UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

Panaite NICA

Aurelian IFTIMESCU

MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR
Suport de curs pentru MASTER IFR

Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza

Iai, 2012

Contribuia autorilor:
Panaite NICA: capitolele 1, 2, 3 (colaborare), 5, 6 (colaborare), 8 Aurelian IFTIMESCU: capitolele 3 (colaborare), 4, 6 (colaborare), 7, 9

Copyright 2010, Panaite NICA, Aurelian IFTIMESCU

Toate drepturile asupra prezentei ediii sunt rezervate. Reproducerea parial sau integral a textelor, prin orice mijloc, precum i a graficii copertei, fr acordul scris al autorilor este interzis i se va pedepsi conform legislaiei n vigoare.

CUPRINS
Capitolul 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI ..................................................................................... 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Conceptul de management .................................................................................................. Curente n gndirea i practica managerial ........................................................................ Managerii: categorii, aptitudini, roluri i cariera managerial ............................................. Calitatea managementului i principiul excelenei n management .................................... 5 5 9 12 16 19 19 27 34 34 36 39 44 48 48 51 52 55 57 57 58 61 63 69 69 73 76 82 82 83 86

Capitolul 2. CULTURA ORGANIZAIONAL I ETICA AFACERILOR .............................................................. 2.1. 2.2. Cultura organizaional ..................................................................................................... Etica afacerilor ...................................................................................................................

Capitolul 3. MISIUNE, OBIECTIVE I STRATEGII ...................................................................................... 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Misiunea organizaiei ......................................................................................................... Obiectivele organizaiei ...................................................................................................... Strategiile organizaiei ........................................................................................................ Concretizarea misiunii, obiectivelor i strategiilor prin sistemul de planificare strategic al unei organizaii ..................................................................................................................

Capitolul 4. DECIZII DE MANAGEMENT .................................................................................................. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Decizii i situaii decizionale ............................................................................................... Tipuri de decizii .................................................................................................................. Structura procesului decizional ........................................................................................... Decizii individuale i decizii de grup ..................................................................................

Capitolul 5. ORGANIZAREA I STRUCTURILE ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT ...................................... 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. Organizarea ca proces de diviziune a muncii ....................................................................... Coninutul structurii organizatorice .................................................................................... Elaborarea structurilor organizatorice ................................................................................. Tipuri de structuri organizatorice ........................................................................................

Capitolul 6. ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ...................................................... 6.1. 6.2. 6.3. Planificarea resurselor umane ............................................................................................. Asigurarea cu resurse umane ............................................................................................. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane ........................................................................

Capitolul 7. MOTIVAIA N MUNC ........................................................ 7.1. 7.2. 7.3. Conceptul de motivaie ....................................................................................................... Teorii ale motivaiei bazate pe nevoi .................................................................................. Teorii procesuale ale motivaiei ............................................................................

Capitolul 8. LEADERSHIP ........................................................................................................................ 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. Conceptul de leadership i factorii de influen ....................................................................... Teorii de leadership bazate pe trsturile liderilor ................................................................ Stiluri de leadership bazate pe comportament ..................................................................... Leadership-ul participativ: implicarea subordonailor n adoptarea deciziilor ........................ Alte abordri n cercetrile actuale privind liderii i leadership-ul .......................................

93 93 96 97 99 100 103 103 107 112

Capitolul 9. CONTROLUL MANAGERIAL ............................................................................................... 9.1. 9.2. Procesul de control managerial ........................................................................................... Metode i instrumente de control managerial ......................................................................

BIBLIOGRAFIE .....................................................................................................................................

Capitolul

PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI
n management, viitorul aparine profesionitilor, n politic, amatorilor. Aa i intitula
Bernhard Grg, profesor de management i fost director IBM pentru Europa, unul dintre capitolele crii sale Managerii viitorului. Viitorul managerilor. S-i dm crezare i s pornim la lucru! V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje care vi se par mai nefireti sau care v atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu situaii din experiena dumneavoastr. Citii despre abilitile managerului performant, comparai-le cu cele ale efului dumneavoastr; citii despre principiul excelenei n management, comparai-l cu managementul din organizaia dumneavoastr. Parcurgei testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Vei ti: Ce este managementul;

Cum au evoluat abordrile conceptuale i practicile manageriale; Care sunt principalele categorii de manageri, care sunt rolurile lor ntr-o organizaie i

ce abiliti i sunt necesare managerului performant. Vei putea evalua ct de performani sunt managerii din jurul dumneavoastr; vei putea s-i consiliai;

Care sunt funciile managementului i cum se exercit ele n diferite organizaii.

1.1. Conceptul de management

Definirea managementului. Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii managementului a constituit-o activitatea comunitilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activitii oamenilor n scopul realizrii unor obiective. Pe msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul managementului s-au intensificat, managementul ncepnd s fie considerat ca o form specific de munc intelectual, cu o funcie bine precizat, bazat pe un important fond, n continu cretere, de cunotine tiinifice. Cu toate acestea, abia la nceputul secolului al XIX-lea managementul a nceput s fie considerat ca o activitate distinct, desfurat pe diferite niveluri ierarhice, iar primele lucrri dedicate n exclusivitate acestei problematici au aprut la nceputul secolului al XX-lea. Cunotinele de management au devenit indispensabile n administrarea oricrei afaceri, fie c aceasta se dezvolt ntro firm mic, fie ntr-o mare societate transnaional. n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind coninutul i sfera de cuprindere a managementului, definiiile fiind mai generale sau mai analitice. n acelai timp, managementului i se dau diferite accepiuni, fiind considerat ca proces, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o art / tiin.

Pornind de la accepiunea de proces, n definirea managementului, profesorul Richard L. Daft consider c acesta presupune atingerea obiectivelor organizaionale ntr-o manier eficace i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor. ntr-o viziune asemntoare, A.M. Hitt, R.D. Middlemist i R.L. Mathis apreciaz c managementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor organizaionale. Deplasnd centrul de greutate spre accepiunea de grup de persoane (manageri) i activiti / atitudini ale acestora, conform Asociaiei Americane de Management, managementul presupune: a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele vizate, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute. Din cele trei definiii de mai sus, pot fi identificai civa termeni semnificativi: obiective organizaionale (rezultate dorite a fi obinute); eficien i eficacitate; funciile managementului (planificare, organizare, coordonare i control); resurse (oameni; metode; pia; bani; mijloace tehnice i materiale; timp); asumarea responsabilitii de ctre manageri, a fi orientat spre mediul nconjurtor i a lua decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordonai, a le delega atribuii i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute. Rezult c managementul nseamn procesul de realizare eficient i eficace, prin planificare, organizare, coordonare i control, a unor lucruri prin i cu ali oameni, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. Eficacitatea i eficiena n management. Eficacitatea i eficiena vizeaz dou aspecte: ce facem i cum facem. Eficiena presupune a face lucrurile bine (cum trebuie) i se refer la relaia dintre inputuri i outputuri. Eficiena reprezint astfel o msur a ct de bine sau ct de productiv au fost folosite resursele organizaiei pentru atingerea obiectivelor. De exemplu, dac obinem un output mai mare pentru acelai input, avem o eficien mbuntit. De asemenea, avem o cretere a eficienei atunci cnd obinem acelai rezultat (output) cu un consum mai mic de resurse. ntruct managerii au de a face cu resurse rare (oameni, piee, bani, echipamente), ei sunt preocupai de utilizarea eficient a acestora. Prin urmare, managementul are n vedere minimizarea costului resurselor n scopul realizrii obiectivelor. Managementul are n vedere, de asemenea, stabilirea celor mai adecvate obiective pentru realizarea misiunii i realizarea acestora. n termeni manageriali, numim aceast abilitate eficacitate. Eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective i a face lucrurile care trebuie pentru realizarea acestora. O organizaie este eficace atunci cnd managerii stabilesc cele mai adecvate obiective i ntreprind activitile necesare pentru realizarea lor. Dei eficiena i eficacitatea sunt termeni diferii, de regul sunt strns legai ntre ei. De exemplu, este foarte uor s fii eficace dac nu te preocup eficiena. Probabil c o firm ar putea produce filtre de cafea mult mai performante i mai durabile dac nu ar ine cont de costurile manoperei i ale materialelor folosite. n mod similar, unele ntreprinderi de stat de exemplu, cele din domeniul transportului n comun sau de alte utiliti publice (energie, ap, gaz metan) au fost criticate pentru faptul c sunt relativ eficace, dar extrem de ineficiente. Aceasta nseamn c ntreprinderile respective i ndeplinesc obiectivele, dar fac aceasta cu costuri foarte mari din banii publici. Rezult c managementul este preocupat att de stabilirea corect a obiectivelor i de realizarea lor (eficacitate), ct i de a face acest lucru ntr-un mod ct mai eficient posibil. O eficien ridicat este nsoit, de regul, de o bun eficacitate. Managementul deficitar se explic, cel mai adesea, fie prin ineficien i ineficacitate, fie prin eficacitate realizat prin ineficien.

Aa cum rezult din definiiile de mai sus, managementul presupune a obine rezultate prin alii (ntregul personal al unei organizaii), dar managerii trebuie s-i asume responsabilitatea acestor rezultate. Calitatea managerilor este dat de eficiena i performanele organizaiei conduse. n consecin, nu pot exista manageri performani, valoroi, dar care conduc organizaii ce tind spre faliment.
Factori de succes n management 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Orientarea ctre aciune; Utilizarea unor forme simple de organizare i perfecionarea personalului; Contactul continuu cu clienii; mbuntirea productivitii salariailor; Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor; Orientarea spre afaceri-cheie i cu valoare mare; Orientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie s fac mai bine; Utilizarea unui sistem riguros de control.

Sursa: Thomas J. Peters - Putting Excellence into Management. In: Business Week, July 21, p.196 (pe baza unui studiu efectuat de ctre McKinsey & Company n 37 de firme, considerate ca fiind cele mai bine conduse din lume) 1.1.3. Funciile managementului

n definirea funciilor managementului exist o multitudine de puncte de vedere privind numrul, denumirea i Planificarea Organizarea coninutul lor concret. Cu toate acestea, majoritatea specialitilor consider ca fiind eseniale urmtoarele funcii: planificarea; organizarea; FUNCIILE antrenarea i coordonarea; controlul (figura 1.1). MANAGEMENTULUI Funciile managementului pot fi definite printr-o serie de trsturi caracteristice, astfel: activitile care alctuiesc funciile managementului sunt specifice managerilor; Antrenarea i Controlul se exercit fie la nivelul ntregii organizaii, fie ntr-un coordonarea domeniu anume, n raport cu nivelul ierarhic la care se situeaz managerul; Figura 1.1. Funciile se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i managementului dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice; difer ca form de manifestare i coninut i de la un compartiment la altul; au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhic superioare se exercit cu precdere funciile de planificare i organizare, nivelurilor de la baza piramidei ierarhice fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de antrenare i control. Funcia de planificare. Planificarea presupune stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite, a aciunilor ce vor fi ntreprinse i a mijloacelor ce vor fi utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse. De modul cum se realizeaz aceast funcie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precdere asupra problemelor de perspectiv ale evoluiei firmei depinde realizarea celorlalte funcii.
Probleme de planificare ce trebuie soluionate de manageri 1. CE se va face ? 3. CUM se va face ? 2. CND se va face ? 4. DE CE se va face ? 5. CT va costa ?

Planificarea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbrii. Ca o consecin a planificrii, managerii se orienteaz spre viitor i anticipeaz schimbrile prin elaborarea unor planuri strategice i operaionale de aciune. n esen, activitile specifice funciei de planificare sunt urmtoarele: stabilirea misiunii firmei, a raiunii ei de a fi n raport cu principalii ei parteneri, clienii

formularea obiectivelor, a rezultatelor scontate a fi obinute n viitor elaborarea strategiilor, a msurilor i aciunilor principale ce vor fi ntreprinse pentru ndeplinirea misiunii i a obiectivelor pe termen lung ale firmei programarea aciunilor necesare pentru implementarea strategiilor, stabilirea ordinii de succesiune a acestor aciuni n funcie de importana i condiionrile reciproce, precum i precizarea duratei de realizare a fiecrei aciuni planificarea resurselor umane, materiale i financiare necesare, precum i stabilirea modului de utilizare a acestora.

Funcia de organizare. Organizarea const n gruparea tuturor activitilor i a resurselor firmei ntr-o manier raional, astfel nct s fie nlesnit ndeplinirea obiectivelor propuse. Realizarea acestei funcii vizeaz definirea clar a tuturor elementelor care determin cadrul organizatoric al firmei (structura de organizare cu subunitile componente i relaiile dintre ele; sistemul informaional, a crui configuraie trebuie s corespund structurii de organizare a firmei; delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei i descentralizarea activitilor acesteia). Cerinele pe care le presupune realizarea funciei de organizare sunt urmtoarele: dinamismul continuu, n scopul asigurrii flexibilitii firmei, a adaptrii permanente a tuturor elementelor la schimbrile ce se produc n interiorul i n afara ei; identificarea soluiilor optime prin luarea n considerare a tuturor intercondiionrilor. Funcia de antrenare i coordonare. Antrenarea i coordonarea constau ntr-un ansamblu de aciuni viznd orientarea, ghidarea personalului n scopul realizrii obiectivelor organizaionale i sincronizarea aciunii oamenilor, astfel nct desfurarea activitii acestora s se realizeze n condiii de eficien i eficacitate. Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager a responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se coreleaz eforturile individuale cu cele ale grupului (departament, subunitate etc.). Munca, fiind un proces social, reclam existena unor relaii Simptomele lipsei de coordonare adecvate n fiecare grup de lucru; managerul i exercit Lipsa de precizie a scopurilor funciile sale asupra subordonailor, iar rezultatele pe care urmrite; acetia le obin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i Aciuni neadecvate; face s realizeze ceea ce se ateapt de la ei. Cerinele realizrii eficiente a acestei funcii sunt urmtoarele: existena unui bun sistem de comunicaii, att la nivelul ntregii firme, ct i al fiecrui grup de lucru; ealonarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, n funcie de implicaiile deciziilor i de volumul informaiilor; promovarea delegrii autoritii i responsabilitii; atent i judicioas selectare i pregtire a personalului. Funcia de control. Controlul const n verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe, precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru nlturarea lor. Realizarea funciei de control managerial presupune urmtoarele cerine: existena unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid a informaiilor privind standardele de performan i performanele (rezultatele) efective; efectuarea controlului direct, la locul aciunii; analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie de importana lor; evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de eviden.
Nesincronizarea aciunilor; Definirea imprecis a responsabilitilor.

1.2. Curente n gndirea i practica managerial

Crearea unui fond considerabil de literatur n domeniul managementului a dus la apariia unor puncte de vedere diferite n ceea ce privete practicile managementului. n funcie de

caracteristicile de baz ale acestor concepii, este posibil identificarea unor diverse curente i coli de management. n lucrrile autorilor romni sunt considerate ca coli de management urmtoarele: coala empiric; coala psihologic; coala sistemelor sociale; coala teoriei deciziei; coala sistemelor de comunicare; coala matematic. Avnd n vedere problematica abordat i poziiile definitorii fa de principalele elemente ale managementului, pot fi considerate ca principale coli: coala clasic, coala relaiilor umane i managementul modern. coala clasic. Cei mai de seam reprezentani ai colii clasice sunt Frederick W. Taylor, Henri Fayol i Max Weber. Ei au creat i cele trei curente de baz ale concepiei clasice: managementul tiinific (Frederick W. Taylor); managementul administrativ (Henri Fayol); managementul birocratic (Max Weber). F. W. Taylor (1856 - 1915) i-a concentrat atenia ndeosebi asupra conducerii atelierelor, preconiznd reorganizarea activitii de supraveghere i ndrumare pe baza principiului separrii activitii de planificare i coordonare, de cea de execuie i a coordonrii activitii pe domenii. El a preconizat nlocuirea structurilor ierarhice de tip militar cu organizarea funcional, considernd c un manager, orict de bine pregtit ar fi, nu poate ndeplini un numr prea mare de atribuii diferite. Concepia lui Taylor, expus n lucrarea sa fundamental, Principles of Scientific Management (1911), poate fi sintetizat n 11 principii: nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien, prin metode tiinifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i mecanismelor; selectarea salariailor pe baza unor metode fundamentate n mod tiinific; antrenarea i instruirea salariailor; colaborarea ntre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii de organizare tiinific a ntregii activiti; diviziunea muncii intelectuale i fizice; amplificarea coninutului economic al activitii personalului tehnic; analiza procesului de munc prin descompunerea n elemente componente; evidena strict a timpului de munc i normarea muncii; unificarea i standardizarea S.D.V.-urilor i proceselor tehnologice; controlul tehnic al operaiilor tehnologice; aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici; stricta delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie. Henry Fayol (1841 - 1925) a abordat problemele managementului din punctul de vedere al ntreprinderii, n ansamblul ei. El a evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii (tehnic; comercial; financiar; de securitate; de contabilitate; administrativ), artnd c ntre acestea exist o strns interdependen i c, n raport cu natura activitilor sau tipul ntreprinderii, importana lor poate fi diferit. Detaliind coninutul funciei administrative, Fayol identific cinci atribute ale acesteia, care au fost pstrate pn astzi n teoria modern a managementului. Acestea sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. n concepia sa, principiile managementului sunt urmtoarele: diviziunea muncii; autoritatea; disciplina; unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni, cu privire la o anumit operaie, numai de la o singur persoan); unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager, utiliznd un singur plan); subordonarea intereselor individuale fa de cele organizaionale; remunerarea (cinstit, corect); centralizarea (soluie optim pentru fiecare caz n parte); ierarhia; comenzile (materialele i oamenii se vor gsi n locurile i la timpul potrivit); echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu subordonaii); stabilitatea personalului; iniiativa; spiritul de echip. Max Weber (1864 - 1920), considerat ca fiind ntemeietorul managementului birocratic, ia n consideraie o serie de principii ale managementului, printre care: munca va fi divizat i vor fi clar definite autoritatea i responsabilitatea celui care trebuie s intervin pentru a da ordine; posturile sunt organizate ntr-o ierarhie a autoritii; toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai n scris; inerea unei arhive stricte pentru o perioad ct mai mare de timp; managerii vor stabili reguli i proceduri ferme; regulile sunt impersonale i vor fi aplicate, n mod identic, tuturor salariailor. Dei opiniile reprezentanilor colii clasice difer de la un curent la altul, pot fi conturate urmtoarele probleme comune: fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de executat; repartizarea salariailor pe componente structurale; delegarea de autoritate; definirea

responsabilitilor i controlul realizrii sarcinilor; studiul relaiilor dintre salariai; organizarea muncii la nivel de atelier. coala relaiilor umane. Numeroi sociologi i psihologi au supus conceptele clasice unor severe critici. Ei au reproat acestora faptul c nu in seama de comportamentul uman, c membrii unei organizaii sunt considerai ca elemente pasive. Contribuii nsemnate la abordarea managementului prin prisma comportamentului uman au fost aduse de Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard, William Ouchi i alii. Elton Mayo (1880 - 1949), unul dintre cei mai de seam reprezentani ai acestui curent a investigat comportamentul uman, coordonnd faimoasele experimente de la Hawthhorne. Obiectivele originale ale acestor experimente efectuate la Western Electric Company (Chicago) ntre anii 1927 i 1932 au constat n determinarea factorilor de influen asupra performanelor muncitorilor. Elton Mayo i colaboratorii si de la Harvard University, School of Business Administration, au concluzionat c eficiena i performanele muncitorilor depind att de aspectele fizice ale muncii (buna iluminare, mrimea salariului, perioada de odihn etc.), ct i de o serie de factori privind relaiile umane. Mary Parker Follett (1868 - 1933) s-a numrat printre primii cercettori care au intuit importana abordrii echipei de munc n studiile de management. Ea a studiat att performanele individuale, ct i pe cele ale grupurilor de munc, concluzionnd c managerii pot stimula munca n echip i dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucrtori. Follet a sugerat c una dintre cele mai importante probleme manageriale este armonizarea i coordonarea eforturilor grupurilor de munc. Managerii i muncitorii trebuie s-i considere, unii pe ceilali, ca fiind parteneri, cu care lucreaz pentru atingerea acelorai scopuri. Abraham Maslow (1908 - 1970). Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, Maslow a inventat conceptul de ierarhie a nevoilor pentru a explica rdcinile i geneza motivaiei umane. Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltat n lucrarea Motivaie i personalitate (1970) are la baz urmtorul postulat: odat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au fost satisfcute, nevoile de tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc) vor ntregi potenialul uman i personalitatea individului. Frederick I. Herzberg (1923-2000). Pornind de la chestionarea a 200 de economiti i ingineri cu privire la momentele din timpul muncii n care acetia se simt bine sau nu, Herzberg a mprit factorii care influeneaz motivaia n dou categorii: factori igienici i motivatori. Dup opinia sa, satisfacia n munc se datoreaz motivatorilor, iar insatisfacia, factorilor igienici. Pe baza factorilor duali, Herzberg a dezvoltat un program de mbogire a muncii prin care urmrete ca satisfacerea nevoii de lrgire a responsabilitilor s fie nsoit de diminuarea supervizrii excesive. Viziunea colii relaiilor umane, n care managementul se identific n mare parte cu studiul comportamentului uman, poate fi sintetizat n urmtoarele idei principale: motivarea personalului i mbuntirea climatului de munc; evitarea superspecializrii serviciilor i a personalului; constituirea echipelor de lucru n funcie de preferinele reciproce; acordarea unei importane oficiale echipei sau grupului de munc pentru creterea gradului de cooperare; nlocuirea autoritii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea real. Managementul modern. Ideile teoriei clasice, precum i abordrile manageriale prin prisma comportamentului i-au gsit numeroase concretizri n activitatea firmelor de astzi. Teoriilor i conceptelor de management le-au fost integrate o serie de elemente din alte tiine: matematic, fizic, teoria informaional i altele. S-au conturat astfel diferite modaliti de abordare a problemelor manageriale, ntre care abordarea sistemic i teoria probabilitilor. Se poate vorbi astfel despre o teorie integratoare a managementului, care s permit orientarea strategic a firmelor. Printre exponenii cei mai autorizai ai managementului modern de astzi, menionm pe Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keuichi Ohmae, Alex. F. Osborne i alii.

10

Herbert A. Simon (nscut n 1916) are o contribuie esenial la dezvoltarea teoriei deciziei. Ca o recunoatere a contribuiilor sale n domeniul managementului, n anul 1978, i s-a decernat premiul Nobel pentru economie. H.A. Simon a descris procesul de luare a deciziilor ca fiind format din urmtoarele etape: determinarea situaiilor care cer luarea deciziilor; construirea i analiza evenimentelor determinate de fiecare aciune (act de concepie); selecia unei aciuni dintre cele posibile (activitate de alegere). H. Simon distinge dou clase de decizii: programate i neprogramate. Deciziile programate (repetitive) pot fi adoptate prin tehnici tradiionale (proceduri standard, sisteme de obiective secundare, structuri de organizare) sau moderne (cercetare operaional, analiz matematic, modelare, simulare). La adoptarea deciziilor neprogramate pot fi utilizate tehnici tradiionale (judecat, raionamente formale, creativitate, reguli empirice) i moderne (tehnici euristice). H. Simon a analizat i o serie de alte fenomene organizaionale, cum ar fi: conflictele personale sau colective i comportamentul de aderare la organizaie. Peter F. Drucker (nscut n 1909). Lucrarea care l-a impus ca unul dintre cei mai de seam gnditori i practicieni n management este The Practice of Management (1954), n care dezvolt managementul prin obiective (MBO). n concepia sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie operaionale i motivante; s permit concentrarea resurselor i eforturilor; s fie multiple; s fie stabilite n sectoarecheie (marketing, inovaie, echipamente, productivitate, responsabilitate social, profit); s permit repartizarea muncii n funcie de structura firmei. n opinia lui Peter Drucker, problema esenial a oricrei firme o constituie creterea productivitii. Succesul oricrei firme se datoreaz organizrii responsabilitilor lucrtorilor i pentru aceasta sunt necesare urmtoarele: o munc organizat (cu standarde, bine controlat); autocontrolul; perfecionarea personalului i diminuarea rezistenei la schimbare. n toate lucrrile sale, Peter Drucker insist asupra finalitii organizaiei i a responsabilitilor sociale ale managerilor. Thomas Peters i Robert Waterman vor rmne n istoria literaturii economice prin lucrarea de mare succes n cutarea excelenei (In Search of Excellence), considerat ca fiind cea mai bun carte n domeniul afacerilor. Mitul pentru excelen, dezvoltat de Peters n prima lucrare a fost dezvoltat n O pasiune pentru excelen (A Passion for Excellence), scris mpreun cu Nancy Austin. Aceast a doua carte a avut la baz un studiu, nceput n 1977, care a vizat analiza structurilor, strategiilor, sistemelor de management, stilurilor manageriale, dexteritilor, resurselor umane i sistemului de valori n 43 dintre cele mai competitive firme din lume. Henry Mintzberg (nscut n 1939) este de prere c managerii pregtii n colile de management ar trebui s fac apel, ntr-o mai mare msur, la priceperea i abordarea original a problemelor dect la similitudinea unor situaii. Dup opinia lui Mintzberg, rolul managerului este determinant pentru c numai el poate face ca firma s mearg bine, iar talentele i resursele s nu fie risipite. Mintzberg militeaz pentru crearea unei noi coli de management n care profesorii s-i revizuiasc, n mod drastic, cunotinele lor despre educaia managerial, astfel nct s creeze o balan ntre analitic i intuiie. Kenichi Ohmae, denumit i Domnul Strategie, este considerat de Financial Times ca cel mai important guru japonez n management. Consultant, timp de peste 20 de ani, n cadrul firmei McKinsey & Company, Inc., Ohmae a avut un rol esenial n dezvoltarea metodelor de management strategic, aria sa de expertiz fiind n domeniul formulrii strategiilor creative i a dezvoltrii conceptelor organizaionale de implementare a acestor strategii, att n sectorul privat, ct i n cel public. Kenichi Ohmae, profesor de management n Tokio i Pennsylvania este autor a peste 100 de cri, devenind celebru ndeosebi prin lucrarea Gndirea strategului: arta afacerilor japoneze (The Mind of Strategist: The Art of Japanese Business), aprut n anul 1982. Ideea central, n jurul creia graviteaz concepia lui Ohmae este aceea c n planificarea strategic se pot utiliza att analiza ct i intuiia. Al. F. Osborne este considerat creatorul, n anul 1939, a metodei de dezvoltare a ideilor creatoare, cunoscut sub numele de brainstorming (brain + storm). Brainstorming-ul const ntr-un

11

sistem de obinere a ideilor creatoare, emise de un panel de 10 12 participani, n cadrul unei reuniuni cu un obiectiv bine conturat, dup o procedur specific, asociat unei furtuni a creierelor.

1.3. Managerii: categorii, aptitudini, roluri i cariera managerial

Categorii de manageri i principale aptitudini. Managerii, ca persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea eficient a principalelor resurse ale organizaiei (oameni, piee, maini i instalaii, materiale, bani i timp), exercit atribuii de planificare, organizare, coordonare-antrenare i control, fiind situai pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice.
Raiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz, este de a face afaceri profitabile pentru firm, de ai orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei. Managerul stabilete obiective, organizeaz, motiveaz i comunic, stabilete standarde i evalueaz, dezvolt potenialul oamenilor.
(Peter Drucker, The Practice of Management)

Avndu-se n vedere trsturile generale ale responsabilitilor ndeplinite, managerii pot fi mprii n trei categorii: managerii superiori (top-manageri; senior manageri); manageri mijlocii; manageri de prim linie (supervizori). Pentru ndeplinirea responsabilitilor, oricrui manager, de la directorul general sau preedintele unei mari companii multinaionale pn la eful unui compartiment dintr-o firm mic, i sunt necesare trei categorii de aptitudini: aptitudini conceptuale; aptitudini umane; aptitudini profesionale (figura 1.2, tabelul 1.1).

Manageri superiori Manageri mijlocii

Aptitudini conceptuale
(Capacitate de orientare strategic)

Figura 1.2. Categorii de manageri i principalele aptitudini necesare

Aptitudini umane

Manageri de prim linie

(Capacitate de a dezvolta relaii umane)

Aptitudini profesionale
(Cunotine profesionale de specialitate i capacitatea de a le aplica)

Non manageri (personal de execuie)

Categorii de manageri i aptitudinile lor eseniale Tabelul 1.1

Categorii de manageri Funcii concrete i abiliti eseniale

12

Manageri superiori

I. Funcii: preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepreedinte, director comercial etc. II. Aptitudinea esenial: Conceptual, de orientare strategic a organizaiei (aptitudinea de a rezolva problemele din punct de vedere al ntregii organizaii, concepute ca un sistem).

Manageri mijlocii

I. Funcii: manager de divizie, director de producie (cnd exist i funcia de vicepreedinte), ef de departament, ef de serviciu (dac are n subordine efi de birou). II. Aptitudinea esenial: Capacitatea de a dezvolta relaii umane (aptitudinea de a asigura eficacitatea activitilor, de a coordona i de a dezvolta relaii interpersonale armonioase).

Manageri de prim linie

I. Funcii: manager zonal de vnzri, asistent al managerului de resurse umane, ef echip de proiect, ef de birou, supervizor. II. Aptitudinea esenial: Cunotine profesionale (aptitudinea de a folosi instrumente i metode, de a aplica n mod concret cunotine specifice i de a conduce procesele).

Aptitudinile conceptuale constau n capacitatea managerilor de a asigura orientarea strategic a organizaiei, ca un tot unitar, n acord cu misiunea i obiectivele stabilite, de a formula i implementa strategii eficiente i eficace. Aptitudinile conceptuale i permit managerului: s perceap modul n care activitile specifice diverselor funcii ale managementului se interacioneaz; s sesizeze principalele tendine ale mediului i s orienteze organizaia astfel nct s poat valorifica oportunitile i s se protejeze de ameninri; s identifice impactul unor modificri procedurale n unele componente structurale asupra performanelor organizaionale. Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperrii i comunicrii deschise ntre componenii grupurilor de lucru, precum i armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup i cele organizaionale. Un astfel de climat este propice dezvoltrii unei culturi organizaionale orientate spre performan i inovare, constituind bazele organizaiei care nva (learning organization). Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunotinelor profesionale de specialitate pe care managerul este capabil s le aplice n efectuarea unor activiti concrete sau n ndrumarea personalului din subordine, care execut aceste operaii i are nevoie de sprijinul managerului. Din figura 1.4 rezult c, la nivelurile ierarhice superioare, eseniale sunt capacitatea de orientare strategic a firmei i dezvoltarea relaiilor umane, att n interiorul organizaiei, ct i n raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist ntr-un domeniu sectorial nu reprezint o garanie a reuitei manageriale. Thomas Peters, unul dintre cei mai autorizai specialiti americani n management, afirma c un excelent profesionist ntr-un domeniu anume, fie el i nrudit cu unul dintre domeniile de activitate ale firmei, are toate ansele s devin un strateg incompetent. Dat fiind practica firmelor romneti de supralicitare a celei de a treia categorii de responsabiliti managerul ca specialist sectorial n detrimentul primelor dou, putem aprecia c majoritatea deficienelor i incapacitatea de adaptare la noile condiii de funcionare ale economiei se datoreaz sistemului de promovare n funciile manageriale la nivel superior i mediu. Cele trei categorii de aptitudini, avnd o importan diferit de la un nivel ierarhic la altul, n funcie de specificul responsabilitilor acestor manageri, fac ca rezultatele bune obinute de un manager de pe un anumit nivel ierarhic s nu fie o garanie pentru succesul acestuia n cazul promovrii pe un post de pe un nivel ierarhic superior.

13

Cariera managerial. Cariera, ca succesiune de posturi pe care o persoan le ocup sau le poate ocupa n decursul vieii active, este asociat cu ansele de evoluie ale individului n una sau mai multe organizaii. Posturile pe care le poate ocupa o persoan pot fi att posturi de execuie, ct i posturi de management. De regul, n cariera profesional se ncepe prin ocuparea unor posturi de execuie, punndu-se n valoare cunotinele profesionale de specialitate, dobndite n procesul de formare iniial. Cariera managerial a unei persoane (figura 1.3) ncepe fie dup o anumit perioad, n care cel n cauz, pe diferite posturi de execuie, i-a pus n valoare cunotinele de specialitate i i-a mbuntit abilitile practice concrete, fie direct, ca n cazul celor patru situaii de mai sus. Cariera managerial reprezint succesiunea posturilor de management pe care o persoan le poate ocupa pe parcursul vieii active. Dac faza iniial (explorare) este asociat, de regul, cu posturi manageriale de prim linie (ef de birou, ef de departament), pe msura nsuirii abilitilor privind lucrul cu oamenii i a orientrii strategice dar i a obinerii unor rezultate concrete este posibil accesul n fazele de consacrare i stabilizare la posturi de management de la nivelurile ierarhice superioare. Accesul la posturile manageriale superioare este posibil fie n cadrul aceleiai organizaii, fie n altele.
Ridicate

Performane manageriale

Figura 1.3. Fazele carierei manageriale

C
A B
25 30 35 40

Sczute

Evoluie normal a carierei

i
45

C
50

Excepii (carier prelungit i dezangajare timpurie)

55 60 65

Explorare

Consacrare (progres)

Stabilizare (meninere)

Dezangajare (declin)

Faze ale carierei manageriale

Finalul carierei dezangajarea presupune trecerea managerului din posturile executive n cele de consultan, de consiliere sau de membri ai unor consilii cu rol de sprijin al managerului executiv n orientarea strategic a companiei. Relaia ntre cariera profesional i cariera managerial. Cariera profesional poate include sau nu cariera managerial. Exist o multitudine de posturi de specialitate care nu presupun responsabiliti manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei profesionale, la un post managerial, nu semnific un eec n carier. Un specialist de nalt clas poate deveni un reputat expert ntr-o anumit problem sau domeniu fr a ocupa un post managerial. n mod similar, promovarea unui cercettor de excepie ntr-un post de management poate duce la plafonarea profesional i la declinul carierei acestuia. n ri cu anumite trsturi culturale, printre care i Romnia, n care distana fa de putere este mare (Hofstede, 1996), exist tendina de a se asocia nivelul ierarhic al postului ocupat de un individ cu valoarea sa. Aceast asociere poate duce la comportamente aberante, att din partea managerilor, care sunt tentai s desconsidere activitatea i rolul celorlali, ct i din partea nonmanagerilor, prin adoptarea unor poziii ngduitoare.

