Sunteți pe pagina 1din 98

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Nota autorului: Aceasta versiune este elaborata pentru prezentarea si accesul pe INTERNET; Versiunea pentru studiul masteral va fi distribuita cursantilor masteranzi; Manualul/cartea se prezinta in timpul prelegerilor la curs

SUPORT DE CURS: TARILE DEZVOLTATE EUROPENE. COMPARATII ADMINISTRATIVE, , COMPARATII GEOGRAFICE, COMPARATII DEMOGRAFICE, COMPARATII ECONOMICE, REGIMURI POLITICE

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu PREAMBUL Suportul de curs trateaza, comparativ, sistemele administrative, situarea geografica, demografia si starea economica acelor mai importante cinci tari dezvoltate din Europa : Franta, Marea Britanie, Germania, Italia si Spania, principalele state al caror rol este determinant in crearea si dezvoltarea Uniunii Europene. Intre cele cinci puteri europene exista multe asemanari, datorate in principal adoptarii si implementarii legislatiei UE, dar si deosebiri datorate, in principal situarii geografice, bogatiei subsolului, dezvoltarii economice si sistemului administrativ. Regimul politic in cele cinci tari este diferit, fiind remarcabil faptul ca acest lucru nu impiedica adoptarea si implementarea legislatiei europene. Exista astfel : - doua monarhii constitutionale Marea Britanie si Spania prima dominata de conservatorism, desi putere regala are doar rang de reprezentare, treburile statului fiind in grija guvernului si a primului ministru, iar a doua, restaurata dupa o perioada tulbure, pentru a crea un echilibru politic in interiorul tarii; - o republica prezidentiala Franta unde rolul sefului statului (presedintele) este foarte important; - o republica parlamentara Italia unde seful guvernului (primul ministru) ar principalul rol in rezolvarea problemelor statului, rolul presedintelui fiind mai mult de reprezentarea; - o republica federala Germania cu un sistem administrativ diferit de celelalte republici, principalele prerogative ale statului fiind in grija Cancelerului federal, presedintelui revenindui rolul de reprezentare in relatiile internationale;

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu

CAPITOLUL I SISTEMUL ADMINISTRATIV FRANCEZ1 Constitutia este in vigoare din 28 septembrie 1958, amendata, cu privire la alegerea presedintelui pentru 1962; amendata, cu prevederile impuse de UE in urma Tratatului de la Maastricht (1992), Tratatului de la Amsterdam (1996), Tratatului de la Nice (2000); amendata, cu limitarile impuse de legea emigrarilor in Franta (1993); amendata cu privire la schimbarea duratei mandatului de presedinte de la 7 ani la 5 ani (2000). Statul republica prezidentiala, conform constitutiei, condus de un presedinte ales prin vot popular. Impartirea teritoriala: 22 de regiuni in Europa: Alsace, Aquitaine, Auvergne, Basse-Normandie, Bourgogne, Bretagne, Centre, Champagne-Ardenne, Corse, Franche-Comte, Haute-Normandie, Ile-de-France, Languedoc-Roussillon, Limousin, Lorraine, Midi-Pyrenees, Nord-Pas-de-Calais, Pays de la Loire, Picardie, PoitouCharentes, Provence-Alpes-Cote dAzur, Rhone-Alpes. Pe tot globul, Franta este impartita in 22 regiuni (inclusiv Corsica), in Europa care la randul lor sunt subdivizate in 96 de departamente, la care se adauga separat departamentele de peste mari: Guiana Franceza, Guadeloupe, Martinique, Reunion si colectivitatile teritoriale din insulele: Mayotte, Saint Pierre, Miquelon. Teritorii aflate sub dominion francez: Bassas de India, Insula Clipperton, Insula Europa, Polynesia Franceza, Teritoriul Arctic numit Franta de Sud, Insulele Glorioso, Insula Juan de Nova, Noua Caledonie, Insula Tromelin, Wallis si Futuna. Independenta: in anul 486 unirea lui Clovis Ziua Nationala: 14 iulie 14 iulie 1789 - Caderea Bastliei
1

Horia C. Matei, Silviu Negut, Ion Nicolae, Caterina Radu; Enciclopedia Statelor lumii; Editia a 7-

ea; Ed. Meronia; Bucuresti, 2000. 2. Andrei, A. Erikos, S. Teslaru - Statele lumii de la A la Z, Editura Steaua Nordului, Bucuresti, 2000, p.58-64. 3. www.cia.gov/cia/publications/factbook

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Dreptul la vot: 18 ani varsta minima pentru drept de vot; Autoritatea Executiva Seful Statului: Presedintele ales Jacques Chirac ales la 17 mai 1995, si reales in 5 mai 2002. Seful Guvernului: Primul Ministru Jean-Pierre Raffarin numit la 17 mai 2002. Cabinetul: Consiliul de Ministri numit de presedinte la sugestia primului ministru. Sitemul electoral: Presedintele este ales prin vot popular secret pe o perioada de 5 ani (inainte de octombrie 2000 mandatul presedintelui avea o durata durata de 7 ani). Ultimele alegeri tinute au fost in 21 aprilie si 5 mai 2002, urmatoarele alegeri vor fi in aprilie si mai 2007. Primul ministru este nominalizat de majoritatea Adunarii Nationale si este aprobat de presedinte. Rezultate electorale: Jacques Chirac a fost reales presedinte in al doilea tur de scrutin cu un procentaj de 81,96% si reprezinta RPR,iar Jean-Marie Le Pen a obtinut 18,04% si reprezinta FN. Autoritatea legislativa Parlament bicameral compus din Senat si Adunarea Nationala. Senatul 321 membri, din care 296 reprezinta Franta Europeana, 13 reprezinta departamentele si teritoriile de peste mari, 12 reprezinta francezii care traiesc in strainatate. Membrii Senatului sunt alesi indirect de catre un Colegiu Electoral pentru a deservi un mandat de 9 ani; alegerile pentru o treime din numarul senatorilor se tin la fiecare trei ani. In anul 2004 au fost adaugate Senatului 25 de noi locuri pentru un total de 346 de membri repartizati astfel: -326 membri reprezinta Franta Europeana si departamentele de peste mari; -2 membri reprezinta Noua Caledonie; -2 membri - reprezinta Mayotte; -1 membru - reprezinta Saint Pierre si Miquelon; -3 membri reprezinta teritoriile de peste mari aflate sub dominion Francez; 4 vot universal.

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu 12 membri reprezinta francezii care traisc in strainatate. Noii membrii au fost indirect alesi de catre Colegiul Electoral pentru un mandat de 6 ani (2004-2010 cand vor fi alegeri pentru Senat), iar jumatate din membrii noi alesi vor fi innoiti la trei ani. Adunarea nationala 577 membri; Membrii Adunarii Nationale sunt alesi prin vot popular pentru un mandat de cinci ani. Alegerile: la Senat ultimele alegeri au fost in septembrie 2004, iar urmatoarele alegeri vor fi in septembrie 2007. La Adunarea Nationala ultimele alegeri au fost in 8-16 iunie 2002, iar urmatoarele vor avea loc pana in iunie 2007. Rezultatele alegerilor: Senat locuri ocupate pe partide: RPR 83 membri, RDES 16 membri, PS 68 membri, PCF 16 membri, DL 35 membri, Altii 66 membri. Adunarea Nationala locuri ocupate pe partide: UMP 355 membri, 3 membri, Altele 22 membri. Sistemul legislativ este un sistem de legi civile, unitar cu particularitati de aplicare proprii fiecarei regiuni. Acesta se poate revizui din punct de vedere administrativ, dar nu se pot emite acte legislative noi, revizuirea facandu-se in baza sistemului de legi unitar. Autoritatea juridica Curtea Suprema de Apel sau Curtea de Casatie judecatorii sunt alesi de catre presedintele tarii in urma nominalizarilor facute de Inalta Curte de Justitie. Consiliul Constitutional este compus din trei membri alesi de presedintele tarii, trei membrii alesi de presedintele Adunarii Nationale si trei membrii alesi de presedinele Senatului. Consiliul de Stat. Partide politice, lideri si rezultate electorale: -MCR (Miscarea Cetateneasca Republicana); lider: Jean Pierre Chevenement; PS 140 membri, UDF 29 membri, PCF 21 membri, Partidul Radical 7 membri, Ecologisti

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu - RDSE (Intrunirea Social Europeana si Democratica); lider: Jacques Pelletier; 2,77%; - PCF (Partidul Comunist Francez); lider: Marie-George Buffet; 2,77% - LRP (Partidul Radical Liberal); lider: Jean Michel Baylet; 6%; - MPF(Miscarea Franceza); lider: Philippe de Villiers; - RPF (Intrunirea Franceza); lider: Charles Pasqua; - PS (Partidul Socialist); lider: Francois Hollande; 11,79%. - Partidul ecologistilor (verzii); lider: Gilles Lemaire, Francine Bavay, Jean Desessard, Christophe Porquier, Maud Lelievre; -UDF(Uniunea pentru o Franta Democratica);lider:Francois Bayrou;6,4%; - UMP(Uniunea pentru Miscarea Populara); lider: Alain Juppe; 61,52%. Alte formatiuni mai mici ca importanta au obtinut la ultimele alegeri un procent de 11,44%, pentru Adunarea Nationala. Ultimele alegeri din Franta au demonstrat renuntarea la optiunile de stanga ale electoratului (CCF si PS obtinand rezultate modeste) si readucerea in prim plan, a optiunilor de centru stanga, UMP obtinand o victorie cu un scor destul de mare, iar victoria covarsitoare pe care a repurtat-o presedintele Jacques Chirac in al doielea tur de scrutin in anul 2002, demonstreaza din plin acest lucru.

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu

CAPITOLUL II SISTEMUL ADMINISTRATIV AL MARII BRITANII 2 Monarhie constituional ereditar, Marea Britanie nu are o Constituie scris. Principiile de guvernare se bazeaz pe tradiie, convenii i proceduri specifice.Modificrile operate n decursul timpului au fost determinate de schimbrile i situaiile intervenite n societate. constituionale,deoarece, ca Parlamentul poate modifica complet prevederile reprezentant al poporului, Parlamentul este puterea

suprem.Puterea legislativ este exercitat de un parlament bicameral, format din Camera Comunelor ( 659 membrii, alei prin vot direct, pentru un mandat de maximum 5 ani, ntre care 120 sunt femei, iar 9 sunt reprezentani ai minoritilor etnice) i Camera Lorzilor ( peste 1.2000 pairi, ntre care pairii ereditari, ale cror titlu i loc n Camera Lorzilor sunt ereditare, i pairi pe via, titlu acordat pentru merite deosebite, care nu este ereditar).Legea din 1999, privind Camera Lorzilor stabilete un numr de 92 membri ereditari pentru aceasta camer.Scoia i ara Galilor au propriii reprezentani.Cei ai Scoiei au o anumit Adunare pentru Irlanda de Nord. Puterea executiv este exercitat de un guvern, care este condus de un primministru, de obicei liderul celui mai bine reprezentat partid n Camera Comunelor. n ceea ce privete managementul public, aceast ar prezint asemnri dar i deosebiri fa de celelalte ri dezvoltate, membre OECD. Principalele similariti sunt: - Independena autoritii juridice fa de cea executiv; autonomie legislativ i financiar. Reprezentanii rii Galilor nu se bucur de aceste drepturi. n 1999 a fost renfiinat o

Horia C. Matei, Silviu Negut, Ion Nicolae, Caterina Radu; Enciclopedia Statelor lumii; Editia a 7-ea; Ed. Meronia; Bucuresti, 2000, p.

I. Andrei, A. Erikos, S. Teslaru, Statele lumii de la A la Z, Editura Steaua Nordului, Bucuresti, 2000, p.5864. www.cia.gov/cia/publications/factbook

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Schimbri n timp n ceea ce privete procedurile legate care opereaz n managementul public; - Succesiunea componentelor guvernamentale la nivel local i regional; - Sistemul legislativ bicameral. Exist, de asemenea, i cteva elemente specifice: - Constituia se fundamenteaz pe regulamente, statute, legi, tradiii i nu apare ntr-o form scris; - Parlamentul reprezint i Curtea Constituional; - Puterea Parlamentului nu este folosit n situaii arbitrare; - Parlamentul este complet suveran, neputnd fi constrns ntr-un mod sau n altul de ctre puterea executiv: - Parlamentul controleaz executivul i are puterea de a respinge deciziile Curii Legislative Anglia este un stat unitar care recunoate ns diferenele majore care exist ntre componentele sale sub aspectul structural, administrativ. Este imposibil nelegerea managementului public din regatul Unit al Mrii Britanii fr s fie menionat caracterul de stat multinaional. Ca parte a procesului legislativ, propunerile vin att din partea celor dou Camere, ct i de la Comitet. Minitrii din cadrul Guvernului sunt i membri ai Parlamentului, ai Camerei Comunelor sau Camerei Lorzilor. Sistemul legislativ nu face o distincie clar ntre sectorul public i privat cum se ntmpl n majoritatea trilor europene, ns n Anglia a fost creat un grup distinct de legi care precizeaz clar specificul activitilor publice, administrative. Structura statala Statul este monarhie constituionala, regat ereditar, conform Constituiei Organice" - o serie de convenii, de tradiii, de precedente etc. Conform principiului regele domnete dar nu guverneaz", monarhul are un rol extrem de discret n viaa politic, limitndu-se de obicei la transmiterea de mesaje, dar un rol important n viaa public simboliznd unitatea statului i a naiunii. Puterea legislativ este exercitat de Parlament (Camera Comunelor i Camera Lorzilor); mandat pe 5 ani pentru Camera Comunelor; n Camera Lorzilor 8

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu sunt membri de drept lorzii regatului; cea executiv este exercitat de un cabinet condus de liderul partidului majoritar din Camera Comunelor. Multipartitism. Regatul Unit al Mrii Britanii este format din : Marea Britanie, care la rndul ei, se compune din: Anghlia, Scoia, ara Galilor i Irlanda de Nord. Statul este unitar, dar are cteva caracteristici principale, cum ar fi: inexistena unui sistem unitar de legi i Curi, a unui sistem unitar de poliie i guvernare local, ca i diferene semnificative n ceea ce privete exercitarea funciilor administraiei centrale. Regatul Unit este condus de o monarhie constituional i din 1972 este guvernat de ctre un singur Parlament, cel din Londra. Politica, n mod formal, este exercitat de ctre Regin, iar practic aceasta este realizat de ctre membrii Parlamentului i de Camera Legislativ. n mod tradiional puterile Coroanei sunt bine definite. Constituia nu apare reunit ntr-un singur document. Cadrul constituional se formeaz, pe de o parte, din coninutul unor statute, din coninutul unor legi, parial din convenii i este completat permanent. Cteva din elementelle constituionale sunt derivate din regulamentele de funcionare ale instituiilor administrative engleze care au existat nainte de unirea Anghiei cu Scoia. Exist de asemenea, un numr considerabil de statute constituionale, datnd din secolul al XVII-lea care se refer la drepturile cetenilor, puterea celor dou Camere i la intrarea Regatului Unit al Mrii Britanii n Comunitatea European. Din punct de vedere formal, unele probleme constituionale, cum ar fi, de exemplu, creterea puterii executive, pot fi soluionate simplu, prin schimbarea unei convenii sau prin decret al Parlamentului. Seful statului Dei puterea formal a monarhiei exprimat prin " Prerogativele Regale" nu a fost modificat nc din secolul al XVII-lea, n prezent prerogativele monarhiei, n sensul exercitrii libere a puterii, sunt foarte mici, iar cele mai multe atribuii ale monarhiei sunt mai mult formale, manifestate n cadrul unor ceremonii, sau pentru acordarea avizului legislativului de discutare a unor legi. n practic, aceasta nseamn c Primul Ministru i Cabinetul exercit puterea potrivit prerogativelor regale. Parlamentul nu trebuie s autorizeze exercitarea acestor puteri dar poate s restrng drepturile prerogative ori s defineasc i s clarifice modul n care trebuie 9

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu s fie exercitat puterea monarhiei. Oricum monarhia are dreptul s fie informat regulat i consultat n mod confidenial, de ctre Primul Ministru, cu privire la activitatea Guvernului, iar n situaiile excepionale, monarhia poate interveni, de exemplu, n ntrevederile Primului Ministru. Seful statului : Regina Elisabeta II (din data de 6 februarie 1952); Seful guvernului: Primul Ministru: Tony Blair (din data de 2 mai 1997) ; Strctura autoritatilor n Regatul Unit al Mrii Britanii (R.U.) au fost create structuri distincte pentru reprezentarea autoritii. Autoritatea juridica Regatul Unit nu are nici o Curte Constituional, nici un sistem unitar de Curi i nici o separare clar a legilor private i publice aa cum de atfel exist n majoritatea rilor europene. Astfel, managementul public se deruleaz potrivit unor legi administrative, ca de altfel i potrivit deciziilor Curii Comunitii Europene (E.C.) Nu exist un Ministru al Justiiei, ca n celelalte ri europene. n Anglia, ara Galilor i Scoia puterile administrative care acoper sistemul legislativ i juridic sunt divizate n mod deliberat ntre diferitele autoriti. Scoia are o lung tradiie n elaborarea unor proceduri de desfurare a serviciilor publice (Procurorul Fiscal) ns specialitii afirm c administraia enghez este mai puin orientat ctre ceteni. n Anglia i ara Galilor aceste servicii au fost introduse n 1980 i sunt mai mult orientate spre procedurile care se aplic n sectorul privat. Legile de baz difer considerabil n cadrul Regatului de la o ar la alta. n Anlhia i ara Galilor, spre deosebire de celelalte ri europene nu exist un Cod Civil. Legile civile reunesc elemente din legile comune, statute i din legi ale E.C. Modelul managementului public din RU bazat pe legile administrative se realizeaz n dou moduri distincte, innd seama de: impactul legislaiei EC i de deciziile curilor. Curtea Comunitii Europene este folosit de cetenii englezi, n ultimii ani, ca o modalitate de rezolvare a unor probleme publice. Procedurile pe care le implic administraia din RU nu sunt echivalente cu cele din SUA. n plus, legile

10

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu publice sunt revizuite permanent deoarece modul de implementare a lor i mediul social se schimb. Autoritatea legislativa Regatul Unit alege 81 de membri care fac parte din parlamentul European. n cadrul regatului, conducerea administrativ este exercitat de ctre Parlamentul compus din Camera Lorzilor (compusa din aproximativ 500 de membri alesi pe viata, 92 de membri ereditari si 26 reprezentatnti ai clerului ) constituit potrivit altor principii dect cele electorale, i Camera Comunelor (659 locuri ; membri alesi de catre electorat prin vot popular pe o perioada de 5 ani). Parlamentul este autoritatea legislativ suprem. Regatul Unit are o doctrin tradiional, aceea a suveranitii Parlamentului, ceea ce nseamn ca nimeni nu are voie s amendeze legile aprobate de Parlament. In Regatul Unit al Mrii Britanii exist i excepii de la aceast regul a exercitii conducerii administrative, cum ar fi, de exemplu, n relaia cu serviciile de securitate i poliia internaional. Parlamentul este doar informat despre toate iniiativele i acordurile ncheiate sub prerogativele puterii regale, deoarece acestea nu constituie probleme care s fie soluionate i aprobate de Parlament. Comisiile Departamentale Speciale constituie pe lng Camera Comunelor se ocup n mod expres cu urmrirea implementrii efective a legilor. De asemenea, analizeaz probleme speciale, ntocmesc rapoarte, iar minitrii de resort sunt initai s participe la lucrrile lor. n 1979 au fost constituite 14 astfel de comisii pentru a reflecta asupra responsabilitilor pe care le are Guvernul Central. Fiecare comisie este deservit de ctre un secretar, sau funcionar care lucreaz o perioad limitat. Comisia Public de Contabilitate se ocup cu investigarea modului n care sunt utilizate fondurile bneti aprobate de Parlament. Membrii acestei comisii nu pot comenta deciziile care au un substrat politic i i orienteaz investigaiile pentru gasirea unor modaliti de cretere a eficienei i eficacitii. Prtin investigaiile speciale pe care le realizeaz, Comisia Public de Contabilitate are un rol important n managementul public ntruct este mputernicit s cerceteze toate aciunile care implic resurse financiare.

11

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Au fost constituite trei astfel de comisii speciale. Acestea analizeaz legile primite de la Comisia European evideniind implicaiile asupra celorlalte componente ale cadrului legislativ i politicii UK, iar deseori formuleaz i recomandri care pot fi discutate la nivelul Camerei Comunelor. Camera Lorzilor are cteva astfel de comisii speciale, cea mai important este totui Comisia pentru Legislaie, care examineaz implicaiile deciziilor legislative i administrative, interesndu-se mai puin de aspectele politice. Aceast comisie analizeaz aproximativ 800 propuneri pe an. Comisia pentru Legislaie ine evidena membrilor Parlamentului European, a celor care fac parte din Comisia European i are relaii foarte strnse cu acestea. Sistemul electoral Membrii Camerei Comunelor sunt alei prin vot secret de aproximativ 70000 de ceteni.n Scoia, ara Galilor i Irlanda de Nord este necesar un numr mai mic de alegtori dect n Anglia. Votul nu este obligatoriu, dar poate fi exercitat de persoanele care au mplinit vrsta de 18 ani. Orice cetean care a mplinit 21 de ani poate participa pe listele electorale ca i candidat dup ce a achitat o sum de ani. El poate pierde banii dac n alegeri obine mai puin de 5% din totalul voturilor. Eficiena actualului sistem electoral este foarte mult contestat. Specialitii consider c este mai important pentru electorat s exercite dreptul de vot ntre guvernele alternative n diverse ocazii dect s voteze strict pentru ocuparea unui numr de locuri atunci cnd se organizeaz alegeri. Autoritatea executiva eful Guvernului este Primul Ministru, unul din liderii politici ai partidului ( coaliiei) care a ctigat alegerile. El este nominalizat de Regin. Prin convenie Regina invit liderii partidelor politice care conduc majoritatea n camera Comunelor pentru a-i consulta n vederea formrii unui Guvern. Primul Ministru conduce edinele Cabinetului, selecteaz minitrii i are puterea s-i demit. El intervine n orice probleme politice aprute la nivel de departament i rspunde timp de 15 minute de dou ori pe sptmn la ntrebrile membrilor Camerei Comunelor, ntrebri care de regul acoper mare parte din activitatea guvernamental. Primul Ministru ia cuvntul la majoritatea dezbaterilor i din cnd n cnd formuleaz puncte de vedere referitoare la politica extern i la alte iniiative politice. Primul Ministru este i Ministrul pentru Servicii 12

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Civile. n acest sistem i desfoar activitatea peste 200 persoane civile care sunt numite cu aprobarea Primului Ministru, iar distribuirea sarcinilor n cadrul departamentelor se face n funcie de prioritile politice i administrative. Primul Ministru are, de asemenea, responsabilitate formal pentru Serviciile de Securitate. El selecteaz persoanele care urmeaz s primeasc distincii i are competene i responsabiliti majore pentru a exercita unele prerogative regale. Mrimea i structura Cabinetului Primului Ministru variaz n funcie de prioriti. n general, atribuiile acestuia sunt ntreinerea legturii cu departamentele guvernamentale, formularea unor variante pentru diferite probleme particulare n care Primul Ministru este interesat ( de exemplu, aspectele de politic economic), facilitarea procesului de comunicare a Primului Ministru cu mass-media, desfurarea serviciilor de secretariat i de interes privat pentru Primul Ministru. In prezent, Cabinetul Primului Ministru este format din aproximativ 80 de persoane. n calitate de Ministru al Serviciilor Civile, Primul Ministru a constituit Biroul Serviciilor Publice care face parte din Cabinetul Primului Ministru. Acest birou este responsabil " inter alia" pentru problemele de management al resurselor umane din toate organizaiile aparinnd serviciilor civile. Ministerele - departamentele Sunt principalele componente prin care Guvernul i fundamenteaz i exercit politica proprie.Majoritatea ministerelor sunt conduse de ctre un membru n Cabinetul Primului Ministru i de un grup de minitri juniori ( junior ministers) care au responsabiliti n domeniul politicii departamentului. Aceste ministere sunt, n general, create i funcioneaz sub prerogativele puterii regale. Exist, de asemenea i departamente nonministeriale, care nu aparin ministerului, dar acestea sunt conduse de ctre un Birou sau de ctre un Director general, exemplu Biroul de Telecomunicaii. Componentele Regatului Unit se departamentale. Scoia are propria sa structur administrativ pentru agricultur, mediu, pescuit, sntate, asisten social, administraie local, justiie i dezvoltare economic. Cea mai mare parte din funciile pe care le exercit membrii acestor departamente sunt desprinse din atribuiile Biroului Scoian care a fost constituit nc 13 difereniaz din punctul de vedere al structurii

