UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL DIVISION DE IN STRUCCIN MILITAR EL MILITAR COMO LIDER

UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA DIVISION DE INSTRUCCIN M ILITAR DECLARACION DE VIGENCIA Se declara en vigencia el presente texto editado por el Ministerio de la Defensa en el ao 1993, denominado EL MILITAR COMO LIDER, de uso en la Fuerza Armada Naci onal, para ser utilizado como manual de consulta por los alumnos y alumnas de la Universidad Experimental Politcnica de la Fuerza Armada, durante el desarrollo d e la Instruccin Militar. Caracas, 27 de Septiembre de 2006 Cmplase: i

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EL PADRE DE IA PATRIA, EL PARADIGMA DE TODAS LAS GENERACIONES PRESENTES Y FUTURA S. iii

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PRESENTACIN Con el ttulo de EL MILITAR COMO LDER, entregamos a las generaciones presentes y fu turas de Oficiales de nuestras Fuerzas Armadas, este libro, el cual debe convert irse (tenemos la ntima conviccin de que as ocurrir) en una fuente constante de consu lta, en un libro de cabecera que ayude a nuestros oficiales a que sean mejores c onductores de hombres, diestros en el manejo de situaciones, y que actuando de e sa manera representen un precedente de lo que significa la accin eficaz, la super acin integral, no slo para ellos, personalmente, sino tambin para sus subalternos e incluso para la Institucin en general. Un oficial en situacin de retiro, el Tenie nte Manuel Ral Oviedo Rojas, colaborador en este trabajo ya quien por este medio le hago un pblico reconocimiento por su lealtad a la Institucin Armada, me manifes t una vez que al Manual del Liderazgo no le encontraba por ningn lado el autor; en a quel instante no le respond, porque cre que no era el momento, ahora lo hago porqu e lo creo necesario para poder manifestar que la primera edicin de este libro -si es que puede llamarse as- se divulg con ese ttulo, y sin autor determinado, porque fue el producto del trabajo de un grupo de Oficiales que quisieron de esta form a plasmar sus ideas e inquietudes sobre el liderazgo, la conduccin y el mando. Es ta nueva iniciativa no es ms que el perfeccionamiento de la primera edicin, la cua l haba sido dirigida especficamente a la Fuerza Area, y ahora, por insistencia de O ficiales de las cuatro Fuerzas, tanto en servicio activo como en situacin de reti ro, as como por/a colaboracin de algunos de ellos, publicamos esta segunda edicin. Tampoco aparece aqu el autor porque es la creacin de todos los miembros de las Fue rzas Armadas cualquiera que sea su situacin. Este libro ha sido escrito no con la intencin de que alguien asuma su autora sino con el objeto de que todos los que d e alguna manera han pertenecido, o pertenecen a las Fuerzas Armadas, se sientan parte de l; lo lean una y otra vez hasta que lo intemalcen completamente y las sen tencias o las recomendaciones que all se hacen sobre lo que debe ser un buen lder formen parte de/diario laborar y puedan ponerse en prctica, sin esfuerzo alguno. Que su lectura oriente hacia una manera natural de ejercer el Comando, que coady uve a la formacin de un hombre que por sus cualidades, sus aptitudes, sus actuaci ones y sus condiciones morales e intelectuales sea un verdadero lder en cualquier nivel de nuestras Fuerzas Armadas. De verdad espero que al terminar de leer est e libro, los oficiales puedan poner en ejecucin una accin efectiva para el desarro llo del liderazgo que redunde en beneficio de nuestra Organizacin Militar, Unidos todos como un solo hombre lograremos vencerlas dificultades; que el color del u niforme no represente nicamente el smbolo de nuestra especialidad, sino que repres en fe tambin, el smbolo de la unin. v

Unidos siempre venceremos, General de Divisin Ivn Daro Jimnez Snchez Ministro de la D efensa vi

CODIGO DE ETICA I. Ser responsable, en todo momento, por mis actos u omisiones en los cuales Incu rra directamente o como consecuencia de mis funciones. Estudiar con ahnco para log rar el perfeccionamiento militar, as como una mejor educacin ciudadana. Ser justo e n citrato con mis subalternos y no les ordenar nada que atente contra su dignidad e integridad moral. Ser honesto en todos los actos de mi vida profesional y priv ada. Contribuir con el perfeccionamiento y desarrollo de las Fuerzas Armadas Naci onales. No emitir juicios ni ejecutar acciones que desdigan de su prestigio y Maje stad. Cumplir y har cumplir la disciplina, la subordinacin y la exactitud en el deb er Militar. practicar y ensear permanentemente la doctrina del Libertador, Simn Bolva r, Padre de la Patria. II. III. IV. V. VI. VII VIII. La verdad ser la gua permanente de todas las acciones de mi vida. IX. Amar a Dios, a mi Patria ya mi Familia; sern mis valores supremos, les dedicar mis mejore s esfuerzos y luchar por ellos hasta la muerte si fuere necesario. Ser permanente defensor de nuestra Soberana, integridad Territorial, de la Constitucin y las leye s de la Repblica. X. vii

CAPITULO 1 Milicia y Sociedad en Venezuela La Institucin Militar Legitimidad, Poder, Autoridad y Dominacin en las Fuerzas Arm adas Nacionales Compatriotas: Yo no he venido a oprimiros con mis armas vencedoras; he venido a t raeros el imperio de las leyes; he venido con el designio de conservar vuestros sagrados derechos. No es el despotismo militar el que puede hacer la felicidad d e un pueblo, ni el mando que obtengo puede convenir jams, sino temporalmente a la Repblica. Un soldado feliz no adquiere ningn derecho para mandar a su patria. No es el rbitro de las leyes ni el gobierno; es el defensor de su libertad. Sus glor ias deben confundirse con las de la Repblica; y su ambicin debe quedar satisfecha al hacer la felicidad de su pas Simn Bolvar. Es un mensaje como Jefe de Estado, a la Asamblea Popular reunida en el Convento de San Francisco el 2 de enero de 1814. 1

LA INSTITUCIN MILITAR La milicia venezolana siempre ha desempeado un papel importante en los procesos h istricos del pas, y es hoy una de las instituciones primordiales de la Nacin. La ge sta emancipadora fue un acontecimiento fundamental para la formacin de nuestra na cionalidad; en ella se cimientan los principios que orientan la institucin milita r venezolana. La obra preceptora ye! ejercicio vehemente del Padre de la Patria constituyen un hecho sin precedentes en su poca. Esto le permiti conducir e impuls ar la idea de unificar doctrina, esfuerzo, moral y disciplina, soportes invencib les del Ejrcito Republicano. Con el transcurso del tiempo la milicia venezolana h a evolucionado en forma organizativa, tecnolgica y operacionalmente para adaptars e a la modernidad militar del presente; y a la vez estar consciente de las inmen sas responsabilidades institucionales que le asigna el estado. Estos aspectos ha n definido el rol social que desempean las Fuerzas Armadas Nacionales en la socieda d contempornea de Venezuela. Desde el punto sociolgico se observa una serie de asp ectos especficos de la vida castrense. En primer orden, la institucin Militar pose e sus propios smbolos que se manifiestan en el lenguaje, vestuario, ceremonias, d isciplina, que la convierten en un sector social singular dentro de la comunidad nacional. El segundo aspecto comprende, una esfera de la tecnologa en la cual sus miembros son los nicos autorizados para manejar la totalidad del material blico de l Estado. Para ello se necesita de personal especializado que opere en forma ade cuada el equipo heterogneo que poseen nuestras Fuerzas Armadas (buques, aeronaves y dems armamentos). En tercer lugar lo relacionado con el status, en donde cada es labn representa un poder interno que les asigna a sus Comandantes una responsabil idad sobre personas, materiales y situaciones absolutamente institucionales. Otr o orden lo constituye la socializacin militar, en virtud de que a travs de los proce sos de enseanza y aprendizaje que se producen internamente en las Fuerzas Armadas , se transmiten e internalizan los valores, normas y doctrina de la vida castren se. As mismo se lega el conocimiento especfico que define el empleo de acuerdo con los grados, ya una divisin del trabajo producto de organismos especializados. 2

Hay otros aspectos, muchos de ellos vinculados al funcionamiento de la organizac in y al papel que desempean los hombres dentro de la misma. Basada en estas caract ersticas es como la institucin Militar ha actuado con solidez en su adoctrinamient o y ha ampliado las bases de la captacin de personal, con el propsito de buscar en la poblacin a los ciudadanos aptos para el cumplimiento legal del Servicio Milit ar en forma peridica, dndole as oportunidad a todos los venezolanos de cumplir con el sagrado deber de servir a la Patria. Tambin la renovacin de los cuadros tiene o tro propsito, debido a que los cambios organizacionales y tecnolgicos son permanen tes, yeso amerita seleccionar al personal medio y superior que ejercer los mandos de las Fuerzas Armadas Nacionales. LEGITIMIDAD, PODER, AUTORIDAD Y DOMINACIN EN LAS FUERZAS ARMADAS NACIONALES Ya a principios de siglo, el Estado Venezolano canalizaba o diriga casi todas las actividades de la Repblica. La legitimacin de la conduccin de las Fuerzas Armadas surgi del equilibrio entre el Estado y los distintos poderes de la sociedad civil , sumado a otros rasgos, como la racionalizacin del Derecho, con sus consecuencia s, que son la especializacin del Poder Ejecutivo, Legislativo y Judicial, as como la entrada en escena de instituciones no militares encargadas de proteger la segur idad de la poblacin y asegurar el orden pblico. Es evidente que se han planteado i nterrogantes en cuanto a la dinmica de los aspectos sicosociales de la organizacin militar, como los siguientes: autoridad, conduccin, legitimidad, obediencia, dom inacin, prestigio y liderazgo, en su sentido ms amplio. Tambin entender el signific ado del por qu los individuos participan en forma activa o pasiva en los procesos de direccin, control, gua, o la manera de comportarse, pensar o sentir de los Mie mbros de las Fuerzas Armadas, y sus relaciones humanas. La larga tradicin institu cional de las Fuerzas Armadas, tomando en especial el aporte doctrinario del Lib ertador Simn Bolvar, gener un proceso de integracin para crear en la comunidad venez olana un sector profesional de la carrera de las armas, con un fuerte sentimient o de pertenencia experimentado por sus participantes, cuya colectividad es a vec es afectiva, vocacional y en oportunidades tradicional. Las Fuerzas Armadas, com o grupo humano, son un agregado de la sociedad venezolana, en ellas puede ingres ar todo ciudadano sin distingos de raza, credo o condicin socioeconmica. Esta situ acin ha favorecido la integracin de las Fuerzas Atinadas a la comunidad nacional. Ms all de los principios de integracin social sobresale el carcter institucional de la Fuerzas Armadas, en donde sus miembros estn regidos por leyes y reglamentos es peciales. 3

La relacin del dominio es eminentemente legal y la obediencia se basa en el recon ocimiento formal de las rdenes y reglas que se imparten. En este sentido, se enti ende por dominacin, la aceptacin consciente y disposicin anmica de obedecerlos manda tos recibidos, La dominacin crea una relacin recproca de mando y obediencia en una organizacin muy bien estructurada y regida por sistemas legales y sistema de sanc iones racionales que son garanta de la continuidad y legitimidad de la relacin de dominacin. De aqu se desprende el carcter legal de la autoridad del Militar en cual quiera de sus rangos, que permite el acatamiento racional del mando. De esta man era la dominacin legal responde a un sistema normativo formal, sustentado en el D erecho, que aunque sea un mundo abstracto de tcnicas o de normas jurdicas, se resp eta y orienta la direccin de la institucin Militar. Ahora, no hay que olvidar que el estricto apego a este sistema puede generar una relacin social impersonal, deb ido al espritu formalista de la organizacin burocrtica, que al aplicarse todo el pe so de la letra de los reglamentos y disposiciones, no se prevean reivindicacione s subjetivas humanas o afectivas, que muchas veces caracterizan la comunin entre los hombres y los supremos intereses de la Institucin Militar. Hay oportunidades en las que se da un fenmeno de dominacin, en el cual el ejercicio del mando va aco mpaado de un halo de virtudes, herosmo o ejemplaridad, que hacen que la relacin de dominacin responda tambin a motivaciones de un orden personal y carismtico, y la ob ediencia ms que legal responde a este orden excepcional. Para ciertos fines hay p osibilidad de que esta situacin mejore la relacin de obediencia. Esto permite la c onsecucin de la misin, lo que significa el inmenso poder que representa la dominac in carismtica. En otro sentido, debido a que el carisma crea una situacin excepcion al, los mismos principios de mando y obediencia pueden convertirse en fuentes de conflictos para la organizacin militar, ya que el apego a un mando u obediencia sustentado en el carisma, pueden alejarnos de la realidad formal, haciendo en oc asiones que la autoridad sea concebida como un halo personal de quien manda, y n o responda al carcter institucional de las Fuerzas Armadas, y a pesar de que esto s personajes proporcionan efectos exitosos, no se garantiza la continuidad. Cuan do ellos son reemplazados dentro de la organizacin, queda un vaco que disminuye la productividad, en virtud de que la direccin de la accin estaba sustentada en el d on de carisma de los personajes. La realidad organizacional y su mundo cotidiano , las esferas de la motivacin y afectividad de la vida militar, sumados a su trad icin institucional y el rol desempeado a lo largo de la historia del pas, han confo rmado la gnesis del 4

prestigio de las Fuerzas Armadas Nacionales, como smbolo de competencia y servici o al Estado. Esta actitud de grandeza, honor y poder se ha afirmado en sus miemb ros, y ha permitido una identificacin beneficiosa para la continuidad, armona y su pervivencia de la Institucin Militar y su equilibrio con la comunidad nacional. E s menester que esta voluntad de prestigio se perfeccione para honrar la gloria d el Libertador Simn Bolvar y la de todos aquellos prceres que han participado en la consolidacin de la Institucin Militar Venezolana. 5

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CAPITULO 2 LA ETICA Y LA MORAL MILITAR tica y moral Valores morales del militar tica de la profesin militar Cdigo de tica. Un pueblo pervertido si alcanza su libertad, muy pronto vuelve a perderla; porque en vano se esforzaron en mostrarle que la felicidad consiste en la prctica de la virtud: que el imperio de las leyes es ms poderoso que el de los tiranos, por qu e son ms inflexibles, y todos deben someterse a su benfico rigor; que las buenas c ostumbres, y no la fuerza, son las columnas de las leyes, que el ejercicio de la s costumbres es el ejercicio de la libertad. Simn Bolvar Fragmento del discurso pronunciado por el libertador ante el Congreso de Angostu ra, el 15 de febrero de 1819. 7

ETICA Y MORAL Uno de los temas ms difciles de explicar y analizar, es el concerniente a la tica y a la moral. Esta dificultad se presenta tal vez por la misma lucha sostenida po r el hombre desde tiempos inmemoriales para identificar el bien y el mal. Alguno s filsofos afirman que esta inquietud naci como una forma de conciencia social en la antigua sociedad esclavista que existi en Grecia en determinada poca. La histor ia nos dice que el hombre se ha preocupado por diferenciar sus actitudes sean sta s buenas o malas pacficas o amenazadoras. Es as como sus primeras manifestaciones de moral van parejas con sus primeras manifestaciones religiosas y culturales, r eflejando tal vez lo que podra llamarse una inquietud social que le dictara las no rmas ticas en el grupo en el cual actuaba. Posteriormente, se define la tica como el estudio terico y cientfico de los actos morales, esto es, el conjunto de normas y principios que rigen nuestra conducta. Jean Baechler la define como una elabo racin consciente e individual del bien y el mal y como la tentativa para adecuar la propia conducta a ciertos principios. Afirma que en la tica el individuo elige sus principios de vida con conocimiento de causa y se esfuerza para hacer de el los un arte de vivir, y considera que sta es la principal razn por la cual no exis te una sola tica, sino varias. Vale decir que la tica tiene que ver con el estable cimiento por parte de la sociedad de normas para convivir. Estas normas rigen el comportamiento de individuos, profesiones, instituciones y grupos, que se adapt an para la convivencia por perodos de tiempo; es decir, que la tica es tambin varia ble. Es preciso igualmente diferenciar entre las normas ticas y morales de las le yes y reglamentos. Es importante sealar estas diferencias porque las que entran e n el campo jurdico o militar utilizan el medio coercitivo para hacer cumplir la l ey, y sancionan o diferencian lo lcito de lo ilcito. En cambio la moral y la tica s on intrnsecas del hombre; estn en el espritu del ser humano, y dependen solamente d e la sociedad en que se vive, de su cultura y su religin, por eso es tan notoria la fuerza moral, de la cual escribe Jos Ingenieros: El hombre que atesora esas fue rzas adquiere valor moral, recto sentimiento del deber que condiciona su dignida d. Piensa como debe, dice como siente, obra como quiere. No persigue recompensas , ni le arredran desventuras, recibe con serenidad el contraste, y con prudencia la victoria. Acepta la responsabilidad de sus propios yerros y rehsa su complici dad en los errores ajenos. Slo el valor moral puede sostener a los que impenden l a vida por su patria o por su doctrina, ascendiendo al herosmo. Nada se les parec e menos que la temeridad ocasional del matamoros o del pretoriano, 8

que aceptan riesgos estriles por vanidad o por mesada, una hora de bravura episdic a no equivale al valor de Scrates, de Cristo, de Spinoza; constante convergencia de pensamiento y de accin, pulcritud de condena frente a las insanas supersticion es del pasado. El lder dirige a seres pensantes que conocen muy bien las realidade s de la sociedad actual, hombres inteligentes que poseen voluntad y disposicin pa ra utilizar su libre albedro, hombres capaces de actuar y pensar igual que l, quizs con menos experiencia y tal vez con menos conocimientos, pero hombres al fin, c apaces y con control absoluto del Yo personal. Es importante entonces, que el lder se ocupe de su mejoramiento personal, con el estudio de la historia, de la moral , de la filosofa de la guerra, de la literatura clsica y del pensamiento en genera l. En esto, es bueno decirlo, coinciden la mayora de los autores y grandes lderes de la humanidad. Kant enseo que el raciocinio demanda de nosotros un trato imparc ial con nuestros vecinos, o mejor dicho, con el prjimo, que no debemos vemos como una excepcin de la regla, porque debemos tener a alguien a quien seguir, reglas y leves que cumplir; as mismo afirma que la razn nos demanda un trato a las person as con dignidad y sin manipularlas. De acuerdo con lo enseado por Kant, un Comand ante que exige lealtad a sus subordinados, debe tomar la funcin de evaluarlos con responsabilidad y un alto sentido de justicia; debe tratarlos con dignidad y re speto; obedecer y actuar bajo los principios morales en los cuales hemos sido ed ucados. Pero aqu se nos presenta la disyuntiva de la relacin existente entre tica m ilitar y moral militar. Si seguimos las definiciones de los diccionarios y de al gunos autores, vemos que esta relacin es bastante estrecha y en algunos casos cas i se confunden. Sin embargo de lo advertido, podramos decir que la tica viene a se r el estudio filosfico de la moral. La Compilacin Lxico Tcnica Militar, la define co mo: La ciencia de las costumbres, parte de la filosofa que se ocupa de la moral y de las obligaciones del hombre. La disciplina y el honor severo de las institucio nes militares elevan al cubo la tica para los profesionales de la milicia. Mientr as que la moral es definida en la misma Compilacin de la siguiente manera: Moral c omo adjetivo, lo referente a la moral cual ciencia y conducta, considerada luego espiritual, abstracto; concerniente a la percepcin o valoracin del entendimiento y de la conciencia. Perteneciente al fuero interno, por contraposicin a lo coacti vo. En su aspecto sustantivo, la moral constituye nada menos que la ciencia del bien en general, el conjunto de 9

normas de conducta, que la mutua convivencia fija entre los hombres, la ciencia de las costumbres sociales, adems, el conjunto de las facultades del espritu. La r esistencia, la confianza en los Jefes o en los principios o ideales, la fe en el triunfo de una cosa. En la guerra, el ansia y la conviccin de la victoria. En la derrota, la certeza del desquite inmediato, tras el anlisis de los yerros, la su peracin de las debilidades y la interna confesin de las culpas. La moral integra e l alma de los ejrcitos condenados a una indefectible derrota, si no les anima la confianza en su potencia, en la capacidad de sus mandos, en la grandeza de sus f ines y la certeza del tiempo, sobre temporales adversidades. En este sentido, pro clama Jomini, que no hay sistema tctico alguno que pueda garantizar la victoria c uando es mala la moral de una tropa. Clausewitz, se refera a los pequeos combates hbilmente presentados y conducidos con prudencia, en los cuales, mantenindose a la defensiva se explota el apoyo del terreno, para lograr as, al rechazar al enemig o, levantar el espritu de un ejrcito que acaba de ser batido. No cabe imaginar la saludable influencia que ejerce sobre las tropas, el menor xito. El mismo CIausew itz dice sentencioso, que: Tras una derrota, slo vencindose a si mismo, adoptan los generales ese supremo recurso de salvacin, porque lo comn consiste en huir del pe ligro alejndose del enemigo, lo cual no puede favorecer sino a ste ltimo, que asegu ra la ruina del adversario o lo sita en peligros mayores. La propaganda levanta l a moral de la retaguardia, los xitos propios encienden la del combatiente y los e jemplos de valor de los jefes, resucitan a los decados, contra los cuales estn tam bin los recursos ms enrgicos de la disciplina, para contener la negacin de la moral, que en el campo de batalla es la desbandada. Los Generales tendrn entonces que hac er gala de ingenio y capacidad para levantar la moral, reanimar la combatividad de una tropa que se encuentra postrada por un esfuerzo fsico, o abatida por un de scalabro propio o de unidades amigas. Estimular la confianza en el triunfo entre la fuerza o la opinin pblica, que se hallan decadas en el entusiasmo patritico de u na causa. No existe moral sin la verdad, por ser la verdad el fundamento principa l de la moral. En consecuencia, el militar debe rendir culto a la verdad como un a coalicin indispensable en su desarrollo profesional. Todo ello proveer a los Jef es y Comandantes con la suficiente moral para actuar y decidir correctamente. 10

Debemos tambin mencionar la educacin por ser de hecho un eslabn muy importante en l a formacin tica y moral de nuestros Oficiales, tan importante que Charles W. Hudin , en su Ensayo sobre la Moralidad y la Profesin Militar afirma que en las Academia s Militares deberan requerirse por lo menos dos cursos: Un curso bsico de teora tica seguida por un curso centrado en problemas morales, relevantes para la profesin militar. Es importante identificarlas fuentes de posibles problemas que afectan l a moral de las instituciones a fin de darles un tratamiento adecuado. Entre ello s queremos destacar las evaluaciones, las condecoraciones, premiaciones, ascenso s y los cursos. Para lograr y mantener un clima moral y saludable en la Instituc in, la verdad y la honestidad deben existir en todos los aspectos del servicio. E s preciso, desde que se inicia la carrera, hacer cumplir los reglamentos y norma s que nos rigen dentro y fuera de la Institucin; sobre todo mantener vigente el p ensamiento bolivariano, la doctrina del Libertador, la cual debe ser fanal de nu estra vida. Simn Bolvar es el ejemplo ms brillante de lo que es un lder, y de los pr incipios ticos y morales que debemos valorar. Es imperioso insistir en las obliga ciones que tienen los Oficiales integrantes de la Fuerzas Armadas Venezolanas pa ra mantener una alta moral. Bajo ningn aspecto deben sacrificar su formacin tica, s us principios por el solo hecho de obtener algunas prebendas o ascensos. Debemos recordar que el Militar tiene que estar ajustado a los principios morales, a lo s valores ticos ya las virtudes que se predican desde los aos de la Escuela como c adetes, porque debemos dar el ejemplo como Jefes, como Comandantes y como Lderes. Muchas son las virtudes que deben adornar al lder y muchas son las vas que existe n para recibir y perfeccionar esas virtudes. El Oficial de las Fuerzas Armadas V enezolanas es formado en las Escuelas o Academias Militares, y a lo largo de su vida profesional van tomando forma los conceptos morales all enseados, y adquieren mayor importancia a medida que se asciende en la escala jerrquica. El Lder debe t ambin aprovechar los adelantos tcnicos y cientficos que viene desarrollando la huma nidad para el mejor cumplimiento de sus funciones y por supuesto el mejor logro de la misin encomendada. Si como dice Vaz Ferreira: La moral es un estado del espri tu, la conducta moral debe estar ajustada al cumplimiento del deber por sobre tod as las cosas, haciendo caso omiso de aquellos dbiles morales que buscan apartarse del recto y justo proceder. La moral se conserva al mantener altos valores de d ignidad. Un buen Lder la sostiene, al atender inclusive los detalles, como pueden ser: vestir con correccin, lucir el uniforme con orgullo, ocuparse cada quien de su trabajo en el rea de sus atribuciones sin estar pendiente del de los dems, pue s cada individuo tiene quien lo supervise y sobre todo cada uno tiene su propia conciencia, a la cual no se puede engaar. Todos debemos tener presente el artculo 5 del Reglamento de Castigos Disciplinarios N 6, que reza: 11

