Cadernos Interlegis para Capacitao a Distncia

Administrao e Tecnologia da Informao

Organiizao de Gabiinete Parllamentar Organ zao de Gab nete Par amentar

Ficha Tcnica SENADO FEDERAL Senador Jos Sarney Presidente Senadora Marta Suplicy 1 Vice-Presidente Senador Wilson Santiago 2 Vice-Presidente Senador Ccero Lucena 1 Secretrio Senador Joo Ribeiro 2 Secretrio Senador Joo Vicente Claudino 3 Secretrio Senador Ciro Nogueira 4 Secretrio Doris Marize Romariz Peixoto Diretora Geral INTERLEGIS Haroldo Tajra Diretor da SINTER Maringela Casco P. e Albuquerque Diretora Adjunta Jos Dantas Filho Diretor da Subsecretaria de Apoio Tcnico e Relaes Institucionais Joo Marcelo Santos Souza Diretor da Subsecretaria de Planejamento e Fomento Cludio Alves Cavalcanti Diretor da Subsecretaria de Administrao Petrnio Carvalho Diretor da Subsecretaria de Tecnologia da Informao Francisco Etelvino Biondo Diretor da Subsecretaria de Formao e Atendimento Comunidade do Legislativo Amanda Rodrigues de Albuquerque Chefe do Servio de Capacitao Legislativa

Aires P. das Neves Jnior Luciana Villela Mendes Marco Antonio Mendes Cavaleiro Filho Bruna Costa Gomes Luciano Beck Porciuncula Paula Leon Michael Wallace Correia de Araujo Equipe Pedaggica Ceclia Bonfim Silva Ilustrao Equipe Tcnica Larissa Arajo Reviso de texto

Sumrio
Apresentao.............................................................................................. 4 UNIDADE 1 Por dentro da atividade de gabinete ..................................... 6 Introduo ................................................................................................ 6 LIO 1 Organizao Poltica do Poder Legislativo ....................................... 7 LIO 2 O gabinete e a sociedade: interesse pblico x poltica; eficcia e eficincia..................................................................................................15 LIO 3 O gabinete administrativo e o legislativo .......................................21 LIO 4 O gabinete poltico e o processo de comunicao social...................28 LIO 5 Planejamento estratgico para o gabinete parlamentar ...................35 Concluso ................................................................................................40 UNIDADE 2 Gesto estratgica de pessoas ............................................ 41 Introduo ...............................................................................................41 LIO 6 O paradigma das pessoas - perfis indispensveis liderana em equipe .....................................................................................................42 LIO 7 Equipes de trabalho - inteligncia emocional inteligncias mltiplas ...............................................................................................................50 LIO 8 Cultura e clima organizacional .....................................................57 LIO 9 Motivao e capacidade de iniciativa - qualidade de vida no trabalho 64 LIO 10 Gesto de pessoas por competncias capital intelectual o gabinete que aprende ................................................................................71 Concluso ................................................................................................77 UNIDADE 3 Desenvolvendo a equipe ..................................................... 78 Introduo ...............................................................................................78 LIO 11 Administrao do tempo e organizao do trabalho ......................79 LIO 12 Praticando a boa comunicao interpessoal .................................85 LIO 13 Realizando reunies de trabalho produtivas .................................92 LIO 14 Lidando com conflitos e feedback ...............................................98 LIO 15 Empregando tcnicas de negociao com ganhos mtuos............ 104 Concluso .............................................................................................. 110

Apresentao

Organizao de Gabinete Parlamentar - APRIMORANDO A ASSESSORIA DIRETA DE MANDATO -

Idealizado pelo Baro de Montesquieau, filsofo iluminista francs do sculo XVIII (http://pt.wikipedia.org/wiki/Montesquieu), o Poder Legislativo compe, ao lado do Executivo e do Judicirio, os Poderes da Repblica Brasileira, na forma de nossa Constituio Federal que, alm dessa premissa, o faz estar presente em cada um dos Entes Federados Municpios, Estados e Unio. Originrio das tradies europeias, desde o imprio houve no Brasil um Poder Legislativo. H no Pas, ao tempo da elaborao deste estudo, 5.564 municpios, 26 Estados e um Distrito Federal que, acrescidos da Unio, perfazem 5.591 Entes Federados. Isso faz com que haja no Pas um total de 5.592 representaes do Poder Legislativo, com centenas de milhares de pessoas atuando na atividade. Trata-se de nmero considervel de Casas Legislativas, para as quais deva haver estrutura de apoio administrativo, mnima que seja, ao desempenho direto do mandato parlamentar, quer seja sob a forma de um gabinete individual constitudo para o poltico, quer seja sob a forma de assessoria direta de mandato. H que se considerar, contudo, a existncia de imensa diversidade nessa estrutura, especialmente a nvel municipal. H cmaras municipais que sequer regimento, ou sedes prprias, possuem, funcionando precariamente em instalaes cedidas pelo Executivo local. No outro extremo h aquelas, especialmente as das capitais e das grandes cidades brasileiras, com sedes constitudas, em que os gabinetes dos parlamentares so individuais e bem providos com estruturas de apoio logstico e estratgico. Em face dessa grande diversidade, o presente estudo foi organizado visando atender s necessidades mais elementares de conhecimentos por parte das assessorias de mandato, tendo em vista essa grande variao de realidades. O foco centralizado na atividade de assessoramento direto, em termos conceituais e amplos, o que possibilita leituras e interpretaes voltadas s mais diversas estruturas das mais simples, s mais complexas. Nesta abordagem levou-se em conta, por antecipao, que o servio de gabinete deve aglutinar o vis poltico - ideolgico, informal e liberto, da atividade parlamentar, premissa institucional, e de finalidade pblica, de uma unidade da Administrao do Estado. Ou seja, existem a poltica e o interesse pblico a serem conjugados em um s verbo, em tudo aquilo que acontea na casa de leis.

A cada contedo aqui abordado, lembre-se sempre de refletir interiormente acerca da aplicao do aprendizado em sua realidade na rea. Dessa maneira voc ser capaz de trazer para a sua rotina diria as boas prticas aqui apontadas. Vamos j iniciar um extraordinrio aprendizado!

UNIDADE 1 Por dentro da atividade de gabinete

Introduo
Iniciaremos este estudo da atividade de gabinete parlamentar, e de assessoramento direto de mandato, com conceitos gerais do Estado, abordando os processos de trabalho que se desenvolvem na rea. Atualmente, a profissionalizao do servidor de gabinete tornou-se necessidade indispensvel. O controle social, cada vez mais atento ao que se passa no mandato, exige eficincia e compromisso com a lida na casa legislativa. Na lio 1 trataremos, em sentido amplo, da organizao do Estado brasileiro; do imprio das leis; do sistema federativo; e da partio de poderes adotada no modelo republicano. Veremos alguns aspectos do cidado detentor de mandato eletivo, da organizao do Poder Legislativo nas esferas federal, estadual e municipal, tendo como enfoque o acmulo de subsdios para melhor compreender, e atuar, no gabinete parlamentar. Na lio 2 abordaremos a forma mais adequada com que o gabinete deve se relacionar com o cidado. Enfatizaremos a supremacia do interesse pblico, que deve ser tpica da atividade, assim como a vertente poltica, que tambm lhe representa caracterstica indissocivel. Exploraremos, com estudo de caso, o que so eficcia e eficincia como metas a serem perseguidas na rea do assessoramento parlamentar direto. Na lio 3 trataremos do processo administrativo e do legislativo, que concorrem na atividade. Veremos as qualidades da boa gesto administrativa e os pressupostos do processo legislativo, como fonte original das polticas pblicas. Na lio 4 abordaremos o processo poltico e o de comunicao social do gabinete. em torno do processo poltico que toda a atividade do mandato circula. no processo poltico que o parlamentar constri sua identidade ideolgica partidria, assim como sua afinidade com os setores da sociedade, cujos interesses representa. J o processo de comunicao colocado aqui como instrumento de divulgao, e de formao de opinio pblica, com o emprego das mais modernas ferramentas da Internet, como as redes sociais, o Youtube, dentre outras. Finalizando, na lio 5 trataremos do planejamento estratgico para o gabinete parlamentar. Planejar a estratgia a tendncia das mais bem sucedidas organizaes. O gabinete parlamentar no pode ficar de fora desse processo. Alinhamento de estratgias e vises em direo dos eixos do mandato so aqui colocados como pressupostos de eficincia na rea. O objetivo destas 5 lies alinhar os conhecimentos que so indispensveis na atividade de gabinete, que sero aperfeioados nas unidades seguintes, sempre com a inteno de conquistar maior racionalidade e eficincia na prestao de servio pblico to necessrio democracia brasileira.

LIO 1 Organizao Poltica do Poder Legislativo

Em sua atividade diria, voc j parou para pensar naquilo que uma Casa de Leis? O que h de especial nos legisladores, que os torna diferentes dos cidados comuns? Como funciona o Poder Legislativo, e de que forma dividido entre os entes federados? Alis, voc sabe o que so os entes federados? Essas so questes cujo conhecimento bastante importante para os que atuam na atividade de apoio e assessoramento poltico que se desenvolve num gabinete parlamentar. Saiba voc que a organizao politico-administrativa interna de um gabinete parlamentar encontra-se intrinsecamente associada natureza da misso que se desenvolve em uma Casa Legislativa. Para melhor compreender os processos de trabalho que se realizam nesse ambiente, torna-se indispensvel conhecer alguns fundamentos do Estado brasileiro. Um deles refere-se ao que o Poder Legislativo. Outro diz respeito ao Pacto Federativo. Vamos estud-los, ento!

Legislativo

Executivo

Judicirio

Diz o artigo segundo da Constituio Federal que so Poderes da Unio, independentes e harmnicos entre si, o Legislativo, o Executivo e o Judicirio. Em rpidas palavras, o Brasil adota uma administrao pblica baseada na separao de poderes. assim para evitar a tendncia dominadora, e antidemocrtica, que resultaria de uma excessiva concentrao de poder, e de suas graves consequncias para o sistema poltico nacional. Nessa diviso, cabe ao Executivo a administrao do Estado, com o provimento de servios pelo Poder Pblico, luz das leis e das decises da justia. Ao Poder Judicirio compete julgar a aplicao das leis, resolvendo controvrsias, garantindo a necessria estabilidade e equilbrio nas relaes entre os cidados, e tambm entre o Estado e a sociedade.

Ao Poder Legislativo, por fim, cumpre elaborar o ordenamento jurdico, que servir de regra para a atuao do Executivo e de parmetros para as decises do Judicirio. O Brasil um Estado democrtico de direito, onde imperam as leis. Cabe ao Poder Legislativo elaborar essas leis, que devem ser coerentes e consistentes entre si e, principalmente, devem atender aos interesses da sociedade.

Veja o que afirma a Constituio acerca das leis: Art. 5.... II - ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno em virtude de lei;

... Note que, devido diversidade e complexidade de interesses e necessidades dos brasileiros, torna-se invivel a adoo do modelo de Estado unitrio no Brasil que, sob uma nica administrao centralizada, seja capaz de prover cobertura a todas as necessidades das pessoas, desde gua, esgoto e luz nas ruas de suas casas; passando pelos transportes; educao; sade; habitao; explorao sustentvel do meio ambiente; relaes com pases vizinhos e comrcio exterior; direitos humanos, direito do consumidor; etc., etc., etc.

Por essa razo, o Estado brasileiro dividido em instncias administrativas, que so os entes federados, e, para cada um, existe uma representao do Poder Legislativo. Isso significa afirmar que possumos leis federais, que regulam as relaes da Unio, leis estaduais, que so internas a cada Estado e, por fim, leis municipais, que dizem respeito s necessidades especficas de cada um dos mais de 5.500 municpios brasileiros.

a Constituio Federal que define a estrutura poltica e administrativa do Estado brasileiro que estabelece a diviso do Poder Legislativo em 3 esferas Federal, Estadual e Municipal, como segue:

Congresso Nacional (Senado e Cmara) legislativo bicameral Unio; Assembleia Legislativa unicameral Estado; Cmara Municipal unicameral Municpio. legislativo legislativo

Aqui voc j consegue compreender que dessa estrutura resulta uma diversidade de leis que devem ser, necessariamente, compatveis entre si. Esse ordenamento jurdico dinmico e deve ser atualizado, sempre que necessrio, em face de uma natureza mutante, tpica da sociedade de um pas. No Brasil, o Legislativo tambm fiscaliza as aes do Executivo, dentre outras atribuies. composto por representantes eleitos, aos quais se denominam parlamentares, ou legisladores. Esse o sistema representativo. Voc considera que haja algo que difira o legislador do cidado comum? O legislador , na verdade, um cidado comum que foi escolhido pelos demais para represent-los no Legislativo. Foi eleito, teve votos suficientes para compor a representao de uma Casa de Leis. O legislador, ou parlamentar, desfruta de certas prerrogativas, que visam garantir-lhe liberdade e autonomia de opinio, palavra e voto, como o foro privilegiado para julgamento por crime que lhe seja imputado. Est sujeito, contudo, s leis que elabora, devendo obedec-las, pela prpria fora da lei, e tambm para dar o bom exemplo. A equiparao do parlamentar ao cidado comum, luz da lei, uma conquista que amadureceu com o fortalecimento da democracia brasileira. Houve caso, em tempos passados, de parlamentar que tirou a vida de outro dentro do plenrio do Senado, sem que a justia o tivesse alcanado. Na atualidade, um acontecimento trgico dessa natureza teria outro desfecho.

A obedincia lei algo que deve ser absolutamente observado no gabinete parlamentar. Valer-se da posio parlamentar para prevalecer indevidamente crime, que pode vir a ser apurado pelas corregedorias, ou conselhos de tica, das Casas. Esses so rgos internos que investigam e propem punies polticas, como a perda de mandato por desvios de conduta de parlamentares. Diz-se do Poder Legislativo como sendo o parlamento, posto que seja de sua prpria natureza a discusso e o confronto de idias, sendo franqueada a palavra e o direito ao contraditrio a todas as correntes, ou partidos polticos, que se encontrem representadas num Parlamento. No Brasil, o caminho para eleger-se parlamentar por meio de associao em uma agremiao devidamente reconhecida perante a justia eleitoral. Esse o partido poltico. no estatuto do partido poltico que se percebe seu posicionamento ideolgico, se liberal ou socialista, se de direita ou de esquerda. Muitas vezes, contudo, percebe-se que a matriz ideolgica desaparece no debate parlamentar, posto que as necessidades sociais transcendam, muitas vezes, ideologia. Exemplo disso seria o debate de emenda Constituio que altere a idade mnima de ingresso na escola. No debate de matria dessa natureza deve-se levar em conta o que seja melhor para a criana, e no as rivalidades partidrias. Outro exemplo seria o de projeto de lei municipal que afete o ordenamento urbano do municpio, que deve priorizar o que seja melhor para a regio e seus habitantes, e no a ideologia poltica do autor, ou das foras antagnicas da Cmara. O gabinete parlamentar uma unidade politico-administrativa que d suporte a toda essa dinmica, promovendo o pleno cumprimento do mandato eletivo de legtimo representante do povo em uma Casa Legislativa. Este pode ser um vereador, um deputado estadual, ou distrital, no caso do Distrito Federal, um deputado federal ou um senador. Como voc deve saber, o Legislativo Federal composto por Senado e Cmara dos Deputados, sendo o Senado conhecido como Casa Revisora. Essa uma representao bicameral, em que uma das Casas revisa as proposies da outra, antes que sejam remetidas sano presidencial, convertendo-se em leis federais. A razo de existir do Senado no Brasil est na necessidade de equilbrio da federao. Todo Estado federado necessita de um Senado, que tem a finalidade de garantir igualdade s unidades da federao, independentemente das riquezas, nvel de desenvolvimento, ou populao que apresentem. No h federao que sobreviva ausncia de um Senado Federal. O poder legislativo estadual e o municipal so unicamerais. Para esses no h instncia revisora.

Destaque-se que inexiste hierarquia de qualquer espcie entre os legislativos federal, estadual e municipal. Suas produes legislativas podem ser privativas, exclusivas ou concorrentes, no cabendo a um dos nveis qualquer mrito de fiscalizao, ou controle, sobre os atos legislativos dos demais. o Poder Judicirio que controla a legalidade, e a constitucionalidade, da produo legislativa dessas trs instncias. Diz-se competncia privativa, daquela que faculta a determinado ente a propriedade de legislar sobre certo assunto, de forma indelegvel. Competncia exclusiva a mesma coisa, a menos da hiptese de delegao a outro ente, por lei especfica, que admitida. Competncia concorrente aquela em que dois ou trs entes podem, concorrentemente, dispor sobre determinado assunto em sua faculdade de legislar. Constitucionalmente, um senador no considerado representante do povo, mas sim da unidade da federao para a qual foi eleito. Dentre todos os parlamentares, o nico cuja eleio acontece no cmputo majoritrio, ou seja, conquista o mandato de senador quem, necessariamente, tenha obtido a maioria dos votos. Cada Estado possui 3 senadores, brasileiros natos, com 35 anos, ou mais. assim para afirma-se maior equilbrio ao pacto federativo, posto que todos eles possuam a mesma quantidade de senadores. Esta a composio partidria do Senado Federal que resultou das eleies de 2010, em que 2/3 das cadeiras foram renovadas:

Para as demais representaes legislativas, visando garantir as presenas ideolgicas mais amplas nas casas, a eleio proporcional. Isso pode fazer com que um vereador com menos votos, por exemplo, conquiste uma vaga na cmara municipal, deixando de fora candidato que tenha tido votao mais expressiva.

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A razo de ser do Poder Legislativo se fundamenta j nos artigos primeiro e segundo da Constituio Federal, que dizem: Art. 1 A Repblica Federativa do Brasil, formada pela unio indissolvel dos Estados e Municpios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado democrtico de direito e tem como fundamentos: I - a soberania; II - a cidadania; III - a dignidade da pessoa humana; IV - os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa; V - o pluralismo poltico. Pargrafo nico. Todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente, nos termos desta Constituio. Art. 2 So Poderes da Unio, independentes e harmnicos entre si, o Legislativo, o Executivo e o Judicirio. Note, ento, que, do termo estado democrtico de direito, se depreende que nossas leis representam fundamentos para o funcionamento do Estado, vlidas para todos os brasileiros, sendo o Poder Legislativo exercido por representantes eleitos.

Acerca do federalismo brasileiro, pode-se afirmar que este date da proclamao da repblica. At ento, o Brasil era uma monarquia constitucional representativa, com Estado unitrio, como se observa no seguinte fragmento da Constituio de 1824, preservada a ortografia original: Do Imperio do Brazil, seu Territorio, Governo, Dynastia, e Religio. Art. 1. O IMPERIO do Brazil a associao Politica de todos os Cidados Brazileiros. Elles formam uma Nao livre, e independente, que no admite com qualquer outra lao algum de unio, ou federao, que se opponha sua Independencia. Art. 2. O seu territorio dividido em Provincias na frma em que actualmente se acha, as quaes podero ser subdivididas, como pedir o bem do Estado. Art. 3. O seu Governo Monarchico Hereditario, Constitucional, e Representativo. Art. 4. A Dynastia Imperante a do Senhor Dom Pedro I actual Imperador, e Defensor Perpetuo do Brazil.

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Copiando o modelo federativo norte americano, assim disps a primeira constituio republicana, de 1891: Art. 1 - A Nao brasileira adota como forma de Governo, sob o regime representativo, a Repblica Federativa, proclamada a 15 de novembro de 1889, e constitui-se, por unio perptua e indissolvel das suas antigas Provncias, em Estados Unidos do Brasil. Art. 2 - Cada uma das antigas Provncias formar um Estado e o antigo Municpio Neutro constituir o Distrito Federal, continuando a ser a Capital da Unio, enquanto no se der execuo ao disposto no artigo seguinte. Por fim, a incluso do municpio como ente federado se deu com a Constituio de 1988, como segue: Art. 1 A Repblica Federativa do Brasil, formada pela unio indissolvel dos Estados e Municpios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado Democrtico de Direito e tem como fundamentos: ... Com a Repblica, ento se passou forma federativa do Estado. A incluso dos municpios dentre os entes federados decorreu de um movimento denominado municipalismo, que influenciou a constituio de 1988, que passou a compreender a Unio, Estados, Municpios e Distrito Federal, como componentes autnomos da federao, num chamado pacto federativo. Segundo este movimento, caberia ao municpio a responsabilidade por tudo aquilo que lhe fosse possvel prover, e administrar, em termos de gesto pblica. A grande dificuldade decorrente desse novo modelo foi o fato de que transferncia igual de recursos, em termos da distribuio dos tributos, deixou de acontecer da forma que seria necessria. Assim diz a Constituio Federal: Art. 30. Compete aos Municpios: I legislar sobre assuntos de interesse local. ... Como so trs as categorias de entes federados, as estruturas polticoadministrativas foram subdivididas. Presidncia da Repblica Governo Estadual Prefeitura Municipal representam a diviso do Poder Executivo. Para o Poder Legislativo, igual subdiviso se deu: Congresso Nacional (composto por Cmara dos Deputados e Senado Federal) Assembleia Legislativa Estadual Cmara Municipal. Quanto aos Legislativo, Congresso Legislativo municipal. representantes eleitos para compor o Poder temos: o deputado federal e o senador Nacional; o deputado estadual Poder estadual; o vereador Poder Legislativo

O Distrito Federal o ente federado que serve de sede para a Unio. Nele ficam as representaes mximas dos Poderes da Repblica, que so o Congresso Nacional, a Presidncia da Repblica e o Supremo Tribunal Federal (STF). A representao legislativa do Distrito Federal se chama Cmara Legislativa, para onde so eleitos os deputados distritais. No pacto federativo, o Distrito Federal se equipara ao Estado. H no Brasil 26 Estados e 1 Distrito Federal, perfazendo 27 Unidades da Federao.

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O Municpio, embora seja um ente federado, no considerado como unidade da federao, pela complexidade administrativa que da decorreria. A Unio , dos entes federados, o nico que possui soberania. Os demais possuem autonomia administrativa e legal. Quanto lei mxima de cada ente federado, temos: Constituio Federal Unio; Constituio Estadual Estado; Lei Orgnica Municipal Municpio. necessrio, contudo, observar-se a hierarquia e a compatibilidade dessas legislaes, de forma a assegurar-se a necessria estabilidade do pacto federativo.

Embora inexista hierarquia entre os entes federados, o processo de elaborao das leis deve sempre respeitar a seguinte hierarquia: 1 - Constituio Federal; 2 - Constituio Estadual; 3 Lei Orgnica Municipal.

Vimos at aqui, em rpida abordagem, o que so o Poder Legislativo e o Pacto Federativo. Compreendemos que o parlamentar representa o povo, ao tempo em que elabora leis e desempenha demais funes que lhes sejam tpicas. Reiteramos que o gabinete parlamentar d suporte e apoio ao cumprimento do mandato. nesse ambiente que se desenvolve uma grandiosa misso. Deve-se priorizar, portanto, a transparncia e a supremacia do interesse pblico na atividade. Por fim, veja o que diz o artigo 37, da Constituio Federal, acerca dos princpios da administrao, integralmente vlidos para o gabinete parlamentar: Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte: ... Agora que chegamos ao fim desta primeira lio, bom que voc reflita acerca de sua importncia como agente de Estado em todo esse processo aqui descrito. Seu trabalho de gabinete d suporte ao funcionamento de todo um poder republicano constitudo. Busque conhecer bem a Constituio Federal, a Constituio Estadual e a Lei Orgnica Municipal. Tenha sempre perto de voc esses textos, que devem ser sempre lidos, referenciados e obedecidos. Assim, voc estar mais capacitado a exercer uma assessoria parlamentar competente e focada em resultados.

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Forme um pequeno grupo de colegas e discuta estes conceitos. Auxilie as pessoas com quem voc lida no dia-a-dia da casa legislativa a conscientizarem-se da real importncia do trabalho nela desenvolvido.

Webliografia 1) Teoria Geral do Estado 2)O Poder Legislativo representativo no Brasil, um Estado republicano, democrtico e

3) O pacto federativo no Brasil 4) Federalismo brasileiro: da retrica realidade 5) Princpios constitucionais do direito parlamentar 6) Artigos 44 a 75 da Constituio Federal Do Poder Legislativo 7) Pacto federativo: distores e conseqncias

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LIO 2 O gabinete e a sociedade: interesse pblico x poltica; eficcia e eficincia

Agora que j conhecemos os fundamentos da organizao do Poder Legislativo, e do Pacto Federativo, passaremos a uma abordagem mais prxima da atividade diria de um gabinete parlamentar. Vamos estudar sua interao com a sociedade e a supremacia do interesse pblico perante o aspecto poltico da atividade. Conceituaremos eficincia de eficcia na rotina de trabalho que se desenvolve no assessoramento parlamentar direto, buscando aplicar esses conceitos na vida real. Um dos aspectos mais aparentes da atividade de gabinete parlamentar a interao com a sociedade. As pessoas, de uma maneira geral, desconhecem a finalidade de uma casa de leis, o que as fazem busc-la com uma infinidade de demandas muitas vezes distanciadas das reais possibilidades e da misso de um parlamentar. Exemplos tpicos so as constantes e variadas solicitaes que diariamente chegam ao gabinete. Pedidos de emprego, passagens, cestas bsicas, bolsas de estudo, etc. Note que nada disso est diretamente relacionado misso de legislar e fiscalizar o Executivo. So demandas que, contudo, devem ser consideradas pelo gabinete, no planejamento do mandato. Deve-se, ento, levar em conta os seguintes aspectos: Os canais de comunicao com a sociedade devem ser bem trabalhados. Correio eletrnico; correspondncias postais; atendimento ao telefone; recepo a quem chega pessoalmente no gabinete; triagem das solicitaes recebidas; espao na agenda do parlamentar para atender ao pblico, devem ser servios muito bem conduzidos e priorizados.

