Consideraciones sobre la aplicacin de la

DIRECCIN POR VALORES

en las organizaciones

Ileana Sarmenteros Bon

Profesora de la Universidad de Matanzas.

ngel Luis Portuondo Vlez

Profesor de la CUJAE de La Habana.

Es posible implementar la direccin por valores en una organizacin, pero para ello es importante que se vincule a las competencias de los profesionales.

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as organizaciones se enfrentan en la actualidad a condiciones bastante complejas, retos que el entorno altamente cambiante les impone y que las hacen redisearse constantemente, lo cual les exige exibilidad, dinamismo en sus modos de actuacin y relacin con su medio una necesidad si quieren satisfacer las necesidades de sus clientes. Para lograr esto se ha hecho necesaria una transformacin en las losofas y sistemas de administracin, surgiendo nuevas formas que permitan enfrentar estas nuevas condiciones, apelando para ello a elementos ms estables relacionados con el capital humano, como las competencias o los valores, por mencionar algunos. Desde nales de la dcada del ochenta del pasado siglo se propuso por un conjunto de autores la direccin por valores, (Blanchard, y OConnor, Salvador Garca y Simon Dolan). Esta losofa se vincula al desarrollo organizacional y forma parte del rol de la cultura organizacional, aspectos ya tratados por otros autores, como Drucker, Khan, etc. A los trabajos por ellos expuestos se han agregado otros que presentan esta losofa como una va que permite a la organizacin encauzar sus esfuerzos en las actuales condiciones donde se desenvuelve. Sin embargo, en la aplicacin de este sistema de gestin se han presentado temores asociados a diferentes causas, que maniestan un escaso sentido emprendedor.

les, a quienes plantea una duda: es esto posible en la prctica? Las razones de esta postura son varias: Se apela a un elemento de la personalidad de los profesionales y directivos que se ha venido formando en el transcurso de la vida, interviniendo en este proceso otros factores que no se pueden tratar slo desde la ptica empresarial. Es necesario saber cmo medir los valores para gestionarlos y hacerlos centro de un sistema de gestin administrativo, requisito indispensable del sistema de control. Ante esta disyuntiva, debemos plantearnos cmo se podra implementar. Segn la experiencia de varias empresas, se debe partir de considerar que los valores organizacionales son un elemento de la cultura, por lo que se deben tratar a travs de su interrelacin con el resto

En la aplicacin de este sistema de gestin se han presentado temores asociados a diferentes causas, que maniestan un escaso sentido emprendedor
de los elementos o variables de sta. Adems, como losofa de gestin, la direccin por valores se complementa con otras formas de gestin, como la direccin por objetivos, la gestin por procesos y la direccin estratgica, y se concreta en las competencias laborales, al considerar los valores parte de las competencias de los trabajadores, posibilitando comportamientos competentes que tienen como base las demandas de orden profesional y tcnico, as como comportamientos que guen las conductas de los empleados, supervisores y directivos, posibilitando el xito de la organizacin. Ventajas de la direccin por valores Se consideran ventajas de la direccin por valores las siguientes: Logra unicar comportamientos, formas de actuar, lenguaje, signicados. Facilita la cohesin y comunicacin.

Direccin por valores y cultura organizacional

Hoy da, se habla constantemente de la necesidad de formar valores en los empleados y directivos, as como de consolidar la cultura organizacional para alcanzar los objetivos; es en este contexto donde la direccin por valores ha tomado relevancia. La direccin por valores es una losofa de administracin que concibe la gestin a partir del papel del factor humano como elemento esencial del desarrollo de la organizacin, que busca la mxima implicacin de los empleados, centrando su atencin en valores organizacionales, como va de alcanzar los retos planteados, por la necesidad de adaptarse a las exigencias de un entorno turbulento, consciente, adems, de su rol social. Incluso con elementos a su favor, como, por ejemplo, el auge del papel del capital humano en el xito de las organizaciones, es una de las losofas que mayor escepticismo produce entre los directivos y profesiona-

