Aula 15 - Noes de Administrao - Aula 02

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ PACOTE ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 2
Ol, pessoal! Vamos nossa segunda aula. Alerto a todos que a aula est bastante extensa (como a aula 1)! Procurem estudar esta aula em duas ou mais sees de estudo. Retornem depois apenas para as questes para fixarem o contedo. Inclui questes da FCC e da FGV para fixar contedos. Trataremos dos seguintes tpicos nesta aula.
AULA 2 (10/12/2012) 2 Gesto de Pessoas 2.1 Conceitos e prticas de RH relativas ao servidor pblico. 2.2 Planejamento estratgico de RH 2.3 Gesto do desempenho. 2.4 Comportamento, clima e cultura organizacional. 2.5 Gesto por competncias e gesto do conhecimento. 2.6 Qualidade de vida no trabalho.
Prof. Marcelo Camacho
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Sumrio
1. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. ....................................................................... 3 1.1. Conceitos e prticas de RH relativas ao servidor pblico ................................................7 1.2. Planejamento Estratgico de Recursos Humanos ...............................................................................10 1.3. Perspectiva da Gesto de Pessoas segundo Mota & Vasconcelos .......................................................19 1.3.1. O Modelo Instrumental .....................................................................................................................20 1.3.2. O Modelo Poltico de Gesto de Pessoas ..........................................................................................22 2. Gesto de Desempenho ...........................................................................................................................28 2.1.Mtodos de Avaliao de Desempenho ................................................................................................33 2.1.1. Avaliao 360 ..................................................................................................................................33 2.1.2. Escalas Grficas ................................................................................................................................34 2.1.3. Escolha Forada ................................................................................................................................39 2.1.4. Mtodo dos incidentes Crticos .........................................................................................................42 2.1.5. Listas de verificao ..........................................................................................................................43 2.1.6 Pesquisa de campo ............................................................................................................................43 2.1.7. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO) .................................................................................46 2.1.8. Outros Mtodos de Avaliao: .........................................................................................................47 2.2. Vcios da Avaliao: ............................................................................................................................49 3. Gesto do Conhecimento ........................................................................................................................50 3.1. Mapas de Conhecimento ......................................................................................................................64 4. Cultura Organizacional ...........................................................................................................................72 4.1 Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao ........................................................74 4.2. Componentes da Cultura Organizacional .............................................................................................77 4.3 Tipos de Cultura ....................................................................................................................................80 5. Clima Organizacional..............................................................................................................................83 5.1Tipos de clima organizacional................................................................................................................84 5.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional ...................................................................85 5.3. Estratgia de Avaliao # Indicador do Clima Organizacional............................................................85 5.4 Variveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa ..............................................................86 5.5 Etapas para a montagem e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional ..................................89 6. Gesto de Competncias .........................................................................................................................93 6.1 Competncia Emocional .....................................................................................................................124 7. Qualidade de Vida no Trabalho ............................................................................................................126 8. Lista de Questes ..................................................................................................................................136 9. Gabarito .................................................................................................................................................156
1. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. A moderna gesto de pessoas ganhou importncia crescente nas ltimas dcadas em face da complexificao das organizaes. So as pessoas os motores fundamentais das organizaes. Considerava-se antigamente que o relacionamento entre pessoas e organizaes era antagnico e conflitante. De fato esta era a perspectiva das organizaes mecnicas, prescritivas e voltadas para a tarefa. As organizaes modernas foram obrigadas a tomar uma outra postura diante das pessoas em funo do desenvolvimento das modernas tecnologias e dos cenrios. As organizaes dependem das pessoas. Por outro lado as pessoas atingem seus objetivos atravs das organizaes. Com relao ao processo de gesto estratgica de pessoas importante analisarmos como o principal autor desta rea, o Professor Idalberto Chiavenato, descreve a funo Gesto de Pessoas.
Segundo Chiavenato os aspectos fundamentais em que se baseia a gesto de pessoas so: 1. So As pessoas como seres humanos. As pessoas no so recursos. seres dotados de individualidades, histrias particulares,
habilidades e conhecimentos diferentes. 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais. So as pessoas que impulsionam as organizaes. No so elementos inertes e passivos. So o elemento fundamental para inovao e competitividade. 3. As pessoas como parceiros da organizao. As pessoas so
parceiros das organizaes. So elas que dotam a organizao de inteligncia e a conduzem ao sucesso. Como parceiros fazem
investimento e esperam um retorno em forma de salrio, benefcios e reconhecimento.
A gesto de pessoas refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das pessoas. Em geral, dizem respeito aos seguintes processos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Anlise e descrio de cargos. Desenho de cargos. Recrutamento e Seleo de Pessoal. Admisso de candidatos selecionados. Orientao e integrao de novos funcionrios. Administrao de cargos e salrios. Incentivos salariais e benefcios sociais. Avaliao de desempenho dos funcionrios. Comunicao aos funcionrios.
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoas. 11. Desenvolvimento Organizacional. 12. Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. 13. Relaes com empregados e relaes sindicais. Vejam as questes abaixo
(CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Com relao administrao de recursos humanos (ARH) e dos novos desafios da gesto de pessoas, julgue os itens a seguir. ITEM 1. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Em razo da importncia da administrao de recursos humanos no mbito das organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado no nvel decisrio da estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de diretoria.
Negativo, minha gente! A gesto moderna de pessoas independe do rgo de ARH estar posicionado em uma diretoria. Podemos ter um rgo ativo de ARH posicionado como gerncia. O importante que a empresa ou organizao valorize boas prticas de RH. Alm do mais, segundo chiavenato a gesto de pessoas uma responsabilidade de linha e funo de Staff. Isto significa que quem deve gerir as pessoas o prprio gerente direto ou
supervisor. Este gerente ir receber assessoria do rgo de ARH para cumprir esta responsabilidade. Desta forma, a afirmativa est ERRADA.
ITEM 2. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Neste incio de milnio, existe uma tendncia de as empresas darem nfase em tcnicas grupais e solidrias, pois o desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a conviverem melhor socialmente.
Perfeito, pessoal! O importante que se valorize o trabalho em equipe, as pessoas, o grupo, o trabalho conjunto. A afirmativa est CERTA!
ITEM 3. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados faam corretamente as tarefas, com base nos padres definidos pela organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
Nada disso! A moderna gesto de pessoas precisa garantir o alcance dos objetivos organizacionais, sem deixar de considerar os objetivos dos indivduos envolvidos nestes processos. No se pode deixar de considerar as pessoas. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
Ainda segundo Chiavenato estas prticas e polticas podem ser agrupados em seis processos bsicos. Importante dar ateno a este agrupamento pois eu j vi ser cobrado em concurso uma questo referente composio de um destes processos. Veremos esta questo mais adiante. Os seis processos so:
1.
Processos de Agregar Pessoas. So os processos utilizados
para incluir novas pessoas na organizao. Inclui os processos de recrutamento e seleo de pessoas.
2.
Processos de Aplicar Pessoas. So os processos usados para
desenhar as atividades das pessoas nas organizaes, orientar e acompanhar seu desempenho. Refere-se aos processos de desenho organizacional, desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho.
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3.
Processos de Recompensar Pessoas. as pessoas e satisfazer suas
So usados para necessidades. Inclui
incentivar
recompensas, remunerao, benefcios e servios sociais. 4. Processos de Desenvolver Pessoas. So utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal dos colaboradores. Inclui os processos de treinamento e desenvolvimento, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicao e consonncia. 5. Processos de Manter Pessoas. So usados para criar
condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para que as pessoas realizem suas atividades. Inclui os processos de administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho e relaes sindicais. 6. Processos de Monitorar Pessoas. Usados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e monitorar resultados. Inclui banco de dados e sistemas de informaes gerenciais. preciso muita ateno para no confundir os processos que esto includos nos seis macro-processos. Pode parecer loucura achar que a banca pode vir a cobrar uma perspectiva terica de um determinado autor, mas lembremse que Chiavenato o principal autor deste tema no Brasil.
ITEM 4. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A aplicao um dos processos bsicos da gesto de pessoas e envolve, entre outras atividades, a de integrao das pessoas, desenho de cargos e avaliao de desempenho.
Pessoal, esta questo foi anulada. Segundo o livro Gesto de Pessoas do Chiavenato o processo de aplicar pessoas envolve a orientao das pessoas, desenho de cargos e avaliao do desempenho. Acontece, porm, que a integrao de pessoas um mtodo de socializao que est includo no
processo de aplicar pessoas. No uma atividade. Em virtude disto alguns candidatos solicitaram a anulao e foram atendidos. Portanto, questo ANULADA.
1.1. Conceitos e prticas de RH relativas ao servidor pblico Pessoal, pesquisei este item em diversos concursos da CESPE e de outras bancas, em face da grande abrangncia que este assunto pode assumir em eventual cobrana no concurso. Conclui que a resoluo das questes relativas a este item depende de diversos outros itens do edital, conforme verificaremos nas questes que estou inserindo abaixo para comentarmos. Uma regularidade importante nas cobranas a relao da administrao pblica com os modelos de administrao pblica gerencial e burocrtica, que j estudamos na aula anterior. Vamos s questes:
(CESPE/STJ/2004/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA) Quanto administrao de recursos humanos, julgue os itens seguintes. ITEM 5. (CESPE/STJ/2004/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA) No contexto da modernizao do setor pblico e da reproduo do esprito gerencial nesse setor, os funcionrios pblicos foram freqentemente os primeiros alvos desse processo, especialmente nos Estados Unidos da Amrica, em que, por meio do enxugamento, buscava-se diminuir os custos da mquina pblica, alcanando o objetivo de diminuio do tamanho do Estado.
Perfeito, pessoal! Tanto nos EUA quanto na Inglaterra, os primeiros movimentos da administrao gerencial, esforo de modernizao do setor pblico, resultaram em privatizaes e enxugamento da mquina pblica com demisso de funcionrios pblicos. Isto aconteceu na dcada de 80 naqueles pases. No Brasil, devemos lembrar, o primeiro esboo de modernizao da administrao pblica aconteceu no Governo Collor, com demisses de milhares de funcionrios, como esforo de enxugamento da mquina pblica. No entanto, estas aes no foram realizadas em conjunto com esforos de melhorias dos processos e servios pblicos, o que acabou precarizando ainda mais os servios oferecidos aos cidados. Veremos que
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uma das iniciativas daquela poca foi a instituio de um prmio da qualidade voltado incialmente para a iniciativa privada. Mais tarde o modelo de excelncia foi adaptado para a rea pblica. Foi somente no governo Fernando Henrique Cardoso que forma empreendidos os primeiros esforos de melhoria efetiva da qualidade do servio pblico. Foi tambm neste governo que houve um grande enxugamento da mquina pblica com as privatizaes de inmera empresa de sociedade de economia mista. Tambm houve na administrao direta enxugamento da mquina pblica, de forma sutil. Deixou-se de realizar concursos pblicos para todas as vagas resultantes de aposentadorias e passou-se a terceirizar a mo de obra ou transferir inmeros servios para OSs (Organizaes Sociais).
A afirmativa do enunciado, portanto, est CERTA!
Vamos outra da CESPE
ITEM 6. (CESPE/STJ/2004/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA) Uma das formas mais eficientes de se preparar os gerentes pblicos para uma gesto mais moderna encaminh-los para capacitao em escolas de administrao de empresas, onde podem aprender tcnicas e modelos de gesto inovadores que possam implementar no setor pblico
A administrao pblica e administrao privada tem inmeras divergncias no que tange sua natureza e possibilidades, conforme vimos na aula anterior. Uma destas divergncias diz respeito ao que pode ser realizado em virtude da lei. No que tange gesto, embora algumas ferramentas e tcnicas da administrao privada possam ser aplicadas sem bice ou
problemas na administrao pblica, em geral as tcnicas e modelos inovadores no so aderentes administrao pblica por colidirem com alguns princpios da administrao pblica, como o principio da legalidade e muitas vezes com o da publicidade dos atos. Outras vezes algumas destas tcnicas ferem o princpio da transparncia ( que uma decorrncia da publicidade). Portanto, no verdade que a forma mais eficiente de se
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preparar gestores pblicos envi-los para escolas de administrao de empresas. O mais adequado envi-los para escolas modernas de administrao pblica, como a ENAP e a ESAF. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA.
ITEM 7. (FUNCAB/MPE-RO/2012/ANALISTA-BIBLIOTECONOMIA) Levando-se em conta as trajetrias de conceitos e prticas relativas ao servidor pblico no Brasil, possvel afirmar que a burocracia pblica: A) criou a sociedade no Brasil. B) o aparelho ou a organizao do Estado. C) reflete a autonomia do Estado perante a sociedade. D) a despeito de no integrar o aparelho estatal, pressiona o Estado. E) setor responsvel pela administrao do aparelho do Estado.
Vejamos as alternativas, pessoal: A) ERRADO. A afirmao beira ao ridculo pessoal. Naturalmente no podemos afirmar que a sociedade brasileira foi criada pela burocracia pblica. Raimundo Faoro, um dos principais intrpretes da sociedade brasileira, que escreveu o clssico Os Donos do Poder, criou uma categoria explicativa: estamento burocrtico. Atravs desta categoria ele explicou que no Brasil O Estado veio antes da Nao. Isto no significa, porm, que a sociedade foi criada pela Burocracia pblica, mas que antes de haver sociedade civil, houve a instalao de uma mquina pblica para administrar o Estado, preocupada apenas em angariar recursos para seus administradores (modelo patrimonialista).
B) ERRADO.
Aparelho
do
Estado,
segundo
Bresser
Pereira,
constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos Trs Poderes, por um corpo de funcionrios, e pela fora militar.
C) ERRADO. A autonomia do Estado dada por sua soberania e pelo monoplio legtimo da violncia fsica, conforme definio clssica de Max Weber, e no por sua burocracia. D) ERRADO. Conforme vimos a burocracia, o corpo de funcionrios, integra o aparelho do Estado, mas no pode ser confundir com ele.
E) CERTO. Perfeito! a burocracia estatal que administra o Aparelho de Estado. responsvel por executar as determinaes do governo e gerir o Aparelho do Estado.
Portanto, o gabarito a alternativa E.
1.2. Planejamento Estratgico de Recursos Humanos O planejamento estratgico de Recursos Humanos parte integrante do planejamento estratgico das organizaes. Neste sentido, em regra geral, no possvel falar em um plano de RH se no h um planejamento da organizao. O plano da organizao a diretriz fundamental para a elaborao do planejamento de RH. Iremos estudar na aula sobre
planejamento o processo de planejamento organizacional, no qual o planejamento de RH deve se basear.
Como vimos o planejamento estratgico parte integrante do planejamento estratgico. o planejamento estratgico da organizao que ir alimentar o planejamento estratgico de RH. A uma determinada estratgia
organizacional deve corresponder o planejamento estratgico de RH. Este se refere maneira como a funo RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e ao mesmo tempo contribuir para o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios.
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O planejamento estratgico de RH o processo de deciso quanto aos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais. Trata-se de definir com antecedncia o total de trabalhadores necessrios e as competncias requeridas para cada um deles para a consecuo da ao organizacional futura.
As bases do planejamento de RH so a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho.
Vejam o quadro abaixo
A FGV cobrou este assunto. Vejam:

ITEM 8. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Um plano de recursos humanos especifica as alternativas selecionadas pelas decises de RH e os atributos dos padres que so usados para avali-las. A esse respeito analise as afirmativas abaixo: As decises de recursos humanos so escolhas sobre como gastar recursos em atividades de RH voltadas ao atingimento de objetivos.
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PORQUE Os objetivos referem-se s escolhas disponveis, cada qual demandando recursos e produzindo determinado conjunto de resultados. Assinale a alternativa correta . (A) (B) (C) (D) (E) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. As duas afirmaes so falsas. As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
O gabarito a letra C.
A primeira afirmao verdadeira. Comentamos isto: o planejamento estratgico de RH o processo de deciso quanto aos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais. A segunda afirmao falsa. Comentamos que: Um objetivo um resultado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Portanto no so escolhas disponveis, antes so resultados a serem perseguidos. Importante frisar que as estratgias de RH em cada subfuno dependem da estratgia organizacional que as condicionam. Assim, se a estratgia empresarial for defensiva as aes de RH refletiro esta predisposio da organizao. Ao contrrio, se a estratgia for ofensiva, as aes de RH tambm sero ofensivas. Vejam o quadro a seguir com as aes tpicas em cada subsistema de RH, em face do tipo de estratgia adotada pela organizao.
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Comparao de estratgias de RH com estratgias empresariais rea estratgica de RH Estratgia conservadora e defensiva Produo eficiente nfase no controle Fluxos de trabalho Descries de cargos explcitas Planejamento detalhado do cargo Recrutamento interno DRH decide sobre seleo Admisso nfase nas qualificaes tcnicas Processo formal de admisso e de socializao Demisses voluntrias Congelamento de admisses Desligamento de funcionrios Apoio continuado aos demitidos Poltica de preferncia readmisso Padronizao da avaliao Avaliao como meio de controle Avaliao de desempenho Foco estreito Dependncia exclusiva do superior Treinamento individual Treinamento no cargo Treinamento Treinamento especfico Comparar habilidades Salrio fixo Salrio baseado no cargo Recompensas Salrio baseado na antiguidade Decises centralizadas sobre salrio Salrio baseado no desempenho Decises descentralizadas Treinamento genrico para flexibilidade Construir habilidades Salrio varivel Salrio baseado no indivduo Avaliao multiproposital Mltiplas entradas para avaliao Treinamento em equipe Treinamento externo Demitidos sem apoio Nenhum tratamento preferencial Avaliao customizada Avaliao como desenvolvimento Adequao da pessoa cultura Processo informal de admisso e de socializao Dispensas Recrutamento quando necessrio Classes amplas de cargos Planejamento vago do cargo Recrutamento externo Gerente decide sobre seleo Estratgia prospectiva e ofensiva Inovao Flexibilidade
Vejam esta questo recente da CESPE
ITEM 9. (CESPE/ANAC/2012/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A contratao de pessoas uma estratgia defensiva bsica de RH quando se buscam perfis mais competitivos em relao ao mercado.
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Pessoal, na estratgia defensiva o recrutamento de pessoas interno. Ou seja, se aproveitam as pessoas formadas dentro da organizao, mesmo que existam perfis de profissionais mais preparados no mercado. Na estratgia ofensiva que se procuram os perfis de profissionais mais competitivos no mercado. Portanto, a afirmativa est ERRADA. Vejamos agora alguns modelos de planejamento de RH.
Modelos de Planejamento de RH Antes de falarmos dos modelos importante citarmos que existem trs alternativas para a elaborao do Planejamento de RH:
1.
Planejamento
Adaptativo.
quando
planejamento
estratgico de RH realizado aps a elaborao do planejamento estratgico da empresa e procura adaptar-se a ele e contribuir para sua implementao;
2.
Planejamento Autnomo. quando o planejamento feito
isoladamente pelos especialistas da rea, sem nenhuma preocupao ou articulao com o planejamento estratgico da organizao. 3. Planejamento Integrado. quando o planejamento de RH de forma integrada ao planejamento estratgico da
realizado
organizao. Esta a melhor alternativa. Passemos ento aos modelos de Planejamento estratgico de RH. 1. Modelo Baseado na procura estimada
Este modelo baseia-se na demanda por produtos ou servios para elaborar as necessidades de pessoal. A relao nmero de funcionrios/procura de produtos ou servios influenciada pela tecnologia disponvel,
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disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organizao. Os acrscimos de produtividade podem acarretar reduo do nmero de pessoas. Este modelo utiliza dados histricos e extrapolaes para determinao do quantitativo de pessoal necessrio. A desvantagem que no utiliza fatos imprevistos na quantificao, como estratgias dos concorrentes, falta de matria-prima, situao do mercado de clientes, etc.
2.
Modelo Baseado em segmentos de cargos
o modelo baseado na escolha de fatores estratgicos que influenciam a necessidade de pessoal, como por exemplo nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso, etc. Este modelo preocupa-se com os nveis operacionais da organizao. Consiste em escolher segmentos de cargos operacionais que apresentem grandes variaes no processo produtivo. Escolhe-se um dos fatores estratgicos e estabelece-se os nveis histricos passados e futuros para cada fator estratgico. Em seguida projeta-se os nveis futuros para os segmentos de cargos selecionados.
3.
Modelo de substituio de postos-chave
um modelo que planeja o encarreiramento dos funcionrios na estrutura da organizao. Trata-se da representao visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura na organizao. Neste modelo o desempenho de cada um dos prospectivos ocupantes de vagas monitorado constantemente. Tambm atribudo valor a uma outra varivel: a promovabilidade, que baseada no desempenho atual e nas estimavas de sucesso no novo cargo.
4.
Modelo baseado no fluxo de pessoal
Neste modelo o fluxo de entradas, sadas, promoes e transferncias de pessoal mapeado para determinar o quantitativo de pessoal necessrio a curto prazo. um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil,
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adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso. A preocupao apenas preencher as vagas existentes e cuidar da rotina. A vantagem que este modelo pode antecipar as contingncias, como as promoes, aumento da rotatividade, dificuldades de recrutamento. muito til se for combinado com o modelo de substituio de postos-chave.
5.
Modelo de planejamento integrado
um modelo sistmico e abrangente que permite um diagnstico adequado para a tomada de decises. Consiste no mapeamento de quatro variveis intervenientes no processo de planejamento de pessoal: volume de produo planejado pela organizao; mudanas tecnolgicas da
organizao que alterem a produtividade de pessoal; condies de oferta e procura no mercado de trabalho e comportamento da clientela;
planejamento de carreiras.
Fatores que influenciam no Planejamento de RH O dimensionamento de pessoal em organizaes deve considerar fatores que influenciam na disponibilidade de pessoal total. As pessoas se atrasam, adoecem, saem de frias, etc. Por isso o planejamento de RH deve incluir em sua anlise os seguintes fatores: absentesmo e rotatividade.
1. Absentesmo. Diz respeito ao temo de trabalho perdido quando so empregados no comparecem. Constitui a soma dos perodos em que os empregados no compareceram em virtude de falta, atraso ou outros motivos. Usualmente usa-se a seguinte frmula para calcular o absentesmo em dias:
No de pessoas/ dias de ausncia ndice de absentesmo = _____________________________ No mdio de empregados x No de dias de trabalho no ms
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A motivao para a assiduidade ao trabalho afetada pelas prticas organizacionais (recompensas assiduidade e punies ao absentesmo), pela cultura de ausncia (quando as faltas so consideradas aceitveis ou inaceitveis) e atitudes, valores e objetivos dos funcionrios. 2. Rotatividade. o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los. Existem dois tipos de
desligamento: o desligamento voluntrio, por iniciativa do empregado e o desligamento por iniciativa do empregador. O primeiro tipo devese insatisfao do funcionrio com a organizao ou com o vislumbre de oportunidades melhores no mercado de trabalho. O segundo tipo deve-se necessidade das organizaes de reduzir pessoal, ou de substituir empregados por outros com adequao maior s tarefas. Uma prtica de RH para avaliar os motivos e percepes dos funcionrios que saem das organizaes so as entrevistas de desligamento. As informaes coletadas so tratadas estatisticamente para se estudar as causas da rotatividade. As organizaes costumam usar a seguinte frmula para calcular a rotatividade de pessoal:
(Admisses + demisses /2 ) ndice de Rotatividade = ____________________________ X 100 Efetivo mdio do perodo
Esta frmula considera as entradas e sadas no clculo da rotatividade. Outra alternativa considerar apenas as sadas, como a frmula sugerida por Chiavenato. No de empregados desligados ndice de Rotatividade = ____________________________ Efetivo mdio do perodo
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Vejam como este assunto foi cobrado pela FGV:

ITEM 10. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) Uma empresa est realizando o seu planejamento de RH e aplica um modelo que consiste em: i) escolher um fator estratgico cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal; ii) estabelecer os nveis histricos e futuros para cada fator estratgico; iii) determinar os nveis histricos da mo de obra para cada unidade; e iv) projetar os nveis futuros de mo de obra para cada unidade por meio da correlao com a projeo dos nveis do fator estratgico correspondente. Assinale a alternativa que corresponde ao modelo cujas caractersticas foram aplicadas pela empresa. (A) (B) (C) (D) (E) modelo de substituio de postos-chave modelo baseado no fluxo de pessoal modelo baseado em segmentos de cargos modelo baseado na procura estimada do produto modelo de planejamento integrado
O gabarito a letra C. a descrio do modelo baseado em segmentos de cargos. o modelo baseado na escolha de fatores estratgicos que influenciam a necessidade de pessoal como, por exemplo o nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso, etc. Este modelo preocupa-se com os nveis operacionais da organizao. Consiste em escolher segmentos de cargos operacionais que apresentem grandes variaes no processo produtivo. Escolhe-se um dos fatores estratgicos e estabelece-se os nveis histricos passados e futuros para cada fator estratgico. Em seguida projeta-se os nveis futuros para os segmentos de cargos selecionados
O modelo de substituio de postos-chave basicamente um modelo de planejamento de carreiras. O modelo de fluxo de pessoal um modelo contbil que leva em considerao as entradas e sadas, transferncias e promoes de pessoal. O modelo baseado na procura estimada do produto leva em considerao a demanda de encomendas de produtos ou servios.
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E, por fim, o modelo de planejamento integrado um modelo que abarca as perspectivas de carreiras dos funcionrios, o fluxo de entradas e sadas, as demandas por produtos e as mudanas tecnolgicas.
1.3. Perspectiva da Gesto de Pessoas segundo Mota & Vasconcelos Uma abordagem cobrada na prova de 2009 para Auditor Fiscal do ICMS-RJ pela FGV foi a perspectiva da gesto de pessoas de Fernando Mota e Isabela Vasconcelos, pesquisadores da FGV. No custa nada entendermos a perspectiva destes autores, mesmo a banca deste concurso sendo a CESPE.
Segundo os autores citados, a expresso recursos humanos est sendo substituda pela expresso gesto de pessoas, pois esta ltima parece mais adequada ao considerar o empregado como uma pessoa integral, e no apenas como mero fator produtivo.
Ainda segundo os autores, dependendo das tcnicas de gesto de pessoas adotadas, valorizam-se diferentes perfis gerenciais. Os mesmos autores demonstram que o modelo instrumental de gesto de pessoas, pautado em valores conservadores e burocrticos, est sendo gradativamente substitudo pelo modelo poltico, em que o papel da gesto promover a participao e o debate.
Abaixo eu reproduzo a perspectiva terica dos autores sobre estes dois modelos. Ressalte-se que esta uma perspectiva terica advinda dos trabalhos do francs Barber.
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1.3.1. O Modelo Instrumental
Segundo os autores, as organizaes, os profissionais do setor e livros de administrao que embasam a sua anlise neste modelo propem um corpo terico composto dos seguintes conceitos:
O mercado se impe empresa, que considerada um instrumento racional de produo, cuja estratgia definida por seus diretores em funo das presses deste mercado, do setor e dos valores organizacionais. A Gesto de Recursos Humanos tem a funo de implantar esta estratgia buscando a maximizao do resultado econmico e uma melhor performance dos empregados, uma vez que em tese toda a comunidade organizacional ser beneficiada pelo aumento da produtividade. O pagamento por produtividade e o valor "igualdade de oportunidades" so caractersticas importantes deste modelo. Ele baseado no conceito de eficincia econmica e no argumento de que a eficincia social gera a eficincia econmica e vice-versa. Os indivduos devem ter mais autonomia, mas somente na medida em que este desenvolvimento seja til empresa. Desta forma, os empregados so considerados como seres utilitaristas e condicionveis atravs de aes baseadas no conceito de estmulo-resposta, atravs de uma interpretao prpria e muitas vezes simplificada das tcnicas behavioristas. Os
profissionais de Recursos Humanos, dentro deste modelo, consideram que possvel implantar-se programas baseados nestes conceitos, levando os indivduos a adotar os comportamentos esperados, medindo-se s respostas aos estmulos dados, comparando-as aos resultados da produo e aos investimentos realizados no programa. No se fala em atores sociais, mas em agentes.
A Gesto de Pessoas, considerada ainda em seu aspecto tradicional de Gesto de Recursos Humanos tem assim o seguinte papel:
Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais, Descrever os cargos e dos candidatos, os prov-los segundo atravs de um recenseamento de seleo
sistemtico "objetivos";
procedimentos
Avaliar os cargos e as performances dos empregados, remunerando-os equitativamente a fim de motiv-los; Treinar os indivduos, melhorar as condies de trabalho, informar, comunicar e assegurar relaes sociais satisfatrias.
A participao dos grupos organizacionais considerada importante a fim de obter a sua adeso estratgia da empresa.
Existem ainda outras caractersticas ainda a serem consideradas:
Empresa considerada como um organismo adaptativo; Meio Ambiente "natural" visto como um dado da realidade; Planejamento estratgico, seleo e gesto de recursos humanos coordenados pelos profissionais da rea; Atores sociais condicionveis (agentes). Estratgia utilitarista
determinada em funo das presses do mercado e do setor e pelos valores dos dirigentes; Pressuposto de convergncia de interesses da comunidade organizacional. A organizao segue um modelo ideal baseado na harmonia social e no desenvolvimento de uma estratgia "tima" para o atingimento de objetivos econmicos contingentes.
Alm destas caractersticas, a mudana organizacional percebida como fruto de decises estruturadas por uma diretoria central, a qual possuiria a totalidade das informaes necessrias sobre as presses setoriais e a estrutura da concorrncia; o poder de definir a poltica a ser seguida e de
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decidir os melhores meios de ao tendo em vista os problemas da organizao. A mudana normalmente imposta top-down.
Modelo Instrumental
Empresa como Instrumento racional de Produo Maximizao do resultado econmico Pagamento por produtividade Pressuposto de que eficincia social gera eficincia econmica Autonomia e descentralizao controladas pela padronizao dos processos decisrios na organizao Homogeneidade cultural Indivduos considerados agentes condicionveis e previsveis Evita-se o conflito
Fonte: Mota & Vasconcelos (2006)
As Funes do Modelo Instrumental

Avaliao das necessidades da organizao e de seus recursos Descrio e provimento dos cargos pro meio de mtodos de avaliao "objetivos" Busca de "eficincia" social para atingir maior produtividade Treinamento e Comunicao Modelo funcionalista Adaptao ao meio ambiente de negcios
1.3.2. O Modelo Poltico de Gesto de Pessoas
O modelo Poltico de Gesto de Recursos Humanos foi criado a partir dos estudos sobre motivao de Herzberg e pelos estudos do Tavistock Institut de Londres, que embasaram o movimento da "Democracia Industrial surgido nos anos 60 nos pases escandinavos.
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Programas como o de melhoria das condies de trabalho, a humanizao do trabalho e a reestruturao das tarefas (enriquecimento e ampliao), bem como a criao dos grupos semi-autnomos de produo so alguns dos movimentos inspirados nestas teorias. O debate poltico e a autoorganizao eram valores defendidos dentro deste movimento.
O modelo diferencia-se do modelo Instrumental sobretudo pela incorporao da ideia de conflito e divergncia tendo em vista os diferentes interesses dos atores organizacionais.
Reconhece-se a existncia de vrias lgicas de ator e critrios de ao vlidos, tendo em vista o modelo da racionalidade limitada de Simon, segundo o qual toda a racionalidade relativa ao ator social que decide, no existindo uma racionalidade absoluta inquestionvel.
Apesar de reconhecer-se a existncia de conflitos na organizao, os dirigentes buscam super-los atravs da negociao, obtendo a coeso entre as partes envolvidas no processo de deciso. Um bom gerente, segundo este modelo, um rbitro que tem como objetivo obter esta coeso integrando os interesses particulares dos diferentes grupos de atores sociais visando a obteno de uma soluo negociada junto direo da empresa, resultando em uma espcie de "pacto poltico".
As polticas de Recursos Humanos da empresa so vistas como mutantes e contingentes, sendo solues temporrias e caractersticas de situaes especficas partir de um diagnstico organizacional. Apesar disso, os profissionais da rea pretendem organizar a GRH a partir de um modelo ideal a ser concretizado ao longo prazo, envolvendo o desenvolvimento qualitativo da mo-de-obra, a autonomia e a democratizao das relaes.
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Principais Caractersticas do Modelo Poltico:
Eficincia econmica negociada, no correspondendo necessariamente eficincia social a curto prazo (aceitao de conflitos, buscando-se no entanto absorv-los atravs da negociao poltica);
Meio-ambiente negociado e construdo;
Avaliao dos resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no processo de deciso;
Ator-chave de Recursos Humanos a direo geral da empresa;
Empresa construda socialmente atravs da ao poltica dos diversos grupos organizacionais;
Decises racionais e ticas referindo-se resoluo de conflitos, obteno do consenso e s questes de poder.
Indivduos
vistos
como
atores
polticos
vlidos
com
potencial
de
desenvolvimento positivo buscando concretizar ativamente seus prprios interesses ("cidadania nas organizaes); modelo tico aplicado
organizao.
A mudana organizacional percebida neste modelo como uma resposta a um meio ambiente negociado e estruturado pelas organizaes do setor, os quais influenciam ativamente o rumo dos acontecimentos e dos atos caractersticos de sua Indstria. Os indivduos so percebidos como atores participando e influenciando nesta mudana, nos seus diversos nveis de atuao. Considera-se que eles possuem naturalmente uma margem de
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manobra em seu nvel organizacional e por isso a negociao vista como necessria boa implantao da estratgia. A organizao um espao de jogo estratgico entre os atores sociais, que possuem margens de atuao maiores ou menores dentro desta arena poltica. A mudana, implantando solues sempre contingentes e temporrias, prev a realizao de objetivos de longo prazo como os da qualificao crescente da mo de obra, do desenvolvimento de habilidades e competncias e o da democratizao das relaes no trabalho. O desenvolvimento econmico da empresa deve beneficiar, alm dos acionistas, a sociedade global e os grupos
organizacionais. Este modelo est ligado ao conceito de progresso e construo de uma harmonia social longo prazo, a despeito dos conflitos e divergncias.
Modelo Poltico
Eficincia econmica negociada Aceitao do Conflito e sua superao via negociao Avaliao dos resultados feita pelo grupo organizacional Consideram-se os indivduos atores polticos que buscam a concretizao de seus interesses na organizao Mudana Organizacional vista como desejvel e necessria Meio ambiente construdo por meio de alianas estratgicas Organizao vista como arena poltica
As Funes do Modelo Poltico

Diretoria e gerentes envolvidos na gesto de pessoas A antiga funo "recursos humanos" ganha importncia estratgica na organizao Busca do consenso, se possvel Negociao poltica Diversidade cultural - diversos padres de referncia e comparao Autonomia e responsabilizao pelos resultados
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preciso uma explicao adicional sobre os quadros sintticos com os dois modelos. O quadro com os nomes dos dois modelos referem-se s caractersticas dos modelos e o quadro Funes referem-se s funes do corpo diretivo dentro de cada modelo.
Agora, vejamos a questo do ICMS-RJ de 2009.

ITEM 11. (FGV/SEFAZ/2009) Com relao s caractersticas do modelo poltico de gesto de pessoas, analise as afirmativas a seguir: I. Esse modelo v a mudana organizacional como algo desejvel e necessrio. II. Esse modelo avalia as necessidades das organizaes e seus recursos. III. Esse modelo busca a eficincia social para atingir maior produtividade. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Vejam que a banca retirou as afirmativas dos quadros elaborados por Mota & Vasconcelos. A afirmativa I est correta. a caracterstica do modelo poltico descrita pela perspectiva da gesto de pessoas de Mota & Vasconcelos. As afirmativas II e III esto erradas. Referem-se s funes do corpo diretivo no modelo instrumental, conforme os quadros apresentados em aula. Desta forma o gabarito a alternativa A.
Vejam o quadro comparativo dos dois modelos abaixo.
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Fonte: Storey (1992); Brabet (1993); Aktouf (1996); Ferris (1999); McMaham; Ulrick; Wright (1999); Davel; Vergara (2001); Vasconcelos; Vasconcelos (2002); Mascarenhas; Vasconcelos; Vasconcelos (2005); Costa (2006).
2. Gesto de Desempenho A avaliao do desempenho propicia um momento em que gestor e colaborador podem trocar ideias e informaes a fim de formalizar um compromisso, no qual cabe ao gestor proporcionar os recursos e condies necessrias para o alcance dos objetivos traados, e, ao colaborador, buscar o atingimento destes objetivos. Nessa negociao, definem-se as
responsabilidades dos gestores e dos colaboradores na busca da excelncia dos resultados.
Nesse sentido, a avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de retroinformao. Seja para os gestores, seja para os colaboradores, proporcionando-lhes diretrizes para seu desenvolvimento futuro.
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O processo de Avaliao do Desempenho busca atender a alguns objetivos bsicos. So eles:
1. Contribuir para a elevao contnua de resultados globais atravs da negociao, verificao e ajuste dos desempenhos frente s metas estabelecidas colaboradores. 2. Proporcionar feedback aos colaboradores e aos gestores a respeito de seu desempenho e oportunidades futuras, gerando um processo de comunicao de mo dupla. 3. Monitorar desempenho atravs de um sistema formal de avaliao, utilizando instrumentos que registrem o impacto do gerenciamento dos recursos nos resultados alcanados. 4. Subsidiar desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores (necessidades de treinamento e oportunidades de carreira). consensualmente para a Empresa, equipes e
A administrao adequada da sistemtica traz amplos benefcios para todos os envolvidos no processo.
1. Benefcios para a Empresa
Cria um sistema de recompensa que propicia o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores, estimulando a melhoria de relacionamento interpessoal e o aumento da produtividade.
Propicia o exerccio de uma liderana mais participativa e facilita o feedback mtuo.
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2. Benefcios para os Gestores
Permite a avaliao do desempenho dos colaboradores atravs de um instrumento capaz de minimizar o impacto da processo de avaliao; subjetividade no
Propicia a oportunidade aos colaboradores de obter informaes a respeito do seu desempenho, assim como permite estabelecer
conjuntamente planos de ao que os ajudem a atingir os resultados desejados.
3. Benefcios para os colaboradores
Ter a oportunidade de negociar os objetivos que devero alcanar, bem como de traar, conjuntamente com sua gerncia, as aes necessrias para o sucesso de seu desempenho.
Auxiliar no processo de auto-avaliao, estabelecendo diretrizes para seu prprio desenvolvimento. Deste modo, cada colaborador aprimora a capacidade de gerenciar seu prprio desempenho e sua carreira.
Permite que o colaborador tenha o reconhecimento pelo trabalho realizado.
Vejam estas questes da CESPE

ITEM 12. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) As avaliaes de desempenho fornecem uma aferio de validade de todas as demais funes do setor de pessoal. Elas permitem, inclusive, fazer uma estimativa das prprias prticas de recrutamento e seleo, das atividades de formao, treinamento e aperfeioamento, e das decises sobre promoes e remoes.
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Perfeito pessoal! Atravs da avaliao de desempenho uma organizao pode validar seu processo seletivo (contrata-se uma pessoa com a expectativa que ela tenha um bom desempenho e gere resultados). A avaliao de desempenho tambm gera indicadores para os programas de treinamento, alm de indicar quem dever receber promoes, etc. Desta forma a afirmativa est CERTA
Vejam como foi parecida esta questo abaixo com a de cima.

ITEM 13. (CESPE/ABIN/2010/ANALISTA ADMINISTRAO) As avaliaes de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administrao de uma organizao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionrios.
Perfeito! Atravs da avaliao de desempenho uma organizao pode decidir quem dever receber promoes e recompensas. Como vimos, a avaliao de desempenho tambm gera indicadores para os programas de
treinamento, alm de indicar quem dever receber promoes, etc. A afirmativa est CERTA.
A gesto de desempenho uma ferramenta estratgica da gesto de pessoas que est em pleno processo de implantao na esfera pblica federal. O Decreto Presidencial 7133/2010 regulamenta a avaliao de desempenho no mbito do poder executivo federal. Em sntese, o decreto traz diretrizes que devem ser seguidas por todos os rgos do executivo federal. Esta uma tendncia que ir com certeza alcanar os outros poderes da unio. O esprito deste Decreto, que retrata a essncia da avaliao de desempenho como ferramenta de gesto, que o servidor deve ser avaliado de acordo com metas pr-pactuadas e para os quais o servidor esteja preparado para alcanar.
Vejamos agora uma questo da CESPE sobre motivao e desempenho:
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ITEM 14. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Pesquisas realizadas em organizaes tm demonstrado que a alta satisfao no trabalho implica maior desempenho.
Pessoal, sem dvida a motivao um fator importante para bom desempenho. No entanto, o bom desempenho no acontece em funo da motivao ou satisfao. No temos garantia de que indivduos motivados iro gerar bons desempenhos, pois outras variveis iro interferir no desempenho, como preparao e capacitao para a tarefa especfica. O papel da liderana importantssimo neste sentido, pois ir conduzir pessoas com alta motivao e prepar-las aos poucos para a alta performance. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
Vejam esta outra questo da CESPE

ITEM 15. (CESPE/AGENTE PF/2009) No mbito do controle de desempenho, os padres de desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas no com fins motivacionais.
Pessoal, a afirmativa est errada! Conforme vimos em seo anterior desta aula motivao, a motivao para o trabalho est ligada ao desempenho, pessoas com baixa afetado. motivao, No iro, de muito provavelmente de ter seu
desempenho
processo
avaliao
desempenho
importante mapear se o fraco desempenho est correlacionado com baixa motivao. Portanto a afirmativa est ERRADA.
Vejamos agora os mtodos existentes de avaliao de desempenho.
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2.1.Mtodos de Avaliao de Desempenho 2.1.1. Avaliao 360 O professor Idalberto Chiavenato conceituou o mtodo de Avaliao de Desempenho 360 da seguinte forma: A avaliao do desempenho feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangncia de 360. Segundo a Fundao Carlos Chagas "o mtodo de avaliao de desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionrio s demandas que ele recebe do ambiente interno e externo organizao Vejamos algumas questes:
ITEM 16. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O modelo de avaliao de desempenho no qual o avaliado recebe feedback de todos aqueles com os quais se relaciona denominado avaliao 360 graus.
Perfeito pessoal! Na avaliao 360 graus participam da avaliao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado. Assim, a afirmativa est CERTA!
ITEM 17. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A avaliao 360 graus caracterizada pelo compartilhamento de feedback das pessoas diretamente afetadas pelos resultados com quem executou o trabalho.
Isto mesmo! O mtodo de avaliao de desempenho 360 graus consiste na avaliao compartilhada de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangncia de 360. Assim, a afirmativa est CERTA! Vejamos outros mtodos de avaliao de desempenho mais tradicionais.
2.1.2. Escalas Grficas Este mtodo consiste na elaborao de uma tabela de dupla entrada em que nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus ou coeficientes de avaliao do desempenho. o mais simples e utilizado dos mtodos. Os fatores so previamente definidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Os graus de avaliao so dispostos em uma escala que pode conter trs, quatro, cinco ou mais graus de avaliao. Os graus podem ser numricos (crescente de 1 a 5, por exemplo) ou qualitativos, indicando desde fraco at timo, como exemplo. Veja um exemplo dado por Chiavenato:
Figura:Exemplo de formulrio de avaliao de desempenho pelo mtodo das escalas grficas
TIMO Produo
(quantidade de trabalho realizado) Sempre ultrapassa os padres Excepciona l qualidade no trabalho
BOM
s vezes ultrapassa os padres Superior qualidade no trabalho
REGULAR
Satisfaz padres Qualidade satisftoria os
SOFRVEL
A maior parte das vezes est abaixo dos padres Qualidade insatisfatria
FRACO
Sempre abaixo dos padres Pssima qualidade no trabalho
Qualidade
(capacidade de entregar produtos sem defeitos)
Veja que o
mtodo de avaliao
360 pode tambm utilizar uma
configurao destas. A diferena que o indivduo no ser avaliado somente por seu chefe, mas tambm por outras pessoas. Vantagens e Desvantagens deste mtodo Prs: 1. Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao.
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2. Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao. 3. Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos. 4. Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios. 5. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Contras: 1. Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho. 2. Produz efeito de generalizao (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receber bom em todos os demais fatores. quando o avaliador induzido a generalizar a avaliao do funcionrio. 3. Peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais. 4. Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado. 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliao. 6. Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado. 7. Avalia apenas o desempenho passado. Vejamos algumas questes:
ITEM 18. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) Para evitar o efeito halo na avaliao de desempenho, deve-se adotar o mtodo de escala grfica.
Nada disso pessoal! O efeito halo recorrente no mtodo de escalas grficas. Se quisermos evitar o efeito halo necessrio evitar o mtodo das escalas grficas. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 19. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) No mtodo de escala grfica para avaliar o desempenho de um empregado de uma empresa, o avaliador analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento de resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5.
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Pessoal, sem duvida pelo mtodo da escala grfica podemos distinguir numericamente os graus, desde que exista a conceituao de cada um destes graus (o que cada um representa). Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 20. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A principal caracterstica do mtodo de avaliao de desempenho denominado escala grfica consiste na proposio, por parte da rea de administrao de pessoal, de representao pictrica dos principais atributos de personalidade e de desempenho do avaliado.
Pessoal, pictrico diz respeito pintura. A afirmativa diz que o mtodo de escala grfica consiste na representao por figuras ou pinturas dos atributos de personalidade do avaliado. No nada disso! Este mtodo consiste na elaborao de uma tabela de dupla entrada em que nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus ou coeficientes de avaliao do desempenho. Assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 21. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Considera-se contaminado o critrio de avaliao de desempenho que no representa adequadamente o que se tenta avaliar.
Pessoal, critrios de avaliao de desempenho so os fatores de avaliao usados no processo de avaliao. Se um fator no representa
adequadamente o que ser quer avaliar, isto gerar ineficincia no processo de avaliao, mas no significa que o fator ou critrio esteja contaminado. Por contaminao ns poderamos considerar a tendncia de distoro da avaliao, mas no este o caso. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 22. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) A aferio da frequncia de comportamento relacionado ao processo de venda por exemplo, cumprimentar o cliente, explicar as caractersticas do produto, tirar as dvidas do cliente uma medida objetiva da avaliao de desempenho de um vendedor.
Nada disso pessoal! A aferio destas atitudes de um vendedor constituem critrios subjetivos de avaliao. Critrios objetivos so aqueles facilmente
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quantificveis, como por exemplo o nmero de clientes atendidos, a quantidade de produtos vendidos, etc. Desta forma a afirmativa est ERRADA!
Vejamos uma questo da CESGRANRIO, apenas para fins pedaggicos:
ITEM 23. (CESGRANRIO/2010/BACEN/TCNICO DO BANCO CENTRAL) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas 1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao, "mostraram servio". Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como a) preconceito pessoal e propenso a rigor. b) propenso de complacncia e erro de tendncia central. c) propenso de complacncia e efeito recenticidade. d) efeito halo e erro de tendncia central. e) efeito halo e efeito recenticidade
Pessoal, vale a pena listar os principais erros no processo de avaliao de Desempenho: 1. Efeito de Halo / Horn: como vimos a tendncia em estender uma avaliao positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem fazer uma anlise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrrio. 2. Tendncia Central: por medo ou insegurana, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado; ou muito altas, para no ter que justific-las no futuro.
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3. Efeito de recenticidade: costuma-se destacar na memria do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente lembra-se de tudo que aconteceu num perodo de um ou dois anos. 4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo): Por vezes, cada avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso faz com que alguns paream muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho essencial para reduzir essas caractersticas pessoais. 5. Erro de "primeira impresso" Sabe aquela estria de que "a primeira impresso a que fica"? Isso tambm acontece na avaliao de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crdito por seu desenvolvimento profissional. 6. Erro de semelhana (auto-identificao): o avaliador costuma ser mais favorvel queles que se parecem consigo mesmo, seja pelas
caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela formao na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social. 7. Erro de fadiga / rotina: depois de preencher o 51. questionrio, ningum consegue mais distinguir as diferenas entre as pessoas. No se deve preencher uma avaliao atrs da outra. 8. Incompreenso do significado dos fatores de avaliao: se os fatores de avaliao no estiverem claramente definidos, poder ocorrer erros de interpretao e ocasionar distores nos resultados. Fcil ento verificar que os erros apresentados so respectivamente o efeito halo e a recenticidade. Desta forma o gabarito a alternativa E.
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Vejamos outra questo da CESPE
ITEM 24. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Considere que um funcionrio tenha sido avaliado em relao s cinco dimenses seguintes: assiduidade, comunicao, capacidade de seguir ordens, qualidade do trabalho e quantidade de trabalho. Considere, ainda, que o avaliador tenha atribudo a mesma nota a todas as cinco dimenses avaliadas. Nessa situao, correto afirmar que houve um erro de halo.
Pessoal, para solucionar esta questo precisaramos saber se a nota atribuda foi sempre a nota central (neste caso teramos o erro de tendncia central) ou foi a extenso de notas positivas e negativas de um fator para os demais fatores (teramos ento o efeito halo). Como esta informao no foi dada, a questo foi ANULADA.
2.1.3. Escolha Forada Este foi um mtodo criado para eliminar a superficialidade, a subjetividade e a generalizao (efeito halo) produzidos pelo mtodo das escalas grficas. Neste mtodo o desempenho medido atravs de blocos de frase descritivas do comportamento. Em cada bloco o avaliador deve escolher forosamente uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado. Ou ento, escolher uma frase que melhor represente o desempenho do avaliado e outra que menos represente este desempenho.
O resultado da avaliao obtido pelo somatrio dos pontos subjacentes a cada escolha os quais so desconhecidos para o avaliador.
Uma variante deste mtodo realizar forosamente a distribuio de desempenhos, como se o desempenho dos funcionrios correspondesse distribuio de uma curva normal. Assim haver um pequenos grupo de funcionrios com desempenho excelente, um grupo maior com desempenho bom ou satisfatrio, um grupo ainda maior com desempenho regular, um
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grupo do tamanho daqueles que tiveram bom desempenho, mas com desempenho fraco e um grupo pequeno com desempenho pssimo.
Vantagens do mtodo da escolha forada
1. Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo effect ou efeito halo); 2. Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens do mtodo de escolha forada 1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; 2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e
apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores; 3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementao de informaes de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. 4. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz a respeito de seus subordinados.
Observem um modelo de formulrio para este mtodo de avaliao
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AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Embaixo voc encontrar blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com o sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionrio e com o sinal - para a frase que menos define o seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
N + Apresenta produo elevada Comportamento dinmico Tem dificuldade com nmeros muito socivel Dificuldade em lidar com pessoas Tem bastante iniciativa Gosta de reclamar Tem medo de pedir ajuda
N + -
Tem esprito de equipe Gosta de ordem No suporta presso Aceita crticas construtivas
Tem potencial de desenvolvimento Toma decises com critrio lento e demorado Conhece o seu trabalho
Tem boa aparncia pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestes Decide com dificuldade
Nunca se mostra desagradvel Produo razovel Tem boa memria Expressa-se com dificuldade
Vejam estas questes

