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EXERCCIO 1 INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1

Voc foi encarregado de gerenciar um projeto de desenvolvimento de um novo produto. A presidente de sua empresa lhe disse: Esse produto extremamente importante para a companhia. A concorrncia est trabalhando em produto similar. Portanto, o time-to-market o critrio mais importante de desempenho. Quero chegar frente deles. Arranje umas dez pessoas de todas as funes da empresa e me prepare um plano de projeto. Se tiver dificuldades para conseguir algum, fale em meu nome. Uma semana, est bem? A empresa era nova e pequena e no tinha os vcios das grandes corporaes. No foi difcil para voc montar a equipe para conceituar e definir o projeto. Primeiro, vocs definiram o objetivo do projeto: realizar 100% do escopo. Vocs decidiram que o projeto deveria ter como resultado o desenvolvimento e teste de 10 unidades do produto X. Em seguida, sua equipe preparou um cronograma-mestre (PMS project master schedule) de 18 meses, usando o mtodo do caminho crtico (CPM critical path method). Por fim, vocs fizeram a estimativa dos recursos necessrios para produzir as 10 unidades, que compunham os 100% do projeto. Cada unidade custaria $ 150.000; portanto o oramento do projeto tinha o valor de $ 1,5 milhes de dlares. Esse oramento foi representado numa curva dos custos (valores) planejados acumulados (cost baseline) ao longo de 18 meses. Agora era o momento de levar o plano para avaliao da presidente. Voc teve que fazer isso sozinho. um plano muito bem feito, disse a presidente. No entanto, voc negligenciou um aspecto de minha encomenda. Eu disse que queria rapidez. Voc apresenta um cronograma de 18 meses... Inaceitvel. Eu quero esse projeto pronto em 10. Alm disso, 1,5 milhes... Muito caro. Eu s posso alocar um milho. Voc pode refazer o plano? Apesar de tudo, o melhor plano de projeto que j apareceu na empresa. Ser usado como modelo daqui para frente. Ento, vamos fazer assim: quero um relatrio de desempenho a cada trs meses, desse seu projeto de 10 meses e um milho de dlares. 1. Trs meses se passaram rapidamente. Era hora de apresentar os resultados do projeto presidente: SITUAO 1 UNIDADES DO PRODUTO X DESPESAS PLANEJADO 3 = 300.000,00 REALIZADO 2 = 200.000,00 300.000,00

Fazendo o papel da presidente, avalie os resultados do projeto e proponha uma deciso, considerando que, com esses valores, uma projeo usando a tcnica Earned Value Management mostra que o valor estimado para completar o projeto (chamado EAC = estimate at completion) $ 1.500.000,00 (um milho e meio). 2. Quais seriam suas concluses e decises, se os resultados fossem os seguintes: SITUAO 2 UNIDADES DO PRODUTO X DESPESAS PLANEJADO 3 = 300.000,00 REALIZADO 2 = 200.000,00 400.000,00 EAC 2.000.000,00

Baseado em FLEMING, Quentin; KOPPELMAN, Joel M. Earned Value Project Management, Third Edition. Newton Square, PA: Project Management Institute, 2005.

3. Quais seriam suas concluses e decises, se os resultados fossem os seguintes: SITUAO 3 UNIDADES DO PRODUTO X DESPESAS PLANEJADO 3 = 300.000,00 REALIZADO 3 = 300.000,00 400.000,00 EAC 1.333.000,00

GABARITO
Este exerccio deve ser aplicado sem a pretenso de discutir as frmulas do EVM, mas sim de introduzir os principais aspectos de um projeto: Relao patrocinador gerente de projeto imposio de restries x negociao Escopo x tempo x custo tringulo mgico Diferenas entre planejado, gasto e realizado

De toda forma, seguem as frmulas e os seus valores nas diferentes situaes. Frmulas: CPI=EV/AC, SPI=EV/PV, EAC=BAC/CPI Situao 1: PV=300, AC=300, EV=200, CPI=200/300=0,66, SPI=200/300=0,66 Gastos=previstos, mas fazendo menos, logo realizando menos. Deciso poderia ser diminuir o tempo com mais recursos (aumentam os custos) e menos produtos (diminui escopo). Situao 2: PV=300, AC=400, EV=200, CPI=200/400=0,5, SPI=200/300=0,66 Pior situao. fazendo menos e gastando mais, realizando menos. Deciso poderia ser reduzir escopo ainda mais. Situao 3: PV=300, AC=400, EV=300, CPI=300/400=0,75, SPI=300/300=1 Melhor situao, planejado=realizado, mas gastando mais. Nessa situao, gastar mais, mas atender o prazo, fator mais importante para o sucesso do projeto.

EXERCCIO 2 PROJETO MARRIOTT (Parte 1)

