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El ncleo estratgico como modelo de gestin ante la complejidad

Xavier Gimbert
Profesor de Poltica de Empresa de ESADE (URL).

En la estrategia de la empresa inciden demasiadas variables como para realizar un seguimiento diario, por lo que un modelo que la sintetice puede resultar de extrema utilidad a la hora de la gestin.

a gestin estratgica hoy da es como realizar un puzzle en el que las piezas van cambiando de tamao y de forma a cada momento. La turbulencia del entorno actual hace indispensable realizar un seguimiento permanente de la situacin estratgica, ya que la exigencia de su renovacin puede presentarse en cualquier momento. En la actualidad, una empresa se ve afectada por muchas y muy cambiantes variables, desde una situacin econmica y financiera que da vuelcos imprevisibles hasta unos clientes que incrementan da a da sus cambiantes exigencias, pasando por unos competidores cada da ms avanzados, ya que solamente sobreviven los mejores. Los das en los que la gestin estratgica era un ejercicio no excesivamente complicado, con entornos relativamente estables, nunca volvern. En consecuencia, la estrategia de una empresa es muy compleja, ya que en ella inciden demasiadas variables para seguirlas a diario. Por ello es indispensable priorizar, conocer qu perspectivas y conceptos estratgicos son los ms importantes, puesto que

sos s deben ser seguidos constantemente. En este artculo se propone un modelo reducido de la estrategia de una empresa, sintetizando lo principal en un marco y cuatro conceptos interrelacionados. De este modo nos ser mucho ms sencillo llevar a cabo este seguimiento continuo. An ms si somos conscientes de la interrelacin de estos conceptos, ya que uno nos lleva al siguiente, como las piezas de un domin, que, alineadas

La turbulencia del entorno actual hace indispensable realizar un seguimiento permanente de la situacin estratgica, ya que la exigencia de su renovacin puede presentarse en cualquier momento
una detrs de otra, slo necesitan la cada de la primera para abatir a las dems. Este marco y sus cuatro piezas estratgicas clave constituyen lo que denominamos el ncleo estratgico (vase el cuadro 1).

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El marco: la misin
El marco que contiene estos cuatro conceptos estratgicos clave es la misin de la empresa. La misin define algo tan esencial como a qu se dedica la empresa, cul es su negocio. Una empresa se empieza a diferenciar de las dems a partir de su misin. Una misin diferente, nica en mayor o menor grado, como pudo ser en su momento el caso de los relojes Swatch, de los almacenes

El mercado y el sector constituyen dos caras de una misma moneda, puesto que no slo estn interrelacionados, sino que incluso podramos decir que se tocan
Wal-Mart, de los ordenadores Dell o de la web de Amazon, puede proporcionar por s misma una ventaja competitiva, puesto que la empresa se encontrar sola, sin competidores, en esa nueva definicin de negocio. No es habitual que la misin sea un elemento diferenciador, ya
Cuadro 1

que normalmente encontraremos en un sector diversas empresas con misiones parecidas; en ese caso, la estrategia de cada una de esas empresas ser la encargada de obtener la ventaja competitiva. En definitiva, la misin enmarca el cuadriltero en el que las empresas con definiciones parecidas luchan entre s por vencer a travs de sus estrategias. De ah que sea el marco de este ncleo estratgico. Cuando la misin cambia, cambia el marco y, en consecuencia, deben cambiar todas las piezas estratgicas de su interior. La misin, si se define segn el concepto de negocio de Abell, deber especificar a quin se dirige la empresa (segmento/s de mercado), la necesidad que trata de satisfacer y la forma en la que lo realiza (tecnologa o know-how), tal como muestra el cuadro 2. Nicolas Hayek cre una nueva misin en el sector de la relojera cuando, al fundar Swatch, incorpor, por primera vez en un reloj barato, una necesidad simblica (estilo, imagen, moda...) a la funcional (saber la hora), utiliz por primera vez el plstico en los relojes y se dirigi a segmentos determinados (por ejemplo, jvenes sensibles a la moda). El re-

Cuadro 2

El ncleo estratgico: desde el mercado hasta las capacidades clave

misin mercado Segmentos/factores clave de xito Sector/estrategia Dimensiones estratgicas

El marco del ncleo estratgico: la misin/concepto de negocio

Qu necesidades? (tipo de necesidad)

Actividades clave

capacidades clave

A quin/es? (segmento/s de mercado)

Fuente: Derek Abell.

