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2. Recrutement du salari
Le recrutement rpond un besoin spcifique en personnel, mais constitue aussi le moyen par lequel lorganisation accrot ses comptences et senrichit de valeurs et dexpriences nouvelles. Un mauvais choix dans le recrutement peut avoir des consquences prjudiciables sur les relations de travail et sur les rsultats de lentreprise. Ainsi, le processus de recrutement ne se limite pas aux procdures de slection. Il implique plusieurs tapes qui vont de la dfinition prcise du besoin lintgration du nouveau salari dans lentreprise.
CONCEPTS CLES
Identification et formalisation du besoin
Processus de recrutement
Prospection / Communication
Accueil et intgration
DEFINITIONS
Assessement centers (ou centres dvaluation) Mthodes dvaluation des candidats sur la base de simulations, mises en situation, jeux de rles. Marketing de recrutement Approche mettant au cur du recrutement la communication, et en particulier limage de lentreprise en tant quemployeur, dans le but dobtenir un avantage sur les concurrents dans le recrutement des meilleurs profils. Sourcing (ou identification) Recherche de candidats correspondant aux profils cibls. Tests de recrutement Exercices standardiss et valids sur un grand nombre de candidats afin den mesurer certaines aptitudes professionnelles ou vrifier des types de personnalit.
PLAN DU CHAPITRE
1. Dfinition du besoin et dcision de recrutement 1.1. La fiche de poste 1.2. Le profil de poste 2. La prospection 2.1. Le recrutement interne 2.2. Le choix des moyens de prospection 2.3. La communication de recrutement 2.4. La rdaction des annonces de recrutement et la rglementation relative aux offres demploi 3. Outils de slection et choix du candidat 3.1. La prslection administrative : CV et lettre de motivation 3.2. Lentretien de recrutement 3.3. Les tests de recrutement 3.4. Prvention des discriminations et respect des liberts individuelles 4. Intgration du salari et valuation du cot du recrutement 4.2. Bien accueillir le nouveau salari 4.3. La phase dintgration 4.4. La priode dessai 4.5. valuation du cot du recrutement
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A. La fiche de poste
Lorsquil sagit de pourvoir un poste existant et devenu vacant, lentreprise dispose dj dune fiche de poste, et cette tape peut ne pas tre ncessaire. Il est toutefois frquent, que des changements dans les responsabilits, dans les liaisons avec dautres postes ou, dans les contraintes du poste, impliquent une actualisation de la fiche de poste. Cette description de poste donne donc loccasion dune rflexion sur lorganisation de lemploi ou du service. (Document 1 et cas 1) Fiche de fonction lments constitutifs de la fiche de fonction Services : Commerciale Intitul du poste Fonction : Assistant(e) commercial Localisation gographique Responsable hirarchique : M. Fernand HUCHON Place dans la structure (Direction ou service auquel - Enregistrer les commandes arrives par courrier, fax, e-mail ou
le poste est attach, liaisons hirarchiques avec dautres postes) Missions principales et responsabilits (finalit poursuivie, contribution aux objectifs de lentreprise, responsabilits, rsultats attendus) Activits (activits principales ncessaires laccomplissement de la mission) et tches (oprations concrtes permettant de raliser ces activits) Moyens matriels, techniques, financiers, humains mis disposition Contraintes spcifiques (horaires, dplacements) Conditions daccs Possibilits dvolution vers dautres postes Autres conditions (type de contrats, caractristiques de la rmunration)
tlphone sur le logiciel de gestion commerciale - Transfert des commandes au service logistique - Rception des bons de prparation de livraison du service logistique - Edition des bons de livraisons et factures puis transfert au service logistique - Classement des documents (BC, BL et facture) - Transfert des doubles des factures au service comptabilit - Suivi des problmes lis aux commandes et livraisons - Ralisation de statistiques hebdomadaires et mensuelles
B. Le profil de poste
Le profil de poste prsente les comptences requises pour la bonne tenue du poste et les principales exigences lgard du candidat recrut. (Cas 1) lments constitutifs du profil de poste
Comptences requises pour la bonne tenue du poste (savoirs, savoir-faire, savoir-tre, aptitudes personnelles ncessaires lexercice des activits) Formation, qualification (niveau, diplmes, certificats) Exprience (nombre de mois ou dannes dans le mme poste, dans un poste voisin)
Profil de poste
