Sunteți pe pagina 1din 92

Universitatea ..............

Facultatea de stiinte Economice Specializarea MANAGEMENT

LUCRARE DE LICEN
Conducator stiintific: Prof. univ. dr. ...................... Absolvent: ...................... - 2006 -

Universitatea ................ Facultatea de stiinte Economice Specializarea MANAGEMENT

MANAGEMENTUL VALORII CLIENILOR


(STUDIU DE CAZ: ASTRAL TELECOM S.A.)

Conducator stiintific: Prof. univ. dr. XXXXXX Absolvent: XXXXXXXXXXXX - 2006 -

MOTTO
"Orice afacere trebuie privita din punctul de vedere al rezultatului final, adica prin prisma CLIENTULUI . Succesul unei afaceri nu este determinat de firma, ci de CLIENT."

PETER DRUCKER
CUPRINS
Capitolul 1: Managementul relatiilor cu clientii - cheia succesului n afaceri..............................8

1.1 1.2

Definirea conceptului CRM...................8

Orientarea firmelor spre client- tendinta majora n afacerile actuale ..14

1.3 1.4

Necesitatea pastrarii clientilor.................18

Obtinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relatiilor cu clientii .....................21

1.5 1.6

Avantajele aplicarii managementului relatiilor cu clientii.......25 Rolul tehnologiei informatiei in managementul relatiilor cu clientii..........................26 1.6.1 Implementarea unui proiect CRM............28 1.6.2 Cei "4T" ai Managementului relatiilor cu clientii (CRM), axat pe baze de date de marketing................31 1.6.3 Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relatiilor cu clientii (CRM) ................33 1.6.4 Solutii web oferite de o strategie de management a relatiilor cu clientii (CRM).....................36

Capitolul

2:

Managementul

operational

al

relatiilor

cu

clientii.........43
2.1 Atragerea noilor clienti......................43 2.2 Fidelizarea clientilor existenti..................49 2.3 Cresterea valorii aportate de clienti prin dezvoltarea relatiilor cu acestia..........................51

2.4 Asistenta tehnica.......................54 2.5 Gestiunea creantelor........................55 Capitolul 3: Managementul valorii clientilor companiei ASTRAL

TELECOM S.A. ROMANIA...........................59 3.1 Prezentarea companiei si a misiunii sale n afaceri..........59 3.2 Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL TELECOM.............67 3.3 Modelarea valorii clientilor companiei ASTRAL TELECOM......71 3.4 Solutii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania ASTRAL TELECOM S.A. ROMANIA..................77 Capitolul 4: Propuneri de mbunatatire a managementului relatiilor cu clientii n cadrul companiei ASTRAL TELECOM S.A..............82 Bibliografie................................89 INTRODUCERE Timp de treizeci de ani (din 1990), Internet-ul a fost o retea de calculatoare fara specific comercial, finantata de guvernul S.U.A. si considerata a fi un instrument modern, destinat facilitarii activitatii de cercetare. Pe la mijlocul anilor 80, National Science Foundation a creat o retea cu posibilitati de transmisie de mare viteza, ceea ce a permis celorlalte retele sa fie conectate la Internet. Pna n 1991, a fost riguros respectata regula conform careia retelele de calculatoare nu

erau folosite n scop comercial. Abandonarea acestei reguli a condus la crearea World Wide Web. Foarte rapid a fost remarcat enormul potential adus n dezvoltarea unei afaceri prin transformarea sa ntr-o parte integranta dintr-o retea si au aparut noi idei de utilizare a acesteia. Au aparut noi concepte, cum ar fi cel de afacere electronica (eBusiness) sau comert electronic (eCommerce), ca fiind alternative electronice ale modului traditional de a face afaceri sau comert. Comertul electronic a fost definit pur si simplu prin cumpararea si vnzarea de informatii, produse si servicii prin intermediul unei retele de tip Internet. Afacerile electronice nu sunt doar o moda; ele reprezinta o abordare revolutionara a conceptului de a "face" afaceri. Apar modificari n modul n care este utilizata informatia, n care se contacteaza clientii, furnizorii si angajatii, n marketing, n modul de promovare etc. Solutiile pentru eBusiness trebuie sa faca fata cu succes unor noi provocari, cum ar fi: - definirea de noi modele pentru functionarea unei afaceri; - posibilitatea de a lucra n retele foarte diversificate din punct de vedere fizic -B2B (business-to-business); - necesitatea de a individualiza consumatorul - B2C (business-to-customer); - asigurarea securitatii tranzactiilor att n cazul B2B, ct si n cazul B2C. O ntreprindere virtuala este o ntreprindere realizata n cyberspace (spatiu cibernetic). Toti ntreprinzatorii care doresc sa fie prezenti ntr-un mod

semnificativ n comunitatea globala informationala vor trebui sa stie sa se deplaseze si sa opereze n acest mediu. Sunt doua aspecte importante, legate de o ntreprindere virtuala: primul consta n cunostinte si n abilitatea tehnica de a opera n cyberspace-ul care exista deja si se dezvolta continuu; al doilea consta n pregatirea personalului pentru a lucra n realitatea virtuala.

Capitolul 1

Managementul relatiilor cu clientii - cheia succesului n afaceri


1.1. Definirea conceptului CRM

Ultima abordare de succes a CRM-ului (Customer Relationship Management) reprezinta o demonstratie efectiva a noii modalitati de relationare cu clientul. Scopul acesteia este de a recrea situatia din micile magazine de cartier de acum ctiva zeci de ani, n care vnzatorul si stia clientii dupa ambele nume, le cunostea preferintele si si gasea timp sa stea de vorba cu ei, nu neaparat despre afaceri. CRM consta n aceeasi abordare individualizata a relatiilor cu clientii, care, nsa, datorita modernei tehnologii a informatiei va reusi stabilirea de relatii "prietenesti" cu un numar incomparabil mai mare de clienti. CRM este un bun exemplu pentru eBusiness, nu ca o noua inventie, ci ca o utilizare eficienta a noilor tehnologii ale informatiei n afaceri. Activitatea desfasurata n retelele de tip WWW se caracterizeaza, mai ales, prin viteza la nivel electronic, la care se raporteaza toate celelalte domenii

traditionale din comert, cum ar fi productia, transportul si toata logistica. Usurinta cu care poate fi creata o cerere, poate deveni o amenintare, daca nu se poate obtine cu aceeasi rapiditate o productie sporita sau posibilitatea de a livra comenzile la timp, din cauza unei deficiente n sistemul de livrare. Din aceste motive, magazinele virtuale, care ofereau cadouri de Craciun, au avut dificultati, deoarece s-a ajuns la situatia n care comenzile erau livrate si cu trei luni ntrziere. n cazul marilor companii, se pare ca cea mai sigura solutie ar fi tratarea eBusiness ca si cum ar fi unul din propriile lor canale de distributie, n timp ce si continua afacerile n mod traditional pe celelalte canale. Fara nici o ndoiala, dezvoltarea n diferite forme a comertului electronic va contribui la explorarea si accelerarea procesului de globalizare a economiei si, n special, la globalizarea comertului. Acest lucru va duce la crearea unui sistem universal coerent, de functionare n noul mediu, sistem ce va trebui sa acopere toate aspectele societatii: cel economic, legal, financiar, de siguranta, responsabilitate si de protectie a proprietatii. Un fenomen important - care va avea o influenta semnificativa asupra dezvoltarii gobale a pietei virtuale - consta n disparitia multor mediatori, cum ar fi tot felul de agenti, dealeri sau brokeri. n urmatoarea faza a relatiilor clientfurnizor, cumparatorul va "dicta" direct producatorilor ce sa produca. Se prevede aparitia unor info-mediatori a caror meserie va consta n abordarea clientilorparticipanti ntr-o anumita comunitate virtuala si care se vor asigura ca, oricnd, clientul va gasi pe propriul ecran al calculatorului toate informatiile pe care si le doreste. Functia acestor info-mediatori va fi preluata de asa-numitii agenti inteligenti - un software foarte sofisticat, bazat pe inteligenta artificiala. Un astfel

de program va analiza site-urile vizitate pna la un anumit moment de client, iar rezultatul analizei va deveni baza determinarii "profilului clientului". Pornind de la aceasta, va fi estimata/prezisa dorinta clientului de a obtine diferite informatii n legatura cu produse si servicii. Managementul relatiilor cu clientii (CRM= Customer Relationship Management) s-a dezvoltat ntr-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme si se bazeaza pe crearea si dezvoltarea unor relatii personalizate cu clientii n scopul cresterii profitabilitatii acestora. O strategie de tip CRM permite unei firme o adaptare rapida a comportamentului organizational la schimbarile aparute pe piata si astfel firma va putea satisface mult mai bine doleantele si exigentele clientilor sai.

"CRM desemneaza stabilirea, mentinerea,dezvoltarea si optimizarea relatiilor ntre o organizatiesi clientii sai si se focalizeaza pe ntelegereasi satisfacerea doleantelor si exigentelorclientilor, elemente care sunt plasate n centrul strategiei deafaceri a oricarei firme performante."

firma de consultanta CRM UK Ltd.Anglia

Managerii firmelor performante pleaca de la principiul "este mai greu sa cuceresti un client dect sa mentii unul existent", n sprijinul acestei idei vin cercetarile efectuate privind costurile implicate de aceste doua alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in functie de ramura si produs dect cele implicate de fidelizarea unui client existent. Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:

Cu cteva decenii n urma satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa desfasurarii afacerilor. S-a observat nsa ca acestia migreaza cu usurinta de la un producator la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite actiuni si programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi oferte promotionale, reduceri de pret, puncte de fidelitate etc. In ultima perioada nsa se impun din ce n ce mai multe strategii care determina entuziasmul clientului care poate fi provocat prin oferte surprinzatoare adresate acestuia si care genereaza mpartasirea entuziasmului sau in grupurile sale de referinta.

III II
I

Figura 1.1. Etapele abordarii clientilor din perspectiva CRM Adoptarea unui proiect CRM este determinata de recunoasterea faptului ca relatiile personalizate cu clientii reprezinta unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care sa gestioneze aceste relatii

individualizate determina un avantaj competitiv materializat n cresterea gradului de fidelizare si retentie a clientilor. Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potentialilor clienti, atragerea acestora printr-o oferta deosebita, observarea nevoilor acestora si rezolvarea lor astfel nct clientii sa fie entuziasmati. Elementul cel mai important al unei strategii CRM este comunicarea pe ct mai multe cai posibile cu clientii potentiali si actuali, n vederea atragerii si fidelizarii lor. Majoritatea firmelor adopta o abordare orientata spre fidelizarea clientilor dar constata ca si concurentii procedeaza la fel. Rezultatul consta ntr-o lipsa totala de diferentiere, n loc de competitivitatea asteptata. Gregory Carpentier ntrun articol "Changer les regles du jeu"1[1] publicat in revista "Les Echos" este de parere ca trebuie aplicata o strategie CRM n acest context. nainte de a stabili satisfactia si fidelizarea clientilor obiective de baza ale firmelor, acestea trebuie sa stie ca preferintele si perceptiile clientilor sunt rezultatul unui proces de nvatare. Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigentele clientilor astfel nct acest proces de nvatare sa se efectueze n profitul firmelor. Daca scopul "jocului" ramne satisfacerea si fidelizarea clientilor, rolul unei strategii CRM este de a redefini continuu regulile "jocului".

1[1] www.les_echos.fr

Jean Marc Lehu in lucrare 14114g67o a sa "Fidelisation Client" 2[2] este de parere ca o firma trebuie sa-si concentreze eforturile pe clientii fideli, singurii care merita relatii personalizate si ntr-o mai mica masura pe clientii adepti ai unui consum alternant. Acestora din urma trebuie sa le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marca concurenta. Ct despre clientii ocazionali acestia nu merita dect un tratament de genul unui serviciu minimal destinat sa ntretina reputatia marcii. Managementul relatiilor cu clientii poate fi definit ca un proces ce se deruleaza n 4 etape si care se bazeaza pe dezvoltarea relatiilor cu clientii3[3]:

Figura 1.2. Procesul de management al relatiilor cu clientii


2[2] J. M. Lehu - Fidlisation Client , Editions d'Organisations, 1996

3[3] M. Kaufman - "Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM", Amacom, April 2001

Elementul de legatura n dezvoltarea unor bune relatii cu clientii este reprezentat de informatii -att datele interne, ct si cele externe referitoare la clienti. Dezvoltarea tehnologiei informatiei si disponibilitatea instrumentelor informationale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM n cadrul organizatiilor. Pe de alta parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie "dominata de tehnologie". 1.2. Orientarea firmelor spre client- tendinta majora n afacerile actuale Fa-l pe cel care vine sa cumpere de la tine sa se simta pentru cteva minute domn.
Orientarea deschisa si sincera catre rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care managementul deschide poarta succesului. n afaceri exista numai doua cai de a crea si sustine performanta superioara pe termen lung: o exceptionala grija fata de client si o inovare constanta. O firma care adopta conceptul de management ca filozofie vede n potentialii clienti principala forta conducatoare din spatele activitatii sale, considernd ca afacerea poate rezista numai daca reuseste sa satisfaca nevoile acestuia. n economia de piata cumparatorii pot sa aleaga ce, cnd si de unde sa cumpere ori daca sa cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes n atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru orice firma este sa identifice ceea ce vor clientii si apoi sa ncerce sa ndeplineasca aceste cerinte ntr-un mod mai eficient dect concurenta. Pe termen lung, o companie trebuie sa satisfaca cerintele consumatorilor si sa scoata bani din aceasta. Cu ct oferta firmei se sincronizeaza mai bine cu cerintele, preferintele si dorintele consumatorilor, cu att acestia sunt dispusi sa plateasca mai mult, genernd profit pentru ntreprindere. Ca urmare, managementul ca filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea si pastra consumatori profitabili. Crearea de clienti presupune pentru o firma monitorizarea mediului de afaceri pentru a reactiona la schimbarile ce survin n nevoile potentialilor consumatori, astfel nct acestia sa devina clienti fideli.

