LA GESTION DE PROJET

Chamseddine MAYA

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Introduction6 PROBLEMATIQUE : QUEST CE QUE LA GESTION DE PROJET ?

Partie I : concept gestion de projet

CHAPITRE I : Notions et gnralits SECTION 1 : Dfinition et typologie9 Concept de gestion Concept de projet Les types de projet Les caractristiques dun projet SECTION 2 : Cycle de vie dun projet.13 Les phases dun projet CHAPITRE II : La gestion de projet SECTION 1 : Dmarche..19 SECTION 2 : Acteurs du projet..21 CHAPITRE III : Mthodologie de gestion de projet SECTION 1 : Le droulement de la mthodologie28 SECTION 2 : Les outils de la mthodologie.29

Partie II: la conception et le lancement

sur le march

dun nouveau produit de nutrition pour le btail.

I -Emergence du projet..38 II -Conception du projet..39 III-Prparation du projet....41 IV -Mise en place des dispositifs..43 V -Excution du projet..45 VI-Conclusion du projet.47 CONCLUSION..49

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La notion de projet est troitement dpendante de lvolution des modes de management des entreprises et, partant, de lenvironnement dans lequel celles- ci interviennent. Il nest pas fortuit que lengouement actuel pour la gestion de projet intervienne dans un contexte de mondialisation des marches et de raccourcissement de la dure de vie des produits, qui impose aux entreprises de faire preuve de plus dinnovation que par le pass, avec des exigences accrues en matire de qualit, de cot et de dlais. De manire plus large, le management de projet sinscrit directement dans un courant de pense qui prne lautonomie, le volontarisme, le got pour laction, la responsabilisation. Dans un environnement de plus en plus complexe, instable et incertain, il devient ncessaire et rassurant de visualiser lavenir et de concentrer collectivement ses efforts autour dun but : le projet peut rpondre a ce besoin. Cest donc la lumire des pratiques des entreprises, de leur volution, de leurs (diversits et convergences) (Ecosip, 1995) que lon peut essayer de comprendre la gestion par projet. De leurs expriences et de leurs checs galement, que lon peut tenter de tirer les leons qui ouvriront de voies de progrs. De ces changes permanents entre thorie et pratique provient galement la difficult donner une dfinition unique et uniformment satisfaisante du management de projet. Nous retiendrons pour linstant, en ligne avec les travaux conduits par le groupe Ecosip1,qui font notre sens figure de rfrence sur le sujet, la dfinition de lAFITEP-AFNOR : le projet est une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit a venir .En lui adjoignant toutefois , des fins de comprhension

Pilotage de projet et entreprise, diversits et convergences, sous la direction de Vincent Girard et Christophe Midler, Economica, 1995 3

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immdiate,celle,plus explicite,privilgie par Hazebroucq et Badot(1996) : ensemble des mthodes et techniques cres pour la conception,lanalyse et la conduite dactivits sous temporaires ; contrainte de fortement temps, irrversibles, en engageant non des

rptitives,

ralises

ressources rares et limites 2.

La problmatique :
Quest ce que la gestion de projet ?
Cest une discipline qui permet de matriser le droulement dun projet quelle que soit sa complexit. Les principes daction qui le guident, offrent au chef de projet et lquipe projet, une solide rfrence mthodologique lorsque les difficults se dressent pour lexcution du projet. Ces principes peuvent mme permettre la rcupration de projets quasiment

moribonds. Cette mthode obit des principes simples, trs proches de ceux prns par la dmarche qualit telle que propose par les normes ISO 9000.

Un projet peut se rsumer par le schma suivant :

HOMMES

METHODES

PRODUIT Finalits But Objectifs

IL EST DONC IMPORTANT QUE LES CADRES DE LENTREPRISE MAITRISENT CETTE DISCIPLINE

On pourra galement utiliser les termes management, pilotage, conduit, direction de projet au lieu de gestion.
2

J-M.Hazebroucq et O.Badot, le management de projet, PUF, Paris, 1996 4

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CHAPITRE I : NOTIONS ET GENERALITES

Lobjet de ce chapitre est de dfinir les termes fondamentaux et de clarifier la terminologie et le vocabulaire relatifs la gestion de projet, aux missions et aux documents de lingnierie industrielle.

SECTION 1 : Dfinitions et typologie

1.1. Concept de gestion :
La gestion sintresse essentiellement aux phnomnes se droulent lintrieur dune entreprise. Les agents conomiques ont des objectifs (manger, se vtir, se distraire, se cultiver, etc.,) que lconomie appelle des besoins, mais ils disposent surtout de moyens limites (les revenus pour un mnage, le budget pour ltat, les recettes pour une entreprise) pour les satisfaire. Si tous les biens dsirs existaient en quantit illimite dans la nature, il serait inutile de sinterroger sur la faon de choisir tel bien plutt que tel autre.

1.2. Concept de projet :

Un projet est un processus de transformation de ressources humaines, matrielles et temporelles ayant pour but de raliser de faon ponctuelle une uvre.

Dfinition : o L AFNOR donne du mot projet la dfinition suivante (AFITEPAFNOR X50-105) : Un projet est une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir, Un projet est mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun client ou dune clientle, Il implique un objectif, des actions entreprendre avec des ressources dfinies dans des dlais. 7

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o Quest-ce quun projet? Cest anticip avant dagir, Cest une rflexion pralable au service dune action finalise.

Cest aussi : Une recherche de sens Un effort danticipation Un souci dautonomie. o A quoi sert un projet? Un projet est dfini et mis en uvre pour rpondre au besoin explicite et/ou implicite dun Client. Il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes. o Avoir un projet cest quoi? Cest se concentrer autour dobjectifs marqus dans le temps par des tapes Cest une progression collective capable de mobiliser les nergies et les intelligences. Cest structurer, discipliner, finaliser une conduite dactions afin de servir une cause.
3

La satisfaction du projet Culturel : Les principes fondateurs, La vocation, La culture,

Politique : La finalit, Les ambitions, Les valeurs, Lexercice de la dcision,

Projet
Stratgique : Les doctrines et modles, Les axes, Les dispositifs, Tactique : Les actions, Les concrtisations, Les rsultats, Les outils, La gestion,

Sminaire sur le management de projet, Hicham Laouli 8

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Le projet et lentreprise

Dimension humaine
Les comportements et attitudes Le management Le dveloppement personnel Les ressources humaines La mobilisation Les comptences Lorganisation

Dimension conomique
Le positionnement La rentabilit

Dimension technique
Les comptences et le potentiel La capacit innover

Etre

Avoir

La part dans le march Les ressources financires

Les comportements et attitudes Le management Le dveloppement personnel

Agir

Les pratiques et les rgles Les projets sociaux La formation

Les plans daction et projets Le concept nouveau

Les nouvelles comptences Les nouveaux produits

1.3. Types de projet :

Projet dentreprise ou politique : Cest un projet qui implique lensemble du personnel ou lensemble des activits de lentreprise et va mobiliser les acteurs du projet sans un temps limite mais les occupera temps plein. Projet stratgique :

Cest un projet qui implique plus particulirement une des directions fonctionnelles. Il vient conforter le projet politique de lEntreprise et

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assure la ralisation des buts dfinis par les orientations de la direction gnrale. Projet oprationnel :
4

Cest un projet qui permet de raliser les objectifs dfinis par le projet stratgique et concerne une activit ou une direction oprationnelle.