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu din 1880 i este condus de ctre un Ministru de Cabinet. Lordul Avocat este principalul reprezentant al Legii i Coroanei n Scoia. El este responsabil pentru informarea Guvernului i pentru fundamentarea legislaiei scoiene. ara Galilor nu are un pachet distinct de legi pentru conducerea administrativ, n consecin multe dintre ele sunt comune cu cele din Anglia. Cu toate acestea, ara Galilor are o structur administrativ proprie cu un departament de stat, numit Biroul rii Galilor, constituit nc din 1964, care este condus de ctre Secretarul de Stat pentru ara Galilor, n persoana unui Ministru de Cabinet. n cadrul acestui departament i desfoar activitatea cteva grupuri funcionale din care fac parte minitrii juniori cu responsabiliti proprii. n perioada 1974-1979 Guvernul Laburist a propus un plan pentru descentralizarea puterii Parlamentului de la Londra dar propunerea a fost respins de ctre populaia rii Galilor prin referendum n anul 1979. Irlanda de Nord dei este o comunitate dominat de violene politice, profunde disen siuni, are, totui, propriul su Guvern i Parlament. Se apreciaz c acest statut este temporar. Actualul Guvern al Irlandei de Nord se divizeaz n dou. Biroul Irlandei de Nord este condus de minitri, care sunt ai Regatului Unit nu de ctre minitri alei de electoratul nord - irlandez.. Irlanda de Nord are propriile sale partide politice i partide ale Regatului Unit. ncepnd din 1985 are propria sa structur administrativ stabilit pe baza unuiAcord Nord -Irlandez.Potrivit acestui acord, se desfoar regulat Conferina Interguvernamental a Republicii Irlanda de Nord pentru discutarea problemelor proprii de politic intern i extern. Acordul a dat Guvernului Irlandez posibilitatea constituirii unui cadru de discuie pentru descoperirea modalitilor de influenare a administraiei britanice. Birourile din Irlanda de Nord i din Republic se ntlnesc periodic n cadrul unor conferine pentru a discuta politica de securitate i mpotriva discriminrii. Conferina nu desfoar o activitate executiv sau de fundamentare de decizii i uneori se consider chiar c dezbaterile au un puternic caracter controversat. Anglia este condus de un Guvern ale crui atribuii sunt bine structurate. De exemplu, n Anghia Departamentul Sntii i desfoar activitatea doar n Anglia, alte departamente sunt comune i pentru alte pri ale Regatului, iar altele sunt active 14

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu n ntregul Regat. Exist totui cteva diferenieri regionale, cum ar fi de exemplu, ntre Londra, partea de sud - est i restul Angliei. La acest nivel i desfoar activitatea un sistem de consilieri ai districtului respectiv, ins puterile lor sunt limitate i nu se pot compara cu statele americane i nici cu landurile germane. Menionm Astfel, n c nu exist guverne regionale, dar la nivel local se disting Anglia i ara Galilor exist 49 de districte nemetropolitane, cteva elemente caracteristice celor patru componente ale Regatului Unit. conduse de ctre consilieri alei ai districtului i 6 districte metropolitane. n afar de acestea a existat pn n 1986 Marele Consiliu din Londra. Domeniile de care se ocup aceste instituii administrative locale sunt: planificare strategic, nvmnt, poliie, stingerea incendiilor i servicii de asisten social. Ali 369 de consilieri ndeplinesc funcii la nivel local, n special n urmtoarele domenii: ngrijirea sntii, planificare, locuine. De asemenea, n 32 localiti din jurul Londrei ali consilieri metropolitani realizeaz alte servicii n afara celor menionate mai sus. n Scoia exist 9 consilieri regionali cu funcii exercitate n aceleai domenii ca i consilierii districtelor din Anglia i ara Galilor. Cele 53 de districte existente sunt similare celor din Anglia i ara Galilor. Irlanda de Nord nu are autoritate regional, iar Biroul Irlandei de Nord are responsabiliti n domeniul planificrii, drumurilor publice, asigurrii apei i funcionrii sistemelor de canalizare. Exist, de asemenea, 26 consilieri de district care se ocup cu problemele de mediu, n timp ce Biroul Nord - Irlandez rezolv problemele de conducere a invtmntului, bibliotecilor i satisfacerea serviciilor sociale. Guvernul a propus reorganizarea Guvernelor locale n Anghia, ara galilor n urmtorii ani, n sensul stabilirii unui sistem unitar al autoritii care s fie responsabil pentru toate domeniile importante i s exercite corespunztor funciile managementului public. Avocatul poporului si partidele politice n Regatul Unit al Mrii Britanii exist un Avocat al Poporului sau un Delegat al parlamentului pentru administraie. Aceast instituie a fost creat n 1967 pentru a investiga nemulumirile populaiei fa de administraie. Delegatul are acces la lucrrile tuturor departamentelor administrative i poate face cercetri la toate nivelurile 15

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu guvernamentale, ns nu are drept de analiz asupra deciziilor politice. Delegatul Parlamentar ntocmete un raport anual ctre Parlament. Recent a fost instituit i un Delegat pentru Serviciile de Sntate care s identifice toate problemele existente n acest sistem i s le transmit instituiilor publice abilitate spre soluionare. La nivel local exist Delegatul Independent pentru administraia local n Anglia, Scoia i Irlanda de Nord, care preia nemulumirile cetenilor fa de administraia local din aceste regiuni. eful Statului este Regina Elisabeta a II.a din anul 1952. eful Guvernului este Primul Ministru. Principale partide politice n Regatul Unit sunt: Partidul Conservator; lider: Michael Howard; 32,7%; Partidul Laburist; lider: Tony Blair; 42,1%; Partidul Liber-Democrat ; lider : Charles Kennedy ; 18,8% ; Partidul Naional Scoian ; lider : Alex Salmond ; Partidul Naional Galez ; lider : Dafydd Iwan ; Partidul Nord Irlandez ; lider : Rev. Ian Paisley ; Partidul Social Democratic si Laburist din Irlanda de Nord;lider:Mark Durkan ; Partidul Unionist din Ulster ; lider : David Trimble ; Primele dou partide domin viaa politic n spaiul geografic al Regatului Unit; i celelalte partide au o influen considerabil exercitat prin reprezentanii lor, care intervin n domeniile juridic, economic, social i politic ale diferitelor regiuni i districte engleze. Partidul Laburis, castigatorul ultimilor doua legislaturi, a scos la rampa un lider Tony Blair care s-a impus atat pe plan intern, continuand reformele declansate de Margaret Thacher, cat si pe plan extern, impunand Marea Britanie intre primele tari ale lumii.

16

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu

CAPITOLUL III SISTEMUL ADMINISTRATIV GERMAN 3 Germania este o republica federala, formata din 16 state sau landuri. Cele unsprezece landuri (Baden Wurttemberg, Bavaria, Berlinul de Vest, Bremen, Hamburg, Hesse, Saxonia inferioara, Westfalia de Nord, Rhineland- Palatinate, Saarland si Schleswig - Holstein) au fost redivizate dupa 1945 pentru a forma Germania de Vest 1949. Cinci landuri din Germania de Est (brandenburg, Mecklenburg Vorpommern, Sachsen Anhalt, Saxonia si Thuringen) au fost reconstituite in iulie 1990. Landurile difera semnifivativ ca marime si structura politica. Fiecare land are Constitutie, Parlament si Guvern propriu. Cei alesi sunt membrii Bundestagului. Fiecare land este liber sa fundamenteze propria sa Constitutie, dar sa tina seama de Constitutia Federala. Germania este o republica parlamentara cu o Constitutie adoptata in 1949. Legislatura bicamerala cuprinde Adunarea Federala (Bundestang) si Consiliul Federal (Bunderat). Prima contine 672 dew membrii alesi pe 4 ani prin sistemul de reprezentare proportionala si majoritatea simpla. Al doilea contine 6 membri alesi de cele 16 guverne statale, fiecare avand intre trei si sase locuri in functie de populatie. Seful statului german este Presedintele Federal (Presedintele Horst Koehler din data de 1 iulie 2004), ales de Conventia Federala (Bundesversammlung), un grup constitutional din care fac parte deputatii, membrii Bundestagului si un numar egal de membrii alesi de adunarile generale ale landurilor. Seful statului este ales pentru o perioada de cinci ani. Conventia generala se intruneste numai pentru realizarea acestui obiectiv. Presedintele Biroului Federal este ales pe cinci ani, iar realegerea este permisa o singura data. In general, functiile Presedintelui Federal sunt doar de reprezentare.
3

Presedintele

federal

este

reprezentantul

Germaniei

in

relatiile

Horia C. Matei, Silviu Negut, Ion Nicolae, Caterina Radu; Enciclopedia Statelor lumii; Editia a 7-ea; Ed. Meronia; Bucuresti, 2000, p.

I. Andrei, A. Erikos, S. Teslaru, Statele lumii de la A la Z, Editura Steaua Nordului, Bucuresti, 2000, p.5864. *** www.cia.gov/cia/publications/factbook

17

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu internationale. El propune Bundestagului un candidat pentru Biroul Cancelarului Federal si, la sugestia Cancelarului, reuneste sau demite ministrii Cabinetului. Daca apare o motiune sau o situatie conflictuala complexa in activitatea Bindestagului, Presedintele Federal poate cere dizolvarea Bundestagului, la propunerea Cancelarului Federal. Guvernul Federal exercita autoritatea executiva si este condus de Cancelarul Federal, ales de Adunarea Federala. Aparatul administrativ german are trei niveluri: Nivelul Federal; Nivelul landurilor; Nivelul local; Fiecare nivel, in principiu, are autonomie din punct de vedere legal in realizarea propriilor sarcini constitutionale. La nivel federal existenta unor servicii publice permanente constitue un alt element important al centralizarii. Serviciile publice sunt realizate de personalul civil (Beamte), functionari (Angestellte) si alti angajati muncitorii (Arbeiter) de pe toate nivelurile administratiei. Statul de Beamte este stabilit de legile pblice, in timp ce acela al unui Angestellte sau Arbeiter este stabilit prin inchierea unui contract individual potrivit legii private. Statutul general al unui Beamte este reglementat la toate nivelurile guvernamentale de catre legislatia federala, in timp ce acela al unui Angestellte sau Arbeiter are la baza un contract colectiv incheiat in urma negocierilor intre sindicate si reprezentantii celor trei niveluri ale administratiei. Cele trei forme distincte ale autoritatii administrative (juridica, legislativa si executiva) se regasesc si in administratia din Germania. Autoritatea juridica Legile Germaniei in mare parte sunt legi scrise, iar in prezent exista mai mult de 4000 de legi si ordonate cu putere de lege. Aproape 75% din acestea sunt legi federale. Codul Civil, Codul de Procedura Civila si Codul de Procedura Penala au fost reactualizate la sfarsitul secolului nouasprezece. Aparatul administrativ este sustinut de un sistem de legi, ordonate si regulamente administrative. La acestea se adauga un mare numar de decizii individuale fundamentale de Curtile Administrativa si Constitutionala. Orice act administrativ trebuie sa se bazeze pe o lege administrativa. In ultimii 120 de ani a fost dezvoltata in Germania o forma speciala de jurisdictie administrativa. Inainte de 1945, 18

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu competenta Curtilor Administrative se reducea la enumerarea unor principii. Mai tarziu, principiul clauzei universale a fost generalizat, ceea ce insemna ca in toate domeniile legilor public deciziile administrative pot fi contestate la Curtile Administrative. Autoritatea juridica in Germania este autonoma. Juristii federali alesi sunt confirmati de Guvernul Federal, iar cei locali sunt confirmati de catre Guvernul landului. Administratia Curtii landului este independenta de autoritatile federale. Sistemul curtilor in Germania contine cinci ramificatii: 1.Curtile ordinare, care sunt responsabile pentru rezolvarea problemelor penale, civile, exceptand legile referitoare la munca si domeniul jurisdictional liber, voluntar (care include activitati notariale, mosteniri si probleme de paza). Din aceasta categorie fac parte patru instante: Curtea Locala (Amtgericht), Curtea Regionala (Landgericht). Inalta Curte Regionala (Oberlandesgericht) si Curtea Federala de Justitie (Bundesgerichtshof). 2.Curtile pentru Munca cuprind Curtea Locala de Munca (Arbeitsgericht), Curtea Regionala de Munca (Landesarbeitsgericht) si Curtea Federala de Munca. 3.Curtile Administrative Inalta Curte contin Curtea Locala Administrativa sau (Verwaltungsgerricht), Administrativa (Verwaltungerichtshoj

Oberverwaltungsgericht) si Curtea Administrativa Federala (Bundesverwaltungsgericht) care coordoneaza toate procedurile in care se aplica legile administrative, exceptie fac acelea care se afla sub jurisdictia Curtilor Fiscale si Sociale si dispun de o lege constitutionala. 4.Curtile Sociale cuprind Curtile Sociale Locale (Sozialgeright), Inalta Curte Sociala (Ladessozialgeright) si Curtea Federala Sociala (Bundessozialgeright). 5.Curtile Fiscale cuprind Curtea Financiara (Finanzgeright) si Curtea Fiscala Federala (Bundesfinanzhof). Separat de aceste cinci ramificatii exista Curtea Federala Constitutionala (Bundesverfassungerght), care este nu numai cea mai inalta Curte din Germania, ci si un Grup Constitutional. Aceasta Curte este un fel de gardian al respectarii legilor de baza, iar deciziile sunt recunoscute de toate organele constitutionale de la nivel federal si de landuri, ca de altfel si de toate autoritatile administative. Curtea Federala Constitutionala este formata din doua Camere, fiecare cuprinzand cate opt juristi. 19

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Bundestagul si Bundesratul aleg fiecare cate 4 juristi pentru o perioada de doisprezece ani. Realegerea nu este posibila. Autoritatea legislativa Grupurile legislative: Parlamentul Federal este format din doua Camere: Bundestag si Bundesrat. 1.Bundestagul reuneste 662 de membri care reprezinta legislativului, alege Cancelarul Federal si Controleaza activitatea Guvernului. 2.Bundesratul (Consiliul Federal) este insitutia care reuneste reprezentatntii prin care landurile participa la activitatea legislativa a Federatiei. Spre deosebire de Bundestag, Bundesratul nu este format din membrii alesi direct, ei sunt mebri ai guvernelor landurilor sau delegati ai acestora. Fiecare land are cel putin trei reprezentanti, cele mai cunoscute landuri au dreptul chiar si la sase persoane. Fiecare land are propriul sau Parlament ales si un Guvern Local. De asemenea, cea mai mare parte a activitatilor desfasurate in cadrul politiei, justitiei, culturii sau invatamantului, de la nivelul primar la cel universitar, sunt administrate la nivelul de land. Structurile asociate: Propunerile supuse aprobarii Parlamentului Federal sunt studiate in detaliu de catre Comitetele/Comisiile Parlamentare. Comisiile Bundestagului corespund diferitelor ministere din cqdrul Guvernului, dar si structurii parlamentelor landurilor. Sistemul electoral: Membrii bundestagului si parlamentarii din cadrul landului sunt alesi pentru un interval de timp de 4 ani, pe baza sistemului reprezentarii personale proportionale. Jumatate din membrii Bundestagului sunt alesi potrivit sistemului majoritatii simple din Constitutie, iar cealalta jumatate de catre grupurile de partide din cadrul landului. Fiecare alegator exercita de doua ori dreptul de vot, odata pentru alegerea candidatului local si a doua oara pentru exprimarea optiiunii de partid. Varsta minima pentru exercitarea dreptului de vot este de 18 ani, iar votul nu este obligatoriu. Autoritatea executiva Germania este un stat federal cu trei niveluri de administratie: federal, land si local. Fiecare nivel al administratiei are autonomie legala si este, in principiu, independent de realizarea prevederilor constitutionale. Principala functie a Guvernului 20

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Federal este sa pregateasca deciziile politice si legislative, in timp ce responsabilitatile administrative sunt delegate catre landuri. Domeniile care, conform legii de baza, fundamentale trebuie preluate de autoritatile federale sunt: serviciul de relatii internationale, finantele federale, serviciul postal federal, transporturile feroviare federale, fortele armate federale, apele federale si flotila, controlul de trafic aerian federal si politia federala de frontiera. In Germania, serviciul public include tot personalul administratiei federale, locale si a landurilor. Criteriul principal pentru a defini serviciu public este statutul legal al angajatilor. Grupurile de persoane care isi desfasoara activitatea in sistemul privat in societati cu raspundere limitata, societati mixte nu apartin serviciului public. Personalul din serviciile publice poate fi format din: Beamte, ca angajati permanenti, Angestellte si alti angajati care nu au dreptul la greva. Serviciul public este caracterizat de ostructura uniforma, bazata pe un sistem omogen cu patru niveluri : Serviciile derulate la cel mai inalt nivel ; Serviciile derulate la niveluri intermediare ; Serviciile derulate la nivelul mediu ; Serviciile derulate la nivel inferior. Guvernul federal central Sistemul de guvernare din Germania este adesea cunoscut ca o democratie a cancelarului, care reflecta puternica pozitie a Cancelarului Federal. El este doar membru al Guvernului ales de Bundestag si are responsabilitate formala pentru activitatea desfasurata. Legea de baza, constitutia, cuprinde un vot constructiv de neincredere, care inseamna ca, daca majoritatea membrilor Parlamentului doresc sa acorde votul de neincredere Cancelarului, acestia trebuie sa aleaga in acelasi timp succesorul lui cu majoritate de voturi. Cancelarul Federal nominalizeaza membrii Guvernului, conduce activitatea guvernului si determina coordonatele politicii care urmeaza a fi implementata de catre ministere. El determina si precizeaza gradul de responsabilitate care revin fiecarui minister. Seful Guvernului: Cancelarul Gerhard Schroeder (din data de 27 octomrie 1998); Biroul Sefului Guvernului Cancelaria Federala are misiunea de a oferi Cancelarului Federal informatii care sa-i permita coordonarea activitatilor necesare si dezvoltarea corespunzatoare a politicii guvernamentale. Strctura cancelariei Federale o reflecta pe cea a ministerelor, iar seful 21

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Cancelariei Federale este responsabil pentru organizarea activitatii interne a Cancelariei. La Cancelaria Federala se adauga Birourile de Presa si Informare a Guvernului Federal. Ministerele Departamentele Ministerele au autoritate fedrala suprema, identifica problemele, concentreaza, analizeaza variante decizionale pentru a gasi cele mai bune solutii si fundamenteaza legislatia primara si secundara. Ministerele sunt conduse de un Ministru asistat de Birou de personal format din persoane civile. In mod normal, acesta cuprinde un asistent/consilier personal, un reprezentanta al presei, un asistent parlamentar si secretari. In directa subordonare a ministerului se afla una sau doua Secretariate de Stat Parlamentare (formate din membrii ai Parlamentului) si unul sau doua Secretariate de Stat proprii. Pe nivelul ierarhic imediat inferior Secretariatului de Stat exista cativa directori generali.

Guvernele regionale (ale landurilor) Conform legilor de baza, organizarea administrativa afiecarui land este lasata la dispozitia acestuia. Diferentele intre nevoile specifice ale landurilor si, de asemenea, trecutul istoric al acestora au condus la diferente in structurile lor administrative. La nivel federal, politica generala pentru fiecare land este fundamentata de seful de Guvern (Primul Ministru al landului) si birourile sale. Landurile elaboreaza propria legislatie si formuleaza aproximativ 75% din propunerile pentru legile federale. In aceasta a doua calitate ele actioneaza independent si pe propria raspundere. Cele mai multe landuri au trei niveluri de organizare administrativa: superior, mediu si inferior. Autoritatile de la cel mai inalt nivel indeplinesc functiile administrative pentru intregul land dintr-o pozitie centrala. Aceste autoritati sunt imediat subordonate ministerelor si nu au structuri administrative. Autoritatile de nivel mediu indeplinesc sarcini administrative pentru un district administrativ din cadrul landului. Acestea pot fi comparate cu structura administrativa a 22

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu prefecturilor franceze inainte de descentralizarea care a avut loc in 1983. Responsabilitatea este asigurata de catre comisarul de district si biroul lui. Autoritatile de nivel inferior sunt autoritati specifice landului, de exemplu, autoritatile pentru administrarea retelei de drumuri, birourile de sanatate si cele veterinare. Landurile trebuie sa-si finateze propriile activitati. Veniturile lor provin, in principal, din taxele landului pentru proprietate, succesiune (acestea sunt colectate de toate nivelurile administratiei) si din taxele pe venit. In prezent, landurile primesc aproape jumatate din veniturile lor de la corporatii si taxele pe venit ceea ce inseamna 35% din taxa pe valoare adugata. Landurile, in concordanta cu Legea de baza, isi alcatuiesc propriul buget. Guvernul local Exista doua neveluri ale autoguvernarii locale : Municipalitatea (Gemeinde) si Comitatele sau Districtele (Kreise) care sunt un grup regional al municipalitatii. Aceste doua niveluri locale functioneaza dupa principiul subsidiaritatii, astfel cand municipaliatea nu poate sa indeplineasca anumite sarcini care sunt preluate de catre comitat sai district. Marile orase, care au mai mult de 100000 de locuitori functioneaza independent ca districte sau comitate (orase district liber) si combina cele doua niveluri ale autoritatii locale. Toti membrii consiliilor locale sunt alesi prin vot direct. Organizarea administratiei guvernamentale locale nu este uniforma in Germania. In cea mai mare parte a Germaniei, primarul este in acelasi timp seful Consiliului Local si sef al Biroului Executiv. El este ales de populatie sau de Consiliul Local. Autoritatile locale sunt primele responsabile pentru rezolvarea problemelor locale, cum ar fi serviciul sicial local, baze sportive de agrement, teatre si muzee, apa si reteaua de gaze. Un mare numar de spitale si grdinite sunt infiintate de guvernele locale. Cea mai mare parte a transportului public local este sustinuta financiar de guvernul local, cu toate ca formele legale prin care acesta isi desfasoara activitatea variaza. Dincolo de sarcinile proprii, guvernele locale au importante responsabilitati pentru implementarea legislatiei federale a landului. Fondurile necesare pentru realizarea sarcinilor de la nivel local provin din taxe locale (in principal din cele de

23

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu proprietate si din comert), 15% din resursele financiare provin din taxe pe venit si din taxe pe proprietatile din landuri. Avocatul poporului si partidele reprezentative: In Germania nu exista un avocat al poporului la nivel federal. Doua landuri Rhineland Palatine si Mecklenburg Vorpommern au introdus institutia reprezentantul cetateanului, care colaboreaza cu Parlamentul landului si cu ceilalti reprezentanti ai administratiei landului. Partidele reprezentative in Germania si ultimele rezultate electorale sunt : -SPD (Partidul Social Democrat); lider:Franz Muentefering; 38,5%; -CDU/CSU (Uniunea Social-Democrat Crestina) ; lider CDU:Angela Merkel ; lider CSU : Edmund Stoiber ; 38,5% ; -Alianta 90/Partidu Ecologist(verzii); lider : Angelika Beer si Reinhard Buetkofer ;8,6%; -FDP (Partidul Democrat Liberal); lider: Guido Westerwelle; 7,4%; -PDS (Partidul Socialist Democrat); lider:Lothar Bisky; 4%; In Germania se mentine un echilibru perfect in optiunile electoratului, pentru social-democratie si crestin-democratie, majoritatea parlamentara fiind conditionata de jocul aliantelor.

CAPITOLUL IV SISTEMUL ADMINISTRATIV ITALIAN4

Sursa: - Horia C. Matei, Silviu Negut, Ion Nicolae, Caterina Radu; Enciclopedia Statelor lumii; Editia a 7ea; Ed. Meronia; Bucuresti, 2000, p. - I. Andrei, A. Erikos, S. Teslaru, Statele lumii de la A la Z, Editura Steaua Nordului, Bucuresti,

2000, p.58-64. - www.cia.gov/cia/publications/factbook

24

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu

Constitutia este in vigoare din 1 ianuarie 1948, dar a fost promovata din 11 decembrie 1947, amendata, in mai multe randuri, ultima data in aprilie 1993. Statul republica parlamentara, conform constitutiei, condus de un presedinte ales prin vot popular. Impartirea teritoriala: 20 de regiuni din care 16 se bucura de o larga autonomie, iar 4 sunt regiuni autonome: Abruzzo, Basilicata, Calabria, Campania, Emilia-Romagna, Lazio, Liguria, Lombardia, Marche, Molise, Piemonte, Puglia, Sicilia, Toscana, Umbria, Veneto, iar cele patru regiuni autonome sunt: Friuli-Venezia Giulia, Sardegna, TrentinoAlto Adige, Valle dAosta. Independenta: 11 martie 1861 proclamarea Regatului Italiei; Italia nu a fost unita in totalitate pana in anul 1870; Ziua Nationala: 2 iunie 2 iunie 1946 Ziua Republicii; Dreptul la vot: 18 ani varsta minima pentru drept de vot; (Se produce o exceptie atunci cand se aleg membrii Senatului varsta minima in acest caz este de 25 de ani). vot universal. Autoritatea Executiva Seful Statului: Presedintele ales Carlo Azeglio Ciampi ales la 13 mai 1999; Seful Guvernului: Primul Ministru Silvio Berlusconi confirmat la 10 iunie 2001 (Reprezinta in Italia si functia de Presedinte al Consiliului de Ministrii ). Cabinetul: Consiliul de Ministri numit de primului ministru si aprobat de presedinte. Sitemul electoral: Presedintele este ales de un Colegiu Electoral compus din cele doua camere ale Parlamentului si 58 de reprezentanti regionali pentru o perioada de 7 ani. Ultimele alegeri s-au tinut pe data de 13 mai 1999, iar viitoarele alegeri vor fi in luna mai a anului 2006. Primul ministru este propus de presedinte si confirmat de catre Parlament. Rezultate electorale Carlo Azeglio Ciampi a fost ales presedinte de catre Colegiul Electoral cu un procentaj de 70%. Coalitia celor cinci partide de guvernamant include: Forta Italia, Alianta Nationala, Liga Nordului, Centrul Crestin Democrat, Uniunea Crestin Democrata. 25

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Autoritatea legislativa Parlament bicameral compus din Dputatilor. Senatul 315 membri, alesi prin vot popular, din care 232 sunt direct alesi si 83 sunt alesi in mod proportional dintre reprezentantii regionali. In plus, exista un mic numar senatori alesi pe viata care include presedintii in formare ai republicii. Membrii Senatului sunt alesi pentru a servi un mandat de 5 ani. Camera deputatilor 630 de membrii dintre care 475 sunt direct alesi, si 155 reperzinta in mod proportional regiunile. Membrii Camerei Deputatilor sunt alesi pentru a servi un mandat de 5 ani. Alegerile: la Senat ultimele alegeri au fost in 13 mai 2001, iar urmatoarele alegeri vor fi in mai 2006. La Camera Deputatilor ultimele alegeri au fost in 13 mai 2001, iar urmatoarele alegeri vor fi in mai 2006. Rezultatele alegerilor: Senat locuri ocupate pe partide: Casa Libertatii 177 membri (alcatuita din Forta Italia 82 membrii, Alianta Nationala 46 membri, CCD-CDU 29 membri, Liga Nordului 17 membri, altii 3 membri), Maslinul Olive Tree 128 membri (alcatiuta din Democrati de Dreapta 62 membri, Alianta Daisy 42 membri, Alianta Sunflower 16 membri, Partidul Comunist Italian 3 membri, partide independente 5 membri), neafiliati cu nici o coalitie 10 membri, senatori pe viata 9 membri. Camera Deputatilor locuri ocupate pe partide: Casa Libertatii 367 membri (alcatuita din Forta Italia 189 membri, Alianta Nationala 96 membri, CCD-CDU 40 membri, Liga Nordului 30 membri, altele 12 membri), Maslinul Olive Tree 248 membri (alcatiuta din Democrati de Dreapta 138 membri, Alianta Daisy 76 membri, Alianta Sunflower 18 membri, Partidul Comunist Italian 9 membri, partide independente 7 membri), neafiliati cu nici o coalitie 15 membri. Sistemul legislativ este bazat pe un sistem de legi civile, unitar cu particularitati de aplicare proprii fiecarei regiuni. Acesta se poate revizui din punct de vedere administrativ, dar nu se pot emite acte legislative noi, revizuirea facandu-se in baza sistemului de legi unitar. 26 Senat sau Senatul Republicii si Camera

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu

Autoritatea juridica Curtea Constitutionala este alcatuita din 15 jurati: 3 propusi de presedinte, 3 alesi de Parlament si restul alesi de Curtea Suprema de Administratie si Ordine. Partide politice, lideri si rezultate electorale -Coalitia de centru-stanga Olive Tree; lider: Francesco Rutelli; 39,37%; -Coalitia de centru dreapta Casa Libera; lider: Silvio Berlusconi; 58,25%; -CCD (Centru Crestin Democrat); lider: Marco Follini; -Democratii de dreapta; lider:Piero Fassino; -UDC (Uniunea European Democrata); lider: Marco Follini; -Forta Italia; lider: Silvio Berlusconi; -Federatia Verde (ecologist); lider: Alfonso Pecoraro Scanio; -PdCI (Partidul Comunist Italian); lider: Armando Cossuta; -RI (Reinnoirea Italiei); lider: Lamberto Dini; -SDI (Partidul Social-Democrat Italian); lider:Enrico Boseli; -Miscarea Socialista; lider: Luca Romagnoli; -AN (Alianta Nationala); lider:Gianfranco Fini; -NL (Liga Nordului); lider: Umberto Bossi; Dupa o perioada de instabilitate, care a avut drept consecinta dizolvarea a numeroase guverne, Italia cunoaste o perioada de relativa stabilitate, coalitia condusa de Silvio Berlusconi, desi contestata in numeroase randuri, reuseste o guvernare ferma care duce la scaderea inflatiei si revigorarea economica. Am numit o relativa stabilitate, deoarece exista o alta problema cu care se confrunta guvernul italian si anume, presiunea exercitata de unele forte politice pentru scindarea tarii, nordul dezvoltat nemaidorind sa sustina saracia sudului.

