Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.

LES ANALYSES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

QUELQUES QUESTIONS THEORIQUES, METHODOLOGIQUES ET EPISTEMOLOGIQUES Karim Ben Kahla

article prsent au colloque La flexibilit: condition de survie? organis par lISCAE, Tunis, 10-11 mars, 1999. Lorsque Socrate trouve, en raison de sa bonne sant ou de sa maladie, le vin amer ou doux, faut-il dire que le vin a chang, que Socrate a chang, ou encore ni lun ni lautre

Ce travail essaye de passer en revue la littrature concernant le changement de et dans les organisations. Nous proposons pour cela une typologie des analyses et relevons les questions fondamentales qui structurent chacun des axes ainsi dvelopps. En fait, il serait impossible de dresser un panorama complet des recherches sur ce thme tellement les paradigmes diffrents et les crits prolifrent renvoyant chaque fois des conceptions diffrentes des organisations et des approches que lon peut avoir de celles-ci. Nous avons donc dcider de faire un certain nombre de choix qui devraient nous simplifier cette mise en ordre dune littrature foisonnante : - tout dabord, nous nous intressons au champs particulier des thories des organisations; - ensuite, nous ne retiendrons dans cette analyse que la littrature qui nous a sembl tre la plus importante et la plus significative; - enfin, on sintressera moins exposer les dtails de la littrature que les antinomies rcurrentes, les questions et apories sous-jacente celle-ci et aux dynamiques du changement. Cette revue des thories dominantes et majeures du changement

organisationnel permettra dans un deuxime temps daborder le volet de lorganisation et de la gestion du changement. Ces deux premires parties mettrons ainsi laccent sur la dialectique de lorganisation et du changement et nous permettront de dgager les dualits et les ples thoriques qui nous paraissent structurer les analyses du changement organisationnel. 1

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Enfin, nous aboutirons une rflexion mthodologique et pistmologique sur les difficults de ces analyses et sur les voies qui restent explorer. I. LE CHANGEMENT DE ET DANS LES ORGANISATIONS Les analyses du changement de et dans les organisations peuvent tre regroupes autour de huit thmes: les acteurs du changement; les objets du changement; les origines et sources du changement; les niveaux de celui-ci; les formes du changement; les moteurs et logique du changement; les tapes, stades et pisodes du changement et, enfin, les finalits et fonctions du changement. I.1- Les acteurs du changement Les analyses du changement et les thories des organisations ont souvent pos la question des relations entre les acteurs et le ou les systmes. Cette problmatique classique a t aborde soit en privilgiant un ple au dpend de lautre, soit en essayant de relever les marges de libert des acteurs, les stratgies dexploitation de ceux-ci par ces mmes acteurs ou, dans dautres cas, en relevant les oprations de construction ou de structuration mutuelles entre acteurs et systmes ou structures. Mme si les acteurs du changement sont souvent anonymes, diffus et difficilement identifiables, il nen demeure pas moins que trois groupes dacteurs dominent la littrature: - les ingnieurs ou techniciens des structures et des stratgies qui sont souvent des experts-consultants internes ou externes jouant le rle de prparateur et/ou de facilitateur du changement; - les hros et leader du changement (souvent rvolutionnaire ou prsent comme tel) qui se prsentent comme des constructeurs de sens et des innovateurs; - enfin, et par contraste avec ces deux figures gagnantes, on trouve les victimes du changement qui reprsentent des individus et/ou des organisations soumises lenvironnement. Les thories de la dcision et les thories de laction ont galement pens cette relation complexe entre acteur individuel ou collectif et systme construit ou instruit. Dans le domaine de la gestion, on a souvent reproch aux analyses les confusions faites entre lentreprise et son dirigeant. Les thories du leadership ont mis laccent sur la psychologie du dirigeant, sur

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lmergence du leadership et sur le profil de linnovateur 1. Dautres thories de la motivation mettent galement en relation les facteurs individuels avec la cohsion ou lclatement de lacteur ou des acteurs collectifs. Les figures du leader, de lentrepreneur et du mdiateur ont ainsi fait lobjet de plusieurs crits. Enfin, le rle de lacteur individuel ou collectif comme initiateur ou comme suiveur du changement a galement t analys en relation aux rgimes de justification ou dargumentation de celui-ci. Lacteur du changement est un rhteur et est tout aussi engag dans des rgimes dargumentation quil lest dans ceux de laction. II. 2 Les objets du changement Plusieurs travaux traitent du sur quoi et sur qui porte le changement ? . Les objets que lon gre (que lon change) afin de changer (dautres objets) sont, en premier lieu les acteurs de lorganisation ou de son environnement. Au-del de ces facteurs humains, les objets du changement peuvent tre soit matriels soit idels. Les objets matriels portent gnralement sur les structures et les contextes daction (exemple passer dune structure pyramidale une structure en rseau) ou sur les processus (exemple: passer de la standardisation la flexibilit). Pour leur part, les objets idels du changement relvent gnralement des orientations stratgiques des individus ou des organisations, de la culture (exemple passer dune culture base sur le contrle une culture valorisant la confiance) et/ou de la connaissance (exemple les dynamiques entre connaissances tacites et explicites). Il va sans dire que les changements des aspects idels sont intimement lis ceux des aspects matriels et que les uns peuvent prparer ou dcouler des autres. II 3 - Les origines du changement Les recherches peuvent tre regroupes autour de trois axes dominants: le premier groupe met laccent sur les forces exognes et sur limpact de

lenvironnement. Il sagit essentiellement du courant de lcologie des organisations dinspiration lamarckienne ou darwinienne avec un dterminisme environnemental plus ou moins fort (Hannan et Freeman, 1977) et des approches institutionnalistes (Aldrich, 1993, Scott, 1995) qui, contrairement au courant prcdant, mettent laccent sur les dimensions culturelles, symboliques et imaginaires des organisations.

Linnovation tant considre comme la caractristique dominante de lentrepreneur.

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Linstitutionnalisation des organisations prsupposerait alors certains mcanismes disomorphisme (Oliver, 1988). Le deuxime groupe sintresse aux forces endogne et met en avant le

rle des interactions entre composantes de lorganisation dans le changement. Les analyses ont alors souvent port soit sur les relations fonctionnelles (ou dysfonctionnelles) entre la totalit (du systme) et les parties ou composantes de celuici (Gouldner, 1959) soit sur les mouvements de contradiction et/ ou de renforcement de forces et/ ou dimpratifs qui finissent par constituer des configurations plus ou moins stables (Miller, 1987; Mintzberg, 1990). Le premier groupe de recherches analyse les relations totalits/parties en mettant laccent sur le fait que le systme existe en fonction de lintgration de ses parties (de sa cohrence) alors que les units tendent bnficier et prserver un minimum dautonomie fonctionnelle. Pour leur part, les recherches configurationnelles interprtent le changement comme un rsultat dun manque de cohrence des choix organisationnels. Le troisime groupe remet en cause la distinction interne/externe et

sinterroge sur la notion de frontire de lorganisation et sur les oprations de dfinition, redfinition et construction de lorganisation et de ses changements. Llment pertinent de lanalyse devient alors non pas lunit, ou lorganisation, mais le rseau dinterdpendances (Quinn et Cameron, 1988: 46). II.4 - Les niveaux du changement La littrature organisationnelle est traverse par des analyses portant sur le niveau de la tche, de lacteur, celui du groupe, celui de lentreprise, celui du groupe dentreprises (approches sectorielles, stratgiques ou configurationnelles), celui des populations et enfin, celui du changement en lui-mme (on sinterroge alors sur les possibilits et les conditions dun changement du changement). Les analyses du changement au niveau de lentreprise ont mis laccent sur les volutions de lorganisation, ceux de la stratgie, ou encore celui dun niveau plus gnral et plus gnrique: les configurations. A leur tour les changements de lorganisation peuvent concerner sa culture, sa structure, ses systmes et/ou les personnes. Pour sa part, le changement de la stratgie peut porter sur la vision, le portefeuille dactivits, le positionnement stratgique, les

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programmes et/ou les ressources (Mintzberg et Westley, 1995) Ces configurations ont t prsentes comme des construits rsultants de limbrication de trois niveaux de structure: linfrastructure technologique, la sociostructure relationnelle et politique et la superstructure des cultures et des valeurs (Fombrum, ; Desreumaux, 1995). La question devient alors danalyser les processus dimbrication, de structuration et dvolution de ces diffrents niveaux. Lapproche structurationniste de Giddens (1987) prsente lune des analyses les plus discutes de ces imbrications.