14

Rolurile managerilor. Funciile de baz ale managementului sunt grupe complexe de activiti, asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei. Pentru realizarea acestor funcii, managerii dezvolt procese elementare de comunicare, decizie i influenare.
Profilul profesional al directorilor generali din companiile multinaionale (n procente) Tabelul 1.2
Specialitatea studiilor universitare Management i marketing Economie de ramur Finane i contabilitate Drept Inginerie tiine sociale tiine umanistice Altele *) Australia i Noua Zeeland. **) din care: Total 37 20 23 13 42 17 13 7 SUA 26 24 24 11 41 14 15 7 Europa 57 16 19 24 40 24 12 4 Canada i *) 32 19 29 3 42 19 10 10 America latin 42 16 21 11 53 11 5 11 Altele **) 53 6 31 6 50 25 6 13

Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia.

Not: Au fost luate n studiu 287 de companii multinaionale, dintre care: 153 (SUA); 68 (Europa de Vest); 22 (Anglia); 11 (Australia i Noua Zeeland); 19 (America latin); 16 (Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia). Totalul depete 100 % datorit studiilor universitare multiple ale managerilor. Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board, Inc., New York, 1985, p. 12.

Structurarea activitii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac de fapt, a fost propus n literatura de specialitate de ctre Henry Mintzberg. Studiind munca unor manageri de nivel nalt din mai multe organizaii americane, Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate n trei categorii: interpersonale, informaionale i decizionale. Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea formal cu care sunt nvestii managerii i implic, n mod fundamental, dezvoltarea unor relaii interumane. Aceste roluri sunt: reprezentant oficial (simbol), lider i agent de legtur..
I. ROLURI INTERPERSONALE Manageri superiori

Figura 1.5. Rolurile managerilor

1. Reprezentant oficial 2. Lider 3. Persoan de legtur

II. ROLURI INFORMAIONALE 1. Observator activ 2. Difuzor de informaii 3. Purttor de

cuvnt

Manageri mijlocii III. ROLURI DECIZIONALE 1. ntreprinztor 2. Regulator de perturbaii 3. Distribuitor de resurse 4. Negociator Manageri de prim linie

Ca reprezentant oficial, managerul ndeplinete diferite sarcini cu caracter ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la unele ntruniri ale diverselor asociaii nelucrative din cadrul comunitii n care opereaz unitatea. Ca lider, managerul asigur angajarea i perfecionarea personalului din subordine, precum i animarea i motivarea acestuia. Rolul de legtur const n realizarea unor contacte cu persoane din afara unitii conduse, altele dect cele de pe lanul ierarhic, i aceasta n interesul unitii conduse.

15

Rolurile informaionale presupun recepionarea i transmiterea informaiilor de ctre manageri, fiind facilitate, n mare msur, de relaiile interpersonale pe care acetia le dezvolt. Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaionale mai importante: observator activ, difuzor i purttor de cuvnt. n rolul su de observator activ (monitor), managerul urmrete n permanen activitatea desfurat n cadrul unitii, precum i mediul extern n care aceasta opereaz, pentru a capta acele informaii considerate necesare n procesul de management. Atunci cnd informaiile culese sunt transmise membrilor unitii pe care o conduce, managerul acioneaz ca difuzor. n sfrit, prin transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse, fie ele din cadrul firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul ndeplinete de fapt un rol de purttor de cuvnt. Rolurile decizionale cuprind ansamblul activitilor desfurate de manageri ca decideni. Din aceast perspectiv, Mintzberg vede managerii interpretnd patru roluri: ntreprinztor, regulator de perturbaii, distribuitor de resurse i negociator. Ca ntreprinztor, managerul aduce mbuntiri cu consecine relativ ndelungate unitii de care este responsabil, ncercnd s o adapteze mai bine condiiilor n care opereaz (de exemplu, prin schimbarea structurii organizatorice, introducerea de noi produse etc.). Ca regulator de perturbaii, managerul reacioneaz fa de evenimentele neprevzute, urmrind s elimine sau s diminueze consecinele nefavorabile sau s poteneze consecinele benefice ale acestor evenimente. Exemplu: cutarea rspunsului potrivit la o campanie publicitar agresiv a unui concurent. Unul dintre cele mai importante roluri ale managerului este acela de distribuitor de resurse, adic de responsabil pentru repartizarea resurselor disponibile la nivelul ntregii uniti ctre elementele organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple n aceast privin. n sfrit, prin rolul su de negociator, managerul contribuie la rezolvarea disputelor, att din cadrul unitii, ct i dintre unitate i mediul su. Prin consecinele lor, activitile implicate de rolurile decizionale ale managerilor au o importan deosebit pentru succesul unei firme. n plus, rolurile informaionale i interpersonale deservesc, n mare msur, pe cele decizionale.

1.4. Calitatea managementului i principiul excelenei n management

Calitatea produselor i a organizaiilor, n ansamblul lor, sunt determinate de modul de concepere i de punere n practic a sistemelor i procedurilor de management. De ce unele ntreprinderi sunt competitive, profitabile, au un personal motivat, interesat de ceea ce fac, n timp ce altele ajung s funcioneze n pierderi i dau faliment? se ntreba Peter Drucker. Rspunsul l d tot el: Esena tuturor acestor stri const n calitatea i performanele managementului. Opinii similare ntlnim i la ali doi mari guru ai managementului, Philip Crosby i W. Edward Deming, care apreciaz c peste 80% din deficienele de calitate ale produselor sau organizaiilor se datoreaz sistemului de management. Un rol esenial n asigurarea calitii l au senior-managerii i pentru aceasta ei trebuie s se autoperfecioneze, s-i defineasc precis obiectivele, s-i asume responsabiliti i s msoare periodic progresele nregistrate. Managerii au o influen hotrtoare asupra rezultatelor obinute. De modul n care ei acioneaz depinde nsi existena organizaiilor. Abordrile practice i metodologice s-au dezvoltat o dat cu evoluia conceptului de calitate, prin trecerea de la asigurarea calitii produselor (QA) la managementul calitii (QM) i de aici la managementul calitii totale (TQM), un rol deosebit avndu-l Joseph M. Juran, Philip Crosby i W. Edward Deming. Un impact deosebit asupra teoriei i practicilor manageriale l-a avut principiul excelenei al lui Thomas Peters, conform cruia, n management, lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune; n management, totul trebuie s fie excelent pentru ca firma s reueasc.

16

Pe baza unei ample documentri n 43 de firme situate n topul mondial al competitivitii, Peters a elaborat un numr de 45 de percepte pe care trebuie s le aib n vedere orice manager, de la orice nivel ierarhic. n esen, cele 45 de percepte formulate de Peters pot fi sintetizate astfel: revoluionai calitatea i facei din procesul de producie un instrument de marketing; fii total dedicai serviciului i ndeplinirii responsabilitilor; fii total dedicai satisfacerii nevoilor clienilor; ascultai clienii, ultimii utilizatori, furnizorii i comercianii; strduii-v s fii unici; supra-investii n oameni, punei pe prim plan salariile, serviciile i distribuia; dezvoltai o strategie inovatoare i ignorai rspunsul nu s-a inventat nc; facei din spiritul inovativ o raiune a existenei pentru fiecare dintre salariai; msurai progresul realizat ca urmare a oricrei inovri, perfecionri; facei din salariaii cei mai inventivi adevrai eroi, campioni ai firmei dumneavoastr; investii timp n recrutarea personalului; asigurai-v cu personal pentru toate funciile i stimulai lucrul n echip; debarasai-v ct mai rapid de cei incompeteni ori rezisteni la schimbare; reconcepei rolul managerilor mijlocii, astfel nct s-i transformai din gardieni n mediatori; simplificai procedurile birocratice, reducei hrtiile i distrugei aparatul; orientai-v cu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbat i a urgenei acestei schimbri; conducei prin exemplul personal, folosii un management vizibil i utilizai metode ct mai simple pentru a stimula nelegerea i participarea celorlali; facei ca procedurile de control s fie ct mai simple i mai eficiente; cerei salariailor s fie loiali fa de firm i integri n toate aciunile pe care le ntreprind pentru i n numele firmei; fii un exemplu pentru ei.

Verificai-v cunotinele i ... ... aplicai-le

a. Autoevaluarea cunotinelor 1. Care este ordinea de importan a calitilor / abilitilor pe care trebuie s le aib un bun manager de prima linie (de nivel inferior)? a) Capacitate de orientare strategic; capacitate de a dezvolta relaii umane; cunotine profesionale de specialitate; b) Cunotine profesionale de specialitate; capacitate de a dezvolta relaii umane; capacitate de orientare strategic; c) Capacitate de a dezvolta relaii umane; capacitate de orientare strategic; cunotine profesionale de specialitate. sunt, dup Henry

2. Care dintre urmtoarele ipostaze (ansambluri organizate de comportamente) Mintzberg, roluri decizionale ale managerilor? a) Observator activ (monitor); c) Lider; b) Regulator de perturbaii; d) Distribuitor de resurse.

3. Care dintre urmtoarele ci de aciune sunt, n concepia lui Thomas Peters, factori de succes n management? a) Contactul continuu cu clienii; b) Selecia tiinific a angajailor;

17

c) Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor. 4. Orientarea organizaiei n conformitate cu misiunea i obiectivele strategice stabilite este responsabilitatea esenial a: a) managerilor superiori; c) managerilor de prim linie; b) managerilor mijlocii; d) directorilor generali. 5. Direcionarea activitii unitii conduse prin aplicarea unor cunotine de specialitate este responsabilitatea principal a: a) managerilor superiori; c) managerilor de prim linie; b) managerilor mijlocii; d) directorilor generali. 6. Rolurile manageriale definite de Mintzberg (reprezentant oficial, lider, observator activ etc.) sunt: a) grupe complexe de activiti asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei; b) ansambluri organizate de comportamente care ilustreaz ceea ce fac de fapt managerii. 7. (1) Studiind activitatea managerilor din mai multe organizaii americane, Henry Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente). (2) Aceste roluri sunt grupate n trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri de reprezentare (lider). a) Numai prima afirmaie, marcat cu (1), este adevrat. b) Numai a doua afirmaie, marcat cu (2), este adevrat. c) Ambele afirmaii sunt adevrate.

8. Care dintre urmtoarele funcii sunt, potrivit lui Henry Fayol, funcii ale ntreprinderii? a) Comercial; c) De antrenare; e) De control. b) Financiar; d) De contabilitate; b. Aplicaii 1. Analizai, pe exemplul unei organizaii, posibilitile de concretizare a factorilor de succes n management. Care sunt principalele concluzii? Schiai un plan, pentru o perioad de un an, care s permit concretizarea unora dintre aceti factori de succes n cadrul organizaiei analizate. Care sunt factorii de influen i ansele de realizare a obiectivelor din acest plan? Care viziune este dominant n organizaiile romneti: managementul ca art sau managementul ca tiin? De ce? Care sunt principalele implicaii? Analizai responsabilitile celor trei categorii de manageri. Cum explicai faptul c un foarte bun manager de prim linie, promovat n categoria top-managerilor, poate deveni incompetent?

2. 3.

18

Capitolul

CULTURA ORGANIZAIONAL I ETICA AFACERILOR

neglijate probleme manageriale n firmele romneti, dar aici exist poate i cele mai mari rezerve de mbuntire a performanelor acestor companii. Numai c pentru aceasta sunt necesare anumite competene i abiliti specifice pe care cei mai muli manageri nu le posed. Sau poate nici nu contientizeaz importana acestora. Dumneavoastr le-ai putea obine citind cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje care vi se par mai importante sau care v atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu situaii din experiena dumneavoastr. Parcurgei testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Cultura organizaional i etica afacerilor constituie, fr ndoial, dou dintre cele mai

Vei ti: n ce const cultura organizaional i cum aceasta poate fi orientat spre performan;
Cum ar putea fi orientat sistemul de valori i ce efecte s-ar obine pe planul

performanelor organizaionale;

Ct de important este climatul etic pentru performanele manageriale i ct de mari

sunt pierderile firmelor romneti ca urmare a fenomenului de corupie; Dac vei fi suficient de convingtor, acesta ar putea fi chiar aplicat.

Ai putea elabora un cod etic pentru organizaia n care v desfurai activitatea.

2.1. Cultura organizaional

Conceptul de cultur organizaional. Fiecare organizaie, indiferent de mrimea i domeniul ei de activitate, are o cultur organizaional proprie, care depinde de propria ei istorie, de modul de abordare a problemelor i de practicile de conducere ale activitilor. Cultura organizaional reflect mixul personalitilor i al stilurilor de leadership, ea punndu-i amprenta asupra modului n care vor fi realizate lucrurile, se vor efectua schimbrile, se va manifesta personalitatea organizaional i climatul psihosocial. Folosind o analogie simpl, cultura reprezint pentru o organizaie ceea ce pentru un individ este personalitatea sa. Mac Millan consider cultura ca fiind ideologia acelei organizaii, iar T. Peters i R. Waterman apreciaz c ea este rezultatul efortului managerilor de orientare a personalului n spiritul unei prestaii excelente. Cultura i are originea n interaciunea relaiilor interpersonale la nivel organizaional. Conceptul de cultur organizaional i are rdcinile n tiinele sociale, n antropologie, sociologie, psihologie social i comportament organizaional. Primele studii specifice dateaz din perioada anilor 1970 (Clark, 1972; Pettigrew, 1973). Apoi, Schein (1985) contribuind la conturarea conceptului de cultur organizaional, a abordat posibilitile de analiz i de intervenie n modificarea acesteia. n perioada 1980 1990, cultura organizaional a nceput s fie tot mai mult

19

analizat, companiile vest-europene i cele nord-americane fiind preocupate s neleag i s explice performanele superioare ale companiilor japoneze. Cultura organizaional a fost abordat ntr-o manier raional de ctre Peters & Waterman (1982), ntr-o perspectiv funcional de ctre Schein (1985) sau ntr-o manier metaforic de ctre antropologi, precum Geertz (1993). Unii autori precum Schein (1992) i Pettigrew (1985) prezint cultura organizaional ca fiind implicarea valorilor comunicate, dar nu fac distincie clar ntre valorile liderilor acestor organizaii i valorile celorlali membri ai organizaiei. n fine, Hofstede (1997) definete cultura organizaional ca fiind programarea colectiv a modului de gndire prin care membrii unei organizaii se deosebesc de cei ai altei organizaii. El argumenteaz c valorile fondatorilor i ale celorlali membri ai organizaiei au un rol nsemnat, dar modul n care aceste culturi afecteaz gndirea membrilor obinuii ai acestor organizaii va fi determinat de practicile adoptate.
Cultura este cheia excelenei organizaionale iar leadership-ul este unul dintre factorii care contribuie la crearea culturii.
Edgar Schein - Organizational Culture and Leadership

innd seama de toate aceste opinii, putem defini cultura organizaional ca fiind modul specific de gndire, simire i aciune, pe care oamenii dintr-o organizaie l-au nvat ca urmare a ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar i a influenei mediului social n care au trit i s-au format. Cultura organizaional este reprezentat de sistemul de valori, de convingerile comune ale membrilor organizaiei privind existena i funcionarea acesteia, de ritualuri, mituri i ntmplri care determin modul n care angajaii gndesc i acioneaz. Datorit faptului c o organizaie i desfoar activitatea ntr-un spaiu naional sau multinaional, n care personalul are o anumit specificitate din punct de vedere al valorilor sociale, religioase, estetice, cultura organizaional este puternic influenat de trsturile caracteristice ale unor niveluri de cultur de rang superior, dintre care cultura naional are cea mai puternic influen. Cultura naional, n opinia lui F. Fukuyama [1995] este un model moral intrinsec, ce poate consta din idei, valori i relaii. Societatea i regleaz comportamentul cu ajutorul unor coduri morale, formate din modele privind ideile, valorile i relaiile. Acestea sunt dezvoltate prin tradiie, repetiie, exemple i sunt ntrite prin imagini, obiceiuri i opinii sociale. Geert Hofstede [1996], unul dintre cei mai autorizai cercettori ai culturii naionale, consider c exist o cultur n sens restrns, adic o civilizaie sau rafinament al minii, care se concretizeaz n rezultate cum ar fi educaia, arta i literatura i o cultur ca software mental, care corespunde conceptului de cultur din antropologie, care include tipare de gndire, simire i aciune. Conform modelului de analiz elaborat de Hofstede, cultura naional poate fi caracterizat prin cinci dimensiuni: distana fa de putere, individualismul, masculinitatea, prevenirea incertitudinii i orientarea pe termen lung. 1. Indicele distanei fa de putere (IDP) semnific msura n care membrii unei culturi se ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit n societate i n organizaii. Un indice al distanei fa de putere mare reflect inegaliti din punct de vedere al accesului oamenilor la putere i avuie. Aceste societi sunt orientate spre sistemul de caste, cu posibiliti reduse de mobilitate i de progresare ale cetenilor. Un indice al distanei fa de putere redus semnific faptul c n acele societi, egalitatea anselor i oportunitatea oamenilor de a accede la un status mai bun sunt evidente. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.1. Indicele distanei fa de putere (IDP) Tabelul 2.1 IDP ridicat IDP sczut

Cultura organizaional influeneaz comportamentul oamenilor, aspiraiile lor n carier, formarea profesional i statutul lor n societate.

20

 Ierarhia din cadrul organizaiei reflect inegalitatea dintre indivizi i grupuri; n cadrul organizaiilor, centralizarea este frecvent; Subordonaii ateapt s li se spun ce au de fcut;

Ierarhia reflect importana rolurilor, stabilit n mod convenional; n cadrul organizaiilor este promovat ideea descentralizrii; Subordonaii ateapt s fie consultai i s aib iniiativ n ceea ce fac; eful ideal promoveaz un leadership participativ; Invocarea privilegiilor i simbolurilor statutului managerilor nu sunt bine privite de ctre ceilali.

eful ideal este autocratul binevoitor (un tat bun); Privilegiile i simbolurile statutului managerilor sunt de ateptat s fie frecvent invocate / utilizate.

2. Individualismul (IDV). Un nivel ridicat de individualism reflect faptul c drepturile individului au un rol important n cadrul societii. n aceste societi, indivizii tind s dezvolte un mare numr de relaii libere, oamenii preocupndu-se de propriile interese i de cele ale familiei lor restrnse (familia nucleu). Un nivel sczut de individualism (colectivismul) este specific societilor cu un mare grad de colectivism, cu legturi strnse ntre indivizi. n acest caz, oamenii se ateapt ca alii din grupul lor (familia extins, clanul, organizaia) s le apere interesele n schimbul loialitii manifestate fa de grupul respectiv. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.2. Individualismul (IDV) Tabelul 2.2 IDV ridicat
Relaiile angajat-angajator stabilite n baza unui contract; Angajarea i promovarea sunt pe baz de aptitudini i reguli impersonale; Se practic mai mult un management al indivizilor; Sarcinile de munc sunt mai importante dect relaiile inter-personale.

IDV sczut
Relaiile angajat-angajator stabilite mai mult n termeni morali; Deciziile de angajare i promovare sunt influenate de grupurile de interese; Se practic mai ales un management al grupurilor cu interese distincte; Relaiile inter-personale sunt mai importante dect sarcinile de munc.

3. Masculinitatea (MAS), ca dimensiune cultural, presupune diferenierea clar a rolului social al sexelor, accentueaz nevoia de afirmare de sine, de succes profesional i material. O masculinitate nalt semnific o mare difereniere ntre sexe, brbaii dominnd societatea ntr-o proporie semnificativ. La polul opus, masculinitatea sczut (feminitate) semnific un grad redus al discriminrii, femeile fiind tratate n mod egal cu brbaii n toate aspectele societii. Feminitatea cultural estompeaz rolul social al sexelor, valoriznd preocuparea pentru relaii umane agreabile i calitatea vieii. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.3. Masculinitatea (MAS) Tabelul 2.3 MAS ridicat MAS sczut
Se ateapt de la manageri s fie ncreztori, stpni pe ei nii; Accent pe competiie i performan; Rezolvarea conflictelor n mod tranant, prin confruntare direct. Managerii i pun n valoare intuiia, urmrind realizarea consensului; Accent pe calitatea condiiilor de munc i performan; Rezolvarea conflictelor prin negociere i compromis.

4. Prevenirea incertitudinii semnific msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de situaii incerte sau comportamente neconvenionale. Indicele de prevenire a incertitudinii (IPI) este orientat asupra nivelului de toleran pentru incertitudine i ambiguitate n societate. Un IPI ridicat

21

indic faptul c acea ar are o toleran redus pentru incertitudine i ambiguitate i drept urmare, elaboreaz un numr mare de reglementri i norme. Un IPI sczut semnific faptul c acea ar este mai tolerant pentru o varietate de opinii. Este cazul societilor mai puin orientate pe reguli, mai deschise s accepte schimbarea i dispuse s-i asume un mai mare risc. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.4. 5. Orientarea pe termen lung (OTL) reflect msura n care o societate accept sau nu dedicarea pe termen lung, orientarea ctre tradiie i valori de gndire. OTL ridicat semnific orientarea ctre valorile pe termen lung, respectul pentru tradiie i o puternic etic a muncii, unde recompensarea pe termen lung este considerat ca fiind rezultatul muncii de zi cu zi. n culturile cu o OTL redus, schimbrile pot fi fcute mult mai rapid. Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 2.5. Prevenirea incertitudinii (IPI) Tabelul 2.4 IPI ridicat
Nevoia emoional de reguli, chiar dac acestea nu vor fi niciodat operaionale n ntregime; Nevoia emoional de a fi n permanen ocupat i de a munci din greu; Precizia i punctualitatea sunt considerate ca fiind implicite; Rezisten la schimbare i tendin de suprimare a ideilor i comportamentelor care se abat de la reguli i norme; Motivare prin securitate i aparen.

IPI sczut
Se pornete de la premisa c nu trebuie s existe mai multe reguli dect este necesar; Munca este dimensionat astfel nct s nu duc la inconfort i repulsie; Precizia i punctualitatea sunt atitudini care se nva prin educaie; Toleran fa de comportamente care se abat de la norme i susinerea ideilor inovatoare; Motivare prin realizare de sine, stim i sentimentul de aparen la grup.

Orientarea pe termen lung (OTL) OTL ridicat Orientarea ctre tradiie i valori de gndire; Orientarea valorilor organizaionale spre etica muncii, loialitate i corectitudine; Recompensare prin creterea prestigiului ca urmare a recunoaterii efortului depus n timp. Tabelul 2.5 OTL sczut Pragmatism i orientare spre valori viznd performana i excelena; Orientarea spre etic datorit efectelor ce pot fi obinute pe planul performanelor i a prestigiului; Sisteme transparente i msurabile de recompensare n funcie de performanele concrete.

Caracteristicile culturii naionale creia i aparin indivizii unei organizaii i pun amprenta asupra culturii acelei organizaii. ntr-o anumit msur, cultura unei organizaii este asemntoare cu cea a unei societi, oferind o imagine a modului n care: reflect regulile nescrise privind interaciunea (membrii unei organizaii i pot exprima ideile n mod liber?); membrii unei organizaii trebuie s acioneze dup reguli i norme stricte privind modul n care acioneaz; exist i este aplicat un sistem de evaluare a impactului aciunilor individuale asupra rezultatelor organizaionale; prin cultura organizaiei se pune accentul pe exercitarea puterii sau pe un comportament organizaional democratic.

22

Conform opiniilor exprimate de Hofstede (1997), culturile naionale difer ndeosebi din punct de vedere al valorilor, n timp ce culturile organizaionale sunt specifice prin practicile folosite, care sunt cele mai vizibile pri ale culturii i care pot fi orientate n anumite limite. Astfel, este de dorit ca valorile fondatorilor i ale altor lideri importani s devin practici pentru ceilali membri ai organizaiei. Acest lucru nu este simplu pentru c cele mai multe valori au fost nsuite din familie i din coal. n aceast viziune este important concordana care se realizeaz ntre valorile promovate de fondatori i cei mai importani lideri, pe de o parte, i valorile asumate de majoritatea angajailor, pe de alt parte. Din acest punct de vedere, pot exista organizaii cu o cultur puternic i organizaii cu o cultur labil, slab. Formarea i evoluia unei culturi organizaionale este un proces complex, de durat care se realizeaz n condiiile aciunii unui complex de factori, dintre care pot fi menionai: mrimea organizaiei; gradul de integrare a activitii; caracteristicile mediului i gradul de adaptare la mediu; istoria organizaiei; personalitatea fondatorului; evenimentele importante prin care a trecut organizaia; managerii; situaia economico-financiar a organizaiei; resursele de care dispune i cele la care are acces (a se vedea i caseta urmtoare).
Cultur labil (slab)
(o slab acceptare a comportamentelor ateptate sau un set neclar de norme comportamentale)

Cultur puternic
(Toi membrii organizaiei agreeaz i i asum un set specific de comportamente dezirabile)

Cultura permite obinerea unor importante avantaje i pe planul imaginii, a prestigiului unei organizaii. Din acest punct de vedere, pentru a fi eficace, cultura organizaional trebuie s fie vizibil att prin tipul cldirilor, birourilor, unitilor de distribuie, ct i prin imaginea proiectat de mesajele publicitare i sistemul de relaii publice. Principalele caracteristici prin care se individualizeaz o cultur organizaional sunt urmtoarele: 1. Identitatea membrilor: gradul n care angajaii se identific cu organizaia; 2. Orientarea spre grup: msura n care activitile sunt organizate n jurul grupurilor sau a persoanelor individuale; 3. Orientarea spre oameni: gradul n care deciziile managerilor iau n considerare efectele deciziilor asupra personalului organizaiei; 4. Gradul de integrare a unitilor componente: msura n care unitile componente sunt ncurajate s acioneze ntr-o manier coordonat sau independent; 5. Exercitarea controlului: msura n care regulile, reglementrile, sistemul de supervizare sunt folosite pentru controlul comportamentului salariailor; 6. Tolerarea riscului: msura n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi i s-i asume riscul;
Un studiu efectuat de compania de consultan Watson Wyatt Worldwide pe 51 firme incluse n lista Fortune 750, n baza rezultatelor din anii 1999 i 2001, a dus la concluzia c peste 47% din creterea valorii de pia a acestor companii s-a datorat mbuntirii culturii organizaionale i n special a modului de promovare a valorilor n domeniul resurselor umane. Principalele practici identificate i contribuia acestora la creterea valorii de pia (%) a companiilor analizate au fost urmtoarele: mbuntirea sistemului de recompensare i creterea responsabilitii 16,5 %; ........ 9,0 %; Colegialitatea i creterea flexibilitii la locul de munc ................. 7,9 %; mbuntirea recrutrii i angajamentul pentru excelen .............. 6,5%. Folosirea tehnologiilor moderne privind resursele umane (sisteme interactive de rspuns vocal, intranet) .....................
Sursa: Bruce Pfau, Ira Kay, Corporate culture. The Hidden Human Resource: Shareholder Value, in: Optimize, Strategy & Execution for Business Technology Executives, June, 2002, http://www.optimizemag.com/issue/008/culture.htm.

23

7. Criteriile de recompensare: msura n care creterea salariului i promovarea sunt acordate dup criterii de performan a salariailor sau pe baz de vechime, favoritism sau ali factori care nu sunt legai de performane; 8. Tolerarea conflictelor: gradul n care angajaii sunt ncurajai s-i exprime opiniile contrare i s critice n mod deschis; 9. Orientarea: msura n care managerii sunt orientai pe rezultate sau pe tehnici i proceduri pentru obinerea acestor rezultate; 10. Gradul de deschidere fa de mediul nconjurtor: gradul n care organizaia monitorizeaz i rspunde la semnalele din mediul nconjurtor. Elementele culturii organizaionale. Unele dintre elementele culturii organizaionale sunt vizibile din afara organizaiei, ca o reflectare a practicilor n aport cu partenerii de afaceri, comunitatea sau instituiile guvernamentale, n timp ce altele sunt sesizabile numai la o analiz atent.

Datorit acestui fapt, cultura organizaional poate fi analizat la dou niveluri: de suprafa i de adncime.
Principalele elemente ale culturii organizaionale sunt: sistemul de valori, normele, simbolurile, ntmplrile, eroii, sloganurile i ceremoniile.

Valori i norme. Valorile constituie elementul esenial al culturii organizaionale. Datorit acestui
fapt, cultura mai poate fi definit i ca un sistem de valori-cheie, de concepii, modaliti de nelegere i norme stabilite pentru membrii unei organizaii. Datorit caracterului complex, sistemul de valori i pune amprenta asupra concepiei de ansamblu privind cultura unei organizaii. Valorile sunt definite ca fiind concepii sau maniere de interpretare a ceea ce este bine, adevrat sau de dorit pentru o organizaie. Ca urmare a valorilor promovate de manageri i asumate mai mult sau mai puin de ctre angajai, pot fi reliefate dou dimensiuni: una preferat, dezirabil i una nedorit. n funcie de aceste dou dimensiuni vor fi judecate: rul n raport cu binele; nefirescul n raport cu naturalul; anormalul n raport cu normalul; paradoxalul n raport cu logicul; iraionalul n raport cu raionalul; urtul n raport cu frumosul. Valorile permit formularea standardelor privind cile de aciune posibile i modul n care vor fi judecate. Pentru a deveni operaionale este necesar ca valorile s fie convertite n norme clare pentru toi angajaii, practice i posibil de aplicat n activitatea curent. Normele sunt reguli de conduit prin care se descriu ce ar trebui fcut n diferite situaii organizaionale. Din punct de vedere al constanei aplicrii zilnice, oamenii tind s fie mai sensibili la norme dect la valori. Valorile sunt principii mai generale i adesea este nevoie ca acestea s fie interpretate pentru a le aplica la situaii specifice. n timp ce normele sunt instrumente clare care ghideaz interaciunea organizaional, valorile servesc la alegerea modelelor alternative de aciune. Valorile i normele sunt promovate prin formare profesional i prin orientare concret. Analiza intensitii de manifestare a valorilor n aciunile managerilor sau a gradului de asumare a acestor valori de ctre angajaii unei organizaii permite caracterizarea culturii organizaionale. Analiza valorilor i a mijloacelor / instrumentelor de promovare a acestora a fcut posibil identificarea dimensiunilor n baza crora s-au elaborat diverse modele de evaluare i comparare a culturii organizaionale. Dintre acestea, un rol deosebit n procesul de evaluare l au modelele de cultur organizaional elaborate de Hofstede i Trompenaars. Investignd cu mijloace specifice cercetrii sociologice valorile i climatul organizaional caracteristice unor organizaii din Olanda i Danemarca, Hofstede a pus n eviden ase dimensiuni culturale care difereniau semnificativ unitile analizate: orientarea ctre proces n raport cu orientarea ctre rezultate (focalizarea ateniei asupra mijloacelor sau asupra obiectivelor);

24

orientarea ctre salariai n raport cu orientarea ctre munc (o preocupare mai mare pentru oameni i problemele lor sau pentru ce se ntmpl la posturile de munc); abordarea parohial n raport cu abordarea profesional (angajaii se identific cu organizaia sau organizaia este considerat ca fiind un loc distinct de viaa lor privat, unde sunt tratai prin prisma competenei i a contribuiilor lor la realizarea obiectivelor organizaionale); sistem deschis n raport cu sistem nchis (vizeaz relaiile i atitudinea pe care organizaia o are fa de noii venii n firm i fa de indivizii din afara ei. n organizaiile percepute ca sisteme deschise, ca urmare a unor politici explicite, noii venii ntlnesc un mediu prietenos, relaii armonioase de munc, oamenii fiind dispui s-i accepte. n sistemele nchise, angajaii sunt necooperani, secretoi, iar mediul, ostil); controlul redus n raport cu controlul intens (modul n care este conceput i exercitat controlul n cadrul organizaiei); orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (vizeaz cu precdere orientarea fa de clieni. n organizaiile pragmatice, accentul principal este pus pe ndeplinirea cerinelor clienilor, rezultatele fiind mai importante dect respectarea riguroas a procedurilor interne).

Aa cum afirm Hofstede, cele ase dimensiuni sunt descriptive, dar nu i prescriptive, nici o poziie prin ea nsi nefiind bun sau rea. Ceea ce este bun sau ru depinde de fiecare caz, de ceea ce este bine pentru organizaie i pentru orientarea ei strategic. Drept urmare, modelul lui Hofstede servete la realizarea unor comparaii ntre culturile diferitelor organizaii sau ntre subculturile aceleiai organizaii. Studierea manifestrilor concrete ale valorilor, a normelor i a instrumentelor de promovare ale acestora n companiile romneti ne-a permis formularea a nc dou dimensiuni relevante pentru identificarea mbuntirilor necesare. Acestea sunt: a) orientarea spre climatul autoritar n raport cu orientarea spre comunicaii, ncredere i respect ntre colaboratori; b) ce li se cere salariailor n raport cu ce li se ofer salariailor. O dat ce sistemul de valori a fost definit, el trebuie instituionalizat prin politici i practici de conduit real. Aciunile eseniale ce trebuie ntreprinse n procesul de implementare a valorilor sunt urmtoarele: ncorporarea valorilor n codurile de conduit i dezvoltarea unor programe specifice de pregtire; acordarea unei atenii explicite valorilor n selecia salariailor; informarea tuturor salariailor asupra valorilor, explicarea procedurilor i perfecionarea managerilor; asigurarea suportului motivaional n vederea susinerii de ctre toi salariaii a valorilor organizaiei. n procesul de implementare a valorilor, o atenie deosebit va fi acordat domeniilor n care organizaia este vulnerabil. Efortul de implementare a valorilor este permanent, se manifest la toate nivelurile i pentru toate aspectele.

ntmplrile. Unele organizaii fac apel la evenimente care au avut loc n trecut i care au
semnificaii importante asupra valorilor ce definesc cultura organizaional. Aceste fapte, ntmplri sunt transformate n adevrate mituri i sunt povestite fiecrui nou angajat. Orice salariat de la Ford afl nc din prima zi cum a distrus Ford prima main pe care a realizat-o pentru c una dintre portiere nu se nchidea etan. De fapt, mesajul transmis noului angajat este acela c nimic nu iese pe poarta fabricii dac nu este perfect.

Simbolurile sunt obiecte, reprezentri grafice ori cromatice, acte, evenimente etc. cu o anumit
semnificaie pentru firm, prin care se ncearc transmiterea unui mesaj sau crearea unei atitudini.

25

Simbolurile pot sugera puterea organizaiei, calitatea produselor, tradiia, climatul organizaional etc. Unele organizaii folosesc piese de art sau o misiune pentru a simboliza valorile importante.