27

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu

CAPITOLUL V SISTEMUL ADMINISTRATIV SPANIOL5 Constitutia spaniloa a fost promulgate la 29.12.1978 si amendata ultima data in 1992. Statul monarhie constitutionala erditara, regale fiind seful statului. Monarhul numeste presedintele guvernului si, la propunerea acestuia, pe ceilalti membrii ai cabinetului. Regele este simbolul unitatii statului, comandantul suprem al fortelor armate, reprezentantul cel mai inalt al statului spaniol in relatiile internationale. Persoana monarhului este inviolabila, guvernul avand intreaga responsabilitate a deciziilor executive, pe care monarhul le sanctioneaza. Tronul este ereditar in linie masculina si, in lipsa baietilor, in linie feminina. Membrii familiei regale care se casatoresc fara consimtamantul suveranului sunt exclusi de la succesiune. In anumite cazuri specificate de Constitutie se poate instaura regenta. Regele aproba si promulga legile, convoaca parlamentul, organizeaza alegeri sau referendumuri, propune candidati pentru presedentia parlamentului, ii numeste pe membrii consiliului de ministri la propunerea presedintelui consiliului, poate emite decrete cu aprobarea guvernului, poate declara razboi sau incheia pace cu aprobarea parlamentului. Seful statului : Regele Juan Carlos (din data de 22 noiembrie 1975) ; Printul mostenitor : Felipe, fiul regelui, nascut la 30 ianuarie 1968 ; Seful guvernului : Presedintele guvernului Jose Luis Rodriguez Zapatero din data de 17 aprilie 2004 ; Puterea executiva
5

Horia C. Matei, Silviu Negut, Ion Nicolae, Caterina Radu; Enciclopedia Statelor lumii; Editia a 7-ea; Ed. Meronia; Bucuresti, 2000,

I. Andrei, A. Erikos, S. Teslaru, Statele lumii de la A la Z, Editura Steaua Nordului, Bucuresti, 2000, p.5864. *** www.cia.gov/cia/publications/factbook

28

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu

Puterea executiva este exercitata de guvernin frunte cu presedintele sau, numit de suveran dupa consultarea cu parlamentul si cu sprijinul majoritatii absolute a parlamentarilor. Daca in doua luni de la alegeri, parlamentul nu aproba numirea unui premier, monarhul dizolva parlamentul si convoaca noile alegeri. Ceilalti ministri sunt numiti de primul ministru. Consiliul de Stat (23 de membri) este organul consultativ suprem al guvernului. Puterea legislativa Puterea legislativa este exercitata de un parlament bicameral (Cortes) cuprinzand Congresul Deputatilor 350 de membri si Senatul 259 de membri. Membrii Congresului sunt alesi prin vot universal pentru o perioada de patru ani, dupa sistemul reprezentarii proportionale. Fiecare provincie reprezinta o circumscriptie, numarul de deputati variind in functie de populatia provinciei respective. Dintre senatori, 208 sunt alesi prin vot direct pentru a reprezenta provinciile (fiecare provincie alege 4 senatori), iar 51 sunt reprezentati regionali alesi de parlamente autonome. Fiecare dintre cele 50 de provincii ale tarii are un Consiliu (Disputation Provincial) propriu si un guvernator. Puterea judecatoreasca Puterea judecatoreasca este independenta, justitia fiind administrata in numele suveranului. Consiliul General al Puterii Judecatoresti este prezidat de presedintele Curtii Supreme si este alcatuit din 20 de membrii numiti pe o perioada de 5 ani; 12 dintre ei fiind magistrati, iar restul de 8 fiind alesi de Congresul Deputatilor si Senat (cate 4 fiecare) dintre avocatii si juristii cu o vechime de cel putin 15 ani. Procurorul general este numit de suveran cu aprobarea guvernului. In 2003, Spania discuta cu Marea Britanie despre Gibraltar, o mica peninsula care si-a schimbat posesorul in timpul Razboiului Spaniol de Succesiune in 1714. discutiile se refera la impartirea suveranitatii asupra peninsulei, subiect al unui referendum constitutional al gibraltarienilor, care si-au exprimat opozitia fata de orice act de supunere fata de Spania. 29

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Diviziuni administrative Diviziuni administrative 19 comunitati autonome ( comunidades autonomas) :Andalusia (Andalucia), Aragon, Asturias, Insulele Baleare, Tara Bascilor, Insulele Canare, Cantambria, Castilia La Mancha, Castilia - Leon, Catalonia, Ceuta, Extramadura, Galitia, La Rioja, Madrid, Melilla, Murcia, Navarra, Valencia. Comunitatile sunt impreuna divizate in 50 de provincii (provincias). Exista si 5 locuri de suveranitate (plazas de soberania) pe si langa coasta africana : orasele Ceuta si Melilla sunt administrate ca si orase autonome, o stare intermediara intre orase si comunitati ; insule din arhipeleagul Islas Chafarinas, Penon de Alhucemas, si Penon de Velez de la Gomera se afla sub directa administratie spaniola. Fiecare localitate din Spania este condusa de un primar (alcade), care este ales de catre membrii Consiliului Comunal format din 5-25 consilieri alesi pe o perioada de 4 ani prin sufragiu proportional dupa un sistem de liste, din randul acestora. Finantele locale in Spania, transferurile catre stat se largesc, in timp ce resursele autonome a entitatilor locale scad. Aproape 30% din veniturile municipiilor spaniole provin din impozite, taxe si contributii speciale. Alte 30% provin prin transferul de la centru. Functionarul public european, deci si cel spaniol Functionarul public luand drept criteriu de delimitare a functionarilor publici de alti salariati din sectorul public, serviciul public din Belgia, Franta, Grecia, Irlanda, Olanda, Portugalia, Suedia si Spania este format din majoritatea salariatilor din sectorul public, iar in Austria, Luxemboutg, Germania si Danemarca sunt functionari publici doar acei salariati din sectorul public care detin functii care implica exercitarea autoritatii publice. Totusi, in majoritatea statelor membre ale UE, cei mai multi angajati publici au statut de functionari publici, supunandu-se legii serviciului public (care aprtine domeniului dreptului public) si nu legislatiei muncii (care apartine dreptului comun).

30

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu In Spania, functionarii publici angajati - din cadrul cabinetelor demnitarilor sunt numiti politic si sunt eliberati din functie atunci cand mandatul demnitarului inceteaza. Tendintele de privatizare, contractare exerna si descentralizarea responsabilitatilor statului spre guvernele locale sunt prezente in Spania, unde numarul angajatilor temporari in administratie publica (la nivel central, regional si local) in anul 2000 reprezentau peste 20% din numarul angajatilor publici. Majoritatea statelor membre UE au fost nevoite sa reduca angajarile in sectorul public in vederea reducerii cheltuielilor publice si pentru a putea face fata presiunilor fiscale. Aceste masuri difera in functie de specificul fiecarei tari. In Spania, numarul de personal a fost redus natural, in mare parte prin demisii si pensionari. De asemenea a fost introdusa in 1996 o rata de inlocuire , astfel ca doar unul din patru posturi vacante putea fi ocupat de un nou functionar public (posturi rezervate intrarii in corpul functionarilor publici). Reglementarrea statutului functionarului public in Spania se face iin Constitutie si Codul serviciului public. Recrutarea functionarilor publici se face prin concurs. Candidatii nu sunt numiti direct functionari publici : exista o perioada de instrire si o peroada de stagiu, perioade care nu pot fi suprapuse. Dezvoltarea carierei are la baza principiul vechimii (seniority), ceea ce presupune o promovare sau avansare automata dupa o anumita perioada de timp petrecuta in serviciul public sau asimilata acestuia. In Spania functionarii publici nu sunt obligati sa urmeze cursuri de perfectionare dar aceasta constituie un avantaj sau chiar o conditie pentru promovare. Cursurile de perfectionare sunt oferite de institutii de stat, iar in ceea ce priveste concediul platit, exista anumite regulamente care reglementeza acordarea acestuia. Partidele politice, lideri, rezultate electorale Ultimele alegeri legislative din Spania au avut loc in data de 14 mai 2004. -PSOE (Partidul Muncitorilor Socialisti Spaniol) ; lider : Jose Luis Rodriguez Zapatero ; 42,6% (nr. de deputati : 164) ; 31

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu -PP (Partidul Popular) ; lider : Mariano Rajoy ; 37,6% ; (nr. de deputati : 148) ; -CiU (coalitie intre Adunarea Democrata Catalona si Uniunea Democrata Catalona) ; lider : Artue MAS i Gavarro ; 3,2% ; (nr. de deputati : 10) ; -ERC (Partidul Progresist din Catalonia) ; 2,5% ; (nr. de deputati : 8) ; -PNV (Partidul Nationalist Basque) ; lider : Josu Jon Imaz ; 1,6% (nr. de deputati : 7) ; -IU (Uniunea de Stanga- coalitie care include Partidu Comunist Spaniol si alte partide mici cu vederi de stanga) ; lider : Gaspar LLAMAZARES ; 5%(nr. de deputati : 5) ; -CC (Coalitia din Canare o coalitie formata din 5 partide) ; lider :Paulino Rivero Baute ; 0,9% ; (nr. de deputati : 3) ; -BNG (Blocul National din Galitia) ; lider :Anxo Manuel Quintana ; -PIL (Partidul de Independenta din Lanzarote) ; lider : Dimas Martin Martin ; Ultimele doua partide, impreuna cu alte formatiuni mai mici, ocupa cele 5 locuri de deputati ramase libere. Spania este, in prezent, statul autonomiilor, forul unitar, dar de fapt functionand ca o federatie de Comunitati Autonome, fiecare cu puteri si legi diferite (de exemplu unele au propriile lor sisteme educationale si de sanatate, altele nu). Exista unele probleme cu acest sistem de vreme ce unele guverne autonome (acelea conduse de partide nationaliste) incearca un tip mai federal de relatii cu Spania, in timp ce guvernul central incearca sa reprime ceea ce unii vad ca si o autonomie excesiva a unor comunitati autonome (Tara Bascilor si Catalonia). Terorismul este o problema in Spania de astazi, de cand ETA (Libertatea si Pamantul Basc) incearca sa castige independenta basca prin mijloace violente, incluzand utilizarea bombelor si a crimelor. Desi guvernul autonom basc nu incurajeaza o astfel de violenta, diferitele apropieri de problema sunt o sursa de tensiune intre guvernele central si basc.

32

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu

CAPITOLUL VI COMPARATII GEOGRAFICE Evenimentele politice dupa 1989 au adus corective importante pe harta Europei. Care au modificat substantial raportul de forte geopolitice. Primul eveniment major l-a constituit reunificarea Germaniei, conferind acesteia calitatea de a influenta in mod direct relatiile politice din zona, fiind marea castigatoare a schimbarilor intervenite. Al doilea eveniment major l-a reprezentat dezagregarea Uniunii Sovietice, urmata de independenta Ucrainei, Republicii Moldova si a statelor baltice Letonia, Lituania, Estonia.

33

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Tabel 6.1.COMPARATII GEOGRAFICE

Nr. crt

DENUMIRE

FRANTA - Vestul Europei - Marginita de Oceanul Atlantic, Marea Mediterana, Marea Manecii si vecina cu Spania (Muntii Pirinei), Italia, Elvetia, Germania si Belgia 49 00 lat N 40 00 long E
0

MAREA BRITANIE - Vestul Europei - Tara insulara ce include tot grupul de insule din NV Frantei cu exceptia Irlandei - Marginita de Oceanul Atlantic, Marea Nordului si Marea Manecii 5400 lat N 200 long V - Total: 244820km2 - Pamant: 241590 km2 - Apa: 3230 km2

GERMANIA

ITALIA - Sudul Europei - Peninsula cu acelasi nume se situeaza in partea centrala a Marii Mediterane, la nord de Tunisia - Vecini : Austria, Franta, Vatican, San Marino, Slovenia, Elvetia 4205 lat N 1250 long E - Total: 301230 km2 - Pamant: 294020 km2 - Apa: 7210 km2 Total: 1932,2km Austria 430km Franta: 488km Vatican 3,2km San Marino 39km Slovenia 232km Elvetia 740km 7600km

SPANIA

Locatia

- Centrul Europei - Marginita de Marea Baltica, Marea Nordului si vecina cu Olanda, Polonia, danemarca, Franta, Austria, Belgia, Cehia, Luxembourg, Elvetia 5100 lat N 900 long E - Total: 357021 km2 - Pamant: 349223 km2 - Apa: 7798 km2 Total: 3621km Austria 784km Belgia 167km Cehia 646km Danemarca 68km Franta 451km Luxembourg 138km Olanda 577km Polonia 456km Elvetia 334km 2389km

- Sud vestul Europei - Marginita de Golful Biscaia, Marea Mediterana, Oceanul Atlantic si Muntii Pirinei (granita cu Franta) - Vecinii: Andorra, Franta, Gibraltar, Portugalia, Maroc 4000 lat N 400 long E - Total: 504782 km2 - Pamant: 499542 km2 - Apa: 5240 km2 Total:1917,8km Andorra 63,7km Franta 623km Gibraltar 1,2km Portugalia 1214km Maroc(Centa) 6,3km Maroc (Melilla) 9,6km 4964km

Coordonate geografice

Suprafata

549 000 km2

Granita terestra

Belgia Luxemburg Germania Elvetia Italia Monaco Spania Andorra

Total: 360km Irlanda 360km

Linia de coasta

5116km

12429km

.Sursa: - Horia C. Matei, Silviu Negut, Ion Nicolae, Caterina Radu; Enciclopedia Statelor lumii; Editia a 7-ea; Ed. Meronia; Bucuresti, 2000, p. - www.cia.gov/cia/publications/factbook

44

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Tabel 6.1.COMPARATII GEOGRAFICE (continuare)
Nr. crt DENUMIRE FRANTA - Marea teritoriala 12 mile marine - Zona exclusiv economica (de pescuit) 200 mile marine Platoul continental marimea acestuia este definita in conformitate cu granitele deja stabilite - In vestul tarii este temperat oceanica, influentata de vanturile dinspre atlantic care aduc precipitatii bogate; - In est clima temperat continentala; - In sud clima mediteranean a; - Campii in zonele depresionare si in zonee litorale sau de coasta; - Muntii Alpi, Pirinei si Jura ; - Zone cu dealuri si podisuri ; MAREA BRITANIE - Marea teritoriala 12 mile marine - Zona exclusiv economica (de pescuit) 200 mile marine - Platoul continental marimea acestuia este definita in conformitate cu granitele deja stabilite - Temperata moderata cu vanturi predominante din sud-vest datorate Curentului Atlantic de Nord - Mai mult de jumatate din zilele unui an sunt innorate (umede) si predomina ceata - Predomina dealurile accidentate si muntii de inaltime mica - Platou neted si campie lina in est si sud-est GERMANIA - Marea teritoriala 12 mile marine - Zona exclusiv economica 200 mile marine ; - Platoul continental 200 m in interiorul marii, aceasta fiind si zona de exploatare ITALIA SPANIA

Drepturi maritime

- Marea teritoriala 200 mile marine - Platoul continental 200m in interiorul marii aceasta fiind si zona de exploatare

- Marea teritoriala 12 mile marine - Zona contigua 24 mile marine - Zona exclusiv economica 200 mile marine

Clima

- Temperata si maritima ; - Racoroasa, umeda si cu multe precipitatii atat vara cat si iarna - Ocazional vant cald in zona muntoasa

- Predomina nt mediteranean a - Alpina in Nord, calda si uscata (secetoasa) in sud

- Temperata ; - Uscata (secetoasa) si foarte calda vara in interior si umeda de-a lungul coastei - Umeda si rece in interior si partial rece si umeda si racoroasa dea lungul coastei - Predomina o suprafata intinsa de podis, despartit in doua si inconjurat de munti accidentati ; - In nord Muntii Pirinei

Relieful

- Pamanturi joase (campii) in nord - Podis in centru - Muntii Alpii Bavariei in Sud

- Predomina terenurile accidentate si muntoase - Campii putine in zonele joase de coasta

.Sursa: - Horia C. Matei, Silviu Negut, Ion Nicolae, Caterina Radu; Enciclopedia Statelor lumii; Editia a 7-ea; Ed. Meronia; Bucuresti, 2000, p. - www.cia.gov/cia/publications/factbook

45

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu
Tabel 6.1.COMPARATII GEOGRAFICE (continuare)
Nr. crt DENUMIRE FRANTA - Inaltimea minima: Oceanul Atlantic 0m -Inaltimea maxima: Mont Blanc 4807 m MAREA BRITANIE - Inaltimea minima: Feus 4m -Inaltimea maxima: Ben Nevis 1343m Carbune, petrol, gaz natural, minereu de fier, plumb, zinc, aur, cositor, piatra de var, sare, argila, creta, ipsos, potasiu, nisipuri silicoase, gresie, ardezie, pamant arabil - Pamant arabil : 23,46% - Pasuni permanente : 0,21% - Suprafete necultivate : 76,33% - Suprafata irigata : 1080km2 GERMANIA - Inaltimea minima: Neucondorfbei Wilster 3,54m -Inaltimea maxima: Zugspitze 2963m ITALIA - Inaltimea minima: Marea Mediterana 0m Inaltimea maxima: Mont Blanc de Courmayeur (Monte Bianco) 4748m SPANIA - Inaltimea minima: Oceanul Atlantic 0m Inaltimea maxima: Pico de Teide (Tenerife) in Insulele Canare 3718m Carbune, lignit, minereu de fier, cupru, uraniu, tungsten, pirita, mercur, magneziu, flor, ipsos, caolin, potasiu, hidroenergie, pamant arabil - Pamant arabil : 26,07% - Pasuni permanente : 9,87% - Suprafete necultivate : 64,06% - Suprafata irigata : 36400km2

Altitudini extreme

10

Resurse naturale

Carbune superior, minereu de fier, bauxita, plumb, zinc, aur, cositor, piatra de var, sare, argila, creta, ipsos, materiale de constructii, pamant arabil - Pamant arabil : 28,36% - Pasuni permanente : 8,47% - Suprafete necultivate : 63,34% Suprafata irigata : 5930km2

Carbune, lignit, gaz natural, minereu de fier, cupru, nichel, uraniu, potasiu, sare, materiale de constructii, pamant arabil

Carbune, mercur, zinc, potasiu, marmura, azbest, pirita, rezerve de titei si gaze naturale, peste si pamant arabil - Pamant arabil : 27,79% - Pasuni permanente : 9,53% - Suprafete necultivate : 62,68% - Suprafata irigata : 26980km2 - inundatii (pamant sub nivelul marii Venetia) - scoarta terestra include riscuri naturale cumar fi: alunecari de pamant, avalanse, cutremure, eruptii vulcanice

11

Gradul de intrebuintare a solului (2002)

- Pamant arabil : 33,85% - Pasuni permanente : 0,59% - Suprafete necultivate : 65,56% - Suprafata irigata : 4850km2

12

Pericole naturale

- Inundatii Furtuni din timpul iernii

- Inundatii - Furtuni din timpul iernii

- inundatii

- secete periodice

46

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Tabel 6.1.COMPARATII GEOGRAFICE (continuare)
Nr. Crt DENUMIRE FRANTA MAREA BRITANIE - continua pe scara larga reducerea emisiilor de gaze (protocolul de la Kyoto ratificat de Marea Britanie a stabilit ca tinta oblligatorie reducerrea cu 20% a emisiilor de gaze pana in 2010) - in 2005 tinta guvernului este de a reduce cantitatea de deseuri comerciale si industriale depozitate in pamant, pana la 85% conform programului stabilit in 1998 si reciclarea a cel putin 25% din deseurile menajere cu o crestere la 33% pentru 2015 - comparand perioada 1998-1999 si 1999-2000 cresterea reciclarii deseurilor menajere este de la 8,8% la 10,3% GERMANIA ITALIA SPANIA

13

Mediul inconjurator si probleme interne curente

- continua pe scara larga reducerea emisiilor de gaze (protocolul de la Kyoto ratificat de Franta a stabilit ca tinta oblligatorie reducerrea cu 20% a emisiilor de gaze pana in 2010) - poluarea aerului datorata emisiilor industriale - poluarea raurilor interioare si a zonei marine de costa datorate influentei industriale si agriculturii

- poluarea aerului datorate noxelor provenite prin arderea carbunelui in procesele industriale - distrugerea padurilor datorita ploilor acide survenite in urma emisiilor de dioxid de sulf - poluarea Marii Baltice, datorata deversarilor din canale neepurate si influentele industriei ; - depozitare a deseurilor periculoase (radioactive, etc)

- poluarea aerului datorata emisiilor industriale - poluarea raurilor interioare si a zonei marine de costa datorate influentei industriale si agriculturii - zonele distruse de ploile acide - tratamentul si depozitarea inadecvata a reziduurilor industriale

- poluarea Marii Mediterane de la canalele de scurgere brute (neepurate) si de la influenta pe care o are productia de petrol si gaze naturale de pe coasta - calitatea apei - poluarea aerului - despaduriri le - marirea zonei de desert

.Sursa: - Horia C. Matei, Silviu Negut, Ion Nicolae, Caterina Radu; Enciclopedia Statelor lumii; Editia a 7-ea; Ed. Meronia; Bucuresti, 2000, p. - www.cia.gov/cia/publications/factbook