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Reduce la necesidad de formalizacin, agilizando los procesos de gestin. Simplica las estructuras organizativas. Permite la exibilidad y la adaptacin de la organizacin a las exigencias del entorno. Permite el desarrollo individual y una mejor insercin de sus trabajadores en la sociedad. Logra una mejor conciencia de la alta direccin sobre el sentir y proceder de sus profesionales. Permite recticar y orientar las prcticas administrativas en busca de coherencia. Resalta el papel del factor humano y la necesidad de gestionarlo y formarlo. Eleva el papel social de las organizaciones. Inconvenientes de la direccin por valores Como inconvenientes en la implementacin de la direccin por valores pueden considerarse los siguientes: Su difcil implementacin, al tratar con un elemento altamente complejo de la psicologa humana en el que se entrelazan diferentes elementos de la personalidad. Se diculta su aislamiento de otras variables del comportamiento. Inciden en la formacin de valores: la sociedad, la familia y otros grupos sobre los cuales es difcil actuar desde la ptica empresarial. Se materializan en el comportamiento, pero, al inuir en ste tambin otros factores, pueden darse

Se llega a una organizacin con valores ya formados. Es difcil determinar, mediante el proceso de seleccin, los valores individuales que poseen sus aspirantes y que se correspondan con los deseados por la organizacin. Estos inconvenientes, unidos al desconocimiento del trmino en el mbito organizacional, la marcada tendencia a pensar en valores asociado slo a los trabajadores y la poca experiencia que existe en las organizaciones a la hora de desempear un papel activo en la gestin de su cultura han sido las principales causas de que esta losofa se crea inalcanzable en su aplicacin prctica. Todo lo planteado nos hace pensar que la implementacin de la direccin por valores es compleja, pero no imposible. Debe darse un conjunto de condiciones para su implementacin en las organizaciones ya creadas, unas condiciones a las que llamamos premisas y que se pueden resumir en las siguientes: Debe existir disponibilidad y aceptacin del proceso de cambio interno para centrar la atencin en los valores organizacionales. Debe tratarse de una entidad de larga trayectoria, conocedora de su negocio. Es necesario que se aprecien elementos de una cultura organizacional slida. Debe existir un liderazgo que tienda a la bsqueda constante de mejora o perfeccionamiento. Hay que asegurar autonoma y exibilidad en la organizacin, de modo que permita un rediseo de los sistemas de gestin, por lo que debe estar incorporada a un proceso de mejora continua. Es necesario contar con un sistema de gestin de recursos humanos que permita asumir esta losofa. Debe existir consonancia de esta losofa con lneas de trabajo relacionadas con el nivel superior en la organizacin (corporacin, casa matriz, unidad de negocio, etc.). Es importante tener diseados, de forma coherente, las estrategias y objetivos estratgicos a nivel de empresa y reas funcionales, as como en todas las reas de la organizacin.

La direccin por valores es una losofa de administracin que concibe la gestin a partir del papel del factor humano como elemento esencial del desarrollo de la organizacin
comportamientos que no reejen su asimilacin a nivel individual y organizacional. Dada la relacin que guardan los valores con el medio en el que se desenvuelven las personas, es necesario el rediseo de las acciones que adopta la organizacin constantemente. Su formacin es un proceso lento; la medida de su transformacin es a medio y largo plazo.