Eroii. Adesea, firmele i aleg personaliti importante ale cror trsturi de caracter corespund celor mai puternice atribute ale culturii organizaionale, eroii servind ca modele pentru salariai. De regul, eroii sunt persoane reale (fondatorii organizaiei sau alte personaliti importante). Alteori, eroii au un caracter mitic. Sloganurile. Pentru definirea ntr-o form ct mai simpl a culturii organizaionale i pentru comunicarea ei ctre proprii salariai, clieni sau ali parteneri de afaceri, se folosesc fraze care exprim, n mod succint, valorile-cheie ale organizaiei. Adesea, ele i elaboreaz un imn propriu pe care salariaii l cnt cu ocazia unor ceremonii.
Sloganuri Antibiotice Iai: tiin i suflet! Minnesota Mining and Manufactoring -3M: Niciodat nu va fi stopat ideea unui produs nou.

Ceremoniile la care particip salariaii, membrii lor de familie, precum i principalii parteneri de afaceri sau Lanul de magazine Bruno: Noi membrii comunitii sunt organizate cu ocazia unor tim c muncii din greu pentru banii evenimente speciale pentru promovarea valorilor cheie pe care i cheltuii aici i pentru asta ale culturii manageriale. Astfel de ceremonii se organizeaz noi v suntem recunosctori. la anumite perioade de timp sau cu prilejul acordrii unor premii salariailor proprii (pentru rezultate meritoase sau pentru un comportament etic deosebit). La astfel de ceremonii, nelipsite sunt imnurile companiilor. n casetele de mai jos, redm dou dintre aceste imnuri.
Imnul companiei Matsushita Electric: S ne unim mintea i fora i s facem totul pentru a mri producia trimind produsele noastre n lume mereu, peste orice obstacol ca apa care iese din izvor. Creti ntreprindere, creti, creti, creti! Armonie i sinceritate. Aceasta este Matsushita Electric.
Sursa: H. Khan - The Emerging Japanese Superstate: Challenge and Response, Prentice - Hall Inc., Englewood Cliffs, 1971).

Imnul companiei IBM: Tot nainte, tot nainte Acesta e spiritul care ne-a adus faima. Suntem mari, vom fi i mai mari. Noi nu vom eua, indiferent de ce vom face! Scopul nostru este de a servi omenirea, Produsele noastre sunt apreciate n toat lumea, Reputaia noastr sclipete ca un giuvaer. Noi ne-am creat drumul nostru i suntem siguri c vom cuceri noi piee. Pentru IBM, care merge tot nainte!"
Sursa: Rapoartele anuale ale firmei IBM (1991 - 2002).

Orientarea culturii n spiritul de nalt performan se realizeaz n strns legtur cu satisfacerea motivaional a salariailor, cu realizarea sentimentului de mulumire, o puternic influen avnd-o practicile manageriale din firmele japoneze. Managementul trebuie s fie orientat, n mod deliberat, spre politici i practici care s se inspire din realizrile de excepie ale propriilor salariai. Pentru succesul dezvoltrii unei astfel de culturi, salariaii trebuie tratai cu respect i ncurajai s aib iniiativ, s fie creativi n tot ceea ce fac. n acest scop, este necesar ca managerii s stabileasc standarde rezonabile, clare i s le acorde subordonailor suficient autonomie pentru a excela. Orientarea culturii manageriale n spiritul de nalt performan are dou caracteristici de baz: orientarea spre aciune i promovarea climatului inovativ.

26

Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i orienteaz valorile spre aciune. Ei nu-i irosesc timpul n discuii sterile i banii pentru crearea unor soluii exotice. Managerii acestor firme fac, stabilesc, experimenteaz.
Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii manageriale care au fost eseniale pentru succesele firmei de dup anul 1970. Cunoscut sub numele de Calea H-P (The H-P Way), aceasta include urmtoarele reguli: crede n oameni; acord libertate de aciune i recunoate rezultatele de performan; acioneaz cu responsabilitate n beneficiul organizaiei; stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai; sprijin formarea relaiilor informale i adreseaz-te prin folosirea prenumelui; dezvolt comunicaii deschise; strduiete-te pentru ridicarea performanelor, druindu-te. Aceste valori sunt reflectate n activitile i atribuiile zilnice. Unitile sunt de mici dimensiuni, astfel nct indivizii s se poat cunoate, iar birourile sunt n permanen deschise. Managerii i manifest disponibilitatea de a merge i a se ntlni n permanen cu salariaii.
Sursa: Rapoarte anuale (1991 - 2001).

eful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirm: Noi spunem salariailor notri s fac cel puin zece greeli pe zi. Dac nu au fcut asta, nseamn c nu au ncercat destul s-i perfecioneze munca lor. Charles Knight d'Emerson afirma: Aptitudinea eecului este necesar. Nu vei putea inova dac nu suntei capabil s acceptai eroarea. Campionii trebuie s fac un mare numr de tentative i experimentri pentru a reui. Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de salariai sunt ncurajai s-i dezvolte ideile, s fie creativi, s aib iniiativ i pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante. Oamenii cu idei sunt sprijinii i ncurajai s ncerce n toate direciile, acordndu-li-se autonomie n experimentare. Pentru stimularea unui climat inovativ, managerii ncurajeaz ncercrile i tolereaz eventualele nereuite. De exemplu, la IBM se acord premii importante pentru succese de prestigiu, iar cei care au avut insuccese sunt ncurajai pentru a ncerca din nou. Stimularea climatului inovativ presupune ca managerii s adopte ct mai puine decizii de detaliu. Ei trebuie s conduc strategia organizaiei, dar s nu dicteze asupra modului n care va fi realizat fiecare operaiune n parte. Managerii trebuie s efectueze o ct mai corect evaluare a fiecrei situaii i pentru aceasta ei au de ndeplinit cteva condiii: s fie flexibili, innd deschise mai multe opiuni; s pun ct mai multe ntrebri; s solicite informaii de la specialiti; s ncurajeze subordonaii pentru a participa la dezvoltarea alternativelor i la propunerea de soluii; s fie orientai spre gsirea unor soluii de consens.

2.2.

Etica afacerilor

De ce este necesar etica n afaceri ? Considerat mult timp un factor rezidual i neglijat, etica afacerilor a devenit n ultimii ani tema a numeroase colocvii, cursuri, seminarii, dezbateri organizate pe plan internaional.
Profituri uriae obinute prin fraud i corupie, criza moral cu care se confrunt mediul afacerilor, atitudini incorecte fa de proprii salariai, concurena neloial, poluarea mediului nconjurtor, manipularea consumatorului printr-o publicitate incorect, utilizarea n interes personal a unor informaii rezervate iniiailor bursei, iat cteva din subiectele care au adus n prim plan problematica eticii n lumea afacerilor.

27

Conform unui studiu menionat mai jos rezult c responsabilitatea social i etica afacerilor reprezint principalul factor care determin imaginea companiei, devansnd o serie de ali factori, cum ar fi calitatea / reputaia mrcii i fundamentele afacerii. n consecin, i decizia de cumprare este influenat n mare msur de imaginea pe care compania o are privind modul de exercitare a responsabilitilor sociale i comportamentul etic n afaceri. n unele domenii, cum ar fi de exemplu comercializarea medicamentelor i a produselor alimentare, importana acestor factori este chiar mai mare.
Un studiu efectuat n mai 1999 pe 25000 de ceteni din 23 de ri, situate pe ase continente, a dus la concluzia c cei mai importani factori care determin imaginea companiilor sunt: Responsabilitatea social i comportamentul etic (56 % ponderea respondenilor care au considerat acest factor ca fiind foarte important); Calitatea / reputaia mrcii (40 %); Fundamentele afacerii (34 %). n Anglia, studiul a dus la concluzia c:

17 % dintre subiecii intervievai au boicotat produsele companiilor pe considerente de comportament etic al acestora; 19 % au ales anumite produse sau servicii pentru c firmele n cauz aveau o bun reputaie din punct de vedere al comportamentului etic; 28 % au procedat dup ambele considerente, n acelai timp (au boicotat produsele companiilor pe considerente de comportament etic al acestora i au ales anumite produse sau servicii pentru c firmele n cauz aveau o bun reputaie din punct de vedere al comportamentului etic).
Sursa: Winning with integrity. Business in the Community, Business Impact Project Team. http: www. Businessimpact.org; http: www.bitc.org.uk

Dei exist unele deosebiri de la o ar la alta, cele mai importante componente ale responsabilitii sociale i comportamentului etic n afaceri sunt urmtoarele: atitudinea fa de salariai; caracteristicile generale ale managementului companiei (corporate governance); valorile etice; relaiile cu toi cei implicai pe canalele de achiziie i distribuie; impactul asupra mediului; transparena financiar; dialogul cu acionarii; abordarea etic a activitilor de marketing; investiiile pentru comunitate; relaiile cu ONG-urile. Cele mai importante efecte ale comportamentului etic i ale creterii responsabilitii sociale ale companiei sunt urmtoarele: recrutarea i meninerea celor mai buni salariai; creterea vnzrilor i mbuntirea performanelor organizaionale; promovarea tranzaciilor i a iniiativelor strategice; sprijin pentru depirea perioadelor de criz; creterea atractivitii pentru aciunile companiilor. Ceea ce este de reinut de ctre managerii unei companii ce provine dintr-o ar n care climatul de afaceri este puternic afectat de corupie, comportament neetic i economie subteran este faptul c vor avea serioase dificulti n poziionarea pe o pia i comercializarea produselor proprii, iar aceste dificulti nu vor putea fi depite dac organizaia nu-i dezvolt strategii proprii, cu msuri vizibile, prin care s se detaeze de climatul economic de ansamblu al rii de provenien. Nevoia de moralitate n afaceri este din ce n ce mai acut pentru c: la baza oricrei relaii fructuoase de afaceri st respectul, cinstea i ncrederea fa de partener; o atitudine neetic fa de proprii salariai poate duce la scderea performanelor organizaionale pe termen lung; degradarea imaginii publice ca urmare a unui comportament neetic (publicitate incorect, produse de slab calitate sau care pun n pericol sigurana consumatorului, implicarea n scandaluri de corupie, nclcarea legislaiei) este duntoare oricrei organizaii;

28

n lumea afacerilor, greelile sunt sancionate prompt, comportamentul neetic nu se uit i mai ales nu se iart uor. Astfel de greeli pun capt carierelor celor descoperii c practic un comportament incorect; dei ar putea s par costisitoare pe termen scurt, etica n afaceri este foarte profitabil pe termen lung.

n lumea afacerilor, managerii sunt pui adesea n faa unor dileme etice. Prin deciziile pe care trebuie s le ia, sunt nevoii s acorde prioritate unor valori n detrimentul altora (respectarea unor termene de livrare sau respectarea normelor de calitate, ncadrarea n limitele bugetului sau sigurana condiiilor de lucru, responsabilitatea fa de clieni, comunitate, angajai sau acionari, calitate sau preul produselor etc.). Interogaia etic este drumul ce trebuie urmat pentru a gsi rspunsul corect la dilemele morale, pentru a soluiona arbitraje dificile i pentru a alege ntre imperative contrarii. Interpretarea dilemelor etice se poate realiza n raport cu: respectarea legilor i a standardelor (etica normativ); consecinele aciunilor (etica rezultatelor); respectarea obiceiurilor i normelor unei anumite comuniti (etica contractului social); contiina fiecruia (etica personalist); regulile de comportament n afaceri (etica relaiilor de afaceri). Responsabilitile etice. Etica managerial este determinat de regulile i principiile care definesc conduita corect n afaceri. Adesea este dificil s determinm ce este corect i ce este incorect, aceasta depinznd de standardele specifice acceptate de societate. Domeniile la care se refer responsabilitile etice ale unei firme i aspectele implicate sunt urmtoarele: proprietari (profituri; riscuri); salariai (angajare; promovare; transferare; schimbare din funcie; retrogradare; demitere; concediere; salarii; premii; sanciuni); clieni (calitatea produselor i serviciilor; informaii asupra coninutului produselor; pre; responsabiliti i servicii dup vnzare); comunitate (protejarea mediului; sprijin bnesc i material pentru servicii de sntate, educaie, nvmnt, Probleme etice Ateptrile (diferene ntre ateptrile cultur). societii
Standardele etice i sociale Minime maxime
societii i practicile concrete ale firmelor)

Figura 2.1. Evoluia n timp a importanei problemelor etice

Practicile concrete ale firmelor

Pentru asigurarea caracterului etic al afacerilor, managerii trebuie s ntreprind urm1960 1970 1980 1990 2000 t toarele aciuni: formularea clar a obiectivelor, politicilor, regulilor i a codului de conduit; iniierea unor programe de pregtire etic pentru toi salariaii; utilizarea standardelor etice n procesul de evaluare a salariailor; asumarea de ctre manageri a responsabilitii privind abaterile de la etic; ncurajarea salariailor s promoveze un comportament etic; apelarea la specialiti pentru analiza comportamentului etic. Factorii care determin etica n afaceri. Principalii factori care determin comportamentul etic al organizaiilor sunt reglementrile guvernamentale, codurile de etic, caracteristicile individuale, regulamentele interne, presiunea social i gradul de profitabilitate. Reglementrile guvernamentale interzic anumite activiti, procese de producie sau folosirea unor materiale. Companiile trebuie s cunoasc aceste prevederi i s le respecte. Datorit caracterului lor imperativ, reglementrile guvernamentale fac ca activitile unei organizaii s fie legale sau ilegale. Dac reglementrile legale sunt insuficiente i permit desfurarea unor activiti incorecte sau care ar leza interesele partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice, incorecte. Aceast situaie este frecvent ntlnit n practicile firmelor din Romnia, datorit inexistenei unui sistem legislativ coerent. n alte situaii, chiar sensul reglementrilor legale determin caracterul neetic al unor afaceri.

29

n formarea unui mediu de afaceri prielnic, numit generic economie funcional de pia, o importan capital o are i aplicarea nediscriminatorie a prevederilor legislative. Orice aciune de aplicare incoerent a sistemului de reglementri legale, aplicarea selectiv i discriminatorie a legislaiei, favorizarea unor companii i oameni n detrimentul altora afecteaz funcionalitatea sistemului economic i genereaz apariia fenomenului de corupie.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1.8 1.4 1.5 1.2 0.4 3.4 3.0 3.3 2.9 2.8 2.6 2.8 2.9 3.0 3.1
IPC ROMANIA

9.9

10.0

9.8

10.0

9.9

9.7

9.7

9.7

9.7

9.6

9.4

IPC max

Figura 2.2. Evoluia indicelui de percepie a corupiei pentru Romnia n perioada 1999 2007
Sursa: Transparency International. Corruption Perceptions Index 2007,
http://www.transparency.org/cpi/

3.7

IPC min
1.2 1.3 1.3 1.3

1.8

1.4

(0 < ICP< 10, unde: 10 nivel minim posibil al corupiei percepute; 0 nivel maxim posibil al corupiei percepute)

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Indicele de percepie a corupiei pentru Romnia (figura 2.3), calculat de Transparency International (TI), precum i o serie de alte evaluri ale unor instituii internaionale, precum Banca Mondial (WB), Forumul Economic Mondial (WEF) i altele reflect o nrutire a situaiei pn n 2002 i o uoar redresare ulterioar, cu implicaii negative asupra modului de exercitare a managementului companiilor romneti. n acest sens, a se vedea metodologia i evalurile indicelui de percepie a corupiei, calculat de Transparency International, http://www.transparency.org/cpi. Codurile de etic. ntr-o economie concurenial modern corectitudinea n afaceri este unul din elementele definitorii pentru succes. Datorit acestui fapt, firmele ncearc s dezvolte la proprii salariai un comportament etic. Codurile de etic ale firmelor se adreseaz att personalului propriu, ele servind n procesul de ncadrare pe funcii, promovare i salarizare, ct i partenerilor de afaceri. Promovarea valorilor din codurile de etic se realizeaz prin comitete de etic. Aceste comitete de etic sunt plasate n structura organizatoric a unei companii, de regul, la nivelul managerilor superiori. Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare persoan i dezvolt un set propriu de valori care este influenat de prini, profesori, prieteni, societate. Fiecare persoan nva s disting ntre bine i ru, ntre corect i incorect, structura psihic i sistemul de educaie avnd un puternic impact. Regulamentele interne. Membrii unei organizaii tind s respecte conduita prescris de regulamentele de organizare i funcionare, regulamentele de ordine interioar, diversele norme interne pentru unele activiti specifice sau fiele posturilor.

30

Crezul moral al firmei Johnson & Johnson Noi credem c prima noastr responsabilitate este fa de medici, asistente i pacieni, fa de mame i toi ceilali care folosesc produsele noastre. Pentru a rezolva problemele lor, tot ceea ce facem trebuie s fie de cea mai nalt calitate. Trebuie s acionm continuu pentru reducerea costurilor i meninerea unor preuri rezonabile. Comenzile clienilor trebuie onorate cu eficien i promptitudine. Furnizorii i distribuitorii notri trebuie s aib ocazia de a realiza un profit adecvat. Suntem responsabili n faa salariailor notri, brbai i femei, care lucreaz cu noi n ntreaga lume. Fiecare trebuie considerat ca un individ aparte. Trebuie s le respectm demnitatea i s le recunoatem meritele. Ei trebuie s aib sentimentul siguranei locului de munc. Rsplata muncii trebuie s fie corect i adecvat, iar locul de munc s fie sigur, ordonat i curat. Salariaii trebuie s se simt liberi s fac sugestii i critici. Pentru personalul calificat trebuie s asigurm condiii egale de munc, dezvoltare i promovare. Trebuie s asigurm o conducere competent, bazat pe justiie i etic. Suntem rspunztori fa de comunitile n care trim i lucrm, ca i fa de comunitatea mondial n ansamblu. Trebuie s fim buni ceteni s ajutm aciunile de binefacere i s pltim taxele ce ne revin. Trebuie s ncurajm mbuntirea condiiilor de sntate i educaie. Trebuie s meninem n bun stare proprietatea pe care avem privilegiul de a o folosi, s protejm mediul nconjurtor i resursele naturale. Responsabilitatea final este fa de acionarii notri. Afacerile trebuie s aduc un profit solid. Trebuie s experimentm idei noi. Cercetarea i programele de inovare-dezvoltare trebuie continuate, iar greelile pltite. Trebuie achiziionate echipamente noi, asigurate noi condiii pentru lansarea de noi produse. Trebuie s ne facem rezerve pentru situaii potrivnice. Att timp ct vom aciona dup aceste principii, acionarii notri vor realiza beneficii pentru banii investii.

Presiunea social i gradul de profitabilitate au o influen esenial asupra eticii afacerilor i a responsabilitilor sociale. n situaii dificile sau de criz, firmele sunt tentate s fac rabat de la responsabilitile sociale i standardele etice. Manifestri similare apar i atunci cnd presiunea social este foarte puternic. n astfel de situaii, responsabilitile sociale sunt primele care vor fi afectate. Stadii de dezvoltare moral ale unei organizaii. Dezvoltarea moral a unei organizaii este determinat de cultura sa, de valoarea membrilor si, n special a managerilor, precum i de succesul su n rezolvarea problemelor i realizarea obiectivelor. n analiza stadiilor de dezvoltare moral a unei organizaii pot fi avute n vedere urmtoarele ipoteze: nu toate organizaiile trec prin toate treptele de dezvoltare moral; organizaia i poate ncepe activitatea n orice stadiu; dezvoltarea moral nu este un proces continuu; nu este necesar o anumit perioad de timp pentru ca o organizaie s poat trece dintr-un stadiu de dezvoltare moral n altul. n funcie de caracteristicile specifice, pot fi organizaii: imorale, orientate spre respectarea legalitii, responsabile, orientate spre principiile eticii. Organizaii imorale. Tributare unui sistem de valori n care unicul raionament este ctigul, practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regul, n afara legii. n dorina de a reui cu orice pre, nu manifest nici un respect fa de principiile eticii. Valoarea dominant este profitul, iar preocuparea pentru etic apare numai dup ce organizaia a fost surprins c face afaceri incorecte. Raionamentele unei astfel de firme sunt: nu am tiut pn acum; toat lumea face aa; nu putem fi descoperii; muncii din greu i ct mai repede. Nu au un cod de etic. Organizaii orientate spre respectarea legalitii. Cultura organizaional se bazeaz pe respectarea legilor, raionamentele lor fiind de genul: tot ceea ce nu este interzis prin lege este permis;

J h

&J h

2003 A

lR

31

dac este legal, este foarte bine; dac nu suntem siguri, punem juritii s verifice. Ele ader mai mult la legalitate dect la etica afacerilor. Principala preocupare este profitabilitatea, iar codul de etic a afacerilor, dac exist, are un caracter intern. Organizaii responsabile, n cadrul crora cultura organizaional cuprinde i un alt sistem de valori dect profitul i legalitatea. Organizaia ncepe s accepte mai mult atitudinea ceteanului responsabil, iar managerii sunt mai sensibili la cerinele sociale, recunoscnd c organizaia are i responsabiliti n acest domeniu. Organizaia are nc o mentalitate reactiv, fiind preocupat de mbuntirea comportamentului etic pentru schimbarea imaginii nefavorabile ca urmare a unor aciuni din trecut. Codurile de conduit n afaceri sunt mai mult orientate spre exterior. Trecerea n acest stadiu este adesea determinat de evenimente exterioare, care oblig organizaia s acioneze cu metode opuse celor anterioare. Organizaii orientate spre respectarea principiilor eticii. n astfel de organizaii are loc o schimbare esenial n cultura organizaional, care este mai puin reactiv. Valorile eticii devin o parte a culturii organizaionale, servind la orientarea managerilor i a salariailor n diferite situaii. Se realizeaz, n acelai timp, un mai mare echilibru ntre profituri i etic. Efortul pentru crearea unui climat etic ncepe s devin mai evident iar, n soluionarea oricrei probleme, se ine seama att de eficien, ct i de implicaiile etice. Managerii ncearc s adopte un comportament etic, dar le lipsete experiena. Codurile de etic devin documente active, reflectnd esena valorilor organizaionale. Organizaii etice. n cadrul acestor organizaii, prin cultura organizaional se promoveaz un echilibru ntre etic i profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al aciunilor individuale. Prin sistemul de sanciuni se urmrete penalizarea i corectarea comportamentului acelora care iau decizii greite. Deciziile sunt juste, cinstite i profitabile, iar la fundamentarea lor se are n vedere un set de valori, care pot fi definite astfel: trateaz pe ceilali, n mod curent, cu respect, preocupare i cinste, aa cum tu nsui ai dori s fii tratat; fabric i vinde produse, astfel nct s fii satisfcut atunci cnd tu i familia ta le-ai folosi; trateaz mediul nconjurtor ca i cum ar fi proprietatea ta.

Verificai-v cunotinele i ... ... aplicai-le

a. Autoevaluarea cunotinelor

1. Care dintre urmtoarele elemente pot fi considerate drept componente semnificative ale culturii organizaionale? c) Ansamblul valorilor mprtite n comun de angajai; d) Gradul de pregtire profesional a angajailor; e) Programele de dezvoltare a personalului; f) Ceremoniile organizate periodic sau ocazional. 2. Sloganurile, ca elemente ale culturii organizaionale, sunt fraze succinte care pot exprima: a) valorile principale la care ader majoritatea angajailor organizaiei; b) obiectivele calitative ale organizaiei; c) caracteristicile de excepie ale produselor sau serviciilor. 3. n teoria managementului, frazele care exprim n mod foarte succint valorile eseniale promovate prin cultura organizaional sunt denumite: a) obiective calitative; b) sloganuri; c) coduri de etic.

32

4. Principalii factori care determin un comportament mai mult sau mai puin etic n organizaii sunt: a) regulamentele interne; b) caracteristicile individuale ale angajailor; c) reglementrile guvernamentale privind practica afacerilor. 5. Care dintre urmtoarele elemente pot fi folosite drept simboluri pentru a sugera valorile mprtite n comun de ctre membrii unei organizaii ? a) Planurile; c) Obiectele; b) Standardele; d) Reprezentrile grafice. 6. Care dintre urmtoarele entiti pot fi considerate elemente ale culturii organizaionale dintr-o companie de comer en dtail ? a) Uniformele vnztorilor; c) Preocuparea pentru corectitudine n b) Amplasarea magazinelor; vnzri i n practicile de marketing. 7. Care dintre urmtoarele aciuni pot contribui semnificativ la asigurarea unui comportament etic n afaceri ? a) Formularea clar a obiectivelor, politicilor i regulilor de conduit; b) Utilizarea unor metode moderne de optimizare a deciziilor; c) Evaluarea salariailor prin luarea n considerare att a standardelor de performan, ct i a celor de comportament corect fa de clieni, angajai, proprietari etc. 8. Cultura organizaional a companiei S.C. ONIX S.A. se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: valoarea dominant este profitul, iar preocuparea pentru corectitudine n afaceri apare numai dup ce organizaia a fost surprins c face afaceri incorecte; raionamentele unei astfel de firme sunt: nu am tiut pn acum; toat lumea face aa; nu putem fi descoperii. O astfel de orientare, caracterizeaz: a) organizaia imoral; b) organizaia responsabil; b) organizaia orientat spre respectarea legalitii; d) organizaia etic. b. Aplicaii

1. n baza unuia dintre modelele prezentate, identificai valorile i importana acestora ntr-o organizaie din Romnia. Rezultatele obinute concord cu cele prezentate n AMA 2002 Corporate Values Survey, AMA Research, April/May 2002, American Management Association, New York, http://www.amanet.org/research/pdfs/2002_corp_value.pdf? n ce constau diferenele? Care sunt implicaiile i ce concluzii putei desprinde? 2. Folosind datele pagina web a lui Geert Hofstede (http://www.geert-hofstede.com), analizai principalele caracteristici ale culturii naionale din Romnia, prin comparare cu cele ale altor ri europene. Care sunt principalele concluzii? n ce mod, aceste trsturi ale culturii naionale influeneaz cultura organizaiilor din Romnia? 3. Analizai urmtoarele dileme etice. Cum vei proceda dac v-ai confrunta cu astfel de situaii? Ce efecte ar putea avea asupra dumneavoastr sau asupra organizaiei adoptarea unei anumite decizii? a. b. c. d. Descoperi c unul dintre produsele firmei este defect, iar responsabilul de produs, dei cunoate acest lucru, nu a spus nimic. Descoperi o eroare n proiectarea unui produs nou, care va duce la defectarea acestuia dup cteva ore de funcionare la client, dar atunci cnd comunici eroarea, eti ignorat. Afli c bunurile din proprietatea organizaiei sunt utilizate de unul dintre efii ti. Unul dintre efii ierarhici face presiuni asupra ta pentru a te determina s induci n eroare un client privind o serie de defecte ascunse ale produsului pe care vrea s l cumpere.

33

Capitolul

MISIUNE, OBIECTIVE I STRATEGII

obiectivelor i strategiilor organizaiilor. Nu cunoatem s existe vreo companie de prestigiu care s nu-i fi definit ct mai clar misiunea, pentru a se individualiza, a se detaa net de eventualii competitori. O firm care declar c vrea s fac pine, nseamn c i-a stabilit obiectul de activitate. O firm care i stabilete cum s procedeze astfel nct, dac ntr-o unitate comercial sunt diferite sortimente de pine, fabricate de ali 30 de competitori, clientul s aleag pinea fcut de ea, nsemn c i-a definit misiunea. V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje care vi se par mai importante sau care v atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu situaii din experiena dumneavoastr. Citii despre obiectivele din organizaii performante, comparai-le cu cele ale organizaiei dumneavoastr. Parcurgei testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

n exercitarea funciei de planificare, un rol esenial revine definirii corecte a misiunii,

Vei ti: Ce sunt misiunea i obiectivele unei organizaii, care este rolul lor n creterea performanelor organizaionale i cum pot fi ele formulate;
Ce tipuri de strategii sunt mai frecvent promovate de ctre firme; Care sunt principalele elemente ale planificrii strategice i cum ai putea proceda

ntr-un caz concret.

3.1. Misiunea organizaiei

Definirea misiunii. Misiunea unei organizaii exprim raiunea de a fi a acelei organizaii n raport cu principalii ei parteneri, clienii sau beneficiarii produselor/serviciilor oferite. Prin misiune este precizat specificul activitilor de baz ntreprinse i este sugerat, uneori fcnd apel la emoii i sentimente, direcia spre care se ndreapt organizaia n viitor. O misiune corect formulat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Cine este organizaia ? Ce face ea ? ncotro se ndreapt ? n cazul unei firme (organizaie orientat spre profit), formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea arat prin ce se va deosebi o firm de celelalte firme, care vor fi identitatea proprie, caracterul i drumul pe care l va parcurge n dezvoltarea ei. Fr precizarea clar a ceea ce dorete sau nu dorete, a sensului pe care l va da activitii viitoare, o firm nu poate deveni un lider n domeniul su de activitate. Misiunea poate fi stabilit att pentru firm, n ansamblul ei, ct i pentru fiecare afacere n parte (figura 3.1). Definirea misiunii unei firme, precum i a fiecrei afaceri n parte trebuie s permit nelegerea i specificarea afacerii/afacerilor n care firma este implicat i s precizeze momentul n care se va da un alt curs orientrii strategice. n acelai timp, misiunea trebuie comunicat ntr-o form clar, interesant i concis.

34

nelegerea i definirea afacerilor. nelegerea unei afaceri este primul pas n definirea unei afaceri, dar acesta nu este ntotdeauna uor de fcut. De multe ori se trece uor peste el sau chiar este neglijat. Definirea a ceea ce face i a ceea ce nu face o firm nu este ntotdeauna o activitate uoar i poate duce la stabilirea unor obiective i strategii total eronate. Pentru a demonstra importana nelegerii afacerilor, s lum cazul firmei Coca Cola. Este ea implicat n afaceri cu buturi rcoritoare, caz n care strategia vnzrilor poate fi orientat ngust pe aciuni ce vizeaz produse specifice (Coca Cola, Sprite, Fanta) i n afaceri cu buturi nealcoolice, caz n care managementul trebuie s se gndeasc la poziionarea strategic a produselor Coca-Cola pe piaa care include sucuri de fructe, lapte, ap mineral, cafea, ceai etc. S lum i un alt exemplu. n ce fel de afaceri este implicat o firm care produce aparatur electronic ? n afaceri cu aparate de radio i televizoare (definire orientat pe producie), n aparatur pentru transmiterea informaiilor prin mass-media (definire orientat pe tipul de nevoi pe care le satisface) sau n afaceri cu electronic (definire orientat pe tehnologie).
N iv e lu l 1 O r g a n i z a ie (fir m ) M is iu n e a o r g a n iz a ie i ( f ir m e i) O b ie c tiv e g e n e r a le a le o r g a n iz a ie i S t r a t e g ii g e n e r a le ( c o r p o r a t iv e )

N iv e lu l 2 A fa c e ri

M is iu n i a le a f a c e r ilo r

O b ie c tiv e a le a f a c e r ilo r

S t r a t e g ii d e a fa c e ri

N iv e lu l 3 D o m e n ii fu n c io n a le

O b ie c tiv e f u n c io n a le

S t r a t e g ii f u n c io n a le

N iv e lu l 4 D e p a rta m e n te

O b ie c tiv e d e p a r ta m e n t a le

P la n u r i o p e r a io n a le d e p a r ta m e n t a le

N iv e lu l 5 P o s tu ri d e m unc

O b ie c tiv e in d iv id u a le

P la n u r i o p e r a io n a le in d iv id u a le

Figura 3.1. Misiunea, obiectivele i strategiile firmei n funcie de modul n care va fi conceput o afacere, vor fi elaborate i celelalte elemente ale procesului de management. Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificrii grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfcute, a procedurilor i metodelor pe care firma le va aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienilor (tabelul 3.1). Definirea misiunii firmei sau afacerii Tabelul 3.1
Elemente care definesc misiunea Grupurile de consumatori Nevoile consumatorilor Modalitile specifice de satisfacere a nevoilor ntrebri la care trebuie s rspund misiunea CINE va fi satisfcut ? CE nevoi vor fi satisfcute ? CUM vor fi satisfcute nevoile consumatorilor ?

Avnd n vedere aceste elemente, misiunea firmei McDonald's, de exemplu, a fost formulat astfel: ... s fim cea mai bun afacere din lume n domeniul restaurantelor cu servire rapid. A fi cei mai buni nseamn s oferim calitate, servire, curenie i valoare de nivel remarcabil, astfel nct fiecare client din orice restaurant al nostru s fie mulumit (http://www.mcdonalds.com). Atunci cnd firma este mai diversificat sau tinde s se diversifice, misiunea ntregii organizaii este formulat n termeni mai generali, pentru a da direcie i sens tuturor afacerilor din subordine. De exemplu, spre sfritul anului 2002, compania Microsoft i-a reformulat misiunea, astfel: S oferim

35

posibilitatea oamenilor i ntreprinderilor din ntreaga lume s-i realizeze ntregul lor potenial (http://www.microsoft.com). Alte formulri de misiuni ale firmelor sau afacerilor acestora sunt prezentate n tabelul 3.2. Modaliti de definire a misiunii unei afaceri Tabelul 3.2
Domeniul de activitate al firmei Aparate de copiat ngrminte Aparate electrotehnice Editur tiinific Definirea misiunii orientate pe: Produs Producem echipament de copiat Producem i vindem fertilizani pentru soluri Producem ventilatoare, becuri i tuburi fluorescente Tiprim enciclopedii i cri de tiin Pia Contribuim la creterea productivitii muncii de birou Contribuim la creterea productivitii agriculturii Noi asigurm un climat confortabil n locuine Culegem i distribuim informaii tiinifice

3.2. Obiectivele organizaiei

Tipuri de obiective. n management, termenul obiectiv desemneaz un rezultat ce se dorete a fi obinut n viitor ca urmare a activitii ce va fi prestate. Pentru o firm, obiectivele stabilite pot viza organizaia n ansamblul ei (obiective organizaionale, considerate i obiective strategice, pe termen lung) sau diferite uniti de afaceri, domenii funcionale, departamentele i locuri de munc din structura organizatoric a firmei. Obiectivele dau o imagine concret asupra orientrii generale a organizaiei, n funcie de scopul urmrit i misiunea organizaiei. Ele trebuie s fie concretizate n aciuni specifice, altfel risc s rmn n stadiul de deziderate i bune intenii. Cnd dorinele sunt concretizate i msurate prin obiective manageriale, prioritile pot fi apreciate n mod corect dup un sistem clar de evaluare, resursele pot fi alocate n mod optim, responsabilitile pot fi stabilite cu claritate, fiecare manager sau executant fiind apreciat dup rezultatele obinute. Peter Drucker consider c, pentru o firm, obiectivele organizaionale trebuie s se refere la performanele pe care firma le va obine n urmtoarele domenii: meninerea i dezvoltarea pieei; inovarea; productivitatea; resursele fizice i financiare; profitabilitatea; performanele managementului i dezvoltarea firmei; performanele i atitudinea lucrtorilor; responsabilitile publice. O firm are att responsabiliti economice, ct i responsabiliti sociale. Neglijarea responsabilitilor sociale are efecte indirecte asupra performanelor economice, concretizate n scderea motivaiei i loialitii salariailor proprii, n degradarea imaginii firmei. Datorit acestor considerente, o firm competitiv va cuta s realizeze, n permanen, un echilibru dinamic ntre obiectivele sale economice i cele sociale. Alturi de obiectivele organizaionale cu caracter strategic, un rol important l au i obiectivele pe termen scurt, care servesc la precizarea diferitelor momente secveniale de realizare a obiectivelor organizaionale. Obiectivele pe termen scurt trebuie s decurg din obiective sau grupe de obiective pe termen lung, s permit msurarea progreselor fcute n realizarea obiectivelor generale ale firmei i s aib un caracter realist n raport cu capacitatea organizaiei, piaa i celelalte condiii de mediu. Pentru a fi operaionale n procesul de planificare i control, obiectivele trebuie s fie SMART, adic: specifice, concrete, axate pe rezultate i nu pe activiti; msurabile, s permit cuantificarea rezultatelor obinute; posibil de atins, realizabile n condiiile date; relevante, consistente, semnificative n raport cu orientrile strategice ale companiei; raportate la o perioad de timp bine precizat. n tabelele 3.4 i 3.5 sunt prezentate cteva modaliti dedefinire a unor obiective organizaionale. Obiective definite n mod clar Tabelul. 3.4

36

Denumire - Ne vom strdui s fim lider, nu outsider, viznd s introducem n fabricaie noi produse i cheltuind pentru cercetare-dezvoltare cel puin 5% din veniturile brute. - Obinerea unui profit anual de min.8%. - Urmrim a produce cele mai durabile, mentenabile i apreciate produse comparativ cu cele ale concurenilor.

