteger nuestros cuerpos del ambiente (vestirnos). 4.- la necesidad de un corte de pelo. INTERCAMBIO.- Es cuando una persona tiene algo de valor que a otra persona le interesa, y esta otra persona le da alguna otra cosa valiosa a cambio. Todo esto est relacionado con las diversas actividades que realizan los mercadlogos: decidir cules productos ofrecer, establecer precios, desarrollar promociones de venta y campaas de publicidad as como hacer que los productos estn disponibles para los consumidores. El propsito principal de la mercadotecnia es el de satisfacer las necesidades humanas a travs de procesos o actividades de intercambio. Importancia de la Mercadotecnia

La mercadotecnia se ha convertido en un factor clave del xito comercial. Una mala investigacin del mercado francs ocasion grandes problemas para la compaa Disney cuando decidi abrir su parque llamado Eurodisney, despus de algunos aos, tuvo que cambiar el nombre a Disney-Pars, bajar los precios, permitir a sus empleados masculinos el no afeitarse la barba e incluir el vino dentro de sus mens, entre otros cambios. La Coca-Cola se vende prcticamente en todos los pases en el mundo. Se puede elegir entre numerosas marcas de computadoras personales. Las ventas de autos japoneses han aumentado en los Estados Unidos durante los ltimos aos. La mercadotecnia desempea un papel muy importante en la economa mundial, en el sistema socioeconmico del pas y en cualquier organizacin individual. Los publicistas y mercadlogos estudian psicologa del comportamiento humano para disear sus campaas enfocndolas hacia nuestros temores, anhelos, expectativas, sueos y ambiciones. Durante el "boom" de las empresas "dotcoms" en Estados Unidos, los espacios vendidos para publicidad en TV durante el juego del "Super Tazn" del futbol americano en ese pas se vendieron en precios millonarios y la mayora fueron comprados por ese tipo de compaas en 1999 y 2000.

Su importancia en la economa mundial.- El crecimiento econmico en las naciones en desarrollo depende mucho de su capacidad para disear sistemas eficaces de marketing para sus materias primas y su produccin industrial. Un ejemplo de ello lo son los antiguos pases comunistas como Rusia, o Polonia; la China comunista de nuestros das e incluso Vietnam del Norte con quienes los E.U. tuvieron conflictos militares ahora estn favoreciendo la incursin de empresas norteamericanas. Otro ejemplo son los Estados Unidos, que hasta la dcada de 1970 eran un gran mercado nacional para las empresas estadounidenses y no haba una competencia extranjera importante en la mayor parte de las industrias en ese mercado. Pero en la dcada de los 80s la situacin cambio cuando las empresas extranjeras mejoraron sus productos y sus conocimientos de marketing y luego penetraron con xito al mercado estadounidense. A principios de los 80's la principal competencia para los E.U. provena de las empresas japonesas. Ms tarde las compaas integrante de los 4 "ex-tigres asiticos" (Corea, Taiwn, Singapur y Hong Kong ) aumentaron las presiones competitivas.

Otros ejemplos de su importancia.- Ford gasta ms de 600 millones de dlares al ao en publicidad, para hablar a los clientes acerca de la compaa y de sus productos. Sony gast $125 millones en hacer la pelcula Godzilla (1998). De veras importa? Los estudios gastaron otros $200 millones para invadir la imaginacin de la gente y asegurarse de que la pelcula era un xito. Marvel Entertainment Group, dueos de "X-Men", "El Hombre Araa" y "Capitn Amrica" entre otros, domina el 47% del mercado de los comics con ms de $700 millones de ventas anuales. Marvel incluye en sus operaciones: televisin y pelculas, estampas coleccionables, juguetes, playeras, video juegos y vende cerca de 15 millones de comics al mes. *Ver tabla de clasificacin:" las 500 empresas mas importantes" de FORTUNE, Agosto de1998. Adems en una empresa :

Las actividades de la mkt. contribuyen directa o indirectamente a la venta de productos o servicios de una empresa. La mkt. crea oportunidades para innovar los productos. Permite satisfacer en forma mas completa las cambiantes necesidades de los consumidores. Proporciona mayores utilidades a la empresa. Al generar utilidades, ayuda al bienestar y la supervivencia de toda una economa. Brinda la oportunidad de desarrollar formas de vida aceptables. Permite que se abran nuevos mercados.

Utilidad.- Atributo de un artculo que lo hace capaz de satisfacer necesidades. La mercadotecnia genera cinco tipos de utilidades: 1. 2. 3. 4. De lugar.- Cuando un producto este fcilmente disponible para los posibles consumidores. De tiempo.- Cuando un producto est disponible para los consumidores cuando lo desean. De posesin.- Cuando un cliente compra el producto. De imagen.- Es el valor emocional o psicolgico que le atribuye una persona a un producto o marca debido a su reputacin o posicin social (generalmente se relaciona con productos de prestigio 5. De forma.- Lo que normalmente se conoce en los negocios como produccin: los cambios fsicos o qumicos que hacen ms valioso a un producto. Cuando la madera se transforma en mobiliario, esto es produccin, no mercadotecnia (aunque hay utilidad de forma ). Pero con la investigacin de mercados se pueden tomar decisiones relacionadas con el diseo, el color, las cantidades producidas, etc. Aunque muchos departamentos son esenciales para el crecimiento de una compaa, la mercadotecnia es la nica actividad productora de ingresos. Frecuentemente los gerentes de produccin que usan estos ingresos y los ejecutivos financieros que los manejan, olvidan o pasan por alto este hecho. Para cualquier otra persona, la mercadotecnia reviste importancia ya que le hace un consumidor mejor informado. La importancia de la mercadotecnia en general se refleja en los tipos de mercadotecnia que pueden aplicarse: 1. Mercadotecnia lucrativa: se interesa principalmente por obtener utilidades. Cubrir las necesidades de las personas no son su principal preocupacin. El mayor porcentaje de los comerciales y en TV, en revistas o en peridicos, o programas en TV, pertenecen a esta categora. Ejemplos : Sears, Sabritas, Mc Donalds, Pepsi, Coca-Cola, American Express, Levis, Marlboro, entre otros.

2. Mercadotecnia social: No vende productos, vende ideas. Se preocupa por cambiar actitudes que considera como peligrosas o que pueden ser peligrosas en las personas. Nos invita a hacer cosas de que debiramos hacer (ejercitarnos, leer, ejercer nuestro voto ciudadano, abrigarnos en pocas de fro, lavarnos las manos antes de comer, superarnos) o a dejar de hacer cosas que hacemos actualmente (fumar, embriagarnos, consumir drogas, gastar dinero que no tenemos, automedicarnos). Ejemplos : Cruz Roja, Museos, Bibliotecas, Seguro Social, Sra. del Trabajo y Previsin Social, PROFECO, INBA, Consejo Nacional de Salud. 3. Mercadotecnia poltica o de personas: Se aplica sobre todo para promover a partidos polticos y a sus candidatos. La utilizan tambin los personajes famosos para "vender su imagen": artistas y deportistas. 4. Mercadotecnia negativa o "del escndalo": su base es la utilizacin del morbo para promocionar y vender un producto. Mientras el producto sea ms escandaloso, mientras ms ataque a los valores y las creencias positivas de una sociedad, ms se vender ese producto. Puede decirse que el producto se vende solo, " como pan caliente ". Ejemplos :

Los " espectculos " de Gloria Trevi en los palenques bajndole los pantalones a los jvenes, sus calendarios.

Programas de T.V. como : " Ocurri As " , " Primer impacto ", Y usted que Opina?, Cristina, Sevcec, Ciudad Desnuda, Duro y Directo, "Hasta en las mejores familias", "Big Brother" y otros.

Los juegos de video de Nintendo, Sega, Arcadia y otras compaas (Street Fighter, Killer Instinct, Mortal Kombat II y III, Phantasmagoria, Doom II, y otros.)

Las telenovelas de ambas televisoras en Mxico.

Discos y videos de cantantes de rock como Madonna, "Guns nRoses", Madeleine Manson, Michael Jackson, el antiguamente llamado Prince, Red Hot Chili Peppers, Alejandra Guzmn, Joaquin Sabina, Mecano, Man, Spice Girls y otros.

Pelculas como Seven, KIDS, Asesinos por naturaleza, Set It Of, La jaula de las locas, Pulp Fiction, La Letra Escarlata, La ltima tentacin de Jesucristo, Dogma y otras.

Caricaturas y programas de T.V. como Ranma y medio, Vaca y Pollito, Los Simpsons, Dinosaurios, Dos perros estpidos, Beavis y Butthead, Monstruos, Grgolas, Beverly

Hills 90220, Melrose Place, Married with Cchildren, Ellen, Alf, Dragon Ball, Las aventuras de Fly, Dragon Ball-Z, NYPD Blue y otros. Fuente: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/020901085642.html

CONTABILIDAD
1. Introduccin La Contabilidad se define como un sistema adaptado para clasificar los hechos econmicos que ocurren en un negocio. De tal manera que, se constituya en el eje central para llevar a cabo los diversos procedimientos que conducirn a la obtencin del mximo rendimiento econmico que implica el constituir una empresa determinada. De modo que, el presente trabajo contiene una visin introductoria en torno a la resea histrica de la contabilidad, su definicin, objetivos, importancia, tenedura de libros, diferencia entre ste y la contabilidad y principios y procedimientos contables, entre otros aspectos relacionado con el tpico tratado. En lneas generales se espera que, como cursantes de la Ctedra de Contabilidad, se efecte un primer contacto con los conocimientos bsicos que se requieren para el desempeo efectivo en la misma. 2. Origen de la contabilidad La Contabilidad se remonta desde tiempos muy antiguos, cuando el hombre se ve obligado a llevar registros y controles de sus propiedades porque su memoria no bastaba contables que se derivaban del intercambio comercial. El inicio de la literatura contable queda circunscrito a la obra del franciscano Fray Luca Paccioli de 1494 titulado La Summa de Arithmtica, Geometra Proportioni et Proportionalit, en donde se considera el concepto de partida doble por primera vez. Actualmente, dentro de lo que son los sistemas de informacin empresarial, la contabilidad se erige como uno de los sistemas ms notables y eficaces para dar a conocer los diversos mbitos de la informacin de las unidades de produccin o empresas. El concepto ha evolucionado sobremanera, de forma que cada vez es mayor el grado de especializacin de sta disciplina dentro del entorno empresarial. 3. Definicin La contabilidad es una tcnica que se ocupa de registrar, clasificar y resumir las operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar sus resultados. Por consiguiente, los gerentes o directores a travs de la contabilidad podrn orientarse sobre el curso que siguen sus negocios mediante datos contables y estadsticos. Estos datos permiten conocer la estabilidad y solvencia de la compaa, la corriente de cobros y pagos, las tendencias de las ventas, costos y gastos generales, entre otros. De manera que se pueda conocer la capacidad financiera de la empresa. 4. Objetivos de la contabilidad para guardar la informacin requerida. Se ha demostrado a travs de diversos historiadores que en pocas como la egipcia o romana, se empleaban tcnicas

Proporcionar informacin a: Dueos, accionistas, bancos y gerentes, con relacin a la naturaleza del valor de las cosas que el negocio deba a terceros, la cosas posedas por el negocios. Sin embargo, su primordial objetivo es suministrar informacin razonada, con base en registros tcnicos, de las operaciones realizadas por un ente privado o pblico. Para ello deber realizar: Registros con bases en sistemas y procedimientos tcnicos adaptados a la diversidad de operaciones que pueda realizar un determinado ente. Clasificar operaciones registradas como medio para obtener objetivos propuestos. Interpretar los resultados con el fin de dar informacin detallada y razonada.

Con relacin a la informacin suministrada, esta deber cumplir con un objetivo administrativo y uno financiero: Administrativo: ofrecer informacin a los usuarios internos para suministrar y facilitar a la administracin intrnseca la planificacin, toma de decisiones y control de operaciones. Para ello, comprende informacin histrica presente y futura de cada departamento en que se subdivida la organizacin de la empresa. Financiero: proporcionar informacin a usuarios externos de las operaciones realizadas por un ente, fundamentalmente en el pasado por lo que tambin se le denomina contabilidad histrica. 5. Importancia de la contabilidad La contabilidad es de gran importancia porque todas las empresas tienen la necesidad de llevar un control de sus negociaciones mercantiles y financieras. As obtendr mayor productividad y aprovechamiento de su patrimonio. Por otra parte, los servicios aportados por la contabilidad son imprescindibles para obtener informacin de carcter legal. 6.Tenduria de libros Se entiende por Tenedura de Libros como el proceso rutinario de registrar, clasificar y resumir la informacin de cada una de las transacciones efectuadas por la empresa. Por consiguiente, se pueden llevar las anotaciones con el mayor orden y claridad posible. 7. Diferencias entre contabilidad y tenduria de libros La contabilidad se encarga de: Analizar y valorar los resultados econmicos. Agrupar y comparar resultados. Planificar y sintetizar los procedimientos a seguir. Controlar el cumplimiento de lo programado. En tanto que, la tenedura de libros se ocupa de: Recabar, registrar y clasificar las operaciones de empresa. Narrar en forma escrita los hechos contables. Ejecutar las tareas segn los procedimientos preestablecidos. Esta bajo control y supervisin del contador.

8. Principios y procedimientos contables Principios Contables: Los principios contables se refieren a conceptos bsicos o conjuntos de proposiciones directrices a las que debe subordinarse todo desarrollo posterior. Su misin es la de establecer delimitaciones en los entes econmicos, las bases de la cuantificacin de las operaciones y la presentacin de la informacin financiera. Los principios de la contabilidad se establecieron para ser aplicados a la denominada contabilidad financiera y, por extensin, se suelen aplicar tambin a la contabilidad administrativa. La contabilidad administrativa se planear de acuerdo a las necesidades o preferencia de cada empresa, la cual podr imponer sus propias regulaciones. La contabilidad financiera deber planearse para proporcionar informacin cuantitativa, comparativa y confiable a sus usuarios externos. Procedimientos Contables: El manejo de registros constituye una fase o procedimiento de la contabilidad. El mantenimiento de los registros conforma un proceso en extremo importante, toda vez que el desarrollo eficiente de las otras actividades contable depende en alto grado, de la exactitud e integridad de los registros de la contabilidad. De acuerdo con H.A. Finney (1982, p.13-24) expresa en su libro Curso de Contabilidad que los procedimientos contables son: Cuentas Dbitos y crditos

- Cargos y crditos a las cuentas - Cuentas de activos - Cuentas de pasivo y capital - Resumen del funcionamiento de los dbitos y crditos - Registros de las operaciones - Cuentas por cobrar y por pagar - El diario y el mayor - Pases al mayor - Determinacin de los saldos de las cuentas - La balanza de comprobacin 9. Relacin de la contabilidad con otras disciplinas La contabilidad tiene diversos libros que son indispensables para toda empresa los cuales son: Diario Inventario Mayor

Existen tambin los llamados Libros Auxiliares tales como, el Libro de Caja, el Diario Auxiliar de Ventas, el Diario de Cuentas Corrientes, Documentos por Pagar, Bancos, Etc.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos5/contab/contab.shtml

INGENIERIA ECONOMICA

Qu es la Ingeniera Econmica?
Es la disciplina que se preocupa de los aspectos econmicos de la ingeniera; implica la evaluacin sistemtica de los costos y beneficios de los proyectos tcnicos propuestos. Los principios y metodologa de la ingeniera econmica son parte integral de la administracin y operacin diaria de compaas y corporaciones del sector privado, servicios pblicos regulados, unidades o agencias gubernamentales, y organizaciones no lucrativas. Estos principios se utilizan para analizar usos alternativos de recursos financieros, particularmente en relacin con las cualidades fsicas y la operacin de una organizacin.

De qu se encarga la Ingeniera Econmica?

Se encarga del aspecto monetario de las decisiones tomadas por los ingenieros al trabajar para hacer que una empresa sea lucrativa en un mercado altamente competitivo. Inherentes a estas decisiones son los cambios entre diferentes tipos de costos y el desempeo (Tiempo de respuesta, seguridad, peso, confiabilidad, etc.) proporcionado por el diseo propuesto a la solucin del problema.

Cul es su Objetivo?
Lograr un anlisis tcnico, con nfasis en los aspectos econmicos, de manera de contribuir notoriamente en la toma de decisiones.

Cules son sus principios?

1.- Desarrollar las alternativas: La eleccin se da entre las alternativas. Es necesario identificar las alternativas y despus definirlas para el anlisis subsecuente. 2.- Enfocarse en las diferencias: Al comparar las alternativas debe considerarse slo aquello que resulta relevante para la toma de decisiones, es decir, las diferencias en los posibles resultados. 3.- Utilizar un punto de vista consistente: Los resultados posibles de las alternativas, econmicas y de otro tipo, deben llevarse a cabo consistentemente desde un punto de vista definido. 4.- Utilizar una unidad de medicin comn: Utilizar una unidad de medicin comn para enumerar todos los resultados probables har ms fcil el anlisis y comparacin de las alternativas. 5.- Considerar los criterios relevantes: La selecin de una alternativa requiere del uso de uno o varios criterios. El proceso de decisin debe considerar los resultados enumerados en la unidad monetaria y los expresados en alguna otra unidad de medida o hechos explcitos de una manera descriptiva. 6.- Hacer explcita la incertidumbre: La incertidumbre es inherente al proyectar los resultados futuros de las alternativas y debe reconocerse en su anlisis y comparacin. 7.- Revisar sus decisiones: La toma de decisiones mejorada resulta de un proceso adaptativo; hasta donde sea posible, los resultados iniciales proyectados de la alternativa seleccionada deben compararse posteriormente con los resultados reales logrados.