Services : Commerciale Fonction : Assistant(e) commercial Capacits/Besoins Age : > 20 ans Sexe : Indiffrent Niveau dtude : Bac + 2 Diplme : DUT TC ou BTS Action co Exprience (anne) : 2 ans impratif Savoir faire Connaissance logiciels : Word ; Excel ; Gestion commerciale (obligatoire) Aptitude rdiger Bonne Aptitude communiquer Excellente (contact clientle) Facilit de contact. Calme, mesur et tolrant pour rgler les problmes avec les clients Aptitude organiser Bonne capacit ranger, classer et sintgrer dans un processus sans introduire des problmes dans les transferts de document et dinformation Sens des responsabilits Doit tre capable dassumer les responsabilits lies son poste sans les renvoyer sur les autres services Autonomie/Initiative Doit tre capable de proposer des solutions en cas de problmes en accord avec les autres services concerns Aptitude travailler en Excellente, Doit tre capable de travailler dans quipe une chane de production administrative en facilitant la communication
Motivation (dsir de perfectionnement, d'volution, de responsabilit, de pouvoir) Autres : disponibilit, prtentions salariales
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2.4. La rdaction des annonces de recrutement et la rglementation relative aux offres demploi
La diffusion dune offre demploi est le canal de recrutement le plus utilis, et cest aussi celui par lequel se ralise la 1 majorit des recrutements. Lannonce reprend les informations essentielles de la fiche de poste et du profil de poste. (Cas 1)
En 2008, lors de leur dernier recrutement dun cadre, 81 % des employeurs ont diffus une offre demploi, dont 64% exclusivement par Internet, et, plus dun recrutement sur deux sest effectivement ralis par le biais dune offre demploi. Source : APEC, Comment les entreprises recrutent leurs cadres , avril 2009 pp.7-8.
BTS AGPME A3 Chapitre 9 Le recrutement et lintgration du salari Elments constitutifs de lannonce de recrutement Prsentation brve de lentreprise (secteur dactivit, effectif, chiffre daffaires) Intitul du poste et type de contrat (CDI, CDD) Missions et activits principales Profil du candidat (formation et expriences souhaites, comptences et qualits requises) Rmunration et avantages (ventuellement) Caractristiques du dossier de candidature : CV, lettre manuscrite, appel tlphonique, prtentions salariales Lieu o adresser la candidature (entreprise, journal, bote postale) Date limite de dpt de la candidature.
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La loi encadre la publication doffres demploi (C. trav. art. 5331-1 et suiv.), en particulier en imposant la transparence. Ainsi, il est interdit de faire publier une annonce comportant des allgations fausses ou susceptibles d'induire en erreur et portant en particulier sur [] l'existence, l'origine, la nature et la description de l'emploi ou du travail domicile offert, la rmunration et les avantages annexes proposs ainsi que le lieu du travail . Un texte ne peut pas non plus tre rdig en langue trangre. Pour ce qui est des offres d'emploi anonymes, lemployeur, ou tout intermdiaire, est tenu de faire connatre son nom ou sa raison sociale et son adresse au directeur de la publication ou au responsable du moyen de communication. Enfin, la mention d'une limite d'ge suprieure est aussi prohibe, sauf si elle est impose par les textes lgislatifs et rglementaires, comme par exemple pour les contrats dapprentissage ou de professionnalisation.
Entretien tlphonique pralable un entretien en face face. Speed networking (ou job dating) : entretien chronomtr denviron 7 minutes, pralable un entretien de recrutement plus approfondi. Entretien individuel en tte--tte ou devant un jury (responsable dtablissement, responsable RH, suprieur hirarchique direct). Son droulement varie dune entreprise lautre. Dune dure gnralement comprise entre vingt minutes et une heure et demie, les entreprises peuvent convoquer les candidats plusieurs entretiens. Lentretien est le plus souvent semi-directif, cest--dire structur autour de questions laissant le candidat sexprimer librement sur son exprience, ses projets, sa motivation Entretien test avec une mise en situation sur le poste de travail (mise lessai). Entretien collectif runissant une dizaine de candidats. Ce type dentretien est centr sur lanalyse des comportements des candidats au sein dun groupe (coute, prise de parole, coopration, influence sur les autres) ou des aptitudes professionnelles. Il peut prendre la forme de discussions sur des sujets divers ou de jeux de rle, et ncessite lintervention de recruteurs forms cette technique.
Pour faciliter le classement des candidats et limiter au mieux la subjectivit inhrente lentretien, une grille dvaluation sert gnralement de support, et permet un compte rendu crit de lentretien. Elle prsente les diffrents lments du profil de candidat recherch, les critres de slection retenus, et met en vidence les points forts et les points faibles du candidat.