Observaii - Indic intenia de a rmne o firm competitiv din punct de vedere tehnologic i de a cheltui pentru aceasta 5 % din veniturile obinute. - Clar, concret i uor de msurat. - Orientarea de a fi un lider n privina calitii produselor.

Obiective definite n mod neclar Tabelul 3.5

Denumire - Obiectivul nostru este acela de a maximiza vnzrile (valoric i fizic). - A obine maximum de rezultate cu minimum de cheltuieli. - Vom orienta responsabilitile noastre ctre acionari, clieni i public. Observaii - Nu este posibil de msurat. - Formulare mult prea vag. - Formulare vag. Imposibil de msurat.

Stabilirea obiectivelor. Maniera n care sunt stabilite obiectivele diferitelor entiti organizatorice din cadrul unei firme (uniti de afaceri, divizii, departamente, locuri de munc) condiioneaz n bun msur eficacitatea utilizrii lor n procesul de management. n mod tradiional, obiectivele sunt stabilite n cascad, adic sunt impuse de sus n jos, pornind de la obiectivele strategice ale ntregii organizaii i mergnd, prin defalcare pe diferitele subuniti componente, pn la locurile de munc de la baza piramidei ierarhice. Desigur, procednd n felul acesta se asigur coerena i convergena diferitelor obiective din cadrul organizaiei. Realismul i capacitatea lor de mobilizare pot fi ns serios afectate, mai ales ntr-un mediu de afaceri dinamic i complex, cum este cel cruia trebuie s-i fac fa multe firme contemporane. O alternativ eficace la maniera tradiional de stabilire a obiectivelor o poate constitui managementul prin obiective (MPO). Acesta este un sistem de planificare i control conceput i aplicat pentru prima dat, la nceputul anilor '50, de ctre Peter Drucker, cunoscut profesor i consultant n management. n esen, MPO este o metod de convertire a obiectivelor generale ale organizaiei n obiective specifice pentru subunitile organizaiei i indivizii care o compun, prin negociere ntre manageri i subordonai, i de evaluare a indivizilor n funcie de performanele lor efective i obiectivele astfel stabilite. Pentru managerii diferitelor subuniti din cadrul organizaiei, obiectivele individuale se suprapun n mare msur cu obiectivele subunitilor conduse. Procesul de MPO cuprinde trei etape mai importante: stabilirea obiectivelor i a aciunilor necesare pentru ndeplinirea lor; implementarea aciunilor prevzute i autocontrolul realizrii obiectivelor; examinarea periodic de ctre superiori a performanelor individuale i evaluarea subordonailor. Stabilirea obiectivelor i a planurilor de aciune constituie, la rndul ei, un proces complex, cu mai multe etape, corespunztoare diferitelor niveluri organizatorice ale firmei (vezi i figura 3.2).

37

1. Stabilirea obiectivelor i planificarea aciunilor

Obiective generale ale organizaiei Obiective ale diviziilor Obiective ale departamentelor Obiective individuale

2. Implementarea aciunilor planificate. Autocontrolul realizrii obiectivelor

3. Examinarea periodic de ctre superiori a performanelor individuale. Evaluarea subordonailor

Figura 3.2 Procesul de management prin obiective

Implementarea aciunilor prevzute i autocontrolul realizrii obiectivelor. n timpul executrii aciunilor propuse, angajaii au posibilitatea s-i evalueze n permanen progresele realizate spre atingerea obiectivelor fixate de comun acord cu superiorii, declannd, dac este cazul, aciuni corective n limita competenelor lor decizionale. competenelor Examinarea periodic de ctre superiori a performanelor individuale i evaluarea subordonailor. Aciunea presupune msurarea rezultatelor individuale, compararea lor cu obiectivele fixate, evaluarea, pe aceast baz, a subordonailor, sprijinirea i recompensarea lor corespunztoare. Operaiunea de evaluare a performanei individuale poate fi fcut n comun de ctre manager i subordonat. n urma parcurgerii acestei etape, atunci cnd este necesar, procesul este reluat de la prima etap, prin reformularea obiectivelor i/sau a aciunilor necesare. Feedback-ul astfel realizat imprim procesului MPO un caracter de continuitate. Introducerea sistemului de MPO poate genera att o serie de efecte pozitive (avantaje) ct i unele efecte negative (dezavantaje). Avantaje i dezavantaje ale MPO Tabelul 3.6.
Avantaje 1. Duce la creterea realismului obiectivelor organizaiei i a componentelor sale. 2. Stimuleaz dezvoltarea unui comportament participativ i responsabil al personalului i mbuntirea folosirii timpului de munc al managerilor ca urmare a diminurii activitilor de supraveghere i control. Dezavantaje 1. Poate genera un consum exagerat de timp pentru ntocmirea unor documente i proceduri. 2. MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confrunt o organizaie, ba chiar poate genera noi probleme: dac evaluarea performanelor nu este realizat corespunztor, poate duce la conflicte ntre manageri i subalternii.

38

Feedback

Aciuni necesare pentru ndeplinirea obiectivelor

Sensul de parcurgere a acestor etape este tot de sus n jos, pornind de la obiectivele strategice ale ntregii organizaii i mergnd pn la obiectivele individuale ale lucrtorilor operativi. La stabilirea obiectivelor diferitelor entiti organizatorice ale firmei (subuniti sau locuri de munc) particip ns att managerii imediat superiori ai entitilor respective, ct i indivizii responsabili de activitatea desfurat la nivelul entitilor. Odat obiectivele individuale stabilite, angajaii i pot planifica ei nii aciunile necesare pentru atingerea gerea acestor obiective, evident pe baza planurilor de nivel superior, a politicilor i n procedurilor promovate organizaie. organizaie.

3. Permite managerilor de pe diferite niveluri ierarhice i personalului de execuie s tie ce se ateapt de la ei, avnd o imagine clar privind rolurile specifice n cadrul organizaiei. 4. Permite identificarea problemelor i i ncurajeaz pe manageri si subordonai s stabileasc planuri de aciune i termene int de rezolvare a problemelor. 5. Duce la mbuntirea comunicri organizaionale. 6. Asigur cunoaterea obiectivelor organizaionale i orientarea activitii spre atingerea lor, ducnd la creterea motivrii ntregului personal prin corelarea mai strns a recompenselor (inclusiv salariale) cu performanele individuale. 7. Asigur dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obinute la cele scontate.

3. Pentru unele organizaii puternic ierarhizate, cu un stil excesiv de autoritar, stabilirea relaiilor de colaborare ntre efi i subalterni poate fi imposibil, iar introducerea MPO nu poate avea efectele scontate. 4. Stabilirea unor obiective nerealiste, imposibil de realizat, poate avea un impact demobilizator, ducnd la diminuarea interesului dar i a performanelor angajailor. 5. Obiectivele stabilite pot fi n total dezacord cu valorile angajailor. 6. Dac angajaii nu sunt dispui s-i asume responsabilitatea ndeplinirii obiectivelor, prefernd s se implice ct mai puin n soluionarea problemelor organizaiei, aplicarea MPO nu rezolv problemele ci le amplific.

Cunoaterea nlesnirilor i neajunsurilor poteniale ale sistemului MPO, precum i ntreprinderea acelor aciuni care s limiteze riscurile apariiei unor consecine nedorite sunt fundamentale pentru asigurarea succesului unei astfel de organizri a procesului managerial.

3.3. Strategiile organizaiei

Cuvntul strategie provine din terminologia militar, fiind folosit pentru prima dat de grecii antici pentru a desemna arta i tiina conducerii forelor n timpul rzboiului. n management, strategia arat msurile sau aciunile principale pe care managerii planific s le ntreprind pentru a ndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung. Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obinute rezultatele vizate prin obiectivele strategice, n funcie de condiiile interne i de factorii externi. Pentru o firm, principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt urmtoarele: are un puternic caracter antreprenorial, n sensul c managerii au de ales ntre direcii alternative de iniiere i dezvoltare a afacerilor; permite meninerea competitivitii organizaiei; permite ca aciunile necesare s fie ntreprinse la momentul oportun. Strategiile sunt formulate i implementate la diverse niveluri ale managementului unei firme. Din acest punct de vedere, putem avea strategii generale (corporative), strategii concureniale (de afaceri) i strategii funcionale (vezi figura 3.1). Strategii generale (corporative). Strategia dezvoltat la nivelul cel mai nalt al unei firme se numete strategie general sau corporativ. Prin ea se stabilesc domeniile de afaceri abordate i modul cum vor fi alocate resursele organizaiei pentru susinerea operaiunilor din aceste domenii de afaceri. Exist o serie de alternative generice care pot fi utilizate cu succes pentru configurarea unei strategii corporative eficace. Aceste alternative pot fi grupate n trei categorii: (a) strategii de cretere, (b) strategia stabilitii i (c) strategii de descretere (figura 3.3). a) Strategiile de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ceea ce determin, n mod normal, creterea substanial a vnzrilor i a veniturilor. Evident, amplificarea volumului de activitate presupune, de cele mai multe ori, un important efort investiional, adic un mare consum de resurse. Pot exista mai multe motive pentru care o firm promoveaz o strategie de cretere. Dintre acestea, mai importante sunt urmtoarele: n anumite domenii de afaceri, cu o mare dinamic a schimbrilor, numai unitile de talie mare pot supravieui; interesul acionarilor i al altor investitori este ca firma s creasc, pentru c n felul acesta crete valoarea capitalului bursier (a cotaiei aciunilor la burs) i sperana de recuperare a capitalurilor investite.

39

D e z v o lta re a p ie e i

C o n c e n tra re

D e z v o lta re a p ro d u s u lu i

In te g ra re o riz o n ta l In te g ra re n a m o n te In te g ra re n a v a l

Strategii generale (corporative)

C re te re

In te g ra re v e rtic a l

D iv e rs ific a re c o n c e n tric

D iv e rsific a re
D iv e rs ific a re c o n g lo m e ra t

S ta b ilita te R e d re sa re D e sc re te re S to a rc e re D e z in v e stiie L ic h id a re

Figura 3.3. Alternative generice ale strategiilor generale (corporative) Principalele strategii de cretere sunt: concentrarea, integrarea vertical i diversificarea. Strategia concentrrii apare atunci cnd firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri curent. Dintre companiile care au promovat cu succes strategia concentrrii, putem s menionm firmele americane Coca-Cola i McDonald's. Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal. Desigur, este posibil i o combinare a acestor opiuni. Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia. Coca-Cola a promovat o strategie de dezvoltare a pieei nc de la nceputurile ei. Ea a acumulat o important parte din piaa buturilor rcoritoare prin largi campanii de publicitate i prin extinderea n noi zone geografice, astfel nct, n prezent, este foarte bine cunoscut prin produsele ei n marea majoritatea rilor lumii. Un alt exemplu sugestiv de cretere prin dezvoltarea pieei este cel al grupului francez Carrefour, numrul 1 din Europa i numrul 2 din lume n domeniul de afaceri al marii distribuii (hipermagazine i supermagazine). Grupul respectiv are acum operaiuni importante att n Frana, ct i n restul Europei (inclusiv n Romnia), n cele dou Americi i n Asia. Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente. Proiectarea i introducerea n fabricaie de ctre Dacia Groupe Renault, n anul 2004, a unui automobil low-cost de succes (Dacia Logan), precum i extinderea rapid a gamei de produse cu noi modele (Logan MCV, Logan Van, Logan Pick-up, Sandero, Sandero Stepway) este un exemplu sugestiv de strategie de dezvoltare a produsului.

40

Integrarea orizontal nseamn extinderea operaiunilor dintr-un domeniu de afaceri deja exploatat, prin achiziii de competitori sau fuziuni cu competitori din acel domeniu de afaceri. Astfel, doi gigani din domeniul IT companiile americane Hewlett Packard i Compaq au fuzionat n anul 2002 dnd natere celui mai mare productor de computere din lume i detronndu-l din aceast poziie pe compatriotul lor Dell. La noi n ar, companiile de retail Flamingo (comer cu produse IT) i Flanco (comer cu articole electrocasnice) fuzioneaz n 2006, formnd o nou entitate, compania Flamingo International. Strategia concentrrii are avantajul c permite firmei ce o promoveaz s-i valorifice mai bine atu-urile tehnologice i manageriale pe care le are ntr-un anumit domeniu de afaceri. Principalul neajuns al acestui tip de strategie const n faptul c, prin orientarea majoritii resurselor ntr-un singur domeniu de afaceri, firma poate avea greuti semnificative n cazul apariiei unor schimbri defavorabile neateptate. Strategia integrrii verticale const n extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Prin ptrunderea n domenii de afaceri furnizoare, se realizeaz o integrare n amonte (exemplu: decizia firmei Kosarom, important productor de mezeluri, de a intra n domeniul produciei de carne de pasre i de porc). Deplasarea afacerilor i n domenii valorificate de clienii produselor sau serviciilor curente ale organizaiei sau n domeniul distribuiei propriilor produse constituie integrarea n aval. Astfel, grupul Jolidon, cunoscut productor romn de lenjerie intim are o strategie consecvent de integrarea n aval, prin extinderea continu a reelei de magazine proprii din Romnia i din alte ri europene (Ungaria, Italia, Frana). Principala raiune pentru care o firm este tentat s promoveze o strategie de integrare vertical este creterea profitabilitii activitii ei de ansamblu. Printr-o strategie de integrare n amonte, firma poate obine o cretere a calitii materiilor prime i o reducere a costurilor acestora. Printr-o aciune de integrare n aval, firma i poate spori n mod direct profiturile realizate sau poate urmri o cretere a calitii produsului final oferit consumatorului. Promovarea unei strategii de integrare vertical presupune, de multe ori, un angajament financiar substanial din partea firmei, precum i existena unor competene manageriale n domeniile adiacente. De aceea, numai puine firme reuesc s urmeze cu succes o astfel de strategie. Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. Atunci cnd diversificarea se realizeaz prin ptrunderea n domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum nrudite (prin produse, piee sau tehnologii) avem de a face cu o diversificare concentric. Astfel, creterea impresionant a companiei americane General Electric s-a realizat iniial prin dezvoltarea afacerilor n domenii relativ nrudite din punct de vedere tehnologic: produse i echipamente de iluminat, aparatur electrocasnic, aparatur medical, echipamente energetice (turbine, generatoare etc.), echipamente industriale, echipamente pentru transporturi feroviare (inclusiv locomotive). Achiziionarea studiourilor de producie cinematografic Columbia Pictures de ctre compania japonez Sony este ns un exemplu de diversificare concentric bazat pe produse nrudite (respectiv sistemele video produse de Sony i filmele realizate i comercializate de ctre noua divizie Sony Pictures pe casete video, CD-uri, DVD-uri). Dac diversificarea se realizeaz prin intrarea n domenii de afaceri complet diferite i fr nici o legtur cu domeniul curent al firmei, atunci este vorba de o diversificare prin conglomerare. O astfel de strategie a avut n vedere n ultimele decenii General Electric, prin ptrunderea n for n domenii de afaceri cum ar fi servicii financiare (bnci i asigurri), comunicaii (reeaua de televiziune NBC), industria materialelor sintetice (mase plastice, rini sintetice, diamante industriale). Principala raiune de a fi a strategiilor de diversificare o constituie necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe piee saturate sau n declin (cazul marilor companii americane productoare de igri). Un alt motiv esenial de promovare a unor strategii de cretere prin diversificare l constituie sperana obinerii unor profituri mai mari i mai stabile.

41

Experiena ultimelor decenii a artat c diversificarea concentric este preferabil celei prin conglomerare, multe dintre companiile care au promovat ultimul tip de strategie ntmpinnd mari dificulti n gestionarea unor afaceri foarte diferite. b) Strategia stabilitii este promovat de o firm atunci cnd aceasta este satisfcut de situaia curent i dorete s pstreze status quo-ul. Adoptnd o astfel de strategie, firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne n general acelai, iar dac apare o anumit cretere, aceasta este lent i neagresiv. Strategia stabilitii poate fi aplicat att pe termen scurt, ct i pe termen lung. Pe termen scurt, strategia este folosit de toate tipurile de firme, n alternan cu alte strategii (de cretere sau de descretere). Pe termen lung, strategia stabilitii este promovat ndeosebi de firme mici, proprietate individual (care nu sunt mpinse spre cretere de ctre acionari) i de ctre unele companii mai mari, care opereaz n domenii de afaceri aflate n stadiu de maturitate. Un exemplu tipic de promovare a strategiei stabilitii pe termen lung l prezint firma american E.L. McIlheney, productoare a sosului marca Tobasco, lider pe piaa american a sosurilor condimentate. Prima fabric de producere i mbuteliere a sosului Tobasco a fost pus n funciune n 1905. De-a lungul anilor a fost urmat, n mod consecvent, o strategie a stabilitii. Ingredientele necesare, reeta, metodele de producie (mbuteliere, etichetare, ambalare) i de distribuie au rmas stabile. O a doua fabric de sos Tobasco a fost pus n funciune abia n anul 1980. ntre anii 1926 i 1980 a fost operat doar o singur majorare a preului. c) Strategiile de descretere vizeaz reducerea, n diverse proporii, a volumului operaiilor unei organizaii n vederea contracarrii unei tendine nefavorabile sau pentru rezolvarea unei situaii critice conjuncturale. Exist mai multe tipuri de strategii de descretere posibile: redresarea, stoarcerea, dezinvestiia, lichidarea. Redresarea este o strategie de reducerea parial a volumului de activitate a unei firme prin renunarea la realizarea unor produse i/sau servicii mai puin rentabile, reducerea unor activiti de marketing, concedierea unei pri din personal etc. Scopul strategiei este mbuntirea substanial a eficienei operaiunilor rmase n vederea relurii ulterioare a creterii. Redresarea este mutaia strategic pe care au ncercat-o majoritatea ntreprinderilor industriale din Romnia n anii 90. Din pcate, puine dintre ele au reuit stabilizarea i apoi reluarea creterii sntoase. Unul dintre exemplele fericite o constituie ntreprinderea metalurgic ALRO Slatina. Stoarcerea presupune exploatarea intensiv a unitii prin reducerea la minimum a investiiilor necesare i maximizarea profiturilor urmrite pe termen scurt. O astfel de strategie care vizeaz, pe termen lung, ieirea de pe pia este frecvent utilizat atunci cnd creterea viitoare a pieei este ndoielnic sau cnd rmnerea n domeniul de afaceri respectiv presupune eforturi investiionale pe care firma nu dorete s le fac. n anii 90, multe ntreprinderi romneti de stat au fost privatizate supuse apoi de ctre noii proprietari unor strategii deliberate de stoarcere. Dezinvestiia nseamn vnzarea integral sau parial a activelor unei uniti de afaceri viabile. Vnzarea integral poate fi planificat atunci cnd proprietarii sau managerii au o viziune pesimist asupra viitorului unitii vizate sau doresc s obin rapid contravaloarea activelor deinute de acea unitate (eventual pentru a o investi n alte uniti mai profitabile). Dezinvestiia parial poate fi asociat cu o strategie de redresare a unitii de afaceri creia i se vnd o parte din active. n orice caz, o societate pe aciuni cotat la burs trebuie s-i integreze planurile de dezinvestiii ntr-o strategie global solid fundamentat, atractiv i clar explicat n documentele oficiale date publicitii. Acest lucru disipeaz nencrederea acionarilor (actuali sau poteniali) i contribuie la meninerea sau chiar creterea preului aciunilor tranzacionate. Lichidarea presupune dizolvarea unei ntregi organizaii, ceea ce implic dispariia acesteia ca entitate operaional. Strategia de lichidare poate fi luat n considerare atunci cnd organizaia este afectat de dificulti insurmontabile, generate ndeosebi de faptul c produsele sau serviciile pe care le ofer nu mai sunt cerute pe pia. Strategii concureniale (de afaceri). Prin strategia sa general, o firm precizeaz ce domenii de afaceri va aborda i cum vor fi distribuite resursele ei ntre aceste domenii. Apoi, pentru fiecare domeniu de afaceri avut n vedere sau pentru fiecare unitate care opereaz ntr-un domeniu de

42

afaceri distinct, firma stabilete aciunile pe care intenioneaz s le ntreprind pentru a fi competitiv n domeniu, adic elaboreaz o strategie concurenial sau de afaceri. Dei exist o diversitate de strategii concureniale pe care le poate promova o firm ntr-un domeniu de afaceri dat, pot fi luate n considerare trei alternative strategice fundamentale: dominarea global prin costuri sczute, diferenierea produsului sau serviciului i focalizarea asupra unui segment de pia. Dominarea global prin costuri este o strategie prin care firma i propune s produc i s desfac produsele sau serviciile sale avnd costuri mai mici dect cele ale concurenilor ei de pe ntreaga pia. O astfel de performan se poate realiza prin acordarea unei atenii deosebite metodelor de producie, cheltuielilor indirecte, clienilor marginali, precum i prin raionalizarea costurilor n unele domenii ca marketingul i cercetarea-dezvoltarea. Dominarea global prin costuri poate fi realizat i prin valorificarea unor avantaje pe care firma le deine deja fa de ceilali competitori, cum ar fi o cot de pia mai mare sau accesul favorabil la materiile prime. Acest tip de strategie se aplic atunci cnd: preul este elementul principal al competiiei; produsele sunt relativ standardizate; exist puine ci de diversificare a produselor; stabilitatea preferinelor consumatorilor este mare. Exemple ilustrative de promovare cu succes a unei strategii de dominare global prin costuri sunt companiile multinaionale productoare de detergeni Procter & Gamble (cu brandurile Ariel, Tide i Bonux), Unilever (cu brandurile Dero i Omo) i Henkel (cu brandurile Persil i Rex). Diferenierea produselor sau serviciilor const n realizarea unor astfel de produse sau servicii care s fie percepute ca unice n domeniile de afaceri respective. Exist multe aspecte prin care se poate diferenia un produs sau un serviciu: imaginea de marc (Rolex, n industria ceasurilor, RitzCarlton, n industria hotelriei), tehnologia utilizat (Apple, pentru calculatoarele Macintosh, playerele multimedia iPod i telefoanele mobile iPhone), calitatea deosebit a produsului (BMW, pentru automobile, Nestl, n industria alimentar), serviciile postvnzare (IBM, n domeniul tehnologiei informaionale) i altele. Adoptarea unei strategii de difereniere nu nseamn c va fi neglijat problema costurilor, ci c firma va ncerca s valorifice principalele avantaje care decurg din difereniere. Aceste sunt: datorit loialitii clienilor fa de marca respectiv i a disponibilitii lor de a accepta preuri mai mari pentru produsele cu aceeai marc, firma poate obine profituri mai mari; aceeai loialitate a clienilor i asigur firmei o poziie forte n faa competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preuri mai mari i permite o mai mare flexibilitate n relaiile cu furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe). Strategia diferenierii este oportun atunci cnd se urmrete: obinerea unei superioriti tehnice concretizat n produse de calitate net superioar, vndute la preuri mai mari, sau pentru a se oferi clienilor mrfuri de o valoare superioar, cu acelai pre cu concurenii de pe pia. Focalizarea asupra unui anumit segment de pia este o strategie ce se bazeaz pe ideea c organizaia este capabil s deserveasc un anumit segment al pieei mai bine dect ceilali competitori care au n vedere ntreaga pia. Un asemenea segment de pia poate fi constituit dintr-un grup aparte de cumprtori, o zon geografic a pieei sau o anume parte a liniei de produs. Odat stabilit segmentul de pia asupra cruia se vor focaliza eforturile organizaiei, aciunile efective constau tot n realizarea unei poziii dominante prin costuri sczute sau prin diferenierea produsului/serviciului. O astfel de strategie este eficace atunci cnd: segmentul de pia este suficient de mare pentru a fi profitabil; segmentul de pia are o cretere potenial mare; segmentul de pia nu este crucial pentru competitorii importani; vnztorii au o abilitate deosebit n acest segment; firma are resursele i deprinderile necesare, astfel nct specializarea s fie profitabil. Strategii funcionale. Strategiile funcionale arat modul n care domeniile funcionale intenioneaz s acioneze pentru realizarea obiectivelor i strategiilor formulate la nivel de companie i de uniti de afaceri. Ele urmresc dezvoltarea unor competene distinctive pentru a oferi companiei sau unitilor de afaceri avantaje concureniale durabile. De regul, strategiile funcionale sunt grupate n cteva categorii mai importante: strategii de marketing, strategii de producie/operaiuni, strategii financiare, strategii de resurse umane.

43

3.4. Concretizarea misiunii, obiectivelor i strategiilor prin sistemul de planificare strategic al unei organizaii
Planificarea strategic pornete de la misiunea organizaiei i const n evaluarea mediului extern i a mediului intern, analiza capacitii organizaionale de a valorifica elementele favorabile (oportunitile, din mediul extern, i punctele tari, din mediul intern) i de a diminua impactul elementelor defavorabile (ameninrile, din mediul extern, i punctele slabe, din mediul intern), elaborarea planurilor strategice (obiective i strategii), precum i implementarea, urmrirea i revizuirea planurilor strategice (figura 3.4).
Definirea misiunii organizaiei

Implementarea, urmrirea i revizuirea planurilor strategice

Evaluarea mediului extern

( oportuniti i ameninri)

Elaborarea planurilor strategice (obiective i strategii)

3
Analiza capacitii organizaionale de valorificare a elementelor favorabile

Evaluarea mediului intern

(puncte tari i puncte slabe)

Figura 3.4. Procesul de planificare strategic

n procesul de planificare strategic, un loc important l deine analiza impactului pe care l-ar putea avea n viitor diverii factori de influen: externi (figura 3.5) i interni (figura 3.6).
Clieni
(Nevoi, preferine, comportamente)

Factori economici
(Inflaie, rata dobnzii, omaj, venituri)

Concureni
(Produse, servicii, preuri, tehnologii etc.)

Factori sociali
(Trendul populaiei, condiiile de locuit)

PLANURI

Factori politici
(Sisteme politice, sistemul de alegeri etc.)

Figura 3.5. Factori externi care influeneaz planurile

Factori culturali
(Sistem de valori, nevoi, mentaliti)

Legislaie, reglementri guvernamentale Furnizori

(Resurse materiale, umane, financiare)

Managementul
(Leadership, sistemele i metodele de management)

Cultura organizaional
(Sisteme de valori, mentaliti)

Resurse financiare
(Lichiditi, posibiliti de mprumut)

PLANURI

Resurse materiale
(Echipamente, cldiri, materii prime)

44
Resursele umane
(calificarea, relaiile de munc, sindicatele)

Resurse informaionale
(Date, informaii, cunotine)

Figura 3.6. Factori

interni care influeneaz planurile

Una dintre cele mai folosite metode pentru analiz mediului i elaborarea planurilor strategice este metoda SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) care ia n considerare, pentru factorii interni, punctele tari i punctele slabe, iar pentru factorii externi, oportunitile i ameninrile (tabelul 3.7). Matricea SWOT pentru analiza situaiei strategice a unei firme Tabelul 3.7
FACTORI EXTERNI Oportuniti (O) ntocmii o list cu 5 - 10 oportuniti Ameninri (T) ntocmii o list cu 5 - 10 ameninri FACTORI INTERNI Puncte tari (S)
ntocmii o list cu 5 10 puncte tari

Puncte slabe (W)

ntocmii o list cu 5 10 puncte slabe

Strategii SO Elaborarea unor strategii bazate pe valorificarea punctelor tari i a oportunitilor Strategii ST Elaborarea unor strategii care s permit valorificarea punctelor tari n condiii ostile de mediu (ameninri)

Strategii WO Elaborarea unor strategii de valorificare a oportunitilor, n condiiile evitrii manifestrii punctelor slabe Strategii WT Elaborarea unor strategii care s permit evitarea manifestrii punctelor slabe n condiii ostile de mediu (ameninri)

n funcie de caracteristicile manageriale, definite prin viziunea asupra modului de implicare n afaceri, dar i de situaia concret n care se afl organizaia la un moment dat din punct de vedere al raportului ntre punctele tari i cele slabe sau al mediului de afaceri (manifestarea oportunitilor sau a ameninrilor), poate fi adoptat oricare dintre cele patru categorii de strategii. Important este ca strategia s fie realist, posibil de realizat cu mijloacele pe care le are la dispoziie i s ofere maximum de satisfacie din punct de vedere al obiectivelor urmrite. Dup ce influenele factorilor din mediul intern i extern au fost minuios analizate, se trece la elaborarea unui sistem de planuri n care gradul de detaliere a obiectivelor i a aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse crete pe msur ce se coboar spre componentele de la baza structurii de organizare: departamente i posturi. Concomitent cu elaborarea acestor planuri (figura 3.7), are loc i stabilirea standardelor de performan.

Misiune Strategii (Manageri superiori i specialiti n planificare)

Obiective strategice

Feedback 6
Urmrire i control Planuri intermediare (Manageri mijlocii, n colaborare cu specialiti) Planuri operative (Manageri de prim linie, n colaborare cu managerii mijlocii, prin consultarea 45 personalului de execuie)

Implementare

Figura 3.7. Procesul secvenial de planificare Aceste activiti de planificare la care particip managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectueaz ntr-o succesiune logic i sunt urmate de implementarea concret, de urmrirea, controlul i revizuirea obiectivelor / strategiilor n funcie de rezultatele obinute. Datorit faptului c mediul extern devine tot mai complex, iar manufacturarea i comercializarea produselor vor necesita anticiparea unor elemente cu mult nainte de obinerea rezultatelor finale, este de ateptat ca rolul procesului de planificare strategic s fie din ce n ce mai important, iar metodele utilizate din ce n ce mai sofisticate.

Verificai-v cunotinele i ... ... aplicai-le

a. Autoevaluarea cunotinelor Prin formularea i comunicarea misiunii unei organizaii se realizeaz : cunoaterea de ctre angajai a obiectivelor individuale ce le revin; personalizarea (individualizarea) organizaiei. O misiune bine definit pentru o afacere a firmei trebuie s sugereze: ce nevoi ale clienilor vor fi satisfcute; cnd vor fi satisfcute nevoile clienilor; cum vor fi satisfcute nevoile clienilor. Care manier de definire a misiunii firmei (afacerii) ofer cea mai mare flexibilitate n planificarea strategic ? Definirea orientat spre produs; Definirea orientat spre tehnologie; Definirea orientat spre pia (nevoile consumatorilor). n management, termenul obiectiv desemneaz: un rezultat ce se dorete a fi obinut n viitor; o aciune ce se dorete a fi ntreprins n viitor; o procedur ce urmeaz a fi dezvoltat n viitor. Ne vom strdui s fim lider pe piaa naional, cheltuind pentru cercetare-dezvoltare, n anul 2006, cel puin 10% din veniturile brute planificate este: un obiectiv definit n mod clar; un slogan, nu un obiectiv; c) un obiectiv definit n mod neclar.

Care dintre urmtoarele formulri pot fi considerate obiective bine (clar) definite pentru o firm: realizarea unui volum de vnzri de 200 miliarde lei n anul 2006, n Regiunea Nord-Est; mbuntirea substanial a calitii produselor oferite clienilor; ocuparea poziiei de lider pe piaa naional a buturilor rcoritoare pn n anul 2009; realizarea unei profitabiliti maxime n urmtorii 2 ani.

Msurile sau aciunile pe care o organizaie intenioneaz s le ntreprind pentru obinerea

46

rezultatelor scontate pe termen lung sunt ncorporate n: obiectivele organizaiei; b) strategiile organizaiei; c) procedurile organizaiei. Puine firme reuesc s promoveze cu succes o strategie de integrare vertical, deoarece: incertitudinea este mai mare n domeniile de afaceri din aval i amonte; sunt necesare competene manageriale specifice altor domenii de afaceri dect cele deja exploatate. n analiza SWOT, prin investigarea factorilor interni sunt determinate: punctele tari i punctele slabe ale firmei analizate; standardele de performan utilizate; oportunitile i ameninrile care se contureaz pentru firma analizat. De regul, cele mai mari anse de succes le are strategia de diversificare: de tip conglomerat; concentric; c) prin dezvoltarea pieei; d) prin dezvoltarea produsului.

