Gestão de Tic - Apostila

TECNOLOGIA DA INFORMAO
Professor Carlos Gomide, ME
Disciplina: Tecnologia da Informao Ementa: A Tecnologia de Informao como estratgia competitiva; Governana em TI; Viabilidade de projetos em TI alinhada ao Planejamento Estratgico das empresas; Inovar em TI uma boa prtica? Metodologia de ensino: Aulas expositivo-dialogadas; estudos de casos; leituras de textos de livros e de peridicos especializados na rea; seminrios. Metodologia de avaliao: Estudos de casos, leituras e interpretaes de textos Bibliografia ALBERTIN, Alberto Luiz; MOURA, Rosa Maria de. Tecnologia da Informao e desempenho empresarial: as dimenses de seu uso e sua relao com os benefcios de negcios. So Paulo: Atlas, 2005. AUDY, Jorge Luis Nicolas & BRODBECK, ngela Freitag. Sistemas de Informao: planejamento e alinhamento estratgico nas organizaes. Porto Alegre: Bookman, 2003. MARCHAND, Donald. Dominando a gesto da informao. Porto Alegre: Bookman, 2003. Carga Horria: 30 h/a Dias das Aulas: 19/03, 26/03, 02/04, 09/04, 16/04, 30/04, 07/05 e 14/05 Horrio das Aulas: 8h10min s 13h15min
INTRODUO
Notcia
Artigo - Fernando Henrique Cardoso* - Silncios que falam

06/03/2011 s 14:57, em Brasil
Desde quando vivi de muito perto a experincia da revolta dos estudantes de maio de 1968 em Paris, comecei a duvidar das teorias que aprendera sobre as mudanas sociais no mundo capitalista. Estas estavam baseadas na viso da histria como uma sucesso de lutas entre as classes sociais visando o controle do estado para, por intermdio dele, seja manter a dominao de classes, seja destruir todas elas e construir a sociedade do futuro sem classes e, portanto, sem que os partidos tivessem funo relevante. A qual seria crucial, na viso dos revolucionrios do sculo XX de inspirao leninista, apenas na transio, quando se justificaria at mesmo a ditadura do proletariado, exercida pelo partido. Pois bem, nas greves estudantis da Universidade de Paris, em Nanterre e na Sorbonne (assim como nos campos universitrios americanos, com outras motivaes) que acabaram por contaminar a Frana inteira e repercutiram pelo mundo afora, vi, perplexo, que as palavras de ordem no falavam em anti-imperialismo e s remotamente mencionavam os trabalhadores, mesmo quando estes, atnitos, entravam nos auditrios estudantis ocupados pelos ativistas jovens. Falava-se em liberdade, em ser proibido proibir, em amor livre, em valorizar o indivduo contra o peso das instituies burocratizadas, e assim por diante. verdade que nas passeatas havia bandeiras negras (dos velhos anarquistas) e vermelhas (dos bolcheviques). Faltavam os smbolos do novo e mais, na confuso ideolgica geral, pouco se sabia sobre o que seria novo nas sociedades, isto , nas estruturas sociais, do futuro. Por outro lado, o estopim da revolta no foram as greves trabalhistas, que ocorreram depois, nem choques no plano institucional, mas pequenos-grandes anseios de jovens universitrios que, como em um curto circuito, incendiaram o conjunto do pas. S que, logo depois, De Gaulle, vendo seu poder posto prova, foi buscar apoio nos paraquedistas franceses sediados na Alemanha e, com a cumplicidade do Partido Comunista, restabeleceu a antiga e boa norma. Por que escrevo estas reminiscncias? Porque desde ento o mundo mudou muito, principalmente com a revoluo informtica. Crescentemente as ordens estabelecidas desmoronam sem que se perceba a luta entre as classes. Foi assim com o desmoronamento do mundo sovitico, simbolizado pela queda do muro de Berlim. Est sendo assim hoje no Norte da frica e no Oriente Mdio. Cada vez mais, em silncio, as pessoas se comunicam, murmuram e, de repente, se mobilizam para mudar as coisas. Neste processo, as novas tecnologias da comunicao desempenham papel essencial. At agora, ficaram duas lies. Uma delas que as ordens sociais no mundo moderno podem se desfazer por meios surpreendentes para quem olha as coisas pelo prisma antigo. A palavra, transmitida distncia, a partir da soma de impulsos que parecem ser individuais, ganha uma
09/03/2011
fora sem precedentes. No se trata do panfleto ou do discurso revolucionrio antigo e nem mesmo de consignas, mas de reaes racionais-emocionais de indivduos. Aparentemente isolados, esto na verdadeconectados com o clima do mundo circundante e ligados entre si por intermdio de redes de comunicao que se fazem, desfazem e refazem, ao sabor dos momentos, das motivaes e das circunstncias. Um mundo que parecia ser basicamente individualista e regulado pela fora dos poderosos ou do mercado, de repente mostra que h valores de coeso e solidariedade social que ultrapassam as fronteiras do permitido. Mas ficou tambm a outra lio: a reconstruo da ordem depende de formas organizacionais, de lideranas e de vontades polticas que se expressem de modo a apontar um caminho. Na ausncia delas, volta-se ao antigo caso De Gaulle ou, na iminncia da desordem generalizada, h sempre a possibilidade de um grupo coeso e nem sempre democrtico prevalecer sobre o impulso libertrio inicial. Noutros termos: recoloca-se a importncia da pregao democrtica, da aceitao da diversidade, do direito do outro. Talvez seja este o enigma a ser decifrado pelas correntes que desejem ser progressistas ou de esquerda. Enquanto no atinarem ao novo nas circunstncia atuais que supe, entre outras coisas, a reconstruo do ideal democrtico base da participao ampliada nos circuitos de comunicao para forar maior igualdade, no contribuiro para que a cada surto de vitalidade em sociedades tradicionais e autocrticas surjam de fato formas novas de convivncia poltica. Agora mesmo, com as transformaes no mundo islmico hora de apoiar em alto e bom som os germens de modernizao, em vez de guardar um silncio comprometedor. Ou, pior, quebr-lo para defender o indefensvel como Hugo Chvez ao dizer que me conste, Khadafi no assassino. Ou como Lula que, antes, o chamou de lder e irmo! Para no falar dos intelectuais de esquerda que ainda ontem, quando eu estava no governo, viam em tudo que era modernizao ou integrao s regras internacionais da economia, um ato neoliberal de vende-ptria. Exigiam apoio a Cuba, apoio que no neguei contra o injusto embargo ilha, mas que no me levou a defender a violao de direitos humanos. Ser que no se do conta que graas ao maior intercmbio com o mundo e principalmente com o mundo ocidental que hoje as populaes do Norte da frica e do Oriente Mdio passam a ver nos valores da democracia caminhos para se libertarem da opresso? Ser que vo continuar fingindo que o Sul, nacional-autoritrio, o maior aliado de nosso desenvolvimento, quando o governo petista busca, tambm, maior e melhor integrao do Brasil economia global e ao sistema internacional, sem sacrifcio dos nossos valores mais caros.? H silncios que falam, murmuram, contra a opresso. Mas h tambm silncios que no falam porque esto comprometidos com uma viso que aceita a opresso. No vejo como algum possa se imaginar de esquerda ou progressista calando no momento em que se deve gritar pela liberdade. * Ex-presidente da Repblica 6 de maro de 2011 | N 9101 - Edio de Domingo do DC
Fonte: Edio de Domingo do Dirio Catarinense
09/03/2011
06/03/2011 04:19
Alinhamento estratgico entre o negcio e TI