Uma mega-operao mundial trocou cinco milhes de lenis e 1,8 milhes de travesseiros, a um custo de US$ 190 milhes, na rede americana Marriott. A rede dona de mais de 2,4 mil hotis em 64 pases, incluindo o Renaissance, em So Paulo. So, no total, 628 mil camas que receberam, cada uma, nove novos lenis e trs travesseiros de pluma de ganso. Isso significou produzir 5,6 milhes de lenis e 1,8 milhes de travesseiros. O projeto mundial totalizou 30 milhes de metros de tecido o suficiente para esticar uma faixa de tecido de So Paulo a Tquio duas vezes. Esta foi a primeira vez que a operao foi feita em escala mundial. Normalmente, no h periodicidade certa para a troca das peas por outras novas. Cada hotel da rede faz isso quando lenis, fronhas, mantas e travesseiros se desgastam pela lavagem, so manchados ou apresentam rasgos e bolinhas. Para isso, cada unidade da rede Marriott conta com um estoque prprio. O Renaissance, por exemplo, tem, para seus 587 leitos, cerca de trs mil peas zeradas para pequenas trocas. O que descartado, quando ainda apresenta condies de uso, doado para instituies de caridade. No Brasil, a mudana da roupa de cama envolveu nmeros menores, mas no menos impressionantes. O Renaissance investiu R$ 1,2 milho para dar cara nova s 445 sutes. S de lenis, foram 5.283 peas, mais 1.761 travesseiros. Estamos fazendo a concorrncia para escolher os dois fabricantes que iro nos fornecer a roupa de cama, disse o gerente geral do Renaissance So Paulo Hotel, quando o projeto foi lanado. A dificuldade, segundo ele, o tipo de lenol que a Marriott estipulou como padro: tecido de algodo egpcio com gramatura de 300 fios por polegada. Para a hotelaria, o mais comum adquirir lenis de algodo de gramaturas variveis de 180 a 200 fios por polegada. Os de 300 fios, que so muito mais macios, no existem no Brasil. Por isso as empresas interessadas na concorrncia esto pensando em importar o maquinrio para dar conta da encomenda. regra da empresa dar prioridade para fabricantes locais, mesmo que eles precisem se adaptar aos padres exigidos pelo hotel, afirmou o gerente. Toda a operao, iniciada em meados de 2005, foi concluda no Brasil at maro de 2006. A rede Marriott no estava apenas fazendo uma operao de manuteno. Mais de mil hspedes em vrios pases foram entrevistados sobre suas preferncias para a hora de dormir. Quatro em cada cinco responderam preferir roupa de cama com configurao mais moderna e confortvel. Por isso, as tradicionais colchas foram aposentadas para dar lugar a peas de linho em tons claros, com aparncia de limpeza e edredons de plumas de gansos. Em uma pesquisa, os hspedes revelaram que as novas camas aumentariam sua preferncia pelos hotis da marca Marriott. SUA TAREFA 1. Cada grupo far o papel de Equipe do Projeto Mundial. 2. Com base nos elementos dados, cada equipe desenvolver a WBS Work Breakdown Structure (EAP Estrutura Analtica do Projeto), com trs nveis (1. nvel = ttulo; 2. = deliverables; 3. = pacotes de

1. NVEL (TTULO DO PROJETO)

2. NVEL (DELIVERABLES)

3. NVEL (PACOTES DE TRABALHO)

trabalho).

EXERCCIO 2 PROJETO MARRIOTT (Parte 2)

1. Leia os textos: Marriotts Bedding Program (Project of the Year Finalist) BNS01 PPT Marriott

2. Compare a soluo que voc deu para o Exerccio 2, Parte I, com a soluo apresentada nesses textos. 3. Faa um relatrio analisando as diferenas. 4. Prepare-se para apresentar seu relatrio classe.

GABARITO
O gabarito deste exerccio est nos textos citados acima.

EXERCCIO 3 GESTO DA QUALIDADE SUBSTITUIR ESTE EXERCCIO Usando os conceitos e percorrendo as etapas a seguir, desenhe uma CASA DA QUALIDADE simplificada para um produto sua escolha leia o texto a seguir e siga as instrues do final.
QFD uma tcnica que procura transformar a voz do cliente em caractersticas do produto e chegar at a definio do processo produtivo. A primeira etapa do QFD a construo da casa da qualidade ou primeira matriz QFD. A casa da qualidade um grfico que mostra o cruzamento das necessidades do cliente (especificaes funcionais) com as caractersticas do produto (especificaes tcnicas). Voc vai conhecer a seguir os passos para construir uma verso simplificada da casa da qualidade. Passo 1: Pesquisar as necessidades do cliente A equipe do projeto deve comear pelo levantamento das especificaes funcionais, pesquisando o que o cliente espera do produto final. As necessidades dos clientes descrevem o desempenho do produto em maior ou menor detalhe e devem ser agrupadas por afinidade. No exemplo abaixo, h uma lista de especificaes funcionais agrupadas por afinidade. Necessidades relacionadas ao uso Fogo acende facilmente Forno esquenta rapidamente Produto: novo modelo de fogo Necessidades relacionadas segurana Porta do forno no esquenta Gs interrompido se fogo apaga

Passo 2: Identificar o grau de importncia das necessidades Para o cliente, as especificaes no tm todas a mesma importncia. No exemplo, por hiptese, o cliente deseja que todas as necessidades estejam atendidas no novo produto, mas a segurana mais importante. Essa avaliao pode variar de 1 (muito pouco importante) a 5 (muito importante). Apliquemos essa idia ao novo modelo de fogo. Necessidade Fogo acende facilmente Forno esquenta rapidamente Porta do forno no esquenta Gs interrompido se fogo apaga Importncia 3 2 4 5

Uso Segurana

Outros dados podem ser includos nessa anlise, como o desempenho do produto atual da empresa e dos competidores nesses quesitos. Passo 3: Definir as caractersticas tcnicas Em seguida, a equipe de projeto deve criar uma descrio das principais caractersticas tcnicas mensurveis do produto, como, por exemplo, as dimenses, a capacidade de operao, o desempenho e assim por diante. Da mesma maneira que as necessidades do cliente, essas caractersticas devem ser agrupadas por afinidade. Dimenses Espessura da porta do forno Abertura dos orifcios de gs Caractersticas tcnicas gerais Quantidade de bocas no fogo Nmero de hastes na grade do forno

Passo 4: Definir as relaes entre necessidades e caractersticas tcnicas Esta a parte mais importante na construo da casa da qualidade e, por isso, a que requer maior cuidado. aqui que a equipe de projeto descobre quais caractersticas do produto realmente colaboram para a satisfao do cliente. Neste ponto, necessrio construir uma matriz para cruzar todas as necessidades identificadas com todas as caractersticas tcnicas. Nas clulas internas da tabela registra-se o grau de correlao entre as necessidades e as caractersticas, classificando-o como alto, mdio, baixo ou zero. Veja o exemplo a seguir: ESPESSUR A DA PORTA DO FORNO Fogo acende facilmente Forno esquenta rapidamente Porta do forno no esquenta Gs interrompido se fogo apaga - (ZERO) M A TAMANHO DOS ORIFCIOS DE GS M (MDIA) A (ALTA) B QUANTIDA DE DE BOCAS NO FOGO NMERO DE HASTES NA GRADE DO FORNO - (ZERO) -

Continuando, um peso deve ser atribudo ao grau de correlao (por exemplo, a correlao alta tem peso 9, a mdia tem peso 5, a baixa tem peso 2 e a zero tem peso 0. Nesse ponto do processo, j se percebe que: Nenhuma das caractersticas tcnicas est resolvendo a necessidade mais importante do cliente (gs interrompido se o fogo apaga). A caracterstica tcnica nmero de hastes no se relaciona a nenhuma necessidade do cliente.

