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CEFE el concepto
1 Introduccin
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Introduccin
Hacia una sociedad emprendedora - CEFE a puertas del tercer milenio

El mundo est viviendo un proceso de globalizacin econmica que casi ningn pas puede evitar. Mientras por un lado productos baratos de produccin masiva inundan los mercados de pases en vas de desarrollo, obligando a pequeos productores tradicionales a salir fuera del mercado, ms y ms productos de pases en vas de desarrollo compiten con la produccin local en los pases industrializados. Mientras la tasa de crecimiento de la produccin econmica contina incrementndose, la diferencia en riquezas materiales se acelera. La estabilidad social y poltica del mundo depende mucho en desarrollar estrategias exitosas para tratar los crecientes problemas sociales, econmicos y ambientales. Con respecto a la creacin de oportunidades para la creacin de ingresos y empleo sostenidos, las estrategias y programas para el desarrollo de la pequea empresa han adquirido impulso y se han convertido en un compomente reconocido del crecimiento econmico y de la estrategia de redistribucin dentro de la sociedad. Sin embargo, nuestro entorno cambiante ha creado la necesidad de agregar nuevos elementos a las aptitudes humanas. La capacitacin tiene que fortalecer estas nuevas competencias empresariales que necesitan sus participantes.
'Si el mundo fuera una aldea de 1000 personas, 700 seran analfabetas y 500 sufriran de hambre.' La Capacitacin de los Servicios de Desarrollo de Empresas no es un evento de auto-realizacin. La capacitacin, al ser la necesidad ms importante en el desarrollo de los recursos humanos, puede ser una respuesta firme a muchos problemas de la poblacin de hoy si esta puede encontrar respuestas no slo a problemas ms
CEFE-Manual para Facilitadores CEFE-International 1998 Pgina 1
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1 Introduccin
comerciales sino tambin proyectarse a la necesidad de un desarrollo sostenible. El desarrollo sostenible ocurre cuando se satisfacen las necesidades de la generacin de hoy, al mismo tiempo que tambien se garantiza cubrir las necesidades de futuras generaciones. Por lo tanto, el desarrollo sostenible es equivalente a la sostenibilidad ecolgica, ms el desarrollo social y el econmico, como fue definido en la Conferencia de Rio-UNCED. Es decir, el desarrollo sostenible cubre y entrelaza todos los aspectos de la vida humana. Bajo Desarrollo de Empresas se entiende que va la capacitacin, las personas debieran estar facultadas no solamente para cuidar mejor de sus negocios hoy, sino que debieran tambin adquirir competencia para ver y planificar el futuro de sus negocios, de su papel en la sociedad y del medio ambiente especfico en el cual vive. Pareciera que el desarrollo econmico y social de hoy y de maana, va por por un camino errtico para garatizar un desarrollo sostenible. La pobreza masiva, la contaminacin, el crecimiento demogrfico, son solamente algunos indicadores de que algo anda muy mal sobre la tierra. Irnicamente, la globalizacin econmica de hoy refuerza aun ms esa tendencia. Con la globalizacin y la liberarizacin vamos hacia una sociedad emprendedora global donde las garantas actuales de una vida segura se desvanecen para muchos pobladores y la compensacin alcanzar slo a unos cuantos, aquellos que puedan demostrar competencias empresariales en su accionar econmico.
'Si el mundo fuese una aldea de 1000 personas, 980 no estaran preparadas para hacer frente a los problemas de la sociedad emprendedora del maana.'
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CEFE-International 1998
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1 Introduccin
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La Capacitacin en Desarrollo de Empresas no es un evento de auto-realizacin, tiene que hacerle frente a la enormidad del problema. No es suficiente araar la superficie y capacitar a unos cuantos empresarios y gerentes. Qu puede pasar con el resto de la aldea? Estaran acaso mejor o sufriran aun ms? La Capacitacin en Desarrollo de Empresas tiene que ir ms all de los meros temas econmicos, tiene una funcin muy importante en el desarrollo de los negocios, pero tambin juega un papel en la sociedad. De manera que la capacitacin tambin debe ser difundida por otros medios, sea por el sector educacin o mediante la introduccin de productos, tcnicas e mecanismos que permitan el enfoque de la capacitacin en masa. La Capacitacin en Desarrollo de Empresas debe dar la misma oportunidad a los empleados como a los empleadores para que los pequeos negocios crezcan y sean exitosos en el mundo globalizado del maana. Entonces qu implica la Capacitacin en Desarrollo de Empresas y cuales son los principios a seguir bajo estas circustancias? Los mismos que son pertinentes para un desarrollo sostenible: previsin, eficiencia, suficiencia, consecuencia y asociacin. Pensar en el prximo cambio La previsin juega en torno al hecho que la capacitacin tiene que ver con el futuro. Lo que es verdad hoy, puede no serlo maana. En trminos concretos de negocios: No existe una respuesta exacta, si hoy no hay competencia, maana la habr. Si la materia prima es abundante hoy, maana puede estar escaza. Si hoy los costos laborales son bajos, maana, bien pudieran sobrepasar los costos en las economas vecinas en desarrollo. La capacitacin no debe ofrecer soluciones hechas, sino pensar que la gente debe ser capaz y competente para hacer frente al cambio. La capacitacin debe darse con un mnimo de gasto y un mximo de aplicacin para el cliente, a fin de cubrir los costos de capacitacin mediante cuotas de ingreso y fondos pblicos, con un beneficio mximo para el negocio del cliente y su entorno. Eso es fcil decir pero requiere de varias estrategias: el producto debe ser simple, dirigido a su aplicacin masiva, fcil de pagar aun para clientes de pocos recursos, y por el otro lado, suficientemente sofisticado para abordar problemas de la vida real que la gente de negocios debe enfrentar da a da. Pero lo ms importante es que debe ser fcil de transferir al negocio del cliente. Por cierto significa el adios a clases tradicionales y la bienvenida a una combinacin de aprendizaje por experien-cias y accin, donde no slo se simula negocios de la vida real sino que los clientes participan en las soluciones para sus propios negocios. Una capacitacin as requiere de una gama total de productos, servicios y medios de comunicacin aun no vistos.
Utilizacin eficiente de recursos
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1 Introduccin
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Ofrecer suficiente capacitacin
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La verdadera magnitud va ms all de la imaginacin: 90% de la poblacin actual no est preparada para el prximo milenio, con un sistema que ofrece capacitacin que no satisface las necesidades cuantitativas ni las cualitativas de las masas para que sean economicamente exitosas o aun para que sobrevivan en el futuro y con un sistema de educacin que va de mal en peor, incapaz de educar a sus usuarios en aquellas habilidades y competencias empresariales que se necesitan para la aldea global de maana. No es suficiente encontrar organizaciones profesionalmente eficientes en capacitacin, stas no sern capaces de cubrir ni el uno por ciento de las necesidades. Todo el sector educacin tiene que revolucionarse, otros sectores tienen que intervenir y tienen que utilizarse nuevos medios de comunicacin y aprendizaje. Olvdense de los cursos de contabilidad, stos no cubrirn el 99% de los problemas de los propietarios de pequeas empresas y peor aun, la mayora no estn dirigidos a ser aplicados en sus negocios. Desde las empresas a la sociedad, al entorno personal, los propietarios al igual que sus empleados deben aprender la leccin. En Capacitacin sobre Desarrollo de Empresas los socios no slo son instituciones que cargan con los gastos generales, se tiene que ver sus necesidades, el desarrollo de la organizacin, el fortalecimiento de su competencia profesional, antes de pensar en la compensacin que obtendrn cuando interactuen con los usuarios. Asociacin significa ante todo el diseo de programas de capacitacin en conjunto con los usuarios, identificar las necesidades reales y manifiestas de los usuarios, poner al usuario en el centro de la accin y hacer que experimente las ventajas que obtiene a travs de su capacitacin. Permita que sea emprendedor y permita que el mercado decida, si su capacitacin es un producto comercial y si su organizacin socia demuestra la misma cultura emprendedora que predica al mundo de la pequea empresa, y planifica y desarrolla planteamientos, conceptos, servicios, y productos para los crecientes problemas del maana.
Compartir la responsabilida d y el sentido de propiedad
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'El mundo es una pequea aldea donde solamente el 10% de los problemas de hoy no existirn maana, pero el 90% de los problemas del maana son desconocidos hoy.'
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2 CEFE en resumen
CEFE en resumen
Competencia como base de las Economas, a travs de la Formacin de Empresas CEFE CEFE es un conjunto integral de mecanismos de capacitacin que emplea un planteamiento orientado a la accin y a los mtodos de aprendizaje por experiencias para desa-rrollar e incrementar la competencia en administracin de empresas y personales de una gama amplia de grupos meta, mayormente en el contexto de generacin de ingresos y empleo y de desarrollo econmico. CEFE, como capacitacin, se basa en el supuesto que el enriquecimiento de la sociedad depende esencialmente de sus recursos humanos, cuanto ms productiva y responsable sea su gente, mayor ser la riqueza de esa nacin. CEFE ha evolucionado en el transcurso de los aos desde el planteamiento para capacitar a personas que deseaban iniciar su propia empresa hasta alcanzar una metodologa de amplio alcance, diseada a evocar una conducta y una competencia empresarial en una variedad de situaciones. El supuesto fundamental es que la gente con una visin clara de sus metas y equipadas con las habilidades para alcanzarlas, tiene ms posibilidad de ser personas productivas en la sociedad. CEFE es un concepto altamente adaptable que ha sido utilizado para promover una amplia gama de grupos sociales muy diferentes, como el caso de los soldados desmovilizados en Etiopa, los refugiados en Mozanbique, las mujeres en capacitacin vocacional en Tunes, ex prisioneros en Chile, gente de las barriadas en Brasil, universitarios diplomados en Vietnam, personal profesional de empresas privatizadas en Uzbekistan, solamente para mencionar algunos. CEFE ha probado ser un planteamiento exitoso en la promocin de la pequea y me-diana empresa, el empleo, los ingresos, y el crecimiento econmico. Los principales resultados de la evaluacin del Ministerio Alemn para la Cooperacin Econmica que se realiz en diferentes pases de Asia, Latinoamrica y Africa reflejan que: Los participantes declaran que CEFE es til o muy til para el desarrollo de sus competencias empresariales: para su propio desarrollo personal: para el desarrollo de sus negocios: 91% 93% 86%
98% de empresarios con 1-2 empleados y 100% de empresarios con 6-10 empleados manifiestan que sus ingresos y su facturacin se incrementaron en por lo menos 30% despus de asistir a un curso de capacitacin CEFE. De un curso de capacitacin para potenciales empresarios
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2 CEFE en resumen
44% no se inici en ningn negocio, mientras que 45% se convirtieron en empresarios de xito. Hasta ahora, CEFE parece tener xito y ser de provecho particular cuando es utilizado por gente con menor nivel educativo y/o de menores ingresos. Cuando se considera el nmero de empleados, el incremento es significativo despus de un curso de capacitacin CEFE, con un promedio de 4 nuevos puestos creados por participante. La participacin de las mujeres en los crculos CEFE es de casi un 38%. Un curso de capacitacin CEFE puede dividirse en varios mdulos. Esto ayuda a las mujeres y a otros participantes que tienen obligaciones que cumplir a que participen aun cuando tengan obligaciones que consumen su tiempo. El objetivo principal de CEFE es mejorar el desempeo empresarial del actor econmico a travs de: un autoanlisis guiado el estmulo al comportamiento empresarial el fortalecimiento de competencias empresariales La metodologa CEFE ha sido aplicada a una variedad de situaciones. El foco central contina siendo el estmulo del crecimiento en el proceso de desarrollo de la pequea y mediana empresa en el cual el nfasis para los empresarios es el desempeo en sus negocios mientras que para el personal de las instituciones de apoyo y regulacin empresarial, es la creacin de un entorno positivo a nivel macro y meso. Existen seis etapas bsicas en el programa CEFE, independientemente del grupo meta. La primera etapa es la toma de consciencia, en la cual se alienta a los participantes a examinar quienes son, a aclarar sus propios valores, y evaluar su propia personalidad, sus motivaciones, capacidades y recursos personales. La segunda etapa es la aceptacin o el reconocimiento de sus propios puntos fuertes y dbiles no todos tienen que ser lderes o hroes, pero ser ms creativo, innovador y competente muy posiblemente resulte en una compensacin en cualquier profesin. La tercera etapa es fijarse las metas, y donde el nfasis es lograr una claridad en el objetivo con respecto a las metas a corto y largo plazo, en la vida de la persona. La cuarta etapa implica el desarrollo de estrategias o planes de accin orientadas a generar crecimiento. Esto ltimo se logra luego de analizar los componentes pertinentes de los seis factores antes mencionados e incluye el perfeccionamiento de los conocimientos sobre economa y toma de decisiones empresariales. La quinta es la experiencia directa en la cual el nfasis es el quehacer diario; experiencias de aprendizaje estructuradas y el enfrentarse a situaciones de la "vida real" ayuda a fortalecer esa experiencia en la cual las estrategias son puestas a prueba, evaluadas y modificadas. La tima etapa es la transformacin y la capacidad de
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2 CEFE en resumen
empoderamiento donde las competencias adquiridas se reunen en un patrn que compara los puntos fuertes y las debilidades personales con las metas. El principio general que gua la capacitacin CEFE es el sentido de propiedad del proceso que se adquiere con el tiempo y las energas que los participantes deben invertir en los programas sumamente exigentes de los cursos. Al pasar por estas etapas, de la toma de consciencia hasta la transformacin, al participante se le da la oportunidad de experimentar un crecimiento personal y desarrollar un enfoque ms empresarial ante la vida. El sentido de capacidad de empoderamiento que realmente ocurre est en proporcin directa con la inversin realizada por el participante y el aumento de las oportunidades econmicas. El mtodo CEFE de promocin empresarial representa la sntesis de investigacin em-presarial, teora y aplicacin y vincula el cremiento econmico con ms y mejor empleo y mayores ingresos personales. Su solidez proviene de prestar una atencin particular a los resultados prcticos de sus intervenciones. El mtodo ha sido ampliamente em-pleado en sectores tales como el desarrollo de la pequea y mediana empresa, recons-truccin y privatizacin, capacitacin en gestin, capacitacin vocacional, educacin, de-sarrollo rural y urbano, programas para refugiados e reintegracin y en la agricultura. CEFE ha sido introducido en ms de 60 pases en los ltimos siete aos. Las actividades relacionadas con la difusin del concepto CEFE a nivel mundial, tienen el apo-yo y el financiamiento del Ministerio Alemn para la Cooperacin Econmica a travs del Proyecto CEFE Internacional, implementado por Deutsche Gesellschaft fr Tech-nische Zusammenarbeit (GTZ). CEFE INTERNATIONAL se especializa en apoyar proyectos de largo plazo, instituciones socias CEFE y a otras agencias donantes en el uso y la implementacin de programas CEFE. Tambin asiste a los socios CEFE en la adaptacin e implementacin de los conocimientos CEFE de acuerdo con las necesidades especficas de sus respectivos grupos meta y los objetivos de las actividades de su proyecto.