Todas as demandas devem ser acolhidas com respeito, pois se tratam de reais necessidades das pessoas. Nada de menosprezar os mais humildes, ou considerar absurdo o que se solicita. O atendimento deve ser atencioso e interessado. Dependendo do nvel de demanda, cabe haver assessoria dedicada exclusivamente a essa tarefa. Devem-se contabilizar as demandas. Numerosos pedidos por bolsas de estudo, por exemplo, podem apontar por necessidade de polticas

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pblicas mais consistentes na rea da educao. A sim se chega misso do parlamentar promover o bem-estar social pela atividade legislativa. As pessoas devem ter respostas para suas solicitaes. Falar a verdade, sem promover falsas expectativas. Uma assessoria bem preparada no atendimento ao pblico consegue ter empatia, que significa ser capaz de se colocar no lugar do outro (e se fosse comigo?); ter objetividade, o que auxilia o cidado a buscar alternativas viveis s suas necessidades. Todas as mensagens de correio eletrnico, que no sejam lixo, devem ser respondidas. Igual cuidado se deve ter com o que chegar por correio postal. Convites que no puderem ser atendidos devem ser agradecidos, o mesmo com mensagens de felicitao e incentivo. O parlamentar deve receber um relatrio dirio com as ligaes e visitas recebidas no gabinete, e dar retorno, dentro das possibilidades. Mensagens com crticas devem ser consideradas em seu fundo de verdade. Devem, igualmente, ser respondidas. Muitas vezes o cidado est desinformado e necessita ser esclarecido sobre eventuais situaes polticas das quais discorde.

Convm que haja no gabinete algum que redija correspondncias, conforme o estilo e perfil poltico do parlamentar. Esse o chamado ghost writer, que um perfil profissional muito especfico, e raro, na lida legislativa. Essa pessoa elabora as respostas que sero assinadas pelo poltico. Deve, portanto, com correo gramatical, empregar seus termos e hbitos de comunicao. Deve impregnar o texto com a personalidade do parlamentar. Essa habilidade se assimila com o tempo, por observao do poltico. De fato, a via de contato do parlamentar com a sociedade representa um processo administrativo da mais acentuada relevncia, com forte impacto nas urnas, esteja seguro disso! No h equvoco em trabalhar o atendimento ao cidado como se este fosse um cliente do gabinete, e como se entre os gabinetes da Casa houvesse competitividade na conquista desse cliente. Um cidado mal atendido certamente bater na porta ao lado, onde possivelmente encontrar melhor resposta ao seu anseio. Isso, indubitavelmente, atingir a imagem poltica do titular, com reflexos imediatos em sua base de apoio popular. Mas, falando-se em processo administrativo, h que se considerar o gabinete parlamentar como sendo um local onde se faz poltica, inobstante o fato de ser uma unidade da administrao pblica. Isso significa que o gabinete no uma filial de partido poltico, ou entidade organizada, como denominao religiosa, sindicato, etc. No gabinete deve ser atendido, necessariamente, o seguinte (grifos nossos):

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Constituio Federal Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte: ... Lei Federal n 9.784, de 1999, que regula o processo administrativo no mbito da Administrao Pblica Federal. ... Art. 2o A Administrao Pblica obedecer, dentre outros, aos princpios da legalidade, finalidade, motivao, razoabilidade, proporcionalidade, moralidade, ampla defesa, contraditrio, segurana jurdica, interesse pblico e eficincia. ... Guarde bem estes dois trechos da legislao brasileira. Imprima-os e os deixe afixados em local sempre visvel do gabinete! Sob este aspecto, a situao do gabinete parlamentar bastante delicada, posto que muitas vezes o parlamentar pode ter a tendncia de extrapolar os limites impostos pelos princpios que as Leis determinam. Agir com impessoalidade significa dedicar-se por igual aos interesses da sociedade, desconsiderando, naquilo que diz respeito atividade parlamentar, famlia, amizades, religies, etc., inclusive em seu aspecto administrativo, como o provimento de cargos comissionados de livre escolha, por exemplo. Observe, outrossim, que todos esses princpios so perfeitamente compatveis com o aspecto poltico da boa poltica que atende ao cidado e prioriza a Supremacia do Interesse Pblico. Dessa forma, a poltica e o interesse pblico se harmonizam e complementam. Este , quem sabe, o aspecto mais desafiador para a atividade de gabinete. Devem, tanto o parlamentar quanto a equipe, ser capazes de distinguir situaes e colocar limites bem definidos naquilo que acontece dentro de um gabinete. O terceiro e ltimo ponto que abordaremos nesta lio refere-se a dois conceitos muitas vezes confundidos pelas pessoas, que o de eficcia e o de eficincia. Em breves palavras:

Eficcia significa atingir objetivos, sem preocupar-se com os meios para tanto empregados.

Eficincia significa atingir objetivos com economia e racionalidade de recursos. Neste conceito, consideram-se os meios empregados para o atendimento dos resultados.

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Vamos aos conceitos: Eficcia tem a ver com o cumprimento de metas e objetivos. Eficincia guarda relao com o emprego dos meios e recursos despendidos para o cumprimento dessas metas. Este acaba sendo um critrio um pouco subjetivo, onde se analisa tempo, quantidade de pessoas envolvidas, insumos, custos, etc. Antes de prosseguirmos, reflita acerca de sua rotina diria de trabalho. Nela voc identifica algum ponto que pode ser melhorado, como economia de tempo; menos gasto de material; menos pessoas envolvidas; menor incidncia de erros e necessidade de retrabalho? Em caso afirmativo, saiba que essas suas preocupaes fazem de voc um assessor mais propenso eficincia dos processos de trabalho. Contudo, se, para voc, as coisas esto dando certo, sem maiores preocupaes com racionalidade, sua atitude a de uma pessoa apenas eficaz, ainda. Se por um lado a eficcia essencial, posto que sua ausncia implica em esforo intil, a eficincia deve ser sempre almejada no aperfeioamento das rotinas. Uma pessoa eficiente consegue aproveitar melhor seu tempo, tem maior produtividade, acarreta economia de insumos, como material de expediente, enfim, um profissional mais preparado para atuar em qualquer atividade que envolva a necessidade de alto desempenho, o que o caso do assessoramento parlamentar. Um servidor meramente eficaz aquele que cumpre com seu dever, visando o salrio do final do ms. No contribui com a melhoria nos processos de trabalho, limita-se rotina preestabelecida, no inova, no busca solues melhores e diferenciadas em termos de maximizao de resultados. Este , tipicamente, o burocrata, no sentido pejorativo da palavra. Nada contra a burocracia de Max Weber, pelo contrario. O modelo burocrtico tornou possvel o Estado moderno! No gabinete, o aspecto poltico da nomeao de servidores comissionados infelizmente pode prejudicar a seleo de pessoas mais eficientes. H sempre a prioridade de atendimento das foras polticas coligadas que se aliaram para a conquista do mandato, o que tpico da poltica brasileira. Por esse motivo, a necessidade por eficincia acentuada na rea. Muito mais do que mera definio terica, para o servidor pblico a eficincia um mandamento. assim desde a promulgao da emenda constitucional 19, que incluiu o princpio da eficincia dentre os que regem a Administrao Pblica. Veja acima o artigo 37 da Constituio brasileira. Isto se deu no contexto da reforma do Estado, proposta por Bresser Pereira, no governo do presidente Fernando Henrique Cardoso. Veja o seguinte exemplo:

A secretaria de estado da sade deve adquirir / receber determinados remdios em trs meses. Em trs meses os remdios estavam entregues Houve eficcia. Nesse processo de compra, que foi probo, em face do prazo exguo, gastouse alm do estimado. Houve eficcia, porm, no houve eficincia, posto que se

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gastou alm do previsto. Pode ter havido falta de planejamento, com antecipao da necessidade. Da conclui-se ser muito fcil saber se somos ou no eficazes. Saber se fomos eficientes, contudo, demanda maior reflexo. O conceito de eficincia mais abrangente que o de eficcia. possvel ser eficaz sem ser eficiente (caso da compra dos remdios). Quanto ao contrrio, ou seja, ser eficiente, sem ser eficaz, entenda que seja essa uma possibilidade inaceitvel, embora haja autores que afirmem que isso possvel. Aqui prefervel apelar Constituio, que nos impe a eficincia como obrigao. Outro exemplo: Certo rgo de governo tem setor de atendimento ao cidado em que so feitos, em mdia, 300 atendimentos por dia. Ao chegar, a pessoa pega uma senha e l belo cartaz na parede que diz: Nesta agncia voc ser atendido em, no mximo, 20 minutos. Do outro lado do balco h uma equipe de 10 atendentes treinados e equipados com sistema de informao em computador. A meta de 20 minutos cumprida, o que contribuiu com a credibilidade do rgo perante a sociedade. As pessoas saem satisfeitas, consideram-se bem atendidas, tudo de bom. Certo dia houve mudana gerencial. O novo gestor entendeu que, com treinamento, sete atendentes conseguem cumprir essa meta de 20 minutos de espera, o que liberar trs servidores para outras atividades, tambm necessrias. Assim se deu. Aconteceu o treinamento, reduziu-se o nmero de atendentes para sete. Ainda assim, o tempo de espera foi reduzido para 19 minutos! Aqui houve tanto eficcia quanto eficincia. A meta foi alcanada com sobra, alm de ter havido racionalizao de pessoal liberaram-se trs servidores para outra atividade. Se, pelo contrrio, com as medidas tomadas o tempo tivesse aumentado, extrapolando os 20 minutos de espera, a meta teria deixado de ser cumprida, no fazendo sentido falar-se em eventual eficincia, resultante da realocao das trs pessoas. Pior de tudo o servio prestado ao cidado teria se degradado, com perda de credibilidade. Isso um bom gestor deve considerar trgico! Voc um servidor eficiente? Pondere acerca da rotina de trabalho em seu gabinete e proponha aos seus colegas atitudes que visem economia e racionalizao de recursos. Perceba que, com imaginao e esforo concentrado, consegue-se avanar muito em termos de eficincia no gabinete parlamentar.

Agora que encerramos o contedo terico de nossa lio, recapitulemos que so os seguintes os conhecimentos aqui abordados: Importncia do bom atendimento ao cidado pelo gabinete, sejam quais forem os canais de comunicao empregados telefone; correio eletrnico; correio postal; recepo do gabinete, etc.

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Apesar do aspecto poltico, o gabinete uma unidade da administrao pblica onde devem ser observados, necessariamente, os princpios da Administrao Pblica, descritos no artigo 37 da Constituio Federal, e no artigo segundo da Lei Federal n 9.784, de 1999, que regula o processo administrativo no mbito da Administrao Pblica Federal. Eficincia e eficcia conceitualmente distintas, so duas necessidades indispensveis para a atividade de gabinete.

Webliografia 1) A burocracia e o modelo weberiano 2) Atendimento ao Cliente 3) Qualidade no atendimento ao pblico 4) Qualidade no atendimento diferencial competitivo dos campees 5) Princpios constitucionais da Administrao Pblica 6) Burocracia e a revoluo gerencial a persistncia da dicotomia entre poltica e administrao 7) Notas para um debate sobre o princpio da eficincia 8) Da administrao pblica burocrtica gerencial 9) Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado 10) Reflexes sobre a reforma gerencial brasileira de 1995 11) A reforma gerencial do Estado de 1995 Breve biografia de Max Weber Breve biografia de Bresser-Pereira Breve biografia de Fernando Henrique Cardoso

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LIO 3 O gabinete administrativo e o legislativo

A este ponto de nosso estudo, a partir dos conceitos assimilados, j somos capazes de compreender duas reas importantes da lida no assessoramento parlamentar. A primeira delas diz respeito ao processo administrativo do gabinete. Administrar agir, interferir. Engana-se o gestor que considera ser suficiente passar orientaes e aguardar resultados, que estes viro. preciso, por parte do chefe de gabinete, envolvimento, compromisso e esforo constante ao lado da equipe disse ao lado e no frente.

A outra rea est diretamente ligada atividade fim do mandato, que a produo legislativa, a qual ocorre no Processo Legislativo. Para que as coisas andem bem nessa rea, preciso haver algum no gabinete que compreenda aspectos de tcnica legislativa, que a forma como so escritas as leis; de juridicidade, que a adequao do projeto de lei ao ordenamento jurdico vigente; e de constitucionalidade, que o atendimento dos preceitos constitucionais, dentre outros conceitos, que buscaremos compreender nesta lio. O Processo Administrativo compreende todos os servios e aspectos inerentes ao funcionamento do gabinete, como escritrio de trabalho. Nesse processo disciplinado o horrio de funcionamento; a jornada de trabalho dos servidores e funcionrios terceirizados; a logstica de expedio e triagem de correspondncias; o controle de material de expediente; mobilirio; equipamentos de informtica; copa; servios de manuteno; servios gerais; recepo; dentre outros. pelo processo administrativo que o gabinete se comunica com as reas de apoio da Casa, acionando os setores que prestam suporte ao trabalho realizado. Exemplo tpico a coleta rotineira e diria de correspondncias endereadas ao gabinete. Nesse caso, o funcionrio do gabinete diariamente se dirige ao local da Casa em que so deixadas as correspondncias pelos Correios, pegando o que seja destinado ao gabinete. Mesma providncia deve acontecer com a correspondncia que expedida. Outro exemplo o provimento do gabinete com gua mineral, caf, acar, etc., em que se buscam esses materiais periodicamente no setor devido. no Processo Administrativo que se coordena o principal elemento disposio do mandato, que so as Pessoas. Controle de frias; assiduidade e pontualidade; cobertura integral a partir das 08h00 at noite, conforme o caso; procedimento de nomeao de comissionados; capacitao; dentre outros.

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A gesto de recursos humanos deve ser moderna e privilegiar a qualidade de vida no trabalho. Funcionrios que se sentem felizes com o que fazem e com suas condies dirias so mais produtivos, motivados, propensos realizao de tarefas com esmero, o que impacta diretamente na qualidade do mandato parlamentar. Cabe ao gestor de recursos humanos acompanhar de perto as pessoas, demonstrar interesse por cada uma delas, motivar, promover capacitaes peridicas para os componentes da equipe. Nada de ser arrogante, mal educado, depreciar o trabalho realizado, o que modernamente tem sido considerado pela administrao como assdio moral. Um gestor de RH deve saber lidar de forma inteligente e equilibrada com os conflitos que surgem no seio da equipe. no momento de crise que o chefe deve fazer uma, dentre duas, escolhas:

Agir como lder, que est no comando para ser considerado e seguido, ou agir como feitor, que est no comando para ser temido e obedecido. Qual dessas escolhas surte melhor efeito em sua opinio? Penso que a primeira parea mais adequada.

Dicas ao gestor de RH: Oua as pessoas. Reserve espao para que elas conversem com voc, que digam suas necessidades. Seja educado. Grosserias e gestos infelizes insegurana e despreparo para a funo. demonstram sua

Jamais fale mal de um membro da equipe para outro. No leve problemas da equipe ao parlamentar. Para ele, a administrao do gabinete deve ser despercebida, a menos que fato grave necessite da deciso dessa instncia poltica. Quando necessrio, seja uma ponte entre a equipe e o parlamentar. Busque promover o desenvolvimento da equipe, por meio de capacitao nas rotinas e recursos de trabalho, bem como no desenvolvimento emocional de grupo. Que a equipe cresa, e voc com ela!

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Delegue confiana e responsabilidade. Acompanhe as coisas sem interferir ou demonstrar desconfiana na capacidade e no sentido tico das pessoas.

A todo o momento no d ordens, ou cobre as pessoas. Trabalhe com um cronograma de atividades com tarefa (o que fazer?), prazo (quanto tempo?) e meta (qual o resultado?). Seja flexvel e hbil nas necessidades de repactuao. Seja sincero e firme. Contudo, reserve espao para a mudana de rumo. Afinal, tudo na vida evolui, inclusive o chefe. Faa reunies peridicas (quinzenais). Nelas, converse com o grupo sobre a rotina do gabinete, coloque as pessoas para falarem umas com as outras, provoque o grupo a dar sugestes e as considere. Seja explcito naquilo que esperado da cada membro, e que todos saibam disso, sempre demonstrando confiana e f nas pessoas.

Observe e respeite o perfil das pessoas. Delegue a elas tarefas para as quais estejam preparadas, tenham afinidade, e desempenhem satisfeitas com qualidade. Seno, o trabalho se torna um castigo, e os problemas comearo a surgir. Leia bastante sobre Gesto Estratgica de Pessoas. Esta uma moderna disciplina da Administrao que muito contribui com a formao de equipes e de gestores.

Boa sorte!!! Como vimos na lio anterior, vale recordar que outro aspecto relevante do Processo Administrativo a recepo do gabinete, porta de entrada para as pessoas que buscam o parlamentar. Deve-se buscar treinar quem atue na rea em

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tcnicas de atendimento ao pblico, e tambm nos recursos de informtica que sejam disponveis, como agendas, cadastros de contatos, etc. Ter simpatia, agilidade, saber sorrir e atender bem ao cidado que busca o gabinete a premissa de quem atua numa recepo. Acerca do Processo Administrativo como um todo, importante que haja servidores exclusivamente dedicados atividade, posto que a fica a base de tudo o mais que acontece em um gabinete parlamentar. So perfis profissionais adequados atividade administrativa: Gostar de atuar com rotinas bem definidas, com tarefas determinadas e ciclos de tempo estabelecidos. Ter bom relacionamento interpessoal. Conhecer bem a estrutura administrativa e normativa da Casa. Valorizar-se na funo, posto que a atividade de apoio e infraestrutura, sendo pouco reconhecida, infelizmente. Enfim, o processo administrativo realiza a infraestrutura necessria para que, no gabinete, transcorram o Processo Legislativo, o Processo Poltico e o Processo de Comunicao Social, culminando com a atividade do parlamentar como um todo. Agora que j sabemos um pouco sobre o funcionamento administrativo do gabinete, como atua perante as demandas da sociedade, se relaciona com o meio externo e d suporte ao trabalho poltico do parlamentar, passaremos investigao do Processo Legislativo que acontece em uma casa de leis e de que forma o gabinete pode atuar com maior eficincia nessa atividade to essencial.

Uma lei uma regra geral, aceita e aplicada indistintamente pelas instituies e pela sociedade. A lei serve para garantir direitos de grupos menos protegidos, regulando relaes onde, na sua ausncia, se estabeleceria a desigualdade cruel, que decorre da diversidade de poder dos agentes sociais, especialmente no campo da economia. Uma sociedade sem leis tenderia ao estado de barbrie, onde prevaleceria a vontade do mais forte. As leis regulam as relaes entre os indivduos, os grupos e o Estado em situaes nas quais sua ausncia incorreria em risco para a harmonia social. Outro aspecto a ser considerado que, do nvel de necessidade por produo legislativa, percebe-se o grau de desenvolvimento de uma sociedade. Reflita acerca do seguinte exemplo:

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Lei municipal definiu que nos nibus deve haver dois acentos reservados para pessoa idosa. Perceba que esta lei demonstra o grau de precariedade de uma sociedade, posto que o esperado seja que, ao entrar um idoso no nibus, algum mais jovem se levante e oferea-lhe o lugar, sem necessidade de lei que assim o determine. Este gesto deveria ser natural, comum aos costumes da sociedade, e no imposto pelo legislador, voc no acha? Iluso que se tem acerca da produo legislativa de que a lei resolve tudo. Nada disso! Uma lei jamais resolver dilema para o qual a prpria sociedade ainda no encontrou soluo. Por isso, o debate legislativo na casa de leis deve ter a ampla participao social e dos grupos envolvidos. Seno, a lei ser letra morta. Para a elaborao das leis, o parlamentar deve contar com uma assessoria de processo legislativo que conhea bem a Constituio Federal, a Constituio Estadual, a Lei Orgnica do Municpio e o Regimento Interno da Casa. certo que muitas casas legislativas brasileiras ainda no possuem regimento interno. Contudo, nesse texto que se encontra o ritual de funcionamento da produo legislativa, com todos os passos e instncias decisrias a existentes. Sua casa de leis ainda no possui Regimento Interno?! Converse com seu parlamentar e o mobilize para que esse vazio legal seja logo preenchido. Isso garantir a segurana jurdica to necessria ao Poder Legislativo. De uma maneira geral, o processo legislativo compreende 5 fases, quais sejam: elaborao construo do projeto de lei, a partir de demandas recebidas, ou de iniciativa prpria do parlamentar, em conformidade com as leis (constitucionalidade e juridicidade) e com a tcnica legislativa. apresentao formalizao da iniciativa perante e Mesa Diretora da casa legislativa. despacho deliberao do presidente da Casa quanto ao caminho que a proposio percorrer em sua tramitao. O despacho varia em conformidade com a estrutura da Casa e o tipo da matria. instruo tramitao legislativa propriamente dita, com relatorias, audincias pblicas, diligncias e demais recursos legislativos disponveis. deliberao / votao deliberao dos parlamentares acerca do projeto, que pode ser pela aprovao como se encontra, aprovao com alteraes (emendas), ou pela rejeio. Em seguida o projeto segue para o chefe do Executivo sancion-lo (coloc-lo em vigncia), ou vet-lo. O veto pode ser integral ou parcial. Este um roteiro que se aplica, de forma geral, aos legislativos estadual e municipal. De nossa primeira lio voc deve se recordar que no legislativo federal, contudo, h duas casas (Senado e Cmara). Isso acrescenta a etapa revisora do processo, em que uma casa revisa as iniciativas da outra. A assessoria legislativa do gabinete deve, portanto, conhecer bem a estrutura da casa e atuar no acompanhamento de cada etapa, sempre trabalhando para a celeridade e atendimento do mrito da matria. Este cuidado importante, posto que muitas vezes, ao longo da tramitao, um projeto de lei perde, ou tem desvirtuado, seu objetivo original.

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Uma assessoria legislativa eficiente trabalha no apenas na produo legislativa prpria, mas acompanha as matrias em tramitao na Casa como um todo, sempre visando inserir o parlamentar nos variados contextos legislativos existentes. Alm de realizar este acompanhamento interno e estar sempre ligado nos anseios da sociedade, o que deve ser refletido na produo legislativa do parlamentar, a assessoria legislativa deve ter bom conhecimento da tcnica legislativa, que a forma com que se redigem as leis.

Pretendendo disciplinar este aspecto da elaborao legal, a Constituio brasileira, em seu artigo 59, estabeleceu que a elaborao, redao, alterao e consolidao das leis federais seriam reguladas por lei especfica a Lei Complementar n 95, de 1998. Esta importante legislao federal serviu de base para a elaborao de manuais de tcnica legislativa, dentre os quais, o do Senado Federal. Tanto o manual do Senado, quanto prpria LC n 95, de 1998, so indicaes de leitura complementar ao final desta lio. Diz a boa tcnica legislativa que, na redao da lei, se deve: Usar as palavras e as expresses em seu sentido comum, salvo quando a norma versar sobre assunto tcnico, hiptese em que se empregar a nomenclatura prpria da rea em que se esteja legislando. Usar frases curtas e concisas. Construir as oraes na ordem direta, neologismo e adjetivaes dispensveis. evitando preciosismo,

Buscar a uniformidade do tempo verbal em todo o texto das normas legais, dando preferncia ao tempo presente ou ao futuro simples do presente. Usar os recursos de pontuao de forma judiciosa, evitando os abusos de carter estilstico. Articular a linguagem, tcnica ou comum, de modo a ensejar perfeita compreenso do objetivo da lei e a permitir que seu texto evidencie com clareza o contedo e o alcance que o legislador pretende dar norma. Expressar a idia, quando repetida no texto, por meio das mesmas palavras, evitando o emprego de sinonmia com propsito meramente estilstico. Evitar o emprego de expresso ou palavra que confira duplo sentido ao texto. Usar apenas siglas consagradas pelo uso, observado o princpio de que a primeira referncia no texto seja acompanhada de explicitao de seu significado. Grafar por extenso quaisquer referncias a nmeros e percentuais, exceto data, nmero de lei e nos casos em que houver prejuzo para a compreenso do texto. Indicar, expressamente o dispositivo objeto de remisso, em vez de usar as expresses anterior, seguinte ou equivalentes; Conhea detalhes na LC n 95, de 1998.

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Vimos nesta lio aspectos relevantes do processo administrativo, notadamente os que dizem respeito recepo do gabinete e sua gesto de pessoas. uma rea que exige demasiada motivao, posto que as rotinas so repetitivas e tendem a desestimular as pessoas. Conhecemos alguns perfis indispensveis ao chefe de gabinete e ao servidor da rea administrativa. Esses so agentes pblicos indispensveis ao assessoramento poltico.

Por fim, estudamos elementos do processo legislativo, que trata da produo das leis. Vimos o que e para que serve uma lei. Falamos acerca das etapas que compem o processo legislativo, listando algumas regras da tcnica legislativa.

Webliografia 1) Como fazer para a equipe render mais 2) Gesto de pessoas e a abordagem do governo matricial 3) Profissionalizao da funo pblica: A experincia brasileira. A tica na Administrao Pblica 4) A profissionalizao da Administrao Pblica 5) Breves notas sobre tcnica legislativa 6) O processo de consolidao e organizao legislativa 7) Processo legislativo da cmara municipal de Paracatu: suas fases e a publicidade de seus atos 8) Questes fundamentais de tcnica legislativa 9) Tcnica Legislativa Orientao para a padronizao de trabalhos 10) Lei Complementar n 95, de 1998

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LIO 4 O gabinete poltico e o processo de comunicao social

Agora que acabamos de conhecer um pouco da rea legislativa do gabinete, cabe-nos lanar a ateno sobre a fora que direciona essa atividade. Legislar em que direo? Para quem? Com que objetivo? Atuar o modo legislativo de forma individual, ou coligada em grupo? A preferncia legislativa adotar o caminho da interveno, ou da liberdade social (esquerda / direita)? Na verdade, a resposta a essas e outras questes encontra-se na definio de poltica. Veja o que diz a Wikipedia: Poltica - A arte ou cincia da organizao, direo e administrao de naes ou Estados; aplicao desta arte aos negcios internos da nao (poltica interna) ou aos negcios externos (poltica externa). Nos regimes democrticos, a cincia poltica a atividade dos cidados que se ocupam dos assuntos pblicos com seu voto ou com sua militncia.