Gustavo Porpino Jornalista, ps-graduado em Administrao pela Universidade de Tecnologia de Queensland (Austrlia), mestre em administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). analista de comunicao e negcios da Embrapa Cerrados. http://lattes.cnpq.br/3702388513762458 O termo estratgico tem sido usado amplamente para designar qualquer iniciativa que envolva a aplicao da Tecnologia da Informao (TI). A banalizao da estratgia parece mostrar que todas as organizaes esto atentas ao uso da TI para alcanar diferenciao, maior retorno no investimento e respostas mais rpidas s mudanas do ambiente externo. A anlise atenta do uso das ferramentas da TI mostra um quadro inverso. Poucas organizaes conseguem, de fato, criar um ambiente no qual a TI seja promotora de mudanas estratgicas. O conceito de estratgia no pode ser mais visto como um conjunto de aes e decises que devem definir o rumo da organizao durante determinado tempo (SIMON, 1965 apud AUDY, 2003). Henry Mintzberg parece ter sido o primeiro a condensar crticas viso formal do planejamento estratgico. Segundo Mintzberg (1994), a instabilidade e os movimentos da concorrncia no permitem desenvolver um plano sem adaptaes constantes s mudanas externas. O autor chega a afirmar que o termo planejamento estratgico contraditrio. Conforme destaca Beal (2004, p. 71), o planejamento estratgico deixou de ser um processo esttico. As organizaes no podem to somente responder s presses ambientais. Planejar aes para lidar com as mudanas futuras aumenta a chance de sucesso de qualquer organizao. A avaliao e a ao corretiva (BEAL, 2004, p. 84) passam a ser fundamentais para que a organizao permanea alcanando o desempenho desejado com as estratgias formuladas. O que se observa no mercado, no entanto, que grande parte das organizaes que investe em Tecnologia da Informao no alinha estes gastos com sua viso estratgica. As aes esto mais direcionadas a incorporar competncias tidas como as melhores prticas do mercado. como se benchmarking tivesse uma conotao estratgica. O mais importante descobrir como a TI pode vir a ser uma ferramenta, efetivamente, de uso estratgico para a organizao. No faz mais sentido discutir se a TI estratgica ou no, sendo a questo deslocada para como utilizar a TI de forma alinhada estratgia organizacional (AUDY, 2003, p. 24). Segundo Venkatraman (1997 apud AUDY, 2003), podem ser identificados trs tipos de uso da TI como sendo promotores de mudanas estratgicas. O primeiro deles o revolucionrio, em que a TI aplicada para realinhar as atividades e relacionamentos do negcio. Segundo, a TI pode ser utilizada para agregar valor ao negcio. E, por ltimo, a TI pode alterar alguns papis de organizao contribuindo para redefinir o escopo do negcio. importante notar que o alinhamento da TI com a estratgia organizacional depende do grau de dependncia das operaes da empresa nos recursos tecnolgicos. Nolan e McFarlan (2005) atentam para diferentes modos de utilizao da TI. A organizao tanto pode adotar uma postura defensiva, utilizando a tecnologia apenas como forma de suporte s atividades dos empregados, como tambm pode optar pelo modo
estratgico, no qual a aplicao da tecnologia uma condio para reduzir custos, manter a capacidade de inovao e sustentar vantagens competitivas. Segundo Nolan e McFarlan (2005), o acesso TI varia em quatro modos: de suporte, de fbrica, reviravolta e estratgico. Os dois primeiros, considerados defensivos, podem ser praticados por organizaes que no dependem do uso da tecnologia para manter suas competncias fundamentais em funcionamento. As duas outras utilizaes, tidas como ofensivas, exemplificam o uso da TI nas empresas dependentes da tecnologia para manter suas operaes em pleno funcionamento. Mesmo as organizaes menos intensas em tecnologia devem adequar seus negcios nova economia. O plano estratgico de sistemas de informao, conforme cita Turban et al. (2004, p. 288), identifica um conjunto de aplicativos baseados em computador que iro auxiliar a empresa a alcanar suas metas. Escolher entre um plano ttico ou estratgico vai depender do grau de dependncia da empresa em sistemas de informao e o quanto a tecnologia contribui para a organizao se distanciar dos competidores. Independente do plano de aplicao da TI, o mais importante como pratic-lo. A TI precisa estar integrada ao planejamento do negcio. Referncias AUDY, J. Sistemas de informao: planejamento e alinhamento estratgico nas organizaes. Porto Alegre: Bookman, 2003. BEAL, A. Estratgia e informao. So Paulo: Atlas, 2004. MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning. Harvard Business Review, v. 72, n.1, jan.-fev. 1994. NOLAN, R., McFARLAN, W. Information technology and the board of directors. Harvard Business Review, v. 83, n.10, out. 2005. TURBAN, E., McLEAN, E., WETHERBE, J. Tecnologia da informao para gesto. Porto Alegre: Bookman, 2004.
REZENDE, D. A.; Evoluo da Tecnologia da Informao Curitiba: Revista da FAE, n. 4, dezembro de 2002.
EVOLUO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO nos ltimos 45 anos Denis Alcides Rezende
A Tecnologia da Informao (TI) e seus emergentes recursos evoluram muito nesses ltimos 45 anos. Essa evoluo indubitavelmente pde contribuir muito com a formao do perfil das pessoas e conseqentemente com a gesto dos negcios, corroborando inexoravelmente com o papel da FAE Business School. A evoluo dessa trade (TI, pessoas e gesto) possibilitou uma efetiva contribuio para as organizaes inteligentes, construindo sistemas integrados e disponibilizando informaes oportunas e conhecimentos personalizados para gerar resultados profcuos e efetivamente auxiliar os processos decisrios empresariais, sejam, operacionais, gerenciais e estratgicos. A inteligncia e o sucesso das organizaes dependem fortemente das decises tomadas pelas pessoas que nela atuam, onde a TI atua como uma relevante ferramenta de apoio.
As evolues da TI relacionadas gesto dos negcios Muitas evolues da TI deixaram profundas e importantes marcas nas pessoas, na sociedade e na gesto das organizaes. Essas transformaes, mudanas e evolues relacionadas com a gesto de negcios podem assim resumidas:
Do processamento de dados a tecnologia da informao Nos anos 60 o tema tecnolgico que rondava as organizaes era conhecido como processamento de dados. Nessa ocasio a maioria das empresas tinha os recursos direcionados para o processamento centralizado de dados em mainframes (grandes computadores) e para os sistemas de controles operacionais, tais como faturamento, estoque, folha de pagamento, finanas e contabilidade. Tais sistemas eram processados de forma mecanizada e em batch (processamento em grupos ou lotes). O processamento de dados era utilizado nas empresas para a substituio de mo-de-obra e reduo de custos. As funes de informtica praticamente no existiam e os poucos recursos eram totalmente centralizados. O processamento de dados foi sendo chamado de informtica. As empresas de certa forma foram contagiadas pela informtica e pela informao. Outras empresas superando as resistncias, perceberam a utilidade dessa ferramenta empresarial. Com a informtica, as empresas integraram os seus sistemas, mesmo com algumas redundncias.
1/9
Na atualidade, a informtica se transforma em tecnologia da informao (TI) integrando os seus emergentes e modernos recursos. A TI pode ser conceituada como o conjunto dos recursos tecnolgicos e computacionais para guarda de dados, gerao e uso da informao e de conhecimentos. Est fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e perifricos; software e seus recursos; sistemas de telecomunicaes; gesto de dados e informaes. Os sistemas de telecomunicaes e seus respectivos recursos so subsistemas especiais do SI global das empresas. As comunicaes podem ser definidas como as transmisses de sinais por um meio qualquer, de um emissor para um receptor. As telecomunicaes se referem transmisso eletrnica de sinais para comunicaes. As comunicaes de dados so um subconjunto especializado de telecomunicaes que se referem coleta, processamento e distribuio eletrnica de dados, normalmente entre os dispositivos de hardware de computadores. Destacam-se nesse caso, os recursos de satlites, fibra tica e linhas especficas de comutao de dados. A gesto de dados e informaes compreende as atividades de guarda e recuperao de dados, nveis e controle de acesso das informaes. Requerendo para essa gesto um completo plano de contingncia e um plano de segurana de dados e informaes. As evolues desses componentes foram inquestionveis nesses ltimos anos, permitindo contribuies palpveis na gesto dos negcios. Porm, todos esses componentes interagem e necessitam das pessoas ou seres humanos. Embora conceitualmente esse componente no faa parte da TI, sem ele, essa tecnologia no teria funcionalidade e utilidade. Com a tecnologia da informao as empresas possuem aplicaes com compartilhamento das bases de dados, unificando-as e eliminando as redundncias. Os sistemas so mais completos, integrados e satisfazem na ntegra os seus usurios. A TI contempla inclusive os sistemas de informao gerenciais e estratgicos para apoio as decises. Surgem tambm os conceitos de conhecimentos, que mais abrangente que o simples tratamento e uso da informao. Dessa forma, utilizando a TI, a informao e o conhecimento adicionam para as organizaes diversas facilidades de gesto com vantagens competitivas e com inteligncia empresarial.
Do usurio ao cliente No tempo do processamento de dados, os usurios eram tmidos, hesitantes, indecisos e superficialmente envolvidos com tecnologias. Na fase da informtica. Os usurios j se posicionavam como responsveis pelos sistemas e estavam mais engajados nos processos que utilizavam tecnologias. Os usurios na tecnologia da informao so chamados de clientes, atuando com postura participativa e integrativa, focando seus esforos na gesto dos processos e conseqentemente nos dados, informaes e conhecimentos que utilizam. O uso de comits ou de equipes multidisciplinares em projetos de TI fez com que os usurios e/ou clientes participem mais efetivamente dessas atividades,
2/9
da concepo e do desenvolvimento a implantao total de solues empresariais. So os verdadeiros donos ou gestores dos sistemas e dos recursos da TI, recebendo suporte tcnico dos profissionais de informtica. Essa transformao do papel do usurio possibilitou muitos ganhos na gesto dos negcios. Do tcnico ao solucionador Acompanhando a mudana do perfil do cliente da TI, os seus profissionais tambm evoluram nesses anos. Para atingir a qualidade, produtividade e efetividade nas atividades relacionadas a sistemas empresariais e a TI que so requeridas pelo mercado de trabalho, h necessidade de uma postura efetiva no tocante ao perfil profissional, contemplando o domnio das habilidades tcnica, de negcios e comportamental. As habilidades tcnicas so as adquiridas ao longo da formao tcnica do profissional, em cursos acadmicos e em outros complementares diversos. Destacam-se: metodologias, tcnicas, ferramentas tecnolgicas, linguagens de programao, etc. As habilidades de negcios so as adquiridas ao longo do exerccio profissional, desenvolvendo solues efetivas para as empresas. Destacam-se: negcios em questo, funes empresariais, funes da administrao, processos, procedimentos, idiomas, etc. As habilidades comportamentais ou humanas so as adquiridas ao longo da vida, ou seja, na educao, cultura, e com os relacionamentos humanos e corporativos. Destacam-se: proao (iniciativa, execuo e concluso), criatividade, comunicao, expresso e relacionamento pessoal, esprito de equipe e/ou administrao participativa, planejamento pessoal, organizao, concentrao, ateno, disponibilidade, responsabilidade, etc. O desafio para conquistar essas habilidades quotidiano e principalmente individual, leal e profissional, trabalhado de forma conjunta, contnua e crescente. Os profissionais no podem ser inertes, devem ser ativos e superar a mediana, que a ao comum das pessoas sem destaque, evitando a mediocridade. Com essas habilidades os informticos possuem mais competncias para trabalhar nas organizaes com mais efetividade e resultados profcuos, tornando-se verdadeiros solucionadores de problemas que requerem o uso dos recursos da TI.
Do gerente ao CIO Da mesma forma que aconteceram as mudanas dos perfis do cliente e dos tcnicos solucionadores, tambm evoluiu a forma de gesto e a postura dos gestores da TI. Os chamados Gerentes de CPD (Centro de Processamento de Dados) atuaram na dcada de 60 e 70 com seus sistemas fechados e seus ranos tecnolgicos. Essa gerncia de CPD era um modelo vetusto e alquimista de gerenciamento dos recursos da informtica, freqentemente vinculados a um modelo de gesto autoritria. O velho CPD deve ser transformado numa Unidade de TI. A Unidade de TI a rea, ou departamento, ou setor, ou seo responsvel pelos servios de informtica e pelos recursos de TI de uma unidade ou de uma organizao. Atualmente pode-se observar que a TI e seus recursos so vistos como ferramentas
3/9
de trabalho e como uma unidade departamental, moderna, transparente, efetiva e prestadora de servios. E suas atividades e responsabilidades podem ser disseminadas em toda a empresa. As organizaes com os olhos na modernidade, perenidade, competitividade e inteligncia empresarial, esto realizando trabalhos por tarefa ou objetivo, reduzindo os nveis hierrquicos, diminuindo o nmero de funcionrios. Ao diminuir o nmero de funcionrios, a empresa passa a exigir maior e melhor capacitao dos profissionais que nela atuam e, conseqentemente, necessita reorganizar a Unidade de TI. A posio organizacional da Unidade de TI tambm tem implicaes significativas em sua forma de atuao, que pode apresentar-se como: empresa que presta servios para o mercado em geral; diviso empresarial que presta servios para toda a empresa ou grupo empresarial; holding que congrega e centraliza as atividades de TI de diversas empresas; unidade central em staff ou de assessoramento; unidade departamental como um departamento, setor ou seo dentro da empresa; e soluo que mescla os tipos anteriores. O gestor da TI deve sempre ter clara a viso da abordagem sociotcnica, humanstica e da teoria geral de sistemas. Dessa forma, conceitua-se o gestor como uma funo, no um cargo, nem uma profisso. As habilidades requeridas aos gestores e o conceito de gesto sempre envolvem a atuao com: pessoas ou recursos humanos; projetos, processos e/ou atividades; e recursos diversos, tais como, tecnolgicos, financeiros, materiais, de tempo, etc. Essas habilidades requerem um perfil profissional exigente e com alta capacitao de quem exerce a funo de gesto de informaes e de conhecimentos nas empresas. A imagem de uma Unidade Departamental depende fundamentalmente do gestor, pois ele o principal responsvel pelas atividades exercidas pela unidade e pelas relaes com os envolvidos, seja superiores, seja pares e subordinados. O gestor da Unidade de TI como todo gestor, deve ter conhecimento das teorias da administrao, para poder enquadra-las e aplica-las nas situaes adversas. Tanto nos processos de planejamento estratgico e no desenvolvimento de sistemas de informao com recursos da TI, como nas atividades pertinentes a sua unidade e na conduo das respectivas equipes de trabalho. Atualmente o gestor da TI pode ser chamado de CIO (Chief Information Officer). Os CIOs so os executivos dirigentes da TI nas organizaes. Gestores responsveis pela rea da TI, pelos recursos tecnolgicos e pela utilizao estratgica das informaes das organizaes. Normalmente esto ligados alta administrao da organizao. A forma de atuao pode ser como funcionrio, prestador de servios ou consultor, onde o mercado requer destes profissionais que nele atuam muita capacitao, qualidade, produtividade, efetividade, dedicao, envolvimento e comprometimento nas suas atividades. A gesto participativa a mais indicada para a gesto da TI e consequentemente para a gesto dos negcios. Nessa gesto, a alta administrao, a gesto e o processo decisrio esto descentralizados e permitem a delegao e o envolvimento de todos os nveis. Definindo polticas e controlando resultados, fazendo com que os Sistemas de Informao e os recursos da TI sejam totalmente abertos, transparentes e efetivos. Os assuntos so discutidos e decididos em
4/9
conjunto com a efetiva participao da respectiva unidade departamental destinatria (cliente).
Do dado ao conhecimento Antigamente os recursos da TI processavam dados, que era algo armazenado ou depositado para ser tratado. O dado entendido como um elemento da informao, um conjunto de letras, nmeros ou dgitos, que tomado isoladamente no transmite nenhum conhecimento, ou seja, no contm um significado claro. Da ento chamar informao como um dado trabalhado, til, tratado, com valor significativo atribudo ou agregado a ele e com um sentido natural e lgico para quem a usa. Quando a informao trabalhada por pessoas e pelos recursos computacionais, possibilitando a gerao de cenrios, simulaes e oportunidades, pode ser chamada de conhecimento. O conceito de conhecimento complementa o de informao com valor relevante e de propsito definido. O conhecimento da organizao tambm chamado de capital intelectual, competncia, habilidade e componente da inteligncia empresarial. reconhecido como um ativo intangvel de inestimvel valor. E a gesto do conhecimento pode ser entendida como uma forma de administrao e aproveitamento do conhecimento das pessoas e como o compartilhamento ou a disseminao das melhores prticas para o crescimento da organizao. Ela pode ser encarada como uma evoluo da gesto da informao onde a maior preocupao est relacionada com as formas de armazenamento, seleo e apresentao ou como um processo de aprendizado que deve ser gestionado, pois a maneira com que as pessoas ensinam e aprendem as atividades nas organizaes. O conhecimento sempre entendido como algo pessoal, pertencente aos indivduos que compe a organizao. Portanto, existe a necessidade de se capturar, mapear e distribuir este conhecimento a todos e em todos os nveis da empresa para que efetivamente o conhecimento se torne uma vantagem competitiva e possibilite o crescimento, a perenidade e a inteligncia das organizaes. Assim, fica evidente a evoluo do dado para conhecimento, onde a TI pode desempenhar um relevante papel de suporte na gesto dos negcios das organizaes inteligentes.
Do software aos sistemas de informao H 45 anos atrs, os recursos da TI estavam direcionados para software ou sistemas de informaes operacionais que garantiam principalmente o processamento trivial dos dados das empresas. Atualmente a evoluo dos sistemas de informao se apresenta nas mais diversas formas e tipos. Os SI operacionais (SIO) tambm so chamados de Sistemas de Apoio as Operaes Empresariais, Sistemas de Controle ou Sistemas de Processamento de Transaes (SPT). Contemplam o processamento de operaes e transaes rotineiras quotidianas, em seu detalhe, incluindo seus respectivos procedimentos.
5/9
Controlam os dados detalhados das operaes das funes empresariais imprescindveis ao funcionamento harmnico da empresa, auxiliando a tomada de deciso do corpo tcnico das unidades departamentais. Os SI gerenciais (SIG) tambm so chamados de Sistemas de Apoio Gesto Empresarial ou Sistemas Gerenciais. Contemplam o processamento de grupos de dados das operaes e transaes operacionais, transformando-os em informaes agrupadas para gesto. Trabalham com os dados agrupados (ou sintetizados) das operaes das funes empresariais da empresa, auxiliando a tomada de deciso do corpo gestor ou gerencial das unidades departamentais, em sinergia com as demais unidades. Os SI estratgicos (SIE) tambm so chamados de Sistemas de Informao Executivos ou Sistemas de Suporte Deciso Estratgica ou ainda, Executive Information Systems. Contemplam o processamento de grupos de dados das operaes operacionais e transaes gerenciais, transformando-os em informaes estratgicas. Trabalham com os dados no nvel macro, filtrados das operaes das funes empresariais da empresa, considerando ainda, o meio ambiente interno e/ou externo, visando auxiliar o processo de tomada de deciso da alta administrao, tal como, presidentes, diretores, scios, acionistas, proprietrios, assessores, etc. Os SI tambm podem se apresentar em nveis organizacionais, tais como pessoal, de grupo ou departamental, organizacional e os interorganizacionais, nos quais se enquadram os sistemas globais de informao, envolvendo vrias empresas. Atualmente para realizar esses sistemas nas empresas, a TI e seus recursos so inexoravelmente necessrios. Para tanto, as empresas tm como opo utilizao de diversas tecnologias modernas. As principais TI aplicadas gerao de informaes oportunas dos SI so: Executive Information Systems (EIS); Enterprise Resource Planning (ERP); Sistemas de Apoio a Decises (SAD); Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados (SGBD); Data Warehouse (DW); Recursos da Inteligncia Artificial (IA); Sistemas Especialistas; Data Mining (DM); Database Marketing (DBM); recursos da internet; automao de escritrios; recursos On-Line Analytic Processing (OLAP), On-Line Transaction Processing (OLTP) entre outras. Em paralelo a utilizao dessas tecnologias, surge os sistemas de conhecimentos. Todo e qualquer sistema que manipula ou gera conhecimentos organizados para contribuir com os seres humanos, com as organizaes e com a sociedade como um todo, pode ser chamado de sistema de conhecimentos. Podem ser compostos pelos recursos emergentes da TI ou por simples softwares especficos, onde podem ser geradas informaes oportunas e/ou conhecimentos personalizados com valores agregados. O que significa a difuso das informaes relevantes e teis, trabalhadas por pessoas e/ou por recursos computacionais, produzidas com qualidade e de forma antecipada, transformando-as em conhecimento explicito, que possa ser utilizado por todas as pessoas da organizao, como suporte obteno da vantagem competitiva e a conquista da inteligncia empresarial. Todos esses sistemas e respectivas tecnologias evidenciam a evolutiva contribuio desses recursos para a gesto das empresas. Do PDI ao Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao
6/9
o antigo Plano Diretor de Informtica (PDI) tinha seus esforos mais direcionados para o plano de informtica e seus respectivos recursos tecnolgicos de hardware e software. Ele normalmente no contribua de fato com as estratgias e as operaes das organizaes. O Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (PETI) um processo dinmico e interativo para estruturar estratgica, ttica e operacionalmente as informaes organizacionais, a TI (e seus recursos: hardware, software, sistemas de telecomunicao, gesto de dados e informao), os sistemas de informao e do conhecimento, as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessria para o atendimento de todas as decises, aes e respectivos processos da organizao. A diferena fundamental reside no planejamento das informaes necessrias para a gesto de toda a empresa, contemplando perfil profissional dos recursos humanos envolvidos, onde a TI se comporta como uma ferramenta para contribuir nessa atividade. O PETI deve estar alinhado aos negcios, onde o maior desafio dos gestores ainda fazer com que a TI desempenhe seu relevante papel estratgico nas organizaes, agregando valores aos seus produtos e/ou servios e auxiliando a promoo das inteligncias competitiva e empresarial, medida que seus recursos computacionais possibilitem a gerao de cenrios decisrios produzidos com as informaes oportunas e com os conhecimentos personalizados.
Concluso Esse resumo das principais transformaes, mudanas e evolues da TI e de seus recursos, reitera a sua importncia como uma relevante ferramenta de gesto de negcios. O trabalho harmonioso, transparente, efetivo, competente e comprometido da mencionada trade (TI, pessoas e gesto) inquestionavelmente favorece a conquista da inteligncia empresarial das organizaes.
Denis Alcides Rezende tecnlogo em processamento de dados, administrador, mestre em Informtica pela UFPR, doutor em Gesto da Tecnologia de Informao pela UFSC e professor convidado da FAE Business School. Autor de 5 livros de Engenharia de Software Empresarial, Tecnologia e Sistemas de Informao. Site www.netpar.com.br/drezende e e-mail drezende@netpar.com.br.
7/9
a) Descreva como a trade TI, pessoas e gesto contribuiu para as organizaes inteligentes. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
b) Descreva como era o processamento centralizado e os sistemas nas empresas na poca do mainframe (grande computador). __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
c) Como os chamados clientes da TI devem atuar para utilizar da melhor maneira a tecnologia disponvel? __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
d) Como as pessoas devem trabalhar a informao para buscar conhecimento? __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
e) Descreva o que entende por SI Operacional (tambm chamados de Sistemas de Apoio as Operaes Empresariais, Sistemas de Controle ou Sistemas de Processamento de Transaes (SPT)); SI gerenciais (tambm chamados de Sistemas de Apoio Gesto Empresarial ou Sistemas Gerenciais) e SI estratgicos (tambm chamados de Sistemas de Informao Executivos ou Sistemas de Suporte Deciso Estratgica). __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
f)
Descreva e cite exemplos de negcios que atualmente so sustentados principalmente pelo uso intensivo de TI.
__________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
Mdulo 01
3/13/2011
Benefcios da TIC para a empresa BENEFCIOS DE TIC NA EMPRESA