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3 CEFE resumen del concepto
CEFE resumen del concepto
Competencia como base de la economa, a travs de la Formacin de Empresas

Mucho antes que el famoso economista Adam Smith escribiera su famoso tratado "La Riqueza de las Naciones, los ciudadanos y dirigentes de estados soberanos se han preocupado del tema de "Como mejorar sus propias condiciones de vida". Pero es solamente en el ltimo siglo que la definicin de lo que constituye una nacin rica ha pasado de un clculo fro de los ingresos hasta incluir indicadores tales como los derechos humanos y la igualdad de acceso a las oportunidades, a recursos pblicos y a un medio ambiente sano, en resumen lo que llamamos con frecuencia "la Calidad de vida". La mayora de los cientficos sociales convendran en que si se presentara el caso de varias sociedades diferentes con iguales recursos naturales, es muy posible que aquellas con una mayor proporcin de gente competente, ingeniosa y emprendedora, generen niveles de produccin per capita ms altos que estimule tanto un incremento en los ingresos como un crecimiento de la consciencia social. El siguiente modelo se basa en el supuesto que el enriquecimiento de la sociedad es esencialmente una funcin de sus recursos humanos y cuanto ms productiva y responsable sea su gente, mayor ser la riqueza de aquella nacin. Observemos los factores que funcionan en este proceso de crecimiento. La calidad, la naturaleza y la frecuencia de las interacciones y sus resultados es, por un lado, la funcin de la capacidad, motivacin y recursos personales del individuo, combinados, por el otro lado, con las condiciones predominantes de su ambiente macro, meso y micro. Cuando se combinan, estos factores provocan situaciones que pueden tener resultados positivos, negativos o neutrales para el individuo o la sociedad. En cualquier momento, cualquiera de estos seis factores, o todos, puede estar enlazado a una "cadena de causales" de secuencias o combinaciones discordantes que ponen en marcha actividades que abren o que cierran la oportunidad de una carrera, influencian al consumidor en la compra o no, de un producto, o hacen que el negocio crezca, se estanque o decline. Por ejemplo, puede surgir una oportunidad y sta puede ser reconocida como tal, debido a una combinacin de motivacin, capacidad de la persona e imperfeccin o "necesidad" en el entorno meso. O una situacin familiar empresarial en el entorno micro puede motivar a la persona a obtener los conocimientos necesarios para iniciar un negocio. Aun las interacciones no econmicas en niveles mundanos, como las conversaciones con amigos, pueden seguir un mismo patrn y sus resultados dependern de esos mismos factores. No existe ninguna relacin de lnea directa entre esos factores, y su secuencia y combinacin puede ser aleatoria y parecer "catica". La fuerza y el carcter de su influencia puede variar en las personas, as como en las sociedades. Cada factor est en constante estado de flujo: las economas crecen, se estancan o declinan, para
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luego volver a crecer; en el entorno meso, los mercados vienen y van, en momentos la competencia puede ser dbil o fuerte, y los recursos pueden variar segn su disponibilidad, la motivacin vara constantemente en respuesta a las situaciones y su retroalimentacin; las capacidades se aprenden y se pierden y los recursos personales tambin pueden crecer o declinar. Pero ste es el proceso de cambio que crea oportunidades para las personas emprendedoras, las que identificarn y explotarn las situaciones que los llevarn a resultados productivos. El propsito de entender el proceso y reconocer los factores es permitir que, en situaciones dadas, los promotores o las mismas personas, los analicen y luego, tengan una influencia positiva sobre stas. Las personas o los promotores pueden afinar cada uno de los factores para que sean ms o menos, favorables, dentro de los lmites de su poder. Pero, en vista que las situaciones tienen una dinmica permanente, aquellas personas que tienen que ver con la promocin deben estar atentas para mantener un equilibrio constante, entre avanzar de-masiado y no avanzar lo suficiente, entre ofrecer incentivos, por un lado, y proporcionarlos a cuenta gotas, por otro. A fin de disear estrategias para incrementar la productividad de situaciones diversas, es necesario revisar los puntos fuertes y dbiles de los componentes pertinentes de cada uno de los factores antes mencionados, como se muestra en la figura 1. Figura 1
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1 Sociedad:
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Por ejemplo, por el lado de la sociedad o el lado ambiental de la ecuacin, a un nivel macro, estos componentes seran: la cultura predominante, el sistema legal y regulador, la infraestructura global o regional, el sistema educativo dominante, y la economa poltica del entorno, el nvel meso estara compuesto por: las instituciones que proveen recursos, los mercados, y la competencia o las oportunidades; mientras que, en al nivel micro, los componentes claves seran: la cultura de la familia y la situacin familiar (ver figura 2). Para las estrategias que colocan al individuo como meta, la revisin de los componentes de la capacidad de una persona incluira sus atributos fsicos, educacin, experiencia y habilidades adquiridas; los componentes de la motivacin que podemos aislar seran: el nivel de importancia para la persona o su nivel de compromiso con la meta y una evaluacin de la posibilidad de xito; con respecto a los recursos personales, sean recursos heredados o adquiridos, el anlisis sopesara la relacin de los beneficios contra los riesgos. La posibilidad de "xito" o de un resultado productivo, en cualquier situacin dada, es una funcin de la capacidad natural de cualquiera de estos factores. Si el campo de juego est nivelado y la participacin es potencialmente ilimitada, es de inters de todos crear cuantos resultados productivos sean posibles. En principio, esta teora puede aplicarse a cualquier sector, sea los negocios, educacin, salud o cualquier campo imaginable, donde haya interaccin entre la sociedad y las personas. Aun en microcosmos ms pequeos como una organizacin grande o mediana, el sentido del xito de la organizacin y las carreras de los empleados dependern de los resultados productivos a partir de sus interacciones dentro de la organizacin o afuera, en su entorno. Se puede lograr estimular mayores resultados productivos, mejorando las condiciones de los seis factores antes mencionados.
Ambiente Macro, aquellas condiciones en las cuales el individuo tiene poca o ninguna influencia, pero al mismo tiempo, stas pueden tener ms o menos influencia sobre l. Ambiente Meso, condiciones que pueden estar influenciadas por el individuo y pudieran tener un fuerte impacto sobre el individuo. Ambiente Micro, aquellas condiciones que el individuo puede influenciar fuertemente y que tienen una fuerte influencia sobre l. El Individuo: Capacidad, la combinacin de talentos heredados y habilidades adquiridas Motivacin, la respuesta o reaccin ante una situacin dada. Recursos Personales, las ventajas tangibles que los individuos tienen disponibles inmediatamente.
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Figura 2
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En vista que los seis factores son producto de las interacciones de la gente, mejorar el elemento humano de ambos lados de la ecuacin (el individuo y la sociedad) es primordial para aumentar la proporcin de resultados productivos a partir de las interacciones en una economa dada. Esto indica una fuerte necesidad de desarrollo de los recursos humanos o de su capacitacin como mecanismo poderoso que eleve la competencia de los actores claves que participan de las interacciones a fin que no solamente generen resultados ms productivos sino tambin que aborden con efectividad los resultados posteriores. CEFE que significa Competencias como base de la Economa, a travs de la Formacin de Empresas ha evolucionado en el transcurso de los aos del enfoque de capacitacin de individuos que deseaban iniciar sus propias empresas hasta una metodologa integral de capacitacin basada en el modelo presentado en las Figuras 1 y 2; est diseada para evocar una conducta y una competencia empresarial en una amplia variedad de situaciones. El supuesto fundamental es que la gente que tiene una visin clara de sus metas y est equipada con las habilidades para lograrlas tiene ms posibilidad de convertirse en personas productivas en la sociedad. Aun cuando la metodologa de la capacitacin tiene un amplio atractivo y ha sido aplicada en una variedad de situaciones, su foco central contina siendo el estmulo del crecimiento en el proceso de desarrollo de la pequea y mediana empresa. Este desarrolla y aumenta las competencias en administracin de negocios y personales
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de los dos conjuntos de actores que estn considerados como los ms importantes en el proceso de crecimiento empresarial, a saber, los empresarios y el personal de instituciones reguladoras y de apoyo empresarial. El nfasis con los empresarios es en mejorar su desempeo empresarial mientras que con el personal de las instituciones reguladoras y de apoyo empresarial, se presta ms atencin a la creacin de un entorno favorable y promotor a nivel macro y meso. El objetivo principal de CEFE hoy, es mejorar el desempeo empresarial del actor econmico a travs de: un autoanlisis guiado el estmulo al comportamiento empresarial el fortalecimiento de competencias empresariales Muchos programas de capacitacin tienen el objetivo de transferir las habilidades y los conocimientos que se requieren, con el resultado que los conocimientos son adquiridos, pero hay muy poca aplicacin posterior debido a la falta de trabajo en la motivacin para actuar, en el fortalecimiento de las capacidades para actuar y la puesta a prueba de las capacidades en "ejercicios de simulacin de la vida-real". Este es el caso en particular con los grupos meta de bajos ingresos cuya experiencia y exposicin a situaciones de negocios formales, como es el solicitar un prstamo a un banco, impide su competencia en el manejo de los rigores de un entorno empresarial sofisticado que llega con el crecimiento. La capacitacin CEFE se centra en circunstancias que suponen la toma de decisiones durante el tipo de interacciones antes descritas. Este objetivo es el de incrementar la competencia de los actores econmicos claves para generar resultados productivos. Al dirigirse a los actores en ambos lados de la ecuacin (el individuo y la sociedad) y equiparlos con el entendimiento, la competencia y las estrategias necesarias para mejorar el crecimiento, la frecuencia de las interacciones productivas deben aumentar. Existen seis etapas bsicas en el programa CEFE, independientemente del grupo meta. La primera etapa es la toma de consciencia, en la cual se alienta a los participantes a examinar quienes son, a aclarar sus propios valores, y evaluar su propia personalidad, sus motivaciones, capacidades y recursos personales. La segunda etapa es la aceptacin o el reconocimiento de sus propios puntos fuertes y dbiles no todos tienen que ser lderes o hroes, pero ser ms creativo, innovador y competente muy posiblemente resulte en una compensacin en cualquier profesin. La tercera etapa es el establecerse metas, y donde el nfasis est en lograr una claridad en el objetivo con respecto a las metas a corto y largo plazo, en la vida de la persona. La cuarta etapa implica el desarrollo de estrategias o planes de accin orientadas a generar crecimiento. Esto ltimo se logra luego de analizar los componentes pertinentes de los seis factores antes mencionados e incluye el perfeccionamiento de los conocimientos sobre economa y toma de decisiones empresariales. La quinta es la experiencia directa en la cual el nfasis es en el quehacer diario; experiencias de aprendizaje estructuradas y el enfrentarse a situaciones de la "vida real" ayuda a fortalecer esa experiencia en la cual las estrategias son puestas a prueba, evaluadas y modificadas. La ltima etapa es la
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transformacin y la capacidad de empoderamiento donde las competencias adquiridas se renen en un patrn que compara los puntos fuertes y las debilidades personales con las metas. El principio general que gua la capacitacin CEFE es el sentido de propiedad del proceso que se adquiere con el tiempo y las energas que los participantes deben invertir en los programas sumamente exigentes de cada curso. Al pasar por estas etapas, desde la toma de consciencia hasta la transformacin, al participante se le da la oportunidad de experimentar un crecimiento personal y desarrollar un enfoque ms empresarial ante la vida. El sentido de capacidad de empoderamientoque realmente ocurre, est en proporcin directa con la inversin realizada por el participante y el aumento de las oportunidades econmicas. Actualmente, el mundo se ha convertido en una economa global, ningn pas puede quedarse aislado y las economas de las naciones compiten entre ellas. Los efectos de esta globalizacin en el crecimiento econmico, en los patrones de empleo y de ingresos, son dramticos en las economas industrializadas, emergentes y aun en los pases menos desarrollados. La identificacin de mejores vas y medios para el desarrollo de empresas estimulantes y para el crecimiento econmico sigue siendo la meta estratgica para todos aquellos interesados en aumentar el ritmo de mejores ingresos y de crecimiento del empleo. El impulso de iniciativas privadas es la opcin declarada de los responsables de formular las polticas. La experiencia CEFE demuestra que el desarrollo del recurso humano es capaz de dar la respuesta apropiada para que puedan alentar esa iniciativa privada. Las economas basadas en la competencia de su gente no solamente experimentarn un crecimiento econmico mayor, sino que tambin ofrecern a una parte mucho ms amplia de su poblacin, la oportunidad de participar de los beneficios. Para aquellas personas comprometidas con el proceso de toma de decisiones, hay dos preguntas muy importantes que hacerles: Cules son los factores ms crticos que impiden resultados productivos? y, Cules son los mecanismos de mayor beneficio en funcin del costo que pueden revertir esos factores para que generen ms productividad? Al considerar, por ejemplo, la promocin de grupos metas de menores ingresos donde el sistema regulador y legal en el cual funcionan puede ser anticuado por negligencia, su acceso a instituciones que ofrecen recursos y educacin puede estar limitado, como puede estarlo su experiencia empresarial, en funcin a su exposicin frente al funcionamiento de la economa moderna. Algunos de los mecanismos del desarrollo del recurso humano que pudieran aplicar la persona seran: volver a despertar la motivacin, el desarrollo de habilidades dirigidas al mercado, y equiparlos con capacidades estratgicas para propulsarlos fuera del crculo de pobreza. Por el lado de la sociedad, los mecanismos pueden incluir el desarrollo de derechos legales, un mejor acceso a las instituciones locales que ofrecen recursos, y a programas sociales dirigidos a mejorar las condiciones familiares, equipando a
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los responsables de su implementacin, de las habilidades necesarias para que realicen su trabajo profesionalmente. Si tomamos como ejemplo un Programa de Alimentos a cambio de trabajo, ste sera un caso tpico de una interaccin unilateral. Por un lado, vemos a un donante poderoso, y a un receptor dbil, por el otro. La comunicacin se reduce al mnimo, la competencia del receptor no es necesaria, el desarrollo del recurso humano no es parte del proceso. Cuando el desarrollo del recurso humano para fortalecer la competencia a fin de restablecer la base de los ingresos de la persona no est incorporado en el programa, el impacto a largo plazo sobre el crecimiento econmico de la sociedad y los ingresos y el empleo de los receptores, ser negativo. El impacto del desarrollo del recurso humano sobre los ingresos sostenibles, el empleo y el crecimiento de la economa con mucha frecuencia no est en la mente de la clase dominante de la poblacin, pues ellos mismos no son conscientes de todas las desigualdades existentes en la sociedad. A la inversa, si tomamos el ejemplo del estrato ms acaudalado de la economa donde los recursos no son un problema mayor y la educacin superior es considerada una norma, uno podra insistir menos en la motivacin y ms en el establecimiento de una meta, en la identificacin de la oportunidad, en capacidades de planificacin estratgica y en mejorar el marco regulador. Dichos ejemplos son mayormente ilustrativos de una amplia gama de combinaciones que los promotores escogen, de acuerdo con una situacin dada y de las necesidades del grupo meta. Pero cualquiera sea el mecanismo que se escoja, el elemento del desarrollo de recursos humanos ser el ngulo dominante del proceso de cambio pues si los recursos deben ser distribuidos con efectividad se va a requerir de gente competente para fomentar y planificar su utilizacin. El mtodo CEFE de promocin empresarial representa la sntesis de la investigacin empresarial, teora y aplicacin y vincula el crecimiento econmico con ms y mejor empleo y mayores ingresos personales. Sus puntos fuertes provienen de prestar una atencin particular a los resultados prcticos de sus intervenciones. El "resultado final" siempre ha estado centrado, en particular, en mejorar el desempeo de las empresas, sin embargo el mtodo ha sido ampliamente empleado en sectores tales como la educacin, capacitacin vocacional, educacin, la capacitacin en administracin, el desarrollo rural y urbano, la reconstruccin y privatizacin, los programas para refugiados e reintegracin y en la agricultura. En razn de la implementacin sostenida de los programas CEFE en los ltimos diez aos en cuatro continentes y en el compromiso de monitorear su impacto, el mtodo se ha convertido en una de las herramientas ms populares para lograr la capacidad de empoderamiento de grupos meta de bajos recursos, la motivacin de un comportamiento empresarial, el aumento de las competencias empresariales y la promocin de la pequea y mediana empresa.
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4 Cimientos Para La Sostenibilidad y La Difusion En La Capacitacin
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Los Cimientos Para la Sostenibilidad y la Difusin en la Capacitacin
Descentralizacin y liberalizacin
En el curso de los altibajos de las modas en la Cooperacin tcnica, la capacitacin ha mantenido, sin duda alguna, su popularidad y papel predominante dentro del rango sumamente sofisticado de las herramientas existentes en la Promocin del Desarrollo Empresarial. Y aunque hace ya dcadas atrs se iniciaron mtodos innovadores en la enseanza que revolucionaron la pedagoga, en general, la resistencia frente a la introduccin sostenible y difusora de metodologas pedaggicas modernas y dinmicas, ha sido considerable, en particular en el campo de la capacitacin del desarrollo empresarial. Las razones que intervienen en este proceso son mltiples. Algunas son externas a las tecnologas propuestas y algunas son producto domstico, especialmente la tendencia de los inventores y el deseo de controlar sus creaciones. Cules son los mecanismos y los resultados ms importantes de la estrategia de CEFE-Internacional para superar uno de los principales obstculos tpicos de produccin domstica que con frecuencia limita la difusin significativa y duradera hacia nuevos socios, de las nuevas metodologas de capacitacin que se disean? Descentralizacin y liberalizacin Los principales problemas de los esfuerzos de desarrollo de los donantes consisten en llegar realmente hasta aquellos en necesidad (conseguir el grupo meta) directa o indirectalmente, en marcar la diferencia (difusin) y en marcarla de una manera duradera y con un mayor estmulo hacia el desarrollo (sostenibilidad). La respuesta actual de CEFE Internacional a los problemas, surge de un proceso de aprendizaje largo (y a veces doloroso) que en algn momento llev a la aplicacin de dos principios en la transferencia de la tecnologa: descentralizacin y liberalizacin. La descentralizacin tiene que ver, ante todo, con el entendimiento que slo los organismos institucionales locales (y no tanto personas particulares) son los receptores apropiados para integrar y promover las nuevas metodologas de capacitacin, pues slo ellas pueden, a la larga, asegurar su aplicacin, adaptacin y mayor auge efectivo de los mtodos y tcnicas educativas, segn las necesidades locales y las condiciones coyunturales. Esos organismos locales deben ser o llegar a ser lo ms autosuficiente posible, a fin de continuar ofreciendo el producto (la capacitacin) despus que se retire la agencia donante.