Passo 5: Relacionar as caractersticas tcnicas entre si Prosseguindo, a equipe deve avaliar se as caractersticas tcnicas do produto conflitam ou colaboram entre si. Se uma caracterstica tcnica conflita com outra, usa-se o sinal menos (-). Se duas caractersticas colaboram entre si usa-se o sinal mais (+). Se a correlao no existe, ou seja, se as caractersticas no influem uma na outra, nenhum sinal usado. No exemplo dado, suponhamos que o tamanho dos orifcios do gs impede que haja um nmero ideal de bocas no fogo. Neste caso, teremos de decidir entre uma das duas caractersticas, e a relao entre as duas recebe o sinal -. Suponhamos que a espessura da porta do forno possa ser maior quando h mais hastes na grade do forno. Neste caso, a correlao entre estas duas caractersticas recebe um sinal +. Essa correlao mostrada em um grfico que tem a forma de uma casa a casa da qualidade A casa da qualidade ainda no est completa, mas j possvel perceber a sua utilidade. Ela ajuda a equipe de projeto a escolher quais caractersticas do produto so mais relevantes. Neste exemplo, muito mais importante gastar recursos do projeto com o dimensionamento correto da porta do forno (que influencia diretamente em uma necessidade que o cliente

considera de grande importncia) do que se preocupar com a quantidade de bocas do fogo. Passo 6: Estabelecer metas O estabelecimento de metas vai ser usado pela equipe de projeto para definir com preciso quais caractersticas tcnicas sero priorizadas. Priorizar, neste caso, significa gastar mais tempo, pessoas, dinheiro etc. para atingir uma especificao que traga o maior benefcio para o cliente. A priorizao obtida multiplicando-se o grau de importncia da necessidade (passo 2) pela correlao entre a necessidade e a caracterstica tcnica (passo 4). Aplicado ao exemplo, este clculo chega aos seguintes resultados:

ESPESSURA DA PORTA DO FORNO Fogo acende facilmente (importncia: 3) Forno esquenta rapidamente (2) Porta do forno no esquenta (4) Gs interrompido se fogo apaga (5) RESULTADO - (zero) = 0 M =5 A=9 -=0 (1X3) + (2X5) + (9X4) + (5X0) = 49

TAMANHO DOS ORIFCIOS DE GS M (mdia) = 5 A (alta) = 9 B=2 -=0 (3X5) + (2X9) + (9X2) + (5X0) = 51

QUANTIDAD E DE BOCAS NO FOGO -=0 -=0 -=0 -=0 (3X0) + (2X0) + (9X0) + (5X0) =0

NMERO DE HASTES NA GRADE DO FORNO - (zero) = 0 -=0 -=0 -=0 (3X0) + (2X0) + (9X0) + (5X0) =0

Como resultado, as caractersticas Espessura da porta do forno e Tamanho dos orifcios de gs so as mais importantes a serem controladas, sendo que a segunda ainda mais importante (pois obteve a pontuao mais alta).

Passo 1: Pesquisar as necessidades do cliente Faa a relao das especificaes funcionais de um produto ou servio escolhido pelo grupo. Agrupe as especificaes em duas categorias pelo menos. Produto ou servio

Passo 2: Identificar o grau de importncia das necessidades D notas de 1 at 5 para as especificaes. Necessidade Passo 3: Definir as caractersticas tcnicas Descreva as principais caractersticas tcnicas mensurveis do produto. Importncia

Passo 4: Definir as relaes entre necessidades e caractersticas tcnicas Preencha a matriz com as correlaes entre as necessidades identificadas e as caractersticas tcnicas.

Passo 5: Relacionar as caractersticas tcnicas entre si Desenhe a primeira parte da Casa da Qualidade. Pronto voc concluiu o exerccio.

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EXERCCIO 4 GERENCIANDO O PRAZO DE UM PROJETO A empresa Terra S.A. est conduzindo um projeto de mudana de suas instalaes principais de Porto Alegre para Curitiba. A diretoria espera que assim que o projeto comece, ela possa operar em sua nova sede dentro de 40 semanas. A diretoria considera o atendimento deste prazo, o principal fator de sucesso para a operao da nova empresa. O oramento pode ser flexibilizado dentro de alguns limites para que se cumpra rigorosamente o prazo. Em uma estimativa inicial feita pelo gerente do projeto foram identificadas as seguintes atividades principais para a concluso do projeto, com as respectivas relaes de precedncia e durao: Atividades A B C D E F G H I J K Descrio Escolher local na nova cidade Elaborar o planejamento fsico-financeiro Definir as necessidades de profissionais para a nova instalao Contratar o desenho das novas instalaes Reformar ou construir as novas instalaes Escolher os profissionais a serem transferidas Selecionar e contratar novos profissionais para a nova instalao Realizar a mudana fsica Fazer os registros locais para pagamento de impostos e uso de bancos Capacitar todos os novos profissionais Contratar seguro para as novas instalaes Predecessor B A, C D C F E B G E Durao (semanas) 6 10 6 8 16 4 8 4 10 6 6

Em funo da importncia estratgica do projeto foi montada uma equipe dedicada ao planejamento de prazos do projeto, para assegurar que o este cumpra sua misso e atenda s expectativas (ou requisitos) da diretoria. Voc foi nomeado como lder deste time e deve apresentar um relatrio diretoria, antes do trmino da fase de planejamento, com um parecer quanto possibilidade de atendimento do prazo proposto e sugerindo aes que garantam o sucesso do projeto. O relatrio dever conter no mnimo os seguintes itens: a) Desenho do diagrama de rede do projeto; b) Clculo das datas de incio mais cedo / trmino mais cedo, incio mais tarde / trmino mais tarde e das folgas para cada uma das atividades do projeto;

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c) Identificao do caminho crtico do projeto e sua durao; d) Concluses do relatrio, com parecer quanto possibilidade de atendimento do prazo do projeto e sugestes para o processo de planejamento que aumentem o grau de confiana da estimativa de prazo do projeto.