II.5- Les formes de changement Plusieurs auteurs distinguent entre un changement du type 1 qui serait reproducteur et volutionnaire et un changement du type 2 qui serait transformateur ou rvolutionnaire (Watzlawick 1981 et Miller et Friesen, 1984 ont t les auteurs les plus cits dans cette perspective). Selon Tushman et Romanelli (1985), la vie des organisations est caractrise par de longues priodes stables de convergence, o le changement est restreint des ajustements incrmentaux qui consolident les orientations stratgiques dj choisies suivies par des changements rvolutionnaires dans des priodes courtes et peu frquentes appeles rorientations. Alors que les adaptations/volutions2 graduelles semblent correspondre des environnements voluant de faon prvisible, les changements radicaux (rvolution/ajustement)3 ont reu plusieurs explications. Dans certains cas, des ajustements marginaux successifs seraient susceptibles de conduire la transformation radicale du systme lui-mme. En effet, soit les ajustements partiels et incrmentaux des sous units conduisent une refonte de lensemble de lorganisation, soit ces ajustements sont lorigine dune perte progressive et continue dalignement de lorganisation davec son environnement. Dans cette deuxime situation, les managers risquent dtre incapables de percevoir la drive stratgique de lorganisation tant que celle-ci na pas conduit un tat
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La thorie de la contingence structurelle privilgie les adaptations, lcologie des organisations, lvolution, les thories de lacteur, lajustement. 3 Rvolution peut signifier que tout change en mme temps mais aussi et surtout quun ou quelques lments trs importants changent rapidement.

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de crise et ce nest que lorsquun tel tat est atteint que le changement radical devient ncessaire. Enfin, les forces perturbatrices internes ou externes peuvent faire voluer le systme si loin de ses paramtres dquilibre initiaux que leur rtablissement devient improbable. A cet instant, un changement infime - qui, normalement, ne provoquerait pas de transformation majeure - entrane le systme vers une nouvelle configuration (Vandangeon-Dermez, 1998). Ainsi, plus les composantes dune organisation seraient fortement interdpendantes, plus celle-ci rsisterait aux changements et plus on aurait du mal identifier un lment isol responsable de la russite ou de lchec de celle-ci (Miller et Friesen, 1984) et plus le changement sera alors retard jusqu ce que le cot de non-restructuration devienne suffisamment lev pour justifier un grand mouvement touchant un grand nombre dlments la fois4: cest le changement quantique. Par ailleurs, impliquant la modification de plusieurs lments la fois, le changement quantique est gnralement coteux. Il sensuit quen vue de minimiser la priode de transition, dviter au plus vite les cots supports cause de linadaptation de lancienne configuration et de bnficier des avantages de celle nouvelle, ce type de changement devrait tre rare et rapide. Ainsi, le changement quantique au dbut, toutes les chances dtre dramatique et donc rvolutionnaire. Mise part la situation de crise profonde, trois circonstances paraissent particulirement favorables ce changement rvolutionnaire (que lon pourrait qualifier de changement du changement) (Gersick, 1991): - le vieillissement du systme. En effet, avec le temps, les systmes humains tendent dpasser les structures profondes qui gouvernaient leur action. Celles-ci peuvent avoir t influences par linexprience des innovateurs (entrepreneurs), leur empressement sengager (un sens dmesur de lentrepreneuriat ou un optimisme excessif), ainsi que par des attentes dplaces. Cette structure profonde peut galement se rvler caduc du fait de la ralisation des objectifs auxquelles elle tait destine, ou du fait de son inaptitude faire face de nouvelles exigences. - Larrive dune forte personnalit externe tel quun nouveau dirigeant ou un nouveau consultant. Cette personnalit apporte une nouvelle vision des choses et une
Cot de non restructuration ou de manque dadaptation de la situation actuelle cot de changement de la situation actuelle (pertes des avantages de la situation actuelle) + cots daccs la nouvelle situation (efforts ncessaires pour changer).
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charge psychologique et motionnelle susceptible de rconforter les membres du systme en crise et de leur faciliter lacceptation dun changement de la structure profonde. - larrive du systme des bornes temporelles importantes qui constituent des points focaux o on a tendance faire le bilan de ce qui a t fait et de ce qui reste faire. Cest ainsi, par exemple, que les remises en cause tendent tre plus vigoureuses au dbut et la fin dun projet. Certaines questions mriteraient davantage de recherches: les rvolutions seraient-elles plus rentables que les simples volutions ? Y aurait-il des situations ou des contextes organisationnels ou environnementaux associs un type de changement plutt qu un autre ? Les types de changements se combinent-ils ? Se suivent-ils ? Etc. II.6- Les moteurs et logiques de changement Pour Aristote, le changement peut avoir quatre causes: matrielle (lairain pour la statue), formelle (la notion dfinissant la chose), efficiente (le pre pour lenfant), finale (la sant pour la promenade) (Popelard et Vernant, 1997). Les moteurs du changement peuvent se situer lintrieur ou lextrieur de lorganisation et tre plus ou moins matris par les acteurs internes ou externes de celleci. Gnralement, les moteurs renvoient lexistence dun dsquilibre, dincertitude(s), de tension(s) ou de la recherche dun ou de plusieurs avantages. Miller (1987) parle dimpratifs (environnement, structure, leadership et stratgie) dont la dynamique expliquerait le changement. Il propose alors de classer les organisations selon leur impratif dominant, avant de procder des recherches plus approfondies sur les relations entre stratgie, structure, environnement et personnalit du dirigeant. Pour leur part Van de ven et Poole (1995) dgagent quatre familles de moteurs du changement selon que celui-ci est prescrit ou construit, quil porte sur un lment isol ou sur plusieurs (avec donc le risque de conflits): le cycle de vie (croissance organique); lvolution (survie comptitive); dialectique (opposition, conflit); tlologie (coopration volontaire).

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Famille

Logique

Cycle de vie. (Croissance organique). Comte; Spencer; Piaget... Programme immanent; squence ncessaire, ordonne; dadaptation conformiste, unitaire

Evolution. (Survie comptitive) Lamarck; Darwin; Mendel...

Dialectique. (Opposition, conflit) Hegel; Marx; Freud...

Progression dvnement

Linaire et irrversible; squence dtapes prescrites (passage dun point de dpart un point darrive).

Slection naturelle au Forces contradictoires: sein dune population. thse, antithse, synthse. Le pouvoir relatif dune antithse peut mobiliser une entit organisationnelle un degr suffisant pour remettre en cause la thse ou ltat courant et prparer une synthse. Squence rptitive, Squence rcurrente, cumulative et discontinue de probabilistique de confrontation, conflit et variation, slection, et synthse entre des rtention dvnements valeurs et vnements au sein dentits dans contradictoires. une population donne.

Tlologie. (Coopration volontaire) Mead; Weber; Simon... Etat final attendu; construction sociale des buts en fonction des actions passes; quifinalit (diffrentes faon datteindre un objectif).