Cmo? (tecnologa o know-how)

Fuente: elaboracin propia.

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sultado fue una nueva misin, un nuevo marco competitivo... en el que estaba solo, puesto que lo acababa de crear. Establecer una misin innovadora es tan difcil como espectaculares son los resultados si se consigue. De hecho, se est creando un monopolio al ser la nica empresa que tiene esa definicin de negocio. Esta posibilidad de crear una nueva definicin de negocio, como toda innovacin en general, no requiere ineludiblemente grandes recursos. Como deca Steve Jobs, la innovacin no tiene nada que ver con cuntos dlares inviertes en I+D. Cuando Apple sali con el Mac, IBM gastaba al menos cien veces ms en I+D. No se trata de dinero. Se trata de las personas que tienes, de cmo diriges y de cunto consigues. En definitiva, una nueva misin tiene que ver ms con talento que con grandes recursos. En el extremo opuesto est la situacin de las empresas con un modelo de negocio caduco, ya que, en ese caso, por mucho cambio estratgico que realicen en los cuatro conceptos del interior del marco del ncleo estratgico, les sigue fallando lo esencial: la definicin de la misin. Ningn cambio interior les puede solucionar nada; solamente una redefinicin de su modelo de negocio las puede salvar. ste puede ser el caso de la industria automovilstica de Detroit en 2009 y la explicacin de las grandes reticencias del gobierno de Barack Obama (y de los contribuyentes americanos) a invertir cantidades muy elevadas en Ford, General Motors o Chrysler sin una radical redefinicin de su negocio. De ah la necesidad de Chrysler de aliarse con Fiat a cambio de tecnologa para hacer coches ms pequeos y eficientes... y as empezar a cambiar su modelo de negocio. Mercado y sector, dos caras de una misma moneda Los dos primeros conceptos estratgicos dentro del marco del ncleo estratgico (la misin) son el mercado y el sector. stos constituyen dos caras de una misma moneda, puesto que no slo estn interrelacionados, sino que incluso podramos decir que se tocan, ya que estn relacionados de forma totalmente ntima. La segmentacin del mercado y las razones de sta, lo que valora cada uno de esos segmentos, lo que se llaman factores clave de xito (FCE), son como un men de posibilidades estratgicas que tiene ante s toda empresa. Si analiza su mercado, una empresa puede escoger dirigirse a un segmento u a otro, a varios o, incluso, a todos. Sin embargo, esa eleccin del segmento hacia el

que dirigirse tiene una implicacin directa en la estrategia que la empresa deber desarrollar. Si una empresa se dirige a un segmento, las necesidades que esos clientes tienen (FCE) le marcan la estrategia que debe desarrollar (las dimensiones estratgicas que debe poseer). sta es la primera interrelacin entre las cuatro

No es habitual que la misin sea un elemento diferenciador, ya que normalmente encontraremos en un sector diversas empresas con misiones parecidas; en ese caso, la estrategia de cada una de esas empresas ser la encargada de obtener la ventaja competitiva
piezas del ncleo estratgico: cada uno de los segmentos a los que se dirige la empresa la dirige a una estrategia determinada. As, si el grupo Volkswagen quiere dirigirse a un segmento que valora (FCE) una alta calidad, tecnologa, innovacin y diseo, lo har con una estrategia que incluya como dimensiones estratgicas esa calidad, tecnologa, innovacin y diseo. El mercado y el sector, lo que pide el cliente y lo que hace la empresa, no dejan de ser una sola perspectiva enfrentada al espejo; una es refleCuadro 3

Las dos primeras etapas del ncleo estratgico

mercado/ segmentos

Sector/ estrategia

Fuente: elaboracin propia.