GABARITO
a) e b)

c) O caminho crtico B C D E K com durao de 46 semanas. d) Como o caminho crtico tem durao de 46 semanas, no h possibilidade de atender o prazo estipulado de 40 semanas. Logo, seguem algumas sugestes:

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Solicitar aumento de recursos, possibilitando diminuio do tempo de realizao das atividades. Por exemplo, a atividade E (construo), que crtica, pode ser reduzida com um aumento de pessoal. Se ela for diminuda em 4 semanas, a restrio atendida. O mesmo ocorre para as atividades B, C e D. A atividade K, apesar de crtica, deve ser evitada em termos de reduo de tempo, pois uma diminuio de mais de 2 semanas (no suficientes para atender a restrio) faria com que a atividade H se tornasse crtica. Realizar as atividades B e C em paralelo, causando uma diminuio de 6 semanas no projeto, atendendo restrio imposta. As atividades predecessoras da atividade D poderiam ser atividades A e B, excluindo a dependncia da atividade C, que seria realizada em paralelo com a atividade B. isso ocasionaria uma diminuio de 6 semanas no caminho crtico, atendendo restrio.

(resposta d dos alunos da turma 02 da EAD615 do 1 sem 2008: Luis Felipe Bismarchi e Victor Sertori.

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EXERCCIO 5 GERENCIANDO OS CUSTOS DE UM PROJETO (Opo I)

Suponha que quatro trechos de uma ferrovia seriam construdos. Suponha que cada trecho da ferrovia tenha a mesma distncia e o mesmo grau de dificuldade, enfim, exija o mesmo esforo de trabalho. Cada trecho da ferrovia seria construdo em uma semana, o que resulta que todo o trabalho para os quatro trechos seria finalizado em quatro semanas. O valor de cada trecho construdo seria de R$ 1.000,00 (obviamente para simplificar os clculos do exerccio). Nesse valor, esto includos todos os gastos: material, mo de obra etc.. Assim, podemos concluir que 1% do trecho equivale a R$10,00 e cada 100% vale R$1.000,00, obviamente. No final da segunda semana, o gerente do projeto avaliou que estavam concludos 100% do primeiro trecho, 50% do segundo e 25% do terceiro. Porm, de acordo com o planejado, ao final da segunda semana, dois trechos da ferrovia deveriam estar concludos e os custos relativos seriam de R$ 2.000,00. Acontece que os custos de material comprado naquele perodo foram maiores que o previsto e os funcionrios foram pagos integralmente nas duas semanas. Isso porque o contrato previa o pagamento por semana, sem condicionar ao resultado. Portanto, foram gastos R$ 2.250,00. Exerccio: 1. Use a tcnica de EVM para analisar esse momento do projeto. Apresente sua anlise, por escrito, informando indicadores sobre o que foi planejado, o que foi gasto e o valor do trabalho realizado. 2. Analise se o projeto est melhor ou pior em termos de tempo ou de custos. Estime tambm a tendncia do projeto se as condies existentes permanecerem. 3. Com base nessa primeira anlise, aponte qual a sua estimativa do quanto esse projeto dever custar ao seu final se as condies existentes mudarem, ou seja, com a expectativa que teremos o desempenho originalmente esperado daqui para frente. 4. E quanto dever custar se as condies permanecerem.

GABARITO
1. Ao final da segunda semana, PV = 2000, AC=2.250, EV=1000+500+250=1750. Claramente o projeto est gastando mais do que planejado (AC>PV) e, pior, o valor do trabalho realizado est abaixo do que foi planejado e muito abaixo do que est sendo gasto. 2. Claramente, o projeto est pior em termos de custo. Isso pode ser melhor apreciado pelos indicadores a seguir: a. b. c. d. CV = EV AC = 1750 2250 = -500 SV = EV PV = 1750 2000 = -250 CPI = EV/AC = 1750/2250 = 0,77 SPI = EV/PV = 1750/2000 = 0,87

Permanecendo as mesmas condies no projeto, a tendncia negativa pois o projeto est gastando mais e realizando menos.

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3. Supondo que o desempenho originalmente esperado acontea daqui para frente, a estimativa do quanto o projeto ir custar ao final EAC = AC + BAC - EV = 2250 + 4000 1750 = 4.500,00 4. Supondo, de outro lado, que as condies atuais permaneam, teramos como estimativa do quanto o projeto ir custar ao final: EAC = AC + ((BACEV)/CPI) = 2250 + ((40001750)/0,77) = 5.172,07

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EXERCCIO 5 GERENCIANDO OS CUSTOS DE UM PROJETO (Opo II)

Este o planejamento do seu projeto com 10 tarefas e respectivos ENTENDENDO O EVM: custos previstos.

PV e BAC Voc est na 5 semana! Abaixo, no grfico, voc encontra o seu valor planejado e o oramento estimado no final do projeto.

Na tabela abaixo, voc encontra os custos desembolsados durante as ENTENDENDO O EVM: cinco primeiras semanas.

AC Esboce a curva e o valor do custo desembolsado acumulado do projeto at a 5 semana.