PROCEDIMIENTO DE ANALISIS ECONOMICO EN INGENIERIA Paso

1.- Reconocimiento del problema, formulacin y evaluacin. 2.- Desarrollo de las alternativas factibles. 3.- Desarrollo de los flujos de efectivo para cada alternativa. 4.- Seleccin de criterios. 5.- Anlisis y control de alternativas. 6.- Seleccin de la alternativa preferida. 7.- Monitoreo del desempeo y post - evaluacin del resultados.

PROCESO DE DISEO EN INGENIERIA Actividad

1.- Problema / Necesidad de definicin. 2.- Problema / Necesidad de formulacin y evaluacin. 3.- Sntesis de posibles soluciones. 4.- Anlisis, optimizacin y evaluacin. 5.- Especializacin de la alternativa preferida. 6.- Comunicacin.

Costos Fijos
Son aquellos que no resultan afectados por cambios en el nivel de actividad en un intervalo factible de operaciones en cuanto a la capacidad total o la capacidad disponible. Los costos fijos tpicos incluyen seguros e impuestos sobre las instalaciones, salarios de la direccin general y administrativos, licencias y costos de intereses por capital prestado. Lgicamente sabemos que los costos estn sujetos a cambio, pero siempre van a ser fijos en relacin a las condiciones de operacin, por cuanto siempre deben incurrir en ellos. La nica manera de que los costos varen es que haya una expansin o minimizacin de la planta.

Fuente: http://www1.universia.net/CatalogaXXI/pub/ir.asp?IdURL=34688&IDC=10010&IDP=ES&IDI=1

TEORIAS PSICOLOGICAS ACTUALES

La mayora de los psiclogos contemporneos afirman que toda la conducta es motivada, con excepcin quiz de unos reflejos. La motivacin es un concepto de importancia central en la presin del comportamiento. Se habla de motivacin de comer, de beber, de dormir, de defecar, pero tambin de lograr aprobacin, de tener xito, etctera. Los psiclogos han encontrado centros especficos, a nivel de sistema nervioso central, que tiene a su cargo la regulacin de muchas fuerzas motivacionales. Las teoras de la motivacin presentadas hasta la fecha difieren en el papel que atribuyen a los mecanismos fisiolgicos. Muchas teoras de la motivacin no echan mano de conceptos psicofisiologicos o se basan en la ideas refutadas, como sucede con la teora de McDougall. HULL La teora motivacional de Hull, presenta en el contexto general de su teora de la conducta, de gran importancia a factores fisiolgicos. Segn Hull, los organismos buscan mantener ciertas condiciones pticas en relacin con el ambiente, y del mantenimiento de tales condiciones depende la supervivencia del individuo. Los organismos actan para reducir los impulsos, que se basan en necesidades. La motivacin energiza la conducta, como puede demostrarse experimental mente ; las necesidades dan origen a impulsos. Adems de estos impulsos, basados en necesidades biolgicas, existen impulsos secundarias o aprendidos, que se fundamentan en los impulsos primarios. La teora motivacional de Hull tambin da importancia a las conexiones de estimulo-respuesta no aprendidas que el organismo posee en el momento de nacer. Esta teora motivacional se encuentra a nivel molar, no a nivel molecular, pero da gran importancia a factores fisiolgicos, como los trazos de memoria que supuestamente seran la base de los circuitos reverberantes y del aprendizaje. La teora de Hull, en sus aspectos motivacionales, debe mucho a Cannon, quien trat siempre de localizar cada una de las afirmaciones de Cannon sobre el hambre, la sed, las emociones, etctera, que no siempre pudieron comprobarse en el laboratorio. Las dos objeciones principales contra la teora motivacional de Hull son su insistencia en la reduccin de impulsos como mecanismos motivacional bsico, y su nfasis en aspectos locales. Por todo esto la teora localista de Hull es incapaz de explicar completamente la psicofisiologa de la motivacin, tanto a nivel humano como subhumano. LASHLEY Es una de las teoras ms modernas, o sea ms acorde con la teora local de Hull. Segn Lashley, la motivacin no representa una reaccin a estmulos sensoriales simples que procedan de los impulsos perifricos, sino que es el producto final de una integracin compleja de factores neuronales y humanos, que contribuyen a la actividad de los mecanismos reguladores centrales. Esta teora multifactorial da importancia, ante todo, a la regulacin central de la motivacin. Las fuerzas motivacionales no siempre se relacionan con actos especficos o con mecanismos especficos de respuesta. Lashley expuso su teora motivacional al analizar crticamente el concepto de instinto, pero no se interes es elaborar su teora.

MORGAN En la primera edicin de su libro psicologa fisiolgica, propuso una teora central del impulso, segn la cual es preciso, considerar al impulso como un estado de actividad nerviosa en un sistema de centros y vas del sistema nervioso central. Cada sistema trata especficamente con una clase de motivacin, pero existe considerable superposicin entre los sistemas neuronales responsables de cada impulso particular. El estado motivacional central puede ponerse en actividad por medio de estmulos externos o internos y por cambios qumicos y hormonales de la sangre. Cuando el CMS se pone en accin, persiste sin que requiera estimulacin adicional; esto ocurre debido a la existencia de circuitos reverberantes o por accin de otros centros que estn constantemente activos. El CMS, a su vez, puede hacer que el organismo emita patrones de conducta, como la actividad general que precede a acompaar formas motivadas de comportamiento. Moran siguiere, reticular, que la forma ms general del CMS puede ser la actividad reverberante de la formacin reticular o no, est relacionado tanto con mecanismos corticales como subcorticales y sirve como integrador de la actividad del organismo a reaccionar al ambiente y puede desarrollar motivos centrales ms seleccionados. LORENZ Y TINBERGEN Otra importante teora motivacional parte de los trabajos realizados por Lorenz y Tinberger. La teora se centra en el concepto de mecanismos innatos de desencadenamiento propuesto por Lorenz. Cada mecanismo desencadenante, segn esta teora, reacciona solamente ante determinados estmulos que se denominan estmulo Llave o estmulo- signo, por analoga como una llave y la cerradura. Los estmulos que ponen en actividad el IRM pueden ser visuales, auditivos, tctiles, trmicos o qumicos; son muy simples y estn organizados. El estmulo- llave debe obrar durante cierto tiempo para que el animal reaccione, y se presenta el fenmeno de la situacin de estmulos; cuando se alcanza cierto valor umbral se desencadena la conducta. Si el nivel de activacin interna es bajo, se necesitan muchos estmulos- llave para poner en accin la conducta; si la energa C es alta, pocos estmulos-llave desencadenarn el comportamiento. Hay una serie de factores que entran en juego, como el tiempo, ciertos factores fisiolgicos u hormonales y los efectos estimulantes e inhibitorios de otros sistemas. STELLAR Puede afirmarse que se trata de una teora psicofisiologica de la motivacin ms importante que se ha propuesto hasta la fecha, o al menos la que ms inters ha despertado y la que ms investigaciones ha generado. Segn Stellar, la cantidad de conducta motivada es una funcin directa de la actividad en ciertos centros de excitatorios del hipotlamo. Fuera de estos centros, el autor se basa en la evidencia acumulada sobre la psicofisiologica del hambre, la sed, el sueo y la conducta sexual, para postular la existencia de cuatro clases de factores que pueden influir en tales centros: 1. Centros inhibidores, que pueden disminuir la actividad de los centros excitadores. 2. Estmulos sensoriales, que controlan la actividad hipotalmica por medio de impulsos aferentes. 3.El ambiente interno, que puede influir en el hipotlamo por medio del flujo sanguneo y de liquido cebroespinal. 4. Centros corticales y talmicos, que ejercen influencias excitatorias e inhibitorias en el hipotlamo. Segn Stellar, ningn tipo de estmulo sensorial es indispensable en la conducta motivada. Lo importante no es el tipo de estmulo especfico sino la suma de impulsos aferentes que llegan a los centros excitadores del hipotlamo. La teora pone su nfasis en los mecanismos afectores y descuida, en cambi, los efectores. LINDSLEY A Lindsley le interesas los mecanismos neuronales que traducen los estados motivacionales en el comportamiento adecuado y, por esto, pone nfasis en los efectores. Habla de dos procesos: Una funcin de alerta general que puede originar actividad generalizada. Funciones especficas del alerta, que llevan a focalizar la actividad en los estmulos que se asocian con la meta o con la satisfaccin de la necesidad en cuestin.

El motivacional, segn Lindsley, es una integracin compuesta por la formacin reticular y el tlamo. Basado en los conocimientos acumulados sobre estos tpicos, Lindsley propone lo siguiente: El alerta general se fundamenta en el sistema reticular activante. Los aspectos especficos del alerta, en la motivacin, se relacionan con la actividad del sistema talmico- cortical difuso. El sistema lmbico en general contiene mecanismos relacionados con la homeostasis, con la integracin y con la asociacin. Esta es la teora motivacional de Lindsley, que pone nfasis en los mecanismos efectores y no en los afectores. GROSSMAN En su texto psicofisiologa comienza estableciendo una distincin entre impulsos homeostticos y no homeostticos. Las teoras motivacionales anteriores pretendieron explicar principalmente los impulsos homeostticos, aunque en algunos pocos casos se refiere tambin al sexo. En los casos de los impulsos no homeostticos, los estmulos sensoriales aferentes proceden de cambios en el ambiente externo. Por otra parte, el impulso no se presenta automticamente sino que requiere la accin de factores qumicos, como la cantidad de hormonas sexuales en la sangre o la concentracin local de ciertas sustancias. ESTIMULACIN. Cuya premisa bsica es que el organismo busca, no el equilibrio, sino el desequilibrio. LEUBA (1955) Y HEBB (1955). Hablan de un organismo que busca el nivel ptimo de estimulacin. GLANZER (1958). En una excelente revisin de la literatura, sugiere que el organismo requiere cierta cantidad de estimulacin por unidad de tiempo; si hay demasiado pero poca estimulacin en el ambiente, buscar ms; si hay demasiada estimulacin, tratar de reducirla. Entre las teoras ms aceptadas sobre la estimulacin figuran las basadas en: Curiosidad. Exploracin. En la actividad. Manipulacin. Competencia. (Berlyne, 1950; Butler y Harlow, 1957) (Montgomery, 1953) (Hill, 1956) (Harlow, 1953; Terrell, 1959) (White, 1959)

OTRAS TEORAS Freud. (1935). Quien relaciona distintas etapas de la orientacin motivadora con las etapas del desarrollo. Sus opiniones se basan en gran parte en motivos inconscientes que tienen su mxima aplicacin en la interpretacin clnica de la conducta. Erikson. (1950,1963). Quien presenta un modelo biosocial en ocho etapas del desarrollo del yo, con atencin especial a la conciencia del yo o identidad. Hebb. (1946,1949). Teora de la disonancia. La cual explica el temor y la ansiedad como el resultado de la incongruencia que surge cuando algo anteriormente conocido adopta un aire de ignorado. Las diferencias de las diferentes teoras las podemos observar en los variados anlisis que han hecho por ejemplo la siguiente:

Como en este trabajo se analiz, a travs de la literatura ms recientemente, las consecuencias que en el mbito de la Psicologa de la personalidad ha tenido el desarrollo de las teoras cognoscitivas o del procesamiento de la informacin de la personalidad. La emergencia de este nuevo punto de vista en el campo caracterizado por la heterogeneidad, diversidad y multiplicidad por la heterogeneidad, diversidad y multiplicidad ha abierto unos horizontes que hacen resurgir la esperanza en una teora de la personalidad cientfica , rigurosa e integradora que sea aceptada ms o menos mayoritariamente. Ahora bien, para que esta expectativa se confirme es preciso resolver una serie de problemas pendientes y que son fundamentalmentales en el estudio de la personalidad. Tambin se analiz las limitaciones y los riesgos potenciales de los que naturalmente no quedan libres estos enfoques, y que nos empujan a mostrarnos prudentemente y a mantener ciertas reservas respecto del futuro, aunque existen indicios para una esperanza razonable. Segn la teora atribucional de la Motivacin (Weiner, 1986), los resultados inesperados, negativos o importantes instigan la bsqueda de la causalidad. Una secuencia motivacional se inicia con un resultado previo, que da lugara: un efecto general positivo (felicidad) o a un afecto negativo ( tristeza o frustracin), dependiendo de la interpretacin del evento como un xito o fracaso. Entonces, si el resultado fue negativo, inesperado y/ o importante, se inicia una bsqueda causal para determinar por qu ocurri el resultado ( Weiner, 1988, Pg. 100). Esta teora la se pone en practica en un estudio propone dos modelos causales entre variables cognitivas (atribucionales y expectativas) y el rendimiento acadmico. Proponiendo diversos modelos causales, con el fin de analizar, por medio de anlisis de vas( Path anlisis), las interinfluencias entre dversas variables cognitivas- atribuciones y expectativas- entre s; y sus efectos, directos e indirectos, sobre el rendimiento acadmico, tomando como marco de referencia la reciente formulacin de la Teora atribucional de la Motivacin y de la Emocin. El primer modelo se basa en la Teora Atribucional de la Motivacin y la Emocin de Weiner. El segundo se propone desde la lnea tradicional de investigacin alrededor de los efectos de las expectativas del profesor. Se analizan los dos modelos y se evalan los efectos directos e indirectos entre las variables empleando tcnicas multivariadas. El resultado de los tres anlisis de vas diferentes muestran que en todos los casos un alto porcentaje de la varianza del rendimiento acadmico puede explicarse por las variables incluidas en el modelo. Los anlisis tambin confirman unas interrelaciones complejas entre esos factores. Despus de suprimir algunas vas se evalan la consistencia de los datos con los esquemas causales. Por ltimo se proponen nuevos modelos causales.

Fuente: http://www.ideasapiens.com/psicologia/cognitiva/teorias_%20psicologicas_%20motivacion_.htm

DERECHO LABORAL
EL REGLAMENTO INTERNO LAS FUENTES DEL DERECHO EN GENERAL Y DEL DERECHO DEL TRABAJO EN PARTICULAR 1.- Generalidades. El Derecho , segn la grfica definicin de Stammler , es el querer inviolable, entrelazante y autrquico. Querer significa principio teleolgico de accin. El querer jurdico se presenta autrquico porque entraa obligatoriedad. No mera invitacin a obrar como los usos y convenciones sociales. Dervase la inviolabilidad de su carcter coercitivo, y obliga, mientras esta vigente, a los gobernados y a los rganos del Estado. Tal se concibe la propiedad entrelazante, en la sociedad democrtica. Si la norma es irrefragablemente obligatoria y si despliega una fuerza capaz de obtener la observancia generalizada, debe tener un rgano adecuado para conseguirla. Actualmente, tal entidad es el estado, organizacin colectiva de un pueblo en unidad de querer y de accin. El Estado, pues, aparece como el rgano del querer unitario y de la fuerza organizada, para hacer valer la norma jurdica contra los deseos individuales anarquistas y las voluntades particulares contrarias a los fines sociales. La tutela del Derecho es ejercida por el Estado en forma preventiva, cuando pretende impedir la violacin de la norma jurdica y en forma represiva, dirigida a constreir si todava es posible- a la ejecucin de la norma o a sufrir las consecuencias de la violacin. El juez, constatando la infraccin, restablece coactivamente el orden alterado en representacin de la Sociedad. Esta es la relacin entre Derecho y Estado en el momento de la actuacin de la norma. 2.- Cmo se genera la norma? En sentido lato, la realizacin del Derecho es funcin y vocacin del Estado; pero esto no significa tambin que la formacin de la norma se cumpla slo por el estado. En efecto, adems de la Ley, hay distintas maneras de realizacin del Derecho, emanadas de otros rganos; tales son, por ejemplo, la costumbre derivada de la conciencia popular, la jurisprudencia, como labor humanizaste e integradora del Derecho, y el Derecho autonmico mismo de las instituciones y entes colectivos. No es menos cierto, sin embargo, que si la formacin del Derecho no constituye la obra exclusiva del Estado, es ste el que le imprime el sello de verdadera y propia norma jurdica, como rgano superior y depositario del querer colectivo.