1.4. Les caractristiques dun projet

Un projet a deux caractristiques essentielles :

La complexit Un projet et complexe (ce qui ne veut pas forcement dire compliqu). Il va faire appel des ressources, des moyens, des comptences qui ne sont pas places, gnralement, sous une seule et mme autorit. Ces ressources, ces moyens et ces comptences doivent tre coordonnes, afin quils puissent travailler ensemble latteinte des objectifs du projet. La complexit du projet ne rside pas dans la complication technique, mais bien cette ncessit dorganisation et de motiver, afin de faire travailler ensemble diverses ressources et comptences parfois trs divergents. dont les intrts sont

Lunicit Il ny a pas deux projets identiques. Malgr des similitudes, chaque projet comporte des novations. Do la ncessite de toujours dfinir un processus complet de ralisation du projet, de son lancement son aboutissement.

Le projet a aussi dautres caractristiques : Ncessit dune structure non permanente et spcifique, qui va croiser et faire appel aux ressources de la structure permanente de lentreprise ; Ncessit dun langage commun compris de tous les acteurs ; Identification du destinataire de louvrage (le matre douvrage) et du ralisation de louvre (le matre douvre).5
4

JEAN.LOUIS ET G.MULLER, management de projet 10

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SECTION 2 : Cycle de vie dun projet

Les Projets sont des ralisations uniques devant prendre ncessairement en compte un certain degr dincertitude quant aux probabilits de succs. Pour garantir une meilleure gestion et un contrle adquat, les

Projets sont excuts en plusieurs phases qui en constituent le cycle de vie. Chaque phase est marque par la ralisation dun ou de

plusieurs biens livrables.

Les phases dun projet :

Un des lments essentiels du management (ou gestion) de projet consiste connatre que les projets passent par un certain nombre de phases successives, des dcisions prendre. Toute action/dcision, effectue ou prise hors phase, entrane la plupart du temps une sous optimisation du projet, dcoulant soit de la ncessite de risque dactions effectues trop htivement soit de limpact de dcisions/actions trop

tardives (reprise dautres actions, cot dacclration pour maintenir les dlais, etc.) Il nexiste pas de standardisation des phases valable pour lensemble des projets, et cela nest pas trop gnant pour autant que dans un projet les phases soient bien dfinies, que tous les intervenants aient une mme vision de lobjectif de chacune des phases et que tous aient la mme perception tout instant de la phase dans laquelle le projet se trouve. Pour cela, il est ncessaire de formaliser les objectifs et le contenu de chaque phase, et de baliser dbut et fin de phase par un document dont lmission est facile constater.6

5 6

Sminaire de management de projet, HICHAM LAOULI Le management de projet 11

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A titre exemple, les phases qui peuvent tre retenues pour un projet dinvestissement :

1 - Phase d'opportunit et didentification La phase d'mergence voit la naissance du projet : c'est le passage de l'ide l'ide de projet. Il s'agit donc d'une phase d'exploration

permettant de formuler l'ide et le besoin d'envisager des rponses possibles. Problmatiques rencontres : a) le projet n'est encore qu'une ide, les objectifs ne sont pas clairs. Je reois des ordres mais je ne sais pas o je vais.

b) Je ne sais pas d'o vient l'ide de projet. A quel besoin de l'entreprise rpond-elle? c) Je ne sais pas jusqu'o s'tend le projet. Quel est son primtre?

2 - Phase de faisabilit La phase de faisabilit consiste principalement vrifier quelle rponse possible devient vritablement pertinente compte tenu du contexte et des contraintes (cots, dlais, organisation...). Elle permet de dfinir le systme dvelopper, en termes fonctionnel et technique. Problmatiques rencontres : a) Les objectifs sont clairs mais comment choisir la meilleure solution pour rpondre au besoin formul?

b) Comment structurer le projet pour atteindre les objectifs de la manire la plus efficace? c) L'quipe projet s'organise. Quelle est sa mission? Qui fait quoi? Comment intgrer les diffrents comportements de leadership?

3 - Phase de conception et de planification Elle vise : organiser le droulement du projet, bien prciser les responsabilits, 12

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dfinir le cheminement le plus appropri pour atteindre l'tat attendu (affectation des ressources, structures d'changes,

conception technique...). Au del, il sera trs pnalisant d'arrter le projet ou de procder des modifications importantes et non prvues.

3bis - Phase de conception/Rfrentiel Qu'est-ce qu'un rfrentiel projet ? A quoi sert-il ? Quels lments le composent? Qui le ralise ? Quels paramtres permettent de dcider de raliser ou non le Projet ? Qui prend la dcision ? L'abus d'outils peut tre dangereux pour la sant du projet. Comment les utiliser de manire efficace et en tirer des conclusions pertinentes ?

4 - Phase de ralisation Elle aboutit l'tat ralis. Elle consiste en la ralisation des lments spcifis dans le cahier des charges dfini dans la phase de conception. En fonction des rsultats, l'tat ralis est accept ou non. Problmatiques rencontres : a) Un ala peut se produire. Comment le reconnatre ? Comment valuer les consquences sur le projet ? Comment le grer ? b) Un projet ncessite un suivi rgulier en phase de ralisation. Qu'est ce qu'un tableau de bord? Quels indicateurs doivent y figurer ? Qui le met en place ? Comment maintenir la dynamique de groupe en situation de crise ?

13

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5 - Phase de terminaison Elle a pour finalit le passage du projet au stade oprationnel. Cette phase se subdivise en 3 thmes : Le transfert ou livraison du projet ses utilisateurs La clture du projet La capitalisation de lexprience acquise. Problmatiques rencontres : a) Quels lments valuer en fin de projet? b) Comment les valuer ? c) Comment assurer le retour d'exprience ? d) Quels lments retenir pour une utilisation future ? e) Le projet arrive sa fin, l'quipe va se dissoudre. Comment s'y prparer. ? f) Comment identifier les critres caractrisant la fin du projet ?
7

Figure 1 les grandes phases dun projet

7 8

Sminaire sur le management de projet, Hicham Laouli Le management de projet 14

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CHAPITRE II : LA GESTION DE PROJET

Grce lapproche gestion de projet, les organisations peuvent mieux : planifier coordonner diriger et contrler leurs ressources de faon structure et optimale.

Les outils informatiques de gestion de projet apportent aux gestionnaires une grande puissance de traitement permettant de rsoudre les problmes les plus complexes.

SECTION 1 : Dmarche
Chaque projet a une dmarche spcifique pour atteindre les objectifs. Elle peut tre cerne travers larticulation de deux temps

caractristiques: lamont du projet, et laval du projet.