Carlos Francisco Gomide Benefcios da TIC s organizaes tm sido comprovados em algumas reas de aplicao desta tecnologia mas permanecem obscuros ou duvidosos em outras. Os benefcios da TIC ao desempenho dos negcios devem passar de promessas para aes planejadas, acompanhadas e medidas.
TECNOLOGIA DA INFORMAO Prof. Carlos Gomide, ME
Prof. Carlos Gomide, ME
Benefcios da TIC para a empresa

Os benefcios podem incluir:
melhora do desempenho individual; melhora do desempenho da equipe com integrao oferecida pela TIC; Integrao funcional dos processos e reas funcionais; Integrao externa com fornecedores; Integrao externa com clientes;

Os servios de TIC devem estar alinhados com a misso da empresa de modo que os servios adequados sejam disponibilizados ao negcio para que os benefcios obtidos com a TIC sejam efetivos benefcios para o negcio.
3/13/2011

Sistemas Integrados: O crescente uso de sistemas integrados e as quantidades de informaes disponveis tm feito com que esse perodo ps-industrial seja denominado de Era da Informao. Hoje, sistemas de busca na Internet propiciam o acesso a informaes que, de outra forma, teriam seu alcance geogrfico extremamente reduzido.

Comrcio: a rea de TIC trouxe avanos para o comrcio atual. As empresas passaram a realizar operaes 24 x 7, para qualquer pessoa e em qualquer regio geogrfica. Empresas especializadas em transporte de encomendas cuidam para que a compra seja entregue no local desejado.

Oportunidades: a organizao do trabalho foi modificada com o uso da TIC. Sistemas WEB permitem aos colaboradores resolver problemas e dar andamento a projetos sem estarem fisicamente na empresa. O trabalho colaborativo uniu profissionais em locais distantes geograficamente. As formas de estudo tambm foram inovadas com EAD e pesquisa de contedo.

Bancos: o uso de TIC uma condio necessria e fundamental para oferecer linhas de crdito e financiamento com a obteno do perfil de cada cliente, aumentando o nvel de segurana e a velocidade na tomada de decises. Tambm os servios bancrios esto repletos de valor obtido com a introduo de inovao tecnolgica.
3/13/2011

Indstrias: A cadeia produtiva de grandes empresas (como os fornecedores das montadoras de automveis), necessitam de um elevado investimento em TI, para trabalhar afinada com a programao dos clientes.

Indstrias: por exigncia dos revendedores (como grandes cadeias de supermercados) as indstrias tambm tm de considerar altos investimentos em TIC Para muitas indstrias a demanda por investimentos em TI no necessariamente criada pela atividade em si, mas gerada pela cadeia de produo ou comercializao dentro da qual a atividade se insere.

Medio: os benefcios devem ser definidos e medidos pelos solicitantes e clientes da TIC e devem ser benficos para o negcio como um todo e aproveitados efetivamente pela empresa toda.
3/13/2011

Inovao: proteo da vantagem competitiva (renovao radical de produtos e diferenciao e a adio de valor) e satisfao de stakeholders (satisfao de necessidades de clientes e de participao dos colaboradores) so os principais benefcios.

Inovao: a empresa adquire grande capacidade em gerenciar e executar desenvolvimentos tecnolgicos.
A empresa deve construir um conjunto de indicadores para medir a eficcia das aes inovadoras, nos diversos setores.

Flexibilidade: flexibilidade do sistema empresarial deve apoiar a mudana rpida nos produtos, carteira de produtos, volume e entrega. A TIC apia a velocidade no atendimento dos requisitos dos stakeholders. Tambm responsvel por apoiar as mudanas nos processos de operao, de gesto, nas atividades individuais e na cadeia de suprimentos.

Qualidade: direta e fortemente afetada pelas expectativas dos clientes, verdadeiros definidores dos requisitos.
A empresa deve construir um conjunto de indicadores para medir a qualidade com base na viso dos diversos clientes em mais de um cenrio.
3/13/2011

Produtividade: objetivo bsico da gesto financeiro-econmica tambm deve orientarse para melhoria da qualidade. A automao, principal uso de tecnologia para aumento de produtividade, pode causar rigidez, em oposio flexibilidade.

Custo: a diminuio e controle de custos extremamente importante no contexto empresarial mas no deve ser o principal motivo impulsionador do investimento em TIC.
A empresa deve construir se reocupar com manuteno ou aumento dos outros fatores.
3/13/2011
Direcionadores do uso de TIC

DIRECIONADORES DO USO DE TIC
Carlos Francisco Gomide O uso de TIC por si s no determina o sucesso e o bom desempenho de uma organizao. Modelos, cultura, polticas, estruturas, processos organizacionais e outras dimenses influenciam e so influenciadas pela TIC.

O enfoque integrado assegura que sejam atendidas as necessidade de mercado com fatores organizacionais equilibrados e a tecnologia alinhada s estratgias e operaes.
Estrutura Estratgica e Operacional Integrada

Fonte: Albertin e Albertin. Tecnologia da Informao e Desempenho Empresarial. Ed. Atlas.
3/13/2011

Direcionadores de mercado Competio global obriga as empresas a aumentar a eficincia e reduzir custos com melhorias e mudanas em seus processos, Os clientes dispe de mais facilidade para mudar de fornecedor. Os esforos so para manter o foco no cliente e agregar valor por meio de servios customizados.

Direcionadores de mercado A TIC pode entregar produtos com diversos servios agregados, mas exige profissionais capacitados, tanto na TIC quanto no negcio. A sinergia Mercado x Empresa muda ambos os lados.

Direcionadores Organizacionais: O negcio sofre presses da relao entre os ambientes externo e interno da organizao, As estratgias, estrutura e processos, indivduos e cultura e os processos gerenciais definem como a organizao participar do mercado. A TI tem relao direta com cada um deles, e os afetar e ser afetada por estes.
Presses de negcio e respostas organizacionais

3/13/2011

Direcionadores Organizacionais: Muitas empresas ainda esto estruturadas com os princpios da administrao cientfica, com forte estrutura de comando e controle, diviso organizacional por funo, responsabilidade e autoridade, etc. As empresas mais inovadoras adotam unidades de negcio e estrutura organizacional direcionada processos.
Ambientes e componentes de modelos de negcio

Fonte: Morton, M. S. S. The corporation of the 1990s. Oxford Press.

Direcionadores individuais A lgica das presses e respostas tambm se apresenta no desempenho individual dos colaboradores. Os indivduos so pressionados pelas exigncias de uso de tecnologia e por outro lado pressionam pela adoo de mais tecnologia.

Direcionadores individuais Este cenrio requer mudana na forma como a tarefa realizada e como os negcios so realizados, alm de inovar o relacionamento humano, seja no nvel pessoal ou no nvel profissional.
3/13/2011

Direcionadores de TIC O mercado, as organizaes e os indivduos exigem que a TIC resolvam seus problemas e ofeream inovao e novas oportunidades. Em outra via a TIC oferece grande quantidade de funcionalidades e inovaes que o mercado, as organizaes e os indivduos podem ou no utilizar. Muitos riscos esto sempre presentes.
A TIC e o indivduo
Componentes da TIC
Componentes da TIC e seu relacionamento estrutural

Fonte: Material de Aula Prof. Carlos Gomide., ME.
3/13/2011

Hardware: Baixo custo, aumento de capacidade, commoditie. Redes: infra-estrutura de comunicao pblica, WEB 3.0. Software: custo relacionado s horas de consultoria e falta de definio de projetos. Bancos de dados: enorme quantidade de informao armazenada.

Processos: modo como as operaes do negcio esto organizadas de modo a criar cadeias de valor internamente. Como seqncia de aes com um objetivo, incidir sobre um ponto da cadeia causa impactos positivos ou negativos em outros pontos. Procedimentos: modo como os indivduos realizam suas tarefas. Indivduos: sujeitos e agente da TIC.

Tendncia: Assim como o hardware, o software perder valor de propriedade e ser contratado como servio. O incrvel aumento da capacidade das redes aliado baixa do custo de aquisio deste servio virtualizar todos os ambientes.
DIRECIONADORES DO USO DE TIC

Carlos Francisco Gomide
3/13/2011
Desempenho Empresarial DESEMPENHO EMPRESARIAL

Carlos Francisco Gomide Uma clara definio das estratgias da empresa e o significado de desempenho devem ser estabelecidos para toda a organizao. Este alinhamento vertical e horizontal dentro da empresa evitar esforos independentes ou individuais que no contribuam para o resultado final global.
Desempenho Empresarial
O sucesso da empresa depende de variveis internas e externas. A interao destas variveis define como a empresa deve tratar seus fatores-chave de sucesso. Cada fator-chave do desempenho, alm de identificado, deve ser medido.
Modelos de mensurao:
Mtodos financeiro-econmicos clssicos; BSC; Fatores crticos;
3/13/2011
Avaliao de investimento em TIC:
ROI (Return On Investment); CBA (Cost-Benefit Analysis); Tcnicas Multicritrio; Mtodos contbeis.
Um modelo para mensurao dos benefcios de TIC no desempenho empresarial deve cruzar as medidas empresariais com os benefcios oferecidos pela infra-estrutura, projetos e servios de TIC.
O BSC mede o progresso da empresa no caminho da obteno dos resultados planejados. As dimenses dos benefcios de TIC oferecem um guia para medir-se os resultados nos projetos, na infra-estrutura e nos servios de TIC.
Planilha de benefcios do uso de TIC no desempenho empresarial

3/13/2011
DESEMPENHO EMPRESARIAL
Diagnstico do Projeto A - Incoerncia entre as dimenses