Todo militar cualquiera que sea su grado, clase o empleo, deber ser culto en su tr ato, aseado en su porte, respetuoso con el superior, atento con el subalterno, s evero en la disciplina, exacto en el deber e irreprochable en su conducta. VALORES MORALES DEL MILITAR El concepto Militar etimolgicamente tiene su origen en la cultura latina antigua (L at. Militaris). El concepto latino, de los Italiotas, es originario de la regin d el Lacio en la pennsula itlica. De costumbres pacficas y dedicados a las labores de l campo, lograron desarrollar una gran cohesin social, producto de fuertes lazos de solidaridad y afectividad que se evidenci en el grupo humano por el sentido de pertenencia de sus miembros, identidad cultural, alta estima por sus tradicione s, costumbres y religiosidad. Estaban organizados en tribus de mil familias, rep resentadas por un pater familia quien velaba por los principios, normas y seguridad social de las respectivas familias. Esta asociacin se centraba en el familismo y el trabajo que se reafirmaba en la voluntad y sentimiento de cada miembro de lo s diferentes grupos de la tribu. Este modo de vida, basado en recio sentimiento de identidad grupa] y cohesin social pro movidos por el pater familia origin el co ncepto de patria (Lat. patria) que conocemos actualmente. El carcter pacfico de los latinos y otros elementos de su civilizacin no les permiti contar con una estructu ra guerrera definida para el momento de conflictos con otros pueblos vecinos. Al norte, en la Etruria, se expandi una etnia conocida como los Etruscos, de origen ario, adelantados en las artes de la guerra, de amplio sentido de dominacin y so metimiento a los pueblos vencidos, de quienes se apropiaban los bienes y recurso s desarrollados. En el caso particular de la invasin al Lacio, hubo necesidad de que el pueblo latino se organizara para enfrentar a los irruptores etruscos. Del consejo de los paterfamilia se tom la decisin de conformar un ejrcito (Lat. exerci tus) compuesto de mil hombres, llamado milicia (Lat. militia) para intentar fren ar el avance del invasor. Las mil familias asignaran, cada una, un joven para que defendiera a su pueblo, sus costumbres, sus familiares y a todo el significado del modo de vida de la patria latina. Los valores morales que impulsaron a los mi litares latinos venan dados por US sentimientos, creencias y ambiente familiar. Es tos valores estaban arraigados en el alma del pueblo. El profundo espritu que lle vaban esos nefitos en las artes de 12

la guerra, y los impulsaba a luchar hasta la muerte, si era necesario, estaba su stentado en los valores morales que aprendieron de sus padres, en el sentimiento e identificacin afectiva por sus familias, sus trabajos, sus tierras y sus diose s. A pesar de que sufrieron la derrota y fueron subyugados por los etruscos dura nte un tiempo, fue el patriotismo de ese legendario pueblo la fuerza que los lle v a las ms grandes conquistas de la humanidad. En la actualidad, cuando se dictan conferencias, se escriben artculos sobre tica, se diserta ante el personal, o simp lemente mencionamos las palabras valores moralessabemos realmente su significado? sab emos cules son Los valores morales? Al intentar definirlos, tal vez se podra escrib ir que: Son un conjunto de virtudes y cualidades que debe reunir un actor social representado por una persona o institucin, ajustada a las leyes y dems normas polti cas, culturales y religiosas en un entorno social determinado , y que al acatars e estas leyes y cumpliendo con las normas se lograra alcanzara el bien comn Cules son estos valores morales? Si relacionamos esta pregunta con la definicin anterior, debemos buscarlos y encontrarlos en el espritu de las leves y normas establecidas formalmente, porque es all donde estn plasmados nuestros deberes y derechos, los cuales se han escrito para cumplir las exigencias establecidas y armonizar, en e l sentido ms amplio, la estabilidad de las personas con la colectividad. Adems, la personalidad individual cuenta con los valores morales que vienen dados de los sistemas informales de normas que regulan su vida social cotidiana. Su condicin d e ciudadano le viene dada en los deberes y derechos contemplados en la Constituc in Nacional, En el caso particular del Militar, lo instituye, adems, la Ley Orgnica de las Fuerzas Armadas Nacionales, en la seccin II, captulo 1, titulo 1. Por supu esto, los valores morales del Militar estn armnicamente vinculados a esas dimensio nes de su condicin de individuo, ciudadano y militar. Como se ha escrito, los ser es humanos dentro de su Contexto social, construyen sus propios valores, su tica y su moral en base a su cultura, sus creencias religiosas ya la ideologa dominant e. En la misma forma las instituciones militares tambin crean sus valores morales en base a los deberes que la ley les establece, al prestigio institucional ya l as virtudes castrenses. Estos elementos y el concepto del deber proporcionan al Militar las fuerzas necesarias para cumplir con las innumerables exigencias del servicio y las ms grandes dificultades, aun aquellas que pongan en peligro su vid a misma, el sentido de su Institucin y el de su Patria. 13

ETICA DE LA PROFESIN MILITAR La mayora de los autores de la actualidad que han escrito sobre este aspecto estn de acuerdo con que un Profesional Militar, para serlo, debe cumplir con una form acin que lo lleve a alcanzar un alto adiestramiento en las artes militares, Esto se consigue por medio del estudio y la prctica de todo lo concerniente a esta act ividad. Los planes educativos, para la formacin de los Oficiales de las Fuerzas A rmarlas Venezolanas, enumeran los fines, los puntos claves por seguir para alcan zar la destreza y habilidad requeridas, para ejercerlas funciones de comando y C onduccin que las Fuerzas Armadas requieren. Podemos considerar que si cumplimos c on la totalidad de estos fines, lograremos alcanzar el grado de cultura y de for macin en las artes castrenses, que nos convertir en Militares Profesionales de la Fuerzas Armadas. El desarrollo de estas actitudes no est distribuido de igual for ma en todo el personal de Oficiales, por las caractersticas y diferencias persona les existentes; pero s deben estarlo en los llamados a ser los Lderes de la Instit ucin, quienes deben perfeccionarse a travs del estudio y la prctica constante de aq uellos temas de inters militar, as como tambin de las operaciones militares que con cierta regularidad se desarrollan, y los juegos de guerra, que es la forma de p racticar y evaluar la eficiencia en el cumplimiento de las tareas caractersticas de la organizacin militar, en tiempo de paz. Si bien es cierto que podemos conseg uir Lderes especialmente dotados -nuestra historia es rica en estos ejemplos, bas ta nombrar al Libertador Simn Bolvar y al Gran Mariscal de Ayacucho, para dar una muestra de la calidad de quienes liberaron nuestra Patria -, no es menos cierto que la mayora de los hombres alcanza esas posiciones tras una slida educacin obteni da con el estudio y la dedicacin al servicio; esta preocupacin por mejorar el inte lecto debe continuar mientras dure la carrera y tambin por qu no? despus de concluir su etapa de servicio debe continuar cultivndose intelectualmente. El Militar es educado para obtener los conocimientos en que sustentar sus acciones como profesi onal y la habilidad y destreza para aplicarlos cuando sea necesario. Se le instr uye en las leyes, reglamentos y principios, que como profesional debe cumplir y aplicar en provecho de la institucin a la cual pertenece. pero esto parece ser in suficiente. Es necesario desarrollar el hbito por el estudio, por el trabajo, la investigacin, hbitos que llevarn al oficial a efectuar con eficiencia su labor. Cad a quien en el rea de su atribucin trabajar para conseguir lo que algunos autores ll aman "Exitismo". Esto quiere decir que no se estudia o se busca la superacin prof esional para beneficio propio o de la institucin, sino para alcanzar posiciones c laves dentro de los diferentes escalones de mando, en la Fuerza Area Venezolana, o en la organizacin a la cual se pertenece. El profesionalismo en este caso viene dado por la excelencia y por la competencia y no por exitismo. Debemos recordar y practicar las actitudes correctas acerca de la profesin y del servicio enseadas e n 14

las Escuelas y Academias Militares, y reafirmadas a medida que pasan los aos, alc anzando posiciones de comando, desde donde debemos velar por la Institucin, siend o el ejemplo una de las principales formas de lograr este objetivo. Hay dos razo nes significativas que hacen del profesionalismo un factor importante en la vida militar: primero, el militar es un servidor pblico, responsable de la seguridad y defensa del pas y de las instituciones. Segundo, la organizacin militar, como ta l, es responsable de la formacin y el desarrollo de sus integrantes, lo que hace de los Militares una sociedad muy especial dentro del conjunto social que confor ma el Estado. Si bien la profesin es una forma de ganarse la vida, el emolumento que se recibe no debe convertirse en el propsito principal de su trabajo. Esto es muy cierto. S, como predicarnos, el mayor esfuerzo del Militar est en la consecuc in del bien comn de la sociedad a la cual pertenece. El Jefe que nosotros persegui mos desarrollar, escribe el Coronel Juan Arencibia: Es el que nada hace por egosmo o afn de gloria, algo muy distinto a la honrada ambicin sino que, por encima de t odo, trabaja con humildad por lo dems con la mirada siempre dirigida hacia el ide al que le impulsa. Debe ser un hombre que aprendiendo a desprenderse de s mismo, acte con generosidad plena en beneficio del conjunto y en la tarea que libremente ha asumido. El buscador de xitos se hace personalista, egosta, eglatra e intransig ente, no admite las opiniones de los dems y se endiosa. Una receta para esta enfe rmedad: Humildad. El juramento que hacemos cuando se nos entrega el sable- smbolo de mando de los Oficiales - es de por s una muestra de desprendimiento y abnegacin al prometer la defensa de la Patria y sus Instituciones hasta perder la vida si fuere necesario. As mismo por la naturaleza del trabajo que se realiza y las res ponsabilidades inherentes a los futuros Lderes de la Fuerzas Armadas Venezolanas, se requiere desarrollar y mantener normas de conducta que rigen a sus integrant es. Debemos recordar que la profesin Militar es diferente de las llamadas liberal es. El militar debe estar consciente de que su profesin es a la vez sacerdocio y magisterio. Sacerdocio: porque el militar, no importa su jerarqua, debe consagrar se activa y celosamente al servicio para el cual ha sido comisionado y desempear sus funciones con eficiencia y probidad. Hay que recordar y sobre todo comprende r que el profesional Militar, en ltima instancia, se encarga del empleo controlad o o mejor dicho de la administracin controlada de la violencia. El conflicto arma do es una consecuencia que puede ser perjudicial para otros seres humanos, por l o tanto el Militar debe estar tcnicamente preparado, debe ser altamente competent e en el desempeo de sus funciones y sobre todo dedicado por completo a la profesin . 15

No sin razn, nos expresa el Coronel Juan Arencibia: El jefe actual - y con muchsima razn como ya hemos sealado, el del futuro - tendr que ser un hombre culto en el ms amplio, profundo y noble sentido del concepto, con una gran formacin espiritual y seguro de su ideal; consciente de sus limitaciones, pero esperanzado y con much a fe en sus posibilidades, intuitivo en sus juicios y estable en sus decisiones; abierto a los signos de los tiempos, pero respetuoso y leal con las tradiciones seculares, seriamente virtuoso en sus actuaciones pblicas y privadas, prudente e n sus manifestaciones y humilde ante el xito y el fracaso, reflexivo, generoso, e n la entrega a su vocacin e incansable perseguidor de la justicia, animador de su s colaboradores y con un recto sentido de la autoridad, firme de carcter, con un claro sentido del honor y de la disciplina y siempre dispuesto al sacrificio en la entrega al servicio que presta. El Militar debe observar los problemas y anali zarlos en forma activa y no en forma pasiva. Hay que tener confianza en las acti vidades que ejecutamos, en nuestro trabajo. Debemos confiar en nuestros subalter nos, en el trabajo por ellos desempeado, y ellos por su parte, deben efectuarlo c on entusiasmo y no por mera rutina. Por ello, la profesin militar no puede ser co nsiderada una profesin liberal, sino que es algo ms, que insistimos en llamar Sacer docio. Magisterio: Porque debe estar en una constante funcin de ensear. El Lder es u n buen maestro y no debe perder oportunidad para transmitir sus experiencias a s us subordinados. La funcin de ensear debe estar presente en todas las actividades del Militar, porque seguramente siempre habr un subalterno pendiente de l, para im itarlo, para seguirlo. Su ejemplo ser el norte por seguir del personal bajo su ma ndo. Los grandes Lderes saben cmo transmitir a sus subordinados su entusiasmo por la vocacin. Saben cmo hacer escuela, saben transmitir Conocimientos. El Lder no deb e dejar escapar oportunidad de dirigirse a sus subordinados. No se puede negar q ue adems del ejemplo una de las cosas que ms llega al alma del hombre es la palabr a, por medio de este don se influye en sus mentes, en su nimo, en su espritu. Un e jemplo del valor de la palabra fue Jesucristo, quien hace 2.000 aos, por el poder del verbo, logr cambiar los destinos del mundo. Luego, si reconocemos la alta cu ota de sacrificios que exige la profesin Militar, si sabemos que la labor que se realiza es de gran importancia para el Pas, si estamos conscientes de que para in gresar a la carrera militar, se requiere una serie de requisitos intelectuales, fsicos, morales y ticos, es imperante que los miembros de esta Institucin conozcan y respeten un cdigo de tica que norme su comportamiento dentro y fuera de la Insti tucin. 16

CDIGO DE TICA En toda organizacin responsable debe existir un Cdigo de tica, que regule el logro de las metas de dicha organizacin. La ideologa reinante determina de alguna manera el grado de participacin que tienen sus miembros en la formulacin de este Cdigo. R ichard de Georges dice acerca de un Cdigo de tica para Militares, lo siguiente: El desarrollo de un cdigo de tica para Oficiales, no depende del hecho de que la acti vidad militar sea una profesin, pues, aunque el profesionalismo es una razn para d esarrollar un cdigo tico, no es la nica, se puede defender el desarrollo de dicho cd igo tico, siempre que sea bueno, al margen de que la actividad militar sea una pr ofesin. A menudo los cdigos slo son la encamacin de las instituciones morales de qui enes la perfeccionan. A pesar de ello, los argumentos morales en defensa de las instituciones o normas morales, son ms importantes que la redaccin de dichas insti tuciones o normas. Pero las funciones de un cdigo tambin pueden ser cumplidas por un a serie de estudios, sobre el papel de la tica en la actividad militar, el desarr ollo de un cdigo, puede contribuir al desarrollo del pensamiento tico entre los mi litares, tambin puede legitimar el planteo de cuestiones morales entre los milita res. Atenidos a lo ya planteado en la Ley Orgnica de las Fuerzas Armadas Nacionale s, y dems Leyes y Reglamentos que nos rigen, y afines al Pensamiento de Bolvar, qu e creemos es el mejor orientador de la tica y moral que podemos asumir, propondre mos un Cdigo basado en algunos principios morales que resalten los valores ticos y cualidades que debe reunir un Oficial de las Fuerzas Armadas Venezolanas. El pr ofesional Militar de las Fuerzas Armadas Venezolanas, por la condicin misma de su formacin, debe cumplir conciertos principios ticos que trataremos de plasmar en l o que llamaremos Cdigo de tica para los Oficiales de las Fuerzas Armadas Nacionale s. El Cdigo de tica de las Fuerzas Armad as Nacionales est constituido por el sigui ente Declogo: 01. Ser responsable, en todo momento, por mis actos u omisiones en q ue incurra directamente o a consecuencia de mis funciones. 02. Estudiar con ahnco para lograr el perfeccionamiento militar as como una mejor educacin ciudadana. 03. Ser justo e imparcial en el trato con mis subalternos y no les ordenar algo que a tente contra su dignidad e integridad moral. 17

04. Ser honesto en todos los actos de mi vida profesional y privada. 05. Contribu ir con el perfeccionamiento y desarrollo de las Fuerzas Amadas Nacionales. No emi tir juicios, ni ejecutar acciones que desdigan de su prestigio y majestad. 06. Cum plir y har cumplir la disciplina, la subordinacin y la exactitud en el deber milita r. 07. Profesar, practicar y ensear permanentemente la doctrina del Libertador, Simn Bolvar, Padre de la Patria. 08. La verdad ser la gua permanente de todas las accion es de mi vida. 09. Amar a Dios, a mi Patria y a mi Familia; sern mis valores Supre mos, les dedicar mis mejores esfuerzos y luchar por ellos hasta la muerte si fuere necesario. 10. Ser defensor permanente de nuestra Soberana, Integridad Territoria l y de la Constitucin y las Leyes de la Repblica. Este Declogo constituir obligacin p rimordial en el Oficial. Debemos reflexionar sobre cada uno de sus enunciados, l o que representan para su vida profesional y privada; y las obligaciones que se derivan en cada caso. Debemos recordar que la Institucin Militar constituye una r eserva moral de la sociedad. Como tales somos vistos y enjuiciados por el entorn o social, y no se espera de nosotros menos que una conducta intachable y ajustad a, en todo caso, a los valores, costumbres y tradiciones caractersticas de nuestr a identidad nacional. A continuacin argumentaremos brevemente, sobre cada una de las diez declaraciones del Cdigo: 01. Ser responsable, en todo momento, por mis ac tos u omisiones en que incurra directamente o a consecuencia de mis funciones. E l Oficial, al ser investido con la autoridad legal que le confiere la Repblica en el momento de su graduacin, adquiere responsabilidad total por su desempeo. Ello, en lo institucional, atae a todos sus actos pblicos. Al recibir el nombramiento c orrespondiente a su cargo, u ordenrsele una comisin o tarea que involucre el coman do de personal, su responsabilidad se ampla hasta cubrir las faltas u omisiones d e sus subordinados o colaboradores. Esta responsabilidad es irrenunciable y no p odr ser delegada en ninguna otra persona. Al mismo tiempo, el Oficial es un ciuda dano con todas las obligaciones y derechos que nos concede la Constitucin Naciona l, yen consecuencia, responsable por todos los actos de su vida privada. 18

02. Estudiar con ahnco para lograr el perfeccionamiento militar, as como una mejor educacin ciudadana. El Oficial dedicar especial atencin al estudio teniendo como no rte el perfeccionamiento de su formacin Militar y ciudadana. Ello exigir un trabaj o continuo en pos de una mejor preparacin fsica e intelectual. No debe depender slo de la educacin formal que brinda la organizacin. La auto educacin constituir el med io preferente para lograr complementar su preparacin y as alcanzar los niveles req ueridos para un eficiente desempeo profesional. 03. Ser justo e imparcial en el tr ato con mis subalternos y no les ordenar algo que atente contra su dignidad e int egridad moral. El respeto a la dignidad humana debe ser el punto focal que orien te el trato que se d al personal. Por ser dignos se nos puede exigir honor, integ ridad, lealtad, y en general la observancia de los valores caractersticos de la v ida militar. El Oficial debe privilegiar la justicia. Su atencin debe ser igual t anto en las pequeas como en las grandes cosas. Cuando se desatienden las primeras , por considerarlas irrelevantes, pueden desembocar en daos mayores y en una perc epcin distorsionada de su equidad. 04. Ser honesto en todos los actos de mi vida p rofesional y privada. El Oficial deber practicar la honestidad meticulosamente, e s decir, no dejar resquicios por donde pueda colarse ni aun la menor sospecha so bre su conducta. El ejercicio de la honestidad demandar la prctica constante de la integridad. No deber hacer distinciones en cuanto a su vida profesional y privad a. 05. Contribuir con el perfeccionamiento y desarrollo de la Fuerzas Armadas Nac ionales. No emitir juicios, ni ejecutar acciones que desdigan de su prestigio y ma jestad. La dedicacin del Oficial en aras de las Fuerzas Armadas debe ser continua desde el momento mismo de egresar de la Escuela. Manifestar una bsqueda de la exc elencia, del crecimiento y de la consolidacin institucional. Tendr siempre present e que su dedicacin es de por vida, tal como lo establece nuestro ordenamiento legal . En Consecuencia, inclusive en la situacin de retiro, tenemos la obligacin de seg uir honrando y preservando esta institucin que nos lo ha dado todo y que siempre estar presta para acogemos en su seno. La gratitud es una virtud relevante en el hombre de bien. 06. Cumplir y har cumplir la disciplina, la subordinacin y la exact itud en el deber militar. 19

Tales aspectos nos distinguen como organizacin militar. El Oficial tiene el inelu dible deber de reforzarlos, y de llevar una vida recta que vislumbre el ejemplo. La permisividad. el paternalismo y la aquiescencia ante el quebrantamiento de l as normas, por ningn concepto podrn tener justificacin; constituyen un factor erosi vo de los cimientos de la Institucin y no debern ser practicados. 07. Profesar, pra cticar y ensear permanentemente la doctrina del Libertador Simn Bolvar, Padre de la P atria. Ella debe ser paradigma para nuestra conducta. El honor militar del Liber tador se fragu en el crisol del esfuerzo desinteresado y republicano. Su pensamie nto, reflejado en su accin poltico-militar, sus sacrificios, sus actitudes y perce pciones, sus epstolas y documentos. tienen una amplia profundidad tica v plena vig encia en el mundo actual. Por esto, el Oficial debe practicarla en el quehacer c otidiano de su profesin. Ella le permitir afianzar su formacin militar y avivar la imaginacin creadora para visualizar y trabajar por la Institucin y el futuro de nu estra nacin. Esa prctica debe ensearse y demandarse en nuestros subalternos, en nue stros hijos y semejantes. 08. La verdad ser la gua permanente de todas las accione s de mi vida. El Oficial, como hombre de honor, deber hacer de la verdad su signo de distincin. Mucho se cuestiona la procedencia de la verdad en todos los actos d e la vida; no obstante, est comprobado que quien practica la verdad no se ha visto sometido ala indignidad a consecuencia de ello. Corresponde entonces al Oficial cultivar y demandar la verdad. sin temer a las consecuencias que esto le pueda generar. 09. Amar a Dios, a mi Patria y a mi familia: Sern mis valores supremos, l es dedicar mis mejores esfuerzos y luchar por ellos hasta la muerte si fuere neces ario. Quien ama a Dios se halla envuelto por la verdad y la luz. Su omnicencia e s fuente inagotable de vida, sabidura y felicidad. Su omnipotencia nos da la ente reza necesaria para enfrentar las diligencias y obligaciones caractersticas de nu estra existencia. Su omnipresencia es el escudo y la fortaleza ante los embates del azar y la vicisitudes. Dios nos provee de fe y paz espiritual. Quien ama a s u Patria, que encama en su ser la inmortalidad y la Gloria, le ofrenda su vida s i es necesario. Ella convoca nuestros sentimientos, afectos y creencias; ella es e! profundo espritu de identidad arraigada en el alma de nuestro pueblo, en nuest ros valores y en cada centmetro del territorio de Venezuela. Quien ama a su Famil ia, que le da el amor, est dispuesto al mximo sacrificio por protegerla. Es en el crculo del hogar y su entorno familiar, donde hallamos concentradas y conjugadas todas las emociones y situaciones que nos dan refugio, confianza y amor. La fami lia es una de las principales motivaciones que 20

nos impulsa al esfuerzo y al triunfo. Ella es reflejo de nuestras dedicaciones y nos permite ensear y aprender el arte de vivir para lograr en recompensa la feli cidad. Esta triloga de afectos dotar al Oficial de la fortaleza espiritual requeri da para el ejercicio de su exigente profesin. 10. Ser defensor permanente de nuest ra Soberana, Integridad Territorial y de la Constitucin y las leyes de la Repblica. En la capacidad de cumplir en forma eficiente la misin, estar la verdad de nuestr as Fuerzas Armad as. Por esta razn es que sobre el Oficial, en ltima instancia, re caer la responsabilidad por el fracaso o el xito de la misin. El deber poner todo su empeo en preparase a plenitud para la delicada tarea de defender la soberana e in tegridad del territorio ye! espacio areo venezolano. Su dedicacin al respecto debe constituir el factor primordial en su desempeo profesional, pues, como hijos dil ectos de la Fuerzas Armadas de Venezuela, tenemos la obligacin indefectible de cu mplirle. 21