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Lexpression de la volont - lmergence du projet le contenu (les ambitions, la volont, les choix) le cadre (les limites, les contraintes) les rsultats viss le cahier des charges

Lanalyse Amont - Le diagnostic - La problmatique la situation actuelle la situation souhaite les carts, difficults, rsistances les conditions de russite, les risques dchec

Lamont

La rflexion stratgique ltablissement dun plan de ralisation

La formulation du projet et les plans de ralisation les choix dfinitifs les objectifs intermdiaires les actions et dispositifs mettre en place la mthodologie la dfinition des missions, lorganisation et le pilotage

LANCEMENT

La concrtisation la communication du projet le lancement du plan la ralisation des actions le dveloppement lvaluation la ractualisation

Laval

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SECTION 2 : Les principaux acteurs du projet

Le nombre des intervenants augment avec la taille et la complexit du projet. Les divers intervenants doivent tre identifies, avec leurs rles et les fonction quils doivent remplir, dans quel ordre et dans quelles

conditions ? , il faut dailleurs remarquer que, dans un mme projet ; comportant plusieurs intervenants ; chaque entreprise participante doit avoir un chef de projet, dont la gamme de responsabilit sera diffrente selon la niveau dintervention, et dont les proccupations seront centres sur ses responsabilits. Cette notion de responsable, chaque niveau dintervention, est

essentielle la bonne marche de projet. La premire dmarche consistera donc a dfinir les conditions

dintervention des diffrents partenaires, la seconde a prciser les liens qui peuvent existe entre eux (type de contra), sachant que ces relations

peuvent voluer au cours du projet. Parmi tous ces partenaires, la nature des choses, autant que la pratique courante ont amne a distinguer deux acteurs principaux dont le rle primordial a t consacrer par les textes officiels ; le mettre douvrage et le matre douvre. Le matre douvrage est la personne physique ou, le plus souvent, la personne morale qui sera le propritaire de louvrage. Il fixe les objectifs, lenveloppe budgtaire et les dlais pour le projet. Dans certains cas, le matre douvrage dlgue tout ou partie de ses

pouvoirs a mandataire et notamment lorsquil sagit dune administration ou dune collectivit locale. Nanmoins, cest lui qui en est finalement responsable aprs le transfert de proprit et qui assure le paiement des travaux. Le matre douvre est une personne physique ou morale qui reoit mission du matre douvrage pour assurer la conception et le contrle de la ralisation dun ouvrage conformment au programme. 18

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Par exemple on peut avoir les acteurs suivants: 1- MOA/Dcideurs Le dcideur, commanditaire dot des pouvoirs ncessaires, a le pouvoir de dcider de l'engagement d'un projet et par consquent des ressources correspondantes, notamment financires sur la base d'une tude d'opportunit qui lui est prsente l'issue de la phase d'mergence. Il a le pouvoir - et le devoir dans certains cas de drives importantes d'arrter ou de rorienter le projet tout moment et en particulier aux jalons de fin de phase et aux revues d'avancement de projet.

2 - Assistant MOA/Dcideurs L'assistant du matre d'ouvrage a pour fonction essentielle d'assister celuici dans le contrle de la qualit de la mission du matre d'oeuvre et de lui fournir les conseils ncessaires et les lments de comprhension du contexte pour lui faire prendre les bonnes dcisions notamment aux diffrents jalons principaux du projet. Il est souvent l'interface privilgie du chef de projet et doit pouvoir aider celui-ci bien assurer sa mission. Il doit tre dsign en fonction de ses comptences en management de projet et de son pouvoir de facilitation.

3 - Chef de projet Personne physique charge, dans le cadre d'une mission bien dfinie (lettre de mission), d'assumer la matrise du projet, c'est--dire de veiller sa bonne ralisation dans les objectifs et contraintes de performances, de cots et de dlai. Le chef de projet est responsable de la ralisation des objectifs fixs par le projet vis vis de sa propre entreprise et de son client. Il est responsable des ressources ncessaires au projet, de leur organisation, de leur utilisation et de l'articulation du projet avec les structures permanentes.

19

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4 - Equipe de projet Ensemble des personnes qui ont des activits raliser dans le cadre du projet. Leur pourcentage d'activits ddi au projet peut varier

considrablement selon : leur degr de responsabilit, la structure organisationnelle retenue par le projet, leur rle spcifique et bien sr en fonction des caractristiques intrinsques du projet. Les personnes qui sont affectes au projet pendant toute sa trajectoire constituent le noyau dur de l'quipe projet.

5 - Responsable mtier C'est un responsable hirarchique dans la structure fonctionnelle de l'entreprise. Il est responsable : du choix des techniques utiliser, de l'affectation au projet des ressources humaines et matrielles adaptes dans le cadre de sa zone de responsabilit, ainsi que de la qualit des produits et services qu'il fournit au projet.

6 - Fournisseurs/Prestataires externes Il s'agit d'un acteur externe susceptible d'apporter : les matires premires, les composants, les produits manufacturs et/ou les services externes dont aura besoin le projet. Il peut aussi participer la ralisation de certains lots de travaux. On l'appellera dans ce cas "prestataire externe".

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Exemple : Structures de projet SI

Administrateur des SI Responsable des

Directeur de

Comit de pilotage

Matrise duvre
Responsable de projet

Matrise Douvrage
Comit de validation

Fixes Variables

Comit dtude

Experts

Les structures de projet, fixes ou variables mesure des tudes, sinscrivent dans un environnement permanent

La comite de pilotage Il dcide du comment et des orientations du projet. Il pilote le droulement du projet et alloue les ressources ; il dcide des tudes menes sur le projet. Il prend les dcisions, au vu des prconisations des comits dtude et de validation Il fait connatre et valorise le projet auprs du management.

Composition de comite de pilotage Schma directeur : le haut management. Autres projets : le moyen management des domaines lis au projet ; Au moment de ltude dtaille, il est parfois modifi par intgration de membres du comit de validation de ltude pralable.

21

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La comite de validation Il oriente et valide, au plan fonctionnel, les travaux du comit dtude. Il identifie les dcisions qui sont du ressort du comit de pilotage et lui soumet des recommandations pour laider dans ses dcisions.

Composition de comite de validation Schma Directeur : collaborateurs expriments ou membres du Comit Directeur, choisis pour reprsenter lensemble des activit avec un nombre raisonnable de personnes (une douzaine) Etude pralable : cadres dans les structures concernes par le projet. Etude dtaille : futurs utilisateurs du systme.

Comite dtude Il recueille les besoins, les objectifs et les contraintes Il ralise les travaux danalyse, de conception, de prsentation et de documentation Il sassure de la conformit de son travail avec ce qui est demand et avec ltat de lart

Composition de comite dtude Ce groupe ne saurait tre compos uniquement dinformaticiens, surtout pour les tudes globales ou oprationnelles (Schma Directeur, tude pralable) Il peut en particulier comporter : des concepteurs des experts du domaine ou du processus concern Il peut recevoir laide et les conseils de divers experts Anim par le responsable de projet, il est amen cooprer avec le comit de validation. 22

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Lacteur mthode assurance qualit Dfinit la dmarche gnrale de conduite de projet, Dfinit les standards relatifs la documentation du projet et des SI, Vrifie leur application, Joue un rle multi projets.