Force gnratrice

Programme (code) naturel, logique ou institutionnel prescrit les contenus spcifiques des tapes.

conditions Une entit subit le dexprience changement mais maintient son identit. Elle passe au travers dtapes distinguables en forme ou fonction.

Pnurie, raret et comptition;. On peut prvoir la probabilit de changement des caractristiques dmographiques de la population occupant une niche. Une population dentits existant ensemble (dans une situation physique ou sociale avec des ressources limites). Des mcanismes identifiables existent pour la variation, slection et rtention des entits dans la population.

Conflit et confrontation entre des entits, forces opposes, intrts ou classes.

Au moins deux entits existent (chacune ayant sa propre identit) qui soppose ou est en contradiction avec lautre.

Squence/cycle rcurrent, discontinu de formulation dobjectifs, mise en oeuvre, valuation et adaptation/modificati on des objectifs bas sur ce qui a t appris et sur les tats finaux dsirs.. Enactment construction sociale volontaire des membres de lentit. consensus sur les moyens; coopration/symbiose . Individu ou groupe agissant comme entit unie sengageant dans une action volontaire afin de construire socialement et de partager cognitivement un tat final ou objectif.

Deux pistes de recherches nous paraissent appeler une meilleure exploration : les complmentarits/oppositions des diffrents moteurs et larticulation/combinaison de ceux-ci (moteurs oprants diffrents niveaux de lorganisation et dans diffrents contextes; quilibre relatif entre les diffrents moteurs et possibilits de combiner ceux-ci). I.7- Les tapes, stades, squences et pisodes du changement Les analyses qui se sont intresses aux tapes, stades et pisodes du changement

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relvent gnralement dune conception dterministe de la vie des organisations. Deux grandes tendances traversent la rflexion concernant ceux-ci. La premire dcoule du courant du dveloppement organisationnel. Cest ainsi, par exemple, que Dussault (1993) rcence plus dune cinquantaine de modles de dveloppement des entreprises5. Ces modles prsentent gnralement trois cinq stades dvolution qui peuvent ou non tre marqus par des crises administratives ou organisationnelles et focalisent soit sur les caractristiques des entrepreneurs soit sur le rle des crises. Les recherches de Chandler (1972) de Rumelt (1974) et dAnsoff (1968) sur larticulation des changements de stratgies et des changements de structure peuvent tre rattaches ce premier courant de rflexion. Ces modles prsentent plusieurs inconvnients que nous rsumons dans le tableau suivant :
confusion entre lvolution des organisations et celle des tres humains voire mme celle des produits; linarit des modles: le dveloppement dune entreprise ne correspond pas toujours une progression continue; absence dinformations concernant la priode de transition entre les stades; faible vrification empirique des modles; non ralisme de certains modles; absence de consensus sur les caractristiques et le nombre de stades de dveloppement: certains considrent la croissance comme un stade part entire, dautres la considrent comme le passage dun stade lautre, de mme on trouve des modles trois, quatre, cinq voir mme dix stades (mme si la majorit prsentent entre trois et cinq stades); la nature et ltendue descriptives des stades varient dun modle lautre; manque dhomognit et duniversalit entre les modles; certains modles ignorent certains stades; peu de modles qui parlent de la phase de pr-dmarrage; toutes les entreprises ne passent pas ncessairement par tous les stades et dans lordre dfini; absence de consensus sur les variables qui refltent le dveloppement dune entreprise (chiffre daffaire, taille, effectif, complexit des agencements, Etc.); difficult de mettre en vidence les seuils critiques de passage dune tape lautre; les modles proposs sont souvent le rsultat dune analyse rtrospective de lvolution: le pass ne dtermine pas toujours le future (sauf cder une forme dvolutionnisme); toutes les entreprises ne rencontrent pas toutes les crises de faon successive et ordonne. Celles-ci peuvent tre vites, combines, rptes, Etc.

Le deuxime courant sintresse aux processus concrets du changement au sein des organisations et des populations. Le modle le plus rcurrent est celui de la variation, slection, rtention ou de la cristallisation, decristallisation, recristallisation ( ). Certains auteurs ont tent damender ce schma en proposant dautres formes de squences.

Parmi les modles les plus connus citons ceux des thoriciens du cycle de vie de lorganisation et celui de Greiner (1972)

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Cest ainsi que le modle de Weick (1979) se prsente de la faon suivante (Stacey, 1993):

changement cologique

mise en scne

slection

rtention

(+, - ) + (+, - )

- le changement cologique: concerne le changement dans les marchs ou dans lenvironnement gnral; - La mise en scne des actions des individus de lorganisation 6: les acteurs de lorganisation se basent sur leur perception de lenvironnement et peuvent influencer les caractristiques de celui-ci. Lorganisation invente un environnement et le met en oeuvre. La ralit laquelle lorganisation rpond est socialement construite. - La rtention: concerne la mmoire partage par les acteurs de lorganisation permettant dentamer ou de freiner une action. La rtention et la mmoire de lorganisation seraient les quivalents de la culture de celle-ci; - la slection: concerne le processus par lequel les acteurs se concentrent uniquement sur certaines significations ou certaines perceptions de leurs propres actions ainsi que des actions des autres intervenants. Les prophties auto-ralisatrices peuvent se manifester par des cercles vertueux ou vicieux. Les managers sengagent dans certaines actions, constatent le rsultat de leurs actions , comprennent ce quils ont fait et sengagent dans dautres activits en rponse ces comprhensions et ces reprsentations. Les acteurs creraient donc une signification pour ce quils fonts de faon rtrospective. Pour sa part, Vandangeon-Derumez (1998) considre que le changement prescrit est caractris par le fait que la rtention, rsultant de la mise en oeuvre du projet de changement est suivie dune activit de slection afin de ne pas perdre le cadre de cohrence initial. Ce nest que par la suite que la variation vient relancer une dynamique plus autonome permettant dviter de conduire lorganisation vers un nouvel tat dinertie relative. Dans un processus de changement construit, lactivit de variation, rsultant de la mise en oeuvre du projet de changement, est suivie dune activit de slection.
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Le terme mise en scne est utilis la place de celui daction pour indiquer que les personnes dans lorganisation ne font pas quanticiper, ragir ou sadapter ce que les acteurs de lenvironnent font objectivement.

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Celle-ci permet de formaliser la nouvelle vision et de capitaliser les expriences vcues (activit de rtention). Vandangeon-Derumez (1998) prsente trois phases de changement:
Phase Activits. Identification dun stimulus Recherche dinformation. Sensibilisation lide du changement. Mise en mouvement de lorganisation. Dfinition des grands axes du changement. Finalisation du projet de changement. Communication du projet de changement. Mise en oeuvre du projet Gnration de nouvelles ides. Dveloppement dinitiatives. Evaluation/slection. Suivi de la mise en oeuvre. Formation. Accompagnement du changement. Evaluation-bilan des actions engages Mise en cohrence des activits. Correction des actions engages. Changement durable. Dimensions. opportunit tude prospective. annonce. contrle. vision/cadre organisationnel. projet formalis. annonce brutale induite par la hirarchie cadre hirarchique axe sur les outils ponctuel directive de foisonnement. rorientation. implantation dun cadre de travail stable Dimensions. problme. audit. implication non contrle. dmarche. projet peu formalis. interaction progressive autonomie par la base non-cadre interhirarchique axes sur la rflexion structurel interactive daccompagnement ajustement formalisation de la vision

Maturation

Dracinement

Enracinement

Les recherches devraient donc porter davantage sur les caractristiques des diffrentes phases mais galement sur larticulation de ces phases et de ces tapes : y a t il un ordre dominant ou une squence idale de changement? La russite dun projet de changement dpend-elle de la russite de lensemble des tapes? Etc. I.8- Les finalits/fonctions du changement: Plusieurs approches considrent le changement comme lune des missions des dirigeants. Le dirigeant performant serait celui qui serait capable de changer les choses dans le bon sens. Le changement serait donc une manifestation de comptence et de pouvoir. Cette conception est la plus dominante et sert notamment convaincre les dirigeants actuels et futurs (encours de formation) de lutilit de la rflexion sur le changement organisationnel.