PAGINA DEJADA EN BLANCO A EX PROFESO 22

CAPITULO 3 LA PROFESIN MILITAR Conceptualizacin El Profesional Militar- Profesionalismo Principios Bsicos de la P rofesin Militar Aspectos Conceptuales del Liderazgo Liderazgo Virtudes del Lder Mi litar Cualidades del Lder Militar Ud me pregunta: No podr ser yo el mediador para una conciliacin que deseo ver cordia lmente establecida?. Le res- ponder con otra pregunta: Podr yo posponer los interese s de mi patria a viles y violentas pasiones?. Podr yo dar odos a la venganza y hace rme sordo a la voz de la razn? Podr yo despreciar a un amigo que me ofrece la amist ad de un enemigo? No, no, no querido Gual. Yo sigo la carrera de las armas slo po r obtener el honor que ellas dan; por libertar a mi patria; y por merecerlas ben diciones de los pueblos. Ahora, pues, Cmo he de desear yo marchitar los laureles que me concede la fortuna en el Campo de Batalla, para dejarme arrastrar, como u na mujer, por pasiones verdaderamente femeninas? Simn Bolvar En carta al Ciudadano Pedro Cual desde Mompaz, el 9 de febrero de 1815. 23

LA PROFESIN MILITAR ConcePtualizacin Mucho se ha escrito sobre la condicin del soldado, del Militar qu e tiene como responsabilidad empuar las armas de la Patria para salvaguardar su i ntegridad y soberana de amenazas externas y, en caso de necesidad, para preservar el orden interno. En este sentido, se discute si es un profesional o no. Esto c obra una especial connotacin cuando nos referimos como caso especfico al cuerpo de Oficiales, cuya preparacin y permanencia les lleva a ser los mximos exponentes de la organizacin militar. El profesor Manuel Davenport, al abordar el tema en su e nsayo Profesionales o armas alquiladas(1980), planteados formas de determinar cuand o una ocupacin es verdaderamente una profesin; ellas son: El enfoque histrico que p arte de exigir si esa ocupacin histricamente ha sido reconocida como una profesin. El enfoque analtico, que parte de exigir a la ocupacin el cumplimiento de las norm as profesionales establecidas comnmente, que son: Que el trabajo ejecutado por sus miembros sea reconocido por el pblico como cruci al y necesario. . Que se exijan unos requisitos mnimos especficos para ingresar, y que sus miembros establezcan y cumplan un Cdigo de Responsabilidades ticas o Cdigo de tica. Al confrontar el servicio militar con cualquiera de los dos enfoques, po demos concluir que cumple con lo establecido para ser calificado como una profes in. Desde el punto de vista histrico, es conocida desde la Edad Antigua, a la par del sacerdocio y la medicina. Si vamos al enfoque analtico podemos decir que la f uncin de las Fuerzas Armadas es esencial para la pervivencia de la nacin y como ta l es reconocida, y finalmente, que la organizacin militar se rige segn el Cdigo de Justicia Militar, la Ley Orgnica de las Fuerzas Armadas y los reglamentos que pla ntean las normas de conducta establecidas para todos sus miembros. Podemos, en c onsecuencia, decir que la carrera Militar es una profesin, por cierto muy peculia r ya que su propsito es administrar la violencia al servicio de los fines del Est ado. Esta actividad, dirigida a satisfacer las demandas de la colectividad produ cir la seguridad y el bienestar de los ciudadanos. 24

EL PROFESIONAL MILITAR Profesionalismo El Profesional Militar, por su parte, de acuerdo con la definicin de Donald Bletz, viene a ser: El Oficial de carrera que se consagra a la experti cia, responsabilidad y pertenencia de la profesin de armas. Es necesario, sin emba rgo, de ser as, extender nuestro enfoque al concepto de profesionalismo en el cam po militar para poder tener una visin de conjunto. En esta acepcin, el profesional ismo estriba mucho ms que en el simple hecho de pertenecer a la oficialidad, sino que es una condicin determinada en concordancia por el Oficial y su gobierno est os slo acordarn dicha condicin a quienes posean la competencia necesaria y hagan un pronunciamiento incondicional de cumplimiento del deber. La cualidad incondicio nal del pronunciamiento se aprecia en la duracin de la carrera - de por vida - y la cantidad de sacrificios personales que implica, que van desde la extrema aust eridad hasta la mxima muestra de devocin y entrega. Podemos concluir que la profes in Militar, por la naturaleza de sus funciones, ha sido reconocida a la par que e l sacerdocio como un llamado especial, una devocin que lleva a la entrega torta] en aras de un ideal y por ello no es extrao observar que en el cumplimiento de su objetivo est implcito el ofrendar la vida en caso de ser necesario. PRINCIPIOS BSICOS DE LA PROFESIN MILITAR Los principios bsicos que orientan la profesin militar, que hemos analizado y cree mos prudente plantear son siete, y son por supuesto, de suma importancia para el desarrollo del Oficial de la Fuerzas Armadas Nacionales: 1. La profesin Militar es per se meritoria, la pertenencia y permanencia en ella est definida por la cap acidad y competencia del individuo; ello por supuesto contiene una absoluta igua ldad de oportunidades en funcin de los mritos propios de cada quien. La profesin Mi litar es un apostolado. Demanda una entrega total al logro de sus objetivos y un a devocin a la observancia de los principios y valores que la caracterizan. La pr ofesin Militar no se basa en la percepcin de un emolumento como contraprestacin de los servicios prestados. El profesional Militar - el Oficial colocar el servicio de la Patria por encima de la percepcin de un salario. Su mayor recompensa estar e n la satisfaccin del deber cumplido. El General David Jones - Jefe del Estado May or de las Fuerzas Armadas de los Estados 2. 3. 25

Unidos - en un discurso dirigido durante la ceremonia de graduacin de Oficiales e n 1977 dijo: Sus salarios militares nunca los harn ricos. Si estn ansiosos de rique za material, estn en el camino equivocado. Pero si buscan la especial satisfaccin y plenitud que emana del liderazgo, la contribucin y la entrega, entonces sern amp liamente recompensados. 4. La profesin Militar persigue el servicio ala colectivid ad, a la nacin, de acuerdo con lo establecido en la Constitucin y las Leyes de la Repblica. Es as como el Militar profesional es un servidor pblico sometido a la aut oridad civil legalmente constituida, y responsable de ejercer sus funciones con contencin - en vista del poder que tiene como depositario de las armas de la Repbl ica - para lograr la seguridad y el bienestar de sus compatriotas. La profesin Mi litar es sacrificada y est llena de retos y pruebas al coraje moral y a la integr idad de sus miembros. La naturaleza de sus funciones puede en ocasiones signific ar una alta dosis de frustracin ante cuestiones inmediatas. A pesar de ello, a pe rseverancia y la vocacin de servicio siempre sern recompensadas con la realizacin p lena de sus miembros. La profesin Militar constituye un repositorio mora] de la s ociedad, de all la demanda constante que hace a sus miembros en la observancia de las pautas morales. El Militar debe apegarse de una manera irrestricta a los va lores establecidos por la sociedad y siempre estar expuesto al escrutinio de la c olectividad. De all que no pueda ser Militar el mal hombre. Sir John Hackett al r eferirse a este punto sentenci: Un hombre puede ser egosta, cobarde, falso, desleal , intrascendente, perjuro y normalmente corrupto en una amplia variedad de forma s, y todava ser extraordinariamente bueno en la consecucin de logros donde los imp erativos no sean los del militar. El puede ser un artista sper creativo por ejemp lo, o un cientfico en su momento estelar, y todava ser un mal hombre. Lo que un ma l hombre no puede ser es un buen marino, o soldado o aviador militar. 7. La profe sin militar exige la observancia del Cdigo tico como una forma de consolidar la con dicin profesional de sus miembros y preservarlos. El Cdigo es un excelente medio d e clarificar las situaciones que puedan en alguna forma comprometer la tica profe sional. Es una garanta para la colectividad a la que nos debemos y un factor de c redibilidad en la seriedad y solvencia de la Fuerzas Armadas Nacionales. 5. 6. ASPECTOS CONCEPTUALES DEL LIDERAZGO Para entrar en el tema, es necesario indicar las razones doctrinales que las Fue rzas Armadas Nacionales como organizacin establecen. En principio, se 26

estima que el Lder Militar debe estar caracterizado de una manera peculiar, en ba se a las funciones especficas que impone su trabajo. Por otra parte, partimos de la creencia de que el Lder excepcionalmente nace, y por lo general, se hace a par tir de ciertas cualidades personales, por medio de la educacin y el entrenamiento . El Lder es la persona que dirige, comanda o gua a un grupo o actividad. En el me dio Militar existen variadas definiciones de Lder. Entre otras podemos mencionar la del General Martn Garca Villasmil quien dice: El lder es aquel capaz de inspirar, motivar e impresionar a los individuos, debido a las propias caractersticas pers onales, a la confianza que inspira, a su manera de lograr los objetivos, a la ha bilidad para actuar y expresarse y a la fe que genera en los otros. Por ello, es secundado en sus disposiciones, es seguido, es imitado. - El lder es un maestro que es seguido espontneamente. El liderazgo corno vemos conlleva profundas implica ciones. El Lder Militar estar personificado por el Oficial que egresa de la Escuel as y Academias Militares, de all que sean estos Institutos el semillero que debe nutrir ala organizacin de hombres con la preparacin bsica fundamental para incursio nar con xito en el difcil campo del liderazgo. Las Escuelas y Academias Militares sern la forja donde despus de cuatro aos de rigurosa formacin se identifiquen los ho mbres de potencial y con ideas claras en cuanto a los principios y valores que c aracterizan a la Institucin Militar. Esos hombres, al egresar, deben traer consig o los conocimientos acerca de la teora del liderazgo y su interrelacin con las dif erentes ciencias de la conducta humana. Adems de ello, deben haber demostrado su aptitud para el mando. Ahora bien, los Alfereces de Navo al egresar de las Escuel as e incorporarse a las Unidades, comienzan un peregrinar vital, que en ocasione s dista mucho de las situaciones caractersticas que vivieron en las Escuelas y qu e envuelven todo un aprendizaje. De all que sea en las Unidades donde se tendr que hacer gran nfasis para desarrollar toda esa serie de cualidades y potencialidade s identificadas en las Escuelas y que sern la clave de su buen desempeo profesiona l. De esto se desprende que en las Unidades se debe contemplar un vigoroso progr ama de liderazgo, a los efectos de consolidar lo aprendido en las Escuelas. Los Comandantes son los llamados a identificarlos, estimularlos, corregirlos y darle s la oportunidad de llevar a la prctica su potencial. LIDERAZGO Se considera el liderazgo como el arte de influir y dirigir hombres en la misin a signada. Tres aspectos resaltantes encierran esta definicin. En primer lugar el h echo de ver el liderazgo como un arte y no como una tcnica. A pesar de declarar q ue el lder se hace, pensamos que no basta con los conocimientos y el empleo de el los, sino que tambin es necesario un ingrediente especial que es inmanente a la p ersona y es ese potencial oculto que al des arrollarse en base al 27

estudio y la preparacin, le permitir a ese hombre llegar a ser un Lder. Como en la pintura, no basta con que el pintor cuente con la preparacin, los instrumentos, e l material y el tiempo para pintar, sino que es necesario adems el genio del arti sta para que pueda lograr una buena obra. Un segundo aspecto se refiere a los el ementos: La misin y el hombre. La misin constituye la razn de ser de la organizacin mi litar. No importa cun bien se aplique el arte del liderazgo si al final no se log ra su cumplimiento. Por otra parte, el hombre es el elemento fundamental de la o rganizacin; es l quien cumple la misin: sin hombres dispuestos a trabajar y a darlo todo para lograr los objetivos, la organizacin fallar. Finalmente, tenemos que es timar la delicada relacin que debe existir entre los dos elementos referidos -el hombre y la misin- ya que, en armonizar estos elementos con la situacin que se pla ntee para lograr el equilibrio justo, estar precisamente el arte de liderizar. En tal caso, ser el Lder al que nos hemos referido en prrafos anteriores, quien es ca paz de llevar adelante un liderazgo que podr resultar exitoso o sobre quien desca nsar la responsabilidad de indicar cual un director de orquesta- cul es el comps ju sto a cada uno de los elementos constituyentes de esa ecuacin de liderazgo para l ograr el objetivo deseado. Para ello, hasta la fecha no se han presentado frmulas mgicas que nos permitan sugerir un rcipe infalible. Sin embargo, los estudiosos d el arte militar y de los grandes lderes han identificado una serie de virtudes y cualidades comunes a muchos de ellos, que han determinarlo en buen grado su xito en este difcil campo. Discutiremos sobre las que lucen prioritarias en la conform acin del Lder. VIRTUDES DEL LDER MILITAR. De acuerdo con el Diccionario de Filosofa Abreviado de Jos Ferrater Mora, virtud, en su acepcin moderna, se define como: La disposicin o hbito de obrar conforme a la intencin moral, disposicin moral, disposicin que no se mantiene sin lucha contra lo s obstculos que se oponen a tal obrar...la virtud es concebida tambin como el nimo y coraje de obrar bien, o segn Kant deca, la fortaleza moral en el cumplimiento de l deber. Entre las virtudes que deben caracterizar aun lder vemos como esenciales: el patriotismo, el honor, la prudencia, la justicia, la integridari, la fe, el valor, la humildad y el carcter. El patriotismo El patriotismo debe ser la primer a virtud del Militar ya que es l quien preferentemente tiene la responsabilidad d e salvaguardar la integridad y soberana 28

de la Patria. El lder debe ser un patriota ejemplar, entendiendo ese patriotismo como una virtud que se le puede exigir. Garca Morente al referirse a ello dice: El patriotismo como virtud consiste en tener expeditos y flexibles en el alma los resortes de las reacciones con que debemos responder a las demandas de la patria . (...) Tenemos para con la patria obligaciones objetivas. En cumplirlas debidam ente consiste la virtud del patriotismo sintamos o no sintamos el sentimiento de amor a la Patria-. El patriotismo, como virtud, puede, pues, exigirse, imperars e. Puede tambin cultivarse y educarse. Esto impone una tarea al Lder Militar en el sentido de educar a sus hombres en el patriotismo, inculcarlo y exigirlo permane ntemente, y tener como norte el ejemplo de nuestros libertadores. Honor. El Lder deber rendir culto al honor. Esto es la dignidad personal que impulsa a cada quie n en lo ms ntimo a cumplir con sus deberes, En el Militar es severa conciencia y e stricto cumplimiento del deber profesional. Almirante nos dice: Apenas el hombre viste el uniforme y ms al ceir la espada del profesional, contrae el compromiso de mantener el honor militar, que dista mucho del suspicaz y jactancioso del dueli sta. Hay en el honor militar idea ms elevada y filosfica que la simple satisfaccin de la honra y muchas veces del amor propio... el honor exige al soldado, ms que s uicida y mrtir, que obre, que luche, que venza. El honor militar no se aplaca con estriles deseos, ni con estriles sacrificios; impone hasta ms all de lo imposible: al que se acobarda lo empuja hacia adelante, al moribundo lo empuja a combatir Pr udencia. El lder es responsable por sus hombres en todo momento, de all que deba a ctuar con prudencia que es la virtud de la previsin de las fallas y los peligros. Actuar con cordura y buen juicio. Como conductor debe llevarles en misiones que pueden significar la muerte, pero es all donde deber evidenciar las condiciones a nteriores, a fin de cumplir la misin con el menor riesgo posible. La prudencia en forma alguna debe ser interpretada como excesiva previsin ante el peligro, ella incorpora discrecin, mesura y sabidura en las acciones y decisiones. Justicia. El Lder se esforzar en ser justo. La justicia, segn Aristteles, es la virtud general en la que se compendia toda otra virtud. En la organizacin militar, donde es indisp ensable la convivencia humana, la justicia constituye el fundamento imprescindib le. El Lder, investido de la autoridad legal deber hacer de esta virtud el norte d e sus actuaciones, ello generar la obediencia espontnea de sus 29

subordinados y consolidar su autoridad moral. Juan Arencibia, en su libro El Jefe y sus Cualidades , dice: Nada debe preocupar ms a un jefe que el esforzarse por la justicia: luchando afanosamente por los derechos de sus subordinados; intentando en todo momento y circunstancia que los trabajos y responsabilidades se reparta n con equidad y de acuerdo a las posibilidades reales de cada uno; vigilando el ms exacto cumplimiento de sus propias obligaciones y de las de los dems; ensalzand o el trabajo meritorio concreto de cada uno y censurando con firmeza al que incu mple las obligaciones. Integridad. La integridad es la premisa cardinal del Milit ar, sin ella los pilares morales de nuestras Fuerzas Armadas, la confianza de qu ienes nos rodean y el respeto a la Institucin seran fuertemente afectados. Ella co nsiste en vivir de acuerdo con los principios ticos y morales de la sociedad y de la organizacin militar en particular. El Lder deber identificar esos valores bsicos y seguirlos aun a costa de sacrificios, con entera voluntad y dedicacin. Su cond ucta debe irradiar ese sentido y por medio de su autoridad debe demandarla de su s subordinados. El General Perry Smith en su libro Asumiendo el Comando, dice: Al a sumir el liderazgo de una organizacin el lder debe establecer claramente los estnda res de integridad que debe seguir la organizacin y hacerlos cumplir. Fe. La fe es la primera de las virtudes teologales. Al referirla al Lder Militar, la Fe exige la creencia en los valores cardinales de la profesin Militar en primer trmino: y e n los miembros de la organizacin, superiores iguales y subalternos, en segunda in stancia. Esta creencia o confianza es la que permite el trabajo en equipo integr ado en forma cabal en una profesin tan exigente como la Militar, El Lder que no cr ee en sus superiores no podr definir derroteros seguros para sus seguidores y si no tiene fe en sus subordinados difcilmente les podr inspirar la confianza requeri da para vencer el conflicto. Humildad. Es la virtud que nos permite aceptar la r ealidad de nuestras flaquezas y la ponderacin justa de nuestras virtudes; viene a ser como la base en la que descansan las dems virtudes. Ser humilde no significa dejar que otras personas pasen por encima de nosotros, ya que no implica pasivi dad ni falta de estima. Por otra parte, la humildad evita que nos sobrestimemos y gracias a ella, nos impedimos el ser o aparecer ms de lo que en realidad somos. El Lder Militar debe practicar la humildad, - mxime en el mundo actual donde las apariencias parecieran ms importantes que las realidades - cuidarse de no tratar 30

de vender una imagen que no se compadece con su identidad. La prctica de la humilda d genera un gran ascendiente y nos permite solicitar y aceptar el asesoramiento y la colaboracin oportuna de nuestros hombres para integrar todas las partes de l a verdad contenida en las opiniones ms diversas. En definitiva, la humildad le pe rmitir al Lder aceptar con entusiasmo y entereza los riesgos que entraa la misin, co ntinuamente expuesta al xito, al fracaso o al anonimato. Carcter. El distintivo pe rsonal del Lder lo dar su carcter; una fuerza interior que le permitir gobernarse as mismo; de all que los Lderes con carcter mantienen autodominio bajo cualquier circu nstancia, y se presentan como son y no como los dems quieren que sean. Ello le pe rmitir llegar al lmite de sus convicciones sin que las presiones externas lo aleje n de lo que sabe y aprecia que es su deber. Citando nuevamente a Juan Arencibia podemos acotar que: El hombre de carcter es la anttesis del conformista, siempre di spuesto, sin mayor discernimiento a seguir lo que la mayora, o la moda imperante, dicen. Los jefes deciden y dan rdenes. La decisin debe caracterizarse por ser ref lexiva, racional y efectiva; y las rdenes claras, precisas y convincentes. Estas condiciones elementales que deben reunir tanto las rdenes como las decisiones sol amente las afrontar adecuadamente el jefe con carcter firme. Por su parte Edgar Pur year Jr., en su libro, Diecinueve estrellas, Biografas sobre MacArthur, Marshall, Eisenhower y Patton - nos dice: El carcter es un estado mental que refleja las cual idades internas del individuo...los hombres no quieren confiar sus vidas o reput aciones a lderes a quienes consideren descalificados. Una persona de carcter dbil, inmoral o vacilante puede tener una mente brillante; pero ese intelecto no lo ha r lder...los lderes demuestran su calificacin como tales cuando adoptan cursos de ac cin sensibles y tienen la voluntad para seguirlos y sobreponerse a todas las difi cultades hasta lograr la victoria CUALIDADES DEL LDER MILITAR Entendemos por cualidad aquello que hace que una persona sea como es. En este or den de ideas, el Lder tendr una serie de cualidades que definirn su forma de ser. V olviendo ala consideracin de los grandes lderes, observamos como los bigrafos nos p resentan una serie de cualidades que les caracterizaron y en mucho fueron la cla ve de su xito. De entre ellas creemos conveniente hablar 31

sobre el coraje, la disciplina, la decisin, desinters, la competencia profesional, la humanidad, la confianza en s mismo, la lealtad, la entrega, la voluntad, la e nerga, la inteligencia, la probidad y la firmeza. Coraje. Se define como la dispo sicin para afrontar el peligro contra la integridad fsica o moral. Una disposicin, con despego de la vida, para confrontar los peligros fsicos: ola disposicin para a sumirlas responsabilidades frente a un peligro moral, mantenerse responsable bie n sea si los casos desemboquen en el xito o lleven al fracaso. El coraje se puede considerar sinnimo del valor. Clausewitz, en su magistral obra De la Guerra concep ta el coraje como ... el primer requerimiento de su soldado. El coraje se ubica en un punto intermedio entre la temeridad ye! miedo. Es el coraje lo que permitir al Lder vencer el miedo, ese sentimiento humano que tiene mucho de instintivo; tamb in es el coraje lo que le permitir mantenerse en los lmites racionales sin llegar a la temeridad. Por lo general slo nos referimos al coraje fsico; sin embargo de lo advertido, tan importante como ste es el coraje moral, que se evidencia, como ya dijimos, en la aceptacin de responsabilidades frente a un peligro moral. Tambin e s llamado coraje de espritu, porque es creado por el intelecto. Una manifestacin del coraje moral es la determinacin, eso que limita las agonas de la duda y los riesg os de la indecisin cuando los motivos para actuar son inadecuados o no estn bien d efinidos. El Lder necesita cultivar esta cualidad en sus dos dimensiones: fsica y moral. Sin la primera no ser capaz de estimular la adhesin entusiasta de sus subor dinados, ni de arrostrar el peligro fsico, y sin la segunda no ejercer bien la pri mera funcin del mando: decidir, ni tendr el temple para responder por las acciones u omisiones propias o derivadas de sus funciones. Disciplina. Se define como un deseo de aceptar, en conviccin y sin reservas, la necesidad de una ley comn que r ija y coordine el esfuerzo. En el mbito militar se define como la prctica de los d eberes militares en todo momento y circunstancia, aun estando alejado el subalte rno del superior. La disciplina est valorada como uno de los pilares fundamentale s de la organizacin militar. El Lder debe nutrirla constantemente y estimular a su s subordinados a cumplirla por conviccin, aun en ausencia del superior que es la ca racterstica fundamental del comportamiento que deben seguir los integrantes de la s Fuerzas Armadas. La disciplina es el umbral, el espritu, el motor de lo que con stituye unas Fuerzas Armadas eficientes. 32

Para lograr unas Fuerzas Armadas disciplinadas los Lderes, los Comandantes deben motivar a los subalternos y apelar a la formacin militar recibida, as como a los s entimientos de permanencia y dedicacin, que todo Oficial debe tener por la Instit ucin Militar. La disciplina se ensea por medio del ejemplo: la soberbia, el falso orgullo, la apata, la desidia y la rebelda son sus peores enemigos. La disciplina se muestra de forma inequvoca cuando en la Institucin hay cohesin, cuando el trabaj o en equipo es armnico, diligente y cuando reina la justicia en los integrantes d e la organizacin. La disciplina es una fuerza moral importante que mueve los ejrci tos al combate aun en las condiciones ms adversas. Decisin. Es la determinacin a la accin. No se concibe un Lder pusilnime; debe ser capaz de tomar las decisiones y t ener la suficiente habilidad para transmitirlas a sus subalternos. El decidir ex ige en el Lder la concurrencia de otras cualidades; el Lder debe tener excelente c apacidad reflexiva para poder manejar informacin sistemticamente. Desinters. Se ent iende como tal el sacrificio personal por una causa superior. La disposicin perma nente de trabajar por el logro de la misin, el cuidado y el bienestar de los homb res y en ningn caso, colocar los intereses personales de ndole profesional o priva do por delante de ellos. En este sentido desempea un papel relevante el no preten der establecer una relacin directa entre las acciones y la recompensa material. L a recompensa que tendr el Lder, en todo caso, ser la satisfaccin del deber cumplido. Competencia Profesional. El Lder deber tener una preparacin adecuada para las func iones que le son inherentes. Tener un buen conocimiento de su trabajo, y en caso de incursionar en un campo diferente a su especialidad, dedicarse a lograr la i nformacin mnima requerida para desempear sus funciones de la forma ms eficiente posi ble y despus, continuar estudiando para obtener un nivel de competencia que le pe rmita manejar con suficiencia los problemas de su empleo. No desdear el asesorami ento que le puedan brindar quienes le rodean, utilizndolo como una herramienta ef ectiva para complementar su formacin y orientar la toma de decisiones. 33