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Estructuras institucionales como base
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Aceptar y reforzar el principio del cambio
Por el otro lado, liberalizacin implica que el producto o servicio que se transfiere no se entiende como la fase final de la sabidura, que debe ser protegido en su contenido y forma ante cualquier circunstancia. Existe y debiera existir ms amplitud para el cambio. Y si debe haber cambio, tiene mucho sentido crear las condiciones favorables para que eso ocurra y estimular su expresin a travs de pautas de principios y visin. Es decir, el concepto de liberalizacin no es idntico a una actitud de laissez-faire. La aplicacin de ambos principios implica que el producto de "transferencia de metodologas de capacitacin" sobrepasa el mero dictado del taller de Capacitacin para Facilitadores. Existe un antes y un despus en esta intervencin de transferencia particular que debe tomarse en consideracin. Se tiene que definir la estrategia para insertar la metodologa en el aspecto promocional, as como las medidas de seguimiento y de apoyo para garantizar no slo su adecuada aplicacin sino tambin para que el socio, fortalecido, sea capaz de continuar inde-pendientemente en el camino de la capacitacin para el desa-rrollo empresarial moderno. Las Estructuras y el Cambio, dos conceptos, aparentemente antagonistas, pero vitales que contribuyen a la difusin y la sostenibilidad, deben confluir en una situacin fructfera y de progreso. A fin de lograr resultados, la estrategia de GTZ/CEFE Internacional se ha basado en los siguientes elementos claves: creacin y fortalecimiento institucionales locales de apoyo de las estructuras
Percepcin del alcance real del producto
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Elementos de la estrategia principal
generacin de la Red CEFE internacional introduccin y promocin de mecanismos para estimular el intercambio de informacin, conocimientos, innovacin y experiencia contribucin al desarrollo del recurso humano de actores claves comprometidos en la capacitacin del desarrollo empresarial "Echar raz " mediante proyectos a largo plazo El planteamiento de proyectos de largo plazo que utiliza la GTZ representa el trampoln ideal para introducir, transferir y acompaar la tecnologa de la capacitacin dentro del entorno institucional local de la Promocin a las PYMES, y por supuesto en otras reas como por ejemplo, capacitacin vocacional o educacin. Se puede decir que esos proyectos de largo plazo
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son ideales en el sentido que su planteamiento, ampliamente participativo, su autonoma econmica y flexibilidad as como la dimensin tiempo, permite tomar las medidas complementarias necesarias (por ejemplo, el desarrollo organizacional) en coresponsabilidad con los socios dentro del horizonte tiempo que permite que las tecnologas maduren, y se acomoden dentro de la idiosincrasia local. A lo largo de los aos, muchos Proyectos PYMES en todo el mundo han podido ser el punto de partida para poner en relieve los movimientos CEFE en el mbito regional y nacional que a menudo ha llevado a un cambio radical en lo que se refiere a la existente experiencia en capacitacin empresarial en el pas. Dependiendo del plan y de la naturaleza del pro-yecto, CEFE Internacional, en tanto que unidad especializada dentro de GTZ, participa normalmente en el trazado conceptual de las intervenciones, as como en la realizacin y el seguimiento de las actividades. En los casos que no exista pro-yectos regulares GTZ orientados hacia las PYMES, a menudo CEFE Internacional promueve y realiza una variedad de eventos promocionales y de capacitacin que responden a las demandas locales de organizaciones e instituciones nacionales a fin de estimular la difusin de la metodologa. Tejiendo la red Con el tiempo y mediante el proceso de adquisicin controlada de habilidades, experiencia y mayor perfeccionamiento dentro de la metodologa, ms y ms personas e instituciones alcanzaron niveles de competencia que los converta en agentes valiosos en cuanto a recursos se refiere. Con el desarrollo y uso activo de los nuevos conocimientos locales para una mayor difusin de la tecnologa, ms all de las fronteras regionales y nacionales, se fue construyendo la red internacional de expertos CEFE, de manera gradual. Entretanto, la funcin primigenia de intermediacin de CEFE Internacional que conectaba y canalizaba los recursos dentro y aun entre continentes se hizo menos y menos necesaria. Una lnea directa de comunicacin e inter-accin ha reemplazado su tarea de herramienta puente. Esta ltima realizacin fue posible no slo mediante la contratacin directa y centralizada de un conjunto de facilitadores e instituciones a fin de satisfacer las nuevas demandas (nuevos proyectos, nuevos pases, nuevas organizaciones,...). Se utiliz toda una gama de diferentes mecanismos para intensificar el desarrollo de organismos descentralizados y emprendedores. Algunos de los elementos que han jugado un
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El uso de la red
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papel decisivo para el estmulo de procesos que implican compartir informacin, innovacin y experiencias y especialmente en crear un mercado auto-gestionado, han sido el apoyo a ciertas instituciones claves, como los centros regionales de direccin y referencia, la promocin de reuniones y conferencias regulares en el mbito local y regional, o la publicacin de una revista peridica accesible (Brainstorm) abierta a la participacin. La preparacin para el cambio La reproduccin de conocimientos es una cosa, su desarrollo es otra. Esta es la razn (en el tiempo) de por que la transferencia de tecnologa en capacitacin necesita incluir las competencias del usuario para garantizar su capacidad y poder responder a la heterogeneidad y el cambio permanente de la realidad. El solo permitir que los individuos y las instituciones apliquen y adapten la metodologa, no es suficiente. A la fecha, la mera difusin y reproduccin de la metodologa CEFE, prcticamente sigue su propia dinmica, utilizando la red existente y en expansin, como primer recurso. Medidas de apoyo seleccionadas y orientadas en este campo y en los programas de intercambio de facilitadores entre pases representan actividades pasadas de moda para CEFE Internacional. Hoy en da, su papel se centra ms y ms en intensificar la capacidad del experto hacia la diversificacin, diseo y nuevos panoramas. Dentro de ese contexto los seminarios de perfeccionamiento tradicionales son parte del repertorio estratgico del Desarrollo de Recursos Humanos, as como la participacin de los nuevos medios (Internet, pgina web, centro de educacin a distancia) o la organizacin de talleres organizados en Conferencias CEFE en el mbito mundial, que pretenden introducir nuevas tendencias. (por ejemplo, productos de aprendizaje estandarizados, paradigmas y focus en Capacitacin de Competencias. Los resultados y consecuencias globales de la estrategia de descentralizacin y liberalizacin se reflejan en una variedad de factores. La ya antes mencionada red, que crece en tamao y en enlaces activos, encargndose de la reproduccin de la metodologa CEFE es definitivamente, un resultado importante. Una vez que las instituciones locales se familiarizaron con los fundamentos de la tecnologa fueron capaces de ampliar la gama de productos disponibles de capacitacin, abordando poco a poco las diferentes reas de obstculos y problemas que los empresarios y las empresas deben enfrentar.
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Nuevos productos para la capacitacin
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Aprendiendo a ser emprendedores
Ampliacin del grupo meta
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Al reconocer que la capacitacin es un producto perfectamente comerciable, la diversificacin se hizo aun ms dinmica al responder a las exigencias existentes y al abrir la posibilidad para que muchas ONGs lograran contribuir a su auto-financiamiento , segn su nivel. Al mismo tiempo, la exposicin a la metodologa como tal, en combinacin con un incremento en su participacin en el mercado, ha obligado a muchas instituciones socias que tradicionalmente fueron tanto donantes como asistencialistas, a convertirse en organismos con un comportamiento ms empresarial. Conceptos tales como, clientes, costos, calidad, DRH, desarrollo del producto, slo para mencionar unos cuantos, comenzaron a penetrar en las filosofas institucionales. Gracias a una exitosa aplicacin local o aun, a su planteamiento directo por el lado de las instituciones usuarias, muchas organizaciones (privadas y estatales) de diferentes reas a las del desarrollo empresarial han comenzado a interesarse por la metodologa para sus propios grupos meta y estn interesados en adaptar la tecnologa. Y ms, para ciertas instituciones locales este desarrollo permite la oportunidad de vender sus conocimientos, ampliar su espectro de accin y co-financiar las actividades para sus grupos meta como parte de su misin institucional. No obstante, detrs de todo el desarrollo de la ltima dcada que ac describimos, por ms interesante y gratificante que definitivamente sea, se tiene que reconocer y abordar una serie de problemas y dificultades. La estrategia de descentralizacin y liberalizacin conlleva el problema del control de calidad. Los derechos de propiedad difcilmente puede considerarse una solucin. Adems de ser tan oneroso e imposible de seguirlo, pareciera que entra en conflicto con la misin social de la cooperacin tcnica. El sistema de licencias que utiliza CEFE Internacional intenta suavizar el tema, pero difcilmente podr luchar contra la "informalidad" que pudiera resultar en prdida de efectividad. A pesar de una red internacional dinmica y de medios virtuales como el Internet, el intercambio entre continentes seguir siendo obstaculizado y limitado por la diversidad de idiomas existentes. Una vez que el sistema comienza a correr libremente, es ms y ms difcil hacer el seguimiento de lo nuevo y sistematizar experiencias valiosas pues
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Problemas a abordar
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exprime los escasos recursos. Finalmente, y no menos importante, hay obstculos similares que enfrentar cuando se refiere a la realizacin de evaluaciones del impacto. En general, es difcil entre pases, captar la efectividad de la tecnologa en capacitacin basada ms en principios metodolgicos (para hacerla ms moldeable a las realidades locales) que en frmulas y productos estandarizados. Y aun ms, si el inters principal es el fortalecimiento de las competencias empresariales. El Manual del Facilitador CEFE que usted tiene, es slo un hito para hacer frente a problemas actuales de calidad, licencias, intercambio de ideas y el monitoreo del impacto. Con el tiempo tambin publicaremos este manual en Espaol, Portugus y Francs para cubrir el problema actual de la diversidad de idiomas de los expertos CEFE. Para todos ustedes que ya practican la capacitacin CEFE por largo tiempo, este CD-ROM servir para que aprovechen la experiencia recopilada a lo largo de los aos en todos los continentes donde CEFE est en uso. Le ofrecer folletos, material de lectura y referencias para ms investigacin estandarizada y de alta calidad. Sin embargo debe ser ledo en combinacin con la capacitacin especializada y material de demostracin que usted encontrar en la Pgina Web de Internet ( http://www.gtz.de/cefe/ ) de CEFE International en Forum Part, accesible a los miembros acreditados de los expertos CEFE de la red internacional. Sin embargo, este CD-ROM no debe utilizarse como una receta de lo que es y no es, la capacitacin CEFE, sino debe alentarlo y motivarlo a desarrollar sus propios cursos y mdulos de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Aquellos entre ustedes que son nuevos en el campo de CEFE, este CD-ROM slo debe ser un punto de partida para un auto-estudio, para familiarizarse ms con el planteamiento y el concepto. Este CD-ROM no reemplazar ni podr reemplazar la experiencia prctica que usted podr obtener del Curso de Capacitacin para Facilitadores y a travs de la prctica en el campo. Nuestra intencin es atraerlo a esta experiencia emocionante y con suerte aquello lo conducir hasta la aplicacin profesional como maestros en el arte de la capacitacin CEFE. En este proceso de convertirse en maestro, pronto lo asistiremos al publicar el prximo CD-ROM, verdaderamente interactivo donde usted podr practicar realmente lo que ha aprendido en el Curso de CPC y mediante el uso y estudio de este manual. El nuevo CD-ROM puede solicitarse a travs de CEFE International:
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CEFE-Manual para Facilitadores CEFE-International 1998 Page 20
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Attn. Rainer Kolshorn Postfach 51 80 D 65726 Eschborn Tel. +49 (6196) 79 2255 Fax +49 (6196) 79 6250
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5 Pautas Bsicas para una intervencin CEFE exitosa
Pautas Bsicas para una intervencin CEFE exitosa
5.1 Diseo
Existen dos grupos principales de productos CEFE, los cursos dirigidos a empresarios actuales o potenciales y cursos para el personal de entidades de apoyo o regulacin empresarial. Ambos productos tienen como objetivo mejorar el desempeo de los negocios de los empresarios. Uno es ms directo, mientras que el otro es ms indirecto, ste trabaja en la habilitacin del entorno en lugar de hacerlo con los mismos empresarios. Ambos son considerados valiosos en el diseo de un programa CEFE. Las cuatro principales consideraciones durante la fase de diseo son: el Taller de Valoracin para el Personal de Apoyo Empresarial; la conduccin de la evaluacin de las necesidades del grupo meta; la estructuracin de los recursos institucionales para apoyar a los participantes con post-cursos de seguimiento; y la seleccin de los participantes. El Taller de Valoracin El curso para el personal de entidades de apoyo o regulacin empresarial, o el Taller de Valoracin, es normalmente el primer producto que se introduce en un entorno nuevo que ha tenido poca exposicin a CEFE. Existen varios objetivos inmediatos en el curso: fomentar el sentido de valoracin del proceso de desarrollo empresarial de los participantes y llamar la atencin del papel que juegan los participantes en este proceso; identificar y posiblemente influenciar las normas culturales asociadas con el comportamiento empresarial; persuadir la aparicin embrionaria de un comportamiento empresarial; explorar relaciones complementarias entre instituciones que pudieran asistir al empresario para iniciarse o crecer; y para determinar el alcance de la asistencia disponible a los varios grupos meta en un entorno micro particular. La evaluacin de las necesidades Durante la fase de diseo, se tiene que decidir sobre el grupo meta al cual va dirigido el curso. Para los negocios existentes o los que se inician, los segmentos pueden dividirse por: genero, sector empresarial, experiencia educativa, ubicacin, tamao, estructura de propiedad, edad, grupo tnico, tecnologa, materias primas, anterior ocupacin o cualquier otra variable que se considere importante a esa aplicacin CEFE en particular. Antes de iniciar cualquier curso para empresarios, se debe realizar una evaluacin del grupo meta que tome en consideracin: estereotipos culturales asociados con el comportamiento empresarial y la conduccin del negocio, esto puede significar la adaptacin de los materiales o los mtodos de la capacitacin para hacerlos ms sensibles a esos temas; una evaluacin de los recursos del grupo meta como, experiencia, educacin, recursos naturales, recursos institucionales como financiacin, asesora o tecnologa, y una rpida evaluacin de las oportunidades potenciales de apoyo en la preparacin de un contenido y de mtodos ms apropiados para esta parte del curso. El resultado
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de la evaluacin de necesidades es un curso modificado y facilitadores ms sensibles, capaces de ofrecer una orientacin fundamentada del entorno micro del empresario a lo largo del curso. La identificacin de soporte complementario El tercer factor a ser considerado durante la fase de diseo es determinar como se estructura el soporte institucional de una manera minimalista. El nfasis principal debe ser el de utilizar el curso CEFE como un detonante para que la mayora de los participantes inicien un negocio o amplen el negocio de manera significativa. Se puede lograr mejores tasas de xito mediante programas que estn enlazados con instituciones de soporte, particularmente aquellos asociados con acceso a recursos. La mxima eficacia en funcin al costo puede lograrse, si por un lado se minimiza los costos directos de la intervencin CEFE y los costos en tiempo y transacciones del empresario, y por el otro se logra aumentar el desempeo empresarial. Esto ltimo, normalmente va a requerir acuerdos previos con las instituciones de soporte para garantizar que haya complementariedad o "adecuacin" y que se requiera de mnimos recursos para generar un resultado exitoso. La seleccin de los candidatos El cuarto factor en esta etapa es la seleccin o clasificacin de participantes potenciales. La mayora de la gente tiene la capacidad de iniciar o manejar un negocio. Aquellos que tienen un mayor grado de competencia, un buen conocimiento de su entorno micro, recursos, motivacin, soporte cultural y del medio ambiente, tienen ms posibilidad de tener xito. No existe ninguna receta ganadora para lograr una combinacin "perfecta" de esos atributos en el candidato. Un hecho que con frecuencia se debate con respecto a la seleccin es "si un candidato califica alto en la seleccin, quizs lo logre de todas maneras sin el apoyo del curso, entonces, cual es el valor-agregado o el complemento?", por otro lado, el seleccionar a los candidatos sin conocer su micro entorno, su baja motivacin, insignificantes habilidades, carencia de acceso a recursos y que funciona en una cultura y un entorno macro econmico inhspito, probablemente tenga muy poco impacto sobre cualquier cosa. Mayormente, los cursos CEFE se disean para grupos meta menos favorecidos, y en tales situaciones, tiene sentido hacer un esfuerzo para seleccionar participantes sobre la base de su impacto potencial sobre la economa en cuestin y el posible efecto de demostracin que tenga sobre la cultura del resto del grupo meta. Si el tiempo lo permite, los costos de la seleccin deben reducirse al mnimo al ampliar a un mes el perodo de seleccin, durante el cual los candidatos reciben tareas especficas relacionadas con el crecimiento empresarial. La calidad con la cual se realizan las tareas ofrece los indicadores que son la mejor medida de la disposicin, las habilidades y el compromiso del candidato. Si el acceso a recursos puede complementarse con estas cualidades, el curso CEFE debe ser capaz de impartir los conocimientos que esa persona necesita para iniciar o ampliar su negocio. El establecer un derecho de matrcula para el curso tambin es otra barrera que puede resultar en una auto-seleccin favorable de
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los participantes. La determinacin de cuanto debe ser el pago se basar en las circunstancias econmicas del grupo meta, en el nmero de candidatos con relacin a las plazas y el probable costo de transaccin que se atribuye a los participantes en trminos de transporte, alojamiento, renta anterior, etc. Siempre es recomendable cobrar algn derecho pues establece una relacin ms comercial entre los participantes y los promotores generando un sentido de valor a todo el ejercicio.