Strategia diferenierii produsului sau serviciului poate fi realizat: printr-un pre mai sczut dect al concurenilor; printr-un nivel calitativ foarte ridicat; printr-un nume de marc recunoscut ca fiind de excepie. Prin megafuziunea HP-Compaq, managerii celor dou renumite companii din industria calculatoarelor au urmrit cu precdere: o mai bun valorificare a atu-urilor tehnologice i manageriale pe care le au n industria n care opereaz; o diminuare a riscurilor strategice asumate, prin concentrarea activiti ntr-un singur domeniu de afaceri.

47

Capitolul

DECIZII DE MANAGEMENT
decizionale. Toate aceste activiti trebuie realizate n mod impecabil. Totui, prin nsi esena lor, deciziile ca modaliti de alegere i implementare a cilor de aciune necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale constituie segmentul cel mai reprezentativ al activitii manageriale, cel de care depinde n mod hotrtor succesul sau insuccesul unei firme. Celelalte componente ale prestaiei managerilor (cu caracter informaional i relaional) sunt subordonate proceselor decizionale, sprijinindu-le n fazele prealabile sau ulterioare actului decizional ca atare. V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v asupra acelor concepte, idei sau metode care v spun ceva i v invit la reflecie. Nu ezitai s le asociai cu situaii decizionale concrete, cu care v-ai confruntat deja sau prin care urmeaz s trecei. Parcurgei testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Munca managerilor combin n proporii diferite activiti relaionale, informaionale i

Vei ti: Care sunt elementele tipice ale situaiilor decizionale de management i cu ce tipuri de decizii se confrunt mai frecvent managerii;
Care sunt etapele principale ale unui proces decizional eficace; Cum pot fi abordate situaiile decizionale n condiii de certitudine, risc i

incertitudine;

Cum putei identifica cea mai bun soluie atunci cnd dorii realizarea mai multor

obiective;

Cum ai putea s v sistematizai informaiile atunci cnd intervin o serie de factori de

risc. Dorii un ctig mai mare? S-ar putea ca i riscul s fie mai mare. Vi-l asumai?

4.1. Decizii i situaii decizionale

Evoluia permanent a factorilor din mediul operaiunilor unei organizaii genereaz n mod frecvent situaii problem pe care managerii trebuie s le soluioneze prin decizii specifice. n general, a decide nseamn a lua o hotrre, a alege dintre mai multe alternative, iar o decizie este o hotrre luat n urma examinrii unei probleme (a unei situaii), o soluie adoptat dintre mai multe soluii posibile (Dicionarul explicativ al limbii romne). Pentru a nelege mai bine conceptul de decizie, completm aceste definiri concise cu cteva precizri utile: decizia este luat ca urmare a apariiei unei probleme, perceput de regul ca o discrepan ntre situaia existent i cea dorit decizie nseamn o alegere ntre mai multe soluii alternative posibile (dac nu exist cel puin dou soluii opionale la dispoziia decidentului nu putem vorbi de decizie)

48

alegerea este fcut n urma unui proces de examinare, de reflecie asupra condiiilor situaiei decizionale i a posibilitilor ei de soluionare, ceea ce presupune mai multe activiti i nu doar actul de alegere ca atare.

Exis cteva elemente eseniale n configurarea i soluionarea oricrei situaii decizionale: decidentul, obiectivele, performanele curente, factorii de influen a performanelor, problema identificat, criteriile de decizie, soluiile alternative posibile, consecinele ateptate ale soluiilor alternative i soluia aleas sau decizia propriu-zis (figura 4.1). Cunoaterea acestor elemente este indispensabil pentru identificarea diferitelor tipuri de decizii manageriale i pentru nelegerea proceselor decizionale din organizaii. 1. Decidentul este individul sau grupul de indivizi care ia decizia. ntr-o organizaie, grupul de decizie poate fi:

entitate formal constituit, cu funcionare permanent sau temporar (consiliu de administraie, comitet de direcie, comisie de lucru); un ansamblu difuz de persoane ale cror puncte de vedere trebuie luate n considerare de ctre responsabilul formal al deciziei n procesul de fundamentare a acesteia.

Pe lng alegerea ca atare a unei linii de aciune, decidentul hotrte informaiile considerate relevante pentru definirea problemei, interpreteaz obiectivele organizaionale i le transform n criterii operaionale, controleaz opiunile luate n considerare i maniera lor de evaluare. n plus, cel care ia decizia, fie el individ sau grup de indivizi, este responsabil n mod frecvent i de implementarea deciziei reinute. Toate aceste considerente fac evident faptul c decidentul este cel mai important element al oricrei decizii de management. 2. Obiectivele reflect, de regul, rezultate (performane) viitoare ce se dorete a fi obinute. n ntreprinderi sunt dezvoltate ansambluri complexe de obiective, difereniate dup criterii multiple: interesele partenerilor, orizontul de timp, nivelul ierarhic, domeniul funcional i altele. Pentru decident, obiectivele definesc situaia scop sau situaia dorit. 3. Performanele (rezultatele) efective arat msura n care obiectivele dorite sunt ndeplinite. Ele definesc situaia efectiv sau situaia iniial din Problema procesul de decizie. 4. Factorii de influen a performanelor au n vedere Factori Criterii de influen de decizie elementele din mediul organizaional intern i extern, care influeneaz n mod semnificativ activitile Soluii Performane organizaiei i rezultatele lor. n Decident alternative efective funcie de capacitatea decidentului de a modifica aciunea acestor factori n Consecinele favoarea realizrii obiectivelor sale Obiective solutiilor (ale unitii conduse), putem distinge alternative dou categorii importante de factori de Soluia influen: controlabili i necontrolabili aleas de ctre decident. (decizia) Factorii controlabili determin cursurile de aciune pe care Figura 4.1 Elementele unei situaii decizionale decidentul le poate lua n considerare pentru soluionarea problemei abordate. Majoritatea acestor factori sunt plasai n mediul intern, dar exist i situaii n care decidentul poate controla, cel puin parial, unele elemente din mediul extern (de exemplu, stimularea cererii pentru un anumit produs al firmei prin publicitate i promovarea vnzrilor). Factorii necontrolabili acioneaz independent de voina i capacitatea de intervenie a decidentului, determinnd anumite constrngeri sau oportuniti de luat n considerare la soluionarea
decizional

49

problemei. Diferitele niveluri sau stri pe care le pot avea aceti factori i care pot conduce la rezultate diferite pentru una i aceeai soluie alternativ considerat au fost denumite stri ale naturii, tocmai datorit independenei lor fa de decident. Evoluia viitoare a factorilor necontrolabili poate fi mai mult sau mai puin previzibil n momentul deciziei. Unii factori necontrolabili au stri ale naturii unice, cu apariii considerate certe n orizontul de timp decizional. Pentru ali factori de influen necontrolabili pot aprea ns stri ale naturii diferite, mutual exclusive pe acelai orizont de timp decizional. Marea majoritate a deciziilor strategice, pe termen lung, sunt afectate de astfel de factori cu multiple stri posibile ale naturii. Important pentru decident este s identifice aceste stri i s aprecieze, ct mai corect posibil, probabilitile lor de apariie. 5. Problema decizional. Perceperea unor diferene semnificative ntre obiectivele urmrite i performanele efective corespunztoare poate fi semnalul existenei unei/unor probleme pentru decident. Uneori discrepana ntre situaia dorit i cea efectiv sugereaz direct problema real, cauza fiind evident; alteori aceast discrepan nu este dect un simptom, iar adevrata problem (adevrata cauz) trebuie relevat prin investigarea factorilor de influen a performanelor. Exist i situaii n care pot s se manifeste mai multe cauze simultan, caz n care apar de fapt mai multe probleme. De exemplu, defectarea ntmpltoare a unei maini complexe poate fi o problem simpl pentru eful de atelier: starea dorit este main n funciune, starea efectiv este main n pan, iar soluia evident este chemarea echipei de ntreinere pentru repunerea ei n funciune. Dac ns maina respectiv ncepe s se defecteze n mod frecvent, problema devine mai complex, mai puin evident. Care sunt cauzele care pot determina o astfel de situaie ? Un prim factor l poate constitui maina nsi, starea ei de uzur avansat. Un al doilea factor posibil l constituie calitatea necorespunztoare a materiei prime sau a materialelor utilizate. Al treilea factor de luat n consideraie poate fi operatorul uman, sub aspectul nivelului de calificare i a modului de respectare a disciplinei tehnologice. Problema real poate fi una dintre aceste cauze. Dac, s zicem, este vorba de uzura avansat a mainii (starea efectiv = main cu fiabilitate sczut), atunci starea dorit devine main cu fiabilitate ridicat, iar soluia trebuie s conduc la realizarea acestui obiectiv. Dac, pe lng uzura avansat a mainii, sunt semnalate i lipsuri calitative importante ale materiei prime utilizate, atunci avem de fapt dou probleme ce trebuie soluionate prin decizii corespunztoare. 6. Criteriile de decizie, numite i criterii de preferin, sunt caracteristici ale soluiilor alternative care permit diferenierea acestora dup msura n care ele conduc la situaia dorit. Aceste caracteristici deriv direct din obiectivele urmrite de ctre decident. ntruct unitile conduse de manageri au de regul obiective multiple, marea majoritate a deciziilor din organizaii opereaz cu mai multe criterii de preferin. n exemplul cu maina care se defecteaz frecvent din cauza uzurii ei avansate, soluiile alternative ar putea fi evaluate i preferate dup trei criterii: fiabilitatea mainii, productivitatea mainii i costul total (de asigurare a unei maini cu fiabilitate ridicat i de exploatare a acestei maini). Pentru a fi cu adevrat utile n procesul de decizie, criteriile trebuie s ndeplineasc trei condiii: s aib un atribut bine precizat (de exemplu, fiabilitate sau productivitate sau cost total), s aib o scar a valorilor, cu unitatea de msur specificat (de exemplu, media timpului de bun funcionare, exprimat n ore, pentru fiabilitate), s aib un sens de preferin evident (maximizare sau minimizare). 7. Soluiile alternative sunt variantele de aciune posibile dintre care decidentul trebuie s aleag. Complexitatea lor este diferit de la o problem la alta sau chiar n cadrul aceleiai probleme: unele au n vedere o singur aciune, altele un ansamblu de aciuni (linii de aciune). Soluiile alternative sunt concepute pe baza cunoaterii influenei factorilor controlabili asupra performanelor urmrite. De fapt, aciunile prevzute n soluiile alternative nu sunt altceva dect transformri posibile ale factorilor controlabili. De exemplu, n cazul problemei cu maina uzat, alternativele decizionale ar putea fi: modernizarea mainii printr-o reparaie capital, achiziionarea unei maini noi sau nchirierea unei maini prin sistemul leasing. Aceste soluii poteniale deriv din capacitatea decidentului (eful de

50

atelier, eventual, mpreun cu managerii de la nivel superior) de a schimba situaia echipamentelor din unitatea condus. 8. Consecinele soluiilor alternative reprezint rezultatele estimate a fi obinute prin aplicarea soluiilor considerate. n cazul existenei mai multor criterii decizionale, rezultatele soluiilor propuse vor reflecta fiecare dintre aceste criterii, iar pentru alegerea unei soluii va fi Matricea consecinelor construit o matrice a consecinelor Tabelul 4.1 (rezultatelor) prevzute (tabelul 4.1). Variante Criterii de decizie decizionale n plus, atunci cnd n situaia decizional intervin mai multe stri ale C2 . Cj . Cn C1 naturii, trebuie evaluate, n msura V1 r11 r12 r1j r1n posibilului, rezultatele viitoare V2 r21 r22 . r2j . r2n corespunztoare fiecrei combinaii dintre ... ... ... ... ... variantele decizionale i respectivele stri ale naturii, i aceasta din punctul de Vi ri1 ri2 . rij . rin vedere al fiecrui criteriu de decizie n ... ... ... ... ... parte. Ca urmare, pentru diferitele criterii luate n considerare avem cte o matrice a Vm rm1 rm2 . rmj . rmn consecinelor specific (tabelul 4.2). 9. Soluia aleas (decizia propriu-zis) este varianta de aciune reinut pentru a fi pus n aplicare. Ea poate fi mai uor sau mai greu de gsit, mai bun sau mai puin bun, dar ntotdeauna o soluie exist. Observaie. n vorbirea curent, ca i n literatura de specialitate (n limba romn) nu se face ntotdeauna distincie ntre decizie, situaie decizional i luarea deciziei, termenii fiind considerai n mod frecvent echivaleni. Matricea consecinelor n cazul apariiei mai multor stri ale naturii Tabelul 4.2
Stri ale naturii E1 E2 ... Ei ... Variante decizionale V1 r11 r21 ... ri1 ... V2 r12 r22 ... ri2 ... . . . Vj r1j r2j ... rij ... . . . Vn r1n r2n ... rin ...

Em

rm1

rm2

rmj

rmn

4.2. Tipuri de decizii

Elementele generice ale situaiilor decizionale, considerate n mod individual sau n diferite combinaii, pot constitui criterii utile pentru dezvoltarea unei vaste tipologii a deciziilor de management. n cele ce urmeaz, vom examina doar cteva tipuri de decizii mai importante pentru nelegerea proceselor decizionale din organizaii. 1. Dup orizontul de timp al obiectivelor urmrite i incidena acestor obiective asupra organizaiei sau componentelor sale, deciziile sunt grupate, ntr-o manier devenit clasic, n trei categorii: strategice, tactice i operative. Deciziile strategice vizeaz un orizont larg de timp, afecteaz ntreaga organizaie i sunt luate la nivelul cel mai nalt al managementului. Deciziile tactice au n vedere orizonturi medii de timp, influeneaz numai o parte a organizaiei i sunt luate la niveluri ierarhice medii. Deciziile operative au un orizont de timp foarte redus, vizeaz atingerea obiectivelor unor uniti de talie mic sau indivizi i sunt luate la niveluri ierarhice inferioare. 2. Dup numrul criteriilor de preferin avute n vedere, deciziile pot fi unicriteriale sau multicriteriale. n management, i ndeosebi n managementul organizaiilor economice, marea majoritate a deciziilor sunt multicriteriale.

51

3. Dup gradul de cunoatere a impactului factorilor din mediul organizaional asupra rezultatelor viitoare ale unitii, sunt difereniate n mod frecvent trei categorii de decizii: n condiii de certitudine, n condiii de risc i n condiii de incertitudine. Distincia ntre condiiile de incertitudine i cele de risc a fost introdus n literatura de specialitate de ctre cercettorul american F. Knight n anul 1920. Condiiile de certitudine apar atunci cnd decidentul este complet informat asupra problemei decizionale (cunoate adevratele cauze ale diferenelor ntre situaia curent i cea dorit), soluiile alternative sunt evidente, iar rezultatele viitoare ale acestor soluii sunt clare i sigure. Odat identificate soluiile alternative i rezultatele lor poteniale, luarea deciziei devine o chestiune foarte simpl: este aleas soluia cu cel mai bun rezultat prevzut. Deciziile n condiii de veritabil certitudine sunt mai degrab excepii pentru majoritatea managerilor din firmele de astzi. Totui, multe decizii operaionale curente, rutiniere, pot fi considerate a fi n condiii de certitudine sau aproape de certitudine, ceea ce permite utilizarea unor metode mai mult sau mai puin elaborate de optimizare a lor. Condiiile de risc apar atunci cnd evoluia factorilor necontrolabili poate determina apariia unor stri ale naturii diferite, iar decidentul este capabil: s defineasc n mod corect problema decizional, s identifice strile naturii posibile i s aprecieze probabilitile de apariie ale acestor stri, s specifice soluiile alternative posibile, s anticipeze consecinele viitoare ale soluiilor alternative n cazul manifestrii diferitelor stri ale naturii. O problem important n cazul deciziilor n condiii de risc o constituie stabilirea probabilitilor de apariie a strilor naturii. n funcie de natura, volumul i fiabilitatea informaiilor disponibile, probabilitile respective pot fi estimate n dou moduri: obiectiv i subiectiv. Probabilitile obiective sunt determinate pe baza unor fapte i cifre concrete, care reflect, de regul, evenimente trecute. Firmele de asigurri, de exemplu, utilizeaz n mod frecvent astfel de probabiliti atunci cnd iau decizii privind nivelul primelor de asigurare. Probabilitile subiective sunt formulate de ctre specialiti pe baza unor procese de judecat. Astfel de procese sunt influenate de competenele, experiena, intuiia i caracteristicile de personalitate (cum ar fi propensiunea sau aversiunea pentru asumarea riscului) ale indivizilor respectivi. Decizia de lansare pe pia a unui produs nou, diferit de cele curente, poate avea la baz prognoze ale vnzrilor fcute prin estimarea unor astfel de probabiliti subiective. Condiiile de incertitudine apar atunci cnd, din lipsa unor informaii suficiente i fiabile, decidentul fie nu poate defini corect problema decizional, fie nu poate estima probabilitile de apariie ale strilor naturii, fie nu poate anticipa rezultatele viitoare ale soluiilor alternative pentru strile naturii posibile. Marea majoritate a deciziilor de management sunt marcate de un anumit grad de incertitudine, care variaz substanial n funcie de complexitatea i dinamica mediului extern n care opereaz firmele.

4.3. Structura procesului decizional

Dup cum am vzut, luarea deciziei nu se limiteaz la actul n sine de alegere dintre mai multe alternative posibile, ci presupune un proces (o succesiune de activiti) de examinare i reflexie asupra condiiilor situaiei decizionale i a posibilitilor ei de soluionare. Ansamblul activitilor premergtoare momentului alegerii, plus alegerea n sine contureaz totui doar o viziune restrns asupra procesului decizional. Literatura de specialitate, oglindind cu fidelitate practicile curente din organizaii, opereaz mai degrab cu o viziune extins a procesului decizional, incluznd n acesta i activiti ulterioare momentului alegerii, cum ar fi: implementarea i controlul aplicrii deciziei. Structura procesului decizional respectiv, numrul, coninutul i legturile dintre activitile (etapele) procesului este ilustrat in figura 4.2.

52

Recunoaterea existenei unei probleme

Investigarea mediului intern i extern (culegerea informaiilor)

Identificarea problemei Specificarea criteriilor de decizie Generarea soluiilor alternative Evaluarea soluiilor alternative

1. Investigarea mediului intern i extern (culegerea informaiilor). Managerii trebuie s urmreasc n permanen evenimentele semnificative din mediul n care opereaz unitile lor pentru a capta orice semnal care indic apariia unor probleme i pentru a rezolva aceste probleme prin decizii. Sursele de provenien a informaiilor utilizate n luarea deciziilor sunt de dou categorii: formale i informale. Figura 4.2. Structura procesului decizional eficace

Informaiile formale parvin managerilor prin sistemele informaionale oficiale ale organizaiei. Pentru a fi utile decidenilor, informaiile produse i oferite de sistemele informaionale trebuie s fie veridice (exacte), adecvate (prezentate ntr-o Alegerea unei soluii form care s asigure utilizarea lor cu uurin) i oportune (disponibile atunci cnd este nevoie de ele). Implementarea deciziei Pe lng sistemele informaionale organizaionale, managerii utilizeaz n mod frecvent i reele de comunicare informal Controlul deciziei pentru a-i procura informaii. De multe ori, managerii prefer aceste informaii informale i le utilizeaz cu succes pentru a lua decizii, ndeosebi atunci cnd au de soluionat probleme complexe i slab structurate. 2. Recunoaterea existenei unei probleme. Pe baza informaiilor obinute prin sistemele formale sau informale ale organizaiei, managerii capteaz acele semnale care indic apariia unei probleme, adic o dificultate (efectiv sau potenial) sau o oportunitate. Uneori semnalele sunt clare, iar angajarea ntr-un proces decizional este un act pur raional. Alteori semnalele sunt mai puin precise, mai difuze; managerul are doar un vag sentiment c ceva nu este n ordine sau c o oportunitate important ar putea fi exploatat. Recunoaterea existenei unei probleme apare n acest caz mai mult intuitiv. 3. Identificarea problemei. O dat ce nevoia de a lua o decizie a devenit evident, trebuie identificat adevrata problem care a generat situaia decizional. Aceasta nseamn c trebuie stabilite cauzele reale ale situaiei, deoarece semnalele percepute n faza de recunoatere a nevoii de decizie nu sunt, de multe ori, dect simptome ale unor cauze mai profunde. Clarificarea problemei decizionale necesit: identificarea factorilor de influen a performanelor (controlabili sau necontrolabili de ctre decident), stabilirea naturii i evaluarea intensitii legturii dintre factori i performane, evidenierea mutaiilor semnificative din evoluia factorilor de influen, mutaii care pot explica diferenele ntre situaia efectiv i cea dorit. 4. Specificarea criteriilor de decizie. Identificarea factorilor cauzali aflai la originea problemei reale permite avansarea n procesul decizional, prin specificarea criteriilor de evaluare a soluiilor alternative poteniale. Aceste criterii fie reflect obiective organizaionale formale, relevante pentru situaia respectiv, fie sunt criterii de performan noi impuse de factorii cauzali depistai i neutilizate nc la nivelul unitii n care s-a manifestat problema. O bun specificare a criteriilor de decizie presupune formularea criteriilor, cu precizarea caracteristicilor indispensabile claritii lor (atribut, scar de valori, sens de preferin) i stabilirea importanei relative a criteriilor, n cazul deciziilor multicriteriale.

53

5. Generarea soluiilor alternative. Cunoaterea factorilor controlabili cu inciden semnificativ asupra performanelor urmrite permite decidentului s imagineze aciunile sau seturile de aciuni care pot conduce la realizarea obiectivelor. n funcie de natura problemei abordate, conceperea soluiilor alternative poate fi relativ simpl (decizii structurate, rutiniere) sau mult mai complex, mai laborioas (decizii slab structurate). Acest din urm caz impune de multe ori recurgerea la investigaii suplimentare (pentru a lrgi baza informaional disponibil), consultarea unor experi i, nu n ultimul rnd, promovarea gndirii creatoare, generatoare de idei i soluii noi i neobinuite, potenial aplicabile pentru rezolvarea problemelor abordate. 6. Evaluarea soluiilor alternative. Aceast etap a procesului decizional presupune nelegerea i aprecierea consecinelor fiecrei soluii alternative identificate n etapa precedent. De fapt, evaluarea unei opiuni decizionale este de multe ori o operaiune complex care necesit, pe lng aprecierea performanelor ateptate (din punctul de vedere al criteriilor deja stabilite), i estimarea fezabilitii i vulnerabilitii opiunii respective. Abordarea logic a evalurii pare chiar a impune estimarea prealabil a fezabilitii, dup care urmeaz aprecierea performanelor i a vulnerabilitii (riscului). Evaluarea fezabilitii unei soluii are n vedere determinarea necesarului de resurse impus de aplicarea soluiei respective i aprecierea msurii n care acest necesar poate fi acoperit din resursele disponibile sau din cele care pot fi obinute. Dac o anumit resurs necesar nu este disponibil sau nu poate fi procurat, atunci opiunea este nefezabil. Evaluarea performanelor presupune aprecierea rezultatelor viitoare ale soluiilor, din punctul de vedere al criteriilor de decizie reinute. Pentru deciziile n condiie de certitudine, evaluarea performanelor este relativ simpl. Pentru deciziile n condiii de risc i de incertitudine, problema anticiprii performanelor viitoare ale soluiilor alternative poate fi mult mai complicat. O etap intermediar n acest caz o constituie prognoza evoluiei factorilor necontrolabili pe orizontul decizional dat. Atunci cnd este posibil apariia mai multor stri ale naturii ca urmare a evoluiei acestor factori, trebuie ncercat determinarea rezultatelor soluiilor alternative pentru fiecare stare a naturii n parte (matricea rezultatelor), pentru fiecare criteriu decizional reinut. n plus, este de dorit ca prin prognoz s fie estimate i probabilitile de apariie a strilor naturii, ceea ce permite evaluarea fiecrei variante decizionale prin valoarea sperat a rezultatelor. Evaluarea riscului (a vulnerabilitii) unei soluii alternative const n aprecierea msurii n care implementarea acelei soluii poate genera rezultate nesatisfctoare din punctul de vedere al criteriilor de performan stabilite. Exist diferite posibiliti de apreciere a riscului. O modalitate simpl, utilizat ndeosebi n evaluri preliminare, const n determinarea celui mai nefavorabil rezultat posibil al soluiei analizate (din punctul de vedere al unui anumit criteriu) i apoi formularea unei ntrebri de genul: Suntem dispui s acceptm un astfel de rezultat ? Rspunsul ferm negativ poate avea semnificaia unui grad de risc inacceptabil de mare. O alt metod, specific deciziilor n condiii de risc, const n exprimarea riscului inerent unei opiuni decizionale prin coeficientului de variaie a rezultatelor opiunii respective, corespunztoare diferitelor stri ale naturii prognozate. De regul, coeficientul de variaie se calculeaz raportnd abaterea standard a rezultatelor la valoarea sperat a rezultatelor. Un coeficient de variaie mare este asimilat cu un grad de risc ridicat al opiunii evaluate. 7. Alegerea unei soluii presupune selecionarea dintre soluiile alternative imaginate i evaluate n etapele precedente a acelei soluii fezabile care se crede c va aduce, prin implementare, cea mai mare satisfacie din punctul de vedere al criteriilor de performan specificate, n condiiile unui grad de risc considerat ca acceptabil. 8. Implementarea deciziei. n procesul de soluionare a unei probleme decizionale, momentul alegerii uneia dintre variantele (liniile) de aciune disponibile este urmat, n mod firesc, de punerea n practic a acelei variante. Aplicarea soluiei prevzute poate fi, la rndul ei, o problem mai mult sau mai puin complex. Implementarea eficace a deciziilor de management impune totui, n mod frecvent, realizarea unor activiti suplimentare, de planificare, organizare i antrenare. Prin planificare sunt detaliate secvenele de aciuni ce urmeaz a fi ntreprinse, obiectivele derivate urmrite i responsabilitile asignate. De altfel, nsui termenul de implementare implic ideea de plan sau

54

de program: a implementa nseamn a pune n practic, a executa n conformitate cu un anumit plan sau cu o anumit procedur (Websters Dictionary). Prin organizare, n cursul procesului de implementare, sunt procurate i distribuite resursele necesare, iar prin comunicare, leadership i motivare se asigur antrenarea oamenilor la realizarea deciziei luate. 9. Controlul aplicrii deciziei. Punerea n aplicare a soluiei preferate nu asigur n mod automat realizarea obiectivelor urmrite. Controlul periodic al modului cum sunt realizate aciunile prevzute prin planul de implementare i evaluarea periodic a rezultatelor acestor aciuni sunt indispensabile. Dac implementarea nu produce rezultate satisfctoare, managerii sunt obligai s iniieze aciuni corective, desigur, pe baza unor noi decizii. n plus, datorit faptului c factorii de impact din mediul intern i extern sunt ntr-o continu schimbare, urmrirea i controlul aplicrii deciziei pot pune n eviden necesitatea modificrii deciziei luate prin alegerea altei soluii sau a obiectivelor specificate. Feedback-ul oferit de aceast etap poate chiar sugera nevoia de redefinire a problemei i de reluare a ntregului proces decizional.

4.4. Decizii individuale i decizii de grup

Responsabilitatea adoptrii deciziilor revine n mod exclusiv managerilor. Ei pot adopta aceste decizii n mod individual sau n cadrul unor grupuri formale (consiliu de administraie, comitet de direcie, comisie de lucru) sau informale. n condiiile creterii continue a complexitii problemelor decizionale cu care sunt confruntai managerii, un loc important l ocup deciziile de grup, care permit utilizarea cunotinelor i experienei mai multor specialiti, contribuind la conturarea unei decizii din mai multe puncte de vedere. Luarea n grup a deciziilor are avantaje evidente dar, n anumite condiii, poate prezenta i inconveniente demne de luat n seam.

Avantajele deciziilor de grup sunt, n esen, urmtoarele: Un mai mare volum de cunotine i experien dect n cazul adoptrii deciziei de ctre o singur persoan. Ca urmare, pot fi generate mai multe idei i pot fi evaluate mai bine aceste idei; Deciziile sunt mai bine nelese de oamenii care particip la procesul de fundamentare; Acceptarea deciziilor i angajarea oamenilor n implementarea lor sunt mai bune atunci cnd deciziile sunt luate n grup. Dezavantajele deciziilor de grup au n vedere urmtoarele aspecte: Subordonaii, din motive de securitate, au tendina de a se ralia la opiniile efilor lor; Presiunea pentru consens manifestat n cadrul grupului poate descuraja susinerea unor puncte de vedere divergente; Consumul de timp este mai mare dect n cazul deciziilor individuale i, de aceea, deciziile de grup sunt mai costisitoare; Responsabilitatea n luarea deciziilor este mai diluat.

Verificai-v cunotinele i ... ... aplicai-le

a. Autoevaluarea cunotinelor

55

1. Strile naturii, ca elemente importante n conturarea unei situaii decizionale, reflect: a) ansamblul obiectivelor urmrite de ctre decident; b) ansamblul situaiilor ce pot avea loc ca urmare a aciunilor factorilor necontrolabili de ctre decident, situaii ce pot conduce la rezultate diferite pentru una i aceeai variant decizional considerat; c) ansamblul liniilor de aciune posibile asupra factorilor din mediul natural al organizaiei. 2. Atunci cnd situaiei decizionale abordate i se poate asocia o matrice a rezultatelor, n funcie de variantele decizionale considerate i strile naturii anticipate, i un vector al probabilitilor de apariie a strilor naturii, avem de a face cu o decizie: a) n condiii de certitudine; b) n condiii de risc (incertitudine de gradul I); c) n condiii de incertitudine (incertitudine de gradul II). 3. n structura unui proces decizional pot aprea urmtoarele etape: (1) identificarea (definirea) problemei, (2) evaluarea soluiilor alternative, (3) alegerea unei soluii, (4) specificarea criteriilor de decizie, (5) recunoaterea existenei unei probleme, (6) generarea soluiilor alternative, (7) controlul aplicrii deciziei, (8) implementarea deciziei. Care este succesiunea n care trebuie parcurse aceste etape pentru a avea un proces decizional ct mai raional i eficace ? a) 6, 3, 7, 1, 4, 2, 8, 5; c) 5, 7, 6, 8, 2, 4, 1, 3; b) 5, 1, 4, 6, 2, 3, 8, 7; d) 2, 4, 3, 1, 7, 8, 5, 6. 4. n cazul unei decizii strategice, evaluarea unei soluii alternative este, de multe ori, o operaiune complex care presupune, pe lng aprecierea performanelor ateptate din punctele de vedere ale criteriilor de decizie stabilite, i: a) evaluarea gradului de risc al soluiei respective; b) evaluarea gradului de originalitate al soluiei respective; c) evaluarea fezabilitii soluiei respective.

56

Capitolul

ORGANIZAREA I STRUCTURILE ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT

strategiei organizaiei. n acest scop, la determinarea designului organizatoric se vor avea n vedere, n primul rnd, factorii cheie i obiectivele critice care provin din misiunea i strategia general a organizaiei. V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje care vi se par mai importante sau care v atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu situaii din experiena dumneavoastr i comparai cu organizaia n care v desfurai activitatea. Parcurgei testele de autoevaluare.

Structura

organizatoric trebuie astfel elaborat nct s permit realizarea

Vei ti:

Ce este organizarea i structura organizatoric a unei companii; Care sunt factorii determinani n elaborarea unei structuri organizatorice i care sunt componentele acesteia; Care sunt principalele tipuri de structuri i prin ce se caracterizeaz. Vei putea evalua condiiile concrete ale organizaiei n care v desfurai activitatea i ai putea identifica posibilitile de mbuntire ale structurii organizatorice.

5.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii

Procesul de organizare const n gruparea activitilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor unei firme i atribuirea fiecrei grupe unui manager, care are autoritatea necesar pentru orientarea, antrenarea i coordonarea oamenilor ce realizeaz aceste activiti. n esen, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a responsabilitilor i a autoritii. Raiunea de a fi a organizrii deriv din necesitatea stabilirii ierarhiilor i a autoritii necesare ndeplinirii obiectivelor. Se realizeaz n acelai timp o ct mai eficient comunicare n i ntre grupuri, prin definirea ct mai clar a canalelor de comunicaii. A organiza activitatea unei firme nseamn, nainte de toate, a realiza o diviziune a muncii, att pe vertical, ct i pe orizontal. Stabilirea ierarhiilor i a autoritii. Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul organizaiei. Autoritatea este instrumentul prin care un manager este abilitat s-i exercite libertatea de aciune n scopul realizrii condiiilor necesare pentru obinerea unor rezultate n concordan cu obiectivele organizaiei. Cu ct autoritatea este mai corect i mai precis definit cu att va fi mai clar responsabilitatea lurii deciziilor. Cele mai importante principii ale organizrii viznd autoritatea sunt urmtoarele:

57

 Principiul delegrii autoritii ctre managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele. Principiul universalitii responsabilitii de la managerii de pe prima linie pn la eful executiv. n virtutea acestui principiu, superiorii nu sunt absolvii de responsabilitatea organizrii activitii subordonailor. Principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate. Principiul unicitii relaiilor de autoritate. Cu ct sunt mai clare raporturile ntre superior i subordonat, se reduce riscul unor instruciuni sau aciuni contradictorii. Principiul nivelului de adoptare a deciziilor. Ca urmare a acestui principiu, deciziile trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizat. Tendinele managerilor superiori de a lua hotrri care aparin sferei de autoritate ale subordonailor direci sau ale managerilor de la baza piramidei ierarhice de a trimite problemele spre rezolvare ctre efii ierarhici pot provoca perturbaii n desfurarea normal a procesului de management. Departamentarea. Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient, realizndu-se prin departamentarea / separarea activitilor i gruparea lor n posturi i departamente. La nfptuirea diviziunii orizontale a muncii ntr-o organizaie se au n vedere dou aspecte ale activitilor desfurate la fiecare post de munc: sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii. Sfera de cuprindere a muncii este dat att de numrul de lucrri sau operaii distincte, ct i de frecvena cu care acestea se repet n cursul realizrii sarcinilor prevzute pentru un post de munc sau un compartiment. Cu ct numrul activitilor distincte este mai mic i frecvena realizrii lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redus. Profunzimea muncii se refer la ponderea lucrrilor sau activitilor pentru care titularul unui post de munc are libertatea s-i planifice i s-i organizeze propria activitate. Sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor i a departamentelor. Cele mai importante principii ale organizrii avute n vedere la departamentarea unei firme sunt urmtoarele: Principiul echilibrului, conform cruia pentru a fi eficace, o structur trebuie s asigure echilibrul ntre diferite componente organizaionale. Principiul flexibilitii. Cu ct structura unei firme este mai flexibil, mai adaptabil n funcie de impactul unor factori externi, cu att ea poate rspunde mai prompt la acele mutaii determinate de ndeplinirea obiectivelor i promovarea celor mai adecvate strategii.

