Sunteți pe pagina 1din 13

5.

NEGOCIEREA ÎN CADR UL GR UPUL UI

Stilul participativ este specific activităţii de pregătire a echipelor de


negociere, dar şi şedinţelor de lucru ale unor organizaţii mai restrînse. E vorba
despre conducerea activităţilor şi muncii grupurilor restrînse, în care se iau
decizii în comun cu privire la acţiunile şi activităţile grupului de către cei care le
vor şi transpune în practică. În multe situaţii, modelul birocratic al luării
deciziilor, potrivit căruia unii iau decizii iar alţii trebuie să le ducă la îndeplinire,
este înlocuit de modelul participativ la muncă şi management.
Capacitatea de negociere în cadrul grupului, a membrilor acestuia, şi mai ales
aptitudinile de negociere ale celui care conduce şedinţa de negociere, reprezintă
elementele hotărîtoare ce caracterizează procesul de luare a deciziilor cu privire
la activitatea viitoare. Importanţa acestor aptitudini devine evidentă atunci cînd
participanţii trebuie să ajungă la un consens în ce priveşte subiectul şedinţei şi
cînd trebuie să-şi armonizeze interesele şi poziţiile.
Cîteva procese comunicaţionale specifice grupurilor sînt de natură să producă
consecinţe asupra dinamicii şi rezultatului negocierilor din interiorul acestora:
organizarea întîlnirii, impactul stilului de comunicare al participanţilor şi al
liderului, identificarea soluţiilor acceptabile şi de succes pentru activitatea
grupului şi realizarea consensului final ca premisă a unei bune angajări în
îndeplinirea hotărîrilor.

5.1. ORGANIZAREA ŞEDINŢEI DE LUCRU


Renunţarea la stilul birocratic nu înseamnă şi renunţarea la funcţia de
conducere. Funcţia de lider, de conducător al echipei, este în continuare una
consacrată şi recunoscută ca atare. Importanţa acesteia este cu atît mai mult
acceptată cu cît managerii ştiu să-şi exercite atribuţiile în cadrul grupului pe
care-l conduc.
5.1.1.Cerinţele unei şedinţe bine organizate

Anunţarea scopului
Participanţii convocaţi la şedinţa de lucru trebuie să cunoască din timp scopul
acesteia, şi nu la începutul şedinţei sau pe parcursul acesteia. Dacă participanţii
sînt anunţaţi şi cunosc scopul discuţiilor ce urmează a avea loc, se vor prezenta
pregătiţi în vederea bunei lor desfăşurări.
O şedinţă se programează atunci cînd:
• există probleme care solicită discuţii extinse şi disponibilitate pentru
comunicare între membrii echipei;
• apar solicitări noi pentru echipa managerială şi pentru organizaţia pe
care o conduce aceasta;
• trebuie să se adopte un punct de vedere comun într-o problemă de
importanţa pentru organizaţie sau o poziţie comună pentru echipă.
Nu întotdeauna este necesară convocarea unei şedinţe. Anumite informaţii şi
chiar informări se pot transmite şi prin intermediul mijloacelor de comunicare
internă ale organizaţiei.

Stabilirea participanţilor
De regulă, la şedinţele de lucru participă toţi membrii echipei de conducere
sau ai echipei de negociere. În funcţie de scopul şi conţinutul întîlnirii, pot fi
invitate şi alte persoane, care sînt competente în domeniul respectiv. Participarea
lărgită oferă ocazia unei inventarieri mai largi a problemelor şi nuanţelor
acestora, dar poate fi şi sursa unor incompatibilităţi ce vor trebui depăşite.
Stabilirea participanţilor trebuie făcută astfel încît la şedinţă să se întîlnească
două categorii de persoane: persoane orientate spre realizarea de sarcini şi
persoane orientate spre menţinerea calităţii procesului. Astfel, tendinţa angajantă
individuală a celor orientaţi spre realizarea de sarcini se va completa armonios
cu tendinţa de coeziune şi de implicare a celor orientaţi spre menţinerea calităţii
procesului. O categorie importantă, care nu poate să lipsească de la şedinţele de
lucru sînt experţii pe diferite probleme.
Numărul participanţilor nu trebuie să fie prea mare, la fel nici numărul
experţilor, pentru că foarte adesea se va ajunge la dispute ce vor viza competenţa
unora dintre participanţi sau a unora dintre experţi, în dauna problemelor ce se
cer rezolvate, care vor fi trecute pe un plan secund.