3.- Las fuentes del Derecho.- Este examen nos lleva necesariamente al planteamiento del problema relativo a la fuente del Derecho que analizaremos especialmente desde el punto de vista laboral, pero relacionado con las fuentes generales. Nosotros concebimos unitariamente el Derecho. Con todo, y de modo amplio, debemos considerar fuentes del Derecho, no slo los modos reconocidos como capaces de crear normas jurdicas, sino tambin los medios necesarios para que nazcan. As en Roma eran tan fuentes del Derecho la Ley y el edicto del pretor, por ejemplo, como los comicios. Dentro de la amplitud de los conceptos que estamos tratando, pero con significacin ya mas concreta, fuente del Derecho equivale a "toda norma jurdica en general no slo la norma abstracia, sino tambin la individual en tanto de ella fluye en cuanto Derecho Objetivo, el Derecho en sentido subjetivo, es decir, un deber jurdico o una facultad". Como ya se adelantara, la teora general de las fuentes del Derecho desarrollada por tratadistas de las diversas ramas jurdicas es aplicable- en sus fundamentos- al Derecho del Trabajo, en el que cobra especial inters un aspecto: el relativo a la jerarquizacin de las fuentes en el Derecho del Trabajo , aspecto que abordaremos dentro de los limites naturales de la obra. En el orden interno la doctrina y el Derecho positivo reconocen a la ley, a la costumbre, a la jurisprudencia y a la doctrina, como fuentes principales y comunes a la mayora de las ramas comprensivas de la Ciencia Jurdica. La ndole propia de cada una de las ramas obliga a otorgar preferencias o exclusividad a una sola de ellas, como en el Derecho Penal, estrictamente legalista por su carcter restrictivo de la libertad; y permite a otras formarse con todas ellas, como la mayora de los Derechos Privados, en que s envuelve a observar el auge de la costumbre, que la concepcin racionalista del siglo XIX haba relegado a un modesto segundo termino. 4.- Fuentes del Derecho Laboral.- Tributan en principio, pues, en la formacin del Derecho del Trabajo las fuentes generales o clsicas. Pero por la naturaleza misma del Derecho Laboral el estudio de sus fuentes tiene un carcter practico ms inmediato: buscar de dnde provienen las reglas aplicables a las relaciones a que da lugar la propia existencia del Derecho del Trabajo. En efecto, nos encontramos frente a una rama nueva en formacin inspirada en principios totalmente opuestos a los que informan al Derecho clsico, protectora, foral y en su generalidad conteniendo mandatos de orden pblico. Bajo estos respectos, el Derecho Social reconoce fuentes diversas y de orden original. 5.- Formacin del Derecho del Trabajo. - A causa de estas caractersticas "hay contrastes notorios entre los mtodos de emanacin del Derecho Comn y las Fuentes del Derecho Laboral. Hay en primer trmino, la enorme participacin del ejecutivo frente al legislativo. Hay que tener en cuenta, asimismo, la aparicin de nuevos protagonistas en la tarea de elaboracin de las normas. A la gran polmica del siglo XIX acerca de s el Derecho es obra del Estado o del fluir espontneo del pueblo, acuden nuevos contendientes que se desembarazan de las dos facetas iniciales. El Derecho no es obra exclusiva del Estado ni tampoco un reflejo irisado del espritu del pueblo. El Derecho es obra de la Sociedad, Estado y Pueblo son categoras abstractas, muy generales, que no pueden concentrarse en la asequible, pero complicada tarea de hacer las leyes. Tambin, quiz, a primera vista parecer que la Sociedad es obra abstraccin y que escrito as con mayscula, su nombre es tan vaca de concrecin orgnica como el de Estado o Pueblo. Aparte de que, en ltimo trmino, habra mucho que pensar en la similitud que guardan dos de las tres figuras del trptico. Mas, al hablar de la Sociedad, aldese, no slo a la reunin global de todos los hombres que conviven en determinada porcin de territorio, sino tambin a los grupos sociales que esos hombres forman entre s. Grupos sociales que tienen una existencia concreta, tangible, que participan, adelantando conceptos, de un modo directo e inmediato en la elaboracin de normas que regulan las relaciones econmico-sociales. Son los Sindicatos. Son las Empresas. Son los Colegios profesionales" . 6.- Consecuencias.- Con motivo de lo anterior y considerando, adems, la naturaleza propia del Derecho Obrero, las conquistas sociales, con la consiguiente aparicin de instituciones adecuados a su objeto, las propias relaciones internacionales, las nuevas concepciones filosfico-jurdicas y, en fin, la revisin de los conceptos fundamentales que sobre el Derecho General se viene operando en los ltimos aos, las fuentes del Derecho Social se ven considerablemente aumentadas con relacin a las clsicas. Por lo mismo, se hace difcil jerarquizarlas y obtener el acuerdo de los tratadistas sobre ellas, porque, si bien algunos las aceptan en su totalidad, otros les niegan su carcter de fuente, disintiendo acerca de su naturaleza jurdica (caso especfico que estudiamos). Tampoco puede exigirse uniformidad desde el punto del cual deben clasificarse, ni su sancin uniforme por las legislaciones. 7.- Cmo se clasifican las fuentes en el Derecho Laboral.- Para los fines pertinentes a nuestro trabajo haremos una sntesis de las divisiones ms importantes, con lo que esperamos aportar algunas luces ala cuestin debatida. A. Desde el punto de vista de la funcin que desempean dentro del ordenamiento y con relacin al Derecho chileno, Gaete y Figueroa distinguen: Fuentes que concretamente crean derecho; como leyes, decretos, reglamentos, contratos colectivos. Fuentes que contribuyen a aclarar o a suplir un Derecho o una laguna que pueda presentarse: Derecho Natural, analoga, equidad, principios generales del Derecho.

a. b.

c.

Fuente intermedia: La jurisprudencia, cuya misin es ms bien dar mayor realce a la aplicacin concreta de cada una de las fuentes mencionadas.

"Frente a la clasificacin anterior podemos afirmar que el Derecho nacido de las fuentes clasificadas en el 2 grupo, no puede derogar al que tiene como fuente el primero. As puede resolverse el problema de la jerarquizacin de las fuentes en trminos generales. Entrando a valorizar cada fuente en especial se presentan numerosas dificultades. Pero teniendo en cuenta los principios generales de nuestro Derecho, es posible establecer el siguiente orden de prelacin: a. b. c. d. e. Cdigo del Trabajo, con sus leyes complementarias; Decretos y Reglamentos complementarios del Cdigo; Reglamento Interno de Empresa: Contrato individual, y Contrato colectivo .

Razonando con estricta lgica jurdica se llega a la conclusin de "que la reglamentacin de cada caso concreto se encuentra ms detallada a medida que es menor el rango jurdico de la norma laboral, la que cuanto ms elevada contiene disposiciones ms generales y amplias, que pueden ser desenvueltas, pero no contradichas, por las fuentes que les son jerrquicamente inferiores" , y a. Fuentes especiales: a) Dictmenes de la direccin General del Trabajo; b) Reglamento interno; c) Convenios Internacionales del Trabajo, y d) contrato colectivo del Trabajo. Antokoletz, para formular su clasificacin distingue: fuentes Directas e Indirectas; Nacionales e Internacionales .

A.

Son fuentes de orden interno: a. b. Directas: usos, costumbres, leyes, decretos, reglamentos, ordenanzas municipales, edictos de polica, reglamentos de higiene y seguridad: Indirectas: jurisprudencia judicial o administrativa, los contratos colectivos, reglamentos de fbrica o taller, doctrina de los autores, principios generales del Derecho, justicia, social, moral, equidad.

En el orden internacional constituyen fuentes directa los tratados bi o plurilaterales. Considernse fuentes indirectas de orden internacional las recomendaciones o votos que se aprueban en Congresos Oficiales; A. I. II. Prez Botija , con su filosfica posicin frente al Derecho, logra distinguir, segn su origen: Fuentes que se confunden con los propios rganos de legislacin o gobierno de los Estados, como leyes y reglamentos. Fuentes extraestatales, como normas de carcter supernacional en unos casos y de orden subnacional en otros; as, por ejemplo, las Convenciones Internacionales del Trabajo, as tambin, los estatutos de los Colegios Profesionales, y Corporaciones Obreras. A. Segn Rouast y Durand , en materia de fuentes del Derecho del Trabajo, es preciso distinguir; tambin segn el origen de las normas, las siguientes fuentes: Fuentes internas de origen estatal: Leyes, actos del poder ejecutivo, jurisprudencia; Fuentes internas de carcter privado: El Derecho Profesional, el reglamento interior, la costumbre, y Fuentes de carcter internacional: Tratados bilaterales, Organizacin de N.U.(Consejo Econmico y Social). Por nuestra parte, estimamos que las fuentes del Derecho deben clasificarse as: Tericas o de formacin de la Ciencias del Derecho del Trabajo, y Practicas o de aplicacin del Derecho.

a. b. c. A. a. b.

Ambas categoras pueden encontrarse en el plano nacional o en el internacional. Al primer grupo corresponden la accin cientfica o doctrinaria (enseanza a los autores, recomendaciones o votos aprobados en congresos oficiales y cientficos).

En el segundo grupo- que es aquel que el juez encuentra las normas que rigen las relaciones laborales se hallan, por ejemplo: Las Convenciones Internacionales del Trabajo, la ley, los decretos, los contratos individuales y colectivos, el reglamento de fabrica, etc. La trascendencia practica de esta clasificacin nos induce a preferirla. 8) Estudio sobre las manifestaciones de las principales fuentes: I.- La ley: Manifestacin primigenia de la voluntad estatal, en la labor interna de formacin Del Derecho del Trabajo, la ley, se encuentra en el primer rango dentro del cuadro de las fuentes del Derecho. Debemos entender por tales, no solo las leyes en sentido formal, de conformidad con el artculo 1 del Cdigo Civil, sino tambin la serie de Decretos-leyes, dictados en la Repblica durante periodos crticos, leyes igualmente por el contenido y reconocimiento y sancin forales. Como fuente, crea directa y concretamente el Derecho, pero dada su alta jerarqua, a menudo aunque no siempre, prescinde de los detalles. En la mayora de los casos, contiene los principios ms abstractos y las disposiciones ms generales de la reglamentacin del trabajo. II Decretos y Reglamentos complementarios del cdigo. Como la Ley, constituyen fuente interna de origen estatal. Por ms abundantes que sean las manifestaciones legislativas, no constituyen hoy da, sino una parte del Derecho social, emanado de los competentes rganos del estado. Los actos del Poder Ejecutivo son numerosos y son los organizadores de la reglamentacin concreta del Trabajo. Mediante ellos manifiesta el Gobierno su voluntad social. Si no crean Derecho, al menos lo desenvuelven permitiendo la aplicacin practica de los preceptos legales con carcter general. En efecto, como fuente jerrquicamente inferior y subordinada no pueden dar lugar a obligaciones y derechos distintos a los impuestos o reconocidos por la Ley Laboral. Es precisamente en la materia social donde la facultad reglamentaria se presenta con toda amplitud en consideracin al complejo carcter de las relaciones laborales. Justamente, porque las leyes no pueden prever todos los detalles y circunstancias, se las complementa con decretos reglamentarios como parte integrante de la ley correspondiente. Bajo estos respectos estimamos que la Ley del Trabajo no puede ser interpretada con independencia o abstraccin de los actos ejecutivos en ejercicio de la potestad reglamentaria. Contribuyen muchas veces a determinar la verdadera intencin del legislador. III Reglamento Interno o de taller. Consiste en la verdadera ley del asalariado, mientras presta servicios dentro de la empresa. Como institucin desconocida en otras ramas del Derecho se discute su naturaleza jurdica. El objeto de nuestro trabajo consistir precisamente en esclarecer todas aquellas cuestiones capaces de llevarnos a una conclusin universalmente verdadera acerca de la real ubicacin que le corresponde en el orden jurdico. IV Contrato Individual. De conformidad con el articulo 1 del Cdigo pertinente, debe entenderse por "contrato de trabajo la convencin en que el patron o empleador y el obrero o empleado se obligan recprocamente, stos a ejecutar cualquier labor o servicio material o intelectual, y aqullos a pagar por esta labor o servicio una remuneracin determinada". En el Derecho del Trabajo, el contrato no solo es fuente de obligaciones, sino fuente tambin del Derecho Laboral y en su expresin ms tangible: fuente para la aplicacin misma Del Derecho a un caso concreto. La realizacin viva de la Doctrina del Dirigismo Jurdico tiene en el antiguo contrato de "arrendamiento de servicios" su ms potente realizacin. La intervencin cada vez mas acentuada del Estado en la vida contractual da fe de ello. Figuradamente podemos decir, que la redaccin de los contratos de Trabajo esta a cargo del propio legislador por la necesidad en que se encuentran las partes de respetar estrictamente las disposiciones legales por el dictadas, sin que sea posible interpretarlas como supletorias de las voluntades concurrentes. As, pues, no cabe duda acerca de que el contrato de Trabajo es fuente del Derecho Laboral. V.- Contrato Colectivo. Como el contrato individual, es tambin fuente que concreta y directamente crea un Derecho. En atencin a los elementos legales que lo forman se le acostumbra definir como aquel que celebra un Sindicato legalmente constituido con un patron o empleador o con una asociacin de patrones o empleadores y que tienen por objeto la estipulacin de clusulas uniformes para el cumplimiento de las mutuas prestaciones. Corresponde a una fuentes indirecta concebida por las legislaciones ms avanzadas. Caracterizan a un instituto igualmente nuevo, acerca de cuya naturaleza hace muy poco que se dejo de discutir.

VI.

Dictmenes de la Direccin General del Trabajo. Tiene por objeto la interpretacin del Derecho Social. He aqu otra diferencia entre el Derecho Laboral y la generalidad de las restantes ramas de la Ciencia Jurdica. Un Organismo de la

Administracin, cuya principal misin consiste en obtener la correcta aplicacin de la Ley Laboral y con atribuciones fiscalizadoras, tiene tambin facultades para sealar el alcance de las disposiciones laborales.

Los dictmenes que evacua de oficio o por consulta de interesados tienen el carcter de una verdadera interpretacin autntica del Derecho, del mismo modo que lo hara el propio legislador cuando de modo propio fija sentido a las expresiones de su voluntad, por la va autoritaria. VII.- Convenios Internacionales del Trabajo. Se clasifican principalmente en bi y plurilaterales. En principio unos y otros no obligan sino a los Estados contratantes, siendo para los terceros res inter alios acta. Se acepta, sin embargo, que las normas generales reconocidas en los tratados de la mayora de los pases civilizados forman un Derecho comn al que ningn Estado no contratante puede sustraerse moralmente. Las Conferencias Internacionales del Trabajo; han dado nacimiento a los Tratados Colectivos ms notorios desde 1919 hasta la fecha. Los rganos creadores de esta fuente estn representados por las entidades internacionales del Trabajo; papel preponderante tiene en la actualidad el Consejo Econmico y social de las N.U.

Aunque fuentes especial, los convenios -puesto que no es lo ordinarios generarlo internacionalmente- deben considerarse directamente productores de Derecho. Legalmente suscritos y ratificados, dan lugar al nacimiento del Derecho en forma inmediata.

VIII.- Jurisprudencia. En Derecho del Trabajo, la jurisprudencia puede emanar tanto de la judicatura especial, como de organismos que ha semejanza de la Inspeccion del Trabajo tienen funciones tutelares que cumplir.

Su misin es mas bien dar mayor realce a la aplicacin concreta de las fuentes del Derecho. Judicial y administrativa la jurisprudencia, como fuente indirecta, ocupa un lugar destacado entre todas ellas. Es verdad que los jueces no crean Derecho, pues nicamente se dedican a la interpretacin en los casos concretos que le son sometidos, pero como no pueden negarse a juzgar por obscura o insuficiente que sea la ley, tienen la facultad de aplicar las leyes anlogas o los principios generales del Derecho, llenando as una misin supletoria.

Cuando por una serie de fallos sucesivos se obtiene una interpretacin uniforme, la jurisprudencia recibe una aplicacin tan firme como la misma ley. La jurisprudencia que se ha formado alrededor del Derecho Del Trabajo es , desde un doble punto de vista, una fuente de este Derecho.

Los Tribunales intervienen tanto en carcter de autoridad jurisdiccional, como autoridad reglamentaria. La funcin jurisdiccional representa en el tiempo la primera labor del foro. Como hemos visto, los tribunales se limitan en su intervencin a aplicar la regla individual para solucionar el conflicto cuyo conocimiento se le s lleva ; con esta intervencin no dan lugar mas que , excepcionalmente, a la formacin de reglas de Derecho. En efecto, los tribunales en la mayora de las ocasiones se inclinan a hacer la hermenetica legal de los textos vigentes. Sin embargo, los jueces pueden, en ejercicio de la labor jurisdiccional, crear verdaderas reglas de Derecho, cuando lo dicen en materias no legisladas o insuficientemente reglamentadas. Con el nuevo espritu que se va originando en torno al Derecho del Trabajo, poco a poco se ha dado nacimiento a una jurisprudencia de equidad, menos estricta que la jurisprudencia legalista.

IX.- Derecho Natural. Como "el dictado de la recta razn que hay en nosotros, acerca de aquellas cosas que han de hacerse u omitirse para la conservacin de la vida" , es evidente que el Derecho Natural preside las decisiones de la magistratura, la cual determina lo que es justo y bueno.