Demanda Social

Articulao Poltica

Poltica Pblica

O aspecto poltico da atividade de gabinete tem a funo de elo entre a demanda da sociedade, e a realizao da poltica pblica, por meio do entendimento que o parlamentar estabelece com os setores sociais, empresariado, rgos de governo, dentre os mais diversos agentes polticos existentes. Na verdade, todos os agentes sociais so agentes polticos. O que distingue o parlamentar que este tem a representatividade do povo, conquistada pelo voto. Pode-se dizer que o parlamentar tem procurao do eleitor para, em seu nome, defender seus interesses perante o Estado. A poltica pblica, que representa uma interveno do Estado na sociedade, nasce na casa legislativa a partir de real necessidade social. Como no estado de direito brasileiro vivemos sob o imprio das leis, do Poder Legislativo que partem as polticas pblicas. O Executivo as coloca em prtica, realiza. Pode-se concluir da que a atividade legislativa e a atividade poltica so inseparveis e impregnadas uma pela outra. Aqueles que legislam so pessoas do povo, eleitas pelo povo, conforme seus critrios prprios de escolha. Recorde-se que ao parlamentar tambm se d nome de poltico aquele que faz poltica. Fica claro que o Processo Poltico do gabinete subsdio para tudo o mais que participa da lida parlamentar e deve seguir a orientao programtica do titular do gabinete, que pode apresentar maior ou menor alinhamento com a orientao partidria. Embora os legisladores sejam eleitos atravs dos partidos polticos, nem a Constituio, nem as Leis os obrigam a seguir fielmente as orientaes dos partidos. Por um lado isso enriquece o debate e o contraditrio na Casa, inclusive dentro das bancadas partidrias, por outro lado enfraquece a real importncia que deve ter o partido poltico. Deciso recente do Tribunal Superior Eleitoral estabeleceu que o mandato pertence ao partido, e no ao eleito. Essa deciso tem servido de lastro para um necessrio repensar da atividade poltica no Pas, inclusive no Congresso Nacional, onde se elabora uma reforma poltica estruturante.

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Esta qualidade de independncia faculta ao parlamentar a necessria autonomia e liberdade para atuar. certo, contudo, que se trate de liberdade relativa, posto que no campo poltico sempre haja a possibilidade de punio aos que sejam infiis. So atividades do processo poltico: Acompanhar a agenda do parlamentar. Acompanhar as pautas das frentes parlamentares. Acompanhar as pautas do plenrio e das comisses. Acompanhar o parlamentar no plenrio e nas comisses. Acompanhar o poltico em reunies, audincias, eventos e nas atividades do mandato, dando andamento s providncias decorrentes. Articular-se com as assessorias de parlamentares e da liderana do bloco, para efeito de orientao de voto e de polticas partidrias. Atuar com as reas de apoio legislativo da Casa. Atuar conjuntamente com a assessoria legislativa e a assessoria de comunicao do gabinete. Apoiar a atuao Inqurito. do titular em Comisses Parlamentares de

Atuar nas polticas do mandato em suas variadas agendas. So perfis de uma assessoria poltica de gabinete: Conhecer e estar alinhado com o pensamento poltico do titular. Desfrutar da confiana e proximidade do parlamentar. Lidar bem com situaes novas e inesperadas e com a falta de rotina. Ter arrojo e iniciativa para a proposio de solues. Conhecer o processo legislativo da Casa. Engana-se quem considera a atividade poltico-parlamentar como to somente o processo de construo das polticas pblicas e do embate partidrio e ideolgico que se trava no campo da situao / oposio. Este o vis mais institucional da atividade. H na atividade poltica do gabinete o vis de ateno social, que se reflete diretamente no contato do parlamentar com os cidados, com a sociedade organizada e com os poderes constitudos. imprescindvel que a organizao da agenda poltica do mandato contemple a necessria ateno do poltico com as festas regionais, encontros, solenidades, visitas a entidades e, inclusive, para um convvio direto e cotidiano com as pessoas de uma maneira geral. Esse um cuidado que deve ser tomado pela assessoria que organiza a agenda poltica do parlamentar. No basta ser bem relacionado com as autoridades constitudas governador, secretariado, prefeitos, vereadores, dentre outros se o cidado relegado ao segundo plano. O parlamentar que se ocupa demais com a estrutura de governo e se esquece das pessoas sem cargos deve ser trazido realidade pela assessoria mais prxima, com tato e sutileza. Para tudo isso, existe a necessidade de comunicao precisa e qualificada, o que est diretamente ligado ao relacionamento do parlamentar com a sociedade. Esta preocupao com a comunicao visa conquista de legitimidade e apoio por parte do povo e do eleitorado.

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De nada adianta uma atuao eficiente, se no se consegue passar isso para os meios de comunicao, de forma que todos saibam da atuao poltica do titular. Um dos preceitos da vida poltica o de que a humildade franciscana do anonimato das iniciativas deve ser evitada. Considere que o parlamentar tem a obrigao de comunicar o que faz por decorrncia do mandato que lhe foi outorgado pelo povo. Surge desta necessidade mais um processo de trabalho do gabinete, que diz respeito assessoria de imprensa o Processo de Comunicao.

De nada adianta ao parlamentar atuar em conformidade com suas bandeiras ideolgicas e de apoio popular, se ele no conseguir comunicar isso muito bem sociedade. Alis, esse tem sido um desafio muito presente no Poder Legislativo manter a sociedade bem informada e esclarecida acerca daquilo que ocorre na Casa. A informao precisa da atividade parlamentar contribui sobremaneira com a melhoria da qualidade dos polticos de maneira geral, uma vez que os de baixa avaliao buscaro recompor-se perante a opinio pblica. Uma informao precisa favorece o melhor controle social pelo conhecimento do cidado, o que acaba por impor acentuada melhoria nos trabalhos, uma vez que o povo bem informado capaz de cobrar resultados e posturas.

Mdia das fontes As assessorias de imprensa parlamentares esto se tornando to arrojadas que passaram, elas prprias, a produzir e transmitir notcias de seus gabinetes para pblicos prprios, ou mesmo para os veculos tradicionais de comunicao. Agora, em vez de vir o veculo buscar a notcia, a prpria fonte da informao que a gera e dissemina, naquilo que ficou conhecido como mdia das fontes. Assim coloca o professor Francisco SantAnna, no artigo intitulado Mdia das Fontes: o difusor do jornalismo corporativo acerca do assunto: As fontes (de informao) no se limitam a tentar intervir sobre a agenda da imprensa tradicional e partiram para difundir, elas mesmas, diretamente opinio pblica, constituindo para tanto seus meios de comunicao, as Mdias das Fontes. Com isso, passa a existir a inverso de papis no cenrio tradicional da difuso de informaes: as fontes assumem o papel de difusor, qui de broadcaster: Estes atores setoriais atuam com critrios editoriais prprios para definir seus parmetros de noticiabilidade e para selecionar os temas a serem divulgados, que por vezes divergem daqueles utilizados pela imprensa tradicional... Estes critrios devem, contudo assegurar um padro de credibilidade, pois do contrrio o esforo em falar diretamente sociedade se perder no vazio, pela falta de audincia.

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Marketing poltico A propaganda poltica, a pesquisa de opinio, as relaes pblicas, a agenda poltica, a definio dos pblicos estratgicos, a mdia e a persuaso so elementos de construo da opinio pblica, que compem o marketing poltico. Esse conceito, muito comum de ser ouvido em pocas que antecedem s eleies, deve ser considerado e trabalhado pela assessoria de comunicao ao longo de todo o mandato. Assim, a carreira poltica adquire consistncia e o processo de renovao do mandato torna-se mais natural, e menos traumtico, em termos de modificao da rotina, tanto do parlamentar, quanto do gabinete. Cabe ao marketing poltico do parlamentar garantir que a imagem do poltico esteja bem colocada perante a sociedade, tendo como retorno as informaes que sirvam de eixo para o alinhamento poltico do mandato. O parlamentar deve considerar em sua lida legislativa aquilo que a assessoria apura em termos de opinio e tendncia social. Tipicamente associado campanha eleitoral, o marketing poltico serve para construir convencimento pblico acerca da atuao do parlamentar. Suas idias, projetos de lei, iniciativas institucionais, se bem trabalhadas em termos das ferramentas de marketing poltico, contribuem sobremaneira para a aceitao e apoio popular. Veja a definio da Wikipedia para marketing poltico: Marketing poltico o segmento especfico dentro da comunicao mercadolgica voltada para o ambiente poltico que visa estreitar a relao de expectativa de um determinado grupo de pessoas em relao s questes que envolvem seu cotidiano e a materializao da mesma em um candidato a um cargo pblico no perodo eleitoral atravs de suas propostas e projetos, ou seja, polticos que em meio de propostas se elegem, marketing poltico melhor explicando uma propaganda poltica, como nos horrios eleitorais. Candidatos presidncia, prefeito e etc. fazem sua propaganda voltada para a poltica. Estudo e Ao de mercado, utilizado para segmentar grupos sociais, desejos e anseios da populao, desenvolvendo sintonia entre aquilo que o poltico deseja fazer e o que seu pblicoalvo espera, necessita (pesquisas).

Redes Sociais: Facebook e Twitter

Uma rede social um recurso da Internet no qual grupos de pessoas se conectam voluntariamente umas com as outras em razo de identidades e interesses comuns. Podem ser redes de relacionamento, como o caso do orkut e do facebook, ou redes profissionais, como o linkedin. Nelas, as pessoas postam comentrios e trocam informaes. tudo muito simples e rpido de utilizar. Basta ter um computador ligado Internet e pronto, a pessoa pode se cadastrar em uma rede social, escolher os grupos dos quais deseja participar, obter e repercutir informaes. Veja o que diz a Wikipedia sobre as redes sociais: Um ponto em comum dentre os diversos tipos de rede social o compartilhamento de informaes, conhecimentos, interesses e esforos em busca de objetivos comuns. A intensificao da formao das redes sociais, nesse sentido, reflete um processo de fortalecimento da Sociedade Civil, em um contexto de maior participao democrtica e mobilizao social.

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O emprego de redes sociais no assessoramento parlamentar tem se tornado cada dia mais comum. Nele, a assessoria cria e administra o perfil do parlamentar na rede social, nela postando comentrios acerca da atividade poltica do mandato. A rede social acaba representando um bom canal de retorno quanto popularidade e aceitao do parlamentar. O nmero de mensagens recebidas, a quantidade de pessoas que compem a rede, bem como o teor daquilo que postado pelos membros, serve de subsdio para uma auto-avaliao de desempenho poltico do mandato. Fato importante que deve ser considerado que a opo pela rede social no adota o modelo tradicional de um para muitos, que comum a outros meios de comunicao. Na rede, a comunicao se d de muitos para muitos, uma vez que os membros da rede postam mensagens que so lidas pelos demais. Esta peculiaridade da construo coletiva leva a um conceito novo na comunicao, que o de Capital Social o conjunto de habilidades, atribuies e conhecimentos que permitem a um indivduo influenciar as opinies dos outros. Para o emprego eficiente das redes sociais no assessoramento parlamentar, devem-se tomar alguns cuidados: Ter regularidade nas postagens; As informaes devem ser postadas quase que de imediato ao acontecimento dos fatos; Comunicar a identidade do parlamentar no teor das mensagens, com simplicidade e honestidade; Ter agilidade. Pessoas mais jovens costumam ter esse perfil; Ser capaz de lidar de forma inteligente com opinies diversas e crticas, que sero respondidas na rede, em pblico; Postar no apenas fatos, mas opinies, reflexes e pensamentos polticos; Empregar o recurso como estratgia de formao de opinio e conquista de espao poltico; Considerar a rede social como um investimento no futuro, de mdio a longo prazo. Uma das redes sociais que tem apresentado bastante afinidade com o ambiente poltico o twitter. Nela, a pessoa posta um comentrio, de at 140 caracteres, que fica registrado no seu perfil do twitter. Esse comentrio tambm remetido aos seus seguidores, que so pessoas que se cadastram para receberem as postagens. Mensagens de twitter podem ser remetidas por mensagem de celular (SMS, ou torpedo). Assim, o prprio parlamentar pode postar mensagens onde quer que esteja, por meio do celular. Considere que as redes sociais so recursos muito interessantes, devendose levar em conta, contudo, que a efetividade depende de quem o pblico alvo dessas redes. De nada adianta muita elaborao nessa rea, se o pblico do parlamentar no tem acesso Internet em maior escala, como o caso tpico das regies interioranas do Pas.

YouTube

Broadcast yourself Transmita a si mesmo, foi a chamada publicitria empregada para difundir mais um importante recurso da Internet o YouTube, que um site

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de livre acesso onde as pessoas colocam vdeos produzidos por elas prprias. No resta dvida de que este um recurso que pode dar grande visibilidade ao parlamentar, especialmente com a disponibilidade atual de equipamentos de gravao de vdeo, como mquinas fotogrficas digitais e celulares que permitem gravar flagrantes da atividade parlamentar, com imediata exposio na Internet. O alcance desse tipo de mdia relativo, posto que ainda no chegue grande massa da populao, embora seja cada dia mais comum para as pessoas terem acesso Internet em suas casas, inclusive com acesso de alta velocidade. interessante que a assessoria de comunicao do gabinete tenha, pelo menos, uma boa mquina fotogrfica digital, um gravador de MP3, e esteja familiarizada com esses modernos recursos, que so o Facebook, o Twitter e o YouTube. Isso incluir o parlamentar no universo das redes sociais. Por certo que tais recursos potencializaro a comunicao social do gabinete, levando para bem distante a imagem do poltico. So perfis de uma assessoria de imprensa, ou comunicao: Ter agilidade no processo de elaborao e divulgao de notcias. Conhecer bem e atuar no jornalismo poltico. Ter boa redao jornalstica. Manter uma forte rede de contatos com as mdias regionais, especialmente com os colunistas dos veculos de comunicao. Ser capaz de pautar o parlamentar com temas de momento para pronunciamentos e entrevistas. Conhecer bem as redes sociais e demais recursos de comunicao disponveis na Internet.

Vimos aqui que o processo poltico est na essncia da atividade de gabinete. Trata-se de rea que permeia no apenas o aspecto partidrio e de atuao junto s autoridades constitudas, mas, principalmente, a interao do mandato com a sociedade, com os grupos organizados e com o cidado propriamente dito. J o processo de comunicao aquele pelo qual o parlamentar presta contas de sua atuao sociedade. Deve o gabinete ser capaz de se apropriar com competncia das diversas modalidades e mdia hoje existentes, principalmente pela Internet, para comunicar a qualidade do mandato, auferindo apoio e formando opinies. Ambos estes processos esto na essncia da misso do Poder Legislativo. Cuide bem deles, aprenda seus preceitos, Isso somente contribuir com seu desenvolvimento na carreira.

Webliografia 1) Poltica 2) Esquerda poltica 3) Direita poltica 4) Partido poltico 5) Ideologia poltica 6) Mdia das fontes O difusor do jornalismo corporativo 7) A presena da mdia das fontes Agncia Senado em notcias d Folha online e do Globo online

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8) Manual de assessoria de imprensa 9) A importncia organizacionais do assessor de imprensa no gerenciamento de crises

10) Mdia das Fontes: o difusor do jornalismo corporativo 11) Confiabilidade, credibilidade e reputao: no jornalismo e na blogosfera 12) Das redes sociais inovao 13) Redes e capital social: o enfoque da informao para o desenvolvimento local 14) Credibilidade jornalstica e reputao na blogosfera: mudanas entre dois mundos 15) O twitter como pauta no jornalismo poltico do Paran 16) Por um novo conceito de comunidade: redes sociais, comunidades pessoais, inteligncia coletiva 17) Facebook 18) O Twitter como suporte para produo e difuso de contedos jornalsticos 19) Populista no, popular!: Imagens poltico-eleitorais em disputa no YouTube e na TV

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LIO 5 Planejamento estratgico para o gabinete parlamentar

A partir desta viso ampla que tivemos dos processos que ocorrem no gabinete parlamentar, cabe, a este ponto, abordar a forma com que tudo isso deve ser planejado e posto para funcionar, de forma que a organizao gabinete atenda a objetivos pr-definidos e cumpra sua misso. Por tratar-se de atividade poltica, muitos tendem a considerar que o gabinete no comporta planejamentos de mdio ou longo prazo, posto que a poltica atividade marcada pelo inusitado e pela mudana de rumos. Contudo, a despeito dessa peculiaridade organizacional, de forma alguma o gabinete prescinde de um plano estratgico que seja realizvel, embora tenha dentre suas caractersticas mais marcantes a necessria flexibilidade e acomodao s contingncias polticas.

Outra premissa que deve ser levada em considerao quando se fala de planejamento para a rea o fato de que o gabinete uma instncia do Poder Pblico, ou seja, devem ser necessariamente considerados, e atendidos, os princpios constitucionais da Administrao Pblica, j mencionados em lies anteriores, que so: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. Fora isso, um planejamento estratgico para o gabinete parlamentar segue os moldes aplicveis s demais organizaes que, da prtica de planejar a estratgia para atingir objetivos, muito crescem e se beneficiam em termos de vantagem organizacional e competitiva. Para Henry Mintzberg, cientista da administrao moderna, estratgia a forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. Essa definio de estratgia condiz perfeitamente com o jogo de xadrez, em que o jogador estrategista pensa o futuro na busca de seu objetivo, que o de vencer seu adversrio, conforme os procedimentos definidos, que so as regras do jogo. Conforme a Wikipedia, o planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas organizao e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. A estratgia o patamar mais elevado da cadeia decisria, sendo antecedida pelo nvel ttico e, mais abaixo, pelo operacional.

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Considerando a contingncia poltica, elaborar um planejamento estratgico para o gabinete um trabalho do grupo, com apoio de facilitador externo, que deve envolver a todos os que nele atuam, principalmente o prprio parlamentar. Planejar uma estratgia de gabinete sem a participao do titular do mandato seria esforo intil. Deixar de planejar a estratgia de futuro implica em enorme gasto de energia com tarefas pequenas e desarticuladas, o que leva perda de tempo e desperdcio de talento. Planejar uma estratgia para o gabinete significa definir metodologia sistematizada de trabalho, que aponte rumos a serem seguidos, com projetos e indicadores, levando-se em considerao o cumprimento de objetivos e a interao entre os ambientes interno e externo. Executar um planejamento estratgico significa transmutar do planejado ou virtual para o concreto ou real. Um planejamento estratgico para a atividade de gabinete compreende a definio dos seguintes conceitos, que devem ser internalizados e vividos por toda a equipe: Negcio Escopo do gabinete, atividade qual se dedica. Misso o propsito a que se destina, sua razo de existir. Valores So as convices compartilhadas pela equipe no cumprimento da misso. Valores so conceitos gerais, inflexveis. Viso de futuro onde se pretende chegar. A viso de futuro estabelece o direcionamento do esforo conjunto. Objetivos Resultados que o gabinete precisa alcanar em determinado prazo, no contexto do seu ambiente, para cumprir com sua misso. Metas Desdobramentos dos objetivos estratgicos, etapas intermedirias que, quando atingidas, determinam o cumprimento do objetivo estratgico ao qual se relacionam. Foras internas Aspectos sobre os quais se tem domnio. So pontos fortes e fracos. Foras externas Aspectos sobre os quais no se tem domnio. So oportunidades e ameaas. Propostas de projetos Projetos que atendam aos objetivos e metas. Possveis resistncias Dificuldades na implantao dos projetos. Estratgia para superar resistncias Mtodo sistematizado para a superao das dificuldades. Indicadores para aferir se os projetos esto conduzindo ao futuro visado - Valores significativos e contextualizados que permitam o acompanhamento do desempenho da organizao, no que toca a seus objetivos e metas. Dessa forma, cada um dos processos de trabalho estudados nas lies anteriores, embora sejam distintos, devem se alinhar com esta conceituao, de forma que a organizao gabinete caminhe em direo daquilo que foi planejado na estratgia. Vamos agora sugerir misso, valores e viso de futuro para o gabinete. O que voc acha do seguinte: Misso: Possibilitar o pleno e abrangente exerccio do mandato parlamentar, em conformidade com os preceitos legais, visando efetiva e fiel representao popular.

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Valores: Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. Viso de futuro: Ser referncia na atividade poltico-legislativa, abraando com altivez as causas populares, de forma a fortalecer nos cidados a convico da importncia do Poder Legislativo para a cidadania e qualidade de vida dos brasileiros. Perceba que na declarao de misso esto respondidas algumas questes relevantes: Qual o negcio do gabinete? Dar suporte e consecuo ao mandato parlamentar. Quem o cliente? O detentor do mandato. O que tem valor para o cliente? Como legislador que , ao parlamentar interessa sobremaneira exercer a representao para a qual foi eleito, com rigoroso cumprimento da lei. Note que a declarao de misso um tanto visionria, impossvel de ser atendida no curto prazo, o que garante maior longevidade ao planejamento estratgico. Todos aqueles que atuam na atividade, isso em qualquer de seus processos de trabalho, devem faz-lo com foco no cumprimento da misso. Acerca da declarao de valores, estes se tratam de princpios ticos inflexveis, que devem garantir o alinhamento das misses individuais de cada funcionrio, na direo do planejamento realizado. Por fim, a viso de futuro representa a meta final a que se destina o gabinete parlamentar. onde se pretende chegar pelo esforo organizado, contnuo e empenhado de todos. Nesta breve abordagem do planejamento estratgico, deixaremos de lado as ferramentas de que se vale para sua elaborao, como o Balanced Scorecard (BSC), a anlise SWOT, a dinmica da divergncia e convergncia, dentre outras. Seguiremos diretamente para as vantagens e benefcios que um planejamento estratgico acarreta ao gabinete parlamentar, quais sejam: Rapidez nas decises: Considerando que uma estratgia bem definida deixa claro o rumo que se deve adotar, o processo decisrio passa a ser mais simplificado e rpido. Melhoria na comunicao interna: As mensagens trocadas entre os membros da equipe passam a ser mais bem compreendidas, em face do pressuposto estratgico existente. Melhor conhecimento do ambiente poltico-administrativo que permeia a casa legislativa. Meritocracia nas escolhas de gestores: Necessariamente a escolha do gestor da equipe deve ser dar em funo de sua capacidade de liderar e conhecimento do negcio. Negcio aqui significa a atividade a que se dedica o gabinete. Mais delegao: O gestor sente mais confiana numa equipe com propsitos alinhados, estando mais propenso delegao de responsabilidade e confiana. Alinhamento dos comportamentos individuais em funo da estratgia coletiva: O gabinete passa a ter personalidade prpria, posto que todos

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que o compem adotam atitudes afinadas, sem perda de personalidade ou lapso de autonomia. Mais motivao: Funcionrios que, no planejamento estratgico, sejam considerados como capital humano do mandato tendem a adotar postura de maior comprometimento profissional. Capacitao continuada da equipe: Capacitao deve ser um dos objetivos estratgicos, com indicadores. As escolas do legislativo possuem estrutura e competncia para a realizao de cursos voltados s necessidades especficas da rea. Mais conhecimento do ambiente externo em que se insere o gabinete, e tambm do interno, com definio bem estabelecida de responsabilidades. Melhor viso individual do todo que representa o mandato parlamentar. Pessoas que sabem onde a organizao gabinete pretende chegar, e por meio de quais valores, conduzem a si mesmas de forma mais adequada e produtiva, com engajamento e foco no resultado Essa a chamada Conscincia Coletiva. Mais qualidade de vida no trabalho A pessoas se sentem mais felizes trabalhando em um ambiente bem planejado e que prioriza o bem estar dos funcionrios (qualidade de vida no trabalho deve ser um dos objetivos estratgicos).

Alm destas vantagens pontuais e internas ao ambiente do gabinete, esteja seguro de que o mandato como um todo sair muito beneficiado com o planejamento. Isso se refletir em um contato mais franco e propositivo com a sociedade, implicando em maior base de apoio popular, o que decorrer naturalmente da estratgia adotada. Para que se consiga realizar um planejamento estratgico que seja aplicvel e efetivo em seus propsitos, h que se contar com algumas condies indispensveis: Conscientizao plena de sua necessidade por parte do parlamentar, com o necessrio apoio para a realizao. Esprito de equipe propcio. Clima organizacional favorvel. Apoio externo por meio planejamento estratgico. de facilitadores especializados em

Encerramos aqui nosso estudo sobre planejamento estratgico organizacional para a atividade de gabinete parlamentar. Com ele, a rea conquistar grandes resultados, posto que a mobilizao coletiva de todos, em torno das metas estratgicas definidas, contribui sobremaneira com a qualidade do mandato. Para tanto, necessrio pleno envolvimento do parlamentar, e da equipe, em um clima organizacional que seja propcio modernizao, capacitao e aperfeioamento dos processos de trabalho. Vamos l, faa a sua parte!

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Webliografia 1) Planejamento estratgico 2) Planejamento estratgico como ferramenta de gesto 3) O que planejamento estratgico situacional 4) Planejamento estratgico: Uma ferramenta de gesto para a administrao do setor pblico 5) O planejamento estratgico dentro do conceito de administrao estratgica 6) Planejamento estratgico organizacional

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Concluso
Vimos at aqui que o servidor de gabinete, ou de assessoria parlamentar direta, deve conhecer com profundidade a organizao do Estado brasileiro, de forma que consiga compreender, e atuar, com maior autonomia e competncia nas reas tpicas de uma casa legislativa.