Lacteur Administration du SI Il veille la cohsion du SI et la cohrence inter projets, Il allie pour cela les techniques dures (MCD, MOD) et souples (MCC, MOC).

Un projet SI, de lexistant la cible

Schma Directeur MOA
MCT MCD

Etude Pralabl
MOT MOD

MCA

MCC

Etude conceptuelle

Etude Organisationnell Bilan de lexistant

Etude Dtaille Ralisation

Mise en

Existant

Cible

Sminaire sur le management de projet, HiCham Laouli 23

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CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE CONDUITE DE PROJET

Chaque projet ncessite une mthodologie spcifique selon sa nature et sa complexit, donc on va voir le droulement de la mthodologie en gnral avec ses diffrents outils.

SECTION 1 : Le droulement
Le droulement de la mthodologie selon les tapes suivantes:

Etape 1 : Dfinir le projet Il sagit de dfinir le pourquoi du projet, ses composantes, et quel besoin correspond sa ralisation Etape 2 : Analyser le projet Cette phase importante permet dapprhender le problme en vue de lui apporter la solution optimale ou, dfaut, la plus satisfaisante pour le client concern. Etape 3 : Recherche des solutions Elle met lpreuve lesprit dimagination et dinnovation du groupe projet Etape 4 : Choisir la solution Dans cette phase il sagit de confronter les finalits du projet avec les contraintes de sa ralisation. La solution retenue doit, pour sa pertinence, tenir compte de critres objectifs tels que : la faisabilit et lefficacit techniques, la faisabilit relationnelle, le dlai de mise en uvre, et sa rentabilit. Etape 5 : Prsenter la ou les solutions Une prsentation claire, des arguments pertinents et convaincants constituent des lments dune influence importante sur la dcision qui sera prise. 25

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Etape 6 : Mettre en place la solution Phase dlicate du processus. Il est ncessaire que la mise en place soit faite dans lesprit du projet, de son auteur, du groupe de projet et du choix fait par le dcideur.

Etape 7 : Evaluer les rsultats Le projet a-t-il t un succs? Les solutions mises en place correspondent-elles aux attentes exprimes? Il n y a pas de solution idale : lobjectif est de sen approcher le plus prs possible. La prennisation de la solution passe par la vrification de son efficacit, et un suivi permanent de lvolution des rsultats dans le temps.

SECTION 2 : Les outils de gestion de projet

On peut citer les outils de la mthodologie comme suite :

A) Analyse fonctionnelle La dmarche de lanalyse fonctionnelle se rsume dans les tapes suivantes : Identifier correctement le problme, Dresser la liste des fonctions assurer pour satisfaire le besoin, Dterminer les critres de satisfaction du besoin, Prciser la flexibilit, Formuler le cahier de charges fonctionnel.

B) Planification Planifier cest : Rcapituler de faon cohrente la dcomposition des tches accomplir, Veiller aux enchanements logiques dans le respect du dlai du projet, Coordonner entre elles un ensemble de ressources. 26

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1) La planification GANT Cest une planification trace sous forme de diagramme barres permettant de savoir : Quoi faire ? A quel moment ? O le faire ? Par qui le faire faire ? Avec quelles ressources ?

Les tches sont dcomposes en : Thmes Etapes Tches Sous Tches 2) La planification PERT Cest une prsentation sous la forme de diagramme flche intgrant : La dure de la tche et son prdcesseur La date de dbut daction au plus tt La date de dbut daction au plus tard La date de fin daction au plus tt La date de fin daction au plus tard.

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C) Organigramme du projet Il dfinit qui fait quoi au niveau de lensemble des acteurs concerns par le projet, aux niveaux de dcisions, coordination et production.

Comit de Direction Directeur de projet Comit de Pilotage

Projet A Lot A1 Lot A1

Projet B Lot B1 Lot B2 Lot B3

Projet C Lot C1 Lot C2 Lot C3

Projet D Lot D1 Lot D2

E) tableau des rles et responsabilits Il dfinie qui fait quoi lintrieur de lquipe projet cette rpartition doit tenir compte des comptences et motivation de chacun. Le projet constitue aussi une excellente opportunit dapprentissage.

F) Tableau des comptences Il permet de synthtiser les comptences des diffrents coquipiers. Il permet aussi de dfinir une cible en termes dacquisition de nouvelles comptences.

28

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EXEMPLE

Tches Gestion des ressources de l'quipe projet Gestion des sollicits Communication projet Formation quipe projet Plan de formation bureautique Plan de formation logiciels crdit / recouvrement Plan de formation logiciels dpts/pargne/placements Plan de formation logiciels de comptabilit Assistance conception supports de formation Gestion des salles, matriels, htels, notes de frais, saisie comptable Gestion du planning gnral et des animateurs Suivi des apprciations et mise jour du tableau de bord Rdaction du compte-rendu d'activit Prparation des dossiers l'attention du Comit de Projet

Sada Kouider Hajar 3 3 3 2 2 2 2 2 1 2 3 2 3 3 0 1 0 3 3 3 3 3 3 3 2 0 0 0 0 0 0 0 3 1 1 1 2 3 1 0 0 0

Omar 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2

Rim 0 1 0 0 0 1 1 1 3 3 1 1 0 0

Sad 1 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3

Comptence par tche 4 8 9 8 11 10 10 10 11 14 10 6 6 8

Comptence par personne

33

24

12

12

39

125
29

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G) TOP et grille dutilisation du temps Le TOP est un outil mmoire permettant de tenir des runions de manire efficace. T = Thme O = Objectif atteindre la fin de la runion P = Plan de la runion pour atteindre ces objectifs. La grille dutilisation du temps permet danalyser lefficacit dune runion en chronomtrant chacune de ses tapes.

Grille d'utilisation du temps Temps consacr dfinir les objectifs et les mthodes de travail

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

Total

11'

Temps consacr s'organiser

10'

Temps consacr "produire"

21'

Temps consacr dvelopper le relationnel et traiter les ventuels conflits

18'

30

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H) Tableau des alas Tout projet peut rencontrer des alas qui sont autant de facteurs de risques sur le : respect des dlais respect de lobjectif lutilisation optimale des ressources prvues. La mise sous contrle des risques est un impratif pour la russite des projets : Anticiper, cest mieux que subir. Le tableau de mise sous contrle des risques visualise : les alas identifis le degr de gravit quils reprsentent les actions entreprendre

EXEMPLE
Equipe RH
Actions prvues Slectionner les personnes former Etablir planning des groupes Grer les notes de frais Alas possibles Mauvaise valuation des comptences Congs, maladies, contraintes de service Demandes de remboursement Formations Bureautiques Gravit Actions entreprendre % O D R Prvention Rgulation Concenvoir un Proposer un 25 support X X X autre module d'valuation Recenser les organiser des 15 absences sances X X X prvisibles "balais" Demander au Rappeler les trsorier du 10 rgles en X projet vigueur d'intervenir

I) La communication dans le management de projet Communiquer tout dabord lintrieur de lquipe projet Communiquer ensuite entre tous les acteurs du projet Communiquer enfin avec lextrieur de la structure du projet (commanditaire, lentreprise). 31 bnficiaires, parfois lextrieur de

GESTION DE PROJET
Le plan de communication est un ensemble cohrent dactions et de supports de communication permettant datteindre les objectifs de changement : Faciliter la comprhension du projet pour tous Favoriser limplication et la contribution des acteurs du projet Faciliter court et moyen terme lacceptation et ladhsion au changement.