Cmo adoptar la direccin por valores

A partir de las experiencias de algunas empresas de gran tamao y complejidad, hemos articulado un procedimiento, as como un conjunto de conceptos y principios

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que pueden ayudar al desarrollo de este tipo de direccin en una organizacin: Para poder asumir la implementacin de esta losofa de direccin, es necesario reconocer los siguientes aspectos: Los valores estn en sistema y en una jerarqua en un momento histrico concreto determinado. Los valores tienen una signicacin abstracta general en el orden social. Los valores adquieren para cada persona o grupo social una signicacin diferente, porque dependen de los intereses econmicos, procesos o funciones en que intervienen. La formacin de valores transita por varios niveles o componentes, que se pueden sintetizar de la siguiente manera: nivel cognoscitivo, nivel volitivo-motivacional y nivel de asimilacin o comportamental. La posicin que se asume ante un valor depende de la persona. Una vez manifestado un valor, ste no se incorpora de la misma forma al comportamiento. En el campo de la ciencia, se maniestan en las ciencias particulares. Los valores estn implcitos en toda forma de actividad humana. Formar valores en las organizaciones es un reto que debe asumir toda la organizacin. De forma general, esta losofa puede llegarse a implementar a travs de tres niveles fundamentales (estratgico, tctico y operativo), que permiten la conciliacin de acciones en las diferentes actividades que desarrolla la organizacin y posibilita, dentro de un sistema de direccin, la formacin y desarrollo de comportamientos que condicionan un nivel de competitividad o eciencia de la empresa, poniendo nfasis en el papel de los valores en este proceso. Podemos considerar, por tanto, que los valores slo se pueden formar cuando son denidos y claramente conceptualizados en dependencia de la organizacin, en lo que desempean un papel importante los procesos y el medio en el que se ubica, por lo que es necesario considerar la dispersin fsica. El cuadro 1 presenta una concepcin que ayuda a esta implementacin. A partir del esquema presentado en el cuadro, consideramos que en la implementacin de la direccin por valores es necesario que la alta direccin dena los valores en los cuales centrar su atencin para cumplir su misin y visin, siendo los procesos que se llevan a cabo en los diferentes niveles y unidades bsicas los que

hacen que se asuman y cristalicen los valores ante las diferentes perspectivas que imprimen a los profesionales. A partir de stos, las reas funcionales y de personal proponen e implementan polticas, procedimientos que

La direccin por valores logra una mejor conciencia de la alta direccin sobre el sentir y proceder de sus profesionales, adems de resaltar el papel del factor humano y la necesidad de gestionarlo y formarlo
permitan una coherencia a la organizacin para alcanzar sus nes, pero la alta direccin deber estar pendiente de la consolidacin de los valores en las competencias de los trabajadores y sus niveles de desempeo, con lo

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CUADRO 1

Esquema de implementacin de la direccin por valores

Cultura

Nivel estratgico

Cambios Visin Valores organizacionales

Nivel tctico

Valores y acciones de las reas de la empresa Produccin/servicio

Procesos

Entorno

Unidades bsicas Actividades clave

Nivel operativo Trabajadores Valores Comportamientos Competencia

que se hace necesario recticar polticas y procedimientos del nivel tctico. Los principios Es necesario seguir un conjunto de principios que permiten complementar la base conceptual que anterior-

mente se expone, guiando la forma en la que debe asumirse la direccin por valores en la organizacin. Descentralizacin Es imposible llevar a cabo la formacin de valores desde un centro, aunque s debe estar guiada desde uno.

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CUADRO 2

Fases de la implementacin
Denicin, diagnstico y negociacin de valores

Diseo del sistema de recursos humanos

Evaluacin y retroalimentacin

Es necesario involucrar a todos los niveles, que desde sus condiciones deben contribuir activamente en este proceso. Flexibilidad La exibilidad se hace necesaria, dado que el comportamiento como fase superior de la asimilacin de los valores est sujeto a los diferentes procesos en los que intervienen los profesionales y al medio en el que se desenvuelven. Participacin activa Se trata de un proceso de negociacin entre lo que pretende la organizacin, su pice estratgico y el ncleo operativo, en el que se ve la necesidad de la participacin constante y la interaccin y comunicacin entre los diferentes niveles (estratgico, tctico y operativo), siendo el tctico un catalizador a partir de las incongruencias que se detecten entre las diferentes reas. Intervencin organizacional La formacin de valores es un proceso en el cual interviene la organizacin de forma activa a partir de acciones elaboradas con pleno conocimiento de la situacin actual de la organizacin, el comportamiento y las competencias de sus profesionales. Coherencia Para lograr la formacin de comportamientos que observen la asimilacin de los valores y competencias laborales, es necesario contar con una adecuada proyec-