Desenvolvem-se num gabinete diversos processos de trabalho simultneos, nos quais um complementa o outro. So eles: o administrativo, o poltico, o legislativo e o de comunicao social. Da atuao eficiente e orientada ao interesse pblico nessas reas resulta um mandato popular mais pleno, mais afinado com suas misses constitucionais. Ter honestidade e tica no desempenho da atividade, priorizar o melhor atendimento ao cidado e sociedade, elevar os interesses coletivos acima das vantagens prprias so premissas que se encontram nas essncias dos processos de trabalho estudados nesta unidade.

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UNIDADE 2 Gesto estratgica de pessoas

Introduo
Abordaremos nesta unidade o principal recurso de que dispem as organizaes para alcanarem sucesso em suas atividades, representado pelo conjunto de sua equipe de trabalho. No o ordenamento constitucional e legal, nem a infraestrutura da casa legislativa que propiciam a dinmica do mandato, mas sim as PESSOAS. Esta tem sido uma abordagem muito moderna para as organizaes de estado, especialmente para as do Poder Legislativo. Na lio 6 trataremos do paradigma das pessoas como agentes da eficincia. Veremos os perfis indispensveis atividade de gabinete parlamentar, bem como aspectos da liderana em equipe. Na lio 7 falaremos das equipes de trabalho, da inteligncia emocional que aquela mais associada ao controle das emoes prprias, bem como do reconhecimento de estado emocional das demais pessoas , e tambm das inteligncias mltiplas que a administrao moderna reconhece que existem. Na lio 8 abordaremos a cultura e o clima organizacional. Sob esses aspectos, cabe destacar a peculiaridade de uma casa legislativa, em que o aspecto poltico deve ser ajustado ao formalismo e iseno republicana de uma entidade da administrao pblica. Veremos como esse aspecto influencia o ambiente de trabalho do gabinete. Na lio 9 desenvolveremos aspectos de motivao, capacidade de iniciativa e qualidade de vida no trabalho. Destacaremos a importncia da chefia para o estado de motivao da equipe. Em seguida, apontaremos aspectos e tendncias nas polticas de qualidade de vida adotadas pelas organizaes, chegando ginstica laboral. Por fim, na lio 10 trataremos de temas como a gesto de pessoas por competncias, o capital intelectual e o gabinete que aprende, conforme a abordagem de Peter Senge, na obra intitulada A quinta disciplina. Veremos que organizaes baseadas no aprendizado coletivo alcanam melhores resultados a partir do momento em que conseguem se apropriar do conhecimento tcito das pessoas, incorporando-os aos seus processos de trabalho. Trata-se aqui de uma viso bastante atual do servidor de gabinete como agente da eficincia e da modernizao do assessoramento direto de mandato.

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LIO 6 O paradigma das pessoas - perfis indispensveis liderana em equipe

Como voc deve ter percebido, o assessoramento parlamentar que acontece em um gabinete envolve grande variedade de atividades que caminham lado a lado. H o processo poltico e o legislativo, intimamente ligados e nos quais se moldam as polticas pblicas decorrentes da lida parlamentar. H o processo de comunicao, que educa e informa sociedade acerca daquilo que pensa, diz e faz o parlamentar, no cumprimento de seu mandato e de seus compromissos assumidos. H o processo administrativo, que d suporte e efeito a tudo o mais que ocorre no gabinete. Dentre todos, este talvez seja o processo de trabalho mais desafiador, uma vez que menos se destaca ao lado dos demais, costuma ser considerado como de menor importncia, apresentando rotinas curtas e menos instigantes. Problemas nessa rea, contudo, tendem a comprometer seriamente a qualidade do mandato. Nesta lio iniciamos o enfoque da atividade de gabinete sob a tica da Gesto Estratgica de Pessoas (GEP). Este enfoque surgiu nas ltimas dcadas como uma revolucionria disciplina da Administrao de Negcios. At o desenvolvimento dessa abordagem, as pessoas eram consideradas como recursos humanos, apenas. At a GEP, os recursos humanos eram contabilizados dentre os custos das organizaes, no se tendo real noo do valor que representam. Polticas da rea preocupavam-se to somente com a gesto de frequencia; frias; polticas salariais; provimento de cargos e funes, sem levar em considerao o valor agregado pelo capital humano organizao. A gesto estratgica de pessoas, por outro lado, leva em considerao o alinhamento do quadro de pessoal com as metas e objetivos da organizao, no nosso caso, o gabinete parlamentar. uma viso moderna e que representa muitos ganhos em termos de satisfao profissional do trabalhador e, consequentemente, de vantagem em termos de produtividade e qualidade de servios prestados.

A GEP trata, dentre um universo de vises administrativas, de ocupar cada posto de trabalho com a pessoa certa; devidamente qualificada; motivada; valorizada; focada em resultados; com metas e objetivos bem estabelecidos; que seja propensa ao autodesenvolvimento profissional e qualificao, tendo sempre em vista os eixos do mandato, que devem ser definidos pelo parlamentar, e sua equipe mais prxima, num planejamento estratgico de mandato.

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Perceba que essa preciso metodolgica na seleo por competncias das pessoas, em geral esbarra no aspecto poltico das escolhas, infelizmente. O parlamentar deve ser capaz de considerar o prejuzo que uma m escolha feita por critrios polticos e pessoais acarreta na qualidade do mandato. O primeiro cuidado que se deve ter ao selecionar uma pessoa para determinada funo o pleno conhecimento da prpria funo. Isso no implica em ser capaz de desempenhar a funo propriamente dita, mas sim de ter o conhecimento amplo e pleno das rotinas e procedimentos envolvidos. Esse o mapeamento e mensurao por competncias. Diz a Wikipedia: Atravs do mapeamento e mensurao por competncias so identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para a execuo das atividades de um cargo ou funo e mensurados os graus ideais para cada grupo de competncias que uma pessoa que assuma o cargo ou funo deve ter para atingir os objetivos da empresa. Substitua na citao a palavra empresa por gabinete, que voc ter contextualizada a definio para nosso estudo. Nesse enfoque, cada um dos processos de trabalho estudados na unidade 1 devem ter suas atividades descritas, e seus ciclos de tempo e resultados bem definidos para, a partir desse quadro de definies, traar o perfil mais apropriado da pessoa que atuar na funo. preciso ter conhecimento de redao oficial? Deve saber tcnicas de atendimento ao pblico? Deve ser capaz de conduzir reunies e lidar com conflitos? A atividade envolve contato e negociao com grupos de presso (lobistas)? Estas so questes que, dentre uma infinidade, surgem e, ao serem respondidas, traam o perfil profissional ideal do cargo. Feita a seleo da pessoa, e tendo esta entrado em atividade, deve haver avaliaes peridicas, em que o trabalho desenvolvido averiguado, sempre visando ao desenvolvimento e crescimento profissional, individual e coletivo. Quando um elemento cresce, o grupo cresce. Fazer reunies do grupo de trabalho, nas quais sejam colocados os acontecimentos da semana sempre de forma propositiva e incentivadora; jamais criticar em pblico as pessoas, quando necessrio corrigir rumos, faz-lo em

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particular, visando antes de tudo uma melhoria de atitude, so boas prticas que exploraremos mais na lio que abordar aspectos de comunicao interpessoal. Atualmente, muitas casas legislativas, especialmente as Assemblias Estaduais, possuem escolas do legislativo, em que so planejados cursos para servidores nas disciplinas tpicas da atividade. Redao e reviso em lngua portuguesa, administrao legislativa, processo legislativo, dentre outras disciplinas, so temas que essas escolas desenvolvem com grande competncia. Alm do prprio Interlegis ter o Servio de Capacitao Legislativa, oferecendo cursos a distncia e at mesmo presenciais, para todos os servidores do legislativo brasileiro. Convm que a cmara municipal que no dispe de estrutura assemelhada busque informaes sobre esses treinamentos para seus servidores. Ser investimento com retorno garantido.

Reflita agora acerca das seguintes questes: Como foi seu processo seletivo? Algum lhe informou com preciso sobre de suas atividades e aquilo que era esperado de voc, ou voc tomou conhecimento desses aspectos durante o exerccio da funo? Procure fazer uma lista de atividades da sua funo, e competncias necessrias para cada uma dessas atividades. Aprimore essa lista com seus colegas mais prximos. Assim, voc estar contribudo muito para a eficincia daquilo que faz. Veja o seguinte exemplo: secretaria / recepo x x

Atividades e Competncias / Processos

Conhecimento do fluxo de trabalho e informao do gabinete Habilidades de assessoramento direto do parlamentar em reunies, nas Comisses e no Plenrio Redao prpria com correo gramatical Reviso de texto Conhecimento das tcnicas de redao oficial

x x x x x

x x x x x

x x x x x

administrativo x x x

comunicao

legislativo

poltico

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Redao oficial de expedientes do gabinete (e-mails e ofcios) Conhecimento das tcnicas jornalsticas da mdia das fontes Redao jornalstica Capacidade de acompanhamento dos veculos de comunicao, com a proposio de pautas para o parlamentar ...

x x x

Para que possamos conhecer melhor quem so os personagens que atuam num gabinete parlamentar, vamos nos valer de uma ferramenta de auditoria muito empregada modernamente, que a Anlise RECI. A ferramenta permite identificar: Quem o Responsvel Pessoa que responsvel pela atividade, tem poder de vetar, respondendo por eventuais falhas ocorridas. Quem Executa Executor da atividade, que cuida da parte operacional. Quem Consultado Pessoa que consultada antes da realizao da atividade. Quem Informado Pessoa informada dos resultados obtidos. Na lida diria do gabinete essa distribuio de papis nem sempre bem estabelecida, diversas vezes so atribuies que se confundem, muitas delas ficando a cargo de uma mesma pessoa. Contudo, se trata de uma metodologia que deixa bem esclarecidos os papis e as responsabilidades, o que reduz significativamente o mascaramento social que algumas vezes ocorre em grupos de trabalho menos desenvolvidos. A ferramenta possibilita a responsabilizao e o acompanhamento da rotina organizacional, alm de deixar explcitas as relaes de poder vigentes, ainda que informais. O risco que se corre com o emprego da anlise RECI em uma atividade notadamente marcada pelo vis poltico o de, ao explicitar as relaes reais de poder e influncia no mandato, surgirem posicionamentos conflitantes acerca da linha administrativa. certo que a identificao desses papis favorece o comprometimento das pessoas, o que faz com que elas se dediquem com mais cuidado quilo que lhes for esperado. Por isso sempre importante que se saiba o nome da pessoa com quem se fez determinado entendimento, quer seja no prprio gabinete, quer seja fora dele.

Veja o que diz o Tribunal de Contas da Unio (TCU) acerca dessa metodologia: "A anlise RECI uma ferramenta que ajuda a identificar quem responsvel pelas atividades desenvolvidas, quem as executa, quem consultado e quem informado, seja no mbito limitado de uma equipe de trabalho, seja em relao a um rgo, entidade ou programa. Por meio da anlise RECI possvel:

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estabelecer a responsabilidade pelas decises e pela execuo das atividades; identificar o tipo ou grau de participao de cada agente (pessoa, rgo ou departamento) em cada deciso; tornar mais clara a relao entre as partes envolvidas; conhecer a distribuio de poder." Uma anlise RECI das atividades de gabinete incorre, de imediato, em considerveis benefcios, dentre os quais se destacam: Aumento da produtividade pela separao e conhecimento das responsabilidades. Reduo da sobreposio de responsabilidades, com realizao de esforos redundantes, o que so fatores de economia e de racionalizao de recursos e tempo. Aproximando a anlise RECI para a atividade de gabinete, pode-se ter sucesso na utilizao da ferramenta com apenas dois dos quesitos: R-responsvel e E-executor. Veja a seguir um exemplo de matriz RECI: Parlamenta Manoel RE RE

Carlos R

Marta

matriz RECI atividade

Elaborar a agenda do parlamentar

CI RE E

Organizar notas tcnicas, orientaes de I voto, textos de projetos CI Elaborar e revisar pronunciamentos Receber e dar encaminhamento aos I pleitos de autoridades, representantes de entidades e de cidados ... Da matriz acima, temos que:

Marta responsvel por e elabora a agenda do poltico. O Parlamentar consultado previamente e informado da agenda. Carlos responsvel pela organizao de notas tcnicas, orientaes de voto e pela elaborao de textos de projetos de lei. Jos realiza as atividades e o parlamentar informado. Manoel responsvel por e elabora os parlamentar consultado previamente pronunciamento. pronunciamentos. O e informado do

Jos responsvel por e executa os encaminhamentos de pleitos. O parlamentar informado. Acerca dos perfis indispensveis aos servidores de gabinete, podemos nos basear em pesquisa entre chefes de gabinete dos 81 parlamentares do Senado Federal, realizada em 2005, na qual foi apurado serem necessrios os seguintes perfis para atuar na rea:

Conhecimentos Estrutura da Casa Administrao pblica

Jos

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Processo legislativo Habilidades Redao em lngua portuguesa Utilizao da Internet Organizao do trabalho Adaptao ao novo Preocupao em prestar informaes precisas e claras Relacionamento interpessoal Atitudes tica nas relaes profissionais Esprito de cooperao Predisposio para compartilhar conhecimentos e informaes Busca por inovaes no trabalho Melhoria do clima organizacional

Agora que conhecemos um pouco sobre a distribuio de responsabilidades entre os membros de uma equipe e alguns perfis importantes, vamos abordar um pouco a atitude que se espera do lder da equipe. Na concepo moderna da administrao, o conceito de liderana est mais associado ao desenvolvimento de pessoas do que propriamente da chefia e controle de processos administrativos. O quadro que segue, da Wikipedia, traduz bem essa mudana de paradigmas: lder do Passado Ser um chefe Controlar as pessoas Centralizar a autoridade Estabelecimento de objetivos Dirigir com regras e regulamentos Confrontar e combater Mudar por necessidade e crise Ter um enfoque no eu e no meu departamento lder do Futuro Ser um coach - treinador, facilitador Empowerment - empoderar os colaboradores Distribuir a liderana Conciliar viso e estratgia Guiar com valores compartilhados Colaborar e unificar Ter um enfoque mais amplo Ter um enfoque na minha empresa

O lder moderno capaz de delegar responsabilidades e acompanhar resultados, faz menos e acompanha / avalia mais; promove mudanas necessrias, sendo capaz de antecipar acontecimentos, deixando de meramente reagir aos fatos ocorridos. O lder moderno se coloca ao lado da equipe, motivador e desafiador em termos de resultados. O lder moderno capaz de mobilizar as pessoas, de tir-las da acomodao, de forma que cresam e criem com determinao e f em si mesmas.

Vimos nesta lio conceitos muito importantes para a administrao moderna, com foco em resultados, que se pretende que haja no gabinete parlamentar.

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Nos processos de trabalho essencial que se conheam os papis de cada um, bem como as metas e resultados que so esperados individualmente, e em grupo. Dessa forma, consegue-se com um grupo menor, de poucas pessoas, atingir resultados que antes seriam possveis de serem alcanados por muito mais gente. Desenvolva-se. Estude. Faa a diferena no seu grupo de trabalho!

Webliografia 1) Gesto estratgica de pessoas como potencial competitivo 2) Gesto estratgica de pessoas e aprendizagem organizacional no programa nuclear da Marinha do Brasil Um estudo de caso 3) Gesto estratgica de pessoas fazendo a diferena nas organizaes 4) Gesto estratgica de pessoas vantagem competitiva para as organizaes e principal ferramenta para o sucesso 5) Tcnicas de auditoria Anlise RECI 6) Competncias profissionais ou estilo de gesto 7) O que um lder 5 estrelas deve saber 8) Os 12 maiores atributos da liderana 9) Liderana 10) Liderana

Vdeos complementares Os seguintes vdeos so material opcional e podero auxili-lo a fixar conceitos importantes desta lio.

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LIO 7 Equipes de trabalho - inteligncia emocional inteligncias mltiplas

Voc j parou para observar a diversidade de personalidades das pessoas que trabalham ao seu lado no gabinete? So homens e mulheres com as mais variadas histrias de vida. Apresentam anseios, necessidades pessoais e coletivas, formao, gostos, enfim, so pessoas muito diferentes que, por algum critrio, foram selecionadas e reunidas para passarem juntas no servio a maior parte do dia. A constituio da equipe de trabalho do gabinete deve cobrir ampla diversidade de competncias profissionais cognitivas, aquelas que dizem respeito ao saber e cultura formais, o que foi objeto de nosso estudo anterior. Contudo, esse saber formal, cognitivo, em que as pessoas sabem o que e como fazer no suficiente para que o grupo represente uma equipe afinada e alinhada em seus propsitos. Provavelmente voc conhea algum que bastante inteligente, mas que no consegue interagir de forma adequada em grupo. Nesse caso, a pessoa fica deslocada, fonte de problemas, e o grupo perde em termos de produtividade. Abordaremos nesta lio aspectos da formao de equipes, da inteligncia emocional e das inteligncias mltiplas. Saiba que o bom domnio individual e coletivo dessas habilidades contribui sobremaneira com a rotina diria do gabinete. Com o advento da gesto estratgica de pessoas, surgiu a tendncia em reduzir o nmero de componentes das equipes, uma vez que a maior especializao e motivao dos indivduos tornam a rotina de trabalho mais racional, possibilitando que menos pessoas faam mais, e melhor, do que grupos maiores. Isso se consegue por meio de seletividade nos critrios de recrutamento; capacitao profissional e incentivo motivao, como melhoria na qualidade de vida laboral e recompensas para os componentes que se destacam.

Nada mais desmotivante para o grupo do gabinete do que a concesso de vantagens, privilgios e premiaes sem critrio, por proximidade poltica com o parlamentar, ou mesmo indistintamente, para bons e maus funcionrios. Uma equipe de alto desempenho torna desnecessrio o controle rgido de jornada de trabalho, demanda menos superviso e perde menos tempo em rotinas inteis, por exemplo. Essas so tambm chamadas de equipes autogerenciveis. A transformao de um grupo de trabalho de gabinete em uma equipe de alto desempenho , quem sabe, o objetivo mais desafiador para o gerenciamento estratgico de pessoas numa casa legislativa. Muitas vezes os conflitos interpessoais contaminam os processos grupais em diversos aspectos. Tal se d pela indefinio de objetivos, de polticas e de critrios de liderana. Carvalhal e Ferreira, na obra Ciclo de vida das organizaes (1999), definem equipes interfuncionais e autogerenciveis, nos seguintes termos:

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Equipe Interfuncional Grupo de pessoas com propsito claro e representativo das mais diversas funes ou especialidades da organizao, cujos esforos conjuntos so necessrios consecuo do objetivo da equipe. As equipes bem-sucedidas combinam conjuntos de habilidades que nenhum indivduo, sozinho, possui. Equipe autogerencivel Grupo de pessoas envolvidas em todo um processo ou segmento de trabalho que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. Esse grupo de pessoas tem alto grau de interdependncia, est voltado para a consecuo de metas e para a execuo de tarefas. As pessoas so responsveis no s pela execuo de trabalho, mas tambm por gerenciar a si prprias. So atitudes de equipes assim definidas: Viso e senso de propsito; comunicao aberta; confiana e respeito mtuo; liderana compartilhada; procedimentos e trabalhos eficazes; criao a partir das diferenas; capacidade de adaptao e flexibilidade e aprendizagem contnua. Na mesma obra, os autores descrevem as quatro etapas para a formao de equipes, conforme a tabela que segue:

estrutura de grupo H ansiedade, dependncia de um lder, tentativa para Formao descobrir a natureza da situao e qual o comportamento aceitvel. Conflitos interpessoais e entre subgrupos, rebelio contra o Distrbios lder, opinies polarizadas, resistncia ao controle. Desenvolvimento de coeso do grupo, as lideranas emergem, a resistncia vencida e os Normatizao conflitos so resolvidos, apoio mtuo e desenvolvimento de sentimento de equipe. Os problemas interpessoais so resolvidos, a estrutura interpessoal a ferramenta da execuo da tarefa, os papis so flexveis e funcionais.

estgio

tarefa Os membros descobrem qual a tarefa, quais so as regras e que mtodos so apropriados.

Resistncia emocional exigncias e tarefas.

Troca aberta de opinies e sentimentos; a cooperao se desenvolve. Emergncia de solues para problemas, tentativas construtivas de concluso de tarefas, a energia est disponvel para o trabalho efetivo; esse o melhor estgio.

Desempenho

Pode parecer difcil conseguir formar um grupo com essas caractersticas em um ambiente poltico de gabinete, mas tudo depende da boa vontade das pessoas envolvidas e, em especial, da viso administrativa do prprio parlamentar. certo que grupos assim conquistam melhores resultados e do retorno em termos de crescimento poltico e de base de apoio para o mandato. Reflita sobre seu grupo de trabalho. Voc contribui para que os aspectos de eficincia aqui abordados sejam comuns na sua rotina diria? Em qual dos quatro estgios descritos na tabela anterior se encontra sua equipe de trabalho?

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Agora que j conhecemos um pouco das equipes de alto desempenho, que tal falarmos sobre um problema muito comum nos grupos de trabalho, que o descontrole emocional? Provavelmente voc j deve ter presenciado situaes no ambiente de trabalho, em que as pessoas, ao discordarem, aumentam o tom de voz, ironizam, e at mesmo se agridem. Fica uma situao desagradvel, que no contribui nem com o ambiente, nem com a soluo da questo envolvida. Pior ainda quando isso acontece com o cidado comum, na situao em que algum do gabinete destrata ou menospreza algum que buscou auxlio no mandato, quer seja pessoalmente, ou ao telefone. Isso ocorre porque muitas pessoas desconhecem o que a Inteligncia Emocional.

Segundo a Wikipedia, inteligncia emocional um conceito em Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os prprios sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles. Embora a definio comum de inteligncia envolva os conceitos de memria e soluo de problemas, ao final do sculo passado diversos autores passaram a dedicar seus estudos rea do autoconhecimento e do autocontrole emocional, dando o nome de inteligncia emocional a aspectos dessa natureza, destacando a influncia dos fatores no-intelectuais sobre o comportamento inteligente. Vejam o que afirmaram alguns desses autores sobre inteligncia emocional: "... a capacidade de perceber e exprimir a emoo, assimil-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regul-la em si prprio e nos outros." (Salovey & Mayer, 2000). "...capacidade de identificar os nossos prprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoes dentro de ns e nos nossos relacionamentos." (Goleman, 1998) Segundo Goleman, so 5 as habilidades que compem a inteligncia emocional: Autoconhecimento Emocional conhecer a si prprio. Ser capaz de identificar situaes em que a pessoa tende a se descontrolar emocionalmente; Controle Emocional Ao ser capaz de saber de seus sentimentos, procurar cont-los, evitando o descontrole;

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Automotivao ser capaz de orientar suas emoes de forma til, que contribua com um melhor desempenho pessoal e social. Fazer com que suas emoes trabalhem a seu favor; Reconhecimento de emoes em outras pessoas ter empatia saber colocar-se no lugar da outra pessoa. Ser capaz de identificar sinais na outra pessoa que indiquem seu descontrole emocional; Habilidade em relacionamentos interpessoais conduzir-se de forma a cultivar boas relaes interpessoais. Observe que a conscientizao e o controle de si prprio, e de suas emoes, so um exerccio dirio, que envolve pouca leitura e muita reflexo. Isso especialmente em um ambiente profissional com acentuadas presses, notadamente sujeito ao humor do prprio parlamentar, que nem sempre est consciente de que necessita, ele prprio, ser capaz de lidar bem com suas emoes. H no relacionamento entre parlamentar e funcionrio de gabinete um tipo de relao que a cincia da administrao chama de teoria de agncia, ou teoria do agente-principal. Isso ocorre sempre que uma pessoa (principal) contrata outra (agente) para o cumprimento de determinada tarefa, havendo entre ambas forte relao de hierarquia do principal sobre o agente. Dessa relao de autoridade surge a tendncia do agente em adotar postura subserviente perante o principal, o que um risco muito comum na lida parlamentar. Veja a seguinte situao hipottica: O presidente da cmara municipal ordena que seja utilizado o veculo de servio da casa para atender necessidade particular de sua famlia. Sendo o motorista da cmara o agente e o presidente o principal, perceba que a relao de autoridade existente faz com que o motorista tenda a se intimidar e a atender ao solicitado, mesmo sabendo que se trata de uso indevido de bem pblico. A prevalece o medo de ser demitido, ou de sofrer alguma punio, ainda que informal. Essa uma cultura muito ruim que ainda se percebe no Brasil, em casos mostrados pela imprensa. E voc, j passou por situao semelhante do caso anterior? Passemos agora para o tpico final desta lio, que so as inteligncias mltiplas. Agora que sabemos haver, alm da inteligncia cognitiva, que aquela da memria e da soluo de problemas, a inteligncia emocional, que diz respeito ao autoconhecimento e autocontrole das prprias emoes, vejamos se h outros tipos de inteligncia, que a estas podem ser agregadas.