Conducerea şedinţei
Liderul grupului trebuie să precizeze scopul de ansamblu al şedinţei, durata
preconizată, ordinea de zi, responsabilii cu prezentarea anumitor probleme. Dacă
printre participanţi sînt şi invitaţi necunoscuţi sau necunoscuţi pentru unii
membrii ai echipei, se va face prezentarea acestora specificîndu-se domeniul lor
de competenţă şi scopul în care le este solicitată experienţa.
Reamintirea regulilor de desfăşurare a şedinţei, a modului de luare a deciziilor
în cadrul grupului va responsabiliza participanţii, reconfirmînd sensul prezenţei
şi al participării lor la aceasta.
Menţinerea unui climat colocvial este foarte important. Încurajarea tuturor
participanţilor să-şi expună punctul de vedere asupra problemelor în discuţie
creează implicare şi poate conduce la apariţia unor soluţii noi.

5.1.2.Capcanele specifice şedinţelor de lucru

Gîndirea de grup apare atunci cînd, pe fondul unui stil autoritar de


conducere al liderului, este stopată exprimarea opiniilor convocaţilor
la şedinţă, rolul acestora fiind redus la acela de a-şi însuşi ideile
liderului, astfel ca după şedinţa întregul grup să aibă „aceeaşi“ opinie
în legătură cu anumite probleme.

Dispersia responsabilităţii în cadrul grupului este o consecinţă a


tendinţei pe care o capătă membrii grupurilor în care este
preponderentă participarea persoanelor orientate spre menţinerea
calităţii de proces a conducerii, astfel încît deciziile finale nu sînt
asumate cu exactitate de nimeni, dar în acelaşi timp sînt asumate, sub
aspectele care le sînt convenabile, de către toţi participanţii.

Exagerarea angajării în rezolvarea unor probleme apare atunci cînd


membrii grupului sînt tentaţi să adopte după şedinţă poziţii mai
radicale decît cele asumate pe timpul întîlnirii, pe care nu le-au
exprimat şi nu le-au discutat în cadrul grupului. Este o atitudine
specifică grupurilor constituite preponderent de persoane orientate
spre realizarea de sarcini.

Abandonarea subiectului, abaterea efortului principal al discuţie


spre alte subiecte decît cel pentru care a fost convocată şedinţa se
datorează întotdeauna unei slabe conduceri sau existenţei unor
probleme în cadrul grupului mult mai importante decît subiectul
propus. Atunci cînd liderul grupului pierde controlul procesului,
discuţiile despre statutul şi rolul persoanelor în cadrul grupului sînt
inevitabile.

5.2. IMPACTUL COMUNICĂRII ÎN CADRUL GRUPULUI


Cel mai important scop al comunicării în cadrul grupului este acela de a fi
înţeles. Lipsa înţelegerii este frustrantă şi naşte o atitudine descurajantă. Atunci
cînd lipseşte comunicarea eficientă în cadrul grupului, discuţiile vor abandona
rapid subiectul întîlnirii, replicile schimbate între participanţi devenind mai
curînd un schimb de cuvinte decît un schimb de idei şi de sensuri.
5.2.1.Factori perturbatori în comunicarea de grup

Intimidarea – situaţia în care liderul sau unul dintre membrii grupului


recurge la ameninţări sau impunerea cu forţa a ideilor proprii.

Depăşirea competenţelor – există tendinţa ca membrii grupului,


recunoscuţi ca experţi şi competenţi în unele domenii, să îşi extindă
autoritatea competenţei dincolo de sfera la care se referă aceasta.
Astfel, ei devin „atoateştiutori“, refuzînd dreptul la opinie din partea
celorlalţi membrii, refuzîndu-le soluţiile şi propunerile.

Negativismul – situaţia în care opiniile exprimate de ceilalţi membrii ai


grupului sînt calificate ca fiind nerealiste, nefondate, incomplete, spre
deosebire de soluţiile şi opiniile proprii, care sînt remarcabile,
complete, perfecte etc.

Desconsiderarea statutului persoanelor – este una dintre


cauzele unei comunicări defectuoase în cadrul grupului, care se
manifestă prin adresare familiară, prin minimalizarea competenţei şi
experienţei experţilor, prin aprecieri stereotipe ale prestaţiilor
participanţilor, prin practicarea discriminării sexuale, politice,
culturale, etnice etc.

5.2.2.Reguli pentru o comunicare eficientă


Comunicarea – proces bidirecţional – pentru a reuşi să
comunice eficient, fiecare membru al grupului trebuie să aibă în
vedere ca ceea ce comunică să prezinte interes real pentru ceilalţi. Nu
trebuie uitat că unele aspecte ale subiectului sînt cunoscute
participanţilor, repetarea lor nefăcînd altceva decît să-i plictisească.
Ascultarea face şi ea parte din procesul de comunicare, aşa că o
atitudine activă în ascultare va încuraja emitentul la a formula şi
transmite idei noi şi interesante.