X.- Usos y costumbres. Los usos y costumbres han desempeado en el Derecho del Trabajo un papel similar al que en otras materias jurdicas en formacin. Algunas normas tuvieron su primera manifestacin en las prcticas industriales. Ellas fueron impulsadas ciertas veces espontneamente por los patrones y, otras, por la accin directa y solidaria de los obreros. Determinado

nmero de usos recibi la confirmacin del legislador moderno; otros quedaron derogados por su incompatibilidad con los nuevos conceptos tutelares del Estado. En los ltimos tiempos, sin embargo, el avance del Derecho, escrito en materia laboral ha hecho perder jerarqua a la costumbre. Justamente en Reglamento de Taller tiene origen en las viejas "costumbres industriales". Los usos desempean, con todo, en el siglo XIX un papel preponderante en el Derecho del Trabajo. Parece que despus de la abolicin del Derecho Antiguo, empleadores y asalariados se encontraron bruscamente privados de una abundante fuente de reglamentacin del trabajo, originadas principalmente en los Gremios. Espontneamente con la naturalidad de quien regresa a la casa paterna, se volvieron hacia las normas tradicionalmente observadas , las cuales se haban cristalizado en los estatutos y reglamentos de las usinas. Los Cdigos Civiles clsicos aportaron en suficiente apoyo legal al reconocer valor a las costumbres del lugar en lo concerniente a relaciones entre principales y dependientes. Por causas inversas, segn establecimos, la costumbre iba perdiendo jerarqua. XI. El Derecho Profesional. Como especificamos mas arriba, no todo el Derecho del Trabajo reconoce origen estatal. Existe un Derecho del Trabajo de formacin profesional cuyo nacimiento se verifica en la Edad Media y que la Revolucin Francesa condena al desaparecimiento ms tarde. No estaba en la mentalidad del siglo XIX concebir la concrecin de una regla de Derecho por otros rganos de autoridad que el Estado. En virtud del principio de la soberana nacional, ningn cuerpo deba interponerse entre la nacin y sus representantes. Los individuos aislados no podan ser sino sujetos. Pero en la actualidad, el renacimiento de los grupos ha hecho reaparecer la legislacin gremial: Los Colegios dictan reglas para el ejercicio profesional que los miembros deben respetar son pena de sancin.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos/dcholaboral/dcholaboral.shtml

INTRODUCCIN Es importante conocer cual ha sido la trascendencia del quehacer productivo nacional, para lograr entender y marcar una pauta que permita distinguir realidades en escenarios de pocas completamente diferentes; saber cual ha sido la gnesis y sus primeras regulaciones es el primer paso para lograr comprender de una manera difana la evolucin de tan importante elemento social. En la historia se encuentran normas relativas al trabajo desde los dias de la colonia. No se puede hablar propiamente de un Derecho Laboral Antiguo, no existan orgenes. En sus antecedentes las leyes de india se denominaban as la recopilacin de cedulas, cartas, provisiones y leyes ordenadas por Carlos II con el propsito de unificar y divulgar las disposiciones. Entre este conjunto de reglas que integran la recopilacin referente a los indgenas destaca su reduccin y libertad por constituir un monumento jurdico de equidad y justicia. El titulo XII dispone libertas del indio, su jornada de trabajo su remuneracin, etc. los indios eran eximidos de responsabilidad en casos de negligencias o descuido. En los tiempos antiguos predominaba la consideracin del trabajo como pena, como maldicin odiosa, dejando a un lado el sistema de trabajo familiar de las primeras agrupaciones humanas, puede decirse que en las grandes civilizaciones antiguas, el trabajo forzoso constitua el rgimen general de trabajo. LA esclavitud, era casi el nico medio para obligar a los hombres a obedecer y a cooperar en el trabajo armnicamente. En los comienzos de la edad moderna surge el rgimen capitalista y aparece un sistema de trabajo distinto de los habidos hasta entonces. la desaparicin de la esclavitud, haca del salario el nico factor determinante de la concurrencia de obreros para la produccin comn, la influencia de oro al Viejo Continente prestaba gran facilidad para la generalizacin del salario. Los campesinos acudan a la ciudad, donde se les ofreca la oportunidad de trabajar en las mquinas, sin necesidad de aprendizaje previo. Las mujeres y los nios participaron por un salario que se les pagaba por un trabajo igual al de los hombres. La Libertad de Trabajo tiene dos sentidos: Sentido positivo: es la facultad de la persona en el al ejercicio de cualquier actividad licita,.. Sentido negativo: se refiere a que a nadie se le podr obligar a trabajar en contra de su voluntad.. En la evolucin del derecho a partir de la primera guerra mundial El desarrollo de la legislacin del trabajo y la profunda transformacin de conceptos jurdicos que supone la corriente del derecho laboral, ha hallado una culminacin universal en el acceso de los principios fundamentales que lo rigen, a las Constituciones polticas de los Estados.

Como antecedentes histricos al nacimiento de dicha organizacin, contamos con las ideas de economistas, industriales, filntropos, telogos, de diputados catlicos en el parlamento francs, sealados como precursores del movimiento de internacionalizacin del Derecho del Trabajo. La organizacin Internacional del Trabajo surge a raz de una violenta convulsin mundial, su constitucin fue establecida en la Parte XIII del Tratado de Versalles. En ella se seala la necesidad de la justicia social para obtener paz y la urgencia de lograr todos los pueblos, un rgimen de trabajo realmente humano, y la O.I.T. surge para cumplir y asegurar la existencia de ese rgimen de trabajo realmente humano, quedando as garantizada su eficacia. FORMACIN Y EVOLUCIN DEL DERECHO DEL TRABAJO Antecedentes Histricos. Nacimiento y Desarrollo Inicial del Derecho del Trabajo. En los tiempos antiguos predominaba la consideracin del trabajo como pena, como maldicin odiosa, dejando a un lado el sistema de trabajo familiar de las primeras agrupaciones humanas, puede decirse que en las grandes civilizaciones antiguas, el trabajo forzoso constitua el rgimen general de trabajo. LA esclavitud, era casi el nico medio para obligar a los hombres a obedecer y a cooperar en el trabajo armnicamente. En la Edad Media, el primer paso y ms fundamental en la transformacin conceptual del trabajo lo haba dado en la antigedad el cristianismo, cuando le atribuye un sentido redentor. El trabajo no ser ya ocupacin infamante, actividad odiosa a la que ha de eludir quien tenga medios econmicos o posicin social para lograrlo. Es un deber moral. Desaparecida la esclavitud, en el campo, el rgimen feudal agrupaba autoritariamente alrededor del seor a los vasallos, quienes le rendan trabajo a cambio de su proteccin y gobierno. En la ciudad, naci por el contrario un rgimen artesanal controlado por la corporacin profesional o gremio. Si la servidumbre ofrece poco material al estudio jurdico laboral, no ocurre as con el rgimen profesional urbano de las corporaciones, estas tenan fines, no slo econmicos, sino tambin educativos, jurdicos, benfico, asistenciales y finalmente, polticos. Dentro de ellas se lleg a crear una estructura frrea que degener en oligarqua y fue aniquilada por la Revolucin en nombre de la Libertad. En los comienzos de la edad moderna surge el rgimen capitalista y aparece un sistema de trabajo distinto de los habidos hasta entonces. El descubrimiento de Amrica, el desarrollo de la gran industria, hacan imposible la aplicacin del rgimen artesanal; la desaparicin de la esclavitud, haca del salario el nico factor determinante de la concurrencia de obreros para la produccin comn, la influencia de oro al Viejo Continente prestaba gran facilidad para la generalizacin del salario. Los campesinos acudieron a la ciudad, donde se les ofreca la oportunidad de trabajar en las mquinas, sin necesidad de aprendizaje previo. Las mujeres y los nios participaron en el mercado de trabajo, preferidos en razn del menor salario que se les pagaba por un trabajo igual al de los hombres. El contrato de trabajo en el cual el trabajador comprometa su actividad mediante un precio convenido, se convirti en figura comn de ejercicio del trabajo en el campo de la vida econmica. Se aplicaron normas romanas referidas al arrendamiento de servicios operarios libres. Quien pagaba el salario impona crecientes onerosas. La concentracin de la poblacin industrial en los suburbios trajo la formacin de un proletariado urbano que tena que ganar el salario para poder vivir, y por ganarlo aceptaba cuanto le fuera impuesto. El proletariado urbano no tena el recurso del campesino, a quien la tierra le pona a cubierto del hambre. La condicin del trabajador frente al industrial, vino a determinar un estado de cosas bochornosas. Se olvid la condicin humana de los trabajadores. En el campo jurdico, la simulacin del trabajo a una mercanca lo dejaba enteramente sujeto a la Ley de la oferta y la demanda y apartaba toda consideracin sobre la persona humana de quien lo prestaba. As fue como un cmulo de circunstancias geogrficas, econmicas, tcnicas y polticas, acompaadas de una crisis de ideas morales, produjeron e una evolucin de tres siglos un terrible estado de cosas, que hizo menester la aparicin de las primeras leyes del nuevo Derecho del Trabajo, a mediados del siglo XIX. Nace ste en forma de leyes de emergencia, irregularidades en su alcance y modo de aplicacin, fragmentarias aunque innovadoras. Elaboradas,

frecuentemente ante la presin de las fuerzas obreras organizadas. El punto de partida del movimiento legislativo en los pases industriales podra fijarse en la ley inglesa de 1802 sumamente imperfecta, pero que al menos admiti la regulacin de las condiciones de trabajo y la proteccin de los nios. Parecidas alternativas hubo en Francia, donde se impuls una legislacin intervencionista, en la revolucin de 1848. En Alemania, se legisl sobre condiciones de trabajo y Seguro Social. En Italia, se legisl sobre el trabajo de menores, en Espaa, con la creacin del Instituto de Reformas Sociales en 1903. En Estados Unidos, se crearon oficinas de Estadsticas del Trabajo. En Iberoamrica, la legislacin laboral comienza a principios del siglo XX, aunque en Brasil, se dictaron disposiciones protectoras de la infancia en 1890. Libertad de Trabajo La Libertad de Trabajo tiene dos sentidos: 1. Sentido positivo: es la facultad que tiene cada persona de dedicarse al ejercicio de cualquier actividad licita, siempre que se respeten los derechos de los dems. ( Art. 31) 2. Sentido negativo: se refiere a que a nadie se le podr obligar a trabajar en contra de su voluntad. (Art. 32) en caso de incumplimiento del contrato de trabajo, no se podr coaccionar al trabajador, teniendo tan solo el patrono el derecho de exigir un cumplimiento equivalente a la obligacin del trabajador de prestar el servicio. Es decir la indemnizacin del perjuicio sufrido por la negativa del trabajador a cumplir con lo pactado. ( Art. 79) Limitaciones El trabajo presenta una dimensin social que trasciende al individuo que la realiza, de all que esa libertad se vea limitada por los derechos de los dems. El pargrafo nico del Art. 32 prev la posibilidad de impedirle a una persona la realizacin de un trabajo, cuando este vulner los derechos de tercero o los de la Sociedad. Es competencia del Ministerio del Trabajo, dictar una resolucin para ordenar a una persona a paralizar la ejecucin de un trabajo. El Articulo 33 que corresponde al Artculo 20 del Reglamento de 1973, seala varios casos como lo establece el Pargrafo Unico del Articulo 32, el Ministerio del Ramo mediante resolucin podr impedir. a. La sustitucin de un trabajador que este participando en un conflicto colectivo tramitado de conformidad con la ley. b. La situacin definitiva de un trabajador que haya sufrido un riesgo profesional. c. La situacin definitiva de un trabajador afectado por una enfermedad no profesional, antes de cumplirse el periodo de reposo previsto en el literal a del articulo 94de la L.O.T. d. La sustitucin definitiva de un trabajador protegido por fuero sindical sin haber cumplido con el procedimiento de calificacin de despido. L.O.T. Art. 453. e. El despido masivo de trabajadores. Estas causales no son en realidad tanto unas limitaciones a la libertad de trabajo, sino a la facultad del patrono de dar por terminada la relacin de trabajo por su sola voluntad. El Despido Masivo y la Reduccin de Personal El despido masivo y la reduccin de personal lo regula l articulo 34, dos figuras que son diferentes. El despido masivo fue previsto por primera vez en el Reglamento de la ley del Trabajo de 1973, en tanto que la reduccin de personal, por razones econmicas o tcnicas, la regul la ley contra despidos injustificados en 1974. El Proyecto presentado al Congreso en 1988 regulaba en dos artculos y en forma separadas, el despido masivo y la reduccin de personal. La primera previo la posibilidad de un conflicto, para cuya solucin establece la negociacin y en caso de no llegarse a un acuerdo el arbitraje obligatorio.

La segunda, mantena la solucin previa en la ley contra Despidos Injustificados y su Reglamento, en el sentido que poda solicitarse la autorizacin para proceder a reducir el personal, no ya ante las Comisiones Tripartitas, sino ante el Inspector del Trabajo. Cuando el proyecto paso a estudio del Senado, la Comisin nombrada al efecto lo modifica refundiendo las dos instituciones en un solo articulo, a la vez que elimino el procedimiento administrativo de reduccin de personal, dejando tan solo la posibilidad de una solucin negociada. Art. 34 El Despido Masivo Despido es la terminacin unilateral de la relacin de trabajo por voluntad del empleador. Este puede involucrar a un solo trabajador, en cuyo caso se le denomina individual, o colectivo si afecta a un grupo de trabajadores. Al despido colectivo se le denomina masivo cuando afecta a un numero igual o mayor al 10% de los trabajadores de una empresa que tenga mas de 100 trabajadores, o al 20% si la empresa tiene menos de 100 pero mas de 50 trabajadores, o a un numero de 10 trabajadores para aquella empresa que tiene menos de 50 trabajadores, siempre y cuando los despidos hayan sido efectuados en un plazo de tres meses. En trminos absolutos la ley no establece una prohibicin de despido masivo, tan solo faculta al Ministerio del Trabajo para dictar una resolucin con el fin de suspender sus efectos. Tomando en cuenta el criterio sentado por la Consultoria Jurdica del Ministerio del Trabajo en dictamen de fecha 24 de mayo de4 1995,se debera proceder de la siguiente manera: Al tener conocimiento de una situacin que pueda constituir un despido masivo, el Inspector del Trabajo, de oficio o a Instancia de parte, ordenara la apertura del procedimiento y la notificacin del patrono involucrado. Al comparecer este a semejanza de lo previsto en los casos de reenganche ( Art. 454 ) lo integrara sobre lo siguiente: a. Del numero de trabajadores que han integrado la nomina de una empresa durante los ulmos seis meses. b. Del numero y oportunidad de los despidos efectuados durante ese mismo lapso. Si del resultado del interrogatorio, deduce el funcionario que efectivamente hubo un despido masivo, elaborara un informe y remitir el expediente de inmediato al Ministro del Trabajo. Si el patrono negare la existencia del despido masivo, el inspector abrir una articulacin probatoria de 5 das hbiles, cumplido lo cual elaborara un informe y remitir el expediente contentivo de tales actuaciones al Ministerio del Trabajo. El ministro del trabajo, si lo considera conveniente por razones de inters social, podr mediante resolucin, ordenar la suspensin de los efectos del despido masivo. La Resolucin del Ministro trae como consecuencia el reenganche de los trabajadores despedidos, pero igualmente podra producirse otro efecto, pues, si el patrono sustituyo los trabajadores despedidos, la Resolucin acarreara la terminacin de los contratos de trabajo de los trabajadores sustitutos, terminacin que debe ser calificada como no imputable al patrono. Una vez suspendido el despido masivo, si el patrono persiste en su propsito, podr proceder a plantear un conflicto en contra de los trabajadores o de la organizacin sindical que los represente. para la solucin de esta situacin conflictiva. Reduccin de Personal Para lograr la reduccin de personal, el empresario debe intentar la negociacin de la misma con el Sindicato que represente a los trabajadores, o en ausencia de este, con los trabajadores mismos, de acuerdo a lo que se prev en el Capitulo III del Titulo VII de la ley. En caso de no llegar a acuerdo alguno, en lugar de acudir a la accin directa ( huelga), se proceder al arbitraje obligatorio conforme al procedimiento de ley.

El Articulo 34 se limita a remitir al Capitulo III del Titulo VII, sin establecer de manera precisa el procedimiento a seguir, lo cual debera hacerse por el reglamento. el procedimiento podra seguir los siguientes paso: a. El patrono presentara un pliego al Inspector del Trabajo en el cual expone las razones que motivan la reduccin y acompaa todos los elementos de hecho. Informes y dems pruebas con lo cual pretenda fundamentar su solicitud. Deber igualmente acompaar los estados financieros debidamente auditados. En el pliego se deber hacer constar tanto la identificacin de la empresa y su representante, como todos los datos relativos a los trabajadores afectados y el total de los trabajadores con los que cuenta. Cuando la reduccin se fundamenta en razones tecnolgicas deber hacerse una descripcin de los sistemas y procesos, tanto de los actuales como aquellos con los que se los pretende sustituir y sealar las ventajas de los segundo as como su incidencia sobre la productividad. Si la causa de la reduccin son de naturaleza jurdica, se har anlisis de la situacin de la empresa. b. Luego se proceder a notificar a los interesados, es decir tanto al Sindicato, como a los trabajadores afectados en el caso que no existiese Sindicato o de que los trabajadores no estuvieran afiliados a este. c. Una vez cumplida la notificacin y presenten las partes, se constituir una junta de conciliacin similar a la prevista en el articulo 479 y se cumplir con todo el proceso contemplado en los artculos 480 y siguientes de la LOT d. La Junta de Conciliacin, en caso de llegarse a un acuerdo, deber determinar las modalidades bajo las cuales se llevara a cabo la reduccin, el plazo para proceder a la misma y a la indemnizaciones que correspondern a los trabajadores afectados. e. De no haber acuerdo se proceder al arbitraje como se establece en la seccin cuarta del Capitulo III del Titulo VII de la LOT. El Laudo deber tener un contenido similar al del acuerdo de la junta de conciliacin, si este se hubiera producido en cuanto a la procedencia de la reduccin y a las modalidades e indemnizacin bajo las cuales deber llevarse a cabo. Libertades complementarias a la libertad de trabajo El Articulo 35 garantiza la libertad de comercio en los centros de trabajo con la limitacin de que no resulte contraria a los intereses de la comunidad. Por centros de trabajo, de lo dispuesto en el articulo 38, habr que entender " aquellos lugares de donde partan o a donde converjan las actividades de un numero considerable de trabajadores y que estn ubicados fuera del lugares donde normalmente la mayora de ellos tengan su habitacin. El Articulo 36 garantiza la libertad de transito por carreteras o caminos que conduzcan a los centros de trabajo, pero si dichas vas son de propiedad particular, su propietario podr reglamentar su uso, previa aprobacin de las autoridades competentes. Evolucin del Derecho del Trabajo a partir de la Primera Guerra Mundial Constitucionalizacin y Codificacin Leyes que al principio parecan eminentemente nacionales, se han ido convirtiendo en instituciones del Derecho del Trabajo en todo el mundo. Se trata de una lista de leyes que versan acerca de las mismas materias: Trabajo de nios y mujeres, jornadas de trabajo, accidentes del trabajo, en las naciones ms adelantadas: convenciones colectivas, seguro social obligatorio, salarios mnimos, subsidios familiares, vacaciones pagadas, etc. Y as nace la ciencia dl Derecho del Trabajo, se inicia en una tendencia codificadora, a la unificacin de los criterios con respecto a las distintas situaciones planteadas, pero no resulta fcil, no hay que olvidar que este derecho como derecho social est fundado en factores econmicos, siempre variables. Codificar para algunos ofrece graves dificultades y peligros, por tratarse de un Derecho nuevo, en vas de formacin y de una legislacin que no es esttica sino dinmica; los cdigos del trabajo pueden paralizarlo en su evolucin. Sobre todo cuando consideran que hablar de cdigo, implica centrar una ley nica, reguladora de manera completa y sistemtica de todo el derecho positivo de un pas. Pero para otros las ventajas de que haya una legislacin central, orgnica, que establezca los principios fundamentales sobre los cuales habrn de levantarse sus normas especficas, no implica que no se pueda dejar margen amplia para la adecuacin a nuevas necesidades, a nuevas estadsticas y a nuevas concepciones.