47

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu

CAPITOLUL VII COMPARATII DEMOGRAFICE Tabel 7.1.COMPARATII DEMOGRAFICE


Nr. Crt. 1 DENUMIREA Populatia (iulie 2004) FRANTA 60424213 - 0-14 ani: 18,5% ; 5560489 barbati 5446716 femei - 15-64 ani:65,1% 19698496 barbati 19663776 femei - 65 ani si peste: 16,4% 4049970 barbati, 5841069 femei Total:38,6 ani Barbati:37 ani Femei: 40,1 ani 0,39% 12,34 nou nascuti la 1000 de locuitori 9,06 dcese la 1000 de locuitori 0,66 emigrari la 1000 de locuitori - la nastere 1,05 b/1f - sub 15 ani 1,05 b/1 f - 15-64 ani 1 b / 1f - 65 si peste ani 0,69b/1f - total populatie 0,95b/1f MAREA BRITANIE 60270708 - 0-14 ani :18% 5560489 barbati, 5293871 femei ; - 15-64 ani 66,3% 20193876 barbati si 19736516 femei - 65 ani si peste : 15,7%, 4027721 barbati si 5458235 femei Total:38,7 ani Barbati:37,6 ani Femei:39,8 ani 0,29% 10,88 de nou nascuti la 1000 de locuitori 10,19 decese la 1000 de locuitori 2,19 emigrari la 1000 de locuitori - la nastere 1,05b/1f - sub 15 ani 1,05b/1f - 15-64 ani 1,02b/1f - 65 si peste ani 0,74b/1f total populatie 0,98b/1f GERMANIA 82424609 - 0-14 ani :14,7%, 6197490 barbati si 5879052 femei - 15-64 ani : 67%, 28119536 barbati si 27132713 femei - 65 ani si peste : 18,3% 6096106 barbati si 8999712 femei Total:41,7 ani Barbati:40,4 ani Femei:43,2 ani 0,02% 8,45 de nou nascuti la 1000 de locuitori 10,44 decese la 1000 de locuitori 2,18 emigrari la 1000 de locuitori - la nastere 1,06b/1f - sub 15 ani 1,05b/1f - 15-64 ani 1,04b/1f - 65 si peste ani 0,68b/1f total populatie 0,96b/1f ITALIA 58057477 - 0-14 ani : 14% 4181946 barbati si 3935565 femei ; - 15-64 ani : 66,9% 19590497 barbati si 19256747 femei ; - 65 ani si peste : 19,1% 4608479 barbati si 6484243 femei Total:41,4 ani Barbati:39,8 ani Femei:43 ani 0,09% 9,05 nou nascuti la 1000 de locuitori 10,21 decese la 1000 de locuitori 2,07 emigrari la 1000 de locuitori - la nastere 1,07b/1f - sub 15 ani 1,06b/1f - 15-64 ani 1,02b/1f - 65 si peste ani 0,71b/1f total populatie 0,96b/1f SPANIA 40280780 - 0-14 ani : 14,4%, 2989053 barbati si 2811350 femei ; - 15-64 ani : 68%, 13748998 barbati si 13652852 femei ; - 65 ani si peste : 17,6% 2958387 barbati si 4120140 femei Total:39,1 ani Barbati:37,8 ani Femei:40,5 ani 0,16% 10,11 nou nascuti la 1000 de locuitori 9,55 decese la 1000 de locuitori 0,99 emigrari la 1000 de locuitori - la nastere 1,07b/1f - sub 15 ani 1,06b/1f - 15-64 ani 1,01b/1f - 65 si peste ani 0,72b/1f total populatie 0,96b/1f

Structura populatiei pe varste (2004)

Media de varsta (2004) Rata de crestere a populatiei (2004) Rata natalitatii (2004) Rata mortalitatii (2004) Rata migrarii nete (2004)

5 6 7

Proportia intre sexe (2004)

48

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Tabel 7.1.COMPARATII DEMOGRAFICE (continuare)
Nr. Crt. DENUMIREA FRANTA Total: 4,31 decese la 1000 nasteri vii Barbati:4,83 decese la 1000 nasteri vii Femei:3,78 decese la 1000 de nasteri vii MAREA BRITANIE Total:5,22 decese la 1000 de nasteri vii Barbati:5,83 decese la 1000 de nasteri vii Femei:4,58 decese la 1000 de nasteri vii Total:78,27 ani Barbati:75,84 ani Femei:80,83 ani 1,66 copii/1 femeie 0,1% 34000 persoane 460 persoane GERMANIA Total:4,2 decese la 1000 de nasteri vii Barbati:4,64 decese la 1000 de nasteri vii Femei:3,73 decese la 1000 de nasteri vii Total:78,54 ani Barbati:75,56 ani Femei:81,68 ani 1,38 copii/1 femeie 0,1% 41000 persoane 660 persoane ITALIA Total:6,07 decese la 1000 de nasteri vii Barbati:6,68 decese la 1000 de nasteri vii Femei:5,41 de decese la 1000 nasteri vii Total:79,54 ani Barbati:76,61 ani Femei:82,66 ani 1,27 copii/1 femeie 0,4% 100000 persoane 1100 persoane Italieni (include mici grupuri de italienigermani, italieni francezi, italieni sloveni in nord si italienialbanezi si italieni-greci in sud) SPANIA Total:4,48 decese la 1000 de nasteri vii Barbati:4,88 decese la 1000 de nasteri vii Femei:4,06 decese la 1000 de nasteri vii

Rata mortalitatii infantile (2004)

10

Speranta de viata la nastere (2004) Rata fertilitatii (2004) HIV/SIDA Rata imbolnavirii la adulti (2003) HIV/SIDA Populatia infestata (2003) HIV/SIDA Mortalitatea(2003)

Total:79,44 ani Barbati:75,8 ani Femei:83,27 ani 1,85 copii/1 femeie 0,4% 120000 persoane 1000 persoane

Total:79,37 ani Barbati:76,03 ani Femei:82,94 ani 1,27 copii/1 femeie 0,5% 130000 persoane 2300 persoane

11 12 13 14

15

Grupuri etnice

- celti, latini - slavi - nord africani - indochinezi - minoritatea basca

Englezi 81,5% Scotieni 9,6% Iris 2,4% Galezi 1,9% Ulster 1,8% Indieni, pakistanezi si altii 2,8%

Germani 91,5% Turci 2,4% Altii (greci, italieni, polonezi, rusi, sarbi, croati, spanioli) 6,1%

- spanioli de diferite tipuri mediteraneene si nordice - minoritatea basca

.Sursa: - Horia C. Matei, Silviu Negut, Ion Nicolae, Caterina Radu; Enciclopedia Statelor lumii; Editia a 7ea; Ed. Meronia; Bucuresti, 2000, p. - www.cia.gov/cia/publications/factbook

49

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Tabel 7.1. COMPARATII DEMOGRAFICE (continuare)
Nr. Crt. DENUMIREA FRANTA MAREA BRITANIE Anglican si romano catiloca 66,4% Altii 26,21% Musulmani 2,5% Presbiterieni 1,33% Metodisti 1,3% Sich 0,83%; Hindusi 0,83%; Idis 0,6% Engleza 73,9% Galeza 26% Dialectul galic scotian 0,1% GERMANIA ITALIA SPANIA

16

Religia

Romano catolica 83%-88% Protestanti 2% Idis 1% Musulmani 5%10% Necunoscuta 4% Franceza 100% si dialecte ale acesteia (Provensal, Breton, Alsacian, Corsican, Catalan, Basque, Hamand) - total populatie 99% - barbati 99% - femei 99%

Protestanti 34% Romano catolici 34% Musulmani 3,7% Altii 28,3%

Romano catolici Protestanti Idis Musulani

Romano catolici 94% Altii 6%

17

Limba vorbita

Germana 100%

18

Alfabetizare (populatie peste 15 ani care stie sa scrie si sa citeasca) 2003

- total populatie 99%

- total pupulatie 99%

Italiana (oficial) Germana Franceza Slovena (in teritoriile cu populatie din aceste etnii) - total populatie 98,6% - barbati 99% - femei 98,3%

Spaniola Castiliana 74% (limba oficiala) Catalana 17% Galiciana 7% Basque 2% - total populatie 97,9% - barbati 98,7% - femei 97,2%

.Sursa: - Horia C. Matei, Silviu Negut, Ion Nicolae, Caterina Radu; Enciclopedia Statelor lumii; Editia a 7ea; Ed. Meronia; Bucuresti, 2000, p. - www.cia.gov/cia/publications/factbook

50

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu CAPITOLUL VIII COMPARATII ECONOMICE Tabel 8.1. COMPARATII ECONOMICE
Nr . Crt. 1 2 3 DENUMIREA Produsul intern brut (PIB) 2004 Rata de crestere reala a PIB (2004) PIB pe cap de locuitor (2004) Contributia sectoarelor economice la realizarea PIB (2004) Investitii (2004) Rata inflatiei (2004) Forta de munca (2004) FRANTA 1661 mld. USD 0,5% 27600 USD -agricultura 2,7% -industrie 24,4% -servicii 72,9% 19,2% din PIB 2,1% 27,39 milioane angajati -agricultura 4,1% -industrie 24,4% -servicii 71,5% 9,7% 882,8 mld. USD 955,4 mld. USD 23 mld. USD 68,8% din PIB MAREA BRITANIE 1666 mld. USD 2,2% 27700 USD -agricultura 2,7% -industrie 24,4% -servicii 72,9% 16,2% din PIB 1,4% 29,6 milioane angajati -agricultura 1% -industrie 25% -servicii 74% 5% 688,9 mld. USD 746 mld. USD N.A. 51% din PIB GERMANIA 2271 mld. USD -0,1% 27600 USD -agricultura 2,7% -industrie 24,4% -servicii 72,9% 17,7% din PIB 1,1% 42,63 milioane angajati -agricultura 2,8% -industrie 33,4% -servicii 63,8% 10,5% 1079 mld. USD 1173 mld. USD N.A. 64,2% din PIB ITALIA 1550 mld. USD 0,4% 26700 USD -agricultura 2,7% -industrie 24,4% -servicii 72,9% 19,1% din PIB 2,7% 24,15 milioane angajati -agricultura 5% -industrie 32% -servicii 63% 8,6% 668 mld. USD 703,1 mld. USD N.A. 106,4% din PIB SPANIA 885,5 mld. USD 2,4% 22000 USD -agricultura 2,7% -industrie 24,4% -servicii 72,9% 25,6% din PIB 3% 18,82 milioane angajati -agricultura 7% -industrie 29% -servicii 64% 11,3% 330,7 mld. USD 335,3 mld. USD 12,8 mld. USD 62,7% din PIB

5 6 7

Forta de munca pe ocupatii (2001) Rata somajului (2004) Buget (2004) -venituri -cheltuieli -cheltuieli de capital Deficitul (debitul) public (2004)

10

11

.Sursa: - Horia C. Matei, Silviu Negut, Ion Nicolae, Caterina Radu; Enciclopedia Statelor lumii; Editia a 7ea; Ed. Meronia; Bucuresti, 2000, p. - www.cia.gov/cia/publications/factbook

51

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Tabel 8.1. COMPARATII ECONOMICE (continuare)
Nr . Crt. DENUMIREA FRANTA MAREA BRITANIE GERMANIA -cartofi -grau -orz -sfecla de zahar -fructe -varza -vite -porci -pasari pt. carne -cel mai mare producator din lume de tehnologie avansata in procesarea fierului -otel -mine de carbune -ciment -chimicale -masini unelte -vehicule -electronic ITALIA -fructe -legume -struguri -cartofi -sfecla de zahar -cereale -masline -carne -produse lactate -peste SPANIA -cereale -legume -masline -struguri pt. Vin -sfecla de zahar -citrice -carne de vita -carne de porc -carne de pasare -produse lactate -peste -textile -imbracaminte -incaltaminte -produse alimentare -bauturi -metalurgie -chimicale -industria navala -automobile -masini unelte -turism

12

Agricultura principalele produse

-grau -cereale -sfecla de zahar -cartofi -struguri pt. vin -carne de vita -produse lactate -peste

-cereale -floarea soarelui -cartofi -legume -vite -oi -pasari pt. Carne -peste

13

Industrie principalele ramuri (produse)

-masini unelte -produse chimice -automobile -produse metalurgice -avioane -produse electronice -produse alimentare -turism -textile

-masini unelte -echipamente electrice de forta -echipamente pentru automatizari -echipamente pt. caile ferate -industria navala -avioane -motoare si comp. pt. vehicule -echipamente electronice pt. telecomunicatii

-turism -masini unelte -metalurgie -chimicale -produse alimentare -textile -motoare pentru vehicule -imbracaminte -incaltaminte -ceramica

.Sursa: - Horia C. Matei, Silviu Negut, Ion Nicolae, Caterina Radu; Enciclopedia Statelor lumii; Editia a 7ea; Ed. Meronia; Bucuresti, 2000, p. - www.cia.gov/cia/publications/factbook

52

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Tabel 8.1. COMPARATII ECONOMICE (continuare)
Nr . Crt. DENUMIREA FRANTA MAREA BRITANIE -metalurgie -chimicale -mine de carbune -petrol si produse petroliere -hartie -0,7% 360,9 mld. Kw/h 346,1 mld. Kw/h 0,264 mld Kw/h 10,66 mld. Kw/h 2,541 mil baril/zi 1,71 mil baril/zi 2,205 mil baril/zi 1,418 mil baril/zi 4,741 mld barili 105,9 mld m3 92,85 mld m3 3 15,75 mld m 3 2,7 mld m 3 714,9 mld m GERMANIA -produse alimentare -bauturi -industria navala -textile ITALIA SPANIA

14

Rata de crestere a productiei industriale (2004) Electricitate (2001) -productie -consum intern -export -import

-0,3%

0,2%

-0,5% 258,8 mld. Kw/h 289,1 mld. Kw/h 0,556 mld Kw/h 48,93 mld. Kw/h 79 460 baril/zi 1,866 mil baril/zi 456 600 baril/zi 2,158 mil baril/zi 586,6 mil barili 15,49 mld m3 71,18 mld m3 3 61 mil m 3 54,78 mld m 3 209,7 mld m

1,6% 222,5 mld. Kw/h 210,4 mld. Kw/h 4,138 mld Kw/h 7,588 mld. Kw/h 7099 baril/zi 1,497 mil baril/zi 135 100 baril/zi 1,582 mil baril/zi 10,5 mil barili 516 mil m3 17,96 mld m3 3 0m 3 17,26 mld m 3 254,9 mil m

15

520,1 mld. Kw/h 415,3 mld. Kw/h 72,6 mld Kw/h 4,2 mld. Kw/h

544,8 mld. Kw/h 506,8 mld. Kw/h 43,9 mld Kw/h 44 mld. Kw/h

16

Petrol (2001) -productie -consum intern -export -import -rezerve dovedite (1 ianuarie 2002) Gaze naturale (2001) -productie -consum intern -export -import -rezerve dovedite

34 920 baril/zi 2,026 mil baril/zi 409600 baril/zi 2,281 mil baril/zi 144,3 mil barili

85 860 baril/zi 2,813 mil baril/zi 404 300 baril/zi 3,081 mil baril/zi 327,3 mil barili

17

1,898 mld m3 42,01 mld m3 3 1,725 mld m 3 40,26 mld m 3 12,86 mld m

22,16 mld m3 94,34 mld m3 3 6,674 mld m 3 78,73 mld m 3 298,3 mld m

.Sursa: - Horia C. Matei, Silviu Negut, Ion Nicolae, Caterina Radu; Enciclopedia Statelor lumii; Editia a 7ea; Ed. Meronia; Bucuresti, 2000, p. - www.cia.gov/cia/publications/factbook

53

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Tabel 8.1. COMPARATII ECONOMICE (continuare)
Nr . Crt. 18 19 DENUMIREA Balanta comertului curent (2004) Export (2004) FRANTA 13,8 mld USD 346,5 mld USD f.o.b. -utilaje -masini unelte -echipamente de transport -avioane -marfuri din plastic -produse chimice -prod. farmaceutice -minereu de fier -otel -bauturi -Germania 14,9% -Spania 9,6% -Marea Britanie 9,4% -Italia 9,3% -Belgia 7,2% -S.U.A. 6,8% MAREA BRITANIE -7,556 mld USD 304,5 mld USD f.o.b. GERMANIA 57,24 mld USD 696,9 mld USD f.o.b. -utilaje -vehicule -produse chimice -prod. alimentare -textile -bunuri industriale ITALIA -22,28 mld USD 278,1 mld USD f.o.b. -prod de inginerie -textile -incaltaminte -utilaje -motoare pt. vehicule -echipamente de transport -chimicale -alimente -bauturi SPANIA 23,77 mld USD 159,4 mld USD f.o.b.

20

Bunuri pentru export

-bunuri industriale -combustibil -produse chimice -alimente -bauturi -tutun (tigari)

-utilaje -motor vehicul -prod. alimentare -bunuri de larg consum

21

Parteneri pentru export (2003)

-S.U.A. 15,7% -Germania 10,5% -Franta 9,5% -Olanda 6,9% -Irlanda 6,5% -Belgia 5,6% -Spania 4,4% -Italia 4,4%

-Franta 10,6% -S.U.A. 9,3% -Marea Britanie 8,4% -Italia 7,4% -Olanda 6,2% -Austria 5,3% -Belgia 5,1% -Spania 4,9% -Elvetia 4%

-Germania 13,8% -Franta 12,2% -S.U.A. 8,5% -Spania 7% -Marea Britanie 6,9%

-Franta 19,2% -Germania 11,9% -Italia 9,7% -Marea Britanie 9,4% -Portugalia 9,3% -S.U.A. 4,2%

.Sursa: - Horia C. Matei, Silviu Negut, Ion Nicolae, Caterina Radu; Enciclopedia Statelor lumii; Editia a 7ea; Ed. Meronia; Bucuresti, 2000, p. - www.cia.gov/cia/publications/factbook

54

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu

Tabel 8.1. COMPARATII ECONOMICE (continuare)


Nr . Crt. 22 DENUMIREA Import (2003) FRANTA 339,9 mld. USD f.o.b. MAREA BRITANIE 363,6 mld. USD f.o.b. GERMANIA 585 mld. USD f.o.b. ITALIA 271,1 mld. USD f.o.b. -prod de inginerie -produse chimice -echip. de trans. -prod. energetice -minereuri -textile -incaltaminte -alimente -bauturi -tutun -Germania 17,9% -Franta 11,2% -Olanda 5,8% -Spania 4,8% -M. Britanie 4,7% -Belgia 4,3% S.U.A. 4% 63,26 mld. USD 1 mld. USD SPANIA 197,1 mld. USD f.o.b. -utilaje si echipamente -combustibil -produse chimice -semifabricate -prod. alimentare -produse de larg consum

23

Bunuri importate

-masi unelte si echipamente -vehicule -petrol nerafinat -avioane -prod. din plastic -produse chimice

-bunuri industriale -utilaje -combustibil -produse alimentare

-utilaje -vehicule -produse chimice -prod. alimentare -textile -metale

24

Parteneri pentru import (2003)

-Germania 19,1% -Belgia 9,4% -Italia 9% -Spania 7,4% -Olanda 7% -Marea Britanie 7% -S.U.A. 5,4% 70,76 mld. USD 5,4 mld. USD

-Germania 13,5% -S.U.A. 10,2% -Franta 8,1% -Olanda 6,3% -Belgia 4,9% -Italia 4,7% 46,05 mld. USD 4,5 mld. USD

-Franta 9,2% -Olanda 8,4% -S.U.A. 7,3% -Italia 6,3% -M. Britanie 6% -Belgia 4,9% -China 4,7% -Austria 4% 96,84 mld. USD 5,6 mld. USD

-Franta 16,8% -Germania 16,6% -Italia 8,8% -M.Britanie 6,5% -Olanda 4,9% 26,81 mld. USD 1,33 mld. USD

25 26

Rezervele de valuta si aur (2004) Ajutor economic donat (2002)

.Sursa: - Horia C. Matei, Silviu Negut, Ion Nicolae, Caterina Radu; Enciclopedia Statelor lumii; Editia a 7ea; Ed. Meronia; Bucuresti, 2000, p. - www.cia.gov/cia/publications/factbook

55

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu CAPITOLUL IX ADMINISTRAREA SERVICIILOR UNIVERSALE IN TARILE EUROPENE. CAZUL TELECOMUNICAIILOR

Noua tehnologie, concurena i cererea clienilor sunt forele care stau n spatele telecomunicaiilor din 1987. Aceste mobiluri au determinat Comisia European s considere data de 1 Ianuarie 1998 momentul de liberalizare deplin a pieelor de telecomunicaii din Europa, inclusiv serviciile de telefonie vocal. Comisia va realiza aceast liberalizare prin dou tipuri de directive: Acele directive care au la baz Articolul 90-3 al Tratatului, care acord Comisiei puterea de a deschide piee competiiei. Urmnd directivei anterioare, privitoare la liberalizarea echipamentelor terminal (16 Mai 1988), Comisia a adoptat o nou directiv n 1990, referitoare la liberalizarea aproape a tuturor serviciilor, altele dect telefonia vocal. Acele directive de armonizare care au la baz Articolul 100-A al Tratatului, referitor la implementarea unei Reele Deschise de Telecomunicaii (Open Network Provision sau ONP). Comisia a considerat ntotdeauna c etapele ctre liberalizarea telecomunicaiilor erau corelate cu cele de armonizare a acelor servicii n contextul unei singure piee europene. n sfrit, pe 22 Iulie 1993, Comisia a luat hotrrea s stabileasc 1 Ianuarie 1998 ca dat de liberalizare deplin a Pieei Europene de Telecomunicaii, inclusiv serviciile de telefonie vocal i infrastructura. Pentru a ncuraja aceast liberalizare, un grup de reprezentani de marc ai industriei europene, sub conducerea D-lui Martin Bangemann, a recomandat n raportul din Iulie 1994 ca rile membre s-i accelereze procesele lor de liberalizare a sectorului de telecomunicaii prin: Deschiderea spre competiie a infrastructurii i serviciilor care nc erau

monopoliste.

56

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Eliminarea poverilor politice cu caracter non-comercial i a constrngerilor

bugetare impuse operatorilor de telecomunicaii. Stabilirea de programe i termene limit pentru implementarea msurilor

practice n scopul atingerii obiectivelor. Ca o consecin a liberalizrii, operatorii existeni i cei noi vor dori s intre n interconectare unul cu cellalt pentru a furniza servicii n toat Comunitatea. O astfel de interconectare implic nevoia de formulare a unor principii pentru stabilirea taxelor de acces. Introducerea liberalizrii n sectorul de telecomunicaii va deplasa structura tarifelor spre costurile de baz. Se anticipeaz c operatorii vor folosi perioada dinaintea liberalizrii pentru a regla i crete preurile i structurile de cost. ntreinerea i dezvoltarea serviciilor universale trebuie s fie corelate cu acest proces de ajustare a tarifelor, necesitnd o reexaminare a metodelor curente de servicii universale de finanare i de stabilire a unor indicaii clare de realizare a tranziiei de la monopol la un mediu concurenial. Trecerea la un sistem cu tarife de acces i necesitatea de oferire a unei baze financiare solide care s sprijine furnizarea de servicii universale, implic nevoia de principii transparente de stabilire a costurilor. n contextul liberalizrii serviciilor, autoritile legislative naionale i operatorii, n urma consultrii, trebuie s se pun de acord asupra numeroaselor principii privitoare la taxele de acces i finanarea serviciilor universale. Reaciile rezultate ntre reechilibrarea tarifelor, eficiena mbuntit, transferurile din zone cu servicii mai profitabile i taxele de acces vor determina viteza cu care rile membre i operatorii se pot regla, pe msur ce se pregtesc pentru liberalizarea deplin. n acelai timp, transferurile interne si taxele de acces nu trebuie vzute ca alternative pentru reechilibrarea tarifelor, lucru care rmne un imperativ fundamental. De asemenea, nu trebuie nici sa devin un mijloc care s afecteze structurile de cost ale concurenei. Transferurile interne i taxele de acces trebuie s fie structurate n mod corespunztor, astfel nct s nu poat fi folosite pentru a ntrzia sau limita efectele 57

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu mbuntirilor cu caracter general, legate de eficiena costurilor sau de creterea productivitii, care ar trebui s permit concurena real. n ceea ce privete regiunile periferice ale Comunitii cu reelele lor mai puin dezvoltate, investiia n reele necesare pentru dezvoltarea i meninerea serviciilor cu caracter universal poate determina obinerea de fonduri de la Fondurile Structurale ale Comunitii, n parteneriat cu resursele financiare naionale. Pentru pregtirea liberalizrii serviciilor de telefonie vocal, autoritile legislative naionale i operatorii naionali vor trebui s stabileasc, implementeze i monitorizeze n mod rapid programele de reglare necesare pentru a se obine un nou echilibru n ceea ce privete finanarea serviciilor universale direct din ncasrile i transferurile abonailor. n perioada de tranziie va fi necesar reglementarea diferitelor tarife. Acolo unde se impune, statele membre trebuie s stabileasc principiile i baza de calcul a unui sistem transparent i corect, care s determine un astfel de echilibru. Principalele obiective ale programelor de reglare sunt urmtoarele: Stabilirea unor puncte int de reglare pentru structurile tarifare n

baza unor principii comune recunoscute, care s guverneze n viitor balana dintre ncasrile directe de la abonai i veniturile din transferuri. n acest fel, tarifele trebuie s aib la baz principii orientate ctre costuri i, n acelai timp, s asigure taxe accesibile i rezonabile pentru toi utilizatorii. Tarifele trebuie s promoveze un mediu concurenial deschis care este bazat pe transparen, indiscriminare i proporionalitate. Termenul de proporionalitate se refer la faptul c furnizorii de servicii cu cote mici de pia nu trebuie s suporte obligaii excesive sau abuzive. Stabilirea taxelor de acces, n conformitate cu principiile comune. Pe

msur ce pieele se deschid i devin libere, o concuren eficient apare la nivel naional, la nivelul Comunitii i la nivel internaional. Astfel, este important ca toate pieele s i calculeze taxele utiliznd aceeai baz.