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En resumen, cuando una empresa piensa estratgicamente, lo primero que hace es reflexionar sobre qu segmentos tiene su mercado

Cuadro 4 jo de la otra. La empresa hace lo que el mercado, su cliente, valora, necesita o demanda (aunque en ocasiones el Mercado y sector, una sola perspectiva cliente pueda an no ser consciente de ante el espejo esa necesidad). El grupo Volkswagen se dirige al segmento descrito con diversas estrategias mediante la empresa Segmento Estrategia Audi, ya que esa parte del mercado que (factores clave de xito; (dimensiones estratgicas; valora una alta calidad, tecnologa, inpor ejemplo, calidad, por ejemplo, calidad, novacin y diseo se descompone de tecnologa, diseo...) tecnologa, diseo...) hecho en varios segmentos al tener esos consumidores diferentes grados de espritu deportivo, concepcin familiar del auto, pasin por la montaa, Estrategia etc., as como diferentes edades, pro(dimensiones estratgicas; blemticas familiares o poderes adquipor ejemplo, economas sitivos. En cambio, si el grupo VolkswaSegmento de escala, experiencia, (factores clave de xito; gen quiere dirigirse a segmentos mutecnologa y otras por ejemplo, precio) cho ms preocupados por el precio, dedimensiones de costes) ber recurrir a estrategias que, sin descuidar las dimensiones descritas anteFuente: elaboracin propia. riormente, tengan mucho ms en cuenta las dimensiones de costes; en este caso lo hace a travs de la empresa Skoda. Del mislos clientes valoran, necesitan, demandan... de forma mo modo, redise las estrategias de SEAT cuando quidiversa en cada segmento, la empresa deber desarroso dirigir esa marca a segmentos ms deportivos. O se llar estrategias diferentes para cada uno de ellos. dirige a consumidores de altsimo poder adquisitivo y Como hemos visto en el caso del grupo Volkswagen, que valoran la mxima calidad, tecnologa, innovacin una empresa puede dirigirse a muchos segmentos, pey diseo en modelos deportivos con estrategias que caro a cada uno de ellos lo har por medio de estrategias distintas. Otro ejemplo puede ser el del Grupo Accor en el sector hotelero, el cual se dirige a diversos segmentos de mercado y, en consecuencia, desarrolla diferentes estrategias, tal como indica el cuadro 5: desde el lujo con Sofitel; diversas estrategias de hoteles de calidad mediaalta (Pullman para negocios o Novotel, ms familiar); estrategias de calidad (Mercure, Suit Hotel o Adagio tipo aparsan con estos factores clave a travs de Lamborghini. tamento); otras que buscan segmentos ms econmiConstantemente vemos la ntima relacin entre el mercos, teniendo ms en cuenta los costes (All Seasons e cado y el sector. Ibis); para acabar con estrategias claramente de costes En resumen, cuando una empresa piensa estratgipara segmentos de precio bajo (Motel 6 en Estados Unicamente, lo primero que hace es reflexionar sobre qu dos y Canad, Etap o Formule 1). Otro ejemplo de este segmentos tiene su mercado (de ah la vital importanreflejo mercado/sector, segmentos/estrategia o, an ms cia del mrketing dentro de una empresa). En ese moconcretamente, FCE/dimensiones estratgicas. mento le aparece su men de posibilidades estratgicas. Cada segmento es una posibilidad. Sin embargo, El tercer concepto: actividades clave cada uno comportar una estrategia distinta, ya que se debern satisfacer necesidades diferentes, puesto que La tercera pieza o etapa del ncleo estratgico tras el biprecisamente eso es lo que define a un segmento. Y si nomio segmento-estrategia son las actividades clave de

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Cuadro 5

Grupo Accor: dirigirse a diversos segmentos con distintas estrategias

Lujo Calidad media-alta Calidad Econmico Precio motel 6 mercure All Seasons

Sofitel Pullman novotel Suit Hotel Adagio ibis Etap Formule 1

Fuente: grupo Accor.