Equipe RH
Personnes destinataires de l'information Direction gnrale Objectifs de l'information Sensibiliser sur l'importance du projet Rendre compte S'en faire des allis

Formations Bureautiques
Messages cls Types de supports d'information Dossiers Dates ou Personnes charges de moments cls faire passer de diffusion de l'information l'information Sada Entretiens ponctuels

Investissement long terme Actions sous contrle Investissement

Direction de projet Responsables d'encadrement Personnel

Rapport d'activit Comit de projet Sada - Sad et planning hebdomadaire Supports de prsentation Sada Runions mensuelles de l'encadrement Face face + tlphone

Mobiliser et donner Tout se passe bien Pas de support envie

Rim - Hajar

J) Le reporting dans le management de projet Les actions raliser sont inventories selon un niveau de dtail prdfini, sur un tableau appel le TO DO . Pour chaque action, le TO DO prcise : le responsable lchance le livrable produire le degr davancement.

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GESTION DE PROJET
Le TO DO permet au Chef de projet de visualiser ltat davancement du projet et le travail de son quipe, afin de respecter le dlai allou au projet.

LE REPORTING TO DO TO DO / Point d'avancement du : 15/07/2009

Date Resp. N Lot Intitul Livrable Etat

7/1 15/1 31/1 15/2 15/2 15/2 15/2 28/2 28/2 13/3 15/3 15/3 30/4 30/4 15/7 15/7 15/7 31/7 15/8 31/8 15/9 15/9 15/9 15/9 31/10 30/11 31/12

MO/ME MO MO ME ME ME MO/ME ME MO/ME ME ME ME ME ME ME ME ME ME MO/ME MO MO ME MO MO/ME MO MO MO/ME

01/01 01/02 01/03 01/04 01/05 01/06 01/07 01/08 01/09 01/10 01/11 01/12 01/13 01/14 01/15 01/16 01/17 01/18 01/19 01/20 01/21 01/22 01/23 01/24 01/25 01/26 01/27

Etude d'opportunit Etude de faisabilit Conception fonctionnelle du besoin Conception fonctionnelle du besoin Conception fonctionnelle du besoin Conception fonctionnelle du besoin Conception fonctionnelle du besoin Conception gnrale Conception gnrale Conception gnrale Conception gnrale Conception dtaille Conception dtaille Conception dtaille Codage et tests unitaires Codage et tests unitaires Codage et tests unitaires Tests d'intgration Recette fonctionnelle Recette fonctionnelle Site pilote Site pilote Site pilote Site pilote Site pilote Gnralisation Bilan de projet

Dossier d'opportunit Dossier de choix de scnario Dossier de dfinition fonctionnelle du besoin Plan Assurance Qualit Plan du dveloppement du logiciel Plan Assurance Scurit Contrat de projet MO/ME Dossier de conception gnrale Plan des tests fonctionnels Jeux d'essai de recette fonctionnelle Plan de gnralisation Dossier de conception dtaille Plan des tests d'intgration Jeux d'essai des tests d'intgration Dossier des tests unitaires Unit logiciel Produit logiciel Dossier de tests d'intgration Dossier de tests fonctionnels PV de recette fonctionnelle Manuel utilisateur Manuel d'exploitation Bilan site pilote Plan de gnralisation PV de recette provisoire PV de recette dfinitive Bilan de projet

Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait Fait En cours A faire A faire A faire En cours En cours A faire A faire A faire A faire A faire
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Sminaire sur le management de projet, HICHAM LAOULI

GESTION DE PROJET

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Pour illustrer les diffrents principes exposs dans cet ouvrage, on va maintenant examiner comment ils peuvent tre appliqus un projet particulier : la conception et le lancement sur le marche dun nouveau produit de nutrition pour le btail.

1-Emergence du projet :
Innover et mettre au point des produits nouveaux et une obligation commune toutes les entreprises, si elles ne veulent pas voir diminuer leur comptitivit. Aussi le type de projet propos ici comme exemple est-il dans lair en permanence, sans quon puisse parler dun cheminement logique de recherche mais plutt dune prise de conscience, qui aboutit

priodiquement la cristallisation de diffrentes approches pour faire merger un vritable projet. Dans le cas prsent, la ncessit de lancer un nouvel aliment pour btail a t ressentie simultanment dans trois endroits de lentreprise : Au service technique, inspire par une tude publie dans une revue scientifique sur les proprits nutritives de certains corps chimiques, qui a raliser dabord des mlanges exprimentaux (avec la collaboration dun laboratoire extrieur) puis effectuer quelques essais chez un leveur

(client de la socit et volontaire pour cette opration), avec des rsultats encourageants sur la croissance des animaux. Au service marketing, proccupe par la contraction de la clientle conscutive la diminution continue du nombre des exploitations

agricoles (dans le cadre de la politique dharmonisation marocaine), qui a entam une rflexion sur la possibilit commerciales afin de compenser la de trouver tendance de nouvelles cibles par une

dfavorable

pntration plus intense de lentreprise sur son march,

Au service fabrication, disposant momentanment dun potentiel de production non utilis qui a tudi des formes de prsentation originales, sans choisir de produits particuliers, en vue de mieux exploiter les installations existantes. 35

GESTION DE PROJET
Ces trois approches parallles ont donn lieu des changes plus ou moins informels, au cours des runions hebdomadaires de la comite de

direction de la socit, jusque moment o les responsables concerns ont estim quil fallait construire un vritable projet en rassemblant les rsultats des rflexions dj ralises. Pour facilite la comprhension de cet exemple, on ajoutera prcisions suivantes : Un aliment pour btail est un mlange de matires contenant les effets ici les

corps chimiques voulus, dans les proportions aboutissant aux recherches

sur la croissance des animaux, selon une formule

optimiser en fonction des cots dapprovisionnement, Un tel produit peut revtir un certain nombre de prsentations

diffrentes (poudre, granule, liquide, etc.), parmi lesquelles il faut choisir celle qui paratre la mieux adapte au marche, Le conditionnement (sacs de diffrentes contenances, seaux, etc.)

joue un roule important, la fois pour la commodit demploi et quant a son cot (de lordre de 30% du prix de revient total), Pour des raisons stratgiques, il t admis ds le dpart quil

faudrait commercialiser le nouveau produit sous une marque spcifique et par le canal dune filiale cre cet effet, afin dviter toutes

assimilations avec des lignes daliments dj existantes (dans la socit et chez ses concurrents) ; Le march tant soumis de larges fluctuations saisonnires, il

importe que le lancement commercial intervienne dans une priode bien dtermine de lanne si lon veut obtenir une perce rapide.