5.2 El Aspecto Operativo

Existen cinco factores principales que son importantes durante la operacin del curso: la vinculacin del aprendizaje con una actividad; el proporcionar un espacio y un tiempo adecuado para su tratamiento; la creacin de un entorno de soporte para el cambio; el ser sensible a la cultura del grupo meta; y el desarrollo de la competencia tcnica en el campo de la gestin empresarial. La vinculacin del aprendizaje con la actividad El curso se basa en la premisa que la motivacin, la competencia y el comportamiento, pueden aprenderse. La mejor manera de aprender, aparte de manejar un negocio, es mediante la simulacin de situaciones empresariales que estn diseadas para provocar un comportamiento empresarial. Al establecer una relacin causal entre una motivacin modificada y una actividad modificada que lleva a un comportamiento modificada, el prximo paso lgico es un cambio de actitud. Para que sea una motivacin fuerte, sta tiene que surgir de un sentido de auto-descubrimiento, y el participante debe apropiase de la motivacin si es que la prxima etapa de la actividad va a tener un impacto significativo. Mediante la participacin en la actividad, se alienta y practica el comportamiento empresarial. Esto se refuerza con nuevos conocimientos de manera que existe amplia justificacin para sustentar el cambio. Esta vinculacin explica el impacto que los participantes estiman que trascender sus negocios. Es simplemente una mejor manera de aprender para los adultos. El tratamiento de las lecciones El potencial para una aprendizaje ms profundo aumenta si existe suficiente oportunidad para el tratamiento de las lecciones. Existe la tentacin de verse atrapado en la emocin de la actividad que en la mayora de los casos tambin tiene un elemento divertido. Los participantes deben ser capaces de procesar sus sentimientos y reacciones frente a la experiencia de aprendizaje estructurado antes de poder identificarse con algn nuevo cambio potencial. Es muy posible que una actividad sin reflexin cause confusin y frustracin en lugar de un comportamiento empresarial. A veces ese tratamiento es efectivo en grupos y a veces en algunas culturas se realiza mejor de manera individual, uno a uno con el facilitador. Aun cuando los facilitadores reciben instructivas para cada uno de los ejercicios, el nfasis se centra en el auto-descubrimiento y en el sentido de propiedad del
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proceso para asegurar que cualquier cambio que resulte es completamente aceptable para el participante. El respaldo al comportamiento empresarial Un ambiente que respalde el cambio es muy probable que sustente el cambio. El sentido de propiedad del proceso ha sido mencionado antes como un elemento clave en todo cambio de comportamiento, pero para que el cambio sea duradero, el entorno de los cursos tambin debe conducir a eso. Por ejemplo, si los participantes pueden ver que el cambio es aceptable para sus compaeros, ese es el primer paso positivo; igualmente, si el cambio es aprobado por personas respetables, la posibilidad de sustentar el cambio es mayor. Historias de xito presentadas por empresarios visitantes y endosos de personas valiosas con carreras empresariales, refuerzan la aceptabilidad del cambio as como el nfasis en la recompensa prevista. Con frecuencia el grupo respalda el proceso de cambio comentando o alabndose entre ellos en torno a cualquier tipo de comportamiento obviamente empresarial. Los facilitadores son entrenados para ser sensibles ante las incertidumbres, o inseguridades, que los participantes puedan experimentar en el proceso. Aunque no es necesario que los facilitadores sean siclogos, se les entrena en dinmica de grupo y como respaldar el proceso de cambio. Orientacin cultural Todos los programas CEFE se adaptan al grupo meta. Adems de las necesidades especficas de, por ejemplo, las mujeres campesinas o personas desempleadas con instruccin, es necesario tratar las normas culturales asociadas con el comportamiento empresarial y con una carrera en el espritu empresarial. Con frecuencia es inaceptable socialmente ser una persona directa, de estilo negociante, hablar abiertamente de dinero, y aun de expresar opinin abiertamente. Todo esto es fomentado en un curso CEFE pues es parte del proceso de apertura, de toma de consciencia y de aceptacin. Casi todas las culturas, aun si coincide con la categora descrita, tienen sus propias maneras de hacer negocios. Esas maneras son exploradas durante el curso para asegurar que las alusiones, culturalmente aceptables, puedan aplicarse en el comportamiento empresarial. La investigacin de algunas de estas normas se realizan durante la etapa de diseo en la evaluacin de necesidades, pero es solamente durante el curso y con la participacin activa del grupo meta que se pueden encontrar resoluciones para combinar la cultura con el espritu empresarial. Aptitudes para la Administracin de Empresas Mucho de lo que se ha estado diciendo hasta ahora tiene que ver con el proceso de cambio, como estimularlo y reforzarlo. No se ha prestado mucha atencin a los aspectos tcnicos de la administracin empresarial. Esto se debe a que nuestra comprensin de esas aptitudes es mejor y hemos visto medidas significativas realizadas en el desarrollo de material de aprendizaje programado que se adecuan a los empresarios. En lugar de tratar el desarrollo de aptitudes empresariales de una
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manera rida, se estructuran situaciones para combinar actividad y aprendizaje con una cierta cantidad de diversin a fin que los participantes adquieran las aptitudes necesarias para analizar sus negocios. Se dedica horas a la planificacin del ejercicio, a problemas de costos, recopilacin de informacin, anlisis financiero y en la preparacin de planes de negocio. Gran parte de la capacitacin en administracin de empresas se lleva a cabo de una manera tal que simula una actividad que combina la motivacin y competencia personal con la identificacin de la oportunidad y la implementacin. Cuando los participantes son competentes y seguros de su propia pericia tcnica en el negocio, tienen ms capacidad para convencer al inversionista, banqueros, clientes y proveedores, es decir, tienen ms probabilidad de xito una vez que completan el curso.
5.3 Sostenibilidad
El mtodo CEFE aspira a dos niveles de sostenibilidad, el primero es con los participantes de los cursos de capacitacin y el segundo con las instituciones, nacionales y regionales ejecutoras que siempre son utilizadas para el programa CEFE como tales. La sostenibilidad de los resultados durante la capacitacin es funcin de: lo bien que se realiza la capacitacin; la preparacin del curso con relacin al compromiso de las instituciones complementarias que ofrecen recursos; y el seguimiento, que presta el organismo ejecutor. En torno a la continuidad de CEFE en el organismo ejecutor, existen cuatro factores que son de gran importancia: la seleccin de la contraparte; el desenvolvimiento del facilitador calificado; el seguimiento efectivo de los patrocinadores internacionales de CEFE y el mismo uso de los sistemas de monitoreo y evaluacin. La eleccin del organismo ejecutor Al escoger el organismo ejecutor, el candidato ideal es quien se encuentra ms cerca al grupo meta. La cercana no es en trminos de proximidad sino de carcter. La institucin debe ser: relativamente pequea, flexible, claramente centrada o minimalista, consciente de su propio papel y limitaciones, que proyecte una imagen positiva, orientada al mercado y de espritu empresarial. Aunque es muy posible no encontrar una institucin que en todo momento tenga todos estos atributos, cuanto ms cerca se encuentre a la descripcin, lo ms probable es que presente un compromiso y una motivacin para continuar el programa. Capacitando a los Facilitadores La calidad del producto slo puede mantenerse si aquellos encargados de la produccin y de la entrega del producto son suficientemente hbiles. Por esta razn, se pone mucho nfasis en la capacitacin de los facilitadores para los cursos CEFE. Los cursos regionales y, a veces nacionales, de capacitacin para facilitadores se realizan regularmente para mantener y actualizar a un grupo de facilitadores, experimentados y motivados. Se incentiva a que todos los expertos realicen su propia investigacin y hagan aportes por escrito a sus organismos, como caja de
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resonancia de los progresos metodolgicos y una plataforma de lanzamiento para nuevos conceptos e ideas para todos aquellos comprometidos con CEFE. Adems de lo mencionado, se organiza talleres internacionales, exclusivamente para expertos CEFE, a fin de presentar las innovaciones y actualizar a los primeros facilitadores en los ltimos mtodos. El Seguimiento Existen dos niveles de seguimiento en CEFE, el primero es con los participantes del curso. Pudieron recibir ese prstamo? Iniciaron su negocio? Cules son los problemas que enfrentaron? Se alienta a la contraparte a trabajar en red con la comunidad empresarial a fin de facilitar las oportunidades de respaldo informal para los ex participantes. Con frecuencia, estas organizaciones cuentan con servicios de asesora para los ex participantes que encuentran serios obstculos en el proceso inicial o en el crecimiento de su empresa. El Monitoreo y la Evaluacin La cuarta variable clave en la sostenibilidad de CEFE es el monitoreo y la evaluacin de los resultados. Aunque el mtodo en s ha sido evaluado favorablemente, para mantener la calidad de cada curso es indispensable contar con un sistema de monitoreo y control que funcione bien en el mbito nacional. Eso implica hacer el seguimiento de los participantes, recopilacin de datos y luego analizar la informacin a fin de sacar conclusiones con relacin a como se pueden lograr mejoras, sea en la realizacin del curso o en los indicadores de desempeo del negocio con relacin a los que inician una actividad econnuca o, a los que desean ampliar su negocio. Se han introducido sistemas de monitoreo y evaluacin hechos a la medida en diferentes pases y aun cuando siguen a prueba, hasta ahora, los resultados han sido efectivos en el sentido que provocan la retroalimentacin necesaria para el mantenimiento de cursos de calidad.
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6 Entender la funcin empresarial y cmo promoverla
El Entender la Funcin Empresarial y como promoverla
6.1 Introduccin
Cuando terminaba de completar la construccin de Disneylandia, el primer parque recreativo temtico en construirse, le preguntaron al famoso animador y cineasta de Hollywood, Walt Disney, si era un hombre rico. Por supuesto que soy rico fue su respuesta, Nadie puede adeudar $7 millones y no ser rico. Disney logr convertirse en el empresario ms reconocido y exitoso en la historia del entretenimiento. Siempre nos fascinan esas historias de personas que pasan de la pobreza a la riqueza, en contra de todos los pronsticos, logran el xito construyendo imperios de grandes negocios casi de la nada! Qu clase de qumica es la que funciona? Cul es el secreto del xito? Cmo podemos replicarlo? Quizs se deba a esa fascinacin frente a la capacidad impredecible de los empresarios de convertir el plomo en oro o el carbn en diamantes que los gobiernos siempre se emocionan con la posibilidad de formar ms empresarios en la sociedad, pues aunque en el desarrollo mundial, la moda aparece y se va, la Gestin Empresarial y la promocin de la pequea empresa ha perdurado como una de las intervenciones ms populares financiadas por Gobiernos y donantes particulares, por igual. Sin duda, gran parte de la atencin se debe al abrumador aporte que este sector hace en simultneo con las metas del 1 crecimiento econmico y la redistribucin de los ingresos dentro de la sociedad . Con el desempleo que emerge como el problema socio-econmico de mayor desafo del prximo siglo, le ha dado ms atencin al papel de la pequea empresa en la generacin de empleo no-agrcola. Entre 1980 y 1987 en los Estados Unidos, las pequeas empresas creadas generaron 17 millones de nuevos puestos de trabajo, mientras que el sector pblico slo contribuy con 1.3 millones. Por otro lado, en Kenya, el sector de la pequea empresa es la fuente del 75% de todos los nuevos empleos. Tampoco se puede desestimar su papel en la innovacin tecnolgica pues han sido responsables del 50% de las innovaciones y el 95% de todas las innovaciones radicales desde la Segunda Guerra Mundial. Esas innovaciones incluyen: el micro computador, el marca pasos, los despachos expresas, la comida rpida, anticonceptivos orales y la mquina de rayos X.2 El cambio dramtico en la economa poltica global en la ltima dcada tambin ha agudizado nuestro inters en la pequea empresa y el nuevo empresario. Muy pocas veces ha habido unanimidad entre los pases en torno a la necesidad de utilizar las fuerzas del mercado para estimular el crecimiento econmico. Tanto en China, Sud Africa, Alemania o las ex repblicas de la Unin Sovitica, todos reconocen la
Ray, Dennis, The Role of Entrepreneurship in Economic Development, en Liebenstein, Harvey y Ray, Dennis, Journal of Development Planning No. 18, 1988, Departmento de Asuntos Socio-econmicos, Naciones Unidas 2 Varios estudios de US Small Business Administration por David Birch, aparecidos en INC Magazine., y varios estudios del Departamento de Comercio de los EEUU, citados por Bygrave, William, The Entrepreneurial Process. CEFE-Manual para Facilitadores CEFE-International 1998 Pgina 28
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necesidad de ampliar el sector privado, como el principal mecanismo para el aumento de ingresos. Hoy, los empresarios son vistos como ejemplos de modelo y la Educacin en el tema de la funcin empresarial, el arte de iniciar y manejar un negocio, se ha convertido en uno de los negocios de rpido florecimiento. En el Siglo XX, la gestin empresarial est alcanzando el mismo impacto que tuvo la maquinaria en el Siglo XIX. As como la amplia introduccin de la maquinaria liber a los trabajadores de tareas tediosas y repetitivas, igual, la Empresa, representa para las personas comunes, la oportunidad de participar en un estilo de vida que previamente se supona que estaba restringida para unos cuantos. Los nuevos empresarios registran los ms altos niveles de satisfaccin personal y debido a que muchos nunca se jubilan, continan haciendo aportes significativos a la economa hasta edad 3 avanzada. Cuando Henry Ford, el conocido fabricante de automviles, cumpla setenticinco aos le preguntaron cuando pensaba jubilarse?, respondi Ni siquiera he pensado en eso! Voy a quedarme hasta que pueda ser til; y quiero ser til hasta el ltimo momento que me queda Este documento revisa, brevemente, las tendencias pasadas en temas de empresa y promocin empresarial e identifica las consideraciones claves y pertinentes para una rplica sustentable de los programas de promocin, prcticos y eficaces, en funcin de costos en economas emergentes. El documento concluye con la presentacin de un mtodo de promocin empresarial que ha sido ampliamente aplicado y que produce resultados sorprendentes en Europa del Este, Asia, Amrica Latina y Africa.