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Deux courants traversent la littrature: soit le changement est conu de faon technocratique afin damliorer ou de (r)former un systme donn; soit ce changement est abord partir dune approche politique et critique dont la finalit consiste moins rformer le systme pris en compte qu le changer de faon plus ou moins radicale. La conception technocratique et fonctionnaliste du changement considre celui-ci comme tant un processus de construction dune certaine cohrence organisationnelle (interne ou externe, intrinsque ou extrinsque) ou, alternativement, comme tant luimme le produit de la dynamique de la cohrence organisationnelle. Dans le premier cas, on se concentre sur la notion de convergence, dans le deuxime, la notion mise en avant est celle de co-volution. Pour sa part, la conception politique du changement fait appel la sociologie des conflits et diffrentes formes dinteractionnisme. Elle considre que la littrature managriale est non seulement non-critique (ou a-critique) mais encore anti-critique. Cette conception politique ou critique du changement vise lmancipation, lautonomie et la responsabilisation des individus. Les valeurs et le sens, gnralement prsents comme pr-requis ou rsultats dun bon changement, ne seraient que des transfigurations et des voiles jets sur des rapports de pouvoir et de force. Le changement serait la fois la preuve et le rsultat dune domination que la littrature managriale (notamment celle portant sur le changement) ne fait que conforter et occulter. II. LORGANISATION DU CHANGEMENT Lorganisation et la gestion du changement sont intimement lies aux diffrentes conceptions de celui-ci. Toute action organise prsuppose une dialogique du changement et de lorganisation.

Organisation

Changement

Figure 1: dialogique organisation/ changement Il sagit ici de relever certains des thmes fondamentaux concernant la gestion du changement. Schmatiquement, la littrature relevant de ce volet part dun a priori volontariste et est le plus souvent prescriptive. Des versions plus ou mois contextualises

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et relativises du one best way continuent alimenter une littrature fort abondante quil serait difficile de synthtiser. Notons nanmoins, quune grande partie de cette littrature considre que le non changement , le refus, ou la rsistance au changement constituent une sorte danomalie, un danger, une faiblesse ou, dans dautres cas, et faute de mieux, un refuge provisoire, un stade que le leader est suppos remettre en cause. Pour Bayard et Delobel (1997), la gestion du changement peut focaliser soit sur la tche ou la mission, soit sur les individus et les facteurs humains:
Priorit la mission, linstitution du point de vue des dirigeants Conception cyberntique de la transformation organisationnelle: changement de lorganisation. Prminence idologique des objectifs de lorganisation, le but est de maintenir un systme de pouvoirs et les bases de la hirarchie, la transformation est dcide, planifie, lindividu est appel sadapter aux situations nouvelles, les consquences humaines et sociales sont des output non dsirs du processus dinnovation. Priorit donne la situation humaine et sociale Conception auto-organise du changement: changement organisationnel. Prminence idologique est donne aux considrations humaines et sociales, le but est daccepter une remise en cause ventuelle des rles et des statuts, de reconsidrer les structures hirarchiques, la ngociation est essentielle, le management est centr sur les buts et attentes des acteurs concerns par la transformation

Deux approches des organisations et du changement (Bayard et Delobel, 1997) La littrature concernant cette organisation du changement nous semble comporter cinq thmes rcurrents: lapprentissage et le dsapprentissage du changement, les routines organisationnelles; les rsistances au changement et linertie; les outils du changement et, enfin, la recherche-action. II.1- Lapprentissage et le dsapprentissage du changement Ce thme recouvre le management des connaissances et des contextes de linnovation au sein des organisations. Plusieurs questions pourraient tre dveloppes afin de mieux comprendre ces phnomnes: - peut-on et comment grer lapprentissage? Comment articuler apprentissage et dsapprentissage? - comment articuler innovation et apprentissage, exploration et exploitation? Quels sont les mcanismes et les tapes de lapprentissage? - comment combiner apprentissage individuel et apprentissage collectif? Comment se combinent ou saffrontent diffrents apprentissages diffrents niveaux dune organisation? II.2- les routines organisationnelles

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Celles-ci sont penses au niveau organisationnel mais galement au niveau individuel (modles mentaux et discursifs). Les routines permettent dacclrer certains processus (notamment de remmoration), de se spcialiser dans certaines activits, de scuriser (par les certitudes quelles apportent) et/ou de coordonner les actions. Il nen demeure pas moins que cette unit de base de lactivit organisationnelle reste souvent mconnue: - quelles distinctions peut-on faire entre routinisation, programmation et spcialisation? - comment combiner routinisation et innovation? - quels sont les avantages et les inconvnients du recours des routines? A partir de quel moment peut-on affirmer quune routine est devenue dysfonctionnelle? - quels relations doit-on tablir entre routinisation des actions, des reprsentations et des rationalisations? - comment lacteur sapproprie-t-il les routines et quelle est sa marge de libert par rapport celles-ci? - comment articuler routines au niveau individuel et routines au niveau organisationnel? II.3- les rsistances au changement et linertie organisationnelle Ces deux derniers points peuvent tre abords trois niveaux: les causes des rsistances ou de linertie, les consquences de celles-ci et les solutions ou remdes proposs. La rsistance au changement peut tre plus ou moins active et plus ou moins consciente. Elle peut avoir pour origine des contraintes structurelles trop fortes ou paradoxales; une incomprhension de la part des acteurs dinjonctions ambigus, ambivalentes ou incertaines; dun sentiment dinjustice face aux changements imposs et/ou dun manque de motivation des acteurs supposer que ces acteurs soient conscients du besoin de changement. Ceux-ci compareraient alors le cot du statu quo au cot du changement et peuvent ou non dcider dadhrer celui-ci en fonction de leur estimation de ces mmes cots pour les autres groupes de lentreprise. Carnal (1990) affirme que, face un changement, il y a gnralement

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dclenchement dun processus en cinq tapes: - tape 1: on renie limportance, lutilit ou la pertinence du changement; - tape 2: lindividu essaye de dfendre son territoire; - tape 3: on carte la vision passe et on commence voir que le changement est la fois invitable et/ou ncessaire; - tape 4: on essaye de sadapter au changement; - tape 5: on internalise le changement. Llaboration dun systme dinformation performant, lcoute et la

communication permettraient dacclrer ce processus. De mme, la tolrance lambigut par les acteurs permettrait de mettre en place des systmes organisationnels plus flexibles et plus flous (Airaudi, 1998; Perret, 1998) permettant darticuler la structure fonctionnelle du systme avec sa structure profonde (Gersick, 1991). Cest cette structure profonde qui fixe des frontires durables pour la rationalit, les reprsentations et les significations (Bonami et al, 1993). Alors que la rsistance aux changements relve du niveau de lacteur ou du niveau du groupe, linertie concerne le niveau de lentreprise. Plusieurs contraintes psent sur ladaptation organisationnelle (Haveman, 1992; Desreumaux, 1994):