2- conception du projet
Dans un premier temps, ltude prparatoire de lopration t confie un chef de produit du service marketing, vu limportance des hypothses commerciales, charg de dfinir les grandes lignes du permettant la

projet et de rassembler toutes les informations Direction de statuer sur son lancement..

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Le travail de ce responsable peut se rsumer dans le programme suivant : Elaboration dun dossier rcapitulatif des approches dj ralises

(premiers essais dchantillons, valuation du march potentiel, tude de faisabilit en fabrication) ; afin de construire une plateforme de travail pour les diffrents intresss, Dfinition des objectifs du projet : clientle vise (type dlevages,

nombre dexploitations constituant le marche), investissement requis (tude de conception, amnagements des chanes de production, promotion commerciale), conditions de rentabilisation du produit

(marge moyenne prvisible, volume de vente date de lancement optimale, point

minimum atteindre),

Dfinition du travail effectuer, dans ses grandes lignes : mise au du nouveau produit, tude et installation des moyens de

fabrication, conception du conditionnement, laboration du plan daction commercial, du plan de production et du plan dapprovisionnement, Esquisse de lorganisation gnrale du projet : participants

rassembler (quipe permanente, service de lentreprise, prestataires extrieurs), moyens matre en ouvre, modalits de fonctionnement

(notamment quant aux liaisons tablir entre lquipe du projet et la hirarchie). Cette tude a permis dobtenir une vue densemble de lopration raliser et dvaluer ainsi leffort fournir pour la mener bien. Le lancement effectif t dcide aprs deux sances de travail entre les reprsentants des principaux services concernes, compltes par une enqute supplmentaire pour achever dclairer la direction. Ds la direction acquise, un responsable t dsigner pour prendre en charge le pilotage du projet. Le choix sest porte sur un cadre de la direction administrative, connaissant bien les diffrents services de lentreprise pour y avoir exerc des missions daudit dans le pass, option justifie par deux raisons principales : Dune part, la vrit des points de vue harmoniser dans ce type un quilibrage permanent entre les 37

dopration, ce qui implique

GESTION DE PROJET
propositions des techniciens, des commerciaux et des financiers, donc la prsence dun arbitre neutre, Dautre part, le fait que les lancements de produits nouveaux se

rpterons sans doute frquemment par la suite, et quil apparat donc judicieux de spcialiser un responsable pour sen occuper.

3- prparation du projet
Ds sa nomination, le chef de projet sest proccupe de constituer son quipe, savoir : 5 personnes mi-temps, reprsentant les services directement

concerns (technique, fabrication, marketing, achats, personnel), Lui-mme, temps complet, pour piloter lopration et assurer les

taches de logistique, Une secrtaire temps complet.

Par ailleurs, la direction a dcide de mettre en place deux instances dencadrement du projet pour assurer la liaison entre celui-ci et le reste de lentreprise : 1) Un groupe de pilotage, comprenant le chef de projet et les responsables des 5 services impliquent dans lopration, devant se runir priodiquement pour suivre lavancement du travail et pour prendre des dcisions sur les difficults rencontres, 2) Un groupe dorientation, manation de la comite de direction de la socit, charge de la rflexion stratgique sur le projet (arbitrages importants, inflchissements des objectifs).

Le chef de projet ensuite organis plusieurs sances de travail avec son quipe pour mettre au point les modalits de fonctionnement : Examen des diffrentes taches excuter et construction dun

premier scnario densemble ; celui-ci est reprsent schmatiquement sur la page 39, o figurent 24 blocs dactivits (dcouper plus tard en taches lmentaires, au stade de la planification),

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GESTION DE PROJET
Inventaire des comptences des membres de lquipe et

attribution chacun de missions dans son domaine particulier, et, pour certains, de fonctions de gestion de projet ; Elaboration de rgles du jeu visant crer une collaboration

efficace au sein de lquipe : partage des responsabilits, attitude anticipative, ouvertures aux observations venant de lextrieur ( travers lorganisation de revues, notamment), Mise au point des relations tablir avec lenvironnement du

projet (sous forme de reporting crit et de ruinions) : groupe de pilotage et dorientation, hirarchie, service de lentreprise, fournisseurs et prestataires extrieurs.

Enfin, avant de dmarrer concrtement le travail dexcution, lquipe du projet labor un organigramme des taches, permettant de dcrire globalement les lots de travaux accomplir : la version de base de ce schma est reprsente dans la page suivante (tant entendu quil ne sagit l que dune premire bauche, qui t affine par la suite pour faire apparatre une centaine des taches au moment de la

planification).

Pour chacun des lots ainsi identifies t remplie une tache descriptive prcise (nature du travail fournir, responsable de lexcution,

modalits de ralisation, moyens ncessaires quantit de travail fournir, dure prvisible, contraintes respecter, etc.), ce qui a permis de mettre au point ensuite : Un planning denchanement des taches et un planning de charge

par intervenant, Un budget, aprs chiffrage du travail au moyen de cots standard

fournis par la comptabilit.

Par ailleurs, il t demand lquipe du projet de mettre en place des indicateurs permettant de mesures lavancement de chaque tache par rapport aux rsultats attendus (et non uniquement au plan de la dure ou du cot). 39

GESTION DE PROJET

40

GESTION DE PROJET

4- Mise en place des dispositifs :

A ce stade, il est intressant de reprendre la liste gnrale des dispositifs pour voir comment ceux-ci ont t appliqus au projet prsent ici : la Equipements : amnagement dun bureau pour le chef de projet et secrtaire, installation dun micro-ordinateur (pour la planification, avec les logiciels des

adquates

principalement),

rservation

machines pour les essais de fabrication et des locaux pour les runions de lquipe, Maintenance : vrification des interventions prvues pour

lentretien des machines et des locaux, ainsi que du contrat de maintenance du micro-ordinateur, Fournitures : laboration dun plan dapprovisionnement en

matires pour les diffrents testes (lors de la conception du produit et des essais de fabrication), Intervenants : constitution de lquipe du projet, comme indique

plus haut, et prsentation de lopration aux services de lentreprise au cours dune runion de lancement, Sous-traitants : pris de contacts dans les trois domaines faisant

lobjet de prsentations extrieures (laboration du conditionnement, ralisation de la plaquette de prsentation du produit, constitution

juridique de la filiale), Rfrentiel : recensement des dossiers disponibles sur les

lancements de produits effectues dans le passe (en pratique, la cration dun rfrentiel structure dans ce domaine constitue objectif daccompagnement du projet), Formation : inscription de plusieurs personnes du service un