58

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Privatizarea permite operatorilor s-i stabileasc cu succes locul n cursa competiional. Este dificil pentru cei ce stabilesc reglementrile s creeze n Europa un mediu concurenial i echilibrat, deoarece fiecare operator a dominat n propria pia n mod tradiional. Europa trebuie s faciliteze procesul de privatizare, care poate juca un rol important n accelerarea operaiilor de reglare structural din industria Comunitii. Procesul de privatizare n lucrarea lui Delors White despre cretere, competitivitate i angajare (editat in 1994) se meniona c unul din elementele cheie pentru concurena global este: ncurajarea reglrii structurale continue n industria Comunitii. Aceasta nsemn facilitarea procesului de privatizare care poate juca un rol important n accelerarea unei astfel de reglri. Problemele cheie pentru privatizarea n Europa sunt urmtoarele: Europa trebuie s renune la politicile publice ce au la baz principii aprute

dinaintea revoluiei informaionale. Doar sectorul privat se va putea adapta rapid n noul mediu internaional. Comunitatea este convins c n aceast aren, managementul privat va fi mult mai eficient dect birocraiile care vor fi mpovrate de sindicate puternice i un sim slab al imaginaiei strategice. Pentru ca operatorii de telecomunicaii s fie activi n competiia

internaional trebuie s aib capacitatea de a strnge capital privat necesar inovrii, creterii i dezvoltrii. Acest lucru se obine prin privatizare. Pentru a-i pstra poziiile pe piaa global, operatorii trebuie s poat oferi

celor mai mari clieni servicii integrate global. Proiectele comune sunt vitale pentru atingerea acestui scop. Exemplele n acest sens se refer la: BT/MCI, France Telecom / Deutsche Telekom / Sprint, i AT&T / Unisourse (un consoriu de firme de telecomunicaii din Suedia, Olanda, Elveia i Spania). Majoritatea competitorilor din acest domeniu sunt refractari la ideea de a colabora cu o firm din sectorul public. Care este situaia curent a privatizrii operatorilor n rile din Europa? n majoritatea rilor, privatizarea reprezint n primul rnd o schimbare administrativ n 59

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu ntreprinderile de stat. Cel puin la nceput, nu se aduce n discuie preluarea de ctre stat a companiilor nfiinate recent (British Telecommunications sau BT reprezint o excepie, fiind n totalitate o companie privat). Privatizarea este caracterizat de o separare a activitilor de pot i telegraf (P&T) de serviciile financiare. n unele cazuri (Italia i Portugalia), privatizarea a reprezentat i o oportunitate de restructurare industrial prin reunirea n acelai sector a activelor dispersate ale ntreprinderilor publice din acelai sector. n general, pe msur ce companiile sunt deschise la investiia de capital, drepturile de proprietate trebuie rspndite ct se poate de mult pentru ca publicul (i ntr-o msur mai mic angajaii) s beneficieze i s mpiedice grupurile mici, care sunt n poziie de lider s exercite un control abuziv. Totui, ar trebui s se ia n calcul i o rezerv de pachete mai mari de aciuni pentru aliane strategice, care s includ unele orientate spre stabilirea unor parteneriate internaionale, iar altele s ia forma unor aliane pe vertical de tipul operator-productor. Celelalte opiuni implic tehnici de investire a capitalului pe pia (graficul pentru diverse trane i valoarea lor, stabilirea valorii unei aciuni i numrul de aciuni rezervate pentru investitorii internaionali, aciunile de aur etc.). n sfrit, acele tehnici trebuie analizate n contextul interesului artat de statul respectiv (mbuntirea finanelor publice cu fonduri primite din vnzarea i obinerea unor noi cereri de investiii de la bugetul de stat) i al celui artat de operator (folosirea de fonduri pentru reducerea datoriilor sau reducerea procentului de datorii). Pentru guverne, forele din spatele privatizrii sunt: nevoia de implementare a unor infrastructuri moderne, obligaia de a furniza servicii de baz, maximizarea valorii i ncrederea n virtuile competiiei. Obiectivele includ protecia angajailor, crearea unei largi proprieti, valut pentru alianele internaionale i beneficii in numerar. Pentru operatori, forele care stau n spatele privatizrii sunt competitivitatea care implic restructurare organizaional i investiii n reele. Obiectivele includ ntrirea corporaiilor pe termen lung prin eficien i internaionalizare, accesul la

60

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu pieele de capital, aprecierea ridicat a pieei i crearea de stimulente pentru angajai prin emiterea de aciuni. Pentru clieni, obiectivele cuprind tarife mai reduse, calitate mbuntit a serviciilor, ofert mai larg de produse, reacie rapid, inovaie pe o pia multimedia n continu cretere. n Europa, acest lucru este valabil mai ales n cazul corporaiilor comparativ cu clienii rezideniali. Investitorii sunt preocupai de ruperea granielor naionale, de subvenionare, de impactul concurenei, de amplasarea multimedia i de disponibilitatea capitalului. Unde se poziioneaz europenii n procesul actual? Care sunt consecinele alianelor? n afar de graficul politic, operatorii europeni trebuie s in cont i de ali patru parametri: Situaia pieelor financiare Schimbrile de situaie n cazul altor operatori europeni Calendarul reglementrilor europene cu o intensificare a politicii

concureniale Nevoia de reducere progresiv a datoriilor.

FRANA. Se pare c data pentru luarea de msuri n acest sens este amnat pn dup alegerile prezideniale. ntr-un raport efectuat de preedintele grupului France Telecom, acesta i-a exprimat deja ngrijorarea c France Telecom va avea acelai statut ca al principalilor concureni i parteneri, prin nfiinarea unei companii deinute de stat n procent de cel puin 51%, cu capital suplimentar rezervat n principal pentru angajai i pentru alianele strategice. (Ultima idee se refer, bineneles, la operaiunile din cadrul holding-ului cum sunt cele previzionate cu Deutsche Telekom). France Telecom i adapteaz puin cte puin structurile pentru a face fa provocrilor noului mediu concurenial liberalizat. Privatizarea ar trebui s fie de folos strategiei France Telecom de a atinge pn n anul 2000 o valoare de 10% din activitatea sa pe

61

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu pieele internaionale. Pentru France Telecom, restructurarea i internaionalizarea constituie cu adevrat o revoluie cultural. Alianele strategice ale France Telecom : 1990 mpreun cu STET Italia (o sucursal a IRI, Instituto per la Reconstruzione Industriale, companie guvernamental) cumpr i deine controlul companiei Telecom Argentina - mpreun cu Southwestern Bell, cumpr o agenie local a Telmex. Mai recent, France Telecom a preluat controlul operatorului de telefonie mobil din Grecia (35% din Panaon), cumpr 11% din sistemul de telefonie mobil a Moscovei i, mpreun cu Ameritech, opereaz n reeaua mobil din Polonia. n 1992, France Telecom a participat mpreun cu Deutsche Telekom la crearea Eunetcom pentru managementul unor reele internaionale foarte mari. n 1995, aceast alian va include i Atlas, o nou structur pentru activitile internaionale ale French Transpac i German Datex. MAREA BRITANIE. La zece ani dup privatizare (ultima tran a aciunilor BT a fost scoas pe pia n 1993), concurena lui British Telecom, Mercury, deine doar 10% din pia. De notat este c privatizarea a avut deja un impact social: numrul angajailor a fost redus cu peste 40.000 n ultimii doi ani, iar ali 50.000 de angajai sunt planificai pentru concediere n urmtorii cinci ani. Noua abordare a BT n ceea ce privete desprirea contabil (ncepnd cu anul fiscal 1994-1995) separ accesul, reeaua i vnzrile cu amnuntul, pentru a permite o transparen mai mare i pentru a se asigura c segmentele de afaceri ale BT pltesc accesul (i deficitul de acces) n aceleai condiii ca operatorii de interconectare. BT trebuie s se confrunte cu o autoritate de reglementare foarte vigilent, Oftel, care are o problem foarte mare i care este nerezolvat, n ceea ce privete statutul angajailor pentru servicii civile.

62

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu

Alianele strategice ale BT:


1993- alian cu MCI (BT a preluat 20% din pachetul de aciuni al MCI pltind 4,3 miliarde dolari). BELGIA. Guvernul a transformat fosta RTT n Entreprise Autonome de Droit Public i a redenumit-o Belgacom. Aceast companie se dorete a fi privatizat n proporie de 49% din capital. Un pachet de 25% va fi vndut unui operator strin, iar 24% se vor scoate la Bursa de Valori prin ofert public.

Alianele strategice ale Belgacom:


- n domeniul GSM ncheie o alian cu Airtouch (SUA) care deine 25% din Belgacom Mobile. - Belgacom deine 7,2% din Infonet. - Acord comun cu Alcatel pentru modernizarea reelei din Moscova. ITALIA. Se ateapt ca privatizarea s se realizeze n 1995. ntre timp, n

august 1994 pentru a deveni mult mai eficient pe plan internaional, STET a hotrt s fac o fuziune ntre cele 5 subsidiare (SIP, Italcable, Telespazio, Iritel i Sirm). Noua companie s-a numit Telecom Italia. Problema privatizrii n Italia este dominat n totalitate de contextul politic dificil i de nevoia statului de cretere a veniturilor. Alianele strategice ale STET: - Proprietate comun cu France Telecom pentru meninerea interesului n Telecom Argentina. - Reea GSM n Grecia. - Acionar n proiectul Iridium al Motorola. - Deine 51% din STREAM, o companie multimedia (Bell Atlantic este cellalt acionar).

63

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu GERMANIA. Privatizarea parial a fost confirmat pentru 1996. Dar mai trebuie s se ia decizia asupra modalitii. Totui este aproape sigur c se va impune o limit de 40% pentru holdingurile strine n timpul vnzrii iniiale de aciuni. n momentul de fa, este stabilit ca prima tran, 25% din aciuni, s ias pe pia n 1996, iar a doua tran n 1998. Prioritatea operatorului german este armonizarea reelelor estice i vestice, necesitnd o investiie de 50 miliarde mrci germane ntre 1990 i 1997. Cu toate acestea, Germania are cteva proiecte internaionale. Exist un impact social visa-vis de restructurare: Deutsche Telekom intenioneaz s concedieze 30.000 de angajai n viitorul apropiat. Contextul este ntr-o anumit msur similar deschiderii din Frana, iar sindicatele sunt extrem de vigilente. Totui, cel puin, ritmul este mult mai accelerat n Germania dect n Frana. Alinele strategice ale Deutsche Telekom: - Atlas cu France Telecom i SPRINT. - Reeaua de fibr optic dintre Germania i Moscova - Telefonia mobil n Ucraina. - Sateliii cu Intersputnik. OLANDA. PTT Nederlands era un monopol. n 1989, PTT a fost transformat n companie cu rspundere limitat, avnd pachetul de aciuni deinut 100% de stat (Koninklijke PTT Nederlands sau KPN). n Iunie 1994 compania a fost privatizat parial (30% din aciuni au fost vndute prin ofert public).

Alianele strategice ale KPN:


- KPN este partener cu 25% in Unisource. - De asemenea, compania deine 7,2% din Infonet. SPANIA. Telefonica de Espana este companie semipublic din 1924. Guvernul spaniol a programat liberalizarea complet a serviciilor pentru anul 1998. ntre timp, Telefonica i modernizeaz rapid reeaua i investete n telefonia mobil. Ministrul 64

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu spaniol al Transporturilor i-a dat acordul pentru un program detaliat de reechilibrare a ajustrilor de pre, ce va fi implementat de Telefonica nainte de sfritul anului 1996. Unul din obiectivele acestui program este restructurarea tarifelor pentru liniile nchiriate, fcndu-se trecerea de la un sistem de trei benzi fixe (local, regional i naional) la o schem la distan. n condiiile noii structuri, rezultatele prognozate ar fi de o reducere global de 45% a tarifelor pentru liniile nchiriate. Alianele strategice ale Telefonica: - n America Latin Telefonica deine 43,8% din capitalul operatorului chilian (CTC) i 29% din Telefonica de Argentina. De asemenea, compania deine proprieti n Peru, Puerto Rico i Venezuela. - n plus are 7,2% participare n Infonet, 25% n Unisource, 5,8% n ATT-NSI, 15,3% n Amper, 100% n SINTEL, 25% din Hispasat Satellite System. SUEDIA. Compania operatoare, Televerket, a fost transformata n societate cu rspundere limitat n iulie 1993 i i-a schimbat numele n Telia. Telia are un concurent, Tele 2, companie care este deinut n procent de 60% de Kinnevik i 40% de Cable & Wireless (Marea Britanie). Telia este o companie foarte competitiv, concediind 8.000 de angajai nc din 1991 i are rezultate excelente n sectorul de telefonie mobil. Alianele strategice ale Telia: - n 1991 compania s-a alturat Unisource pentru a oferi reele internaionale private i n prezent deine 25% din acel proiect. - Telia deine 7,2% din Infonet. Tabelul 10-1 prezint informaii suplimentare despre aceste companii europene. Astzi, politica concurenial a devenit un element cheie al strategiei europene de poziionare pentru a opera cu succes i a beneficia n ntregime de piaa global. Acest lucru reprezint o abordare revoluionar pentru Europa. Regulile concurenei vor fi i ele aplicate n cazul acordurilor de colaborare al fuziunilor i joint-ventures ntre 65

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu operatorii de telecomunicaii, aa cum s-a ntmplat n cazul celor mai recente aliane strategice. Alianele strategice ale multicompaniilor - Global European Network (GEN) a fost nfiina de operatorii de telefonie din Frana, Italia, Spania i Germania i BT pentru a coordona furnizarea de servicii paneuropene n band larg. - Financial Network Association (FNA) a fost fondat de 12 operatori de telefonie (8 firme europene plus Stantor din Canada, KDD din Japonia i MCI din SUA) pentru a oferi servicii industriei financiare globale. - Unisource. - Nordic Teleholding a fost nfiinat de operatorii de telefonie din Danemarca, Finlanda i Norvegia. - France Telecom i Deutsche Telekom au format Eunetcom i pun la punct un joint venture cu SPRINT. - n decembrie 1994, AT&T i Unisource au anunat crearea Uniworld pentru a oferi servicii sigure de telecomunicaii pan-europene.

66

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Tabelul nr. 9.1. Graficul European
Vnzri 1993 MM $ Belgacom Belgia BT Marea Britanie DBP Telekom Germania 3207 20576 Ctiguri nete 1993 MM$ 279 2659 Datorie 1993 MM $ 3003 6017 Personal 1993 25643 156000 Deschidere de capital Comentarii

35679

-1738

37878

231000

France Telecom Frana

22426

848

18736

155548

KPN (P&T) Olanda

8747 (5944 Telecom)

966

2964

94314

Proiect de vnzare a 49% din capital. Alegerea partenerului de ctre guvern n curnd. Privatizare la 1 Aprilie 1984. Ultima tran scoas pe pia n 1993. Privatizarea DBP Telekom mpreun cu DBP Postdienst i DBP Postbank, la 1 I tran 25% (la mijlocul Ianuarie 1995. lui 96) Limit de 40% pentru holdingurile A II-a tran 25% (98) strine n timpul vnzrii iniiale de capital. Raport trimis guvernului de ctre Preedintele Consiliului de Administraie France Telecom n vara lui 1994. Declaraie n principiu a Guvernului pentru privatizarea parial a operatorului, dar deciziile sunt amnate pn dup alegerile prezideniale din Mai 1995. Companie privat de la 1 Ianuarie 1989 (statul fiind acionar unic pn n 1993). I tran de 30% la 6 Iunie Capitalizare 22,9 mld. Florini. 1994. Capital disponibil tuturor investitorilor Ali 36% n 3 sau 4 trane. naionali i strini (dreptul de opiune al sindicatului bancar pentru 20,7 mil. aciuni, adic cca. 4,5% din capital, limitat la 30 zile).

67

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu
OTE Grecia 1453 281 1946 26716 Se ateapt un venit pentru I tran de 1 mld. USD. Fuziune a telecomunicaiilor: TLP (Telefones de Lisbo e Porto), TDP (Telediffusao de Portugal) i Telecom I tran de 25-30% la Portugal n Iulie 1994 i transformare n mijlocul lui 1995 companie public: Portugal Telecom. Capitalizare estimat la 1000 mld. Escudos. Privatizare n 1995. Fuziune cu Italcable, Telespazio, Iritel, Sirm i Sip (grupul IRI) subsidiare STET. Discuii n desfurare. Crearea TeleDenmark la 1 Ianuarie I tran de 48,3% din prin regruparea operatorilor regionali capital (aciuni B) n (statul este acionar unic pn n 1993). Se ateapt un venit de 3 mil. USD Aprilie 1994. pentru I tran. Companie privat din 1924: statul deine 32,3% din capital i controleaz operatorul. I tran la 16 August 1994 I tran de 25% Noiembrie 1994. n

Portugal Telecom Portugalia

22000

STET Italia Telecom Italia Telecom Eireann Irlanda Teledanmark Danemarca Telefonica Spania

18925 (din care 15539 operaiuni telecom.) 17028 1256 2513

978 651 97 241

12114 1454 1310

136184 101338 13069 17064

10193

747

14364

74340

68

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Aa cum s-a artat i n raportul Bangemann, rmne o problem important n discuie: dac aceast politic va fi creaia strategic pe tot cuprinsul Uniunii sau va fi un amalgam mult mai fragmentat i mai puin eficient de iniiative individuale ale statelor membre. Rspunsul la aceast problem va avea repercusiuni profunde n fiecare segment al acestei politici. Un mediu competitiv, cu liberalizare i privatizare, implic faptul c operatorii de telecomunicaii s nu fie constrni politic, ca n cazul funciilor publice de subvenionare, activitilor externe de cercetare i dezvoltare i al responsabilitii unice pentru servicii universale. n acest sens, pentru a exista concuren, este esenial s se stabileasc un cadru adecvat de reglementri. Acel cadru va determina obinerea unui mediu ce poate fi previzionat, fcnd astfel posibile investiii i planificri strategice. Un mediu competitiv necesit, de asemenea, o reducere a tarifelor internaionale de lung distan pentru a se ajunge la o linie comun a preurilor cu cele practicate n alte regiuni foarte industrializate. Piaa european este ntr-adevr deschis acum. Guvernele trebuie s sprijine liberalizarea, conlucrnd cu Comisia European pentru a stabili grafice i termene limit foarte clare, precum i msurile practice ce se impun pentru realizarea acestui obiectiv. n plus trebuie s se evite sanciuni prea riguroase care ar duna acestor operaii fr ca utilizatorii comunitii s obin beneficii tangibile. Pentru a garanta accesul legal, aceast deschidere trebuie realizat pe pieele i reelele din ntreaga lume.

69

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu

CAPITOLUL X ALIANE STRATEGICE N SECTORUL TELECOMUNICAIILOR Multitudinea de aliane strategice dintre firme a caracterizat lumea mondial a afacerilor nc de la nceputul deceniului trecut. Aceste aliane, care au unit firme din acelai sau din sectoare diferite ale afacerilor, sunt caracterizate prin scopuri diferite ale operaiunilor, care variaz n funcie de diversele tipuri de afaceri i n funcie de regiunile geografice. Aceste acorduri, ale cror obiective sunt meninerea unui ritm susinut de cretere sau doar garantarea supravieuirii, reprezint rspunsul la cei trei factori care au schimbat radical contextul n care au loc afacerile. n primul rnd, interdependena crescnd dintre ri, precum i globalizarea economic, au eliminat graniele geografice n ceea ce privete activitatea economic. Pieele devin din ce n ce mai mult internaionalizate. Aceast tendin a fost accentuat de: ratele sczute de cretere a pieelor interne n cazul naiunilor industrializate, lucru care ncurajeaz firmele din acele piee s i dezvolte afacerile n alt parte; de eliminarea barierelor comerciale (Uniunea European, NAFTA, Mercosur, etc.); i de apariia unor noi piee care ofer noi oportuniti de afaceri. Aceast nou imagine nseamn o eficien mai mare a pieelor datorit nivelului mai ridicat al concurenei, dar mai presupune i o transparen crescut pe pieele valutare, precum i un anumit grad de protecie acordat de unele guverne. Fr ndoial, toi aceti factori au favorizat ncheierea unor acorduri de colaborare sau a unor aliane strategice care au ca scop facilitarea accesului la anumite piee i reducerea riscului i a obstacolelor (riscurile de ar i de rat de schimb valutar, barierele culturale i politice etc.) n al doilea rnd, intensele inovaii tehnologice care au caracterizat n ultimii ani unele sectoare ale economiei, au mpins firma la ncheierea de aliane. Peste tot n lume, eforturile de cercetare i dezvoltare s-au transformat n valori strategice reale. Activitile de dezvoltare pe plan intern din cadrul unei corporaii i mbuntesc poziia competitiv, deoarece la acele dezvoltri nu au acces ntotdeauna nepltitorii din afara 70

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu corporaiei. Costurile ridicate de cumprare a noilor tehnologii i n multe cazuri imposibilitatea cumprrii datorit avantajului strategic al proprietarilor de a pstra tehnologia pentru ei, a determinat companiile cu tehnologii complementare s colaboreze, astfel nct s poat produce sinergii operaionale si s-i mpart costurile fixe. n acest fel, corporaiile pot evita riscul financiar major care este inerent ntr-o situaie alternativ; de asemenea, se evit achiziia direct de firme pentru a avea acces la o anumit tehnologie. n al treilea rnd, competiia acerb pentru capital n pieele financiare integrate a ridicat standardele de creditare pentru mprumutai, muli dintre acetia nclinnd n anii 80 piaa datoriilor pentru a-i finana extinderea afacerilor. n acest context, costurile cresc iar capitalul se reduce pentru proiectele de investiii care au un anumit risc financiar i un risc al afacerii i care nu se sprijin pe balane contabile puternice. ntreprinderile care nu au capacitate financiar sau care doresc s mpart riscurile, au ajuns s ncheie aliane strategice ca msur eficient de folosire a unor oportuniti de noi afaceri, asumndu-i un risc financiar mai mic deoarece acesta era mprit. Acest ultim element apare n mod repetat ca o component a strategiilor de internaionalizare a ntreprinderilor, n special acolo unde procesul de privatizare are loc n rile cu economie n dezvoltare. n aceste cazuri, formarea consoriului reprezint soluia preferat pentru a ptrunde pe pia, pentru familiarizarea cu situaia socioeconomic i politic prin intermediul parteneriatelor cu asociaii locali, i pentru limitarea expunerii la riscurile numeroase ce apar n cazul investiiilor strine. ( Anexa nr.1). ncheierea unui acord de alian implic un proces lung i riguros de analize i negocieri ntre pri. Mai nti, trebuie identificate oportunitile pe care le implic posibilele aliane, i nu n ultimul rnd, trebuie s se aleag partenerul corespunztor cu care se pot negocia ulterior diferitele probleme (evaluare, responsabilitile partenerilor, acordurile dintre acionari, impactul impozitelor, etc.) care trebuie stabilite pentru a se putea ncheia acordul. Fiecare alian strategic are acelai obiectiv: meninerea sau mbuntirea poziiei competitive a firmelor participante, nu doar fa de concurenii direci, ci i fa 71

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu de clienii importani, fapt care ofer firmei o putere mai mare n negocierile pe scar larg. Evident, obiectivul final poate fi atins pe diferite ci, la fel cum se pot atinge i obiective intermediare care difer sau coincid cu scopul, n funcie de fiecare alian n parte. Cele mai ntlnite scopuri strategice sunt urmtoarele: Participarea pe noi piee, conferind afacerii o dimensiune mai global care s

rspund nevoilor clienilor multinaionali. Evident, se dorete intrarea pe piee interne, dar chiar i n cazul acelor piee cu un grad de maturitate, concurenii naionali pot menine o imagine bun a mrcii (a brand-ului) care reprezint o barier important la intrare. Modalitatea de a nvinge acest obstacol este atragerea ca partener strategic a unuia dintre principalele grupuri locale de pe pia. Accesul la anumite tehnologii complementare i sistemul de management

care permit sinergiile dintre parteneri. Folosirea avantajelor ce reies din curba de nvare prin mprtirea

punctelor forte i a celor slabe cu alte organizaii pentru a mbunti poziia competitiv. Informaiile dobndite care mbuntesc poziia curent a firmei n legtur cu noile afaceri sau piee, creterea productivitii i instruirea personalului i consolidarea sau mrirea cotei de pia, toate acestea se reflect n toate aspectele unei firme, de la fabrica n sine pn la resursele umane. Atingerea unei anumite dimensiuni care s fie suficient pentru realizarea

unor proiecte de investiii de o anumit amploare, de exemplu, cumprarea unor ntreprinderi care sunt privatizate. Acest lucru i permite firmei s-i reduc valoarea cheltuielilor capitale i s ating primul obiectiv menionat, adic mprirea costurilor i riscurilor care, n cazul operaiunilor internaionale, includ riscul de ar i riscul de schimb valutar. Accesul la sursa alternativ de finanare care permite firmei s profite de

oportunitile de afaceri, chiar i atunci cnd firma n sine nu dispune de capacitatea financiar de a ncheia acele afaceri pe cont propriu.