la empresa. ste es otro aspecto estratgico esencial. Toda empresa se juega su estrategia en una o unas pocas actividades (o reas), no en todas las que lleva a cabo. Como todas las piezas del ncleo estratgico, lo esencial para conocer una etapa radica en la anterior. Si acabamos de ver que lo fundamental de la estrategia nos lo dicen los segmentos (su etapa previa), lo primordial de las actividades clave nos lo dir la estrategia (su etapa previa). En otras palabras, la estrategia de una empresa nos dir qu actividades de las que realiza son claves. Pensemos en Apple, por ejemplo. Podramos decir que compite en innovacin, basada en el diseo y la tecnologa, todo ello soportado por una marca. Ese conjunto de dimensiones conectadas entre s nos explica su estrategia. En ese caso podemos deducir que sus actividades clave sern I+D, diseo y mrketing, ya que sern las reas responsables de conseguir esa estrategia. La I+D le debe proporcionar la tecnologa punta que exige su estrategia, el diseo le debe dar esa caracterstica tan propia de Apple y el mrketing debe facilitar el conocimiento de marca y el posicionamiento requeridos. En definitiva, la estrategia de Apple depende de tres reas; se juega su estrategia en esas tres reas clave, no en el resto de las actividades que realiza. En estas tres reas clave, Apple no puede permitirse ser peor que sus competidores. En el resto de las reas funcionales puede permitirse no ser la mejor: qu empresa puede ser la mejor en cada una de las actividades que realiza? Sin embargo, en las reas esenciales no pue-

de permitrselo. Ni Apple ni ninguna empresa, ya que, por definicin, si una empresa no realiza una actividad clave mejor que sus competidores, stos lo harn, con lo que el futuro de la empresa es tan oscuro como una noche sin luna. Si en Apple las actividades de I+D, diseo y mrketing dejaran de funcionar tan bien como lo estn haciendo, su tecnologa no sera puntera y el diCuadro 6

Estrategia y actividades clave: una como consecuencia de las otras

Actividades clave

Estrategia

Fuente: elaboracin propia.

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seo dejara de ser excelente, con lo que su marca perdera el envidiable posicionamiento que tiene actualmente. Su estrategia se derrumbara, puesto que los pilares en los que descansa no seran capaces de materializarla.

El cuarto concepto: capacidades clave

Como muestra el cuadro 1, la cuarta y ltima pieza del ncleo estratgico son las capacidades clave. Como ya hemos visto, lo bsico para conocer una etapa radica en la anterior. En consecuencia, las actividades clave nos dirn qu capacidades son necesarias para su correcto funcionamiento, qu necesitan para conseguir cada una de las dimensiones estratgicas que son claves en la estrategia de la empresa. En el caso de Apple, si diseo, investigacin y mrketing eran claves para conseguir su estrategia, esas reas nos dirn los recursos esenciales, nos indicarn qu capacidades financieras, humanas y tecnolgicas, qu conocimientos y qu activos, tangibles e intangibles, necesitan para poder materializar esas dimensiones estratgicas mejor que su competencia. En ese momento, una empresa normalmente se dar cuenta de que debe incrementar esas capacidades, descubrir que necesita ms recursos financieros, contar con mejor personal, incrementar su tecnologa y sus conocimientos, desarrollar intangibles como la marca e incrementar y mejorar sus activos (instalaciones, etc.). Ser el momento, por ejemplo, de pensar en la posibilidad de endeudarse ms o de ampliar capital, de formar

tos se traducen en la estrategia de la empresa, se corresponden con sus dimensiones estratgicas. Tambin observamos como esas dimensiones estratgicas nos indican las actividades clave y de stas finalmente deducimos las capacidades esenciales. Lgicamente, si una empresa se dirige a ms de un segmento, este proceso de segmento (factores clave)estrategia (dimensiones)-actividades clave-capacidades clave se repite tantas veces como el nmero de segmentos a los que se dirija la empresa. Pensemos en el ejemplo del Grupo Accor mencionado anteriormente; como hemos visto, el grupo se dirige a muchos segmentos. Tendr, por tanto, diferentes estrategias, lo cual puede llevarlo a tener distintas reas clave (o tener diferentes dimensiones estratgicas en las mismas reas) y a necesitar diversas capacidades claves. Es cierto que los apartados ms internos de actividades y capacidades clave, una vez realizados los distintos procesos de segmento-estrategia-actividades-capacidades, pueden tener una visin transversal. De esta visin transversal la empresa puede deducir sus reas clave sobre la base de todas sus estrategias, adems de que puede sumar todas las capacidades esenciales que necesitar para llevar a cabo las estrategias definidas en esas reas.