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Na tabela abaixo, voc encontra o que voc agregou em termos de ENTENDENDO O EVM: valor durante a execuo do projeto nas cinco primeiras semanas.

EV Esboce a curva e o valor agregado acumulado do projeto at a 5 semana.

Esboce as curvas de PV, AC e EV. Calcule a variao de custo (CV) e ENTENDENDO O de a de cronograma (SV). Apresente os indicadores de desempenho EVM: custo (CPI) e de cronograma (SPI). SV, CV, CPI e SPI Por fim, informe o status do projeto.

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Calcule uma ou mais estimativas de oramento para o projeto levando em considerao: 1) apenas o que voc jENTENDENDO O EVM: gastou; 2) o seu desempenho de custo at agora; 3) o seu desempenho de custo e de EAC cronograma.

Este o planejamento do seu projeto com 10 tarefas e respectivos ENTENDENDO O EVM: custos previstos.

PV e BAC Voc est na 5 semana! Abaixo, no grfico, voc encontra o seu valor planejado e o oramento estimado no final do projeto.

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Na tabela abaixo, voc encontra os custos desembolsados durante as ENTENDENDO O EVM: cinco primeiras semanas.

AC Esboce a curva e o valor do custo desembolsado acumulado do projeto at a 5 semana.

Na tabela abaixo, voc encontra o que voc agregou em termos de ENTENDENDO O EVM: valor durante a execuo do projeto nas cinco primeiras semanas.

EV Esboce a curva e o valor agregado acumulado do projeto at a 5 semana.

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Esboce as curvas de PV, AC e EV. Calcule a variao de custo (CV) e ENTENDENDO O de a de cronograma (SV). Apresente os indicadores de desempenho EVM: custo (CPI) e de cronograma (SPI). SV, CV, CPI e SPI Por fim, informe o status do projeto.

Calcule uma ou mais estimativas de oramento para o projeto levando em considerao: 1) apenas o que voc jENTENDENDO O EVM: gastou; 2) o seu desempenho de custo at agora; 3) o seu desempenho de custo e de EAC cronograma.

Projees de Custo

Projees de Prazo TAC = 10/0,82 = 12,2

PAC = 10

DAC = PAC-TAC = -2,2

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EXERCCIO 6 GESTO DOS RISCOS Pintura no-poluente de navios 2

Aps quatro anos de testes, um armador anunciou que passar a aplicar em todos os seus navios3 uma pintura base de silicone livre de biocidas. Segundo a companhia, com esta medida, ela continua no caminho que tomou h cerca de 15 anos, no sentido de utilizar revestimentos ambientalmente compatveis no transporte martimo. Durante 2 anos, os navios dessa empresa Cap Roca e Cap Polonio participaram do projeto-piloto em associao com a fundao ambiental WWF (World Wildlife Fund). Como parte do projeto, grandes faixas de vrios tipos de tintas no-txicas e anti-detritos foram aplicadas nos cascos dos navios. Aps a concluso dessa fase de testes, verificou-se durante as docagens de manuteno (drydocking) que apenas as tintas base de silicone no revelaram o crescimento de algas e outros organismos que comumente se aderem ao casco. Essas faixas pintadas com a tinta de silicone passaram por observao e anlise por trs anos e, mesmo aps 4 anos desde sua aplicao, estavam em perfeitas condies. Esse resultado positivo foi o fator preponderante na deciso da adoo dessa tinta na parte submersa dos cascos. A nova tinta produzida por uma empresa japonesa e custa o dobro da tinta convencional anteriormente utilizada. Isto acontece devido, principalmente, s quantidades relativamente pequenas produzidas atualmente. Para a pintura da linha submersa do navio Cap Finisterre, foi passada uma camada de 0,1 milmetro (100 mcrons), o que consumiu cerca de 15 toneladas da nova tinta! A longo prazo, porm, a despesa adicional do armador dever ser compensada. Os ganhos viro, principalmente, com as economias antecipadas de combustvel, que sero possveis com a reduo do arrasto do casco, e a menor necessidade de manuteno com o revestimento de silicone durante toda a vida operacional do navio. Sua tarefa Voc trabalha na rea de gerenciamento de navios (Ship Management Department) e foi escalado para trabalhar na equipe que deve elaborar o projeto da nova pintura de todos os navios da frota. O responsvel foi deslocado, de ltima hora, para outro projeto e voc recebeu o Project Charter e a WBS desenvolvidas por ele. Alm disso, ele preparou a matriz de anlise de riscos do projeto. Voc deve: Revisar o Charter e a WBS Completar a matriz de anlise de riscos. Project Charter Nome do Projeto: Repintura dos cascos dos navios pertencentes ao armador. Descrio do projeto: Pintura dos cascos de todos os navios da empresa com nova tinta ecolgicotecnolgica. Justificativa do Projeto: Apelo ecolgico mantido pela empresa desde 1989 e reduo na manuteno e no gasto com combustvel

Elaborado por Elisa Y. Narahara, rika N. Takeushi e Flavio de Moraes, com base em matria de Hamburg Sd News (12/05). Curso de Graduao em Administrao de Empresas da FEA-USP. Primeiro semestre de 2006. No fim de 2005 essa empresa possua uma frota composta por 146 navios (cargueiros, navios-tanque para transporte de carga a granel etc.), sendo que 27 deles so prprios e o restante fretado.