ITEM 25. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) O mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele atua o mtodo da comparao forada.
Moleza esta questo gente! E olha que teve muita gente que errou a questo. O mtodo se chama escolha forada e no comparao forada. Assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 26. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) O mtodo de avaliao de desempenho denominado escolha forada proporciona ao avaliador grande clareza a respeito de como esto sendo mensurados os seus subordinados.
Negativo pessoal! O mtodo da escolha forada no fornece indcios do resultado da avaliao para o avaliador. Como um mtodo complexo, exige a compilao das respostas, em elaborados modelos psicomtricos, para se obter o resultado da avaliao. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
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2.1.4. Mtodo dos incidentes Crticos Este um mtodo que est baseado na enumerao dos episdios extremos do desempenho. Ou seja, consiste em listar os incidentes crticos mais positivos e os mais negativos. Lembra a tcnica de administrao por excees de Taylor. O resultado da avaliao de desempenho o balanceamento destes incidentes, transformados em pontos fortes e pontos fracos.
um mtodo de fcil montagem, considera desempenhos excepcionalmente ruins e bons. No entanto, as situaes normais de desempenho so desconsideradas. Assim um funcionrio que no teve desempenhos ruins, mas tambm no teve excelentes desempenhos, pode acabar sendo mal avaliado.
Vantagens e Desvantagens deste mtodo
Prs:
1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 3. Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.
Contras:
1. No se preocupa com aspectos normais do desempenho. 2. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Da, sua tendenciosidade e parcialidade.
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Vejam esta questo

ITEM 27. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA JUDICIRIO_ADMINISTRAO) Uma organizao que deseje elaborar instrumento de avaliao de desempenho de fcil montagem e de fcil utilizao deve evitar a utilizao do mtodo de incidentes crticos.
Nada disso, pessoal! o contrrio: o mtodo de incidentes crticos de fcil montagem e utilizao. Por isto, a afirmativa est ERRADA.
2.1.5. Listas de verificao O mtodo de avaliao por listas de verificao uma simplificao do mtodo das escalas grficas. uma lista simples com fatores no
conceituados e os graus so expresses numricas. A avaliao um checklist feito pelo chefe. Veja a figura 2.
Figura 2: Exemplo de formulrio de avaliao de desempenho pelo mtodo das listas de verificao
1 Habilidade para decidir Cooperao
2.1.6 Pesquisa de campo
Este um mtodo que tem como vantagem neutralizar a subjetividade da avaliao. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho dos funcionrios e a possibilidade de planejar em conjunto o
desenvolvimento profissional de cada um. Neste mtodo o avaliador treinado para analisar o comportamento do indivduo no trabalho e no a pessoa. A avaliao realizada por um Tcnico de RH que se rene com cada lder de equipe para avaliar o desempenho de cada funcionrio.
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Chiavenato Considera este o mtodo mais completo de Avaliao de desempenho.
um mtodo amplo que permite, alm do diagnstico acerca do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento na organizao. A pesquisa de campo desenvolvida em quatro fases:
- entrevista de avaliao inicial: consiste em uma anlise inicial do desempenho do funcionrio, que ser classificado como desempenho mais que satisfatrio (+), desempenho satisfatrio (+) ou desempenho menos que satisfatrio (-);
- entrevista de anlise complementar: aps definio inicial, cada funcionrio avaliado profundamente com perguntas especficas dirigidas ao superior imediato, pelo especialista;
- planejamento das providncias: consiste no plano de ao elaborado aps a anlise complementar. definio do que ser feito com o funcionrio, o que pode envolver aconselhamento, treinamento, promoo, manuteno no cargo e desligamento e substituio;
acompanhamento
posterior
dos
resultados:
trata-se
de
uma
verificao do desempenho de cada funcionrio aps as providncias anteriores.
Este mtodo representou um avano em relao aos demais. Porm, o custo de implantao muito alto e necessita de muito tempo, o que inviabiliza sua aplicao.
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Vantagens e Desvantagens deste mtodo
Prs:
1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e funo de staff (o DRH assessora) na avaliao do desempenho. 2. Permite planejamento de aes para o futuro (como programas de treinamento, orientao, aconselhamento, etc.). 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 4. Proporciona profundidade na avaliao do desempenho. 5. Permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Contras:
1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 2. Processo de avaliao lento e demorado. 3. Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas providncias.
Vejam que a CESPE j cobrou isto!

ITEM 28. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado.
Pessoal a questo est CERTA! O custo deste mtodo elevado e o avaliado quase no participa, por que as reunies so feitas entre o lder e o especialista de RH. Agora vejamos como a FCC cobrou este mtodo:
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ITEM 29. (FCC/TRT-PA_AP ADMINISTRATIVA)
8a
REGIO/2010/ANALISTA
JUDICIRIO-
REA
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao. (D) escolha forada. (E) mtodo dos incidentes crticos
Muito fcil pessoal! Vejam que a Fundao Carlos Chagas adotou uma estruturao das etapas do mtodo de Pesquisa de Campo exatamente como o professor Chiavenato menciona em seu livro Gesto de Pessoas. O gabarito a alternativa B.
2.1.7. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO) A avaliao participativa por objetivos uma derivao da antiga APO (Administrao por objetivos). Neste mtodo o avaliado tem papel ativo, assim como o chefe. Neste mtodo o desempenho pactuado previamente entre as parte, avaliador e avaliado. Vejam as caractersticas da APPO, segundo Idalberto Chiavenato:
1- Formulao de objetivos consensuais- Chefe
subordinado
pactuam metas a serem alcanadas e que tenham correlao com os objetivos da organizao.
2- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos formulados.O avaliado precisa aceitar plenamente os objetivos traados, pois seno no sentido neste pacto.
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3- Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos. Ora sem estes recursos no haver possibilidade de alcanar os resultados desejados.
4- Desempenho o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos. A deciso de ambas as parte por alcanar um objetivo especfico. Ambos iro se esforar para perseguir este objetivo.
5- Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos traados. Retroao intensiva. A medio do alcance feita constantemente. No necessrio aguardar o momento formal da avaliao de desempenho para verificar o cumprimento dos objetivos.
ITEM 30. (CESPE/ECT/2011/) Diferentemente dos mtodos de avaliao tradicionais, a avaliao participativa por objetivos comea pela focalizao do que se almeja para o futuro, sendo o seu emprego recomendado nos casos em que se objetiva agregar valor instituio.
Perfeito! A APPO pressupe o estabelecimento de objetivos consensuais que devero ser alcanados no futuro. A inteno agregar valor organizao, naturalmente. Assim, a assertiva est CERTA!
2.1.8. Outros Mtodos de Avaliao:
1. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.
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2. Mtodo Comparativo Este mtodo tende a utilizar anlises comparativas entre pessoas da organizao, ou entre a pessoa e o grupo de trabalho onde atua. Deduz-se ento que, as anlises comparativas entre funcionrios se baseiam em cruzar quaisquer formas de avaliao de desempenho individual. O confronto destas avaliaes proporcionar a definio de padres desejveis e indesejveis de desempenho, sendo que as caractersticas do funcionrio avaliado podem ser comparada com estes padres estabelecidos. 3. Comparao de pares: Tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas.
3. Mtodo de Padres de Trabalho J o mtodo de Padres de Trabalho, pode ser considerado uma variao do mtodo comparativo, uma vez que consiste em estabelecer metas de trabalho para melhorar a produtividade. Logo, ao invs do avaliador determinar as suas metas, a prpria organizao que define os padres que devero ser estabelecidos durante um determinado perodo, e que tambm, podem ser definidos pelo mtodo comparativo. Vejam esta questo
ITEM 31. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Padres de trabalho podem ser considerados uma variao do mtodo comparativo de avaliao do desempenho, porque consiste: (A) na idia central de que o superior imediato precisa obedecer critrios rgidos de comparao dos desempenhos dos seus colaboradores, evitando a propenso efeito de halo. (Borudreau, 2011)
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(B) na definio clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador dever apresentar em suas funes. (Drucker, 1964) (C) em substituir a administrao do desempenho por uma administrao participativa e focada em objetivos. (Drucker, 1955) (D) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se s outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000) (E) no estabelecimento de metas de trabalho e administrao para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1997)
Pessoal, vimos que o mtodo de avaliao por padres de trabalho consiste no estabelecimento de padres de trabalho e metas pela organizao para melhorar a produtividade. Portanto, o gabarito a alternativa E.
2.2. Vcios da Avaliao:
Subjetivismo Atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que so prprios do avaliador Unilateralidade Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante Tendncia Central No assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes Efeito Halo Contaminao de julgamentos, generalizao. Falta De Memria Ater-se apenas aos ltimos acontecimentos Supervalorizao da Avaliao Acreditar que os avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa Desvalorizao Da Avaliao Pouca credibilidade nos benefcios da avaliao
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Falta de Tcnica Agir pelo bom senso Fora de Hbito No perceber as variaes e continuar avaliando da mesma forma anterior Posies Contrrias Distores sobre a finalidade da avaliao.Ex. para reduo de pessoal
3. Gesto do Conhecimento A Gesto do conhecimento possui o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informaes em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informao interpretada, ou seja, o que cada informao significa e que impactos no meio cada informao pode causar de modo que a informao possa ser utilizada para importantes aes e tomadas de decises.
Vejamos algumas outras definies para Gesto do Conhecimento:
1. o conjunto de processos e sistemas que permitem que o capital intelectual de uma organizao aumente de forma significativa, mediante a gesto de suas capacidades de resoluo de problemas de forma eficiente, com o objetivo final de gerar vantagens competitivas sustentveis no tempo.
2. um processo sistemtico de encontrar, relacionar, organizar, filtrar e apresentar a informao de maneira a melhorar a competncia das equipes em reas especficas. Isto , procurar, selecionar, analisar e sintetizar criticamente ou de maneira inteligente e racional a grande quantidade de informao disponvel, com o fim de que a empresa no tenha que estudar
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duas vezes um mesmo processo, e desta forma melhorar o rendimento organizacional e pessoal.
3. A gesto do conhecimento tem por objetivo alcanar, organizar, compartilhar e enriquecer o conhecimento relevante fundamentalmente focado no redesenho pessoal e organizacional. Alm disso, persegue criar novo conhecimento para contar com vises criativas e transformadoras.
4. A Gesto do Conhecimento corresponde ao conjunto de atividades desenvolvidas para utilizar, compartilhar , desenvolver e administrar os conhecimentos que possui uma organizao e os indivduos que nesta trabalham de maneira de que estes sejam encaminhados para a melhor consecuo dos objetivos.
5. A criao, armazenamento, colaborao e o compartilhar informao de empregados em torno do trabalho. Atravs de compartilhar e colaborar, aumenta-se a eficincia, produtividade e rentabilidade de uma organizao. Respaldado por ferramentas e mtodos de Tecnologia da informao avanados.
Vamos agora ento analisando algumas questes da CESPE sobre o conceito de gesto do conhecimento:
ITEM 32. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) O objetivo da gesto do conhecimento identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, por intermdio de processos internos ou externos empresa.
Perfeito, pessoal! Gesto do conhecimento, de fato, implica em identificar conhecimentos, dissemin-los, de forma que as organizaes possam utilizar este conhecimento na sua estratgia. A forma de se fazer isto pode ser atravs de processos internos ou externos empresa. Portanto, a afirmativa est CERTA!
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Agora vejam como parecida esta outra questo:
ITEM 33. (CESPE/2010/MPS/ADMINISTRADOR) O processo de organizao e distribuio do saber coletivo da empresa, de maneira a fazer que a informao certa chegue pessoa certa na hora certa, conhecido como gesto do conhecimento.
Outra definio correta de gesto do conhecimento: , de fato, um processo de organizao do saber para que as pessoas que precisarem de determinado conhecimento possam utiliz-lo quando precisarem! A
afirmativa est CERTA!
ITEM 34. (CESPE/2010/MPS/ADMINISTRADOR) Por tratar diretamente do saber organizacional, a gesto do conhecimento possui como objetivo principal coletar a maior quantidade de informaes disponveis.
Negativo Pessoal! A gesto do conhecimento pretende
criar, organizar,
disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. No tem foco coletar a maior quantidade de
informaes, mas sim sem tratar a quantidade de informaes necessrias para os objetivos da organizao. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
Talvez seja desnecessrio dizer que vivemos na chamada sociedade do conhecimento, em que os produtos com maior valor so aqueles com grande intensidade de conhecimento. Por isto vamos comear conceituando dado, informao e conhecimento.
Dado so conjuntos de fatos a respeito do mundo. Podem ser quantificados, capturados e armazenados em arquivos, No permitem julgamentos ou significados por si s. No constitui base para a ao. Podem ser constitudos por nmeros, caracteres, imagens, sons, etc.
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Informao so conjuntos de dados conjugados que possuem relevncia e propsito. Pode ser arquivados em documentos ou arquivos virtuais. Pode ser transformado pela anlise humana e pelo julgamento. Constitui base para a ao.
Conhecimento um conjunto organizado e estruturado de informaes a respeito do mundo. Requer interveno humana inteligente. Proporciona comparaes e implicaes. Permite dedues. Vejam esta questo da FGV.
ITEM 35. (FGV/SEFAZ/2007) Sobre dados, informaes e conhecimento, errado afirmar que: (A) dados so descries elementares que so registradas, classificadas e armazenadas, mas no so organizadas para carregar significados especficos. (B) um banco de dados consiste em itens de dados armazenados, organizados para a recuperao. (C) itens de dados podem ser formados por caracteres, nmeros, sons ou imagens. (D) informao so dados organizados de modo que tenham significado e valor para quem os receber. (E) conhecimento e informao so sinnimos, pois quem tem informao tem conhecimento.
Vejamos as alternativas:
A.
CERTA. Como vimos dados so conjuntos de fatos a respeito do
mundo. Podem ser quantificados, capturados e armazenados em arquivos, No permitem julgamentos ou significados por si s. No constitui base para a ao. B. CERTA. Perfeito, um banco de dados o local fsico onde se
armazenam os dados e de onde se pode recuper-los. No gera informao ou conhecimento por si s. C. CERTA. Dado pode ser um conjunto de sons, imagens, caracteres,
nmeros, conforme vimos.
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D. CERTA. Conforme vimos, so conjuntos de dados conjugados que possuem relevncia e propsito. Pode ser arquivados em documentos ou arquivos virtuais. Pode ser transformado pela anlise humana e pelo julgamento. Constitui base para a ao.
E.
ERRADO.
Conhecimento
informao
no
so
sinnimos.
conhecimento gerado a partir da informao.
Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
Existem dois tipos de conhecimento: Tcito e explcito.
Conhecimento Tcito : o conhecimento inconsciente que est na cabea das pessoas e derivado de suas experincias e vivncias pessoais. A transferncia deste tipo de conhecimento feita de maneira no-
estruturada, com a mo-na-massa, feita face a face, atravs da demonstrao. o conhecimento mais corrente nas organizaes e est relacionado com a cultura organizacional. O custo de compartilhar o conhecimento tcito elevado em virtude de seu processo ser face a face. Baseia-se na experincia pessoal, bom senso, intuio e juzo. Inclui Knowhow e experincia profissional, insight e experincia individual e solues criativas que muitas vezes so difceis de comunicar para os demais.
Conhecimento
Explcito:
conhecimento
exposto
em
livros,
documentos, manuais, enfim que est registrado e verbalizado. O custo de compartilhar este conhecimento baixo, pois ele est registrado em documentos.
Segundo Daft o conhecimento explcito pode ser expresso como saber sobre, ao passo que o conhecimento tcito igual a saber como.
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Pode-se transformar o conhecimento tcito em conhecimento explcito, mas o custo muito alto. Alm disso, o conhecimento explcito torna-se rapidamente obsoleto, medida que o ambiente muda. Pense em um manual de operao do Wordstar ou da planilha eletrnica Lotus ( dcada de 80 ). No tem mais valor. Mesmo os manuais de editores de texto e planilhas eletrnicas atuais tornam-se rapidamente obsoletos em virtude da velocidade de lanamento de novas verses.
Estes dois tipos de conhecimento se relacionam intensamente. Dois tericos japoneses, Nonaka e Takeuchi, descreveram esta dinmica. A balana entre a quantidade de conhecimento explicito e conhecimento tcito define o grau de inovao e competitividade de uma organizao. Se uma organizao tem pessoas que desempenham seu trabalho s baseados em conhecimentos explcitos, esta no inovadora e seus empregados podem encontrar dificuldades em se adaptar mudanas. No polo oposto se a organizao tem todo o seu conhecimento em forma tcita, esta improdutiva, pois seus empregados tem dificuldade para acessar o conhecimento corporativo durante as operaes cotidianas.
Vamos ver como a FGV cobrou o assunto?
ITEM 36. (FGV/BADESC/2010 ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao ao conhecimento tcito e ao conhecimento explcito, analise as afirmativas a seguir. I. O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem formal. II. O conhecimento tcito possui natureza intangvel e pessoal. III. Os conhecimentos tcito e explcito so complementares e suas proporcionam dinamismo s organizaes. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta (B) se somente a afirmativa II estiver correta (C) se somente a afirmativa III estiver correta (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas
interaes
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O gabarito a letra E.
Vejamos as afirmativas. A afirmativa I est ERRADA! O conhecimento tcito est no inconsciente. aprendido pela observao, de forma no estruturada. A linguagem uma transmisso estruturada.
A afirmativa II est CERTA. intangvel pois est no inconsciente, nos modelos mentais e faz parte do acervo de cada indivduo.
A afirmativa III est CERTA. da interao dos dois tipos de conhecimento que as organizaes progridem.
Vamos a outra questo da FGV.