El desarrollo de la legislacin del trabajo y la profunda transformacin de conceptos jurdicos que supone la corriente del derecho laboral, ha hallado una culminacin universal en el acceso de los principios fundamentales que lo rigen, a las Constituciones polticas de los Estados. Los postulados bsicos del Derecho del Trabajo han culminado en su reconocimiento dentro de las Declaraciones de Derechos formuladas en un plano continental y universal despus de la II Guerra Mundial. Internacionalizacin: Causa. Los Precursores. La necesidad de unas disposiciones y reglamentaciones de carcter universal, surgen como consecuencia de los beneficios resultantes para la clase trabajadora obtenidos con la promulgacin de leyes nacionales tendientes a regular las relaciones entre patronos y obreros. Esta aspiracin se hizo realidad con el Tratado de Paz de Versalles, firmado al finalizar la primera guerra mundial, donde se aprueba la Organizacin Mundial del Trabajo O.I.T. Creacin basada en la actitud asumida por los trabajadores del mundo que desde fines del siglo XIX y bajo la consigna de Carlos Marx haban formado agrupaciones y sindicatos a fin de obtener ciertas reivindicaciones. La influencia cada vez mayor de la clase trabajadora en el destino econmico, social y poltico de las naciones, los problemas laborales y la iniciativa de organizaciones cientficas, institutos de derecho, de iglesia catlica, etc. quienes estaban convencidos de que la justicia social es la base sobre la que descansa la paz, y por ello lucharon sobre la internacionalizacin de este derecho. Como antecedentes histricos al nacimiento de dicha organizacin, contamos con las ideas de economistas, industriales, filntropos, telogos, de diputados catlicos en el parlamento francs, sealados como precursores del movimiento de internacionalizacin del Derecho del Trabajo. Entre los precursores de la internacionalizacin del derecho del trabajo, se pueden destacar: Robert Owen, industrial escocs Blanqui, francs Villerme, francs

En el campo oficial la iniciativa corresponde en primer trmino a Suiza, quien gestion todo lo posible por lograr acuerdos internacionales en ese sentido. El Kiser Guillermo II se apropi de la idea, logrando reunir en 1890 la Conferencia de Berln, con asistencia de catorce pases, siendo la primera celebrada entre estados para tratar de cuestiones relativas al trabajo, logrando slo votos, aspiraciones y deseos. Las conferencias internacionales siguieron, pero especialmente entre asociaciones sindicales, y entre hombres de ciencia y tcnicos. En 1900, se fund en Pars la Asociacin Internacional para la Proteccin Legal de los Trabajadores, con una Oficina Internacional en Baslea y secciones nacionales autnomas, auspiciando diversos congresos internacionales. Los esfuerzos suizos no cesaban y conducan a conferencias de gobierno en Berna, en los cuales se adoptaron los primeros acuerdos sobre la prohibicin del uso del fsforo blanco en las cerillas y del trabajo nocturno de la mujer. Otro antecedente, se dio en el surgimiento de los tratados bilaterales de condiciones de trabajo, siendo el primero el celebrado entre Francia e Italia en 1904 acerca de accidentes de trabajo, trabajo de mujeres y menores y ahorro postal, seguido por una verdadera red de tratados bilaterales de trabajo entre las principales naciones europeas. Creacin y Organizacin de la Organizacin Internacional del Trabajo Surge a raz de una violenta convulsin mundial, su constitucin fue establecida en la Parte XIII del Tratado de Versalles. En ella se seala la necesidad de la justicia social para obtener paz y la urgencia de lograr todos los pueblos, un rgimen de trabajo realmente humano, y la O.I.T. surge para cumplir y asegurar la existencia de ese rgimen de trabajo realmente humano, quedando as garantizada su eficacia. La idea de crear una Organizacin Internacional del Trabajo que tuviese por finalidad la proteccin del os obreros, fue planteada en 1897 en dos importantes congresos: El Congreso de Zurich, integrado en su mayora por socialistas y

social cristianos y el Congreso de Bruselas, integrado por obreros, representantes de poderes pblicos y notables economistas. Pero es en 1900 cuando se efectivamente se pone en prctica la internacionalizacin de las leyes del trabajo en el Congreso de Pars. Es a partir de 1919 y con la creacin de la O.I.T., que comienza la etapa jurdica de la Internacionalizacin del Derecho Laboral. Estructura de la O.I.T. Est conformada por dos rganos: 1.- La Conferencia, que es de carcter peridico. 2.- La Oficina, que es permanente y est dirigida por el Consejo Administrativo. La Conferencia Est compuesta por: el Presidente y tres vice-presidentes, uno de los cuales ser delegado gubernamental, otro delegado de los empleados y otro de los trabajadores. Entre sus funciones se destacan: 1. Considerar funciones o cuestiones especficas relativas a las condiciones de trabajo, con el objeto de llegar a la conclusin de convenios internacionales. 2. Recibir los informes anuales presentados por los estados miembros respecto a la aplicacin dada a los convenios en sesiones previas, en los cuales sean partes. 3. Proporcionar un cambio general de opiniones acerca de los problemas mundiales del trabajo. La Oficina Internacional del Trabajo Es el rgano administrativo. Est integrada por 60 personas, nombradas en forma tripartita: 20 representantes del gobierno, 20 representantes de los trabajadores y 20 representantes de patronos. Cada pas nombra dos delegados: uno patronal y otro sindical. Se exige que por lo menos la mitad de sus miembros sean pases importantes dentro del campo industrial con el fin de que sus decisiones tengan cierto peso y fuerza. Entre sus funciones se destacan: 1. 2. 3. 4. 5. Preparar y convocar la Conferencia de la Organizacin Internacional del Trabajo. Publica las resoluciones y tratados. Informa a los miembros de la Organizacin de los acuerdos adoptados. Brinda asesora tcnica a los miembros de la O.I.T. Produce el material necesario para la Conferencia Internacional.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos16/derecho-laboral/derecho-laboral.shtml

MANEJO DE MATERIALES

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la produccin ya que agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de:

Movimiento Lugar Tiempo Espacio Cantidad.

El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro.

Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales se asegura de que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la cantidad correcta.

El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento.

En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologas para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales.

Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificacin, control y logstica por cuanto abarca el manejo fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los materiales.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

A. Sobrestada.

La sobrestada es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestada es aplicada a las compaas si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo determinado.

B. Desperdicio de tiempo de mquina.

Una mquina gana dinero cuando est produciendo, no cuando est ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos y suministros, habr y ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirn dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes.

C. Lento movimiento de los materiales por la planta.

Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de materiales por la planta.

D. Mala distribucin de los materiales.

Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas de produccin por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la produccin se va a inmovilizar e incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando as el cliente llegue a recogerlos.

E. Mal sistema de Manejo de Materiales.

Un mal sistema de Manejo de Materiales puede ser la causa de serios daos a partes y productos.

Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones especficas (papel en un lugar clido, leche y helados en lugares frescos y hmedos). El sistema debera proporcionar buenas condiciones, si ellas no fueran as y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento de estas normas, el resultado que se dar ser en grandes prdidas, as como tambin pueden resultar daos por un manejo descuidado.

F. Mal Manejo de Materiales.

Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de produccin.

En los sistemas de produccin en masa, si en una parte de la lnea de montaje le faltaran materiales, se detiene toda la lnea de produccin del mal manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer la produccin de la lnea asiendo as que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo incorrecto de los materiales. G. Clientes inconformes.

Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar clientes inconformes.

La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde est el aspecto de comercializacin, proceso social y administrativo.

Todo cliente es diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeo percibido de un producto para proporcionar un valor en relacin con las expectativas del consumidor.

Puesto que el xito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades.

H. Inseguridad.

Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores.

Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a travs de un buen manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo mas importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro. Puesto que si no hay seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgaran por cada operacin a realizar y un mal manejo de materiales hasta podra causar la muerte.

El riesgo final un mal manejo de materiales, es su elevado costo.

El manejo de materiales, representa un costo que no es recuperable. Si un producto es daado en la produccin, puede recuperarse algo de su valor volvindolo hacer.

Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado.

Cuidado del uso adecuado de los materiales para no tener grandes perdidas capitales. 1. Eliminar distancias.

Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible. Debido a que los movimientos ms cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos y nos ayudan hacer de la produccin ms eficiente.

2. Mantener el movimiento.

Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda.

3. Emplear patrones simples.

Se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestin, ya que con la reduccin de cruces hace que la produccin se haga ms ligera, tomando en cuenta como lo permitan las instalaciones. 4. Transportar cargas en ambos sentidos.

Se debe de minimizar el tiempo que se emplea en (transporte vaco). Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden disear sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga til. 5. Transportar cargas completas.

Se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo ms verstil.

6. Evtese el manejo manual.

Cuando se disponga de medios mecnicos que puedan hacer el trabajo en formas ms efectiva.

7. materiales debern estar marcados con claridad o etiquetados.

Es fcil colocar mal o perder los artculos por lo que es recomendado etiquetar los productos. Dispositivos para el manejo de materiales.

El nmero de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se describirn brevemente solo algunos de ellos.

El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categoras siguientes.

Gras

Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemticos son candidatos lgicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar gras se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso.

Transportadores

Es un aparato relativamente fijo diseado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas mviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los productos utilizados para el flujo de lquidos, gases o material en polvo a presin: Los productos por lo general no interfieren en la produccin, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido areo.

Los transportadores tienen varias caractersticas que afectan sus aplicaciones en la industria. Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervencin humana.

Los transportadores proporcionan un mtodo para el manejo de materiales mediante en cual los materiales no se extravan con facilidad.

Se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la produccin en masa o en procesos de flujo continuo.

Los carros.

Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeos.

Para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones.

Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a la maana. En la prisa por ponerse al da, se desarrollaron mtodos ms novedosos.

Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales. Existen cuatro factores a las decisiones sobre el manejo de los materiales:

El tipo de sistema de produccin Los productos que se van a manejar. El tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales. El costo de los dispositivos para el manejo de los mismos.

Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales. Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e informacin. El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepcin, la seleccin, la inspeccin, el inventario. La contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la produccin. Se necesita una decisin para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economa. Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/manmat.htm

ACTIVIDADES DEL INGENIERO INDUSTRIAL

Las actividades del Ingeniero Industrial se relacionan con sistemas (procesos, sub procesos, actividades, tareas, etc) Empresariales u Organizacionales que estn relacionadas con el carcter tecnolgico, y son aquellos en que el hombre se integra al sistema. Es por ello que el entorno de la Ingeniera Industrial debe estar dentro de los sistemas tecnolgicos, sociales y con mayor importancia en su carcter de Producciones Terminales (Bienes o Servicios) con visin productiva, vale decir la conjuncin de los recursos con el valor agregado buscando los Ideales de excelencia y calidad.

Fuente: http://www.geocities.com/idmb98/ingenieria/ingindustrial1.htm

Las Actividades del Ingeniero Industrial: dentro del campo de trabajo se le requiere en las micro, pequeas y medianas industrias, en la planeacin, la implantacin de sistemas de calidad, la distribucin y el mantenimiento de las plantas. Dentro del sector de servicios, se desempear en la planeacin, la organizacin as como en los servicios de comunicaciones, comercializacin y finanzas.

Fuente: http://www.us.edu.mx/industrial.htm Como Ingeniero Industrial del ITAM, contars con los conocimientos y las habilidades necesarias para mejorar los procesos y sistemas de las empresas. Algunos ejemplos de las actividades que podrs realizar como Ingeniero Industrial son los siguientes: disear, desarrollar y poner en marcha procesos y sistemas de naturaleza diversa: financiera, informtica, logstica, ambiental y energtica, de manufactura y de servicio; asegurar la mejor combinacin y organizacin de los recursos humanos, materiales y tecnolgicos de la empresa; realizar actividades de consultora para organizaciones pblicas o privadas con miras a otorgarles ventajas competitivas sostenibles; mejorar productividad y redisear procesos de negocios; dirigir y participar en el diseo y manufactura de productos, as como en la automatizacin de sistemas productivos. Fuente: http://www.itam.mx/documentos/Ing%20Indust.pdf

FUENTES DE TRABAJO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL

Las oportunidades de empleo y desarrollo profesional son innumerables para el Ingeniero Industrial del ITAM. Sus habilidades analticas y su visin integral de los procesos de una organizacin lo hacen ser un profesional fuertemente demandado por empresas de diferente naturaleza. Puede trabajar en prcticamente cualquier tipo de industria, negocio o institucin, tanto en el sector privado como en el sector pblico, especialmente en: Empresas de manufactura y/o servicio Instituciones o dependencias gubernamentales Instituciones financieras (bancos y casas de bolsa, entre otras) Empresas desarrolladas o creadas por el mismo egresado para satisfacer la necesidad de bienes y servicios demandados por el mercado Fuente: http://www.itam.mx/documentos/Ing%20Indust.pdf

Campo de trabajo En el rea operativa, como soporte de la produccin, control de calidad y solucin de problemas en lnea.

En la optimizacin de sistemas y procesos integrales de produccin y/o de servicios, como reduccin de costos, uso eficiente de los recursos materiales, estandarizacin de procedimientos, automatizacin de procesos, atencin a clientes. En el diagnstico y anticipacin del cambio organizacional a travs de la planeacin estratgica, modelos de liderazgo, relaciones humanas, comunicacin organizacional y trabajo en equipo. En el diseo de sistemas, como un buscador de reas de oportunidad que alcance y supere los indicadores de productividad para lograr siempre ser competitivo. En la alta direccin, como el visionario planeador de las actividades ms importantes de una empresa que desea ser competitiva. Algunas de las empresas e industrias en donde el Ingeniero Industrial puede desempearse son: Industria de Manufactura Textil (maquiladora) Metal mecnica Farmacutica Auto parte Fundicin Electrnicas Qumicas Petroqumicas Mineras Industria de Servicios Hoteles Hospitales Sector Salud Cadenas comerciales Transporte(urbano y forneo) Aseguradoras Bancos Casas de Bolsa

Fuente: http://www.unimayab.edu.mx/ProgramasEstudioLic/ProgEstudio_Ing_Industrial.html

El profesional egresado de esta carrera podr desempearse en:

El sector privado en empresas de manufactura, de transportes, de mercadotecnia y aquellas dedicadas al estudio y desarrollo de proyectos de impacto ambiental, de seguridad e higiene. Empresas de consultora e instituciones de educacin y de investigacin. El sector pblico, en Secretaras de Estado, organismos descentralizados y empresas de participacin estatal, particularmente en aquellas implicadas en la poltica industrial, su financiamiento y en los estudios de impacto econmico y ambiental y en todas aquellas gestiones y operaciones que de ello se derivan.