Marketing un stage devant aboutir mieux connatre la nouvelle clientle vise, Paramtrage : dcoupage du projet en lots de travaux bien dfinis

et reprage des facteurs matriser pour grer chacun, comme indique propos de lorganigramme des taches, 41

GESTION DE PROJET
Planification : construction du rseau dordonnancement des et du planning de charge individuelle, au moyen du micro-

taches

ordinateur, puis tenue jour de ces documents partir des mesures davancement ralises chaque semaine, Hirarchisation : partage des responsabilits entre le chef et les cadres des 5 services directement impliques de dans

projet

lopration, Contrat : prparation (avec lassistance du service juridique) des

documents ncessaires une formalisation correcte des engagements avec les fournisseurs pour les essais techniques du dpart, les

approvisionnements en matires et les sous-traitances. Dlgation : rpartition des missions de pilotage au sein de

lquipe du projet, Animation : organisation du suivi par des runions hebdomadaires,

et mise en uvre de mesure destines renforcer la motivation et la solidarit de lquipe (assistances mutuelle, revues internes, rencontre hors du cadre de travail, etc.), Relations : dfinition des rgles applicables aux rapports crits,

aux revues gnrales, aux runions des groupes de pilotage et dorientation la publicit fait au projet (via le journal dentreprise, principalement), Perception : laboration des circuits dinformation et des

documents permettant de capter des donnes utiles qualit, classes en trois grandes catgories

et de bonne gestion,

(contenu,

relations), Traitement : inventaire des procdures de traitement des

informations, manuelles ou automatises (la plupart tant dj en application dans lentreprise), Mmorisation : mise en place sur le micro-ordinateur dun agenda

gnrale du projet, dun journal de bord et dun archivage des donnes conserver en vue dexploitation ultrieures (le rfrentiel, notamment), de Diffusion : dfinition des documents mettre ainsi que des rgles transmission applicable chacun (metteur, destinataires, 42

frquence, conservation),

GESTION DE PROJET
Evaluation : chiffrage prvisionnel du projet lors de ltude

prliminaire, puis aprs llaboration du planning, puis loccasion de chaque grande revue, Imputation : enregistrement des charges engages sur chaque

tache, soit en saisie directe (paiement de fournisseurs), soit en valorisant le travail fourni au moyen de cots standard, ralise sur le micro-ordinateur grce un tableur, Justification : vrification des hypothses de rentabilit et de

risque financier, mesure quvoluent les valuations de cots, Formalisation : organisation dun dossier complet du projet, assorti

des instructions ncessaires pour sa tenue jour par la secrtaire, Secours : recensement des possibilits de remplacement en cas de

dfaillance de chaque composant participant au projet (personne, service de lentreprise, fournisseur, moyen matriel), Assimilation : laboration dune procdure de mise en ouvre pour

chaque secours, Ecoute : attribution chaque membre de lquipe dune mission

dobservation de lenvironnement dans son domaine de comptence, avec compte rendu priodique dans le cadre des runions de suivi, Simulation : valuation du travail restant accomplir, selon

diverses hypothses envisageables, lors de sances prparatoires aux grandes revues, Ajustement : mise en place des mcanismes prvus dans le schma

mthodologique de base, au moyen de procdures de fonctionnement, Protection : inventaire des dispositions dj prises (prvention des

accidents, assurances) ou prendre, et dfinition des rgles de confidentialit applicables au projet (rangement des dossiers, code

daccs au micro-ordinateur, etc.), Sauvegarde : partir dune revue de risque, identification de 4

situations catastrophiques possibles (impasse technique, basculement du marche, doublage par un concurrent, accident majeur), et esquisse des positions de repli envisageables dans chaque cas.

43

GESTION DE PROJET 5 Excution du projet :

Une fois la prparation initiale acheve, la ralisation du travail a commenc et le cycle de gestion de projet sest mis en place. En pratique, il a t demande chaque participant de noter sur un relev hebdomadaire ltat davancement de chaque opration en cours (effort dj fourni, degr de ralisation par rapport lachvement, effort restant fournir). Tout les relevs ont t saisis la fin de chaque semaine, ce qui a permis dditer par le micro-ordinateur des tats de suivi mettant en vidence les carts constates ou extrapoles entre les plus rcentes prvisions et les ralisations (en dlai et en cot). Le document prcdent a constitu le principale support de rflexion pour lquipe du projet, lors de ses runions hebdomadaires de suivi : selon les problmes identifies en recherchant les causes des carts dcels, des actions correctives ont t dcides par lquipe (le chef de projet prenant en charge la rvision du planning pouvant en rsultat), Et les difficults soumettre aux groupes de pilotage et dorientation ont t recenses. Le groupe de pilotage sest runi deux fois par mois, pour se voir rendre compte de lavancement du projet et pour statuer sur les problmes ne remettant pas en cause le scnario initialement prvu. Le groupe dorientation na t sollicite qu propos des principales difficults techniques, mais il a particip systmatiquement aux grand revues. Par ailleurs la Direction a demand au chef de projet de linformer priodiquement sur le droulement de lopration, par un rapport de synthse labore aprs chaque runion du groupe de pilotage : Taches termines et taches en cours, Ecarts en temps et en cot par rapport aux plus rcentes

prvisions, Problmes rgler, Plan daction pour les trois mois suivants, Etc.

Des entretiens explicatifs ont complt ce reporting dans certains cas. 44

GESTION DE PROJET
Ds le dmarrage du projet, trois grands rendez-vous ont t fixes pour faire un point complet avec tous les participants, sous forme de revues : Une fois le produit valid au plan technique, Au moment dannoncer le produit, aprs tude du marche et mise

en point du conditionnement, Une fois labore les plans de vente, dapprovisionnement et de

fabrication. Dautre part, en dehors de ces concertations planifies, chaque

participant a t autorise a organiser des revues restreintes, lui permettant daborder avec des personnes comptentes de lentreprises les problmes particuliers rencontres dans son travail. la plupart du temps le chef de projet na pas participe ces runions, mais des comtes rendus lui ont t systmatiquement adresss pour le tenir au courant et pour lui lopration. permettre de tenir un dossier complet sur

6-conclusion du projet :
Un projet tel que celui prsente en exemple comporte deux phases bien distinctes : Dans un premier temps, un travail de recherche dpendant des

rsultats obtenus lors des exprimentations initiales, donc sujet des nombreux alas et aboutissant le plus souvent dborder des prvisions laborer dans la planification de dpart, A partir dun certain degr davancement, une production

nettement moins alatoire et moins difficilement matrisable, car reposant sur des orientations stables, et offrant donc la possibilit de rattraper les drapages prcdents. Cest bien selon ce schma que sest droule le projet dcrit ici, o , dans la premire phase,

aprs avoir subi un retard denviron 3 mois

suite plusieurs obstacles techniques ayant conduit rester les hypothses initiales , lopration sest acheve sur un dpassement de 15 jours en dlai (pour une dure planifie de 27 mois au total), et de 7% en cot. 45

GESTION DE PROJET
Une fois le lancement du produit effectue, le chef de projet a assure la clture des travaux : En rdigeant un rapport final destination de la Direction,

dcrivant le droulement des oprations, analysant les problmes rencontres pendant lexcution et commentant les rsultats mesures au moyen des indicateurs mis en place du dpart, En achevant de mettre en forme dun dossier de gestion

(exploitable pour amliorer la ralisation de projets de mme nature), En organisant une runion de synthse avec tous les participants

lopration, au cours de laquelle un bilan a t ralis collectivement, avant de dissoudre lorganisation mise en place. En prolongement, le chef de projet a t charg dtudier les

enseignements mthodologiques tirer de son travail, en vue de les appliquer notamment le contenu du rfrentiel destine faciliter ces oprations.