Concizie şi precizie – o formulare concisă şi clară a ideilor are mult


mai mari şanse de a fi înţeleasă şi apreciată de către membrii echipei.
Precizia în comunicare este absolut necesară, deoarece fiecare
membru al echipei doreşte să ştie în ce măsură este implicat de
soluţiile pe care le propune vorbitorul şi cum trebuie să-şi reformuleze
obiectivele astfel încît acţiunea sa să nu vină în coliziune cu cele ale
celorlalţi.

Atitudinea în timpul comunicării – contează uneori mai mult


decît ceea ce se spune. Felul în care este spusă o idee joacă un rol mai
important decît conţinutul ei, atunci cînd e vorba despre receptivitatea
pe care o manifestă ceilalţi membrii ai grupului. Concordanţa dintre
semnificaţia elementelor de comunicare non-verbale şi conţinutul
ideilor este foarte importantă. O atitudine deschisă, sinceră, în timpul
expunerii, are rolul de a capta atenţia. Urmărirea efectului pe care îl
produce comunicare asupra membrilor grupului oferă posibilitatea
reacţiei de control prin feed-back şi de ajustare a comunicării.

5.2.3.Recomandări pentru o comunicare eficientă

 Orice argument care susţine obiectivul este bun, indiferent din partea cui
vine şi indiferent din ce domeniu.
 Prezentarea unei argumentări trebuie să se încheie cu o concluzie şi cu
prezentarea consecinţelor. Dacă membrii grupului pot sa tragă singuri
această concluzie şi să devină conştienţi de consecinţe, prezentarea
acestora poate lipsi.
 Susţinerea unei idei trebuie începută cu argumentul cel mai puternic.
 Membrii echipei trebuie să folosească acelaşi „limbaj“.
 Folosirea adjectivelor calificative în loc de argumente nu ajută la nimic,
decît, cel mult la devierea discuţie spre sensul în care sînt folosite acestea.
 Generalizările nu fac decît să producă confuzie şi să inducă ideea că nu
există excepţii de la regula enunţată, aşadar, probabil, nici soluţii pentru
problema în discuţie.
 Întrebările trebuie formulate de o manieră deschisă şi directă pentru a nu
oferi ocazia unor evitări.
 Comunicarea nu trebuie monopolizată indiferent de cantitatea şi
importanţa argumentelor pe care le susţine cel în cauză. Încurajarea
participării tuturor membrilor echipei la discuţii oferă oportunitatea
formulării unor idei noi şi mai bine structurate, cu adresabilitate mai
precisă.

5.3. IDENTIFICAREA SOLUŢIILOR


Pentru a ajunge la armonizarea punctelor de vedere şi la adoptarea unor
soluţii finale care să fie acceptate şi asumate de toţi membrii grupului sînt
recomandate cîteva tehnici de lucru menite a conduce la identificarea soluţiilor.
Analogia – discutarea subiectului în cauză făcînd analogii şi comparaţii cu
altele asemănătoare poate conduce la apariţia unor soluţii care să
rezolve cazul. Identificarea similitudinii cu alte situaţii oferă şi
condiţii pentru a anticipa consecinţele soluţiei adoptate.

Inversarea rolurilor – între membrii echipei îi forţează pe aceştia să


adopte şi să înţeleagă perspective noi faţă de problema ce se cere
rezolvată, să experimenteze noi responsabilităţi şi raportări la aceasta.
Tehnica este utilă îndeosebi pentru situaţiile în care unii dintre
membrii echipei de negociatori trebuie să preia rolul unuia dintre
coechipieri sau să-l înlocuiască.

Evaluarea statistică – este o tehnică de compromis, în cadrul căreia


fiecare dintre membrii echipei îşi expune în scris soluţiile pentru
fiecare problemă în discuţie, urmînd ca soluţia majoritară să fie
discutată şi adoptată de întregul grup. Avantajele tehnicii constau în
faptul că elimină discuţiile cu privire la paternitatea soluţiei, este
susţinută din bun început de către majoritatea membrilor grupului şi
economiseşte timp. Punctul slab al acestei tehnici constă în faptul că
nu conferă alt temei soluţiei adoptate decît cel al susţinerii majoritare.
Elaborarea integrată – presupune două etape de lucru: partajarea
obiectivelor problemei şi consolidarea rezolvărilor în soluţia finală.
Această tehnică presupune, în prima etapă, elaborarea unei schiţe
minimale a soluţiei ale cărei elemente sînt repartizate spre rezolvare
membrilor echipei în conformitate cu competenţele şi abilităţile lor; ca
în a doua etapă, cea a consolidării, rezolvările detaliate elaborate de
aceştia să fie integrate în vederea definirii soluţiei finale. Avantajul
acestei tehnici constă în aceea că implică pe toţi membrii echipei în
elaborarea soluţiei, fiecare în partea pentru care are cea mai ridicată
competenţă, şi permite liderului grupului, echipei, să aibă o
perspectivă sinoptică şi continuă asupra stadiului de elaborare a
soluţiei.