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Formulada pelo psiclogo Howard Gardner, em 1980, a teoria das inteligncias mltiplas, conforme a Wikipedia, compreende: Lgico-matemtica - a capacidade de confrontar e avaliar objetos e abstraes, discernindo as suas relaes e princpios subjacentes. Possuem esta caracterstica matemticos, cientistas e filsofos; Lingustica - caracteriza-se por um domnio e gosto especial pelos idiomas e pelas palavras e por um desejo em explor-los. predominante em poetas, escritores, e linguistas; Musical - identificvel pela habilidade para compor e executar padres musicais, executando pedaos de ouvido, em termos de ritmo e timbre, mas tambm escutando-os e discernindo-os. Pode estar associada a outras inteligncias, como a lingustica, espacial ou corporal-cinestsica. predominante em compositores, maestros, msicos, crticos de msica; Espacial - expressa-se pela capacidade de compreender o mundo visual com preciso, permitindo transformar, modificar percepes e recriar experincias visuais at mesmo sem estmulos fsicos. predominante em arquitetos, artistas, escultores, cartgrafos, navegadores e jogadores de xadrez; Corporal-cinestsica - traduz-se na maior capacidade de controlar e orquestrar movimentos do corpo. predominante entre atores e aqueles que praticam a dana ou os esportes; Intrapessoal - expressa na capacidade de se conhecer, estando mais desenvolvida em escritores, psicoterapeutas e conselheiros; Interpessoal - expressa pela habilidade de entender as intenes, motivaes e desejos dos outros. Encontra-se mais desenvolvida em polticos, religiosos e professores; Naturalista - traduz-se na sensibilidade para compreender e organizar os objetos, fenmenos e padres da natureza, como reconhecer e

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classificar plantas, animais, minerais, incluindo rochas e gramneas e toda a variedade de fauna, flora, meio-ambiente e seus componentes. caracterstica de paisagistas, arquitetos e mateiros; Existencial - investigada no terreno ainda do "possvel", carece de maiores evidncias. Abrange a capacidade de refletir e ponderar sobre questes fundamentais da existncia. Seria caracterstica de lderes espirituais e de pensadores; Qual dessas inteligncias mais acentuada em voc? E no parlamentar com quem trabalha? Perceba que esse leque de inteligncias mltiplas pode ser analisado em busca de aperfeioar-se em determinadas fragilidades da lida poltica. Um parlamentar que tenha pouca habilidade de pronunciar-se de improviso pode necessitar desenvolver a inteligncia lingustica. Muitas vezes a simples realizao de exerccios especficos j promove significativos avanos. Note que, na definio de inteligncia interpessoal o poltico colocado como exemplo tpico de pessoa com maior desenvolvimento desse contedo. Essa uma constatao fcil de ser compreendida, uma vez que o parlamentar, por ser representante da sociedade, deve ser hbil na compreenso de suas motivaes e anseios, ou seja, deve estar sintonizado com os clamores populares. Para finalizar, vimos nesta lio como se constituem e quais as caractersticas das equipes de alto desempenho. Alm disso, esta lio foi muito importante, no apenas para o seu desenvolvimento na atividade de gabinete, mas tambm para a sua vida de uma maneira geral, pelo conhecimento que tivemos da inteligncia emocional. Ter uma boa inteligncia emocional contribui sobremaneira para o sucesso no trabalho, em sociedade e tambm na vida familiar. Para tanto a pessoa deve aprender a se conhecer, perceber quando a situao em que se encontra a est desequilibrando. Essa conscincia necessria para que a pessoa consiga, identificando o que acontece consigo, ser capaz de lidar de forma positiva com suas emoes, evitando situaes desagradveis de rispidez e desacato, que so absolutamente desnecessrias e prejudiciais em qualquer situao. Alm disso, conhecer o outro, colocar-se em seu lugar, respeitar seus limites e emoes so caractersticas de quem tem boa inteligncia emocional. Vimos, ainda, que existem diversos outros tipos de inteligncia, alm da cognitiva, que so importantes para a vida das pessoas. Busque se conhecer melhor e desenvolver suas diversas inteligncias. Esteja seguro de que sua vida ter um salto em qualidade. Boa sorte e bom estudo!

Webliografia

1) Trabalho em equipe 2) Trabalho em equipe 3) O trabalho em equipe 4) Estrutura organizacional e equipes de trabalho 5) Metodologia de trabalho em equipes 6) Inteligncia emocional

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7) Inteligncia emocional 8) Inteligncia emocional no trabalho 9) Teoria de agentes 10) Inteligncias mltiplas 11) Inteligncias mltiplas 12) Inteligncias mltiplas Howard Gardner

Vdeos complementares Os seguintes vdeos so material opcional e podero auxili-lo a fixar conceitos importantes desta lio.

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LIO 8 Cultura e clima organizacional

Agora que j vimos como as pessoas se comportam individualmente conforme a inteligncia emocional de cada uma, e as inteligncias mltiplas que apresentam, passemos nossa anlise ao comportamento do gabinete parlamentar como organizao administrativa. No gabinete, a cultura organizacional o conjunto de caractersticas que so levadas em considerao no seu dia a dia. So valores ticos, crenas arraigadas, princpios, prticas, polticas internas e externas, etc. Diz a Wikipedia: Existem diversas funes que a cultura pode exercer dentro de uma organizao: ela define os limites, a coerncia nos atos dos empregados; d aos funcionrios uma sensao de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e srio, trazendo motivao e ainda fazendo-os se comprometerem com interesses coletivos; reduz a ambiguidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona at mesmo como um vnculo entre os funcionrios e a empresa, ajudando a permanecerem unidos atravs de normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua principal funo distinguir uma organizao de outra.

A cultura organizacional deve estar focada na estratgia. Deve ser moldada para atingir os objetivos claramente estabelecidos, com aes estratgicas desenvolvidas para o cumprimento desses objetivos, e tambm com indicadores que permitam ao gestor saber se as coisas esto, ou no, indo bem. O indicador um nmero que demonstra o nvel de atingimento de determinado objetivo. Trazendo esta conceituao para a realidade do gabinete, pense em quais seriam os objetivos estratgicos de seu gabinete. Elaborar boas polticas pblicas na rea da infraestrutura urbana? Atender bem o cidado, considerando e trabalhando em favor de suas demandas? Estabelecer uma base de apoio poltico forte, visando s futuras eleies? Buscar recursos extra-oramentrios para a regio do mandato em instncias superiores do poder pblico? certo que todos estes, e muitos mais, podem ser considerados objetivos estratgicos de um mandato eletivo, que devem ser levados a efeito pela equipe de gabinete, tendo como pano de fundo a cultura organizacional.

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Verificando a realidade do gabinete onde voc trabalha, bem como o perfil poltico do titular, a ttulo de reflexo, elabore uma lista com 3 objetivos estratgicos do mandato. A cultura organizacional do seu gabinete contribui para a consecuo desses objetivos? Note que uma cultura organizacional ruim, impositiva, que priorize aspectos menores, como um controle muito restritivo das pessoas, dificulta sobremaneira a perseguio de nobres objetivos estratgicos. Pense como difcil a vida de uma equipe em que o chefe excessivamente impositivo, no deixa espao para as pessoas criarem e se desenvolverem na atividade. Saiba que a atitude da chefia fortemente influenciada pela cultura organizacional. O gestor acaba se moldando cultura. Seno, ou pede para sair, ou acaba sendo substitudo. (Por aqui assim que funciona e pronto!!!)

Por outro lado, imagine um local de trabalho em que as pessoas so respeitadas e valorizadas. Trabalham alegres e dispostas a darem o melhor de si. So livres para criar, dar sugestes. Dialogam acerca de melhores solues. certo que um ambiente assim bem mais motivador, e produtivo, do que o anterior.

Com qual dessas situaes o ambiente do seu gabinete mais se identifica? Voc consegue influenciar na melhoria desse ambiente?

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A cultura organizacional formada por elementos visveis, que so percebidos e sabidos por todos, como hierarquia formal, regras como a observao da jornada de trabalho, por exemplo dentre outros. H ainda, na cultura organizacional, elementos ocultos, influenciados por emoes e relaes informais de afeto e preferncias. Esse um ponto muito delicado num gabinete poltico, onde nem sempre as relaes esto claramente definidas e conhecidas pelas pessoas. Esse um aspecto que pode motivar insegurana e posturas defensivas entre os colaboradores, especialmente se prevalecerem privilgios e tratamentos diferenciados. Embora delicada, essa uma dificuldade que pode ser trabalhada com o estabelecimento de um pacto de convvio, ou acordo tico, entre os membros da equipe. De maneira simples e sincera, as pessoas se renem e pactuam os comportamentos positivos que so esperados de todos, comprometendo-se a manter esse padro tico durante a jornada de trabalho.

So comportamentos positivos: confiana, respeito s diferenas, esprito de colaborao, cortesia mtua, compartilhamento de saberes, etc.

Pare um instante e reflita sobre comportamentos ticos que voc considere relevantes, aos listados acima.

dois

Voc proporia aos seus colegas a realizao de um pacto de convvio? Lembre-se de que a participao do parlamentar de grande importncia neste processo. Na verdade, internamente ao gabinete, o parlamentar deve se considerar como membro da equipe, e no como uma autoridade constituda, que deva ser servida pelo grupo e, quem sabe, respeitada por ser temida. Externamente, claro, h toda uma liturgia oficial a ser seguida, pois importante que a imagem do poltico como representante popular seja enobrecida. A este ponto de nosso estudo deve estar claro que a cultura organizacional mutvel, ou seja, pode evoluir com o tempo. Isso se d por fatores externos, pela prpria evoluo dos tempos e da sociedade. Um evento externo que serve de ponto de mudana da cultura organizacional de um gabinete parlamentar a eleio. Isso se d no apenas pela mudana de parlamentar, o que representa alterao radical da cultura, mas o

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prprio fenmeno da reeleio pode implicar em significativas mudanas na cultura do gabinete. Novos compromissos polticos, novos agentes agregados base de apoio poltico e social, novo planejamento estratgico do mandato parlamentar.

Alm desses fatores externos, h o fator interno, que representado pelas pessoas que so o capital intelectual do mandato , e que possui forte potencial para provocar mudanas significativas de cultura. O estabelecimento do pacto de convvio acima descrito, por exemplo, uma ao de promoo de mudana na cultura organizacional. Aps esta rpida abordagem da cultura organizacional, tratemos de outro conceito importante, que o de clima organizacional. Cultura e clima organizacionais so conceitos muito prximos que no se confundem. O clima resulta da cultura e representa o estado emocional da equipe, a partir de uma cultura favorvel, ou desfavorvel, ao melhor ambiente de trabalho. O clima pode ser colaborativo, alegre, prazeroso, quando as pessoas saem de suas casas felizes por irem trabalhar. Por outro lado, em uma cultura de desconfiana e de competio predatria, o clima torna-se tenso, estressante e prejudicial sade emocional das pessoas, tornando-as infelizes e menos produtivas. Um clima ruim no trabalho pode levar depresso e gastrite, que chega a ser uma doena orgnica. So hbitos bastante favorveis ao bom clima organizacional a comemorao dos aniversariantes do ms, e o encontro voluntrio e informal das pessoas fora do ambiente de trabalho, para se divertirem, conversarem, reunirem as famlias, relaxarem e, claro, no falarem de servio. Ateno: no deixem de chamar o parlamentar!

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Atualmente as organizaes focadas em uma gesto estratgica de pessoas esto to interessadas em conhecer e melhorar o clima organizacional. Existem dezenas de metodologias e formulrios prontos, na prpria Internet, para levantamento de clima organizacional. A inteno de saber como anda o clima da organizao a de levantar pontos que precisam ser melhorados e efetivamente promover o trabalho de mudana. A realizao de pesquisa de clima causa acentuada expectativa na equipe e no pode ser feita sem que haja planejamento de uma estratgia de mudana, com aes concretas e efetivas, que tero segmento a partir dos resultados da pesquisa. A pesquisa deve ser cuidadosamente planejada em suas questes, ter poucas perguntas divididas em blocos, sendo necessariamente garantido o anonimato das respostas, de forma que o funcionrio sinta-se confortvel para responder a verdade, sob seu ponto de vista. Fazer a pesquisa de clima to somente, e nada mais alm disso, frustrante. A pesquisa deve estar inserida em um plano de mudana. Veja algumas questes tpicas de pesquisas de clima organizacional: ... 6) H colaborao espontnea entre seus colegas de trabalho? ( ) sempre ( ) muitas vezes ( ) raramente ( ) nunca

7) Voc se considera reconhecido pelo seu chefe? ( ) sempre ( ) muitas vezes ( ) raramente ( ) nunca

8) Voc sente orgulho de seu trabalho? ( ... So aspectos que contribuem para um bom clima organizacional no gabinete: Cultura favorvel e propensa motivao e ao desenvolvimento das pessoas; Pleno conhecimento da cultura pelos funcionrios; Bom preparo do gestor, selecionado por mrito; ) sempre ( ) muitas vezes ( ) raramente ( ) nunca

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Ateno do gestor para sinais de insatisfao profissional da equipe; Falta de respeito profissional de nada adianta que o salrio seja bom se o profissional no se sente respeitado; Poltica de comunicao eficiente, o que evita a disseminao de boataria e de informaes erradas; Acompanhamento de resultados e de desempenho pelo gestor, sem presses desnecessrias. Trabalhar com cronograma de metas e tempos pactuados costuma surtir bons resultados; Poltica interna de premiaes e incentivos por bom desempenho; Dar feedback, ou retorno, ao funcionrio acerca do desempenho e de suas necessidades de melhoria, em particular, e sem que isso tenha a impresso de reprimenda; Elogiar bons resultados publicamente; Haver qualidade de vida no trabalho, com exerccios laborais, espao como uma copa para as pessoas descansarem e conversarem em intervalos, etc.

Mais do que capacitao e salrio, voc deve tirar desta lio que a cultura e o clima organizacional so da maior relevncia para o bom desempenho do gabinete no mandato parlamentar. Muitas vezes o grupo d sinais de insatisfao, imperceptveis para muitos, mas que devem ser notados pela chefia, que tem o dever de atuar em favor do melhor clima possvel para a equipe. Vimos aqui que a cultura organizacional um conceito amplo, que vai desde valores ticos e morais, at aspectos rotineiros, com normas e regras dirias que devem ser consideradas. A cultura do gabinete mutvel e influenciada por acontecimentos relevantes da poltica, como as eleies, ou at mesmo por alianas polticas firmadas ao longo do mandato.

Internamente, so as pessoas que mais fortemente possuem o poder de mudar, tanto a cultura, quanto o clima do gabinete. Comece essa mudana hoje com sua prpria atitude!

Webliografia

1) Cultura organizacional 2) Clima organizacional

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3) Gesto de Pessoas e Clima Organizacional: prticas adotadas pelas empresas brasileiras para a valorizao dos colaboradores 4) Um estudo sobre clima e cultura organizacional na concepo de diferentes autores 5) Clima organizacional: O estudo do comportamento humano no trabalho

Vdeos complementares Os seguintes vdeos so material opcional e podero auxili-lo a fixar conceitos importantes desta lio.

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LIO 9 Motivao e capacidade de iniciativa - qualidade de vida no trabalho

Alegria, percepo de bem-estar interior e entusiasmo so aspectos da vida das pessoas que, se no forem qualidades meramente momentneas, em conjunto fazem com que sejam motivadas. Motivao se trata, assim, de um processo interior que direciona a ao. A motivao afetada pelo ambiente, mas dele no depende exclusivamente. Pessoas motivadas no trabalho conseguem se manter interessadas, propensas inovao, dedicadas misso, e felizes com o trabalho.

Motivao um estado psicolgico permanente, no pontual ou casustico. Servidores motivados so pessoas mais produtivas e compem o capital humano mais procurado, e necessrio, atividade profissional. Nas equipes de trabalho natural que haja grande diversidade de aspectos de personalidade entre seus componentes, com variados nveis de motivao. papel do lder saber equilibrar essa diversidade, favorecendo um melhor estado geral de motivao. Para ativar o processo motivacional da equipe, so habilidades do lder: Ser capaz de perceber a equipe e fortalecer um clima de confiana, em que as pessoas se sintam seguras, valorizadas, consideradas. Elogiar o bom trabalho, sem menosprezo aos demais. Estimular as pessoas a se desenvolverem. Deve buscar programas de treinamento nas escolas legislativas, e no Interlegis. Deve facilitar os horrios, compatibilizando a jornada de trabalho, com o perodo de capacitao. Permitir que as pessoas conheam, e circulem, pelas reas de trabalho do gabinete, o que incentivar a descoberta de novos talentos. Muitas vezes um servidor est desmotivado pela falta de estmulo que uma atividade pouco desafiante apresente. Permitir que as pessoas personalizem seus ambientes prprios de trabalho fotos de famlia e objetos pessoais de decorao tornam o posto de trabalho mais amistoso, aconchegante. Proporcionar espao e liberdade para que as pessoas sejam felizes no trabalho. Isso no significa adotar atitude de omisso diante de abusos, desinteresse, ou falta de compromisso. preciso que o lder observe sem interferir a cada momento. Deve estar presente e atuante, sem se fazer notar. Reservar espao na agenda mensal para a equipe exercitar o autoconhecimento. Empregar dinmicas motivacionais.

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Acerca da motivao no trabalho, unnime entre os consultores da rea que o salrio elevado no causa motivao. O salrio baixo, contudo, causa a desmotivao. Vamos explicar: certo que quando o funcionrio recebe um aumento ele se sente melhor com o trabalho, o que eleva sua motivao. Com o passar dos meses, contudo, o efeito do aumento de salrio se dispersa, e acaba por desaparecer. A razo disso muito simples: motivao algo que se mantm com pequenas e constantes atitudes de gerncia, o que no o caso do aumento, que raramente ocorre mais do que uma vez ao ano. Ter um bom plano de carreira, com ascenso funcional e salarial fator motivador. No outro extremo, o baixo salrio tem efeito permanente no estado emocional do funcionrio, principalmente se ele recebe menos que outros colegas de mesma funo. Para manter-se motivado: Procure cultivar atitude positiva diante das situaes de trabalho. Seja realista, porm, sintonizado no otimismo. Evite reclamar. Isso no contribui com a melhoria. Procure ver a adversidade sob o enfoque da soluo, e no da queixa. Aproxime-se e se relacione mais com pessoas otimistas. Forme com elas seu ncleo mais prximo de relacionamento profissional. Procure sempre se capacitar e considere que voc tem potencial para crescimento profissional, ainda que essa perspectiva seja incerta no momento. Elogie o trabalho bem feito por seu colega. Seja imaginativo, visionrio. Crie solues melhores, reinvente a rotina, e deixe claro a todos que suas idias podem resultar em projetos viveis, com ganhos para o gabinete, e para o mandato. Tenha iniciativa. No espere que algum o mande fazer algo que esteja ao seu alcance. Estes so hbitos muito simples que, se cultivados no dia a dia, o ajudaro a manter um bom nvel de motivao. A este ponto de nossa abordagem, cabe destacar o que proatividade, reatividade e capacidade de iniciativa. Acerca da proatividade no trabalho, assim diz a Wikipdia: Segundo Meiry Kamia, o comportamento proativo definido como sendo um conjunto de comportamentos extrapapel em que o trabalhador busca espontaneamente por mudanas no seu ambiente de trabalho, solucionando e antecipando-se aos problemas, visando metas de longo prazo que beneficiam a organizao. Suas principais caractersticas so: Busca ativa por oportunidades de mudana. Planejamento e execuo de ideias. Enfrentamento de obstculos.

Pessoas proativas so, assim, funcionrios que se antecipam aos acontecimentos. Apresentam maior viso organizacional e criam solues antes mesmo que surjam os problemas, pela

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mera observao, experincia e conhecimento da atividade. So pessoas propensas inovao e criatividade. Pessoa reativa, por outro lado, age em funo dos acontecimentos, sem buscar antecip-los. So funcionrios que apresentam fraca capacidade de iniciativa, que permanecem, predominantemente, aguardando por instrues e orientaes, apesar da experincia que tenham. Pessoas assim tendem a apresentar uma insatisfao continuada e paralisante. certo, portanto, que a capacidade de iniciativa est associada proatividade, que deve ser buscada com afinco na rotina do gabinete parlamentar. Agora que j avanamos bastante no tema da gesto estratgica de pessoas, dedicaremos parte desta lio a outro aspecto profissional que impacta diretamente na eficincia dos processos que se desenvolvem no gabinete, que a qualidade de vida no trabalho. Considerando que muitas vezes dedicamos a maior parte do dia atividade profissional, fica claro que ter qualidade de vida no emprego contribui com o bemestar fsico e psicolgico do ser humano. Se isso no bastasse, resta ainda a certeza de que profissionais com qualidade de vida no trabalho so mais motivados e propensos a realizarem as tarefas com maior qualidade e dedicao. Se, por um lado, a disciplina da qualidade de vida no trabalho bem desenvolvida nas empresas da iniciativa privada, onde o aspecto de competio interna e externa so mais acentuados, no servio pblico so escassos os projetos de gesto de pessoas que foquem essa necessidade, o que felizmente est mudando.

Um gabinete parlamentar moderno deve enxergar o ser humano de forma integral. Muito mais do que a pessoa que atende ao processo legislativo, ou poltico, o servidor de gabinete est sujeito ao stress do trnsito nas horas de entrada e sada, problemas familiares, financeiros, emocionais, afetivos e tambm profissionais. Na esfera profissional, h que se considerar que a atividade de assessoramento parlamentar de estrema responsabilidade, e acentuado nvel de cobrana, pois afinal, a partir dela que surgem as polticas pblicas to necessrias ao Pas. senso comum de quem atua na rea que o parlamentar sozinho no capaz de exercer o mandato em toda a sua abrangncia. Necessita ele, por certo, de uma equipe afinada, motivada e com muita sade fsica e mental. Observe voc os parlamentares que so mal avaliados na casa legislativa em que voc trabalha. Verifique se as equipes de apoio desses parlamentares no so tambm frgeis, com potenciais inexplorados e pouco desenvolvidos. Talvez falte nelas qualidade de vida no trabalho. A ideia de que pessoas saudveis e felizes no trabalho produzem mais e melhor teve incio no ps-guerra, com o esforo de reconstruo da Europa, tendo ganhado mais fora na dcada de 70, quando a Organizao Internacional do

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Trabalho (OIT) lanou seu Programa Internacional para o Melhoramento das Condies e dos Ambientes de Trabalho (PIACT). Humanizao do trabalho; participao do trabalhador em decises que lhe digam respeito; viso da qualidade de vida no trabalho como extenso da qualidade de vida geral so tendncias do PIACT.

No gabinete, portanto, a qualidade de vida deve estar inserida na cultura organizacional. Reunies em que os servidores sejam ouvidos e considerados, evitando decises impostas sem dilogo; preocupao com o ser humano em seu aspecto pessoal, e no somente profissional; gesto humanizada e propensa conciliao nos conflitos; so boas prticas que favorecem a sade laboral. A qualidade de vida no trabalho para a atividade de gabinete deve ser, antes de tudo, uma preocupao gerencial, de onde advir ganhos de qualidade ao mandato, com menos faltas desmotivadas ao trabalho, menos afastamentos por motivo de sade, maior produtividade e alinhamento coletivo em torno do mandato. O gestor deve considerar o servidor como sendo protagonista em seu ambiente de trabalho, com potencialidades que, uma vez que sejam incentivadas e desenvolvidas, resultaro em crescimento organizacional. certo que tal modelo de gesto demanda preparo e experincia do chefe, em especial do titular do mandato, que deve estar consciente e propenso a contribuir. Para fortalecer a sade e o bem-estar no ambiente de trabalho, devem-se prevenir as chamadas doenas laborais, de esforos repetitivos, pela insero disciplinada de intervalos na jornada diria e a realizao de exerccios laborais.

So medidas iniciais bastante simples que contribuem para a qualidade de vida do trabalho: Ambiente bem iluminado e arejado. Ambiente silencioso e organizado. Intervalos peridicos para descanso.

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Reunies semanais, ou quinzenais, para a discusso de questes internas. Carga de trabalho no excessiva, com delimitao de jornada. Gesto identificada com a produtividade a partir da qualidade de vida. Emprego de sistemas de informao. Ginstica laboral. Postura correta ao computador.

A ginstica laboral tem se tornado uma prtica cada vez mais comum nas empresas brasileiras. Basta um pouco de viso por parte da casa legislativa para que tambm seja prtica comum na rea, para a qual se necessita do apoio de um fisioterapeuta, ou de um profissional de educao fsica. Veja o que diz a Wikipedia sobre o assunto: Ginstica laboral o conjunto de prticas de exerccios fsicos realizados no ambiente de trabalho (donde o qualificativo laboral), com a finalidade de colocar previamente cada pessoa e todos da equipe ou grupo de trabalho bem preparados para o exerccio do labor dirio. Usualmente baseia-se em tcnicas de alongamento, distribudas pelas vrias partes do corpo, dos membros, passando pelo tronco, cabea, sendo, de ordinrio, orientada ou supervisionada por um fisioterapeuta, educador fsico ou por algum especialista treinado. Ainda segundo a Wikipedia, so os seguintes os benefcios fisiolgicos, psicolgicos e sociais da ginstica laboral: Fisiolgicos Provoca o aumento da circulao sangunea em nvel da estrutura muscular, melhorando a oxigenao dos msculos e tendes e diminuindo o acmulo do cido ltico. Melhora a mobilidade e flexibilidade msculo articular.

Diminui as inflamaes e traumas. Melhora a postura. Diminui a desnecessria. tenso muscular

Diminui o esforo na execuo das tarefas dirias. Facilita a adaptao ao posto de trabalho. Melhora a condio do estado de sade geral. Diminui o risco de acidentes no trabalho. Previne doenas laborais de origem ssea e muscular. Melhora a produtividade com menor desgaste fsico. Reduz a sensao de fadiga no final da jornada. Psicolgicos Favorece a mudana da rotina. Refora a autoestima.

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Mostra a preocupao da organizao com seus funcionrios. Melhora a capacidade de concentrao no trabalho. Desenvolve o conhecimento corporal. Sociais Desperta o surgimento de novas lideranas. Favorece o contato pessoal. Promove a integrao social. Favorece o sentido de grupo as pessoas sentem-se parte de um todo. Melhora o relacionamento. Alm da prtica de exerccios dirios, deve-se tambm levar em considerao a postura correta diante do computador, especialmente se a pessoa passa boa parte do dia nessa posio. POSTURA CORRETA POSTURA ERRADA

O ideal que haja na casa legislativa um setor da rea de recursos humanos que seja especificamente dedicado s questes da qualidade de vida no trabalho, promovendo aes continuadas na defesa da sade laboral dos servidores da instituio.

"Usar a escada com regularidade algo simples e prtico e faz bem sade", comentou a revista mdica britnica The Lancet. Pesquisadores pediram a 69 trabalhadores sedentrios que usassem apenas a escada em seu local de trabalho em vez de usar o elevador. Aps 12 semanas, observou-se um aumento de 8,6% na capacidade aerbica dos funcionrios, resultando "numa reduo de 15% no risco de morte por qualquer motivo". Os funcionrios tambm perceberam uma melhora significativa em coisas como "presso arterial, colesterol, peso, massa gorda e circunferncia da cintura". (Fonte: Despertai de Novembro de 2009) Por isso, se voc sente dificuldades em correr ou caminhar e quer melhorar sua sade, SUBA ESCADAS...