Visin desde el mercado frente a visin desde las capacidades

Se ha descrito el ncleo estratgico desde el mercado hacia las capacidades clave, primando por tanto, la visin del mercado, lo cual resalta que, si una empresa piensa en su estrategia, lo primordial es el mercado. Se podra afirmar que, desde esta perspectiva, la estrategia empieza en el mercado y posteriormente se tienen en cuenta los restantes conceptos del ncleo estratgico que se derivan de l, de ah que las flechas que se observan en el cuadro 1 partan del mercado, de los segmentos a los que se dirige la empresa. Sin embargo, esta visin de la estrategia desde el mercado choca frontalmente con la visin de la empresa desde los recursos y las capacidades (resource-based view strategy). Se trata de la visin de la empresa como un conjunto de capacidades esenciales que autores del prestigio de Wernerfelt, Quinn, Grant o Hamel y Prahalad desarrollaron. Esta corriente da a entender que la clave son los recursos, puesto que la turbulencia del entorno, su cambio constante, hace que las capacidades de la em-

Toda empresa se juega su estrategia en una o unas pocas actividades (o reas), no en todas las que lleva a cabo
a su personal e incorporar a nuevos colaboradores, de desarrollar o adquirir tecnologa y conocimientos, de perfeccionar intangibles como la identidad de marca o su posicionamiento y de mejorar o ampliar sus instalaciones, maquinaria, etc. De este modo, ya hemos completado el ncleo estratgico tal como lo describe el cuadro 1. En l se puede apreciar el marco (la misin) y las cuatro etapas clave de la estrategia de una empresa, as como la interrelacin entre ellas. Vemos como, a partir de los segmentos a los que se dirige una empresa, viendo sus factores clave, s-

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presa proporcionen una base mucho ms estable para definir la estrategia. Para esta perspectiva estratgica, la definicin de la empresa en trminos de lo que es capaz de realizar, a partir de sus recursos, puede ofrecer unos

Las actividades clave nos dirn qu capacidades son necesarias para su correcto funcionamiento, qu necesitan para conseguir cada una de las dimensiones estratgicas que son claves en la estrategia de la empresa
fundamentos mucho ms slidos para la definicin de la estrategia que una definicin basada en las cambiantes necesidades del mercado. Como ejemplo de esta perspectiva se puede recordar, como Hamel y Prahalad mencionaban, el caso de Honda. Desde su fundacin en 1948 hasta hoy, esta empresa japonesa ha basado su estrategia en su capacidad de desarrollar y producir motores, lo que la ha llevado a elaborar desde motocicletas hasta automviles, pasando por una amplia gama de productos, siempre con motor incorporado (cortacspedes, motocultores, biotrituradoras, motores marinos, generadores, bombas, quitanieves, etc.).

res son las que nos indicarn qu tipo de estrategia, qu dimensiones estratgicas, puede tener la empresa como ventaja competitiva. Finalmente, estas dimensiones estratgicas en las que la empresa destaca sobre su sector nos mostrarn los segmentos del mercado que puede satisfacer. Por ejemplo, si la empresa japonesa Mizuno, productora de material deportivo (zapatillas, material de golf, ropa tcnica, etc.), reflexiona sobre sus capacidades clave, convendr en que, si las compara con Adidas y, sobre todo, con Nike, la nica capacidad que puede considerarse que Mizuno mejora en comparacin con otra empresa del sector es la tecnologa (capacidad que igualmente posee la tambin japonesa Asics). Mizuno cuenta con una larga lista de tecnologas propias que la diferencian del resto de las empresas del sector, como, entre otras, la plataforma Wave, que proporciona una extraordinaria amortiguacin y estabilidad a sus zapatillas de running, con lo que minimiza el riesgo de lesin; o el tratamiento del hilo Breath Termo, que hace que este tejido no se expanda y genere calor por la ener-