5.2. Coninutul structurii organizatorice

Structura organizatoric poate fi caracterizat prin: posturi / locuri de munc, sfera de autoritate a managerilor, departamente, niveluri ierarhice i relaii interumane. Posturile. Posturile de munc sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod permanent i organizat, conform particularitilor unui loc de munc. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric. Definirea postului presupune precizarea tuturor elementelor care condiioneaz existena lui: coninutul concret i volumul sarcinilor, autoritatea, responsabilitile i legturile. n raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi mprite n dou categorii: posturi de management, care au o sfer larg de responsabiliti i autoritate, implicnd sarcini de coordonare a altor posturi; posturi de execuie, cu responsabiliti i autoritate limitate, restrnse la executarea unor lucrri, rezolvarea unor probleme sau obinerea unor rezultate concret definite, neimplicnd coordonarea altor posturi. Specificarea elementelor care definesc postul se realizeaz prin fia postului.

58

Sfera de autoritate. Sfera de autoritate, numit n unele lucrri norm de conducere sau pondere ierarhic, reprezint numrul persoanelor / posturilor conduse n mod nemijlocit de ctre un manager. Influenat de o multitudine de factori (natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de competen al managerilor, gradul de delegare a autoritii), sfera de autoritate este variabil att pe vertical, crescnd o dat cu coborrea pe scar ierarhic, datorit simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor, ct i pe orizontal, fiind mai redus n cadrul departamentelor care realizeaz activiti de concepie (tehnice, economice) i mai mare n departamentele n care lucrrile de rutin au o pondere mare. Nivelurile ierarhice. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de eful executiv (directorul general) al organizaiei, managerii diferitelor departamente de munc, situai pe aceleai linii ierarhice. Dup poziia pe care o au fa de eful executiv al organizaiei, A 0 nivelurile ierarhice pot fi ordonate conform figurii 5.1. Ordonarea departamentelor n B C D 1 raport cu poziia lor fa de eful Filier ierarhic executiv nu nseamn n mod obligatoriu c cele situate pe acelai nivel ierarhic sunt echivalente i E F G H 2 din punct de vedere al competenei lor decizionale n cadrul 3 organizaiei. I J K Figura 5.1. Nivelurile ierarhice Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum i informaiile de la locul de recoltare la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice. Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite ntre diferite organisme, plasate pe niveluri ierarhice, formeaz o piramid ierarhic (figura 5.2).
1 2 3

..

2 3

Principalele elemente ale piramidelor ierarhice sunt: nlimea (H), care reflect numrul de niveluri ierarhice, i baza piramidei (B), a crei mrime este direct proporional cu numrul total de executani din unitatea respectiv i sfera de autoritate.

Stabilirea numrului de niveluri ierarhice se face inndu-se seama B Piramide alungite de o serie de factori de influen, dintre care, mai importani, sunt Figura 5.2. Piramide ierarhice urmtorii: dimensiunea organizaiei, sfera de autoritate, diversitatea activitilor i sarcinilor, tipul i complexitatea produciei, competena managerilor. Lund n considerare mrimea organizaiei, exprimat prin numrul salariailor (P) i sfera de autoritate (n), numrul de niveluri ierarhice (N) poate fi determinat conform relaiei:
B Piramide aplatizate

N =

log P log n

59

Efectele piramidelor ierarhice alungite i aplatizate Tabelul 5.1

Natura efectelor Pozitive Piramide alungite Existena unor posturi specializate. Cunotine profunde pe zone mai restrnse. Posibilitatea aprofundrii problemelor. Fundamentarea mai riguroas a deciziilor de ctre fiecare manager. Negative Alungirea circuitelor informaionale i ntrzierea adoptrii deciziilor. Distorsionarea informaiilor n vehicularea lor spre i dinspre vrful piramidei ierarhice. Apariia fenomenelor de scurt-circuitare a informaiilor. Creterea birocraiei i a costurilor cu managementul. Cuprinderea cu dificultate de ctre manageri a tuturor problemelor ce trebuie soluionate. ncrcarea excesiv a managerilor i insuficienta fundamentare a deciziilor.

Piramide aplatizate

Comunicaii directe i adoptarea deciziilor ct mai aproape de locul de implementare. Informaii corecte, obinute direct de la surs. Operativitate decizional prin reducerea timpilor de transmitere a informaiilor i deciziilor. Creterea motivaional a salariailor. Costuri reduse cu managementul.

Departamentele. Departamentele reprezint acele componente organizaionale formate dintr-un numr de salariai care sunt subordonai unei autoriti unice i care execut n mod permanent acelai tip de activiti. n funcie de modul de individualizare a atribuiilor dintr-un anumit domeniu de activitate, departamentele pot fi simple sau complexe (figura 5.3). Dei sunt mai puin folosite, departamentele complexe permit o folosire mai eficient a timpului managerilor i evitarea constituirii unor niveluri ierarhice suplimentare n cadrul organigramelor. n acelai timp, acest tip de departament permite elaborarea unor structuri organizatorice echilibrate, n care numrul de legturi formale s fie ct mai redus. O caracteristic esenial a departamentului este aceea c el se creeaz n scopul ndeplinirii unor activiti i atribuii cu caracter permanent. Aceast caracteristic viznd permanena activitilor este foarte important pentru c, de regul, exist tendina constituirii unor noi departamente ori de cte ori apare o nou problem sau volumul i complexitatea activitilor sunt n cretere.
Departament simplu ef departament ef departament Adj. ef
departament Personal de execuie Personal de execuie Personal de execuie

Departamente complexe ef departament Adj. ef

departament

Figura 5.3. Departamente simple i complexe Departamentele unei firme se pot grupa dup activitile specifice (aprovizionare; pregtirea, programarea i urmrirea produciei; resurse umane etc.), dup domeniul funcional (departamente de cercetare-dezvoltare, de producie, comerciale, financiar-contabile sau de personal), dup volumul de

60

activitate i numrul de persoane (servicii, birouri, grupe, pentru departamentele funcionale; fabrici, secii, ateliere i formaii de lucru, pentru departamentele de producie). Relaiile. Relaiile reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent, ntre posturile i departamentele unei organizaii. Din punct de vedere al naturii lor, relaiile care apar n procesul de management se pot mpri n: relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme i regulamente; relaii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane; relaii de control al activitii unor persoane sau departamente. Studiind relaiile interpersonale care se stabilesc n procesul de management, V.A. Graicunas a ajuns la concluzia c, dac numrul membrilor unui grup (departament) crete liniar, numrul relaiilor maxim posibile, care pot fi stabilite ntre membrii acelui grup, crete n progresie geometric.

5.3. Elaborarea structurilor organizatorice

Structura organizatoric a unei firme este influenat de o multitudine de factori de natur economic, politic, tehnologic i social. Adesea, experii n management au ncercat s gseasc o metod de elaborare a configuraiei optime a structurii organizatorice, dar au ajuns la concluzia c o astfel de metod, general valabil, ar putea duce la crearea unei structuri birocratice i inflexibile, n care oamenii i factorii de mediu ar fi neglijai. n elaborarea structurii organizatorice, echipa de analiti/manageri trebuie s aib n vedere c nu exist o organizare ideal i nici reguli universal valabile. Cea mai bun structur organizatoric este aceea care rspunde cel mai bine necesitilor curente ale organizaiei. Structura organizatoric avnd un caracter dinamic, schimbrile sunt nu numai inevitabile, ci i tipice. Adaptarea structurii se face n funcie de necesitile interne i de resursele umane pe care le are organizaia. Structura organizatoric trebuie s fie orientat pe activiti-cheie pentru obinerea rezultatelor-cheie. Abordnd problematica organizrii structurale, James Stoner consider c variabilele care afecteaz organizarea structural a unei firme sunt: strategia, mediul nconjurtor, tehnologia i dimensiunea organizaiei. Primul obiectiv al echipei de management este deci s stabileasc o legtur ntre structura organizatoric i aceste variabile. Strategia. James Stoner consider c impactul strategiei generale a unei firme asupra structurii organizatorice se concretizeaz n urmtoarele: strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de baz ale structurii organizatorice; strategia influeneaz alegerea unei anumite tehnologii i a personalului necesar pentru realizarea celorlalte sarcini; strategia determin caracterul specific de manifestare a factorilor de mediu. Corelarea structurii organizatorice cu strategia general a organizaiei se poate realiza prin urmtoarele proceduri: identificarea posturilor-cheie i a cerinelor ce trebuie ndeplinite pentru implementarea cu succes a strategiei; nelegerea modului n care posturile strategice critice, departamentele i personalul contribuie la realizarea strategiei; constituirea unor uniti strategice critice pe afaceri / funcionale n configuraia blocului structural; determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecrei uniti organizatorice i a costurilor de descentralizare a deciziilor; determinarea modului de coordonare a diferitelor subuniti structurale.

61

n toate aceste aciuni nu pot fi adoptate soluii generale ntruct importana activitilor difer de la o organizaie la alta nainte de a se ncepe elaborarea propriu-zis a designului organizaional, echipa de analiti trebuie s gseasc un rspuns la urmtoarele ntrebri pentru identificarea activitilor strategice cheie: ce posturi vor fi dezvoltate n mod performant pentru ca strategia s reueasc? n ce domenii performanele ar putea fi mai slabe, existnd riscul unor nereuite privind aplicarea strategiei ? Rspunsurile la aceste ntrebri ne vor indica activitile-cheie i ne vor furniza primele indicii asupra modului n care va trebui conceput configuraia structural. Problemele pe care echipa de proiectare a structurii organizatorice trebuie s le rezolve sunt, n principal, urmtoarele: nelegerea relaiilor dintre activiti; gruparea activitilor n subuniti organizaionale distincte; determinarea gradului de autoritate i independen ce trebuie acordat fiecrei subuniti; asigurarea unui sistem de coordonare a activitii subunitilor. Mediul extern. Mediul extern al organizaiei are un rol important n elaborarea structurii organizatorice i n dezvoltarea ulterioar a acesteia. n funcie de gradul de stabilitate a factorilor de influen pot exista dou tipuri de mediu: mediu stabil i mediu dinamic, care, la rndul su poate fi fluctuant sau turbulent. Din punct de vedere al complexitii sale, mediul poate fi simplu sau complex. ntr-un mediu stabil, organizaia reacioneaz cu mare dificultate la schimbrile neateptate ale pieei. Nevoile clienilor rmn constante lungi perioade de timp, iar legile care vizeaz activitatea unei firme sau dezvoltarea unei producii specifice nu sufer schimbri eseniale. Apariia noilor tehnologii este rar, iar cheltuielile destinate cercetrii au un nivel redus. Procedurile tind spre standardizare, iar structurile organizatorice capt un caracter birocratic. n cazul unui mediu simplu, n care acioneaz un numr redus de factori, organizaia tinde spre standardizarea proceselor de munc, iar structurile organizatorice devin tot mai centralizate. Firmele care acioneaz n condiiile unui mediu complex au tendina de a standardiza cunotinele necesare i calificarea muncitorilor, organizarea fiind mai descentralizat (figura 5.4). ntr-un mediu dinamic, organizaia trebuie s fie pregtit pentru a face fa noilor condiii ale pieei i schimbrilor frecvente ale nevoilor clienilor. ntr-un mediu fluctuant, apariia Stabil Dinamic noilor tehnologii este mai frecvent, impunnd eforturi suplimentare de cercetare.
Simplu
Centralizare birocratic (standardizarea proceselor de munc) Descentralizare birocratic (standardizarea cunotinelor i a calificrii muncitorilor) Centralizare organic (supervizare direct)

Figura 5.4. Influena mediului extern asupra organizrii structurale Schimbri eseniale care afecteaz activitatea unei firme i dezvoltarea produciei pot aprea cu rapiditate.

Cnd mediul capt un caracter turbulent, organizaia trebuie s fie pregtit pentru schimbri brute ale pieei. Aceste modificri pot fi determinate de noile dezvoltri tehnologice sau de lansarea unor noi produse de ctre competitori. Mediul turbulent apare, de regul, n sectoarele de nalt tehnologie, mod sau n producia de computere. Structurile organizatorice vor fi orientate spre o centralizare organic, n cazul unui mediu simplu, sau spre o descentralizare organic (adaptare n funcie de necesiti), atunci cnd mediul este complex. n Romnia, nainte de 1989, mediul era, n general, simplu i stabil. n consecin, i structurile organizatorice erau centralizate, de tip birocratic. n prezent, n majoritatea domeniilor a crescut complexitatea mediului (tot mai muli parteneri de afaceri i clieni, cu nevoi tot mai diversificate), iar

Complex

Descentralizare organic (adaptare n funcie de necesiti)

62

schimbrile se produc cu rapiditate. n astfel de condiii, structurile organizatorice ar trebui s fie descentralizate, de tip organic. Natura activitilor i tehnologiilor. Structura organizatoric este influenat, n egal msur, de natura activitilor organizaiei i de tehnologiile de fabricaie. Activitile care se desfoar n cadrul unei organizaii pot avea caracter productiv sau neproductiv. n anul 1960, Joan Woodward a analizat 100 de firme pentru a stabili legtura dintre procesele tehnologice i structurile organizatorice. Toate firmele au fost clasificate n funcie de activitile lor productive, n trei grupe: producia de unicate i de serie mic; producia de serie mare i de mas; procese de producie sau producie automatizat. Ca rezultat al studiului su, Woodward conchide c: tehnologia mai complex cere un numr mai mare de manageri i de niveluri ierarhice, ducnd la alungirea structurii organizatorice i la creterea gradului de coordonare i supervizare; timpul de control al managerilor de pe prima linie crete de la producia de unicate la producia de mas, descrescnd la producia automatizat; cei mai muli manageri din cadrul firmelor cu complexitate tehnologic ridicat presteaz i alte activiti cu caracter administrativ. Semnificaia acestor concluzii este aceea c, pentru fiecare tip de tehnologie, structura organizatoric prezint aspecte specifice. Dimensiunea organizaiei. ndemnrile, experiena i atitudinea angajailor au un rol important n definirea configuraiei structurale ale unei firme. Structura organizaiei este influenat de dimensiune, apreciat prin prisma numrului de salariai. Pe msur ce dimensiunea unei organizaii crete, evolueaz i structurile organizatorice, att n dimensiune, ct i n complexitate.

5.4. Tipuri de structuri organizatorice

n elaborarea structurii organizatorice pot fi folosite diferite criterii de distribuire a autoritii i responsabilitii n cadrul organizaiei. Din acest punct de vedere, dincolo de structura simpl, care este tipic organizaiilor noi, de mici dimensiuni, pot exista diferite tipuri de structuri, dintre care mai utilizate sunt urmtoarele: structura funcional, structura geografic, structura pe uniti descentralizate de profit (divizii), structura pe uniti strategice de afaceri i structura matriceal. Structura funcional. Acest tip de structur organizatoric (figura 5.5) poate fi utilizat, cu bune rezultate n firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n care activitile cheie sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare. Poate fi aplicat i n firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producie. Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategic ce trebuie s traverseze unitile funcionale, ntruct managerii aflai n posturi funcionale, datorit pregtirii lor: au tendina de a-i dezvolta propriul domeniu, specific profesiei; nu vorbesc, de regul, acelai limbaj, subevalund rolul celorlalte domenii i strategii; tind s fie preocupai numai de propriul imperiu, promovndu-i propriile interese; se creeaz aa-numita viziune tunel, n care raionamentele de genul ce este mai bine pentru organizaie sunt nlocuite cu cele de forma ce este mai bine pentru sectorul de activitate de care rspund; apar o serie de conflicte ntre managerii funcionali ai ntreprinderii (producie, comercial, financiar-contabil), directorul general trebuind s consume o mare parte din timpul su pentru soluionarea diferendelor ce apar n mod frecvent.

63

Director general Plan dezv. Oficiu juridic

Director marketing
Vnzri Promovare Cercetri mkt. Preuri

Director producie
Dezvolt. thg. Producie Achiziii Mentenan

Director financiar
Contabilitate Analize fin. Trezorerie Mgt. credite

Director resurse umane

Adm. personal Recompense Training Rel. munc

Figura 5.5. Structura funcional Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii funcionale sunt urmtoarele: a) Avantaje: Permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor; Este bine adaptat problematicii companiilor cu o singur afacere; Permite realizarea unei legturi strnse cu strategia prin desemnarea activitilor cheie ca departamente funcionale; Permite folosirea nvrii/experienei asociate cu specializarea funcional; Este eficient acolo unde activitile sunt de rutin i cu grad mare de repetare; Simplific procesul de recrutare, perfecionare i conducere a personalului din fiecare compartiment. b) Dezavantaje: Pune probleme de coordonare funcional; Poate duce la conflicte i rivaliti ntre funcii; Poate provoca super specializarea i managementul limitat, ngust; Blocheaz dezvoltarea managerilor cu experien transfuncional pentru c scara promovrii este limitat; Trimite responsabilitatea profitului/pierderilor ctre vrful structurii organizatorice; Pentru specialitii funcionali, importana problemelor din aria funcionala proprie este prioritar fa de problemele organizaiei; Miopia funcional lucreaz adesea mpotriva relaiilor de conducere, a cooperrii i a adaptrii prin schimbare; Favorizeaz centralizarea excesiv. Structura geografic. Acest tip de structur (figura 5.6) este specific organizaiilor cu o sfer larg de activitate, ale cror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta. Structura geografic este aplicat n companiile de energie electric, ciment, lanurile de restaurante sau unele activiti de pot i telecomunicaii.

64

Preedinte (Director general) Servicii funcionale - Finane-contabilitate - Resurse umane - Marketing - Juridic - Cercetare-dezvoltare

Director
zona geografic

Director
zona geografic

Director
zona geografic

Director
zona geografic

B
Servicii funcionale - Resurse umane - Financiar - Servicii consumatori

Producie

Inginerie

Marketing

Figura 5.6. Structura geografic De exemplu, Pfizer International are fabrici n 27 de ri i vinde n peste 100 ri produse farmaceutice, agricole, chimice i petrochimice; zece manageri ai ariilor geografice rspund direct fa de preedintele companiei i exercit supervizarea managerilor pe ri. Responsabilitile fiecrui manager de arie geografic vizeaz planificarea, dezvoltarea i conducerea afacerilor strine n concordan cu politicile i obiectivele strategice ale organizaiei. Managerii pe ri au responsabilitatea obinerii profitului. Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii geografice sunt urmtoarele: a) Avantaje: Permite adaptarea strategiei la necesitile fiecrei ri / zon geografic; Delegarea responsabilitii profitului / pierderilor ctre cel mai de jos nivel strategic; Perfecionarea coordonrii funcionale cu cerinele pieei. Avantaje pentru economia operaiunilor locale. b) Dezavantaje: Dificulti serioase n meninerea imaginii i reputaiei de la o arie la alta, cnd managerii exercit o autoritate puternic; Poate duce la o dublare a personalului funcional la nivel de organizaie i zone geografice. Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii) presupune gruparea activitilor pe afaceri i linii de producie. Acest tip de structur, folosit pentru prima dat de ctre Du Pont i General Motors n anul 1920, este aplicat n prezent n peste 60 % din firmele americane mari. Separarea afacerilor / diviziilor de producie a fost necesar pentru c diversificarea produciei a fcut activitatea managerilor specializai deosebit de complex. Acest tip de structur permite implementarea strategiei prin gruparea activitilor-cheie mpreun cu alte afaceri sub acelai acoperi funcional. Crearea unitilor distincte de afaceri este nsoit de descentralizarea activitii la nivelul fiecrei divizii. Prin urmare, crete libertatea n a formula i implementa cea mai adecvat strategie de afaceri, asigurnd motivaia i contabilizarea rezultatelor proprii. Fiecare unitate acioneaz ca un centru de profit. Descentralizarea unitilor de profit poate crea adesea serioase probleme pentru organizaie, deoarece nu exist nici un mecanism pentru coordonarea strategic privind activitile care

65

traverseaz mai multe divizii. Datorit acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni de ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategic.
Preedinte (Director general)

Servicii funcionale
- Cercetare-dezvoltare - Finane-contabilitate - Personal - Marketing - Juridic

Director afacerea / produsul A

Director afacerea / produsul B

Director afacerea / produsul C

Departamente funcionale

Departamente funcionale

Departamente funcionale

Figura 5.7. Structura pe uniti descentralizate de profit Pepsi-Cola are trei divizii de importan major (buturi nealcoolice; gustri; restaurante). Fiecare divizie are propriul marketing, cercetare-dezvoltare i alte funcii. Birourile corporaiei sunt create pentru a superviza activitile i a exercita controlul financiar al fiecrei divizii. La compania Du Pont, fiecare divizie poate adopta cea mai bun organizare structural n funcie de propriile interese (divizia uleiuri are o organizare funcional pentru c activitile sale sunt standardizate; divizia de produse plastice are o organizare matriceal). La General Motors, fiecare divizie de operaii auto este organizat pe produse bazate pe acelai tip de automobile (Oldsmobile, Buick, Pontiac, Cadillac, Chevrolet). Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii pe uniti descentralizate de afaceri sunt urmtoarele: a) Avantaje Ofer o descentralizare logic i inteligent a responsabilitilor i o delegare a autoritii n organizaiile diversificate; Permite evidenierea i raportarea fiecrei strategii la nivel de afaceri n raport cu propria evoluie; Permite fiecrei uniti descentralizate de profit s se organizeze n jurul activitilor cheie proprii i a cerinelor funcionale; Pune n mod clar responsabilitatea profiturilor/pierderilor pe managerii unitii descentralizate de profit. b) Dezavantaje Poate duce la o cretere a personalului funcional la nivel de organizaie i n unitile descentralizate de profit; Poate duce la o rivalitate ntre divizii i la competiia pentru resurse ntre diviziile aceleiai firme; Autonomia afacerilor/diviziilor limiteaz coordonarea, blocnd unele scopuri i obiective strategice; Poate duce la distorsionarea informaiilor ctre vrful piramidei ierarhice; Maximizarea rezultatelor pe termen scurt n detrimentul celor pe termen lung; Este posibil transferul de preuri ntre divizii.

66

Structura matriceal. Structura matriceal, ca form specific de organizare, are dou sau mai multe linii de autoritate i surse de apreciere a performanelor i a recompenselor salariailor (figura 5.8). Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri (de produs, funcionali, de arii geografice, la nivel de afaceri) pot primi responsabiliti de importan strategic, ce pot varia de la o perioad la alta, n funcie de prioritile organizaiei. n unele cazuri (General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Boeing, Dow Chemical), organizarea matriceal se limiteaz la o anumit poriune a structurii organizatorice sau la unele funcii mai importante ale organizaiei. ntruct o astfel de structur are un caracter complex, pot aprea i unele confuzii, managerilor de prim linie i executanilor nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat. n esen, matricea organizaional este un sistem de soluionare, prin negociere, a conflictului dintre strategie i prioritile operative ale organizaiei. Ea permite folosirea unor noi modaliti de diversificare a organizaiei pe produse, grupuri de clieni, tehnologii sau linii de afaceri. Principalele avantaje i dezavantaje ale structurii matriceale sunt urmtoarele: a) Avantaje Permite acordarea unei atenii formalizate pentru fiecare dimensiune a prioritilor strategice; Face posibil verificarea i balansarea diferitelor puncte de vedere competitive;
Preedinte (Director general)

Director comercial

Director financiar

Director producie

Director personal

Manager Produs / Proiect 1

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Manager Produs / Proiect 2 Manager Produs / Proiect 3

Specialiti funcionali Specialiti funcionali

Specialiti funcionali Specialiti funcionali

Specialiti funcionali Specialiti funcionali

Specialiti funcionali Specialiti funcionali

Manager Produs / Proiect 4

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Specialiti funcionali

Figura 5.8. Structura matriceal

Faciliteaz diversificarea companiilor pe baza elementelor strategice; Promoveaz luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai important pentru organizaie, considerat ca un tot unitar; ncurajeaz cooperarea, rezolvarea conflictelor i coordonarea activitilor strategice.

b) Dezavantaje Relaiile ierarhice i funcionale sunt foarte complexe, fiind dificil de meninut balana ntre liniile de autoritate; Este posibil apariia unor decizii contradictorii i a conflictelor ntre managerii diferitelor linii de autoritate; Personalitatea managerilor poate avea un rol prioritar, n raport cu importana obiectivelor strategice.

67

n cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) i liniile funcionale formeaz un grilaj de autoritate limitat care se exercit asupra activitilor din fiecare unitate (celul a matricei). Subordonaii au n mod continuu o subordonare multipl, att pe linie de produs sau proiect, ct i fa de managerul compartimentului funcional. n felul acesta, se creeaz un nou tip de climat organizaional, n care principiul unitii de comand nu mai este respectat, datorit existenei mai multor efi direci i a mai multor canale de raportare. Structura de tip conglomerat. Adesea, marile companii, cu o producie diversificat, utilizeaz o structur de tip conglomerat, n care sunt folosite, pe diferite niveluri ierarhice, mai multe principii de constituire a designului structural. Principalul avantaj al unei astfel de structuri const n adaptabilitatea organizrii la specificul activitii fiecrei uniti componente.

Verificai-v cunotinele i ... ... aplicai-le

Autoevaluarea cunotinelor 1. O piramid ierarhic aplatizat are drept efecte: a) apariia frecvent a fenomenelor de scurt-circuitare a informaiilor; b) adoptarea deciziilor ct mai aproape de locul de implementare; c) costuri reduse cu managementul; d) creterea birocraiei. 2. n organizarea structural a unei firme pot fi definite, dup criteriul funcional, urmtoarele departamente: a) Marketing; b) Coordonare/antrenare; c) Financiar; d) Management. 3. Care dintre urmtoarele tipuri de structuri organizatorice favorizeaz creterea cheltuielilor de administraie prin multiplicarea personalului funcional plasat n departamente aflate pe diverse niveluri ierarhice ? a) Structura funcional; c) Structura pe uniti descentralizate de profit. b) Structura matriceal; 4. Care dintre urmtoarele tipuri de structuri organizatorice fac posibil apariia unor confuzii n rndurile angajailor, acestora nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat ? a) Structura funcional; b) Structura matriceal; c) Structura pe divizii. 5. La departamentarea unei firme din industria prelucrtoare pot fi luate n considerare urmtoarele criterii de grupare a activitilor: a) Produsele realizate; b) Clienii servii; c) Elementele predominante ale culturii organizaionale. 6. Care dintre urmtoarele tipuri de structuri organizatorice ignor principiul unitii de comand, angajaii avnd n mod curent doi efi imediat superiori ? a) structura pe divizii; b) structura funcional; c) structura matriceal.

68

Capitolul

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

majore n managementul modern. Activitile impuse de realizarea acestor deziderate ofer suportul indispensabil antrenrii eficace a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale. V rugm s citii cu atenie subiectele tratate n capitolul urmtor. Parcurgei apoi testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Asigurarea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane ale firmelor sunt preocupri

Vei ti:

Care sunt principalele activiti ale managementului resurselor umane; n ce const analiza posturilor i importana ei pentru organizaie; Cum poate fi fcut estimarea necesarului viitor de personal; Care sunt cele mai importante aspecte n procesele de recrutare i selecie a personalului; Ce nseamn formarea profesional i cum trebuie ea organizat; Cum poate fi fcut o bun evaluare a performanelor n munc; Care sunt principalele forme de recompensare practicate n ntreprinderi.

6.1. Planificarea resurselor umane

Managementul resurselor umane reunete un ansamblu de activiti prin care se asigur planificarea, procurarea, meninerea i dezvoltarea celor mai importante resurse ale unei organizaii, respectiv cele umane (figura 6.1). Aceste activiti sunt realizate de manageri cu sprijinul substanial, ndeosebi n organizaiile mari, al unor specialiti cu abiliti i cunotine avansate n domeniu. Principalul efort impus de planificarea resurselor umane este concentrat n dou direcii: analiza posturilor i estimarea necesarului viitor de personal.

Analiza posturilor de munc. Un post de munc este definit de totalitatea

sarcinilor de munc, a atribuiilor i responsabilitilor desemnate n mod permanent i organizat unei persoane, conform particularitilor locului de munc deservit. Aceste sarcini, atribuii i responsabiliti, mpreun cu condiiile de munc i cunotinele, aptitudinile i abilitile necesare ocupantului postului sunt evideniate n urma unui proces complex de investigare i studiu, numit analiza postului ntr-un document specific ce poart numele de fia postului (n partea final a capitolului este redat un formular de realizare a fiei postului).

69

Planificarea resurselor umane 1. Analiza posturilor a) Descrierea posturilor b) Specificarea posturilor 2. Estimarea necesarului de personal Meninerea i dezvoltarea resurselor umane 1. Asigurarea climatului de munc, protecia muncii i sigurana posturilor 2. Formarea profesional 3. Evaluarea performanelor Asigurarea cu resurse umane 1. Recrutare 2. Selecie 4. Recompensarea

Figura 6.1. Activiti n managementul resurselor umane Cele mai eficace metode de analiz a posturilor sunt: intervievarea, ancheta prin chestionar i analiza funcional a postului. Intervievarea, ca metod de culegere a informaiilor pertinente despre postul de munc investigat, presupune ca analistul s viziteze locul de munc i s discute cu deintorul postului respectiv i cu superiorul acestuia. O manier eficace de a proceda o constituie intervievarea structurat pe baza unui plan de discuii, n care s fie consemnate toate aspectele ce intereseaz n analiz: atribuii i responsabiliti, condiii de munc, cunotine, aptitudini i abiliti necesare, nivelul educaiei etc. n timpul interviului i imediat dup aceea, analistul trebuie s formuleze o serie de judeci de valoare cu privire la informaiile ce vor fi reinute i la gradul lor de importan pentru configurarea fiei postului. Chestionarul este un mijloc general de nregistrare a informaiilor despre postul de munc analizat, constnd din ntrebri, deschise sau nchise, incluse ntr-un formular. Acesta se nmneaz ocupanilor posturilor analizate i managerilor direci pentru a fi completat cu rspunsurile cerute (n mod independent de ctre titularii posturilor i efii acestora). Este indicat totui ca ancheta prin chestionar s fie completat cu ancheta prin interviu. Chestionarul de analiz a posturilor poate avea urmtoarea structur: titlul postului; departamentul, organizaia; descrierea coninutului muncii (sarcinile de munc executate); atribuii i responsabiliti ce revin ocupantului postului; maini i echipamente utilizate; programul de lucru; mediul de activitate (condiiile de munc); situaii de risc; aptitudini fizice i psihice necesare; abiliti particulare necesare; cerine educaionale i de pregtire profesional. Analiza funcional a postului este o metod prin care se ncearc obinerea unui instrument unic de analiz a postului care s poat fi folosit pentru o mare varietate de posturi. Conform acestei abordri, toate posturile pot fi descrise n termeni legai de nivelurile de implicare fa de oameni, date i lucruri. Principalele premise ale analizei funcionale a postului sunt: trebuie fcut o distincie clar ntre sarcinile postului, care constau n activiti desfurate la locul de munc, i funciile postului care reprezint scopul activitilor de munc; toate posturile sunt legate de date, oameni i lucruri; angajaii utilizeaz resursele fizice n relaie cu lucrurile, resursele n relaie cu datele i resursele interpersonale n relaie cu oamenii; funciile DOL (Date, Oameni, Lucruri) sunt ierarhic ordonate de la complex la simplu;

70

performana uman implic abiliti de adaptare, funcionale i de coninut. Abilitile de adaptare sunt acelea care fac un individ capabil s se integreze ntr-un anumit mediu organizaional. Abilitile funcionale sunt acelea care-l fac pe individ capabil s relaioneze cu date, oameni i lucruri. Abilitile funcionale sunt dezvoltate de obicei prin educaie i training. Abilitile de coninut sunt abiliti cerute pentru a executa anumite operaii particulare, abiliti dobndite de obicei prin exerciiu, acumulnd experien. Nivelurile de realizare a funciilor DOL la un anumit post sunt estimate prin utilizarea unor scri de valori unice. De exemplu, pentru funcia privind lucrul cu datele sunt utilizate urmtoarele poziii pe scara de valori (de la complex la simplu): sintetizare, coordonare, analiz, compilare, calculare, copiere, comparare. Analiza posturilor are dou componente mai importante: descrierea posturilor i specificarea posturilor. a. Descrierea postului presupune precizarea sarcinilor de munc ce trebuie realizate la acel post, a condiiilor de munc specifice, precum i a performanelor (rezultatelor) ce se ateapt a fi obinute de ctre ocupantul postului. Descrierea postului privete mai mult munca ce trebuie depus.
ntrebri care pot servi la descrierea postului a) Scopul postului Care este scopul final al postului? Care sunt rezultatele dorite a fi obinute? b) Explicarea a ceea ce persoana trebuie s fac Care este cea mai important activitate? Care sunt activitile secundare? Ct de des ndeplinete aceste activiti? Care este natura i scopul deciziilor pe care trebuie s le ia n ndeplinirea activitilor? c) Specificarea modului n care persoana trebuie s-i ndeplineasc sarcinile Ce metode, ndemnri i/ori tehnologii folosete? Care sunt condiiile generale de munc (loc, program de activitate, avantajele, colegii)? d) Standardele de excelen pentru acel post Ce standarde procedurale sunt stabilite pentru acel post? Ce standarde sunt stabilite pentru aspectele privind relaiile cu clienii? Cum este msurat calitatea? e) Descrierea legturii cu alte posturi Ce contacte interne i externe vor fi dezvoltate? Care este sistemul de raportare?

b. Specificarea postului presupune identificarea caracteristicilor personale (a cunotinelor, abilitilor, deprinderilor) pe care trebuie s le aib ocupantul postului de munc pentru a-i ndeplini ct mai bine sarcinile (tabelul 6.1). Spre deosebire de descrierea postului, care privete mai mult munca ce trebuie depus, specificarea postului caracterizeaz mai degrab omul ce trebuie s presteze aceast munc. Caracteristici personale Tabelul 6.1
Manageri Personal de birou inteligen; memorie; capacitate de organizare i de gestiune a timpului; nivelul vocabularului i fluena exprimrii; personalitate; creativitate; sociabilitate; dinamism; spirit de iniiativ i de decizie; autonomie, sens al responsabilitii; ncredere n sine inteligen; memorie; capacitate de a nva pe baza experienei; atenie; nivelul vocabularului i corectitudinea scrierii; aptitudini n redactarea unei adrese; dinamism; iniiativ; autonomie; ncredere n sine; rezisten la stres; spirit de organizare. inteligen; memorie; capacitate de a nva pe baza experienei; atenie; nivelul vocabularului; aptitudini specifice; dinamism; iniiativ; energie i disciplin; perseveren; ncredere n sine; rezisten la agresiune; dorin de progres; autonomie inteligen concret; memorie; capacitate de a nva; atenie; dexteritate; vigilen; for fizic; vivacitate; rezisten la munci de rutin; spirit de echip; rapiditate/precizie; punctualitate

Comerciani Personal muncitor

71

ntrebri care pot servi la specificarea postului a) b) c) d) Cunotinele strict necesare pentru ndeplinirea postului (Ce trebuie s tie persoana despre post, metode, produse/servicii i clieni?; Ce nivel educaional trebuie s aib?; Ce pregtire-formare este necesar? Abilitile strict necesare ale persoanei (Ce are de fcut n mod concret?; Ce abiliti vor fi necesare?; Ce abiliti, privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcinile postului?) Trecerea n revist a altor abiliti i caracteristici ale comportamentului(n plus, fa de abilitile strict necesare, ce abiliti mai sunt de dorit pentru ndeplinirea postului?) Specificarea standardelor pentru abiliti (Cum este definit nivelul de excelen pentru cunotine i abiliti personale?; Care sunt indicatorii observabili pentru acest post?)