5.3.1.Avantajele rezolvării problemelor în cadrul


grupului

• Punerea problemelor spre rezolvare în cadrul grupului prezintă calitatea de


a genera o cantitate şi o varietate mai mare de idei, datorită emulaţiei ce
apare între membrii acestuia;
• În cadrul grupului punctele de vedere absolute, extremiste, sînt mai greu
de susţinut, confruntarea de idei conducînd inevitabil la relativizarea
poziţiilor extreme şi la armonizarea opiniilor;
• Discutarea deschisă a problemelor este primul pas şi unul foarte important
pentru angajarea conştientă şi voluntară a membrilor echipei la
transpunerea în practică a soluţiilor adoptate.
• Luarea deciziilor în cadrul grupului conduce la o mai bună cunoaştere a
calităţilor şi capacităţilor individuale, profesionale, ale membrilor
grupului.
5.3.2.Dezavantajele rezolvării problemelor în grup
o Adesea, cei ce se află în poziţii influente în cadrul unei organizaţii refuză
soluţiile adoptate ca urmare a activităţii de decizie de grup. Nu e mai puţin
adevărat că sînt grupuri care pot lua decizii dintre cele mai puţin fericite.
o Există situaţii în care deliberarea grupului escamotează de fapt hotărîri ce
au fost stabilite dinainte, activitatea grupului avînd rolul de a conferi o
aparenţă democratică.
o Nu întotdeauna grupurile destinate luării unor soluţii sînt alcătuite din cei
mai potriviţi oameni. Dezacordul ce se poate instala la nivel personal între
membrii echipei va influenţa negativ procesul de soluţionare a
problemelor, iar dacă persoanele desemnate să facă parte din grup nu sînt
competente în problema care cere rezolvare, eşecul este asigurat.
o Dacă liderul grupului nu este exersat în tehnica negocierii, există riscul
deteriorării coeziunii de grup şi al ratării scopului în care a fost constituit
grupul. Consecinţa este valabilă şi pentru situaţia în care majoritatea
membrilor grupului nu au cunoştinţe privind tehnicile de negociere şi
principiile acesteia.

5.4. REALIZAREA CONSENSULUI ÎN CADRUL GRUPULUI


Acceptarea de către toţi membrii grupului a unei unice variante de soluţionare
a problemelor nu este o sarcină uşoară. Inevitabil, unii dintre membrii grupului
vor fi nevoiţi sa facă concesii, să renunţe la soluţiile propuse de ei şi să le
accepte pe altele. Nu doar acceptarea este problematică, cît mai ales asumarea
acestor rezolvări şi angajarea pentru îndeplinirea lor. Pentru crearea condiţiilor
ce vor conduce la realizarea consensului în cadrul grupului şi la susţinerea
soluţiilor finale, cîteva premise trebuie avute în vedere:
Clarificarea conceptuală
Principala cauză a dezacordului care apare între membrii unui grup îşi are
originea în comunicarea defectuoasă între membrii grupului şi în menţinerea
unui echivoc cu privire la conotaţiile termenilor şi conceptelor importante în
jurul cărora se construiesc soluţiile. O expunere clară a conceptelor, oferirea de
lămuriri în fiecare caz în parte şi pentru fiecare solicitare, creează atitudinea
aşteptată, de acceptare a argumentelor şi de susţinere a concluziilor ce vor
întemeia soluţia. În acest scop este solicitată confirmarea membrilor grupului cu
referire la înţelegerea conceptelor folosite, iar atunci cînd e nevoie, explicaţiile
se dau cu bună credinţă, în interesul celor care le solicită.