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Em diversas ocasies vemos as pessoas falando de seus planos para a aposentadoria, com viagens e realizaes pessoais, como se nada disso fosse possvel de ser realizado ao longo da vida profissional. Falam como se o trabalho fosse uma obrigao penosa, uma deteno da qual conquistaro a liberdade com a to esperada aposentadoria. Perceba como seria melhor se essas pessoas desfrutassem de qualidade de vida no trabalho. Assim, a realizao pessoal viria com naturalidade no agora, paralelamente sensao prazerosa de estar trabalhando e produzindo algo de til para o Pas e sua sociedade. Esse um dos aspectos da qualidade de vida no trabalho fazer das pessoas que trabalham seres humanos mais felizes de uma forma ampla, e no apenas durante o expediente. De forma alguma o ser humano tem averso ao trabalho, ou precisa ser coagido, controlado, ameaado. Esse modelo ultrapassado de gesto que o leva a ter atitudes defensivas e muitas vezes prejudiciais. A boa gesto e ambiente de trabalho fazem da atividade uma fonte de satisfao, com estmulos subjetivos, que permitem pessoa espao suficiente para que ela se manifeste, crie e contribua com todo o seu potencial. Seja voc um agente participativo desse processo de desenvolvimento, que contnuo e ininterrupto!

Webliografia

1) Como motivar trabalhadores no ambiente empresarial segundo as teorias motivacionais 2) Motivao: viso empresarial, objetividade e resultados 3) Motivao 4) Qualidade de vida no trabalho: origem, evoluo e perspectivas 5) Qualidade de vida no trabalho 6) Qualidade de vida no trabalho x auto realizao humana 7) Programas de qualidade de vida no trabalho 8) Qualidade de vida no trabalho e implantao da ginstica laboral nas organizaes 9) Qualidade de vida no trabalho e sade / doena 10) Ginstica laboral

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LIO 10 Gesto de pessoas por competncias capital intelectual o gabinete que aprende
Voc j se deparou com alguma situao em que voc prprio, ou algum colega do gabinete, se mostrou despreparado para a atividade que realiza? Entenda que a competncia para atuar na atividade compreende no apenas o conhecimento funcional, ou poltico, necessrio, mas tambm aspectos subjetivos, como perfis pessoais, comportamentos e atitudes. Esta tem sido uma fragilidade muito comum em ambientes polticos, posto que nessas situaes, a insero das pessoas nos processos de trabalho acaba sendo guiada pela poltica, o que indica ser a gesto de pessoas por competncias ainda insipiente na rea.

A gesto de pessoas por competncias considera o trabalhador como um talento que deve ser permanentemente burilado, tendo suas competncias e habilidades continuamente desenvolvidas, visando seu sucesso individual, e o coletivo do gabinete, com acmulo de valor capital humano. Vejamos como se define competncia, de acordo com a primeira leitura complementar deste estudo: ... considera-se competncia o termo utilizado para qualificar a pessoa apta a realizar, no presente, sua atividade com maestria, tendo, para tanto, suficiente conhecimento, habilidades e atitudes. Esse conceito trata a competncia como um termo amplo, composto por aspectos intelectuais, emocionais e morais, importantes para o desempenho adequado das funes nas quais o profissional dito competente. Alm disso, a definio deixa claro que no se pode atribuir a um indivduo o ttulo de competente ou incompetente, j que esses so estados e no situaes imutveis. E justamente por isso, que todos os profissionais, mesmo aqueles j reconhecidos como competentes, devem buscar o aperfeioamento contnuo.

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A gesto de pessoas por competncias promove suas aes basicamente em trs reas principais: treinamento e desenvolvimento; recrutamento e seleo; carreira, salrios e formao de gestores. Ainda da primeira leitura complementar destaquemos o quadro abaixo, em que figuram os principais processos de gesto do modelo:

A gesto de pessoas por competncias tema recente na administrao pblica, ainda determinada pela gesto tradicional, baseada no cargo e no controle dos funcionrios. Contudo, essa nova leitura da gesto de pessoas encontra grande espao no setor pblico, onde representar diferencial de melhoria na prestao de servios ao cidado.

No gabinete parlamentar, embora haja dificuldades formais para a implantao plena do modelo acima, as boas prticas da gesto por competncias representar crescimento em qualidade para o prprio mandato. So prticas de gesto por competncias possveis de serem aplicadas no gabinete parlamentar: Mapeamento dos perfis de competncias necessrios para cada um dos processos internos do gabinete; Mapeamento gabinete; das competncias individuais dos servidores do

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Alocao do servidor no processo de trabalho cujas competncias necessrias mais apresente; Levantamento de falta de competncias que sejam necessrias; Plano de capacitao que envolva a escola do legislativo, inclusive com a formao de gestores; Avaliao de desempenho e rodzio nas funes.

Agora que j vimos brevemente a gesto de pessoas por competncias, passemos anlise do valor que o fator humano realmente agrega ao gabinete, e como o mandato pode apropriar-se de seu capital humano. O Mandato eletivo uma delegao que traz consigo a legitimidade da representao popular, e to somente isso. Para que o parlamentar d cumprimento a essa delegao com qualidade, carece que empregue com eficincia de recursos que sirvam a esse propsito. Assim, so recursos do mandato a prpria casa legislativa e sua estrutura fsica, com salas; automveis de servio; material de expediente; sistemas de informao legislativa; biblioteca; servios diversos prestados ao mandato, como consultorias tcnicas e a escola do legislativo; comisses temticas, dentre tudo o mais que o titular encontra sua disposio, conforme a complexidade da casa que compe. Sabe-se que varia muito a estrutura das cmaras municipais brasileiras, indo desde aquelas que sequer possuem sede prpria, funcionando precariamente em salas da prefeitura, indo s mais bem providas, com gabinetes individuais para seus vereadores e toda uma estrutura de apoio. Pode-se afirmar que esses recursos representam os ativos tangveis do mandato. Podem ser contabilizados e auditados por um tribunal de contas. So recursos de cuja aplicao se pode prestar contas em balanos anuais, na forma de relatrios quantitativos. H, alm desses, os ativos intangveis, cuja percepo subjetiva, sutil e promove todo o diferencial na qualidade individual de cada mandato. So estes ativos intangveis representados pelo conhecimento, que pode ser explcito ou tcito. No nos aprofundaremos aqui nos conceitos de dado informao conhecimento, objetos de estudo de uma cincia chamada gnoseologia. Adotaremos apenas a definio da Wikipedia para conhecimento, como sendo aquilo que se admite a partir da captao sensitiva sendo assim acumulvel na mente humana. Ou seja, aquilo que o homem absorve de alguma maneira, atravs de informaes que de alguma forma lhe so apresentadas, para um determinado fim ou no. Um assessor legislativo adquire conhecimento em sua vivncia e formao para a elaborao de pronunciamentos e projetos de lei, por exemplo. Perceba que o conhecimento est na mente desse servidor, que o emprega para produzir seu trabalho. Dentro dessa tica, so as pessoas o capital intelectual quem produzem conhecimento. Os computadores servem para dar suporte a elas. Armazenam, organizam, tornam visveis na forma de grficos, tabelas e textos, a base de conhecimento que exclusivamente humano. Vejamos os dois seguintes exemplos de conhecimento na atividade de gabinete: 1. Notas tcnicas do Executivo, e de assessoria parlamentar, acerca de determinado projeto de lei de autoria do titular do gabinete. Compreendem ordenamento jurdico; argumentos favorveis e contrrios; anlises de custo; fatores de risco, etc.

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2. Saber histrico de trajetria poltica do parlamentar com tendncias ideolgicas; preferncias; anseios polticos; fragilidades; viso de futuro, etc. Perceba que h nestes dois exemplos manifestaes distintas de conhecimento. No primeiro caso, trata-se de conhecimento explcito, ou seja, os autores das notas tcnicas empregaram de conhecimentos que compem o cabedal de saberes da lida legislativa para posicionarem-se, em texto, acerca da viabilidade do projeto de lei. Nas notas, os autores se valeram de suas experincias profissionais, informaes de que dispunham em computadores, livros, relatrios e em sites da Internet, especialmente os de governo, e tudo o mais que estivesse ao alcance para fundamentar os argumentos. O conhecimento explcito facilmente compartilhado e acessado. Encontra-se nos livros, manuais, registros variados. So de fcil comunicao e manuseio pelas pessoas. Como no reside na mente de algum, o conhecimento explcito no perdido quando a pessoa deixa o gabinete. No segundo caso, por outro lado, trata-se de conhecimento tcito, em que o saber reside na mente de algum que muito conhea o parlamentar, seno nele prprio. Compem esse tipo de conhecimento as aes, experincias, emoes, valores ou ideais dos indivduos. Compe o conhecimento tcito o cabedal de saberes que o gabinete ainda no possui registro material, ou seja, que reside apenas na mente das pessoas e pode ser perdido quando da sada de algum. Note que a perda de conhecimento tcito pode ser de difcil, seno de impossvel, reposio. Note que este segundo exemplo contm o conhecimento indispensvel para o direcionamento do mandato. Trata-se da prpria personalidade poltica do titular, que determina o eixo principal de seu direcionamento como representante popular. De acordo com os autores Nonaka e Takeuchi, a essncia para a criao efetiva do conhecimento organizacional est, fundamentalmente, na converso do conhecimento tcito em explcito, com participao direta da tecnologia da informao como elemento de apoio. certo que essa converso de conhecimentos tambm contribuir para a efetividade do mandato, posto que suas aes so construdas e desempenhadas pela equipe de gabinete. Considere o seguinte esquema proposto pelos autores:

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Vamos detalhar cada uma das converses? Socializao (tcito para tcito) No h transferncia formal de conhecimento, mas observao, acmulo e troca de experincias. assim que se formam as assessorias polticas do mandato, que aprendem umas com as outras pela interao, observao e imitao; Externalizao (tcito para explcito) Processo mais significativo de converso de conhecimento. Ocorre quando um servidor ensina outro. A escrita tambm forma adequada de registrar conhecimento tcito. Cabe, ainda, o emprego de metforas, analogias, modelos, conceitos ou hipteses na criao de novos conhecimentos a partir de anteriores; Combinao (explcito para explcito) - O conhecimento combinado por meio da troca de documentos, reunies, conversas ao telefone ou redes de comunicao computadorizada. A combinao de conhecimentos anteriores resulta em novos conhecimentos;

Internalizao (explcito para tcito) o aprender fazendo. Quando um servidor do processo administrativo l o guia de servios da casa legislativa e internaliza os procedimentos, o que torna desnecessria a consulta ao guia com a assimilao do conhecimento. Considerando que o aprendizado uma competncia notadamente humana, cabe neste momento encerrar esta lio averiguando se esse aprendizado individual pode se converter em aprendizado coletivo e internalizado pela prpria

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organizao, em nosso caso, o gabinete parlamentar, respondendo seguinte questo: O gabinete aprende? O aprendizado organizacional disciplina moderna da administrao, que tem sido contextualizada para a administrao pblica. sabido que as organizaes que aprendem so aquelas que se mostram capazes de transportar o aprendizado individual de cada colaborador em saberes coletivizados e inseridos nos procedimentos e na cultura da organizao como um todo. Nesse enfoque fica simples responder que sim, o gabinete aprende. Para tanto deve contar com cultura e clima organizacionais que assim o propiciem. Vejamos o que diz Peter Senge acerca do aprendizado organizacional na obra intitulada A quinta disciplina: As organizaes que realmente tero sucesso no futuro sero aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comportamento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao. As organizaes que aprendem so possveis porque, no fundo, todos somos aprendizes. (SENGE, 2005, p.37) Desta lio destacamos as vantagens da gesto de pessoas por competncias para a administrao do gabinete, embora devam ser consideradas as peculiaridades do ambiente poltico. Quanto ao capital intelectual do gabinete, aprendemos que no se cria conhecimento sem as pessoas. Tudo o que h fora do capital humano serve para dar-lhe suporte da criao e consolidao do conhecimento na atividade de gabinete. Por fim, certo que o gabinete aprende. Para tanto, deve ser capaz de assimilar o aprendizado individual de seus servidores de forma sistematizada em suas rotinas e procedimentos, de forma que quando novos servidores se acrescentarem atividade encontrem rotinas e processos de trabalho bem estruturados e funcionando em favor do melhor desempenho do mandato. Cuide disso voc, especialmente voc!!!

Webliografia

1) Gesto de pessoas por competncias em organizaes pblicas 2) Tendncias na Gesto de Pessoas: uma viso estratgica 3) Gesto do conhecimento 4) Capital intelectual 5) Gesto do conhecimento o grande desafio empresarial 6) Aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento 7) Conhecimento tcito 8) Conhecimento tcito

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Concluso
Encerramos aqui a segunda unidade de nosso estudo. Nosso principal objetivo ao longo dessas lies foi o de fortalecer conceitos de eficincia focados no capital humano da atividade de gabinete parlamentar, seja ele municipal, estadual ou federal. Enfatizaram-se nesta unidade, de forma simples e direta, aspectos de atitude e comportamento, em maior destaque do que elementos de tcnica processual e de rotina. Em cada uma dessas lies h contedo suficiente para auxiliar o servidor de gabinete a ser mais profissional e apto para atuar diretamente ao lado do representante popular na casa legislativa.

Desenvolver-se profissionalmente, e pessoalmente, deve ser a meta de todos. Participar ativamente da construo do mandato deve ser, especialmente, o objetivo do servidor de gabinete parlamentar.

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UNIDADE 3 Desenvolvendo a equipe Introduo

Desenvolveremos nesta unidade alguns tpicos que so da maior importncia para a atividade de gabinete parlamentar notadamente ligados ao relacionamento das pessoas entre si no ambiente interno do gabinete, bem como no ambiente externo, uma vez que a interao com a sociedade, atravs do cidado e de grupos organizados, compe a rotina diria do assessoramento parlamentar. Na lio 11 trataremos da administrao do tempo e da organizao do trabalho. Veremos que cuidados simples, como a arrumao da mesa de trabalho, representam grande ganho de tempo para a rotina. A elaborao de listas de prioridades e urgncias, e o cuidado para evitar-se o perfeccionismo, so boas prticas para a racionalizao do tempo. Na lio 12 abordaremos, quem sabe, a principal necessidade das pessoas no ambiente de trabalho, que a de comunicarem-se bem. Abordaremos os elementos da comunicao mensagem, canal, emissor, receptor , bem como os efeitos danosos dos rudos que resultam da cultura organizacional, do clima e do canal escolhido na qualidade da comunicao. Na lio 13 aprenderemos a tornar nossas reunies de trabalho mais produtivas, com pauta prvia, ata, organizador, secretrio, e tempo bem definido e respeitado. Veremos que a reunio um espao apropriado para a soluo de conflitos funcionais, bem como para a construo coletiva de boas solues. Na lio 14 trataremos de temas como conflitos e feedback. Conflitos so acontecimentos que surgem nas melhores e mais afinadas equipes de trabalho. Reunir pessoas diferentes em torno de causas comuns, como a realizao de um mandato eletivo, leva sempre a conflitos de opinies, e de vises. O importante que o grupo seja capaz de resolver suas diversidades de forma a fortalecer o esprito de pertencimento e unio, acentuando a eficincia na atividade. Por fim, na lio 15 aprenderemos a empregar tcnicas de negociao com ganhos mtuos (ganha-ganha), que aquela em que no h perdedores, mas apenas vencedores. Veremos que, dessa maneira, constroem-se alianas duradouras, com acordos mais estveis e de maior sucesso. Nada melhor do que, com um bom acordo, transformar um eventual opositor em aliado, no acha? So estes os cinco assuntos desta unidade. Aproveite para assimil-los e, principalmente, coloc-los em prtica. So contedos que muito contribuiro com o seu desempenho na atividade de gabinete parlamentar.

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LIO 11 Administrao do tempo e organizao do trabalho

Acontece de voc no dar conta do seu servio, tendo at que levar tarefas para fazer em casa? Aspectos essenciais como lazer e famlia ocupam cada vez menos espao em sua vida? Voc se sente irritado sem motivo, tenso, cansado, tem dificuldade para se descontrair? Sofre de mau humor, e reclama que trabalha demais? Compreenda que nem sempre trabalhar muito significa produzir muito. Muitas vezes damos aquele duro no servio, mas as coisas no evoluem. Fica a impresso de que deixamos a desejar e que nossa pouca produtividade atrapalha o desempenho da equipe. Enquanto isso, o volume de servio sobre nossa mesa s aumenta.

Da resulta angstia; insatisfao; baixa autoestima; temor de desemprego, o que em conjunto acarreta ainda menor produtividade. Isso pode chegar, inclusive, a prejudicar a sade mental e orgnica da pessoa. Saiba que esse estado de coisas pode indicar um problema profissional bastante comum na atualidade, que a m administrao do tempo. Nesse caso, o relgio trabalha contra ns, e no a favor. O tempo, que inveno do homem, tem no trabalho a finalidade nica de facilitar a organizao da rotina. Atravs da marcao do tempo dividimos nosso expediente, organizando nele as tarefas que realizamos. Aproveitar bem nosso tempo de trabalho significa realizar dentro da jornada diria toda a rotina, com eficincia e eficcia, sem ter que levar servio pra fazer em casa. Caso o tempo esteja faltando, ou sobrando, na rotina, significa que devemos repens-la, de maneira a otimizar a jornada e trabalho, que deve ser ocupada por inteiro. Isso no significa que as pessoas no possam parar para conversar, tomar um caf, levantar e caminhar um pouco, pelo contrrio. De fato, na jornada diria deve haver tempo para isso. o necessrio e merecido descanso, com interao social entre colegas ir l fora, tomar um ch, falar do futebol. Para cada 60 minutos de trabalho, estima-se que intervalos de 10-15 minutos contribuam muito com o bem-estar da pessoa, o que a torna mais feliz e produtiva. Como nem todos param no mesmo instante, importante que esse intervalo acontea fora do local de trabalho, para no atrapalhar quem j esteja descansado, e concentrado no servio. Neste ponto, cabe ressaltar que muitas vezes o ambiente de trabalho no propicia a concentrao na atividade. H locais em que as pessoas so muito interrompidas, h conversas paralelas em tom que atrapalha a concentrao, rudos que incomodam. Para resolver esse tipo de situao, cabe que o problema seja colocado em reunies de equipe, em que se estabeleam regras de convvio simples, como falar baixo, ou evitar quebrar a concentrao do ambiente desnecessariamente, criando-se uma zona de silncio no ambiente comum. Uma boa administrao do tempo envolve alguns cuidados fceis de ter e que realmente contribuem com o expediente, vamos a alguns deles:

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O primeiro cultivar o bom hbito da organizao. Em um ambiente desorganizado perde-se muito tempo procurando-se papis, anotaes, dentre tudo o mais. necessrio que a mesa de trabalho seja minimamente arrumada e que se reserve algum tempo do dia, ou da semana, para colocar em ordem os papis, organizando o que indispensvel em pastas ou arquivos de gaveta. Sempre existe na rotina semanal um perodo em que o fluxo de servio reduz. Esse o momento para organizar o ambiente, inclusive o correio eletrnico, de forma que, quando o ciclo de maior intensidade for retomado, encontre um ambiente bem organizado, e propenso produtividade. Quanto arrumao dos papis, nada que esteja sobre sua mesa h mais de 15 dias sem uso deve ser a mantido. Papis pouco, ou raramente, utilizados devem ser guardados fora da rea de trabalho imediato. Veja os dois ambientes abaixo. Qual deles mais se assemelha ao seu local de trabalho? Qual deles mais produtivo?

Muitos gabinetes possuem sistemas de informao em computador que propiciam a gesto eletrnica de documentos. Na ausncia desses recursos, voc mesmo pode organizar seus assuntos em planilhas ou arquivos de computador, eliminando ao mnimo a necessidade de papis. Digitalize em um scanner papis importantes e os organize no computador. Quanto ao teor do que chega ao gabinete, compreenda que muitas vezes as pessoas, ao se dirigirem ao parlamentar por carta ou correio eletrnico, prolongamse por demais em saudaes e referncias desnecessrias. comum que expedientes inteiros recebidos possam ser resumidos em menos de 5% de seus contedos, o que facilita sobremaneira a compreenso e encaminhamento do pleito. Para que voc se organize melhor no acompanhamento, ou providncias, de determinado assunto que chegou s suas mos no gabinete, importante que elabore uma ementa do documento em que, de forma objetiva, voc coloque tudo que seja relevante para o assunto. Anote no computador, ou mesmo no verso do documento, de forma que esteja disponvel sempre que este seja manuseado. Organize no apenas sua mesa, mas principalmente sua rotina. Tenha anotado em uma agenda de computador, ou papel, os assuntos mais imediatos, que no possam ser esquecidos. Escalone as prioridades, de forma que nada seja deixado de lado. Aprenda a diferenciar o que urgente e o que importante.

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Voc deve compreender que a boa gesto do tempo passa pela definio de prioridades. importante definir o que imediato e o que pode ser feito depois, estabelecendo tempos para cada tarefa, buscando cumpri-los sem tortura. Para essa definio de prioridades, devem existir metas claras, ou seja, saber onde se deseja chegar de forma individual e coletiva. Sob esse aspecto, o planejamento estratgico do mandato, estudado na unidade I, contribui muito com um melhor aproveitamento do tempo. Lembre-se, contudo, que mesmo as tarefas de menor prioridade devem ser realizadas. Chegar o momento em que o que ficou pra depois deve ser feito e concludo, posto que no se pode dar ateno apenas quilo que seja urgente. Outro hbito importante para a boa gesto do tempo a delegao de tarefas.

Veja o que diz o consultor Jlio Battisti acerca da delegao de tarefas: Delegar Tarefas: Como fazer dar certo? Ao delegar uma tarefa, estamos transmitindo para outra pessoa atividades e compromissos que esto sob nossa responsabilidade. Normalmente o chefe transfere para um ou mais subordinados, uma ou mais atividades. Para que possamos delegar tarefas com sucesso devemos levar alguns fatores em considerao. De nada adianta delegar tarefas para ter mais tempo para outros trabalhos se o tempo gasto para acompanhar as atividades for maior do que o tempo economizado com a transferncia das tarefas para outras pessoas. a boa e velha relao custo x benefcio. Pode parecer bvio, mas bastante comum a figura do chefe que transfere uma tarefa e quer acompanhar seu andamento bem de perto, nos mnimos detalhes. Esta postura acaba sobrecarregando o chefe e faz com que o subordinado pense que no merece confiana. Destaca o consultor, ainda, alguns pontos que devem ser considerados para a delegao de tarefas: A delegao um ato de confiana. Voc deve conhecer e confiar na capacidade da pessoa para a realizao de responsabilidade que sua; No delegue tarefa que seja de sua inteira responsabilidade; Seja claro e objetivo na delegao. A pessoa deve saber com clareza o que dela esperado; Estabelea prazos que sejam realsticos, seno simplesmente passando adiante a presso que sua; voc estar

A delegao no o exime da responsabilidade. Portanto, acompanhe;

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Garanta que a pessoa dispe dos recursos necessrios para cumprir a delegao; Convena-se que a delegao um hbito importante. Evite adotar postura centralizadora. Cabe neste momento fazermos meno ao Princpio de Pareto (80/20), identificado h mais de um sculo pelo economista italiano Vilfredo Pareto e mundialmente aceito dentre as doutrinas da Administrao, que diz respeito relao de causa / consequncia.

Conforme o princpio 80/20, cerca de 80% dos resultados obtidos se relacionam com apenas 20% dos esforos realizados, ou seja, 80% dos esforos que realizamos intil, ou de pouco significado. Caso invistamos nosso tempo e energia profissional nos 20%, que o que realmente trs efeitos, seremos capazes de alcanar ainda melhores resultados. difcil ter que admitir que a maior parte daquilo que fazemos no dia a dia do gabinete significa esforo intil, ou de baixa relevncia, mas da refora-se a necessidade de planejamento que realmente foque naquilo que promova bons resultados. O princpio 80/20 afirma haver forte desequilbrio entre os esforos realizados e os resultados obtidos. No gabinete: como se 80% do processo legislativo resultassem em apenas 20% de polticas pblicas; 80% da ateno voltada para a sociedade resultassem em apenas 20% de aprovao popular para o mandato... Falando em esforo desnecessrio, cabe a este ponto identificar um inimigo da boa administrao do tempo, que o perfeccionismo. Saiba que o perfeccionismo antes um defeito do que uma qualidade. O perfeccionista perde tempo em detalhes irrelevantes, que acabam por atrapalhar o desenvolvimento da rotina.