6.2 Breve Antecedente de la Funcin Empresarial

La fecha ms antigua que registra el uso del trmino "empresario" es en la historia militar del Siglo XVII. Se refera a las personas que emprendan expediciones militares. Se le atribuye a un irlands del siglo XVIII, llamado Richard Cantillon quien viva en Francia en la poca, como el primero en emplear el trmino "empresario" dentro del contexto empresarial, como la persona que compra bienes y servicios a cierto precio con la visin de venderlos en el futuro, a precios inciertos, en otras palabras asumiendo un riesgo no asegurado. Esta definicin pareci satisfacer a la gente hasta que una dcada despus, en 1802, Jean Baptiste Say describi la funcin empresarial en trminos amplios, poniendo nfasis en "la reunin de factores de produccin con la conduccin administra-tiva y la asuncin de riesgos asociados con la aventura". Aun cuando Say y Cantillon creaban un inters casual en los empresarios y su papel en la sociedad que casi nadie advirti, fue solamente a comienzos del siglo XX que el moravo, Joseph Schumpeter, asign al empresario el papel de actor central en el proceso de cambio. l sostena que la funcin ms importante del empresario era la innovacin. Pero algunos han sugerido que las obras iniciales de Max Weber de 1904 tuvieron una influencia importante sobre Schumpeter. En el trabajo de Weber, se
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Bygrave, William, The Entrepreneurial Process op. cit. CEFE-International 1998 Pgina 29
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describe al nuevo empresario como una persona vitalizante frente al proceder torpe e inactivo de la economa tradicional. Al igual que un hroe, el empresario pone en marcha el proceso revolucionario asociado con el cambio. Para Weber, el principal factor motivador del empresario eran sus creencias religiosas o la tica de trabajo protestante que estableca normas sociales que desalentaban la extravagancia, el consumo conspicuo y la indolencia. El resultado fue una mayor productividad, mayores ahorros e inversiones, todos factores que son vitales para el crecimiento econmico. Schumpeter, por otro lado, sostena que fueron los empresarios los que utilizaron el protestantismo para legitimar lo que ya estaban haciendo. El atribuy la motivacin del empresario a la necesidad de "fundar un reino privado... la voluntad para conquistar, el impulso para luchar, para probar ser superior a los dems, para tener xito por el solo hecho de tener xito, y no por los frutos del xito en s... finalmente, est la alegra de crear, de lograr cosas o simplemente de ejercer la propia energa e ingenio". Para Weber el empresario era el producto de la sociedad, pero para Schumpeter, esas personas aparecan al azar en cualquier poblacin tnicamente homognea y estaban dotadas de una intuicin especial para ver las cosas de una manera que posteriormente se comprobaba que era la correcta, ellos posean la energa y la fuerza de voluntad para superar las reglas tradicionales y hacerle frente a la oposicin social. Estas dos teoras siguen mereciendo mucho respeto aun hoy en da y son citadas constantemente en gran parte de la literatura sobre el concepto de la funcin empresarial.4 La Evolucin de las Definiciones Desde aquel entonces, la definicin del nuevo empresario no ha cambiado sustancialmente pero algunas diferencias vale la pena sealar; en 1920, el conocido economista, Marshall describi al empresario como alguien que "combina, mediante una vigorosa actividad, los factores de produccin, mano de obra y capital, de manera que logra una mayor produccin de bienes y servicios, por lo tanto aumentando el total de la riqueza o el bienestar material de la sociedad." David McClelland, el estudioso de la conducta, quien inspir la introduccin de la capacitacin en motivacin del desempeo para los empresarios, define al empresario como "una persona que organiza y mantiene un negocio asumiendo riesgos por las utilidades". Nuestra ltima definicin es la de William Bygrave y aunque corta en su descripcin y detalle, es quizs la ms simple y la ms elegante, "un empresario es alguien que percibe una oportunidad y crea una organizacin para conseguirla." Aunque estas definiciones son tiles para describir lo que hace un empresario, no ofrecen muchas pautas en cuanto a la relevancia de la funcin del empresario y como promoverla. Esta investigacin comenz solamente en la segunda mitad del siglo XX.
Schumpeter, Joseph, Capitalism, Society and Democracy, 3ra. Edition, New York Harper y Row, 1950 CEFE-International 1998 Pgina 30
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Establecimiento de la relacin entre Empresarios y Crecimiento Econmico Los aos 50 y 60 de la post guerra, fueron tiempos de gran expansin para la mayor parte de los pases occidentales y tambin para el florecimiento de las ciencias sociales: sociologa, psicologa, ciencias polticas y economa. Los acadmicos estuvieron motivados para explorar las fronteras de sus disciplinas y combinar ideas de manera interdisciplinaria. Everett Hagen, en su libro On the Theory of Social Change: How Economic Growth Begins vincula la formacin de la personalidad y la funcin empresarial con el crecimiento econmico de la sociedad. Hagen vea al empresario como la persona que resolva el problema creativamente, tanto en asuntos tecnolgicos como prcticos, y ante todo, motivado por un "deber de lograrlo". El tema central de esa vinculacin entre crecimiento y motivacin empresarial gira en torno a lo que lleg en llamar la "dicotoma de la personalidad autoritaria-creativa". A riesgo de simplificar demasiado su tesis, propuso que la personalidad empresarial se forma en una infancia caracterizada por un bajo dominio paternal, el calor maternal, una capacitacin de auto-confianza y estndares de excelencia. Este tipo de crianza produce una persona ms creativa que, cuando encuentra un "obstculo social relativo " o cuando los obstculos surgen de puntos de vista tradicionales, entonces se siente provocado a responder de manera emprendedora. El sugiere que un proceso similar ocurri en las sociedades en pocas diferentes a lo largo de la historia y ha conducido a oleadas de energa creativa en las culturas, produciendo por lo tanto crecimiento econmico.5 Thomas Cochran fue uno de los primeros en intentar correlacionar directamente entre la funcin empresarial y el crecimiento econmico. Al estudiar temas culturales en Amrica Latina, aisl tres variables importantes: valores culturales, expectativas del papel que desempea y las sanciones sociales. En su perspectiva, los empresarios no se ven como personalidades extravagantes o super hombres, sino de personas que representan "la personalidad modal" de la sociedad. Esa personalidad modal se forma mediante prcticas de crianza predominante en la formacin de los nios y la enseanza comn a esa cultura. El desempeo posterior de la persona, en los negocios estara influenciado por tres factores, su propia actitud hacia su ocupacin, las expectativas del papel que desempea como las perciben los grupos calificadores y los requisitos operativos del trabajo o la situacin, donde los primeros dos factores son determinados por el sistema de valores de la sociedad. Cuando el sistema de valores de la sociedad aliente el comportamiento empresarial, habr lugar para el 6 crecimiento. Otro planteamiento fue el de los tericos del "Field" quienes sostienen que los rasgos de una persona son inseparables de las situaciones sociales en las cuales tienen lugar. Ellos observaron perfiles empresariales exitosos para examinar las diferencias
SIET, Theories of Entrepreneurial Supply, de Entrepreneurial Motivation Development, Small Industry Extension Training Institute, Yousufguda, Hyderabad 6 SIET, op. cit. Extractos de Kilby, Peter, Hunting the Heffalump, Captulo 1 Entrepreneurship and Economic Development, The Free Press, New York CEFE-Manual para Facilitadores CEFE-International 1998 Pgina 31
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regionales, los antecedentes familiares, las asociaciones inmediatas y previas al acontecimiento, etc. Las implicancias fueron que los promotores tienen un poco ms de informacin que los ayuda en la identificacin y la promocin de la funcin empresarial en situaciones dadas.7 Al escribir sobre el fenmeno de la funcin empresarial en las minoras tnicas y culturales Frank Young manifiesta "..cuando un grupo tiene un alto grado de diversidad institucional y ocupacional con relacin a su aceptacin en la sociedad ms amplia, ste tiende a intensificar la comunicacin interna teniendo como resultado una definicin ms unificada." Esta red de asociados, cercanos y confiables que conforman los financistas, compradores y proveedores es un tema recurrente en los estudios sobre la aparicin de la funcin empresarial y con frecuencia ha sido utilizado como una de las principales caractersticas de una cultura empresarial. Quizs uno de los ms conocidos que ha estudiado la teora de la vinculacin de Funcin Empresarial y el crecimiento econmico fue el siclogo de la Universidad de Harvard, David McClelland, quien en su libro Achieving Society intent encontrar un patrn de valores en recientes acontecimientos que hayan precedido con regularidad un crecimiento rpido. El se propuso establecer la relacin entre progreso econmico y la existencia en la cultura de la "necesidad generalizada del xito" que l define como "el deseo de hacer algo por el hecho en s y no para obtener poder, amor, reconocimiento o para el caso, lucro". La principal metodologa para hacer aquello era examinar la literatura popular en diferentes momentos de la historia, calificarla de acuerdo con imgenes de realizaciones o logros, y luego buscar indicadores del rpido crecimiento econmico. Las imgenes de xito en relatos tradicionales fueron calificadas segn las veces y la fuerza de las referencias desde "logros nicos, competencia con los estndares de excelencia auto-impuestos, compromiso a largo plazo y el deseo de xito en la competencia con los dems". Como seas de crecimiento, utiliz varios indicadores, desde el mtodo controvertido de registrar el uso de la electricidad hasta el examen algo fascinante de la calidad y el contenido de las urnas funerarias de las tumbas pre-Inca. Naturalmente, esas generalizaciones han sido objeto de mucha crtica, pero McClelland ha sido el primero en comenzar la aplicacin til de la teora de la Funcin Empresarial en programas promocionales dirigidos a alentar el crecimiento econmico y su labor represent un cambio radical en la teora hacia un modelo ms dinmico de la conducta empresarial en la cual el empresario era tanto producto de la sociedad, como iniciador de normas sociales.8 El Nacimiento del Desarrollo de la Funcin Empresarial En estudios posteriores como en Changing Values for Progress, McClelland formul recomendaciones especficas para la creacin de una cultura que favorezca el crecimiento de la Funcin Empresarial, la ms conocida de las cuales fue la
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Christopher, K.J., Identification and Detection of Latent Entrepreneurship, en SIET op.cit. Mc Clelland, David., The Achieving Society, The Free Press, New York 1961 CEFE-International 1998 Pgina 32
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capacitacin en la motivacin para el xito, dirigido a ejecutivos. La premisa bsica de esta teora era que los adultos podan adquirir esa fuerte necesidad de xito.9 Hasta entonces, los psiclogos eran pesimistas sobre el cambio de personalidad y muy pocos crean que poda cambiar despus de la infancia. Posteriormente, a McClelland se le uni su colega D.G. Winter y juntos se plantearon desarrollar un mtodo para estimular la conducta empresarial. Para hacerlo, necesitaban examinar lo que motivaba esa conducta y para eso, era necesario comprender que era un motivo. Comenzaron con la premisa que todos los motivos se aprenden y que ni siquiera las molestias biolgicas o los impulsos del placer surgen a menos que estn vinculados con "impulsos" que provocan un reconocimiento de su presencia o ausencia. La reaccin era como el caso del perro de Pavlov que salivaba cuando escuchaba la campana que preceda su alimento. Las expectativas crecen en torno a ciertas experiencias hasta el punto en que se convierten en motivos. Esos motivos se acomodan en una jerarqua de fuerza e importancia para cada individuo. Cuanto ms piensa una persona sobre un motivo en particular, ms fuerte es. Sobre la base de estos supuestos, la manera de cambiar la motivacin de alguien es variando la jerarqua de sus actuales motivos. Los medios comunes para hacerlo, mediante la formacin de la conducta, fueron: la frecuencia del premio frente a la conducta deseada, la importancia del significado de los materiales aprendidos, relatos, cario y comprensin de parte del facilitador, el uso de la razn y el prestigio para sustentar un argumento, y el respaldo al cambio con afiliacin al nuevo grupo referencial. Para probar la teora se realizaron varios cursos de capacitacin en India, donde utilizando la misma idea bsica de buscar las imgenes de xito que haban sido utilizadas en la calificacin de los relatos tradicionales en The Achieving Society, se pidi a los ejecutivos que escribieran cuentos cortos y espontneos sobre lo que pasaba en cuadros "neutros" que se les present. Se les enseo a los ejecutivos a calificar y tabular los resultados de los cuentos. Luego se les pidi que volvieran a escribirlos para calificar lo ms alto posible sobre las imgenes de xito. El propsito de esta Prueba de Percepcin Temtica fue el inicio del proceso de aprendizaje de nuevas "concentraciones de expectativas " o de redes asociativas para fortalecer el motivo del xito. La capacitacin en la motivacin de xito poda durar hasta tres semanas, en la premisa que cuanto ms profundamente la persona logre conceptualizar las asociaciones o definir el motivo, es ms probable que aquella persona desarrolle un motivo. Cuando se nutre y se ejercita un motivo, ste lleva a la conducta prevista. Las pruebas nunca fueron definitivas, pero era claro para casi todos los que participaron en la capacitacin para la motivacin del xito que "algo profundo estaba sucediendo "y mucha gente apreci la oportunidad que recibi para hacer un auto anlisis dirigido, una reflexin sobre su motivacin y la revisin de sus propias metas personales. Esta forma de capacitacin, con algunas modificaciones, se convirti en estndar para la mayor parte de capacitacin en el tema de la Funcin Empresarial hasta finales de los aos 80.
Mc Clelland, David and Winter, Motivating Economic Achievement, The Free Press, New York, 1971 CEFE-International 1998 Pgina 33
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Rasgos Empresariales En los aos 80 con el advenimiento de fuerzas polticas ms conservadoras en los Estados Unidos y Europa, surgi un fuerte nfasis en la responsabilidad, la autoconfianza y un mayor reconocimiento de la necesidad para que el sector privado tenga un papel ms destacado en el desarrollo. Esto resalt el papel de la pequea empresa como el "motor del crecimiento" en muchos pases. Con esta tendencia surgi un inters renovado en el tema de la Funcin Empresarial que dio mpetu, en 1983, para que la USAID financiara una investigacin clave como seguimiento al programa del tema de la Funcin Empresarial diseado por McClelland y Winter. Muchos empresarios fueron entrevistados en tres pases: India en Asia, Malawi en Africa y Ecuador en Amrica Latina. El estudio sugera que haba una serie de rasgos asociados con el xito. Estos se dividen en tres grupos: el primero consista en los rasgos de la realizacinto: en particular, bsqueda de la oportunidad, persistencia, compromiso con el contrato de trabajo, exigencia de calidad y eficiencia, y asumir riesgos; el segundo grupo comprenda los rasgos de la planificacin tales como, establecimiento de metas, planificacin y el control sistemticos y bsqueda de informacin; mientras que el tercer grupo se relacionaba con los rasgos del poder, compuesto de persuasin y creacin de redes y la auto-confianza. Luego de la identificacin de estos rasgos, se desarrollaba el paquete de la capacitacin para ensear los rasgos a los empresarios. El Proceso Empresarial Allan Gibb, un profesional en el tema de la Funcin Empresarial de la Escuela de Administracin de la Universidad de Durham en el Reino Unido, cuestion la validez de la hiptesis en la que slo aquellos con ciertas caractersticas empresariales podan auto-emplearse exitosamente o manejar negocios propios. Cuestion la relevancia de muchas de las pruebas comunes de la Funcin Empresarial como medio para la seleccin, sobre la base que los rasgos que persiguen quienes hacen la seleccin, son rasgos aprendidos en los negocios. Para Gibb realizar la capacitacin en motivacin del xito, como un mdulo separado para los empresarios, era artificial porque, segn su opinin, todo el programa de capacitacin debera estar orientado a aprender y desarrollar habilidades necesarias para tener xito en los negocios. Asimismo, en lugar de tener un programa para cubrir todos los grupos meta, l apoyaba el diseo de muchas intervenciones en capacitacin ideales para las diferentes fases del negocio, el inicio, la supervivencia y el proceso de crecimiento. Gibb tambin formul 6 etapas para el proceso inicial: Desde la idea y adquisicin de la motivacin hasta la idea primaria; desde la idea primaria hasta la idea vlida; desde la idea vlida hasta la escala de la operacin e identificacin de los recursos; desde la "escala" hasta el plan de negocios y las negociaciones; desde las negociaciones hasta el nacimiento; y desde el nacimiento hasta la supervivencia. Carol Moore desarroll un modelo lineal similar al proceso inicial en 4 etapas: -Innovacin -Evento Provocador Implementacin -Crecimiento. Ella sugiere que lo que da vida al proceso es una serie de factores que operan en el futuro empresario.