Coeziunea grupului
Un factor important în procesul de luare al deciziilor în grup este rezistenţa
grupului şi a membrilor acestuia la presiunile externe care se fac în scopul
determinării unei soluţii anume sau al grăbirii ajungerii la soluţie. Grupul trebuie
să combine eficienţa acţiunii sale cu fermitatea şi să nu se lase influenţat de
astfel de presiuni. În acelaşi timp, trebuie să-i sprijine pe membrii care sînt sub
influenţe externe şi să-i ajute să integreze valorile grupului. Discuţiile în
contradictoriu în cadrul grupului, care au drept scop doar punerea în valoare a
unor membrii în detrimentul altora, trebuie să fie evitate. Contradicţiile trebuie
să privească valorile soluţiilor propuse şi nu persoanele pe care le propun.

4.4.1.Recomandări pentru realizarea consensului

Prevenirea fenomenului de gîndire de grup


Fenomenul de gîndire de grup reprezintă capcana cea mai des întîlnită în care
sînt prinşi membrii grupurilor. Ea reprezintă o abandonare a gîndirii critice, fiind
cauza multor eşecuri în urma aplicării soluţiilor stabilite astfel. Tentaţia de a
renunţa la gîndirea critică apare atunci cînd grupul, echipa de negociatori, a
obţinut în mod constant succese în activitatea sa, ajungînd să-şi dezvolte astfel
iluzia invulnerabilităţii. Stabilizarea în rezolvarea unor tipuri de probleme poate
conduce la acţiune stereotipă în abordarea procesului de aflare a soluţiilor, fapt
ce va conduce pînă la urmă la o inadecvare între probleme şi soluţii, la
nemulţumire în faţa eşecului şi la disensiuni între membrii echipei. O exacerbare
a gîndirii stereotipe, în condiţiile unei serii de succese în activitatea echipei,
poate fi sursa unei iluzii de profesionalism cu accente morale, potrivită căreia
membrii echipei nu pot greşi pentru că sînt profesionişti perfecţi, la fel cum sînt
profesionişti pentru ca moralitatea lor este desăvîrşită, confirmată fiind de seria
de succese pe care le înregistrează. Sub aparenţele acestei imagini de succes se
ascunde, nu de puţine ori, voit sau inconştient încă, iluzia unanimităţii şi a
coeziunii grupului. În situaţii care vor cere rezolvarea unor probleme atipice, un
grup iluzionat de astfel de imagini va intra, cel mai probabil, în criză, dovedind
incapacitatea de a ajunge la consens şi de a elabora o soluţie susţinută de toţi
membrii grupului.
Încurajarea gîndirii critice, amendarea tendinţelor de impunere a gîndirii în
grup, chiar dacă provoacă, pe termen scurt, o turbulenţă, aceasta va fi de mai
mică amploare şi incontestabil de o reală fertilitate pentru coeziunea şi
consensul grupului.

Aplicarea unui algoritm de rezolvare a problemelor


O echipă bine structurată îşi va elabora şi un algoritm de elaborare a soluţiilor,
care trebuie să cuprindă în mod obligatoriu:
– inventarierea tuturor soluţiilor oferite de membrii grupului;
– eliminarea soluţiilor concurente, unificarea celor complementare;
– confruntarea soluţiilor propuse cu interesele şi obiectivele cazului
respectiv;
– evaluarea soluţiilor optime;
– elaborarea argumentelor pentru susţinerea soluţiilor optime;
– testarea soluţiilor în vederea determinării consecinţelor pe care le produc;
– stabilirea soluţiei finale;
– distribuirea responsabilităţilor.
Acordul grupului cu privire la algoritmul de lucru este o parte importantă a
consensului dintre membrii grupului. Stabilirea iniţială a unui algoritm are
meritul de a elimina discuţiile referitoare la oportunitatea unor acţiuni şi de a
prefigura etapele ce urmează a fi parcurse, canalizînd şi concentrînd astfel
eforturile membrilor echipei.

Promovarea tehnicilor şi metodelor noi


Atunci cînd un tip de probleme este determinat, există de regulă şi tipuri de
soluţii pentru acestea, fapt care simplifică mult activitatea de luare a deciziilor.
Cel mai adesea grupul este convocat atunci cînd apar probleme noi, atipice, care
solicită soluţii noi. În astfel de cazuri, promovarea şi sprijinirea ideilor noi
reprezintă o conduită de adaptare firească la provocările adresate grupului.
Evitarea gîndirii clişeizate, a gîndirii de grup, reprezintă semnalul unui posibil
consens între problemă şi rezolvare. Încurajarea gîndirii creative a membrilor
grupului reprezintă condiţia de libertate a acţiunii acestora. Acceptarea recurgerii
la noi metode de abordare sau la tehnici care să sugereze soluţii reprezintă un
mod de menţinere în actualitate a echipei, de adaptare a acesteia la modificările
din mediul comunicaţional şi de asigurare a continuării acţiunii grupului şi în
viitor.