cin estratgica y una compatibilidad entre acciones y polticas de todas las reas de la organizacin. Mejoramiento sistemtico Los valores vistos como un proceso de aprendizaje y formacin en las organizaciones deben estar sujetos a un proceso de mejora y perfeccionamiento sistemtico, logrando la sincronizacin con las estrategias, misin y visin de la organizacin.

Fases de la implementacin
El cuadro 2 presenta de forma resumida las fases generales que debe presentar la implementacin, las cuales pueden desglosarse con ms detalle en las siguientes etapas: Denicin, diagnstico y negociacin de valores Raticacin de la visin de la organizacin, sus valores nales y operacionales.

En la formacin de valores inciden factores como la sociedad, la familia y otros grupos sobre los cuales es difcil actuar desde la ptica empresarial
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Determinacin de la coherencia de la cultura de la organizacin. Diagnstico de los valores propuestos. Negociacin y raticacin de los valores. Diseo del sistema de gestin de recursos humanos Diagnstico del sistema actual de gestin de recursos humanos para la implementacin de la direccin por valores. Determinacin de los sistemas de gestin de recursos humanos fundamentales. Determinacin de la coherencia entre las diferentes reas de la organizacin. Revisin de los sistemas e indicadores de evaluacin y compensacin. Determinacin de las matrices de competencias laborales. Propuesta de sistemas de indicadores que evalen los comportamientos observables y competencias deseados segn los niveles de asimilacin de los valores. Anlisis y propuesta de acciones de formacin y asimilacin de los valores. Evaluacin y retroalimentacin Valoracin del sistema de indicadores. Perfeccionamiento.

Se presentan los valores como algo adquirido antes de la llegada del profesional a la organizacin, por lo que no se asocian a algo que se transforma en ella. No se asocian los valores a las competencias, por lo que no se emiten criterios en las evaluaciones de stas. Falta de coherencia entre las diferentes reas y su enfoque hacia otros aspectos de gestin. No se hacen estudios de cultura organizacional, ni se analizan las creencias como estructuras de pensamiento que inciden en la formacin de los valores.

En conclusin
Es posible aplicar la direccin por valores, para lo que es conveniente verla en su vinculacin con las competencias laborales. Como muestra la experiencia, en las organizaciones donde se ha venido trabajando, se vincularon los valores a comportamientos observables, y stos a indicadores de desempeo segn el proceso al que se vincula el trabajador, y se determin su aportacin a los indicadores generales de la organizacin. Se logr una mejora sustancial en ms del 50% de los indicadores de desempeo establecidos como parte del proceso, lo que propici una mejora de los indicadores generales de la organizacin. El procedimiento antes descrito y los procedimientos particulares asociados fueron aplicados y validado de forma total y parcial en un conjunto de empresa.

Problemas en la implementacin
Entre los principales problemas que hemos encontrado en la implementacin de esta losofa estn los siguientes: Se enuncian valores, pero no se conceptualizan adecuadamente ni se denen en trminos que se ajusten

Consideraciones sobre la aplicacin de la direccin por valores en las organizaciones. Ediciones Deusto. Referencia n.O 3425.

A menudo, los propios procedimientos establecidos por las diferentes reas de personal y funcionales limitan la formacin de valores
a la forma de trabajar de la organizacin, generalmente con un matiz social y una denicin que puede ser usada indistintamente en una organizacin u otra. Los propios procedimientos establecidos por las diferentes reas de personal y funcionales limitan la formacin de valores.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20790 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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