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Esos factores son: personales, tales como la orientacin en el perfeccionamiento, el punto control, tolerancia ante la incertidumbre, asuncin del riesgo, valores personales, educacin y experiencia: factores sociolgicos, como redes, equipos, padres, familia y cultura; y factores ambientales, como oportunidades, modelos de roles, competencia, disponibilidad de recursos, polticas estatales y mercados o clientes.10 Al reducir los componentes claves del xito al mnimo, Jeffrey Timmons identifica: la oportunidad; el empresario (y el equipo de gestin); y los recursos que se requieren para iniciar la empresa. De estos tres componentes, el empresario lder es considerado el ms importante, y Timmons se refiere a capitalistas arriesgados, o empresarios que se ganan la vida prognosticando a los campeones, al darles 80% de la calificacin a la calidad del empresario y los otros 20% va al mercado potencial. El segundo componente de Timmons es la oportunidad. Las oportunidades existen en razn de las circunstancias cambiantes, las inconsistencias, el caos, a los rezagados o lderes, las brechas en la informacin, y una variedad de otros vacos en el mercado. Las oportunidades son coyunturales, son como blancos en constante movimiento que son vistos por muchos, pero que su potencial es reconocido por unos cuantos. Requiere mucha habilidad y experiencia reconocer cuando se abre la puerta de la oportunidad y cuando se cierra, cuando disparar y cuando retener el disparo. Como dijo una vez Mark Twain " rara vez fui capaz de ver una oportunidad hasta que haba pasado". El tercer componente de Timmons son los recursos. El afirma que "los empresarios son frugales con sus recursos", que tratan en lo posible de mantener sus gastos generales en un mnimo, alta productividad y ser dueos de un mnimo de activos de capital. El saber cuando estos tres componentes se adaptan juntos y cuando no, es para Timmons la clave del xito empresarial. Lo resume todo diciendo, Los empresarios experimentados tienen la habilidad para reconocer rpidamente -la oportunidad- cuando recin se est gestando. Por eso, el proceso de seleccionar las ideas y reconocer una oportunidad tambin puede compararse con el proceso de encajar las piezas de un rompecabezas tridimensional. Es imposible ensamblar un rompecabezas similar si lo vemos como un todo, una unidad. Lo que se necesita ver es la relacin entre piezas que parecieran no estar relacionadas y ser capaz de combinarlas antes que el todo sea visible. La habilidad para reconocer ideas que puedan convertirse en oportunidades empresariales deriva de la capacidad de ver lo que otros no ven que uno ms uno es igual a tres, o ms. ... Herbet Simon, el premio Nobel del Departamento de Sicologa en la Universidad Carnagie-Mellon describa el reconocimiento de ideas como un proceso creativo que no es simplemente lgico, lineal y aditivo, sino que con frecuencia, el proceso es intuitivo, requiere una vinculacin creativa o una asociacin transversal, de dos o ms "porciones" de experiencias, conocimientos tcnicos y de contactos "11
Moore, Carol, Understanding Entrepreneurial Behaviour en A.J. Pearce II y R.B. Robinson Jr. eds., Academy of Management, Best Papers Proceedings, La 46 Reunion de la Academia de Administracin, Chicago, 1986 11 Timmons, Jeffrey ibid pgina 54 CEFE-Manual para Facilitadores CEFE-International 1998 Pgina 35
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La Cultura Predominante Max Weber estuvo entre los primeros en estudiar las culturas empresariales y vincularlas con el crecimiento econmico. Conectando la tica de la alta productividad, el ahorro y la desmotivacin al consumo con el xito econmico, fue capaz de establecer un caso convincente del impacto de la cultura sobre el crecimiento de los negocios. Allan Gibb defini la cultura empresarial, como una que se caracteriza por "un conjunto de atributos, valores y creencias que funcionan dentro de una comunidad o entorno en particular que lleva a una conducta y una aspiracin 'empresarial' hacia el auto-empleo."12 Aquellas personas con slo una breve exposicin a algunas culturas minoritarias, conocidas por sus conductas empresariales, como los Gujaratis en India, los asiticos en Africa Oriental, los chinos en el sud este de Asia, etc., no pueden evitar impresionarse con la intencionalidad singular con que esta gente busca, no solamente el xito en los negocios, sino tambin el xito en las profesiones que eligen. De nios, sus modelos de ejemplo son hombres de negocios, de jvenes se hacen aprendices en los negocios de manera que los temores de un auto-empleo se disipan al inicio de sus vidas. Las normas sociales refuerzan todos los atributos o talentos personales pertinentes para el xito en los negocios, como el trabajo arduo, la confianza, el sentido de la oportunidad, etc. Quizs uno de los factores ms relevantes que desarrolla una cultura empresarial es la red social de contactos con proveedores, compradores e inversionistas que nutre al empresario con la informacin necesaria para el "reconocimiento de la idea", la identificacin de la oportunidad y el saber resolver problemas, todo lo cual son competencias vitales para el xito. Las intervenciones promocionales que se adecuan a este elemento del proceso de desarrollo empresarial son, por ejemplo, un plan de premios empresariales y el endoso de conocidos lderes de opinin del concepto del Espritu de Empresa; el fortalecimiento de la funcin empresarial y la educacin empresarial dentro del sistema educativo; programas de aprendices para adolescentes; apoyo a las asociaciones juveniles para desarrollar programas empresariales; que se promocione a los jvenes para que participen en programas empresariales de verano donde puedan iniciar sus propias empresas en lugar de buscar un empleo dependiente durante el verano, y un mayor nfasis en el contenido de la Funcin Empresarial en la asesora vocacional para jvenes. Aun cuando algunos de estos programas pudieran parecer de largo plazo, se debe tener en mente cuan rpido se creo la cultura empresarial en la segunda mitad de los aos 80 en el Reino Unido. Con un constante apoyo pblico y una macro poltica favorables fue posible cambiar significativamente la cultura empresarial en la Bretaa. El Entorno Macro Econmico Gran parte del crecimiento que hemos observado en la regin del Asia y el Pacfico en los ltimos 15-20 aos se ha debido a las polticas macro econmicas que los
Gibb, Allan, Stimulating New Business Development: What Else Besides EDP?, en the SEED Symposium Technonet Asia, op.cit. CEFE-Manual para Facilitadores CEFE-International 1998 Pgina 36
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gobiernos han implantado y que han promovido y permitido la actividad empresarial. Las polticas apuntaron a estabilizar la fluctuacin de la moneda, mantener la inflacin al mnimo, manejar el dficit fiscal y a permitir tasas de inters real positivas que tuvieron un impacto importante en la aparicin de un sector privado fuerte que tiene todas las seas de ser intenso y duradero. Cuando esas medidas van combinadas con dotacin de recursos naturales, con inversiones pblicas racionales en infraestructura y un sistema bancario que puede atender las necesidades de las pequeas empresas, se tiene todos los ingredientes para un entorno macro econmico positivo para el desarrollo empresarial. Con frecuencia la liberalizacin y la desregulacin de muchos sectores industriales y comerciales han creado el mercado para una amplia variedad de empresas que normalmente comienzan como pequeas empresas. Una economa abierta en la cual la informacin del mercado fluye relativamente libre, permite a los empresarios identificar nuevas oportunidades y crear productos o servicios que le agregan valor a la economa. En el contexto del entorno macro econmico, los programas de desarrollo empresarial, normalmente estn orientados a sensibilizar a los responsables de la formulacin de polticas referentes a las necesidades de la empresa, y en disear intervenciones positivas de las entidades de apoyo y de regulacin que sean ms facilitadoras y promotoras en lugar de ser intiles y restrictivas. El Micro Entorno El micro entorno son las circunstancias inmediatas en las cuales se circunscriben los empresarios. Se compone de nichos del mercado, competencia y recursos. Los recursos para los empresarios vienen en diferentes formas, tales como un prstamo o un capital de riesgo, proveedores confiables y honestos y una red de contactos comerciales, mano de obra capacitada, informacin y programas promocionales. Mientras que las "mega tendencias" pueden observarse a nivel macro debido a los cambios en la cultura, en los estilos de vida o la liberalizacin, es en el micro entorno que el pequeo empresario debe identificar las oportunidades que le producirn un retorno atractivo. Un buen ejemplo de micro entorno favorable y cultura de apoyo predominante la ofrece Frank Young en su anlisis de los grupos minoritarios en los cuales la incidencia de la Funcin Empresarial es alto. En esas circunstancias existen prstamos y capital de riesgo fcilmente disponibles debido a que el inversionista tiene confianza y conocimiento, combinado con la presin evidente sobre el empresario para que "acte bien " o haga frente al ostracismo de la comunidad. Asimismo, el empresario tiene la oportunidad de acceder a una red de proveedores y distribuidores ya organizada y en el momento que los empresarios requieran asesora confidencial pueden tener acceso a ella a partir de la experiencia de ejemplos de modelos respetables de quienes se espera que compartan sus conocimientos por el bien de la comunidad.
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El micro entorno ideal casi no existe fuera de casos excepcionales como antes mencionados, pero pueden ser influenciados con ms facilidad que la cultura predominante o el entorno macro econmico. Planes para prstamos especiales o programas de capacitacin empresarial iniciados por los gobiernos para abordar los problemas de: desequilibrio tnico, diferencias regionales, apertura de potenciales no explotados, el desarrollo de sectores especficos y orientacin exportadora, son todos ejemplos de lo que puede hacerse para influenciar positivamente el micro entorno sin llegar a la intervencin. La Motivacin La mayora de las personas tienen un cierto grado de Espritu Empresarial, pero la motivacin para comenzar y manejar un negocio no necesariamente es algo que predomina en su jerarqua de motivos como es descrito por McClelland y Winter en Can Adults Acquire a Strong Need to Achieve. La motivacin o el esfuerzo por lograr un anhelo o una meta particular, est en funcin de la intensidad del motivo, la posibilidad de lograr la meta y el valor de la recompensa de la meta percibida. Esta motivacin est influenciada significativamente por la propia cultura y las normas sociales, las prcticas de la crianza durante la infancia, las circunstancias econmicas y la exposicin a situaciones en las cuales se resalta la motivacin. El principal determinante para el uso de un estmulo particular es la situacin en las cuales se encuentran las personas. Ciertas caractersticas de una situacin provocan diferentes motivos, los mismos que abren diferentes vlvulas. En vista que estmulos diversos se orientan hacia diferentes tipos de satisfaccin, cada estmulo llega a un tipo de conducta diferente. La implicancia es que al cambiar la naturaleza de las caractersticas coyunturales o los estmulos, surgen o se actualizan los diferentes motivos que llevan a diferentes patrones de conducta. Cuando estas situaciones ocurren con relativa frecuencia, los motivos se vuelven ms intensos. La consecuencia de ello es un reacomodo en la jerarqua de motivos del individuo, y hasta cierto punto, el cambio de conducta de las personas en respuesta a las situaciones. Mediante el entendimiento de la motivacin es posible influenciar en la conducta de las personas en escenarios de capacitacin diseados para evocar los tipos de reacciones que se asocian tpicamente con el xito empresarial. Es dudoso saber en qu medida las motivaciones pueden ser influenciadas durante un curso de capacitacin de cuatro a seis semanas, o aun ms, si la jerarqua de motivos puede ser cambiada en tan corto plazo, considerando toda una vida anterior de circunstancias culturales, normativas, familiares y econmicas que precedieron la exposicin a una situacin ms clnica en la cual se alienta y desarrolla una conducta empresarial. Igualmente, puede ser una medida relativamente fcil ignorar que la conducta empresarial sea la nica conducta de valor en la sociedad y por lo tanto, el respeto a los patrones de la actual conducta de los participantes debe ser la premisa sobre la cual se comienza la "capacitacin del comportamiento empresarial ".
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La Competencia Sin competencia, ni los entornos ms hospitalarios ni el mejor de los motivos, tiene la posibilidad de generar negocios exitosos. Una vez se dijo que Henry Ford haba manifestado que, Si para usted el dinero es la esperanza de su independencia, nunca la obtendr. La nica seguridad que tiene el hombre en este mundo es una reserva de conocimiento, experiencia y capacidad. Al final del da, es la persona competente que administra el proceso y produce los resultados. Aunque estemos buscando encontrar el tipo de "rasgos" mticos que McClelland o McBer Consultants identificaron para la USAID a comienzos de los aos 80, es fcil pasar por alto a emprendedores potencialmente exitosos porque no encajan en nuestro modelo convencional de lo que debieran ser. Podemos cegarnos ante un rasgo deslumbrante o dejar de advertir una competencia subyacente que marca la diferencia entre el xito y el fracaso. Aunque no podemos negar que algunas personas pueden haber nacido con mucho talento, la competencia slo puede adquirirse a travs de la experiencia. Lo que sigue es lo que la Revista INC expresa sobre la competencia de los empresarios. "Los empresarios juegan un papel mtico en la sociedad americana. Se trata de nuestros aventureros que asumen riesgos. Los hroes de la nueva economa.... O as nos imaginamos. Mediante una encuesta de ocho pginas y docenas de llamadas telefnicas como seguimiento, le pedimos a los Directores Ejecutivos de INC.500 que nos recuerden cmo lograron crear la empresa. Nosotros verificamos sus antecedentes. Les preguntamos dnde haban obtenido la idea de su negocio, como lo implementaron y, por supuesto, como financiaron todo... Dada la mitologa sobre la Funcin Empresarial, nos esperbamos relatos llenos de inspiracin e imaginacin, de avanzar resueltamente donde nadie antes haba llegado. En lugar de iconoclastas, los vaqueros capitalistas del sueo americano, encontramos gente inmiscuida y enclavada en las industrias, con fabulosas redes de contactos y colegas, a quienes podan recurrir por ayuda para construir sus empresas. Para muchos, el secreto del xito en su gestin empresarial pareca recaer no solamente en una inspiracin personal sino en tejer decenas de diferentes intereses en una sola tarea de cooperacin. El crear una empresa era cuestin de conocer a los clientes, proveedores, socios y fuentes de capital. Era cuestin de conocer el mercado lo suficiente para advertir un pequeo punto dbil de cambio -punto dbil que algn da se convertir en nichos considerables en el paisaje del negocio. La conclusin inevitable: los empresarios se hacen, no nacen ".13 La competencia depende del conocimiento y la experiencia adquirida a travs de diferentes situaciones; las competencias pueden ser aprendidas por medio de una capacitacin, sea formal o informal, mediante las experiencias personales en la universidad de la vida, o por medio de errores desastrosos, pero las competencias empresariales ms intensas provienen de manejar un negocio propio. Toda la
Page, John, INC Magazine, Junio 1989, tomada de Creativity in Business an Entrepreneurial Approach, Gene Luczkiw y Kenneth Loucks, Copp Clark Pitman Ltd., 1992, Toronto
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simulacin de un aula no preparar a alguien para las vicisitudes y la angustia personal que forzosamente causar un negocio. Todo el refuerzo positivo o toda la retroalimentacin de un curso de capacitacin no es nada a la emocin de la realizacin que se experimenta despus de un duro esfuerzo. Sin embargo, lo que un programa de capacitacin puede ofrecer es una situacin autorizada en la cual una persona puede comenzar a responder a las preguntas: si la administracin de una empresa es o no la carrera de su eleccin y si lo fuera, qu tipo de competencia va a necesitar en su bsqueda del xito. Las principales competencias a desarrollar son: consciencia de sus propios puntos fuertes y dbiles; capacidad para mirar y ver ideas donde otros no las pueden ver; capacidad para combinar los propios recursos humanos y materiales con las nuevas oportunidades o "estratagemas"; capacidad para poner orden en la gente y el dinero en la bsqueda de una meta; as como competencias asociadas con trabajo en red, bsqueda de informacin y planificacin de los negocios. Todas estas competencias pueden ser adquiridas. Con mucha frecuencia, se adquieren directamente en las empresas, pero tambin pueden ser aprendidas, en menor grado, por medio de la capacitacin. La Actividad o Situacin Empresarial La situacin es la fase en donde los actores y su pblico se renen. Es cuando tiene lugar el "reconocimiento de la idea", cuando el acontecimiento provocador estimula a la persona de hacerlo a su manera, es donde se obtiene los motivos, donde se identifica al mercado y donde se aprenden las competencias. Tambin es donde se desata el desastre y donde se hace evidente los premios del proceso de desarrollo de empresa. Toda actividad y situacin es una oportunidad para aprender una competencia, adquirir informacin, hacer contactos, y planificar el futuro. En consecuencia, algunos de los cursos de capacitacin para empresarios trata de simular una actividad empresarial y una oportunidad, una que en s puede ser un acontecimiento provocador para iniciar un nuevo negocio o ampliar el que existe. Los cursos deben estar diseados en torno a una serie de actividades o situaciones que han sido calculadas para estimular el auto-anlisis o la conducta empresarial. Se pueden crear situaciones de aprendizaje experimental para facilitar un incremento en la toma de consciencia personal que ofrece la plataforma desde la cual se puede tomar una buena decisin. La conducta empresarial debe ser respaldada, alentada y debe tener una retroalimentacin positiva para evocar su memoria y aplicacin en situaciones futuras. Estos cursos tratan de abordar situaciones fundamentales cuando se inicia o amplia una empresa: Quiero ser o seguir siendo empresario? Ser empresario coincide con mi personalidad, mi situacin familiar, mi pasado cultural o las actuales circunstancias? Puedo tener xito? Puedo afrontar un fracaso? Cmo s que sta es la verdadera oportunidad? Cmo puedo elaborar un Plan de Negocios? Cmo hago crecer mi negocio? Cmo convenzo a los bancos que tengo lo necesario? Estas son preguntas serias y sumamente difciles de estructurar y tratar al mismo
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tiempo. El promedio de las personas pueden abordar una o dos de estas preguntas antes de tomar una decisin de continuar o abandonar una empresa y procesar estos temas puede ser superficial, sobre todo si la persona tiene que batallar con ellas solo. Los cursos deben reducir o condensar el proceso de estos temas en un marco de tiempo ms manejable y un entorno de ms soporte. Con la estructuracin de la frecuencia y la duracin de las situaciones que demandan un auto anlisis o el uso de una conducta empresarial y con los servicios de facilitadores bien informados para ayudar a procesar estas preguntas, los cursos pueden ser experiencias poderosas que tengan impacto ms all de los acontecimientos en los negocios. Aun los cursos diseados para el personal de los organismos de apoyo y de regulacin deben apreciar la introspeccin y la oportunidad para desarrollar su propia conducta empresarial.