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Contraintes internes - investissements dans des immobilisations, quipements et personnel spcialis; investissements et cots enfouis sous forme dinvestissements initiaux de toute nature (affectifs ou conomiques), - limites des informations internes reues par les dcideurs; information traite par la structure interne et tendance du systme dinformation perptuer les mmes reprsentations de la ralit: ntant pas inform sur son manque dinformation, lignorance signore elle-mme et lorganisation en vient, sans sen douter, se couper de sa ralit, - contraintes politiques internes en faveur des intrts investis; - lhistoire organisationnelle qui justifie les actions passes et empche de considrer des alternatives - rsistances au changement et aux rallocations des ressources - cots du changement de procdures, - institutionnalisation des buts (afin de rpondre aux besoins de fiabilit et de prvisibilit des diffrents groupes dintrts), - forte interdpendance et complmentarit entre les composantes dune organisation, (un changement touchant quelques lments risque de provoquer une absence de cohrence dautant plus coteuses, quil est difficile de dterminer avec certitude quelle partie ou processus sont responsables du succs ou de lchec de lorganisation.) - existence de ressources en rserve (slack-resources) (permettant de diffrer le changement), - planification ou programmation trop rigide des oprations (souci lev de rationalisation domination dun groupe charg de la planification),

Contraintes externes barrires lgales, fiscales et conomiques lentre dans de nouvelles aires dactivit; - contraintes sur linformation externe recueillie par les dcideurs; - considrations de lgitimit; - problme de la rationalit collective et de lquilibre gnral - fragmentation de la coalition politique et de ses objectifs, - neutralisation mutuelle des diffrents groupes dintrts, - domination dun groupe qui na pas intrt ce que les choses changent, - tat du march et des barrires aux redploiements, - barrires lentre ou la sortie, contraintes de lgitimit ou dinstitutionnalisation que lenvironnement impose; - slection environnementale favorisant les entreprises capables de se stabiliser et de routiniser leurs actions, - accords et engagements pris et que lon ne peut remettre en cause; Etc.

Linertie a t analyse en termes dinteractions entre des variables organisationnelles (Miller, 1990, Labourdette, 1992), de systmes sous ou sur-organiss (Harl et Jouanneault, 1983), de degr de couplage entre groupes (Weick, 1979) et de cercles vicieux bureaucratiques (Crozier et Friedberg, 1977). Ces analyses ont montr que linertie peut avoir un rle fonctionnel, quelle peut dans certains cas tre utile et quil sagit le plus souvent dun problme de changement du changement (changement boucle double) et non de changement boucle simple. II.5- les outils de mise en oeuvre du changement Il sagit des outils susceptibles de grer aussi bien les apprentissages, les routines, les rsistances que linertie. Plusieurs techniques et modes se sont dveloppes autour de lobjectif dune gestion efficace du changement. Souvent inspires du management japonais, ces techniques constituent ce que lon pourrait appeler la famille des ing : reingeneering, benchmarking, coaching, downsizing, Etc.

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Afin que ces outils ne se rduisent pas un ensemble de recettes ludant ou touffant toute forme de conflit ou prtendant le canaliser en tant que source dnergie positive, ils faudrait viter de les considrer comme des systmes ferms, indpendants de lorganisation. Il y aurait en effet une co-construction de lorganisation et des outils (David, 1998). Cette dialectique organisation-outils conduit des exigences paradoxales puisque les quatre lments dj cits (apprentissage, routines, rsistance, inertie) peuvent se renforcer mutuellement ou tre indpendants les uns des autres et que, faute dune progression linaire, on est souvent oblig davoir recours et des grilles de lectures privilgiant le fonctionnement spiral et dialectis. II.6- la recherche-action Le dernier thme gnrique relevant de la gestion du changement, pose de faon beaucoup plus directe la question de limplication du chercheur dans cette gestion. Il sagit ici des diffrentes formes de recherche action qui relvent chacune dune conception diffrente de la ralit organisationnelle et sociale et de la relation que le chercheur peut et doit avoir ou construire avec son terrain. Quatre type de recherche-action peuvent tre proposs : la recherche exprimentale, diagnostic, critique et apprciative.

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Inspiration Nature de ralit

Exprimentale Positivisme la Donne dcomposable, rptitive Dfini a priori

Problme

Diagnostic Interactionnisme Construite, par les acteurs, systmique et ouverte au changement Dfini en situation dans linteraction est une co-laboration du collectif de recherche

Critique Apprciative Thorie critique7 Constructivisme Expression dune Construite, structure sociopolitique imagine alinante Non dfini, seules les images fortes ou positives sont recherches Contrle, le langage, les images du groupe

Contexte de Contrl par le lintervention chercheur, artificiel

Rapport du Extriorit, chercheur son sparation objet (positivisme)

Dmarche Traduction dune pistmologique thorie en un dispositif adquat permettant de tester la thorie de dpart Vise thorique Dveloppement, mise lpreuve Type de Explicative, connaissance prdictive Modle Newton

Dfini en situation comme lexpression de mcanismes fondamentaux dont les agents ne sont pas tout fait conscients La situation naturelle La socit. La redfinie dans recherche est expose linteraction. aux dterminations Contexte en partie sociales ngoci au sein du collectif de recherche Interaction Solidarit du chercheur dynamique entre et de son terrain savoirs et pratiques (co-dtermination structurelle, objectif de rompre ensemble davec le rseau idologique alinant) Elaboration spirale Dvoilement de la thorie et des contenus empiriques

Interaction dynamique, optimiste

Elaboration spirale slective

Gnration, mise Dveloppement, lpreuve illustration Explicative, Interprtative, prdictive mancipatrice Darwin Freud

Progrs des reprsentations Interprtative, slective, manipulatrice Watzlawick

Typologie des recherches-action ( partir de Koenig, 1998) La recherche-action apprciative constitue une tentative de manager la culture du et pour le changement. Elle repose sur lhypothse que cest en changeant les images, les reprsentations et les discours que lon change la ralit. Le rle du chercheur consisterait alors fouiller , mettre en avant et dgager les images et les discours positifs , qui vont dans le bon sens , dans la direction du changement prn (Bushe, 1998). On met en avant les meilleurs intentions des individus et leurs aspirations les plus nobles tout en laissant de cot voire en occultant les lments ngatifs . La mission du chercheur
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La thorie critique se caractrise par une pistmologie qui dialectise le rapport entre thorie et pratique par une vise rvolutionnaire.

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consistera alors crer une situations ou les acteurs partageront les mmes rves partir dimages significatives et fortes. Les prophties auto-ralisatrices permettent de penser quil est possible de crer un changement en accordant plus dattention ce que lon prfre plutt quen accordant de lattention aux problmes et aux difficults. Lamplification par le chercheur de ces points positifs passe par le dialogue optimiste. III. LES
DIMENSIONS STRUCTURANTES DES ANALYSES DU CHANGEMENT

ORGANISATIONNEL

Les analyses descriptives et typologiques du changement de et dans les organisations ainsi que celles normatives de lorganisation et de la gestion des changements nous semblent tre structures par certaines dualits fondamentales: volontarisme / dterminisme; changement construit / prescrit; changement simple / complexe. III.1- Le dbat volontarisme/ dterminisme Ce dbat structure une grande partie des recherches en thorie des organisations (Astley et Van de ven, 1983; Mbengu, 1998; Guilhon, 1998). Alors que certains considrent que le volontarisme et le dterminisme sopposent, sont mutuellement exclusifs et prennent partie plus ou moins ouvertement pour lune de ces conceptions de laction des organisations (Astley et Van de ven, 1983), dautres auteurs sont plus nuancs et relativisent la ligne de dmarcation entre volontarisme et dterminisme. Cest ainsi, par exemple, que selon Hrebiniack et Joyce (1985) ces deux conceptions de laction ne constituent pas deux alternatives contradictoires, mais deux dimensions indpendantes qui peuvent donc se combiner et se superposer. Pour leur part, Quinn et Cameron (1988) considrent que le dterminisme et le volontarisme dpendent eux-mmes de diffrentes contingences (exemple de ltape du cycle de vie de lentreprise). De mme, en affirmant affirme que cest lentreprise qui enacte sont environnement, Weick (1979) renvoi aux codterminations, co-volutions et co-naissances dune organisation caractrise par un volontarisme dtermin ou encore un dterminisme volontaire . Enfin, Perret et Ramantsoa (1996) prsentent un modle de dmarcation/appui qui met laccent sur la nature duale du changement. Lide principale est que si le changement ne se dcrte pas, le dcret reste une dimension essentielle de celui-ci (Dion, 1994). La combinaison du volontarisme et du dterminisme relve soit de la complexit