Pastrarea clientilor se refera la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau evita amenintarile la adresa bazei de clienti, fie din cauza schimbarilor aparute n nevoile acestora, fie din cauza schimbarilor aparute n rndul concurentei. Clientii profitabili ai firmei sunt cei care aduc venituri ce depasesc costurile de productie ale acesteia. Firmele trebuie sa-si axeze, concentreze activitatea pe afaceri profitabile, si nu pe atragerea de clienti cu orice pret. Orientarea catre client se ntlneste n cazurile n care firmele sunt preocupate sa afle care sunt nevoile clientilor lor. n multe cazuri, firmele sunt preocupate de productie si procesele tehnologice aferente, nereusind sa sesizeze ca nevoile clientilor s-au modificat si ca produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. n aceste situatii se creeaza oportunitatea pentru concurenta sa intre pe piata si sa ofere produse si servicii care sa satisfaca mai bine acele nevoi, companiile n cauza ntmpinnd greutati tot mai mari cu vnzarea produselor. Fara un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar cstiga noi consumatori si, dupa un timp destul de scurt, ar ncepe sa-i piarda si pe cei pe care-i avea. Conform uneia dintre maximele managerilor de stil vechi, daca reusesti sa cstigi un consumator cnd acesta este tanar, l-ai cstigat pe viata. Iata un gnd reconfortant, dar deloc adevarat. Preferintele sunt perisabile, mai ales n zilele noastre. Daca nu apari cu modalitati noi de a recrea sau de a restabili preferinta respectiva, de a revinde oamenilor produsul tau, clientii vor disparea si curnd vei disparea si tu. Avnd n vedere ca relatiile de afaceri sunt, n primul rnd, relatii interumane, orientarea catre rezolvarea problemelor clientilor reprezinta solutia desfasurarii unei activitati profitabile. n acest sens, important este ca nu numai departamentul de management al companiei, ci ntregul personal al firmei sa aiba o mentalitate, o "cultura manageriala" al carei sens sa o constituie satisfacerea consumatorului. Tot ceea ce li se ntmpla consumatorilor si tot ceea ce fac acestia ar trebui sa afecteze deciziile de management. Daca ignorati chiar si numai o singura informatie potential valoroasa referitoare la consumatori, risipiti banii. Ted Levitt de la Universitatea Harvard afirma ca "daca nu te gndesti la client, nseamna ca nu gndesti deloc". Fiecare salariat este n masura sa influenteze pozitiv sau negativ perceptiile si preferintele clientului: economistul care expediaza clientilor facturi criptice, telefonista care face legaturi gresite. Ca urmare, un rol important revine angajatilor aflati n contact direct permanent cu clientii: vnzatori, portari, personalul din activitatea de "service" etc. Avand la baza o mentalitate, o "cultura manageriala", personalul unei firme poate sa transforme la un moment dat o problema "aparenta" ntr-o oportunitate sau avantaj pe piata.

n afacerile actuale o tendinta majora o constituie orientarea firmelor spre client. Orientarea spre client nseamna ca tot ceea ce face un manager trebuie sa se ntemeieze pe grija de a-i ndeplini acestuia toate exigentele, indiferent daca este un client intern sau extern, indiferent daca este vorba de sectorul public sau de o organizatie non profit4 cu conducerea - sa se aiba in vedere solicitarile si pretentiile clientilor.

[4]. Acest lucru ar

trebui sa nsemne ca n tot ceea ce se face -stabilirea prioritatilor, elaborarea deciziilor, participarea la ntlniri sau discutii

Teoria de la baza orientarii spre client spune ca acesta abordare ar trebui sa domine n orice organizatie. La drept vorbind, servirea clientilor este ratiunea pentru care exista organizatiile, sau macar o parte din acestea. Ca sa-si respecte promisiunile facute clientilor, organizatia si conducerea ei trebuie sa adopte o orientare spre client si sa dea dovada de atentie sporita fata de exigentele acestuia. Organizatiile care procedeaza astfel au mai mari sanse sa supravietuiasca in perioadele dificile si sa prospere n perioadele de crestere. De exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute (Institutul de Planificare Strategica), ne arata ca organizatiile care ajung sa fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de nalta calitate oferite clientilor siau marit cota de piata rapid si au obtinut profituri semnificativ mai mari dect concurentii cotati mai slab. Mai mult, studiul a aratat ca pierderea a 2/3 dintre clientii companiilor a fost cauzata de indiferenta fata de acestia, manifestata n mai multe feluri; numai 9% dintre clienti si-au ales alti furnizori din cauza preturilor mai mici oferite de acestia. Slaba receptivitate fata de necesitatile clientilor este costisitoare, uneori se cere repetarea serviciului sau nlocuirea produsului cu deficiente, fara obtinerea unui venit suplimentar. Munca necesara rezolvarii reclamatiilor clientilor nseamna mult din timpul pretios al conducerii companiei, dar si deteriorarea
4[4] A. Olaru - "Managementul afacerilor", Ed. Academica, Galati, 2003

starii de spirit a celor ocupati cu activitatea respectiva, ceea ce afecteaza negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizatiei: personalul. Daca o organizatie capata reputatia de a nu fi demna de ncredere sau de a nu fi n stare sa furnizeze servicii corespunzatoare, clientii ncep sa adopte o atitudine critica, iar angajatii aflati n contact direct cu ei sunt cei mai afectati de acest lucru. Aceasta poate nsemna stres si cresterea fluctuatiei fortei de munca.
O firma trebuie sa cunoasca modul n care consumatorii percep calitatea si ce calitate se asteapta ei sa primeasca. n aceste conditii, respectiva firma trebuie sa ncerce sa ofere mai mult din punct de vedere calitativ dect concurentii sai. Obiectivul unei firme de succes trebuie sa depaseasca simpla satisfacere a nevoilor clientilor. Companiile trebuie sa ncnte consumatorii. Un client ncntat de produs reprezinta un mijloc de promovare mult mai eficient dect oricare alt instrument promotional.

1.3

. Necesitatea pastrarii clientilor

Firmele nu trebuie sa acorde importanta numai mbunatatirii relatiilor cu partenerii din lantul de aprovizionare, ci si stabilirii unor legaturi mai strnse si mai durabile cu consumatorii finali.
n trecut, clientul era un element tratat cu destul de multa indiferenta din mai multe motive: fie ca furnizorii erau putini, iar cumparatorii dispuneau de posibilitati limitate de alegere a acestora, fie ca ceilalti furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca si furnizorul initial, fie ca piata se dezvolta att de rapid nct firmele nu erau preocupate de satisfacerea completa a consumatorilor. Daca o firma pierdea saptamnal o suta de clienti si cstiga alti o suta, activitatea ei era considerata satisfacatoare. Acest lucru nu reflecta n fapt dect o buna "circulatie" a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari dect daca respectiva firma si-ar fi pastrat toti cei o suta de clienti fara a mai cstiga vreunul.

n prezent, firmele trebuie sa acorde o atentie sporita indicelui de infidelitate al clientilor si sa caute metode de a reduce nivelul acestuia. n acest sens exista patru etape ce trebuie parcurse5[5]:
5[5] Ph. Kotler - "Managementul marketingului", Ed. Teora, Bucuresti, 1999

organizatia trebuie sa defineasca si sa masoare indicele de pastrare al clientilor;

firma trebuie sa identifice cauzele care duc la pierderea clientelei si sa gaseasca mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru n cazul clientilor care se muta din zona sau se retrag din afaceri. n schimb se pot face multe n cazul clientilor care nu mai apeleaza la o firma din cauza serviciilor sau produselor de slaba calitate, a preturilor exagerate , etc. Este foarte utila realizarea unui grafic care sa indice ponderea clientilor pierduti din diferite motive;

firma trebuie sa calculeze profitul nerealizat prin pierderea clientilor. Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale ct achizitioneaza constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentnd profitul pe care l-ar fi adus un client ntr-un anumit numar de ani;

firma trebuie sa evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate. Att timp ct costurile sunt mai mici dect profitul nerealizat, firma le poate suporta. Necesitatea pastrarii clientelei devine esentiala din clipa n care firmele si-

au dat seama de faptul ca atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare dect pastrarea unuia deja existent. n unele situatii, cnd valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecventa achizitiilor este mica, castul atragerii unor noi clienti este de 17 ori mai mare. De regula, managementul relatiilor cu clientii ofensiv costa mai mult dect cel defensiv, datorita cheltuielilor si eforturilor mari necesare pentru a determina

un client satisfacut sa renunte la furnizorul curent. Astfel, se manifesta n prezent o mai mare preocupare a firmelor pentru pastrarea clientelei. Conform datelor oferite de Reicheld si Sasser6[6], reducerea cu 5% a pierderii clientilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din pacate, sistemele contabile ale firmelor nu ofera nici o informatie n privinta valorii aferente clientiotr fideli. Dat fiind faptul ca pastrarea clientilor este obiectivul cel mai important se recomanda doua cai de actiune pentru realizarea acestuia: 1. plasarea unor obstacole n calea plecarii clientilor. Ei manifesta o dorinta mai scazuta atunci cnd acest lucru implica cheltuieli de capital si de cautare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate. 2. o abordare mai buna consta n cresterea nivelului de satisfactie oferit clientilor. Unei firme concurente i va fi mult mai dificil sa depaseasca aceasta bariera oferind preturi mai avantajoase sau prezentnd perspective mai atragatoare.
1.4 . Obtinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relatiilor cu clientii

Avantajul competitional are la baza diferentierea. Preturile mici constituie unele din formele de diferentiere, dar deseori nu poate fi pastrat, exceptnd una sau doua organizatii care domina piata si care sunt capabile sa realizeze un beneficiu deplin din economiile facute pe scara larga. n plus un pret scazut este echivalent adesea cu marje scazute de profit. Organizatiile care se bazeaza pe practicarea unor preturi mici pentru a obtine un avantaj competitiv sunt
6[6] F. Reicheld, E. Sasser - "Quality comes to Customer Services", Harvard Business Review, 1991

vulnerabile n fata competitorilor deja existenti sau nou-intrati care nu au economii prea mari, dar care pot obtine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme de distributie sau alte puncte de desfacere si printr-o tehnologie superioara. Cel mai daunator lucru pentru toate aceste organizatii care se diferentiaza ntre ele prin preturi scazute l constituie faptul ca deseori consumatorii asimileaza uneori preturile scazute cu un nivel calitativ scazut, indiferent daca exista o justificare sau nu pentru aceasta presupusa rezolutie. n concluzie, diferentierea este periculoasa daca se bazeaza exclusiv pe pret. Astfel, putem defini diferentierea ca fiind oferirea a ceva care este unic si valoros pentru client (altceva dect pretul). Beneficiile diferentierii, n special daca poate fi mentinuta, sunt: permite organizatiei sa impuna un pret mai mare (si, prin urmare, sa-si asigure marje mai mari); organizatia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un pret dat; organizatia se va bucura de o mai mare loialitate a clientilor sai n timpul perioadelor mai dificile care apar n mod ciclic sau sezonier; daca organizatia trece pe o pozitie de monopol ntr-un mediu concurential, atunci clientii avuti mai nainte vor cumpara n continuare orice ofera organizatia respectiva.

Printre modalitatile de generare a unui avantaj competitional de durata, din deservirea clientilor7[7] putem enumera: 1. mbunatatirea continua prin aducerea clientilor n organizatie.
Concentrarea de a face mai mult dect facem acum- sa muncim mai degraba mai din greu dect mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clientii nostri doresc de la noi acum si pentru viitor.

A obtine opiniile clientilor nseamna sa aflam de ce produse si servicii au nevoie clientii nostri si cum ar putea fi extinse produsele si serviciile noastre si la alti clienti. 2. creativitatea continua n a face astfel nct sa satisfaca dorintele si asteptarile clientilor n continua crestere. Hishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arata ca "factorul cel mai important n ntelegerea atitudinii consumatorilor si n ntocmirea unei strategii de piata nu l constituie analiza logica, ci actiunile creative". Daca raspunzi la nevoile clientilor nseamna ca actionezi prea ncet pentru a avea un marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul, organizatiile au mai degraba nevoie de creativitate dect de raspuns, de provocare dect pasivitate. 3. sa se promita un avantaj clar clientilor si apoi sa li se ofere. Multe organizatii nu si iau nici un fel de angajamente( "nu putem promite") sau si iau angajamentul ca vor face ceva si apoi nu vor reusi sa si tina
7[7] Ghidul "Relatiile perfecte cu clientii", Ed. Rentrop&Stranton, Bucuresti, 1999.

promisiunea. Poti obtine un avantaj competitional de invidiat daca ti se va duce vestea ca iti tii promisiunile si ca iti iei doar angajamente care vizeaza cresterea avantajelor pe care le au clientii tai. Organizatiile pot cstiga contracte daca promit servicii, dar pot pastra contractele daca si tin promisiunile. Tipurile de criterii de performanta care vor oferi organizatiei un avantaj competitiv sunt: i. toate documentele provenite de la clienti care necesita un raspuns trebuie rezolvate n cel mai scurt timp posibil; ii. daca nu se poate da un raspuns complet n termenul anuntat, atunci solutia data va specifica data limita cnd vor primi un raspuns complet; iii. trebuie sa raspunda exact persoana careia i s-a adresat corespondenta si nu altcineva n numele acesteia; iv. n acelasi sens, clientilor trebuie sa li se dea numele persoanei care se ocupa de problemele lor si care poate raspunde la ntrebari n numele lor. Pentru organizatiile dedicate deservirii clientilor, mputernicirea nu este doar un simplu cuvnt. Ea ncepe din momentul recrutarii persoanelor, ba chiar nainte de acest moment, pentru ca este posibil ca unii dintre cei care fac selectionarile sa nu stie care este mentalitatea exacta pentru o deservire eficienta a clientilor. Dupa ce au fost selectati cei care par sa promita, trebuie sa fie pregatiti

nu numai n tehnicile de abordare a clientilor ci si n cunoasterea produsului /serviciului. Pentru ca personalul sa deserveasca n mod eficient clientii, trebuie sa fie reunite o serie de conditii8[8]: trebuie sa fie convinsi sa aiba o "vedere totala" a deservirii clientilor si nu doar o perspectiva limitata; trebuie sa cunoasca ce se ntmpla si n alte parti ale organizatiei pentru a putea raspunde la ntrebari referitoare la, de exemplu, localizarea altor departamente; trebuie sa li se permita sa ia decizii (chiar si decizii care implica resurse financiare importante) fara a "trimite" clientul la un concurent. 4. crearea obiceiului de a fi atenti la detalii n abordarea clientilor. Grija fata de client ("customer care") nseamna n cele din urma atentie la detalii. Cu ct deservirea clientilor este mai buna, cu att se observa mai repede cnd se face o greseala. In plus clientii devin mai pretentiosi pe zi ce trece. Daca faci 99 de lucruri corect si doar unul gresit, de acesta si va aminti clientul tau, iar restul nu va conta deloc.
n acest caz, esalonul superior de conducere, mergnd pe baza exemplului personal, trebuie sa faca urmatoarele lucruri:

8[8] J. Dych - "The CRM Handbook - A Business Guide to Customer Relationship Management", Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

sa le vorbeasca frecvent clientilor si personalului, reamintind eforturile care se fac pentru deservirea lor, recunoscnd eforturile si raspndind vestea despre concentrarea organizatiei pe relatiile perfecte cu clientii.

sa-si asculte clientii si angajatii, sa afle ce gndesc, ce este important pentru ei, si cum ar putea mbunatati lucrurile.

sa introduca obligatia oficiala ca toti managerii sa-si petreaca cel putin o treime din timpul lor cu clientii sau cu personalul din prima linie de deservire a clientilor. sa caute dovezi de mbunatatire a deservirii clientilor prin stimularea angajatilor, sedinte pe echipe, initiative individuale. sa fie atenti tot timpul la concurenta si de preferinta sa fie cu ctiva pasi naintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clientilor. 1.5 . Avantajele aplicarii managementului relatiilor cu clientii

Dezvoltarea relatiilor conduce la cresterea loialitatii clientilor, care, la rndul ei, va avea ca rezultat o crestere a profitabilitatii firmei. Companiile trebuie sa-si stabileasca drept obiectiv prioritar fidelizarea clientilor, pentru ca, din dezvoltarea relatiilor apar mai multe avantaje: reducerea costurilor - asa cum am mentionat, costurile furnizarii serviciilor catre un client existent sunt mai mici dect cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, si din eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)9[9] sustine ca n relatiile
9[9] M. Gordon - "A Guide to Marketing Relationship", Ed. J. Wiley, 1998

business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor si respectarii unor procese care l implica att pe furnizor ct si pe client. De exemplu, controlul calitatii, care ar fi facut, in mod normal, fata de furnizor, ct si de client, ar putea fi mpartit ntre cei doi. reducerea timpilor de productie una din caracteristicile

managementului relatiilor cu clientii este implicarea clientilor n dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are sansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piata si odata ajuns acolo de a-i mbunatatii atractivitatea. reducerea riscului n afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului ca organizatia sa piarda clienti n favoarea concurentilor. Prin urmare n loc de a cheltui pentru atragerea de clienti noi, se obtin venituri mai mari de la cei existenti. cresterea numarului de clienti satisfacuti - un alt avantaj este probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului n dezvoltarea si livrarea unui serviciu sa-i sporeasca nivelul de satisfactie, ceea ce n cazul organizatiilor comerciale, nseamna revenirea lui si in viitor. Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor are rolul de a-i ajuta sa paraseasca sistemul sau organizatia ct mai curnd posibil.
1.6 . Rolul tehnologiei informatiei in managementul relatiilor cu clientii

n implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informatiei i revine un rol fundamental n scopul maximizarii profitabilitatii printr-o segmentare fina a pietei. Suntem n era tehnologiei informatiei care implica o legatura strnsa ntre o

firma si clientii sai, datorita aparitiei bazelor de date, sistemelor informatice integrate, depozitele de date, facilitatilor oferite de Internet, etc. Toate aceste tehnologii, determina cresterea cotei si profitabilitatii clientilor.

Tehnologia informatiei asista diferite procese de management a datelor si cunostintelor, ndreptate spre ntelegerea nevoilor clientilor, astfel cele mai eficiente strategii CRM pot fi adoptate. n plus, utilizarea tehnologiei informatiei face posibila culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea achizitiei si mentinerii clientilor. Cercetarile efectuate arata ca o crestere cu 5% a gradului de pastrare a clientilor determina o crestere a profitului n termeni ai valorii nete prezente, ntre 20-125%. Cu toate ca managerii cunosc importanta mentinerii clientilor de, putini cunosc impactul asupra profitului a relatiilor strnse cu clientii. Drept consecinta, de multe ori ei nu adopta cele mai eficiente strategii de achizitie si fidelizare a clientilor. Datorita efectului benefic al pastrarii clientilor asupra profitabilitatii, organizatiile apeleaza din ce n ce mai mult la tehnologia informatiei pentru a mari loialitatea clientilor. Pentru a mbunatati pastrarea clientilor sunt necesare trei etape: masurarea ratei de pastrare a clientilor, identificarea cauzelor care au determinat nemultumirea clientilor si aplicarea unor actiuni corective. Pentru a masura rata de pastrare a clientilor un grup de cercetatori n domeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe care l-au denumit "Retention Gram" care permite managerilor sa determine impactul unor factori de retinere a clientilor asupra profitabilitatii: costul de achizitie, numarul noilor clienti cuceriti, profitabilitatea clientilor retinuti precum si rata de retinere a clientilor. Pentru a facilita procesele n cadrul acestui model se

impune automatizarea fortei de vnzare si crearea unor centre de contact, bazate pe tehnologii web si client-server. Modelul Retention Gram implica crearea unei platforme IT formata din retele de calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) si software ce ofera solutii CRM integrate. Obiectivul final al acestui model este de a identifica noi oportunitati de gasire si fidelizare a clientilor. Un alt model care descrie legaturile ntre atitudinele angajatilor, retinerea clientilor, loialitatea lor si profitabilitatea firmei, este lantul "service-client-profit" elaborat de Harvard Business School10[10]. In cadrul acestui model sunt evidentiate cinci elemente cheie: clientii, angajatii, inovatiile, performanta financiara si valorile organizatiei, precum si obstacolele care intervin n relatia organizatie - clienti. Firmele trebuie sa stie ce actiuni de management trebuie sa ntreprinda (Ex: Investitii n trainingul n domeniul IT a fortei de vnzare, apelarea pentru actiuni e-CRM la un Web Call Center, etc) pentru a mbunatati satisfactia clientilor, retinerea si fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat companiei Roebuck & Co., unde rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legaturi ntre gradul de satisfactie al clientilor ca urmare a solutiilor e-CRM aplicate si indicatori ai profitabilitatii firmelor respective. Atitudinea angajatilor fata de firma a fost considerata critica pentru modul de abordare al clientilor, n timp ce impresia clientilor datorata strategiilor e-CRM a afectat pozitiv retinerea lor. Modelul este utilizat ca un sistem de previzionare a cresterii veniturilor: o crestere cu 5 unitati a
10[10] www.crmlearning.com/ecrm-models.html

atitudinii angajatilor determina o crestere de 1,3 unitati n impresia clientilor si 0,5 unitati n cresterea veniturilor, iar n cazul n care sistemul de baze de date clienti este integrat se poate ajunge pna la o crestere de 4 unitati n impresia clientilor care determina o crestere semnificativa a veniturilor. 1.6.1 Implementarea unui proiect CRM La un proiect CRM vor participa angajati ai Departamentelor Vnzari, Marketing, Asistenta Tehnica, Finante-Contabilitate, precum si specialisti n domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizatiei. n structura organizatorica a firmei vor avea loc unele schimbari temporare, crendu-se o structura matriciala specifica managementului prin proiecte11[11].
Echipa care va participa la proiectul CRM va interactiona activ cu clientii, acordndu-le sprijinul de care au nevoie.

La baza unei strategii CRM se afla tehnologia client-server cu ajutorul careia se pot distribui rapid informatiile n format digital ntre membrii echipei ce participa la proiect. Ca suport IT sunt folosite soft-uri care permit facilitarea lucrului n echipa, precum si diferite aplicatii web. Departamentul de Vnzari beneficiaza de un instrument automatizat de vnzari cu ajutorul caruia se identifica potentialii clienti pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfacute sau sunt doar partial satisfacute.
Departamentul de Marketing utilizeaza tehnologia informatiei pentru vnzari si promovari ncrucisate, prezentarile comerciale pe web constituind modalitati de promovare eficiente. Strategiile de personalizare a ofertelor devin

11[11] R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina - "Metodologii manageriale informatice", Ed. Academica, Galati, 2003

preponderent. De exemplu pe site-ul www.nike.com li se ofera posibilitatea clientilor sa-si creeze propria ncaltaminte sport, alegndu-si culoarea preferata, sistemul de amortizare, etc. Departamentul Tehnic colecteaza ntr-o baza de date problemele tehnice pe care le transmit clientii, asigurndule rapid asistenta tehnica necesara. Se stie ca rapiditatea serviciilor post-vnzare reprezinta un factor important n alegerea unei oferte de catre clienti.

Figura 1.3. Modelul unui proiect e-CRM

Departamentul Finante - Contabilitate furnizeaza rapoarte privind profitabilitatea clientilor, prezinta costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile asteptate, costurile determinate de training-ul resurselor umane implicate n acest proces, etc. Specialistii n domeniul IT creeaza infrastructura sistemului informatic de interactiune cu clientii si sunt responsabili de buna functionare a sistemului si a fluxurilor de informatii desfasurate. n vederea aprecierii eficientei unei strategii CRM, un rol important l are feed-back-ul furnizat de clienti, care arata modul n care obiectivele stabilite au fost ndeplinite. Prin conlucrarea acestor departamente cu specialistii n domeniul IT nu trebuie sa se piarda nici o oportunitate de vnzare, iar fiecare client trebuie sa

primeasca prompt produsele si serviciile comandate, asistenta att n timpul cumpararii, ct si dupa efectuarea achizitiei, sugestii si programe de fidelizare personalizate. Bill Gates12[12] propune managerilor de proiect CRM: "Cheltuiti informatie si cumparati timp n schimbul ei. Folositi instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe clienti sa-si rezolve singuri problemele si rezervati-va timpul dedicat contractelor personale pentru a raspunde unor necesitati si mai importante ale clientilor". O firma cu un management performant constientizeaza importanta clientului care asteapta un tratament personalizat care poate fi usor de realizat cu o strategie CRM. Daca luam n considerare triunghiul de proiect n cadrul unei strategii CRM putem evidentia restrictiile sale referitoare la timp, buget si obiective13[13].
Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care adopta acest proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementarii sistemului CRM pentru a obtine mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie sa creasca bugetul alocat proiectului sau sa fie redus obiectivul. Daca bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesara o reducere a obiectivelor proiectului. Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflecta o situatie financiara nrautatita a firmei, fie managerul decide sa degreveze o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM si sa le transfere unui centru de contact specializat.

12[12] B. Gates - "Afaceri cu viteza gndului", Ed. Amaltea, Bucuresti, 2001

13[13] R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina - "Metodologii manageriale informatice", Ed. Academica, Galati, 2003

Daca obiectivul proiectului se mareste, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activitatilor suplimentare generate de obiectivul extins. De exemplu: obiectivul initial al proiectului CRM era automatizarea fortei de vnzare, obiectivul extins consta pe lnga obiectivul initial n realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare cu clientii.

1.6.2 Cei "4T" ai Managementului relatiilor cu clientii (CRM), axat pe baze de date de marketing

CRM axat pe baze de date vine n completarea celor "4P" ai mix-ului de marketing cu cei "4T", desemnati prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si Tapping.

n acest context, conceptul TARGETING14[14] poate fi tradus printr-o segmentare fina a portofoliului de clienti al unei firme, facilitata de utilizarea unei baze de date clienti. n ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de masa (aceleasi produse destinate tuturor consumatorilor potentiali) la o abordare personalizata a clientilor (conceptul "one-to-one"). Aplicarea permite selectarea si ierarhizarea clientilor pe de o parte; pe de alta parte determina alocarea unor resurse umane, tehnologice, materiale si financiare diferitelor tinte vizate de strategiile de marketing.

14[14] K. Rohner - "Cybermarketing", Ed. All, Bucuresti, 1999

Firmele sunt astazi constrnse sa optimizeze alocarea resurselor, proces bazat pe analiza unor date permanante, fiabile si operative.

Cheia succesului consta n diferentierea ct mai clara a portofoliului de clienti si ntelegerea comportamentului lor n scopul de a le propune oferte personalizate. Metodele de gestiune ale bazelor de date si de analiza de marketing faciliteaza transformarea datelor referitoare la consumatori - "materia prima" obtinuta din contractele cu acestia - n cunostinte despre clienti, care reprezinta informatii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial. Tehnicile "marketing datamining"15[15] fac parte din procesul de transformare a datelor de marketing n cunostinte indispensabile pentru a conduce eficient actiunile de marketing axat pe baze de date la nivel operational.
Termenul de TAILORING desemneaza o adaptare a ofertei la nevoile clientilor, dupa ce a fost realizata n prealabil segmentarea fina a portofoliului de clienti. nainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe ct mai multe cai posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice. Crearea unei oferte n cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date presupune strngerea si valorificarea informatiilor provenite de la clienti; exista deja o serie de firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit potentialilor clienti sa participe la conceperea ofertelor. De asemenea, firmele pot cunoaste preferintele, obiceiurile de consum, precum si alte caracteristici ale consumatorilor informatii culese de la acestia prin intermediul formularelor on-line si stocate n baza lor de date. TYING desemneaza atragerea si fidelizarea clientilor, termen asociat de unii autori cu cel de "control asupra clientului". Aceasta abordare este inspirata dintr-o mentalitate care n prezent nu mai poate genera relatii durabile cu clientii. Datorita faptului ca n nici un caz clientii nu pot fi controlati, tot ceea ce se poate realiza pentru ca o firma sa aiba succes este ntemeierea unor relatii de ncredere si satisfactie. A cstiga ncrederea si a genera entuziasmul clientilor reprezinta puncte critice in marketingul axat pe baze de date.

Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce vizeaza atragerea si fidelizarea clientilor putem mentiona:

15[15] R. Lefebvre, G. Venturi - "Le Data Mining", ditions Eyrolles, 1999

Rata de penetrare ridicata: capacitatea de a contacta un numar mare de prospecti;

Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing si tehnologia web permit schimbul de informatii cu clientii n timp real;

Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei, a tintei vizate sau a momentului contactului cu clientul n timp real; Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale prospectilor; Optimizarea potentialului de vnzari cu prilejul fiecarui contact cu clientii: fiecare interactiune cu clientii prin intermediul bazelor de date si tehnologiilor informatice reprezinta o ocazie importanta pentru firma de a formula noi oferte personalizate; ntretinerea unui veritabil dialog cu clientii pentru a evalua nevoile si doleantele lor si dezvoltarea unor produse si servicii personalizate care sa satisfaca aceste nevoi. Termenul TAPPING exprima faptul ca n urma fidelizarii clientilor rezulta o crestere a cifrei de afaceri si implicit a profitului. Programele de vnzari ncrucisate sau aditionale determina cresterea valorii adaugate de clientii existenti. Oferirea acestor programe generatoare de profit se bazeaza pe o cunoastere detaliata a profilurilor clientilor fideli. Firmele trebuie sa-si gestioneze atent aceasta etapa importanta a ciclului de viata al clientilor si sa le permita acestora sa le poata contacta n orice moment pentru a le satisface orice cerere de informatii, asistenta tehnica, service post-vnzare, etc.

n concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relatiile cu clientii trebuie sa fie individualizate si orientate spre mentinerea lor pe termen ct mai lung.
1.6.3. Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relatiilor cu clientii

Nu sunt putine cazurile n care managerii afirma ca sunt suprancarcati cu informatii. Managerii performanti sunt aceia care sesizeaza doar ceea ce este esential si gasesc rapid informatiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor.
Marketingul modern presupune inovatii, nu este o activitate care se poate face repetitiv. Fundamentul activitatilor de marketing e constituit de informatii. Firmele care constientizeaza acest lucru au plasat responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor informatice n domeniul marketingului, si nu n alte domenii. Se asigura n acest mod orientarea sistemelor informationale spre clienti, care trebuie gestionati ca adevarate active, generatoare de profit.

n continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme pentru a avea succes n era informationala16[16]: 1. prezentati informatiile ct mai atractiv. Noile medii, n special Internetul, pot satisface nevoile de cunostinte si informatii ale clientilor. Accesarea informatiilor trebuie sa poata fi realizata rapid. Cel mai simplu mod de a prezenta informatiile ct mai atractiv este crearea unui site web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Cnd accesul la un astfel de site este simplu si este asociat cu diferite puncte de atractie (de exemplu preturi promotionale pentru cei care cumpara on-line), clientul rasplateste acest lucru prin revenirea sa ntr-o navigare ulterioara la acest site si prin loialitate. n plus, acest client va mpartasi informatii pozitive despre acest site grupului sau de referinta.
16[16] R. Nistor, A. Capatina - "Sisteme informatice de marketing", Ed. Academica, Galati, 2004

Atractivitatea este n prezent si va ramne tot timpul o calitate importanta n vederea sporirii capacitatii de acceptare a produselor sau serviciilor de catre clienti. 2. fiti ntotdeauna pregatit pentru a rezolva problemele clientului. Aceasta regula este de fapt un principiu important al managementului relatiilor cu clientii. Clientii apeleaza la mediile on-line deoarece vor sa poata cumpara n orice moment; de asemenea ei vor fi ncntati daca vor primi asistenta n utilizarea produselor achizitionate n momentul n care ei doresc acest lucru. Nemultumirile legate de unele produse cumparate pot fi rezolvate la orice ora n cazul unor legaturi on-line ntre client si furnizor. 3. ntretineti contactul cu clientii pe termen lung. Strategiile din cadrul marketingului relational trebuie sa fie corelate cu etapele din ciclul de viata al clientilor. Prin intermediul retelelor informatice, se dezvolta legaturi strnse cu clientii, iar firmele trebuie sa fie pregatite sa proceseze rapid comenzile si sa prelucreze mii de tranzactii ntr-un timp foarte scurt. Acest lucru este posibil datorita noilor tehnologii informationale. 4. concentrati-va atentia pe clientii care contribuie n cea mai mare masura la realizarea cifrei de afaceri dar nu neglijati nici clientii mai putin importanti din acest punct de vedere. Cunoscnd facilitatile oferite de noile tehnologii ale informatiei, clientii doresc un "tratament" personalizat din partea firmelor. O ntrebare la care ar trebui sa mediteze orice manager este: "Cum si poate dezvolta afacerea n viitor

prin valoarea aportata de clientii sai?". Un posibil raspuns ncearca sa descopere ctiva factori evidenti17[17]: a. un client fidel este un client care achizitioneaza frecvent produse sau servicii de la acelasi ofertant; b. nu toti clientii sunt egali n valoare; c. exista un raport de echilibru ntre satisfactia si rentabilitatea unui client; O strategie CRM vizeaza toate stadiile ciclului de viata al clientilor: atragerea de noi clienti, pentru a largi baza de date clienti; oferirea clientilor deja existenti de servicii special concepute pentru ei; valorificarea clientilor existenti, determinndu-i sa devina fideli.
1.6.4 Solutii web oferite de o strategie de management a relatiilor cu clientii

Legatura ntre CRM si noile tehnologii ale informatiei nu se limiteaza doar la un simplu site web personalizat ci se ntinde la toate functiunile ntreprinderii care sunt nsarcinate cu gestionarea datelor referitoare la clienti. Au fost create pachete software si aplicatii web care se adreseaza fortelor de
17[17] C. Allard - Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

vnzare, celor care planifica campaniile promotionale, teleoperatorilor nsarcinati cu gestionarea problemelor clientilor. O strategie e-CRM ofera numeroase solutii web, de la simplul e-mail personalizat pana la Web Call Centers. Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate solutii web oferite de strategia e- CRM18[18]. E-mail personalizat Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu clientii. Pe paginile web ale firmelor exista un buton contact care poate fi accesat de un client potential sau actual. Clientul trimite un e-mail n care explica problemele sau nemultumirile sale privind produsul achizitionat sau cere detalii despre un anumit produs. Firma va raspunde tot prin intermediul mesageriei electronice n cel mai scurt timp. E-mail-ul reprezinta cea mai ieftina solutie web a unei strategii e-CRM; de asemenea nu implica tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu ofera posibilitatea unui dialog clientului n timp real. Accesnd informatia din baza de date clienti, o firma poate trimite e-mailuri personalizate clientilor fideli n care le prezinta oferte speciale, promotii, etc. Fereastra CHAT/dialog interactiv Un client viziteaza site-ul firmei dorind sa primeasca un raspuns imediat la o problema survenita n utilizarea produsului care tocmai l-a achizitionat . Nu
18[18] A. Capatina - Solutii web oferite de o strategie e-CRM, INTERNET MAGAZIN, nr. 5/2003

trebuie dect sa apese butonul CHAT existent pe site-ul firmei si pe monitorul sau i se deschide o fereastra de dialog interactiv. Va scrie ntrebarea n acea fereastra si n scurt timp raspunsul la ntrebare va fi afisat, astfel putnd comunica n timp real cu un angajat al firmei care i-a vndut produsul. Firma trebuie sa dispuna de o persoana care sa ofere asistenta tehnica n orice moment. Forum/grup de discutii Un grup de discutii permite participantilor dezbaterea unor subiecte care-i intereseaza n mod direct, prin centralizarea raporturilor acestora si redistribuirea lor prin e-mail. n cazul unei strategii e-CRM clientii fideli unei marci se ntlnesc pe cale electronica ntr-un forum si discuta despre produsele noi lansate de firma lor, despre oferte ale concurentilor, etc. Un astfel de exemplu de forum este creat de firma Nike prin conceptul "Nike Town" prezent pe web-site-ul firmei n cadrul caruia cei interesati de marca favorita se ntlnesc si discuta on-line. Videoconferinte Sunt utilizate destul de rar n cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme care dispun de resurse financiare importante. Se apeleaza de obicei la videoconferinte cnd se lanseaza un nou produs; auditoriul electronic este format din clientii care contribuie semnificativ la cresterea cifrei de afaceri a firmei. Produsele care incorporeaza tehnologii de vrf fac obiectul unor videoconferinte n cazul strategiilor e-CRM. Mailing List/lista de adrese e-mail Cu ajutorul acestei aplicatii web sunt transmise mesaje standardizate clientilor firmei existenti n lista de adrese furnizata de baza de date clienti.

Aceste mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager, care este un software ce colecteaza si distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. Acest mod de comunicare este mult mai eficient dect trimiterea unor e-mail-uri personalizate. n "Guerilla Marketing on-line", J.C. Levinson prezinta cteva tipuri de documente care pot fi trimise utiliznd un Mailing List: - note de multumire pentru precedentele cumparaturi; - cupoane de reducere de preturi; - buletine informative care prezinta noile produse ale firmei; - felicitari trimise cu ocazia zilei de nastere a clientului; - sondaje de opinie n legatura cu gradul de satisfactie al clientului si solicitari de comentarii; Aplicatii de voce pe Internet/Voice Over IP Aplicatiile VOIP necesita tehnologii si software speciale care proceseaza sunetele. Accesarea unui link spre o aplicatie VOIP va determina inserarea n browser-ul clientului potential sau actual al unei firme a unei ferestre de dialog si totodata a unui software de voce. Astfel clientul poate conversa n timp real cu persoana responsabila cu asistenta tehnica din cadrul firmei. Sunetele sunt convertite n format digital, n acest caz clientul putnd urmari si pe ecran discutia avuta cu responsabilul de asistenta tehnica al firmei. Aplicatii de imagine pe Internet/Video Over IP

Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicatii care l entuziasmeaza pe client, care pe lnga asistenta tehnica, sugestii, indicatii de utilizare, poate vedea si cum ruleaza n realitate produsul pe care l-a cumparat, n general, aplicatiile Video Over IP sunt costisitoare si destinate n general produselor industriale complexe.
Aplicatii CALL BACK/Live Agent Call-back

Acest gen de solutie e-CRM combina tehnologia web cu telefonul, accesnd butonul Call-back de pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelamuriri n legatura cu produsul sau serviciul achizitionat poate cere sa fie sunat imediat sau la o anumita ora de un responsabil cu asistenta tehnica al firmei. Aceste aplicatii au aparut n momentul n care s-a observat dorinta clientilor de reintroducere a elementului "uman" n comertul on-line. Acest element "uman" a disparut practic n primii ani de utilizare a Internetului: firmele cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau publicitate on-line, dar lasau clientii sa se descurce singuri n procesul de cumparare. Era echivalentul construirii unui hyper-market n care nici o persoana din forta de vnzare nu era disponibila sa ofere informatii si sa asiste clientii n procesul de cumparare. Astfel n ultima perioada s-a remarcat cresterea numarului Operatorilor (agentilor) "Live Call-back". Web Call Center/Centru de contact multimedia Cea mai complexa si completa solutie de gestiune a relatiilor cu clientii cu ajutorul tehnologiei informatiei si n special a tehnologiilor web este crearea unui Web Call Center, care dispune de experienta acumulata n timp n managementul relatiilor cu clientii cu ajutorul IT si ofera firmelor posibilitatea unei externalizari

a sarcinilor de contact si service acordat clientilor. n cele mai multe cazuri este mai avantajos pentru o firma sa ncredinteze aceste sarcini unui Web Call Center, iar persoanele care ar fi trebuit sa gestioneze relatiile cu clientii pot primi alte sarcini n cadrul firmei. n cadrul unui Web Call Center actiunile privind relatiile cu clientii sunt de doua tipuri: 1. reactive: cnd initiativa contractului este lasata clientului. Clientul poate cere informatii despre firma, produse sau servicii, cautare asistata pe web, plati din cont, asistenta n procesul de cumparare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie sa raspunda rapid la aceste cereri. 2. proactive: o abordare "ofensiva" a clientilor prin contacte initiate de catre firma si orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva relatii cu anumiti clienti, confirma realizarea unei tranzactii, atrage clientii n programe de fidelizare, etc. Principalele avantaje ale apelarii la serviciile unui Web Call Center sunt urmatoarele19[19]: acumularea unei baze de informatii prin care o firma cunoaste nevoile clientilor, problemele si sugestiile lor. Folosind aceste informatii, firma va putea crea strategii de marketing personalizate;
19[19] B. Liautaud - "E-Business Intelligence", Maxima, 2001

reducerea cheltuielilor de comunicare cu clientii; cresterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7 zile, 24/24 ore; Dupa o ancheta realizata de portalul www.Planete-client.com n octombrie 2002, 52% din proiectele CRM vizeaza o tinta business-to-business, 13% o tinta business-to-consumer, 25% o tinta mixta. Fidelizarea ramne obiectul prioritar pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal este achizitia unor noi clienti, iar pentru 18% capitalizarea clientilor cei mai profitabili. Piata CRM este n expansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform previziunilor 47mld. $ n 200620[20].

Capitolul 2 Managementul operational al relatiilor cu clientii


Indiferent ca este vorba de recrutarea de noi clienti cu costuri minime, de motivarea suplimentara a acelora care au tendinta sa migreze spre concurenti, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor clienti, de a vinde mai mult clientilor existenti datorita extinderii ofertei sau de a profita de cresterea segmentelor pentru a largi portofoliul de servicii adresate clientilor, managementul relatiilor cu clientii trebuie sa furnizeze un raspuns operational eficient, n perspectiva ajustarii la obiectivele organizatiei.

Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea clientilor existenti si cresterea valorii aportate de clienti prin intermediul vnzarilor ncrucisate si aditionale - obiectivul unei politici
20[20] Gartner Dataquest- rezultate publicate n revista "Marketing Direct, nr.60, dec. 2002

operationale de management a relatiilor cu clientii trebuie sa asigure o coerenta a lantului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clientii la tactici operationale eficiente.

2.1. Atragerea noilor clienti Dezvoltarea sectorului telecomunicatiilor si globalizarea pietelor ofera consumatorilor posibilitatea de a alege usor si repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. n acest context, reusita comerciala necesita o rapiditate si flexibilitate adaptate la o cerere din ce n ce mai sofisticata si la exigente din ce n ce mai mari. Unul dintre factorii esentiali care asigura succesul unei firme rezida n capacitatea sa de a-si largi baza de clienti. Esecul unei politici de recrutare de noi clienti este mijlocul prin care o firma poate intra n declin. Principiul atragerii clientilor este urmatorul: "A propune cea mai buna oferta, celei mai reprezentative tinte, la cel mai bun moment si cu cea mai buna argumentatie."21[21]
Chiar daca formula de mai sus este usor de retinut, se dovedeste adesea ca este dificil de pus n practica. O atragere de noi clienti reusita nu se rezuma doar la valorile generate de o prima vnzare. Ea trebuie mai degraba considerata ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achizitii, si pe de alta parte, va oferi oportunitati de vnzare aditionale, genernd astfel o crestere n viitor. Intr-adevar, rata de rentabilitate a unui program de atragere a clientilor este legata de suma totala cheltuita n timpul ciclului de viata de catre fiecare client. Rata de rentabilitate a unui program CRM (ROI - Return on Investment) reprezinta cel mai important indicator n cadrul strategiilor CRM si se calculeaza prin mpartirea valorii cumulate a veniturilor generate de un client la valoarea investitiilor necesare atragerii si fidelizarii acelui client.

21[21] Lacroix H. - Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996.

Acest indicator trebuie sa aiba obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare a sa de peste 200% demonstreaza o eficacitate mare a respectivului program CRM. Schema valorii aportate de un client n aceasta prima etapa a ciclului de viata a clientului22[22] este redata n schema de mai jos:

Figura 2.1. Valoarea aportata de clienti n prima etapa a ciclului de viata


Atragerea clientilor reusita trebuie considerata ca o prima etapa strategica a managementului ciclului de viata al clientilor; este esential ca n orice firma sa se dezvolte o "mentalitate de atragere a clientilor". n aceasta etapa, este necesara o segmentare fina a pietei si pozitionarea pe clientii susceptibili a se transforma n clienti fideli. Firma trebuie sa asigure n aceasta faza initiala oferte de calitate care sa induca clientilor o imagine pozitiva. Clientii care cumpara pentru prima data un produs sau serviciu sunt circumspecti; din aceasta cauza, impresia lor trebuie sa fie pozitiva, o singura eroare a firmei n acest stadiu riscnd sa antreneze pierderea iremediabila a clientilor.

22[22] C. Allard - Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

Dupa contactele viitoare cu clientii, de exemplu n cadrul unui serviciu de asistenta tehnica, obiectivul va fi de a construi o relatie bazata pe ncredere, asigurndu-i ca au facut cea mai buna alegere. Eficacitatea programelor de management a valorii clientilor se evalueaza dupa impactul asupra valorii ciclului de viata si nu doar n termenii de beneficii imediate. Schema crearii valorii n cadrul ciclului de viata al clientilor este redata n cele ce urmeaza23[23]:

Figura 2.2. Crearea valorii n cadrul primei etape a ciclului de viata al clientilor Datorita capacitatilor de a combina diferite medii si costului scazut generat de atragerea de noi clienti, centrele de contact-clienti au devenit retelele privilegiate ale firmelor care doresc sa-si atinga obiectivele de largire a bazei de

23[23] M. Faulkner - "Customer Management Excellence", Jon Wiley & Sons, 2002

clienti. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact24[24], putem enumera: grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numar mare de prospecti; rapiditate: capacitatea de a penetra piata rapid; reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricarei schimbari (la nivelul ofertei, tintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clientilor, astfel nct sa controleze performantele n timp real si sa corecteze deficientele rapid; rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere a clientilor care asigura o rentabilitate sporita pe segmentele vizate; personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale ale clientilor. Valoarea aportata de clienti n faza de atragere se bazeaza pe costurile si veniturile direct legate de activitatile de "cucerire" de noi clienti sau "recucerire" a clientilor pierduti. Aceasta valoare o putem calcula dupa formula25[25]:
24[24] D. Blumberg - "Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy", CRC Press, dec. 2002

25[25] C. Allard, D. Dirringer- "La Stratgie de la Relation Client", Dunod, 2000

Venituri = P x RA x VA x MBA Costuri = P x COA unde P = numar de prospecti contactati RA = rata de acord neta VA = venitul pe vnzare neta MBA = marja bruta a produsului\seviciului vndut COA = costul unui contact efectiv Astfel, contributia actiunilor de atragere a clientilor la valoarea aportata de clienti se poate determina ca o diferenta intre venituri si costuri. VACA= valoarea aportata de clienti n etapa atragerii acestora VACA= P [( RA x VA x MBA) - COA ] n continuare, vor fi explicati indicatorii utilizati n aceasta formula: Rata de acord: dupa natura activitatilor de atragere a clientilor, calculul ratei nete de acord (numarul de clienti care trec la actul de cumparare) implica una sau doua etape. Rata de acord bruta este data de numarul prospectilor care accepta o vnzare, n timp ce rata de acord neta este data de numarul vnzarilor urmate de efectuarea platii. Venitul generat de o vnzare neta: se refera la venitul generat de activitatea de atragere a clientilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vnzarile ulterioare,

ale aceluiasi produs sau serviciu (fidelizare) sau din vnzarile ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiasi client (vnzari ncrucisate sau aditionale). Costul unui contact efectiv: se calculeaza tinnd cont de costul total legat direct de activitatea de atragere a clientilor mpartit la numarul de contacte minus clientii efectivi. O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti n etapa de atragere este redata n tabelul de mai jos26[26]:

Litera
A B C D E F G H J K L M N P Q R T

Descriere indicator
Numar prospecti contactati Cost pe contact Cost total al programului Rata de acord bruta Numar de vnzari brute Rata de acord neta Numar de noi clienti Rata de acord globala Costul atragerii unui client Venitul generat de o vnzare neta Venitul generat n faza de atragere Rata marjei brute Marja bruta pe client Marja bruta totala ROI (Rata de revenire a investitiei) Valoarea pe client Valoarea totala aportata de clienti

Mod de calcul
variabil variabil AxB variabila AxD variabila ExF G/A B/H variabil GxK variabila KxM LxM P/C N-J P-C

Figura 2.3. Calcul valorii aportate de clienti n faza de atragere 2.2. Fidelizarea clientilor existenti

26[26] C. Allard - Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

Daca programele de atragere a clientilor si de vnzari beneficiaza adesea de bugete foarte mari datorita capacitatii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidenta pe termen lung si prin efectul adesea spectaculos asupra cresterii profitabilitatii unei firme. Migrarea clientilor catre firmele concurente, reprezinta un proces ce se manifesta pe orice piata, proces ce trebuie prevenit prin conceperea si implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relatia dintre o firma si clientii sai trebuie ntretinuta si dezvoltata. Orice firma urmareste sa minimizeze rata de pierdere a clientilor, cunoscnd ca exista o relatie puternica ntre acest indicator si profitabilitatea sa.

Pentru a orienta politica de fidelizare catre o calitate de exceptie a serviciilor si catre oferte personalizate special concepute pentru clientii fideli, centrele de contact-clienti ofera solutii diferentiate care integreaza: ntretinerea unui dialog veritabil cu clientii pentru a evalua nevoile si exigentele lor; dezvoltarea de produse si servicii personalizate pentru a raspunde acestor nevoi; combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor serviciilor;
Pentru a calcula valoarea clientilor n faza de fidelizare, trebuie sa tinem cont de faptul ca procesul de fidelizare se dezvolta ntr-o succesiune de perioade de timp.

Veniturile obtinute n aceasta faza se pot calcula dupa formula: V = Cft x Rft x MBft unde Cft = numarul clientilor n perioada t Rft = venitul per client in perioada t MBft = marja bruta per produs/serviciu vndut in perioada t

Costurile aferente acestei faze a ciclului de viata a clientilor se determina dupa formula: C= Cft x CEft unde CEft = costul unui contact efectiv n aceasta faza intervine si rata de neplata, care se calculeaza ca un procent al clientilor care nu-si onoreaza obligatiile de plata pentru un produs sau serviciu de care a beneficiat. Suma neplatita de clienti ntr-o perioada se calculeaza astfel: Snp= Cft x Rft x Rnp unde Rnp= rata de neplata n concluzie, contributia actiunilor de fidelizare la valoarea clientilor se determina astfel27[27]: VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )] O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti n etapa de fidelizare este redata n tabelul de mai jos: Litera
A B C D E F

Descriere indicator
Venit lunar alocat de client Rata lunara de pierdere a clientilor Rata marjei brute Costul retentiei unui client Rata de neachitare a platii Numarul de clienti la nceputul unei perioade

Mod de calcul
variabil variabila variabila variabil variabila Ht-1

27[27] C. Allard - Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

G H J K L M N

Numar de clienti pierduti Numarul de clienti la sfrsitul unei perioade Venituri Marja bruta Costul de retentie a clientilor Costul neachitarii datoriilor clientilor Valoarea clientilor n faza de fidelizare

FxB F-G HxA JxC FxD JxE K-L-M

Figura 2.4. Valoarea clientilor n faza de fidelizare


2.3. Cresterea valorii aportate de clienti prin dezvoltarea relatiilor cu acestia

Cea de-a treia etapa a ciclului de viata al clientilor, respectiv cresterea valorii aportate de acestia prin cresterea volumului de produse sau servicii de la firma carora le sunt fideli. Clientul de-a lungul ciclului sau de viata din perspectiva unei firme, este supus unor "evenimente" care contribuie la prelungirea ciclului sau de viata, care au urmari n cresterea nivelului sau de consum care se repercuteaza pozitiv asupra profitabilitatii. Pentru a determina ntr-o abordare operationala aportul vnzarilor ncrucisate si aditionale la valoarea totala a clientilor, vom determina urmatorii indicatori28[28]: V= Cct x Tct x Rct x MBct unde V = venituri n ultima etapa a ciclului de viata al clientilor Cct= numarul clientilor supusi ofertei n perioada t Tct= rata de acceptare a ofertei n perioada t
28[28] C. Allard - Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei n perioada t MBct= marja bruta a ofertei n perioada t t= perioada n care firma a cautat sa genereze prin intermediul unor oferte personalizate venituri suplimentare C= Cct x COct unde C= costuri n ultima perioada a ciclului de viata al clientilor Cct= numarul clientilor supusi ofertei n perioada t COct= costul de marketing al ofertei in perioada t Snp= Rct x TIct unde Snp= suma neplatita de clienti n ultima etapa a ciclului lor de viata TI ct = rata de neplata n perioada t Contributia vnzarilor aditionale si ncrucisate la valoarea totala aportata de clienti se calculeaza dupa formula: VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct) O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti n etapa de crestere a profitabilitatii acestora prin vnzari aditionale si ncrucisate este redata n tabelul de mai jos:

Litera
A B C D E F G H J K L M N P

Descriere indicator
Numar de clienti fideli Procentul de clienti expus la oferte noi Numar de clienti expus la noile oferte Rata de acceptare a noilor oferte Numar de vnzari realizate Venitul generat de noile oferte Venituri totale generate Rata marjei brute a unei oferte Marja bruta generata de noile oferte Cost pe client si pe noua oferta Costul noii oferte Rata de neplata Costul generat de neachitarea datoriilor clientilor Valoarea aportata de clienti

Mod de calcul
variabil variabil AxB variabila CxD variabil ExF variabila GxH variabil CxK variabila GxM J-L-N

Figura 2.5. Valoarea aportata de clienti n etapa cresterii valorii clientilor prin subscrierea la noi oferte 2.4. Asistenta tehnica Asistenta tehnica face parte din categoria instrumentelor operationale de management a relatiilor cu clientii, viznd cresterea fidelitatii si a profitabilitatii clientilor. Doua motive principale pot conduce o firma sa furnizeze un asemenea serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de catre partenerii sau angajatii sai si manipularea de catre clienti a unor produse ce incorporeaza tehnologii speciale, a caror utilizare necesita anumite cunostinte tehnice. Asistenta tehnica raspunde unor nevoi reale, furniznd un serviciu cu o puternica valoare adaugata, care contribuie, pe de o parte, la mentinerea fidelitatii clientilor, iar pe de alta parte la promovarea utilizarii unor produse oferite de firma.
Att pe plan intern, ct si extern, trebuie aplicata o etica a service-ului acordat clientilor. Este vorba de un serviciu pe care clientii l-au platit si de la care asteapta o calitate excelenta.

Reusita asistentei tehnice se bazeaza pe previziunea corecta a fluxurilor de cereri si pe competenta angajatilor Departamentului de Asistenta tehnica. Ea necesita de asemenea o utilizare optima a tehnologiei pentru a facilita distributia fluxurilor de apel, personalizarea contactului si a raspunsurilor. Ecuatia economica a asistentei tehnice este29[29]: + pretul serviciului de asistenta tehnica; + valoarea achizitiilor viitoare a aceluiasi produs sau serviciu; + valoarea viitoarelor achizitii de alte produse sau servicii; - costurile punerii n practica si cheltuielile curente generate de asistenta tehnica
Pot fi stabilite si alte modele similare pentru a evalua eficienta centrelor de asistenta tehnica, masurnd performantele actiunilor de service acordat clientilor.