6.3 Modelos para la promocin de la pequea empresa

En este punto, nos interesa distanciarnos del estudio del tema de la Funcin Empresarial en s y examinar un poco ms el contexto, el campo de la promocin de empresas, que ha sido el vehculo para la formalizacin de la mayor parte de los programas de capacitacin sobre el tema de la Funcin Empresarial. Este distanciamiento y mirada ms amplia es importante porque podemos distinguir entre el Proceso de Formacin de Empresarios que es, bsicamente, la descripcin de lo que sucede en el individuo durante la formacin de un negocio, y el Proceso de Desarrollo de la Empresa que analiza las pre-condiciones crticas tanto para el empresario como para la sociedad y que son necesarias para mejorar el xito de los empresarios existentes y potenciales. Actualmente, el mundo se ha convertido en una economa global, ningn pas puede permanecer aislado y las economas de los pases compiten entre ellas. Los efectos de esta globalizacin sobre el crecimiento econmico, sobre los patrones de empleo e ingresos son dramticos en las economas industrializadas, emergentes y aun ms en las economas en desarrollo. Por lo tanto, identificar mejores vas y medios para estimular el desarrollo empresarial y el crecimiento econmico sigue siendo una meta estratgica para todos aquellos interesados en aumentar el ritmo del crecimiento de ingresos mejor equilibrados y del empleo. La promocin de la iniciativa privada es una opcin manifiesta para muchos responsables de formular las polticas. El deseo de entidades pblicas, tales como gobiernos de economas emergentes y los donantes, de lograr planteamientos eficaces en funcin al costo y de gran impacto, frente a situaciones de desarrollo cada vez ms difciles, ha estimulado mucho la investigacin que se ha realizado. Las medidas para la promocin empresarial ejecutadas en los pases en desarrollo a finales de los aos 60 y 70, se caracterizaron mayormente por la visin del empresario de la pequea empresa como alguien que requera continuos subsidios en la forma de capacitacin gratuita, estudios de factibilidad listos, construccin de parques industriales, asistencia comercial, crditos con tasas de intereses inferiores al mercado y servicios de extensin permanentes de
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asesora. Debido a esta percepcin general del empresario de la pequea empresa como personas en necesidad de ayuda social, se consider que era en el mejor inters pblico el intervenir en el mercado a fin de apoyarlos. Se crearon grandes instituciones para ver que los subsidios llegasen a las personas "correctas" y se gastaron millones de dlares, pesos, rupias, chelines y libras en planes de promocin empresarial que en el mejor de los casos tuvieron impacto slo en una fraccin del porcentaje total de empresarios en un pas dado. Se ignoraron ampliamente, los verdaderos cuellos de botella que impidieron el xito empresarial, a decir, las polticas que pretendieron un control estatal rgido de las fuerzas del mercado. Este modelo de prestacin de servicios completos a un nmero limitado de negocios se lleg a conocer como el "modelo integrado "14 y fue slo a inicios de los aos 80 que surgieron alternativas, tanto en el campo del crdito como en el empresarial. Estos planteamientos se conocieron como "minimistas", en el sentido que planteaban la entrega de una herramienta promocional, contrariamente a todo el paquete. Los programas minimistas se basaban en los siguientes supuestos: a) que el empresario no necesita, en ningn momento, tener toda la gama del paquete asistencial para tener xito; b) la prestacin de servicios como el crdito, capacitacin y espacios industriales no necesariamente requieren estar integrados entre ellos; c) siempre habr suficiente demanda para cualquiera de esos servicios para mantener ocupada a una organizacin razonablemente pequea; y d) en lugar de servir a un selecto grupo en un programa integrado, las organizaciones minimistas estn orientadas a tratar con miles de clientes. Con la especializacin de los servicios y el resultado de economas de escala, es posible reducir los costos generales y mejorar la calidad del producto que a su vez, estimula la demanda de los servicios. Cuando la demanda del producto es suficientemente alta, la organizacin tiene la oportunidad de cobrar a sus clientes una tarifa por sus servicios. El monitoreo y los sistemas de evaluacin permanentes, certifican si el servicio tiene o no impacto sobre los clientes de la organizacin, y esa retroalimentacin ofrece informacin a la organizacin para la toma de decisiones estratgica. Algunos ejemplos de tales organizaciones son el Banco Grameen en Bangladesh, Prodem y BancoSol en Bolivia y el Programa del Sector Informal de KIE en Kenya.
Para un anlisis ms profundo del "Modelo Integrado " ver Kilby, Peter, Breaking the Entrepreneurial Bottleneck in Late Developing Countries: Is There a Useful Role for Government. in, Entrepreneurship and Economic Development, Harvey Leibenstein and Dennis Ray, Journal of Development Planning No. 18, Department of Economic and Social Affairs, United Nations, 1988. El "Modelo Integrado " tiene sus orgenes en los trabajos iniciales de Eugene Staley y Richard Morse quienes propusieron "... nuestra tsis es que la productividad de las pequeas y medianas plantas manufactureras, al igual que la productividad de un campo de mas o de caa de azcar, depende de la combinacin de factores que se entrecruzan. Si un programa de desarrollo comprende solamente uno de estos factores, el resultado puede ser magro, quizs no valdra el esfuerzo y el gasto.... Es muy probable que valga la pena un programa integrado que funcione simultneamente, a partir de una combinacin seleccionada de factores, la combinacin exacta depende de las condiciones locales. " Este modelo, aunque no exento de mrito, cuando lleg a las manos de los burcratas llev al despilfarro en la prestacin de servicios a la pequea empresa, simplemente con el afn de mantener la apariencia de ser integrado. CEFE-Manual para Facilitadores CEFE-International 1998 Pgina 42
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En 1980 GTZ, Institucin alemana de Cooperacin Tcnica inici, experiencias con diferentes planteamientos en torno al desarrollo de la pequea empresa. Gran parte del trabajo se realiz en Nepal, primero en el contexto de un proyecto de desarrollo urbano en una ciudad llamada Bhaktapur y luego mediante un proyecto nacional que cubra tanto situaciones urbanas como rurales. Luego de un perodo inicial de tres aos de seguir un modelo integrado, combinando acceso al crdito, servicios de extensin, comercio exterior, espacios industriales, desarrollo de la tecnologa, y el tema de la competencia Empresarial, tres aspectos del programa destacaron como los ms eficaces en funcin al costo, se trataban de la capacitacin en el tema empresarial, asesora administrativa y un pequeo plan de crdito rotatorio. El desarrollo empresarial o lo que se lleg a llamar el programa de Creacin de Nuevas Empresas se convirti en el ms popular debido a la alta tasa de nuevos negocios. La tasa promedio de nuevos negocios fue de 12 empresas por cada curso de seis semanas y 20 participantes, con un promedio de empleo por negocio de 5.6 empleados. El costo directo por curso de capacitacin era de $1,000. En 1987, con aportes tanto conceptuales como operativos de parte de un nmero de profesionales, esta marca particular de promocin empresarial lleg a conocerse por su sigla CEFE, o Competencia como base de la Economa a travs de la Formacin de Empresas. Posteriormente, se replic el programa en una serie de pases en Europa del Este, Asia, Africa y Latinoamrica con similares tasas de xito. En 1994, se realiz una evaluacin independiente del mtodo CEFE a lo largo de tres continentes, en las cuales los evaluadores remarcaron: su alta efectividad en estimular el crecimiento de los negocios; su flexibilidad y adaptabilidad frente a una amplia gama de grupos metas y culturas que es un mecanismo slido que va ms all de la promocin empresarial; que recibe elogios tanto de los beneficiarios como de las instituciones que lo acogen e implementan el programa y que ha generado un conjunto de personas altamente calificadas y motivadas. Desde su inicio como programa de desarrollo empresarial, CEFE ha evolucionado para llegar a ser un conjunto integral de mecanismos de capacitacin que utiliza mtodos de aprendizaje por experiencias para desarrollar y promover la administracin de empresas y las competencias personales de una gama de actores diferentes, mayormente en el contexto de la generacin de ingresos y empleo y en el desarrollo econmico. CEFE que hoy en da significa Competencia como base de las Economas a travs de la Formacin de Empresas ha evolucionado a lo largo de los aos, desde un planteamiento de capacitacin de individuos que desean iniciar sus propios negocios hasta una metodologa de capacitacin integral basada en el modelo que se presentar a continuacin, est diseada para evocar la conducta y la competencia empresarial en una amplia variedad de situaciones. La hiptesis fundamental es que personas con una visin ms clara de sus metas y equipada con las habilidades para lograrlas tienen mayor posibilidad de convertirse en personas productivas en la sociedad.
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Aun cuando la metodologa de capacitacin tiene un amplio atractivo y ha sido aplicada a una variedad de situaciones, el foco central contina siendo el estmulo del crecimiento personal en el proceso de desarrollo de la pequea y mediana empresa. En este contexto se dirige a dos conjuntos de actores que son considerados como los ms importantes en el proceso de crecimiento empresarial, a decir, los empresarios y el personal de las instituciones de apoyo y regulacin. El nfasis para los empresarios es en mejorar su desempeo en los negocios mientras que para el personal de las instituciones de apoyo y regulacin empresarial, es la creacin de un entorno favorable a nivel macro y meso. El objetivo principal de CEFE es mejorar el desempeo empresarial de actores econmicos a travs de: un autoanlisis guiado el estmulo a un comportamiento emprendedor el fortalecimiento de competencias empresariales Muchos programas de capacitacin tienen el objetivo de transferir las habilidades y los conocimientos que se requieren, con el resultado que los conocimientos son adquiridos pero hay muy poca aplicacin posterior debido a la falta de trabajo en la motivacin para actuar, en el fortalecimiento de las capacidades para actuar y en la puesta a prueba de las capacidades en "ejercicios de simulacin de la vida-real". Este es el caso en particular con los grupos meta de bajos ingresos cuya experiencia y exposicin a situaciones de negocios formales, como es el solicitar un prstamo a un banco, impide su competencia en el manejo de los rigores de un entorno empresarial sofisticado que llega con el crecimiento. Existen seis etapas bsicas en el programa CEFE, independientemente del grupo meta. La primera etapa es la toma de consciencia, en la cual se alienta a los participantes a examinar quienes son, a aclarar sus propios valores, evaluar su personalidad, sus motivaciones, capacidades y recursos personales. La segunda etapa es la aceptacin o el reconocimiento de sus puntos fuertes y dbiles no todos tienen que ser lderes o hroes, pero ser ms creativo, innovador y competente muy posiblemente resulte en una compensacin en cualquier profesin. La tercera etapa es el establecerse metas, y donde el nfasis es lograr una claridad en el objetivo con respecto a las metas a corto y largo plazo, en la vida de la persona. La cuarta etapa implica el desarrollo de estrategias o planes de accin orientadas a generar crecimiento. Esto ltimo se logra luego de analizar los componentes pertinentes de los seis factores antes mencionados e incluye el perfeccionamiento de los conocimientos sobre economa y toma de decisiones empresariales. La quinta es la experiencia directa donde el nfasis es el quehacer diario; experiencias de aprendizaje estructuradas y el enfrentarse a situaciones de la "vida real" ayudan a fortalecer esa experiencia en la cual las estrategias son puestas a prueba, evaluadas y modificadas. La ltima etapa es la transformacin y la capacidad de
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empoderamiento donde las competencias adquiridas se renen en un patrn que compara los puntos fuertes y las debilidades personales con las metas. El principio general que gua la capacitacin CEFE es el sentido de dominio del proceso que se adquiere con el tiempo y energas que los participantes deben invertir en los programas sumamente exigentes de cada curso. Al pasar por estas etapas, desde la toma de consciencia hasta la transformacin, al participante se le da la oportunidad de experimentar un crecimiento personal y desarrollar un enfoque ms emprendedor ante la vida. La medida de empoderamiento que realmente ocurre, est en proporcin directa con la inversin realizada por el participante y el aumento de las oportunidades econmicas.
6.4 El Proceso de desarrollo de la empresa

La mayora de los cientficos sociales estn de acuerdo en que si se presentara el caso de varias sociedades diferentes con iguales recursos naturales, es muy posible que aquellas con una mayor proporcin de gente competente, ingeniosa y emprendedora, generen niveles de produccin per capita ms altos que estimule tanto un incremento en los ingresos como un crecimiento de la consciencia social. El modelo CEFE se basa en el supuesto de que el enriquecimiento de la sociedad depende esencialmente de sus recursos humanos y cuanto ms productiva y responsable sea la persona, mayor ser la riqueza de la nacin. La calidad, naturaleza y frecuencia de las interacciones y sus resultados es, por un lado, la funcin de la capacidad, motivacin y recursos personales del individuo, combinados con las condiciones predominantes en el entorno macro, meso y micro. Cuando se combinan estos factores provocan situaciones que pueden tener resultados positivos, negativos o neutrales para el individuo o la sociedad. (vase Cuadro 1) En cualquier momento, cualquiera de estos seis factores pueden estar enlazados a una "cadena causal" secuencias diferenciadas o combinaciones que ponen en marcha actividades que abren o anulan la oportunidad de una carrera, influencian al consumidor en la compra o no de un producto, o hacen que el negocio crezca, se estanque o decline. Por ejemplo, puede surgir una oportunidad y sta puede ser reconocida como tal, debido a una combinacin de la motivacin personal, la capacidad y la imperfeccin o "necesidad" en el meso entorno. O una situacin familiar empresarial en el micro entorno puede motivar a la persona a obtener los conocimientos necesarios para iniciar un negocio. Aun las interacciones no econmicas en niveles mundanos, como las conversaciones con amigos, pueden seguir un mismo patrn y sus resultados dependern de esos mismos factores.