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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.

des micro-interactions qui se cristallisent en des orientations relativement nettes un niveau plus gnral, soit de la logique politique, voire mme politicienne du recours la justification et de la recherche de lalibi. Le choix ou la dtermination (environnemental) relveraient alors du pouvoir et du jeu des dmonstrations de forces et/ou de faiblesses. Dans le premier cas de figure, il sagirait de (d)montrer sa capacit (et son pouvoir) imposer sa propre volont. Lacteur (le dirigeant) serait alors le hros du changement. Dans le deuxime cas de figure, le dterminisme permettrait dinvoquer son impuissance afin de justifier des actions contestes. Ainsi, au-del de laffirmation que lenvironnement est une construction dacteurs, il sagira de montrer que tous les acteurs ne disposent pas des mmes ressources pour construire celui-ci et, surtout, quils ne disposent pas des mmes ressources pour imposer leurs propres constructions. Limpuissance et le dterminisme seraient donc lun des registres discursifs stratgiques des puissants, de ceux dont la volont simpose aux autres et qui monopolisent alors les dbats autour du volontarisme et du dterminisme. III.2- Changement prescrit / construit Les recherches positivistes et structuro-fonctionnalistes sattachent analyser un changement prescrit existant en tant quobjet de recherche concret, indpendant et dcomposable. Ces recherches postulent quil est possible davoir une vision claire de lavenir de lorganisation, quil suffit de mettre en oeuvre une certaine rationalit (limite, procdurale ou substantive) afin de minimiser les incertitudes et, dans le meilleur des cas, daboutir une certaine planification (et applanification ) de lavenir de lentreprise. Ce changement prescrit peut tre soit volontariste (on met alors laccent sur la main visible du dirigeant), soit impos par une main invisible, une force transcendante pouvant tre lexpression de contraintes concurrentielles ou de dterminations propres lentreprise lui imposant des lois , un destin du changement. Deux drives vhiculant une conception organiciste et dterministe de lorganisation menacent cette approche du changement: lvolutionnisme et lhistoricisme. Lvolutionnisme sinspire de la biologie et met laccent sur des tats et des tapes irrversibles par lesquels les organisations passeraient. Pour sa part, lhistoricisme recherche des lois universelles du changement permettant ainsi la prvision.

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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.

Ces dterminismes considrent que lhistoire a une logique immanente qui dtermine la trajectoire et le rsultat du dveloppement social. Pour sa part, le changement construit relve des conceptions constructivistes des organisations. La littrature comporte trois variantes de ce constructivisme. Un constructivisme que lon pourrait qualifier dinteractionniste rvlant

et relevant des interactions entre acteurs et entre acteurs et structures (il sagit alors dun constructivisme structurationniste au sens de Piaget). Contrairement la conception du changement prescrit, ces acteurs nont pas une vision claire de lavenir et mettent en oeuvre des interactions caractrises par le flou et lambigut. Ceux-ci permettent de maintenir des zones potentielles de libert et de pouvoir. Les modes de structurations des champs daction et de connaissance des acteurs permettent la co-construction et la co-diffusion du changement; Un constructivisme que lon pourrait qualifier dinterprtatif ou de

cognitif mettant en action les effets des positions et des prdispositions des acteurs (Friedberg, 1993) mais, galement, des chercheurs qui construisent le changement partir de processus cognitifs plus ou moins conscients et aboutissent une co-naissance de celui-ci et du savoir y affairant. L invention de la ralit passe alors par des processus de simplification , remplissage (maquillage) et interaction (Reger et Huff, 1993); Un constructivisme que lon pourrait qualifier de discursif et qui met

laccent sur le rle des conversations, des rcits et de la communication dans la construction de la ralit organisationnelle. Le changement rsulterait des liens qui stablissent entre diffrents discours et diffrents jeux de langage en changeant ce qui est en train tre dcrit (Ford, 1998). La description nest plus quune simple transcription, elle est galement cration. Lordre (et le dsordre) de la rationalisation prend alors le pas sur celui de la rationalit et la structure du rel se ddouble dune toile , dun rseau de conversations. Il devient alors important de relever les modes de construction des discours, les routines narratives (Christian et Boudes, 1998) et les structures des rcits fondateurs de la communication et de rflchir ainsi nos propres modes de construction du rel. Cest un peut cette stratgie qui sera mise en uvre dans les recherches sur la diffrance derridinne relevant du courant post-

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moderne de dconstruction des rcits. La dialogique au sens de Bakhtine et la thorie de lagir communicationnel de Habermas constituent les oeuvres majeures de ce constructivisme discursif plus ou moins critique. Signalons, enfin, que la construction du changement prsuppose une participation plus ou moins ouverte et plus ou moins volontaire des acteurs. Il sagirait alors danalyser les conditions concrtes, les contraintes et les limites de cette participation. III.3- Changement simple / complexe Cest par leur conception de lunit et du changement que les thories de la complexit diffrent des thories plus classiques de lcologie des organisations ou des thories de la contingence.
Adaptation par choix liens de cause effet clairs et distincts ; prvisibilit. ( variables, construits, participants, etc.; identifiables mme si cest partiellement ). les rsultats long terme sont voulus par la coalition dominante. Adaptation par slection comptitive liens de cause effet clairs et distincts . prvisibilit. ( variables, construits, participants, etc.; identifiables mais de faon partielle). les rsultats long terme sont dtermins par slection comptitive: par lenvironnement et linertie de lorganisation. Approche alternative liens de cause effet circulaires, et trop nombreux menant des rsultats imprvus.

les organisations cherchent intentionnellement un quilibre adaptatif, un processus transformationnel. le dsordre vient de lextrieur.

feed-back ngatif qui gouverne le systme (lorganisation individuelle).

les rsultats long terme mergent la fois de lauto-organisation spontane et de la slection comptitive: partiellement mergeants et partiellement intentionnels. les organisations sont les organisations sont des systmes slectionnes selon des critres non quilibrs avec des dynamiques dadaptation quilibre; dsordonnes processus volutionnaire. le dsordre vient de lextrieur. le dsordre nest pas simplement le rsultat de linertie, de lincomptence ou de lignorance mais est une proprit vitale et fondamentale des systmes cratif. feed-back ngatif guide le systmes non linaires complexes systme (les populations ayant des feed-back ngatifs et dorganisations). positifs; auto-organisation spontane et destruction crative.