2.5. Gestiunea creantelor


Oricarei firme i se poate ntmpla ca o parte din clienti sa nu plateasca la timp obligatiile pe care le au fata de respectiva firma. ntr-o perioada de stabilitate economica, reusita se masoara printr-o crestere a numarului de clienti ai firmei, a cifrei de afaceri si profitului. n spatele acestei cresteri exista un risc financiar, deoarece cu ct numarul clientilor creste, cu att creste si numarul de credite acordate acestora (n cazul n care clientii nu sunt obligati sa plateasca "cash"). Intr-o perioada de crestere puternica, acest risc este redus, dar se stie ca o firma "solida" astazi poate cunoaste peste cteva luni o perioada de recesiune si astfel unii clienti nu vor reusi sa plateasca la termenul convenit.

n acest context, multe firme se focalizeaza pe ncasarea sumelor datorate mai mult dect pe managementului dezvoltarii clientelei. Aceasta atitudine poate
29[29] D. Peppers, M. Rogers - "Le One to One: valorisez votre capital client", ditions d'Organisation, 1999

avea un impact negativ asupra ncrederii si fidelitatii clientilor. Un client pierdut datorita neplatii unei datorii reprezinta o datorie neacoperita si un client n minus. Un program de acoperire a creantelor trebuie sa gestioneze situatiile care ar putea genera neplata obligatiilor contractuale ale clientilor, minimiznd impactul negativ asupra clientelei vizate. Tabelul de mai jos indica modul n care riscul financiar determinat de ntrzieri de plata creste odata cu cresterea timpului30[30]:

ntrzierea de plata Suma neplatita


Mica
Mica Medie Mare

Medie Mare

scazut scazut mediu

scazut mediu ridicat

mediu ridicat ridicat

Figura 2.6. Dependenta riscului financiar de riscul de neplata a datoriilor Urmatorul tabel ne arata cum pierderea unui client variaza n functie de grupa de clientela din care face parte si metodele de acoperire a creantelor folosite31[31]:

30[30] C. Allard, D. Dirringer- "La Stratgie de la Relation Client", Dunod, 2000

31[31] idem

Acoperirea creantei
Tip de client Nou
Mediu

Fidel

Amiabila scazut scazut mediu

Contencios scazut mediu ridicat

Intermediari mediu ridicat ridicat

Figura 2.7. Dependenta pierderii clientilor de abordarea acoperirii creantelor Mai multi parametri trebuie luati n considerare n momentul evaluarii unui risc financiar: suma datorata de clienti, durata creantei, tipul cheltuielilor clientilor, obiceiurile de plata, valoarea potentiala a ciclului de viata al clientilor. nainte de toate este important pentru o firma sa nteleaga de ce nu-si platesc clientii facturile la timp: se confrunta cu dificultati financiare; nu au primit factura; profita de conditiile de credit; nu sunt multumiti de bunul comandat. sau factura a fost platita, dar firma beneficiara a pierdut traseul platii.

Ecuatia economica a gestiunii creantelor este urmatoarea32[32]: + reducerea costurilor financiare datorita unor plati n avans + reducerea numarului de cazuri n care creanta este ireversibila + pastrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de viata - costul programelor de management a creantelor. n concluzie, managementul operational al valorii clientilor consta n dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relatiilor cu clientii viznd valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de actiuni la nivelul fiecarei etape a ciclului de viata al clientilor:

Prospect client nou client fidel alterarea fidelitatii pierderea clientului Figura 2.8. Etapele ciclului de viata al clientilor Managementul ciclului de viata al clientilor ncepe cu analiza si segmentarea clientelei existente n functie de criterii multiple (etapa ciclului de
32[32] D. Peppers, M. Rogers - "Le One to One: valorisez votre capital client", ditions d'Organisation, 1999

viata, valoarea actuala si potentiala). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al clientelei tinta. O data identificate grupele de clienti cele mai profitabile, recrutarea altor prospecti prezentnd un potential ridicat, reprezentnd un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vnzare se constituie ntr-o etapa critica si trebuie sa fie ocazia de a oferi calitatea asteptata de fiecare categorie de clienti. Contactele cu clientii proactive si efectuate la momentul oportun conditioneaza construirea unei relatii puternice ntre clienti si o firma. Indiferent de portofoliul de produse care l detine, o firma daca nu ofera servicii adecvate, risca sa-si piarda clientii, iar obiectivul principal al managementului operational al relatiilor cu clientii consta n recuperarea si valorificarea clientilor profitabili.

Capitolul 3

Managementul valorii clientilor companiei ASTRAL TELECOM S.A. ROMANIA


3.1. Prezentarea companiei si a misiunii sale n afaceri Istoria Astral este astazi rezultatul unui lung sir de succese care au contribuit la pozitionarea companiei ca una dintre cele mai de succes afaceri din domeniul serviciilor integrate de comunicatii electronice. Cel mai important eveniment al anului 2005 a fost pentru Astral demararea procesului de integrare n

UPC Romnia. Astral Telecom a devenit astfel o companie multinationala, parte a unuia dintre cei mai mari operatori de comunicatii prin cablu din lume. ASTRAL TELECOM S.A. este unul dintre cei mai importanti furnizori de servicii de comunicatii electronice integrate din Romnia. "De la lansarea sa n 1993, ASTRAL a trecut prin multe schimbari, dar a facut un lucru bun n fiecare zi: a evoluat. Nu a darmat ca sa construiasca din nou ci a urcat mereu noi trepte. S-a redefinit ca sa renasca: mai aproape de clienti, mai puternic, mai performant. A cautat lucrul bun de ieri si pe acela l-a considerat nceputul de azi. Performanta de ieri a devenit nceputul de mine. Un infinit mereu deschis. Pentru ca ASTRAL a fost creat ca sa evolueze." TV Cablu este prima companie din grup care a deschis "infinitul". Istoria Astral ncepe o data cu crearea acestei companii n 1993 cnd un grup de investitori pun bazele unei companii specializate n furnizarea de servicii de telefonie prin cablu. Strategia de crestere prin achizitii si investitii n tehnologii de vrf s-a bazat exclusiv pe fondurile generate de propriile operatiuni. Acesta este unul din principalele motive care au condus la pozitionarea acestei afaceri ca una dintre cele mai de succes din Romnia. Viziunea managementului de a atrage n grup cei mai puternici furnizori locali de servicii de televiziune prin cablu, Internet si transmisii de date a transformat compania ntr-unul din cei mai importanti furnizori nationali de servicii ASTRAL. electronice integrate din Romnia. Agapia, Kappa, Dacoluci, Metwoplast, Delta Soft si Kappa sunt principalele companii intrate n portofoliul

La nceputul anului 2000, succesul companiei atrage o investitie de 20 milioane USD din partea concernului AIG, fondurile obtinute fiind orientate catre achizitia de noi operatori, dezvoltarea de servicii si produse noi pentru a satisface nevoile clientilor si investitii n infrastructura. La nceputul anului 2003, ASTRAL a lansat cu succes serviciul "international voice" adresat n special firmelor, iar la sfrsitul aceluiasi an a lansat serviciul de telefonie fixa, devenind un al treilea competitor pe aceasta piata si continund astfel procesul de liberalizare a pietei telecomunicatiilor din Romnia. Prin achizitia Astral Telecom n 2005, UPC Romnia a devenit cel mai mare furnizor national de servicii de comunicatii prin cablu, fibra optica, wireless si satelit, fiind prezent n peste 200 de localitati si oferind servicii unui numar de peste 1.300.000 clienti. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investiti, cea mai mare investitie americana directa din Romnia. n continuare vom ncerca o prezentare, de la nfiintare, a firmei ASTRAL TELECOM pe piata nationala a serviciilor de comunicatii si telecomunicatii: 2005 - Prin achizitia Astral Telecom n 2005, UPC Romnia a devenit cel mai mare furnizor national de servicii de comunicatii prin cablu, fibra optica, wireless si satelit. 2003 - Astral Telecom achizitioneaza Canad Systems din Bucuresti. 2002 - Are loc o noua achizitie: Astral Telecom achizitioneaza DNT, unul din furnizorii importanti de servicii de Internet din Romania. 2001 - Astral TV fuzioneaza cu Storm TV, Gameland si TV Cablu; noua companie formata in urma acestor fuziuni poarta denumirea de Astral Telecom. Are loc integrarea noilor achizitii ale companiei Astral Telecom: Agapia, Kappa,

Dacoluci, Metwoplast, Canad System, Delta Soft. 2000 - Astral TV achizitioneaza compania Gameland n Galati, Alcor din Curtea de Arges si Agapia din Suceava si Metwoplast Odorhei. Astral TV achizitioneaza la nivel local companiile de televiziune prin cablu: Kaho, Digital 3, TopLine, Metwoplast, Sotrimex, Elho. AIG New Europe Fund investeste 20 mil USD in compania Astral TV; fondurile nou obtinute sunt folosite pentru achizitii. Astral TV achizitioneaza furnizorul de servicii de transmisii de date si Internet Kappa din Bucuresti; fuziunea cu aceste companii se realizeaza n mai 2001; Are loc fuziunea Astral TV cu Gameland; 1999 - Are loc fuziunea/integrarea companiilor Delta Star, COAX, Dags, Arexim Line, CDR. 1997 - Astral TV isi extinde operatiunile n Bucuresti, Iasi, Bistrita, Dej, Petrosani, Gherla prin achizitionarea companiilor Delta Star, Arexim Line, COAX, Dags, CDR. 1993 - Se nfiinteaza compania de servicii de televiziune prin cablu Storm TV n urma unui parteneriat ncheiat cu compania TV Cablu; noua companie si va concentra operatiunile n localitatile Ploiesti, Buzau, Braila, Sebes, Aiud, Cugir, Cmpina. Este nfiintata compania de servicii de televiziune prin cablu Astral TV care opereaza n Bucuresti, Alba Iulia, Jibou, Zalau. 1992 - Este nfiintata compania de servicii de televiziune prin cablu TV Cablu, care si concentreaza activitatea in localitatile Cluj Napoca, Bacau, Turda, Cmpia Turzii, Bistrita. Putem afirma ca cel mai important eveniment al anului 2005 a fost pentru Astral demararea procesului de integrare n UPC Romnia. Astral Telecom a devenit astfel o companie multinationala, parte a unuia dintre cei mai mari operatori de comunicatii prin cablu din lume.

Prin achizitia ASTRAL TELECOM n 2005, UPC Romnia a devenit cel mai mare furnizor national de servicii de comunicatii prin cablu, fibra optica, wireless si satelit, fiind prezent n peste 200 de localitati si oferind servicii unui numar de peste 1.300.000 clienti. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investiti, cea mai mare investitie americana directa din Romnia. n ceea ce priveste misiunea sa n afaceri, ASTRAL TELECOM crede ca prin etica n afaceri, rigoare, ncredere n tot ceea ce face, va reusi sa dezvolte portofoliul de solutii de comunicatii integrate si sa fie capabila astfel sa satisfaca din ce n ce mai bine nevoile si exigentele clientilor sai, pe care i plaseaza n centrul strategiei de afaceri. "Pentru a reusi sa ramnem lideri pe o piata att de competitiva ca cea romneasca, UPC Romnia si-a propus sa faca acest lucru nu doar din punctul de vedere al numarului de clienti, dar si din punctul de vedere al ofertei. Aceasta se traduce prin oferirea de programe si calitate excelente pentru video, viteza si preturi competitive pentru date, si oferte irezistibile pentru telefonie. Obiectivul nostru este clar si simplu - sa fim un furnizor integrat de servicii de banda larga pentru casa digitala, dar si pentru mediul de afaceri. Daca dezvoltarea companiei UPC depinde de clientii nostri, ideea ca un client fericit este o masura a succesului nu a fost niciodata mai adevarata, pentru ca noi credem ca o afacere pe termen lung este viabila numai daca esti atent la dorintele si nevoile clientilor tai" declara Richard Anderson, Presedinte UPC - Astral Valorile de baza sunt: respectul fata de client, competenta, curajul de a inova, ncrederea ca orice poate fi facut mai bine si performanta profesionala.

Dezvoltarea companiei se bazeaza pe achizitii, fuziuni la nivel local si national, monitorizarea inteligenta a concurentei, investitii continue n cresterea calitatii serviciilor oferite, modernizarea retelei pentru a satisface cerintele pietei, o pozitie financiara puternica datorata politicii de investitii prudente si o focalizare a activitatilor pe Marketing si Vnzari. n urmatorii ani, se vor face investitii semnificative n tehnologie de ultima ora pentru lansarea serviciilor triple-play (telefonie, internet, TV) n toate orasele mari, dar si pentru cresterea satisfactiei clientilor fata de serviciile oferite. ASTRAL TELECOM si UPC Romnia poseda experienta, infrastructura si resursele necesare pentru a crea din noua organizatie furnizorul celor mai bune servicii de comunicatii din Romnia. Managementul relatiilor cu clientii n cadrul companiei ASTRAL TELECOM se concentreaza pe urmatoarele aspecte: programe de atragere si fidelizare a clientilor, precum si programe tip "customer care" implementate n toate locatiile n vederea cresterii loialitatii acestora, reducerii numarului nemultumirilor lor si reducerii timpului interventiei echipelor de Asistenta tehnica;

dezvoltarea bazei de date clienti prin strategii de marketing direct si politici de fidelizare; modernizarea retelelor a condus la reducerea pirateriei; un excelent cash-flow generat de clienti datorat politicii de marketing; solutii inovative implementate att pentru clientii serviciilor de televiziune prin cablu, Internet si telefonie fixa; reducerea ratei de pierdere a clientilor prin implementarea unor scheme de preturi adaptate fiecarui segment de clienti.