O Projeto A tinha como objetivo o desenvolvimento e implementao de um novo sistema de informaes para a cadeia de suprimentos, aprimorando a qualidade das informaes, automatizando a comunicao de informaes para toda a cadeia de suprimentos e permitindo uma gesto integrada de todos os fornecedores e suprimentos. Este Projeto foi proposto pela rea de Suprimentos em parceria com a rea de TI da empresa. Estas reas elaboraram uma proposta no modelo padro para os servios de TI, que inclui uma justificativa, a anlise de investimento com base em retorno sobre investimento, breve descrio do sistema de informaes e contribuies que o sistema traria quando implementado. O Projeto foi aprovado pelo Comit de Negcios, que inclua executivos de todas as reas e de TI. Na justificativa, a nfase foi na situao do setor de comrcio, que passava por uma presso significativa por custos e eficincia, bem como no aumento da competitividade pela entrada de novos concorrentes nacionais e internacionais. A situao do sistema atual tambm serviu para justificar este novo projeto, uma vez que ele no atendia completamente complexidade atual da rede de fornecedores e produtos. Com isso, pode-se concluir que a nfase era nos direcionadores de Mercado e de TI. O investimento foi descrito como sendo basicamente em um sistema transacional, uma vez que a infra-estrutura atual era adequada e atenderia a esta nova aplicao de TI. A parte informacional tambm era mencionada, mas apenas para explicar a melhoria da qualidade da informao como decorrncia de um sistema transacional mais adequado. A proposta do Projeto A declarava que o maior benefcio oferecido era a reduo de custos e o aumento da produtividade. A qualidade das informaes tambm era realada como ganho potencial do novo sistema de cadeia de suprimentos. A contribuio do novo sistema poderia, segundo a proposta, influenciar alguns indicadores de resultado da empresa, entre eles destacava-se a melhoria da margem financeira e a participao no mercado.
A situao do Projeto A pode ser representada no Modelo Simplificado das Dimenses do Uso de Tecnologia de Informao em Benefcio dos Negcios, conforme a Figura
Diagnstico das dimenses do uso de TIC do Projeto A
Conforme j apresentado sobre o diagnstico das dimenses do uso de TI, estas dimenses devem apresentar coerncia interna, sob pena de o uso de TI no atender s expectativas das reas de negcio nem contribuir efetivamente com o desempenho empresarial. No caso do Projeto A, o direcionador de Mercado a principal base para a justificativa do investimento no novo sistema de cadeia de suprimentos, porm ele no consegue capturar a situao interna da empresa em relao aos seus processos, uma vez que sintetiza a situao do mercado como um todo, as principais tendncias do setor, a situao econmica etc. O direcionador de TI, tambm usado na justificativa, foca a situao da TI interna e a oferta e tendncias de TI do mercado. O sistema de cadeia de suprimentos apresenta todas as caractersticas de um sistema transacional que visa atender s necessidades classificadas no direcionador de Organizao, que por sua vez sintetiza as oportunidades e problemas organizacionais com os processos da empresa, tanto internos como
externos. Este direcionador tambm considera os aspectos de gesto do relacionamento com fornecedores. A situao de direcionadores e uso de TI no Projeto A revela incoerncia. A proposta do projeto deveria considerar prioritariamente o direcionador de Organizao, para que fosse possvel de fato apresentar a situao real do processo de cadeia de suprimentos com seus problemas e oportunidades. O uso do direcionador de Mercado tende a identificar oportunidades e problemas a que um sistema transacional no poder corresponder, o que pode gerar expectativas inadequadas e escopo tambm inadequado para o projeto. Os benefcios oferecidos identificados na proposta so os de reduo de custo e os de aumento de produtividade, com alguma indicao de melhoria de qualidade de informao. Estes benefcios so esperados de sistemas transacionais que visam automatizar e integrar processos, internos e externos, no nvel operacional. Estes sistemas, pelo possvel tratamento adequado das informaes, tambm podem oferecer melhor qualidade das informaes. Os benefcios entregues no so identificados por se tratar de uma proposta de novo projeto, mas para efeito de diagnstico so apresentados como os mesmos que os oferecidos. A situao do uso de TI e benefcios oferecidos por este uso no Projeto A revela coerncia. A proposta do projeto descreve um sistema transacional que tem como caracterstica oferecer reduo de custo e aumento de produtividade. Estes benefcios so declarados como sendo reduo de custo dos suprimentos pela melhor adequao dos lotes e da composio entre eles e aumento da produtividade dos transportes de suprimentos pela melhor definio de rotas e movimentao de cargas. Os indicadores de desempenho empresarial indicados na proposta podem ser classificados como sendo financeiros, aumento da margem na maioria dos produtos e do resultado financeiro da empresa; e de clientes, aumento das vendas e da satisfao dos clientes pela reduo de desabastecimento de produtos. A situao do uso de TI e do desempenho empresarial no Projeto A revela incoerncia. A proposta sugere que os benefcios oferecidos sero confirmados em indicadores que no so diretamente relacionados com o
processo a ser atendido pelo sistema, e que so resultantes de um nmero grande de variveis, na maioria de maior importncia que o projeto em si. O uso transacional de TI em geral afeta os indicadores de processos internos, tanto pela reduo de custo como pelo aumento da produtividade. No Projeto A, pode-se identificar coerncia entre o direcionador principal, Mercado, e os indicadores de desempenho empresarial indicados, financeiros e de cliente. Da mesma forma, h coerncia no uso de TI, transacional e os benefcios oferecidos, reduo de custo e aumento de produtividade. A incoerncia est entre estes dois blocos, direcionadores e desempenho empresarial, por um lado, e uso de TI e benefcios oferecidos, por outro. Esta situao tende a levar a incertezas no processo de deciso sobre o investimento em TI, desvios na definio do escopo do projeto e no seu gerenciamento e conflitos na entrega de resultados pela diferena de expectativas geradas. Em relao deciso, o uso de Comit de Negcio permitiu que os executivos tivessem uma viso mais ampla e que identificassem este projeto como sendo um exemplo de proposta com baixa certeza na sua justificativa e grande possibilidade de insatisfao na entrega final de seus resultados. A utilizao de anlise de retorno sobre investimento para o Projeto A se mostrou inadequada por no ter conseguido explicitar a incoerncia nem servir de estruturao para facilitar a anlise. A utilizao de um modelo de processos de administrao de TI no Projeto A no foi suficiente para evitar a incoerncia entre as dimenses do uso de TI.
3/13/2011
Sistemas de Informao
Conceito
Conjunto de elementos Interagem entre si Tm objetivo(s)
SISTEMAS DE INFORMAO
Tecnologia da Informao
Sistema Empresa conceito
Ambiente
Sinais de Feedback Sinais de Controle Sinais de Feedback
Elementos do Sistema Empresa
Objetivo Entradas Processo de Produo Sadas Mecanismos de controle (Feedback)
Controle
Sinais de Controle
Entrada de Matria-Prima
Processo de Produo Outros Sistemas
Sada de Produtos
3/13/2011
Objetivo
a finalidade para qual o sistema existe.
Processo de Produo
a parte do sistema responsvel pela transformao das entradas em resultados
Entradas
tudo aquilo que o sistema necessita para funcionar. a energia que entra no sistema: materiais e matrias-prima; outros insumos, pessoal, conhecimento tecnolgico, equipamentos, informaes, etc.
Sadas
So os resultados do processo de transformao das entradas. importante no confundir as sadas com os objetivos do sistema. As sadas so o meio pelo qual o sistema atinge seus objetivos.
Tecnologia da Informao Prof. Carlos Gomide, ME
Mecanismos de controle e feedback
Constituem-se na confrontao das sadas do sistema com padres previamente estabelecidos, retroalimentando o sistema
Sistema Empresa funes empresariais
3/13/2011
Produo ou servios: planejamento e controle; engenharia; sistemas de qualidade e produtividade; custos; e manuteno de equipamentos, produtos ou servios. Comercial ou marketing: planejamento e gesto; prospects, clientes e consumidores; pedidos de vendas; faturamento; administrao de vendas, contratos e distribuio; exportao; pesquisas e estatsticas.
Financeira: contas a pagar; contas a receber; movimentos bancrios; fluxo de caixa; oramentos e administrao do capital. Materiais ou logstica: fornecedores; compras ou suprimentos; estoque; recepo e expedio de materiais; e importao.
Recursos humanos: recrutamento e seleo; administrao de pessoal, frias, admisso e demisso; folha de pagamento; cargos e salrios; treinamento e desenvolvimento (capacitao); benefcios e assistncia social; segurana e medicina do trabalho. Jurdico-legal: pode contemplar esses mdulos: contabilidade; impostos e recolhimentos; ativo fixo ou patrimnio; livros fiscais de entrada e sada.
A informtica ou tecnologia da informao no uma funo organizacional ou um mdulo. Esse recurso tecnolgico se constitui numa ferramenta opcional para harmonizar e integrar. Antes de informatizar necessrio estruturar interna e externamente a organizao. Utilizar O&M ou organizao, sistemas e mtodos.
3/13/2011
Sistema de Informao
uma srie de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam, armazenam e manipulam dados, transformando-os em informaes que sero disseminadas afim de fornecer suporte tomada de deciso, coordenao, controle, anlise e visualizao em um organizao.
Sistema de Informao
Devem apoiar as estratgias e processos empresariais e as estruturas e cultura organizacionais para aumentar o valor dos negcios em um ambiente dinmico.
CONTROLE (FEED-BACK) ENTRADA: Scaneamento, Reconhecimento tico de Caractere, Digitao, Coletor Porttil, Leitura tica ou Magntica etc. PROCESSAMENTO: Clculos, Comparaes, Classificaes, Combinaes, Resumos etc. ARMAZENAMENTO Banco de Dados
Sistema de Informao
Hardware
SADA: Vdeo, Impressora, CD, DVD etc. Relatrio, Som, Imagem etc. Banco de Dados
Rede Pessoas
Software
Procedi mentos
3/13/2011
Sistema de Informao
Hardware Conjunto de dispositivos, como: processador, monitor, teclado e impressora, que aceita dados e informaes, processa-os e os e os exibe. Software Grupo de programas de computador, que permite o processamento de dados no hardware.
Sistema de Informao
Banco de Dados Conjunto organizados de arquivos ou registros relacionados, que armazena dados e associaes entre eles. Rede Sistema de conectividade que viabiliza o compartilhamento de recursos entre computadores diferentes.
Sistema de Informao
Procedimentos Estratgias, polticas, mtodos e regras para utilizar o Sistema de Informao. Pessoas Componente mais importante nos Sistemas de Informao; inclui aquelas que trabalham com o prprio sistema ou usam sua sada.
Evoluo
3/13/2011
Informao: dados X informao
Dados So os fatos em sua forma primria (nome do empregado, horas trabalhadas, peas no estoque, pedidos de venda, etc.)
Informaes Conjunto de dados organizados de tal forma que adquirem valor adicional alm do valor do fato em si. (o conhecimento do total de vendas mensais, para um determinado gerente, mais adequado ao seu propsito do que as vendas de cada representante de vendas individualmente)
Informao: qualidade da informao
Dimenso: tempo Prontido: fornecida quando necessria. Atualizao: atualizada quando fornecida. Freqncia: no nmero de vezes necessrias. Perodo: fornecida sobre perodos desejados.
3/13/2011
Dimenso: Contedo Preciso: isenta de erros. Relevncia: atender s necessidades do receptor. Integridade: fornecida de forma completa. Conciso: apenas a informao necessria. Amplitude: alcance e foco de acordo com a demanda. Desempenho: mensurao de atividades concludas, progresso realizado.
Dimenso: Forma Clareza: fcil de compreender. Detalhe: no grau de detalhe desejado. Ordem: na seqncia desejada. Apresentao: narrativa, numrica, grfica, ... Mdia: impressa, eletrnica, vdeo, ...
Para o IBGE, ... A produo de bananas foi de 5T. A produo de bananas no RJ foi de 5T. A produo de bananas no RJ, em 2006, foi de 5T.
Tempo
Prontido: fornecida qdo. necessria Aceitao: atualizada qdo. fornecida Freqncia: fornecida sempre que necessria Perodo: abrange passado, presente e futuro
3/13/2011
Preciso: isenta de erros Relevncia: foco nas necessidades dos receptores e das situaes especficas Integridade: informao completa Conciso: apenas o que for necessrio ser fornecido Amplitude: alcance amplo ou estreito; foco interno ou externo
Clareza: de fcil compreenso Detalhe: modo detalhado ou resumido Ordem: seqncia de organizao da informao Apresentao: narrativa, numrica, grfica etc. Mdia: eletrnica, impresso, vdeo, foto, etc.
Contedo
Forma
Informao e Empresa
Recurso efetivo e inexorvel para as organizaes, principalmente quando planejada e disponibilizada de forma personalizada, com qualidade inquestionvel e preferencialmente antecipada para facilitar as decises.
Informao e Empresa: ciclo decisrio
3/13/2011
Informao e Empresa: fluxo de dados
FLUXO DE INFORMAES
COMPRAS
PCP
FORNECEDORES
ESTOQUE
PCP
PCP FLUXO DE CONTROLE PEDIDOS
PRODUO A EMPRESA UM CONJUNTO DE FLUXO DE DADOS ENTREGAS VENDAS
PCP PEDIDOS
Tecnologia da Informao Prof. Carlos Gomide, ME Tecnologia da Informao Prof. Carlos Gomide, ME
3/13/2011
SISTEMAS DE INFORMAO
10
COBIT Um kit de ferramentas para a excelncia na gesto de TI Eduardo Mayer Fagundes e-mail: eduardo@efagundes.com
Introduo
Atualmente, impossvel imaginar uma empresa sem uma forte rea de sistemas de informaes (TI), para manipular os dados operacionais e prover informaes gerenciais aos executivos para tomadas de decises. A criao e manuteno de uma infra-estrutura de TI, incluindo profissionais especializados requerem altos investimentos. Algumas vezes a alta direo da empresa coloca restries aos investimentos de TI por duvidarem dos reais benefcios da tecnologia. Entretanto, a ausncia de investimentos em TI pode ser o fator chave para o fracasso de um empreendimento em mercados cada vez mais competitivos. Por outro lado, alguns gestores de TI no possuem habilidade para demonstrar os riscos associados ao negcio sem os corretos investimentos em TI. Para melhorar o processo de anlise de riscos e tomada de deciso necessrio um processo estruturado para gerenciar e controlar as iniciativas de TI nas empresas, para garantir o retorno de investimentos e adio de melhorias nos processos empresariais. Esse novo movimento conhecido como Governana em TI, ou "IT Governance". O termo "IT governance" definido como uma estrutura de relaes e processos que dirige e controla uma organizao a fim de atingir seu objetivo de adicionar valor ao negcio atravs do gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento de TI. Para muitas organizaes, a informao e a tecnologia que suportam o negcio representa o seu mais valioso recurso. Alm disso, num ambiente de negcios altamente competitivo e dinmico requerido uma excelente habilidade gerencial, onde TI deve suportar as tomadas de deciso de forma rpida, constante e com custos cada vez mais baixos. No existem dvidas sobre o benefcio da tecnologia aplicada aos negcios. Entretanto, para serem bem sucedidas, as organizaes devem compreender e controlar os riscos associados no uso das novas tecnologias. O CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) uma ferramenta eficiente para auxiliar o gerenciamento e controle das iniciativas de TI nas empresas.
O que o CobiT?
O CobiT um guia para a gesto de TI recomendado pelo ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation, www.isaca.org). O CobiT inclui recursos tais como um sumrio executivo, um framework, controle de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas de implementao e um guia com tcnicas de gerenciamento. As prticas de gesto do CobiT so recomendadas pelos peritos em gesto de TI que ajudam a otimizar os investimentos de TI e fornecem mtricas para avaliao dos resultados. O CobiT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas.
Copyright2004 por Eduardo Mayer Fagundes. Proibida a reproduo parcial ou total do artigo.
Cobit: Um kit de ferramentas para a excelncia na gesto de TI
O CobiT orientado ao negcio. Fornece informaes detalhadas para gerenciar processos baseados em objetivos de negcios. O CobiT projetado para auxiliar trs audincias distintas: Gerentes que necessitam avaliar o risco e controlar os investimentos de TI em uma organizao. Usurios que precisam ter garantias de que os servios de TI que dependem os seus produtos e servios para os clientes internos e externos esto sendo bem gerenciados. Auditores que podem se apoiar nas recomendaes do CobiT para avaliar o nvel da gesto de TI e aconselhar o controle interno da organizao. O CobiT est dividido em quatro domnios: Planejamento e organizao. Aquisio e implementao. Entrega e suporte. Monitorao.
Figura 1: Os quatro domnios do CobiT
A figura 1 ilustra a estrutura do CobiT com os quatro domnios, onde claramente est ligado aos processos de negcio da organizao. Os mapas de controle fornecidos pelo CobiT auxiliam os auditores e gerentes a manter controles suficientes para garantir o acompanhamento das iniciativas de TI e recomendar a implementao de novas prticas, se necessrio. O ponto central o gerenciamento da informao com os recursos de TI para garantir o negcio da organizao. Cada domnio cobre um conjunto de processos para garantir a completa gesto de TI, somando 34 processos: Planejamento e Organizao Define o plano estratgico de TI Define a arquitetura da informao Determina a direo tecnolgica Define a organizao de TI e seus relacionamentos Gerencia os investimento de TI Gerencia a comunicao das direes de TI Gerencia os recursos humanos Assegura o alinhamento de TI com os requerimentos externos Avalia os riscos Gerencia os projetos Gerencia a qualidade Aquisio e implementao Identifica as solues de automao Adquire e mantm os softwares Adquire e mantm a infra-estrutura tecnolgica Desenvolve e mantm os procedimentos Instala e certifica softwares Gerencia as mudanas Entrega e suporte Define e mantm os acordos de nveis de servios (SLA) Gerencia os servios de terceiros Gerencia a performance e capacidade do ambiente Assegura a continuidade dos servios Assegura a segurana dos servios Identifica e aloca custos Treina os usurios Assiste e aconselha os usurios Gerencia a configurao Gerencia os problemas e incidentes Gerencia os dados Gerencia a infra-estrutura Gerencia as operaes
Monitorao Monitora os processos Analisa a adequao dos controles internos Prove auditorias independentes Prove segurana independente
Desenvolvimento do CobiT
A primeira publicao foi em 1996 enfocando o controle e anlise dos sistemas de informao. Sua segunda edio em 1998 ampliou a base de recursos adicionando o guia prtico de implementao e execuo. A edio atual, j coordenada pelo IT Governance Institute, introduz as recomendaes de gerenciamento de ambientes de TI dentro do modelo de maturidade de governana. O CobiT recebe um conjunto de contribuies de vrias empresas e organismos internacionais, entre eles: Padres tcnicos da ISO, EDIFACT, etc. Os cdigos de conduta emitidos pelo Conselho de Europa, OECD, ISACA, etc. Critrios de qualificao para TI e processos: ITSEC, TCSEC, ISO 9000, SPICE, TickIT, etc. Padres profissionais para controle internos e auditoria: COSO, IFAC, AICPA, CICA, ISACA, IIA, PCIE, GAO, etc. Prticas e exigncias dos fruns da indstria (ESF, I4) e das plataformas recomendadas pelos governos (IBAG, NIST, DTI), etc. Exigncias das indstrias emergentes como operao bancria, comrcio eletrnico e engenharia de software.
Benefcios do CobiT
Na era da dependncia eletrnica dos negcios e da tecnologia, as organizaes devem demonstrar controles crescentes em segurana. Cada organizao deve compreender seu prprio desempenho e deve medir seu progresso. O benchmarking com outras organizaes deve fazer parte da estratgia da empresa para conseguir a melhor competitividade em TI. As recomendaes de gerenciamento do CobiT com orientao no modelo de maturidade em governana auxiliam os gerentes de TI no cumprimento de seus objetivos alinhados com os objetivos da organizao. Os guidelines de gerenciamento do CobiT focam na gerncia por desempenho usando os princpios do balanced scorecard. Seus indicadores chaves identificam e medem os resultados dos processos, avaliando seu desempenho e alinhamento com os objetivos dos negcios da organizao.
Ferramentas de Gerenciamento do CobiT