Cuadro 7

El ncleo estratgico desde el sentido inverso, desde las capacidades

De hecho, si pensamos desde esta visin estratgica de la empresa, desde los recursos y las capacidades, el ncleo estratgico permanece invariable; su marco y sus cuatro conceptos estratgicos clave siguen siendo vlidos. Siguen sintetizando lo fundamental de la estrategia y sus cuatro etapas siguen estando interrelacionadas. Lo que sucede es que el sentido estratgico, el orden en el que se piensan estas cuatro etapas, es el contrario. Desde esta perspectiva, todo empieza por las capacidades, que era donde finalizaba el ncleo estratgico cuando tenamos la visin desde el mercado. Como puede observarse en el cuadro 7, al comenzar el ncleo estratgico por las capacidades, stas nos dirn lo esencial sobre las actividades. Segn las capacidades de una empresa, sta ser capaz de desarrollar unas actividades (no todas) mejor que la competencia. Estas actividades que realiza mejor que los competido-

El ncleo estratgico: desde las capacidades clave hasta el mercado

misin mercado Segmentos/factores clave de xito

Sector/estrategia Dimensiones estratgicas

Actividades clave

capacidades clave
Fuente: elaboracin propia.

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ga que provoca el propio material al intentar hacerlo, con lo que aporta un calor continuo al usuario (ideal para realizar actividades en condiciones climticas adversas). Siguiendo este sentido inverso del ncleo estratgico, si la tecnologa es para Mizuno la capacidad clave, la I+D ser su actividad clave, ya que es la actividad en la que radica su capacidad. Mizuno posee el Sozo Studio en Japn, un estudio de I+D en el que desarrolla todas las tecnologas y conceptos de ltima generacin para aplicar a los productos Mizuno. Ese estudio forma parte de su actividad clave, ya que, si un da pierde su superioridad sobre los competidores, dejar de contar con su ventaja competitiva. Si continuamos con las etapas del ncleo estratgico desde esta perspectiva, vemos que la actividad clave indica la estrategia, dice qu dimensiones estratgicas son las que dan ventaja competitiva. En este caso, la dimensin estratgica esencial de Mizuno es la tecnologa. No pretende competir en reconocimiento de marca o, hasta podramos decir, en diseo con Nike. Mizuno sabe que no tiene las capacidades necesarias para que la actividad de mrketing sea tan potente como en el caso de Nike. Su estrategia es otra (bsicamente, tecnologa) y es en esa dimensin donde pretende diferenciarse de sus competidores. La ltima etapa del sentido inverso del ncleo estratgico es la que nos lleva desde la estrategia hasta el mercado, desde las dimensiones estratgicas hasta los segmentos a los que se dirige la empresa, a los que quiere satisfacer. En el caso de Mizuno, si su dimensin estratgica esencial es la tecnologa, se dirigir a segmentos que valoren esta caracterstica. En consecuencia, se dirige a segmentos de expertos, a personas que pueden valorar y quieren pagar por la diferenciacin que se les ofrece. Por ejemplo, si pensamos en las zapatillas deportivas, estos segmentos estarn formados por personas que corren con asiduidad, corredores que valoran ese plus de confort y de proteccin suplementaria contra las lesiones que les puede dar la tecnologa punta. Por eso Mizuno posee cuotas de mercado significativamente mayores en estos segmentos que en otros ms masificados. Por tanto, vemos que esta direccin contraria de las etapas del ncleo estratgico tambin tiene sentido. Si pensamos que los recursos y las capacidades son lo estratgicamente ms importante, empezamos con ellos el proceso estratgico. De esta forma, las capacidades

clave de una empresa nos indican sus actividades clave; stas nos muestran la estrategia, las dimensiones estratgicas esenciales; y, por ltimo, estas dimensiones nos revelan los segmentos del mercado que la empresa puede satisfacer. Es un sentido asimismo lgico, tan racional como el que se haba descrito al inicio, el cual era, recordemos, el inverso!