Tableau : Le problme de ladaptation dans les thories classiques et dans les thories de la complexit (Stacey, 1995). Les thories de la complexit reposent sur un certain nombre de principes dont, notamment (Morin, 1991): - le principe dialogique: toute unit est constitue de dualits, de termes la fois complmentaires et opposs (lordre et le dsordre, la vie et la mort, la diffrenciation et

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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.

lintgration, etc.). - le principe de rcusions organisationnelles ou dauto-organisation: leffet produit sa cause. Il sagit dune boucle de feed-back gnralise et qui aboutit une causalit complexe o cest moins la direction de la causalit qui compte que lautoorganisation de lunit duale (lacteur produit le systme qui la produit, la rgle produit le comportement qui la reproduit, lide produit laction qui la produit, etc.). - le principe hologrammatique : les parties sont dans le tout et vice versa. La totalit et les parties ne peuvent se concevoir indpendamment (la cellule compose lindividu mais lindividu se retrouve dans la cellule; lindividu est une partie de lorganisation mais lorganisation est une partie de lindividu; lorganisation est une partie de la socit mais la socit est dans lorganisation, etc.). IV. LES
ANALYSES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL: QUELQUES

DIFFICULTES METHODOLOGIQUES

Les analyses du changement organisationnel font face un certain nombre de difficults mthodologiques dont, notamment, celles qui concernent la construction de lobjet de recherche et les interactions chercheurs/acteurs; les approches diachroniques ou synchroniques que les chercheurs devraient privilgier et, enfin, la difficult de prise en compte de la temporalit du changement ou encore ce que nous allons qualifier de la recherche du temps vcu . IV.1- La construction de lobjet de recherche Cette construction passe le plus souvent par une hypothse plus ou moins implicite: toute chose est gale par ailleurs. En effet, cest au prix de ce reniement du changement que le chercheur peut mobiliser des mthodes autour dun ou de plusieurs objets afin desprer aboutir des conclusions relativement stables et contextualises. La construction de lobjet de recherche fait face plusieurs difficults dont notamment:
les changements que celui-ci subit; la puret des classifications et des distinctions; le degr de distanciation de lanalyse et larticulation des niveaux danalyse (local/global, particulier/gnral, etc.); limpact de lchelle du temps et de la granularit sur la perception des discontinuits;

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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.

les diffrences de sensibilit lcoulement du temps des diffrents lments intgrs dans les analyses (il faudrait comparer du processus ou des variables dont les sensibilits seraient proches); les boucles de feed-back et les dcalages entre actions et ractions; le compromis entre gnralit, simplicit et prcision (Weick, 1979) laccs aux entreprises en cas de crise (cest en ces priodes que ltude du changement serait la plus pertinente); le dcalage entre actions et discours et, plus fondamentalement, entre intentions, motivations, actions (intentionnelles ou non intentionnelles), les rationalisations de laction, les consquences intentionnelles ou non de celles-ci et les rationalisations de ces consquences par les acteurs (Giddens, 1987).

IV.2 Approches diachroniques ou synchroniques Dans le domaine des mthodes, tout comme dans celui des thories, il ny a pas de one best way : toute recherche est, dune faon ou dune autre, et plus ou moins manifestement, opportuniste et clectique . La prfrence pour les mthodes qualitatives ou quantitatives, diachroniques ou synchroniques ne peut donc tre absolue.
Synchronie - favorise une conception cohrente et stable de lorganisation; - certaines variables peuvent tre considres comme plus ou moins stables court terme (routinises); - identifier sil y a eu des changements; - identifier le moment du changement (lorsquil y a dysfonctionnement); - identifier la direction du changement (volution vers lquilibre); - favorise par les conceptions fonctionnalistes et structuralistes des organisations. Diachronie - favorise une vision htrogne et permet de saisir les ambivalences et paradoxes; - vocation dynamique et gnalogique; - identifier les variables les plus importantes; - risque lev de prophties auto-ralisatrices; - comprendre comment les changements ont lieu; - temps construit par le chercheur et dpendant du protocole de recherche plutt que temporalit propre lentreprise; - favorise par les conceptions dialectiques, historiques et interprtatives des organisations.

Le choix dune approche dpend du problme pos, du niveau de la recherche, du contexte, des moyens et des finalits de celle-ci, etc. Selon Tort (1989) il y aurait mme une alternance entre priodes ou dominerait linterprtation systmatique (synchronique) et priodes ou dominerait linterprtation gnalogique (diachronique). Pour Granger (1960) la science est dans un premier temps navement diachronique, elle dcrit et explique les phnomnes comme droulements temporels. Dans un second moment, elle passe la description synchronique purement et simplement statique: la science se dbarrasse de llment idologique inhrent toute vision historique mais elle rejette en mme temps ce par quoi le fait humain peut faire lobjet dune praxis rationnelle. Le troisime et dernier moment consiste en un retour la diachronie par le biais dune laboration difficile de concepts statiques antrieurement

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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.

dvelopps. La vise scientifique fondamentale de lexplication par des modles est alors conserve. Si lon peut penser que les sciences des organisations ont dpass le premier stade, il nous semble quelles ne sont pas encore tout fait celui troisime. IV.3 La recherche du temps vcu Si les savoirs prtendument universels et transversaux ont comme logique dessayer dliminer ou du moins de matriser le temps, les savoirs plus modestement relatifs construisent une temporalit artificielle limite tant par la prcarit des phnomnes, de la mmoire et de la cognition, que par les possibilits restreintes daccder au rel ou de construire celui-ci. Le temps nest pas une variable neutre. Audel du fait quil soit un construit social, il sagit dun enjeu. La connaissance, laction, lorganisation et la stratgie sont des tentatives de matriser le temps, dimposer sa propre temporalit ou dinstaller un prsent permanent (Borella, 1990). Le dirigeant est celui qui synchronise les diffrentes pendules et fait passer de la chronomtrie la chronologie en fixant des bornes et des repres qui font que lhistoire soit autre chose quun cafouillage, un vritable rcit pisodes. Cest ainsi, par exemple, que Mintzberg (1987) affirme que la stratgie consiste en une tentative de grer la stabilit et non pas le changement. Le temps, ressource rare dans toute organisation bien gre, achet ou vendu, investi ou perdu, reste absent de la plupart des recherches sur le changement. Le temps implique et comporte, bien videmment, une dimension financire. Celle-ci est dautant plus difficile valuer que le temps est galement un lment de renforcement du sentiment dappartenance et quil est indissociable du contrle dautrui (Busino, 1993). En effet, le contrle et le quadrillage disciplinaire de lespace-temps constituent un des piliers de la modernit bureaucratique. Ce quadrillage correspond deux fonctions: en premier lieu il permet dviter la formation de grands groupes qui pourraient favoriser le dveloppement dune volont indpendante ou dune opposition; en second lieu, il permet de manipuler directement les activits des personnes et ce faisant dviter limprcision et lindtermination qui accompagnent souvent des rencontres plus fortuites. Selon Foucault, il se crerait alors un espace analytique dans lequel il serait possible de surveiller, dvaluer, de mesurer, de rationaliser les qualits des personnes qui sy trouvent (Giddens, 1987).

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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.

Toute recherche se doit de faire face au problme de lintgration du temps vcu et dchapper aux conceptions simplistes ou linarisantes de celui-ci en rflchissant aux moyens de prendre en compte ses fonctions conomiques, politiques, symboliques, culturelles et psychologiques. V. LES
ANALYSES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL:

QUELQUES

REPERES

EPISTEMOLOGIQUES

On peut se demander si les thories du changement changent de faon rcursive le changement, si elles justifient le statu quo ou si elles nont aucun impact sur le cours rel des choses. Au-del de la recherche dune pistmologie autre que celle positiviste, le problme du changement soulve des apories de fond: Comment penser le changement partir de notions ou de concepts dont la signification serait fixe ou stabilise? Comment penser ltre et le devenant? Comment comprendre ou matriser un changement lui-mme en perptuel changement? On se rend compte, en posant ces questions, que les analyses du changement concernent moins le mouvement, la dynamique et laction que la volont plus ou moins explicite de stabiliser des reprsentations, des explications ou des comprhensions de tenter de construire des zones de certitude , des lots dordre . En fait, tout changement implique une relation soi et lautre. Relation soi qui assure le maintien de ce qui change car sil devenait radicalement diffrent, radicalement autre, ce soi ne changerait plus (car il nexisterait plus). Relation autre chose: le changement serait donc un rapport soi de ce qui change par rapport tout ce qui ne change pas. En tant que tel, le changement est source danxit et cela explique peut tre le besoin de penser celui-ci comme une tape entre deux tats stables, un pisode enserr entre un dbut et une fin. Cest justement cette conception qui est la plus remise en cause par les approches post modernes qui proposent de sortir des approches de ltre celles du devenant. Pour certains tenants de ce courant, notre vocabulaire, en dissociant les noms des verbes, les tats des actions, ne reflterait pas suffisamment les tensions et les dynamiques