Descrierea rezultatelor ateptate a fi obinute (Care sunt rezultatele dorite a fi obinute?; Cum se vor msura performanele?)

Estimarea necesarului de personal. Determinarea necesarului viitor de personal este un proces complex cu dou componente eseniale: previziunea cererii de personal i previziunea ofertei interne de personal. Cererea viitoare de personal, pe un orizont de planificare dat, poate fi estimat pornind de la planurile strategice de ansamblu ale organizaiei (vezi figura 6.2). Scopul este acela de a aprecia care sunt diferitele tipuri de posturi de munc (funcii, meserii) de care organizaia are nevoie n viitor i ce numr de posturi (locuri) de munc vor fi necesare pentru fiecare tip de post. Informaiile necesare pot fi preluate din sistemele informaionale interne ale organizaiei (de exemplu, din sistemul de planificare a vnzrilor, sistemul de planificare a capacitilor de producie, sistemul de analiz i proiectare a posturilor de munc etc.) sau pot fi procurate din surse externe (statistici guvernamentale, asociaii ale productorilor/operatorilor din anumite ramuri de activitate, firme specializate care ofer acces on-line pentru consultarea unor baze de date publice etc.). Numrul de posturi de munc estimat, pe total i pe categorii de personal, constituie necesarul brut de personal.
Cultura organizaional Structura organizaional Piaa muncii Constrngeri legislative

Obiective i strategii organizaionale

Obiective i strategii privind resursele umane

Necesarul brut de personal

Constrngeri tehnologice

Misiunea firmei

Analiza i proiectarea posturilor de munc

Surse informaionale externe

Constrngeri financiare

Figura 6.2. Factori de influen a necesarului brut de personal Oferta viitoare de personal, pe acelai orizont de planificare dat, poate fi estimat pornind de la disponibilul de personal existent n organizaie. Informaiile preluate din sistemele de eviden a personalului, de eviden a posturilor (locurilor) de munc i de analiz a posturilor de munc sunt relativ uor convertite ntr-un disponibil curent de personal care specific, pentru fiecare tip de post de munc (categorie de personal), numrul de persoane care dein abilitile / deprinderile / cunotinele necesare pentru ocuparea unui post de acel tip. Disponibilul curent de personal este apoi convertit ntr-un disponibil previzionat de personal, pe orizontul de planificare dat, n principal prin extrapolarea tendinelor deja manifestate de evoluia natural a personalului (pensionri, demisii, transferri, promovri etc.).

72

Scznd din necesarul brut de personal disponibilul previzionat de personal, se determin un necesar net de personal, pentru fiecare categorie de personal (tip de post de munc) n parte. Acest necesar net de personal poate fi pozitiv sau negativ, ceea ce va impune, la momentul oportun, declanarea unor aciuni corespunztoare: recrutare, selecie, formare profesional, transferare, promovare, n primul caz; restrngerea personalului prin concediere, ncurajarea pensionrii nainte de termen, ncurajarea plecrilor benevole etc., n al doilea caz.

6.2 Asigurarea cu resurse umane Recrutarea personalului. Recrutarea personalului const n atragerea i constituirea unui lot de candidai potrivii pentru a ocupa unul sau mai multe posturi de munc vacante. Recrutarea poate fi fcut din dou surse: din interiorul organizaiei i din exteriorul organizaiei.
a. Recrutarea din interior presupune identificarea persoanelor din cadrul organizaiei care ar putea ocupa un loc de munc devenit vacant i care, n prezent, ocup o alt poziie mai puin important. Recrutarea din interior poate fi substanial mbuntit prin dezvoltarea unor proceduri specifice de eviden a resurselor umane i de inventariere a posibilitilor de nlocuire a titularilor cu alte persoane existente deja n organizaie. O astfel de inventariere a posibilitilor de nlocuire pe post ofer garania c, n situaii de criz, pentru orice titular de post mai exist nc 2 3 persoane care au cunotinele i abilitile necesare. Se pot contura astfel programe raionale de formare profesional, avndu-se n vedere att necesitile prezente, ct i cele de perspectiv. n plus, sistemul constituie i un factor de presiune asupra titularilor posturilor, care tiu c, dac performanele lor sunt sub nivelul acceptat, n orice moment alte 2 3 persoane sunt apte s-i nlocuiasc. Recrutarea cu prioritate din interior este o politic de personal utilizat frecvent n organizaii datorit avantajelor ei: este motivant pentru angajai, iar potenialii candidai pentru ocuparea unui loc de munc vacant sunt mult mai bine cunoscui dect cei din exterior. Exagerarea promovrii cu prioritate din interior poate avea i unele inconveniente: insuficienta preocupare pentru mbuntirea performanelor, angajaii tiind c, atunci cnd le vine rndul, au anse mari s fie promovai; lipsa ideilor noi, proaspete, pe care oamenii din exterior le pot aduce cu ei la noul loc de munc. b. Sursele externe de recrutare pot fi coli, colegii, universiti, alte firme sau instituii, populaia neocupat dintr-un anumit areal geografic. Recrutarea din surse externe se poate realiza prin anunuri n mijloacele de informare n mas, recrutare direct din coli i universiti sau prin apelul la serviciile oferite de firme i agenii specializate de recrutare. Selecia personalului. Selecia presupune alegerea unui individ, considerat a fi cel mai potrivit pentru ocuparea unui post de munc vacant, dintre toi indivizii lotului constituit prin recrutare. Dac, n urma recrutrii, lotul de candidai nu cuprinde cel puin dou persoane, nu putem vorbi de o selecie de personal. Selecia personalului poate fi un proces complex, cu mai multe etape: selecia preliminar; interviul preliminar; testarea; verificarea referinelor; interviul de angajare; examinarea medical; selecia propriu-zis (vezi figura 6.3). Aceste etape nu sunt ntotdeauna obligatorii. Depinde de caracteristicile postului de munc vacant, de resursele disponibile pentru selecie i de alte aspecte concrete ale situaiei date, dac sunt parcurse sau nu toate etapele enumerate.

1. Selecia preliminar const n analiza documentelor prezentate de candidai (cereri, CVuri, scrisori de intenie, diplome de studii, permise de conducere, certificate de cunoatere a limbilor strine) pentru a elimina din start pe cei cu calificare insuficient pentru ocuparea postului vacant.

73

2. Interviul preliminar const ntr-o discuie sumar ntre solicitantul postului i un specialist din cadrul departamentului Resurse umane, prin care sunt clarificate unele aspecte din documentele prezentate i sunt furnizate solicitantului informaii succinte privind cerinele postului de munc i marja de salariu n care s-ar putea ncadra. n felul acesta pot fi eliminate, nc din start, persoanele cu nepotriviri evidente pentru postul respectiv sau care devin dezinteresate n urma discuiei avute. 3. Testarea. Un test utilizat n procesul de selecie furnizeaz, de fapt, o mostr de comportament pentru a face inferene (deducii) cu privire la comportamentul sau performanele viitoare ale individului testat. n practica seleciei sunt folosite diferite tipuri de teste: de cunotine, de aptitudini, de inteligen, de personalitate. Pentru a fi cu adevrat utile, testele trebuie s ndeplineasc dou condiii mai importante: s fie valide i s fie fiabile. Fig. 6.3. Etapele procesului de selecie

Baza de selecie iniial

Selecia preliminar Interviul preliminar Testarea Verificarea referinelor Interviul de angajare Examinarea medical Selecia, alegerea propriu-zis a angajailor
Baza de selecie final

4. Verificarea referinelor const n culegerea unor informaii privind performanele colare sau performanele de la locurile de munc anterioare ale solicitanilor, de la alte persoane dect de la solicitani. Cel mai frecvent utilizate sunt referinele de la locurile de munc anterioare. n acest caz, informaiile pot fi obinute fie din scrisori de referin (redactate de foti efi ai solicitanilor i aduse de acetia), fie din investigaii ntreprinse de ctre specialitii din departamentul Resurse umane, prin intervievarea fotilor managerii ai solicitanilor. Minuiozitatea verificrii referinelor depinde de importana postului pentru care se face selecia. 5. Interviul de angajare presupune o discuie mai ampl ntre solicitantul postului i persoana care conduce interviul. Aceasta din urm poate fi managerul postului de munc scos la concurs sau un specialist din cadrul departamentului Resurse umane. Interviurile de angajare pot fi structurate sau nestructurate. Interviul structurat are la baz o list de ntrebri prestabilite ce constituie un veritabil plan de discuie. Majoritatea interviurilor utilizate n selecie este de acest tip. Interviurile nestructurate nu au la baz liste de ntrebri prestabilite, ci se desfoar prin discuii cu caracter mai general, intervievaii exprimndu-se liber i consistent pe diverse teme date. Acestea din urm pot fi formulate prin ntrebri de genul Vorbii-ne despre fostul dumneavoastr loc de munc sau Cum credei c vei soluiona problemele de la postul de munc pe care l solicitai ? Desigur, pentru a fructifica informaiile poteniale dintr-un astfel de interviu, persoana care intervieveaz trebuie s fie bun psiholog i fin observator. Exist i alte tipuri de interviuri care pot fi folosite n procesul de selecie. Exemple: interviurile de grup, n care mai muli candidai sunt antrenai ntr-o discuie cu privire la un anumit subiect ales de ctre echipa de selecie, interviurile n condiii de stres, n care intervievatul este plasat n defensiv, fiind supus unui tir ncruciat de ntrebri (pentru a depista persoanele foarte emotive). Pentru a asigura o anumit eficacitate interviului de angajare, att cel care intervieveaz, ct i cel intervievat trebuie s respecte unele reguli de conduit.

74

Reguli pentru intervievator 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. S cunoasc bine descrierea postului; S stabileasc nivelul abilitilor, aptitudinilor, cunotinelor, capacitilor, exigenelor cerute de post; S cunoasc CV-ul fiecrui candidat; S pregteasc cu atenie interviul, n sensul stabilirii cu anticipaie a ntrebrilor ce vor fi adresate candidailor; S pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere despre post i organizaie; S respecte programul de desfurare a interviului (data, ora, locul); S nu ntrerup desfurarea interviului pentru motive minore; S nu grbeasc desfurarea interviului; S conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat toate informaiile necesare pentru a lua o decizie; S trateze candidaii cu consideraie, iar climatul s fie destins; S coreleze gestica intervievailor (limbajul trupului) cu rspunsurile primite; S asculte cu atenie pe fiecare candidat i s nu-l ntrerup prea des; S asigure candidailor posibilitatea de a pune ntrebri; S fac evaluarea candidailor imediat dup interviu, pentru a nu grei n aprecieri; S nu fac discriminri rasiale, politice, de gen, prin ntrebrile adresate; S ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele. Reguli pentru intervievat 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. S nu vin cu rspunsuri nvate pe de rost de acas; S fie pregtit s rspund la orice ntrebare; S asculte atent ce l ntreab cel care conduce interviul; S nu ezite cnd rspunde la ntrebri; S dea rspunsuri scurte i inteligibile; S evite detaliile, deoarece, la nevoie, se vor cere; S nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie poate fi verificat; S nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze; S manifeste interes real pentru postul vacant, prin ntrebri la obiect adresate celor ce intervieveaz.

9.

ntrebri care trebuie evitate ntr-un interviu de angajare 1. ntrebrile care nu duc la un rspuns sincer. Ex: Cum v-ai mpcat cu colegii de munc ?. De obicei se rspunde: Bine; 2. ntrebri care conduc spre un anumit rspuns. Ex: V place s colaborai cu colegii ?. Rspunsul va fi Desigur sau Da; 3. ntrebrile privind rasa, religia, naionalitatea, starea civil; 4. ntrebrile care vizeaz obinerea unor informaii deja existente n curriculum vitae sau n formularul de angajare. Ex: n ce liceu ai nvat ?, Cnd ai terminat facultatea ? etc. Se poate, n schimb, ntreba: Care au fost materiile dumneavoastr preferate i de ce ?; 5. ntrebri care nu au legtur cu postul.

75

ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un interviu de angajare 1. Cine suntei dumneavoastr, Doamn/Domnioar/Domnule X ? Ca rspuns, solicitantul trebuie s formuleze o fraz mai deosebit, care s atrag atenia i s i scoat n eviden calitile. 2. De ce cutai un serviciu ? Rspunsul trebuie s corespund realitii (Am fost concediat, Nu mi s-a mrit salariul conform promisiunii etc.). Un rspuns valorizant ar pute fi: Munca pe care o fceam nu corespundea pregtirii i aspiraiilor mele de realizare profesional. 3. Ce putei oferi firmei noastre ? Pentru a formula un rspuns pertinent, solicitantul trebuie s aib informaii concrete despre activitatea organizaiei respective. 4. Care sunt punctele dumneavoastr forte ? Calitile (punctele forte) vor fi prezentate succint i fr emfaz: tiu s lucrez cu oamenii, Sunt ordonat, M descurc n situaii dificile etc. 5. Care sunt punctele dumneavoastr slabe ? Este important s se rspund cinstit la aceast ntrebare, dar tot att de important este s prezentm un defect ntr-o lumin ct mai puin nefavorabil. 6. Vorbii-ne despre unul dintre eecurile dumneavoastr. Va fi apreciat n mod negativ rspunsul care susine inexistena eecurilor anterioare. La fel de nefavorabile este i exagerarea propriilor insuccese. 7. Prezentai-ne una dintre realizrile dumneavoastr. Se va prezenta o realizare deosebit din activitatea de pn n acel moment. 8. Ai dori s v referii la unele aspecte pe care nu le-am abordat ? Este momentul s se ntrebe despre caracteristicile concrete ale postului.

6. Examinarea medical are rolul de a stabili msura n care solicitanii postului au calitile fizice necesare pentru realizarea sarcinilor de munc prevzute. Importana restriciilor medicale n selecie i angajare este totui relativ, dat fiind interesul societii de a stimula integrarea profesional a persoanelor cu handicapuri fizice uoare. 7. Decizia de selecie (alegerea final) const n reinerea pentru angajare a aceluia dintre candidai despre care se crede, n urma parcurgerii etapelor precedente, c va avea cele mai bune performane n munc. De regul, decizia final este luat de managerul departamentului din care face parte postul vacant. Exist i situaii cnd decizia de selecie este luat de specialiti din departamentul Resurse umane, n special pentru posturile vacante de execuie, cu un nivel mai modest de calificare. Uneori, n luarea deciziilor de selecie pot fi antrenai i membrii subunitii organizatorice creia i aparine postul vacant (viitorii colegi). Acest lucru poate mbunti decizia (fiind o decizie de grup) i poate favoriza integrarea noului angajat n colectivul respectiv.

6.3. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane

Formarea profesional. Formarea profesional reprezint o modalitate prin care se asigur schimbarea sistematic a comportamentului angajailor, pregtindu-i astfel nct s poat obine performanele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientat pe persoan i are drept scop ndeplinirea, n ct mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu standardele firmei. Formarea profesional difer de la o firm la alta i, n cadrul aceleiai firme, de la un departament la altul. Unele firme acord o atenie mai sczut formrii profesionale. Ele angajeaz, de regul, oameni deja pregtii, certificai de diferite autoriti i organisme profesionale. Dac ntr-o astfel de

76

firm este angajat o persoan mai puin calificat, atunci ea este format de un alt angajat, iar managerul sau proprietarul verific periodic gradul de asimilare a noilor cunotine sau dexteriti practice. Alte firme au programe extinse de pregtire profesional, pentru diferite orizonturi de timp. Un instrument util de planificare a formrii profesionale n astfel de firme l constituie formularul privind posibilitile de promovare i necesitile de pregtire a resurselor umane. n strns corelare cu necesitile firmei, dar i cu posibilitile de promovare se pot dezvolta programe de formare specifice. n aceste situaii, se parcurg etapele prezentate n figura 6.4. Organizarea formrii profesionale trebuie s ia n considerare urmtoarele deziderate: orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care intr n contact cu clienii, de exemplu, trebuie s aib mai multe cunotine despre marfa vndut i capaciti de comunicare, dect abiliti de operare ntr-un registru de cas; tratarea tuturor angajailor ca avnd anse poteniale de avansare; recalificarea periodic a personalului;
Etapa 1.Stabilirea nevoilor de formare profesional Etapa 4.Evaluarea programului de formare profesional

Etapa 2.Conceperea programului de formare profesional

Etapa 3.Administrarea programului de formare

dezvoltarea programelor de formare profesional pornind de la ceea ce fac i Figura 6.4. Etapele unui program de formare trebuie s fac angajaii n munca lor. De profesional exemplu, angajaii din servicii trebuie s aib o bun atitudine fa de clieni. Pregtirea trebuie s fie orientat spre seminarii prin care sunt formate abiliti de a ntreine o atmosfer ct mai destins. Oamenii trebuie s nvee cum s-i fac bine meseria; nsuirea viziunii i a valorilor organizaiei. Managerii de vrf vor folosi programele de formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre viitorul organizaiei. Cea mai bun formare este realizat prin exemple i este de preferat ca cele mai bune exemple s vin de la vrful piramidei ierarhice. Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea / evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor. Procesul de evaluare a performanelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului firmei. n practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti determinate de condiiile concrete n care ea se efectueaz, de scopurile urmrite i de metodele utilizate. Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic, att pentru organizaie, ct i pentru indivizi numai dac este efectuat n mod corect. Evaluarea poate fi i o surs de nemulumiri. Atunci cnd ntr-o ntreprindere sindicatul este puternic, evaluarea performanei se efectueaz n condiii mai dificile ntruct sindicatele doresc s pun accentul principal pe vechime i nu pe performane. Evaluarea performanelor poate fi: evaluare informal i evaluare sistematic. Evaluarea informal este ntreprins ori de cte ori aceasta este necesar. Relaiile zilnice ntre manager i salariat ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat performana salariatului. Evaluarea informal, realizat prin conversaie sau prin examinare, se utilizeaz ndeosebi atunci cnd timpul disponibil fiind limitat, nu permite ntreruperea activitii celui examinat. Evaluarea sistematic are un caracter formal i presupune un contact oficial ntre manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris.

77

n acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist n evaluarea resurselor umane pentru a se asigura c evaluarea sa este corect. Obiectivele evalurii. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompens. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de merite i nu n funcie de vechime. Indiferent de metoda folosit, nelegerea scopului final al evalurii are un rol esenial. Cnd evaluarea este folosit pentru dezvoltarea salariatului ca resurs, rezultatele sunt bune. Cnd managerii folosesc acest sistem ca pe o ameninare sau nu-i neleg limitele, sistemul d gre. Rezultatele sunt bune atunci cnd managerii neleg menirea evalurii i o aplic n mod corect. De aceea, orice evaluare ar trebui s cuprind i afirmaii de genul: iat punctele tale tari i cele slabe i iat calea prin care le poi reduce pe cele slabe. Criteriile de evaluare vizeaz fie trsturile de personalitate ale indivizilor, fie rezultatele i evenimentele trecute care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat. Alegerea criteriilor de evaluare presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuiesc ndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi urmtoarele surse de informaii: cerinele clientului; activitile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizaiei; responsabilitile sau obiectivele efului ierarhic; opiniile celor care execut activiti similare. Printre criteriile de evaluare putem meniona: caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate); competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului); caracteristicile profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor). Cine face evaluarea performanelor? Evaluarea performanelor se poate efectua astfel: managerii i evalueaz i clasific subordonaii; subordonaii i evalueaz / clasific superiorii; salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz / clasific ntre ei; autoevaluarea; evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi. Prima modalitate de efectuare a evalurii este cea mai folosit. n majoritatea organizaiilor, superiorul direct are responsabilitatea evalurii, aprobarea rezultatelor aparinnd efului ierarhic al acestuia. n practic sunt aplicate i diverse alte combinaii ale metodelor de mai sus. Metode de evaluare a performanelor. La evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate n: metode de ierarhizare pe categorii (scri de ierarhizare grafic; liste de verificare; alegere forat); metode comparative (ierarhizare simpl; comparare pe perechi; distribuie forat); teste de personalitate; metode descriptive (incidentul critic; eseul); metode bazate pe comportament (metoda scrilor de evaluare i de ierarhizare); managementul prin obiective. Dintre acestea, o aplicabilitate mai ampl o au: metoda listelor de verificare, distribuia forat i incidentul critic. Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii / calificative / dexteriti / obiective i performanele angajatului. Lista poate fi elaborat n aa fel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumii coeficieni de importan.

78

De obicei, aceti coeficieni nu sunt cunoscui de cel care efectueaz, n mod direct, evaluarea. Aceste liste cuprind informaii de genul: termin lucrul la timp; rareori este de acord s fac ore suplimentare; este cooperant i sritor; accept critica; se strduiete s-i mbunteasc performanele. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat. Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat. Conform acestei metode se pornete de la premisa c performanele salariailor permit plasarea lor n cele cinci zone (exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere care urmeaz distribuia normal a lui Gauss. Dezavantajul acestei metode const n faptul c eful direct are deseori reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziie a listei. De asemenea, n cazul grupurilor mici de salariai nu sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss. Incidentul critic. Prin aceast metod, managerul nregistreaz toate elementele extreme (incidente critice) privind aspectele favorabile i defavorabile ale activitii salariatului. Lista incidentelor critice este ntocmit pentru fiecare salariat, pe ntreaga perioad de evaluare. Aceast metod, folosit mpreun cu altele, servete la evidenierea argumentelor pentru care un angajat a fost evaluat ntr-un anumit fel. Aplicarea corect a metodei presupune definirea clar a situaiilor care pot constitui un incident, evitndu-se astfel apariia unor diferene semnificative de la un manager la altul. Pe de alt parte, este necesar ca managerul s-i noteze zilnic unele remarci privind subiecii evaluai, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea i efecte pe plan psihologic, salariaii fiind ngrijorai de cele ce i noteaz eful despre ei, nsemnrile cptnd semnificaia unei liste negre. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare. n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz, dar frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot aprea aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite. Principalele erori care pot aprea n procesul de evaluare a performanelor sunt: utilizarea unor standarde variabile de la un salariat la altul; impactul evalurii de moment; subiectivismul evaluatorului; severitatea diferit a evaluatorilor; efectul de halou, datorit cruia, chiar dac sunt folosite mai multe criterii de evaluare, aprecierea din punct de vedere al criteriului principal estompeaz toate celelalte evaluri; erori de contrast, generate de compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de performan. Comunicarea rezultatelor i reaciile salariailor. Dup ce evalurile au fost efectuate, rezultatele urmeaz a fi comunicate celor n cauz, astfel nct ei s cunoasc poziia lor n cadrul organizaiei. Comunicarea rezultatelor poate nltura eventualele nenelegeri de ambele pri. n timpul comunicrii, managerul va pune accentul pe consultarea salariailor i pe identificarea cilor de mbuntire a performanelor, evitnd a se limita la afirmaii de genul iat cum suntei voi cotai. Accentund necesitatea dezvoltrii, a perfecionrii, ambele pri au posibilitatea de a cntri performanele obinute i de a evalua posibilitile de mbuntire. Comunicarea rezultatelor evalurii reprezint o bun ocazie de a dialoga, dar i un pericol; este o experien emoional pentru ambele pri, deoarece managerul trebuie s comunice att aprecieri laudative, ct i critici constructive. Dar, chiar i aprecierile pozitive, dac nu sunt transmise ntr-un mod abil, pot provoca reacii de adversitate. Recompensarea angajailor este principala cale de meninere a resurselor umane ntr-o organizaie, fiind, n acelai timp, i prghia esenial de motivare a oamenilor n procesul muncii prestate pentru organizaie. ntr-o economie de pia, principalul mod de recompensare l constituie banii.

79

Sum fix (SF) Sum fix (SF)

(SF)

+ +

Sporuri (SP)

Faciliti (recompense indirecte)

(SP)

Sum timp suplimentar (TS)

Cot parte din realizri (C) C1 pentru norm

C2 pentru depiri (C2 > C1)

Salarii n funcie de realizri cantitative

Sum variabil n funcie de performane (PERF)

Sum fix (SF)

(PERF)

Salarii n funcie de criterii de evaluare multiple

Figura 6.5 Forme de recompensare financiar Recompensele bneti oferite de firme sunt, n general, de dou tipuri: recompense directe (salarii) i recompense indirecte (faciliti). Recompensele financiare directe pot fi sub diverse forme (figura 6.5): plata n funcie de timpul lucrat, numit i plata n regie, cu o sum fix i un ansamblu de sporuri (munca de noapte, condiii de munc deosebite); plata n funcie de realizri cantitative, numit i plata n acord, pe bucat, cu forma ei particular acordul progresiv care presupune sume mai mari pentru depirea normei; plata n funcie de performane, care presupune evaluarea indivizilor dup o serie de criterii multiple i recompensarea lor bneasc pe baza performanelor individuale astfel evaluate. Recompensele financiare indirecte, oferite angajailor n calitatea lor de membri ai organizaiei, pot fi i ele de mai multe feluri: participri la mprirea profitului (gratificaii), distribuiri de aciuni, faciliti financiare pentru continuarea studiilor, faciliti de ngrijire a sntii, faciliti pentru asigurri de pensii, indemnizaii pentru omaj i multe altele.

Verificai-v cunotinele i ... ... aplicai-le

a. Autoevaluarea cunotinelor 5. Analiza posturilor are drept obiectiv imediat: a) rotaia posturilor; c) mbogirea posturilor; b) evaluarea posturilor; d) descrierea i specificarea posturilor. 6. Stimularea performanelor individuale prin asigurarea perspectivelor de promovare este un avantaj important al: a) recrutrii interne; b) recrutrii externe; b) retribuirii n acord; d) evalurii posturilor de munc. 7. Prin hotrrea Consiliului Judeean Iai, s-a decis angajarea a 5 economiti la departamentul Dezvoltare economic zonal. Care dintre urmtoarele metode/instrumente pot fi folosite la

80

Sisteme de recompensare

Salarii n funcie de timpul lucrat

selecia personalului ? a) Metoda managementului prin obiective (MBO); b) Metoda scrilor valorice ale comportamentului; e) Metoda incidentelor critice.

b) Interviul; d)Testul scris;

8. Care dintre urmtoarele elemente sunt erori frecvent ntlnite n procesul de evaluare a performanelor ? a) Impactul disproporionat al evenimentelor recente; b) Compararea performanelor efective cu standardele prestabilite; c) Luarea n considerare a incidentelor critice. b. Aplicaii 1. S presupunem c facei parte din comisia de selecie pentru angajarea unei persoane pe un post de vnztor, n cadrul unui raion cu produse electrocasnice. Conform opiniei lui J.R. Abbey (Hospitality Sales and Marketing, Educational Institute of the American Hotel & Motel Association, Michigan, 1996, p. 80), n cadrul interviului pot fi folosite urmtoarele ntrebri: Ce v place mai mult n lucrul cu clienii ? Care este cea mai important problem pe care ai nvat-o din experiena dumneavoastr cu clieni ? Cum v organizai timpul pentru a maximiza eficacitatea n efectuarea serviciului ? Cum realizai programarea clienilor ? Cum procedai, n mod concret, pentru a servi clienii ? Ce informaii este bine s avei despre competitori ? Cum ai depit dificultile pe care le-ai avut cu clienii (se va descrie o situaie concret pentru a
arta cum a procedat)? Care a fost cel mai dificil lucru pe care l-ai nvat n procesul de servire a clienilor? Ce procedee folosii pentru a prospecta i a influena solicitrile clienilor?

a) Ce alte ntrebri ai mai folosi pentru o ct mai corect evaluare a candidailor? b) Explicai raionamentele folosite n procesul de selecie. 3. Printre procedurile folosite n evaluarea performanelor este i evaluarea activitii managerilor de ctre angajai. Folosind chestionarul de mai jos, ncercai s evaluai performanele efului dumneavoastr. Mai dai chestionarul la ali 5 6 colegi i interpretai rezultatele obinute.
n ce msur suntei de acord, pe scara 1 - 5 puncte (1 nu sunt de loc de acord; 5 - sunt de acord n totalitate), cu urmtoarele zece afirmaii? 1. Eu pot vorbi cu eful meu oricnd doresc 2. Atunci cnd vorbesc cu el, eful meu m ascult ce i spun 3. Favoritismul nu este o problem n grupul meu de munc 4. eful meu m ajut s mi ndeplinesc mai bine sarcinile de munc 5. eful meu m ascult cu interes atunci cnd vin, din proprie iniiativ, cu sugestii de mbuntire a activitii 6. eful meu mi cere sugestii despre modul n care ar trebui s desfurm munca n cadrul departamentului 7. eful meu mi spune atunci cnd rezultatele mele sunt bune 8. eful meu m trateaz cu respect 9. eful ne informeaz n permanen despre sarcinile i despre modul n care sunt apreciate rezultatele grupului nostru 10. eful nu m tuteleaz n activitatea pe care o desfor, dndu-mi libertatea s mi ndeplinesc ct mai bine responsabilitile i s am satisfacia c sunt n stare s fac aceste lucruri 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

81

Capitolul

MOTIVAIA N MUNC
n societile moderne, majoritatea oamenilor lucreaz n organizaii de diferite tipuri.

Munca susinut presupune ns un mare consum de efort fizic i intelectual. i, uneori, chiar sacrificii. Ce i determin totui pe oameni s o fac ? Sau s o doreasc cu atta ardoare, atunci cnd nu au acces la ea (vezi omerii) ? Pentru a rspunde la aceste ntrebri, v rugm s citii cu atenie capitolul ce urmeaz. Oprii-v mai mult asupra acelor idei sau modele relevante pentru dumneavoastr. ncercai apoi s apreciai n ce msur pot fi ele utilizate pentru a explica propriile comportamente motivate. Parcurgei testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Vei ti:
Cum poate fi definit conceptul de motivaie n munc; Care sunt principalele nevoi ce incit oamenii s munceasc i cum pot fi ele

ierarhizate;

Care sunt factorii generatori de satisfacie i de insatisfacie n munc; Cum contribuie performanele individuale i recompensele organizaionale la formarea

i ntreinerea motivaiei angajailor;

Cum influeneaz sentimentele de echitate sau inechitate motivaia n munc.

7.1. Conceptul de motivaie

Motivaia indivizilor ce activeaz n organizaii a constituit de mult vreme un subiect de maxim interes pentru manageri i cercettori. Intensificarea spectaculoas a concurenei n mediile de afaceri contemporane (globalizarea pieelor de tot felul oblig!) face problema motivaiei nc i mai important pentru organizaiile ce opereaz n astfel de condiii. ntr-adevr, fr un nalt nivel de performan i calitate n prestaia angajailor, succesul i chiar supravieuirea unei firme sunt astzi de neconceput. Iar performana i calitatea pot fi obinute, n primul rnd, prin motivaie n munc. Dar ce este motivaia i, n particular, motivaia n munc ? n general, prin motivaie se nelege o stare interioar care l determin pe un individ s se comporte de o manier care s i asigure atingerea unui anumit scop [Certo, 1997]. Desigur, o firm are diferite tipuri de parteneri clieni, angajai, investitori i, din aceast perspectiv, poate fi interesat de motivaia ce susine comportamentul specific al acestor parteneri diveri (motivaia de cumprare, motivaia n munc, motivaia de a investi). n ceea ce privete motivaia n munc, aceasta poate fi definit ca fiind disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens i susinut pentru a realiza obiectivele organizaionale, cu sperana c efortul depus va conduce la realizarea unor obiective individuale. Aceste obiective individuale, generate,

82

n ultim instan, de nevoile sau trebuinele pe care le resimte individul, sunt veritabilele motive ce l determin s acioneze, s munceasc n organizaii. Motivaia n organizaii constituie o noiune deosebit de complex, al crei coninut nu poate fi riguros disecat i evideniat, ntruct motivele de aciune ale angajailor nu pot fi observate i msurate direct, ci sunt deduse din comportamentul oamenilor. Aceast complexitate explic, de altfel, i existena unor numeroase teorii care ncearc s clarifice esena motivaiei i procesul de formare a ei. Cteva dintre aceste teorii, grupate n dou categorii teorii ale motivaiei bazate pe nevoi i teorii procesuale ale motivaiei vor fi prezentare n cele ce urmeaz.