Humanidad. Consiste en percibir a los hombres como seres humanos, sujetos a los sentimientos y emociones caractersticos de nuestra especie. El Lder debe entenderl as circunstancias, capacidades y limitaciones de los subalternos y demostrar con sus acciones un genuino inters por los problemas que le presenten. Promover el d esarrollo del hombre y creer en su perfectividad. Establecer y respetar el culto a la dignidad del hombre. Dar un trato justo y respetuoso a superiores, iguales y subalternos; ser positivo en los enfoques para motivarlos y por ningn concepto entrar en la manipulacin. Confianza en s mismo. Estar consciente de sus capacidad es y limitaciones. Derivar de ese conocimiento una apreciacin real de s mismo, que le brinde la seguridad y la firmeza requerida para actuar y decidir. Estar segu ro de sus convicciones y observar una conducta que proyecte una imagen slida y co nfiable; ello es indispensable no slo para tener la disposicin de perseverar, sino para generar confianza y seguridad en los que le rodean. Lealtad. EL compromiso sincero y fiel con la institucin y con los hombres. El Lder debe entender la leal tad con los hombres como un enfoque tridimensional que conlleva ser leal con los superiores, con los iguales y con los subalternos. Slo si el lder exhibe un senti do de lealtad incuestionable en esas tres direcciones, podr obtenerlo de quienes le acompaan. Los lderes deben rendir culto ala lealtad hacia sus hombres, ya que a travs de esta cualidad es como ser posible poseer la lealtad de ellos. Entrega. E star dada por una completa devocin al deber militar, demostrar cabal dedicacin a su s hombres, a la Unidad y a las Fuerzas Armadas. Esta dedicacin al servicio es la distincin del Lder Militar. De l se exigir en forma incuestionable y permanente. Vol untad. Es la facultad de determinarse a ciertos actos y el ejercicio efectivo de esa facultad, Ella es preminente, pues para llegar a ser un Lder, es necesario a ntes que nada, querer serlo y aplicar la voluntad para lograrlo, ya que como hem os venido sosteniendo, no es tarea fcil. Juan Arencibia deja entender que para pe rfeccionar la voluntad es necesaria la reflexin, para saber con precisin lo que co nviene o lo que hay que rechazar categricamente; tambin sostiene que 34

armonizada con la inteligencia, constituye lo que nos puede hacer realmente libr es. Segn l: La voluntad hay que potenciarla a tope para vivir las situaciones prese ntes con realismo y plena libertad interior, una vez que la inteligencia nos pro yecta hacia lo ms conveniente para enfrentarnos con el futuro. Finalmente, el Lder debe siempre tener presente que nada se consigue sin un acto de voluntad, en esp ecial lo que corresponde a la correccin de nuestras fallas. Energa. Es el entusias mo para dirigir y tener la iniciativa. El Lder debe ser un iniciador por excelenc ia y tener la habilidad para transmitir ese entusiasmo, esa disposicin en sus hom bres. Esta energa no debe entenderse como de orden fsico exclusivamente, sino tamb in mental. Se debe estar en condiciones fsicas y mentalmente preparado para poder apreciar de forma correcta las situaciones y actuar en consecuencia, y lo que es ms importante, mantener el entusiasmo y continuar con tesn hasta tanto se cumpla lo pautado. Inteligencia. Es la facultad de comprender y conocer. Tambin se dice que es la habilidad para actuar con previsin. Segn el manual de Don de Mando de la Escuela Superior de la Fuerza Area Venezolana: Una imaginacin controlada y sin des enfreno, acompaada de un buen sentido, intuicin y agilidad reflexiva, as como un ap ropiado sentido de su apreciacin y mente alerta, son las caractersticas esenciales de inteligencia adecuada y adiestrada que debe poseer todo jefe militar. El Lder debe desarrollar su inteligencia y mantener una actitud de mente abierta ante l as nuevas ideas y conceptos, analizndolos y buscando su aplicacin a las realidades de la organizacin militar. Probidad. La rectitud en la conducta, la inclinacin nat ural a hacer el bien. El hombre probo es a su vez honesto, decente y mesurado en su persona, acciones y palabras. Su presentacin es impecable, circunspecto y pro cede con dignidad y decoro. Tales caractersticas, propias del hombre de bien, deb en distinguir al Lder Militar; l debe profesar un alto respeto por su persona, su condicin social y la jerarqua que ocupa en la organizacin militar. Debe recordar qu e, como defensor de la Patria, est sometido al escrutinio de la sociedad, y sta es pera de l que arregle su vida de manera ejemplar. 35

Firmeza. La entereza en la adversidad, estabilidad, seguridad, fortaleza; solide z en las ideas, tenacidad en la defensa; fuerza moral de quien no se deja domina r ni abatir. El Lder deber practicar la firmeza como un medio de perseverar en la lnea de conducta seleccionada para el logro de los objetivos propuestos. La firme za es fruto de la preparacin moral y de la confianza, tanto en s mismo, como en lo s dems. 36

CAPITULO 4 LA GERENCIA EN EL AMBITO MILITAR Actualidad Venezolana. El Proceso Administrativo y su Aplicacin en las Fuerzas Ar madas Venezolanas. Lder o Gerente. El Recurso Humano. La verdadera igualdad no existe sino en informacin y delante de la ley que liga y comprende a todos indistintamente; premia y recompensa al virtuoso, al justo, al sabio, al valiente, al honrado, al prudente, al industrioso, al activo y al benf ico; y castiga y reprime al vicioso, al injusto, al inmoral, al cobarde, al teme rario, al holgazn y al perezoso. El que sirve a su Patria ms honrosa y tilmente, me rece bien con predileccin y debe ser preferido y considerado sobre sus ciudadanos que no han podido o no han querido igualarlo. Simn Bolvar Trascripcin del Artculo 16 del Proyecto de la Constitucin presentado por el Libertador al Segundo Congreso de Venezuela reunido en Angostura el 15 de febrero de 1819. 37

ACTUALIDAD VENEZOLANA En la poca actual, y de manera constante, recibimos un cmulo de informaciones prov enientes de los diferentes medios de comunicacin social, y por este medio destaca dos analistas diagnostican a la sociedad venezolana. Muchos de ellos convergen e n la conclusin de que las principales causas de nuestra situacin de crisis se hall an enmarcadas entre variables econmicas. Pero otras distinguidas personalidades m anifiestan su preocupacin por los problemas de la identidad nacional y la tica del ciudadano. De all que con regularidad recomienden que para salir de esta problemt ica debemos asumir una actitud positiva, que nos permita disponer con sensatez d e los recursos humanos, materiales y financieros con los que cuenta el pas. La fo rmacin tradicional del venezolano est arraigada en valores ticos y principios que n os permiten abrigar una esperanza real para que a corto o mediano plazo podamos superar las dificultades. Por ello debemos evitar que los valores ticos de la com unidad sean trastocados e impulsar en nuestro pueblo, yen especial en la juventu d, la sensacin de diligencia, honestidad y honor, y la conciencia de emplear con eficiencia los recursos asignados para el cumplimiento de nuestra tarea. Es hora , pues, de detener la contaminacin de nuestro sistema de valores y de continuar c on la sublime empresa que iniciaron nuestros libertadores, para hacer de nuestra nacin una patria grande y digna. En este sentido el Coronel Jacinto Prez Arcay di ce en su libro El Fuego Sagrado: El venezolano de hoy requiere de nuevos sacrifici os personales, requiere consolidar su espritu nacionalista y sobre todo, que el h onor y la probidad estn siempre presentes en nuestras actividades, de manera tal que se forje en nosotros un espritu y sentimiento de pertenencia a esta tierra, q ue nos permita tenerla siempre por encima de cualquier inters particular. Estamos convencidos de que los hombres de uniforme somos, ms que ningn otro ciudadano y co mo herederos de la gloria de Simn Bolvar, los primeros llamados a cumplir con el p recepto de tener el honor siempre presente, para que gue nuestras acciones en pro cura del engrandecimiento de la Patria. Por eso concluimos que en esta poca de cr isis, cuando los recursos de personal son escasos, donde los presupuestos asigna dos a los diferentes organismos y el ingreso de divisas del pas son deficitarios, es necesario que administremos de manera tal que logremos el mximo rendimiento e n beneficio de la efectividad y xito de la misin asignada. 38

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIN EN LAS FUERZAS ARMADAS VENEZOLANAS. Una de las tantas formas de lograr este mximo rendimiento en la Fuerzas Armadas V enezolanas, lo representa la administracin idnea y efectiva de los recursos por pa rte de los Oficiales en cuyas manos han sido confiados, para esto es necesario q ue el Lder o Comandante, adems de conocer los principios fundamentales de la admin istracin, aplique en toda su magnitud el proceso administrativo, que no es otra c osa que todas aquellas actividades realizadas por un gerente para la consecucin d e los objetivos trazados a su nivel en procura de niveles superiores. Primero qu e todo debemos preocupamos por tener un pleno conocimiento de las metas y objeti vos del escaln superior, por trazamos un plan predeterminado para el desarrollo d e las actividades futuras (direccin por seguir) que permitirn alcanzar tales objet ivos. Para ello necesitamos la bsqueda de los recursos necesarios, tanto econmicos como organizacionales. A esto se le ha llamado: Planificacin. La planificacin deb e ser intencionada hacia el futuro, debe ser previsora y debe perseguir un fin p reestablecido y no dejar al azar las actividades. Por esta razn se requiere direc cin y estrategias para que las organizaciones tengan presente los objetivos hacia donde se orienta la gestin institucional. De otra manera, sino asumimos lo descr ito en los prrafos anteriores estaramos dentro de un modelo de La administracin por crisis; es decir, a medida que se presentan los problemas, se les busca la solucin ; y se convertiran otros casos, no detectados, en S1tuaciones crticas que influyen en el rendimiento operativo y funcional de la organizacin y en la moral de sus i ntegrantes. La planificacin militar tiene dos grandes vertientes; una muy conocid a y practicada, llamada planificacin operacional; y otra menos difundida, pero de gran Importancia, denominada planificacin del desarrollo. Ambas son complementar ias y en ocasiones se confunden. La planificacin operacional pone en movimiento u na serie de mecanismos de tipo tcnico para el empleo eficaz de los medios ante un a misin asignada. La planificacin del desarrollo traza las estrategias para que lo s elementos constituyentes de la vida nacional e internacional en casi todos los campos, puedan estimar separa el crecimiento, dotacin y equipamiento de las Fuer zas Armadas. Este proceso no termina slo con la definicin de los anteriores parmetr os, sino que contina con un trabajo intelectual, complejo y tcnico, de bsqueda y re ordenamiento de los recursos disponibles para asignarlos de acuerdo con las prio ridades institucionales que sealan las hiptesis ms probables, por supuesto sin desc uidar otras que puedan ser enfrentadas en menor medida. 39

Una vez que se han definido la trayectoria y los objetivos por alcanzar, es nece sario organizarlos como un todo. La funcin del Comandante es distribuir y/o asign ar las tareas y responsabilidades a cada uno de los integrantes de la unidad, de manera tal que la unin de todos ellos conforme el vehculo para lograr el objetivo propuesto. Esta funcin dentro del proceso administrativo se conoce como Organiza cin. Los Oficiales debemos hacer nfasis en asignar las tareas de acuerdo con la ca tegora del objetivo buscado, es decir, escoger al hombre, al eslabn administrativo u operacional adecuado para que el trabajo por realizarse se cumpla acorde alo previamente pautado. Para ello hay que asignarle los medios y delegarle la autor idad necesaria para su materializacin. Las actividades resultantes de la planific acin y de la organizacin deben ser practicadas diariamente para que los miembros d e las Fuerzas Armadas cumplan las tareas asignadas y as en su conjunto se obtenga n las metas propuestas. El Oficial se vale de un conjunto de procesos del campo de la administracin, tales como: direccin, comunicacin, instruccin y compensaciones. Estos procesos conforman la Ejecucin. Cuando se ha logrado poner en marcha cada una de las actividades de los componentes del grupo es siempre conveniente compro bar que lo que se est haciendo, obedece a las tareas asignadas y que todas ellas e stn en completa armona y progresando hacia el logro de los objetivos preestablecid os. Esta funcin es muy importante, ya que permite que los inconvenientes puedan s er visualizados e identificados para tomar las acciones correctivas pertinentes. A esta funcin se le conoce o denomina Control. En esta etapa del proceso adminis trativo debemos ser consecuentes con el principio del Don de Mando que reza: Cerc irese de que la tarea ha sido entendida, supervisada y cumplida. La funcin de contr ol no es una etapa que tiene cabida nada ms al final del proceso productivo, dond e se comprueba el producto terminado, sino que, por el contrario, ella tiene apl icabilidad a todo lo largo de dicho proceso, y por consiguiente, cuando ejercemo s el control en todas las actividades podemos orientar las acciones hacia los gr andes o pequeos cambios que se precisan en cada una de las etapas o fases del pro ceso administrativo. Pensamos que el proceso administrativo ejercido por medio d e acciones gerenciales, en comunin con el liderazgo, es lo ms importante por reali zar en gestiones de comando. Esto nos lleva a emitir el juicio de que la Fuerzas Armadas Venezolanas, para el cabal cumplimiento de su misin debe tener Lderes que conozcan y ejerzan la gerencia en las Unidades tanto administrativas como opera tivas, donde el entorno laboral est caracterizado por una alta tecnologa y 40

especializacin, que hacen de las Unidades una estructura compleja para comandar. De all que el General de la Fuerza Area de los Estados Unidos de Amrica, Bennie Dav is, en un artculo publicado en la revista de la Universidad del Aire, expresa: El oficial actual debe poseer cualidades adicionales a las ya tradicionalmente cono cidas (lealtad, valor, etc.) definiendo estas cualidades como una mezcla de lide razgo, gerencia y profesionalismo. De la misma forma es bueno acotar que sobre li derazgo y accin gerencial se propone un concepto unificado de estos dos procesos por reconocer la dificultad para diferenciar o establecer un lmite donde termine el liderazgo y en donde comienza la accin gerencial. As colegimos que son procesos que se solapan y prcticamente se deben confundir el uno con el otro en la conduc ta de un buen Comandante. Igual opinin le merece esta situacin al Comandante (USAF ) James MacDermott, en su artculo Dirigencia y accin gerencia! publicado en la revis ta de la Universidad del Aire, cuando dice que: Siendo los gerentes designados en el sentido de que las fuerzas externas, los colocan en puestos de autoridad for mal y en cambio los lderes son ungidos en el sentido de que ocupan puestos de aut oridad informal en virtud de la dinmica interna del grupo, la salud de la organiz acin exige que el gerente consiga el consenso informal del grupo para liderizarlo y el lder ha de adquirir y consolidarla autoridad formal (jerarqua del cargo y co nocimientos) para tener eficacia en promover las metas de la organizacin. Pero en cualquiera de los dos casos, la superposicin de los procedimientos de gerencia y liderazgo es necesaria para que las organizaciones sean eficaces.. LDER O GERENTE La gerencia y el liderazgo son dos temas debatidos durante mucho tiempo como dif erentes. Ambos han sido estudiados de manera separada por las ciencias de la adm inistracin y de la conducta. La gerencia es considerada como el arte de administr ar recursos financieros o materiales, mientras que el liderazgo se ha asociado ms directamente con la direccin de personal, es decir, La administracin del hombre. La experiencia institucional nos hace pensar que debemos prescindir de esta divisin entre lderes y gerentes. Esta separacin en lugar de aclarar conceptos, confunde, en especial cuando notamos que el Oficial adems de gerenciar est en la obligacin de comandar, actividad que resume la esencia de la carrera del 41

Oficial por el necesario desempeo del comando; ste deber ser ejercido en menor o ma yor nivel durante el desarrollo profesional. La gerencia es fundamental para tod os los oficiales no importa su especialidad , ya que durante la poca de paz y en la preparacin para el combate, la efectividad y el xito se logra operando con mrgen es de confianza, reduciendo la incertidumbre, con la seguridad de un grado de en trenamiento adecuado y con la participacin en un trabajo conjunto e integrado, en donde cada miembro de las Fuerzas Armadas debe conocer su tarea y ser capaz de cumplirla. Cuando se analiza eL elemento humano, la motivacin personal, la compre nsin de sus necesidades, el ejercicio pleno de la funcin de direccin requiere de un a alta calidad, la cual se fundamenta en la serie de teoras y principios de la co nducta, de forma tal que se pueda lograr el compromiso que significa el cumplimi ento de la misin encomendada mediante la aceptacin voluntaria. Ello demanda entonc es liderazgo, a fin de obtener de este recurso el compromiso para el aporte mximo de sus capacidades y el desempeo eficiente. Hoy, en pases como el nuestro, es imp ortante la comprensin de que la buena gestin depende en gran parte del conocimient o de tcnicas particulares aplicadas al manejo de recursos y su ptimo empleo. Entre ellas encontramos algunas de tipo cuantitativo, otras como modelos administrati vos que en forma general permiten una direccin de alta calidad, siempre que su ap licacin sea de uso generalizado y de aceptacin por parte de todos los integrantes de la Fuerzas Armadas. No obstante, es necesaria una formacin acadmica integral pa ra poder afrontar el reto de tener disponible segn las exigencias de la organizac in, los escasos recursos con que contamos. Nuestra experiencia puede damos una re spuesta concreta sin caer en lo simple y especulativo. Meditando un poco sobre l a diversidad de cargos que un Oficial ocupa en su vida profesional, se observa q ue un grupo de dichos cargos son actividades cuyas funciones pueden ser novedosa s. Debemos entonces estar preparados para afrontar esta funcin. La capacidad se o btiene mediante la formacin integral que proporciona y exige la vida militar; ell a no permite caer en improvisaciones que pueden afectar su buen funcionamiento. En este instante conviene aclarar algn pensamiento que puede haber surgido al rev isar ideas expuestas, en relacin al grado de especializacin que debe tener el Ofic ial para ocupar un cargo y slo se, o aquellos cargos similares o relacionados para el cual ha sido particularmente formado; pensar en que un oficial es slo infante , artillero, de a bordo, piloto o logstico, tal vez es restringir en demasa la cap acidad y formacin general que conviene entregarle para su desempeo en la Fuerzas A rmadas Venezolanas. Gerenciar o dirigir como un especialista no avala ms la integ racin de funciones y la variedad de ellas que deben cumplirse en el devenir del s ervicio militar. Tal vez sea una restriccin a la posibilidad de ubicarle en aquel las reas donde se demanda una capacidad de negociacin, de 42

cualidades particulares para representar a la organizacin, para demandar a los su bordinados el cumplimiento de tareas de alto riesgo y de compromiso instituciona l. Debe existir en tal caso una ntima relacin entre el Lder y el gerente, ya que la s organizaciones requieren la presencia de ambos para el desarrollo de funciones administrativas en las que el hombre, eje fundamental de toda actividad, debe s er conducido hacia logros previamente establecidos mediante el uso de los recurs os que le asigna el Estado a la organizacin militar para el cumplimiento de su mi sin. Es evidente que la separacin de los dos conceptos, liderazgo y gerencia, es i ntil y estril ya que los Lderes Militares deben poseer habilidades bien desarrollad as para establecer buenas relaciones humanas con sus subordinados y ser capaces de influir en ellos para el logro de los objetivos, pero tambin deben ser capaces de utilizar los recursos a su disposicin en forma eficaz. La exigencia demanda a los Oficiales de hoy y con ms razn a los del futuro, una administracin efectiva de los recursos disponibles, por la tecnologa que se incorpora permanentemente en u na organizacin de alto contenido tcnico, por una variacin en los valores nacionales e institucionales como consecuencia del cambio en el entorno macro: requiere de una respuesta innovadora y decisiva para que estas variables no escapen al cont rol institucional y puedan conservar, con los cambios necesarios pero sin desvir tuarlos, los principios y objetivos que constituyen la razn de ser del militar. N o estar en el cambio puede convertirse en el alejamiento de las metas propuestas . El reordenamiento sin direccin de la estructura organizativa que no logra adecu arse a las reales necesidades. Estar en el cambio requiere de un ininterrumpido control de variables de informacin, de ajustes en funcin de ella, es decir, genera r procesos administrativos en donde el Lder-Gerente Logre la coherencia de propsit os, la unidad de pensamiento y la tecnologa compartida para participar de una man era activa en este cambio continuo y necesario para el progreso de las Fuerzas A rmadas. Los conceptos que se han manejado hasta ahora nos permiten vislumbrar qu e el Militar tiene que ser un Lder-Gerente, ya que ambos procesos se complementan en la accin de comando o en el manejo de empresas. Este paradigma es corroborado asimismo por el Doctor Alberto Krygier, presidente organizador del Congreso Ger encia 88, en su discurso de inauguracin, cuando sentencia: La amalgama del lideraz go eficaz y visionario con el conocimiento gerencial apropiado, sera la semilla ms esperanzadora de los cambios que Venezuela requiere. El liderazgo es un recurso clave para una nacin y para el manejo de empresas e Instituciones. Preparar gerent es es un paso necesario, aunque no suficiente, para asegurar el desarrollo de un a sociedad, porque el gerente representa 43

competencia profesional y autoridad de mando, pero no est necesariamente dotado d e fuerza de persuasin y puede carecer de sentido direccional. La buena gerencia sin liderazgo garantiza orden y estabilidad, pero no aporta la direccin innovadora n i prev el futuro; el liderazgo sin gerencia, a su vez, aporta entusiasmo y mstica a la organizacin, pero no garantiza el conocimiento apropiado para el manejo adec uado de problemas y situaciones. EL RECURSO HUMANO. Tanto el Lder como el Gerente cuentan entre todos sus recursos con uno que a nues tra manera de ver es el ms importante y en el cual deben centrar la mayor atencin posible: El Recurso Humano. Por muchos recursos materiales y financieros que se tengan a la disposicin y aunque los objetivos y polticas estn muy bien definidos, e l xito de todas las actividades que se realicen en una organizacin estar condiciona do en su mayor parte por los esfuerzos de las personas. No obstante si tomamos e n cuenta la gran inversin que la Fuerzas Armadas Venezolanas hacen en la preparac in de sus hombres, lo escaso de la mano de obra calificada en el mercado, las alt as erogaciones que debe hacer en sueldos y salarios (cada vez ms altos), se deduc e que el Comandante ( LderGerente) debe alcanzar el uso ptimo del recurso humano c on el mnimo desperdicio de habilidad y talento, adems de tener siempre en mente qu e el presente y el futuro de una organizacin (unidad militar o empresa) dependen en gran parte de lo bien que se administre el personal. Por lo tanto sentenciamo s que el objetivo en relacin al factor humano es conseguir y conservar un equipo humano de trabajo satisfactorio y satisfecho. Si seleccionamos al hombre adecuado (por mritos y competencia) para el puesto adecuado logramos lo satisfactorio. Si lo mantenemos motivado y le resolvemos sus necesidades logramos su satisfaccin. P ongamos, pues, en prctica estos consejos y recomendaciones y de esta manera la ac cin del Lder ser ms eficiente para las Fuerzas Armadas Venezolanas. 44

CAPITULO 5 EL HOMBRE ESENCIA DE LA ADMINISTRACIN La motivacin y los medios institucionales. La seguridad social. Desarrollo profes ional del oficial. Ascensos militares. Evaluacin de servicio. Ascensos de Oficial es en las Fuerzas Armadas Nacionales. El congreso de la Nueva Granada confi a mis dbiles esfuerzos el restablecimiento de nuestra Repblica, Yo he puesto de mi parte el celo: ningn peligro me ha detenido. Si esto puede darme lugar entre los ciudadanos de nuestra nacin, los felices res ultados de la campaa que han dirigido mis rdenes son un digno galardn de estos serv icios, que todos los soldados del ejrcito han prestado igualmente bajo las bander as republicanas. Penetrado de gratitud, he ledo el acta generosa en que me aclama n, sin embargo, Capitn General de los Ejrcitos y Libertador de Venezuela. Yo s cunto debe al carcter de V. S5 y mucho ms a los pueblos, cuya voluntad me expresan ; y la ley del deber, ms poderosa para m que los sentimientos del corazn, me impone la obediencia a las instancias de un pueblo libre, y acepto con los ms profundos sen timientos de veneracin a mi patria, y a V.SS., que son sus rganos, tan grandes mun ificencias. Dios guarde a VSS. muchos aos. Simn Bolvar El Padre de la Patria expres a a la Municipalidad de Caracas su gratitud por habrsele conferido el ttulo de Lib ertador de Venezuela. 18 de Octubre de 1813. 45