Las dos lgicas del ncleo estratgico

Sin embargo, teniendo dos sentidos lgicos, racionales, pero inversos, deberamos tratar de encontrar una explicacin para saber cundo es mejor usar uno u otro. Esta explicacin nos ayudara a la hora de escoger qu sentido seguir cuando pensemos en nuestro ncleo estratgico, cuando reflexionemos sobre la estrategia de nuestra empresa. Y esa explicacin existe. Hay una lgica que es mejor en una situacin estratgica, mientras que otra es ms indicada en otro contexto estratgico. Concretamente, si queremos reflexionar sobre alternativas estratgicas, si queremos pensar sobre qu podemos hacer, qu diferentes estrategias podemos seguir, la direccin que parte del mercado es la ms idnea. En ella encontramos un completo men de posibilidades estratgicas. Antes hemos hablado del Grupo Accor en el sector hotelero. Si cualquier empresa de este sector piensa en el mercado, descubrir una enorme cantidad de posibilidades, ya que existe un gran nmero de segmentos. Pensemos en los distin-

La ltima etapa del sentido inverso del ncleo estratgico es la que nos lleva desde la estrategia hasta el mercado, desde las dimensiones estratgicas hasta los segmentos a los que se dirige la empresa, a los que quiere satisfacer
tos tipos de clientes (negocio, familias, tercera edad, jvenes, etc.), en su poder adquisitivo, en sus expectativas de precio/calidad y en la ubicacin del hotel (urbano, playa, montaa...). Solamente con la combinacin de estas dimensiones nos aparece una gran cantidad de segmentos como posibilidades estratgicas, cada uno con distintas necesidades, expectativas y demandas; en definitiva, factores clave de xito: desde,

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Teniendo dos sentidos lgicos, racionales, pero inversos, deberamos tratar de encontrar una explicacin para saber cundo es mejor usar uno u otro
por ejemplo, un segmento de jvenes con poca capacidad adquisitiva que buscan un hotel barato de playa en el que pasar sus vacaciones, los cuales valorarn sobre todo el precio que se les ofrezca, hasta un segmento de altos directivos que buscan un hotel urbano de gran lujo, los cuales valorarn una buena ubicacin, un servicio exquisito y un extremado lujo en cada una de las caractersticas del hotel. En definitiva, muchos segmentos, fruto de la combinacin de las dimensio-

nes descritas anteriormente, cada uno de los cuales exige una estrategia diferente por parte de la empresa, al valorar, demandar, aspectos diferentes. Por tanto, comenzar por analizar el mercado y sus segmentos es lo adecuado si queremos pensar en opciones estratgicas, bien para repensar lo que hacemos o bien para, si no estamos en ese mercado, reflexionar sobre a qu parte de l nos podemos dirigir. Ese men de posibles segmentos nos llevar, tal como hemos descrito, a los otros tres conceptos del ncleo estratgico: primeramente, a un men de estrategias (de dimensiones estratgicas) que respondan a las necesidades (factores clave) de cada segmento; posteriormente nos indicar las actividades clave para realizar esas estrategias; y, por ltimo, terminar por revelar

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las capacidades necesarias para que estas actividades clave sean capaces de desarrollar la estrategia que satisfar a cada segmento. Sin embargo, al tomar decisiones sobre la estrategia, llega la hora de las capacidades: es el momento de afrontar la dura realidad. Toda empresa tiene menos capacidades de las que quisiera; es decir, las capacidades suponen una restriccin. Nunca se tiene suficiente capacidad humana, jams se poseen todos los conocimientos necesarios ni bastante capacidad financiera, por no mencionar la mayor necesidad en activos tangibles e intangibles. Esas capacidades nos limitan las opciones estratgicas, por lo que deben tenerse en cuenta a la hora de decidir estratgicamente, so pena de ser despertados en el futuro brusca y dolorosamente del sueo estratgico que habamos planificado. El momento de la decisin estratgica es, por tanto, el tiempo del sentido inverso en el ncleo estratgico (vase el cuadro 8). Es la hora de partir de las capacidades, de concluir a partir de ellas qu actividades realmente podemos realizar mejor que la competencia y, en consecuencia, qu estrategia, qu dimensiones estratgicas, estamos en disposicin de alcanzar, para conocer, en definitiva, cules son los segmentos del mercado a los que realmente podemos satisfacer. Pensemos en lo expuesto anteriormente sobre Mizuno. Si reflexiona estratgicamente por tanto, en la direccin que parte del mercado, esta empresa puede concluir que existen segmentos muy apetecibles en los que tiene poca presencia; por ejemplo, el de los jvenes que aprecian una marca con un muy elevado conocimiento y un gran posicionamiento en cuanto a calidad y moda, as como un diseo atractivo. Sin embargo, antes de decidir si se va a dirigir a ese segmento, Mizuno reflexionar sobre sus capacidades. En ese momento se dar cuenta de que no tiene las capacidades financieras y humanas con las que cuenta Nike ni los intangibles que la empresa americana posee (su elevada cuota de mercado, su altsimo conocimiento de marca, su atractivo posicionamiento...). Por tanto, deducir claramente que no podr desarrollar el mrketing con la misma perfeccin con la que lo hace la empresa de Oregn. Mizuno se dar cuenta de que, si en la actividad de mrketing no tiene el mismo potencial que su competidor, ste alcanzar la dimensin estratgica clave (tener una marca con un altsimo conocimiento y un atractivo posicionamiento) mejor que ella, lo que la llevar a la conclusin de que Nike satisfar mejor a