Fuente: http://www.ives.edu.mx/ingenieria/ingindysis.htm

UNIDAD 4: LA INGENIERIA INDUSTRIAL Y SUS AREAS DE ESPECIALIDAD

DEFINICION Y EJEMPLIFICACION INDUSTRIA EXTRACTIVA, TRANSFORMACION Y DE SERVICIOS.
El arte de los extractores difiere esencialmente los otros modos de producir, porque no consiste procurar los frutos de la tierra, ni la multiplicacin de los ganados, ni el aprovechamiento de los materiales crudos, ni tampoco en comprar, vender permutar, sino en un verdadero trabajo de apropiacion ocupacion de las cosas existentes por obra de la naturaleza. La caza es una de las industrias extractivas que ms se usan en la infancia de los pueblos, y todava tiene grande estimacion en su estado de virilidad, porque no slo prove de alimentos sanos y agradables al hombre, pero tambien limpia los montes y los valles de fieras y animales dainos que turban la paz de los campos y ponen en peligro las cosechas. Adems de esto la caza alimenta la industria y el comercio de la peletera. La pesca, sobre todo la martima, es un copioso manantial de riqueza, segun lo demuestran los grandes capitales que exige, los muchos brazos que emplea y los considerables armamentos que necesita. La pesca promueve la industria de las salazones y da un vigoroso impulso la navegacion. Un pez tan pequeo como el arenque, prest fundamento la prosperidad de la repblica de Holanda: la sardina y el atun entretienen la actividad de nuestros habitantes en las costas de Galicia y Andaluca: el bacalao llev los guipuzcoanos y vizcanos, navegantes emprendedores y atrevidos, los mares de la Groelandia y al banco de Terranova, negocio de provecho que recogieron despues Francia Inglaterra; y por ltimo, la pesca de la ballena pone en movimiento centenares de naves y millares de rnarineros. La minera suministra el oro, plata, plomo, hierro, cobre, estao, azogue, carbon y tantas otras sustancias inorgnicas metlicas, combustibles, salinas piedras comunes, raras y preciosas que se encuentran en superficie debajo de la tierra. La minera es madre de multitud de industrias cuales suministra las primeras materias, los instrumentos y mquinas necesarias la fabricacion, los medios de producir, aprisionar y convertir el vapor en una potencia infatigable, los metales propios para labrar moneda infinitas cosas tiles la economa domstica y civil. Por otra parte, las minas casi siempre se descubren en montes tan grios y speros que los hombres huyen de vivir en ellos, si la esperanza de lograr considerables riquezas no los determina fijar su morada en unos sitios tan solitarios y silvestres. Una mina basta para poblar en pocos aos los parajes ms desiertos y hacer lugar famoso lo que ntes era infeliz aldea. Las artes mecnicas se establecen la inmediacion de los criaderos de sustancias minerales, acomodndoles vecindad de los puntos donde se encuentran las primeras materias. Acuden los

mercaderes, los pueb1os de la comarca se animan al cultivo, van y vienen las gentes sus negocios, crece el consumo, se fabrican casas y se forma una villa acaso una ciudad como por encanto. Tal es la historia contempornea de San Francisco de la California. La industria extractiva prospera beneficio de la libertad como todas las industrias sus hermanas. Esto no quita que se dicten reglamentos tocantes la caza y pesca para precaver los atentados contra la seguridad pblica, la salubridad general y el derecho de propiedad. Son justos lmites que impiden que la libertad degenere en licencia. No as se disculpan los privilegios exclusivos y prohibitivos daosos al bien comun y al inters particular, y las reliquias de nuestro antiguo sistema reglamentario. El laboreo de las minas suele estar sujeto reglamentos prolijos y embarazosos que merecen profunda reforma. Subsistan enhorabuena los encaminados precaver los descuidos, imprudencias y temeridades que comprometen la vida de los obreros; mas definanse bien los casos y abstngase el gobierno de intervenir en las labores, dirigindolas y activndolas, concediendo negando el permiso para proseguirlas, mezclndose en los contratos, y en fin, salga el minero de la ciega y caprichosa tutela de la autoridad. La industria minera no repugna aquel grado de intervencion oficial que cabe dentro de la competencia de una buena polica de seguridad, ni tampoco rehusa someterse las cargas y servidumbres inherentes su naturaleza: fuera de eso quiere ser libre y tiene razon. Fuente: http://www.eumed.net/cursecon/textos/colmeiro/1-15.htm

DEFINICION Y EJEMPLIFICACION DE EMPRESAS POR SU TAMAO, UBICACIN, ETC

1. DEFINICIN DE EMPRESA: Es una organizacin econmica donde se combinan los factores productivos para generar los bienes y servicios que una sociedad necesita para poder satisfacer sus necesidades, por lo que se convierte en el eje de la produccin.

2. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA: Fin econmico: Busca crear bienes y servicios para la sociedad. Objetivo: Busca maximizar las ganancias. Fin Mercantil: Busca producir para el mercado. Tiene cierta responsabilidad con la sociedad el cual est motivado por las utilidades. Asume riesgo: Est sujeta a los factores que determinan comportamiento y estado de la empresa.

3. CLASIFICACIN: 3.1 Segn la propiedad: Empresa privada: Organizada y controlada por propietarios particulares cuya finalidad es lucrativa y mercantil. Empresa pblica: Controlada por el Estado u otra corporacin de derecho pblico cuya finalidad es el bien pblico. Empresa mixta: Intervienen el Estado y particulares. Otras formas de empresa:

a. Empresas de propiedad social: Cuyos propietarios son los trabajadores de las mismas el fondo de stas van al fondo nacional de propiedad social, reciben apoyo de la corporacin financiera de desarrollo. b. Cooperativas: Formada por aportaciones de los socios cooperativistas, su funcin es similar al de las Sociedades Annimas. 3.2 Segn el tamao de la Empresa: La micro empresa: Sus dueos laboran en las misma, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados) el valor total de las ventas no excede de las 12 UIT. La pequea empresa: El propietario no necesariamente trabaja en la empresa, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas, el valor total anual de las ventas no excede de las 25 UIT. La mediana empresa: Nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. La gran empresa: Su nmero de trabajadores excede a 100 personas.

3.3 Segn el aspecto jurdico: Empresa Individual: Pertenecen a una persona y sta la organiza (boticas, panaderas, ferreteras) legalmente toman el nombre de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.) Sociedades mercantiles: Conjuntos de personas jurdicas que aceptan poner en comn sus valores, bienes o servicios con fin lucrativo.

a. Sociedad colectiva: Sus propietarios son socios colectivos teniendo responsabilidad limitada y solidaria, el nombre de al empresa se integra con el nombre de todos los socios agregndose la expresin Sociedad Colectivas o las siglas "S.C.", ningn socio puede transmitir su participacin en la sociedad sin el consentimiento de los dems. b. Sociedad en comandita: Dos tipos de socios: 1. S. Colectivo: Aportan capital y trabajo, tienen responsabilidad ilimitada y solidaria, se llaman tambin industriales. Son los que administran la sociedad. 2. S. Comanditarios: Aportan capital, tienen responsabilidad limitada, se llaman tambin capitalistas; el nombre de la empresa se integra con el nombre de todos los socios colectivos o de alguno de ellos agregndose la expresin Sociedad en Comandita o "S. en C." c. Sociedad Comercial de responsabilidad limitada: Los socios aportan el capital por igual, deciden y reciben utilidades de acuerdo al porcentaje del capital que poseen; el nmero de socios pueden ser de 2 hasta 20. Tienen responsabilidad limitada; el nombre de la empresa va acompaado de la sigla Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada o su abreviatura "S.R.L." d. Sociedad Civiles: Se constituye para un fin comn de carcter econmico mediante el ejercicio personal de una profesin u oficio, pericia, prctica, etc. Los socios no exceden de 30, el nombre se integra con el nombre de uno o ms socios y con la indicacin Sociedad Civil o su abreviatura "S. Civil"

e. Sociedad Annima: Est representada por acciones (ttulos valores que representan una parte alcuota), los socios pueden ser dos, no existe un nmero mximo de acciones ni de socios por lo cual puede alcanzar grandes dimensiones en su capital. 1. Sociedad Annima cerrada 2. Sociedad Annima abierta. CAPTULO II 1. DEFINICIN DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA No hay unidad de criterio con respecto a la definicin de la Micro y Pequea Empresa, pues las definiciones que se adoptan varan segn sea el tipo de enfoque. Algunos especialistas destacan la importancia del volumen de ventas, el capital social, el nmero de personas ocupadas, le valor de la produccin o el de los activos para definirla. Otros toman como referencia el criterio econmico tecnolgico (Pequea Empresa precaria de Subsistencia, Pequea Empresa Productiva ms consolidada y orientada hacia el mercado formal o la pequea unidad productiva con alta tecnologa). Pro otro lado, tambin existe el criterio de utilizar la densidad de capital para definir los diferentes tamaos de la Micro y Pequea Empresa. La densidad de capital relaciona el valor de los activos fijos con el nmero de trabajadores del establecimiento. Mucho se recurre a este indicador para calcular la inversin necesaria para crear puestos de trabajo en la Pequea Empresa. Un estudio realizado por la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) en setenta y cinco pases encontr ms de cincuenta definiciones distintas sobre Pequea Empresa. Los criterios utilizados son muy variados, desde considerar la cantidad de trabajadores o el tipo de gestin, el volumen de ventas o los ndices de consumo de energa, hasta incluso el nivel tecnolgico, por citar los ms usuales

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos11/pymes/pymes.shtml

Definicin de Empresa y su clasificacin.

La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad, creando satisfactorias a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. La empresa al estar formada de hombres alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vida propia, que favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir en su seno la autorealizacion de sus integrantes y al influir directamente en el avance econmico del medio social en el que acta. En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: Accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores. Una empresa es una termina nada fcil de definir, ya que a este concepto se les dan diversos enfoque (econmicos, jurdicos, filosfico, social etc.) en simple aceptacin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito. Isaac Guzmn Valdivia es la unidad economica-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en la que la propia empresa acta. La empresa se puede definir como el grupo social en el que a travs de la administracin de capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios pendientes a la satisfaccin a las necesidades de la comunidad.

Tipos de empresas

Extractivas. Son las que se dedican a la explotacin de los recursos naturales ya sea renovables o no renovables, entendindose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Transformacin. Son empresas que transforman la materia prima en producto terminado y pueden ser de dos tipos: 1. Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor: Estos pueden ser duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. 2. Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de consumo final.

Comerciales. Son intermediarias entre producto y consumidor: Su funcin primordial es la compraventa de productos terminados, pueden clasificarse en: 1. Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a otra empresa (minorista) que a su vez distribuye el producto. 2. Minoristas o Detallista. Las que venden producto al menudeo o pequeas cantidades al consumidor. 3. Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin. 4. Servicios. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos, la empresa de servicios pueden clasificarse en: Transporte. Turismo. Instituciones financieras. Servicios pblicos varios (comunicacin, energa, agua). De servicios privados varios (asesoras, diversos trabajos contables, jurdicos, administrativos). Educacin. Salubridad. Financias y seguros.

Fuente: http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/tema14.htm Empresa Aunque la administracin es aplicable a cualquier grupo social (educativo, militar, comercial, etc). Su campo de accin mas representativo es la empresa. La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a cambio de una retribucin que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa el factor humano es decisivo y la administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores. Concepto de empresa Anthony Jay Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados. Diccionario de la Real Academia Espaola La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin y dedicada a las actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Isaac Guzmn Valdivia Es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa acta. Jos Antonio Fernndez Arena Es la unidad productiva o de servicio que, constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administracin para lograr sus objetivos. Petersen y Plowman Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancas o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutua. Roland Caude Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios. Lourdes Munch Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad. Organismo social Es una entidad social con capacidad jurdica para realizar fines especficos, estable y estructurada formalmente de tal manera que permita la eficiencia del trabajo grupal en la consecucin de sus objetivos como institucin, empresa y organizacin. Amitai Etzioni Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Richard Hall Colectividades con limites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicacin, que existen sobre una base relativamente continua en un medio ambiente, se relacionan con una meta o conjunto de fines. Como conclusin, podemos entender a la empresa como un organismo social con vida jurdica propia, que opera conforme a las leyes vigentes, organiza de acuerdo a conocimientos de propiedad pblica y con una tecnologa propia o legalmente autorizada para elaborar productos o servicios con el fin de cubrir necesidades del mercado, mediante una retribucin que le permita

recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo que corre su inversin y, en algunos casos, para pagar la explotacin de una marca, una patente y/o una tecnologa, y para canalizar los recursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus productos y de su personal (capacitacin). En la empresa existe un elemento muy importante que debe ser incluido, este es la sinergia, que es un efecto multiplicador de beneficios, cuando se da la unin de dos o ms elementos. Caractersticas de la empresa: -Persigue retribucin por los bienes o servicios que presta. -Es una unidad jurdica. -Opera conforme a leyes vigentes(fiscales, laborales, ecolgicas, de salud, etc). -Se fija objetivos. -Es una unidad econmica. -La negociacin es la base de su vida, compra y vende. -Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos. -Se vale de la administracin para operar un sistema propio. -Corre riesgos. -Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios. Clasificacin de la Empresa La empresa se clasifica : Por su giro: -Industriales: Las empresas industriales se dedican a la extraccin y transformacin de recursos naturales renovables y no renovables, as como, a la actividad agropecuaria y a la manufactura de bienes de produccin y de bienes de consumo final. -Comerciales: Estas empresas se dedican a la compra y venta de productos terminados y sus canales de distribucin son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas y los comisionistas. -De servicio: Las empresas de servicio ofrecen productos intangibles y pueden tener fines lucrativos o no lucrativos. Por sectores econmicos: -Agropecuario: Agricultura, Ganadera, Silvicultura y Pesca. -Industrial: Extractiva y de Transformacin. -De servicios: comercio, Restaurantes, Transporte, Comunicaciones, Alquiler de inmuebles, Profesionales, Educativos, Mdicos, Gubernamentales, Financieros. Por el origen de su capital: -Publicas: En este tipo de empresas el capital proviene del Estado, para satisfacer las necesidades que la iniciativa privada no cubre. -Privadas: El origen del capital de las empresas privadas proviene de inversionistas particulares y no interviene ninguna partida del presupuesto destinado hacia las empresas del Estado. -Transnacionales: El capital de estas empresas proviene del extranjero, ya sean privadas o publicas. -Mixtas: El capital de las empresas mixtas proviene de dos o todas las formas anteriores. Por su tamao: -Micro: De 1 a 15 empleados y hasta $900,000 de ventas netas anuales. -Pequea: De 16 a 100 empleados y hasta $9,000,000 de ventas netas anuales.

-Mediana: De 101 a 250 empleados y hasta $20,000,000 de ventas netas anuales. -Grande: Mas de 250 empleados y ms de $20,000,000 de ventas netas anuales. En Mxico el 93% de las empresas es son micro o pequeas. Objetivos de la Empresa Econmico- Empresariales: -Retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los accionistas. -Mantener el capital a valor presente. -Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a los inversionistas. -Reinvertir en el crecimiento de la empresa. De operacin: -Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos. -Mantener sus procesos con mejora continua. -Pagar y desarrollar empresas proveedoras. -Pagar a los empleados los servicios prestados. -Investigar y desarrollar nueva tecnologa. -Desarrollar habilidades de trabajo en su personal. -Crecimiento moral e interno de sus empleados. Sociales: -Satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado. -Sustituir importaciones y, en algunos casos, generar divisas y tecnologa. -Proporcionar empleo. -Pagar impuestos. -Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, la seguridad social. -Proteger la ecologa. Fuente: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/empresa/default.asp

La aparicin de la empresa
Al principio de la historia, los bienes para satisfacer las necesidades humanas se producan en el seno de cada familia en rgimen de autoconsumo. Todos sus miembros colaboraban en la fabricacin de todo lo necesario para subsistir. La familia era una unidad de produccin y de consumo autosuficiente. Dentro de cada grupo familiar, los individuos ms capacitados para realizar una determinada tarea o actividad se fueron especializando paulatinamente en la obtencin de un producto til para los dems. As apareci una primera divisin del trabajo. Poco a poco, el nivel de produccin fue aumentando y se produca ms de lo que se necesitaba para vivir en el seno familiar. En esta segunda fase, los excedentes obtenidos dentro de una familia se dedicaban al intercambio, en el contexto de una economa de trueque, para cubrir otras demandas no satisfechas. Los

excedentes de bienes producidos se intercambiaban por los de otras unidades familiares. Las familias continuaron siendo simultneamente unidades de produccin y consumo, pero, poco a poco, fueron perdiendo este carcter. Esta situacin forz la aparicin de la figura del comerciante, que compraba los bienes que sobraban a unas familias y los intercambiaba con los de otras familias. Esta triple relacin hizo posible la aparicin del mercado, que se desarroll con la utilizacin generalizada de la moneda en las transacciones. El capitalismo comercial de los siglos XVI y XVII hizo posible un auge de la produccin de mercancas y de la circulacin entre Amrica y los principales puertos del Mediterrneo y del norte de Europa. As se form un comercio mundial, aparecieron unas industrias urbanas artesanas y se aceler la circulacin monetaria con el crecimiento de los intercambios. En el siglo XVII se consolidan en Holanda, Inglaterra, Italia y Francia las primeras entidades bancarias modernas y se forman las primeras compaas por acciones dedicadas al comercio martimo. En el plano de la produccin, paulatinamente se pas del sistema domstico, del comerciante que iba en busca de la mano de obra que suministraban las economas domsticas, al comerciante-fabricante que acumulaba capitales y empleaba a artesanos que trabajaban en sus propios domicilios (sistema de encargados, putting-out o Veriagsystem), a los que proporcionaba las materias primas. Entre fines del siglo XVIII y la primera mitad del XIX, fue pasndose del taller domstico a la gran factora, del trabajo a escala reducida al trabajo a gran escala, del uso de las Mquinas manuales a las mecnicas movidas por el vapor, de la utilizacin de pequeos capitales a su empleo masivo, una vez producida la necesaria acumulacin previa. Con la Revolucin industrial naci la nueva empresa capitalista, en el centro neurlgico del nuevo modo de produccin.

Funcionamiento de la empresa
Una empresa es una unidad organizativa de carcter econmico que, mediante la combinacin de los factores de produccin (capital, trabajo y materias primas), tiene por objeto la obtencin de un beneficio. Para poder funcionar, toda empresa precisa de unos medios humanos (directivos y empleados), recursos financieros, y medios tcnicos y econmicos. Las empresas pueden clasificarse segn distintos criterios que dan lugar a varios tipos: individuales o sociales, pblicas o privadas, industriales, comerciales o de servicios, etctera.

Concepto de empresa
Partiendo del hecho de que la empresa es una comunidad de trabajo, se deducen las siguientes caractersticas de la empresa:

- asociacin de personas; - unidad de propsitos; - lealtad entre los integrantes de la empresa; - subordinacin de los valores econmicos a los de orden moral y humano. A partir de estos elementos, la empresa se puede definir como una comunidad de trabajo que cumple con la finalidad de proveer de riqueza al pas y de hacer que los hombres vivan en las mejores condiciones posibles. Sintticamente, estas caractersticas se pueden simplificar as: Empresa = Capital + Direccin + Trabajo En definitiva, de entre las muchas posibles definiciones de empresa, de diferentes autores, Samuelson, Schneider y McNamara, coinciden en los siguientes trminos: La empresa es una manifestacin de trabajo colectivo, un conjunto de esfuerzos armonizados para la realizacin de un fin comn.