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. Las personas pasan una gran parte de su tiempo incorporadas a organizaciones. Pa ra formar parte de ellas se educan, tecnifican, esfuerzan, compiten. El trabajo, parte principal del quehacer cotidiano, est vinculado a las organizaciones y den tro de ellas se desarrolla la actividad productiva y gran parte de la vida socia l del hombre; y ste a su vez proporciona caractersticas particulares a estas estru cturas de complejidad creciente, cuando el objetivo social de su creacin est defin ido con claridad en las leyes y reglamentos. Los principios y valores son intrnse cos a la orgnica, de la misma manera los procesos de trabajo estn definidos en el organigrama, pero no as la dinmica que impone al individuo que dirige y orienta es tos procesos. La condicin humana por complicada es variable. Entender esa dificul tad es elemental para aplicar tcnicas de administracin de personal que permitan el mantenimiento, desarrollo e identificacin de los miembros de la organizacin. Esta complejidad puede observarse si recordamos que la evolucin de las escuelas de la s organizaciones ha contribuido a variar su pensamiento desde su concepcin del ho mbre econmico ala del hombre social. El comportamiento del hombre en tanto es ms i ntrincado que lo que estas teoras pueden caracterizar, lo es incluso por su propi a naturaleza, por su experiencia, por el ambiente que lo rodea y el grado de per turbacin que le presenta en funcin de un sistema socioeconmico. Este le demanda res puestas adecuadas a la supervivencia y al crecimiento, que tienden a su realizac in como individuo y como elemento integrante de estructuras sociales en donde deb e representar mltiples y variados papeles. Esta problemtica ha sido analizada por varios estudiosos de la conducta y se presenta como alternativa el enfoque que c onsidera al individuo, a su personalidad, aspiraciones, valores, motivacin; y otr o en foque, que lo observa como recurso dotado de habilidades, capacidades, y co nocimientos para el desarrollo defunciones organizacionales. Es evidente que a l a Institucin Militar le interesan ambos enfoques, ya que la misin que tiene asigna da le obliga a evaluar y canalizar de manera constante y sistemtica los valores i ndividuales, las expectativas y motivaciones, por cuanto lo difcil del conflicto en trminos de fenmeno social, visto en operaciones militares, debe reflejar tanto en el individuo como en su identificacin con el carcter organizacional, una cohesin que no permita la generacin de intereses antagnicos capaces de ocasionar la prdida de los objetivos y el incumplimiento de las tareas impuestas. La integracin, hom bre - organizacin, se da en los trminos que se especifican: El objetivo, misin de l a organizacin militar, debe ser comprendido por todos los integrantes; este proce so de entendimiento se materializa por medio del 46

adoctrinamiento permanente y continuo, que no slo se proporciona en las Escuelas de Formacin y Capacitacin, sino que ha de estar presente en todas las Unidades de la organizacin. Existe en ocasiones, no poco frecuentes, un conflicto entre lo qu e se desea alcanzar como organizacin y los objetivos que de forma individual se t raza cada persona. Hay una dualidad que consiste en ser parte de algo y sobresal ir o ser miembro de un equipo ganador y ser una figura de primera por derecho pr opio. Esto quiere significar que aun cuando la comprensin del objetivo est claro, es fundamental pedirle a las personas que sobresalgan y que el producto de su tr abajo, adems de tener la calidad deseada, tenga un valor y sea un aporte al conju nto de esfuerzos para contribuir a la tarea impuesta por la direccin. La organiza cin est formada por personas que trabajan en grupos, en equipos. Esta caracterstica es propia de la Fuerzas Armadas, donde el equipo constituye un centro de coordi nacin y conjuncin de esfuerzos, donde diferentes experiencias, en la mayora de los casos de Oficiales de distintos niveles jerrquicos, buscan puntos comunes para el iminar barreras, desarrollar procesos interconectados y comprender las causas de las dificultades. El equipo reconoce las diferencias de los participantes, pero genera un grado de confianza, comunicacin, participacin e identificacin con el obj etivo, que es as alcanzado con mayor precisin. El respeto jerrquico necesario en la organizacin militar no desaparece, al contrario, se refuerza el liderazgo, toma de decisiones compartidas sin prdida de la autoridad legal y por sobre todo se co nvierte la tarea que los agrupa en un proyecto que estimula la creatividad e ini ciativa. Debe expresarse en este instante que el estimulo al trabajo de equipo i mplica un grado continuo de entrenamiento, cuando los grupos funcionan a nivel d e las Unidades en forma permanente y sobre todo cuando el riesgo, el fracaso de un miembro ante la meta impuesta, puede significar hasta la prdida de la vida o d e recursos Costosos. Debe tenerse presente de igual modo, la integracin de esfuer zos que obtienen un efecto importante hacia el logro de la meta comn, cuando sta h a sido entendida y se han identificado los miembros de ella. Este efecto permite a la organizacin y de manera especial a la militar, una capacidad de actuacin sup erior a los componentes que la constituyen sumados individualmente. Esta sinergi a se produce por la interconexin de estructuras, proceso y actuaciones de los mie mbros generando un efecto dinmico que no puede ser representado grficamente, pero que se percibe cuando todos coadyuvan y realizan esfuerzos armnicos para satisfac er con alegra el objetivo asignado. Puede concluirse en este prrafo que la organizac in militar tiene un potencial elevado mucho mayor del que los recursos contabiliz ados le asignan. Posee mstica, espritu de cuerpo, vocacin de servicio, concepto del deber y sobre todo un espritu profesional vinculado a valores ticos e histricos co mo compromiso institucional en salvaguarda de los fines que nos orientan. 47

Un aspecto por destacar, en la actualidad, es la estructuracin tecnolgica de conoc imientos, equipos y otros medios que se utilizan para cumplir con la misin. El re curso humano militar es escaso, arduo y costoso su entrenamiento; en especial cu ando se necesita un Oficial para conducir procesos sociales y tcnicos cambiantes. Cuando este Oficial llega a un alto grado de especializacin, ha transcurrido lar go tiempo y el esfuerzo de la organizacin ha sido elevado para alcanzar esa valio sa formacin. Una organizacin de estas caractersticas que no puede reemplazar aun Ca pitn por otra persona que no lo sea, debe evaluar con sumo cuidado la magnitud de la tecnologa que maneja y los incentivos y elementos motivantes que incorpora pa ra satisfacer el aspecto individual que como ya hemos dichos, es un elemento cla ve en la problemtica del hombre. El recurso humano es escaso porque, en primer trm ino, las diferencias individuales hacen que existan distintas habilidades, aptit udes, vocaciones, lo que no los hace aptos para cualquier trabajo o profesin. En las organizaciones, en general, no es fcil obtener el personal deseado para atend er con el nivel de eficiencia esperado las tareas propias de un cargo en particu lar. Para la Institucin Militar esta dificultad es ms marcada ya que su caractersti ca piramidal obliga a ingresar al personal en los grados subalternos, teniendo c omo fuente principal las Escuelas de Formacin, tanto de Oficiales como de Subofic iales. Es indudable que esta situacin limitante para los efectivos, disminuye un poco para la condicin de asimilado. No obstante, ellos no cubren las necesidades de los cuadros de mando y direccin que las Fuerzas Armadas requieren, slo satisfac en funciones de empleo especializado y en oportunidades de carcter temporal. Esta marcada dificultad obliga a realizar un proceso de previsin a mediano plazo para contar con los Oficiales y Tcnicos que demanda la Institucin Armada. Con la plani ficacin presente en la organizacin an se dificulta la cobertura de efectivos para f ormar nuestros cuadros regulares, no por falta de voluntades dispuestas, sino po r las exigencias, tanto para el ingreso como para su permanencia en los centros de formacin, condiciones stas que disminuyen el potencial de manera significativa, y se genera un dficit de personal permanentemente. Algo contradictorio a lo expr esado, si se cuenta con procesos de planificacin, empero es necesario estimar que la organizacin militar est sujeta a los cambios e influencias del entorno, aun me rcado de recursos humanos que da a da demanda y absorbe personal capacitado, exper imentado, con un entrenamiento costoso, que ha sido proporcionado por el sistema educativo de las Fuerzas Armadas. La previsin debe convertirse en un proceso vlid o y continuo, que proporcione a la funcin de personal la importancia que sta posee en la organizacin. La productividad slo podr ser evaluada en la medida del desarro llo cualitativo y en la preservacin del recurso humano. De all que es importante t ener presente que 48

la gestin de personal exige considerar la variable humana como un factor vital, e n especial cuando se generen estrategias y polticas institucionales que de manera particular orienten la motivacin, intereses y actitudes de la organizacin. Debemo s recordar que una organizacin es grande en la medida de sus recursos humanos, ya que son ellos los que la impulsan y dirigen, en suma la hacen diferente de las dems en una forma muy singular. LA MOTIVACIN Y LOS MEDIOS INSTITUCIONALES. El proceso de formacin que recibe el Cadete tiene una profundidad tal que le da u na vocacin manifiesta. La identificacin y aceptacin de postulados, principios y nor mas que la vida militar impone. Pareciera que una vez internalizados estos valor es es difcil que se pierdan. Ello no es cierto, se requiere de un reforzamiento p ermanente y sobre todo se debe apreciar que no son slo declaraciones de buenas in tenciones. Es necesario percibir que se tiene vigencia y sentido por cuanto su p rctica es parte de la manifestacin diaria de todos los integrantes, que existe una verdadera relacin entre la finalidad institucional y la actuacin y actitud de tod os los miembros. Las personas buscan el verdadero sentido de nuestras acciones y tienen la prudencia de desconfiar de aquellas palabras y actos que no correspon den con las prcticas y exigencias impuestas. Todos los Oficiales, y en general cu alquier trabajador, requieren considerarse ganadores. En otras palabras, exitoso s en las actividades que desempean. Tambin es cierto que toda organizacin tiene una poblacin que se distribuye normalmente en materia de capacidades. Destacan las d iferencias individuales, pero lo importante es reforzar el concepto de xito. En el medio militar se necesita ser calificado de excelente, estimulando las oportunidad es de ser cada da mejores, creando ambientes propicios para obtener alta calidad, para preservar y mantener los valores institucionales. Retener en la organizacin al personal militar no significa mantenerlo en ella de manera compulsiva. Es em plear estmulos que lo enaltezcan para su permanencia, satisfaga su trabajo y lo i dentifiquen con las metas institucionales. Inciden, adems, las condiciones indivi duales, experiencias, as como otros elementos externos: la familia, las interrela ciones sociales, la tecnologa, factores econmicos. La interaccin de todos estos age ntes con los difciles proceso de la divisin del trabajo y el hombre como ente indi vidual, requiere un estudio profundo para conocer cmo se producen y las razones d e su comportamiento. Esto nos permitira diagnosticar y ajustar las acciones corre ctivas que nos garanticen la efectividad y xito de la misin, desde el punto de vis ta del aporte del recurso humano. Existen fuerzas que impelen y activan la condu cta; la motivacin es en realidad difcil de entender, Hay diferentes motivos que pu eden dar como resultado una misma respuesta y al contrario un motivo puede gener ar diversas conductas. El 49

estudio de estas interrelaciones del comportamiento humano, est presente en las i nvestigaciones de Maslow, quien propone una teora denominada Jerarqua de Necesidade s Humanas, de Herzberg, con la Teora de Factores de Higiene y Motivacin,y el Modelo Co tingencial de Motivacin, de Vctor H. Vroorn. Todos ellos intentan dar una explicacin de las razones y motivos que hacen al hombre participar y contribuir con mayor o menor esfuerzo en una organizacin para generar procesos de trabajo de mejor cal idad e inclusive con mayores niveles de creatividad y desarrollo. Es de inters, ms que el estudio de los tericos de la motivacin, conocer qu factores la promueven y determinan el xito de unas organizaciones ms que en otras. Uno de los aspectos por estudiares, en primer lugar, qu medida del trabajo que hemos de desarrollar, es entendido en trminos del propsito, alcance y vinculacin con el proceso mayor del qu e forma parte y en que grado estn claras su responsabilidad y autoridad. Pero tal vez lo ms importante es el convencimiento de la utilidad de la labor que desempea . En las Fuerzas Armadas est prevista la funcin de Comando como un agente de motiv acin permanente que encadena todas las instancias operacionales y administrativas . Si por su intermedio los procesos de adoctrinamiento, entrenamiento y comunica cin fluyen hacia el cumplimiento de la misin particular, con seguridad el resultad o ser el xito y su proyeccin alcanzar a toda la organizacin. Tal vez las Fuerzas Arma das sea la institucin que en mejor forma tiene previsto un rgimen de empleos que i ncluye ascensos, cargos y posiciones. En este sentido es importante destacar que la posicin y su vnculo con un sistema de ascensos es uno de los factores de motiv acin de mayor importancia. Estudios recientes indican que entre los incentivos, c omo fuerza propulsora para alcanzar un fin, el ascenso es uno de los que mayor i ncidencia tienen para el desempeo exitoso. Entorno a los ascensos vistos como inc entivo de alta estimulacin, las empresas yen particular las Fuerzas Armadas, han desarrollado un sistema de determinacin de credenciales que permitan realizar una seleccin adecuada para que por una parte se premie el esfuerzo constante y soste nido, pero por otra genere un sentido de competencia y cooperacin. El ascenso se relaciona tambin con posicin, ya que en las Fuerzas Armadas el grado y la posicin t ienen una correspondencia por lo que como elemento motivador es de gran importan cia. Aqu es necesario emplear un trmino con las derivaciones institucionales que t iene. Se trata de la asignacin de cargos. El cargo comprende varios factores que deben tomarse en cuenta: entre ellos, la responsabilidad que se asume en el carg o de acuerdo con el grado de importancia que ste tiene en las Fuerzas Armadas. El lo puede estar condicionado a la 50

participacin que se tiene en el logro de los objetivos, en la asignacin de recurso s que le proporcionan una autonoma razonable y la destacada figuracin que produce ser Comandante de Unidades, por el significado que representa para el cumplimien to de la misin. Es fundamental la identificacin que es capaz de promoverse en la g estin de comando, para que en conjunto los integrantes de cada Unidad estn muy bie n identificados con su tarea particular y su incidencia en los resultados de la tarea de los dems miembros de esa Unidad. La organizacin militar posee diversos in strumentos para destacar a quienes se distinguen, adems del ascenso. Se trata de todo un completo mecanismo para el reconocimiento pblico del trabajo, el valor, l a dedicacin, el espritu de cuerpo. Se trata de la felicitacin, del premio, de la me dalla, la condecoracin. Ellos constituyen smbolos que tienen un significado partic ular segn su categora y denominacin. Constituyen un cdigo social e institucional con ocido y aprendido. Tienen una representacin singular, y son tiles para generar pro cesos de comunicacin simblica. Una condecoracin es un smbolo, es un mensaje al mrito en la estructura de valores que la organizacin determina. El uso de estos estmulos est sujeto a las condiciones definidas en las normas escritas para su otorgamien to. En forma general reflejan virtudes, cualidades positivas y sobre todo identi ficacin de los que la poseen. Este tipo de incentivos, administrados adecuadament e, no slo ayudan a mantener vivo el espritu de trabajo, sino que tienen gran valor para fomentar el sentimiento de solidaridad y pertenencia de los miembros de la Institucin. Debemos recordar que la Institucin Fuerzas Armadas posee toda una sim bologa con significados claros. El himno, el emblema de la unidad y los cantos fo rman parte de la identificacin del hombre, con un sentimiento solidario y de unid ad hacia los objetivos comunes. Por ello es aconsejable utilizar y reforzar los lemas, yen general todas las representaciones que exaltan la identidad instituci onal. LA SEGURIDAD SOCIAL. La seguridad social es un factor primordial en la vida moderna, se define como: E l conjunto de medidas previsivas que conducen a garantizar a los habitantes de u n pas, los medios econmicos para lograr condiciones mnimas de comodidad, salud, edu cacin y recreacin y las providencias contra una serie de riesgos inherentes a la v ida. Este concepto est recogido en la Ley Orgnica de Seguridad Social de las Fuerza s Armadas. El Instituto de Previsin Social de las Fuerzas Armadas (IPSFA) es el rg ano encargado de la ejecucin de la Ley y Prestacin de Servicios de Seguridad Socia l para el personal militar, que incluye las pensiones de retiro, invalidez, muer te, los fideicomisos, y todo un conjunto de beneficios y actividades que deben s atisfacer las necesidades mnimas de los afiliados. 51

El marco legal y la estructura para conformar este sistema existen. Los recursos para su funcionamiento son aportados al momento de ser requeridos. A pesar de t odo ello no siempre estos aportes estn acordes con la demanda que se tiene en pre visin social, en especial cuando coyunturas econmicas pueden dificultar la posibil idad de darle satisfaccin a las reales exigencias de la poblacin militar. Cada Ofi cial debe conocer a cabalidad las bondades que el sistema le proporciona a los a filiados, pero tambin las obligaciones y restricciones que tiene para con l, a fin de poner de su parte para conservarlo y hacerlo cada da mejor. Adems de la Ley de Seguridad Social, existe una serie de instancias que de manera particular coope ran en la obtencin de beneficios y asesoramiento para el personal militar. As, el Ministerio de la Defensa, las Comandancias de Fuerza, por medio de las Divisione s de Servicios de Personal, tienen mecanismos para facilitar, ayudar e incentiva r al personal. En este sentido todo Oficial y de manera especial el Comandante d ebe estar en conocimiento de su funcionamiento y normativa para apoyar e instrui r a sus subordinados en el buen y racional uso de los recursos que son de toda u na organizacin. Otros elementos presentes en la seguridad social son los prestamo s de diversa ndole, vivienda en guarnicin, seguros colectivos, economatos, facilid ades de recreacin y algunos otros como preescolares, becas y todas aquellas atenc iones que se le prestan al militar para su mejoramiento socio-econmico. Debemos s ealar que estos beneficios que proporcionan bienestar no siempre podrn estar prese ntes en los niveles que reclama el personal militar. Es cierto que algunos de el los no han evolucionado de acuerdo alas necesidades por razones diversas, pero t ambin es cierto que han sufrido los embates del mal uso por parte nuestra. Es imp ortante que los Oficiales, los Comandantes en particular, se aboquen a instruir al personal sobre los derechos y deberes que corresponden dentro de la seguridad social como sistema del conglomerado institucional de las Fuerzas Armadas. Al m ismo tiempo queda un grado de autonoma muy importante en los comandantes de los a ltos y medios niveles para administrar con efectividad otros incentivos como: la s vacaciones, derecho y necesidad de todo ser humano, los permisos utilizados an te la necesidad y como estmulos del cumplimiento de la tarea, los castigos y sanc iones como preventivos ante dificultades mayores, la recreacin, el deporte, la co nvivencia, actividades que unen, que estimulan al espritu del cuerpo, la solidari dad y sobre todo la actuacin grupal en tomo a metas comunes. 52

DESARROLLO PROFESIONAL DEL OFICIAL. La formacin del Subteniente constituye la etapa inicial del desarrollo profesiona l. La Carrera Militar requiere para su cabal desempeo de un sistemtico proceso de complementacin educativa que incluya diversas etapas en la vida del Oficial. Los constantes avances tecnolgicos, el conocimiento que el hombre alcanza y que vara l a concepcin del mundo y sus relaciones, deber estar presente en los futuros conduc tores de las Fuerzas Armadas. El costo y duracin de complejos procesos de formacin obligan a racionalizar los recursos que se dedican a ello. La captacin e instruc cin permiten obtener un desarrollo armnico de los recursos humanos, acordes con la s exigencias institucionales. En este sentido, las Fuerzas Armadas Venezolanas t ienen un reto que debe ser enfrentado, mediante un modelo educativo que permita el desarrollo de las capacidades del Oficial de manera integral y permanente, de forma tal que le proporcione un impulso constante en su carrera profesional. El Militar de hoy requiere de alta capacitacin que enlace las caractersticas tcnicas de la organizacin con el complejo mundo de las ciencias sociales, donde estn inmer sas la guerra y las teoras del conflicto, elementos del conocimiento necesario pa ra la comprensin del problema militar. La carrera del Oficial debe desarrollarse en un sistema educativo capaz de atender las necesidades institucionales de los campos ocupacionales de las operaciones y administracin de recursos. Cada nivel o rganizacional demanda el conocimiento propio para realizar con eficiencia las fu nciones y tareas que impone el cargo. Significa entender que cada instancia jerrq uica sobreentiende un crecimiento profesional permanente y actualizado, que slo p uede ser obtenido mediante una planificacin realmente racional y adecuada a las n ecesidades y crecimiento de las Fuerzas Armadas Nacionales. Como elemento para l a conservacin del recurso humano, la educacin es un incentivo importante, no obsta nte la incorrecta planificacin puede generar como resultante que la ausencia de c arrera definida en los trminos del logro de capacidades de trabajo o la no utiliz acin de las alcanzadas, se convierta en un motivo de rotacin. El Lder de la Fuerzas Armadas Venezolanas debe capacitar y especializar al personal para que los cono cimientos adquiridos sean tiles a la Organizacin y la satisfaccin del deber cumplid o est armonizado con el proyecto institucional. El Comandante, quien se constituy e en el Lder legal y, por qu no, el carismtico de la Unidad, debe incidir sobre sus subordinados con perseverancia para que el estudio y entrenamiento sean prctica cotidiana, y parte de la rutina en que la vida institucional se desenvuelve. Es por tanto una tarea indeclinable el afrontar de 53

manera personal la conduccin de programas organizados, de tal manera que, adems de reforzar el conocimiento militar que permite el mejor cumplimiento de la misin, no abandona el crecimiento y desarrollo profesional tanto tcnico como cultural, q ue requieren las Fuerzas Armadas para sus Oficiales. ASCENSOS MILITARES. La Ley Orgnica de las Fuerzas Armadas Nacionales en el artculo 152 establece: El as censo es una recompensa al mrito y constancia en el servicio y tiene como finalid ad fortalecer el espritu militar y dar cumplimiento al principio de jerarquizacin de las Fuerzas Armadas Nacionales. El texto de la Ley expresa con claridad el sen tido de los ascensos militares como una exaltacin al mrito acumulado, diferenciand o a los individuos con el objeto de establecer una pirmide jerrquica y organizacio nal que satisfaga el carcter lineal y selectivo que como concepcin posee la estruc tura militar. La Carrera Militar, tal como la sentimos quienes en ella vivimos y por ello nos encontramos en esta Institucin, requiere adems de la dedicacin a tiem po completo, un grado de honestidad tal que se refleje aun en la aceptacin de que puede haber algn Oficial con ms mritos que los propios. Esto, adems de enaltecerlo, lo coloca en posicin privilegiada sobre sus iguales. Es necesario hacer nfasis en que la Ley que nos rige es completa y tiende a la objetividad en los ascensos m ilitares. As est expresado en el Captulo IV, Ascensos y Calificaciones de Servicios , en sus artculos 152 al 209. Esta objetividad no debe estar reida con el grado de discrecionalidad limitado. De acuerdo con los Reglamentos, ella debe tener un p eso limitado y ajustado a lo que se expresa en el Artculo 177 de la Ley Orgnica de las Fuerzas Armadas, donde se establece que el cambio de precedencia (entindase como discrecionalidad, segn se ha dicho) deber ser razonado, asentado en actas y h acerse del conocimiento del interesado. Esta consideracin legal le garantiza al a fectado la objetividad y sinceridad institucional de cualquier cambio en el orde n de mrito correspondiente. Lo expresado en prrafos anteriores es parte de la norm ativa vigente y aplicable, que rige a la Institucin para cada proceso de ascenso. Si como debe ser, estamos apegados a la norma y existe una definicin de polticas de ascensos institucionales, claras, escritas y aplicables a todos los miembros de la poblacin de Oficiales, su estudio y evaluacin permanente nos permitir contar con cuadros jerarquizados siguiendo las pautas establecidas y, lo que es ms impor tante, consolidar y aceptar como naturales la identidad de los Comandantes legal es con los verdaderos lderes que la organizacin desea que sean los dirigentes de l os destinos institucionales. 54