Os modelos de maturidade de governana so usados para o controle dos processos de TI e fornecem um mtodo eficiente para classificar o estgio da organizao de TI. A governana de TI e seus processos com o objetivo de adicionar valor ao negcio atravs do
balanceamento do risco e returno do investimento podem ser classificados da seguinte forma: 0 Inexistente 1 Inicial / Ad Hoc 2 Repetitivo mas intuitivo 3 Processos definidos 4 Processos gerenciveis e medidos 5 Processo otimizados Essa abordagem derivada do modelo de maturidade para desenvolvimento de software, Capability Maturity Model for Software (SW-CMM), proposto pelo Software Engineering Institute (SEI). A partir desses nveis, foi desenvolvido para cada um dos 34 processos do CobiT um roteiro: Onde a organizao est hoje O atual estgio de desenvolvimento da indstria (best-in-class) O atual estgio dos padres internacionais Aonde a organizao quer chegar Os fatores crticos de sucesso definem os desafios mais importantes ou aes de gerenciamento que devem ser adotadas para colocar sobre controle a gesto de TI. So definidas as aes mais importantes do ponto de vista do que fazer a nvel estratgico, tcnico, organizacional e de processo. Os indicadores de objetivos definem como sero mensurados os progressos das aes para atingir os objetivos da organizao, usualmente expressos nos seguintes termos: Disponibilidade das informaes necessrias para suportar as necessidades de negcios Riscos de falta de integridade e confidencialidade das informaes Eficincia nos custos dos processos e operaes Confirmao de confiabilidade, efetividade e conformidade das informaes. Indicadores de desempenho definem medidas para determinar como os processos de TI esto sendo executados e se eles permitem atingir os objetivos planejados; so os indicadores que definem se os objetivos sero atingidos ou no; so os indicadores que avaliam as boas prticas e habilidades de TI.
Mais informaes
Muitas informaes do CobiT so padres abertos e disponveis gratuitamente para download no site do IT Governance Institues www.itgovernance.org ou no site do Information System Audit & Control Association www.isaca.org.
DADOS DO AUTOR Eduardo Mayer Fagundes estuda os impactos da tecnologia da informao e modelos de gesto de TI nas organizaes, focando em tecnologia, tcnicas e gesto de pessoas. Seu livro "Como Ingressar nos Negcios Digitais" foi publicado em parceria com o SEBRAE Nacional com o objetivo de ampliar a viso empresarial no comrcio eletrnico. Eduardo graduado em engenharia eltrica, possui especializao em telecomunicaes e mestre em cincia da computao. Foi professor por mais de 20 anos em conceituadas instituies de ensino. Palestrante em vrios seminrios e congressos. Foi gerente de infra-estrutura e sistemas da Ford Brasil, responsvel pelo desenho da infra-estrutura de TI da moderna fbrica da montadora em Camaari-Bahia. Atualmente diretor de TI (CIO) das empresas do grupo americano AES no Brasil. A AES atua nos mercados de gerao e distribuio de energia e na rea de telecomunicaes. A AES Eletropaulo, maior distribuidora de energia da Amrica do Sul, uma das empresas do grupo. Escreve artigos no site www.efagundes.com.
Mdulo 02
Organizao, Recursos Humanos e Planejamento
AS EMPRESAS SO GRANDES COLEES DE PROCESSOS

Jos Ernesto Lima Gonalves Professor do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor. E-mail: jernesto@fgvsp.br
RESUMO A idia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses sobre Administrao de Empresas nos ltimos anos. praticamente impossvel evitar temas como redesenho de processos, organizao por processos e gesto por processos. Essa idia, no entanto, no nova e tem razes na tradio da engenharia industrial e no estudo dos sistemas sociotcnicos. Embora muito presente, o conceito de processo no tem uma interpretao nica, e a variedade de significados encontrados tem gerado inmeros mal-entendidos. Este artigo prope-se a facilitar a compreenso do assunto, oferecendo um quadro organizado de definies e aplicaes para o conceito de processo empresarial.
ABSTRACT The idea of process has been present in most texts and discussions on business and management in the last years. It is almost impossible to avoid subjects like process re-design, process-centered organizations and process management. This idea, however, is not new and has its origins in the industrial engineering tradition and in the studies on sociotechnical systems. Although very common, the concept of process has not a unique interpretation, and the variety of meanings that can be found has generated many misunderstandings. This article intends to facilitate the comprehension of the subject, offering an organized framework of definitions and applications for the concept of business process.
PALAVRAS-CHAVE Processo, redesenho de processos, organizao por processos, gesto por processos, gerao de valor.
KEY WORDS Process, process re-design, process organization, process management, value generation.
RAE - Revista de Administrao de Empresas Jan./Mar. 2000
RAESov. 40 v. 40 Jan./Mar. 2000 Paulo, n. 1 n. 1 p. 6-19
As empresas so grandes colees de processos
O QUE SO OS PROCESSOS NAS EMPRESAS Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, no faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto ou um servio. Na concepo mais freqente, processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico. Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente, um processo um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes (Hammer e Champy, 1994). Essa idia de processo como um fluxo de trabalho com inputs e outputs claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma seqncia e que dependem umas das outras numa sucesso clara vem da tradio da engenharia (que tambm deu origem idia de reengenharia). Os inputs podem ser materiais
Quadro 1 Espectro dos principais modelos de processos Processo como Fluxo de material Exemplo Processos de fabricao industrial
equipamentos e outros bens tangveis , mas tambm podem ser informaes e conhecimento. Nessa viso, os processos tambm tm incio e final bem determinados. Essa abordagem, caracterstica dos adeptos do aperfeioamento de processos (Harrington, 1991), acompanhou o raciocnio da engenharia industrial. No entanto, o fluxo de trabalho apenas um dos tipos de processo empresarial, talvez aquele em que as atividades so mais interdependentes e realizadas numa seqncia especfica. Essa definio estrita deixa de fora processos que no tm incio e fim claros ou cujo fluxo no bem definido. s vezes, alguns desses processos tm impacto maior que os demais na prpria viabilidade da empresa, como aqueles ligados sucesso na empresa, ao desenvolvimento dos gerentes e avaliao do desempenho do pessoal. Os cinco modelos bsicos de processos empresariais formam um espectro que abrange desde o mais concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de materiais, at o modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudana de estados de um sistema. O Quadro 1 resume as principais caractersticas desses modelos e oferece exemplos. Assim, nem sempre os processos empresariais so formados de atividades claramente delineadas em termos de contedo, durao e consumo de recursos defi-
Caractersticas inputs e outputs claros atividades discretas fluxo observvel desenvolvimento linear seqncia de atividades
Fluxo de trabalho
Desenvolvimento de produto Recrutamento e contratao de pessoal
incio e final claros atividades discretas seqncia de atividades caminhos alternativos para o resultado nenhum fluxo perceptvel conexo entre atividades
Srie de etapas
Modernizao do parque industrial da empresa Redesenho de um processo Aquisio de outra empresa
Atividades coordenadas Mudana de estados
Desenvolvimento gerencial Negociao salarial Diversificao de negcios Mudana cultural da empresa
sem seqncia obrigatria nenhum fluxo perceptvel evoluo perceptvel por meio de indcios fraca conexo entre atividades duraes apenas previstas baixo nvel de controle possvel
2000, v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000 RAE RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

nidos, nem precisam ser consistentes ou realizados numa seqncia particular (Morris e Brandon, 1994). Muitas vezes e por diversos motivos, mais interessante organizar os processos por etapas. o caso, por exemplo, dos processos de modernizao empresarial ou de diversificao de negcios e de projetos de consultoria empresarial. Muitos autores, na verdade, entendem que as atividades de diversos processos empresariais so apenas inter-relacionadas e que a essncia dos processos a coordenao das atividades (Graham e LeBaron, 1994). o caso de processos de sucesso empresarial, desenvolvimento de tecnologia e negociao salarial. OS PROCESSOS NO FABRIS NAS EMPRESAS A intensa utilizao do conceito de processo na modernizao das empresas provavelmente tem origem na tentativa de aplicao no ambiente de escritrio das tcnicas de aperfeioamento do trabalho que foram desenvolvidas para o ambiente industrial (Gonalves, 1990). Os processos na rea fabril so fceis de se observar, tanto nos perodos de bom funcionamento como na ocorrncia de problemas. O desperdcio e o retrabalho so claramente identificveis, e o fluxo do material to importante que os equipamentos e equipes de trabalho so dispostos ao longo dele. Toda uma cincia de aperfeioamento dos processos industriais foi desenvolvida ao longo de dcadas, chegando, inclusive, a ser aplicada a situaes de trabalho nos escritrios. Atualmente, no entanto, o trabalho nos escritrios segue um fluxo conduzido pelos cabos da rede informatizada, e o deslocamento do trabalho no to facilmente observvel. Muitas vezes, o funcionamento das empresas exige a organizao de processos provisrios, de durao limitada. Geralmente, esses processos provisrios so horizontais, embora alguns times horizontais sejam bastante duradouros, especialmente aqueles ligados a atendimento de pedidos, treinamento de pessoal-chave, gerao de novos negcios e inovao (Lipnack e Stamps, 1997). Olhando de outra maneira, os processos empresariais so atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os processos em geral, e em particular, de negcio representam uma nova abordagem coordenao de atividades ao longo da empresa (Malhorta, 1998). Pensar nos processos em termos de coordenao em vez de fluxos de trabalho ou fluxos fsicos de materiais ou produtos, como tem sido a abordagem predominante na reengenharia e no TQM (Total Quality Management) (Keen, 1997), importante para poder identificar e tratar processos no industriais como importantes ativos de negcio e para poder analisar qualquer tipo de processo. Num sentido mais amplo, chamamos de processo de trabalho a maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos especialistas em anlise do trabalho humano (Cameron et al., 1995). Dessa forma, a definio inclui no apenas as tarefas a serem executadas mas tambm o nmero de operadores, a distribuio do trabalho entre
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial.
Observamos, tambm, que os passos de certos processos organizacionais no precisam ser cuidadosamente definidos nem consistentes ou realizados numa seqncia particular (Morris e Brandon, 1994). Outros processos organizacionais correspondem a um grupo de atividades que ocorrem ao longo do tempo, como, por exemplo, o processo de amadurecimento de uma pessoa, o processo de modernizao da indstria bancria ou o processo de estruturao de uma rede de lojas ao longo de 25 anos. Processo empresarial tambm pode ser definido como qualquer trabalho que seja recorrente, afete algum aspecto da capacitao da empresa (organizational capability), possa ser realizado de vrias maneiras distintas com resultados diferentes em termos da contribuio que pode gerar com relao a custo, valor, servio ou qualidade e envolva a coordenao de esforos para a sua realizao (Keen, 1997). Em funo da interdisciplinaridade caracterstica da Administrao de Empresas, importante reconhecer o emprego da palavra processo em outras reas do conhecimento. Encontramos a palavra sendo empregada na Sociologia, na Psicologia, na Biologia, na Arquitetura, na Engenharia e na Poltica, sempre com acepes semelhantes, embora tratando de assuntos muito diferentes.
8
eles, a tecnologia empregada, os indicadores de eficincia e os resultados esperados. Liga-se tambm noo de mtodo de trabalho (Lowenthal, 1994). Os processos podem ser entendidos popularmente como a forma pela qual as coisas so feitas na empresa (Lipnack e Stamps, 1997), e a maneira mais abrangente de definir processo empresarial como produzir alguma coisa (Malone et al., 1997).
Quadro 2 Exemplos de processos empresariais selecionados Famlia de processos Administrao geral Definio de viso Desenvolvimento de lideranas Gerncia de contas Manufatura Gesto da qualidade Planejamento da capacidade Planejamento da produo Marketing Definio de preos Gesto de canal Introduo de produtos Educacionais Desenvolvimento de habilidades Educao do consumidor Desenvolvimento de tecnologia Pesquisa e desenho Avaliao de tecnologia Seleo de novos produtos Financeiros Gesto de oramento empresarial Planejamento de investimentos Acompanhamento do desempenho Organizacionais Planejamento de recursos humanos Programa de demisso voluntria Recrutamento e seleo Legais De aliana Comerciais Regulamentao Gesto de parcerias
Por outro lado, algumas vezes, as atividades essenciais (aquelas atividades que so crticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) podem ser chamadas de processos. Elas envolvem um conjunto de atividades operacionais, diversos nveis organizacionais e prticas gerenciais. Assim, elas so os processos que precisam ser executados para que a empresa exista (Bennis e Mische, 1995). O Quadro 2 mostra
Processos selecionados Comunicaes internas Projees econmicas e setoriais
Controle de estoques Suprimentos Distribuio Pesquisa de marketing Planejamento de propaganda
Desenvolvimento gerencial
Definio de padres Gesto de projetos Teste de prottipos Gesto de crdito de clientes Gesto de caixa Desmobilizao de ativos Avaliao de desempenho Promoo
Registro e controle de patentes Joint ventures Marketing direto Gesto de filiais Outsourcing
Incentivos e recompensas para fora de vendas
Gerenciamento de linha de produto De suporte ao cliente
Gesto de produto especfico Consultoria Suporte tcnico Gesto de instalaes
Garantia Reparo
Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997).
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