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Objetivos do projeto: Pintar os cascos de todos os navios da empresa no menor tempo possvel e sem a parada de mais de um navio por vez para no afetar as atividades da empresa. Descrio do produto: Navios pintados com a nova tinta ecolgica

Nova pintura dos navios

Gerncia do projeto

Mo-de-obra especializada

Aquisio e contratos

Navios

Planejamento

Seleo interna pessoal

Compra materiais

Execuo da pintura

Lista de materiais necessrios

Recrutamento pessoal necessrio

Empresas capazes de fornecer o material

Parada do navio no estaleiro

Cronograma

Transporte para o estaleiro

Rota e disponibilidade dos navios

Contratos de longo prazo para o fornecimento do material

Controle da qualidade

Dispensa do pessoal desnecessrio

Acompanhamento Ps-pintura Contratos com estaleiros Controle da quantidade de algas

Estaleiros livres Seleo de estaleiros disponveis Riscos Contrato com os estaleiros Controle

Controle do combustvel consumido

ID

RISCO

Probabilida de de ocorrncia (%)

Descrio do impacto

Magnitude Respostas de preveno, de Respostas de aceitao ou do impacto transferncia e/ou de Plano B (caso a resposta no (%) mitigao funcione)

A tinta encomendada para a 1 empresa japonesa no ficar pronta a tempo.

20

30

Aquecimento econmico solicitar 2 todos os navios da frota.

40

60

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Um dos navios j pintados da frota sofrer uma avaria 3 danificando seu casco, tendo este que ser consertado e pintado novamente.

10

30

A tinta no apresentar a 4 qualidade esperada e observada nos testes.

20

60

Indisponibilidade do estaleiro na data 5 adequada e esperada.

30

30

Ocorrerem chuvas na data da docagem 6 e a rea de manuteno for descoberta.

40

30

GABARITO
...

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EXERCCIO 7 PLANO DE COMUNICAO 4

A empresa SM uma empresa industrial qumica, nacional, de capital fechado, com cerca de 300 funcionrios, alocados em trs turnos de 8 horas, que produz embalagens, e cujo faturamento anual de cerca de 50 milhes de dlares. Recentemente, aconteceu um acidente, no qual um caminho que fazia entregas na empresa se chocou com um tanque de solvente, o que provocou um vazamento. Esse vazamento contaminou o lenol fretico, atingindo os moradores do entorno que utilizavam gua de poos artesianos. A empresa contratou uma consultoria em meio ambiente para levantar a extenso da contaminao e providenciar a remediao da rea contaminada. O custo do projeto de remediao foi estimado em trinta mil reais mensais, que incluem: gastos com amostragem e anlises qumicas, aluguel de equipamento de remediao, produtos qumicos consumveis a serem aplicados mensalmente, homens-hora referentes ao Gerente de Projetos da consultoria, homenshora referentes ao tcnico operador do equipamento de remediao, homens-hora do especialista responsvel pela apreciao dos resultados das anlises qumicas. O prazo para concluso do projeto foi estimado em 30 meses. Para melhorar a segurana da fbrica, a direo da empresa decidiu fazer uma reforma para retirar os tanques de solventes e construir novos tanques, com paredes reforadas, em um local distante do trfego de caminhes que realizam entregas no almoxarifado. O Engenheiro de Segurana do Trabalho foi designado para gerenciar o projeto de reforma e remediao. Funcionrio da empresa h 12 anos, possui vasta experincia com implantao de projetos internos, mas pela primeira vez est trabalhando em um projeto que envolve diretamente pessoas externas empresa. Por se tratar de uma questo bem delicada, que pode comprometer a imagem da empresa, a consultoria em meio ambiente sugeriu a definio de um plano de comunicao para o projeto, que abrangesse todos os envolvidos. O Gerente do projeto consultou o PMBOK e definiu os seguintes passos para realizar essa atividade: 1. 2. 3. 4. Levantar todos os envolvidos no processo. Definir a necessidade de informao de cada envolvido. Definir o canal de comunicao com cada envolvido. Incluir no escopo e, consequentemente, no oramento do projeto os itens relacionados comunicao. No necessrio estabelecer os valores, pois os Gerentes de Marketing e de Recursos Humanos iro auxiliar o Gerente de Projeto nessa tarefa. Simplesmente faa uma relao dos itens de custo a serem orados.

GABARITO
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Elaborado por Valria Lucchetti. Programa de Ps-Graduao em Administrao da FEA-USP. EAD 5906 Administrao de Programas e Projetos. Primeiro semestre de 2007.

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EXERCCIO 8 RECURSOS HUMANOS E GESTO DE EQUIPES 5

H dois anos, a Ventilux foi adquirida por um grupo holands e passou por mudanas em diversas reas, com maior nfase para os departamentos de produo, vendas, recursos humanos e tecnologia da informao (TI). Esse grupo holands tem tradio no mercado por sua competitividade e produtos inovadores, tornando a Ventilux uma empresa cada vez mais atualizada nas modernas prticas de gesto estratgica de negcios. Tanto que agora est implantando na Unidade de Jaguarina, um novo sistema de Gesto Empresarial, software europeu usado pelas maiores empresas do mundo. Este ERP (Enterprise Resource Planning) contempla todas as fases do processo produtivo, permitindo que haja unicidade, rapidez e confiabilidade das informaes, sem esquecer da conectividade, fazendo com que a Ventilux se comunique com as demais unidades do grupo no mundo. O Projeto foi aprovado em 2007 e batizado de Projeto TI 2008, pois ser neste ano que planejam colocar o software em produo ou em uso para os funcionrios. Foram realizadas as seguintes fases de gerenciamento de projeto: Planejamento do Projeto com a definio dos prazos de entregas desejadas e necessrias. Alocao de Recursos humanos e materiais a serem utilizados no projeto. Previso de custos e definio das sadas de recursos financeiros (desembolsos). Requisitos para garantia de qualidade. Comunicao atravs dos modelos de distribuio das informaes, formulao de relatrios e formas de comunicao para a equipe de projeto e para a empresa. Riscos, com a anlise cuidadosa dos riscos do projeto e definidas as aes preventivas.