Clasificacin de las empresas

Las empresas pueden clasificarse en funcin de distintas caractersticas: -por su aspecto jurdico pueden ser individuales o sociales; stas a su vez pueden ser colectivas, comanditarias, de responsabilidad limitada, annimas o cooperativas. - por su carcter econmico, es decir, por la propiedad del capital, pueden ser pblicas o privadas. - por su actividad econmica se clasifican en productivas, comerciales y de servicios. - por su finalidad pueden ser lucrativas o no lucrativas,

Las empresas segn su aspecto jurdico

Por su naturaleza jurdica las empresas pueden ser individuales y sociales. -Empresas individuales. Pertenecen a un solo empresario y ste asume toda la responsabilidad de su gestin con todo su patrimonio. Mantiene un capital limitado, est sujeto a las leyes del comercio y del Estado y debe llevar una identificacin de responsabilidad propia bien definida.

-Empresas sociales. La sociedad permite reunir un grupo de personas con una finalidad comn: la explotacin de una empresa. De esta forma es posible repartir el capital, el riesgo y la actividad entre varias personas o socios. Estas sociedades se clasifican en: -personalistas, en las cuales los socios llevan personalmente la gestin social y responden de forma personal de las deudas (sociedades colectivas y comanditarias); - capitalistas, que limitan la responsabilidad de los socios a lo efectivamente aportado o comprometido (sociedades annimas, sociedades de responsabilidad limitada); - cooperativas, que se constituyen por la mutua ayuda entre sus socios. A continuacin se describe ms detenidamente cada una de estas sociedades. - Sociedad colectiva. Acta en nombre colectivo y bajo el principio de responsabilidad personal e limitada. La participacin en las ganancias es de acuerdo a las aportaciones de cada socio. La persona a quien se confiere la administracin de la sociedad ser quien debe llevar a cabo todo tipo de gestiones y contratos con terceros. La razn social puede ser el nombre y apellidos seguidos de y Compaa S.C. - Sociedad comanditaria. En ella existen dos tipos de socios: los colectivos, que responden en forma limitada, y los comanditarios, que lo hacen en forma limitada. La sociedad acta, bajo nombre colectivo. Es una sociedad de carcter personalista. Los socios comanditarios no tienen derecho a participar en la gestin de la sociedad, sta la realizan los socios colectivos. - Sociedad annima. Es una sociedad capitalista que, teniendo un capital propio dividido en acciones, funciona democrticamente y bajo el principio de no responsabilidad limitada de los socios. Los socios tienen derecho a participar en las ganancias (dividendos) fijadas por la junta de accionistas y tienen la obligacin de realizar la aportacin de capital (dividido en acciones). Los socios tampoco participan directamente en la gestin de la sociedad. En la razn social el nombre de la compaa va seguido de las siglas S.A. -Sociedad limitada. En ella, el capital no puede ser superior a una cantidad determinada (50 millones, en Espaa), est dividido en participaciones y sus socios no pueden ser ms de un nmero determinado (50 en Espaa). Tampoco responden de forma limitada por las deudas. Es una sociedad tpica de pequeas y medianas empresas. Los socios tienen derecho a un dividendo proporcional a su participacin. En el momento de constituirse la sociedad, se debe hacer la aportacin total del capital. La razn social es el nombre de la compaa seguido de Soc. Lim. . -Sociedad cooperativa. Se constituye por la mutua asociacin de sus socios para satisfacer sus necesidades econmicas.

Las empresas segn su carcter econmico

Segn este apartado las empresas pueden ser pblicas y privadas. La empresa puede estar formada por personas particulares o privadas o estar constituida por un grupo de personas o entidades de carcter pblico. -Empresas pblicas. En lneas generales las empresas pblicas son aquellas que pertenecen al Estado, Comunidad Autnoma, Ayuntamientos, Diputaciones o a algn otro tipo de organismo pblico. En la mayora de los pases esta figura de empresa pertenece a numerosos sectores productivos: actividades agrarias e industriales (siderurgia, minera), servicios, comunicaciones, finanzas (cajas y bancos), servicios pblicos (gas y electricidad). La existencia de la empresa pblica es una necesidad de la economa de un pas para garantizar el crecimiento econmico, mediante la actuacin en sectores estratgicos, la consecucin de un estable nivel de empleo y precios y una equitativa distribucin de renta. La experiencia ha demostrado que las empresas pblicas suelen ser menos competitivas que las privadas, ya que presentan debilidades organizativas derivadas de su situacin monopolista en el mercado. - Empresas privadas. Estn integradas por personas particulares o privadas, y poseen la caracterstica fundamental de la existencia de un estmulo, que es el inters privado o beneficio.

Las empresas segn su actividad y su finalidad econmicas

Segn la actividad las empresas se pueden clasificar en productivas, comerciales y de servicios. Estas actividades se describen al tratar de los sectores productivos. Por su finalidad, pueden ser lucrativas y no lucrativas. Las primeras persiguen la obtencin de un beneficio para sus socios. Las segundas no persiguen el lucro, como, por ejemplo, las fundaciones, las cajas de ahorro, cuyos excedentes o ganancias estn destinados a obras de carcter social.
Fuente: http://sedll.org/doc-es/publicaciones/glosas/n6/mapegu/mundoempresa/aparicion.html

DEFINICION Y EJEMPLIFICACION DE AREAS DE UNA EMPRESA

Los elementos de la empresa

Los principales elementos integrantes de la empresa son: financieros, econmicos, tcnicos y humanos. -Los elementos financieros. La financiacin tiene por objeto dotar a la empresa de los capitales necesarios para su creacin y funcionamiento. De acuerdo a las caractersticas fundamentales de la empresa, existen diferentes formas de financiacin:

- las empresas privadas o pblicas pueden apelar a la autofinanciacin, al aumento de capital o a crditos a medio y largo plazo; - Los organismos semipblicos son financiados por subvenciones (recursos otorgados a estas instituciones con el fin de compensar o fomentar una actividad determinada); - Los organismos pblicos pueden recurrir a los impuestos o a la inflacin de tasas para financiar determinados servicios pblicos as como a la emisin de emprstitos (crditos); - Las pequeas empresas, al ser los propietarios los que aportan el dinero, pueden financiarse con el propio capital o tambin en parte con crdito bancario. As pues, se deduce que las fuentes de financiacin de la empresa pueden ser ajenas o propias. El objetivo de la financiacin es el siguiente: 1) adquisicin de los fondos necesarios para obtener los bienes de equipo, elementos bsicos y servicios que necesita la empresa para poder funcionar; 2) con todos los bienes adquiridos, llegar a obtener una rentabilidad; 3) ejercer un control de la gestin financiera para poder llegar a tener una independencia financiera y autonoma frente a terceros (acreedores, bancos, etc.). - Los elementos econmicos. El elemento econmico debe analizar toda la gama de bienes, derechos y obligaciones que aparecen en la empresa, tanto de los bienes que se adquieren y de los medios para su transformacin y distribucin como de los recursos financieros que lo hacen posible. Los elementos econmicos tienen tambin otra funcin, que es la de implantar una estructura que adems de dar resultados positivos, ayude a detectar situaciones externas que puedan influir en la empresa (nuevas polticas, tecnologas, y evolucin del mercado, etc.) y detectar las amenazas del entorno para que no influyan negativamente en las llamadas debilidades del potencial de la empresa. En definitiva, la empresa debe poder elaborar unas estrategias ofensivas (aprovechar oportunidades del entorno) y defensivas (contrarrestar las amenazas). Para obtener un beneficio y sacar el mejor provecho de la actividad empresarial, el funcionamiento de todos los elementos tiene que ser igualmente eficaz, porque el fallo de alguno de stos afectara al resultado final, que es el beneficio. Esto significa que debe existir una investigacin constante, tanto de la parte interna de la empresa como de su entorno externo, que puede incidir directamente en sus resultados.

- Los elementos tcnicos. Los elementos tcnicos de la empresa siempre se asimilan con la productividad, porque constituyen el instrumento principal de cara a conseguir el objetivo de la empresa, que es el beneficio. La tecnologa cada da requiere una mayor especializacin y por este motivo las empresas deben estar ms informadas y adoptar constantemente los mejores medios tcnicos, los que generan una mayor productividad. La divisin del trabajo permite dividir las operaciones que se realizan en una empresa por secciones, en las que participan las mquinas, los operarios y los materiales necesarios para convertir una materia prima en un producto final. Al hablar de productividad se debe hacer mencin de otros condicionantes del producto final entre los que merecen destacarse calidad, precio y coste. Deben existir unos controles para poder obtener un buen resultado: control de materiales, control de calidad, mantenimiento, reparacin de instalaciones, desarrollo del producto, estudio del producto, planificacin de la produccin, etc. Las personas que tienen la responsabilidad de hacer cumplir las anteriores actividades dentro de un rea de produccin en donde participan los medios tcnicos son el director de fbrica, el director de ingeniera y el director de investigacin, cuyas funciones son plantear y dirigir las actividades, fijar las directrices y caminos a seguir, y formular los programas de investigacin y desarrollo. - Los elementos humanos. Al hablar de elementos humanos en una empresa, se habla en realidad de una estructura organizativa de la empresa. sta nunca se considera como esttica, sino de tipo dinmico, porque exige continuos cambios humanos para asegurar la estabilidad de la empresa. Las caractersticas bsicas que estn presentes en una estructura humana pueden ser: - facilitar el desarrollo de las actividades de la empresa; -adaptarse al continuo cambio que sufre la empresa; - dar a conocer y hacer partcipes de los objetivos y polticas en su conjunto a todos los miembros de la empresa; - respeto a las autoridades jerrquicas y cumplimiento del reglamento de trabajo. Toda estructura empresarial implica unas personas que la integran. stas forman un grupo de trabajo guiado por unas reglas y normas que regulan su funcionamiento, su actitud y su responsabilidad, y cuya actuacin reflejar la situacin social de la empresa. La vida laboral de una persona en la empresa atraviesa por tres etapas. La primera, comprendida entre los 16 aos (edad mnima en Espaa para poder trabajar) y los 21, es de aprendizaje. La segunda etapa comprende desde los 22 aos hasta los 45, en donde se adquieren plenamente los

conocimientos de la profesin u oficio. Y la tercera etapa, comprendida entre los 46 y los 65 aos, es considerada como la fase en la que se realiza la plena aplicacin de los conocimientos adquiridos.
Fuente: http://sedll.org/doc-es/publicaciones/glosas/n6/mapegu/mundoempresa/aparicion.html

DISEO OPERACIN Y CONTROL DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

Como se organiza un Sistema Productivo

Produccin: Se ocupa especficamente de la actividad de produccin de artculos, es decir, de su diseo, su fabricacin y del control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la informacin para el logro de esos objetivos.

Operaciones: Es un concepto ms amplio que el de produccin. Se refiere a la actividad productora de artculos o servicios de cualquier organizacin ya sea pblica o privada, lucrativa o no. La gestin de operaciones, por tanto, engloba a la direccin de la produccin.

Producto: Es el nombre genrico que se da al resultado de un sistema productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por una persona o cliente.

Actividad productiva:

Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de produccin o inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos).

Producir es tambin crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las necesidades humanas.

Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la produccin fsica. Estas actividades se denominan actividades econmicas productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor valor. El concepto de produccin se divide en:

Produccin en sentido genrico, econmico o amplio: es la actividad econmica global que desarrolla un agente econmico por la que se crea un valor susceptible de transaccin. Produccin en sentido especfico, tcnico-econmico o estricto: es la etapa concreta de la actividad econmica de creacin de valor que describe el proceso de transformacin.

Funcin de produccin:

Es aquella parte de la organizacin que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organizacin. La funcin de produccin a su vez est formada por:

Proceso de transformacin: es el mecanismo de conversin de los factores o inputs en productos u outputs.

Est compuesto por: Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o mquinas sobre las materias primas. Flujo: Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una tarea al almacn; el almacn a una tarea.

Flujos de informacin: son las instrucciones o directrices que se trasladan.

Almacenamiento: se produce cuando no se efecta ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada.

Factores de produccin: hay de 3 tipos: Creativos: son los factores propios de la ingeniera de diseo y permiten configurar los procesos de produccin. Directivos: se centran en la gestin del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento del sistema. Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los materiales, energa,...

Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se producen tambin ciertos productos no deseados (residuos, contaminacin, etc.).

Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte de la funcin de produccin pero que estn directa o indirectamente relacionados con ella.

Existen dos tipos: Entorno genrico: Es todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las polticas, condiciones legales, la tecnologa. Entorno especfico: Es el que engloba al resto de departamentos de la empresa. Retroalimentacin: es un mecanismo para conocer si se estn cumpliendo los objetivos.

Ejemplo: hipermercados

Los sistemas productivos y sus caractersticas

Sistema

Entradas principales Acero, vidrio, trabajadores, directivos, ... Edificios, ambulatorios, personas, ...

Actividad de transformacin Montaje de automviles Diagnstico, ciruga, rehabilitacin, ... Preparacin de alimentos Clases en aulas, lecturas, anlisis con los alumnos, uso de biblioteca

Acontecimientos fortuitos Nuevos reglamentos gubernamentales, menos automviles competencia Disminucin de los pagos por atencin mdica Aumento del precio de la carne, huelga de camareros Prdida de libros en biblioteca, cancelacin curso por salud del profesor

Resultados principales

Renault

Automviles

Cruz Roja

Personas sanas Clientes satisfechos que desean regresar Profesionales con preparacin que pueden ser contratados

Las Tinajas Carne, personas, .

IC

Aulas, material diverso, personal, profesores, ...

La caracterizacin y clasificacin del sistema productivo reviste gran importancia por cuanto define las tcnicas y mtodos a emplear en la gestin de produccin. Segn los criterios de diversos autores: Tabla I. Clasificaciones del sistema productivo

Criterio - Tipo de flujo del proceso - Flujo material - Tipos para la manufactura - Realizacin del volumen de produccin - Tipo de pedido del cliente - Relacin con el cliente

Tipo de sistema - Lnea (continuo) - Intermitente (por batch) *

Autores Schroeder (1992) Daz (1993)

- Por proyecto (nico o singular) Salvendy (s.a.) Ottina (1988) Velzquez (1995) - Por pedido * - Para inventario (contra Schroeder (1992)

almacn)

Arjona Siria (1979) Dilworth (1989)

- Tipos de produccin

- En masa - En lnea - Por lotes *

Maynard (1984)

- Tiempo de utilizacin del equipo productivo - Tipo de proceso

-Intermitente o discreto (secuencial o manufacturero) * - Continuo

Voris (1970) Alford (1972) Arjona Siria (1979) Mallo (s.a.) Dilworth (1989) Ochoa Laburu (s.a.)

- Nmero de plantas productivas - Mono-plantas - Multiplantas * - Respuesta a la demanda

Arjona Siria (1979)

- Para existencia - Segn pedido Ottina (1988) * - Montaje segn pedido

- Modo de fabricacin de los productos - Condiciones de venta

- Por partes * - Por proceso - A medida - Sobre catlogo * - Contra pedido * - Contra stocks

Voris (1970) Ottina (1988) Ochoa Laburu (s.a.)

- Repetitividad de la produccin

- Produccin no repetitiva -Productos repetitivos o con demanda repetitiva *

Ochoa Laburu (s.a.)

EL RETO DEL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA LNEA STAFF: El enfoque de sistemas, podramos decir que es una propuesta administrativa til y vlida que ha demostrado cientficamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organizacin, que facilita la relacin humanista empresarial y que permite la aplicacin de modelos diferentes para problemas diferentes Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn. La idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta la actividad de cualquier otra... entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actan con una misma orientacin y satisfacen un objetivo comn. Es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeo del todo en su conjunto. Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales como el organigrama; sin embargo, si estos modelos se crean para que sean tiles y no como simple decoracin de las oficinas, son con frecuencia bastante complicados. La ventaja de los grficos de sistemas lineales de responsabilidad es que le permiten al usuario apreciar tanto su propio papel en la organizacin como el de los individuos con quienes debe trabajar todos los das. El grfico de los sistemas lineales de responsabilidad, permite la clara descripcin de los papeles que desempean los individuos de la organizacin y, como tal, es modelo organizacional que centra su atencin en las caractersticas del sistema. - Concepto de Tramo de Control. Es la cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia. Tramos de control Los tramos de control se pueden definir como el nmero de subordinados que un administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una organizacin tiene que tratar con un mayor nmero de problemas no estructurados, de manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de niveles medios. En gran parte el tramo de control puede determinar el nmero de niveles y administradores que necesita una organizacin. Si todos los aspectos que se relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificados, mientras ms amplio sea el tramo de control, ms eficiente es el diseo de la organizacin. El tramo de control no puede estar saturado o ser extenso porque se pierde comunicacin, si hay un exceso de personas, se pierde eficiencia en las funciones y el jefe del tramo tendr una saturacin de trabajo. CENTRALIZACIN CONTRA DESCENTRALIZACIN Centralizacin: Es un sistema de organizacin en el que las decisiones ms importantes las toman los niveles ms altos. Su caracterstica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla la organizacin.

Descentralizacin: Es un sistema organizacional en el que parte de la autoridad direccional descansa en los niveles bajos de la jerarqua. TIPOS DE ORGANIZACIN: ORGANIZACIN: Es la estructura tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

LOS 4 ASPECTOS ESPECFICOS QUE SE REFIEREN A LA ORGANIZACIN:

1. La estructura, donde es quiz la parte ms tpica de los elementos que corresponden a la mecnica administrativa. 2.- Como deben de ser las funciones, las jerarquas y actividades. 3.- Las funciones, niveles o actividades que estn por estructurarse; ms o menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto. 4.- La organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o mecnico; nos dice como y quien va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando la organizacin est terminada slo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando.