72

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Pstrarea cotei pe piaa local ca o msur defensiv fa de concurenii

ostili i evitarea tranzaciilor de tipul achiziiilor, fuziunilor sau reducerii capitalurilor fixe, care n mod normal sunt mai puin eficiente n raportul cost-beneficiu. producie. Folosirea avantajelor unor regimuri de impozitare favorabile i a unor Obinerea unor canale specifice de distribuie a produselor i serviciilor i

asigurarea unor surse de furnizare care s constituie elemente cheie n procesul de

stimulente politice, majoritatea acestora fiind n cazul rilor din lumea a treia. Reducerea capitalurilor fixe n cazul afacerilor cu rezultate negative sau limit

sau exploatarea resurselor subutilizate din diverse motive. Restructurarea proceselor de producie i a organizaiei pe plan intern. Pe scurt, multe obiective reprezint o raiune pentru alianele strategice, n pofida faptului c succesul nu este asigurat. Evident, multe organizaii se deplaseaz n mod strategic n direcia alianelor de afaceri. n acest deceniu, aliana poate deveni o alternativ clar pentru fuziunile i achiziiile tradiionale. Aceste tipuri de acorduri care se nmuliser n anii 70 i care erau identificate n mod eronat cu joint venture (societile mixte), reprezint una dintre formele de alian strategic, poate chiar cea mai cunoscut. ntre 1972 i 1979, 7000 de companii din Statele Unite erau implicate n acorduri de joint venture, n special n industria extraciei de petrol i gaze naturale. n mod tradiional, astfel de acorduri erau ncheiate n cazul industriilor cu capital intensiv, cum sunt industria petrochimic, industria aerospaial i construciile. Fr ndoial, aceast micare strategic a descris o curb n anii 80, pe msur ce i-a extins scopul i n alte sectoare ale economiei. Numrul anunurilor pentru aliane strategice cretea cu un procent de 15% anual n anii 80. Raportul anunurilor de joint venture depea un numr de cinci pe zi n anii 90. De asemenea, numrul alianelor ncheiate prin interese minoritare a crescut semnificativ, dar nu la fel de mult ca numrul joint venture. (Anexa nr. 2). Industria automobilelor, industria chimic, industria farmaceutic, industria metalurgic i serviciile de telecomunicaii au fost sectoarele n 73

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu care s-au ncheiat cele mai multe acorduri de aliane din ultimii ani. Sectorul telecomunicaiilor a artat cea mai mare dinamic, nu doar ca numr al tranzaciilor, ci i ca dimensiune. n termeni de distribuie geografic, poziionarea acestor acorduri s-a modificat. n 1986, 63% din acordurile de joint venture erau semnate n Statele Unite i doar 22% n Europa de Vest. n 1990, procentele erau de 41% i respectiv de 36%. n mod asemntor, n 1986, 61% din alianele cu participare minoritar erau semnate de firme americane, iar restul de firme europene. n 1990, n Europa de Vest, se ncheiau 55% din acorduri, iar n America doar 36%. ( Anexa nr. 3). n ultimul timp, fuziunile i achiziiile transfrontaliere s-au dezvoltat ntr-un mod asemntor. Cu toate acestea, volumul tranzaciilor internaionale s-a redus, n special n 1993, datorit scderii activitii economice din SUA i Europa, fapt ce a determinat o politic de acordare a unei atenii sporite pieelor locale i de asigurare a poziiei pe pia n zona respectiv. Aceste date statistice nu reflect doar tendina real ctre acorduri i aliane, ci reprezint i o dovad c tranzaciile de fuziune i achiziii au atins punctul maxim, iar alte tipuri de operaiuni cum ar fi jont venture, aciunile minoritare i schimburile de aciuni au crescut semnificativ datorit marii flexibiliti de care a dat dovad managementul firmelor pentru atingerea obiectivelor naionale i internaionale. Aceast concluzie reiese din analiza evoluiei privatizrilor care au fost ncheiate, lundu-se n considerare nu doar sumele pltite, ci i de cte ori companiile foste proprietate de stat au fost vndute unor consorii private constituite ca joint ventures, precum i numrul de licene i concesiuni oferite grupurilor private cu participare strin constituite n consorii. n general, privatizrile realizate n ultimul deceniu au fost n ntreprinderile din rile n curs de dezvoltare. Privatizrile au adus resurse importante n acele state, rednd ncrederea i ncurajnd participarea capitalului privat n activitile de producie. Privatizrile au favorizat stabilitate ratei de schimb i deschiderea economiei ctre sectorul strin, au stimulat competiia i investiiile strine i au determinat multe ntreprinderi din rile dezvoltate s nceap expansiunea internaional. Pentru unii, 74

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu strategia de extindere prin privatizri poate reprezenta cheia succesului pentru atingerea unei dimensiuni internaionale suficient de mari pentru ca firma s poat concura sau negocia posibilele aliane strategice. n acest caz, nebunia alianelor strategice, nceput n anii 80 n principal pentru realizarea privatizrilor n economiile n dezvoltare, poate reprezenta doar nceputul tendinei. Conform unui studiu realizat de Morgan Stanley n 1994, numai guvernele rilor dezvoltate din Europa de Vest au stabilit ca n urmtorii ani s privatizeze ntreprinderi publice cu o valoare ce depete 150 mld. USD. Dac acest lucru se adeverete, activitatea ntreprinderilor din acest sector nici nu a nceput bine c toate semnele indic o activitate mai intens n viitorul apropiat. Cu toate acestea, indiferent ct de clare par a fi obiectivele i avantajele alianei, pe durata ntregului proces de negociere, potenialii parteneri trebuie s cntreasc toate costurile i riscurile procesului n sine. Printre aceste riscuri sunt de amintit: costurile de cutare a unui partener adecvat, costurile de coordonare i de management al alianelor, precum i costurile atribuite deciziilor luate pentru rezolvarea problemelor ce apar pe durata parteneriatului i costurile pentru desfacerea alianei. n acest sens, datele statistice care evideniaz evoluia istoric a acestui tip de acord nu sunt nc concludente referitoare la faptul dac aceste aliane sunt sau nu sunt cea mai bun soluie strategic pentru a trata aceast nou situaie a afacerilor pe plan global. De fapt, conform unor studii realizate n 1986 de McKinsey & Co. i Coopers & Lybrand, pe un eantion de 895 joint ventures din 23 sectoare industriale, aproximativ 70% au dat gre fie pentru c nu s-au ridicat la nivelul ateptrilor acestei colaborri, fie pentru c au fost dizolvate. Durata de via a acestor aliane a variat de la cteva luni la 40 de ani, cu o durat medie de 3,5 ani. Doar 14% au rezistat mai mult de un deceniu. Printre motivele care explic aceste eecuri sunt urmtoarele: Dezvoltarea previzionat i accesul la noile tehnologii nu s-a materializat. Planificarea incorect pentru alian. Lipsa acordurilor necesare pentru atingerea obiectivelor de baz ale alianei.

75

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Conducerea unuia dintre parteneri a refuzat s mprteasc partenerilor

din alian know-how i tehnicile manageriale (aceast situaie a fost una tipic n cazul alianelor ncheiate de firmele europene sau americane cu cele japoneze). Poziia competitiv sau contribuia n cadrul alianei a unuia dintre parteneri a

fost foarte neechilibrat comparativ cu a celorlali, nct aliana s-a terminat printr-o achiziie sau prin dizolvare. Incompatibilitate ntre culturile organizaionale ale partenerilor din alian. Lipsa unor obiective clare i un grad insuficient de druire din partea

conducerii de vrf a ntreprinderilor implicate. Conflicte de interes i de competiie care nu au fost stabilite nainte de

semnarea acordului. Cu toate acestea, evidenierea numrului de aliane dizolvate nu este att de edificatoare, deoarece, n multe situaii, alianele s-au ncheiat avnd nite obiective pe termen scurt, aa c imediat ce obiectivul a fost atins, s-a dizolvat i aliana strategic. 10.1. Concepte i tipuri de aliane strategice Literatura de specialitate consider alianele strategice asemntoare joint ventures. Fr ndoial, acest lucru se datoreaz faptului c funciile i principiile strategice ale acestora sunt asemntoare. Se poate spune c un contract de joint venture reprezint o form posibil de alian strategic prin faptul c dou sau mai multe organizaii stabilesc o modalitate de colaborare n afaceri care poate fi calificat drept alian strategic. Conform definiiei date de R. Porter n 1989, joint venture reprezint: o afacere n colaborare, alctuit din dou sau mai multe organizaii independente, cu scopuri strategice, care formeaz o unitate de afaceri independent i care permite existena unor cote de proprietate, responsabiliti operaionale, riscuri i profituri financiare pentru fiecare partener, pstrnd n acelai timp separate identitile i autonomia acestora. n cazul unei aliane strategice, diferena fundamental este aceea c nu este neaprat nevoie s se creeze o organizaie nou i independent pentru a se 76

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu realiza colaborarea. Aliana strategic se poate defini deci, ca un acord sau o colaborare ntre dou sau mai multe companii prin care acestea contribuie, mpart sau realizeaz interschimbul de resurse pentru a putea ndeplini unul sau mai multe obiective stabilite ale afacerii. Aceste resurse cuprind: capitalul, proprietile, participrile acionarilor, know-how, sistemele de management, tehnicile de producie sau comercializare, canalele de distribuie sau alte tipuri de bunuri. Se pot diferenia mai multe tipuri de aliane innd cont dac acordul include sau nu o contribuie de capital, sau altfel spus n funcie de cota de participare ( Anexa nr. 4). Printre cele care determin sau menin structurile de acionariat, sunt amintite: 1. Joint venture: necesit crearea unei noi companii, folosind resursele cu

care contribuie partenerii i se menine identitatea sa independent de joint venture. n mod normal, partenerii menin noua entitate ca o participare la proprietate n raport de 50-50 sau 60-40. Acest tip de organizaie poate adopta pe de o parte forma unei corporaii, cu acordurile respective de acionariat, dar posed dezavantajele unei impozitri duble pe dividende i faptul c nlesnirile fiscale obinute de joint venture nu pot fi utilizate de parteneri pentru reducerea propriilor taxe. Pe de alt parte, joint venture poate lua forma unui parteneriat, dar i acesta ofer dezavantaje partenerilor prin faptul c au rspunderi nelimitate fa de pri tere pentru rspunderile parteneriatului. Totui, comparativ cu corporaia, partenerii profit de faptul c parteneriatul este un mijloc mult mai eficient n ceea ce privete impozitarea. Acest lucru este valabil deoarece n cazul parteneriatului, joint venture nu trebuie s plteasc impozitul pe venitul din activitatea societii i apoi, pentru c partenerii evit dubla impozitare pe profit. 2. Fuziunea parial: Poate fi considerat un caz de joint venture n care

partenerii realizeaz fuziuni ale unor divizii cu caracteristici asemntoare sau realizeaz fuziuni ntre filialele firmelor mam. 3. Interes minoritar: Determin stabilirea de aliane strategice ntr-un

anume domeniu (tehnologic, furnizare, comercializare, explorarea de noi piee, etc.) avnd la baz achiziia de ctre cealalt parte a unei cote minoritare de proprietate, cuprins ntre 5 i 35% din capitalul unei corporaii. 77

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu 4. Proprietate ncruciat: Acordul de colaborare se stabilete n baza unui

interschimb de aciuni pentru fiecare din corporaiile implicate. Aliana care nu determin un transfer de capital sau crearea unei noi entiti cu propria structur de acionariat are de obicei o durat de via mai redus i implic un grad mai sczut de druire din partea organizaiilor care au semnat acordul. Poate reprezenta doar o operaiune comercial cu o strategie redus. Printre aceste tipuri de tranzacii se regsesc: acordurile de distribuie, mprirea licenei i a brevetului i acordurile de franciz care permit achiziia unei tehnologii sau a unui produs pltind pentru licen sau pentru folosirea mrcii comerciale. De asemenea, mai exist acorduri de colaborare tehnologic care, prin eforturi comune de cercetare i dezvoltare, permit dezvoltarea mai eficient a unui nou produs i astfel se mpart riscurile foarte mari ce apar n activitatea de cercetare. Pentru partea care pune la dispoziie tehnologia, acest tip de asociere implic plata impozitului pe venit derivat din compensaii care vor fi mai mari dect n cazul n care tehnologia este mprit sub forma unei contribuii tehnologice fa de joint venture. Este clar c diversele implicaii fiscale pentru fiecare cadru legal n parte nu reprezint singurul lucru care le difereniaz. Aa cum se poate vedea din Anexa nr. 5, exist i alte aspecte de difereniere, cum ar fi: gradul de control sau de participare al fiecrui partener, caracterul contribuiei fiecruia n cadrul alianei, gradele diferite de druire (credibilitatea corporaiei) a conducerii de vrf a fiecreia dintre pri, precum i msura n care strategia alianei este stabilit dinainte. Pentru fiecare participant al alianei, toate aceste aspecte vor fi condiionate, fr ndoial, de obiectivele strategice urmrite i n aceeai msur de prioritile stabilite n momentul n care participantul a analizat motivele pentru ncheierea unui astfel de acord, n loc s aleag alte alternative, cum ar fi mprumutarea de bani pentru lansarea afacerii sau o fuziune sau achiziie clasic. n acest sens, n ultimii ani, alianele strategice s-au dovedit a fi un instrument flexibil pentru atingerea unor obiective specifice, n cazurile n care partenerul are resurse limitate i vrea s-i limiteze riscul financiar, spre deosebire de expunerea la un risc major inerent n cazul unei achiziii. n continuare, sunt prezentate cele mai 78

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu importante avantaje ale unei aliane n comparaie cu fuziunile i achiziiile internaionale: 1. n ceea ce privete structura i proiectarea operaiunii, fuziunea dintre dou organizaii poate fi mult mai complex i mai puin eficient dect un acord de tip joint venture. Acest lucru se ntmpl atunci cnd se are de a face cu o contribuie de resurse determinate pentru atingerea obiectivelor prestabilite. 2. Atunci cnd obiectivul achiziiei este preluarea controlului asupra proprietii, sau n cazul unei fuziuni pentru absorbirea acestuia, preul pltit n mod normal cuprinde i o prim de control a crei mrime depinde de o serie de factori: dac o pia existent pentru aciunile companiei int ofer un pre de referin; capacitatea financiar a firmei care realizeaz achiziia; planurile de viitor pentru compania int. n cazul alianelor strategice, valoarea activelor cu care s-a contribuit sau care au fost achiziionate nu este cuprins n aceast prim ca de sine stttoare. n msura n care acest lucru determin o inegalitate n ceea ce privete mrimea contribuiilor ambilor parteneri, exist mecanisme care s uureze povara financiar pe care partenerul care contribuie mai puin trebuie s o suporte. 3. Dei tranzaciile trebuie analizate de la caz la caz, n general tendina iniial a pieelor titlurilor de valoare este cea a unei opinii pesimiste n ceea ce privete anunurile de cumprare i fuziune. Deseori, fuziunile sunt privite n aceeai lumin ca i achiziiile. Acest comportament al pieei este mai evident atunci cnd investitorii nu consider realiste sinergiile pe care le sperau corporaiile ce au fost fuzionate acest lucru se ntmpl mai ales n cazul companiei care face achiziia dect a celei achiziionate. Aceast reacie devine mai pregnant atunci cnd investitorii consider prima pltit a fi necorespunztor de mare. Aceast opinie negativ se traduce printr-un pre nefavorabil pentru aciunile oricrei corporaii care face achiziia i care nu tie cum s induc pieei raiunea fundamental a acestei tranzacii. Pe de alt parte, anunurile de aliane strategice sunt considerate de ctre analitii i investitorii de securitate ca fiind etape pozitive. 4. Uneori dimensiunile i culturile organizaionale diferite ale respectivelor

companii implicate n procesul de achiziie creeaz obstacole pentru reinerea 79

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu aspectelor referitoare la ntreprinderea achiziionat considerate elemente cheie pentru meninerea valorii. Aceste elemente de risc includ unele resurse umane i sistemele i procedurile manageriale care nu sunt niciodat internalizate ci sunt difuzate sau pierdute ntr-o organizaie eventual prea mare, cu un proces lent de luare a deciziilor i poate chiar cu personal prea puin calificat. Tratarea unor astfel de detalii necesit o mare atenie n cadrul alianelor. Realizarea acestui lucru este esenial mai nti n etapa decizional de realizare a alianei i apoi, n managementul acestui acord. 5. Comparativ cu achiziiile, joint venture prezint un avantaj din punct de vedere contabil prin faptul c partenerii nu reunesc situaiile financiare ale parteneriatului. Acest lucru le permite s elimine nevoia de amortizare a beneficiului care este mai mereu consecina contabil a fuziunii sau a achiziiei. 6. n sfrit, procesul de achiziie produce deseori un flux asimetric de informaii care determin achiziii proaste. Uneori acest risc de selecie invers apare datorit unei supraevaluri excesive a sinergiilor. Aceasta nu este altceva dect o problem de negociere. Din predispoziia la oportuniti a uneia dintre pri rezult c n cazul vnztorului, aceasta se traduce printr-o lips de transparen sau de abilitate n momentul transmiterii de ctre cumprtor a tuturor aspectelor pozitive sau negative legate de obiectul negocierii. Aceasta situaie poate fi evitat prin intermediul unui contract de alian. Acolo unde ambele pri, datorit interesului comun, pun la dispoziie toate informaiile cu caracter relevant, ansele de a cumpra lmi i nu piersici se reduc foarte mult comparativ cu ansele n cazul achiziiilor. Totui, alianele nu prezint numai avantaje ci i nite riscuri sau costuri adugate care nu sunt ntlnite n cazul unei achiziii. Aceste dezavantaje includ: 1. Riscul ca unul dintre parteneri s-i piard interesul i s mpiedice

managementul de zi cu zi al alianei. Atunci cnd se ntmpl acest lucru, partenerul i poate pierde poziia de pe pia, n loc s o mbunteasc sau transfer celuilalt partener know-how-ul pe care-l deine n management sau tehnologie dar, n schimb, nu poate internaliza nici un avantaj competitiv. Mai mult, informaiile confideniale care sunt mprtite n acest tip de aranjament i pierd caracterul de confidenialitate, lucru obinuit n acest tip de acord, 80

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu putndu-se ajunge la implicaii negative dac firma nu poate realiza beneficiile stabilite prin aceast alian. 2. Aa cum s-a menionat anterior, procesul de negociere poate fi un

proces complex i de durat necesitnd o serie de costuri i nu exist garania c se va ajunge la un acord final. Acest proces implic mai multe aspecte. Cele mai importante sunt: identificarea potenialilor parteneri, definirea strategiei i a obiectivelor alianei, evaluarea contribuiilor, responsabilitile pentru fiecare partener, participarea la capital i profit, alegerea cadrului organizaional, a formei juridice, definirea celorlalte acorduri din cadrul alianei (printre care clauzele de neconcuren), opiunile de cretere sau reducere a cotei de proprietate, stabilirea sediului joint venture i, n final, o serie de probleme juridice, contabile i fiscale care n mod normal necesit consiliere din partea unor experi din afar. 3. Unul din punctele critice pentru succesul tuturor alianelor este

fluxul de comunicare dintre managerii responsabili pentru joint ventures i cei din companiile mam. Eforturile i costurile legate de resursele umane care sunt necesare pentru meninerea acestor linii de comunicare sunt mai mari dect cele necesare n cazul unei achiziii. 4. Un alt cost suplimentar este acela asociat cu pierderea controlului

unic asupra centrelor de afaceri grupate n alian, n schimbul reprezentrii n consiliul director al alianei, mprtindu-se astfel deciziile i definirea strategiei. Evident, aceste costuri apar n funcie de tipul aliane i de poziia fiecrui partener n cadrul alianei. Consideraii despre aliane Pn acum s-au descris factorii care determin alianele strategice, obiectivele lor, formele diferite pe care le mbrac, avantajele i dezavantajele fa de fuziunile i achiziiile tradiionale. nainte de a discuta despre sectorul telecomunicaiilor n general i n special cazul Telefonica de Espana datorit formrii de consorii i de aliane

81

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu care au rezultat din politica firmei de extindere pe plan internaional sunt necesare cteva clarificri legate de acest tip de acord. Alianele strategice presupun ncheierea unui acord de colaborare direct sau indirect cu concurenii din acelai sector industrial. Aceste acorduri apar sub forme diferite de integrare. Uneori, dezvoltarea secvenial a unei politici de integrare poate fi privit de unul din parteneri ca o modalitate de vizualizare a raiunii unei posibile fuziuni sau achiziii. Mai mult, cadrul concurenial n care companiile aliate opereaz se poate modifica att de rapid nct s fie nevoie de o integrare mai mare pentru atingerea obiectivelor. Prin intermediul alianei, partenerii pot descoperi noi oportuniti de colaborare care s necesite rezilierea unui acord anterior pentru a putea ncheia unul mai mare, care presupune probabil i participarea altor parteneri. Din aceste cauze, este greit s se stabileasc succesul sau eecul unei aliane n funcie de durat, n loc s se ia n calcul dac poziia competitiv a fiecrui partener este mai bun la ncetarea alianei dect nainte de nceperea ei. Analiznd alianele strategice de succes, au reieit cteva idei despre modul n care se poziioneaz compania fa de aliana n sine i fa de potenialul partener: 1. ntr-un fel, colaborarea dintre dou ntreprinderi implic i competiie deoarece anumite informaii i resurse strategice pe care acetia le mprtesc, pot fi transformate de unul din parteneri n arme pentru distrugerea celuilalt, n cazul n care aliana se dizolv. De aceea, este important s se analizeze cum ar putea afecta scopurile celuilalt partener atingerea propriilor obiective. 2. Nu trebuie s se dramatizeze conflictele care apar n timpul dezvoltrii i managementului alianelor. Acestea pot fi cei mai buni indicatori care arat c o colaborare cu beneficii reciproce are succes. Totui, pe termen lung, este dificil ca ambii parteneri s ctige n mod egal. 3. Pe hrtie, se pot impune colaborrii nite limite, dar n practic aceste limite sunt nclcate n managementul de zi cu zi al alianei. Adic relaiile profesionale dintre angajaii partenerilor determin transferul de informaie sau de know-how care depesc cele stabilite n contractul de alian. Astfel, pentru a atinge obiectivele stabilite de fiecare companie, este indispensabil, pe de o 82

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu parte, ca angajaii care sunt direct implicai n realizarea contractului, s cunoasc foarte clar ce tip de tehnologie, informaii sau abiliti pot fi sau nu mprtite, iar pe de alt parte, s in evidena solicitrilor de informaii venite de la partener precum i a celor adresate partenerului. Acest aspect este foarte important dac se ia n considerare c interaciunea dintre profesionitii care sunt de o parte i de cealalt a contractului, n mod normal, nu implic un flux echilibrat de informaii. Aceasta nseamn ca anumite informaii transmise pot avea importan pe termen foarte scurt, n timp ce informaiile primite pot avea caracter generic i pot avea o aplicare pe termen mai lung. Din acest motiv, este de dorit ca toate alianele prin departamentele lor operaionale s-i limiteze canalele de acces la informaii la un grup mai restrns de persoane care se ocup de coordonarea acestui aspect al afacerii n organizaiile respective, avnd ca obiectiv evitarea posibilelor abuzuri. 4. Cel mai important motiv pentru orice alian este obinerea de avantaje maximale folosind punctele tari ale celuilalt partener semnatar al acordului. Dac cellalt partener nu acord suficient atenie problemelor discutate la punctul 3 de mai sus, se poate ajunge la o situaie n care primul partener absoarbe i i internalizeaz abilitile celui de al doilea partener n domenii care, n principiu, nu au nimic de a face cu acordul de alian care a fost semnat. 5. n cazul joint ventures sau al alianei prin participare minoritar, partenerul majoritar ar trebui s-i dea seama de importana rolului pe care acionarul minoritar l are n atingerea succesului, indiferent dac acionarul minoritar este un partener local dintr-o ar diferit de cea a acionarului majoritar sau este un partener tehnologic sau strategic. Partenerul majoritar trebuie s evite transformarea rolului de conducere conferit de proprietar ntr-o atitudine de superioritate care nu este eficient n managementul de zi cu zi. Din acest motiv, este indicat ca i partenerul minoritar s aib nite responsabiliti de conducere, n baza calitilor pe care le poate oferi (o mai bun cunoatere a funcionrii pieei, a situaiilor juridice, fiscale sau a forei de munc, a mediului socio-politic, a tehnologiilor specifice sau a profilului i preferinelor potenialilor clieni). 83

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Deseori, continuitatea alianei este ameninat n timpul procesului reciproc de internalizare a punctelor tari ale partenerilor. n acest sens, experiena indic faptul c cele mai bune aliane s-au dovedit a fi acelea n care partenerii i asum sau doresc s menin o anumit relaie dependent fa de cellalt n ceea ce privete posibilitile de cretere i mbuntire a poziiei competitive. Aceasta nu nseamn c pentru a se asigura supravieuirea alianei este necesar ca unul din parteneri s ofere mai mult dect primete. Exist anumite condiii n care este posibil atingerea unor beneficii reciproce: de exemplu, dei obiectivele competitive ale fiecrui partener sunt divergente, obiectivele strategice sunt convergente i ntr-un fel, aceste condiii pot deveni implicite n clauzele de noncompetiie care se ntlnesc n aceste tipuri de acorduri. Riscul determinat de situaia descris la punctul 3 de mai sus, se refer la succesul alianei care depinde ntr-o msur mare de tipul de informaii sau de knowhow-ul cu care se contribuie, i n ce msur internalizarea rapid a acestora poate fi facilitat de unul din parteneri. Pentru a evita acest risc, acordul trebuie s-i stabileasc foarte clar scopul, definind n ce msur se mparte tehnologia, pieele, afacerile i personalul. Dac aceste lucruri nu sunt de dorit sau reprezint un obstacol n calea colaborrii, atunci problema trebuie rezolvat prin stabilirea unei serii de obiective pentru alian, astfel nct, atunci cnd aliana ajunge la un punct de rscruce, aceasta trece ntr-o alt faz de integrare. De exemplu, atingerea unei cote mai mari pe pia determin un acces mai mare la dezvoltarea tehnologic a unuia dintre parteneri sau vice versa. Studierea alianelor arat implicaiile fiecrui partener atunci cnd sediul unuia dintre parteneri sau centrul acestuia de cercetare este amplasat n apropierea sediului alianei. Fr ndoial i n mod paradoxal, aceast apropiere reduce oportunitile de nvare pentru partenerul amplasat mai aproape, deoarece este tentat s se ocupe i de afacerile firmei mam, n loc s se concentreze pe cele ale alianei. Acest fenomen poate fi mai pronunat n cazul alianelor cu poziii minoritare sau cu proprietate ncruciat. Pe de alt parte, apropierea reduce riscul de pierdere a controlului asupra activelor i asupra informaiilor care sunt transferate partenerului din apropiere.