ese segmento de jvenes vidos de lucir una marca reputada delante de sus colegas y amigos. En definitiva, Mizuno no ataca ese segmento debido a que es consciente de que no tiene capacidades suficientes... hoy, porque todos sabemos que la estrategia se escribe segundo a segundo, que el juego com-

Las dos direcciones de los cuatro conceptos del ncleo estratgico, aunque van en sentido opuesto, son igualmente racionales
petitivo es dinmico y que cambia rpida e imprevisiblemente. Quiz Mizuno tiene la visin de estar preparada para ese ataque en unos aos. O quiz no; tal vez es consciente de que su capacidad clave es su superior tecnologa y se esfuerza da a da para preservarla, a sabiendas de que esa capacidad superior le otorga ventaja en un rea clave (I+D), la cual es responsable de una dimensin estratgica (tecnologa)
Cuadro 8

Los dos sentidos del ncleo estratgico: reflexin y decisin estratgica

misin Proceso estratgico de toma de decisiones Procesos de anlisis/reflexin estratgica mercado Segmentos/factores clave de xito Sector/estrategia Dimensiones estratgicas

Actividades clave

capacidades clave

Fuente: elaboracin propia.

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apreciada por unos segmentos del mercado (corredores frecuentes, expertos...), que son a los que se dirige. Esta secuencia ha seguido el sentido inverso del ncleo estratgico. El sentido de decisin.

Cuadro 9

El ncleo estratgico reflejando la interaccin de sus dos sentidos (reflexin y decisin estratgica)
mercado Segmentos/ factores clave de xito

La realidad: interaccin entre las dos lgicas del ncleo estratgico

En resumen, las dos direcciones de los cuatro conceptos internos del ncleo estratgico, aunque van en sentido opuesto, son igualmente racionales. Ahora bien, cada trayectoria tiene ms Sector/ sentido en un momento estratgico, estrategia capacidades dependiendo de si analizamos o decimisin Dimensiones clave dimos. Sin embargo, la realidad emestratgicas presarial no es capaz de diseccionar etapas con tan elevada precisin quirrgica. El entorno en el que nos movemos nos lleva a una constante dinmica de reflexin/accin en la que estas dos direcciones interactan consActividades tantemente, tal como representa el cuaclave dro 9. La realidad es demasiado compleja para seguir reglas y etapas claramente Fuente: elaboracin propia. separadas; nos lleva a un equilibrio constante entre ambas direcciones. Esa misma realidad ha borrado la antao clara y ntida seambos casos sera igual de catastrfico. se es el objetiparacin entre formulacin e implementacin de la esvo del ncleo estratgico: sintetizar la complejidad estrategia. Si hoy da las empresas estn en un constante tratgica en un marco y cuatro etapas para que pueda y fusionado proceso de formulacin e implementacin, ser seguido segundo a segundo. es natural que estas dos direcciones del ncleo estratgico se entremezclen. Entre otras cosas, porque el enEl ncleo estratgico como modelo de gestin ante la complejidad. Editorno es tan cambiante que lo que podramos denomiciones Deusto. Referencia n. 3483. nar el crculo de la gestin estratgica no se cierra jams, al producirse una constante retroalimentacin entre la formulacin y la implementacin de la estrategia. El empresario y el directivo jams pueden dejar de penSi desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 20941 sar en la gestin estratgica, como el conductor jams en www.e-deusto.com/buscadorempresarial puede dejar de mirar a la carretera; el resultado final en
o

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