ITEM 37. (FGV/SEFAZ/2009 FISCAL DE RENDAS) O conhecimento explcito inclui, entre outras, a seguinte caracterstica: (A) know-how profissional. (B) relatrios de inteligncia competitiva. (C) intuio pessoal. (D) know-how individual. (E) criatividade
Esta tambm ficou fcil!
O gabarito alternativa B. O conhecimento explcito est registrado em documentos.
Todas as outras alternativas (Know-how profissional e individual, intuio pessoal e criatividade, dizem respeito ao conhecimento tcito, aquele que parte do indivduo.
Vejamos ainda outra questo da FGV.
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ITEM 38. (FGV/FIOCRUZ/2010/GESTO DA INOVAO) No mbito do conhecimento tcito, assinale a afirmativa incorreta. (A) O conhecimento tcito envolve habilidades e experincias pessoais ou de grupo, apresentando um carter mais subjetivo. (B) O conhecimento tcito apresentado sob a forma de informao, por meio de manuais, livros, revistas tcnicas, software, frmulas matemticas, documentos de patentes, bancos de dados, etc. (C) O conhecimento tcito permite a diferenciao da capacitao entre diferentes empresas, pois constitui uma vantagem competitiva nica. (D) A forma mais comum de se adquirir conhecimento tcito atravs da experincia e/ou contratao de profissionais experientes de outras empresas. (E) O conhecimento tcito mais difcil de transferir, e sua rpida evoluo limita seus benefcios para quem no adquire a capacitao necessria para aprender a decodificar o conhecimento.
Pessoal algumas outras consideraes sobre o conhecimento tcito: Como uma capacidade que est inserida nas pessoas, obviamente as empresas que conseguem os melhores crebros levam vantagem
competitiva. Como vimos o conhecimento tcito est nas cabeas das pessoas, ao passo que o explcito est codificado em meios fsicos, livros, softwares, etc. Com isto, a alternativa B est ERRADA e o gabarito.
Agora vejamos questes da CESPE
ITEM 39. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) O conhecimento tcito aquele que se encontra codificado nos manuais de servio e nos livros.
J vimos isto pessoal! Est errado. O conhecimento tcito est na cabea das pessoas. O conhecimento explcito que est nos manuais de servio e nos livros. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
Mecanismos para administrao do Conhecimento Explcito Segundo Daft as organizaes tem uma srie de mecanismos para apoiar a coleta e compartilhamento de recursos de conhecimento. So eles:
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Armazenamento de dados e explorao de dados; Mapeamento de conhecimentos: identificar onde o conhecimento est localizado e como acess-lo. Exemplos: resumos de documentos, links para experincias bem sucedidas, etc. Bibliotecas eletrnicas. A intranet uma ferramenta importante para isto. Mecanismos para administrao do Conhecimento Tcito. Dilogo; Histrias de aprendizagem e relato de casos; Comunidades de prtica (compartilhamento de problemas e busca de solues conjuntas, de profissionais com interesses comuns)
Vejam esta questo da FGV

ITEM 40. (FGV/SEFAZ/2010) Com relao aos mecanismos de gesto do conhecimento, analise as afirmativas a seguir. I. O mapeamento do conhecimento um mecanismo de gesto do conhecimento tcito. II. As comunidades da prtica so um mecanismo de gesto do conhecimento explcito. III. O dilogo um mecanismo de gesto do conhecimento tcito. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Analisemos as afirmativas:
I.
ERRADO. Mapeamento de conhecimento um mecanismo de gesto
do conhecimento explcito. II. ERRADO. Comunidades de Prticas um mecanismos de gesto do
conhecimento tcito.
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III.
CERTO. um dos mecanismos de gesto do conhecimento tcito
citados por Daft.
Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
no balanceamento destes dois modos de conhecimento que reside o sucesso das organizaes. Sendo assim o conhecimento de uma organizao ser criado da interao entre conhecimento explcito e conhecimento tcito. Vejamos os quatro modos bsicos de converso do conhecimento.
Socializao:
transformao
do
conhecimento
tcito
para
conhecimento tcito. o processo de compartilhamento de experincias entre pessoas, e da a criao de conhecimento tcito para o outro que ouve. Este ouvinte cria modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. A observao, imitao e prtica so meios de produo de conhecimento tcito. A socializao pode ocorrer inclusive na interao e dilogo com clientes da organizao. Um indivduo pode adquirir conhecimento tcito diretamente de outros indivduos, sem usar a linguagem.
Externalizao:
transformao
do
conhecimento
tcito
para
conhecimento explcito. A escrita uma forma de transformar conhecimento tcito em explcito. Quando articulamos o conhecimento em metforas, analogias, etc., estamos transformando conhecimento tcito em
conhecimento explcito. A externalizao provocada pelo dilogo e pela reflexo coletiva.
de
Combinao:
transformao
do
conhecimento
explcito
para
conhecimento explcito. a sistematizao do conhecimento em um sistema conhecimento. A troca de conhecimentos atravs de reunies,
documentos, conversas. o acrscimo de conhecimento ao j elaborado. A educao formal em escolas assume esta forma. Os indivduos trocam e
combinam conhecimentos atravs de meios como documentos, reunies, conversas ao telefone ou redes de comunicao computadorizadas
Internalizao:
transformao
do
conhecimento
explcito
para
conhecimento tcito. o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito. quando o conhecimento explcito internalizado na base de conhecimento das pessoas atravs de modelos mentais e know-how. adquirido atravs do estudo dos documentos e relatrios.
Nonaka e Takeuchi enfatizam que as organizaes modernas precisam se preocupar com a gesto do conhecimento, pois o diferencial das
organizaes ser o capital intelectual. Sendo assim as organizaes precisam cuidar que o conhecimento seja compartilhado para no perderem substncia. Um importante aliado neste processo so as modernas
tecnologias de informao e comunicao que ajudam a armazenar o conhecimento e servem de suporte para sua transformao.
Vejam esta outra questo da FGV.

ITEM 41. (FGV/SEFAZ/2007) A gesto do conhecimento tem por objetivo maximizar os ativos de conhecimento de uma organizao. A esse respeito, assinale a afirmativa incorreta. (A) Gesto do conhecimento um processo que ajuda as organizaes a identificar, selecionar, organizar, disseminar, transferir e aplicar informaes e experincias importantes que fazem parte de sua memria. (B) A tecnologia da informao disponibiliza recursos modernos para sistematizar, aprimorar e agilizar a gesto do conhecimento numa organizao. (C) preocupao da gesto do conhecimento evitar perdas de conhecimento devido a mudanas rpidas, rodzio de funcionrios e downsizing. (D) Conhecimento tcito lida com o conhecimento mais objetivo, racional e tcnico. Numa organizao so, por exemplo, regras, polticas, relatrios, produtos e competncias centrais. (E) A gesto do conhecimento deve incentivar a constituio de comunidades de prtica, formadas por pessoas com interesses profissionais comuns.
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Pessoal, o gabarito a alternativa D. Todas as outras alternativas esto corretas, conforme visto em aula. O conhecimento tcito est nas cabeas da pessoas e no racionalizado em livros, polticas e relatrios. o conhecimento explcito que est
racionalizado desta forma.
Agora vejam esta questo da CESPE
ITEM 42. (CESPE/2009/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/ TI) Exemplifica o processo de socializao a classificao e sintetizao de diferentes tipos de conhecimento.
Negativo, pessoal! Socializao o processo de compartilhamento de experincias entre pessoas. A classificao e sintetizao (sistematizao) de diferentes tipos de conhecimentos o modo de converso do
conhecimento chamado combinao. Portanto, a afirmativa est ERRADA! da circulao em espiral do conhecimento nestas quatro formas que o conhecimento organizacional criado. Veja o contedo criado por estes quatro modos de converso na figura abaixo
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Para Nonaka e Takeuchi a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento explcito e o
conhecimento tcito, formando a espiral do conhecimento. Vejam a figura abaixo:
Vamos a outra questo da FGV.

ITEM 43. (FGV/BADESC/2010 ANALISTA ADMINISTRATIVO) Na gesto do conhecimento, o compartilhamento de experinciase a sistematizao de conceitos so, respectivamente, exemplosde: (A) combinao e internalizao. (B) internalizao e combinao. (C) socializao e internalizao. (D) socializao e combinao. (E) combinao e socializao.
O gabarito a alternativa D. No podemos confundir. Compartilhamento de experincias socializao do conhecimento tcito para tcito.
Sistematizao de conceitos combinao. o exemplo da escola. Conhecimento explcito em conhecimento explcito.
Vejam estas outras da CESPE

ITEM 44. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) O processo de interao tcito-explicita em que ocorrem os quatro modos de converso do conhecimento, de tcito em tcito, de tcito em explcito, de explcito em explcito e de explcito em tcito, chamado de espiral de criao do conhecimento.
Perfeito, pessoal! O continuum da transformao tcito-explcito foi chamado por Nonaka e Takeuchi de Espiral do Conhecimento. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 45. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) O modo de converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito chamado de socializao.
Nada disso, pessoal! Converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito chama-se combinao. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 46. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) A converso de conhecimento explcito da organizao em conhecimento tcito do indivduo pode acontecer por meio da leitura de documentos e relatrios.
Perfeito tambm, minha gente! Trata-se do modo de converso chamado Internalizao. adquirido atravs do estudo dos documentos e relatrios. Portanto, a afirmativa est CERTA!
Ainda outra vertente terica sobre o conhecimento a perspectiva de Habermas, que divide o conhecimento em trs tipos: 1. Conhecimento emancipatrio: o conhecer a si prprio,
subjetivo, fruto da auto-reflexo. Atravs dele somos levados a desafiar a influncia externa, especialmente da mdia, polticos, etc. Est focado no desenvolvimento ntimo da pessoa.
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2.
Conhecimento comunicativo: o conhecimento interpessoal e
interpretativo da sociedade, da cultura e das relaes humanas gerado pela linguagem e pelo consenso. utilizado para compreender as organizaes, as normas e sistemas que vivemos. usado para construir polticas pblicas, por exemplo. Tpico das cincias sociais, artes, humanidades. 3. Conhecimento Instrumental. o conhecimento concreto e objetivo,
derivado das metodologias. utilizado para controlar o ambiente. Usa-se para construir casas, desenvolver tecnologia. Tpico da engenharia,
comrcio, negcios e tecnologia.
No penso que a perspectiva de Habermas tenha potencial para cair no concurso. Porm, se cair, pensemos que o pressuposto o agir
comunicativo, relacionado ao conhecimento comunicativo.
3.1. Mapas de Conhecimento
No contexto da prtica em gesto do conhecimento, preconizado que atravs de mapas do conhecimento seria possvel analisarem-se as interrelaes das informaes e propiciar a comunicao e aprendizado entre indivduos que apresentem diferentes experincias no contexto
organizacional. Desta maneira, a construo de mapas de conhecimento pode contribuir para a integrao organizacional de acordo com o acesso e disponibilidade do mesmo. O uso de mapas de conhecimento um mtodo para reunio de informaes que se encontram dispersas e fragmentadas e que possibilite a organizao destas de forma coerente. Tal tcnica baseada em diagramas de influncia que possibilitam a formao de um quadro geral de variveis relevantes a um determinado evento.
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Diagramas de Influncia Os diagramas de influncia so formados por junes representados graficamente por quadrados referentes a decises, crculos para as chances e retngulos arredondados no caso de valores. As setas que chegam numa juno de deciso indicam um precedente temporal. Pois a informao deve estar disponvel antes da deciso e que as chances (representadas por crculos) quando conectadas por uma seta no significam uma relao de causalidade e sim uma relao probabilstica de dependncia.
Na Figura acima, exibe-se-se um diagrama de influncia relacionado a um problema de explorao de petrleo. Testar e perfurar se referem a decises. A deliberao de perfurar posterior informao do teste que por sua vez apresenta uma relao de dependncia estrutura ssmica. Esta ltima identificada, segundo o diagrama, como dependente da quantidade de petrleo. O valor lucro obtido atravs da deciso de perfurar e depende da quantidade de petrleo e do custo de perfurao. A informao do custo de perfurao, no diagrama representado, no exerce influncia na deciso de perfurar.
Diagramas de Relevncia Com o fim de entendermos a gerao e aplicao de mapas de
conhecimento no contexto de gesto organizacional, faz-se importante o entendimento da configurao de um diagrama de influncia no que tange
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s informaes (denotadas como chance). Tais diagramas representam graficamente as informaes levadas em considerao pelos autores do mapa na construo do corpo de conhecimento sobre determinado tema. No exemplo demonstrado atravs na figura anterior o preo do petrleo no foi considerado para o valor lucro e to pouco para a deciso de perfurar. O exemplo abaixo demonstra a configurao de um mapa de conhecimento baseado em diagramas de influncia para a tentativa de determinao do preo futuro do petrleo. Os crculos ovais referem-se s informaes como junes de chance que ser interpretado como variveis relevantes para a considerao final do evento para o qual o diagrama est sendo desenhado. Duas variveis ligadas por uma seta significam a relevncia de um para o outro. Uma varivel relevante para outra de acordo com as informaes que o autor do mapa possui. De maneira que os diagramas de influncia que tratam de relaes de relevncia entre variveis so denominados diagramas de relevncia.
De acordo com a figura
acima, para a previso do preo do petrleo no
futuro relevante saber-se das curvas de demanda e suprimento e dos

fatores relevantes para elas, como estilo de vida, competio no mercado de combustveis e a tecnologia de demanda (por exemplo: carros movidos eletricidade). A demanda por tecnologia influenciada pelo desenvolvimento cientfico que, por sua vez, tambm relevante para a curva de suprimento atravs de novas tecnologias de explorao e novas descobertas, bem como, por novas tecnologias de refinamento.
Ressalte-se a diferenciao de relaes de causalidade ou dependncia das questes de relevncia tratadas nos mapas de conhecimento. Numa relao de causalidade ou de dependncia, X causa Y ou Y depende de X, sem que, necessariamente, o inverso seja verdadeiro. Numa relao de relevncia, se X relevante para Y ento, necessariamente, Y relevante para X . As
setas de um mapa de conhecimento tratam de relevncia e no de causalidade ou dependncia. Portanto, a influncia entre junes de chance de um mapa de conhecimento sempre mtua.
Outras formas de estruturao de Mapas de Conhecimento
Alguns autores contribuindo para a estruturao das metodologias de construo de mapas de conhecimentos sugerem a distribuio espacial dos mapas seguindo prottipos padronizados. Baseados nos princpios da Gestalt foram verificados uma maior assimilao e entendimento por parte dos estudantes submetidos aos mapas padronizados na forma de grupo, hierarquia, cadeia ou uma combinao dos trs, conforme figura abaixo.
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Gordon apresenta uma rede hierrquica de conhecimento onde uma estrutura procura evidenciar relaes hierrquicas do conhecimento.
Segundo o autor, o aprendizado, um novo conhecimento, subordinado a um conhecimento prvio. Tal relao representada graficamente atravs dessa rede hierrquica, conforme a figura a seguir. A estrutura da rede de conhecimento relaciona um conhecimento prvio e sustentador ao
conhecimento na posio acima. O entendimento seria a capacidade de explicar porque e como se d essa relao de sustentao do conhecimento na estrutura. De forma que, explicar essa rede de conhecimento estruturada hierarquicamente em termos das relaes entre seus constituintes, seria, segundo o autor, demonstrar o entendimento atravs da justificao de uma crena.
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Outras duas caractersticas relevantes em relao ao mapa de Gordon referem-se diferenciao que o autor realiza entre um dado emprico e conhecimento e a incluso de avaliaes quanto importncia e dificuldade relacionadas a cada juno de conhecimento. A primeira revela uma distino entre dado, informao e conhecimento que abordamos
incilamente nesta aula, a segunda traz a possibilidade do grfico conter informaes avaliativas que podem ser teis para a gesto. At aqui, os mapas de conhecimento foram expostos de forma a tangenciar suas possveis contribuies para a gesto do conhecimento.
Abaixo publico resumo de Altman Ferreira sobre os principais trabalhos, autores e concluses sobre mapas de conhecimento.
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Vamos concluir esta seo com esta questo da CESPE

ITEM 47. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) Faz parte da gesto do conhecimento mapear o conhecimento existente nas empresas, alm de facilitar e estimular a explicitao do conhecimento dos empregados.
Perfeito pessoal! Cobrana simples de mapa de conhecimento. Vimos que em uma das perspectivas metodolgicas de mapas de conhecimento que estes possibilitam a visualizao do conhecimento por todos na organizao. Isto significa explicitar o conhecimento. Portanto, a afirmativa est CERTA!
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4. Cultura Organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura
organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. Para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional. A revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao.
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Uma definio de cultura importante a de Edgar Schein:

Cultura Organizacional o padro de premissas bsicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funcionaram suficientemente bem a ponto de ser considerada vlida e, por isso, de ser ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao a estes problemas.
Ainda segundo Schein a cultura de uma organizao formada para responder a dois grandes desafios: a) problemas de integrao interna de natureza socioemocional dos membros do grupo e; b) problemas de adaptao externa e de sobrevivncia. Assim, uma cultura organizacional emerge quando os participantes passam a compartilhar conhecimentos e pressupostos de como descobrir ou desenvolver modos de lidar com questes de adaptao externa e de integrao interna.
Para outros autores, a cultura produto da imposio da viso de mundo dos fundadores ou de outras pessoas importantes no momento da criao da organizao. Neste momento so tomadas decises fundamentais a respeito de quais tecnologia utilizar, mercados a operar e princpios bsicos da organizao que nortearo os relacionamentos tanto interno quanto externo. Assim, o que no incio era uma viso particular ou especfica de mundo, passa a ser compartilhada por toda a organizao. E, uma vez estabelecidos, os comportamentos considerados apropriados so apresentados e
transferidos s geraes futuras. Vejam como a CESPE cobrou este conceito:

ITEM 48. (CESPE/ANVISA/2004) Para Schein, a cultura de uma organizao formada para responder a dois desafios organizacionais: integrao interna de natureza socioemocional dos membros e adaptao externa e sobrevivncia.
Perfeito, pessoal! a perspectiva conceitual de Shein, que vimos acima. A afirmativa est CERTA!
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Vejamos mais algumas questes da CESPE

ITEM 49. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A cultura organizacional corresponde ao sistema de valores compartilhados pelos membros da organizao, sistema esse que diferencia uma organizao das demais.
Perfeito, foi o que vimos em aula: Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que difere uma
organizao da outra. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
ITEM 50. (CESPE/ABIN/2010/ OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)) A cultura organizacional pode decorrer da criao consciente de padres, valores e princpios dos criadores da organizao.
Perfeito, a cultura pode ser decorrente de um processo sistemtico e consciente de transmisso de valores e princpios construdos para uma dada organizao. Desta forma a afirmativa est CERTA!
4.1 Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos
(internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos
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clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os
funcionrios informados. Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas
certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio longo prazo. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de
desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante, porm, ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente execut-lo e control-lo. Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao. A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios,
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supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam, seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel fazer com que se mude a cultura de uma organizao.
4.2. Componentes da Cultura Organizacional Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres, de comportamento dos membros de uma
organizao. Quando se percorre os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que so importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas ou eventos que podem nos indicar visual ou
auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefatos. Valores compartilhados: Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas
organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao.
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Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas. Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas, como histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem. Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais. Rituais e Cerimnias: So seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem e aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos. Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude
conservadora ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a comunicao no verbal. Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro das
organizaes utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da cultura e ajuda a preserv-la. As organizaes desenvolvem
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termos singulares para descrever equipamentos, escritrios, pessoas chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Tambm a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao implcita pelos seus membros. Ela tambm reforada pelo prprio processo de seleo, que elimina as pessoas com caractersticas discrepantes com os padres estabelecidos e ajuda a preservar a cultura. Vejam estas questes da CESPE
ITEM 51. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Estacionamento, elevador privativo, motoristas e salas amplas correspondem a smbolos materiais que integram a cultura de uma organizao.
Perfeito, pessoal! Estes elementos citados so smbolos que constituem artefatos da cultura organizacional. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 52. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Na construo de cultura organizacional, os heris figuras cujo comportamento serve de modelo para seus seguidores e possuem caractersticas altamente valorizadas em uma cultura podem ser tanto personagens reais quanto imaginrios.
Perfeito, pessoal! Heris so artefatos que descrevem uma dada cultura organizacional. Os heris no necessariamente personagens reais. Podem ser constructos que reforcem os lemas e mitos de uma organizao. Por isto a afirmativa est CERTA!
ITEM 53. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A reunio anual que tradicionalmente realizada pela diretoria para apresentar resultados e homenagear aqueles que alcanaram ou superaram as metas propostas pela organizao pode ser citada como exemplo de artefato da cultura organizacional.
Perfeito, pessoal! Uma reunio anual de resultados e premiaes um ritual, uma atividade planejada, que consiste em um artefato visvel da cultura organizacional. Desta forma a afirmativa est CERTA! Observem esta questo da FCC, para fins pedaggicos:
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ITEM 54. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO) Valores, ritos, mitos e tabus so componentes (A) das variveis estratgicas no controlveis. (B) dos objetivos e metas. (C) do planejamento estratgico organizacional. (D) da gesto por competncias. (E) da cultura organizacional.
Fcil, Fcil! Vimos acima que alguns dos elementos da cultura organizacional so os valores, rituais (ritos), histrias (mitos e tabus) . Desta forma o gabarito a alternativa E.
4.3 Tipos de Cultura
Culturas Adaptativas Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana e a adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes.
Culturas Conservadoras Se caracterizam pela manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
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Culturas Fortes Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, esto entre aquelas que ostentam culturas fortes. Culturas Fracas So culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, que como est no incio, mais fcil para a administrao comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tm para mudar sua cultura. Vejam estas questes
ITEM 55. (CESPE / CEARAPORTOS 2004) Apresentar uma cultura forte deve ser o objetivo de todas as organizaes, pois ela encoraja comportamentos positivos e adaptveis a mudanas.
Negativo minha gente! As culturas fortes tendem a ser menos flexveis, pois as crenas esto fortemente arraigadas na organizao. Dessa forma, a capacidade de adaptao dessas organizaes mudana no alta. So as culturas fracas que so mais propensas e flexveis mudana. A afirmativa est ERRADA!
ITEM 56. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionrios.
Negativo pessoal! Nas culturas fracas os valores tem baixo impacto, por isto sua facilidade em mud-los. Assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 57. (CESPE / PCPADM 2006) Uma cultura organizacional conservadora implementao de um processo de mudana.
pode
representar
uma
barreira
para
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Perfeito, pessoal! Uma cultura organizacional conservadora uma fora restritiva do processo de mudana organizacional. Esse tipo de cultura fortalece a manuteno do status quo. A afirmativa est CERTA!
Vejam como parecida esta outra questo

