DIAGNSTICO Y MEDICIN DEL ESTILO DE DIRECCIN

El presente sistema de medicin del Estilo de Direccin constituye una variante estudiada y analizada del mtodo de Rensis Likert, Director del Instituto de Investigacin Social, Profesor de Psicologa y Sociologa de la Universidad de Michigan (EE.UU.) e investigador y estudioso del DESARROLLO ORGANIZACIONAL. El mtodo, adaptado a nuestra realidad, ha sido sometido a prueba, con resultados satisfactorios en diversas organizaciones de nuestro pas. Fue diseado para las organizaciones que desarrollen su administracin por el sistema de Direccin por Objetivos o que, hallndose en proceso este sistema, cuenten con grupos primarios organizados. INSTRUCCIONES Este instrumento constituye un medio de ayuda para mejorar el Sistema de Direccin de la Organizacin, a travs del mejoramiento del Estilo de Direccin de quienes tienen la responsabilidad de coordinar esfuerzos, para encauzarlos hacia los objetivos organizacionales. Relacione cada variable con el estilo que usted cree que se aproxima ms al de la persona apreciada. Es importante que trate de contestar todas las variables, encerrando en un crculo la respuesta que usted ha escogido. Dispone de 20 minutos para la realizacin de su apreciacin

N VARIABLES

ESTILO 1 No se interesa.

ESTILO 2 Relativamente. No muestra mucho inters. Posibilidades limitadas y uno acta con recelos.

ESTILO 3 Muestra inters.

ESTILO 4 Completo inters y me hace sentir bien. Total libertad y uno se siente bien.

1. Inters por sus ideas. 2. Libertad y tranquilidad para discutir asuntos de trabajo. 3. Inters por resolver problemas. 4. Grado de comunicacin en los dos sentidos. 5. Grado de aceptacin de sugerencias. 6. Manejo de conflicto.

No lo permite y no tiene tiempo.

Hay libertad y uno puede hablar.

Ninguno. Prefiere ignorarlos

Regularmente se interesa pero no los resuelve.

Se interesa y los resuelve.

Revolvedor positivo. Ayuda a la gente a desarrollarse. Completa.

Nula

Frecuentemente no escucha.

Habla y deja hablar. Trata de comprender Normalmente las pide y acepta. Intenta la solucin, pero no lo aborda completamente. Comparte pero se reserva algo. Se interesa normalmente

Nunca solicita ni acepta. Lo sabe todo No tiene capacidad para percibirlo.

A veces las pide y no las toma en cuenta. Lo siente, pero lo tapa; no desea involucrarse en ellos.

Las recibe y analiza y decide con claridad. Los resuelve muy satisfactoriamente para las partes interesadas. Comparte, analiza y elige lo mejor por consenso. Lo considera importante y

7. Decisiones. 8. Inters por sus

Las toma l solo y no informa lo que hace. Nulo.

Las toma slo e informa despus. A veces, pero no intenso.

colaboradores. 9. Determinacin de objetivos. 10. Uso de control.

El solo los trabaja y no informa de ello Exagerado, no deja libertad, recorta iniciativas. Esta detrs de todo. Muy molestoso. Le gusta hacer todo, descuidando lo importante para su nivel. La evita totalmente; cuando las cosas salen mal busca culpables. Los da a conocer, pero no deja compartirlos. Se siente su accin. Es molestoso. Comparte y le gusta recibir Feed back Moderado, ayuda

sabe llegar. Los comparte totalmente.

Lo usa para fines sanos de informacin y correccin de tareas.

11. Delegacin de tareas.

Delega, pero no informa que resultados desea.

Informa y delega.

Delega y educa. Uno se desarrolla ms.

12. Responsabilidad.

Algunas veces la asume.

La asume frecuentemente y uno lo trata de ayudar

Gran sentido de responsabilidad profesional, despierta deseo de colaboracin. Permite total participacin y elevada responsabilidad de grupo. Promueve gran participacin en la organizacin. Uno siente que participa activamente y desarrolla capacidad de planeacin.

13. Su actuacin en la empresa o institucin es 14. Grado de Organizacin

Rgida y formalista en demasa.

Tiene alternativas propias y frena la posibilidad de darle ayuda. Se organiza.

Participativo. Da satisfaccin aportar alternativas y sugerencias Permite participar en su organizacin.

Desorganizado.

15. Planeacin y orientacin del destino.

No tiene planes. Improvisa, cambia y desorienta.

Tiene planes, pero no los comprende a cabalidad.

Uno participa en alguna medida en sus planes y asume un compromiso con sus resultados

INTERPRETACIN Y APRECIACIN DEL ESTILO DE DIRECCIN Instrucciones: Proceda a recoger las apreciaciones de sus colaboradores sobre su Estilo de Direccin. Anote un punto (.) en el espacio correspondiente a las columnas 1, 2,3, y4, de acuerdo a la apreciacin recibida sobre cada una de las variables. Despus de haber recopilado todas las apreciaciones, anote una equis (x) en donde hay mayor concentracin de opiniones de los cuatro espacios correspondientes a cada variable. En caso de empate de puntos entre dos columnas de una misma variable, pgalo en el de su izquierda. Cuando haya terminado esta operacin, una de todas las equis a manera de una grafica. A continuacin, sume las equis de cada una de las columnas (las apreciaciones de sus colaboradores) Su estilo estar determinado por la columna con mayor numero de equis y el inmediato inferior. Ejemplo: Estilo3/2, 3/4, etc.

APRECIACIN DEL ESTILO DE DIRECCIN NOMBRE DEL EVALUADO: CARGO QUE DESEMPEA: TIEMPO EN EL PUESTO: PERSONAL DIRECTAMENTE A SU CARGO: FECHA DE APLICACIN: RESULTADO DE LA APLICACIN:
N VARIABLES ESTILO 1 1. Inters por sus ideas. 2. Confianza 3. Actitud ante los problemas. 4. Grado de comunicacin. 5. Trabajo en grupo 6. Conocimiento de vida emocional 7. Decisiones. 8. Relaciones Humanas 9. objetivos. 10. Supervisin 11. Delegacin de tareas. 12. Responsabilidad. 13. flexibilidad y actuacin 14. Grado de Organizacin 15. Planeacin TOTAL Autocrtico Semiautocrtico Semiparticipativo Participativo . . APRECIACIN ESTILO 2 ESTILO 3 ESTILO 4

A continuacin anote en PARTICIPATIVO lo que, a su juicio, debe mantener y en AUTOCRTICO, lo que cree que debe desarrollar. Comparta sus resultados con su gente: el dialogo ser fructfero (anotado solamente por el sujeto a evaluar)

AUTOCRTICO 1 AUTOCRTICO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 2 3

PARTICIPATIVO 4 PARTICIPATIVO