Es importante resaltar que el ascenso es el estmulo principal del Personal Milita r; representa prestigio y remuneracin. Ambos tienen connotaciones diferentes: el primero, sobreentiende reconocimiento, ascendiente y ubicacin formal en la organi zacin que lo diferencia de los dems, generalmente subalternos en trminos jerrquicos o bajas en otras acepciones, como la econmica; la segunda, produce seguridad al m ejorar la situacin socio-econmica. Pero ms importa en este caso destacar que el estm ulo del ascenso significa el logro de metas propuestas: la promocin de los mejore s, de los ms capaces, de los que mayor identificacin han logrado, con los fines qu e sealan los principios institucionales. EVALUACIN DE SERVICIOS. El ascenso es la recompensa al servicio y al mrito, ya que para determinar las co ndiciones y medidas en que cada Oficial acumula estos mritos: en lo mora], intele ctual, fsico y profesional, se emplea el proceso de evaluacin de servicio, que es la base para conocer el rendimiento individual y del grupo con miras a los ascen sos y cargos. La misin de calificar y evaluar a los subordinados corresponde al s uperior; ste debe estimar o juzgar el valor, las cualidades y actuacin del grupo h umano bajo su responsabilidad. Emitir un juicio es evaluar, es valorar el desemp eo de un profesional militar con la demostracin de hechos objetivos, y que estos p ermitan con sinceridad acumular informacin que facilite establecer una posicin de mrito relativo ante sus iguales. Evaluar es complicado y requiere haber asignado al subalterno tareas, objetivos y metas preestablecidas. No se puede negar que e l alcance de ellas o del xito obtenido en su consecucin, ser el parmetro que determi ne el grado de satisfaccin que se refleje en el instrumento de evaluacin. Por otra parte, juzgar no es sencillo cuando la informacin y la comunicacin no est presente entre el evaluador y el evaluado; esto demanda un cabal conocimiento de las cap acidades, aspiraciones y experiencias del subalterno evaluado. Las reglas deben ser claras, No basta el Reglamento. La accin del Comando es la que impone y permi te la comprensin del subordinado para disminuir las tensiones, ansiedades y sobre todo la incertidumbre. La evaluacin requiere de una retroalimentacin, en ambas vas (superior -subalterno y subalterno- superior), no para variar los criterios asum idos en la evaluacin, sino para promover el mejoramiento profesional y cambios de actitud que motiven al logro de la misin dentro de un mayor horizonte. La evalua cin es motivante cuando adems de permitir el mejoramiento es un elemento diferenci ador. En el medio militar el mrito estar presente en casi todos los Oficiales. La evaluacin ordena y establece rangos que se correspondan con 55

observaciones objetivas; esto permitir que la seleccin de los mejores sea ms racion al. Por otro lado el superior debe entrenarse para que a travs de la calificacin d e servicio practique la justicia y la equidad, y sea responsable ante el subalte rno para expresarle cara a cara, cunto vale y cmo mejorar. 56

CAPITULO 6 EL LDER Definicin. El ambiente actual del lder. Algunas caractersticas del lder. Recomendaci ones para el lder. Venezolanos! Yo marcho hacia vosotros a ponerme entre vuestros tiros y vuestros pe chos. Quiero morir primero que veros en la ignominia, que es todava peor que la m isma tirana; y contra sta qu no hemos sacrificado? Desgraciados de los que desoigan m is palabras y falten a su deber! Simn Bolvar El Libertador exhorta a los venezolano s a evitar los males de una lucha fratricida, producto de los enfrentamientos ge nerados por la Revolucin de La Cosiata. Maracaibo, 16 Dic 1826. 57

EL LDER UN INTENTO POR DEFINIRLO. Se han realizado muchos estudios y existe una copiosa bibliografa con el propsito de definir, lo ms acertadamente posible, el liderazgo y el Lder. De all que sea mat eria interesante para el estudio acucioso. Sin el nimo de sentirnos aptos para da r una solucin definitiva, presentamos algunos conceptos tiles, tomados de muchos t rabajos bibliogrficos sobre el tema. Estos conceptos permiten lograr el propsito q ue se persigue en el presente manual. El liderazgo no es una condicin que puede e star presente en un solo individuo. Ms bien puede encontrarse en la relacin existe nte entre las personas. Portal razn, para poder entender al individuo como Lder, e s necesario estudiar el desarrollo social y moral de los que van a ser sus segui dores. Es aqu donde las teoras actuales de la psicologa ayudarn a explicar la relacin compleja que puede existir entre los lderes y sus seguidores. No hay duda de que la actuacin de los Lderes debe satisfacer Los deseos y aspiraciones de sus seguid ores, pero hay cierto lmite que no puede excederse. Es decir, en la interaccin ent re los lderes y los dirigidos no puede olvidarse en ningn momento que la razn por l a cual esta relacin fue establecida, es la misin de la organizacin ala que ellos pe rtenecen. No obstante, an no hay una frmula mgica para que esa interaccin sea efecti va, es decir, todava no existe la frmula para que el Liderazgo Militar sea efectiv o. Una de las razones para que sta sea la ms personal y desafiante de todas las ar tes militares, es el hecho de que hay tantos estilos diferentes de liderazgo com o Lderes eficientes y distintos existan. El juicio, la iniciativa, la preparacin, la audacia y la valenta son todos rasgos que comnmente se usan para describir los mejores lderes de una organizacin. Ellos tienen la habilidad de levantarse por enc ima de lo mundano y poder ver desde ms all de los intereses estrechos de un mundo inmediato. Es la habilidad de convencer a los que nos rodean para compartir nues tra visin, nuestro compromiso ya unimos en forma colectiva. Es la habilidad de co mprender a la gente, sus motivos, sus problemas, sus fuerzas y sus debilidades. Es la fuerza de no comprometer la verdad. Es el entusiasmo y la vitalidad. El ve rdadero Lder debe querer su misin, su tarea. Todos esos son atributos del buen Lder , de quien obtiene lo mejor de sus subordinados para producir los resultados ms p ositivos para su Unidad, y que son la clave para el xito de la Fuerzas Armadas. L a motivacin de los buenos Lderes no est en la satisfaccin de sus necesidades persona les, ni en la bsqueda de una relacin de simpata con sus subordinados. Su preocupacin constante es la necesidad de influir sobre el 58

comportamiento de ellos para lograr mediante el esfuerzo de todo el bienestar in tegral de la organizacin que: Entonces, buscando una definicin de compromiso podem os decir El liderazgo es el arte o accin de influir y dirigir a los miembros de la Institucin, de tal forma que se pueda obtener o lograr de ellos obediencia, conf ianza, respeto, lealtad y cooperacin voluntaria en el esfuerzo que todos realizan hacia el logro de los objetivos y el cumplimiento de la misin. Planteada la defin icin anterior, podemos decir que es vlido entender al Lder como aquel Oficial capaz en el sentido ms amplio de dirigirla accin, de ser el iniciador de la conducta so cial dentro del campo operacional de las Fuerzas Armadas, y con la habilidad tam bin para organizar o regular los esfuerzos de los miembros de la organizacin en la s diferentes instancias. EL AMBIENTE ACTUAL DEL LDER El Militar del futuro se enfrenta hoy a desafos y objetivos diferentes a los que enfrentaron sus colegas en los aos anteriores, en la dcada del 60. Las armas moder nas con que ha sido dotada nuestra Institucin junto con las modificaciones tcnicas producidas e incorporadas con el transcurso de los aos, han cambiado la imagen y la realidad del combate moderno y han dado lugar al nacimiento de un Nuevo Tipo d e Soldado. La esencia de la supervivencia es el trabajo en equipo, actitud y pro cedimiento de empleo tcnico muy diferente de la lucha personal, espontnea, usada c omo tctica de empleo en el pasado. Esta evolucin ha producido un cambio de valores entre los hombres de las Fuerzas Armadas y se piensa que es el origen de la act itud de espritu ms moderado, que caracteriza a los miembros de la Institucin de nue stros das. Por aadidura el mundo en que la Institucin Armada debe sobrevivir est en constante evolucin Esto exige que la organizacin se haga cada da ms compleja en estr uctura y en operacin. Su interaccin con el entorno y con el exterior ms lejano, obl iga a una dinmica de funcionamiento cada da ms escrupulosa. El Lder debe afrontar es tas dos realidades y es l quien, por medio de una actuacin profesional acertada, d ebe dirigirla organizacin en cada uno de los diferentes niveles estructurales, ha cia el logro de las metas que puedan garantizar en forma integral el xito institu cional del presente y del futuro. El Lder deber enfrentar mltiples y variados retos en su carrera: como Lder de las Fuerzas Armadas, l deber atender toda la problemtic a general de la organizacin como tambin deber afrontar la propia realidad existente en el campo de su especialidad. Es as como estos retos conforman una gama muy am plia que cubre el recurso humano, su bienestar, su formacin y su 59

entrenamiento, la formacin de los Lderes futuros de la organizacin, el desarrollo d e doctrinas de acuerdo con nuestras realidades y con las amenazas presentes y fu turas, y hasta la institucionalizacin de la innovacin. Entre otras mltiples exigenc ias, el Lder deber ser capaz de: - Coordinar con efectividad y eficiencia el esfue rzo de personas de origen, especialidad, destreza y entrenamiento diferentes par a lograr el cumplimiento de la misin de las Fuerzas Armadas en el ambiente nacion al e internacional de nuestros das. - Desarrollar e inspirar confianza y discipli na a sus hombres para poder guiar a stos y a sus equipos en forma efectiva hacia objetivos enemigos en el espacio de la guerra terrestre, martima y area. - Dirigir hombres y emplear equipos, en situaciones conflictivas cada vez ms difciles, y de ntro del ambiente burocrtico y tecnocrtico reinante en tiempo de paz, sin dejar de estar preparado para tambin dirigir esos recursos hacia el combate en cualquier circunstancia. - Motivar a sus subordinados para que stos, consciente y racionalm ente, sean capaces de ejecutar tareas que en otras circunstancias se hubieran ne gado a cumplir. Podemos tambin sealar que el Liderazgo es vital para el buen funci onamiento de las Fuerzas Armadas de nuestros das en todos los niveles de comando de la organizacin. A los ms altos niveles, la actuacin de estos Lderes es fundamenta l para la aprobacin y el apoyo a los planes y programas de la Institucin por parte de las instancias legislativas y ejecutivas de la Nacin. A ese nivel se sealan ta mbin las polticas de la organizacin y el tono del servicio que ella debe brindar. ALGUNAS CARACTERSTICAS DEL LDER. Hay ciertas caractersticas y condiciones reinantes en el ambiente de origen y en el proceso de crianza y formacin bsica del hombre que proporcionan los ingrediente s iniciales. Estos, una vez cultivados de manera adecuada, pueden conducir a med iano y alargo plazo, ala obtencin y formacin de un buen Lder. La humildad, la senci llez, el sentido de responsabilidad, el espritu de sacrificio, el espritu de traba jo, la tenacidad, la persistencia, la fuerza de voluntad, la disciplina, la educ acin ciudadana y el espritu de supervivencia son, entre muchas otras, caracterstica s de las exigencias o condiciones deseables, en el medio socio natural donde den sus primeros pasos quienes ms tarde vayan a convertirse en Lderes de nuestra Inst itucin. Son esos jvenes, formados dentro de un marco de tales exigencias, quienes constituyen el recurso humano con las capacidades potenciales apropiadas para qu e mediante un proceso educacional adecuado, se 60

conviertan en los Lderes que necesita nuestra Organizacin. Son ellos los valores h umanos disponen de ese espritu de sacrificio permanente, que aporta la fortaleza necesaria para cumplir con el apostolado de trabajo arduo y de desprendimiento p or las cosas materiales y personales, en aras de una prctica constante de esa voc acin de servicio y espritu de sacrificio, que exige inclusive llegar al trmino de e star dispuesto a ofrendar la vida, si esto fuese necesario para el cumplimiento del deber. El proceso educacional a que son sometidos los jvenes que ingresan en nuestra Institucin, debe lograr moldear un recurso humano con unas caractersticas muy particulares. Lo riesgoso de la ejecutoria de su profesin y lo preciso de su actuacin, hacen del Militar un individuo poco comn y muy peculiar; l debe ser algui en de mucha destreza que debe derrochar coraje para lograr sus objetivos. Un bue n Lder, adems de una gran capacidad psicomotora y su destreza manual, deber desarro llar un extraordinario sentido de responsabilidad y esmerarse en la realizacin de su trabajo; l deber ser capaz de ejecutar por s mismo y dirigir operaciones de gra n riesgo, sin sucumbir ante la tentacin de realizar actuaciones diferentes de las que le han sido asignadas con anterioridad. El Lder debe envolver todas las cara ctersticas que conforman al ms completo de los ejecutivos de la ms fascinante tarea de la humanidad. RECOMENDACIONES PARA EL LDER. Pasamos ahora a exponer algunas manifestaciones del liderazgo eficiente que pens amos pueden ser de utilidad para la conduccin de las diferentes unidades de nuest ra institucin y por ello deben ser tomados en cuenta por los hombres que ejercen funciones de comando dentro de la Fuerzas Armadas Venezolanas. Los Lderes deben e n todo momento: - Preocuparse por observar en forma permanente los principios qu e rigen nuestra organizacin, en la ejecucin efectiva de todas las actividades que nos lleven hacia el cumplimiento oportuno de nuestra misin. - Estar dispuestos a or y atender los planteamientos de disentimiento que pueda presentar el personal subalterno, promoviendo las discusiones y dinmicas de grupo y atendiendo todas es as actividades con una actitud sincera, objetiva y constructiva. - Velar porque las normas de valores absolutos de la Institucin sean observadas y cumplidas ante cualquier tentacin que pueda presentar la coyuntura poltica o social del momento. - Garantizar que los hechos y actuaciones dentro de su ejecutoria en la organiz acin, convaliden lo que ha sido profesado por medio de la palabra. 61

- Velar porque los intereses centrales de la organizacin estn en consonancia con l as responsabilidades inherentes ala misin principal de sta. La abnegacin, la devocin al deber y el valor necesario para afrontar los problemas difciles y en disputa, no debern subordinarse en ningn momento a procederes incorrectos, aun cuando stos puedan ser beneficiosos para nuestro progreso personal o para nuestra buena actu acin profesional. La atencin de todo Lder debe estar siempre orientada hacia todo a quello que signifique el bienestar de la colectividad, aun cuando esto atente co ntra su inters personal o particular. As la imagen del Lder ser el producto de su ap ego institucional, de su vocacin por el trabajo y de la diligencia en beneficio d e sus subordinados. La ejecutoria efectiva de un Lder exige que ste no llegue a al terar ni las prioridades ni los valores de la Institucin durante el cumplimiento de su misin; l debe actuar oportunamente sin temor al riesgo del error o del fraca so. A pesar de que un suceso de esa naturaleza pudiese empaar el concepto que los dems tienen de l, o poner inclusive en peligro su futuro ascenso profesional. El control, la conformidad y la coordinacin compulsivas deben estar alejados en todo momento de la conducta tpica de un buen Lder. Todo Lder debe estar siempre dispues to a atender con una actitud positiva y constructiva los disentimientos que pued an presentar sus subalternos para que de esta forma se pueda crear dentro de la organizacin el clima apropiado para que los hombres se puedan sentir motivados a practicar la innovacin, la originalidad y las ideas independientes; y pueda evita rse as que esos mismos individuos corran el riesgo de acostumbrarse a estar en un a actitud pasiva, dejndose llevar por la rutina. Al personal se le debe ensear a p racticar el debate constructivo que ayude en la toma de decisiones de los comand os, exigindoles tambin objetar con confianza todas aquellas decisiones que se esti men inapropiadas, ilegales o improcedentes. Este tipo de actitud dentro de la In stitucin no puede ser vista en forma negativa, si tomamos en cuenta que los Lderes deben ser fuertes visionarios y deben estar seguros de s mismos, de tal forma qu e puedan originar condiciones que faciliten la expresin de opiniones distintas e ideas nuevas, evitando que se promueva la deshonestidad y la insinceridad en la comunicacin entre los miembros de la organizacin. El buen Lder usa como criterio pr imordial para el ascenso, la ejecutoria del subalterno y no la conducta complaci ente de ste, Para el Lder los principios morales e institucionales estn sobre cualq uier otra consideracin. Las sensibilidad moral de los Lderes deben estar por encim a de todo, y su lealtad deber ser para los principios o las normas de los valores absolutos de la Institucin. Ellos no debern tener procederes caprichosos, ni sust ituir principios por venalidades convenientes u oportunistas. Los Lderes deben se r muy cuidadosos en garantizar que lo profesado con la palabra sea convalidado c on los hechos, producto de sus acciones, evitando as que los subalternos pierdan confianza en sus superiores e instituciones, ya que 62

estos son muy sensibles a la hipocresa, a las actuaciones errneas y a la falta de i ntegridad. Los Lderes deben comunicarse con sus hombres para que stos no sufran te mores por los errores cometidos, ya que una persona cuya carera est libre de erro res, probablemente est trabajando muy poco, As mismo, deben instar a los miembros de la organizacin a que se arriesguen a hacer innovaciones, a concebir nuevas ide as y a crear nuevos mtodos para hacer mejor las cosas, evitando as que los subalte rnos permanezcan indecisos realizando un constante juego a lo seguro. Las tareas c umplidas durante la trayectoria de un buen Lder, debern en todo momento satisfacer el cumplimiento de la misin principal que la organizacin tiene establecida, de ta l suerte que el juicio que los miembros de las Fuerzas Armadas tengan de ellos, sea el producto de la capacidad genuina puesta de manifiesto durante el cumplimi ento de su deber. As la elevacin de la imagen de los buenos Lderes estar cimentada s obre bases slidas, producto de un trabajo institucional eficiente y efectivo, que les permitir tambin que los subalternos ganen confianza y respeto en su dirigenci a. La utilizacin completa y racional de los escasos recursos de la organizacin, ex ige que los intereses centrales estn en consonancia con las responsabilidades del cumplimiento de misiones importantes y no con asuntos personales, superficiales o perifricos. El buen Lder debe recordar siempre que: La confianza y el crdito en los Lideres, las prcticas de orientacin apropiada, y el fomento de ambientes insti tucionales adecuados, son los que permiten un desempeo efectivo y un rendimiento mximo del recurso humano de la Institucin. 63

PAGINA DEJADA EN BLANCO A EX PROFESO 64

CAPITULO 7 EL COMANDANTE Amplitud del concepto. Comandar Vs. Liderizar. Imperativos del Comando. Consider aciones de inters para el Comandante. Principios del don de mando. El resultado prob severamente a Venezuela el error de su clculo, pues los miliciano s que salieron al encuentro del enemigo, ignorando hasta el manejo del arma, y n o estando habituados ala disciplina y obediencia, fueron arrollados al comenzar la ltima campaa, a pesar de los heroicos y extraordinarios esfuerzos que hicieron sus jefes por llevarlos a la victoria. Lo que caus un desaliento general en solda dos y oficiales, porque es una verdad militar que slo ejrcitos aguerridos son capa ces de sobreponerse a los primeros infaustos sucesos de una campaa. El soldado bi soo lo cree todo perdido, desde que es derrotado una vez, porque la experiencia n o le ha probado que el valor, la habilidad y la constancia corrigen la mala fort una. Simn Bolvar Del primer gran documento pblico del Libertador,El Manifiesto de Car tagena, Colombia, 15 de Diciembre de 1X12. 65

EL COMANDANTE. Hasta el momento hemos empleado el concepto de Lder como el eje fundamental de la accin de comando, es decir, como sinnimo de Comandante. En este captulo vamos a re ferimos al Comandante desde una perspectiva diferente, ms amplia: ya no visto a n ivel de las unidades bsicas o fundamentales de la organizacin militar, sino a nive l de las grandes unidades. Tradicionalmente llamamos Comandante al encargado de dirigir a los hombres, sin importar el nivel considerado. La accin de comando a l os ms bajos niveles es muy sencilla y el encargado de desarrollarla se mantiene e n un contacto permanente con el personal comandado, un contacto directo. De all q ue sea sinnimo de Lder. A medida que se sube en la escala organizacional ese conta cto tiende a desvanecerse, el contacto cara a cara se hace cada vez ms difcil hast a llegar a ser distante. Esto en forma alguna significa que el hombre en los mxim os niveles de comando no tenga comunicacin con los integrantes de su organizacin, sino que esa comunicacin se logra por medio de los diferentes canales organizacio nales. El Comandante de las grandes unidades tiene que dedicar la mayor parte de su tiempo a decidir sobre aspectos importantes de la misin, en muchos casos defi nindola o estableciendo los criterios y pautas para lograr su cumplimiento. Su co ntacto con la gran masa de subordinados probablemente ser peridico y en tales caso s dirigido a enfatizar el cumplimiento de esa misin y a estimular en ellos la vol untad de accin. Su trabajo tendr una consecuencia directa en todos y cada uno de e sos hombres a pesar de la distancia, y no slo va a ser determinante en ello sino que toda la organizacin va a funcionar positiva o negativamente dependiendo de su s decisiones, acciones u omisiones. Es a ese Comandante al que haremos referenci a en este captulo, al Comandante de grandes organizaciones, quien adems de haber c ultivado y desarrollado los elementos de la gerencia y el liderazgo a travs de su vida militar, al llegar a los niveles superiores de comando deber armonizarlos a crecindolos con la cualidad de Comandante, esa caracterstica especial que distingu e a los hombres llamados a ejercer las ms altas funciones con xito. Morris Janowit z al referirse a estos Comandantes los define como: Una pequea lite dentro de la lit e, definida as por su inteligencia e independiente habilidad para elevarse sobre los convencionalismos y la doctrina establecida. Dentro de la misma tnica Basil Li ddell Hafl al referirse a ese grupo de Generales dice:(...) la inteligencia creat iva es y ser siempre el requerimiento supremo en el comandante (...) acoplada con el carcter moral (...) La mejor esperanza de inclinar la balanza y sobrepasar la resistencia inherente al conflicto est en la originalidad (...) producir algo in esperado que paralice la libertad de accin del enemigo . 66

COMANDAR. De acuerdo con el Diccionario Militar, comandar es dirigir con autoridad: el com andar se identifica con la actividad militar y es de por s un acto peculiarmente militar. Al analizar la definicin podemos observar que el dirigir se refiere a or ientar y estimular la accin de los hombres a quienes se comanda, en cuanto a la a utoridad es el poder legtimo con que es investido el militar por la organizacin. E l comando militar requiere de la concentracin de poder en una persona, el cual de riva del ordenamiento legal de la organizacin, pero que necesita de la voluntad d el hombre para ejercer el mando. Roger Nye, en su libro El reto de comandar , al r eferirse al tema dice: Comandar una organizacin militar consiste en pensar y hacer juicio utilizando conocimientos especializados y decidiendo lo que los comandad os deben hacer o dejar de hacer. En tiempo de guerra, comandar es asumir la resp onsabilidad por la vida tanto de las fuerzas propias como del enemigo. Comandar en paz y en guerra es dirigir la forma en que los seres humanos debern conducirse e interactuar entre ellos. De all que el comandante establezca los estndares de m oralidad y supervise que sean obedecidos. Comandar, en resumen, es pensar y deci dir, sentir y moralizar, actuar y ejercer el poder . COMANDAR VS. LIDERIZAR. Despus de argumentar sobre el sentido amplio que tiene el comandar, podemos plant ear que no es lo mismo comandar que liderizar. La accin de comandar va ms all de la accin de liderizar; gracias a la formacin caracterstica del militar aceptamos que un Comandante para serlo debe primero ser un Lder. Esta es la norma por seguir. S e infiere que es esencial la preparacin continua del Oficial en los diferentes ni veles de comando a fin de poder lograr un desarrollo profesional adecuado que le permita asumir las responsabilidades crecientes que le impone la carrera. Es de especial importancia el que los Oficiales entiendan esta situacin y acten en conc ordancia con ella, ya que son frecuentes las situaciones contradictorias donde l os Comandantes quieren asumir el rol de los Lderes en el terreno, interfiriendo c on los responsables de hacerlo. En la guerra de Vietnam fue frecuente este tipo de acciones que a la larga repercutieron de forma muy negativa en la conduccin de las operaciones. Asimismo se presentan los casos de extraordinarios Lderes que a la hora de desempearse como Comandantes han fallado por no ser capaces de entend er la complejidad de la tarea y sobre todo la preparacin y capacidad intelectual requerida para cumplirla. De all que sea importante distinguirla sutil diferencia que existe entre gerenciar, liderizar y comandar. 67