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Dautres outils plus innovants tels que les jeux dentreprise et le recours aux assessment centers peuvent aussi permettre, par le biais de mises en situation, une bonne valuation des comportements et des aptitudes professionnelles. (Document 5)
La loi sur lgalit des chances vote le 31 mars 2006, a introduit et rendu obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salaris le CV anonyme. Il sagit de faire disparatre du CV tous les lments relevant de lidentit du candidat (civilt, ge, adresse, nationalit) et pouvant donner lieu discrimination. Seuls doivent apparatre les critres relatifs aux comptences du salari (formation, exprience). Encore aujourdhui, le dcret dapplication nayant pas t pris, la loi ne peut tre applique et seules quelques grandes entreprises lont expriment.
Le Code du travail impose aussi la transparence lgard du candidat qui doit tre expressment inform, pralablement leur mise en uvre, des mthodes et techniques daide au recrutement utilises son gard (art. L.1121-8). Le CE doit bnficier de la mme information (art. L.2323-32). Les mthodes utilises doivent respecter la vie prive des candidats. Ainsi, les informations demandes, sous quelque forme que ce soit, au candidat un emploi ne peuvent avoir comme finalit que d'apprcier sa capacit occuper l'emploi propos ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent prsenter un lien direct et ncessaire avec l'emploi propos ou avec l'valuation des aptitudes professionnelles. Le candidat est tenu de rpondre de bonne foi ces demandes d'informations (art. L.1121-6). Il appartient cependant lemployeur de sassurer de lexactitude des renseignements fournis par le candidat (vrification du diplme, de lexprience)
Enfin, les mthodes et techniques d'aide au recrutement ou d'valuation des candidats un emploi doivent tre pertinentes au regard de la finalit poursuivie (art. L.1121-8).
Larticle L.1121-8 impose aussi la confidentialit des rsultats.
Ainsi, certaines mthodes auxquelles ont parfois recours les entreprises telles que la graphologie, lastrologie, la morphopsychologie entrent en contradiction avec le Code du travail, dans la mesure o elles peuvent ne pas tre juges pertinentes au regard de la finalit poursuivie . En effet, elles ne portent pas sur des informations prsentant un lien direct avec lemploi et leur valeur prdictive nest pas prouve. Il en est de mme des tests projectifs qui ne portent pas non plus sur des critres lis lexercice dune activit et des aptitudes professionnelles. Toutefois, on constate aujourdhui que ces techniques contestes sont de moins en moins utilises dans les procdures de recrutement. Beaucoup dentre elles, dont la graphologie, sont dailleurs interdites dans les pays anglosaxons et certains pays europens.
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Globalement, le cot du recrutement est estim environ 25% du salaire annuel brut du salari recherch. Plus le besoin concerne un poste responsabilits, et plus il peut tre ncessaire de multiplier les supports de communication et les outils de slection, do une lvation du cot du recrutement. En cas de recrutement non concluant, o le nouveau salari finit par quitter rapidement lentreprise, les cots sont dmultiplis, puisquil faut recommencer le processus. (Document 8) Lentreprise peut tablir un bilan de la procdure de recrutement pour en suivre le cot et vrifier lefficacit partir de diffrents indicateurs. Bilan de la procdure Cot de la prospection et de la slection Cot de la priode dadaptation Nombre de candidatures reues Nombre de candidatures retenues pour un entretien, Nombre de candidats prsents lentretien, Nombre de refus (dsistements) de la part de candidats slectionns, Nombre de sparations (ruptures de contrat) durant la priode dessai, linitiative du salari Nombre de sparations durant la priode dessai, linitiative de lemployeur Nombre de sparations durant les 12 premiers mois
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Questions 1/ Dans le cadre de quelles politiques RH, la fiche de poste peut-elle tre utilise ? 2/ Quels sont les acteurs qui participent la rdaction de la fiche de poste ?
Document 2. Une mobilit interne pas toujours possible, pas toujours souhaite
Dans lensemble, les postes pourvus en 2005 lont t plus souvent par recrutement externe ltablissement que par mobilit interne, surtout sil sagissait de CDD. Mcaniquement, le recours linterne est plus rare dans les tablissements de petite taille que dans les plus grands. *+ Mais mme lorsque le recrutement en interne est thoriquement possible, il na pas ncessairement lieu. Soit lemployeur ne veut pas recruter en interne. Cest le cas de la moiti des recrutements sous CDI et des deux tiers des recrutements sous CDD. *+ Soit aucun salari nest intress : les trois quarts des offres de poste en CDI diffuses en interne ne trouvent pas de candidat, en particulier quand loffre de formation est insuffisante, quand les salaris ont une faible propension la mobilit ou lorsque les postes proposs ne sont pas suffisamment attractifs. Si lemployeur ne diffuse pas son offre demploi en interne, cest gnralement parce quil lui faut augmenter ses effectifs. Recruter en interne ne ferait que dplacer le problme de recrutement. Cela peut aussi tre parce quil souhaite recruter une personne extrieure quil avait en vue (un sixime des processus de recrutement) ou, plus particulirement pour les CDI, parce quil ne voyait personne en interne qui possdait le profil dsir (un quart des procdures). Par ailleurs, pour 67 % des recrutements sous CDI et 80 % sous CDD, lemployeur estime quil naurait pas t possible de former un de ses salaris pour occuper lemploi pourvoir. Pour justifier ce faible recours la formation, lemployeur considre soit que cela naurait pas t possible (aucun salari naurait accept une telle formation), soit quune formation aurait t matriellement trop lourde mettre en uvre ou complique en termes de rorganisation interne. Dares, Premires Synthses, nov. 2006, n48.1, p. 7 Questions 1 Quelles sont les principales raisons pour lesquelles les entreprises privilgient le recrutement externe ? 2 Quels autres avantages apporte le choix de candidats extrieurs ltablissement ?