ITEM 58. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) A cultura organizacional pode ser considerada uma barreira mudana quando os valores da organizao no esto de acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia organizacional.
Perfeito, pessoal! Se uma determinada cultura forte impede a instalao de padres de eficcia maior, pode-se dizer que esta representa uma barreira mudana. Desta forma a afirmativa est CERTA! Vamos encerrar este tpico com uma questo da FCC
ITEM 59. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTO DE PESSOAS)
Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana e a incerteza, a cultura organizacional (A) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos. (B) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao. (C) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo. (D) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais. (E) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas.
Pessoal,
em
ambientes
que
predominam
mudanas
incertezas,
necessrio uma cultura adaptativa, que torne possvel a reinveno, a inovao. Ora, neste sentido mais do que os aspectos financeiros, a estrutura e as estratgias, importa mesmo que a organizao esteja preparada para inovar e se reinventar, e isto papel da cultura organizacional. Por isto, o gabarito a alternativa D.
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5. Clima Organizacional O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo.
Clima Organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento. (George Litwin)
O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa. (Roberto Coda,prof. USP)
Porque se deve avaliar o clima organizacional? Os objetivos da Administrao de Recursos Humanos so:.criar, manter, desenvolver um contingente de recursos humanos, com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao;... Chiavenato
administrao
de da
pessoal empresa
procura
conciliar
os
interesses lucro,
complementares
(eficincia,
produtividade,
continuidade no negcio) com os interesses individuais (realizao pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participao, aceitao, bem-estar pessoal). Vejam estas questes da CESPE
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ITEM 60. (CESPE/TERRACAP 2004) O diagnstico pode revelar a existncia de um clima comum a todas as reas da organizao ou, pelo contrrio, de especificidades nos diferentes departamentos/setores da organizao.
Exatamente, minha gente! O clima como ndice de percepo pode variar de uma rea para outra, ou no! Como o clima influenciado por diversos fatores, comum que a percepo varie de uma rea para outra. Por vezes as variveis constituintes da avaliao do clima tem medies diferentes em setores distintos, acarretando em ndices de satisfao igualmente
diferentes. A afirmativa est CERTA!
ITEM 61. (CESPE/TCU 2007) Cultura um termo avaliativo que se refere a uma percepo comum dos membros da organizao ou a um significado compartilhado.
Negativo, pessoal! Esta uma definio vlida para clima organizacional, no para cultura! A cultura no um termo avaliativo, como o clima
organizacional. A cultura um termo descritivo. No dada pela percepo de cada indivduo. Ela se materializa nos artefatos materiais, nas crenas, na histria e nos costumes da organizao, como vimos anteriormente. A afirmativa est ERRADA!
5.1Tipos de clima organizacional O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim
BOM:
predomina
atitudes
positivas,
confiana,
entusiasmo,
alegria,
engajamento, turnover....
participao,
motivao,
comprometimento...baixo
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PREJUDICADO OU RUIM: tenso, discrdia, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento da tarefa, resistncia manifesta ou passiva s ordens, ruim nas comunicaes
5.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional Turnover Absentesmo Programas de sugestes malsucedidos Avaliao de desempenho Greves Conflitos interpessoais e interdepartamentais Desperdcios de materiais Queixas no servio mdico
5.3. Estratgia de Avaliao # Indicador do Clima Organizacional Estratgia de Avaliao: meio utilizado pela empresa para conhecer, detalhadamente, o seu clima. (pesquisa de clima)
Indicador do Clima Organizacional: apenas um indcio um sinal, um alerta sobre o clima. (turnouver
Tcnicas de Pesquisa de Clima Organizacional
1 Questionrio
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Permite aplicao macia, mesmo em reas geogrficas distantes; Custo relativamente baixo; Geralmente o mais aceito pelos respondentes, pelo anonimato; Permite o uso de questes abertas ou fechadas;
No utiliza um nmero elevado de questes, de 40 a 80 Permite a incluso de perguntas cruzadas; Questionrio pode ser enviado aos respondentes; Pode ser aplicado para todos os funcionrios; Permite o sigilo; Permite a aplicao eletrnica das perguntas; No exige espao fsico (local).
2 Entrevista
Quebra o anonimato da pesquisa; Mtodo mais demorado do que o questionrio; Mais dispendioso que o questionrio Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-las; Obtm respostas verbais
3 Painel de Debates
Mais econmico que a entrevista, entrevistados em conjunto; Grupos de 5 a 8 pessoas por sesso; A grande vantagem desta tcnica que ela permite que um funcionrio levante uma questo, podendo ser discutida no grupo;
Quebra o anonimato dos participantes; Exige um espao fsico adequado
5.4 Variveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa O trabalho realizado pelos funcionrios: Avalia a adaptao dos funcionrios, volume de trabalho, horrio, se justa a distribuio dos trabalhos...
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Salrio: essa uma das principais variveis a serem pesquisadas, analisa a percepo deles quanto compatibilidade dos salrios da empresa com os praticados no mercado.
Benefcios: avalia o quanto eles atendem as necessidades dos funcionrios, a qualidade da prestao desses servios.
Integrao entre os departamentos da empresa: avalia o grau de relacionamento.
Superviso (liderana) Estilo Gerncia/Gesto: satisfao dos funcionrios com os seus gestores, qualidade da superviso,
capacidade tcnica, humana e administrativa, grau de feedback dado por eles. Comunicao: satisfao quanto aos canais de comunicao
utilizados pela empresa; Treinamento/Desenvolvimento: avalia as oportunidades que os trabalhadores tem de se qualificar, de se atualizar... Possibilidades de Progresso Profissional: satisfao quanto as promoes e possibilidades de crescimento. Estabilidade de emprego: grau de segurana que os funcionrios sentem. Relacionamento funcion Interpessoal: qualidade das relaes entre
Processo decisrio: avalia a opinio do quanto a empresa gil, participativa, centralizada em suas decises.
Condio fsica de trabalho: qualidade das instalaes. Relacionamento empresa/sindicato: analisa a postura de como a empresa se relaciona com os sindicatos.
Participao: grau de envolvimento com os assuntos relevantes na empresa.
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Pagamento de salrio: avalia a incidncia de erros na folha de pagamento.
Segurana preveno.
do
trabalho:
satisfao
quanto
as
estratgias
de
Objetivos organizacionais: transparncia quanto aos objetivos da empresa.
Orientao da empresa para os resultados: avalia o nvel de orientao dos funcionrios para a consecuo de seus resultados.
Disciplina: grau de rigidez da disciplina praticada pela empresa e a justia nas aplicaes das punies.
Imagem da empresa: opinio dos funcionrios sobre como a empresa percebida no mercado.
tica e responsabilidade social: o quanto a empresa tica cumpre com sua responsabilidade social.
Qualidade e satisfao do cliente: compromisso da empresa em relao a qualidade dos produtos e satisfao dos clientes.
Reconhecimento:
quanto
empresa
adota
mecanismos
de
valorizao e reconhecimento para com os funcionrios. Vitalidade organizacional: avalia o ritmo das mudanas da empresa e velocidade dos trabalhos Direo e estratgias: qualidade da direo, quanto a qualidade das estratgias Valorizao dos funcionrios: o quanto a empresa valoriza, respeita, d oportunidades. Envolvimento/Comprometimento: avalia quanto os funcionrios
se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e os resultados da empresa, assim como o quanto essa adeso voluntrio ou compulsria. Trabalho em Equipe: o quanto a empresa avalia o trabalho em equipe.
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Modernidade: a relao da empresa quanto a inovao. Planejamento Organizacional: avalia o planejamento e organizao dos gestores
Fatores
Motivacionais:
procura
verificar
quais
os
fatores
do
ambiente de trabalho so percebidos pelos funcionrios como o de maior contribuio para a motivao deles. Fatores Desmotivacionais: quais fatores do ambiente de trabalho so percebidos como de maior contribuio para a desmotivao deles
5.5 Etapas para a montagem e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional Obteno da aprovao e do apoio da diretoria; Planejamento da pesquisa - Definio do objetivo, quem vai conduzir, tcnica a ser usada, periodicidade, tabulao, divulgao, pblico-alvo preparao das chefias, etc.. Definio das variveis a serem pesquisadas; Montagem e validao dos cadernos de pesquisas; Escolha das
perguntas para cada varivel, escolha opo de resposta Parametrizao para a tabulao das opes de respostas;
Exemplos: O ambiente de trabalho no seu setor bom?
Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) No tenho opinio ( )
Opo de resposta Sempre Quase sempre Raramente No tenho opinio

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Parmetro Satisfeito
Insatisfeito
Divulgao da pesquisa; Aplicao e coleta da pesquisa; Respondida no prprio local de trabalho, urnas, questionrio pelo correio, eletronicamente,etc..
Tabulao da pesquisa; Por pergunta, conjunto de variveisl, por diretoria, por regio, por turno, etc...
Emisso de relatrios; Grficos, comentrios, etc... Divulgao dos resultados da pesquisa; Definio do plano de ao.
Vamos algumas questes da FCC

ITEM 62. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento ou situao, denominado (A) liderana situacional. (B) padro valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa.
Pessoal, vimos isto na definio de Clima organizacional: a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento. Portanto, o gabarito a alternativa D.
Em relao gesto do clima organizacional. (A) (B) (C) (D) (E) I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes. II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes.
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V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Vamos analise das afirmativas:
I.
ERRADO. O Clima Organizacional reflexo da cultura, e no dos seus
conflitos. II. III. CERTO. Foi o que vimos em aula e comentei acima. CERTO. Sim, o clima, por definio, influencia o comportamento,
podemos dizer que h reciprocidade nisto: o comportamento dos membros de uma organizao que dita o clima, produz indicadores sobre ele. IV. CERTO. Sim, o clima varia segundo a motivao, os sentimentos, o
comportamento dos membros de uma organizao. V. CERTO. Perfeito, mudanas culturais so lentas, mas mudanas no
clima so imediatas. Desta forma, o gabarito a alternativa E.
ITEM 64. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO) Considere as afirmaes sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas contribuies que esto prestando ao exercer diferentes funes. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da organizao em suas relaes com as lideranas. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira), modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificao com a organizao e clareza de objetivos.
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IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas. V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores. So verdadeiras APENAS as afirmaes (A) I, II e V. (B) III. (C) I e III. (D) I e IV. (E) I, III e V.
Vamos anlise das afirmativas:
I.
CERTO. Perfeito, o clima resultante da percepo dos membros da
organizao (variveis psicolgicas) sobre o retorno vindo da organizao acerca de suas contribuies. II. ERRADO. Valores, normas e crenas so elementos da cultura
organizacional, e no do clima organizacional. III. CERTO. Perfeito, vimos isto na extensa lista dada em aula. Peo que,
por favor, releia a lista. IV. ERRADO. Clima organizacional no avaliao de desempenho,
tampouco das lideranas apenas. Vimos que existem uma srie de variveis que provocam, em conjunto, um dado sentimento de satisfao ou insatisfao com a organizao. V. ERRADO. No, estas so variveis analisadas para a elaborao do
planejamento estratgico. No dizem respeito ao clima organizacional.
Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
92
6. Gesto de Competncias As organizaes, para fazer frente ao ambiente de constante turbulncia, tm tentado identificar modelos de gesto mais eficazes e adaptados a estes novos contextos ambientais. Assim a gesto por competncias figura como alternativa aos modelos tradicionais. As primeiras abordagens partiam do pressuposto de que o domnio de algumas competncias raras, difceis de serem desenvolvidas, iriam proporcionar organizao um desempenho superior aos concorrentes.
Segundo Dutra (2001) as principais transformaes ocorridas no ambiente organizacional so as seguintes:
Alterao no perfil das pessoas exigido pelas empresas. A exigncia passa de disciplinado para autnomo e empreendedor;
Deslocamento do foco da gesto de pessoas por meio do controle para o foco por meio do desenvolvimento. Passagem do modelo de controle taylorista e fordista para o modelo de
desenvolvimento mtuo.
A literatura em geral emprega diversas denominaes para a gesto por competncias: gesto de competncias, gesto baseada em competncias, gesto de desempenho baseada em competncias e gesto de pessoas baseada em competncias. Segundo Carbone e colaboradores (2006) todos estes termos se referem ao mesmo modelo de gesto, e, portanto, quando aparecerem quaisquer destes termos em uma prova j saberemos que se referem a mesma coisa.
Dito isto, vamos ao conceito de competncia.
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O conceito de competncia Desde o final da idade mdia que o termo competncia faz parte da linguagem jurdica, assim se algum tem competncia porque ele pode apreciar e julgar certas questes.
Na administrao cientfica de Taylor o termo competncia foi incorporado linguagem organizacional para qualificar a pessoa capaz de desempenhar eficientemente determinado papel.
Desde a dcada de 1970 muitos estudos foram realizados, muitas definies foram criadas e o termo competncia adquiriu conotaes diferentes. Guimares, Brando e Bruno-Faria (2006), mencionam a existncia de trs correntes tericas que tratam deste conceito: a da administrao
estratgica, que foca o nvel de anlise organizacional; a da gesto de pessoas, que visa anlise do papel ocupacional e do indivduo, e da sociologia da educao e do trabalho, com nfase na anlise da sociedade. Os autores citados acima trabalham com as duas primeiras correntes. Estes autores classificam as competncias em organizacionais (macronvel) e individuais (micronvel). As competncias organizacionais dizem
respeito ao portflio de recursos fsicos, financeiros, intangveis (marcas, imagem), organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e humano. J as competncias individuais referem-se combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional. importante ressaltar que os autores informam que tm aceitao mais ampla os conceitos de
competncia que consideram as diversas dimenses do trabalho e associam capacidade desempenho.
A abordagem de Carbone e colaboradores (2006) menciona que, no que diz respeito ao conceito de competncia individual, existem duas correntes:
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uma
que
define
competncia
como
um
estoque
de
qualificaes
(conhecimentos, habilidades e atitudes) que credenciam uma pessoa a exercer determinada atividade. Esta primeira corrente representada por autores norte-americanos, como McClelland. A segunda corrente
(representada pelos franceses Le Boterf e Zarifian) associa competncia no a um conjunto de qualificaes, mas sim quilo que ela realiza em contextos de trabalho. Em virtude das duas abordagens os autores adotaram um conceito que concilia as duas perspectivas, e que se ajusta ao conceito de competncia individual de Guimares, Brando e Bruno-Faria (2006): combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e
organizaes.
Parecidas, no mesmo. Estes autores referenciam-se mutuamente e chegam a uma mesma concluso. Na perspectiva dos autores acima as competncias so reveladas ou exteriorizadas no momento em que os indivduos agem ante as situaes profissionais. Vejam como o Plano Nacional de Qualificao (Decreto 5.707/2006) define gesto por competncia.
Art. 2 Para os fins deste Decreto, entende-se por:
II
gesto
por
competncia:
gesto
da
capacitao
orientada
para
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das instituio; funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da
Observem que a definio do decreto para gesto por competncia se coaduna com a perspectiva de competncia tratada pelos autores citados
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aqui: insumos (conhecimentos, habilidades e atitudes) utilizados para alcanar um fim, gerar um resultado. Zarifian prope a seguinte definio: A competncia o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade, do indivduo diante de situaes profissionais com as quais se depara.
Vejam na figura abaixo que a competncia resulta da combinao de insumos ou recursos do indivduo. Os trs recursos ou dimenses da competncia so: conhecimentos, habilidade e atitudes o famoso CHA.
Competncias como fonte de valor para o indivduo e a organizao. Recursos Desempenho
Valor Econmico
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Comportamentos Resultados Realizaes
Valor Social
O conhecimento diz respeito s informaes, que ao serem reconhecidas e integradas pelo indivduo em sua memria, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. o saber que a pessoa acumulou ao longo da vida, relacionado ideias e conceitos.
A habilidade a capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memria e utiliz-los em sua ao. As habilidades podem ser intelectuais (processos mentais) e motoras ou manipulativas (coordenao neuromuscular).
A atitude refere-se a um sentimento ou predisposio da pessoa, que determina sua conduta em relao aos outros, ao trabalho ou situaes.
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Em termos simples podemos dizer que conhecimento saber o que fazer, habilidade saber como fazer, e atitude querer fazer.
Fonte: Durand (1998), com adaptaes.
Dutra associa a ideia de competncia noo de entrega, aquilo que a pessoa pode e quer entregar organizao. O fato da pessoa deter um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes no implica que a organizao se beneficie dele; da a necessidade da entrega. Tambm distingue entrega e resultado. Resultado refere-se a algo pontual,
mensurvel e com data para acontecer. Pode ser influenciado por fatores externos, como sorte ou esforo; , pois, circunstancial. A entrega tem maior perenidade: est ligada capacidade e contribuio. Fleury e Fleury destacam a ideia de que competncia agrega valor ao negcio, mas tambm ao indivduo. A definio de competncia que propem considera os dois aspectos: Um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.

97 www.pontodosconcursos.com.br
ITEM 65. (CESPE/2011/TJ-ES/ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA) O conceito de competncia envolve combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Exatamente, pessoal! Questo tranquila! o famoso CHA. Foi a definio de Guimares, Brando e Bruno-Faria, que vimos em aula. A afirmativa est CERTA!
Vejam outra questo parecida!
ITEM 66. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO - GESTO DE PESSOAS) Competncias representam combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional em determinado contexto.
Perfeito! Foi o conceito que vimos em aula. A afirmativa est CERTA!
ITEM 67. (CESPE/2010/TRT- 21/TCNICO JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA) A gesto das competncias um referencial que busca integrar o conceito de competncia individual ao conceito de competncia organizacional, apresentando-se como abordagem alternativa s metodologias tradicionais de administrao de recursos humanos.
Perfeito, pessoal! Como vimos a gesto por competncias uma abordagem alternativa s metodologias tradicionais, que implica na integrao de competncias individuais e organizacionais. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 68. (CESPE/2011/MMA/ANALISTA AMBIENTAL) Em um processo de gesto de pessoas por competncias, os conhecimentos e as habilidades demonstradas pelo indivduo garantem o desempenho e o desenvolvimento das atividades organizacionais.
Negativo, meu povo! O desempenho ser garantido pela vontade de aplicar estes conhecimentos e habilidades, nas atitudes apropriadas! Portanto, a afirmativa est ERRADA!
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Vejam esta outra questo da FCC:

ITEM 69. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Tradicionalmente, competncia definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que as pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado pouco instrumental e discusses mais recentes consideram um quarto elemento, que se refere ao conceito de (A) expectativa. (B) entrega. (C) motivao. (D) personalidade. (E) adequao.
Vimos que na perspectiva de Dutra e Fleury e Fleury associam-se noo de competncias alm dos conhecimentos, habilidades e atitudes a noo de entrega, aquilo que o individuo de fato apresenta como resultado. Portanto, o gabarito a alternativa B
Outra
noo
ser
includa
para
uma
compreenso
abrangente
de
competncia complexidade. Este conceito foi proposto por Jaques ao argumentar que uma pessoa tende a executar seu trabalho dentro de determinado nvel de complexidade. Tal nvel est relacionado ao grau de abstrao exigido para que a deciso tomada seja correta, e pode ser medido a partir do intervalo de tempo entre a tomada de deciso e a possibilidade de avaliao dos resultados dela decorrentes.
A fim de enriquecer os trabalhos de Jaques, autores como Billis e Rowbottom, e Stamp e Stamp propem um conjunto maior de elementos, julgando que o uso exclusivo da dimenso tempo seja insuficiente para delimitar nveis de complexidade.
Veja o quadro abaixo com a perspectiva destes autores:
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Sob essa tica, o desenvolvimento profissional pode ser encarado como uma trajetria na qual o indivduo vai se tornando capaz de trabalhar em nveis de complexidade cada vez mais elevados.
Vejam esta questo da FCC
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ITEM 70. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Os processos que objetivam o desenvolvimento das pessoas e da organizao so mais sensveis abordagem por competncias. Primeiramente, pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional da pessoa como capacidade para assumir atribuies e responsabilidades em nveis (A) de alta complexidade. (B) primrios de complexidade. (C) secundrios de complexidade. (D) crescentes de complexidade. (E) de baixa complexidade.
Pessoal, sob a tica da gesto por competncias, especialmente sob o enfoque da complexidade, os indivduos com o tempo podem assumir funes cada vez mais complexas, ou seja, assumem responsabilidades em nveis crescentes de complexidade. Portanto o gabarito a alternativa D.
Ainda sob a perspectiva da complexidade, Dalton e Thompson (1993) perceberam quatro estgios de desenvolvimento relacionados ao conjunto de atribuies e responsabilidades que o profissional pode assumir:
Aprendiz: desenvolve atividades estruturadas, com autonomia para inovar dentro de parmetros preestabelecidos. Necessita de superviso para conseguir entregar o que a organizao espera dele.
Profissional Independente: atua de forma independente e no necessita de superviso para entregar o que a empresa espera dele. Est pronto para assumir a responsabilidade por projetos, consegue atuar com profundidade em sua rea tcnica ou funcional e desenvolve credibilidade e reputao em torno de sua atuao.
Mentor ou Integrador: responsvel por desenvolver outras pessoas, lidera grupos, orienta-os tcnica e administrativamente e
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assume a superviso formal de projetos e pessoas. tido como referncia tcnica e/ou funcional
Diretor ou Estrategista: responsvel pela direo estratgica da empresa ou negcio.Exercita poder forma e informalmente para influenciar decises dentro e fora da organizao, obter
recursos,aprovar projetos e trabalhos. Representa a empresa perante todos os nveis dentro da organizao e perante pessoas e instituies externas. Vejam esta outra questo
ITEM 71. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Com a adoo da gesto por competncias, foi possvel as organizaes integrar a esse sistema o conceito de complexidade, que permite estabelecer diferentes nveis de desempenho para uma determinada competncia. Para auxiliar no estabelecimento desses nveis pode-se utilizar os estgios de desenvolvimento de Dalton e Thompson (1993) descritos como (A) executor, analtico, supervisor e aconselhador. (B) iniciante, profissional dependente, influenciador e criador. (C) aprendiz, profissional independente, integrador e estrategista. (D) trainee, profissional de nvel mdio, profissional de nvel superior e gestor. (E) operacional, ttico, multifuncional e estratgico.
Simples pessoal! Os quatro nveis de desenvolvimento de competncia para Dalton e Thompson so Aprendiz, Profissional independente, mentor ou integrador e Diretor ou estrategista. Portanto, o gabarito a alternativa C. A gesto baseada em competncias
Diversas organizaes tm utilizado modelos de gesto baseados em competncia e desempenho para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. Brando e
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Guimares
(2001)
apresentam
seguinte
modelo
de
gesto
por
competncias.
Formulao da Estratgia Organizacional
Desenvolvimento de Competncias Internas Diagnstico das Competncias Profissionais Captao e Integrao de Competncias Externas
Definio da Misso, da Viso de Futuro e dos MacroObjetivos da Organizao
Formulao de Planos Operacionais de Trabalho e de Gesto
Diagnstico de Competncias Essenciais Organizao Definio de Indicadores de Desempenho Organizacional
Definio de Indicadores de Desempenho e emunerao de Equipes e Indivduos
Acompanhamento e Avaliao
Fonte: Guimares et al. (2001)
Neste modelo observamos que existe o pressuposto da consistncia interna da estratgia organizacional. Isto significa que as estratgias funcionais precisam ser aderentes estratgia organizacional, includas aqui a misso, viso, objetivos e competncias organizacionais. Sendo assim, diagnosticar competncias implica em realizar um prognstico a respeito das
competncias relevantes para o alcance do que foi planejado na estratgia, mapeando-se as j existentes na organizao, e a partir disto, identificar as competncias de grupos e indivduos.
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Vejam estas questes da FCC
ITEM 72. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) O sistema de competncias promove o alinhamento interno entre as prticas organizacionais, uma vez que todas as atividades relacionadas s pessoas so baseadas (A) na elaborao de descries de cargos bem definidas. (B) no desenvolvimento das competncias necessrias organizao. (C) na definio de polticas de remunerao. (D) na anlise dos resultados de pesquisas de clima. (E) no resultado obtido nas avaliaes de treinamento.
Pessoal,
uma
organizao
que
adota
um
sistema
de
gesto
por
competncias competncias
voltar sua energia necessrias para a
para desenvolver nas organizao. o
pessoas as da
pressuposto
consistncia interna da estratgia organizacional. Portanto, o gabarito a alternativa B
ITEM 73. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) A gesto por competncias, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contnuo que tem como etapa inicial (A) a implementao de instrumentos de gesto do desempenho. (B) a formulao da estratgia organizacional. (C) a definio de indicadores de desempenho no nvel corporativo. (D) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias. (E) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias.
Pessoal, o pressuposto do modelo de gesto de competncias a formulao da estratgia organizacional. esta estratgia que vai orientar a
organizao na definio das competncias necessrias e a partir disto que se realiza o diagnstico das competncias existentes (verificar se as competncias necessrias esto instaladas). Portanto o gabarito a alternativa B.
O diagnstico de competncias guarda algumas semelhanas com as tcnicas de levantamentos de necessidades de treinamento, como segue:
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a) Pressupem a coleta e anlise de informaes nos diversos nveis organizacionais e a vinculao com a estratgia e os objetivos organizacionais; b) Remetem, no nvel individual, ao mesmo composto do conceito de competncia, como uma combinao de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs).
No entanto estes mtodos tm propsitos diferentes. O diagnstico de competncias alimenta mltiplas sadas para os diversos subsistemas de gesto de pessoas: seleo, treinamento, avaliao de desempenho e remunerao. J a avaliao ou levantamento de necessidades visa fundamentalmente subsidiar as aes de Treinamento & Desenvolvimento. Joel Dutra menciona que a abordagem de Mills et al. (2002) defende que o portflio de recursos da organizao est estritamente relacionado s competncias da mesma, embora no despreze as competncias individuais. Segundo esta abordagem as competncias organizacionais apresentam os seguintes nveis (categorias):
1. competncias essenciais, competncias e atividades mais elevadas, no nvel corporativo, que so a chave para a sobrevivncia da empresa e so centrais para sua estratgia;
2. competncias distintivas, competncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provm vantagens competitivas para a empresa;
3. competncias organizacionais ou das unidades de negcios, nmero pequeno de atividades fundamentais, geralmente entre trs e seis, esperadas de cada unidade de negcios da empresa;
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224. competncias de suporte, atividade que valiosa para apoiar um leque de competncias;
5. capacidades dinmicas, capacidade que uma empresa possui e que a torna capaz de integrar, construir e reconfigurar suas competncias internas e externas a fim de responder rapidamente s mudanas do atual ambiente de negcios.
Chiavenato apresenta a seguinte classificao de competncias:
1. Competncias Essenciais da organizao - so as competncias distintivas que toda organizao precisa construir e possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais;
2. Competncias Funcionais - so as competncias que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir de base s competncias essenciais da organizao. Assim, cada uma das diversas reas da organizao - marketing, produo/operaes, finanas, RH, tecnologia - precisa construir competncias prprias de sua especializao;
3. Competncias Gerenciais - so as competncias que cada gerente ou executivo precisa construir e possuir para atuar como gestor de pessoas; e
4. Competncias individuais - so as competncias que cada pessoa deve construir e possuir para atuar na organizao ou em suas unidades.
Vejam esta questo da CESPE
ITEM 74. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) As competncias essenciais so aquelas especficas de cada uma das reas vitais de uma empresa e so desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas.
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Negativo, pessoal! Competncias essenciais de uma organizao so aquelas que a diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a razo de sua sobrevivncia e devem ser desempenhadas em todas as reas, por grupos e pessoas da organizao, embora em nveis diferenciados. O
conceito descrito corresponde s competncias funcionais. Portanto, a afirmativa est ERRADA.
Vejamos agora uma da FCC