84

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Rolul pe care-l are personalul care este mprumutat n unele situaii alianei, are o importan deosebit pentru succesul alianei. Angajaii respectivi pot dovedi o pierdere a legturii cu compania de unde provin, care poate duce la dispariia loialitii. Din acest motiv, selecia personalului este foarte important. Aa cum s-a artat mai nainte, este important ca, pe de o parte, acetia s nvee tot ceea ce este important de la cellalt partener ct de mult i ct de repede posibil, i pe de alt parte, s se aleag resursele umane corespunztoare astfel nct aliana s ating beneficii maxime. Uneori, predispoziia la nvare a fost inexistent n cazul unor companii occidentale care au semnat acorduri cu firme din Asia. Acest lucru indic o atitudine arogant i este, probabil, o consecin a rolului istoric al liderului. Astfel, este important ca personalul implicat n activitile de colaborare s fie contient de avantajele oferite organizaiilor respective, de beneficiile rezultate din experiena i cunotinele celorlali, i nu doar s contribuie la mbuntirea competitivitii propriilor organizaii. Uneori, ncorporarea activitilor de dezvoltare i know-how n cadrul de lucru al celuilalt partener al alianei nu este posibil dintr-o serie de motive. Cu toate acestea, simplul fapt c exist o referin pentru comparaie reprezint un factor pozitiv care permite realizarea unui exerciiu intern ce implic zonele i procesele care necesit mbuntire (analiza prin normare). Fr ndoial, aceasta determin un avantaj imediat pentru fiecare alian spre deosebire de alt tip de operaie. n sfrit, ca o consecin a problemelor discutate mai sus, n multe negocieri pentru aliane, negociatorii dovedesc un comportament obsesiv privitor la cota de proprietate a firmei lor n alian. Acest lucru se ntmpl mai ales n cazul formrii de joint ventures, unde lupta pentru controlul politic este evident n fazele premergtoare semnrii contractului. n baza celor discutate, este clar c scopul colaborrii este acela de a mbunti poziia competitiv a fiecrui partener. Partenerii nu trebuie s se ngrijoreze dac vor controla 60% sau 40% din capitalul joint venture, ci mai degrab dac fiecare partener are capacitatea i dispoziia necesar pentru aplicarea principiului de nvare n timp ce acioneaz i pred la rndul lui, astfel nct dup o perioad rezonabil de timp s poat spune c se poziioneaz mai bine pe pia dect nainte de semnarea acordului, 85

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu indiferent dac partenerul lui ajunge la aceeai concluzie. Aceast atitudine determin companiile care sunt contiente de capacitatea lor de nvare s prefere ncheierea de aliane care au componenta juridic mai ambigu, n loc s semneze acorduri de acionariat sau alte tipuri de documente juridice foarte rigide care prin protecia lor n caz de riscuri specifice creeaz obstacole majore care mpiedic folosirea a priori a avantajelor ce reies din orice acord de alian strategic. 10.2. Alianele din sectorul telecomunicaiilor Sectorul telecomunicaiilor s-a numrat printre primele care au semnat aliane strategice. De fapt, n ultimii ani, a devenit cel mai dinamic sector nu doar ca numr de acorduri ncheiate de cei mai importani operatori mondiali, dar i ca numr de fuziuni i achiziii. (Anexa nr. 6). O analiz de ansamblu a celor mai recente tranzacii ncheiate arat ct de importante sunt pentru acest sector i demonstreaz nmulirea acestor activiti care din ce n ce mai mult au caracter de alian i mai puin de fuziuni i achiziii. Acest fenomen are loc n fiecare gen de afacere i n aproape toate regiunile lumii. Acest nou comportament strategic demonstrat de principalele companii de servicii n telecomunicaii reprezint un rspuns la modificrile reglementrilor i proprietii care au loc n cadrul sectorului, cum ar fi: privatizrile, administraiile telefonice de stat (PTT-urile), distrugerea monopolurilor n care companiile operau, oferirea de servicii i utilizarea reelei n mod concurenial, i lupta pentru a atinge o anumit dimensiune internaional care s plaseze firma pe o poziie mai bun pentru a putea concura sau negocia cu ali operatori, cu furnizori de echipamente i cu clieni care sunt corporaii foarte mari. n afar de acestea, au existat i alte cauze, asemntoare cu cele discutate, care au definit noile strategii pentru operatori, n care alianele prezente joac un rol important n atingerea pe viitor a unui anumit succes. n al treilea rnd, modificrile tehnologice incipiente din sectorul cu capital intensiv s-au fcut pentru folosirea resurselor importante n scopul cumprrii i dezvoltrii noilor tehnologii. Acest lucru este important datorit rolului pe care sectorul telecomunicaiilor l joac, n special n rile n curs de dezvoltare, reprezentnd un 86

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu motor pentru creterea economic i pentru stimularea activitilor economice. Acest al treilea factor se materializeaz prin introducerea tehnologiilor digitale i cu fibr optic care mresc substanial calitatea i varietatea serviciilor oferite clienilor care solicit din ce n ce mai mult soluii globale i mai sofisticate. Aceast imagine atractiv atrage fr ndoial i noi concureni. Aceasta determin modificarea profilului rezultatelor financiare ale companiei operatoare tradiionale care, pn recent fcea, cu o oarecare uurin, economii foarte mari prin furnizarea de servicii i reele. n ultimii ani, au aprut din ce n ce mai multe companii noi n domeniul telecomunicaiilor. De fapt, pe termen scurt, se previzioneaz o nmulire a furnizorilor de servicii, datorit convergenei tehnologiilor de telefonie, televiziune, cablu i procesare de date, care vor pune la dispoziia persoanelor juridice i apoi a celor fizice un meniu variat de servicii interactive de telecomunicaii i divertisment (multimedia) care vor fi toate transportate prin acelai mediu de telecomunicaii. Nevoia de mprire a riscurilor a rezultat din investiiile masive necesare pentru instalarea i furnizarea de oferte pentru aa numitele Electronic Superhighways (autostrzi electronice) care vor oferi servicii multimedia pentru obinerea de know-how necesar dezvoltrii unor servicii variate i pentru atragerea unui anumit numr de clieni necesari pentru a putea concura ntr-o afacere n dezvoltare la nivel global. Toi acetia constituie factorii fundamentali care au mpins operatorii principali de telefonie, firmele de televiziune prin cablu, productorii de filme, comercianii prin intermediul cataloagelor, cei care ofer educaie prin coresponden folosind cablul sau undele radio, etc., s nceap s ia atitudine n aceast nou afacere prin intermediul alianelor i a achiziiilor de pachete de aciuni care pot reprezenta interese minoritare sau de control. Un alt factor determinant l-a reprezentat globalizarea continu a economiilor. Interrelaiile dintre economiile mondiale a determinat o cretere important a cererii pentru serviciile i telecomunicaiile internaionale, nu doar la nivelul pieei locale, ci i la nivel suprastatal imitnd politicile internaionale de extindere a marilor clieni. Serviciile cu caracter internaional se pot obine prin intermediul alianelor cu ali 87

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu operatori care pot oferi reele globale clienilor multinaionali sau prin intermediul unei politici active de internaionalizare prin prezena lor n alte ri. Decizia de traversare a frontierelor naionale rspunde nu doar obiectivului de meninere a loialitii marilor clieni, indiferent unde acetia i au sediile, dar i necesitii de compensare a pierderii cotei pe piaa naional pe msur ce se liberalizeaz. n acest sens, procesele de privatizare i de acordare a licenei operatorilor de servicii de telefonie mobil i de reele de date au devenit principalele metode prin care cei mai avansai operatori i fac simit prezena lor internaional, avnd ca scop final atingerea unei dimensiuni optime pentru supravieuirea pe o pia global. n mod evident, factorii discutai condiioneaz luarea deciziilor strategice de ctre principalii operatori globali. Din toate abordrile strategice, dominante sunt trei tendine: 1. Integrarea pe vertical: Aceast strategie se refer la dezvoltarea

unor noi afaceri prin intermediul firmelor sau alianelor care permit accesul direct la noile servicii, profitnd mai mult sau mai puin de poziia dominant pe care ntreprinderea o menine n afacerile ei internaionale. Politica de diversificare a afacerilor din telecomunicaii a atins cea mai mare valoare n Statele Unite i Marea Britanie datorit reglementrilor existente aici. Spre exemplu, n Statele Unite operatorii pe distane mari ncearc s cuprind i telefonia mobil n operaiunile lor, ca etap intermediar pentru ptrunderea pe pieele locale de telefonie controlate de companiile Bell i de ali independeni (GTE, Alltel, etc,). Aceste micri sunt de tipul prelurii companiei AT&T de ctre McCaw, cel mai mare operator de telefonie mobil sau de tipul planurilor companiei MCI i alianei companiei Sprint cu firmele de cablu TV (TCI i Cox Cable) pentru dezvoltarea serviciilor de comunicaii personale (PCS), precum i integrarea cu Centel (telefonie mobil i local). La rndul lor, operatorii locali care au solicitat insistent anularea restriciilor de participare pe pieele la distan mare, ncheie aliane n domeniul telefoniei mobile (spre exemplu, joint venture dintre NYNEX, Bell Atlantic, US West i Air Touch, nstrinarea de active de la Pacific Telesis) cu un caracter defensiv pentru a contracara n principal, aciunile AT&T. (Anexa nr. 7). 88

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu n acelai timp, serviciile de baz se dezvolt, noile servicii explodeaz, att n ceea ce privete furnizarea ct i cererea, datorit inovaiilor tehnologice, liberalizrii reglementrilor pentru oferta de servicii i a noilor cereri din partea clienilor. n acest sens, trebuie analizate strategiile principalilor operatori de telefonie de baz care i asigur participarea n promitoarea pia a serviciilor multimedia. Datorit constrngerilor din Statele Unite, Marea Britanie a devenit pentru multe companii americane o pia de testare n care pot afla multe lucruri despre oferirea unor astfel de servicii. Acesta este desigur cazul joint venture TeleWest dintre TCI i US West, care opereaz prin intermediul a numeroase franize de cablu TV n Marea Britanie. Recent restriciile s-au mai redus, lucru care a determinat ncheierea a numeroase aliane cu principalii operatori de cablu TV (NYNEX Viacom, US West Time Warner, Southwestern Bell i Hause), din care multe nu s-au materializat, cum este cazul celei dintre Bell Atlantic i TCI sau a cele dintre Southwestern Bell i Cox Cable. n afar de telefonia de baz, telefonia mobil i serviciile multimedia, mai exist i alte tipuri de servicii, cum ar fi transmisiile de date i serviciile cu valoare adugat. n pofida faptului c aceste servicii nu reprezint nc o parte important a afacerii operatorilor tradiionali, se prevede ca pe viitor s devin o activitate principal a telecomunicaiilor, precum i sursa principal de profit ntro pia relativ stagnant a serviciilor de baz, care datorit nivelului ridicat de ptrundere, are un potenial foarte sczut de cretere. Acestea sunt afacerile cu acoperire foarte mare i care, datorit accentului pus pe clienii importani, ar trebui s genereze un trafic foarte mare care s mbunteasc utilizarea reelei. n acest domeniu, se ateapt ncheieri rapide de aliane cum ar fi cele care exist deja n Infonet (companie cu cea mai diversificat reea internaional de transmisie de date i care este deinut de opt operatori internaionali) unde companii precum IBM, Reuters, EDS, Extel i ICL se pot transforma n parteneri pentru operatorii tradiionali. 2. Integrarea pe orizontal: Unele companii, paralel cu realizarea

unei politici de diversificare a afacerii, realizeaz i o integrare pe orizontal n cadrul industriei pentru a obine un profit maxim din strategia de segmentare a 89

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu pieei datorit nevoilor unor anumitor grupuri de clieni sau a unor anumite zone geografice. Realizarea rapid a unor economii pe scar larg este evident datorit formrii alianelor pentru divizarea reelelor, a listelor de clieni i a cotelor de pia, toate acestea fiind combinate cu un management unic pe piee diferite. Segmentarea ce apare ntre necesitile afacerii i clieni reprezint aciunea comercial cu caracter imediat pentru acest tip de afaceri. n plus, vine s rspund nevoilor clienilor reprezentai de marile corporaii, prin aceea c sau ncheiat aliane la nivel naional i internaional. ( Anexa nr. 8). Evident, clienii doresc s aib servicii de reea global care simplific ntr-un mod eficient interschimbul de informaii ntre ntreprinderi. Cele mai semnificative acorduri de aliane care s-au axat pe acest segment al clienilor i pe servicii de reea global pentru serviciile multinaionale sunt cele ncheiate ntre France Telecom (FT) i Deutsche Telekom (DT) prin formarea unei joint venture (Eunetcom) n proporie de 50-50. Recent, acest acord s-a lrgit printrun joint venture cu Sprint. Cei doi operatori europeni vor avea poziii minoritare (10% fiecare) n Sprint. O alt alian major din acest domeniu s-a ncheiat ntre MCI i British Telecom (BT) printr-un proces similar, adic BT a preluat o poziie minoritar (20% ) din MCI i dup aceea, cele dou companii au ncheiat un joint venture, numit Concert (din care BT deine 75% iar MCI 25%). Lipsa capacitii financiare de a folosi oportunitile de afaceri, caracterizeaz deseori pe unul din parteneri, fapt pentru care cellalt partener profit i ofer capitalul necesar, ocupnd astfel o poziie minoritar. Aceasta este situaia i n cazul BT n MCI i a DT i FT n Sprint. Datorit fondurilor pe care le va primi de la operatorii europeni, Sprint intenioneaz s mai ncheie si alte aliane care, n momentul de fa par a mbunti poziia competitiv a operatorului american pe distan mare. Celelalte dou mari aliane au fost ncheiate pentru satisfacerea nevoilor de comunicaii internaionale ale unor clieni importani. Prima alian este Unisource n care Telia (Suedia), KPN (Olanda), Swiss PTT i Telefonica de Espana sunt parteneri cu cte 25% fiecare. A doua alian este World Partners,

90

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu format din AT&T (40%), KDD din Japonia (24%), Unisource (20%) i Singapore Telecom (16%). Unisource este o alian important datorit gradului de integrare din aceast alian. n prezent, Unisource reprezint o platform unic pentru cei patru parteneri de transmisie de date, dar i dezvoltarea tuturor tipurilor de oferte, cum ar fi sateliii, reelele corporaiilor i alte servicii. n acest mod, se armonizeaz oferta comercial cu infrastructura care suport aceste oferte; pentru facilitarea comunicaiilor internaionale de la un capt la altul, coordonarea i dezvoltarea se va face prin intermediul unui singur contract care va fi pus n aplicare de birourile comerciale ale unuia dinte asociai (one stop shopping). Telefonica de Espana a fost ultimul partener care s-a alturat alianei. Pentru ea, acordul a nsemnat: mai nti, accesul la o important platform tehnologic i comercial necesar pentru realizarea unei segmentri corecte a pieei; n al doilea rnd, pstrarea poziiei de furnizor de servicii pe piaa internaional; i n sfrit, un progres important n strategia internaional prin care i-a mrit foarte mult cota de participare n imensa pia n dezvoltare a telecomunicaiilor europene. ncorporarea Telefonica n alian, permite Unisource s-i extind serviciile i n sudul Europei, i dat fiind poziia Spaniei ca punte ctre America Latin, s prospecteze posibilitile de cretere global oferite de aceast poziie. 3. Internaionalizarea: o a treia modalitate de aciune ce poate fi

observat n strategiile operatorilor poate fi numit internaionalizare productiv, nu doar datorit operrii reelelor i pe alte piee geografice, dar i datorit extinderii ofertei de servicii n afara frontierelor naionale. Aceste politici de poziionare internaional n sectorul telecomunicaiilor au fost precedate de un proces de internaionalizare financiar care a caracterizat activitile operatorilor particulari din America i Europa n anii 70 i 80. Astfel, multe din companiile Bell, AT&T, British Telecom i Telefonica de Espana au implementat o politic de diversificare a surselor financiare i au cutat s fie listate la bursele strine, avnd ca obiectiv mbuntirea accesului pe pieele internaionale de capital i, n acest fel, reducerea costului de capital. Prezena pe alte piee financiare era necesar datorit exploziei cererii de servicii de telecomunicaii n respectivele 91

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu piee locale, care au impus realizarea unor programe de investiii ambiioase a cror finanare nu putea fi ntotdeauna realizat din fondurile strnse de pe pieele internaionale. n acea perioad, dereglementrile nu erau nici mcar n perioada de nceput, aa cum s-a ntmplat n ultima parte a anilor 80. Mai mult, piaa telecomunicaiilor din rile dezvoltate era nc n expansiune. n acest sens, ar trebui analizate nivelele de ptrundere a telefoniei, msurate ca numr de linii la 100 de locuitori, n acea perioad comparativ cu perioada prezent. Fr ndoial, ambii factori au favorizat, mai nti, internaionalizarea financiar i apoi internaionalizarea productiv. La sfritul ultimului deceniu, acest sector a cunoscut o transformare rapid pe msur ce reglementrile au fost modificate n funcie de noile condiii ale tehnologiei i cererii. n acest mediu, principalele companii operatoare au acordat prioritate poziionrii lor pe plan internaional, care uneori avea un caracter defensiv (compensatoriu pentru poteniala pierdere a cotei pe piaa naional datorit apariiei noilor competitori pe o pia care, pn recent, era rezervat prin lege operatorului regional sau naional), iar alteori avea caracter ofensiv, profitnd de oportunitile existente pe pia n alte ri. Aceast politic reflect o strategie activ a ntreprinderii, spre deosebire de comportamentul pasiv care, n timp ce permite companiei s continue s primeasc beneficii pe termen scurt inerente poziiei sale dominante pe piaa local, fr a fi nevoit s fac investiii majore pe plan internaional, ar avea un impact negativ asupra valorii companiei pe termen lung. Situaia internaional ofer noi oportuniti pentru investiii, nu doar n ceea ce privete creterea traficului internaional, dar i legat de privatizarea telefoniei de baz sau acordarea de licene pentru operatorii de servicii de telefonie mobil i de reele de date n orice sector industrial a cror noi tehnologii permit reducerea simultan a costurilor unitare i mbuntirea calitii i mrirea capacitii reelelor. Ca i n cazurile anterioare de integrare pe vertical i pe orizontal, obiectivul final care susine politica extinderii internaionale nu este altul dect atingerea unei dimensiuni suficient de mari care s ntreasc poziia competitiv a ntreprinderilor operatoare ntr-un sector care, n urmtorii ani, se va deschide 92

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu concurenei. Dezvoltarea afacerilor internaionale are ca scop atingerea mai mult sau mai puin a unor obiective similare pentru operatori diferii (ntrirea poziiei competitive, configurarea ca operator multinaional, lrgirea pieei, mbuntirea poziiei de negociere n relaiile cu furnizorii i clienii mari) i pune accentul diferit, n funcie de avantajele competitive pe care le ofer fiecare companie. Aceste avantaje includ: gradul de specializare tehnologic, capacitatea de conducere a unor programe mari de investiii, poziia i dimensiunea n cadrul traficului internaional, capacitile financiare i resursele umane necesare pentru expansiunea internaional, afinitatea cultural cu ara n care se va face investiia, experiena recent n ciclurile similare de pia i compatibilitatea culturilor organizaionale. Expansiunea internaional urmeaz diferite strategii care pot fi distinse prin urmtoarele abloane: Specializarea geografic cu diversificarea tipurilor de afaceri.

Aceast politic este urmat n principal de GTE i Telefonica de Espana, care au fcut investiii foarte mari n America Latin i au intrat n aproape toate genurile de afaceri posibile (telefonie de baz, telefonie mobil, Pagini Aurii, cablu TV, transmisie de date i reele private). Diversificare geografic i a tipurilor de afaceri. Aceste elemente

caracterizeaz poziionarea internaional a unor operatori precum AT&T i France Telecom. Ca i n cazul GTE i Telefonica de Espana, acetia doresc s-i diversifice ofertele de servicii, dar nu doresc s limiteze scopul geografic al investiiilor i deja sunt prezeni n diferite regiuni ale lumii, inclusiv America Latin, Europa Vestic i Estic i Orientul ndeprtat. Diversificare geografic i concentrare pe acelai tip de afaceri.

BellSouth reprezint exemplul cel mai concludent pentru acest tip de efort internaional. n afar de operator n segmentul telefoniei de baz, compania mai este i unul din liderii serviciilor de telefonie mobil din Statele Unite, n ceea ce privete dimensiunea pieei i cunoaterea acesteia. Poziia de lider a ncurajat compania s realizeze expansiunea internaional prin specializarea 93

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu n telefonie mobil, folosindu-se de avantajele progresului tehnologic cu o prezen geografic crescnd, pentru a ctiga o parte a afacerii care n prezent reprezint reeaua de telefonie fix. De fapt, participarea lui BellSouth pe pieele strine s-a materializat n America Latin (Argentina, Venezuel, Chile, Uruguay) i n Europa (Germania, Danemarca, Frana i Marea Britanie). Grad ridicate de specializare geografic dar si a afacerilor. Acesta

este cazul lui British Telecom n SUA, n domeniul afacerilor cu reele de date i transmisie de voce pentru ntreprinderile multinaionale. Stabilirea strategiilor cu cel mai mare succes este dificil. De fapt, schimbrile importante care apar n fiecare an n acest sector confirm ideea c poziia din momentul respectiv nu este definitiv i nu este suficient pentru garantarea succesului. i nici bursele nu pot oferi indicii clare asupra rezultatelor acestor investiii internaionale i asupra configuraiei alianelor strategice. Aceast figur ilustreaz modificarea preului de burs pentru New York Market (reprezentat de S&P 500) n cazul a cinci corporaii care n 1993 i 1994 au ncheiat aliane majore i au realizat achiziii n sectorul telecomunicaiilor. n mod statistic, se compar variaia de pre (dintr-o baz de 100) cu cea a pieei n general pentru a evidenia reacia investitorilor la anunul de alian sau de achiziie timp de 20 zile de la anun. Ca exemplu pentru ceea ce s-a ntmplat n acea perioad, aciunile AT&T i BT au fost cu 5% i respectiv 3% mai mici dect piaa, dup ce s-a anunat achiziia de aciuni McCaw (telefonie mobil) i respectiv MCI (distan mare). Alianele multimedia anunate de US West (cu Time Warner) i de Bell Atlantic (cu TCI) au fost bine primite de investitori. Acetia erau dispui s plteasc integral pentru importantele profituri previzionate, n ciuda lipsei de experien n cazul societilor mixte (tip venture). Aciunile US West i Bell Atlantic au crescut cu 6% i 7% fa de pia. Cellalt caz analizat n Figura 11 este cel al companiei Sprint. n pofida ntreruperilor negocierilor cu EDS, se ajunge la un acord cu France Telecom i Deutsche Telekom, prin care aceste dou companii vor cumpra interese minoritare n Sprint i, n acelai timp, vor nfiina un joint venture cu acea companie. n acest exemplu, piaa titlurilor de valoare a evaluat la nceput tranzacia n mod pozitiv, dar mai trziu a nceput s fie mai sceptic datorit posibilitii ca 94

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Federal Communications Commission (FCC) - Comisia Federal a Comunicaiilor s nu aprobe tranzacia datorit opoziiei din partea AT&T. Mercer Management Consulting a publicat recent (n 1993 i 1994) nite studii n care indicau trei factori care ar evidenia un posibil succes al strategiei alese. Aceti factori sunt: Caracteristicile structurale ale pieei fa de care este direcionat

strategia de poziionare. Acestea sunt reprezentate de ateptrile de dezvoltare i de gradul de intensitate a capitalului necesar a fi reprezentat pe pia. Analiza comparativ dintre punctul de plecare al operatorului

(referitor la dimensiune, cota de pia i lider tehnologic) i condiiile indispensabile pentru ctigarea poziiei competitive. Evaluarea calificrilor tehnice ale operatorului care includ:

capacitatea managerial n afacere, gradul de nelegere a nevoilor i a profilului clienilor, nivelul de dezvoltare i de definire a produsului, disponibilitatea sistemelor avansate de ncasare i colectare ce pot fi folosite drept instrumente comerciale. Conform acestor studii, companiile operatoare din principalele ri dezvoltate au ales ci diferite care corespund unui numr de trei strategii (integrare pe vertical, integrare pe orizontal i internaionalizare) care au fost definite anterior n acest capitol. Cu toate acestea, puine companii au realizat o analiz pe plan intern care s ia n calcul punctele tari, dar i cele slabe, n ceea ce privete alegerea pieei n care i pot dezvolta potenialul cel mai bine i pot obine cele mai mari ctiguri. Aceast situaie este important n special pentru negocierea n cadrul unei aliane, prin aceea c analiza intern permite detectarea aspectelor complementare necesare din partea potenialului partener pentru a ctiga un avantaj competitiv n acele segmente ale afacerilor spre care este direcionat strategia respectiv. ntr-un fel, studiul Mercer identific ase strategii de dezvoltare care, mai mult sau mai puin, condiioneaz poziionarea fiecrei companii sau aliane pe pia. De 95

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu asemenea, studiul realizeaz nite previziuni n ceea ce privete abandonarea unor anumitor genuri de afaceri de ctre operatorii foarte diversificai pentru a menine gradul de competitivitate necesar n mediul respectiv. Cu toate acestea, poziia de plecare a fiecrui operator tradiional pe piaa naional va continua s reprezinte un factor esenial de competitivitate ntr-un sector care este n dezvoltare pe plan global. Cele ase tipuri de afaceri care sunt posibile n noul mediu competiional i care ncep s defineasc strategiile de dezvoltare ale principalelor companii i aliane, sunt urmtoarele: 1. Furnizor mondial de servicii de telecomunicaii, orientat n principal ctre persoanele juridice (n special, ntreprinderile multinaionale). 2. Furnizor de servicii multimedia caz n care, dimpotriv, sunt prioritare persoanele fizice. 3. Operator de servicii de telefonie mobil cu o politic de segmentare care privete att persoanele fizice, ct i pe cele cu afaceri comerciale. 4. Distribuitor de semnal sau ton de apel (transportator) care are la baz un control al costurilor pentru diferenierea de ceilali operatori. 5. Operator care este specializat n furnizarea de servicii pentru clieni cu afaceri mici i mijlocii, situaie care reflect, n parte, o pia ce este ignorat de furnizorii globali, datorit lipsei de economii n cazul acestor operatori gigani. 6. n sfrit, mai exist un operator de servicii tradiionale (operator turnaround = de preluare) care se dezvolt i i mbuntete poziia competitiv prin achiziia operatorilor cu un management ineficient al reelei, care nu au strategii comerciale de vnzare a serviciilor, nu acord atenie clienilor i nu dein resursele financiare pentru a face investiiile necesare. Telefonica de Espana a funcionat ca operator turnaround n cazul achiziiilor fcute prin privatizri. n aceste situaii, admind c acestea sunt oportuniti unice de investiii, ceea ce este important este viteza, sigurana i succesul cu care operatorul poate profita de oportunitatea respectiv, precum i de existena (sau nu) a unor avantaje competitive unice existente pe anumite piee locale care 96