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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.

du rel, on propose alors des notions tel que organisaction , observacteur , rflaction et glocal afin de mettre laccent sur la complexit du rel et sur les continuits, les tensions et les relations dialogiques qui unissent les couples et les ples permettant de lanalyser. Une autre voie a explorer consisterait repenser le rle du chercheur. Malheureusement le courant post-moderne risque de voiler une sorte de dmission, un scepticisme voire mme le nihilisme. Au-del de linertie des organisations, cest le risque dune forme dinertie des ides qui guette les recherches sur le changement. La conception constructiviste du changement par le chercheur ou, du moins lobservateur (qui est ainsi observacteur) permet denvisager un nouveau rle pour le chercheur : celui de partenaire du changement. Pour sa part, la conception complexe nous invite non seulement relativiser les objets, phnomnes et concepts par rapport au temps et lespace mais, galement, prendre ce temps et cet espace eux-mmes comme des concepts relatifs. Rao et Pasmore (1989) (cits dans Thitart et coll, 1999) montrent que les tudes portant sur les organisations peuvent tre conues soit comme un savoir instrumental, un outil et un moyen, soit comme un dialogue entre chercheurs (Kuhn, 1983). Les thories qui se veulent opratoires confrontent donc la thorie aux faits et risquent alors de dvier vers lhyperempirisme, dun autre ct, si on conoit les tudes sur lorganisation comme des dialogues entre chercheurs et que le progrs passe par la confrontation des thories issues de ces tudes, on risque alors de considrer la connaissance comme le produit dune communaut dinterprtations et, tout en se dispersant entre des ples divergents dinterprtation, de privilgier la thorie au dpend de son aspect opratoire (Thitart et coll, 1999, p 27). En fait, ni la thorie ni la ralit nexistent en tant que tels, il ny a que des discours et des chos de discours qui se confrontent, sopposent se compltent et disent la thorie ou la pratique. Cela conduit llaboration dune mthodologie configurationnelle. Le chercheur devient ici mdiateur/animateur dun dbat entre tous ceux qui sont susceptibles de faire la thorie. Il sagit dune mthodologie configurationnelle ou en essaye de prendre tout en en mme temps , de confronter plusieurs discours et prsentations de la ralit. Cette totalit est la fois qualitative et quantitative, elle relve dune phnomnologie de la connaissance plutt que dune conception analytique de celle-ci. La mthodologie configurationnelle concerne la 27

Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.

dmarche, la dynamique de la recherche plutt quune tat fini, une totalit fige.

experts/spcialistes

thorie et chercheurs

chercheur

acteurs/dirigeants

autres acteurs concerns par la question de recherche

La mthodologie configurationnelle.

Enfin, on peut sinterroger sur les modes mme de connaissance du changement, sur notre logique et notre faon daccder la vrit de celui-ci. Il sagit ici de rflchir la logique et danalyser en quoi une logique qui serait Trialectique pourrait, en tant que logique des processus, complter ou remplacer la dialectique et la logique formelle qui seraient des logiques du temps ou de lespace.

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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.

Logique formelle Loi de lidentit: une chose est identique ellemme (exemple: le sens dune proposition est le mme). Loi de contradiction: une chose ne peut tre le contraire de ce quelle est (exemple: deux propositions opposes ne peuvent tre en mme temps vraies) Loi du tiers exclu: une chose ne peut avoir en mme temps deux proprits exclusives (exemple: une proposition est ncessairement soit vraie soit fausse).

Dialectique Loi du changement: le changement quantitatif aboutit un changement qualitatif (exemple: la chenille se transforme en papillon, la socit capitaliste se transforme en socit socialiste). Loi des opposs: les choses changent parce quelles contiennent en elle-mme la contradiction. Le changement rsulte des contradictions et des conflits entre des forces opposes. Loi de la ngation de la ngation: le nouveau implique la destruction de lancien. Toute thse suscite une antithse et de leur conflit va rsulter quelque chose de nouveau: une synthse qui reprend la part de vrit dans la thse et dans lantithse.

Trialectique Loi de mutation: le changement rsulte de ruptures, de bonds dun tat dquilibre un autre (exemple: lapparition soudaine de la forme fractale; lbullition de leau). Loi de circulation entre des ples apparemment opposs mais complmentaires. (La contradiction est une apparence) (exemple: le jour et la nuit).

Complexit Principe dialogique: toute unit est constitue de dualits, de termes la fois complmentaires et opposs (lordre et le dsordre, la vie et la mort, etc.).

Logique de lespace, de classification, dordonnancement, dhirarchisations, danalyse.

Logique du temps, de la nouveaut, de la critique, du doute, de la contradiction, de lexclusion, de la lutte, du progrs.

Loi dattraction ascendante ou descendante. Le mouvement est d lchange dnergie entre diffrents tats dquilibre. Une force active entre en action parce quil y a une force attractive qui lappelle. (exemple: les germes qui poussent dans un effort datteindre la lumire du soleil). Logique des processus, de linclusion, des interactions, de la coopration, de lunit, de la totalit.

Principe de rcusions organisationnelles, de feedback gnralis ou dautoorganisation: (leffet produit sa cause) lauto-organisation de lunit duale est plus importante que la direction de la causalit (lacteur produit le systme qui la produit). Principe hologrammatique : les parties sont dans le tout et vice versa. (la cellule compose lindividu mais lindividu se retrouve dans la cellule; lindividu est une partie de lorganisation mais lorganisation est une partie de lindividu).

Logique du dsordre, de lincertain, de louverture, des formes de la destruction cratrice, de lirrversibilit.

Ces diffrentes logiques fondent diffrentes conceptions et approches du changement organisationnel. Le trialectique et la complexit viennent formaliser une logique qui nous semble sous-jacente au courant de la complexit et, dune certaine faon celui de la postmodernit. L aussi, le risque est daborder la jungle des relations de pouvoir avec une thorie de la bergerie . Le raisonnement risque non de procder en spirales mais de senfermer en des raisonnements circulaires sans relle substance. La remise en cause de lidentit et de la causalit est, de fait, une remise en cause du sens de la causalit et risque alors daboutir une pure et simple perte du sens, du sens du changement.
CONCLUSION

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Karim Ben Kahla, Les analyses du changement organisationnel.

Cette recherche avait pour but de proposer une typologie qui permette de synthtiser la littrature descriptive et normative concernant le changement des et dans les organisations. Le premier volet (que nous avons appel le changement de et dans les organisations) ainsi que le second (qui portait sur la gestion du changement des organisations) renvoient des thories vhiculant des choix particuliers par rapport certaines questions de fond qui reviennent en filigrane de toutes les recherches : changement volontaire et/ou dtermin, prescrit et/ou construit, simple et/ou complexe. Nous avons complt cette revue de la littrature thorique par une discussion des aspects mthodologiques et pistmologiques qui, au-del des dbats conceptuels, fondent les recherches sur le changement organisationnel. Ceci nous a permis de relever la ncessit de renoncer rechercher des lois du dveloppement ou du changement des organisations et de se contenter de lobjectif dlaborer des thories de moyenne porte. Par ailleurs, cette premire concession thorique est double dune aporie qui, au-del des logiques du raisonnement et du changement que nous avons prsentes, nous semble tre fondamentale : comment penser le changement partir du changement et non partir dlments matriels et conceptuels en quilibre ?

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