Concludas as fases de gerenciamento do projeto, partiram para a execuo do Projeto TI 2008. Antes fizeram um evento para apresentar o projeto para toda a empresa. Esse software ir modificar as prticas, os procedimentos e as polticas de grande parte da organizao. Ser um projeto com previso para implantar em 2 (dois) anos, tendo muitas atividades no incio e com o passar do tempo, sero tomadas aes de ajustes ocasionadas pela carga de dados e utilizao do ERP. A equipe do Projeto TI 2008 tem 7 (sete) Business Consultants, de 1 (um) a 2 (dois) Key Users sendo representantes das reas de produo, estoque, vendas, contabilidade, finanas, suprimentos e qualidade, e mais 8 (oito) consultores externos. Ainda conta com um gerente de projeto responsvel por coordenar e motivar o grupo a cumprir os prazos definidos, dentro dos custos estimados e com qualidade. O Projeto TI 2008 j passou pelas etapas de Levantamento de Processos e Reengenharia, Anlise de Aderncia e Customizao, para identificar at que ponto houve a necessidade de adequao do software a realidade da Ventilux, e entrou na fase de Implantao propriamente dita. Na ltima reunio da equipe de implantao foram relatadas algumas insatisfaes que podem sinalizar a necessidade de aes corretivas, sendo elas: O projeto est atrasado porque dois analistas de negcio foram afastados devido a problemas de sade. So freqentes as horas extras da equipe. Esto com carga horria bem elevada, em torno de 16 horas adicionais por semana e por participante do grupo de implantao. So constantemente pressionados pelas reas de produo e vendas. Os diretores dessas reas vm cobrando o gerente de projeto e o Diretor de TI para que os pacotes de dados do software sejam

Elaborado por Maria Lcia Granja Coutinho. Programa de Ps-Graduao em Administrao da FEAUSP. EAD 5906 Administrao de Programas e Projetos. Primeiro semestre de 2007.

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entregues com prioridade para seus departamentos. Sendo esta a principal razo para as horas extras da equipe. Alguns analistas de negcio esto com dificuldade na linguagem de programao do software, que nova para eles. As reunies para acompanhamento do Projeto TI 2008 tm sido pouco produtivas e geram discusses inteis. Outro dia um dos membros da equipe perguntou ao gerente do Projeto TI 2008 qual ser o prximo projeto, e este no soube responder.

No papel de gerente desse projeto, responda: 1. 2. 3. Quais aes devem ser tomadas pela rea de Gesto de Pessoas para facilitar o relacionamento dentro desta equipe? Cite 3 (trs) razes que provocam estresse adicional nas pessoas que trabalham em equipes de projetos? Relacione possveis prticas de Gesto de Pessoas que podem ser aplicadas de maneira especfica para lidar com o estresse?

GABARITO
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EXERCCIO 9 TIPOS DE CONTRATOS

Estamos no final do semestre. hora de encerrar os trabalhos, fazer as provas e ... comemorar. Voc e seus colegas desta disciplina resolveram organizar uma Festa! Voc foi designado gerente de compras. Liste, no mnimo, 5 (cinco) produtos ou servios a serem contratados para a grande festa. Justifique a razo da contratao e indique o tipo de contrato a ser realizado e o porqu da sua escolha. Especifique o tipo de contrato mais indicado e a justificativa para a escolha: a) Fixed price (contrato de preo fixo ou preo global) b) Time & Material (contrato por tempo e material) c) Cost plus fixed fee (custos mais taxa fixa) Tipo de Contrato Justificativa

Produtos ou Servios para a Festa 1. Razo da escolha desse produto/servio:

2. Razo da escolha desse produto/servio:

3. Razo da escolha desse produto/servio:

4. Razo da escolha desse produto/servio:

5. Razo da escolha desse produto/servio:

Ao final, aponte tambm os principais passos na contratao, gesto e encerramento dos contratos.

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GABARITO
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EXERCCIO 10 PORTFOLIO
CONCEITOS BSICOS

So conhecidos diversos mtodos para avaliao, priorizao e seleo de projetos, para composio de portflio. Duas das principais abordagens utilizadas nas organizaes, para gesto do portflio, so a anlise estratgica por baldes (strategic buckets) e a matriz risco e retorno (risk reward matrix). O mtodo de seleo de projetos por baldes estratgicos citado por Cooper et al. (2001) como uma tcnica que toma por base as estratgias da organizao. Neste sentido, os baldes correspondem s diversas dimenses adotadas pela organizao. Desta forma, um balde pode comportar a rea de produtos da linha A, outro comporta os produtos da linha B, outro pode absorver os projetos de manuteno de mercado, outro acumula os projetos de reduo de custos, e assim por diante. Trata-se, essencialmente, de uma prtica subjetiva, onde os projetos so priorizados, agrupados segundo caractersticas em comum, segundo sua contribuio pela estratgia da organizao, obedecendo aos limites de um oramento prdefinido para o portflio (COOPER et al., 1998a; COOPER et al., 2001). J o mtodo que utiliza o diagrama de bolhas, com base em uma matriz risco x retorno, assume uma abordagem mais quantitativa, conservando, porm, certa subjetividade no momento de escolha dos projetos. De acordo com Gray e Larson (2003), o eixo vertical da matriz probabilidade de sucesso tcnico (technical feasibility) como o prprio nome j diz, refere-se probabilidade de se obter sucesso com aquele projeto, em outras palavras, o risco para o negcio que o projeto oferece, caso seja implementado. J o eixo horizontal valor presente lquido (net present value given sucess) diz respeito ao retorno comercial esperado para o projeto. A matriz ainda possui denominaes prprias em cada quadrante, a saber: 1) Po com manteiga (bread and butter) projetos que demandam constantes investimentos em melhorias para os atuais produtos ou servios; 2) Prolas (pearls) este quadrante representa grandes avanos comerciais, com utilizao de tecnologias inovadoras; 3) Ostras (oysters) relativo a projetos que quebram paradigmas comerciais, mas oferecem um grande retorno, em caso de sucesso; 4) Elefante branco (white elephant) so projetos decadentes, que um dia j mostraram viabilidade, mas j no se apresentam viveis, atualmente. A matriz risco x retorno permite o mapeamento de todo o portflio em um grfico de visualizao simultnea, recurso que facilita a deciso estratgica de investimentos, segundo a probabilidade de sucesso e as expectativas de retorno para a organizao. ESTUDO DE CASO A Elemento Cosmticos (nome fictcio) uma empresa que atua h 30 anos no setor de produtos de beleza e bem estar. O empreendimento foi iniciado em um simptico laboratrio de fundo de quintal e, atualmente, tornou-se uma das franquias mais reconhecidas e disputadas do Brasil. Sua sede administrativa, assim como a matriz de pesquisa, deenvolvimento e manufatura, esto situadas no Estado de So Paulo, na cidade de Sorocaba. A empresa possui um portflio de produtos voltado a atender as mais variadas necessidades dos consumidores, em especial, mulheres, alvo este onde a empresa foca 80% de sua linha de produtos. Apesar de seu foco principal ser voltado para as mulheres, a Elemento possui uma linha especial para homens e outra para o pblico infanto-juvenil. Estrategicamente, a empresa possui viso e misso definidas segundo seu planejamento estratgico, o qual revisado a cada 2 anos. A viso norteadora das aes da Elemento a seguinte: Ser sinnimo de beleza, conforto e confiana, proporcionando um contato verdadeiro e marcante em suas relaes pelo mundo. A viso da organizao sofreu modificaes significativas, dado o novo foco para internacionalizao da empresa, bem como tambm foram reconsiderados diversos aspectos de seu
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Exerccio desenvolvido por Manuella de Oliveira Lima. Curso de Ps-Graduao em Administrao da FEA-USP, 2007.