Estranhamente, quem sofre desse mal se diz perfeccionista, como se isso fosse uma qualidade. O ideal que a pessoa seja meticulosa naquilo que esteja na essncia do trabalho, passando com mais agilidade por aspectos secundrios e menos relevantes. Faa agora o seguinte exerccio: Defina suas rotinas mensal, semanal e diria, em 3 listas separadas. Em cada lista coloque as tarefas em ordem de prioridade; Observe a validade das listas ao longo dos dias e semanas do ms, aperfeioando-as sempre que necessrio;

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Tenha essas listas, com tempos definidos, em um arquivo na rea de trabalho do seu computador, para consulta e atualizao. Note que, com o passar dos dias, essa forma de organizao estar cada vez mais presente na sua memria. Observe o relgio ao final do ms e perceba que o tempo passou a contar a seu favor. Boa sorte! Em resumo, temos at aqui que para a boa gesto do tempo deve-se: Descansar durante 10-15 minutos por hora trabalhada e concentrar-se no servio entre esses intervalos; Cultivar um ambiente concentrao; de trabalho tranquilo e propenso

Manter o local e a mesa de trabalho organizados; Ter metas claras e planejar a rotina em listas de prioridades; Rever periodicamente a lista de metas e prioridades; Ser caprichoso sem perfeccionismo; O Chefe: ser capaz de delegar sem eximir-se de responsabilidade. Vamos, por ltimo, mencionar uma dificuldade muito comum em ambientes polticos, que a fraca assertividade, e a consequente dificuldade de dizer no. No gabinete, perde-se muito esforo e tempo em situaes dessa natureza. Quantas vezes j chegou algum no seu gabinete com um pedido impossvel de ser atendido, dizendo ter sido enviado pelo prprio parlamentar, para que o procurasse e provesse com soluo seu problema? Provavelmente o cidado abordou o poltico no corredor que, sem dar ateno ao assunto, o encaminhou ao gabinete apenas para livrar-se da situao de momento e delegar outra pessoa a tarefa de dizer no.

importante saber que falar a verdade ao cidado com empatia, ou seja, colocando-se no lugar de quem necessita, gesto de grandeza poltica que de nenhuma forma prejudica a imagem do parlamentar, ou do mandato. Antes seja assim do que alimentar esperanas que no sero atendidas, o que gera frustrao e sentimento de abandono poltico, especialmente em se tratando de eleitor. Veja o que diz a Wikipedia sobre a assertividade: Assertividade a habilidade social de fazer afirmao dos prprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras pessoas. A postura assertiva uma virtude, pois se mantm no justo meio-termo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agresso), outro por falta (omisso). Ser assertivo dizer "SIM" e "NO" quando seja preciso. Pessoas com comportamento mais assertivo sentem menos ansiedade, tm melhor autoestima. Conviver com pessoas assertivas tambm aumenta a autoestima e diminui a agressividade.

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Como voc pde perceber nesta lio, a organizao do trabalho e a administrao do tempo podem ser alcanadas com costumes simples como a arrumao do local de trabalho, a definio de prioridades, dentre outros hbitos importantes, que qualquer membro da equipe pode, e deve, cultivar, independentemente da complexidade das tarefas que desempenhe. Administrar bem o tempo torna as pessoas mais produtivas e alegres com seus resultados. Decorrem da reconhecimento e valorizao profissional, e uma gama de benefcios intangveis que, em ltima instncia, contribuem com a sade mental e fsica, individual e coletiva. Cuide de voc! Administre bem o seu tempo!

Webliografia 1) Dicas de administrao do tempo 2) Administrao do tempo e organizao pessoal 3) Como gerenciar o tempo 4) Administrao do tempo priorizando aes 5) O princpio 80/20 e o foco nos resultados 6) Pare de brigar com o relgio parte 1 7) Pare de brigar com o relgio parte 2 8) Administrao do tempo

udios complementares Os seguintes udios so material opcional e podero auxili-lo a fixar conceitos importantes desta lio. 1) Perfeccionismo um defeito profissional 2) Meu perfeccionismo me deixa ansioso demais

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LIO 12 Praticando a boa comunicao interpessoal

Dando prosseguimento abordagem de desenvolvimento de equipe, passaremos agora a um aspecto do trabalho que impacta diretamente em sua qualidade, que a comunicao interpessoal. Considerando que os componentes de uma equipe interagem dinamicamente uns com os outros, tanto institucionalmente, quanto interpessoalmente, uma comunicao eficiente condio indispensvel para a qualidade do trabalho no gabinete parlamentar.

Embora haja vrios tipos de comunicao, focaremos nosso estudo na comunicao interpessoal. Assim diz a Wikipedia: A comunicao interpessoal um mtodo de comunicao que promove a troca de informaes entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que passamos a considerar como interlocutor, troca informaes baseadas em seu repertrio cultural, sua formao educacional, vivncias, emoes, toda a "bagagem" que traz consigo. Cada qual tem seu repertrio cultural exclusivo e, portanto, transmitir a informao segundo seu conjunto de particularidades e o receptor agir da mesma maneira, segundo o seu prprio filtro cultural. A comunicao, portanto, compreende a transferncia de uma mensagem em que diversos fatores esto envolvidos, conforme o esquema que segue:

Emissor e receptor so os interlocutores, ou agentes, da comunicao. Como a comunicao interpessoal uma relao de troca, um e outro emitem e recebem informaes continuamente no processo. indispensvel que isso se d de forma clara, assertiva.

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Ainda segundo a Wikipedia, assertividade a habilidade social de fazer afirmao dos prprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras pessoas. A postura assertiva uma virtude, pois se mantm no justo meio-termo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agresso), outro por falta (submisso). Ser assertivo dizer "SIM" e "NO" quando for preciso. Seja assertivo na comunicao. No minta, dissimule, omita, ou seja agressivo ao se comunicar. Para comunicar-se, o emissor emprega os termos apropriados, que devem ser compreendidos pelo interlocutor. De nada adianta empregar expresses desconhecidas pelo outro, o que denota vaidade e arrogncia e no surte o efeito desejado. Na lida do gabinete, muitas vezes precisamos conversar com pessoas de fora da atividade, que desconhecem os termos prprios da rea, como os do processo legislativo. Como voc explicaria a tramitao de um projeto de lei a algum que interessado no mrito da proposio, mas que desconhece o que uma emenda, um destaque, um voto em separado?

Use o mesmo vocabulrio do interlocutor. Ele deve compreender cada expresso sua. Pergunte se ele est compreendendo. O processo de comunicao, ainda na fonte do emissor, sofre acentuada influncia de seu estado emocional. Saiba que gestos de impacincia e passividade, como expresses corporais, desinteresse e tom de voz dizem muito em si somente, podendo prejudicar, ou potencializar, a transmisso da mensagem. Preste ateno em seus gestos e tom de voz. Empregue sua inteligncia emocional. O terceiro aspecto que compe a mensagem a informao propriamente dita. Ao comunicar, lembre-se de que seu interlocutor poder j estar ciente de sua informao, ou poder, ainda, sab-la de outra forma, diferentemente daquilo que voc considera. Esteja preparado para estabelecer um dilogo, inclusive com confronto de ideias, mas que isso se d de forma positiva, propositiva, produtiva, assertiva. Muitas vezes aspectos de hierarquia prevalecem nessa hora, o que muito prejudicial ao processo de comunicao. No gabinete, por exemplo, em muitas ocasies mais vantajoso que o parlamentar ceda aos argumentos da assessoria,

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que possui viso de outro ngulo da situao. Essa uma relao de confiana que se constri no dia a dia da atividade. Esteja sempre propenso ao dilogo e ao confronto produtivo de ideias. Seja capaz de expor suas ideias com franqueza e coragem. A reunio desses elementos a codificao da mensagem, que agora est pronta para ser transmitida ao interlocutor na forma de um cdigo, que pode ser um dilogo, um texto redigido na forma de um ofcio, uma mensagem de correio eletrnico. O canal de comunicao o meio propriamente dito. Pode ser a conversa pessoal face a face, o telefone, o correio eletrnico, etc. Perceba que nessa etapa do processo, a mensagem est sujeita a uma srie de interferncias, perdas ou rudos, notadamente influenciadas pela cultura da organizao, ou do gabinete. Seu gabinete um local de bom dilogo? As pessoas se respeitam e consideram? H muita fofoca, disseminao de boatos? O ambiente tenso, repressivo? nesse ambiente que sua mensagem trafegar at chegar ao interlocutor, que pode estar diante de voc. No uma distncia fsica que deve ser vencida, mas sim uma distncia subjetiva, emocional, cultural. Esteja atento s interferncias, perdas e rudos que podem atrapalhar a comunicao. Esteja preparado para compensar essas influncias, de forma que sua mensagem no perca a assertividade e seja bem compreendida. No processo de dilogo, no interrompa seu interlocutor. Permita que ele coloque seu raciocnio, argumente, faa voc leituras do gestual, do tom de voz. s vezes as pessoas introduzem assuntos importantes em momentos inadequados, em que o interlocutor no est como o receptor sintonizado no assunto. Saiba reconhecer o momento mais propcio para fazer o processo de comunicao. Saiba esperar. Entenda que a escolha do canal muito importante para o bom processo de comunicao. Numa conversa pessoal, face a face, perceba que os interlocutores dialogam melhor, complementam ideias e pontos de vista da maneira mais plena. Percebe-se o gestual, o tom de voz. Esse o canal de melhor qualidade para uma comunicao assertiva. Ao telefone perde-se a observao do interlocutor, o que torna a comunicao mais pobre. O correio eletrnico, por fim, , dos trs, o canal que menos propicia qualidade comunicao. O correio eletrnico muito bom para registrar a conversa. boa prtica que, aps uma conversa face a face, ocorra uma breve troca de mensagens de correio eletrnico, para reafirmar, confirmar e registrar o que foi conversado.

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Prefira sempre utilizar um canal mais rico para a comunicao. Lembre-se de que as pessoas muitas vezes no do a ateno devida a mensagens de correio eletrnico. Acerca do uso exagerado do correio eletrnico para comunicaes simples do dia a dia, lembre-se de que isso afasta as pessoas. Muitas vezes agimos assim para nos fecharmos e protegermos. Afinal, o e-mail uma prova de que a comunicao foi realizada. Ningum pode dizer que no o recebeu. Esse tipo de atitude auto defensiva mais comum em ambientes muito repressores, e no contribui com a qualidade do relacionamento profissional que ideal ao ambiente de trabalho. Converse sempre com seus colegas sobre o servio. Apresente sugestes e saiba ouvir. Agora que nossa mensagem foi codificada e chegou ao interlocutor atravs do canal, sob a influncia de rudos e interferncias, o emissor deve assegurar-se de que foi bem compreendido pelo receptor, que realiza o processo idntico, porm contrrio ao da codificao, que a decodificao. A mensagem ser compreendida conforme o vocabulrio do receptor, suas emoes e motivaes. A partir da se estabelece o dilogo na forma do retorno, ou feedback.

Na lida parlamentar, o aspecto poltico se sobressai aos argumentos. Muitas vezes nosso interlocutor apresenta ateno seletiva, recebendo com maior intensidade determinada parte da mensagem que, por algum motivo, mais lhe chama a ateno. Essa perda de informao prejudica a comunicao.

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No dilogo, faa perguntas ao interlocutor, repita pontos mais importantes; Certifique-se de que seu interlocutor compreendeu tudo e no apenas parte da mensagem que mais lhe tenha interessado. Por meio do feedback o emissor percebe o interesse e a percepo que o receptor teve da mensagem. A dinmica da comunicao passa ento a direcionar o processo como um todo. Nesse dilogo, preste ateno s seguintes recomendaes: Cultive o autocontrole. Empregue sua inteligncia emocional. Seja educado, atento ao interlocutor; Saiba ouvir. Deixe seu interlocutor expor seu ponto de vista e, inclusive, contrapor sua mensagem; Seja tolerante, flexvel e se coloque no lugar do outro (empatia); No interrompa, ou fale simultaneamente ao interlocutor; Evite a agressividade e a passividade; Respeite e considere as diferenas de opinio. Provavelmente a melhor soluo est na unio de ideias antagnicas e aparentemente controversas; Evite distraes, como atender o telefone, mexer em objetos. Evite dividir a ateno com o ambiente. Isso sinal de desrespeito e desinteresse; Tenha tempo para que o assunto se esgote na medida do possvel. As habilidades de comunicao so muito teis na lida parlamentar, em que diariamente temos que dialogar com pessoas de fora, com interesses e opinies muitas vezes diversas das do mandato. Ter educao e respeito so fundamentos da boa comunicao interpessoal. certo que tais cuidados tambm se aplicam internamente, com os membros da equipe, que muitas vezes se envolvem por demais em seus prprios processos de trabalho, deixando de ver e compreender o todo, deixando de ter viso sistmica do gabinete. Isso envolve a todos, desde a copeira at o prprio parlamentar, passando por toda a cadeia do processo de comunicao interpessoal. Uma das habilidades pessoais que muito contribuem com a atividade de trabalho colaborativo a capacidade de ouvir. Saber ouvir nada tem a ver com silenciar e esperar que o outro fale. certo que isso seja necessrio, contudo, quem ouve bem consegue compreender o outro, ainda que dele discorde. Quem sabe ouvir demonstra interesse e contribui com o estabelecimento do dilogo. Quem ouve bem consegue transpor a barreira do individualismo, do eu sei, eu penso assim, eu falo, tornando-se um elemento agregador e referncia para a equipe. certo que essa uma habilidade essencial no chefe-lder. O saber ouvir vai desde a leitura do gestual do interlocutor, das expresses que emprega, observao cuidadosa de seu ser como um todo. Por essa razo a conversa face a face muito mais eficiente do que o e-mail para a comunicao. Dessa forma consegue-se ouvir alm das palavras. Outra habilidade importante nesse processo de comunicao interpessoal a melhor percepo possvel do ambiente, especialmente em se tratando de um ambiente poltico. Na atividade de gabinete deve-se ter a percepo do todo, e no apenas daquilo que seja dito, ou escrito. Em incontveis ocasies voc se deparar com

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situaes em que um sim afirmado jamais resultar em realidade. Ser capaz de identificar esse tipo de situao importante para quem atua na rea. No incomum que, ao se sair de uma reunio poltica, seus participantes levem consigo percepes distintas daquilo que foi acordado, e que decorrer em seguida, pois, conforme a Wikipedia, na psicologia, o estudo da percepo de extrema importncia porque o comportamento das pessoas baseado na interpretao que fazem da realidade e no na realidade em si. Por este motivo, a percepo do mundo diferente para cada um de ns, cada pessoa percebe um objeto ou uma situao de acordo com os aspectos que tm especial importncia para si prpria. Alm disso, nem sempre as pessoas so sinceras e abertas para expor suas reais intenes e pensamentos. Isso pode provocar percepes equivocadas da realidade.

Vimos nesta lio a importncia que tem uma boa comunicao interpessoal na atividade de gabinete. Saber ouvir, compreender e ser capaz de se fazer compreendido, com boa percepo, so elementos que devem ser desenvolvidos diariamente pelo exerccio e pela observao. Ser tico, agir com integridade, de forma assertiva contribui sobremaneira com esse processo. Agindo assim, a pessoa conquista o respeito da equipe e tornase, naturalmente, uma referncia positiva no ambiente de trabalho. A boa comunicao interpessoal favorece o estabelecimento de relaes baseadas na confiana, em que o confronto positivo de ideias adversas contribui com o engrandecimento individual e coletivo. A boa comunicao reduz a incidncia de distores prejudiciais que so a propagao de boatos, o individualismo predatrio, o mascaramento social e a sabotagem funcional, que so problemas muito comuns em ambientes nos quais a boa comunicao interpessoal no incentivada e aprimorada como poltica interna de desenvolvimento humano. Lembre-se sempre do contedo desta lio. Seja coerente: Que suas palavras encontrem abrigo em seus exemplos. Vamos l, comece por voc. Pratique uma boa comunicao interpessoal...

Webliografia 1) Comunicao interpessoal 2) Assertividade 3) Comunicao interpessoal e aspectos comportamentais 4) Comunicao interpessoal na empresa 5) Cultura organizacional, estilos de liderana e a comunicao interpessoal nas organizaes 6) Comunicao assertiva desenvolvendo segurana e autoconfiana nos relacionamentos 7) Percepo

Vdeos e udios complementares Os seguintes vdeos e udios so material opcional e podero auxili-lo a fixar conceitos importantes desta lio. 1) Embora muitas vezes relegada, comunicao verbal essencial

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2) Problemas de comunicao interna em uma empresa 3) Jornal interno legal, mas no serve para resolver problemas de comunicao interna nas empresas

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LIO 13 Realizando reunies de trabalho produtivas

Um recurso bastante importante para o trabalho colaborativo que se desenvolve no gabinete parlamentar a reunio de trabalho. Nessas ocasies, sob coordenao, a equipe discute as pautas e agendas da atividade, aprimora procedimentos, esclarece dvidas e resolve desentendimentos. Trata-se de um recurso que deve ser empregado com tcnica e regularidade, desenvolvendo na equipe o bom hbito de se reunir e afinar a rotina. No gabinete parlamentar, alm dessa reunio interna de trabalho, em que se trata da rotina, a atividade envolve acentuado contato com a sociedade e com grupos organizados de presso, o que tambm deve ser conduzido sob a forma de reunio.

A reunio um processo estruturado de discusso e deliberao coletiva em que, aps a exposio e o debate coordenado e organizado das ideias, deve-se chegar a uma concluso, com encaminhamentos e providncias decorrentes. Uma dessas providncias pode ser, por exemplo, marcar nova reunio para da a 15 dias, de forma que nova rodada de discusso acontea, depois de realizados os encaminhamentos da reunio atual. Reunies bem sucedidas propiciam ganhos considerveis, dentre os quais se destacam: Maior viso das pessoas acerca dos processos de trabalho, especialmente aqueles dos quais no participam diretamente. Troca de informaes, com ampliao de conhecimento. Compartilhamento de percepes e vises individuais. Construo coletiva de solues, com ganho de valor. Se mal organizada, conduzida e encerrada, contudo, a reunio pode se tornar esforo intil e dispendioso de tempo, podendo at mesmo ser causa de srios problemas.

A primeira pergunta que deve ser respondida, antes que se decida pela reunio, se realmente ela necessria. A reunio uma interveno no

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ambiente, pode gerar expectativas e ansiedades notadamente marcadas pela cultura e pelo clima organizacional. A reunio deve ser restrita ao que seja realmente necessrio, devendo tomar parte apenas as pessoas envolvidas na pauta. O tpico de uma reunio deve sempre ser a construo de solues de forma participativa. Para a mera informao, h canais de comunicao que atendem bem necessidade. Muitas vezes uma boa conversa a trs prefervel e resolve muito bem as questes. Antes isso do que fazer uma reunio. No se frustre. No confunda gesto participativa com processo decisrio. Nem sempre o que se decide em uma reunio adotado pela organizao, especialmente se a pessoa que conduz a estratgia no participa das reunies. A reunio pode acontecer periodicamente, quando ento passa a compor a rotina do grupo. O risco que se corre tornar esse um momento rotineiro enfadonho, intil e desinteressante para a equipe. a chamada reunio burocrtica e improdutiva. A reunio pode tambm acontecer intempestivamente para atender a fato determinado. Exemplo seria reunio com grupos de presso lobistas, para tratar de determinada agenda poltica, definir a estratgia legislativa do parlamentar a partir dos pontos de vista colocados, etc. Exemplo tpico de reunio rotineira aquela semanal em que se discute a pauta poltica e legislativa do mandato para a semana que se inicia. Nela se avaliam os fatos relevantes da semana, o cenrio das votaes, as ocorrncias polticas previstas, de forma a subsidiar o parlamentar na realizao da agenda. Caso a pauta da semana no justifique a realizao, a reunio deve ser cancelada. O gabinete pode tambm realizar uma reunio mensal administrativa, de integrao, em que a organizao do trabalho seja discutida e aprimorada. Nessas ocasies, os casos acontecidos sero discutidos, procedimentos alterados, ou mesmo criados. Os participantes devem ver a reunio administrativa como um momento de trabalho, e no de descontrao, ou bate-papo. Toda reunio deve ter um lder, ou coordenador, que assume um papel mais administrativo. Esse pode ser o chefe de gabinete. interessante que haja rodzio entre coordenadores da reunio. Isso favorece a cultura da delegao e da disciplina. Durante a reunio, a conduo do tema em debate pode ser delegada ao participante que lide diretamente com o processo de trabalho cujo mrito esteja em discusso. So tarefas do coordenador, ou condutor:

Elaborar e divulgar, com antecedncia, a pauta da reunio, de forma que as pessoas possam se preparar previamente. Utilizar o canal de convocao que seja mais apropriado telefone,

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correio eletrnico ou ambos , quadro de avisos, etc. Providenciar, por delegao ou no, o local apropriado ao nmero de participantes, bem como o material audiovisual ou impresso que seja necessrio. Definir horrio que seja compatvel com a disponibilidade dos participantes, o que reduzir atrasos e ausncias. Evitar horrios de baixa energia corporal, como aps o almoo. Optar, preferencialmente, pela segunda-feira para as reunies de pauta da semana, e pela sexta-feira, para outras reunies. Abrir a reunio com um breve resumo da pauta. Conceder a palavra, controlando a ordem das falas. Incentivar a participao, evitar crticas, auxiliando quem necessite esclarecer melhor pontos deixados duvidosos. Resgatar o tema do debate em caso de disperso. Manter a ateno do grupo, prevenindo conversas paralelas. Contornar e dispersar, com inteligncia, conflitos pessoais improdutivos e aqueles que extrapolem ao confronto construtivo de ideias. Sempre que houver conflito mais acentuado de opinies, deve o coordenador propor o adiamento da discusso para uma melhor anlise. Isso evita que o conflito seja agravado pela vaidade pessoal, preservando o clima interno e o prolongamento da reunio para alm do seu tempo. Controlar o tempo da reunio que, preferencialmente, no deve exceder 45 minutos. No extrapolar o tempo. A reunio pode ser abreviada, mas no prolongada. Em dado momento, prximo do trmino, o coordenador deve interromper a discusso e passar para a fase dos encaminhamentos. Preservar o foco na pauta. Encaminhar a votao das decises para as quais no se tenha chegado a consenso. Ser pontual e desligar o celular antes de iniciar! Como a reunio um espao rico para a convivncia participativa, pode ser que surjam temas outros que no compunham originalmente a pauta da reunio. Nesse caso, esses temas devem ser registrados para comporem a pauta de outra reunio, se necessrio. Quanto aos participantes da reunio, estes devem ser to somente os que estejam envolvidos no tema, ou que possam de alguma forma contribuir com seu andamento. Quanto mais adequado seja o grupo reunido, tanto maior ser o resultado em termos de assertividade e encaminhamento.

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Deve-se ter em mente que grupos grandes demais favorecem a disperso, enquanto grupos pequenos demais prejudicam que se chegue a uma viso ampla e completa do tema. H que se chegar ao meio termo desses limites. Todas as pessoas que podem contribuir efetivamente com o tema da reunio, atravs de conhecimento, experincia e poder de deciso devem ser chamadas a participar. O grupo deve ter autonomia para decidir. Em caso em que o tema seja controverso, deve-se garantir igual representatividade para os pontos de vista antagnicos, com qualidade de posicionamento. A presena do parlamentar pode inibir a liberdade de opinio, prejudicando o resultado final. Toda reunio deve ter uma pauta com: Assunto e motivo da reunio. Membros esperados; indicao do coordenador e do secretrio (faz o registro de ata); local; horrio de incio e tempo de durao. Deve conter uma agenda clara, concisa, elaborada na forma de tpicos. Quanto ao tema da pauta, cuide para que a gama de assuntos seja correlata e fechada a outras discusses. Temas distintos devem ser tratados em momentos distintos e em abordagens distintas que podem no ser, necessariamente, na forma de reunio. Toda reunio deve ter uma ata, que o registro da ocasio. o secretrio da reunio quem redige a ata, posteriormente revisada e divulgada dentre os participantes. A ata o termo de compromisso da reunio. Dependendo da cultura e do clima organizacional, convm que, aps aprovadas, as atas sejam assinadas pelos presentes e arquivadas. A divulgao da ata pronta deve ser to imediata quanto possvel, pois as pessoas costumam iniciar suas providncias a partir de sua divulgao. A ata complementa a pauta e deve ser compreensvel inclusive por quem no tenha participado da reunio. Alm dos elementos da pauta, devem constar em ata: Deliberaes e encaminhamentos adotados; Registro, para cada deliberao, da ao decorrente, seu responsvel e prazo para realizao.

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Surge aqui a seguinte questo: Caso no seja o coordenador da reunio, qual a melhor atitude de um participante? Que tal iniciar a reunio com 5 minutos de ginstica laboral? Como voc j deve ter notado, a cultura e o clima organizacionais determinam a postura das pessoas diante das situaes e dos colegas, o que no diferente nas reunies. Alguns podem consider-las como arenas de confronto e imposio de posicionamentos para a conquista de espao e prestgio. Por outro lado, pode-se entend-las como ocasio propcia ao dilogo maduro, ao acmulo de experincias e para a construo de solues coletivas. Vamos adotar essa segunda postura em nosso enfoque. So atitudes positivas em reunies: Atentar-se para a pauta. Nela pode haver algum tpico que lhe diga respeito diretamente. Informe-se sobre isso previamente com o coordenador. Leia a pauta com antecedncia. Prepare-se para a reunio, chegue na hora e preserve a ateno no foco da discusso, no participando de conversas paralelas. Organize seus argumentos de forma clara. Colete dados, grficos. Se necessrio, organize uma breve apresentao. Saiba ouvir seja flexvel. Pondere se as contraposies s suas ideias no possuem boa fundamentao. Empregue sua melhor inteligncia emocional, tenha educao, evite gestos de impacincia e contrariedade. Lembre-se de que a linguagem corporal e o tom de voz falam mais que suas palavras. No rejeite por completo a opinio diversa. Procure identificar nela algum ponto de concordncia. Utilize dados consistentes e confiveis. Registre e cite as fontes. Empregue argumentos positivos, e no negativos. Substitua o voc est errado... por penso que isso seja diferente.... Deixe sempre espao para a construo coletiva. As pessoas devem participar de suas boas solues, compartilhe com elas o sabor do acerto. Essa a melhor forma de evitar a sabotagem e a m vontade velada. So atitudes negativas em reunies: Atrasar-se, sair antes do trmino, ou deixar de comparecer. Postura desinteressada; arrogante; inflexvel ou desrespeitosa.