uma coleo abrangente de sistemas empresariais selecionados. notvel a variedade de processos que podemos encontrar nas empresas. A definio de processo pela descrio da transformao de inputs em outputs de valor no suficiente para especificar o assunto que interessa. Um processo tpico tambm envolve endpoints, transformaes, feedback e repetibilidade. As transformaes ocorridas num processo podem ser fsicas, de localizao e transacionais (transformao de itens no tangveis). namento de determinados indivduos e grupos nas organizaes.1 O pessoal de Organizao chama esses padres de interao de processos organizacionais. TIPOS DE PROCESSOS s vezes, interessante separar os processos de produo dos bens e servios oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gesto da empresa e os de apoio aos processos produtivos (Harrington, 1991). Existem trs categorias bsicas de processos empresariais: 2 os processos de negcio (ou de cliente) so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo; os processos organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados na organizao e viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio; e os processos gerenciais so focalizados nos gerentes e nas suas relaes (Garvin, 1998) e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao. A classificao geral dos processos empresariais, juntamente com suas principais caractersticas e exemplos, apresentada no Quadro 4. Cada categoria se subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar valor, do fluxo bsico, da atuao e da orientao b-
O futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos.
O emprego de todos esses atributos na definio do processo permite garantir condies mais adequadas para a sua anlise e gesto. As caractersticas bsicas dos processos ajudam a ilustrar as diferenas entre os processos de manufatura e os de servios, conforme pode ser observado no Quadro 3. A regularidade do padro de interao entre os indivduos da organizao leva ao surgimento de um modelo razoavelmente definido de regras e comportamentos, que essencial para a estabilizao do funcio-
Quadro 3 Caractersticas distintas dos processos de servios e de manufatura Caracterstica Propriedade (quem o responsvel) Fronteiras (pontos inicial e final) Pontos de controle (regulam qualidade e do feedback) Medies (base estatstica do funcionamento) Aes corretivas (correo de variaes) Fonte: Baseado em Lowenthal (1994). Difceis de definir, geralmente no existem Geralmente ocorrem de forma reativa Muito freqentes as aes preventivas Fceis de definir e de gerenciar Servio Tende a ser ambgua ou o processo tem vrios donos Pouco ntidas, difusas Freqentemente no existem Claramente definidas Estabelecidos de forma clara e formal Manufatura Definio geralmente clara
10
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
sica com relao estrutura organizacional. Essas caractersticas so discutidas a seguir. Os processos de negcio so ligados essncia do funcionamento da organizao (Dreyfuss, 1996). Eles so tpicos da empresa em que operam e so muito diferentes de uma organizao para outra. Eles tm o suporte dos sistemas que tm sido desenvolvidos ao longo de dcadas de desafios e aperfeioamento. Numa seguradora, por exemplo, um importante processo de negcio o da emisso da aplice, que se inicia com o preenchimento da proposta de seguro e termina com o preenchimento da aplice e sua remessa ao segurado. O Quadro 5 mostra exemplos de processos caractersticos de algumas indstrias selecionadas. Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva do neQuadro 4 Classificao geral dos processos empresariais Processos Tipo (a) Capacidade de gerao de valor (b) De negcio (de cliente) De produo fsica De servio Primrios Lgico Primrios Fsico
gcio. O suprimento de material um processo organizacional nas empresas no fabris. Os processos gerenciais incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio. A avaliao da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes um processo gerencial tpico em diversas organizaes. Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e deciso. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e se relacionam com a alocao de recursos escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho.3 O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando trs tipos de processos horizontais (laterais) (Galbraith, 1995): volun-
Fluxo bsico
Atuao (c)
Orientao (d)
Exemplo
Transformao
Horizontal
Fabricao de bicicletas
Transformao
Horizontal
Atendimento de pedidos de clientes
Organizacionais (apoio aos processos produtivos)
Burocrticos
De suporte
Lgico
Integrao horizontal
Horizontal
Contas a pagar
Comportamentais
De suporte
Lgico
No se aplica
No definida
Integrao gerencial
De mudana
De suporte
Lgico
No se aplica
No definida
Estruturao de uma nova gerncia
Gerenciais
De direcionamento
De suporte
De informao
Integrao horizontal
Vertical
Definio de metas da empresa
De negociao
De suporte
De informao
Integrao horizontal
Vertical
Definio de preos com fornecedor
De monitorizao
De suporte
De informao
Medio de desempenho
Vertical
Acompanhamento do planejamento e oramento
Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay Galbraith (1995).
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
11

trios (ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por meio de documentos formais) e coordenados (que exigem times de organizao mais complexa e formal). CARACTERSTICAS ESSENCIAIS DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS De maneira geral, os processos nas empresas podem ser internos (quando tm incio, so executados e terminam dentro da mesma empresa) ou externos. Os processos podem, tambm, ser inter ou intra-organizacionais (quando envolvem diversas empresas diferentes para a sua realizao). Como j foi mencionado, os processos empresariais podem tambm ser horizontais e verticais, dependendo da sua orientao bsica com relao estrutura organizacional da empresa. A primeira caracterstica importante dos processos a interfuncionalidade. Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os processos de negcio) atravessa as fronteiras das reas funcionais. Por isso mesmo, so conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou interdepartamentais. Tambm so conhecidos como processos horizontais, j que se desenvolvem ortogonalmente estrutura vertical tpica das organizaes estruturadas funcionalmente. Enquanto os times verticais correspondem aos componentes funcionais, geogrficos e de produto da empresa, como o caso da equipe de vendas, os times horizontais correspondem s pessoas que trabalham nos processos transorganizacionais, como, por exemplo, o processo de atendimento de pedidos de clientes. A segunda caracterstica importante dos processos de negcio o fato de que eles tm clientes
As empresas do futuro deixaro de enxergar processo apenas na rea industrial, sero organizadas em torno de seus processos no fabris essenciais e centraro seus esforos em seus clientes.
Independentemente do tipo de estrutura organizacional escolhido pela empresa, algumas atividades importantes exigiro coordenao entre os departamentos. Os processos horizontais so processos de informao e deciso criados para a coordenao das atividades que se espalham por vrias unidades organizacionais (Galbraith, 1995). So essenciais para prover a coordenao lateral necessria para a execuo adequada dessas atividades. Com relao capacidade de gerao de valor para o cliente, os processos podem ser primrios, quando incluem as atividades que geram valor para o cliente, ou de suporte, que so os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios (Martin, 1996). importante notar que os processos primrios so os processos de negcio e que os processos organizacionais e os gerenciais, de acordo com essa definio, so processos de suporte. O Quadro 6 apresenta exemplos de processos empresariais genricos, organizados nas trs categorias fundamentais aqui definidas.
Quadro 5 Exemplos de processos caractersticos de algumas indstrias Processo genrico Processamento de pedido de emprstimo Atendimento de sinistro Alocao de verbas oramentrias Retorno de mercadoria Preparao de refeies Manejo de bagagem Servio de telefonista Servio de reservas Fonte: Adaptado de Rummler e Brache (1990). Bancos Seguros Governo Varejo Restaurantes Linha area Telecomunicaes Hotis Indstria
12
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
(Davenport e Short, 1990). O conceito de processo empresarial associa-se idia de cadeia de valor4, com a definio de fluxos de valor 5: uma coleo de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o propsito de entregar um resultado a um cliente ou usurio final. Nesses termos, as value streams no correspondem ao conceito de cadeia de valor proposto por Porter, visto que ela se refere empresa como um todo, j que elas ocorrem dentro da organizao. Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue, pode ser interno ou externo organizao. Nesse sentido, a empresa uma coleo dos fluxos de valor voltados satisfao das expectativas de um determinado grupo de clientes. Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). A definio dos processos na empresa essencialmente dinmica, mudando com o tempo. Novos componentes vo sendo adicionados e outros so adaptados medida que o ambiente muda, a empresa cresce e o conhecimento especializado se desenvolve. O funcionamento do processo precisa, ento, ser adaptado, de modo que possa se adequar nova situao. POR QUE OS PROCESSOS SO IMPORTANTES O futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos. As empresas do futuro deixaro de enxergar processo apenas na rea industrial, sero organizadas em
Quadro 6 As trs categorias de processos empresariais Ligados ao cliente ou de negcios So ligados essncia do funcionamento da organizao So suportados por outros processos internos Resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente Vendas Desenvolvimento de produtos Distribuio Cobrana Atendimento de pedidos Atendimento de garantia Processos primrios
torno de seus processos no fabris essenciais e centraro seus esforos em seus clientes (Gonalves, 1997). Os processos industriais, especialmente os de manufatura, sempre tiveram seu desempenho acompanhado de perto pelas legies de engenheiros de produo e tcnicos da rea industrial. Os processos tpicos da rea no fabril e das empresas que no tm rea fabril, no entanto, passaram despercebidos por dcadas. Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relao s suas concorrentes americanas nas dcadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de processos (Davenport, 1994) muito antes de as empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia. O papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa garantiu que, em diversas ocasies, muitas empresas daquele pas tenham desenvolvido processos rpidos e eficientes em reas-chave como desenvolvimento de produtos, logstica, vendas e comercializao. A utilizao do conceito de processos nos fornece um conveniente nvel de anlise, menos detalhado que o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo que o modelo da caixa preta (Garvin, 1998). Alm disso, permite-nos ter uma viso melhor do comportamento gerencial, mais integrada e abrangente. indispensvel tambm para possibilitar a anlise adequada dos processos administrativos e gerenciais, to importantes para o funcionamento dos processos essenciais da organizao.
Organizacionais ou de integrao So centrados na organizao Viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao Garantem o suporte adequado aos processos de negcio
Gerenciais So centrados nos gerentes e nas suas relaes Incluem aes de medio e ajuste do desenvolvimento da organizao Incluem as aes de suporte que os gerentes devem realizar
Planejamento estratgico Oramento empresarial Recrutamento e seleo Compras Treinamento operacional
Fixao de metas Avaliao do resultado da empresa Gesto das interfaces Alocao de recursos
Processos de suporte
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
13

A definio dos processos bsicos essencial para algumas estratgias de aperfeioamento do funcionamento das empresas, j que grupos sero alocados a eles, tanto para execuo como para gesto. Os times horizontais, por exemplo, so criados a partir de unidades que naturalmente se aproximam para completar uma parte do trabalho a ser feito ou um processo dentro da empresa (Graham, 1994). des. Para o pessoal de servios, os processos so seqncias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o servio (Ramaswamy, 1996). A importncia dos processos de trabalho aumenta medida que as empresas ficam com contedo cada vez mais intelectual ou nas empresas de contedo puramente intelectual (Quinn, 1992), afastando-se do modelo fabril. Uma das mais importantes aplicaes da idia de processos a simulao do funcionamento de novas formas operacionais de obteno dos resultados da empresa, sejam eles produtos, sejam conquistas de qualquer outro tipo. Em projetos de redesenho de processos, por exemplo, uma das etapas de trabalho o teste do prottipo do processo que est sendo redesenhado (Bennis e Mische, 1995). Outra aplicao importante ocorre na implementao das mudanas previstas para a operacionalizao de um novo processo. O sucesso do novo desenho para o processo depende fundamentalmente da sua operacionalizao, e o desenho do processo o blueprint, o mapa essencial do caminho a ser percorrido. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS A organizao orientada para processos est surgindo como a forma organizacional dominante para o sculo XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao. Sua prpria lgica de funcionamento est passando a acompanhar a lgica desses processos, e no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional. Faz sentido definir uma estrutura organizacional em torno de um processo como fluxo de trabalho. Tentar enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista dos processos a mais eficaz maneira de escapar da abordagem das chamins6. De acordo com essa idia, as empresas se organizam geralmente como conjuntos de unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita interligao. Nesse modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as chamins funcionais, com sensvel perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento.
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao.
Identificar o processo como a maneira tpica de realizar o trabalho importante para definir a forma bsica de organizao das pessoas e demais recursos da empresa (Dreyfuss, 1996). O processo um conceito fundamental no projeto dos meios pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e servios aos seus clientes. Alm disso, muitos dos processos nas empresas so repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das pessoas da organizao. Os processos so a fonte das competncias especficas da empresa que fazem a diferena em termos de concorrncia, alm da influncia que podem ter a estratgia, os produtos, a estrutura e a indstria (Keen, 1997). Os processos no criam apenas as eficincias de hoje, mas tambm garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rpida inovao dos processos pode resultar em capacitaes organizacionais melhoradas (Kanter, 1997) que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente. conhecido o caso das empresas industriais japonesas, que investiram 70% dos seus fundos de P&D em inovao de processos, ao contrrio das americanas, que investiram essa mesma proporo, mas no desenvolvimento de produtos. Os resultados muito superiores da indstria japonesa durante o perodo considerado provavelmente refletem as conseqncias dessa deciso. Nas empresas de servios, por exemplo, o conceito de processo de fundamental importncia, uma vez que a seqncia de atividades nem sempre visvel, nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida14
A centralizao das empresas nos seus processos levar a desenhos organizacionais muito diferentes dos que conhecemos atualmente. O primeiro estgio, no apenas previsvel, mas que j est sendo adotado em muitas empresas, o de redistribuir os recursos humanos e tcnicos das empresas ao longo dos processos de negcios (Gonalves, 1997). As parcerias e as redes de empresas esto surgindo como um segundo estgio desse movimento de reforma conceitual; dessa forma, nem todos os recursos essenciais para a operao da empresa se encontram dentro da empresa ou pertencem a ela. de se prever, no entanto, que essa renovao organizacional venha a prosseguir, inclusive por caminhos ainda mais radicais. O fim das relaes durveis entre empresa e empregados, o realinhamento constante dos recursos para a adaptao aos desafios internos e externos e a redefinio do modelo de distribuio de responsabilidades e poderes nas organizaes levaro a modelos organizacionais que, nesse momento, podemos apenas imaginar (Handy, 1989). A implementao do ponto de vista do cliente na gesto das empresas praticamente exige que se faa o redesenho de seus processos de negcios. Afinal, as empresas convencionais sempre foram voltadas para si mesmas, projetadas em funo de uma viso que privilegiava a sua prpria realidade interna. A adoo de uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos nfase estrutura funcional do negcio (Davenport, 1994) e empregar outros modelos organizacionais e de negcios (Gonalves, 1998). O raciocnio baseado em processos essencial para o tombamento7 das organizaes: os membros da equipe do incio ao trabalho e se asseguram de que o seu trabalho seja realmente realizado, estabelecem padres para a avaliao da performance da equipe e de seus membros e do apoio, encorajam e reconhecem as contribuies dos colegas de equipe. Essa forma de raciocnio d maior nfase ao processo que ao seu contedo. Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferncias (para reduzir esperas, erros e fronteiras), maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia (reunir as partes da empresa em menor nmero de locais ou empregar maciamente os recursos de tecnologia de informao para diminuir gastos com transporte, armazenagem e deslocamento).
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
O emprego do conceito de processos na estruturao das empresas tambm leva ao desenvolvimento da funo do dono do processo8, cujas atribuies essenciais so: garantir o andamento adequado ao fluxo do processo (pumping), a facilitao do relacionamento dos recursos aplicados ao processo (facilitating), a avaliao do funcionamento da empresa da perspectiva do processo e o aperfeioamento do funcionamento do processo.
Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferncias, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia.
Uma vez que os processos empresariais e as atividades funcionais so ortogonais, em muitas situaes, as pessoas so membros de equipes funcionais e de equipes de processos ao mesmo tempo. Essa forma atenuada de estrutura matricial apresenta vrias das dificuldades caractersticas daquele tipo de estrutura, especialmente a duplicidade de comando e o conflito no emprego dos recursos da organizao. Outra conseqncia da adoo da estrutura organizacional por processos que no h sentido em se falar em centralizao ou descentralizao administrativa, uma vez que as decises so tomadas por grupos de trabalho no local organizacional em que so necessrias. Como unidade central no desenho de organizaes modernas, os processos enfrentam a crescente concorrncia do conceito de network9. GESTO DO PONTO DE VISTA DO PROCESSO Tradicionalmente, as empresas ignoram seus processos, mas elas tm muito a ganhar ao se dedicarem a conhec-los melhor (Hammer, 1998). De acordo com algumas pesquisas, o processo produtivo de um produto industrial genrico pode custar cerca de 10% do valor do produto e, durante dcadas, esse processo tem sido o foco do esforo de otimizao de resultados e reduo de custos nas empresas (Harrington, 1991). Por
15