ITEM 75. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Ao se estabelecer um sistema de competncias, elas podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: competncias essenciais organizao, competncias funcionais, competncias gerenciais e competncias individuais. As competncias funcionais se referem a competncias que (A) cada rea ou departamento precisa construir e que so prprias de sua atividade especializada. (B) cada funo ou cargo deve possuir para atingir os objetivos individuais estabelecidos. (C) cada profissional deve possuir para atuar em determinada organizao. (D) a organizao precisa construir para manter vantagem competitiva e sustentabilidade. (E) os executivos devem construir para exercer a liderana.
Pessoal, vimos que as competncias funcionais so as competncias necessrias para o desenvolvimento das reas vitais da empresa, portanto as necessrias para que cada rea ou departamento de uma empresa funcione. Sendo assim, o gabarito a alternativa A. Se, por um lado, as competncias individuais permeiam as atitudes e aes baseadas na figura nica de cada indivduo, por outro, as competncias organizacionais possibilitam uma lgica associada ao perfil esperado da organizao para a mobilizao de recursos.
Prahalad e Hamel (1990) deram uma contribuio significativa para a construo do conceito de competncia ao abordarem em seu artigo The core competence of the corporation o conceito de competncias essenciais (core competence).
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Tais autores estudam as competncias sob uma perspectiva organizacional, ressaltando as competncias essenciais que so a chave para a sobrevivncia da empresa e so centrais para sua estratgia. Nesta perspectiva podemos distinguir dois tipos de competncias
organizacionais, as essenciais e as bsicas.
Competncias essenciais so aquelas que permitem as organizaes entregar um benefcio que as diferenciem e tragam uma vantagem competitiva sustentvel perante as outras organizaes, em benefcio de seus clientes.
Competncias
bsicas
so
formadas
por
todas
as
competncias
necessrias existncia da organizao, mas no so suficientes para manter sua competitividade no mercado.
Os conceitos de competncias organizacionais apresentados inicialmente na aula derivam da perspectiva de Prahalad e Hamel.
ITEM 76. (CESPE/2011/TJ-ES/ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA) pressuposto da gesto por competncias que as organizaes, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competncias essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos produtivos quanto nas relaes com seus recursos humanos.
Perfeito
pessoal!
Pela
perspectiva
terica
de
Prahalad
Hamel
as
competncias essenciais que trazem vantagens competitivas sustentveis. Portanto, a afirmativa est CERTA!
Vejam esta questo da FCC
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ITEM 77. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) A partir da dcada de 1990, o conceito de competncia ganhou destaque na rea de gesto organizacional com a proposta do conceito de core competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as competncias organizacionais compem um conjunto de recursos na forma de (A) potencial presente, informaes tcnicas, planos de carreira, recursos materiais, recursos financeiros e clima organizacional. (B) informaes tcnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais, recursos financeiros e humanos oferecidos pela organizao. (C) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que a organizao possui. (D) formao acadmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, recursos financeiros, clima e cultura organizacional. (E) formao tcnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela empresa.
Pessoal, relembremos o conceito de competncias organizacionais: Portflio de recursos fsicos, financeiros, intangveis (marcas, imagem), organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e humano. Sendo assim, nada de associar competncias organizacionais com formao acadmica, informaes tcnicas, planos de carreira, clima e cultura organizacional. A as alternativas A,B, D e E esto erradas. O gabarito a alternativa C, que a definio coerente com a apresentada acima nesta aula. Vejamos duas questes da FGV
ITEM 78. (FGV-/BADESC- 2010/ ANALISTA ADMINISTRATIVO) Assinale a alternativa que apresente a denominao da competncia ao mesmo tempo central para as estratgias e sobrevivncia das organizaes. (A) Distintiva. (B) De suporte. (C) Essencial. (D) Dinmica. (E) De unidade de negcio.
A alternativa correta a letra C! Observem que foi cobrada a perspectiva de Mills, citado por Dutra, em que as competncias essncias so as que garantem a sobrevivncia das organizaes. Acredito que este seja o autor cobrado para este tpico.
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A alternativa A est errada. Distintivas so aquelas que do vantagem competitiva, mas no garantem a sobrevivncia da organizao. A alternativa B est errada. Competncia de suporte a atividade que valiosa para apoiar um leque de competncias. A alternativa D est errada. Competncias dinmicas, so capacidades que uma empresa possui e que a torna capaz de integrar, construir e reconfigurar suas competncias internas e externas a fim de responder rapidamente s mudanas do atual ambiente de negcios. A alternativa E est errada. Competncias de unidade de negcio so as atividades fundamentais esperadas de cada unidade de negcios da empresa; 22 Vejam como A FGV cobrou novamente este tipologia de competncias.
ITEM 79. (FGV/SEFAZ RJ 2009- FISCAL) Em gesto por competncias, a condio da organizao de adaptar continuamente suas competncias s exigncias do ambiente uma caracterstica das: (A) competncias essenciais. (B) competncias distintivas. (C) competncias de unidades de negcio. (D) competncias de suporte. (E) capacidades dinmicas
A alternativa correta a letra E! a definio dada na tipologia para capacidades dinmicas, que so capacidades da organizao de integrar, construir e reconfigurar suas competncias internas e externas a fim de responder rapidamente s mudanas do atual ambiente de negcios Observem que foi cobrado a perspectiva de Mills, citado por Dutra, em que A alternativa A est errada. As competncias essenciais so as que garantem a sobrevivncia das organizaes.. A alternativa B est errada. Distintivas so aquelas que do vantagem competitiva. Competncia de suporte a atividade que valiosa para apoiar um leque de competncias.
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A alternativa C est errada. Competncias organizacionais ou das unidades de negcios, referem-se a um nmero pequeno de atividades fundamentais, geralmente entre trs e seis, esperadas de cada unidade de negcios da empresa A alternativa D est errada. Competncias de suporte, refere-se atividade que valiosa para apoiar um leque de competncias; Notem que a banca variou em torno do mesmo tema, alternando no enunciado a definio da tipologia.
Elementos das Competncias Organizacionais
Segundo Drejer, a competncia de uma organizao constituda de quatro elementos e suas interaes: (i) inovao e tecnologia, (ii) pessoas, (iii) estrutura e processos e (iv) cultura.
O elemento inovao e tecnologia remete s habilidades de uma organizao para promover internamente o aprimoramento em diferentes funes, como, por exemplo, nos processos de organizao e controle das atividades, nas atividades relacionadas produo e s operaes, nos sistemas organizacionais, nos processos de gesto da organizao.
O elemento pessoas engloba tanto os nveis operacionais como gerenciais da organizao, e est diretamente relacionado com os demais elementos da competncia organizacional como: (i) inovao e tecnologia, tratado anteriormente e (ii) estrutura e processos.
O elemento estrutura abrange questes organizacionais e inclui as competncias que tornam a empresa competitiva, por meio das certificaes de garantia de qualidade, da utilizao de sistemas como o just-in-time, dos sistemas de controle da qualidade, das formas como as empresas utilizam
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essas ferramentas com o intuito de melhorar continuamente suas operaes, das atividades exercidas pelos funcionrios, dos sistemas de criao de memria organizacional utilizados para preservar e tornar acessvel o acervo de conhecimento da empresa e dos sistemas de informao integrados adotados pela empresa. Essas variveis compem o perfil da empresa e repercutem diretamente, de forma sucinta, na sua composio
organizacional, com relao estrutura, aos mtodos e aos processos utilizados.
O elemento cultura diz respeito ao conjunto de normas, valores e crenas da organizao.
Vejam esta questo da CESPE:
ITEM 80. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) A competncia de uma organizao constituda dos seguintes elementos e suas interaes: inovao e tecnologia; estrutura e processos; pessoas e cultura.
Perfeito, pessoal! So os elementos da competncia organizacional, segundo Drejer: i) inovao e tecnologia, (ii) pessoas, (iii) estrutura e processos e (iv) cultura. Portanto, a afirmativa est CERTA!
Mtodos e Tcnicas de Pesquisa aplicados identificao de competncias
Antes de falarmos nas tcnicas de identificao de competncias preciso discorrer um pouco sobre o processo de descrio de competncias. As competncias individuais so descritas por alguns autores, como Nisembaum (2000) e Santos (2001), por meio de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria possuir uma certa competncia atravs da adoo de determinados comportamentos passveis de observao no ambiente de trabalho. Este mtodo de descrio de cada competncia
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constitui
um
fator
ou
dimenso,
cujos
referenciais
de
desempenho
indicam
os
padres
comportamentais
esperados
pela
organizao em relao aos indivduos que nela trabalham. Vejam no quadro abaixo o exemplo desta metodologia de descrio.
EXEMPLOS DE DESCRIO DE COMPETNCIAS INDIVIDUAIS SOB A FORMA DE REFERENCIAIS DE DESEMPENHO Competncia Descrio (referenciais de desempenho) Implementa aes para incrementar o volume de negcios Avalia com preciso os custos e benefcios das oportunidades de negcios Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcanados Elabora planos para atingir as metas definidas
Orientao para resultados
Trabalho em equipe
Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar Mantm relacionamento interpessoal amigvel e cordial com os membros de sua equipe Estimula a busca conjunta de solues para os problemas enfrentados pela equipe Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe
Fonte santos (2001)
Outros autores como Brando, Guimares, Borges-Andrade (2001) e BrunoFaria, Brando (2002), procuram descrever os recursos ou dimenses da competncia individual, isto , os CHAs necessrios para que a pessoa possa apresentar determinado comportamento ou desempenho. Veja este modelo no quadro abaixo:
EXEMPLOS DE RECURSOS OU DIMENSES DA COMPETNCIA "PRESTAR UM ATENDIMENTO BANCRIO BASEADO EM PADRES DE EXCELNCIA" Dimenso da Competncia Descrio Princpios de contabilidade e finanas produtos e servios bancrios princpios de relaes humanas Aptido para operar computadores, perifricos e outros recursos tecnolgicos habilidade para argumentar de maneira convincente
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
predisposio para a tomada de iniciativa (proatividade) respeito privacidade do cliente predisposio para aprimorar-se continuamente
Fonte Bando, Guimares e Borges Andrade
Carbone e colaboradores (2006) comentam que a adoo de um ou outro critrio, depende da finalidade da descrio. Se o objetivo a descrio para
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processos de avaliao de desempenho deve-se preferir a descrio sob a forma de comportamentos observveis, para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota no trabalho. Por outro lado, quando utilizadas na formulao de aes de treinamento necessrio descrever os comportamentos desejados, os quais constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, bem como os CHAs correspondentes, que sero os contedos a serem ministrados.
Identificao de competncias
O processo de identificao de competncia deve comear com as competncias organizacionais, dentro do pressuposto terico da consistncia interna da estratgia. Aps isto parte-se para a definio das competncias individuais necessrias consecuo dos objetivos organizacionais. Para identificar estas competncias organizacionais, alm de entrevistas com os demandantes recomendvel a realizao da anlise documental que consiste em uma tcnica qualitativa em que o pesquisador avalia os documentos da organizao para compreender a estratgia desta instituio e suas caractersticas fundamentais.
Existem
diversos mtodos para coleta de
dados e
identificao
de
competncias. Estes esto sintetizados no quadro abaixo:
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PRINCIPAIS MTODOS DE COLETAS DE DADOS
Instrumento ou Fonte Instrumento
Nvel de estruturao do mtodo Estruturado No estruturado questionrio com escalas padronizadas entrevista estruturada teste objetivo observao sistemtica escalas de medio avaliaes entrevista estruturada indicaes indiretas aparatos experimentais dados gravados entrevista no estruturada teste projetivo
Pesquisador
registro de impresses observao participante tempestade de idias metodo Delphi vdeo, filme, fita
Especialista/terceiros Equipamento de gravao
Arquivo Fonte Drenth
documentos pessoais documentos oficiais
Para identificar as competncias individuais necessrio conhecer a natureza das atividades, e para isto a pesquisa em documentos internos como descrio de cargos de grande importncia. Ainda outra tcnica a entrevista pessoal, uma vez que muitas informaes no esto disponveis em documentos, mas so obtidas por meio de relatos de profissionais que atuam em determinado contexto. As entrevistas podem ser um prottipo para pesquisas qualitativas. Devem ser planejadas com cuidado. Caso no seja possvel realizar entrevistas individuais, pode-se optar pela entrevista em grupos. Recomenda-se que as entrevistas, tanto as individuais como as grupais, sejam gravadas. Neste sentido alguns cuidados ticos devem ser tomados para evitar a divulgao no autorizada de informaes.
No diagnstico de competncias o pesquisador identifica por meio de anlise documental e/ou entrevistas, competncias supostamente importantes para a organizao. Depois ordenam-se e descrevem-se estas competncias que devero compor os itens do questionrio, eliminando ambigidades,
duplicidades e informaes irrelevantes. A seguir o pesquisador define a
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escala mais adequada para que os respondentes avaliem o grau de importncia das competncias.
Nesta fase de elaborao do questionrio uma alternativa a escala de

Osgood, tambm conhecida por diferencial semntico, que consiste na utilizao
de adjetivos de significados opostos em seus extremos. Veja o exemplo no quadro abaixo.
EXEMPLOS DE ESCALA PARA DIAGNSTICO DE COMPETNCIAS INDIVIDUAIS Competncias Individuais Escala - graus de importncia
Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento do consumidor
Nem um pouco importante
1 2 3 4 5
Extemamente importante
Comunica-se na forma oral e escrita, com clareza e objetividade
Nem um pouco importante
1 2 3 4 5
Extemamente importante
Fonte Brando e Barhy (2001)
Por fim, recomenda-se que a descrio obtida com a aplicao das diversas tcnicas seja submetida apreciao dos principais diretores da
organizao.
ITEM 81. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Em uma organizao, o mapeamento de competncias consiste na identificao de competncias individuais, coletivas e organizacionais com base em uma formulao estratgica.
Perfeito, pessoal! O mapeamento de competncias individuais, coletivas e organizacionais obedece a uma perspectiva estratgica da gesto por competncias. A afirmativa est CERTA! Vejam esta outra
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ITEM 82. (CESPE/2010/ABIN/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ ADMINISTRAO) A descrio das competncias de determinada funo feita a partir da anlise do trabalho e das caractersticas da pessoa que desempenha essa funo
Pessoal, esta questo provocou muita polmica entre os candidatos do concurso da ABIN. Muitos opuseram-se ao gabarito oficial. Ateno pessoal: no confundir descrio de cargo com descrio de competncias! A descrio de cargo uma fonte de informaes para a descrio de competncias. A descrio de competncias, relacionada a uma funo,
de natureza individual, do ocupante do cargo. Portanto, a afirmativa est CERTA!
Muitas organizaes, inclusive pblicas, utilizam bancos de dados para conhecer e gerir as competncias de seus colaboradores. Estes sistemas so usualmente conhecidos como bancos de talentos. A ENAP em sua publicao sobre Gesto por competncias, cuja leitura recomendo ao final desta aula, ressalta a importncia destes bancos informatizados.
Vrias organizaes tm implantado sistemas informatizados tipo banco de talentos, para alimentao, armazenamento e recuperao de dados sobre seus empregados. Inicialmente, a instituio passa a conhecer melhor o perfil dos servidores e suas respectivas trajetrias profissionais. A seguir, possvel a anlise das competncias disponveis, bem como dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes que a organizao deseja adquirir ou que so necessrios para a atuao, no presente ou no futuro, em cada carreira ou setor. Normalmente, o banco de talentos um cadastro de servidores com dados sobre formao, especializao, atividades acadmicas, experincia profissional, realizaes, atividades de entretenimento, artsticas e esportivas, entre outras, armazenadas em um sistema informatizado que permite a realizao de consultas e pesquisas refinadas. A proposta disponibilizar para a organizao dados que auxiliem na identificao do perfil geral dos funcionrios, incluindo informaes curriculares, indicaes comportamentais como, por exemplo, as provenientes da auto-avaliao de habilidades e atitudes e dados sobre atividades realizadas de modo voluntrio pelos servidores. (Gesto por Competncias em Organizaes de Governo, p. 22)
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Sobre a correlao entre Gesto de Desempenho e os subsistemas de Gesto de RH, a ENAP faz algumas consideraes sobre seleo por competncias, remunerao por competncias, desenvolvimento por
competncias e avaliao de desempenho por competncias. Vejamos cada um deles. Seleo por Competncias
Quanto aos processos de recrutamento e seleo, uma das grandes mudanas, em perodo recente, refere-se definio do perfil dos candidatos desejado pelas organizaes. Considera-se que a formao de um quadro de servidores adequado deve ancorar-se na contratao de funcionrios que no apenas demonstrem o domnio de conhecimentos tcnicos sobre matrias especficas, mas possuam tambm um conjunto de habilidades e atitudes compatveis com suas futuras atribuies. Assim, a organizao volta-se prioritariamente para o futuro, sua preocupao primordial deixa de recair sobre a dimenso operacional e volta-se para o contexto mais amplo no qual as organizaes esto inseridas, com suas crenas, valores, histrias, culturas, etc. (..) Apesar dessas peculiaridades, possvel a adoo de prticas de seleo de pessoas com enfoque em competncias no servio pblico. necessrio, entretanto, que algumas questes importantes relativas s principais fases desse processo sejam observadas. As etapas fundamentais dos processos seletivos dessas organizaes so: recrutamento e seleo externa; lotao e movimentao; seleo interna. Uma vez levantadas as lacunas de competncias existentes em cada equipe de trabalho, o processo de recrutamento deve ser deflagrado de modo a atrair os candidatos com o perfil desejado, por meio de publicaes voltadas para grupos especficos e de outros meios disponveis. Os concursos devem ter como objetivo a seleo de indivduos que apresentem as competncias requeridas pelas equipes e/ou reas a serem supridas e estejam alinhados com as competncias estratgicas definidas pela organizao. Alm da seleo mediante aplicao de provas e comprovao de ttulos, outras formas de avaliao devem ser includas. As organizaes podem optar pela incorporao de mais uma fase em seus concursos como, por exemplo, a realizao de um curso de formao , com o intuito de viabilizar a identificao das competncias interpessoais, estratgicas e gerenciais cuja
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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ PACOTE ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO observao no seria possvel pela aplicao de instrumentos, como provas escritas e comprovao de titulao. (..) O emprego da abordagem das competncias em instituies de governo mostra-se, ainda hoje, relativamente restrito, sobretudo em decorrncia das barreiras enfrentadas para a realizao dos processos de seleo. Para contornar essas dificuldades, vrias organizaes tm optado pela incorporao de mais uma etapa nos concursos pblicos: a realizao de cursos de formao (Gesto por Competncias em Organizaes de Governo, p. 23-25)
Vejam estas questes

Na seleo por competncias, utiliza-se, preferencialmente, (A) grupos focais. (B) teste de Rorschach. (C) questionrio diretivo. (D) testes psicotcnicos. (E) entrevista comportamental.
Pessoal, como vimos na seo sobre seleo de competncias h algumas restries quanto aplicao dos mtodos de seleo das instituies privadas na administrao pblica. Na administrao pblica no se pode adotar os mtodos de entrevistas, por exemplo, pois isto fere princpios da administrao pblica. Mas, para matarmos esta questo basta nos remetermos aos mtodos de identificao de competncias, um destes mtodos o da entrevista estruturada, que uma entrevista
comportamental, pois busca elementos do comportamento para identificar competncias. Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
ITEM 84. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Na captao de pessoas, a abordagem por competncias realiza a anlise (A) da adequao da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente perguntas fechadas e instigativas. (B) da trajetria profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento. (C) e observao direta da aplicao das competncias tcnicas do candidato para o cargo. (D) da adequao das pessoas s condies dos contratos de vnculos emocionais propostas pela empresa. (E) do nvel de energia emocional e maturidade profissional do candidato para estabelecer para si objetivos arrojados.
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Pessoal a seleo por competncias quer avaliar o estoque de competncias de um indivduo. Isto se faz avaliando a trajetria profissional deste para inferir a maturidade profissional (a estrada do profissional, o seu conjunto de experincias). A entrevista por competncias no tem por objetivo avaliar aspectos emocionais. Tambm no possvel, atravs da entrevista ou do processo seletivo, avaliar diretamente a aplicao das competncias. Sendo assim, o gabarito a alternativa B. Remunerao por competncias
A estrutura atual de cargos e de remunerao constituda, em geral, por uma parcela fixa, hierarquicamente estruturada em classes e em treze padres, e por uma parcela varivel, correspondente a uma gratificao de desempenho individual e institucional(..)
Uma
prtica
atual
na
administrao
pblica
que
uma
parte
da
remunerao seja fixa e uma parte seja varivel. Isto ocorre em diversas carreiras da administrao pblica federal (no vale, por exemplo, para os especialistas do MPOG e para outras carreiras tpicas de estado, que so remuneradas por subsdio).
Desenvolvimento por competncias Este tema regulado pelo Decreto 5.707/2006, j citado anteriormente nesta aula.Recomendo a leitura deste decreto
A ENAP tambm correlaciona o processo de desenvolvimento gesto por competncias:

O desenvolvimento de competncias profissionais ou humanas um processo de aprendizagem que visa suprir o hiato entre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos pelo rgo pblico e os apresentados pelos servidores. Estabelecidas em funo do cargo ou da posio ocupada pelo indivduo na organizao, essas competncias remetem, sob a tica da qualificao profissional, no apenas aos saberes cognitivos e tcnicos, mas tambm aos saberes em ao, ou seja, capacidade de os servidores resolverem problemas, de lidarem com situaes imprevistas e de compartilharem e transferirem conhecimentos. 12 0 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ PACOTE ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Na Administrao Pblica Federal, as atividades de desenvolvimento de competncias tambm podem auxiliar o planejamento das carreiras de Estado. Para cada classe ou padro de uma carreira, pode ser definido um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes segundo uma escala de complexidade (do mais simples para o mais complexo). O objetivo ampliar o acesso s variveis cognitivas e comportamentais que melhorem o desempenho individual em cada nvel e, conseqentemente, a qualidade da entrega organizacional. Assim, ao ingressar em uma carreira, pode-se apurar o nvel inicial de competncias do servidor e definir o seu plano de desenvolvimento, necessrio sua progresso funcional e promoo. (Gesto
por Competncias em Organizaes de Governo, p. 36)
Avaliao de Desempenho por competncias A Gesto por competncias tambm se relaciona com a avaliao de Desempenho. No mbito da Administrao Pblica Federal a avaliao de desempenho regulada pelo Decreto 7133/2010. Tambm recomendo a leitura deste Decreto. A ENAP correlaciona as duas perspectivas citadas acima.
De acordo com Brando e Guimares (2001), a gesto de desempenho um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes nveis organizacionais (do corporativo ao individual) e promover a melhoria da performance de indivduos, de equipes de trabalho e da organizao como um todo. Segundo Guimares, citado por Brando (1999), o planejamento, por sua vez, identifica as metas a serem alcanadas a partir da misso, da viso e da anlise do ambiente externo e interno empresa. Sendo assim, convm que as atividades de avaliao estejam alinhadas s metas definidas anteriormente. Se no houver metas definidas, o que ser avaliado? O acompanhamento das aes faz-se necessrio uma vez que podem ocorrer mudanas capazes de modificar as metas estabelecidas. Pelo acompanhamento do desempenho tambm possvel identificar gaps de competncias, o que pode auxiliar no desenho de aes de desenvolvimento e capacitao. Brando e Guimares (2001) concluem, entre outros pontos, que o desempenho humano ou organizacional representa, em ltima instncia, uma expresso da competncia de indivduos, grupos ou organizaes. (Gesto por Competncias em Organizaes de Governo, p. 41)
Vejam esta questo da ESAF.
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ITEM 85. (ESAF/ EPPGG/2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gesto por competncias, correto afirmar que: a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes atribudas ao cargo. b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos. c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da organizao. d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so competentes. e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado.
O gabarito a alternativa C. O desenho dos cargos, como visto em aula, realizado para atender s competncias requeridas pela organizao. A alternativa A est ERRADA. As atribuies do cargo no garantem o exerccio e expresso de competncias. A competncia est relacionada a conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo, que podem ser expressos no desempenho do cargo, mas no em funo deste. A alternativa B est ERRADA. justamente o contrrio. Na seleo por competncias h critrios mais objetivos para se escolher os novos colaboradores. A alternativa D est ERRADA. O processo de treinamento e
Desenvolvimento deve ser contnuo. uma premissa do processo de gesto por competncias. A alternativa E est ERRADA. Remunerar por competncia no significa pagar acima do mercado. Significa remunerar pela expresso de
competncias e desempenho demonstrado. Agora vejamos uma questo da FCC

Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto por competncias ao setor pblico. (A) (B) (C) (D) (E) I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais. II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois estas competncias so adequadas apenas s organizaes privadas. III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas. IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias pblicas.
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V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias mapeadas. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Vamos anlise das afirmativas: I. Sim, no h como distinguir indivduos separadamente em funo de suas competncias profissionais.CERTO. II. Tremendo equvoco. Podemos aplicar a gesto por competncias, claro que com adaptaes para a especificidade da administrao pblica. III. De fato no existem, a ENAP tem feito um esforo para discutir e adaptar o modelo para a administrao pblica, mas os modelos existentes foram pensados para uma gesto privada. IV. ERRADO. perfeitamente possvel o funcionamento do modelo de competncias em instituies pblicas. V. De fato, no podemos ou no temos ainda instrumentos desenvolvidos para a realizao de concursos que se baseiem num modelo amplo de competncias. CERTO.
Assim o gabarito a alternativa C.
Certificao de competncias
A certificao constitui um processo de avaliao de competncias humanas, por meio do qual as organizaes buscam reconhecer e atestar at que ponto pessoas ou equipes de trabalho expressam possuir determinadas competncias profissionais. Essa avaliao consiste em comparar o trabalho realizado pelas pessoas com padres de desempenho previamente definidos. Os sistemas de certificao incentivam o desenvolvimento contnuo, uma vez que constantemente as competncias so medidas. Muitas organizaes
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usam os sistemas de certificao para decidir a promoo nas carreiras. Um exemplo neste sentido o Banco do Brasil. Outra vantagem deste sistema diz respeito ao processo de avaliao de desempenho. Uma vez que os critrios da certificao so objetivos a aferio do desempenho fica facilitada com a comparao dos nveis esperados com os nveis alcanados.
A CESGRANRIO cobrou isto.