Strategia referitoare la produse si servicii presupune lansarea de noi servicii adaptate att clientilor persoane juridice ct si celor persoane fizice si dezvoltarea unor proiecte experimentale pentru reteaua ASTRAL. Calitatea serviciilor si produselor oferite constituie latura de baza a pozitionarii ofertei companiei pe piata. Produsele UPC-Astral, att pentru segmentul de clienti persoane fizice ct si pentru cel de business, sunt construite pe baza serviciilor de: retransmisie analogica si digitala de programe de televiziune prin cablu, televiziune digitala prin satelit n sistem DTH, acces internet, transmisii de date n banda larga si servicii cu valoare adaugata (VPN, transport de date), telefonie fixa locala, nationala si internationala, servicii de design, construire, gazduire si ntretinere de portaluri si site-uri. Politica de resurse umane vizeaza angajarea unor persoane tinere, dinamice, care sa se poata integra rapid n cultura organizationala a companiei si ofera programe de recompense n functie de obiective si posibilitati de promovare

si dezvoltare a carierei profesionale n cadrul sau. n prezent, ASTRAL TELECOM are aproximativ 2000 de angajati n 110 locatii. Portofoliul de produse si servicii se prezinta astfel: servicii de televiziune prin cablu avnd n prezent aproximativ 750.000 abonati, n toate zonele tarii, fiind compania care acopera din acest punct de vedere teritoriul tarii; servicii de acces Internet si transmisii de date (Internet prin cablu, fibra optica, linii nchiriate si acces Intranet prin reteaua metropolitana proprie, servicii VoIP si VPN); servicii web (dezvoltare de aplicatii web, Intranet, e-commerce si web marketing, publicitate on-line si cablu TV, bannere publicitare pe portalurile www.kappa.ro, www.k.ro si www.email.ro, administrare si gazduire domenii pentru pagini web). www.kappa.ro este cel mai vizitat portal si totodata cel mai important canal de publicitate on-line din Romnia, avnd n medie 1.000.000 de vizitatori lunar, iar www.email.ro este cel mai popular serviciu de free e-mail din tara; servicii de telefonie fixa, avnd interconectare cu operatorul Romtelecom n Bucuresti, Galati, Cluj, Timisoara, Bacau, Brasov si Craiova si o interconectare cu operatorii de telefonie mobila Orange si Connex la nivel national.

Arhitectura retelei ASTRAL TELECOM S.A. n 2005 se prezinta astfel33[33]:

Se observa ca accesul national INTERNET de mare viteza este oferit n toate marile orase tarii, iar Bucuresti, Cluj, Timisoara si Craiova sunt strabatute de trei mari magistrale informationale internationale, pentru a oferii clientilor corporativi ASTRAL cele mai bune conditii de a lucra n mediul e-business.

33[33] www.astral.ro

3.2. Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL TELECOM nainte efectuarii unei analize SWOT a companiei ASTRAL TELECOM trebuie facuta o analiza a stari societatii informationale n Romnia (pe baza analizei SWOT). Numai dupa o cunoasterea a situatiei actuale, din Romnia, a acestei piete putem analiza impactul companiei ASTRAL pe piata romneasca. 3.2.1. Concluzii privind starea Societatii Informationale n Romnia (pe baza analizei SWOT) Puncte tari 1. Politica actuala favorabila dezvoltarii domeniului TIC si Societatii Informationale: crearea cadrului institutional (nfiintarea Ministerului Comunicatiilor si Tehnologiei Informatiei, nfiintarea Comisiei de Tehnologii Avansate, Comunicatii si Tehnologia Informatiei la nivelul Parlamentului Romniei, nfiintarea Grupului pentru Promovarea Tehnologiei Informatiei), a cadrului de reglementare (adoptarea a o serie de acte normative specifice domeniului si cerintelor aquis-ului comunitar), prezenta activa a domeniului TIC n dezvoltarea cooperarii internationale, crearea unor facilitati pentru dezvoltarea TIC. 2. Resursele si potentialul uman de nalta calificare recunoscute international (cultura generala, creativitate, limbi straine). 3. Consolidarea si cresterea personalitatii comunitatii TI manifestata prin cresterea gradului de implicare a companiilor TI, expertilor si asociatiilor profesionale n trecerea la SI.

4. Ritmuri de crestere n ultimii 2-3 ani comparabile sau superioare tarilor candidate la aderare privind achizitia de produselor TI. Rata medie de dezvoltare a sectorului TIC n Romnia este de 15% fata de rata mondiala de 8%. 5. Posibilitatea extinderii accesului la Internet datorita ponderii mari a abonatilor la TV prin cablu (71%) si a telefoniei mobile. 6. Consolidarea pietei operatorilor de telecomunicatii si dezvoltarea unei infrastructuri nationale pe fibra optica (16.500 Km.). 7. Suportul acordat de catre autoritati investitiilor din domeniul TIC

Puncte slabe 1. Nivelul scazut al accesului la magistralele de comunicatii si Internet, datorita politicii de preturi si a nivelului investitiilor scazute n infrastructura de acces (a consumatorilor). 2. Nivelul scazut al indicatorului PIB/locuitor, care nu permite atingerea unor niveluri ridicate ale dotarilor (hardware, software, mijloace de comunicatii) pentru asigurarea serviciilor si aplicatiilor specifice SI. 3. Mediul de afaceri insuficient de stimulativ pentru utilizarea noilor tehnologii informationale si de comunicatii si pentru deschiderea catre e-business 4. Nivelul mediu al salariilor specialistilor din domeniul TIC este mic, comparativ cu tarile dezvoltate.

6. Numarul de PC-uri si penetrarea Internet-ului n scoli generale si liceele se mentin nca scazute fata de media tarilor candidate la aderare n UE. 7. Rata de penetrare a telefoniei fixe sub 20%, fata de o medie de 36% n tarile CEE, plasnd Romnia pe penultimul loc n statisticile pe anul 2003. 8. Numarul de utilizatori Internet n Romnia, de 4,5 utilizatori/100 de locuitori la sfrsitul anului 2003, fata de o medie de 14,5 n tarile CEE .

Oportunitati 1. Existenta unui potential uman, cultural si a deciziei politice de valorificare a oportunitatilor oferite de trecerea la SI - bazata pe cunoastere - si la noua economie 2. Posibilitatea asigurarii unei cresteri economice durabile, bazata pe noile tehnologii, prin realizarea de produse si servicii cu valoare adaugata mare 3. Posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internationale (cu prioritate UE) pentru proiecte care sa asigure modernizarea administratiei publice, accesul cetatenilor la informatia publica, dezvoltarea mediului de afaceri si cresterea calitatii vietii. 4. Posibilitatea ncadrarii n ritmurile de dezvoltare a SI cerute de integrarea n UE, pe baza politicilor si planurilor de actiune adoptate (eEurope2002, eEurope+, eEurope2005).

5. Cresterea accelerata a cererii de produse si servicii n domeniul TIC, n ntreaga lume. Amenintari 1. Piata fortei de munca n domeniu, n tarile dezvoltate, conduce la migratia tinerilor specialisti spre tarile dezvoltate. 2. Numarul redus de politici de atragere a partenerilor si investitorilor strategici (cu capital, tehnologie, piata), care sa permita dezvoltarea n tara a unor competente n realizarea de sisteme, produse-program complexe si a dezvoltarii infrastructurii informationale, pe baza unor tehnologii avansate. 3. Decalajul tehnologic existent fata de tarile dezvoltate n domeniul cercetarii, inovarii A fost necesara folosirea aceste analize, la nivel national, pentru a putea analiza compania ASTRAL TELECOM ct mai corect fata de situatia actuala, nationala. Puncte tari lider pe piata CATV cu o cota de piata de 23%; prezenta puternica pe piata Capitalei (30% din piata CATV); singurul operator n unele regiuni ale tarii; primul furnizor national alternativ de telefonie fixa din Romnia; retea de telecomunicatii modernizata n peste 80% din suprafata tarii;

experienta n achizitia unor firme integrate; cash-flow care asigura dezvoltarea afacerii; politici de repozitionare eficienta a marcilor achizitionate si care fac parte din marca-umbrela ASTRAL; evidentierea importantei identitatii de marca. Puncte slabe departament de marketing format din persoane fara o experienta mare n domeniu; o recenta abordare orientata spre client versus o abordare orientata spre tehnologie (programe de atragere si fidelizare clienti recent lansate); stadiu incipient al reorganizarii structurii interne. Oportunitati consolidarea pietei serviciilor Internet; liberalizarea telecomunicatiilor; noile legi care au un impact mai mare n lupta mpotriva pirateriei; lansarea noii identitati de marca bazata pe marca-umbrela ASTRAL; lansarea noului serviciu de telefonie fixa si dezvoltarea portofoliului de servicii de comunicatii integrate.

Amenintari concurenta puternica pe piata serviciilor INTERNET si transmisiei de date; restrictionarea introducerii fibrei coaxiale optice n unele regiuni; tendinta de scadere a preturilor pe piata serviciilor INTERNET si transmisiei de date; aparitia unor noi operatori de telefonie fixa (ex.: POSTELECOM)

3.3. Modelarea valorii clientilor companiei ASTRAL TELECOM F. Reicheld34[34], specialist n e-CRM, considera ca "pentru a gestiona clientii ca niste active, trebuie valorificati ca adevarate active, adica sa poata fi previzionata durata relatiilor cu ei si profitul pe care l vor genera n fiecare etapa a ciclului lor de viata. Propunem n continuare model de program CRM pentru compania ASTRAL TELECOM, defalcat pe cele trei faze ale ciclului de viata al clientilor: atragere, fidelizare si crestere a valorii clientilor prin servicii aditionale.
34[34] F. Reicheld - The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999

datele utilizate n cadrul acestei modelari de proiect CRM sunt fictive si sunt utilizate n scop didactic

1. Etapa de atragere a clientilor Compania ASTRAL TELECOM S.A. lanseaza un nou abonament TV prin cablu. inta vizata este formata din cei 750.000 clienti ai serviciilor CATV, existenti n baza de date a firmei. Specialistii n marketing direct apeleaza telefonic acesti clienti propunndu-le o oferta de abonament pe 6 luni la un pret de 4 EURO pe luna. Rata de raspuns este de 85% (637.500 clienti potentiali), iar rata de acceptare a ofertei de 4% (25.500 clienti efectivi). Costul mediu al unui apel telefonic este de 0,7 EURO. Costurile totale ale programului n aceasta prima faza a ciclului de viata al clientilor sunt de 446.250 EURO, n timp ce veniturile obtinute de 612.000 EURO, rezultnd un profit de 165.750 EURO. 2. Etapa de fidelizare a clientilor n vederea fidelizarii clientilor atrasi n prima faza, compania le trimite un e-mail urmat de un apel telefonic n care le prezinta o oferta de reabonament pentru nca 6 luni, la un pret promotional de 3 EURO/luna. Totodata, fiecarui client i trimite prin posta un pliant n care le explica conditiile promotiei. Drept consecinta, 75% dintre clienti subscriu la reabonament (19.125 clienti), genernd un venit de 344.250 EURO. Costurile unitare generate de aceasta actiune sunt de 1,4 EURO/client (0,5 EURO/pliant promotie + 0,7 EURO/cost apel + 0,2 EURO/cost e-mail). Profitul obtinut este n aceasta etapa de 308.550 EURO, aproape de 2 ori mai ridicat dect n prima etapa, respectndu-se astfel principiul CRM: "este mai costisitoare atragerea unui client dect pastrarea unuia existent."

3. Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli

n aceasta etapa, firma se adreseaza clientilor fideli cu e-mail-uri n care le prezinta o oferta de subscriere la un serviciu aditional, la un pret de 2,5 EURO/luna, timp de 6 luni si le trimite un cadou (o cartela telefonica ASTRAL n valoare de 2 EURO). Rata de acceptare a noii oferte este de 40%. Costurile totale sunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO, rezultnd un profit de 72.675 EURO. n concluzie, firma obtine n cele 3 etape ale ciclului de viata al clientilor de servicii de televiziune prin cablu un profit total de 546.975 EURO, care pune n evidenta profitabilitatea mentinerii si dezvoltarii relatiilor cu clientii pentru o firma.

Figura 3.1. Prezentarea unei simulari de proiect CRM pentru ASTRAL TELECOM

Vom aplica n continuare metodologia propusa de C. Allard n cartea sa de referinta "Management de la valeur client" pentru determinarea valorii clientilor de servicii acces INTERNET ai companiei ASTRAL TELECOM S.A. n cele 3 etape ale ciclului de viata . 1. Etapa de atragere a clientilor ASTRAL TELECOM S.A. se adreseaza unui numar de 500.000 prospecti selectati prin interogarea bazei de date clienti, carora le propune un pachet de servicii acces Internet. Costul unui contact este 0.7 EURO, iar rata de acord neta 30%. Programul CRM furnizeaza n aceasta etapa o valoare aportata de clienti de 145.000 EURO si un ROI de 141%.

Litera
A B C D E F G H J K

Descriere indicator
Numar prospecti contactati Cost pe contact Cost total al programului Rata de acord bruta Numar de vnzari brute Rata de acord neta Numar de noi clienti Rata de acord globala Costul atragerii unui client Venitul generat de o vnzare neta

Mod de calcul
500.000 0,7 350.000 55% 275.000 30% 82.500 17% 4.24 10

datele utilizate n cadrul acestei modelari de proiect CRM sunt fictive si sunt utilizate n scop didactic

L M N P Q R T

Venitul generat n faza de atragere Rata marjei brute Marja bruta pe client Marja bruta totala ROI (Rata de revenire a investitiei) Valoarea pe client Valoarea totala aportata de clienti

825.000 60% 6 495.000 141% 1.75 145.000

Figura 3.2. Calcul valorii aportate de clientii ASTRAL TELECOM n faza de atragere Remarcam obtinerea celui mai important indicator CRM - ROI ce depaseste pragul de 100%, ceea ce confirma eficienta programului n aceasta prima etapa. 2. Etapa de fidelizare a clientilor n aceasta etapa, firma ncearca sa fidelizeze clientii atrasi n prima etapa oferindu-le puncte pentru utilizarea serviciului Internet. Rata lunara de pierdere a clientilor ("churn rate") este de 10% iar rata de neachitare a platii de 5%. Venitul mediu lunar alocat de un client pentru acest serviciu este de 6 EURO. Programul de fidelizare genereaza un profit de 210.375 EURO. Litera
A B C D E F G H J K L M

Descriere indicator
Venit lunar alocat de client Rata lunara de pierdere a clientilor Rata marjei brute Costul retentiei unui client Rata de neachitare a platii Numarul de clienti la nceputul unei perioade Numar de clienti pierduti Numarul de clienti la sfrsitul unei perioade Venituri Marja bruta Costul de retentie a clientilor Costul neachitarii datoriilor clientilor

Mod de calcul
6 10% 80% 1,5 5% 82.500 8.250 74.250 445.500 356.400 123.750 22.275

Valoarea clientilor n faza de fidelizare

210.375

Figura 3.3. Valoarea clientilor ASTRAL TELECOM n faza de fidelizare Profitul obtinut n aceasta etapa este mai mare dect cel obtinut n prima etapa, cea a atragerii clientilor, evidentiind nca o data necesitatea pastrarii clientilor pentru o firma.

3. Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli n cea de-a treia etapa a ciclului de viata al clientilor, firma ofera clientilor sai carduri acces Internet cu ore gratuite incluse, venitul generat de o oferta fiind de 12 EURO; procentul de clienti expusi la noua oferta este de 80%, iar rata de acceptare a noii oferte de 60%. Rata de neplata este de 5%. Valoarea aportata de clienti n aceasta ultima etapa este de 57.024 EURO. Litera
A B C D E F G H J K L M N P

Descriere indicator
Numar de clienti fideli Procentul de clienti expus la oferte noi Numar de clienti expus la noile oferte Rata de acceptare a noilor oferte Numar de vnzari realizate Venitul generat de noile oferte Venituri totale generate Rata marjei brute a unei oferte Marja bruta generata de noile oferte Cost pe client si pe noua oferta Costul noii oferte Rata de neplata Costul generat de neachitarea datoriilor clientilor Valoarea aportata de clienti

Mod de calcul
74.250 80% 59.400 60% 35.640 12 427.680 60% 256.608 3 178.200 5% 21.384 57.024

Figura 3.4. Valoarea aportata de clienti n etapa cresterii valorii clientilor prin subscrierea la o noua oferta

Pe cele trei etape ale ciclului de viata a clientilor de servicii acces INTERNET, ASTRAL TELECOM S.A. obtine un profit de 412.399 EURO.

3.4. Solutii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania ASTRAL TELECOM S.A. ROMANIA

Principalul avantaj al solutiilor web destinate programelor CRM este ca sunt mult mai ieftine dect alte modalitati de marketing direct, firmele ce le utilizeaza reusind sa-si reduca astfel costurile de marketing. Vom prezenta principalele solutii web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania ASTRAL TELECOM si avantajele lor. 1. E-mail personalizat

2. Fereastra CHAT/dialog interactiv

3. Forum on-line - Grup de discutii

4. Mailing List

5. Videoconferinte

6. Aplicatii de voce pe Internet (Voice Over IP)

7. Aplicatii video pe Internet (Video over IP)

8. Aplicatii Call Back

9. Web Call Center - Centru contact clienti multimedia

Capitolul 4

Propuneri de mbunatatire a managementului relatiilor cu clientii n cadrul companiei ASTRAL TELECOM S.A.
n scopul servirii ireprosabile a clientilor, firma ASTRAL TELECOM S.A. trebuie sa utilizeze ntr-o combinatie optima toate canalele de comunicare cu clientii: punctele de vnzare (dealerii), punctele de service clienti, portalul web www.astral.ro , tehnici de telemarketing si toate celelalte actiuni de marketing direct, care au aceeasi misiune: asigurarea

satisfactiei

clientilor

si

dezvoltarea

valorii

portofoliului

de

clienti.

Fidelizarea clientilor trebuie sa fie un pivot al politicii comerciale. ASTRAL TELECOM si poate fixa trei prioritati pentru a creste valoarea clientelei sale: . cresterea duratei de viata a clientilor; . cresterea sumei medii cheltuite de fiecare client; . reducerea costurilor de atragere si gestiune a clientilor. n aceasta perspectiva, poate apela la o segmentare a clientelei care sa i permita o pozitionare adecvata pe fiecare segment de clienti. Pe baza acestei segmentari, pot fi create conditii propice pentru a fi gestionate toate momentele ciclului de viata a clientilor firmei. Spre exemplu, firma poate propune clientilor un serviciu care sa le permita rezilierea contractului concomitent cu o oferta de rennoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar si o oferta asupra serviciilor conexe ale firmei. Front-Office-ul Serviciului Clienti trebuie sa aiba ca principala misiune prezentarea si propunerea de noi servicii clientilor si sa le explice avantajele utilizarii lor. De asemenea, angajatii din Front-Office, elementul de legatura ntre clienti si Departamentul CRM (Back-Office), trebuie sa furnizeze acestuia din urma toate informatiile obtinute de la clienti, indiferent ca sunt sugestii, aprecieri sau nemultumiri, astfel nct sa poata fi concepute cele mai eficiente strategii CRM. . Operatorii firmei - n afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la clienti - trebuie sa contacteze clientii prin telefon, SMS si solutii web, sa

urmareasca pozitia pe care o detin acestia din punct de vedere al ciclului lor de viata si sa le propuna servicii corespunzatoare. n acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a relatiilor cu clientii trebuie readaptat unei problematici comerciale ndreptate spre cresterea valorii clientilor. O solutie pentru mbunatatirea managementului relatiilor cu clientii n cadrul companiei ASTRAL TELECOM este crearea unui Centru de Contact Clienti intern, n cadrul caruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii: 1. campanii recurente, care sa aiba ca obiective: reasigurarea clientilor ca au facut cea mai buna alegere apelnd la serviciile ASTRAL, analiza eventualelor motive de insatisfactie a clientilor, prevenirea rezilierilor de contracte. 2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate diferitelor segmente de clienti identificate n functie de modelul de rentabilitate economica a ofertei. 3. campanii de repozitionare a marcii, ce pot avea ca obiectiv principal repozitionarea segmentelor de clienti pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine adoptat nevoii lor de comunicare.

n ceea ce priveste constrngerile acestor programe, ASTRAL TELECOM trebuie sa implementeze o politica globala, care sa i garanteze:

. n termeni de valoare adaugata, utilizarea de instrumente si resurse adaptate si orientate spre optimizarea permanenta a eficacitatii comerciale si crearea valorii (masura n timp real a eficacitatii binomului tinta - analiza rezultatelor, obtinerea de informatii calitative referitoare la evolutia asteptarilor clientilor, a comportamentelor si receptivitatii lor la ofertele firmei, analize tip datamining pentru a determina tendinte n comportamentul de achizitie de servicii aditionale). . n termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic, reactiv, flexibil care sa permita lansarea imediata de noi oferte de servicii si care sa determine un feedback pozitiv si rapid din partea clientilor. . n termeni operationali si de marketing, implementarea unei structuri manageriale adecvate si mijloace de comunicare adoptate. . n termeni de urmarire a valorii clientilor, impactul actiunilor trebuie masurat prin schemele care genereaza crearea valorii, att la nivelul duratei de viata a clientilor, ct si din punct de vedere a venitului provenit de la fiecare client. Indicatorii cei mai importanti urmariti n acest caz sunt: rata de reabonament contractual, rata de vnzare a serviciilor si rata de vnzare a optiunilor. Acest Centru de Contact clientii necesita o mare flexibilitate, deoarece trebuie sa tina cont de tratarea unor volume crescnde de contacte de gestiune tranzactiilor cu clientii (comenzi si plati) si de crearea unei platforme de lansare de noi servicii. Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi:

. oferirea unor solutii flexibile care sa permita gestiunea fluxurilor de contacte, care vor creste considerabil n aceasta perioada (cu peste 70 %); . reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorita ameliorarii procedurilor de tratare a apelurilor; . cresterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea raspunsurilor la ntrebarile clientilor, oferirea posibilitatii de a dialoga cu responsabilii firmei online, etc.), de a raspunde n proportie de 100 % cererilor clientilor n termenele convenite prin contracte. Aceasta solutie de management a relatiilor cu clientii integreaza: . resurse umane cu o pregatire adecvata: responsabili cu asistenta tehnica, specialisti n marketing, un administrator al bazei de date si un manager al clientelei; . un instrument bazat pe Internet care trebuie sa gestioneze informatiile referitoare la clienti stocate n baza de date si disfunctionalitatile acesteia; . o baza de documente care acopera toate caracteristicile tehnice si functionale ale sistemelor utilizate de ASTRAL; . flexibilitate si capacitatea de integrare rapida n mediul e-business. ASTRAL TELECOM si poate astfel crea un dispozitiv global de management a relatiilor cu clientii care i permita sa realizeze un numar foarte mare de contacte cu clientii, orientate spre crearea valorii. Acest dispozitiv permite totodata firmei sa dispuna de un veritabil "observator al

clientilor", pe baza caruia se pot elabora strategii de atragere si fidelizare adecvate segmentelor de piata vizate. O alta propunere de mbunatatire a managementului relatiilor cu clientii la compania VOXTEL SA Moldova este organizarea unui proces dinamic de gestiune globala a relatiilor cu clientii la distanta, ce poate fi implementat n 5 etape: Etapa I . ntelegerea nevoilor clientilor firmei si segmentarea portofoliului de clienti. n cadrul acestei etape, studiile de piata organizate fie de specialisti ai firmei, fie de firme de consultanta, precum si managementul datelor referitoare la clienti constituie cheia analizei acestui sector de activitate aflat n expansiune. Modelele de management a valorii clientilor vor permite identificarea posibilitatilor de creare a valorii (tinta vizate, oferte speciale, mediile utilizate) si segmentarea clientilor. Etapa a II-a . Definirea programelor CRM si fixarea obiectivelor acestora. Definirea programelor CRM trebuie sa cuprinda: - alegerea tipului de actiune CRM care trebuie dezvoltata (vnzare, service clienti, asistenta tehnica, etc.);

- alegerea solutiei CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare, crearea unei matrici care sa ofere posibilitatea combinarii eficiente a mai multor tipuri de media, definirea resurselor umane si a competentelor acestora n domeniul CRM. - definirea elementelor generatoare de valoare imediata (spre exemplu vnzarea unui nou serviciu ASTRAL) sau de valoare dezvoltata n timp (de exemplu actiunea asupra unei componente a valorii clientului, cum este modul de utilizare a unui serviciu de telefonie fixa). - definirea costurilor asociate fiecarui element al programului CRM. Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care sa indice valorile asteptate (venituri si conturi). Etapa a III-a . Realizarea unei testari a modelului de management a valorii clientilor. Obiectivul acestei testari este validarea strategiilor de management a relatiilor cu clienti formulate anterior. Etapa a IV-a . Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei. n cadrul acestei etape are loc o ajustare operationala a programelor n functie de modificarile aparute pe piata; ASTRAL TELECOM trebuie sa tina cont de dinamismul pietei serviciilor de telefonie fixa, CATV si acces Internet din Romnia.

Etapa a V-a . Masura si urmarirea rezultatelor programelor CRM. Urmarirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului de actiuni de management a relatiilor cu clientii necesara fundamentarii strategiilor CRM. Un tabel care prezinta aplicatiile posibile ale managementului valorii clientilor n cazul companiei ASTRAL TELECOM poate fi structurat n 3 sectiuni: managementul datelor referitoare la clientii firmei, managementul actiunilor de atragere si fidelizare a clientilor si procesarea datelor referitoare la clienti.
Operatiuni n cadrul ciclului de viata al clientilor ASTRAL I. Managementul datelor referitoare la clientii ASTRAL - monitorizarea pietei serviciilor de telefonie fixa, CATV si acces Internet din Romnia; - testarea pe piata a II. Managementul actiunilor de atragere si fidelizare a - generarea unui trafic - tratarea rapida a ofertelor. - crearea de baze de date clienti; - service clienti; - actiuni de - asistenta tehnica; - vnzari de servicii aditionale; - elaborarea de studii de satisfactie a clientilor. - determinarea tipologiei clientilor, - realizarea unui bilant de notorietate a imaginii de marca;
- studii de eficienta a comunicarii valorii ofertelor.

Atragerea clientilor

Fidelizarea clientilor

Cresterea profitabilitatii clientilor - studiul utilizarii serviciilor de catre clientii ASTRAL;

clientilor (actiuni reactive si productive) pe site-ul firmei; - linii de informare; - servicii on-line, - ntlniri cu clientii III. Procesarea datelor importanti. - trimiterea de brosuri informative clientilor; - trimiterea unor formulare de subscriere la noi oferte; - activitati back-office; - exploatarea comerciala a datelor. - exploatarea datelor. - back-office; - exploatarea comerciala a datelor. - back-office; - trimiterea unor formulare de subscrierea la noi oferte, - trimiterea unor formulare de subscrierea la noi oferte; - trimiterea de brosuri informative clientilor; reclamatiilor; - comunicarea permanenta cu clientii. sponsorizare; - vnzari ncrucisate.

BIBLIOGRAFIE:
1. Allard C. - Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 2. Allard C., Dirringer D.- "La Stratgie de la Relation Client", Dunod, 2000 3. Blumberg D.- "Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy", CRC Press, 2002 4. Dych M.- "The CRM Handbook - A Business Guide to Customer Relationship Management", Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

5. Faulkner M.- "Customer Management Excellence", Jon Wiley & Sons, 2002 6. Gordon N. - "A Guide to Marketing Relationship", Ed. J. Wiley, 1998 7. Kaufman M. - "Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM", Amacom, April 2001 8. Kotler Ph.- "Managementul marketingului", Ed. Teora, Bucuresti, 1999 9. Lacroix H. - Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996 10. Lefebvre R., Venturi G.- "Le Data Mining", ditions Eyrolles, 1999 11. Lehu J.M. - Fidlisation Client , Editions d'Organisations, 1996 12. Liautaud B. - "E-Business Intelligence", Maxima, 2001 13. Nistor R., Capatina A. - "Sisteme informatice de marketing", Ed. Academica, Galati, 2004 14. Nistor R., Nistor C., Capatina A. - "Metodologii manageriale informatice", Ed. Academica, Galati, 2003 15. Olaru A. - "Managementul afacerilor", Ed. Academica, Galati, 2003 16. Olaru A. - "Marketing general", Ed. Fundatiei Universitare, Galati, 2001 17. Peppers D., M. Rogers - "Le One to One: valorisez votre capital client", ditions d'Organisation, 1999

18.Rohner K. - "Cybermarketing", Ed. All, Bucuresti, 1999