outro lado, os processos que do suporte aos processos produtivos so responsveis por mais de 50% do custo dos produtos e somente nos ltimos 10 ou 12 anos passaram a receber maior ateno. Alm disso, somente agora os processos ligados prestao de servios comeam a ser estudados de forma mais sistemtica. Entender como funcionam os processos e quais so os tipos existentes importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obteno do mximo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem carace Brache, 1990). Afinal, so esses processos os geradores dos produtos que apresentam valor para os clientes da empresa. A gesto por processos se baseia, portanto, nos elementos bsicos dos processos (Lipnack, 1997): tarefas executadas, reunies realizadas, decises tomadas, metas alcanadas e resultados produzidos pelo processo. Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos processos parece ser um dos grandes desafios da gesto eficaz de recursos humanos nas empresas nas prximas dcadas.10 A adoo do ponto de vista dos processos na gesto das empresas desenvolve e salienta a importncia dos papis ligados a processos11, que incluem a liderana do grupo, a ligao entre as pessoas, a facilitao dos mecanismos grupais, o desenvolvimento de conhecimento, o gerenciamento das agendas de compromissos e o suporte ao funcionamento das equipes (Graham, 1994). Isso implica treinamento e desenvolvimento das habilidades bsicas em relaes interpessoais, polivalncia (multiskilling), treinamento interfuncional, soluo de problemas, criatividade, coordenao e planejamento (Mohrman, 1995). Por outro lado, a gesto por processos traz desafios inditos em termos de complexidade, j que , por exemplo, relativamente simples explicitar a liderana de tarefa, mas muito mais difcil tornar explcita a liderana de processo (social) (Lipnack, 1997). Alm disso, na ausncia da hierarquia, o pessoal precisa se organizar para garantir o andamento do processo. Os grupos auto-administrados so um conceito antigo e comearam a ser estudados de maneira sistemtica nos anos 50 pelo pessoal do Tavistock Institute, nas minas de carvo inglesas. Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no processo, e no mais nas reas da empresa que deixam de existir ou perdem muito de sua importncia, a gesto dessas pessoas deve seguir modelos muito diferentes dos tradicionais. Num quadro de grande importncia das pessoas na implementao de estruturas por processos e na gesto de organizaes estruturadas de acordo com esse modelo, surgem perguntas inquietantes, para as quais no temos, ainda, as melhores respostas. Como trabalham as pessoas num processo? A quem respondem? Como se coordena o trabalho realizado no processo? Como avaliar a adequao e o desempenho das pessoas na organizao por processos? Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas por meio de metas estabelecidas para as reas funcionais, mas hoje as metas so definidas para os processos essenciais, que constituem um nvel fundamental de avaliao de desempenho da organizao.
tersticas especficas e deve ser gerenciado de maneira especfica. Os processos devem ter capacidade de resposta aos estmulos semelhante demonstrada pelas criaturas vivas (Martin, 1996). A viso horizontal das empresas uma maneira de identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de uma unidade organizacional para a seguinte (Rummler e Brache, 1990). So nessas transferncias que ocorrem os erros e a perda de tempo, responsveis pela maior parte da diferena entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento nos processos empresariais. A gesto por processos organizacionais difere da gesto por funes tradicional em pelo menos trs pontos: emprega objetivos externos; os empregados e recursos so agrupados para produzir um trabalho completo; e a informao segue diretamente para onde necessria, sem o filtro da hierarquia (Stewart, 1992). O sucesso da gesto por processos est ligado ao esforo de minimizar a subdiviso dos processos empresariais. Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas por meio de metas estabelecidas para as reas funcionais, mas hoje as metas so definidas para os processos essenciais, que constituem um nvel fundamental de avaliao de desempenho da organizao (Rummler
16
A abordagem de processos adota o conceito de hierarquia de processos e do detalhamento em nveis sucessivos. De acordo com esse conceito, os processos podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos. O nvel de detalhe que importa aquele mais adequado para a anlise que se pretende realizar. Uma das importantes metodologias para o aperfeioamento das empresas adota trs nveis de anlise, sendo que um deles exatamente o dos processos (Rummler e Brache, 1990). Nem todos os processos tm a mesma importncia para as empresas, tanto sob o ponto de vista dos resultados gerados como dos recursos envolvidos. Afinal, quais so os processos mais importantes na empresa? Aqueles de maior budget, os que tm maior impacto no funcionamento da empresa ou aqueles que so responsveis pela maior parcela na gerao de valor para o cliente? A prioridade dos processos para as empresas pode ser avaliada por meio de sua salincia (relativa importncia para a empresa) e por seu valor (o valor econmico que ele gera). O conceito de EVA12 pode ser utilizado para priorizar os processos que merecem ateno concentrada por parte das empresas 13. Uma vantagem especfica pode ser obtida e explorada pelas empresas que decidem investir no aperfeioamento de processos cuidadosamente escolhidos14. A experincia tem mostrado que o aperfeioamento de processos errados pode levar ao paradoxo dos processos: as empresas podem ter mau desempenho e at mesmo falir ao mesmo tempo que esforos de melhoria de processos esto sendo feitos para melhorar dramaticamente a eficincia por meio da economia de tempo e dinheiro e melhorando a qualidade do produto e o servio ao cliente. Muitas vezes, os resultados so dramticos em termos de processos individuais, mas os resultados globais so decepcionantes (Hall et al., 1993). O aperfeioamento de processos tem importncia fundamental na vantagem competitiva sustentada da empresa (Keen, 1997). Podemos apontar pelo menos quatro razes para ver o aperfeioamento de processos de negcio como uma chave para a vantagem competitiva na economia de hoje:
mudaram a economia e a natureza das mudanas e o que era possvel conseguir com ajustes incrementais passou a exigir transformaes radicais; aperfeioa as possibilidades dinmicas da empresa, rotinas organizacionais que afetam a coordenao das atividades; reduz os custos de coordenao e transao no funcionamento da empresa.
O impacto da tecnologia na realizao do trabalho abrange desde alteraes na forma de realizao do trabalho individual at a maneira pela qual as empresas trabalham juntas em processos interorganizacionais, passando pela redefinio da maneira pela qual os grupos de pessoas realizam suas tarefas grupais.
TECNOLOGIA E PROCESSOS A tecnologia tem um papel fundamental no estudo dos processos empresariais. Ela influencia tanto a forma de realizar o trabalho como a maneira de gerencilo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seqncia estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia caracterstica ou pela prpria lgica do trabalho. A fabricao de produtos como bicicletas, camisas e livros se d por meio de processos industriais cujas atividades devem ser realizadas em seqncia estrita. O fluxo de atividades do processo pode ser linear ou no, dependendo exatamente da tecnologia empregada na sua execuo. Nos fluxos no-lineares as atividades podem ser realizadas em paralelo ou sem que obedeam a uma seqncia predeterminada. O impacto da tecnologia na realizao do trabalho abrange desde alteraes na forma de realizao do trabalho individual at a maneira pela qual as empresas trabalham juntas em processos interorganizacionais, passando pela redefinio da maneira pela qual os grupos de pessoas realizam suas tarefas grupais (Gonalves, 1993). A tecnologia empregada induz algumas dessas modificaes e facilita a ocorrncia de outras. O emprego de sistemas integrados de gesto empresarial, por exemplo, exige que as pessoas passem a execu17
aumenta a plasticidade organizacional: a mudana organizacional era a exceo, as empresas precisam ser flexveis e capazes de se ajustar permanentemente;
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000