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No existe una relacin lineal nica entre esos factores y su secuencia y combinacin pueden ser aleatorias y parecer "caticas". La fuerza y el carcter de su influencia puede variar en las personas, y en las sociedades. Cada factor est en constante estado de cambio: las economas crecen, se estancan o declinan, para luego volver a crecer; en el meso entorno, los mercados vienen y van, en momentos la competencia puede ser dbil o fuerte, y los recursos pueden variar segn su disponibilidad, la motivacin vara constantemente en respuesta a las situaciones y su retroalimentacin; las capacidades se aprenden y se pierden y los recursos personales tambin pueden crecer o declinar. Pero ste es el proceso de cambio que crea oportunidades para las personas emprendedoras, las que identificarn y explotarn las situaciones que los llevarn a resultados productivos. El propsito de entender el proceso y reconocer los factores es permitir que, en situaciones dadas, los promotores o a las mismas personas, los analicen y as puedan incidir positivamente sobre stas.
Figura 1
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Las personas o los promotores pueden afinar cada uno de los factores para que puedan ser ms o menos, favorables, dentro de los lmites de sus facultades, pero en vista que las situaciones tienen una dinmica permanente, las personas que participan en la promocin deben estar atentos para mantener un equilibrio constante, entre avanzar demasiado y no avanzar lo suficiente, entre ofrecer incentivos por un lado y dar todo digerido, por el otro. A fin de disear estrategias para incrementar la productividad de situaciones diversas, es necesario revisar los puntos fuertes y dbiles de los componentes pertinentes de cada uno de los factores antes mencionados. Por ejemplo, por el lado social/ambiental de la ecuacin, a un nivel macro, estos componentes seran: la cultura predominante, el sistema legal y regulador, la infraestructura internacional o regional, el sistema educativo predominante, y la economa poltica; el meso entorno estara compuesto por: las instituciones que proveen recursos, los mercados y la competencia o las oportunidades; mientras que en el nivel micro, los componentes claves seran: la cultura de la familia y las condiciones familiares inmediatas. Para las estrategias que colocan al individuo como meta, la revisin de los componentes de la capacidad de una persona incluira sus atributos fsicos, educacin, experiencia y habilidades adquiridas; los componentes de la motivacin que podemos sealar seran: el nivel de importancia para la persona o su nivel de compromiso con la meta y una evaluacin de la posibilidad de xito; con respecto a los recursos personales, sean heredados o adquiridos, el anlisis sopesara la relacin de los beneficios contra los riesgos (ver figura 2). La posibilidad de "xito" o de un resultado productivo en cualquier situacin dada, depende de la capacidad natural de cualquiera de estos factores. Si el campo de juego est nivelado y la participacin es potencialmente ilimitada, es de inters de todos crear cuantos resultados productivos sean posibles. En principio, esta teora puede aplicarse a cualquier sector, sea empresarial, educacin, sanitario o cualquier campo imaginable donde haya interaccin entre la sociedad y las personas. Aun en microcosmos ms pequeos como una
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Sociedad: Macro Entorno, aquellas condiciones en las cuales el individuo tiene poca o ninguna influencia, pero que al mismo tiempo, stas pueden tener mayor o menor influencia sobre el individuo. Meso Entorno, condiciones que pueden estar influenciadas por el individuo y pueden tener un fuerte impacto sobre el individuo. Micro Entorno, aquellas condiciones que el individuo puede influenciar fuertemente y que tienen una potente influencia sobre el individuo. Individuo: Capacidad, combinacin de talentos heredados y habilidades adquiridas. Motivacin, respuesta o reaccin a una situacin dada. Recursos Personales, activos tangibles que tienen los individuos a su disposicin inmediata.
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organizacin grande o mediana, el sentido del xito de la organizacin y la carrera de los empleados depender de los resultados productivos de las interacciones dentro de la organizacin o afuera, en su entorno. Se puede lograr la estimulacin de mayores resultados productivos mejorando las condiciones de los seis factores antes mencionados. En vista que los seis factores son producto de las interacciones de personas, mejorar el elemento recursos humanos de ambos lados de la ecuacin (el individuo y la sociedad) es primordial para aumentar la proporcin de resultados productivos de las interacciones en una economa dada. Esto indica una fuerte necesidad de desarrollo de los recursos humanos o de su capacitacin como mecanismo poderoso que mejore la competencia de los actores claves que participan de las interacciones a fin de que no solamente generen resultados ms productivos sino tambin que aborden con efectividad los resultados posteriores.
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6 Entender la funcin empresarial y cmo promoverla Figura 2
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La capacitacin CEFE se centra en las circunstancias que suponen la toma de decisiones durante el tipo de interacciones antes descritas. Su objetivo es el de incrementar la competencia de los actores econmicos claves para generar resultados productivos. Al dirigirse a los actores en ambos lados de la ecuacin (el individuo y la sociedad) y equiparlos con el entendimiento, la competencia y las estrategias necesarias para mejorar el crecimiento, la frecuencia de las interacciones productivas deben aumentar. La experiencia CEFE demuestra que el desarrollo de los recursos humanos es capaz de dar la respuesta apropiada para que puedan alentar esa iniciativa privada. Las economas basadas en la competencia de su gente no solamente experimentarn un crecimiento econmico mayor, sino que tambin ofrecer a una parte mucho ms amplia de su poblacin, la oportunidad de participar de los beneficios. Para aquellas personas comprometidas con el proceso de toma de decisiones, existe dos preguntas muy importantes que hacerles: Cules son los factores ms crticos que impiden resultados productivos? y,
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Cules son los mecanismos de mayor rentabilidad que pueden revertir esos
factores para que generen ms productividad? Al considerar, por ejemplo, la promocin de grupos metas de menores ingresos donde el sistema regulador y legal en el cual funcionan puede ser anticuado por falta de atencin, su acceso a instituciones que ofrecen recursos y educacin puede estar limitado, como puede estarlo su experiencia empresarial, en funcin a su exposicin frente al funcionamiento de la economa moderna. Algunos de los mecanismos del desarrollo de recursos humanos que pudieran aplicar la persona seran: volver a despertar la motivacin, el desarrollo de habilidades dirigidas al mercado, y equiparlos con capacidades estratgicas para propulsarlos fuera del crculo de pobreza. Por el lado de la sociedad, los mecanismos pueden incluir el desarrollo de derechos legales, un mejor acceso a las instituciones locales que ofrecen recursos y a programas sociales dirigidos a mejorar las condiciones familiares, equipando a los responsables de su implementacin de las habilidades necesarias para que realicen su trabajo profesionalmente. Si tomamos como ejemplo un Programa de Alimentos a cambio de Trabajo, ste sera un caso tpico de una interaccin unilateral. Por un lado, vemos un donante poderoso y un receptor dbil, por el otro. La comunicacin se reduce al mnimo, la competencia del receptor no es necesaria, el desarrollo del recurso humano no es parte del proceso. Cuando el desarrollo del recurso humano para construir competencia a fin de re-establecer la base de los ingresos de la persona, no est incorporado en el programa, el impacto a largo plazo sobre el crecimiento econmico de la sociedad y los ingresos y el empleo de los receptores ser negativo. El impacto del desarrollo del recurso humano sobre los ingresos sostenibles, el empleo y el crecimiento de la economa con mucha frecuencia no est en la mente de la clase dominante de la poblacin, pues ellos mismos no son conscientes de todas las desigualdades existentes en la sociedad. A la inversa, si tomamos el ejemplo del estrato ms acaudalado de la economa donde los recursos no son un problema mayor y la educacin superior es considerada una norma, uno podra insistir menos en la motivacin y ms en el establecimiento de una meta, en la identificacin de la oportunidad, en capacidades de planificacin estratgica y en mejorar el marco regulador. Dichos ejemplos son mayormente ilustrativos de una amplia gama de combinaciones que los promotores eligen, de acuerdo con una situacin dada y de las necesidades del grupo meta. Pero cualquiera sea el mecanismo que se escoja, el elemento del desarrollo de recursos humanos ser el ngulo dominante del proceso de cambio pues si los recursos deben ser distribuidos con efectividad se va a requerir de gente competente para fomentar y planificar su utilizacin. El mtodo CEFE de promocin empresarial representa la sntesis de la investigacin empresarial, teora y aplicacin y vincula el crecimiento econmico con ms y mejor
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empleo y mayores ingresos personales. Sus puntos fuertes provienen de prestar una atencin particular a los resultados prcticos de sus intervenciones. Lo "primordial" siempre se ha centrado, muy particularmente, en mejorar el desempeo profesional de las empresas, sin embargo el mtodo ha sido ampliamente empleado en sectores tales como: educacin, capacitacin vocacional, capacitacin en administracin, desarrollo rural y urbano, reconstruccin y privatizacin, programas para refugiados de reintegracin y en agricultura. En razn de la implementacin sostenida de los programas CEFE en los ltimos diez aos en cuatro continentes y en el compromiso de monitorear su impacto, el mtodo se ha convertido en una de las herramientas de mayor aprobacin para lograr el empoderamiento de los grupos meta de bajos ingresos, la motivacin de un comportamiento emprendedor, el aumento de las competencias profesionales y la promocin de la pequea y mediana empresa.
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7. Evaluacin del programa CEFE Internacional
Evaluacin del programa CEFE Internacional
La BMZ ha estado promocionando el programa piloto supraregional CEFE Internacional desde 1988. En 1993, se hizo perentorio decidir si el programa deba prolongarse una vez ms. En junio 1993, la BMZ indic que antes de tomar una decisin haba que hacer una evaluacin oficial externa que deba, estudiar y evaluar las actividades del programa piloto supraregional entre mediados de 1988 y finales de 1992, y establecer los impactos del programa y presentar recomendaciones para decidir si debiera o no prolongarse nuevamente; una de las posibles razones para terminar con el programa era que el concepto CEFE haba calado de manera suficiente en el desarrollo de la cooperacin bilateral.
El estudio deba conducirse conforme a las directivas de la evaluacin de BMZ (Divisin 201) que fueron complementadas en agosto 1993 con la lista de referentes de Promocin de la Mujer. Tambin se esperaba que abordara los temas redactados por la Division 230 de la BMZ. Estos se centraban, principalmente, en los aspectos de desarrollo y poltica del programa CEFE: sus tasas de xito, estructuras promocionales, la relacin costo/beneficio, y la sostenibilidad. Tambin incluyeron temas de poltica educativa.
7.1 Cronologa y mtodos del estudio

Despus de examinar y analizar los documentos pertinentes en la Oficina Central de la GTZ en Eschborn entre el 21 de agosto y el 4 de setiembre, 1993, el equipo evaluador dedic un tiempo al trabajo en el campo: en Asia (Viet Nam, Singapur, Filipinas) del 4 de setiembre al 16 de octubre, de 1993; en Africa (Kenya) del 26 de diciembre de, 1993 al 12 de enero, de 1994; y en America Latina (Brasil y Chile) del 12 de febrero hasta 15 de marzo, de 1994. El equipo tambin estuvo en los Estados Unidos de Amrica (Washington D. C., Management Systems International, Gemini) del 16-19 de marzo de 1994, en Inglaterra (La Escuela de Administracin en Cranfield) del 18-21 de mayo de 1994, y en Suiza (OIT, Ginebra) del 6-9 de julio de 1994. Los pases estudiados y las organizaciones socias de CEFE fueron seleccionados por la GTZ y por BMZ en consulta con los evaluadores. En Alemania se realizaron varias conversaciones con instituciones y personas particulares con algunas ms de una vez entre setiembre de 1993 y junio de 1994. Estas incluyeron la BMZ (Divisiones 230 y 313), el Banco Alemn Ausgleichsbank, la Sociedad Carl Duisburg, el Auftragnehmer-Konsortium [Consorcio Contratista], varias unidades organizativas de la GTZ, y un nmero de facilitadores CEFE.
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La evaluacin culmin el 30 de junio de 1994. Conforme a las estipulaciones contractuales en los Trminos de Referencia de BMZ (Divisin 230) y a las consultas con la GTZ el equipo evaluador aplic los siguientes mtodos de estudios: Encuestas escritas de empresarios actuales y potenciales, centrndose en personas que han asistido a los cursos sobre iniciacin del negocio propio, a cursos prcticos para gente de negocios, cursos sobre la ampliacin y reestructuracin de las actividades del negocio, y cursos para facilitadores y miembros de instituciones que promueven las pequeas y medianas empresas. Con este fin, se prepararon tres cuestionarios para grupos metas especficos, traducidos al ingls, espaol y portugus. Se encuestaron a 320 participantes de los cursos para empresarios, 75 participantes en cursos para facilitadores, y 53 participantes en talleres de introduccin. Organizacin de 21 talleres regionales y grupos de debate con un total de 265 personas que completaron los cursos para empresarios, para facilitadores y los talleres de introduccin, en los cinco pases bajo estudio. Visitas a 97 pequeas y micro empresas. Durante las visitas, se realizaron conversaciones (entrevistas estructuradas al detalle) con empresarios (tanto hombres como mujeres) y empleados para examinar como estaban aplicando /implementando lo que haban aprendido. Observaciones durante los cursos para empresarios de diferentes tipos, seguidas de grupos de debate. Entrevistas estructuradas de personas encargadas de programas y de organizaciones ejecutoras que trabajan bajo el planteamiento CEFE. En este punto se hizo un esfuerzo consciente para no excluir a ningn tipo de institucin. Aquellas estudiadas comprendieron ONGs, cmaras de industria y de comercio locales, y organizaciones paraestatales y organismos estatales comprometidos en promocionar dichos esfuerzos. Entrevistas estructuradas con las personas responsables de los programas CEFE Internacional (BMZ, GTZ, Konsortium), y tambin con los jefes de las instituciones que promueven y dan capacitacin a pequeas y micro empresas. Anlisis secundarios de conceptos de capacitacin, estudios de factibilidad e informes de evaluacin, y anlisis transversales de las instituciones mencionadas y de la literatura cientfica pertinente.
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Fue necesario aplicar una amplia gama de mtodos una mezcla metodolgica porque CEFE es un programa sumamente complejo que lleva a cabo un gran nmero de diferentes actividades a fin de abordar los diferentes grupos meta (que incluye a micro-empresarios, mujeres, soldados desmovilizados, refugiados y jvenes desempleados) en ms de 70 pases, con niveles econmicos y de desarrollo muy dispares. Si CEFE hubiera aplicado slo uno o un nmero reducido de mtodos, es muy probable que ello hubiera dado como resultado, afirmaciones y conclusiones distorsionadas, no-representativas, y relativamente subjetivas. Las investigaciones sociales empricas han demostrado de manera adecuada que slo se pueden lograr resultados altamente objetivos, y representativos a travs de una combinacin de mtodos diferentes. Por supuesto, aun una mezcla metodolgica est sujeta a ciertas limitaciones que los cientficos sociales empricos tambin han criticado seriamente y este estudio no es una excepcin. Los resultados obtenidos se basan en los cursos estudiados en los pases visitados. Es imposible decir si stos se aplican universalmente a todos los cursos y pases, en vista de la diversidad inherente al programa. No obstante, fue posible formular varias conclusiones y recomendaciones generales. Los miembros del equipo evaluador fueron: Dr. Gerald Braun (Instituto de Economa, Universidad de Rostock) como lder del equipo y coordinador del informe; Dipl.-Volkswirt, Dipl.-Soziologe Peter Hillen (consultor independiente, Berlin); Y el Dr. Wolfgang Schneider-Barthold (Instituto para la Investigacin Econmica, Munich). Los siguientes socios y contrapartes regionales tambin asistieron al equipo evaluador: Angelita Resurreccin y Arnulfo F. Itao (por Viet Nam, Singapur y las Filipinas) Edmund Munavu (por Kenya) Claudia Moura y Dr. Victor Klagsbrunn (por Brasil) Maria Cecilia Garcia, Liesl Mnch y Horst Steigler (por Chile)
A fin de entrevistar al mayor nmero posible de participantes del programa, el equipo evaluador contrat contrapartes locales para conducir estudios de seguimiento de los graduados y para entrevistar a aquellos quienes no pudieron asistir a los talleres regionales, debido a las distancias que hubieran tenido que viajar, a obligaciones profesionales o por vivir en el extranjero. Se lograron los correspondientes convenios con las Cmaras de Comercio en Angeles y Naga City, el Organismo Nacional de Vivienda y la Universidad de las Filipinas, el Instituto de la
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Pequea Industria en Manila, el Instituto de Administracin de Kenya en Nairobi, la Universidad Federal Fluminense, y Trabajo para un Hermano en Santiago de Chile.
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7.2
Principales resultados
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