7.2. Teorii ale motivaiei bazate pe nevoi

Una dintre primele probleme pe care teoreticienii motivaiei au ncercat s o rezolve se refer la coninutul acesteia: ce motiveaz oamenii, ce i pune pe acetia n micare i i determin s cheltuiasc efort, imaginaie i perseveren ? La aceste ntrebri, civa emineni psihologi de la mijlocul secolului XX ncearc s rspund prin conceptul de nevoie. n principiu, o nevoie resimit de o persoan este o trire intern ce face ca anumite lucruri sau stri de lucruri s par atractive pentru acea persoan. Tocmai pentru c au nevoi (de ordin fiziologic i psihologic) pe care doresc s i le satisfac, oamenii se angajeaz n comportamente motivate. Fenomenul se produce astfel: o nevoie nesatisfcut provoac o tensiune intern ce stimuleaz dorina de aciune a individului; aceast dorin de aciune declaneaz un comportament ce vizeaz realizarea unui obiectiv specific; prin atingerea obiectivului respectiv, nevoia este satisfcut i tensiunea intern este redus. Desigur, n cazul motivaiei n munc, obiectivele individuale derivate din nevoile resimite trebuie s fie compatibile cu cele ale organizaiei. Putem spune, aadar, c oamenii motivai sunt cei aflai n stare de tensiune. Pentru a disipa aceast tensiune, ei consum efort (cu att mai intens, cu ct tensiunea este mai mare). Dac prin efortul depus se ajunge la satisfacerea nevoii, tensiunea este nlturat. Aceast schem general de reducere a tensiunii printr-un comportament adecvat st la baza teoriilor motivaionale centrate pe nevoi. Teoria ierarhiei nevoilor. Prima i cea mai cunoscut teorie motivaional centrat pe nevoi a fost dezvoltat de psihologul american Abraham Maslow i are la baz conceptul de ierarhie a nevoilor. Pornind de la un mare numr de observaii clinice, Maslow (1954) ajunge la concluzia c nevoile umane, dei foarte diverse, pot fi grupate n cinci categorii principale, iar aceste categorii de nevoi pot fi aranjate ntr-o anumit ierarhie, n funcie de ordinea de preferin n care sunt ele, de regul, satisfcute. Foarte concis, nevoile din modelul piramidal al lui Maslow sunt urmtoarele: 1. Nevoi fiziologice. Au n vedere funcionarea normal a organismului uman, asigurat prin ap, hran, mbrcminte, adpost, odihn i altele. Pentru angajaii unei organizaii, aceste nevoi pot fi satisfcute prin salarii i condiii fizice de munc acceptabile. 2. Nevoi de securitate. Se refer, n esen, la crearea sentimentului c nevoile fiziologice vor putea fi satisfcute i n viitor. Factorii organizaionali care conteaz mult n aceast privin sunt: securitatea postului de munc, facilitile oferite n situaii de munc critice (boal, omaj, pensionare anticipat), asigurarea unui mediu structurat i ordonat pentru a evita anxietatea. 3. Nevoi sociale. Includ nevoile de apartenen, acceptare, afeciune, prietenie etc. Astfel de nevoi pot fi satisfcute printr-o organizare care s permit interaciunea cu colegii, ansa de a lucra n echip, posibilitatea de a dezvolta relaii interumane agreabile prin activiti comune (sportive, distractive etc.). 4. Nevoi de stim. Au n vedere att stima de sine (dat de sentimentul de a fi competent, independent, puternic, ncreztor n forele proprii), ct i stima din partea altora, manifestat prin recunoatere i aprecierea meritelor proprii n organizaie i n societate. O munc ce ofer autonomie, responsabilitate, statut, precum i un sistem de recompense echitabil sunt factori ce pot contribui semnificativ la satisfacerea acestor nevoi.

83

5. Nevoi de autorealizare. Se refer la dorina inerent fiecrui individ de a-i fructifica la maximum potenialul de care dispune. Condiiile organizaionale propice satisfacerii acestor nevoi privesc munca nsi (pretinznd i stimulnd nvarea, creativitatea, progresul) i un sistem organizatoric suficient de flexibil pentru a permite autodezvoltarea i mplinirea profesional a individului. Maslow susine c numai un singur nivel al nevoilor motiveaz o persoan la un moment dat, determinnd-o s acioneze corespunztor pn cnd acele nevoi sunt Nevoi de rezonabil satisfcute, dup care ncep s se autorealizare manifeste nevoile de ordin imediat superior ca Succesiunea surs de motivare. Astfel, oamenii sunt Nevoi de stim satisfacerii motivai mai nti de satisfacerea nevoilor nevoilor fiziologice, nainte de a fi preocupai de Nevoi sociale nevoile de securitate pe care le resimt, iar o dat rezolvat problema nevoilor de securitate, Nevoi de securitate ncep s acioneze pentru satisfacerea nevoile lor sociale. Procesul continu, urcnd din Nevoi fiziologice treapt n treapt piramida nevoilor pn cnd se ajunge la dorina de autorealizare, care, se consider, nu poate fi niciodat complet Figura 7.1. Piramida ierarhiei nevoilor satisfcut i este perpetuu motivatoare (cu condiia ca toate celelalte nevoi s fie deja satisfcute). Concluzia ar fi aceea c motivaia resimit de un individ la un moment dat depinde de poziionarea lui n raport cu piramida nevoilor, iar managerii ar trebui s cunoasc ct mai bine poziiile subordonailor lor din aceast perspectiv, pentru a asigura o motivare eficace n unitile pe care le conduc. Fr ndoial c aceast concluzie poart n sine o bun doz de adevr. Totui, critici importante, i ntemeiate, au fost aduse teoriei lui Maslow. Principalele reprouri se refer la urmtoarele aspecte: teoria nu este produsul unor cercetri riguroase n mediul organizaional, ci doar sinteza unor observaii clinice; nu este sigur c grupele de nevoi reinute sunt reprezentative pentru totalitatea trebuinelor pe care le resimt oamenii; probabil c ierarhia nevoilor propus nu este valabil pentru toi indivizii, mai ales dac acetia aparin unor culturi sensibil diferite de cea american; evidena arat c exist indivizi ce pot fi motivai de satisfacerea simultan a mai multor categorii de nevoi, i nu doar de una singur. Teoria motivaie-igien. Frederick Herzberg, un alt cunoscut cercettor al fenomenelor motivaionale, i-a focalizat atenia asupra elementelor principale care i determin pe oameni s se simt bine (mulumii) sau s se simt ru (nemulumii) n organizaiile n care muncesc. n urma investigaiilor ntreprinse, Herzberg (1959) ajunge la concluzia c exist dou grupe mari de factori care, prin aciunea lor, pot determina sentimente de satisfacie sau insatisfacie n munc (figura 7.2). Factorii din prima grup, strns legai de coninutul muncii, se refer la: posibilitatea obinerii unor realizri deosebite, recunoaterea meritelor, munca nsi (interesant sau nu), responsabilitatea asociat cu postul ocupat, posibilitile de promovare, posibilitile de progres profesional. Perceperea pozitiv a acestor factori conduce la satisfacie n munc; perceperea lor negativ nu provoac insatisfacie, ci doar determin o stare neutr, caracterizat prin lips de satisfacie. Factorii din cea de-a doua grup, legai mai mult de contextul muncii, au n vedere: administrarea companiei i politicile organizaionale, calitatea supervizrii, condiiile fizice de munc, salariul, relaiile interpersonale (cu superiorii, colegii de acelai nivel ierarhic i subordonaii), statutul conferit de poziia ocupat i sigurana postului de munc

84

Factori motivatori

Factori de igien
Administrarea i politicile firmei Calitatea supervizrii Condiii de munc Adecvai Salariu Neadecvai Relaii interpersonale Statut Securitatea postului

Realizri Recunoatere Munca nsi Adecvai Neadecvai Responsabilitate Avansare Progres profesional

Satisfacie

Situaie neutr

Insatisfacie

Figura 7.2. Factori motivatori i factori de igien . Atunci cnd aceti factori sunt percepui de ctre angajai ca fiind necorespunztori, apar sentimente de insatisfacie n munc; o percepere corespunztoare cu ateptrile nutrite nu provoac, totui, satisfacie n munc, ci doar determin absena insatisfaciei. Herzberg este de prere c numai factorii din prima categorie, legai de coninutul muncii, declaneaz comportamente motivate durabile ce duc la performan i calitate n organizaii; de aceea, i-a numit factori motivatori. Important este, susine Herzberg, ca managerii s-i concentreze atenia asupra configurrii adecvate a acestor factori generatori de satisfacie, pentru a avea colaboratori puternic motivai. n ceea ce privete factorii din grupa a doua, ce in de contextul n care se desfoar munca, ideea este c acetia nu au un potenial consistent de motivare, rolul lor fiind mai degrab acela de a ntreine, prin evitarea insatisfaciei, condiiile necesare dezvoltrii comportamentelor motivate. Pentru a convinge, Herzberg face o sugestiv analogie cu organismul uman. Acesta crete fizic, se dezvolt psihic i se vindec, n caz de nevoie, printr-un proces intern natural, susinut de o alimentaie adecvat, somn, micare i altele. Practicile igienice legate de condiiile de via nu provoac dezvoltarea organismului prin ele nsele, ci doar previn mbolnvirea acestuia. La fel se ntmpl i cu motivaia n munc: un individ crete, se dezvolt profesional prin realizri, recunoatere, responsabilitate, promovare (componente intrinseci ale muncii, ce genereaz satisfacie i, deci, motivaie). n schimb, factorii extrinseci ai muncii cum ar fi salariul, condiiile fizice de munc, relaiile interpersonale, statutul nu provoac dezvoltarea individului prin munc, ci doar asigur igiena necesar acestei dezvoltri, prevenind mbolnvirea (insatisfacia n munc). Ca urmare, factorii respectivi au fost etichetai de ctre Herzberg drept factori de igien. Datorit simplitii i originalitii ei, teoria motivaie-igien a lui Herzberg a avut un succes deosebit printre managerii din lumea occidental. Meritul ei principal este acela de a fi subliniat importana coninutului muncii ca factor motivator, ceea ce a condus la declanarea unei veritabile micri de mbogire a muncii (job enrichment), ndeosebi n organizaii americane i vest-europene. Programele de mbogire a muncii implementate au n vedere, de regul, reproiectarea posturilor de munc n asemenea manier nct s se asigure: creterea autonomiei angajailor; delegarea de responsabiliti sporite; ncredinarea unor sarcini de munc mai complexe, incluznd componente de concepie, execuie i control; diversificarea cunotinelor i abilitilor necesare la locul de munc i formarea profesional adecvat a angajailor pentru a accede la astfel de cunotine i abiliti;

85

un feedback direct i consistent cu privire la rezultatele muncii prestate.

Principala limit a teoriei lui Herzberg const n gradul ei redus de generalitate. Studiile privind aplicarea acestei teorii n practic au confirmat valabilitatea ipotezelor sale doar pentru anumite categorii de personal, n general specialiti sau manageri (aa-numitele gulere albe). ns, chiar i pentru aceste categorii restrnse, aplicabilitatea teoriei nu s-a dovedit general valabil, datorit inerentelor diferene interindividuale. n plus, teoria fiind elaborat pe baza unor investigaii realizate ntr-un mediu cu anumite caracteristici economice, sociale i culturale (cel american), orice extrapolare mecanic a concluziilor ei pentru organizaii opernd n ri cu condiii semnificativ diferite trebuie privit cu o anumit suspiciune.

7.3. Teorii procesuale ale motivaiei

Spre deosebire de teoriile motivaiei bazate pe nevoi, care se strduiesc s arate ce motiveaz oamenii, teoriile procesuale ale motivaiei ncearc s explice cum se motiveaz oamenii, cum se formeaz motivaia. Dou astfel de teorii, mai larg cunoscute i aplicate n organizaii, vor fi prezentate n cele ce urmeaz. Teoria ateptrilor. Prima descriere consistent a procesului de formare a motivaiei a fost oferit de ctre profesorul american Victor Vroom (1964) i este larg cunoscut sub denumirea de teoria ateptrilor (Expectancy Theory). Ideea principal care st la baza acestei teorii este aceea c o persoan devine motivat s depun un anumit efort dac se atept ca efortul respectiv s conduc la un anumit rezultat i dac apreciaz rezultatul scontat ca fiind valoros pentru sine. n cazul unui individ ce acioneaz ntr-o organizaie, rezultatul avut n vedere poate fi divizat n dou componente: performana individual ateptat (rezultat de nivelul nti) i recompensele organizaionale ateptate n cazul realizrii performanei respective (rezultat de nivelul al doilea). Ca urmare, se poate spune c motivaia n munc este determinat de aciunea conjugat a trei factori: ateptarea (exprimat prin probabilitatea estimat) ca efortul desfurat s conduc la un anumit nivel al performanei individuale; ateptarea (exprimat prin probabilitatea estimat) ca nivelul de performan vizat s aduc recompense organizaionale pe msur; atractivitatea (valoarea) recompenselor respective pentru individ, dat de msura n care acesta se ateapt ca recompensele s contribuie la realizarea obiectivelor sale individuale. Valoarea perceput a unei recompense poate fi estimat folosind o scar numeric gradat de la 0 la 1 sau de la 0 la 10.

Expectan
(ateptarea ca efortul s conduc la performan)

Instrumentalitate
(ateptarea ca performana s conduc la recompense)

Valen
(ateptarea ca recompensele s conduc la realizarea obiectivelor individuale)

Efort individual

Performan individual

Recompense organizaionale

Obiective individuale

Figura 7.3. Modelul motivaional al ateptrilor (V. Vroom) Vroom a numit aceti factori, respectiv, expectan (E), instrumentalitate (I) i valen (V).

86

Intensitatea motivaiei ce determin unui anumit tip de comportament este dat de expresia:

M = E I i Vi ,
i =1

unde: M este fora motivaiei, E este expectana, I instrumentalitatea, V este valena, iar n este numrul recompenselor ateptate. Desigur, n practic nimeni nu face astfel de calcule riguroase pentru a-i alege comportamentul motivat. ns, chiar dac dezvolt raionamente aproximative, oamenii se bazeaz nendoielnic pe ateptrile i preferinele lor pentru a aciona ntr-un fel sau altul. Iar formula de mai sus, dincolo de valoarea ei explicativ, are meritul de a atrage atenia asupra unui fapt foarte important: este suficient ca mcar una dintre cele trei variabile (expectana, instrumentalitatea, valena recompenselor) s aib valoare redus pentru ca motivaia s fie redus. De lucrul acesta trebuie s fie contieni, n primul rnd, managerii. Teoria ateptrilor este una din cele mai larg acceptate i aplicate teorii ale motivaiei n munc. Fiecare dintre cele trei componente ale ei poate fi influenat semnificativ de practicile manageriale. Expectana, adic ateptarea ca efortul sporit s conduc la performane mai mari, poate fi ntreinut printr-o bun organizare a muncii i prin procese adecvate de selecie, orientare i formare profesional a angajailor. Instrumentalitatea, adic ateptarea ca performanele sporite s aduc recompense mai mari, poate fi cultivat printr-un sistem de retribuire stimulativ i prin politici de promovare echitabile. Valena recompenselor organizaionale, adic atractivitatea lor pentru angajai, poate fi amplificat prin alegerea inteligent a recompenselor oferite. Pentru aceasta ns, managerii trebuie s cunoasc preferinele colaboratorilor. Eforturile de comunicare interpersonal eficace sunt indispensabile n aceast privin. i merit fcute, pentru c, de cele mai multe ori, recompensele nseamn cheltuieli a cror eficien nu poate fi neglijat. Teoria echitii. Elaborat de ctre Stacey Adams, teoria echitii susine c oamenii judec rezultatele pe care le obin dintr-o situaie de munc (recompensele) prin prisma contribuiei lor la acea situaie de munc i c, apoi, compar propriile raporturi recompense/contribuii cu raporturile altor persoane relevante pentru ei. Recompensele considerate (output-urile muncii) se refer mai ales la salarii, premii, alte faciliti financiare i materiale, promovri, recunoateri ale meritelor. Contribuiile (input-urile n procesul muncii) au n vedere efortul depus, studiile, experiena, competena. Dac, n urma comparrii, propriul raport este perceput ca fiind egal cu raporturile persoanelor de referin, apare sentimentul de echitate. Dac este perceput o inegalitate ntre propriul raport i raporturile specifice altora, se instaleaz sentimentul de inechitate (figura 7.4). Inechitatea n munc induce indivizilor o stare tensional pe care acetia se strduiesc s o reduc sau s o elimine. Cile de aciune n acest sens pot fi destul de diferite [Adams, 1963]: Unii indivizi i vor modifica input-urile n procesul de munc pentru ca acestea s corespund cu recompensele primite. Dac au impresia c sunt prea puin pltii, vor munci mai puin. Dac ajung la concluzia c sunt mai bine pltii dect colegii lor, i vor spori eforturile pentru a obine performane individuale mai bune. Alii vor ncerca s modifice recompensele pe care le primesc pentru munca prestat, solicitnd organizaiei majorarea lor sau acionnd pe cale legal pentru a obine aceste recompense sporite. Dac ncercrile de a schimba situaia rmn infructuoase, unii angajai vor ncerca s i modifice propria percepie a inechitii, prin reconsiderarea statutului postului pe care l ocup sau prin alte procese psihice de raionalizare a situaiei date. Ali angajai vor proceda n mod mult mai radical: dac simt c au fost tratai n mod incorect, vor prefera mai degrab s prseasc postul de munc, dect s triasc cu un sentiment de inechitate.

87

Compararea raporturilor rezultate/contribuii* Rezultate (X) Contribuii (X) Rezultate (X) Contribuii (X) Rezultate (X) Contribuii (X) * X = propria persoan Rezultate (Y) Contribuii (Y) Rezultate (Y) Contribuii (Y) Rezultate (Y) Contribuii (Y)

Sentimentul de echitate/inechitate

<

Inechitate (subrecompensare)

Echitate

>

Inechitate (suprarecompensare)

Y = o alt persoan (de referin)

Figura 7.4 Formarea sentimentului de echitate sau inechitate Cercetrile ntreprinse n medii organizaionale au confirmat, n mare msur, valabilitatea teoriei echitii: ntr-adevr, n dimensionarea efortului lor, oamenii sunt influenai att de valoarea absolut a recompenselor primite, ct i de valoarea relativ a acestor recompense, dat de comparaia cu recompensele i eforturile altora. Percepia echitii sau inechitii poate s apar n multe situaii generate de deciziile de management luate: repartizarea sarcinilor de munc, evaluarea performanelor, stabilirea salariilor, distribuirea premiilor, hotrrea promovrilor etc. Managerii trebuie s fie foarte ateni la astfel de decizii, pentru c, aa cum am vzut, atunci cnd sunt afectai de sentimente de inechitate, angajaii pot dezvolta comportamente specifice care sunt departe de a fi bune pentru organizaie. * * * n finalul acestui capitol, o ntrebare se impune: chiar trebuie ca managerii s cunoasc aceste teorii ale motivaiei (eventual, i altele, neprezentate aici) ? Rspunsul este, fr ndoial, afirmativ, iar raiunile sunt, n principal, dou: n primul rnd, pentru a-i explica comportamentul oamenilor cu care lucreaz; apoi i acesta este lucrul cel mai important , pentru a alege cele mai potrivite metode de asigurare a motivrii n unitile conduse. De-a lungul timpului au fost imaginate i aplicate o mulime de astfel de metode. Alturi de mbogirea muncii, pe care am prezentat-o deja, mai amintim aici: plata pe baz de performan, plata pe baz de competene, recunoaterea meritelor (prin premii, distincii, promovri), consolidarea comportamentelor dezirabile, nvarea permanent, managementul prin obiective.

88

Verificai-v cunotinele i ... ... aplicai-le

a. Autoevaluarea cunotinelor 9. ntr-o anchet privind motivaia angajailor dintr-o firm, a fost nregistrat urmtorul rspuns: M gndesc serios s-mi schimb postul de munc, ntruct cel la care lucrez acum (1) nu-mi ofer posibilitatea unor relaii interpersonale agreabile n cadrul grupului de lucru, (2) nu-mi aduce recunoaterea meritat a performanelor realizate i (3) nu-mi ofer suficiente posibiliti de nvare i dezvoltare profesional. Lund n considerare clasificarea lui A. Maslow, ce tipuri de nevoi nesatisfcute are individul interogat ? a) Nevoi fiziologice; b) Nevoi de securitate; c) Nevoi sociale; d) Nevoi de stim; e) Nevoi de autorealizare. 10. Care dintre urmtorii factori provoac sentimente de satisfacie (i, deci, motiveaz) atunci cnd sunt percepui ca fiind corespunztori ateptrilor angajailor ? a) Munca nsi; b) Posibilitile de promovare; c) Salariul; d) Condiiile de munc; e) Recunoaterea meritelor; f) Posibilitile de dezvoltare profesional. 11. Care dintre urmtoarele aciuni pot contribui la mbogirea muncii (job enrichment) ? a) Ameliorarea condiiilor de munc; b) Retribuirea pe baz de performane; c) ncredinarea unor sarcini de munc mai complexe, incluznd componente de concepie, execuie i control; d) Creterea autonomiei la locul de munc. 12. Conform teoriei ateptrilor (V. Vroom), intensitatea motivaiei este dat de produsul a trei factori. Acetia exprim: a) legtura dintre efortul necesar i performana ateptat; b) legtura dintre abilitile necesare pentru ndeplinirea sarcinilor de munc i recompensele cuvenite; c) legtura dintre performana ateptat i recompensele ateptate; d) legtura dintre recompensele ateptate i obiectivele individuale urmrite; e) legtura dintre recompensele ateptate i obiectivele individuale urmrite; f) legtura dintre necesitile resimite de individ i condiiile organizatorice care pot contribui la satisfacerea lor. 13. Expectana (ateptarea) angajailor ca eforturile lor sporite s conduc la realizarea unor performane individuale mai bune poate fi amplificat prin urmtoarele practici manageriale: a) planificarea resurselor umane; b) organizarea muncii; c) selecia personalului; d) controlul preventiv; e) formarea profesional.

89

14. Care dintre urmtorii cercettori a evideniat pentru prima dat importana sentimentului de echitate n procesul de motivare a angajailor ? a) Abraham Maslow; c) Stacey Adams; b) Frederick Herzberg; d) Douglas McGregor. b. Aplicaii Studiul de caz: Care sunt nevoile ce v determin s muncii ? Ierarhizai rspunsurile propuse pentru fiecare dintre ntrebrile de mai jos, procednd n felul urmtor: rspunsului care pare a fi cel mai important sau cel mai adevrat pentru dumneavoastr acordai-i 5 puncte; rspunsului urmtor, din punct de vedere al gradului de importan sau de adevr pentru dumneavoastr, acordai-i 4 puncte; rspunsului urmtor acordai-i 3 puncte; rspunsului urmtor acordai-i 2 puncte; rspunsului care este cel mai puin important sau cel mai puin adevrat pentru dumneavoastr acordai-i 1 punct. Exemplu: Muncesc cel mai bine atunci cnd am posibilitatea: 1 A. s lucrez singur 5 B. s combin munca n grup cu cea individual 4 C. s vorbesc n public 2 D. s discut cu alii 3 E. s lucrez n aer liber. n acest caz, persoanei respective i place cel mai mult s combine munca social (de grup) cu cea solitar i i displace cel mai mult s lucreze complet singur. 1. n general, cel mai important lucru pentru mine, la un post de munc, este dac: A. salariul este suficient de mare pentru nevoile mele B. postul ofer o atmosfer de camaraderie i, n general, relaii umane agreabile C. postul este sigur i are avantaje sociale atractive (indemnizaii sau faciliti oferite n caz de boal, pensionare, concediere) D. postul mi ofer suficient libertate i mi d posibilitatea s m exprim pe mine nsumi E. exist oportuniti de avansare bazate pe realizri profesionale. 2. Dac ar fi s prsesc un post de munc, probabil c a face-o dac: A. postul de munc ar fi periculos, (proceduri de protecia muncii insuficiente, echipament inadecvat) B. pstrarea postului (a angajrii) ar fi ndoielnic datorit incertitudinilor din mediului de afaceri C. munca respectiv ar fi privit cu dispre de ctre alii D. postul ar presupune o activitate solitar, cu puine oportuniti de interaciune uman E. munca prestat ar fi neinteresant (nu ar avea nici o semnificaie pentru mine). 3. Pentru mine, cele mai importante aspecte ale unui post de munc sunt cele care: A. in de munca nsi (importana i caracterul provocator/mobilizator al atribuiilor asumate) B. satisfac motivele primare pentru care oamenii muncesc (salarii bune, condiii bune de locuit, alte nevoi economice) C. in de avantajele sociale oferite (timp liber pentru odihn, asigurri pentru sntate, asigurri pentru pensie etc.) D. scot n eviden competenele profesionale pe care le am (recunoaterea muncii prestate i a faptului c sunt printre cei mai buni din organizaia mea sau din profesia mea) E. in de relaiile interpersonale ale mediului muncii (oportunitatea de a avea prieteni printre colegi i de a fi un membru preuit al grupului). 4. Moralul meu ar avea mult de suferit la un post de munc la care:

90

A. B. C. D. E.

viitorul firmei ar fi imprevizibil pentru o munc de aceeai calitate, altor angajai li s-ar recunoate meritele, iar mie nu colaboratorii mei ar fi neprietenoi sau ranchiunoi m-a simi incapabil de progres profesional condiiile fizice ale mediului muncii ar fi inadecvate (temperaturi excesive, iluminat deficitar, claustrare n spaii insuficiente etc.)

5. n cazul apariiei unei oportuniti de promovare, m-a gndi n primul rnd dac: A. postul propus este privit cu respect de ali oameni, fiind o surs de prestigiu pentru deintorul su B. acceptarea postului nu este cumva un pariu riscant, fiind posibil ca mai mult s pierd dect s ctig prin aceast schimbare C. recompensele economice oferite sunt substaniale D. oamenii cu care voi lucra mi plac i m-atept s m neleg bine cu ei E. voi avea posibilitatea s explorez noi domenii ale profesiunii mele i s prestez o munc mai creativ. 6. Tipul de post de munc ce ar putea activa ntregul meu potenial este cel la care: A. angajaii se simt ca ntr-o familie, participnd solidar att la momentele bune, ct i la cele dificile ale organizaiei B. condiiile de munc (date de echipamentele i materialele folosite, precum i de mediul fizic de lucru) sunt sigure i sntoase C. efii sunt nelegtori i exist puine anse ca s mi pierd slujba D. rezultatele muncii prestate sunt n concordan cu valorile mele personale E. mi sunt recunoscute realizrile profesionale. 7. M-a gndi serios s mi schimb postul de munc, n caz c acesta: A. nu ar fi suficient de sigur sau nu mi-ar oferi avantaje sociale consistente (n caz de boal, concediere, pensionare) B. nu mi-ar oferi suficiente posibiliti de nvare i dezvoltare profesional C. nu mi-ar aduce recunoaterea meritat a performanelor realizate D. nu mi-ar permite cultivarea unor relaii interpersonale agreabile E. nu mi-ar oferi suficiente recompense economice. 8. Situaiile care mi-ar provoca cel mai mare stres la locul de munc ar fi acelea n care: A. a avea nenelegeri serioase cu colaboratorii B. a lucra ntr-un mediu periculos C. a avea un ef imprevizibil D. nu a avea posibilitatea s m exprim pe mine nsumi E. nu a fi apreciat pentru calitatea muncii mele. 9. A accepta un nou post de munc dac: A. postul respectiv ar fi o veritabil ncercare a potenialului meu B. postul respectiv ar fi mai bine pltit i ar avea condiii mai bune din punct de vedere al mediului fizic C. postul respectiv ar fi sigur i ar oferi avantaje sociale pe termen lung D. postul respectiv mi-ar aduce un respect mai mare din partea membrilor organizaiei E. postul respectiv ar permite cultivarea unor relaii bune cu colaboratorii i partenerii externi. 10. A presta bucuros ore suplimentare dac: A. activitatea realizat ar fi pasionant B. a avea nevoie de venituri suplimentare C. ar face ore suplimentare i colaboratorii mei D. ar trebui s-o fac pentru a-mi pstra postul E. organizaia mi-ar recunoate efortul suplimentar depus.

91

Evaluarea rspunsurilor. Completai tabloul de evaluare de mai jos, prin nscrierea punctajelor acordate fiecruia dintre rspunsurile propuse la cele zece ntrebri ale chestionarului. Remarcai faptul c literele prin care sunt codificate rspunsurile au o ordine diferit de la o ntrebare la alta. Apoi, nsumai, pe coloane, punctajele acordate, nscriind punctajul total calculat pentru fiecare dintre categoriile de nevoi din tabel.
1. Nevoi fiziologice
Rspuns Punctaj

2. Nevoi de securitate
Rspuns Punctaj

3. Nevoi sociale
Rspuns Punctaj

4. Nevoi de stim
Rspuns Punctaj

5. Nevoi de autorealizare
Rspuns Punctaj

ntrebarea 1 ntrebarea 2 ntrebarea 3 ntrebarea 4 ntrebarea 5 ntrebarea 6 ntrebarea 7 ntrebarea 8 ntrebarea 9 ntrebarea 10 Punctaj total

A A B E C B E B B B

C B C A B C A C C D

B D E C D A D A E C

E C D B A E C E D E

D E A D E D B D A A

Interpretarea rezultatelor. Cele cinci categorii de nevoi corespund elementelor eseniale ale modelului ierarhiei nevoilor propus de Abraham Maslow. Categoria cu cel mai mare punctaj total arat care sunt nevoile cele mai presante pe care le resimii i care sunt motivatorii principali ai muncii pe care o depunei. Pe de alt parte, punctajele totale mai mici indic grupe de nevoi relativ satisfcute sau nevoi pe care, din diferite motive, le ignorai pentru moment.
(Adaptat dup: G. Manning, i K. Curtis, Human Behavior: Why People Do What they Do, Vista Systems/South-Western Publishing, Cincinnati, 1988), 67, 1963

92

Capitolul

8
LEADERSHIP

motivare, precum i de direcionare a activitii altor persoane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. Aceste particulariti ale comportamentului fiecrui lider sunt definite prin stilul de leadership. Un manager poate promova un leadership care s duc la creterea interesului profesional al angajailor, la reducerea tensiunilor inter-personale, la participarea activ i cu interes sporit al oamenilor la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. n egal msur, un leadership inadecvat poate duce la tensiuni i conflicte, la diminuarea interesului profesional i favoritism. n acest caz, performanele organizaionale sunt mediocre, aa cum sunt i managerii unor astfel de organizaii. V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje care vi se par mai importante sau care v atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu situaii din experiena dumneavoastr. Parcurgei testele de autoevaluare.

n comportamentul liderilor exist o mare varietate privind modalitile de influenare i

Vei ti:

Ce este leadership-ul i care sunt factorii de influen; Cnd un manager devine i lider? Care sunt trsturile liderului eficace? Care sunt principalele maniere de abordare a stilurilor de leadership, cum pot aciona liderii i care sunt implicaiile practice; Ce abordri noi apar n teoria i practica managerial privind leadership-ul?

8.1. Conceptul de leadership i factorii de influen

Primele cercetri privind leadership-ul au fost ntreprinse n jurul anului 1920 pornindu-se de la premiza c un bun lider este nnscut i nu format. n aceste condiii, cercetrile s-au focalizat pe identificarea trsturilor necesare unui lider de succes. Se spera ca astfel s poat fi caracterizate persoanele care ar urma s fie desemnate n funcii manageriale. Aceste cercetri nu au dus ns la rezultate concludente, ceea ce a fcut ca studiile ulterioare s se orienteze spre alte direcii. n perioada 1930 1950 au fost analizate stilurile de leadership din punct de vedere al comportamentului i al impactului lor asupra productivitii subordonailor. n perioada 1960 1980 abordrile devin tot mai diverse, preocuprile unor cercettori, precum J. Brown, R. Likert, R. Blake, J. Mouton, R. Tannenbaum, W. H. Schmidt, N. Myers i alii, concretizndu-se n identificarea tipologiei leadership-ului i a elaborrii unor modele contextuale / situaionale de leadership. Dup anul 1980 cercetrile efectuate de F.E. Fiedler, P. Hersey, V.H. Vroom, Ph. H. Yetton, A. G. Jago, R. J. House, T. R. Mitchell au permis elaborarea unor noi abordri precum teoria rutei spre obiectiv i identificarea rolurilor unui lider n managementul modern. n prezent, cercetrile privind

93

leadership-ul sunt extrem de diversificate, putndu-se distinge dou abordri de baz: studiile prin prisma abordrii psihologice, n care sunt vizai ndeosebi liderii informali i cercetrile care pornesc de la situaii concrete de management i de la aciunea liderilor n cadrul acestor organizaii. n cadrul acestui capitol ne vom orienta pe studierea celei de a doua maniere de abordare a leadership-ului. Leadership-ul reprezint procesul de influenare, ntr-un context organizaional dat, a comportamentului altor Liderii sunt persoane capabile s se persoane i de determinare a acestora s acioneze ntr-un exprime cu claritate. Ei tiu ce doresc, anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii, astfel nct s de ce doresc ceva i cum s comunice fie posibil ndeplinirea obiectivelor (S. C. Certo). Prin altora ceea ce ei doresc pentru a obine leadership se inspir, se motiveaz i se direcioneaz cooperarea i susinerea acestora. activitatea altor persoane pentru atingerea obiectivelor (Waren Bennis - On Becoming a Leader, grupurilor sau ale organizaiei. London: Arrow, 1998) Leadership-ul vizeaz una dintre funciile managementului, cea de antrenare i coordonare, punnd accentul pe problemele comportamentale. n abordarea problematicii leadership-ului intervin noiunile de manager i lider (figura 8.1).
Grupuri formale, organizaie Grupuri informale

MANAGERI (numii, cu autoritate formal de a planifica, organiza i controla; pot recompensa i penaliza)

LIDERI (pot influena comportamentul i aciunile persoanelor din grupuri informale, fr a avea autoritate n a planifica, organiza i controla activitatea organizaiei)

Caliti, trsturi i modaliti de aciune ale managerilor

Caliti, trsturi i modaliti de aciune ale liderilor

Manageri care nu sunt lideri

Manageri care sunt i lideri (lideri desemnai, numii)

Lideri care nu sunt manageri

Figura 8.1. Manageri i lideri Dac preocuparea principal a managerului este ca sarcinile s fie ndeplinite, liderul i focalizeaz atenia asupra oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea succes n afaceri, managerii trebuie s-i distribuie n mod raional atenia att asupra proceselor din cadrul organizaiei, ct i asupra oamenilor cu care se vor desfura aceste procese. Orice membru al unei organizaii poate exercita influen asupra celorlali, angajndu-se astfel n leadership, numai c cei aflai n anumite poziii manageriale (director general, director, ef de departament etc.) ndeplinesc roluri formale, avnd autoritate specific pentru orientarea i dirijarea altora. Existena unui rol formal de lider nu reprezint, n mod automat, o garanie a unui leadership-ului eficace. Unii manageri nu reuesc s exercite o influen real asupra comportamentului celorlali, fiind apreciai ca ineficieni. Leadership-ul presupune a merge dincolo de competenele formale ale postului pentru a influena comportamentul celorlali. Desigur, ntr-o organizaie pot aprea i lideri informali, a cror capacitate de influen se bazeaz pe simpatie sau apreciere profesional. n cadrul acestui capitol ne vom ocupa ndeosebi de liderii care sunt i manageri.

94

Stilul de leadership reprezint acea cale specific pe care managerul o alege pentru a influena alte persoane n procesul de planificare, organizare i control. Conform opinii