Enfin. Le chef de projet a encore assur un suivi pendant les six premiers mois de commercialisation du nouvel aliment, en assistance au chef de produit responsable de cette activit partir du lancement.

Cette dernire mission a permis de remdier un certain nombre de dfauts qui navaient pu tre corriges pendant le droulement du projet bien quidentifies au passage, faute de temps le plus souvent : Rectification de petites erreurs dans le conditionnement et dans la

plaquette de prsentation, Perfectionnement des vendeurs par des formations

complmentaires, partir de premires ractions observes chez les clients Affinement des prix de revient aprs une priode de rodage de la

fabrication, Extension du plan dexprimentation sous une forme permanente,

de manire pouvoir tester des variables du produit.

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GESTION DE PROJET
Cet effort sest traduit par une amlioration sensible du rsultat final en volume de vente et en marge bnficiaire, et surtout par lacquisition dune bonne avance sur les concurrents, atout prcieux dans un domaine o il est relativement facile dimiter un produit succs.

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GESTION DE PROJET

Comment conclure un rapport qui veut tre une introduction, sinon en incitant le lecteur mettre en uvre son contenu afin den vrifier le bien fond ? En effet, les explications qui ont t dveloppes, leur but tant de faire ressortir aussi clairement que possible les orientations prendre pour matriser la gestion dun projet,en essayant de dgager un certain nombre de principes la mthodologiques applicables dans tous les

domaines

forme de production identique a celle du lexemple

dapplications. Une telle approche prsente linconvnient dapparatre sans doute quelque peut thorique, et, labsence de points de repre familiers,le lecteur risque dprouver de la difficult concevoir comment il peut la transposer sous une forme oprationnelle dans lactivit qui le concerne personnellement. En fait, cest bien cet effort quil convient daccomplir maintenant, selon une dmarche qui peut tre nuance en fonction du thme aborde et du degr dexprience de celui qui sy consacre : Le schma mthodologique de base doit ncessairement tre assimile en totalit, c'est--dire tudier fond et pratique en le rapprochant du plus grand nombre possible de projet, jusqu ce que la vision quil propose devienne un automatisme, Les dispositifs, quant eux, sont personnaliser sous la forme de check-lists adaptes chaque type de projet particulier, de

manire constituer un outil commode pour prparer laction, Le schma gnral dorganisation doit aussi tre dveloppe et adapte au contexte de chaque entreprise pour pouvoir tre applique efficacement,

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 Les

GESTION DE PROJET
diffrents outils de gestion ncessitent un bon

apprentissage,au moyen de formations spcifiques, en sattachant matriser dabord lorganigramme des taches, le planning, la

compatibilit et la ngociation avant dessayer des instruments de travail plus sophistiqus, Les autres rflexions et propositions figurant dans ce livre sadressent plutt des praticiens des dbutants, ces derniers ayant intrt se forger une exprience personnelle avant dy chercher des ides de perfectionnement.

En suivant

ces

recommandations, on peut

traduire les principes

thoriques en mthodes concrtes, pouvant convenir toutes sortes de projet : Implantation dentreprise, Dveloppement lexportation, Recherche scientifique Changement social, Etc.

A noter que la plupart de ces domaines

sont encore aujourdhui dans

lattente de mthode et dinstruments de gestion permettant de conduire avec efficacit les projets qui peuvent sy dvelopper, ce qui ouvre un champ trs large aux recherches. Cest la raison pour laquelle le prsent rapport peut tre considre

comme le point de dpart dun nouvelle effort, consistant dfricher ce terrain pour amliorer la gestion des projets. Il aura atteint son but sil donne envie au lecteur dentamer cette nouvelle phase et sil contribue clairer un tant soit peu la route suivre.

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GESTION DE PROJET

LES OUVRAGES :
GERARD HERNIAUX : organiser la conduite de projet JEAN LOUIS, G.MULLER : management de projet RENE DEMESTERE : le contrle de gestion dans le secteur public (2me dition) HAZEBROUCK JEAN-MARIE, BADOT OLIVIER: le management de projet, PUF, Paris , 1996 ALAIN BLOCH ; djouer les pices de la gestion de projet (2me dition). AFITIPE, Dictionnaire du management de projet, AFNOR ,1992. AFITEP, le management de projet, principes et pratiques, AFNOR ,91.

LES SEMINAIRES :
Sminaire sur le management de projet, HCHAM LAOULI

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GESTION DE PROJET

Sommaire4

Introduction6 PROBLEMATIQUE : QUEST CE QUE LA GESTION DE PROJET ?

Partie I : concept de gestion de projet

CHAPITRE I : Notions et gnralits SECTION 1 : Dfinition et typologie9 Concept de gestion.9 Concept de projet9 Les types de projet11 Les caractristiques dun projet.12 SECTION 2 : Cycle de vie dun projet.13 Les phases dun projet..........13 CHAPITRE II : La gestion de projet SECTION 1 : Dmarche..19 SECTION 2 : Acteurs du projet..21 CHAPITRE III : Mthodologie de gestion de projet SECTION 1 : Le droulement de la mthodologie28 SECTION 2 : Les outils de la mthodologie.29

Partie II: la conception et le lancement

sur le march

dun nouveau produit de nutrition pour le btail.

I -Emergence du projet..38 II -Conception du projet..39 III-Prparation du projet....41 IV -Mise en place des dispositifs..43 V -Excution du projet..45 51

GESTION DE PROJET
VI-Conclusion du projet.47

Conclusion.....49 Bibliographie.51 Table des matires.52

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GESTION DE PROJET
NOM MAYA

PRENOM

Chamseddine

E-MAIL

chamsmaya@yahoo.fr

LE THEME

La gestion de projet

LE SUJET

La conception et le lancement dun nouveau produit sur le marche

LA PROBLEMETIQUE

Quest ce que la gestion la gestion dun projet ?

METHODE DE RESOLUSION

Il y a une mthodologie de gestion quon doit suivre pour atteindre lobjective.

RESULTATS ET APPORTS

La gestion de projet est un sujet ouvert, donc on doit fournir plus deffort pour amliorer cette fonction.

LES MOTS CLES

Gestion, conduite, management, Organisation, planification, dmarche, acteurs du projet, mthodologie.

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