LOS IMPERATIVOS DEL COMANDO, Cuando planteamos que la accin de comandar puede llegar a significar hasta la dis posicin de la vida de los involucrados, queremos exaltar las tremendas fuerzas qu e gravitan sobre las decisiones de los Comandantes, Grandes Comandantes como Simn Bolvar, Napolen, Washington, Patton, han pasado a la historia reputados como hroes , mientras que otros fallaron pomo haber interpretado a plenitud las serias dema ndas que les impona el ejercicio del mando. Los historiadores y bigrafos militares coinciden en afirmar que los grandes Comandantes son los que han sabido percibi r los imperativos del mando y han sabido cmo satisfacerlos. De entre muchos autor es vamos a considerar los planteados por John Llegan en su libro La Mscara del Com ando: - El imperativo de la majestad del mando - El imperativo de la comunicacin. - El imperativo de la recompensa y la accin. - El imperativo de la accin. - El imp erativo del ejemplo EL IMPERATIVO DE LA MAJESTAD DEL MANDO. El comandar es una t area de solitarios, a pesar de que el Comandante cuenta con un cuerpo de asesore s, estados mayores y comandantes subordinados que le asisten y colaboran en la t oma de decisiones; l y solamente l ser quien al final tenga la responsabilidad de d ecidir. Ello en ocasiones hace que el Comandante sea percibido como envuelto en un aura de misterio y a cierta distancia de sus subordinados. Esta situacin en oc asiones puede ser positiva ya que las rdenes a veces derivan gran parte de su fue rza, de ese misterio que hace a los Comandantes llegar aparecer geniales en sus decisiones, pero, es en saber interpretar con objetividad esta condicin donde est ar la clave del xito. Para ello deber ser capaz de armar en su mente el rompecabeza s que constituye todas las pequeas piezas de informacin que l de forma ininterrumpi da recibe de todos sus entes subordinados, y de su apreciacin directa de los acon tecimientos para utilizarlos como los elementos esenciales que orientan su decis in. El Comandante deber hacer pleno uso de esa majestad, pero debe ser muy cuidado so para evitar un distanciamiento tan exagerado que corte su contacto con la rea lidad de su organizacin, que lo desvincule de la gente y sus circunstancias y que poco a poco lo haga prisionero y lo asle de su personal. EL IMPERATIVO DE LA COM UNICACIN. La estrecha relacin que debe existir entre el Comandante y sus subordina dos depender en grado sumo de la capacidad comunicacional de ste, de su habilidad para transmitirles su mensaje elevando sus espritus cuando haya adversidades, ins pirndoles a luchar en tiempos de crisis y congratulndolos en la victoria. Para ell o el Comandante debe dominar el arte de la escena y la oratoria. 68

Ser capaz de proyectar con fuerza su imagen a travs de la palabras: que ella sirv a para conjurar sus temores, estimular sus espritus, potenciar sus capacidades y orientales en pro del cumplimiento de la misin; dejarles saber con claridad cules son sus demandas, sus expectativas, qu espera de sus hombres y de igual manera qu les ofrece a cambio. Para muchos el arte de comunicarse es una habilidad innata, no obstante est demostrado que por medio del estudio y la dedicacin continua, el hombre puede llegar a dominarlo de una manera magistral. De all que sea una condi cin sine quanon el desarrollo de esta capacidad por parte de los hombres que aspi ran a ocupar las posiciones de comando. EL IMPERATIVO DE LA RECOMPENSA Y LA SANC IN. Sera ilgico pretender guiar a los hombres en la consecucin de los objetivos cara ctersticos de la organizacin militar tan slo con la palabra. Ella debe desempear un papel trascendental, pero tambin existen otras acciones ms tangibles que tienen im pacto directo en los hombres: la recompensa y la sancin. El Comandante debe hacer uso juicioso de ellas para acrecentar la inspiracin, motivacin o estimulo que bri nden sus palabras. Esta es una de las ms difciles funciones de comando; se debe ob rar con prudencia y equidad, nada es ms perjudicial para la Institucin que la prem iacin indiscriminada o la aplicacin de medidas punitivas que excedan las pautas re glamentarias. En cuanto a las recompensas, podemos decir que son una poderosa he rramienta para elevar la moral de quienes la merecen y son debidamente reconocid os. Ello cobra gran relevancia cuando observamos que en el militar, por los impe rativos de la filosofa de su doctrina, tienen mayor valonas cuestiones espiritual es que las materiales y que el hecho de recibir una condecoracin constituye un ho nor para el agraciado. Las recompensas sern otorgadas, segn rigurosos procesos de seleccin, a un reducido nmero de hombres que deben ser de los ms representativos. D e esta forma el Comandante estar haciendo el mejor uso de estas acciones. Los Com andantes no deben vacilar a la hora de tener que echar mano al expediente de las sanciones. Nada es ms daino en la organizacin que la impunidad ante transgresiones a las normas y regulaciones que rigen su funcionamiento. Este procedimiento tie ne que ser ajustado a lo establecido en las leyes y reglamentos y en todo caso d ebe ser orientado como una experiencia pedaggica, donde el trasgresor tenga la op ortunidad de enmendar su conducta y no reincidir en ella. Consideracin especial d eben significar aquellos casos manifiestos de personas inadaptadas al medio, que llegan a convenirse en la anttesis del deber ser. Para ellos el tratamiento debe ser expedito ven atencin a los mejores intereses de la Institucin. 69

EL IMPERATIVO DE LA ACCIN. Las decisiones por lo general llevan implcita La accin. Los Comandantes tienen que ser hombres de accin por excelencia, pero de acciones que son maduradas y decantadas en su intelecto de forma tal que representen en l a prctica la consecucin de los objetivos planteados en la organizacin. De all que se an necesarios como prerrequisitos a la accin, tanto la inteligencia como el contr ol. Los Comandantes deben tener un pro fundo conocimiento de lo que se proponen antes de actuar y una vez que lo han hecho atender y controlar lo que ocurre com o consecuencia de sus actos. EL IMPERATIVO DEL EJEMPLO. Ninguno de los imperativ os tratados anteriormente va a tener relevancia si el Comandante no practica est e ltimo. Dar el ejemplo es el imperativo mandatario para todo comandante que se p recie de serlo, ya que no podemos pretender lograr una participacin inteligente y entusiasta del personal subordinado en las diversas gamas de actividades que en traa la vida militar, si no estamos respaldados con la autoridad moral que da nue stra propia participacin. Esto no significa que el Comandante debe participar de todas y cada una de las actividades exigidas a sus subordinados en los diferente s niveles de comando, sino que debe ser vivo reflejo de lo que la organizacin pla ntea a los hombres como modo de vida. El dar ejemplo es una difcil tarea que dema nda una perfecta identificacin con los valores institucionales y una disposicin co nsciente por seguirlos, a costa muchas veces de los que puedan en apariencia ser nuestros intereses preferentes. Los Comandantes deben hacer frecuentes ejercici os de introspeccin para evaluar sus fortalezas y debilidades en este aspecto. En conocimiento de esto deben trabajar para corregir las deficiencias y hacer sus p erfiles cada vez ms consistentes con la imagen que de ellos se espera. ALGUNAS CONSIDERACIONES COMANDANTES. DE INTERS PARA LOS Penetrados de la idea de que la tarea de comandar es muy extensa y complicada, s in tener la pretensin de ser exhaustivos enunciaremos ciertas recomendaciones que pueden resultar tiles al momento de asumir funciones de comando. 1. Al asumir el mando. - Tome el mando y asmalo de inmediato a plenitud. A partir de ese momento usted es el nico responsable de lo que ocurra o deje de suceder en esa unidad. T oda una serie de procesos dependen de sus decisiones y acciones para lograr el c umplimiento de la misin, de all que no habr tiempo para pensar en adecuarse a la nu eva tarea. Obtenga la mayor y mejor informacin acerca de la unidad (en 70

caso de que no la tenga) del Comandante saliente, del Comandante inmediato super ior v del personal que la ntegra -Trate de conocer a su personal tan pronto como sea posible, si bien es cierto que ello no es sencillo tratndose de grandes organ izaciones. Tambin lo es que el contacto directo con el personal es indispensable para acortar esa distancia que exista antes de asumir el mando. Recuerde que la e sencia de toda unidad es su personal, y usted tiene el deber de conocerles y ent ender sus puntos de vista, bien sea con respecto a la organizacin en s o a sus pro blemas de carcter personal. - Permita que el personal lo conozca, presntese tal cu al es usted, y desde un principio haga ver con claridad cules son sus polticas en lo que respecta a los fundamentos bsicos de la organizacin. Especial importancia t iene lo atinente a la disciplina, cumplimiento del deber, recreacin, calificacion es de servicio y recompensas. Oriente su intervencin siempre en funcin de la cohes in de la unidad, y en un sentido positivo y optimista. - Desde el primer momento de su ingreso en el cargo, d el ejemplo en todas y cada una de sus acciones. 2. D urante el ejercicio del mando. El ejercicio del mando lleva implcito el toque per sonal que cada Comandante le da, es decir su estilo personal. Empero se pueden d erivar beneficios de las experiencias vividas por otros comandantes que nos han precedido en esta tarea. Por ello nos permitiremos ofrecer los consejos que a lo s Comandantes les present el General (USAF) Louis L. Wilson ir. cuando era Comand ante en Jefe de las Fuerzas Areas del Pacfico. - Sea fuerte, establezca altos estnd ares e insista en que su personal los cumpla. Tenga el coraje para corregir y si es necesario proceda disciplinariamente con los que no se ajusten. A la larga s u personal se sentir feliz. Casi es seguro que la moral subir, su equipo mejorars su gente estar orgullosa. Los buenos equipos tienen comandantes fuertes, no arbitra rios, injustos, o crueles, slo fuertes. - Salga de su escritorio, no se amarre a l dentro de rutinas improductivas, recorra las unidades v averige por s mismo lo qu e est sucediendo. Ello, adems de brindarle informacin de primera fuente, transmitir a su gente un mensaje de confianza en su preocupacin por ellos, sus condiciones d e trabajo, su bienestar y sus problemas. - Busque los problemas, ellos estn all y siempre habr un buen nmero. Si piensa que no hay problemas en su organizacin, usted es un ignorante. Propicie un ambiente que estimule a la gente a plantearlos. Encuentre el camino crtico hacia el xito, involcrese en orden prioritario. Haga sen tir su influencia en los asuntos determinantes de la organizacin, evite verse atr apado en cuestiones triviales que le harn perder un tiempo valioso. 71

- Sea sensitivo, oiga a su gente, comunquese, sea receptivo. Reconozca que el pro ceso comunicacional se basa en las percepciones compartidas. Haga empata con el p ersonal, aprenda a reconocer los problemas, busque ideas y sea innovador. - No t ome las cosas como garantizadas, no asuma que las cuestiones malas han sido corr egidas hasta no comprobarlas; tampoco asuma que una vez corregidas no volvern a f allar. - No se excuse. Recuerde que usted y su equipo nunca sern perfectos. La ge nte cometer errores. No se ponga ala defensiva respecto a cosas que estn malas. Na da es ms desagradable que aquellos que nunca fallan y que tienen una excusa para todas las cosas erradas. - No difiera cosas. No ponga de lado esas decisiones di fciles porque no tiene la voluntad de tomarlas hoy. Ello no ser ms fcil maana. Esto n o significa tomar decisiones precipitadas o no razonadas slo por tomarlas pronto. Una vez que ha llegado alo que considera que es correcto, sgalo. No detenga el p roceso. - No tolere la incompetencia. Una vez que la gente demuestra flojera, de sinters o incapacidad para cumplir el trabajo, usted debe tener el coraje para re tirarlos. Por otra parte, cuando el trabajo es bien realizado, reconzcalo y estim ule al personal. -Sea honesto, no evada la verdad ni acuda a sutilezas; diga las cosas como son y exija que el personal proceda de esa manera. Ellos establecen sus pautas de acuerdo con su ejemplo. Nada pueda ser peor que una informacin dist orsionada, medias verdades y falsificaciones. Asegrese que su personal sabe cul es su posicin al respecto. Estimlelos a plantear sus dudas acerca de la verdad que a fecte al equipo. Usted debe crear una atmsfera de verdad y confianza. Sea honesto consigo mismo, no altere reportes o cantidades para dar la impresin de que la un idad est bien; si as lo hiciere ser un perdedor antes de comenzar el partido. Para concluir, consideramos prudente recordarle que el Comandante en las Fuerzas Arma das debe ser un hombre que siempre est de guardia, que siempre estar disponible para atender los problemas de la organizacin y de su gente. Un hombre sobre quien gra vita el destino de esta organizacin pero que es sencillo y no se deja embriagar p or la importancia; que a pesar de estar en los mximos niveles estructurales no lo sabe todo, y est permanentemente atento a aprender algo nuevo, que no arriesga j uicios o disposiciones en forma arbitraria sin la suficiente justificacin y conoc imiento; que busca el talento ye! asesoramiento de sus hombres; que es profundam ente humano y comprensivo de la problemtica de las personas. Por ltimo, que es un hombre humilde en el ejercicio de su profesin. 72

PRINCIPIOS DEL DON DE MANDO. Podemos aseverar que el liderazgo ha existido en las organizaciones militares de sde siempre, pero su estudio sistemtico es de reciente data. Anteriormente el man do y la complejidad de su ejercicio eran objeto de permanente estudio en lo que se llam el Don de Mando. De acuerdo con el manual de la Escuela Superior de la Fuer za Area, por Don de Mando se entiende: El arte de imponer nuestra voluntad sobre o tros en forma tal de obtener obediencia, confianza, respeto y cooperacin leal. Ms a delante se ampla y explica... quien practique el Don de Mando debe tener la capaci dad de asegurarse el esfuerzo voluntario, entusiasta y coordinado del grupo que conduce, con el objeto de lograr el fin deseado. Podemos acotar que ese fin desead o, en las organizaciones militares es equivalente a la misin. Al comparar esta def inicin con lo que hemos expresado sobre el liderazgo, podemos concluir que el obj etivo perseguido es el mismo. Pues bien, el estudio del Don de Mando trajo como consecuencia la acuacin de Doce Reglas de Oro para ser seguidas por todo Comandante. Esas reglas son conocidas como los principios del Don de Mando; principios que han demostrado su utilidad a lo largo del tiempo y tienen plena vigencia en la o rganizacin militar de hoy. Citemos nuevamente el manual de la Escuela Superior de la Fuerza Area Venezolana: Todo jefe debe estar enterado o familiarizado con cier tos principios del Don de Mando, los cuales debe aplicar para controlar o guiar a sus subalternos. Un verdadero jefe har de estos principios una parte de s mismo; ellos sern los factores guas para su respuesta normal a cada nueva situacin en el ejercicio del mando. Veamos: 1. Conozca su trabajo. Para conocer su trabajo, el j efe debe poseer un amplio campo de conocimientos y tratar constantemente de mejo rarlos mediante el estudio y la experiencia. Es importante que los mtodos y proce dimientos de organizacin, administracin e instruccin del personal sean comprendidos . Para el conocimiento de su trabajo, el jefe debe poseer un entendimiento claro de las Relaciones Humanas. Debe tener conocimiento de los deberes, responsabili dades y problemas de sus subordinados. Debe lograr saber tanto de su trabajo com o humanamente le sea posible aprender. 2.- Conzcase a s mismo y preocpese por su pr opio mejoramiento. Un auto anlisis objetivo es el primer requisito para el jefe. Este no puede dirigir a otro si no se domina as mismo. No es suficiente para el j efe el estar meramente 73

enterado de sus capacidades y limitaciones, Una vez que stas han sido determinada s, debe hacerse un esfuerzo sincero para retener y mejorar sus capacidades, elim inar sus limitaciones y debilidades. 3.- Conozca a sus hombres y preocpese por el bienestar de ellos. Por medio de la observacin y el contacto personal, el Lder reconoce las diferencias entre los indi viduos, y est ms capacitado para saber cmo sus hombres reaccionarn en diversas circu nstancias. El conocimiento y comprensin de cmo actuarn sus hombres lo capacita para un empleo ms efectivo de ellos. Mediante este conocimiento, el Lder puede anticip arse a proveer sus necesidades y ganar su confianza, respeto y cooperacin, si hac e un esfuerzo sincero en pro de su bienestar. 4.- Mantenga a sus hombres informa dos. Los miembros de la organizacin desean, por lo regular, saber lo que van a ha cer y qu tal lo hicieron una vez que su tarea ha sido ejecutada. El ejecutante es mucho ms efectivo cuando comprende su misin, la situacin y el objetivo de la tarea que le ha sido asignada. La informacin motiva a los hombres y los capacita para ejercitar una mayor iniciativa en cualquier situacin que pueda presentarse. El es tar informado aleja los rumores. 5.- D el ejemplo. Haga usted mismo lo que espera de sus hombres. Estos, en una forma instintiva, hacen de la conducta de sus jef es el patrn de la suya. Mediante el ejemplo suyo, usted ser capaz de establecer no rmas para su unidad y ganar el respeto y la subordinacin espontnea de sus hombres. Si el jefe ha destruido el respeto mutuo que debe existir entre l y sus subordin ados habr poca oportunidad para que ejerza su Don de Mando. 6.-. Cercirese de que la tarea ha sido entendida, supervisada y cumplida. Pocas tareas son apropiadame nte cumplidas, sino han sido impartidas rdenes claras y precisas. No es suficient e el solo hecho de entregar las rdenes. El jefe debe cerciorarse de que sus rdenes han sido entendidas. Una vez que la direccin ha sido indicada, el jefe debe cump lir la difcil tarea de supervisar. Debe emplear buen juicio para evitar demasiada o muy poca supervisin. Debe interferir slo cuando sea necesario, debido a errores considerables. Si la supervisin no se realiza en forma eficiente, se corre el ri esgo de coartar al subordinado y hacerle perder la confianza. 7.- Entrene a sus hombres para que trabajen en equipo. El trabajo en equipo es la llave para el xit o de las operaciones. Por tanto, es deber de todo Lder desarrollar el trabajo en equipo. Comenzando por los escalones ms bajos y progresando en ascenso hasta las unidades superiores; ello permitir una operacin eficiente y exitosa en su unidad. 8.- Tome decisiones correctas y oportunas. 74

La habilidad para tomar decisiones se basa en la capacidad del jefe para pensare n forma lgica y ordenada. Requiere una comprensin plena de la situacin y un respald o intelectual suficiente que lo capaciten para reconocer y evaluar todos los asp ectos de las circunstancias que enfrenten. Un jefe alerta practica y hace estima ciones objetivas de todas las situaciones nuevas o cambiantes. Se prepara as para reaccionar rpida y eficientemente cuando las circunstancias lo requieran. 9.- Bu sque responsabilidades y desarrolle el sentido de responsabilidad entre sus subo rdinados. Con la bsqueda de responsabilidades, el jefe se capacita en su profesin y desarrolla su habilidad potencial. Debe asumir con rapidez la iniciativa en au sencia de instrucciones de la superioridad. Mediante la delegacin adecuada de aut oridad, el jefe desarrolla un sentido de responsabilidad en sus subordinados. De be alentar la iniciativa en ellos y, aunque a menudo necesiten supervisin, no deb e interferirlos sino en caso de ser muy necesario. 10.- Emplee su comando de acu erdo a sus capacidades. Los objetivos que le sean asignados sern logrados si la e ficiencia y la moral de la unidad son desarrolladas y mantenidas, y si el jefe c onoce las capacidades y limitaciones de su Unidad. La prctica juiciosa en la asig nacin de objetivos, estimular la confianza y el desarrollo de las habilidades en l a Unidad. En ocasiones, ciertas situaciones pueden hacer que el jefe demande de sus hombres ms de lo que ellos normalmente puedan dar. La eficiencia y la moral n o se perdern a menos que esa prctica se haga un proceder comn. 11.- Responsabilcese por las acciones de la Unidad. El Comandante de una Unidad es responsable por to do lo que la Unidad haga o deje de hacer. Es importante que el jefe se esfuerce por asegurar que su Unidad haga las cosas de una manera aceptable, pero siempre deber asumir la responsabilidad de ellas aun cuando no salgan bien. Si el jefe fa lla en asumir esta responsabilidad, su posicin y ascendiente ante sus hombres se vern afectadas, y las posibilidades del logro exitoso de la misin sern reducidas. 1 2.- Sea firme, pero justo. Por lo general en el servicio el individuo espera ser tratado de un modo firme. La firmeza no significa, de modo alguno, un tratamien to tirnico para los subordinados. Como una norma firme, debe haber imparcialidad y justicia. Tal proceder es muy efectivo en el trato con los subalternos, pero d emanda mucho sentido comn y buen juicio por parte del jefe. Debe evitar las parci alidades y la tendencia a formar corte de favoritos. 75

PAGINA DEJADA EN BLANCO A EX PROFESO 76

CAPITULO 8 VISIN INTROSPECTIVA DEL LDER Visin del militar profesional. Algunas guas prcticas de mejoramiento. (...) El que gobierna una gran familia tiene que pasar por lodo, sea agradable o no. Ud., no debe incomodarse porque le digan el dictamen de los otros, a m me lo dicen todos los das y no me incomodo, porque el que manda debe or aunque sean las ms duras verdades y, despus de odas, debe aprovecharse de ellas para corregir los males que producen los errores. Todos los moralistas y filsofos aconsejan a los p rncipes que consulten a sus vasallos, prudentes, y que sigan sus consejos. Con cunt a ms razn no ser indispensable hacerlo en un gobierno democrtico? (...) Simn Bolvar Ca rta al General Jos Antonio Pez, 19 de abril 1820. 77

VISIN INTROSPECTIVA DEL LDER. Hasta ahora hemos presentado una serie de aspectos relacionados con el lder milit ar, que bien podramos decir conforman una visin de lo que podra ser ese hombre. Aho ra bien, no basta con percibir todas esas cualidades, atributos y virtudes desea bles, y su manifestacin en el desarrollo profesional del militar, sino que es nec esario asimilar la mayor cantidad de ellas a nuestra actuacin particular. VISIN DEL MILITAR PROFESIONAL. Como militares profesionales podemos enriquecer nuestro intelecto con una variad a gama de visiones, que han caracterizado a quienes nos han precedido en la ms ho nrosa de las profesiones y que plenan las pginas de la historia militar. De all qu e sea posible observar al militar desde diferentes puntos de vista; como el sold ado, como el servidor pblico, como el estratego, como el estadista, como el coman dante, como el lder, como el ciudadano yen otra variedad de facetas de esta compl eja profesin. Esa amplia gama de visiones a las que hacemos referencia constituye n una oportunidad extraordinaria al alcance del profesional militar que le permi tirn, mediante el estudio, formarse, conocer mejor los alcances de su rango de ac tividades, y lo que es ms importante: decidir sobre la visin que l quisiera alcanza r a lo largo de su carrera. Para lograrlo es necesario desarrollar la capacidad introspectiva, la capacidad de auto anlisis y determinar, partiendo de un patrn de conducta esperado, los correctivos que debemos aplicar y la forma de lograrlo. En este sentido podemos afirmar sin temor a equivocamos que en nuestra profesin e s imprescindible mantenerse en una constante introspeccin y examen, pues es tan d inmica que todos los das pueden surgir elementos de informacin y experiencias que c onstituyen una oportunidad de aprendizaje. El militar nunca termina de estudiar, a prender y perfeccionarse. Es el estudio y esa disposicin a la investigacin y al anlisis de los hechos lo que le permitir lograr un adecuado desempeo profesional. En oportunidades se ha querido presentar al militar como el estereotipo del homb re de accin con muy poco soporte intelectual. Cun alejarlo de la realidad es ese e nfoque, ya que el desarrollo intelectual es indispensable para el buen desempeo d el oficial y su formacin integral; Sir William Francis Butier en su libro Charles George Gordn deca: La nacin que insista en trazar una gruesa lnea de demarcacin entre l hombre guerrero y el hombre pensador estar condenada a ver sus luchas hechas po r tontos y sus juicios -decisiones- hechos por cobardes. 78

Pensamos que para facilitar ese proceso introspectivo es necesario presentar alg unas manifestaciones de conducta que parecen ideales ( en la opinin de algunos ci entficos sociales) en el profesional militar. Samuel Huntington en l956 sugera en su libro El Soldado y el Estado que la prueba para determinar la condicin de alguie n para ser soldado profesional era su disposicin para: - Tomar responsabilidad po r la seguridad militar del Estado. - Convertirse en un administrador de la viole ncia, que incluye organizar, equipar, entrenar, planificar y dirigir las operaci ones de una fuerza militar, - Tratar esto como una habilidad intelectual extraor dinariamente compleja que requiere de estudio comprensivo y entrenamiento. - Est ar motivado por el amor tcnico a su trabajo y el sentido de obligacin social para usarlo en beneficio de la sociedad. - Acostumbrarse a vivir y trabajar separado de esa sociedad. Por su parte Morris Janowilz en su libro El soldado profesional ( 1960) establece que se requiere una disposicin a: - Creer que la carrera militar es materialmente valiosa, personalmente gratificante y socialmente til. - Creer e n la importancia del exilo en la carrera a travs del trabajo continuo y exigente y a la auto educacin. - Vivir por los cuatro dogmas del honor profesional: conduc ta caballerosa, fidelidad personal, lealtad a una hermandad auto regulada y pers ecucin de la gloria. Sam Sarkesian en su libro El soldado profesional en una socie dad cambiante (1975) establece que se requiere una disposicin a: - Subordinar la f amilia, los amigos y el status de vida a los intereses de la profesin. - Aceptar la vida pblica de vivir en una pecera, abierta al escrutinio de acuerdo a como lo r equiera la profesin. - Ser regulado por la profesin... y ser parte de un sistema p unitivo para aqullos que no vivan por lo estndares. 79