ITEM 87. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) As avaliaes de desempenho pautadas nas competncias requeridas para pessoas e grupos favorecem o crescimento dos funcionrios e o desenvolvimento organizacional. Nessa medida, a certificao por competncias representa: (A) o estmulo ao desenvolvimento de carreira. (B) a busca pelas melhores prticas da concorrncia. (C) a garantia de entrada no mercado internacional. (D) o grau de aperfeioamento dos processos de negcios. (E) o nvel de formao do quadro funcional
Ficou Fcil! A alternativa correta a letra A. Certificao de competncias incentiva o desenvolvimento de carreira, principalmente quando a
organizao usa como instrumento de deciso para promoes. Lembrem do exemplo do Banco do Brasil. As outras alternativas esto todas erradas. Nenhuma delas remete ao processo de certificao. Poderamos ficar em dvida entre a alternativa A e a alternativa E, porm para verificar o nvel de formao basta elaborar um banco de currculos (tambm chamado de banco de talentos).
6.1 Competncia Emocional No livro O Poder da Inteligncia Emocional, Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Anne McKee apresentam resultados de pesquisas indicando que a Inteligncia Emocional responsvel por cerca de 80% das competncias que distinguem os lderes espetaculares dos medianos. O psiclogo garante que as emoes em equilbrio abrem portas, ressaltando que a inteligncia emocional sem inteligncia racional, tambm no funciona. Assim sendo ele
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aprofunda-se num novo conceito de liderana, segundo o qual a funo bsica dos lderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento positivo criando ressonncia e gerando a positividade que liberta o melhor que h em cada um.
preciso que as relaes sejam harmnicas, complementares e estejam em equilbrio. Ele pontua que a maioria das situaes de trabalho envolve o relacionamento entre as pessoas, concluindo que pessoas com qualidades de relacionamento humano como afabilidade, compreenso, gentileza
aumentam as chances de alcanar o sucesso. Nesse contexto o autor apresenta aptides bsicas para o alcance da inteligncia emocional, como:
Conhecer as prprias emoes: A partir da identificao e medio da intensidade dos nossos sentimentos fica mais fcil definir at onde eles esto influenciando a ns mesmos e os que nos cercam. Capacidade de empatia, conseguir se colocar no lugar do outro e mais do que isso, conseguir sentir como o outro. Para lidar com as emoes importante identificar nossas emoes e conseguir expressar exatamente nossos sentimentos. Assim, seremos capazes de evitar expresses emocionais ofensivas e improdutivas, alm de poder aguardar o momento adequado para dizer o que queremos. Saber se relacionar a habilidade de estar consciente do prprio estado emocional, ao mesmo tempo em que se est em sintonia com o estado emocional daqueles que o cercam. A Comunicao e a importncia da linguagem no verbal. As nossas expresses faciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoes. Com o olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Ressalta ainda a necessidade de escutar e entender os problemas dos outros. E assim ele continua falando da importncia de outros elementos, como Sobrevivncia, tomadas de deciso, unio, etc. Daniel Goleman conclui afirmando que para um adulto melhorar sua prpria inteligncia emocional, necessrio
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desaprender
reaprender,
para
modificar
seus
hbitos
emocionais
aprendidos na infncia.
Agora vejam como a FCC cobrou esta perspectiva terica:
ITEM 88. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) Os modelos tradicionais de gesto de competncias enfatizam o conhecimento tcnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mnimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos so aqueles que possuem (A) capacidade de suportar ofensas pessoais. (B) elevado quociente de inteligncia. (C) capacidade de liderana situacional. (D) elevada competncia comportamental. (E) capacidade de evitar conflitos organizacionais.
Pessoal, como vimos, Daniel Goleman ressaltou a importncia da inteligncia emocional, mais do que a inteligncia racional, tradicionalmente medida pelos testes de QI. Esta competncia emocional se reflete no
comportamento do indivduo. Portanto, o gabarito a alternativa D.
7. Qualidade de Vida no Trabalho A construo do conceito de Qualidade de Vida (QV) existe em diferentes campos do saber, o que lhe confere mltiplos sentidos. Diferentes variveis so consideradas. Em termos objetivos, a expresso QV: Foi empregada pela primeira vez pelo presidente dos Estados Unidos, Lyndon Johnson em 1964 ao declarar que 'os objetivos no podem ser medidos atravs do balano dos bancos. Eles s podem ser medidos atravs da qualidade de vida que proporcionam as pessoas (GRUPO WHOQOL-100, 1998, p. 12). Rufino Netto considera como QV boa ou excelente aquela que oferea um mnimo de condies para que os indivduos nela inseridos possam
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desenvolver o mximo de suas potencialidades, sejam estas: viver, sentir ou amar, trabalhar, produzindo bens e servios, fazendo cincia ou artes. Ou ainda a QV medida pela satisfao dos indivduos no ambiente familiar, na vida social e sexual. Corroborando com estes princpios, Kagan e Kagan consideram que a QV pode ser visualizada sobre quatro dimenses: profissional, sexual, social e emocional. Para Minayo, QV uma noo eminentemente humana, que tem sido aproximada ao grau de satisfao encontrado na vida familiar, amorosa, social e ambiental e prpria esttica existencial. Nota-se que os autores convergem em muitos aspectos buscando explicitar pontos que se tornam comuns em seus relatos sobre o tema. Nahas define QV como um conjunto de parmetros individuais, scios culturais e ambientais, os quais caracterizam as condies em que vive o ser humano. Assim, a QV de vida no est apenas relacionada aspectos da sade, tais como o bem estar fsico, funcional, emocional ou bem estar mental, mas a soma de outros fatores inerentes ao trabalho, como a convivncia com pessoas amigas e outras circunstncias de vida. Com relao ao campo de aplicao da QV, as medidas podem ser classificadas como genricas, se usam questionrios de base populacional sem especificar patologias, sendo mais apropriadas a estudos
epidemiolgicos, planejamento e avaliao do sistema de sade. Um desses instrumentos foi desenvolvido pela OMS que recentemente criou o Grupo de Qualidade de Vida, The WHOQOL-100 Group (1998), e definiu o termo como a percepo do indivduo de sua posio na vida, no contexto da cultura e do sistema de valores em que vive e em relao aos seus objetivos, expectativas, padres e preocupaes. O instrumento desenvolvido por esse organismo internacional em estudo multicntrico baseia-se nos pressupostos de que QV uma construo
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subjetiva
(percepo
do
indivduo
em
questo),
multidimensional
composta por elementos positivos e negativos. Esse aspecto traa um perfil para o WHOQOL-100, como um instrumento de anlise importante, o qual procura avaliar os mais diversos fatores da vida do indivduo em um contexto global. Seu principal foco de anlise a QV do indivduo. Em termos prticos, o grupo elaborou um instrumento para avaliar a Qualidade de Vida, com uma perspectiva internacional, atravs de um projeto colaborativo multicntrico. Resultou deste projeto o WHOQOL-100, um instrumento de avaliao de QV composto por 100 itens.
Instrumento de avaliao WHOQOL-100 de qualidade de vida composto por 100 itens
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Qualidade de vida no trabalho As mudanas provocadas dentro das empresas em busca de novas tecnologias, como exigncia de um mercado cada vez mais competitivo tm reflexos significativos na forma de gerenciamento das organizaes, as quais obrigam muitas vezes que os indivduos permaneam no ambiente de trabalho 8 horas dirias, durante aproximadamente 35 anos. Quando estas empresas procuram satisfazer as necessidades dos
trabalhadores, buscando uma adaptao s circunstncias ambientais a fim de alcanarem seus objetivos, esta organizao ser considerada eficaz. Para Fernandes, o ambiente organizacional tem grande influncia sobre o bem estar do trabalhador. Se este ambiente estiver desajustado pode produzir um sofrimento que, para Dejours, se desdobra alm do espao laboral, pois os colaboradores no ficam amarrados apenas aos processos construdos no interior da fbrica ou da organizao. O trabalhador no chega a seu local de trabalho como uma mquina nova. Ele possui uma histria pessoal que se caracteriza por certa qualidade de aspiraes de seus desejos, de suas motivaes, de suas necessidades psicolgicas, que integram sua histria passada. Isso confere a cada indivduo caractersticas nicas e pessoais A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) algo que ocorre dentro das pessoas e entre as pessoas, num processo de relacionamento baseado no respeito mtuo entre todos os membros do grupo de trabalho. Este um processo participativo na soluo de problemas, para o qual a empresa e trabalhadores no s produziro melhores solues e discusses, mas tambm um clima de maior satisfao com as pessoas no trabalho. Alguns conceitos da QVT so: a participao do empregado nas decises que afetam o desempenho de suas funes; reestruturao de tarefas,
estruturas e sistemas para que estas ofeream maior liberdade e satisfao no trabalho; sistemas de compensaes que valorizem o trabalho de modo
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justo e de acordo com o desempenho; adequao do ambiente de trabalho s necessidades individuais do trabalhador; satisfao com o trabalho.
Vamos uma questo da CESPE

ITEM 89. (CESPE/ 2011/ MMA/ ANALISTA AMBIENTAL) Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se as condies ambientais, a segurana do trabalho e o grau de satisfao das pessoas em relao organizao.
Perfeito pessoal! o que vimos acima: as condies do trabalho, a satisfao com as tarefas e a organizao, a segurana do trabalho, iro influenciar o grau de qualidade de vida no trabalho de um indivduo. Portanto, a afirmativa est CERTA.
Trabalhadores com Qualidade de Vida no Trabalho so mais felizes e produzem mais. A QVT baseada no princpio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais natural nos ambientes em que os trabalhadores se encontram intrinsecamente envolvidos nas decises que influenciam diretamente suas atuaes. Segundo Chiavenato, a Qualidade de Vida no Trabalho representa o grau
em que os membros da organizao so capazes de satisfazer as suas necessidades pessoais atravs de suas experincias na organizao. O mesmo autor ressalta ainda, que as organizaes so inventadas pelo homem para se adaptarem a circunstncias ambientais, a fim de alcanarem objetivos. Se essa adaptao conseguida e os objetivos so alados, ento a organizao ser considerada eficaz. Fernandes define QVT como a gesto dinmica e contingencial de fatores fsicos, tecnolgicos e scio-psicolgicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo no bem-estar do trabalhador e na
produtividade da empresa, com relao aos fatores scio-psicolgicos.
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ITEM 90. (CESPE/2010/TRE-BA/TCNICO JUDICIRIO/ SEGURANA JUDICIRIA) Para uma relao positiva entre as pessoas no ambiente de trabalho, necessrio avaliar quais condies de trabalho predominam em cada momento.
Pessoal, a afirmativa est CERTA!
A avaliao do ambiente de trabalho
correlaciona-se com o clima organizacional (atmosfera, percepo que o individuo tem do ambiente organizacional em que est inserido). E, para avaliar o clima organizacional preciso medir as condies de trabalho (por meio de ferramentas especficas, como por exemplo, pesquisas, formulrios, etc.). Um instrumento neste sentido o WHOQOL-100, citado em aula. Os conceitos de QV e QVT, apesar de serem conceitos pluridimensionais, esto imbricados. No existe qualidade de vida no trabalho sem qualidade de vida e vice-versa. Na verdade, a sociedade do conhecimento vive uma situao paradoxal: por um lado exige-se uma racionalidade absoluta; por outro, a humanizao do trabalhador, visto como o capital intelectual das organizaes, uma exigncia. Em termos prticos trata-se de um processo que ainda requer ajustes ou ser, como sugeriu Nadler e Lawler um modismo que pode ser passageiro.
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QVT, por sua vez, pode ser vista como um indicador da qualidade da experincia humana no ambiente de trabalho. Trata-se de um conceito estreitamente relacionado satisfao dos trabalhadores quanto sua capacidade produtiva em um ambiente de trabalho seguro, de respeito mtuo, com oportunidades de treinamento e aprendizagem e com o equipamento e facilidades adequadas para o desempenho de suas funes. As iniciativas de QVT tm dois objetivos: de um lado aumentar a produtividade e o desempenho, de outro, melhorar a QVT e a satisfao com o trabalho. Muitos autores supem que os dois objetivos esto ligados: uma maneira direta de melhorar a produtividade seria a melhora das condies de satisfao com o trabalho, porm a satisfao e a produtividade do trabalhador no seguem necessariamente trajetos paralelos. Isto no significa que os dois objetivos sejam incompatveis, nem que sejam totalmente independentes de um outro. Sob determinadas circunstncias, melhorias nas condies de trabalho contribuiro para a produtividade. Vejam esta questo da FCC
ITEM 91. (FCC/2009/TCE-GO/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTO DE PESSOAS) A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho envolve duas dimenses potencialmente antagnicas. So elas: a) A melhoria contnua dos processos e a necessidade de lazer dos trabalhadores. b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e a luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais. c) O bem-estar e a satisfao dos funcionrios no trabalho e a produtividade e a qualidade d) A preservao do meio ambiente e a expanso da produo industrial. e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mo de obra e a necessidade de elevar a qualificao dos trabalhadores.
Pessoal, como vimos a QVT envolve a satisfao do indivduo no trabalho e a produtividade na organizao. Para Chiavenato, a organizao que quiser atender bem o cliente externo no poder esquecer de atender bem o cliente interno. Assim, a gesto da qualidade total nas organizaes
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depende, fundamentalmente, da otimizao do potencial humano. E isso, por conseguinte, depende de quo bem as pessoas se sentem trabalhando na organizao. Ainda, segundo este autor, a QVT assimila duas posies antagnicas: de um lado, a reivindicao dos
empregados quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho; e, de outro, o interesse das organizaes quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade. Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
Diante de todos esses aspectos positivos, pode-se defender que de todos os elementos que definem a QVT, o controle o seu aspecto principal, que compreende a autonomia e o controle total dos trabalhadores sobre os processos de trabalho. Incluem-se nesse aspecto as questes referentes sade, segurana e organizao do trabalho, como um fator
determinante na configurao da QVT dos colaboradores.
Veja no quadro abaixo um esquema sobre a evoluo do conceito de QVT
Evoluo dos conceitos de QVT
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Vejam agora uma questo da CESGRANRIO