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Passada a reunio, os participantes devem, assim que possvel, dar andamento aos desdobramentos que ficaram acertados. Isso porque a memria dos entendimentos ainda est recente na mente das pessoas. Deixar para muito depois tende a acarretar perda de informao, com prejuzo dos objetivos da reunio. Agora que voc conhece alguns aspectos que podem favorecer a realizao de reunies efetivas, cuide de coloc-los em prtica nas reunies de que participe. Encare a reunio de trabalho como algo srio, que muito pode contribuir com a eficincia do gabinete. Prepare-se para ela, atenda s orientaes do coordenador, oua e coloque seus pontos de vista com clareza e respeito s ideias adversas. Cultive um comportamento propositivo e que contribua com a busca por solues coletivas. Assim crescer voc, e tambm o grupo a que pertence. Prepare-se e tenha uma excelente prxima reunio!

Webliografia 1) Gerando reunies produtivas 2) Dicas simples para reunies mais produtivas 3) Fazendo reunies produtivas 4) Como fazer reunies produtivas 5) A reunio de trabalho como fator estratgico para a tomada de deciso organizacional

udios complementares Os seguintes udios so material opcional e podero auxili-lo a fixar conceitos importantes desta lio. 1) H empresas que conseguem, com criatividade, fazer com que reunies sejam produtivas e rpidas 2) Reunies fora do horrio de trabalho 3) Dicas para tornar uma reunio mais produtiva 4) Sete regras bsicas de como se comportar em uma reunio 5) Reunio de feedback

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LIO 14 Lidando com conflitos e feedback

Em meio dinmica da rotina de um gabinete parlamentar, onde h acentuada relao de interdependncia, somos constantemente colocados em situaes nas quais as diferenas individuais, caso sejam mal conduzidas, podem afetar negativamente o ambiente de trabalho. So situaes em que o desencontro de opinies, percepes e interesses, em meio a uma rotina agitada, estabelece aquilo que a cincia da administrao chama de conflito.

Engana-se quem considera o conflito como sendo algo essencialmente prejudicial, ou danoso, para o ambiente produtivo. Pelo contrrio. a partir de conflitos funcionais, construtivos, que se alcana mais amadurecimento, eficincia e crescimentos individual e coletivo. A prpria humanidade realizou grandes saltos de progresso a partir de conflitos. Um ambiente aptico, em que se concorda com tudo, e no h choques de opinio, tende a se estagnar e acomodar. A a onda do desenvolvimento passa e a equipe fica pra trs Isso nada tem a ver com a atividade de gabinete parlamentar. O conflito funcional se resolve muito bem em reunies de trabalho, nas quais as vises distintas so conhecidas, avaliadas, convergidas. Situaes de mediao tambm costumam ser efetivas. Neste caso, o gerente que esteja atento ao que se passa deve ser capaz de perceber a evoluo do conflito e, em certo momento, chamar as partes conflitantes para uma boa conversa.

Conflitos podem ser resolvidos com o emprego de mediao. Reunies de funcionais. trabalho so produtivas na soluo de conflitos

Muitas vezes, a prpria pessoa que se v na situao de conflito com outra pode resolver a diferena com uma conversa pessoal, madura, sempre buscando preservar o bom convvio e a relao profissional.

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Preste ateno em si mesmo. Aja com eficincia na resoluo dos conflitos em que se veja envolvido, sem esperar que isso se propague, ou se torne conhecido, afetando o grupo. certo, contudo, que existem conflitos que so prejudiciais, predatrios os conflitos disfuncionais, ou destrutivos, que causam desarmonia, desunio, revolta e perda de foco. Em ambos os casos, o conflito e sua conduo devem sempre ser objeto da ateno do gestor, e da equipe, pois a linha que separa o conflito construtivo do destrutivo muito tnue, e pode ser transposta com facilidade. Caso isso acontea, pode custar caro para o grupo resgatar a harmonia rompida. Em toda boa equipe de trabalho produtivo, e natural, que haja certa incidncia de conflito funcional. O grupo deve fazer do conflito uma oportunidade para a reflexo e crescimento. Assim diz a Wikipedia: O conflito surge quando h a necessidade de escolha entre situaes que podem ser consideradas incompatveis. Todas as situaes de conflito so antagnicas e perturbam a ao ou a tomada de deciso por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenmeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difcil percepo. As situaes de conflito podem ser resultado da concorrncia de respostas incompatveis, ou seja, um choque de motivos, ou informaes desencontradas. O conflito nada mais que a manifestao da diversidade, e est associado percepo das pessoas. Se ningum o nota, se no provoca reaes, ele simplesmente no existe, ou a situao ainda no evoluiu ao porto de tornar-se conflituosa.

Muitas pessoas ainda precisam compreender que discordar produtivo. A viso mltipla de determinada situao propicia a convergncia no encontro da soluo ideal para determinado problema. O simples fato de haver um planejamento estratgico no gabinete costuma reduzir a incidncia de conflitos, posto que, nesse caso, a viso de futuro das pessoas est alinhada e as divergncias costumam ser mais bem compreendidas e trabalhadas no cumprimento da misso. O conflito pode ser interno, intrapessoal, psicolgico. Nesse caso, a pessoa se encontra em conflito consigo mesma, acerca de seus sentimentos, crenas, motivaes. No gabinete, acontece este tipo de conflito sempre que a pessoa colocada a fazer algo que v contra suas crenas e valores. algo que, inicialmente, afeta

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apenas quem passa pela situao, e pode ser prejudicial ao ambiente de trabalho caso suas conseqncias afetem o estereotipo da pessoa e sua atitude. Converse com o lder da equipe sempre que surgirem conflitos internos associados atividade desenvolvida. Ele deve ser uma pessoa preparada para ajud-lo. O conflito social, ou externo, aquele que envolve duas ou mais pessoas, ou grupos conflitantes. Esse tipo de situao acontece perante fatos mais explcitos, que chamem a ateno da pessoa e que devem ser sempre motivo da ateno do gestor. So fontes de conflitos externos, ou sociais: A falta de engajamento de algum que deixa de contribuir com o esperado e busca ocultar-se no grupo; falhas de comunicao; omisso da chefia, dentre outros. So boas prticas para a equipe diante de conflitos: Evite, de toda maneira, o conflito disfuncional. Empregue sua inteligncia emocional na conduo do conflito. Jamais leve o conflito para o lado pessoal. Evite o confronto agressivo. Seja conciliador. Jamais fomente conflitos alheios. No tome partido por algum. Seja, antes, um mediador para a boa soluo. Converse com a pessoa com quem porventura se encontre em situao de conflito. Oua os argumentos do outro, exponha os seus prprios. Tenha empatia coloque-se no lugar do outro. Saiba reconhecer seu erro, ceda no que for razovel, cultive atitude positiva. Converse com seu chefe sempre que for necessrio. So boas prticas para o gestor diante de conflitos: Pratique a boa comunicao. Seja assertivo. Exera sua liderana. No seja omisso. Pratique a escuta ativa oua o gestual e as entonaes de voz. Afine a percepo. Observe atentamente os sinais da equipe e atue sempre que necessrio. Discuta conflitos funcionais em reunies de trabalho. Seja um mediador eficiente dos conflitos da equipe.

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Gerenciar sinnimo de interferir. Assim, o lder da equipe deve constantemente observar o grupo e atuar sempre que de sua interferncia resulte mais esprito de grupo, foco no resultado, alinhamento com a estratgia, produtividade, harmonia e crescimento. Atento observador da equipe, o chefe deve empregar com eficincia uma das principais ferramentas para a gesto estratgica de pessoas, que o feedback, ou retorno. Diz a Wikipedia: Em administrao, feedback (retorno de informao, ou simplesmente retorno) o procedimento que consiste no provimento de informao uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ao executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais aes de melhoria, sobre as aes futuras ou executadas anteriormente.

No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal o feedback um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos pelos outros. ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivduo ou de um grupo. Processualmente, oriundo de uma avaliao de monitoria. Feedback no conselho, elogio ou bronca. Feedback um dilogo que se inicia a partir de uma observao. Pode ser dado pelo chefe ao subordinado, pelo subordinado ao chefe, por um colega a outro colega. preciso, portanto, saber dar e receber o feedback. Para dar o feedback, escolha o local e o momento mais apropriado, e que seja em particular, uma vez que a presena de mais pessoas pode constranger quem o recebe, caso seja negativo. Para concluir, vejamos o que diz o consultor de empresas e professor de administrao Rogrio Martins, nas leituras complementares, sobre como dar e receber feedback. Para dar feedback: SEJA ESPECFICO - procure focar comportamentos e atitudes especficas. Evite a generalizao. Em vez de dizer: Sua atitude negativa; diga: Estou preocupado com sua atitude em relao ao trabalho. Voc chegou meia hora atrasado para a reunio de ontem e comentou que no havia lido o relatrio preliminar sobre o que estvamos discutindo. Hoje voc diz que vai sair trs horas mais cedo para ir ao dentista. MANTENHA UMA POSTURA IMPESSOAL - o feedback deve ater-se a tpicos de trabalho. Nunca se devem fazer crticas pessoais por causa de uma ao inadequada. Nunca chame algum de imbecil ou incompetente, mas aponte de forma direta o erro cometido, sem atacar a pessoa.

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ESCOLHA O MOMENTO CERTO - o feedback faz mais sentido para o receptor quando fornecido pouco tempo aps o comportamento sobre o qual se espera retorno. Tanto o elogio, quanto a crtica. No guarde por meses algo importante a dizer. Faa o mais breve possvel, estando atendo ao local adequado e pessoas envolvidas. USE MODERADAMENTE - Em geral, as pessoas tem dificuldade em receber feedback. Mesmo o positivo. Sendo assim, procure utilizar esta ferramenta quando realmente tiver algo a dizer, corrigir ou elogiar. O excesso faz com que as pessoas criem mecanismos de defesa e passem a no dar valor. D TEMPO PARA O OUTRO - Em vez de elogiar e criticar tudo ao mesmo tempo, separe claramente o que est bom daquilo que precisa ser melhorado. D tempo para a pessoa pensar, refletir e analisar. Para receber feedback: DEMONSTRE INTERESSE - O primeiro passo entender que o feedback uma oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Obviamente voc vai ouvir ou ler coisas que no agradam, mas muitas vezes no percebe. Procure ser receptivo mesmo para coisas que naquele momento no sejam agradveis. Pense, reflita e posteriormente faa suas concluses a respeito. PERGUNTE, NO INTERPRETE - Cuidado com as concluses precipitadas. Na dvida: pergunte, no suponha. Muitos problemas de comunicao acontecem por que as pessoas tendem a tirar concluses de impresses e no de fatos. SOLICITE EXEMPLOS - Atravs de exemplos concretos que voc poder corrigir determinadas falhas ou aprimorar o que necessita. Pea exemplos. Caso a pessoa fale de modo genrico reforce a necessidade de exemplos para que possa compreender a situao e fazer os ajustes necessrios. Quanto mais detalhes melhor. NO SE JUSTIFIQUE - O feedback gera naturalmente os chamados mecanismos de proteo ou de defesa. Um deles justamente a justificativa. Quando algo incomoda a pessoa reage buscando justificativas e assim no ouve ou recebe o feedback de forma correta. Por isso, evite procurar desculpas, culpados ou motivos para justificar o feedback. ASSUMA COMPROMISSOS - Ao assumir compromissos voc absorve o feedback como um processo positivo e de desenvolvimento. Estabelea pontos de melhoria conforme o feedback apontou, traando metas, prazos, compromissos e foco em resultados prticos e concretos. Avalie periodicamente e solicite novos feedbacks para ver se est no caminho certo.

Conflitos acontecem muitas vezes para tirar as pessoas e as organizaes de situaes de inatividade e conforto. Na atividade de gabinete se lida com isso

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diariamente, devido principalmente interdependncia dos processos de trabalho, e das fortes demandas sociais. No gabinete uns precisam dos outros, e o mandato precisa de todos, em estado de harmonia, motivao e cooperao plena.

Dos bons conflitos, os conflitos funcionais, surgem sempre as melhores solues, que so construdas junto com o crescimento da equipe. Devemos estar atentos, contudo, para evitar que os conflitos disfuncionais prejudiquem o ambiente. Vaidades, orgulhos feridos, falta de dilogo e intransigncia pessoal so sinais comuns nesse tipo de conflito. Devemos saber ouvir e falar, compreender o processo do feedback, muitas vezes necessrio para a conduo do ambiente. Devemos estar atentos a tudo isso, preservando nosso estado interior, no permitindo que os conflitos nos desequilibrem como pessoa e como grupo.

Webliografia 1) Gesto de conflitos 2) Gesto de conflito 3) Gesto de conflitos 4) Administrao de conflitos 5) Feedback o que ? 6) Cinco dicas para dar feedback 7) Cinco dicas para receber feedback 8) Feedback para desenvolver equipes produtivas

udios complementares Os seguintes udios so material opcional e podero auxili-lo a fixar conceitos importantes desta lio.

1) O que feedback 2) Como reduzir conflitos e desentendimentos 3) Administrar conflitos uma habilidade gerencial

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LIO 15 Empregando tcnicas de negociao com ganhos mtuos

Na compreenso comum, sempre que se mencionam as palavras negociao, negcio, ou negociar, h uma tendncia a subentender-se que h relao de troca que envolve resultado financeiro com lucro. Para as organizaes, contudo, a negociao um processo de entendimento entre partes, que visa obteno de acordos estveis e realistas, que envolvem trocas nas quais as partes tenham atendidos seus objetivos e interesses de trabalho. Nesse enfoque, o lucro se traduz em resultado organizacional, ou atingimento de metas. certo que esse processo de entendimento requer disposio para a flexibilidade de posicionamentos. Conquistar e ceder so elementos de uma boa negociao, em que haja ganhos mtuos. O resultado de uma negociao jamais deve ser satisfatrio enquanto uma das partes estiver desatendida, prejudicada.

Lembre-se de que, no gabinete, o resultado maior, com foco no mandato, decorre da participao de todos de forma eficiente e satisfatria trabalho de equipe onde no h espao para perdedores e ganhadores. Na rotina diria do gabinete, este processo de negociao constante e imperceptvel. H negociao entre colegas sobre de tarefas; entre processos de trabalho acerca de estratgias; e entre o gabinete e o meio exterior, que pode ser a casa legislativa, outro mandato parlamentar, o poder pblico e a sociedade, seja ela organizada, ou no. O enfoque desta lio se manter no processo tcnico, e no poltico, de uma negociao, de forma que esta seja sempre bem conduzida, o que condio indispensvel eficincia da atividade. Saiba, contudo, que este contedo pode adaptar-se negociao poltica, em que o mandato negocia com o meio externo. nessa negociao que as polticas pblicas so construdas com a participao da sociedade, dos grupos de interesse e dos grupos de presso estes ltimos so os chamados lobistas.

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No gabinete, a negociao um jogo cooperativo, em que no h perdedores, onde os participantes constroem juntos a negociao. Veja o que diz a Wikipedia a esse respeito: O Problema da Barganha, ou tambm conhecido Problema da Negociao, uma teoria de John Forbes Nash Jr., vencedor do Prmio de Cincias Econmicas, publicada em 1950 na revista The Econometric Society. Nash distingue dois tipos de jogos: os cooperativos e os no cooperativos. Os jogos cooperativos so aqueles em que os agentes se comunicam entre si com vista a encontrarem uma soluo. Analogia adequada seria a montagem do quebracabea todos trabalham para o resultado comum. Veja um exemplo tpico de negociao cooperativa muito frequente na atividade de gabinete: O parlamentar necessita de relatrio a projeto de lei que deve constar em pauta no prazo de 50 dias. Trata-se de projeto relevante para o municpio, em que convm politicamente a votao, com aprovao, na data do dcimo aniversrio de sua criao, o que se dar em 50 dias. projeto do chefe do Executivo local, que diz respeito ao ordenamento urbano, em que setores da sociedade precisam ser ouvidos. Na cmara municipal, o parlamentar compe a base de apoio do prefeito. assessoria legislativa foram dados 30 dias para concluir seu trabalho. Os 20 dias restantes ficaro para a divulgao e repercusso poltica do parecer, pela assessoria de comunicao, para o qual dever haver consenso no dia da votao. Ocorre que o prazo de 30 dias insuficiente para a realizao do trabalho inicial. Devem ser ouvidos setores que no foram contemplados com o projeto original e que desejam ser atendidos. Deve-se colher subsdios de legalidade, elaborar emendas conforme a tcnica de redao legislativa e, por fim, construir o relatrio. A assessoria legislativa considera que necessita de 40 dias para concluir a tarefa. A preocupao da assessoria de comunicao, por outro lado, principalmente poltica, ou seja, que haja tempo suficiente para fazer-se ampla divulgao do relatrio, nos 20 dias que antecedem votao. Querem divulg-lo pela imprensa local, repercutir em audincia pblica, reunir o parlamentar com a sociedade, e com as autoridades do municpio, para apresentar seu trabalho. Observe que nesse caso interesses. Um lado a assessoria repercusso poltica. O outro a para a construo de relatrio com se estabeleceu uma situao de conflito de de comunicao deseja ter mais tempo para a assessoria legislativa precisa de mais tempo qualidade, que seja vivel para aprovao.

Trata-se de uma situao em que as partes tero que entrar em acordo e ceder, para que o mandato ganhe e o projeto de lei seja aprovado com louvor na data festiva.

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Ao iniciar a negociao, deve-se ter bem definidos os objetivos, e o plano de ao para atingi-los. Seno, como negociar se no se sabe se o resultado pactuado atender ao que se pretende?

Neste caso, cedendo 5 dias, a assessoria legislativa deve fazer compreender que, com 35 dias, seja possvel desenvolver um relatrio que atender a todos e ensejar menor resistncia poltica. Em benefcio desse resultado final, a assessoria de comunicao, por sua vez cedendo em 5 dias, ter que redesenhar a estratgia de divulgao, que passar a ser compreendida em 15 dias. Como resultado, ganhou-se mais tempo para que se faa um trabalho legislativo mais meticuloso e melhor. O parlamentar passar a contar com um relatrio mais consistente, de mais fcil convencimento, e para o qual ter mnima, seno nenhuma, resistncia. Isso sem grande prejuzo para a comunicao. Este exemplo citado envolveu acentuado amadurecimento da relao entre os negociadores. Perceba que no houve diferena hierrquica que comprometesse o acordo. O parlamentar no se imps e percebeu que, com mais prazo para elaborao, o trabalho ter mais qualidade, o que contribuir com seu intuito de divulgao e conquista de dividendos polticos. So pressupostos do processo de negociao: Apoio da alta gesto, com autonomia para tomada de decises; As partes que negociam devem estar no mesmo patamar hierrquico, com poderes e argumentos de barganha assemelhados. Seno, a autoridade formal pode prevalecer, o que compromete o bom resultado da negociao.

Perceba que o exemplificado foi um processo de negociao em que no houve perdedores. Os ganhos foram mtuos. Isso uma negociao ganha-ganha. So premissas de uma negociao de ganhos mtuos: Planejar o processo e conhecer os objetivos a que se quer chegar, recuando no que seja acessrio e dispensvel;

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Ter em mente os limites mximo e mnimo possveis de serem empregados, que compem a margem de negociao; Ter ampla viso de todos os interesses, buscando compatibilizar aquilo que for possvel e rever pontos de controvrsia irresolvvel; Cultivar atitude mental ampla. Tentar pensar com as ideias, e o enfoque, dos demais negociadores, buscando compreender a lgica de seus argumentos; Introduzir a negociao com generalidades. Isso acalma os nimos e alivia as tenses; Empregar linguagem assertiva, ter boa percepo dos demais negociadores; Ter empatia pelos demais negociadores, ser capaz de reconhecer e considerar seus objetivos, ser capaz de ler o gestual; Considerar a outra parte como parceira, e no como adversria, no processo de entendimento; Esgotar, inicialmente, os pontos de consenso, deixando os aspectos controversos para o final da negociao, ou mesmo para outra negociao; Aproveitar a ocasio para fortalecer alianas. Uma negociao ganhos mtuos que seja bem conduzida resulta em processos negociao futuros mais tranquilos e fceis de firmar. Ser capaz transformar eventuais adversrios em aliados uma arte sobrevivncia poltica. de de de de

Agir com honestidade e tica. Isso favorece a construo de relaes de confiana mtua; Cumprir com o que foi pactuado. So qualidades do bom negociador:

Tem atitude tica; Conhece bem o objeto da negociao, assim como os interesses das partes; Tem autonomia para decidir e autoridade para, depois, fazer cumprir; Tem viso sistmica e capacidade de empatia; Tem boa percepo e sabe ouvir;

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Apresenta boa inteligncia emocional lida bem com suas emoes e com emoes adversas de outras pessoas durante a negociao; Apresenta boa inteligncia lingustica exprime com assertividade seus argumentos; Apresenta boa inteligncia pessoal lida bem com o outro e com coletividades. Tenha sempre em mente que, ao empregar mtodos negativos, como os listados abaixo, o acordo construdo ter curta existncia, sendo quebrado antes que surta resultados, o que incorrer em perda de tempo, confiana e credibilidade. So aspectos que no podem acontecer numa negociao ganha-ganha: Dissimulaes, desvio de foco e falta de objetividade; Mentir, apresentar informaes incorretas; Encerrar a negociao ao perceber que seu objetivo foi atendido e o do outro ainda no; Empregar agresses pessoais e falta de educao; Perceber e explorar pontos fracos do outro negociador. Por fim, resta ao final da negociao, deixar claro para as partes o pacto firmado, por escrito, se necessrio, ficando todos engajados em seu cumprimento. Perceba que, a este ponto de nosso exemplo, esgotou-se apenas uma etapa da negociao. Agora, a assessoria legislativa, e a de comunicao, devem se atentar para o novo cronograma, de 35 dias para a elaborao, e de 15 para a divulgao, e neles realizarem seus trabalhos. Sempre que for necessria repactuao, esta deve ser feita com os mesmos preceitos da pactuao inicial. Observe, contudo, que o combinado deve ser atendido. Eventuais alteraes devem acontecer apenas em situaes absolutamente excepcionais, sob risco de perder a credibilidade e a confiana. certo que na atividade que transcorrer nos 50 dias que se sucedem ao pacto, o titular deva participar ativamente. Sua atuao pessoal nos entendimentos com setores da sociedade tende a estabelecer resultados mais evidentes e duradouros. O mesmo se d com o poder de convencimento, quando o titular participa diretamente da comunicao do feito. fcil perceber que uma boa negociao passa, necessariamente, por uma boa gesto de conflitos funcionais. Isso acontece diariamente no gabinete parlamentar, no apenas em situaes que envolvam a atividade de legislar, que um objetivo imediato do mandato parlamentar, mas tambm em situaes corriqueiras da rotina da atividade. No exemplo dado, note que deve haver toda uma estratgia de suporte ao atendimento do prazo pactuado. A rea administrativa deve fazer contatos, marcar reunies, providenciar a logstica. A rea poltica deve formar o convencimento dos atores polticos envolvidos, a rea de comunicao deve empregar os recursos de que disponha para dar ampla divulgao do processo. trabalho de equipe. Na rotina interna do gabinete, talvez, o mais hbil negociador deve ser o chefe de gabinete. Deve ele empregar dos recursos aqui mencionados, para negociar nas mais diversas situaes, e com os variados atores da atividade, que vo desde o prprio parlamentar, at a copeira do gabinete.

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Jamais deve o chefe de gabinete prevalecer pela autoridade em situaes nas quais a disciplina assim no exija. Deve dialogar, convencer e ceder no que for razovel, e benfico para a atividade. Imagine agora, na atividade que voc desempenha no gabinete, quantas negociaes so feitas, visando o entendimento para uma melhor rotina diria.

Agora, faa as seguintes reflexes: a) uma negociao que voc realizou com o chefe de gabinete: b) uma negociao que realizou com um colega de igual hierarquia: c) Nessas negociaes, que aspectos diferenciaram uma da outra? Vimos nesta lio o quanto importante ser capaz de negociar visando o ganho mtuo. Sempre que algum sai prejudicado, ou desatendido, do processo de negociao resta a impresso de fracasso e frustrao. A boa negociao aquela que resulta do entendimento e da construo conjunta. Nela no h perdedores. Diferentemente do jogo ganha-perde, o jogo ganha-ganha propicia mais confiana, unio e resultados coletivos mais benficos e duradouros. Sejamos assim no gabinete e na vida, vamos vencer com muitas pessoas ao nosso lado. Isso nos fortalece e enriquece sob todos os aspectos.

Webliografia 1) Negociao 2) Negociao 3) Negociaes de ganhos mtuos: Um estudo de caso na empresa pblica Delta 4) 10 dicas para voc negociar melhor 5) A arte de negociar

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Concluso
Administrando o tempo e organizao do trabalho; praticando a boa comunicao interpessoal; realizando reunies de trabalho produtivas; lidando com conflitos e feedback; empregando tcnicas de negociao com ganhos mtuos foram as lies estudadas nesta unidade final de nosso EaD. Empregamos abordagens simples, em que se trabalhou antes a atitude pessoal, do que propriamente conhecimento terico. A razo dessa abordagem diz respeito natureza notadamente comportamental desses conhecimentos. Lidar bem consigo, e com o outro, a mensagem desta unidade. Resta agora a voc, que cumpriu com xito este estudo, aplic-lo e multiplic-lo entre seus colegas. Incentive-os a tambm participarem deste estudo. Discuta os tpicos aqui abordados em grupo, seja voc o agente da mudana!

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Sugestes para a estante do gabinete

CORRALO, Giovani da Silva. O Poder Legislativo Municipal Compreenso e Exerccio da Funo dos Vereadores. Editora Malheiros.

MAURANO, Adriana. O Poder Legislativo Municipal. Editora Frum.

SILVA, Edson Jacinto da. O Vereador no Direito Municipal. Editora JH Mizuno.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. Editora Campus.

COVEY, Stephen R. Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes. Editora Best Seller.

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HUNTER, James C. O monge e o executivo Uma histria sobre a essncia da liderana. Editora Sextante / Gmt.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina Arte e prtica da organizao que aprende. Editora Best Seller.

MARTINS, Vera. Editora Campus.

Seja

assertivo!.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos O capital humano das organizaes. Editora Campus.

BALDWIN, Timothy Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Editora Campus.

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