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planejamento estratgico, Atualmente, a Elemento possui sua franquia espalhada por 24 Estados do Brasil e est se preparando para ingressar no mercado norte-americano e sul-americano, com duas novas lojas: uma em Miami e, posteriormente, outra em Buenos Aires (ainda em fase de planejamento). Todos os membros da Elemento trabalham conscientes da na seguinte misso: proporcionar aos indivduos um relacionamento de conforto e singularidade por meio do equilbrio dos quatro elementos da natureza. Seus valores, assim como a misso, so baseados nos quatro elementos da natureza, a saber: 1) GUA: Ser TRANSPARENTE com os stakeholders; 2) FOGO: Ter poder de TRANSFORMAO e INQUIETUDE para inovar; 3) TERRA: Possuir PS NO CHO a cada investimento e ajudar a GERAR BONS FRUTOS na sociedade; 4) AR: Ser capaz de se ADAPTAR s necessidades do mercado. A empresa em questo obteve, no ano de 2006, uma Receita Bruta de R$ 1,2 bilho e um Lucro Lquido de R$ 240 milhes, referentes ao mesmo perodo. Sabe-se ainda que, 3% do faturamento bruto anual da empresa sero destinados ao investimento em novos projetos, sendo 0,8% para Manuteno do Negcio, 0,5% para Melhoria/Novos Processos e 1,7% para Melhoria/Novos Produtos. A Elemento possui 10 propostas de projetos sujeitas a aprovao, as quais seguem perfis e reas de aplicao diferentes, como pode ser observado na tabela abaixo:

ID

Projeto Troca das mquinas de envasamento de xampu e condicionador Reforma da planta do laboratrio de P&D na matriz Treinamento e padronizao das consultoras das lojas do Brasil Desenvolvimento de uma nova linha de hidratantes sensveis temperatura do ambiente Criao de acessrios com a marca para o Pan do Brasil Treinamento e padronizao das consultoras internacionais Criao de nova fragrncia para

Valor do Investimento (milhes)

Probabilidade de Sucesso Tcnico

Retorno Esperado (VPL em milhes)

P1

60%

16

P2

40%

P3

2,8

20%

P4

12

75%

30

P5

80%

40

P6

3,2

70%

P7

2,6

20%

28

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perfume AirFire P8 Abertura do escritrio em Miami Criao de embalagens alternativas ao plstico, menos poluentes Implementao do programa de trainees no Brasil 4 60% 30

P9

70%

38

P10

30%

SUA TAREFA Imagine que voc foi contratado pela Elemento para fazer a anlise de quais projetos estariam mais bem alinhados com a estratgia da empresa em questo. Vendo-se diante desta difcil tarefa, voc lanou mo de duas ferramentas de avaliao de projetos para portflio: A Matriz Risco Retorno e a Anlise de Buckets (ou por Baldes Estratgicos). A partir das informaes fornecidas neste caso, algumas tarefas lhe so recomendadas: a. Construa uma matriz Risco x Retorno com todos os projetos, onde: X = Retorno Esperado; Y = Risco e Tamanho da Circunferncia = Investimento. b. Identifique quanto (em R$) de sua Receita Bruta a empresa investir em projetos, no total e por reas de impacto (vide prximo tpico). c. A partir dos resultados obtidos na matriz e das informaes sobre investimento e a estratgia da empresa, construa um quadro com a anlise de Baldes7 Estratgicos. Os Baldes devem estar classificados nas seguintes categorias: Melhoria/Novos Produtos, Melhoria/Novos Processos, Manuteno do Negcio. OBS.: Pede-se que os projetos sejam classificados por ordem de prioridade de execuo, segundo seu critrio e no a ordem da tabela fornecida, dentro de cada balde. d. Justifique a sua escolha, com base nos resultados da matriz e dos buckets. Referncias bibliogrficas deste exerccio COOPER, R. G; EDGETT, S; KLEINSCHIMIDT, E. Portfolio management for new products. Journal of Product Innovation Management. Reading, MA: Addison Wesley, 1998a. COOPER, R. G; EDGETT, S; KLEINSCHMIDT, E. Portfolio management for new product development: results of an industry practices result. Journal of R&D management. Vol 31: 361-380, 2001. GRAY, C. F; LARSON, E. W. Project management: managerial process. 2 ed. New York: McGraw-Hill, 2003.

Cada balde corresponde a uma coluna do quadro e est associado a onde o projeto ir impactar.

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GABARITO
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