LOS CINCO PROPSITOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN SON:

1.- Es de carcter continuo, donde la empresa y sus recursos jams se puede decir que estn sujetas a cambios constantes. 2.- Es un medio al travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente y con un mnimo de esfuerzo. 4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5.- Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin.

DISEO DE LA ORGANIZACIN:

Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organizacin. El diseo ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura, tamao, tecnologa, ambiente.

DOS TIPOS DE ORGANIZACIN

MECNICA: Complejidad, formalizacin, centralizacin, es ms efectiva en ambientes estables. ORGNICA: Baja complejidad, formalizacin y descentralizacin, se desarrolla en ambientes dinmicos e inciertos. Para llevar a cabo el proceso de organizacin, es necesario aplicar simultneamente las tcnicas y los principios organizacionales, as como delimitar que tipo de organizacin es idnea en la situacin especfica que se est manejando.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIN:

DIVISIN DEL TRABAJO:

Separacin y delimitacin de actividades dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo, se divide en jerarquizacin y departamentalizacin. COORDINACIN:

Sincronizacin de recursos y esfuerzos de un grupo social para lograr los objetivos. Los factores de los cuales depende la determinacin de la clase de organizacin ms adecuada son: Giro o magnitud de la empresa, Recursos, Objetivos, Tipo, y Volumen de produccin.

TIPOS DE ORGANIZACIN LAS MS USUALES SON: 1.- Lineal o militar 2.- Funcional o de Taylor 3.- Lineo funcionales 4.- Staff 5.- Comits 6.- Matricial

1- Organizacin Lineal Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la era medieval. Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de comunicacin son rgidamente establecidas. Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento de la organizacin. Sus caractersticas son: Autoridad lineal y nica:

Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe rdenes de ningn otro.

Lneas formales de comunicacin:

La comunicacin se establece a travs de las lneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados.

Organizacin formal

Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una determinada cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas.

Esta organizacin facilita la determinacin de objetivos y polticas, es una forma de organizacin fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros logros.

Construccin de la organizacin interna

Los principales objetivos de la organizacin son: desarrollo, estabilidad e interaccin. Esta ltima es la provisin de medios para que sus miembros se asocien, recprocamente en actividades que hacen a la organizacin. La actividad decicional se concentra en una persona quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando.

Las ventajas de que se concentran asa la toma de decisiones: a) Mayor facilidad en la toma de decisiones b) No hay conflictos de autoridad c) Es claro y sencillo d) Es til en las pequeas empresas e) La disciplina es fcil de mantener.

Las desventajas de que se concentran asa la toma de decisiones:

1.- Es rgida e inflexible 2.- La organizacin depende de hombres clave 3.- No fomenta la especializacin 4.- Los ejecutivos estn saturados de trabajo, no se dedican a labores directivas si no que de operacin simplemente.

2- Organizacin Funcional:

La organizacin funcional fue creada por Frederick Taylor y consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero ejecuten el menor nmero de funciones.

Ventajas de la Organizacin Funcional 1.- Mayor especializacin 2.- Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona 3.- La divisin del trabajo es planeada. 4.- El trabajo manual se separa del intelectual 5.- Disminuye la presin sobre un slo jefe.

Desventajas de la Organizacin Funcional 1.- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad lo que afecta la disciplina moral de los trabajadores. 2.- Se viola el principio de unidad de mando, lo que origina confusin. 3.- La no clara definicin de autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

3- Organizacin Lineo-Funcional:

Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para cada funcin especial. FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas aplicable en las empresas.

4- STAFF

El Staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los detalles.

Ventajas y desventajas del staff Ventaja: Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se encuentran fuera de la organizacin, por lo que el pago de prestaciones no es necesario. Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se est seguro que acten con polticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras.

5 COMIT:

Es un cuerpo de personas que se renen y comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan.

CLASIFICACIN DE LOS COMITES:

DIRECTIVO:

Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen de la misma.

EJECUTIVO:

Es nombrado por el comit directivo para ejecutar los acuerdos.

DE VIGILANCIA:

Personal de confianza que se encarga de inspeccionar.

CONSULTIVO:

Integrado por especialistas que emiten dictmenes sobre asuntos que le son consultados.

Ventajas y desventajas de los Comits

Ventaja:

Las decisiones se toman con grupos multidisciplinarios de representantes de varios estratos, por ejemplo gobierno, directivos, obreros, etc.

Desventaja:

Las decisiones se tardan en tomar pues son varios intereses que se juegan.

6- ORGANIZACIN MATRICIAL

Consiste en combinar la departamentacin por proyecto con la de funciones.

Las tcnicas de organizacin:

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, indispensables durante el proceso de la organizacin aplicables a las necesidades de cada grupo social.

CONCEPTO DE LINEA STAFF

El Staff es el resultado de la organizacin lineal y funcional, en esta organizacin existen rganos de decisin en la asesora.

Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los rganos staff prestan asesora o servicios especializados.

USO DEL COMIT EN LA ORGANIZACIN

El uso de los comits en las organizaciones es muy amplio y variado. Existen diferentes tipos de ellos debido a que cada uno desempea un papel distinto.

Entre los comits ms usados podemos destacar los siguientes: directivo, ejecutivo, de vigilancia, consultivos, entre otros. Estos comits se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma, ejecutar los acuerdos, inspeccionar, emiten dictmenes sobre asuntos que le son consultados, etc. dependiendo del tipo de comit.

LA ORGANIZACIN DE LA PRODUCCION Y LOS SISTEMAS DE FORMACIN * ORGANIZACIN DE LA PRODUCCION

LA ORGANIZACIN DE LA PRODUCCION ES UN PROCESO DE VARIAS ETAPAS.

Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin de la produccin, para que se logren dichas metas sus tareas deben ser establecidas primero.

Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda por una persona o por un grupo de personas. La divisin debe ser en base a las cualidades. Las tareas deben ser apropiadas. Combinar el trabajo de modo lgico y eficiente.

Conforme crece la produccin, se hace necesario agrupar a las personas cuyas tareas guardan relacin entre s. Se agrupan por departamento los procesos productivos, en diferentes niveles, y a esto le llamamos departamentalizacin de la produccin. La produccin se agrupan conforme a caractersticas comunes, dependiendo de sus cualidades.

Establecer mecanismos para coordinar, mejorar e incrementar la produccin es uno de los objetivos principales de la organizacin de la produccin. Vigilar la eficiencia de la produccin y hacer ajustes para mantenerla o mejorarla.

SISTEMAS DE FORMACIN:

Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos, no evitar el desperdicio, entre otros conceptos. Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal.

Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversin para hoy y siempre. Por estas y otra razones debemos implementar un sistema de formacin para todo el personal de la organizacin. En este caso para los del departamento de produccin.

Los objetivos principales de un sistema de formacin, en un departamento de produccin, son controlar los niveles de inventario, asignar prioridades operativas para los artculos y planificar la capacidad de carga de los sistemas de produccin.

Las ventajas de los sistemas son:

Capacidad para establecer precios ms competitivos. Reduccin en el precio de venta. Reduccin en inventarios. Mejor servicio al cliente. Mejor respuesta a las demandas del mercado. Capacidad para cambiar el programa maestro de produccin. Reduccin en los tiempos de preparacin y desmontaje. Reduccin en el tiempo de inactividad.

Implantacin de los sistemas de formacin:

La formacin debe ser reconstruida totalmente, la organizacin necesita que su personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio uno de los despilfarros mas importantes que hay es el no aprovechar las habilidades del personal, esto provoca frustracin y tiene efectos perniciosos en el trabajador. Es necesario reformar totalmente los programas de la capacitacin pues esta se da en forma deficiente y por favoritismos.

La organizacin debe considerar que el dinero gastado en formacin, educacin y capacitacin no aparece reflejado en el balance y por ende no incrementa el valor neto de la compaa como seria en el caso de la adquisicin de inventarios, herramientas y equipos. Adoptar e implantar el liderazgo: La administracin debe distinguirse por su capacidad de liderazgo debe convertirse en promotora del mejoramiento y hacer que las caractersticas de la calidad presidan y resalten en el servicio que brindan. Como lderes autnticos los jefes deben conocer el trabajo que supervisan a fin de ayudar a su personal a mejorar su propio desempeo y a eliminar las barreras que imposibilitan que hagan su trabajo con orgullo. Se requieren lderes no jefes: La autoridad estar en crisis cuando quien manda se contente con ser un "administrador jefe" sin decidirse a ser un lder. Lo que necesita una nacin o cualquier grupo grande o pequeo, es tener al frente no a alguien que logro un cargo de responsabilidad, sino a un servidor de la organizacin.

Para desarrollar y mantener calidad, mas que jefes se requieren lideres que se comprometan con la organizacin y sus trabajadores, que inspiren confianza por sus acciones, que arregle y solucione, que asigne deberes, que prepare, ensee, el que no se contenta con lo posible sino con lo imposible. Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, la comprende con una misin y la amalgama en la fe de realizar un sueo que le permita la trascendencia y la realizacin, le da significado a la vida de sus seguidores y sobre todo "un por que vivir".

Eliminar el miedo en el trabajo: Ninguno puede dar lo mejor de si cuando no se siente seguro y mientras no supere el miedo en cualquiera de sus manifestaciones: miedo de expresar sus propias ideas, de preguntar, de aprender, etc. el miedo implica siempre una perdida econmica por eso es necesario crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeo personal. El conocimiento es un elemento muy importante que ayuda a realizar con mayor eficiencia el trabajo asignado, sin embargo es muy frecuente encontrar resistencia a adquirirlos, sino se suprime el miedo no se puede servir a los mejores intereses de la organizacin, ya que entonces los trabajadores cumplen a cualquier costo lo que se les pide sin importar que las refacciones o materiales sean apropiados para que los equipos operen correctamente.

Eliminar las barreras nter departamentales: El personal de otras reas debe tener conocimiento de los problemas que conciernen a las diferentes fases del servicio si trabajan en equipo, pueden eliminar las barreras nter departamentales que por egosmos y negligencias causan atrasos en la informacin y por supuesto en el servicio al cliente; se logran importantes mejoras, tanto en la calidad misma, como en el proceso de las fases del servicio y en la reduccin a estos equipos se les podra denominar crculos de control de calidad.

Eliminar exhortaciones o amonestaciones y metas a la mano de obra: Los errores en su mayora no provienen de los trabajadores, sino del sistema mismo por esto es frecuente que al amonestarlos generen frustracin y resentimientos. Mas que exhortaciones lo que los trabajadores necesitan es que el cuerpo directivo les trace una ruta a seguir para mejorar la calidad y la productividad. Las campaas de exhortacin y los letreros tienen generalmente como efecto inmediato un ligero aumento en la calidad y productividad y en la disminucin de algunos defectos, sin embargo con el tiempo ser la actitud positiva con que las recibieron surgiendo una actitud contraria al mejoramiento y aun mas cuando se les exigen metas numricas ya que piensan que la organizacin nunca esta satisfecha con el esfuerzo que se realiza, diferente situacin cuando la organizacin expone cartelones con informacin de lo que se hace mes a mes con el fin de mejorar los sistemas y de incrementar la calidad y la productividad, con un trabajo mas inteligente. Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/orgsisprod.htm

UNIDAD 5: CAMPO DE APLICACIN DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL

En el temario aparecen los mismos temas que en la unidad 4

UNIDAD 6: FUTURO DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL

LA EMPRESA FABRIL SUSTENTABLE
La actividad esencial de la industria de transformacin consiste en procesar varias materias primas compradas y transformarlas en nuevos productos terminados.

Algunas veces el cambio en las caractersticas fsicas o qumicas de las materias primas es total, y en otros casos resulta relativamente pequeo. Las materias primas que todava no se han procesado se incluyen en un inventario de dichos materiales. En cualquier caso, el industrial no vende las materias primas idnticas a como las compra. Su costo de produccin no es el precio de compra, sino el valor de manufactura de las materias primas en artculos que desea el consumidor, mediante el empleo de mtodos fabriles. La funcin produccin comprende desde la adquisicin de la materia prima, su transformacin, hasta la obtencin del producto terminado. En el centro de la produccin est la tecnologa de las transformaciones. Cualquier proceso de produccin puede concebirse como un sistema de insumo-producto, es decir, que la empresa fabril cuenta con un conjunto de recursos que denominamos insumos. Un proceso de transformacin acta sobre este conjunto y lo convierte en una forma modificada que son los productos. El proceso de fabricacin est formado por una situacin de corriente de entrada y potencial de salida. La corriente de entrada est constituida por las materias primas que se utilizan en el producto, la operacin consiste en la conversin de las materias primas (junto con equipo, tiempo, mano de obra, dinero, direccin, etc) en producto terminado, que constituye el potencial de salida produccin. Esquema de la transformacin como proceso de flujo de entrada y potencial de salida.

Los objetivos principales de la administracin del proceso de transformacin son: 1. Elaborar productos de buena calidad, sin perjuicio econmico para la empresa, es decir, minimizando costos sin detrimento de la calidad de los mismos. 2. Satisfacer las necesidades de produccin. 3. Minimizar costos sin bajar la calidad del producto. 4. Maximizar utilidades, sin descuidar los problemas laborales del personal de la empresa. 5. Incrementar la capacidad de produccin de acuerdo con la planeacin de la compaa . 6. Obtener productividad, es decir, lograr el equilibrio entre los productos manufacturados y los recursos empleados para su fabricacin. Este es el objetivo esencial de la administracin de la produccin. Funciones de la Industria de la Transformacin.

Funcin Compra. Consiste en adquirir las materias primas necesarias para la produccin, de la calidad adecuada y al precio ms favorable, as como asegurar su entrega por parte del proveedor, de acuerdo con las fechas establecidas. Para asegurar la continuidad de las operaciones operativas productivas , las materias primas que deben ser utilizadas se adquieren generalmente por anticipado a las necesidades inmediatas. A medida que se reciben en la fbrica se guardan en el almacn de materiales, en espera de utilizarse en la produccin. Esta funcin deber incluir una estadstica del comportamiento del proveedor para que sirva de base en la colocacin de pedidos futuros. Funcin Produccin. Asume la responsabilidad de transformar las materias primas y materiales en productos terminados, aceptables y econmicos. Abarca los recursos bsicos fabriles que se emplean: maquinaria, materia prima, mano de obra, adicionndoles tambin servicios y dinero. Es la actividad vital de operaciones de transformacin para la recoleccin, registro y control de costos en una industria. Funcin Distribucin. Cuando se han terminado los procesos de fabricacin, las materia primas originales se han convertido en productos terminado, los cuales se transfieren al almacn de artculos terminados. Aqu se asume la responsabilidad de envasar los artculos terminados, surtir los pedidos de los clientes y contina hasta que se cobran las ventas realizadas. Las actividades de la funcin distribucin son como sigue: 1. 2. 3. Operaciones de manejo y almacenaje de los productos terminados y embarcarlos hasta el lugar del cliente. Los costos de promover clientes y de efectuar las ventas. Las operaciones de registrar y de cobrar las cuentas de los clientes.

Las actividades de una industria de transformacin se dividen analticamente para fines contables en las etapas siguientes:

Adquisicin de materias primas: Abarca la compra de materias primas a precios razonables, cuyo valor esta formado por el importe de la factura del proveedor, ms gastos adicionales de transporte y manejo, hasta llegar a los almacenes de la fbrica cuando estos gastos son a cargo de la empresa. A medida que se reciben en la fbrica se colocan en el almacn de materias primas en espera de emplearse en la produccin. Requisicin de materias primas: A medida que las materias primas se necesitan en los procesos de transformacin , se retiran del almacn de materias primas y pasan a la planta fabril, mediante requisiciones escritas de materiales. Asignacin de mano de obra: En las plantas , los obreros transforman los materiales junto con la maquinaria, en productos terminados y el costo de su trabajo se aplica a la produccin. Incurrencia de cargos indirectos de produccin: Durante el proceso de manufactura se incide necesariamente en erogaciones de fabricacin tales como : Depreciaciones. Lubricantes. Materiales. Aplicacin de cargos indirectos de produccin: El costo de los cargos indirectos de fabricacin se aplican a la produccin misma mediante una cuota en funcin de cierto monto por hora de mano de obra o de cierto porcentaje de mano de obra. La cuota de aplicacin de los cargos indirectos a la produccin es equivalente al monto de los cargos indirectos incurridos durante el periodo. Terminacin del producto: Cuando se han concluido los procesos de produccin, la materia original ha sido transformada en artculo terminado. El producto terminado se transfiere el almacn de artculos terminados a los valores aplicables por concepto de materia prima, mano de obra y cargos indirectos de produccin, segn el reflejo en los registros de costos respectivos.

Organizacin General de la empresa industrial moderna.

Existen tres motivos para interesarse por la estructura organizacional de una empresa fabril: Se requiere un conocimiento de la compaa para conocer las disposiciones administrativas y de control que rigen la organizacin. Con el conocimiento de la estructura puede utilizarse para obtener informacin estadstica e identificar responsabilidades y emprender accin de tipo preliminar. Obtener la seguridad de que la estructura es como se presenta y que se identifiquen las posiciones departamentales de las personas. La organizacin consiste en el proceso de definir y agrupar las actividades de la empresa de tal forma que se puedan asignar en la forma ms lgica y ejecutar de la manera ms eficaz. Determinar las relaciones entre las funciones que han de efectuarse y quienes las van a realizar, con que autoridad y responsabilidad, es objetivo en el concepto de organizacin.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/44/empremodertranfor.htm