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TEST DES MATRICES PROGRESSIVES (PM-38, Auteur : Raven) Les mouvements ou progressions : Les logiques :
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Trente-deux commerciaux sont rpartis dans les quinze agences. Chaque agence dispose d'une assistante. L'un des principaux atouts et objectifs de CLOVER est sa proximit avec sa clientle : il faut qu'il y ait toujours une agence proche du prospect ou client pour encadrer son projet et l'aider le raliser. C'est pourquoi le directeur commercial, M. AZUR, vrifie rgulirement l'adquation entre la taille de son quipe commerciale et le nombre de ses prospects. Pour rpondre cette exigence : 1. Dterminez le nombre optimal de commerciaux dont devrait disposer l'entreprise en tenant compte du dtail de la mission des commerciaux. 2. Qu'en concluez-vous ? CLOVER favorise la mobilit des personnels et la promotion de ses meilleurs salaris : en six ans, un(e) commercial(e) peut devenir directeur de rseau, une assistante d'agence peut occuper un poste de commerciale aprs cinq ans d'anciennet. Mademoiselle MAHYOU, assistante d'agence, a fait part lors de son dernier entretien annuel d'valuation, de son souhait d'voluer vers une fonction de commerciale. Monsieur AZUR vous confie l'tude de la promotion ventuelle de mademoiselle MAHYOU. 3. Concevez le document administratif (fiche de profil de poste) rcapitulant les qualits et capacits requises pour occuper le poste de commercial chez CLOVER. 4. valuez la candidature de Mlle MAHYOU en utilisant le document prcdemment cr. 5. Faites part de vos conclusions M. AZUR en rdigeant la note lui adresser. Pour mener bien vos missions, vous disposez des documents prsents dans les annexes 1 4.
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d'information par courriel). Le premier contact est pris en charge par nos assistantes d'agence, charges d'accueil, qui prennent alors un rendez-vous entre le prospect et un commercial disponible. Environ 2 200 prospects nous contactent ainsi tous les ans. Le processus de vente d'une vranda comporte quatre tapes. La premire tape a pour objet la prise de connaissance par le commercial des besoins du prospect (type de vranda souhait, budget, dlais, prise de mesure, bauche de plan, etc.). Cette tape consiste en une ou plusieurs visites chez le prospect et dure en moyenne quatre heures. II utilise ses connaissances du secteur de l'habitat. Dans 20 % des cas, le projet de vranda ne peut aboutir (problme de faisabilit, projet non raliste, etc.) et le commercial met un terme au processus de vente. La deuxime tape a pour objet l'tablissement et la prsentation de la proposition commerciale : le commercial tablit l'agence le plan de la future vranda et chiffre le devis. Cela lui prend environ quatre heures. Puis i1 se rend de nouveau chez le prospect parfois plusieurs reprises : il lui prsente les plans et devis, argumente et rpond ses ventuelles objections. Ces visites supplmentaires reprsentent environ six heures. Aprs cette deuxime tape, la moiti des prospects ayant suivi cette tape ne donne pas suite la proposition et le commercial arrte alors le processus de vente. La troisime tape a pour objet la conclusion de la vente. Elle consiste en une ultime visite chez le prospect lors de laquelle est sign le bon de commande et vers le chque d'acompte. Cette tape dure environ deux heures. La quatrime tape a pour objet le suivi de la vente ralise : le commercial transmet aux services techniques le dossier, suit le droulement du chantier, procde l'encaissement des sommes dues et s'assure de la constante satisfaction du client. Cette tape dure environ vingt heures.
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Source : A partir dun sujet BTS AGPME, Gestion administrative comptable et commerciale, session 2007