Estos requerimientos que se plantean al militar como una disposicin a seguir, o a ceptacin de son slo de carcter indicativo, pero constituyen una buena orientacin para preguntamos hasta qu punto estamos dispuestos a seguir o aceptar esos planteamie ntos. De all la recomendacin de tenerlos presentes a la hora de reflexionar en rel acin a nuestro profesionalismo. GUAS PRCTICAS DE MEJORAMIENTO. Ofrecemos a continuacin algunas guas para el mejoramiento de las deficiencias que el Oficial pueda percibir en su formacin profesional o que sus superiores, iguale s o subalternos le puedan destacar. 1.- Para mantener y proteger la integridad No comprometa sus valores fundamentales y aqullos que sabe es lo correcto partie ndo del supuesto de que el fin justifica los medios. El pensar que ms tarde ser ca paz de corregir y restituir su integridad es un error. Muchos Lderes han sido inc apaces de recuperarse. Cuando se comprometen los principios, la credibilidad y l a autoridad moral sern cuestionadas y aun cuando sea capaz de regresar a la verda d es muy difcil que sus superiores y subordinados le tengan el mismo respeto. En otros casos es posible que cuando decida corregir estar tan involucrado que ello ser imposible. - No tenga miedo de ser preterido en su carrera profesional si est de por medio el prestarse a prcticas incorrectas. Atar su rango o asignacin a dich as prcticas, le impedir ejercer el comando plenamente, condicionar su toma de decis iones y obstaculizar su libertad para dirigir. - Mantngase responsable moral, admi nistrativa y operativamente por sus acciones. - Sea sincero al hablar y brindar asesoramiento. El Lder no debe temer expresar la verdad, decirle a sus superiores lo que sabe que es correcto y aconsejable en una situacin y no lo que el superio r desea or. Sin convertirse en un rebelde sin causa evite ser un hombre que a tod o le diga s. - Proteja a sus subordinados en posiciones inmediatas de comando. No los someta a situaciones indefinidas o dudosas que puedan comprometer su integr idad. Cuando esto sucede, adems de generarse desconfianza en usted, hace que sus subordinados se enfrenten a contradicciones que pueden llevarlos a tomar decisio nes erradas, a perder su integridad o incluso forzarlos a dejar la organizacin. 2 .- Para reforzar la moralidad y los valores ticos. - Insista en la importancia de los conceptos de patriotismo, honor y deber. En el mundo contemporneo ellos tien den a confundirse haciendo difcil su observancia. 80

Se requiere de un adoctrinamiento continuo al respecto, pues mal podemos llevarl os a la prctica sino entendemos el significado de los mismos. - Sea firme, demand e altos niveles de disciplina, moral y tica. La disciplina es la base de la organ izacin militar y el ingrediente especial que genera adhesin a las leyes y reglamen tos militares. El Comandante debe ser el rbitro moral de su Unidad. - Promueva la importancia de la familia como parte esencial de la sociedad, las Fuerzas Armad as y la Nacin. Sea cuidadoso en no deteriorar las relaciones familiares de sus su bordinados por demandas exageradas e innecesarias en el trabajo. Procure integra r la familia a las Fuerzas Armadas a travs de su poltica de personal. - D el ejempl o de meticulosa honestidad en todas sus acciones. La mejor forma de lograr credi bilidad y respeto es con el ejemplo, ello provee la autoridad moral indispensabl e en el ejercicio del mando. - Considere cuidadosamente los puntos de coincidenc ia y discrepancia entre la sociedad civil y la sociedad militar, a fin de concil iar intereses al mximo sin deteriorar la disciplina, la obediencia y la subordina cin, 3. Para promover y generar excelencia - Incite al personal a empearse siempre en lograr lo mejor. Asgneles el trabajo por cumplir y djeles actuar. Es una buena forma de incentivar la iniciativa y la creatividad. Dar la oportunidad de reali zar el potencial del personal, aceptar las fallas como algo probable, pero corre girlas con el asesoramiento adecuado y oportuno. - Evite el paternalismo o favor itismo. Trate a todos con equidad y en funcin de sus capacidades. - Evalese y evale constantemente a su personal y tome en cuenta los aciertos y las fallas. Sea ob jetivo y justo, utilice la evaluacin como herramienta para ensear y mejorar el ren dimiento. Comente las evaluaciones y sugiera formas de accin para corregir las de ficiencias y consolidar las fortalezas. Permtale al subordinado expresar su opinin sobre el proceso y aclare cualquier duda al respecto. - Est siempre dispuesto a reconocer la excelencia, pero sea justo a la horade condecorar, premiar o hacer reconocimientos extraordinarios. El otorgamiento de ellos en forma masiva o sin suficientes mritos hace que pierdan su valor. 81

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APENDICES VOLUNTAD PARA EMPEZAR HOY. Al llegar a este apndice, el lector habr percibido que hemos sido reiterativos en lo concerniente a la importancia del estudio en la formacin del Oficial Roger Nye inicia su libro El reto de comandar con estas palabras: Los soldados profesionales , por definicin, se empean en ampliar su universo a travs de la lectura. Ello consti tuye una realidad, ya que el profesional militar est inmerso en un medio que requ iere de una amplia gama de conocimientos si quiere cumplir con eficiencia las ta reas que le son propias. Es indispensable que el Oficial de las Fuerzas Armadas cultive su intelecto no slo en los innumerables libros de historia militar y en l as biografas de los grandes Comandantes o los grandes capitanes de la historia, c omo los han llamado en lo que se refiere al arte militar, sino en las ciencias so ciales yen los variados conocimientos que da a da fluyen alimentando el mundo del saber. Todo ello nos permitir lograr la y lo que es ms Importante, la formacin inte gral adecuada. Charles Hudlin en su ensayo sobre Moralidad y Profesin dice al ref erirse a la famosa batalla de Hasting (1066), donde los normandos vencieron a lo s sajones: Las lecciones de la historia tales como sa, sirven para recordarnos la necesidad constante de aplicar la inteligencia, la imaginacin y la innovacin a la tctica y la estrategia de la guerra. Cuando los lderes militares fallan en ejercer tal competencia, los soldados mueren, las batallas se pierden y las naciones su cumben () la responsabilidad de ser tcnicamente competente puede ser la primera re sponsabilidad moral del comandante militar Cuando observamos que todos los hombre s de las Fuerzas Armadas Venezolanas, egresados de las Escuelas de Formacin de Of iciales, son en potencia los Lderes, los Comandantes futuros de la organizacin apr eciamos la gran responsabilidad que sobre cada uno de nosotros gravita. Debemos ser profesionales excelentes; de all que no debemos escatimar esfuerzos para logr ar con el estudio y la preparacin constantes, los niveles de competencia que exig en los diferentes cargos en que nos corresponda desempearnos. Una buena dosis de esa formacin se obtiene en nuestra Alma Mater, en las Escuelas de Educacin Militar Profesional y en los diferentes Institutos de Formacin Especializada a los que a sistimos. Adems es necesario complementar esa formacin con la auto educacin. Para c umplir con esto contamos con una de las mejores herramientas: la lectura. Ahora bien, seguramente a todos los preocupados en la materia se nos ha presentado la interrogante acerca de qu leer, pues si dedicamos nuestro 83

esfuerzo en una forma indiscriminada quiz no obtengamos el provecho ptimo; en vist a de esto, al final del apndice se registra una lista de las lecturas recomendada s. Otros de los aspectos que se deben considerar es: cmo leer, cundo leer y dnde le er. En este sentido opinamos que es muy difcil sugerir normas, pues lo que para u nos puede parecer agradable y cmodo, para otros puede ser inconveniente. Lo que s es cierto, es que la lectura debe ser un hbito cultivado a travs de la prctica, con perseverancia para hacerlo y seguir un programa que nos permita su cumplimiento . Es conveniente amoldar la lectura a lo que nos resulte ms cmodo y placentero des de el punto de vista fsico e intelectual. Es recomendable que el material con el cual se inicie el proceso sea de lectura amena y de fcil comprensin. Asimismo, es deseable que el ambiente sea confortable. A la larga cuando logremos el hbito de la lectura, el placer de poder leer un libro ocupar un lugar prevaleciente en nue stra mente. A continuacin presentamos algunos consejos prcticos acerca de la auto educacin a travs de la lectura: 1. Identifique los temas que sern objeto de estudio . La historia y las biografas de grandes militares son de lectura amena, en espec ial los temas relacionados con nuestra gesta de independencia y el ideal de nues tro Libertador Simn Bolvar. 2. Ubique fuentes para la obtencin de los libros; aunqu e aparentemente en Venezuela no existe bibliografa de la temtica militar, usted se sorprender de la cantidad y calidad de los textos que reposan en nuestras Escuel as de Formacin, en las bibliotecas de las Unidades yen las bibliotecas privadas d e muchos Oficiales. 3. Establezca un programa de lecturas que le permita un cont acto diario con los libros. Empese en leer al menos un libro cada quince das. 4, Du rante la lectura sintase libre de tomar notas, hacer fichas o resaltar prrafos sob re las cuestiones que le parezcan ms importantes. Ello le pernita volver a esos p untos con facilidad cuando lo requiera. 5. Si un libro le resulta fastidioso, di fcil de entender o que no es importante djelo aun lado y busque otro. Probablement e ms tarde podr volver a l, y lograr asimilarlo con facilidad. 6. Trate de crear un crculo de lectura para discutir con sus compaeros o amigos los temas ledos. En tod o caso, sintase con la obligacin moral de compartir con sus superiores, iguales y subalternos sus experiencias y estimlelos a seguir su ejemplo. 7. Por ltimo: Tenga la voluntad para empezar hoy. Cada da que pasa es una oportunidad perdida y es t riste cuando al final de la carrera nos damos cuenta de que se nos acab el tiempo . 84

La tenacidad, el empeo pertinaz y la fe, puestos de manifiesto en cada una de sus actividades, le iluminarn el camino hasta alcanzar las metas encumbradas que un da de su vida, cuando todava era un adolescente, lo llevaron a tomar su decisin ms t rascendente: hacerse Oficial de las Fuerzas Armadas Venezolanas. Aplique su volu ntad frrea para devenir en uno de sus Lderes ms capaces e influyentes. A PROPSITO DEL OCIO. Al adentrarse en el mundo del espritu y del humanismo ms puro, los griegos, padres de la civilizacin occidental, le daban alas palabras una significacin cabal, lgica y perfecta. Igual fueron los romanos que en su afn de expansin llevaron la civili zacin mucho ms all de los lmites que se podan pensar. En ambas civilizaciones se esta blece una lucha constante entre el cuerpo y el espritu, dndosele a las disciplinas intelectuales una singular importancia. Naci as el trmino OCIO que era la activida d espiritual ms pura y productiva, dedicada por entero y con gran devocin a la con templacin y al estudio de los ms grandes enigmas filosficos. En cambio, y como cont rapartida de esta virtud llamaban NEC OCIO (no ocio y ms tarde negocio) a las act ividades lucrativas directas, que para estos seres, esencialmente espirituales, resultaban prcticamente despreciables. Con el paso del tiempo se produce la fuga del hombre de la nobleza helenstica y un afn mercantilista, derivado de la acumula cin de riquezas de la Edad Media y del poder de los prncipes basada en grandes ext ensiones de tierra, llegamos a nuestra civilizacin que, perdida gran parte de la singularidad y embotada en la masificacin, busca solamente acumular riquezas, per virtiendo el sentido de las palabras y de las creencias en la filosofa, como cent ro y modo de la felicidad del hombre. Los hombres hemos invertido el valor de la s frases clsicas y hoy en consecuencia, se le da ms importancia al NEGOCIO por sus logros econmicos, negando la importancia y el valor espiritual del ocio, tanto ms cuando, y debido a la mente actual del hombre, se concibe el ocio slo como un si mple vegetal existencial y no con la carga de espiritualidad que encierra, como un acto de meditacin pura y modo para buscar, por consiguiente, las ms excelsas vi vencias humanas. A esta inversin de los valores, se debe, que el hombre del prese nte tiempo haya agotado su capacidad de asombro. Esto es as, porque cuando el ser humano dej de prestar debida atencin e incluso dejar de reconocer la importancia que, para su desarrollo espiritual, tena el ocio, dej de filosofar, y al irse volv iendo pragmtico e interesado en las cosas materiales, fue dejando de lado la posi bilidad de asombrarse ante las cosas. Perdi, y es terrible reconocerlo, esa poten cialidad mental dada por Dios de aprender a ver en la obra de la creacin a 85

la naturaleza como la obra perfecta del Todopoderoso y entenderla como un comple mento perfecto de la otra obra perfecta como lo era el propio hombre. Perdida es ta grandeza se desvi el concreto sentido del tiempo y de la fuerza que Dios puso en nosotros, Nacimos para ser los agentes de la conservacin, sin mutaciones, de a quellos valores morales y espirituales, que son negados por nosotros, cuando per demos la capacidad de asombramos, de seguir admirando el supremo resultado de la obra de Dios, que tenemos ante nuestros ojos y los que, ciegos e intiles para la grandeza, no podemos ver. Incluso perdimos en la forma de hablar el cuido y ace rcamiento a esos valores. Repetimos, mecnica y tercamente El tiempo es oro cuando deberamos decir que el futuro y la paz espiritual: El tiempo es Educacin, Cultura y Conocimiento. Adems, si seguimos la definicin que de ocio nos da el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, nos encontramos que es: la cesacin del trab ajo, inaccin o total omisin de la actividad; diversin u ocupacin reposada, especialm ente en obras de ingenio, porque stas se toman regularmente. Obras de ingenio que uno forma en los ratos que le dejan libre sus principales ocupaciones. Visto as e l ocio tiene una importancia esencial en la vida del hombre, pues el ociar permi te que, al trmino de la jornada de trabajo, nos entreguemos ala ejecucin de otras tareas diferentes alas del diario laborar, que entretienen y deleitan. Este mome nto de gozo, de paz espiritual empleado en la lectura, la meditacin, la jardinera, el deporte y el ejercicio fsico y otras formas de esparcimiento, hace que el org anismo descanse, se salga de la rutina y as, cuando vuelva de nuevo alas labores que cumple diariamente, las pueda enfrentar con espritu positivo, nuevos bros, lo que redunda en una mayor produccin. No hay duda, como consecuencia de las reflexi ones anteriores, podramos ver el ocio como sinnimo de pensar, meditar, filosofar, porque no se puede tomar como ocio, por ejemplo, la vida de un Lama que va ascen diendo en los procesos de la meditacin, a travs de los aos, sin actividad fsica algu na para engrandecer el espritu y fortalecer el alma. Es entonces el ocio una form a de medicina espiritual, que el hombre ha dejado de lado, sin darse cuenta de q ue es una simple expresin materialista que ha abandonado las infinitas formas del espritu, que ha olvidado a Dios y que en respuesta se ha vuelto escptico, descredo e indolente. El ocio sirve para que el ser humano se asle de repente y por poco tiempo, de los pesos y presiones que sobre l ejerce la sociedad y la vida moderna . Es como un oir hablar de males modernos como stress, mal humor, intranquilidad espiritual, que hacen del hombre un ser irascible, que pelea y discute con sus semejantes sin aparente motivo, sin contar con los que al abusar de estos vicios buscan un 86

escape en el uso de las drogas y el alcohol aumentando sus problemas, deterioran su comportamiento y caen el delito. Para calmar un poco estas endemias, product o de nuestro angustioso tiempo, el ocio nos ayudara a mucho, porque al mejorar la salud fsica y espiritual se estara frente a parmetros ms manejables en la conducta de los hombres. En fin, valgan estas reflexiones para advertir que an estamos a t iempo de auspiciar el ocio. No lo hemos practicado quizs por temor a vemos en un espejo que refleje completamente nuestros pecados y nuestros defectos, nuestros bienes y nuestros males, nuestras mentiras y nuestras verdades. Tal vez si dedicr amos ms tiempo al ocio, al ingenio creador, al anlisis descamado y sin hipocresas d e la realidad que nos rodea, veramos con claridad las cosas hermosas que tiene nu estro pas. Tal vez entenderamos a esa parte de Venezuela que lucha diariamente por el engrandecimiento de la Patria. Tal vez aprenderamos a ser un poco ms tolerante s con nuestros amigos, nuestra familia y el resto de nuestros conciudadanos. Y t al vez as con un poco de ocio podramos encontrar la paz que tanto necesita nuestra patria; y ver todas las cosas buenas que tenemos. Las cosas que da a da gran nmero de compatriotas optimistas construyen, a pesar de los pronsticos y la actitud de un pequeo grupo que no ve nada bueno a su alrededor, porque su mente y su espritu no han tenido tiempo para pensar, filosofar, CREAR A TRAVES DEL OCIO. Ociar es confesarse con uno mismo, para limpiar el alma, la mente y el corazn. Para fortal ecer el espritu. Para ir, da a da, a nuestro trabajo, a enfrentar con ms fuerza las dificultades y a cumplir con la sagrada misin que Dios nos ha encomendado, al env iamos a cooperar en la bsqueda del bien comn que tanto deseamos. 87

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BIBLIOGRAFA Adier, Mortimer. Aristotie for everybody: New York, Ed. Bantam Books ,1978. Aren cibia, Juan. Eljefey sus cualidades: Ed. San Martn, Madrid, 1989. Baechier, Jean. Que es la ideologa?: Ed. Emec, Buenos Aires, 1978. Baynes, John. Morale: Ed. Frede rick,Proeger Pub./Avery Pub.Gp., 1986 Beltrn, Virgilio. El papel poltico y social de las Fuerzas Armadas Nacionales. Caracas, Monte Avila, Editores, 1975 Bennis y Burc. Las cuatro clases del liderazgo eficaz: U.S.A. EditorialNorma, 1985. Dave nport, Manuely otros. Etica Militar: Buenos Aires, Ed. Sudamericana, 1989. De Ho stos, Eugenio Mara. Moral Social. Caracas, Biblioteca Ayacucho. Dixon, Norman. So bre la Sicologa de la Incompetencia Militar: Madrid, Editorial Anagrama, 1977. Gu y, Rocher. Introduccin a la Sociologa General: Madrid, Editorial Herder, 1980. llu ntington, Samuel. The Soldier and the State: New York, Ed.Belkanp Press, Harvard Univ. Press, 1957 Ingenieros, Jos. Las fi.ierzas morales: Editorial Losada, Buen os Aires, 1980. Jandwitz, Monis. The Professional Soldier: Ed. TheFreePress, 196 0. Jimnez, Alfredo. Estructura de Dominacin: Mrida, Editorial. ULA, 1987. Keenan, J ohn. The Mask of Conmiand: New York, Bantam Books, 1981. Larteguy, Jean. Los Cen turiones. Lid dell, Hart. Strategy. LiddeI, Hart. Thoughts on War. Ed. Avery Pub lishing Group, 1986. MatuteB., Edgardo. Juegos de simulacin: Buenos Aires, Ed.Esc uela Superior de Guerra y Centros de Altos Estudios, 1970. Myrer,Anton. Once an Eagle: New York, Dell Publishing Company, 1970 Nixon, Richard. Lderes: Barcelona, Editorial Planeta, 1983. 93

Poryear, Edgar. Nineteen Stars: Novata,California, Presidio Press., 1984 Wright, Mill. La elitedel poder: Mxico. Fondo de Cultura Econmica, 1956. Ziems, Angel, El Gomecismo y el Ejrcito Nacional: Caracas, Edit. Ateneo, 1979. Paredes, Luis H. H istoria de la Aviacin Militar en Venezuela: Caracas, Ministerio de la Defensa, 19 78. Prez Arcay, Jacinto. El fuego sagrado: Caracas, Museo Histrico Militar, 1979. Prieto Figueroa, Luis Beltrn. El maestro como lder: Caracas, Ediciones de la Presi dencia de la Repblica, 1975. Smith, Peny. Takiha Charge: New York. Avery Plubishi ng Group, 1988. Sarkesian, Sain: The Professional Army Officer in a Changing Soc iety: Chicago, Nelson Hall Publishers, 1975. Thomas, Peter. En busca de la excel encia, Mxico: Editorial Norma, 1984. yaz Ferreira, Carlos. Lgica Viva. Moral parai ntelectuales: Caracas. Biblioteca Ayacucho. Weber, Max. Economa y Sociedad: Mxico, Fondo de Cultura Econmica, 1944. Wilhiams, Bernard. Introduccin a la Etica: Madri d, Edit. Ctedra, 1972. 94

INDICE CONTENIDO DECLARACION DE VIGENCIA PRESENTACION CODIGO DE ETICA CAPITULO 1. MILIC IA Y SOCIEDAD EN VENEZUELA. Institucin Militar Legitimidad, poder, autoridad y do minacin en las Fuerzas Armadas Nacionales. CAPITULO 2. LA ETICA Y MORAL MILITAR. t ica y Moral. Valores Morales del Militar. tica de la Profesin Militar. Cdigo de tica . CAPITULO 3. LA PROFESION MILITAR. Conceptualizacin. El Profesional Militar, Pro fesionalismo. Principios bsicos de la Profesin Militar. Aspectos conceptuales de l a Profesin Militar. Liderazgo. Virtudes del Lder Militar. Cualidades del Lder Milit ar. CAPITULO 4. LA GERENCIA EN EL AMBITO MILITAR. Actualidad Venezolana. El Proc eso Administrativo y su aplicacin en la FAN. Lder o Gerente. El Recurso Humano. CA PITULO 5. EL HOMBRE ESENCIA DE LA ADMINISTRACION. Administracin de recursos human os. La motivacin y los medios institucionales. La seguridad social. Desarrollo pr ofesional del Oficial. Ascensos Militares. Evaluacin de Servicios. CAPITULO 6. EL LIDER. El Lder, un intento por definirlo. El Ambiente Actual del Lder. Algunas ca ractersticas del Lder. Recomendaciones para el Lder. CAPITULO 7. EL COMANDANTE. El Comandante. Comandar. Comandar vs. Liderizar. Los imperativos del Comando. Algun as consideraciones de inters para los Comandantes. 95 PAG i v vii 15 2 3 7-21 8 12 14 17 23 - 36 24 25 25 26 27 28 31 37 44 38 39 41 44 45 56 46 49 51 53 54 55 57 63 58 59 60 61 65 75 65 67 67 68 70

Principios del Don de Mando. CAPITULO 8. VISION INTROSPECTIVA DEL LIDER. Visin In trospectiva del Lder. Visin del Militar Profesional. Guas prcticas de mejoramiento. APENDICES. Voluntad para empezar hoy. A propsito del ocio. LECTURAS RECOMENDABLES. BIBLIOGRAFA. INDICE 73 77 81 78 78 80 83 87 83 85 89 - 91 93 - 94 95 - 96 96

Bolvar era pequeo de cuerpo. Los ojos le relampagueaban, y las palabras se le salan de los labios. Pareca como si estuviera esperando siempre la hora de montara cab allo, Era su pas, su pas oprimido, que le pesaba en el corazn, y no le dejaba vivir en paz. La Amrica entera estaba como despertando. Un hombre solo no vale nunca ms que un pueblo entero; pero hay hombres que no se cansan, cuando su pueblo se ca nsa, y que se deciden a la guerra antes que los pueblos, porque no tienen que co nsultar a nadie ms que a s mismos, y los pueblos tienen muchos hombres, y no puede n consultarse tan pronto. Ese fue el mrito de Bolvar, que no se cans de pelear por la libertad de Venezuela, cuando pareca que Venezuela se cansaba. Lo haban derrota do los espaoles: lo haban echado del pas. El se fue a una isla, a ver su tierra de cerca, a pensar en su tierra. Un negro generoso lo ayud cuando ya no lo quera ayud ar nadie. Volvi un da a pelear, con trescientos hroes, con los trescientos libertad ores. Libert a Venezuela. Libert a la Nueva Granada. Libert al Ecuador. Libert al Pe r. Fund una nacin nueva, la nacin de Bolivia, Gan batallas sublimes con soldados desc alzos y medio desnudos. Todo se estremeca y se llenaba de luz a su alrededor. Los generales peleaban a su lado con valor sobrenatural. Era un ejrcito de jvenes, Ja ms se pele tanto, ni se pe4e mejor, en el mundo por la libertad, Bolvar no defendi co n tanto fuego el derecho de los hombres a gobernarse por s mismos, como el derech o de Amrica a ser libre. Los en1diosos exageraron sus defectos. Bolvar muri de pesar del corazn, ms que de mal del cuerpo, en la casa de un espaol en Santa Marta. Muri pobre y dej una familia de pueblos. Fragmento de Tres Hro& publicado, en la revista mensual La Edad de Oro dedicada a l os nios de Amrica enteramente redactada porjos Matt. Julio de 1889. (Biblioteca Ayac ucho, Jos Mart, Nuestra Amrica)

Este libro se termin de imprimir en los talleres litogrficos de EDIGRAPH, s.r.l. e n el mes de Mayo de 1993 Telfonos: 576.41.10 - 577.41,31 Caracas Venezuela