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu provin din existena unor legturi economice sau culturale, inclusiv existena unei limbi comune de exprimare. Identificarea fiecrui operator sau aliane folosind una din cele ase strategii de dezvoltare nu trebuie privit ca un exerciiu static de clasificare a fiecrei companii, ci mai degrab ca o analiz dinamic. Analiza arat, pe de o parte, cum fiecare operator se identific mai mult sau mai puin cu tipurile de afaceri, n funcie de capacitile, ambiiile i planurile acestuia. Pe de alt parte, mai exist o opiune strategic de trecere de la un tip de afacere la altul pe msur ce obiectivele strategice ale firmei au fost atinse sau datorit posibilitii de ncheiere de acorduri de aliane care permit firmei respective s-i lanseze noi proiecte sau afaceri dintr-o poziie competitiv diferit, conform nevoilor existente pe pia. Acest lucru este evideniat mai clar n cea de-a asea strategie definit mai sus. Imediat ce operatorul strategic a ncheiat etapa de reea de baz i a trecut la o situaie normal, msurat prin indicii de calitate a serviciilor i de ptrundere pe pia, corespunztori mediului socio-economic al naiunii, operatorul poate pune n practic strategii mult mai complexe care au ca scop furnizarea de servicii avansate. Aceast politic conteaz foarte mult innd cont c, n multe cazuri, reelele de telecomunicaii n rile n curs de dezvoltare, n momentul privatizrii, prezint nivele reduse de ptrundere pe pia i digitizare. Acest lucru permite o cretere i modernizare rapid care au loc n mod simultan. Dac, operatorul strategic deine o poziie geografic puternic n acea regiune, posibilitatea unor atingerii sinergii este mult mai fezabil, permind transformarea dintr-un simplu operator de servicii tradiionale ntr-un furnizor de telecomunicaii pe plan global sau trecerea la postura de operator regional (care s cuprind mai mult dect o ar) de telefonie mobil i chiar la aceea de furnizor de servicii multimedia care s pun la dispoziie reea dar i coninuturi informaionale, avnd o int geografic care s depeasc teritoriul unei ri. Fr ndoial, toate aceste consideraii nu se refer la alianele formate recent, dar vor trebui luate n considerare n cazul urmtoarelor alianelor care se vor negocia. Astfel, este interesant s se observe c, aproape n toate alianele care s-au ncheiat pn acum, particip cel puin un partener american, n parte datorit schimbrilor 97

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu tehnologice i modificrilor de reglementri care au caracterizat n ultimii ani piaa din Statele Unite. Companiile americane ofer i alte avantaje complementare importante pentru operatorii europeni. Acetia pot ajuta operatorii europeni s-i aleag strategiile discutate mai nainte. Operatorii europeni au i ei anumite avantaje cum ar fi dimensiunea (controlul asupra reelelor respective care sunt caracterizate ntr-un fel de maturitate), poziia pe piaa local i cel mai bun acces la informaiile legate de piaa local i proprii clieni. Totui, acetia prezint i un anumit grad de vulnerabilitate i deficien, mai ales n ceea ce privete cultura comercial (n mod tradiional, funcioneaz ca monopol). Aceasta nseamn o cunoatere limitat a nevoilor i reaciilor clienilor, a tehnicilor de marketing, a comercializrii serviciilor ntr-o mediu concurenial; toate acestea vor mpiedica intrarea acestora n mediul competitiv ce va caracteriza sectorul telecomunicaiilor din Comunitatea European ncepnd cu 1998. Punctul de plecare al unui operator care i propune s negocieze o alian reprezint un element important pentru a ajunge la o nelegere satisfctoare i pentru a juca un rol activ n activitatea de management a alianei. Fr ndoial, cele menionate anterior susin decizia Telefonica de Espana de preluare a procesului de internaionalizare care s-a situat printre primele procese realizate vreodat de vreo companie de telecomunicaii i care poate fi calificat drept un succes din punct de vedere operaional i economico-financiar. 10.3. Plasarea pe plan internaional a companiei Telefonica Expansiunea internaional a Telefonica, care a nceput n 1989, este legat de transformrile rapide ce au avut loc la sfritul anilor 80 n sectorul telecomunicaiilor din Spania, transformri ce au combinat introducerea noilor tehnologii i explozia cererii de telecomunicaii (de baz i avansate) datorit creterii economice din acea perioad. Investiiile i eforturile manageriale dezvoltate de Telefonica ntre anii 1987-1992 au nsemnat investiii totale de peste 27 mld. USD, iar instalarea de linii ntr-un singur an a depit cifra de un milion. Eforturile de satisfacere a nevoilor foarte mari ale pieei spaniole ntr-un timp att de scurt au fost convertite n cunotinele de specialitate (know-how) care, n prezent, reprezint un avantaj competitiv pentru dezvoltarea n strintate a serviciilor i reelelor de telecomunicaii, care, n majoritatea cazurilor, 98

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu necesit implementarea unor programe investiionale pentru satisfacerea noii cereri i pentru mbuntirea calitii serviciilor. Lund n calcul aceste consideraii, Telefonica i-a ndreptat politica de internaionalizare ctre obinerea unei poziii n America Latin, avnd la baz o serie de motive: n primul rnd, este o zon cu piee cu o cretere rapid,

caracterizate de o ptrundere redus a aproape tuturor serviciilor (telefonie de baz, telefonie mobil, transmisie de date i cablu TV). (Anexa nr. 9). n al doilea rnd, prezena n cteva ri din America Latin face

posibil obinerea unor sinergii operaionale. Spre exemplu, aceste se obin dintr-un volum mare de trafic (Telefonica este cel de-al treilea operator din lume de cablu submarin), din unificarea sistemelor de management i din puterea mare de negociere atunci cnd se trateaz cu furnizorii. n al treilea rnd, deoarece Telefonica a experimentat recent

ciclurile de pia similare celor care au loc n momentul de fa n America Latin, care pot fi nlocuite rapid prin utilizarea unor tehnici de management i a unor programe de investiii pe care Telefonica le folosete i n Spania. n final, dar nu n cele din urm, aceleai afiniti legate de limb,

cultur i interese existente ntre Spania i America Latin faciliteaz foarte mult ptrunderea companiei Telefonica pe pia i adaptarea acesteia la peisajul local care se face destul de rapid i cu nite costuri sczute de nvare. Majoritatea investiiilor internaionale realizate de Telefonica pn acum s-au fcut prin participarea acesteia la procesul de privatizare a companiilor de telefonie de baz sau prin obinerea de licene pentru telefonia mobil. ( Anexa nr. 10). n orice caz, abordarea a fost selectiv, realizndu-se proiecte de investiii care au adugat valoare Grupului Telefonica, lucru care ntrete poziia competitiv a Telefonica i a societilor afiliate n sectorul telecomunicaiilor globale. Aceast obinere a valorii trebuie i ea neleas ntr-un anumit cadru. Pe de o parte, fiecare proiect trebuie s depeasc rata minim de profitabilitate, lundu-se n calcul riscul 99

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu diferit n cazul fiecrui proiect. i pe de alt parte, proiectul poate obine sinergiile necesare Grupului. Politica de internaionalizare a Telefonica este realizat de o societate afiliat, Telefonica Internacional, care este deinut n procent de 76,2% de Telefonica de Espana. Telefonica Internacional, ca mijloc pentru strategia internaional a Grupului Telefonica, analizeaz, tranzacioneaz i realizeaz activitatea de management a investiiilor internaionale din sectorul telecomunicaiilor. Din punct de vedere administrativ, Telefonica Internacional funcioneaz ca o corporaie a unui grup integrat de ntreprinderi de telecomunicaii, nu doar ca un holding n care se plaseaz aciunile. Analiznd rezultatele investiiilor la sfritul lui Septembrie 1994, valoarea de pia a activelor totale a Telefonica Internacional a atins o valoare notabil de peste 6,3 mld. USD. Valoarea de pia a aciunilor la aceeai dat, era de peste 4,3 mld. USD, iar profitul net n 1993 era de 152 mil. USD. n ceea ce privete modul n care Telefonica i-a amplasat investiiile, cele mai importante sunt: (Anexa nr. 11 ) Participarea activ la conducerea operatorului chilean de telefonie

de baz, Compania de Telefonos de Chile (CTC), aciunile proprietarului reprezintnd 43,6%. De asemenea, n Chile, Telefonica este n afacerea Yellow Pages (Pagini Aurii), deinnd 51% din Publiguias. Investiiile efectuate n etape succesive n Telefonica de Argentina

se remarc n cadrul portofoliului. Aceast companie opereaz n sudul rii, incluznd i oraul Buenos Aires. Deine 22% din capital, existnd i o caracteristic special n acest caz, deoarece Telefonica de Espana a deinut responsabilitatea activitii de management de la privatizarea acesteia la sfritul anului 1990. n aceeai ar, Telefonica Internacional deine 25% din Sintelar care, dei este mai puin important ca dimensiune dect investiia efectuat n Telefonica de Argentina, reflect un caz real de sinergii n cadrul Grupului. Sintelar este o companie care activeaz n domeniul construciilor de instalaii exterioare i montarea de echipamente de telecomunicaii. O companie

100

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu afiliat a Telefonica de Espana care are aceleai afaceri n Spania, particip la proprietatea Sintelar. n Venezuela, ncepnd cu sfritul anului 1991, Telefonica

Internacional este acionar minoritar (6,4%) n Compana Anonima Nacional de Telefonos de Venezuela. Telefonica Internacional conduce compania mpreun cu operatorii nord-americani GTE i AT&T, i reprezint un exemplu de alian strategic pentru un proiect concret de dezvoltare a telefoniei locale. Cele mai recente investiii realizate n telefonia de baz s-au

efectuat n Peru, unde Telefonica deine n prezent responsabilitatea managementului n cazul Compana Peruana de Telefonos (CPT) i ENTELPeru cu o participare direct de 31,5% din aciuni. Aceast poziie este majoritar i n consiliul director al ambelor ntreprinderi care s-au pus recent de acord s fuzioneze. n prezent, toate investiiile din Chile, Argentina, Venezuela i Peru reprezint o participare la managementul a peste apte milioane de linii (aproximativ jumtate din dimensiunea actual a reelei spaniole) ceea ce confer companiei Telefonica o poziie de lider n America Latin, ocupnd poziia frunta n rndul operatorilor strini, devansnd companii precum GTE, France Telecom i Southwestern Bell. ( Anexa nr. 12). Aceast poziie deine o relevan foarte mare prin diversitatea geografic a prezenei pe plan internaional. n afar de investiiile operatorilor deja menionai, care sunt realizate nu doar n domeniul telefoniei fixe, ci i al telefoniei mobile, paging, transmisie de date, cablu TV i Pagini Aurii, trebuie evideniat i valoarea strategic a pachetului de aciuni de 79% deinut de Telefonica n compania Telefonica Larga Distancia care este un operator naional (n SUA) i internaional de reea la distan mare i care este liderul pe piaa din Puerto Rico. De asemenea, Telefonica acord o deosebit atenie telefoniei mobile, aa cum s-a demonstrat prin prezena sa pe piaa din Columbia, unde deine 31% din COCELCO care a reuit s obin licena pentru o concesiune de telefonie mobil n partea de vest a rii.

101

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Dei America Latin reprezint datorit motivelor menionate regiunea geografic preferat pentru investiiile internaionale, acest lucru nu a reinut Telefonica de la a profita de ocaziile aprute n Europa. Dimpotriv, n afar de acordul de participare n Unisource (25%), cu scopul de a oferi servicii de reea cu caracter global, Telefonica a avut o strategie cheie de participare la structurarea pieei pan-europene prin realizarea unor investiii n telefonia mobil (60% din Telefonica Romnia) i n radiopaging (15% din Contactel-Portugalia). n momentul privatizrii, operatorii din rile n curs de dezvoltare se confrunt cu o cerere foarte mare i servicii de calitate inferioar. Fr ndoial, aceti factori, condiioneaz durata necesar pentru recuperarea investiiei, aceasta fiind plasndu-se pe termen lung. n cazul Telefonica, n ciuda acestui lucru care este un factor important n luarea deciziei finale de realizare a investiiei strine, compania este convins c aceast ocazie nu se repet i a doua oar. Acest mod de a privi lucrurile este confirmat analiznd rezultatele obinute n ultimii ani de ntreprinderile Grupului. De exemplu, n perioada 1990-1994, companiile operatoare, n care Telefonica Internacional deine aciuni, au realizat mpreun investiii n instalaiile telefonice de peste 5 mld. USD, spernd ca n urmtorii ani s dubleze aceast sum. Evident, efortul investiional a determinat o cretere a reelelor respective, dar i a gradului de digitizare, respectndu-i astfel promisiunile de acoperire a cererii i de mbuntire a calitii n diferitele comuniti din America Latin unde Telefonica i ofer serviciile. Cel mai remarcabil rezultat a fost instalarea de ctre Telefonica Internacional Group a peste trei milioane de linii de la obinerea proprietii. Acest lucru a necesitat o cretere de 51% a capacitii instalaiei. Mai mult, Grupul a reuit s fac modernizri majore prin eliminarea a peste 600.000 de linii analog. De fapt, aceast dezvoltare a serviciilor de telefonie cu mbuntiri foarte mari n ceea ce privete rata de ptrundere a diferitelor tipuri de servicii (de baz, telefonie mobil, transmisie de date etc.) a fost liantul comun pentru toate rile n care Telefonica a luat poziii, previzionnd pe viitor o cretere susinut. Aceste rezultate au fost primite foarte bine de ctre pieele titlurilor de valoare, msurate prin aprecierea substanial a preurilor aciunilor acestor companii din cadrul 102

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Grupului care sunt cotate la burs, cum ar fi CTC i Telefonica de Argentina. Aceste rezultate pozitive ale pieei titlurilor de valoare determin importante valori ascunse pentru Telefonica. Investiiile au crescut n medie cu 230% peste costul de achiziie, n timp ce rata medie intern anual a ctigului nregistrat de ntregul portofoliu a depit 50%. Consoriile i alianele: perspectiva companiei Telefonica Unul din elementele eseniale ale strategiei Telefonica pentru extinderea pe plan internaional l reprezint rolul activ pe care l-a avut n fiecare proiect cu partenerii locali dar i cu cei strategici. Rolul activ a depins de elementele complementare cu care s-a contribuit n fiecare caz pentru a facilita i mbunti managementul investiiei. Subcapitolele de la nceputul acestei lucrri au explicat avantajele ce rezult din colaborarea cu pri tere, indiferent de poziia lor ca acionar, de modul n care trateaz problemele dificile ce apar n orice proiect de investiie, mai ales dac acesta este realizat n strintate i de modul n care acestea compenseaz slbiciunile existente pe plan intern n cazul partenerului care are iniiativa n cazul proiectului. Dificultile i slbiciunile apar sub diferite forme: capacitate limitat de finanare, incapacitate de a pune la dispoziie resursele umane necesare pentru realizarea investiiei n mod independent, inadaptare tehnologic, necunoaterea scenei politice i socio-economice. Aceste neajunsuri pot crea bariere la intrarea pe o pia, precum i bariere n calea unei adaptri rezonabile i a unei integrri adecvate a personalului care este nevoit s se mute n alte ri. Astfel, formarea unor consorii care s direcioneze investiiile realizate n sectorul telecomunicaiilor, a reprezentat un instrument de baz pe care Telefonica i ali operatori l-au utilizat n mod continuu pentru a ctiga accesul n noile piee i pentru a mpri toate tipurile de riscuri (politice, economice i juridice). n cadrul consoriului, este important s se fac distincia ntre participarea partenerilor locali i participarea celorlali parteneri strategici (n cazul sectorului de telecomunicaii este vorba de operatori). n proiectul respectiv, partenerii au diferite motivaii i interese. Dup cum se poate vedea din Anexele nr. 13 i nr. 14, n aproape orice situaie, Telefonica se bazeaz pe participarea partenerilor locali. n general,

103

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu aceti parteneri sunt grupuri de firme bine cunoscute n ara respectiv. n multe cazuri, activitatea lor de baz este n domeniul construciilor sau n cel bancar. Este foarte clar de ce o companie din domeniul construciilor ar fi interesat de sectorul telecomunicaiilor. n primul rnd, devine un lucru din ce n ce mai obinuit ca firmele de construcii s fie angajate n activiti foarte diversificate, astfel nct acestea s poat compensa fluctuaiile sezoniere care sunt inerente n acest domeniu. n plus, sectorul telecomunicaiilor, care pentru dezvoltarea sa necesit investiii majore n infrastructur, reprezint pentru companiile din sectorul construciilor o oportunitate de afaceri, mai ales n cazul investiiilor n instalaii exterioare. Pentru partenerul strategic, acest profil al partenerului local poate fi foarte benefic. De la partenerul local, partenerul strategic poate nelege mai bine scena afacerilor locale i poate obine unele beneficii n baza experienei pe care acest tip de firm o are n managementul resurselor umane element important pentru mbuntirea comunicrii dintre angajai i conducerea de vrf, avnd ca obiectiv transformarea angajailor n participani la realizarea noii strategii. Interesul partenerilor locali care au principala activitate n sectorul financiar const n realizarea unei afaceri ce deriv din nevoia companiilor private de telecomunicaii de a avea finanare extern pentru planurile lor de investiii care sunt de obicei mari datorit strii infrastructurii existente n situaiile respective. S-ar putea ca partenerul strategic s fie nevoit s lucreze ntr-o ar care a experimentat recent hiperinflaia, unde rata dobnzii i riscurile valutare sunt foarte ridicate, unde sistemele de contabilitate sunt complexe i au un specific aparte i unde modificrile n ceea ce privete impozitarea, controlul devizelor i reglementrile legate de investiiile strine sunt foarte frecvente. n acest caz, este deosebit de avantajos s participe un partener local i chiar s fie mprite responsabilitile (cel puin la nceput); partenerul local nu trebuie s dein doar experiena necesar n astfel de circumstane, ci trebuie s pun la dispoziie i resursele umane pregtite s rezolve astfel de dificulti.

104

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu n orice caz, n pofida existenei afinitilor culturale, lingvistice i a altor afiniti cu ara n care se face investiia, ntotdeauna va fi avantajos s te bazezi pe colaborarea cu un partener local, nu doar pentru a intra rapid pe pia, ci i pentru a nelege scena politic i a afacerilor din regiunea respectiv. Deseori, datorit propriei afaceri pe care o deine, partenerul local care a fost selectat ofer canale sigure de distribuie, relaii cu instituiile i o list variat de clieni care trebuie mprii cu consoriul respectiv pentru ca reeaua s se dezvolte rapid i pentru a atinge o scar larg de comercializare a diferitelor servicii. Din aceste motive, este foarte important alegerea partenerului local adecvat. Dar chiar i n aceste condiii, fa de comunitatea i autoritatea local, partenerul strategic este responsabil pentru activitatea de management. ntr-un consoriu pot participa mai muli parteneri strategici, aceasta fiind situaia i n cazul ctorva consorii formate pentru efectuarea unei privatizri (Telecom Argentina cu participarea STET i France Telecom sau Telmex cu prezena lui Southwestern Bell i France Telecom). Obiectivele partenerilor strategici n aceast colaborare difer de cele ale partenerilor locali. Astfel, fr ndoial, abordarea companiei Telefonica este similar cu cea a altor operatori. n principal, se bazeaz pe mprirea abilitilor complementare din tehnologie, management i dezvoltarea infrastructurii, know-how n activitile de comercializare i introducere a serviciilor, i contribuia resurselor umane calificate. Bineneles, n funcie de mrimea proiectului, participarea fiecrui partener poate fi sau nu similar n privina riscului mprit (obiectivul clasic pentru acest tip de operaiune) care este asumat n diferite moduri de fiecare participant. Cu toate acestea, experiena recent a privatizrilor demonstreaz o mare complexitate a managementului realizat de mai muli operatori strini, fiecare dintre acetia venind cu o cultur organizaional distinct. Pe de alt parte, colaborarea cu partenerii locali produce mai puine conflicte datorate n parte coninutului strategic mai redus al aranjamentului. Consoriul este stabilit n contextul realizrii unui proiect local. Alegerea partenerului strategic trebuie s se fac doar n baza criteriului de diversificare a 105

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu riscurilor economice i a obinerii unei puteri financiare suficiente unei privatizri care ofer posibiliti bune de profit? Dimpotriv, trebuie s se fac o analiz minuioas pentru a stabili care partener este ideal pentru fiecare proiect, orientnd selecia ctre cutarea sinergiilor. Din punctul de vedere al Telefonica, dei analiza este direcionat spre configurarea unui consoriu care s realizeze investiia, trebuie s se aib n vedere formarea de aliane cu o perspectiv ct mai global n diferite zone geografice. Cu alte cuvinte, n ciuda faptului c motivul pentru care se iau msuri n orice moment este existena unui proiect local, selecia trebuie s fie global pentru a obine de la potenialii parteneri strategici sinergiile unui scop mai mare dect cel obinut prin pura investiie ntr-un anumit operator sau ntr-o anumit pia. Aceste sinergii implic o integrare mai mare a activitilor, o mprire a pieelor i un interschimb de experien. Poziia internaional actual a companiei Telefonica, n special n America Latin, este o poziie privilegiat prin aceea c poate analiza posibilitatea de stabilire a unor aliane strategice. Oportunitile de afaceri de care Telefonica, dar i alt partener strategic real, poate profita ntr-un sector global n dezvoltare, sunt variate. Sunt de amintit urmtoarele sinergii i oportuniti: Suplimentarea investiiilor companiei Telefonica n pieele din

regiune (cum ar fi Mexic, Brazilia, Columbia etc.) Mrirea traficului internaional astfel nct s depeasc traficul de

tranzit i facilitarea interconexiunilor reelelor dintre companiile participante n alian. Integrarea i coordonarea acestei afaceri permit firmelor din cadrul alianei i companiilor participante s rmne unite atunci cnd negociaz acorduri cu pri tere. Optimizarea reelelor de telefonie mobil, mbuntind

interconexiunile, crescnd mobilitatea clienilor prin acorduri de roaming, realiznd un singur contract pentru servicii ntr-o zon geografic larg (one stop shopping).

106

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu Folosirea experienei n diferite servicii cu un caracter mai avansat

aa cum este cazul PCS, reele private virtuale, serviciile mobile de transmisii de date, externalizarea, cartelele telefonice etc. Proiectarea comun i introducerea infrastructurilor i serviciilor la

nivel regional. Exploatarea comun a viitoarelor firme multimedia profitnd de

diferitele dezvoltri tehnologice interne i a celor derivate care sunt localizate n piee cu o limb comun. Mobilitatea geografic a resurselor umane, nu doar pentru

implementarea unor tehnici de management i a unor servicii care au fost deja testate n alt parte, ci i pentru realizarea comun a proiectelor de investiii. Stabilirea n cadrul alianei a unei strategii privitoare la o cultur

organizaional comun. Punerea la dispoziie a informaiilor comune i a sistemelor de

management pentru omogenizarea proceselor i pentru crearea unor platforme tehnologice. Creterea puterii de negociere cu vnztorii pentru coordonarea

furnizrilor care, eventual, permit optimizarea proceselor, cum ar fi managementul activitilor de inventariere. n concluzie, sunt deosebit de importante oportunitile de ntrire a poziiei competitive, acestea obinndu-se datorit sinergiilor care determin profituri mai mari i o reducere a costurilor care sunt dificil de obinut n condiiile unui management independent. Acestea sunt principalele realizri pe care, nu doar Telefonica dar i restul operatorilor importani, le-au atins n momentul de fa prin stabilirea de aliane i ncheierea de acorduri de colaborare. n ceea ce privete viitorul, harta telecomunicaiilor abia se contureaz. n primul rnd, deoarece diversificarea geografic a unor operatori internaionali, chiar i simpla lor prezen n anumite tipuri de afaceri, indic faptul c este dificil ca dou companii s 107

GUVERNAN PUBLIC EUROPEAN

Sisteme comparate de administraie public european Prof. Univ. Dr. Gabriela Stnciulescu se suplineasc total una pe cealalt, astfel nct ambele companii s-i ntreasc poziia prin aliana respectiv. Nevoia de ncheiere a unor acorduri strategice cu diferii parteneri pentru diferite tipuri de afaceri i n zone geografice diferite pare a fi inevitabil, cel puin n urmtorii ani, pentru ca firma respectiv s ocupe cea mai bun poziie pentru a putea participa la configurarea sectorului telecomunicaiilor pe termen intermediar. Dup prerea experilor, acesta este sectorul care va fi dominat de megaoperatori ce vor coexista alturi de o serie de operatori regionali sau locali care vor depinde ntr-o msur mai mare de megaoperatori. n momentul actual, este dificil s se fac previziuni, dar este clar c n telecomunicaii nu vor exista doar operatorii tradiionali, ci vor fi i ntreprinderi care au alt domeniu de activitate, cum ar fi serviciile multimedia, telefonia mobil, procesarea informaiilor i comunicaiile media. n pofida tuturor celor menionate despre avantajele alianelor, graba de a semna un acord cu un partener neadecvat, n afar de costurile suportate pentru realizarea tranzaciei, poate determina cheltuieli foarte ridicate. Acest lucru este generat de ali poteniali candidai care au fost subestimai i care vor ajunge s ncheie acorduri cu ali operatori, eliminnd astfel primul operator sau cel puin aducndu-l pe acesta ntr-o poziie dezavantajat pentru negocierile viitoare. n aceast nebunie de ncheiere a alianelor, companiile care sunt plasate pe primele locuri sau care reuesc s ncheie acorduri vor avea cele mai mari anse de supravieuire i dezvoltare.

108