ITEM 92. (CESGRANRIO/2010/ BACEN/TCNICO DO BANCO CENTRAL) Um dos desafios da Gesto de Pessoas estratgica diz respeito ao gerenciamento do binmio qualidade de vida versus quantidade de vida. A quantidade de vida o grau em que prevalecem valores como afirmao, aquisio de dinheiro e bens materiais e concorrncia. A qualidade de vida o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupao com o bem-estar dos outros. A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmaes a seguir. I - Em geral, os esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatrios. II - Embora sejam usadas muitas tcnicas diferentes sob o ttulo qualidade de vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulao dos cargos. III - Cargos altamente especializados, nos quais no h uma necessidade de identificao com as tarefas, proporcionam nveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho. IV - Quando as tarefas so agrupadas, de modo que os empregados sintam que esto fazendo uma contribuio identificvel, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de modo significativo. V - Os projetos de cargo que logram xito consideram os elementos comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho. So corretas APENAS as afirmaes a) I e II. b) I, III e V. c) I, II, IV e V. d) II, III e V. e) III e IV.
Vamos analisar as assertivas: I. Perfeito! Este o pressuposto da QVT: melhorar produtividade e satisfao no trabalho. CERTO. II. Sutil esta afirmao, mas est correta: melhorar a QVT exige olhar para as atribuies dos cargos e redefini-los em busca de adequao com parmetros de satisfao ao trabalhador e
produtividade para a organizao. CERTO. III. Errado pessoal! Qualquer cargo, do mais simples ao mais complexo, requer que existam tarefas adequadas e que gerem satisfao nos seus ocupantes. ERRADO.
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IV.
Tambm correto! Uma vez que os indivduos sintam que realizam tarefas com significado sua satisfao no trabalho aumenta. CERTO.
V.
Perfeito tambm! Os elementos de comportamento organizacional so fundamentais na busca de satisfao no trabalho. CERTO.
Portanto, o gabarito a alternativa C.
Bem, pessoal, fecho por aqui esta aula 2. At a prxima!
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8. Lista de Questes
ITEM 1. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Em razo da importncia da administrao de recursos humanos no mbito das organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado no nvel decisrio da estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de diretoria.
ITEM 2. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Neste incio de milnio, existe uma tendncia de as empresas darem nfase em tcnicas grupais e solidrias, pois o desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a conviverem melhor socialmente.
ITEM 3. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados faam corretamente as tarefas, com base nos padres definidos pela organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
ITEM 4. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A aplicao um dos processos bsicos da gesto de pessoas e envolve, entre outras atividades, a de integrao das pessoas, desenho de cargos e avaliao de desempenho.
ITEM 5. (CESPE/STJ/2004/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA) No contexto da modernizao do setor pblico e da reproduo do esprito gerencial nesse setor, os funcionrios pblicos foram freqentemente os primeiros alvos desse processo, especialmente nos Estados Unidos da Amrica, em que, por meio do enxugamento, buscava-se diminuir os custos da mquina pblica, alcanando o objetivo de diminuio do tamanho do Estado.
ITEM 6. (CESPE/STJ/2004/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA) Uma das formas mais eficientes de se preparar os gerentes pblicos para uma gesto mais moderna encaminh-los para capacitao em escolas de administrao de empresas, onde podem aprender tcnicas e modelos de gesto inovadores que possam implementar no setor pblico
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ITEM 7. (FUNCAB/MPE-RO/2012/ANALISTA-BIBLIOTECONOMIA) Levando-se em conta as trajetrias de conceitos e prticas relativas ao servidor pblico no Brasil, possvel afirmar que a burocracia pblica: A) criou a sociedade no Brasil. B) o aparelho ou a organizao do Estado. C) reflete a autonomia do Estado perante a sociedade. D) a despeito de no integrar o aparelho estatal, pressiona o Estado. E) setor responsvel pela administrao do aparelho do Estado.
ITEM 8. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Um plano de recursos humanos especifica as alternativas selecionadas pelas decises de RH e os atributos dos padres que so usados para avali-las. A esse respeito analise as afirmativas abaixo: As decises de recursos humanos so escolhas sobre como gastar recursos em atividades de RH voltadas ao atingimento de objetivos. PORQUE Os objetivos referem-se s escolhas disponveis, cada qual demandando recursos e produzindo determinado conjunto de resultados. Assinale a alternativa correta . (A) (B) (C) (D) (E) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. As duas afirmaes so falsas. As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
ITEM 9. (CESPE/ANAC/2012/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A contratao de pessoas uma estratgia defensiva bsica de RH quando se buscam perfis mais competitivos em relao ao mercado.
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ITEM 10. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) Uma empresa est realizando o seu planejamento de RH e aplica um modelo que consiste em: i) escolher um fator estratgico cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal; ii) estabelecer os nveis histricos e futuros para cada fator estratgico; iii) determinar os nveis histricos da mo de obra para cada unidade; e iv) projetar os nveis futuros de mo de obra para cada unidade por meio da correlao com a projeo dos nveis do fator estratgico correspondente. Assinale a alternativa que corresponde ao modelo cujas caractersticas foram aplicadas pela empresa. (A) (B) (C) (D) (E) modelo de substituio de postos-chave modelo baseado no fluxo de pessoal modelo baseado em segmentos de cargos modelo baseado na procura estimada do produto modelo de planejamento integrado
ITEM 11. (FGV/SEFAZ/2009) Com relao s caractersticas do modelo poltico de gesto de pessoas, analise as afirmativas a seguir: I. Esse modelo v a mudana organizacional como algo desejvel e necessrio. II. Esse modelo avalia as necessidades das organizaes e seus recursos. III. Esse modelo busca a eficincia social para atingir maior produtividade. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
ITEM 12. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) As avaliaes de desempenho fornecem uma aferio de validade de todas as demais funes do setor de pessoal. Elas permitem, inclusive, fazer uma estimativa das prprias prticas de recrutamento e seleo, das atividades de formao, treinamento e aperfeioamento, e das decises sobre promoes e remoes. ITEM 13. (CESPE/ABIN/2010/ANALISTA ADMINISTRAO) As avaliaes de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administrao de uma organizao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionrios.
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ITEM 14. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Pesquisas realizadas em organizaes tm demonstrado que a alta satisfao no trabalho implica maior desempenho.
ITEM 15. (CESPE/AGENTE PF/2009) No mbito do controle de desempenho, os padres de desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas no com fins motivacionais.
ITEM 16. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O modelo de avaliao de desempenho no qual o avaliado recebe feedback de todos aqueles com os quais se relaciona denominado avaliao 360 graus.
ITEM 17. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A avaliao 360 graus caracterizada pelo compartilhamento de feedback das pessoas diretamente afetadas pelos resultados com quem executou o trabalho. ITEM 18. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) Para evitar o efeito halo na avaliao de desempenho, deve-se adotar o mtodo de escala grfica.
ITEM 19. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) No mtodo de escala grfica para avaliar o desempenho de um empregado de uma empresa, o avaliador analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento de resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5.
ITEM 20. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A principal caracterstica do mtodo de avaliao de desempenho denominado escala grfica consiste na proposio, por parte da rea de administrao de pessoal, de representao pictrica dos principais atributos de personalidade e de desempenho do avaliado.
ITEM 21. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Considera-se contaminado o critrio de avaliao de desempenho que no representa adequadamente o que se tenta avaliar.
ITEM 22. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) A aferio da frequncia de comportamento relacionado ao processo de venda por exemplo, cumprimentar o cliente, explicar as caractersticas do produto, tirar as dvidas do cliente uma medida objetiva da avaliao de desempenho de um vendedor.
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ITEM 23. (CESGRANRIO/2010/BACEN/TCNICO DO BANCO CENTRAL) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas 1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao, "mostraram servio". Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como a) preconceito pessoal e propenso a rigor. b) propenso de complacncia e erro de tendncia central. c) propenso de complacncia e efeito recenticidade. d) efeito halo e erro de tendncia central. e) efeito halo e efeito recenticidade
ITEM 24. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Considere que um funcionrio tenha sido avaliado em relao s cinco dimenses seguintes: assiduidade, comunicao, capacidade de seguir ordens, qualidade do trabalho e quantidade de trabalho. Considere, ainda, que o avaliador tenha atribudo a mesma nota a todas as cinco dimenses avaliadas. Nessa situao, correto afirmar que houve um erro de halo.
ITEM 25. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) O mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele atua o mtodo da comparao forada.
ITEM 26. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) O mtodo de avaliao de desempenho denominado escolha forada proporciona ao avaliador grande clareza a respeito de como esto sendo mensurados os seus subordinados. ITEM 27. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA JUDICIRIO_ADMINISTRAO) Uma organizao que deseje elaborar instrumento de avaliao de desempenho de fcil montagem e de fcil utilizao deve evitar a utilizao do mtodo de incidentes crticos. ITEM 28. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado.
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ITEM 29. (FCC/TRT-PA_AP ADMINISTRATIVA) 8a REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIOREA
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao. (D) escolha forada. (E) mtodo dos incidentes crticos
ITEM 30. (CESPE/ECT/2011/) Diferentemente dos mtodos de avaliao tradicionais, a avaliao participativa por objetivos comea pela focalizao do que se almeja para o futuro, sendo o seu emprego recomendado nos casos em que se objetiva agregar valor instituio. ITEM 31. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Padres de trabalho podem ser considerados uma variao do mtodo comparativo de avaliao do desempenho, porque consiste: (A) na idia central de que o superior imediato precisa obedecer critrios rgidos de comparao dos desempenhos dos seus colaboradores, evitando a propenso efeito de halo. (Borudreau, 2011) (B) na definio clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador dever apresentar em suas funes. (Drucker, 1964) (C) em substituir a administrao do desempenho por uma administrao participativa e focada em objetivos. (Drucker, 1955) (D) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se s outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000) (E) no estabelecimento de metas de trabalho e administrao para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1997)
ITEM 32. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) O objetivo da gesto do conhecimento identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, por intermdio de processos internos ou externos empresa.
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ITEM 33. (CESPE/2010/MPS/ADMINISTRADOR) O processo de organizao e distribuio do saber coletivo da empresa, de maneira a fazer que a informao certa chegue pessoa certa na hora certa, conhecido como gesto do conhecimento.
ITEM 34. (CESPE/2010/MPS/ADMINISTRADOR) Por tratar diretamente do saber organizacional, a gesto do conhecimento possui como objetivo principal coletar a maior quantidade de informaes disponveis. ITEM 35. (FGV/SEFAZ/2007) Sobre dados, informaes e conhecimento, errado afirmar que: (A) dados so descries elementares que so registradas, classificadas e armazenadas, mas no so organizadas para carregar significados especficos. (B) um banco de dados consiste em itens de dados armazenados, organizados para a recuperao. (C) itens de dados podem ser formados por caracteres, nmeros, sons ou imagens. (D) informao so dados organizados de modo que tenham significado e valor para quem os receber. (E) conhecimento e informao so sinnimos, pois quem tem informao tem conhecimento. ITEM 36. (FGV/BADESC/2010 ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao ao conhecimento tcito e ao conhecimento explcito, analise as afirmativas a seguir. I. O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem formal. II. O conhecimento tcito possui natureza intangvel e pessoal. III. Os conhecimentos tcito e explcito so complementares e suas proporcionam dinamismo s organizaes. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta (B) se somente a afirmativa II estiver correta (C) se somente a afirmativa III estiver correta (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas (E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas
interaes
ITEM 37. (FGV/SEFAZ/2009 FISCAL DE RENDAS) O conhecimento explcito inclui, entre outras, a seguinte caracterstica: (A) know-how profissional. (B) relatrios de inteligncia competitiva. (C) intuio pessoal. (D) know-how individual. (E) criatividade
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ITEM 38. (FGV/FIOCRUZ/2010/GESTO DA INOVAO) No mbito do conhecimento tcito, assinale a afirmativa incorreta. (A) O conhecimento tcito envolve habilidades e experincias pessoais ou de grupo, apresentando um carter mais subjetivo. (B) O conhecimento tcito apresentado sob a forma de informao, por meio de manuais, livros, revistas tcnicas, software, frmulas matemticas, documentos de patentes, bancos de dados, etc. (C) O conhecimento tcito permite a diferenciao da capacitao entre diferentes empresas, pois constitui uma vantagem competitiva nica. (D) A forma mais comum de se adquirir conhecimento tcito atravs da experincia e/ou contratao de profissionais experientes de outras empresas. (E) O conhecimento tcito mais difcil de transferir, e sua rpida evoluo limita seus benefcios para quem no adquire a capacitao necessria para aprender a decodificar o conhecimento.
ITEM 39. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) O conhecimento tcito aquele que se encontra codificado nos manuais de servio e nos livros. ITEM 40. (FGV/SEFAZ/2010) Com relao aos mecanismos de gesto do conhecimento, analise as afirmativas a seguir. I. O mapeamento do conhecimento um mecanismo de gesto do conhecimento tcito. II. As comunidades da prtica so um mecanismo de gesto do conhecimento explcito. III. O dilogo um mecanismo de gesto do conhecimento tcito. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
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ITEM 41. (FGV/SEFAZ/2007) A gesto do conhecimento tem por objetivo maximizar os ativos de conhecimento de uma organizao. A esse respeito, assinale a afirmativa incorreta. (A) Gesto do conhecimento um processo que ajuda as organizaes a identificar, selecionar, organizar, disseminar, transferir e aplicar informaes e experincias importantes que fazem parte de sua memria. (B) A tecnologia da informao disponibiliza recursos modernos para sistematizar, aprimorar e agilizar a gesto do conhecimento numa organizao. (C) preocupao da gesto do conhecimento evitar perdas de conhecimento devido a mudanas rpidas, rodzio de funcionrios e downsizing. (D) Conhecimento tcito lida com o conhecimento mais objetivo, racional e tcnico. Numa organizao so, por exemplo, regras, polticas, relatrios, produtos e competncias centrais. (E) A gesto do conhecimento deve incentivar a constituio de comunidades de prtica, formadas por pessoas com interesses profissionais comuns.
ITEM 42. (CESPE/2009/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/ TI) Exemplifica o processo de socializao a classificao e sintetizao de diferentes tipos de conhecimento. ITEM 43. (FGV/BADESC/2010 ANALISTA ADMINISTRATIVO) Na gesto do conhecimento, o compartilhamento de experinciase a sistematizao de conceitos so, respectivamente, exemplosde: (A) combinao e internalizao. (B) internalizao e combinao. (C) socializao e internalizao. (D) socializao e combinao. (E) combinao e socializao. ITEM 44. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) O processo de interao tcito-explicita em que ocorrem os quatro modos de converso do conhecimento, de tcito em tcito, de tcito em explcito, de explcito em explcito e de explcito em tcito, chamado de espiral de criao do conhecimento.
ITEM 45. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) O modo de converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito chamado de socializao.
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ITEM 46. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) A converso de conhecimento explcito da organizao em conhecimento tcito do indivduo pode acontecer por meio da leitura de documentos e relatrios.
ITEM 47. (CESPE/INMETRO/2009/ENGENHARIA DE PRODUO) Faz parte da gesto do conhecimento mapear o conhecimento existente nas empresas, alm de facilitar e estimular a explicitao do conhecimento dos empregados.
ITEM 48. (CESPE/ANVISA/2004) Para Schein, a cultura de uma organizao formada para responder a dois desafios organizacionais: integrao interna de natureza socioemocional dos membros e adaptao externa e sobrevivncia.
ITEM 49. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A cultura organizacional corresponde ao sistema de valores compartilhados pelos membros da organizao, sistema esse que diferencia uma organizao das demais.
ITEM 50. (CESPE/ABIN/2010/ OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)) A cultura organizacional pode decorrer da criao consciente de padres, valores e princpios dos criadores da organizao.
ITEM 51. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Estacionamento, elevador privativo, motoristas e salas amplas correspondem a smbolos materiais que integram a cultura de uma organizao.
ITEM 52. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Na construo de cultura organizacional, os heris figuras cujo comportamento serve de modelo para seus seguidores e possuem caractersticas altamente valorizadas em uma cultura podem ser tanto personagens reais quanto imaginrios.
ITEM 53. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A reunio anual que tradicionalmente realizada pela diretoria para apresentar resultados e homenagear aqueles que alcanaram ou superaram as metas propostas pela organizao pode ser citada como exemplo de artefato da cultura organizacional.
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ITEM 54. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO) Valores, ritos, mitos e tabus so componentes (A) das variveis estratgicas no controlveis. (B) dos objetivos e metas. (C) do planejamento estratgico organizacional. (D) da gesto por competncias. (E) da cultura organizacional.
ITEM 55. (CESPE / CEARAPORTOS 2004) Apresentar uma cultura forte deve ser o objetivo de todas as organizaes, pois ela encoraja comportamentos positivos e adaptveis a mudanas.
ITEM 56. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionrios.
ITEM 57. (CESPE / PCPADM 2006) Uma cultura organizacional conservadora implementao de um processo de mudana.
pode
representar
uma
barreira
para
ITEM 58. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) A cultura organizacional pode ser considerada uma barreira mudana quando os valores da organizao no esto de acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia organizacional.
Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana e a incerteza, a cultura organizacional (A) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos. (B) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao. (C) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo. (D) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais. (E) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas.
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ITEM 60. (CESPE/TERRACAP 2004) O diagnstico pode revelar a existncia de um clima comum a todas as reas da organizao ou, pelo contrrio, de especificidades nos diferentes departamentos/setores da organizao.
ITEM 61. (CESPE/TCU 2007) Cultura um termo avaliativo que se refere a uma percepo comum dos membros da organizao ou a um significado compartilhado.
ITEM 62. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento ou situao, denominado (A) liderana situacional. (B) padro valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa.
Em relao gesto do clima organizacional. (A) (B) (C) (D) (E) I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes. II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes. V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
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ITEM 64. (FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO) Considere as afirmaes sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas contribuies que esto prestando ao exercer diferentes funes. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da organizao em suas relaes com as lideranas. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira), modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificao com a organizao e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas. V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores. So verdadeiras APENAS as afirmaes (A) I, II e V. (B) III. (C) I e III. (D) I e IV. (E) I, III e V. ITEM 65. (CESPE/2011/TJ-ES/ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA) O conceito de competncia envolve combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes.
ITEM 66. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO - GESTO DE PESSOAS) Competncias representam combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional em determinado contexto.
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ITEM 67. (CESPE/2010/TRT- 21/TCNICO JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA) A gesto das competncias um referencial que busca integrar o conceito de competncia individual ao conceito de competncia organizacional, apresentando-se como abordagem alternativa s metodologias tradicionais de administrao de recursos humanos.
ITEM 68. (CESPE/2011/MMA/ANALISTA AMBIENTAL) Em um processo de gesto de pessoas por competncias, os conhecimentos e as habilidades demonstradas pelo indivduo garantem o desempenho e o desenvolvimento das atividades organizacionais.
ITEM 69. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Tradicionalmente, competncia definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que as pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado pouco instrumental e discusses mais recentes consideram um quarto elemento, que se refere ao conceito de (A) expectativa. (B) entrega. (C) motivao. (D) personalidade. (E) adequao. ITEM 70. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Os processos que objetivam o desenvolvimento das pessoas e da organizao so mais sensveis abordagem por competncias. Primeiramente, pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional da pessoa como capacidade para assumir atribuies e responsabilidades em nveis (A) de alta complexidade. (B) primrios de complexidade. (C) secundrios de complexidade. (D) crescentes de complexidade. (E) de baixa complexidade.
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ITEM 71. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Com a adoo da gesto por competncias, foi possvel as organizaes integrar a esse sistema o conceito de complexidade, que permite estabelecer diferentes nveis de desempenho para uma determinada competncia. Para auxiliar no estabelecimento desses nveis pode-se utilizar os estgios de desenvolvimento de Dalton e Thompson (1993) descritos como (A) executor, analtico, supervisor e aconselhador. (B) iniciante, profissional dependente, influenciador e criador. (C) aprendiz, profissional independente, integrador e estrategista. (D) trainee, profissional de nvel mdio, profissional de nvel superior e gestor. (E) operacional, ttico, multifuncional e estratgico. ITEM 72. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) O sistema de competncias promove o alinhamento interno entre as prticas organizacionais, uma vez que todas as atividades relacionadas s pessoas so baseadas (A) na elaborao de descries de cargos bem definidas. (B) no desenvolvimento das competncias necessrias organizao. (C) na definio de polticas de remunerao. (D) na anlise dos resultados de pesquisas de clima. (E) no resultado obtido nas avaliaes de treinamento.
ITEM 73. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) A gesto por competncias, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contnuo que tem como etapa inicial (A) a implementao de instrumentos de gesto do desempenho. (B) a formulao da estratgia organizacional. (C) a definio de indicadores de desempenho no nvel corporativo. (D) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias. (E) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias.
ITEM 74. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) As competncias essenciais so aquelas especficas de cada uma das reas vitais de uma empresa e so desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas.
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ITEM 75. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Ao se estabelecer um sistema de competncias, elas podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: competncias essenciais organizao, competncias funcionais, competncias gerenciais e competncias individuais. As competncias funcionais se referem a competncias que (A) cada rea ou departamento precisa construir e que so prprias de sua atividade especializada. (B) cada funo ou cargo deve possuir para atingir os objetivos individuais estabelecidos. (C) cada profissional deve possuir para atuar em determinada organizao. (D) a organizao precisa construir para manter vantagem competitiva e sustentabilidade. (E) os executivos devem construir para exercer a liderana.
ITEM 76. (CESPE/2011/TJ-ES/ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA) pressuposto da gesto por competncias que as organizaes, para se tornarem competitivas, tenham como foco as competncias essenciais ao seu negcio, tanto em seus processos produtivos quanto nas relaes com seus recursos humanos.
ITEM 77. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) A partir da dcada de 1990, o conceito de competncia ganhou destaque na rea de gesto organizacional com a proposta do conceito de core competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as competncias organizacionais compem um conjunto de recursos na forma de (A) potencial presente, informaes tcnicas, planos de carreira, recursos materiais, recursos financeiros e clima organizacional. (B) informaes tcnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais, recursos financeiros e humanos oferecidos pela organizao. (C) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que a organizao possui. (D) formao acadmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, recursos financeiros, clima e cultura organizacional. (E) formao tcnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela empresa.
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ITEM 78. (FGV-/BADESC- 2010/ ANALISTA ADMINISTRATIVO) Assinale a alternativa que apresente a denominao da competncia ao mesmo tempo central para as estratgias e sobrevivncia das organizaes. (A) Distintiva. (B) De suporte. (C) Essencial. (D) Dinmica. (E) De unidade de negcio.
ITEM 79. (FGV/SEFAZ RJ 2009- FISCAL) Em gesto por competncias, a condio da organizao de adaptar continuamente suas competncias s exigncias do ambiente uma caracterstica das: (A) competncias essenciais. (B) competncias distintivas. (C) competncias de unidades de negcio. (D) competncias de suporte. (E) capacidades dinmicas
ITEM 80. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) A competncia de uma organizao constituda dos seguintes elementos e suas interaes: inovao e tecnologia; estrutura e processos; pessoas e cultura.
ITEM 81. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Em uma organizao, o mapeamento de competncias consiste na identificao de competncias individuais, coletivas e organizacionais com base em uma formulao estratgica.
ITEM 82. (CESPE/2010/ABIN/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ ADMINISTRAO) A descrio das competncias de determinada funo feita a partir da anlise do trabalho e das caractersticas da pessoa que desempenha essa funo
Na seleo por competncias, utiliza-se, preferencialmente, (A) grupos focais. (B) teste de Rorschach. (C) questionrio diretivo. (D) testes psicotcnicos. (E) entrevista comportamental.
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ITEM 84. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Na captao de pessoas, a abordagem por competncias realiza a anlise (A) da adequao da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente perguntas fechadas e instigativas. (B) da trajetria profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento. (C) e observao direta da aplicao das competncias tcnicas do candidato para o cargo. (D) da adequao das pessoas s condies dos contratos de vnculos emocionais propostas pela empresa. (E) do nvel de energia emocional e maturidade profissional do candidato para estabelecer para si objetivos arrojados.
ITEM 85. (ESAF/ EPPGG/2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gesto por competncias, correto afirmar que: a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes atribudas ao cargo. b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos. c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da organizao. d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so competentes. e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado.
Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto por competncias ao setor pblico. (A) (B) (C) (D) (E) I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais. II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois estas competncias so adequadas apenas s organizaes privadas. III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas. IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias pblicas. V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias mapeadas. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
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ITEM 87. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) As avaliaes de desempenho pautadas nas competncias requeridas para pessoas e grupos favorecem o crescimento dos funcionrios e o desenvolvimento organizacional. Nessa medida, a certificao por competncias representa: (A) o estmulo ao desenvolvimento de carreira. (B) a busca pelas melhores prticas da concorrncia. (C) a garantia de entrada no mercado internacional. (D) o grau de aperfeioamento dos processos de negcios. (E) o nvel de formao do quadro funcional
ITEM 88. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) Os modelos tradicionais de gesto de competncias enfatizam o conhecimento tcnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mnimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos so aqueles que possuem (A) capacidade de suportar ofensas pessoais. (B) elevado quociente de inteligncia. (C) capacidade de liderana situacional. (D) elevada competncia comportamental. (E) capacidade de evitar conflitos organizacionais.
ITEM 89. (CESPE/ 2011/ MMA/ ANALISTA AMBIENTAL) Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se as condies ambientais, a segurana do trabalho e o grau de satisfao das pessoas em relao organizao.
ITEM 90. (CESPE/2010/TRE-BA/TCNICO JUDICIRIO/ SEGURANA JUDICIRIA) Para uma relao positiva entre as pessoas no ambiente de trabalho, necessrio avaliar quais condies de trabalho predominam em cada momento. ITEM 91. (FCC/2009/TCE-GO/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTO DE PESSOAS) A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho envolve duas dimenses potencialmente antagnicas. So elas: a) A melhoria contnua dos processos e a necessidade de lazer dos trabalhadores. b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e a luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais. c) O bem-estar e a satisfao dos funcionrios no trabalho e a produtividade e a qualidade d) A preservao do meio ambiente e a expanso da produo industrial. e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mo de obra e a necessidade de elevar a qualificao dos trabalhadores.
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ITEM 92. (CESGRANRIO/2010/ BACEN/TCNICO DO BANCO CENTRAL) Um dos desafios da Gesto de Pessoas estratgica diz respeito ao gerenciamento do binmio qualidade de vida versus quantidade de vida. A quantidade de vida o grau em que prevalecem valores como afirmao, aquisio de dinheiro e bens materiais e concorrncia. A qualidade de vida o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupao com o bem-estar dos outros. A respeito da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmaes a seguir. I - Em geral, os esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatrios. II - Embora sejam usadas muitas tcnicas diferentes sob o ttulo qualidade de vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulao dos cargos. III - Cargos altamente especializados, nos quais no h uma necessidade de identificao com as tarefas, proporcionam nveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho. IV - Quando as tarefas so agrupadas, de modo que os empregados sintam que esto fazendo uma contribuio identificvel, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de modo significativo. V - Os projetos de cargo que logram xito consideram os elementos comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho. So corretas APENAS as afirmaes a) I e II. b) I, III e V. c) I, II, IV e V. d) II, III e V. e) III e IV.
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9. Gabarito
1 ERRADO 11 A 21 ERRADO 31 E 41 D 51 CERTO 61 ERRADO 71 C 81 CERTO 91 C
2 CERTO 12 CERTO 22 ERRADO 32 CERTO 42 ERRADO 52 CERTO 62 D 72 B 82 CERTO 92 C
3 ERRADO 13 CERTO 23 E 33 CERTO 43 D 53 CERTO 63 E 73 B 83 E
4 ANULADA 14 ERRADO 24 ANULADA 34 ERRADO 44 CERTO 54 E 64 C 74 ERRADO 84 B
5 CERTO 15 ERRADO 25 ERRADO 35 E 45 ERRADO 55 ERRADO 65 CERTO 75 A 85 C
6 ERRADO 16 CERTO 26 ERRADO 36 E 46 CERTO 56 ERRADO 66 CERTO 76 CERTO 86 C
7 E 17 CERTO 27 ERRADO 37 B 47 CERTO 57 CERTO 67 CERTO 77 C 87 A
8 C 18 ERRADO 28 CERTO 38 B 48 CERTO 58 CERTO 68 ERRADO 78 C 88 D
9 ERRADO 19 CERTO 29 B 39 ERRADO 49 CERTO 59 D 69 B 79 E 89 CERTO
10 C 20 ERRADO 30 CERTO 40 C 50 CERTO 60 CERTO 70 D 80 CERTO 90 CERTO
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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ PACOTE ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

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habilidades e conhecimentos diferentes. 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

investimento e esperam um retorno em forma de salrio, benefcios e reconhecimento.

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Processos de Agregar Pessoas. So os processos utilizados

Processos de Aplicar Pessoas. So os processos usados para

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Processos de Recompensar Pessoas. as pessoas e satisfazer suas

So usados para necessidades. Inclui

comunicao e consonncia. 5. Processos de Manter Pessoas. So usados para criar

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A afirmativa do enunciado, portanto, est CERTA!

Vamos outra da CESPE

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Portanto, o gabarito a alternativa E.

planejamento o processo de planejamento organizacional, no qual o planejamento de RH deve se basear.

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As bases do planejamento de RH so a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho.

Vejam o quadro abaixo

A FGV cobrou este assunto. Vejam:

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Vejam esta questo recente da CESPE

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Planejamento Autnomo. quando o planejamento feito

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Modelo Baseado em segmentos de cargos

Modelo de substituio de postos-chave

Modelo baseado no fluxo de pessoal

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Modelo de planejamento integrado

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(Admisses + demisses /2 ) ndice de Rotatividade = ____________________________ X 100 Efetivo mdio do perodo

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Vejam como este assunto foi cobrado pela FGV:

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1.3.1. O Modelo Instrumental

Existem ainda outras caractersticas ainda a serem consideradas:

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As Funes do Modelo Instrumental

1.3.2. O Modelo Poltico de Gesto de Pessoas

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Principais Caractersticas do Modelo Poltico:

Meio-ambiente negociado e construdo;

Ator-chave de Recursos Humanos a direo geral da empresa;

Empresa construda socialmente atravs da ao poltica dos diversos grupos organizacionais;

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As Funes do Modelo Poltico

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Agora, vejamos a questo do ICMS-RJ de 2009.

Vejam o quadro comparativo dos dois modelos abaixo.

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responsabilidades dos gestores e dos colaboradores na busca da excelncia dos resultados.

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O processo de Avaliao do Desempenho busca atender a alguns objetivos bsicos. So eles:

1. Benefcios para a Empresa

Propicia o exerccio de uma liderana mais participativa e facilita o feedback mtuo.

AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: __________ Cargo: Departamento: _