tar suas tarefas de acordo com as rotinas e os procedimentos determinados pela tecnologia, por maior que seja a diferena com relao aos padres anteriores. Por outro lado, a utilizao de ferramentas de comunicao modernas, como o correio eletrnico e a teleconferncia, viabiliza a montagem e o funcionamento de novos modelos de trabalho grupal, como etc. As empresas tm investido na aplicao de TI aos seus processos mais importantes, de negcio ou no, exatamente para poderem aperfeioar o seu desempenho. A utilizao adequada da tecnologia pressupe a definio da prioridade de tratamento, dedicando aos processos prioritrios o esforo necessrio de forma a garantir um resultado realmente importante para o negcio da empresa. Depende, tambm, da cuidadosa seleo dos processos a serem tratados. Aparentemente, parte da decepo com os parcos resultados obtidos com macios investimentos em tecnologia na automao de processos nas empresas se deve ao fato de que muito daquele investimento foi feito em processos de retaguarda (back office) e em funes administrativas que geram pouco ou nenhum valor para o cliente da empresa. O resultado que foi possvel obter desse investimento no chega a ser percebido pelo cliente externo. 16
A importncia do emprego do conceito de processo aumenta medida que as empresas trabalham com contedo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez mais ricos em valores intangveis.
os grupos interfuncionais remotos. Por causa disso, a tecnologia considerada a ferramenta do redesenho de processos por excelncia (Gonalves, 1995a). A preocupao com os processos empresariais deu origem ao desenvolvimento das chamadas disciplinas de processo15. Quando utilizadas de forma consistente na empresa, permitem que as pessoas assumam mais responsabilidades, adotem mecanismos mais eficazes de participao na realizao do trabalho (Kanter, 1997) e empreguem melhores meios de comunicao e produo. Depois de dcadas de ostracismo, entender e estudar os processos nas empresas resgata a importncia do estudo do trabalho nas organizaes (Gonalves, 1995b). O estudo do trabalho analisa a forma pela qual ele realizado e os recursos que so necessrios para a sua execuo. Procura entender a lgica da forma como os resultados so obtidos e ajustar as atividades e a tecnologia empregada de maneira a otimizar o emprego dos recursos e a eficincia geral dos processos. Entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a tecnologia de informao (TI) tem importncia especial para a abordagem de processos. Alm da sua utilizao na automatizao de tarefas e na prpria execuo dos processos, ela pode ser empregada em diversas atividades de apoio e gesto desses processos: na visualizao do processo, na automatizao do que interessante automatizar na execuo e na gesto do processo, na sincronizao das atividades, na coordenao dos esforos, na comunicao dos dados, na monitorao automtica do desempenho,
18
CONCLUSO Muitas empresas j fizeram esforos para melhorar seus processos, o que no significa que se tenham tornado centradas nos seus processos (process centered) nem que estejam fazendo as coisas da melhor maneira possvel. Tambm no quer dizer que estejam obtendo o melhor resultado possvel nem que estejam centrando seus recursos e esforos no seu cliente final. A falta de um entendimento claro sobre o conceito de processo e a aplicao apenas pontual desse conceito na administrao das empresas podem explicar parte dessa limitao na obteno de resultados pelas nossas empresas. Ainda h muito o que fazer na aplicao do conceito de processo empresarial s empresas. O entendimento do funcionamento das organizaes tem sido to limitado, que ainda resta muito a ser feito para aperfeio-lo. A importncia do emprego do conceito de processo aumenta medida que as empresas trabalham com contedo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez mais ricos em valores intangveis. maior ainda nas empresas de contedo puramente intelectual. As tcnicas e prticas de gesto empresarial devero se adequar s organizaes que esto se estruturando por processos. Hoje, h uma tendncia em
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
se focalizar nas atividades e habilidades individuais, com a conseqente perda da viso de processo e das habilidades de equipe. Os modelos de monitora-
o do desempenho das empresas devero ser redesenhados para que possam ser teis na gesto dessas empresas. m
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BENNIS, Warren, MISCHE, Michael. The 21st organization. San Diego: Pfeifer, 1995. CAMERON, Kim et al. Downsizing and redesigning organizations. In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.). Organizational change and redesign. New York: Oxford, 1995. DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DAVENPORT, Thomas, SHORT, J. E. The new industrial engineering: information technology and business process redesign. Sloan Management Review, v. 31, n. 4, Summer 1990. DREYFUSS, Cassio. As redes e a gesto das organizaes. Rio de Janeiro: Guide, 1996. GALBRAITH, Jay. Designing organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995. GARVIN, David. The processes of organization and management. Sloan Management Review, v. 39, n. 4, Summer 1998. GONALVES, Jos Ernesto Lima. Caractersticas do trabalho no ambiente do escritrio. Trabalho apresentado no Expomicro, So Paulo, julho de 1990. GONALVES, Jos Ernesto Lima. Reengenharia das empresas: passando a limpo. So Paulo: Atlas, 1995a. p.110-117: O papel transformador da tecnologia. GONALVES, Jos Ernesto Lima. Um novo O&M para recuperar o tempo perdido. RAE - Revista de Administrao de Empresas, v. 35, n. 3, maio/jun. 1995b. GONALVES, Jos Ernesto Lima. Os novos desafios da empresa do futuro. RAE - Revista de Administrao de Empresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997. GONALVES, Jos Ernesto Lima. A necessidade de reinventar as empresas. RAE - Revista de Administrao de Empresas, v. 38, n. 2, abr./jun. 1998. GONALVES, Jos Ernesto Lima, GOMES, Ceclia de Almeida. A tecnologia e a realizao do trabalho. RAE Revista de Administrao de Empresas, v. 33, n. 1, jan./ fev. 1993. GRAHAM, Morris, L E BARON, Melvin. The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994. HALL, Gene et al. How to make reengineering really work. HBR, Nov./Dec. 1993. HAMMER, Michael. Towards the twenty-first century enterprise. Boston: Hammer & Co., 1996. (Folheto). HAMMER, Michael. A empresa voltada para processos. Management, jul./ago. 1998. (Entrevista). HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengineering the corporation. New York: HarperBusiness, 1994. HANDY, Charles. The age of unreason. Cambridge: Harvard Business School Press, 1989. HARRINGTON, H. James. Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991. KANTER, Rosebeth Moss. Frontiers of management. Cambridge: Harvard Business School Press, 1997. KEEN, Peter G. The process edge. Cambridge: Harvard Business School Press, 1997. LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey. Virtual teams. New York: Wiley, 1997. LOWENTHAL, Jeffrey N. Reengineering the organization. Milwakee: ASQC Quality Press, 1994. MALHORTA, Yogesh. Business process redesign: an overview. s.l.: Brint Research Institute, 1998. MALONE, Thomas et al. Tools for inventing organizations: toward a handbook of organizational processes. Boston: MIT, 1997. MARTIN, James. Cybercorp. New York: Amacom, 1996. MOHRMAN, Susan et al. Designing team-based organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995. MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Reengenharia: reestruturando sua empresa. So Paulo: Makron, 1994. QUINN, James Brian. Intelligent enterprises. New York: Free Press, 1992. RAMASWAMY, Rohit. Design and management of service processes. Reading: Addison-Wesley, 1996. RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance. San Francisco: Jossey-Bass, 1990. STEWART, Thomas. The search for the organization of tomorrow. Fortune, May 1992.
NOTAS O ttulo deste artigo foi inspirado no trabalho de James Martin, denominado Cybercorp (New York: Amacom, 1996). Um extrato deste artigo foi apresentado no II Simpoi, realizado em outubro de 1999. 1. Baseado em DAFT, Richard et al. Implications of top managerscommunication choices for strategic decisions. In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.). Organizational change and redesign. New York: Oxford, 1995. 2. Baseado em MOHRMAN, Susan et al. Designing teambased organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995; RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance. San Francisco: Jossey-Bass, 1990; GARVIN, David. The processes of organization and management, Sloan Management Review, v. 39, n. 4, Summer 1998. 3. Os processos horizontais tambm so conhecidos na literatura como laterais, como pode ser visto em obras de GALBRAITH, Jay. Competing with flexible lateral organizations. Reading: Addison-Wesley, 1994 e Designing organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995. 4. Podemos ver essa associao em DREYFUSS, Cassio. As redes e a gesto das organizaes. Rio de Janeiro: Guide, 1996 e em Rummler e Brache (1990). 5. Definidos como value streams por MARTIN, James. Cybercorp. New York: Amacom, 1996. 6. Esse stovepipe approach mencionado por inmeros autores como uma das mais tpicas caractersticas das estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi adotado pela semelhana grfica dos organogramas caractersticos desse tipo de empresas com as chamins das fbricas. 7. Tombamento ou tilting da organizao corresponde ao movimento figurado de virar o organograma da empresa, conforme proposto por GRAHAM, Morris, LEBARON, Melvin. The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994. 8. Equivale expresso process owner. 9. Ver, por exemplo, LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey. The teamnet factor. Essex Junction: Oliver Wight, 1993 e BIRCHALL, David, LYONS, Laurence. Creating tomorrows organizations. London: Pitman, 1995. 10. A bibliografia a respeito extensa e muito rica. Ver, por exemplo, GONALVES, Jos Ernesto Lima. Os novos desafios da empresa do futuro, RAE - Revista de Administrao de Empresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997 e FLOOD, Patrick et al. Managing without traditional methods. New York: AddisonWesley, 1996. 11. Chamados de process roles por Lipnack e Stamps (1997). 12. EVA (economic value added) mede a capacidade de o empreendimento gerar riqueza acima e alm das expectativas dos acionistas. Confronta os ganhos obtidos com o custo e o risco do capital envolvido. 13. importante salientar a distino entre benefcios e valor gerados por um processo, como pode ser visto em Keen (1997). 14. Peter Keen chama essa vantagem de the process edge: a vantagem pelo processo. 15. Disciplinas, nesse sentido, so abordagens compartilhadas por diversas pessoas envolvidas em resolver os mesmos problemas em diferentes oportunidades. 16. Um dos mais famosos pesquisadores desse assunto, Paul Strassmann, publicou diversos livros e artigos a respeito desta desproporcionalidade entre investimentos e resultados da tecnologia de informao.
RAE v. 40 n. 1 Jan./Mar. 2000
19
BPM Gerenciamento de Processos de Negcio (em ingls Business Process Management ou BPM) um conceito que une gesto de negcios e tecnologia da informao com foco na otimizao dos resultados das organizaes atravs da melhoria dos processos de negcio. So utilizados mtodos, tcnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicaes, documentos e outras fontes de informao. Segundo o BPM CBOK(2009), Gerenciamento de Processos de Negcio uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no para alcanar os resultados pretendidos de forma consistente e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao. Ainda, BPM permite que uma organizao alinhe seus processos de negcio sua estratgia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organizao.... O termo negcio ...se refere s pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento a partes interessadas. BPM CBOK(2009). J o termo processo definido como um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas que um trabalho pontaa-ponta que entrega valor aos clientes onde este trabalho ponta-a-ponta envolve todo o trabalho cruzando limites funcionais necessrios para entregar valor aos clientes. BPM CBOK(2009). BPM e TIC As ferramentas denominadas sistemas de gesto de processos do negcio conhecidas como Business Process Management Sutes (BPMS) - apiam e automatizam as tarefas necessrias para realizar a Gesto de Processos de uma forma rpida e barata. O BPMS permite desenhar e redesenhar o fluxo dos processos, simular o desempenho dos processos desenhados, mostrar os gargalos e os fluxos improdutivos, gerenciar documentos no processo, armazenar as informaes do processo, acessar bases de dados em sistemas de informao ou ERP, digitao de informaes em formulrios eletrnicos, controlar o fluxo do processo com direcionamento baseado em regras definidas para o mesmo. O BPMS pode ainda, realizar automaticamente algumas tarefas.
Figura: metodologia de um projeto de BPM (Fonte: SANTOS, Rildo)
Em suma, um BPMS bem selecionado pode automatizar e controlar um processo e ainda fornecer muitos indicadores para a Gesto dos Processos permitindo que os gestores analisem e melhorem os processos baseado em dados reais e no mais intuitivamente. Os gestores dos processos podem, por exemplo, verificar os gargalos e os atrasos em determinadas tarefas e com que freqncia isto ocorre, podem analisar as estatsticas de gesto: percentual de processos concludos, em andamento, em atraso, etc. O foco da anlise so os fatores fundamentais no desempenho de uma organizao e isto feito com muita facilidade e rapidez. Operacionalmente, os agentes do processo tm o seu trabalho facilitado e o negcio preserva a observncia das regras de cada processo, pois o prprio BPMS, alm de armazen-las num banco de dados seguro (gesto de conhecimento dos processos), ir garantir que elas sero obedecidas no fluxo de cada um dos processos. As auditorias podero ser realizadas com facilidade buscando os dados histricos armazenados. Os BPMS no substituem os sistemas de informao tradicionais, mas suprem uma lacuna que estes sistemas tradicionais no conseguem preencher. Sobre estes sistemas tradicionais, temos visto que quase sempre eles so desenvolvidos para atender s necessidades do trabalhador operacional, principalmente para armazenar informaes nas tarefas rotineiras deste trabalhador ou de seu setor o escopo bastante restrito. Claro que isto relevante, mas uma organizao que centra sua TIC neste tipo de soluo acaba por utilizar muita tecnologia com pouco resultado, ou seja, despender recursos caros de TIC para resolver problemas operacionais sem garantia de retorno para o negcio. Ao realizar Gesto de Processos de Negcio o gestor percebe as lacunas de TIC que realmente prejudicam a execuo dos processos e passa a demandar o emprego de TIC com o objetivo de suprir a lacuna, obtendo resultado no processo e no negcio todo e no somente nas tarefas e controles individuais, ou seja, BPM tambm uma ferramenta de governana de TIC. BPM e Gesto de Negcios Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lanaram o livro "Business Process Management: The Third Wave" com os conceitos de Gerenciamento de Processos de Negcios. O BPM se tornou ento o assunto mais importante nas empresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automao de processos atravs de ferramentas de software.
O BPM uma avanada metodologia prpria de otimizao de processos que se desenvolveu e evoluiu a partir das experincias duas ondas anteriores (Gesto pela Qualidade Total e BPR Business Process Reengineering). Tambm importante frisar que o BPMS (ferramenta de sistema) no o BPM (Gerenciamento de Processos de Negcios). O BPMS necessrio para automao dos processos, mas o foco do BPM a melhoria dos processos de negcios de forma continuada, como um PDCA (Plan, Do, Control, Action) dos processos, pois o BPM tem como objetivo fazer o alinhamento dos processos com a estratgia. Mesmo assim, um dos grandes diferenciais do BPM exatamente a incorporao de muitas tcnicas e ferramentas de TIC na Gesto de Processos de Negcio. A estratgia da organizao realizada e executada por meio dos processos da organizao devendo sofrer constantes melhoramentos para permanecerem ajustados s estratgias, aos objetivos e s metas da mesma. Segundo o BPM CBO, BPM, de outro modo, implica em um permanente e contnuo comprometimento organizacional para gerenciar processos da organizao. Seguem alguns conceitos referentes ao BPM. Automao de Processos A automao realizada pelo BPMS. Com processos automatizados rapidamente possvel obterse um controle mais rgido e adaptado s necessidades da organizao. Existem diversos fornecedores de BPMS no mercado: Oracle, Image Tecnology, Software AG, IBM, etc. muito importante perceber quais padres so adotados por todas as ferramentas para que no seja utilizada uma ferramenta que prope solues personificadas que acabam por dificultar a evoluo da tecnologia, dos processos e a interoperabilidade com outras ferramentas e sistemas. Modelagem A modelagem de processos feita no prprio BPMS. Alguns destes seguem a notao mais usada atualmente, o padro BPMN (Business Process Modeling Notation). Esta notao possui todos os elementos necessrios para a modelagem grfica dos processos, o que facilita o entendimento do usurio. O BPMN um padro de mercado mantido pela BPM.org.
Simulao Aps o desenho, dependendo do BPMS utilizado, so feitas as simulaes, onde se pode testar se as regras pr-estabelecidas esto de acordo com o objetivo da empresa, se as tarefas esto sendo encaminhadas para as pessoas corretas e at se os gargalos no processo desenhado foram solucionados. Execuo A execuo do processo ocorre aps as etapas anteriores j terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz que as tarefas sejam enviadas para os seus devidos responsveis, controlando o seu tempo de execuo por pessoa e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas tambm regras de negcio (Business Rules) pr-estabelecidas. At alguns anos atrs esta funcionalidade dos BPMS era conhecida como Workflow, mas os BPMS realizam muitas outras funes no previstas nas antigas ferramentas de Workflow. Controle BPM implica em controlar diariamente os processos: desde sua concepo, modelagem e simulao at a sua execuo real. Durante a execuo, o BPMS disponibiliza os dados estatsticos sobre o andamento e a taxa de sucesso dos processos. Tudo isto tambm pode ser visto de forma grfica. possvel observar, literalmente, o caminho percorrido por cada processo de forma individualizada e grfica, quando so apresentados os dados histricos do processo: informaes, documentos e decises tomadas. Otimizao essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcanar a excelncia na prestao do servio aos clientes e, possivelmente, com menores custos ou menor custo-benefcio. Por isso este ciclo de melhoria continuo: depois de implantada uma mudana em um processo ele comea a ser utilizado pela organizao e ao mesmo tempo reinicia o trabalho de redesenhar, e simular novssimas melhorias no processo em uso num ciclo conhecido como PDCA (Plan, Do, Control, Action) dos processos.
Figura: exemplo de processo modelado com BPMN (Fonte: SANTOS, Rildo)
Figura: exemplo de processo modelado com BPMN (Fonte: SANTOS, Rildo)
Concluso Conforme Vaz(2010), assim como nas organizaes privadas os processos so os elementos centrais da estratgia. Na gesto pblica os processos podem ser entendidos como elementos centrais da operao das polticas pblicas, pois atravs da implementao dos processos criados para organizar a sequncia de atividades que os governos vo executar suas polticas na prtica, no dia-a-dia, no cho de fbrica. Processos automatizados com uso de ferramentas de BPMS podem ser facilmente fornecidos como facilidades ao cidado em Portais de Servios de Governo. As administraes pblicas devem oferecer na internet uma camada de servios como concesso de licenciamentos, pagamento e parcelamento de dvidas de tributos e taxas, declaraes municipais e outros servios, que propiciam um ambiente econmico dinmico: o Estado facilitador, Gonalves(2000) afirma que A utilizao adequada da tecnologia pressupe a definio da prioridade de tratamento, dedicando aos processos prioritrios o esforo necessrio de forma a garantir um resultado realmente importante para o negcio da empresa O gestor pblico tem de compreender rapidamente como aplicar a TIC para agregar valor aos processos fundamentais. Mais que construir sistemas para armazenar informao, que auxiliam o trabalho operacional, os processos devem ser automatizados com utilizao de BPMS como integrador de tecnologias como GED, Sistemas de Informao, Cubos ou qualquer tecnologia existente ou que venha a surgir para a construo de uma administrao eficiente e eficaz. Assim, cada processo fundamental deve ser analisado sob diversas ticas: organizacional, transversal, de recursos humanos e do emprego de tecnologia para agregar valor ao resultado final. Para o gestor pblico, e-gov no deve ser visto s como um modismo ou uma categoria de software: deve ser encarado como parte do modelo de gesto das administraes, pois tecnologia deve ser adotada sempre como instrumento de mudana. O futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos. Gonalves(2000).
Referncias
ABPMP - Association of Business Process Management Professionals Chapter Brasil. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio: Corpo Comum de Conhecimento. Disponvel em < http://www.abpmp-br.org/ >. Acesso em mai. 2010. CHAMPY, James; HAMER, Michael. Reengenharia: revolucionando a empresa. 23. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994 CORDEIRO, Jos V. B. de Mello. Reflexes sobre a Gesto da Qualidade Total: fim de mais um modismo ou incorporao do conceito por meio de novas ferramentas de gesto? REVISTA DA FAE. Curitiba. V.7, n.1, jan/jun. 2004 DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa atravs da tecnologia da informao. Ed. Rio de Janeiro: Campus. 1994. GONALVES, J. E. L. As Empresas so Grandes Colees de Processos. EAESP/FGV RAE Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v.40, n.1, p. 6-19, jan./mar. 2000. Object Management Group. Business Process Maturity Model v. 1.0. Disponvel em < http://www.omg.org/spec/BPMM/ >. Acesso em mai. 2010. Vasconcelos, Delcilandia L.; Freitas, Ana Augusta Ferreira de. O REDESENHO DE PROCESSOS NA SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DO CEAR. 2005. Dissertao (Mestrado) Universidade Estadual do Cear. Fortaleza. VAZ, Jos Carlos. Anotaes de Aula (Processos de trabalho no setor pblico: gesto e redesenho). Disponvel em: <http://josecarlosvaz.pbworks.com/Redesenho-de-Processos>. Acesso em mai. 2010. SANTOS, Rildo.. BPMN v. 1.2. - Business Processing Modeling Notation. Disponvel em < http://rildosan.blogspot.com/2010/07/bpm-expert-collection-gestao-por.html>. Acesso em mai. 2010.
Secretaria da Cultura
CONCURSO PARA VERBA DE FUNDO DE FINANCIAMENTO CULTURAL
INCIO
FUNDO Publica Edital de Concurso (*) 1
Abre as Inscries (*) 2
Interessados Preenchem Dados na WEB
Recebe Processo Contendo Anexos (*) 3
Submete Analise do Comit (*) 4
S Habilitado
Publica DO e em Jornal de Grande Circulao
Contestado
Remete Para a CAS (*) 6
Relatoria Examina (*) 7
N Publica DO e em Jornal de Grande Circulao Aguarda Prazo Recurso (*) 5
S Aguarda Prazo Recurso (*) 5 Acata Recurso Acata Recurso S N
Referenda S
N N
Defesa Oral S S Relator p/ Vistas N Referenda N S N
CAS Classifica Para a Seleo Final
FIM
FUNDO Envia ao Arquivo Municipal
Aprovado S N
(*) 1 Publica AVISO no DO e em jornal de grande circulao. A ntegra do EDITAL fica no site da SECRETARIA. (*) 2 Observa intervalo legal de 45 dias entre publicao e abertura de inscries. (*) 3 Cadastra sistema os contedos no digitalizveis que compem a obra. (*) 4 Anlise confronta com o contedo do Edital. (*) 5 Decurso de prazo de 5 dias teis. (*) 6 CAS Comisso de Avaliao e Seleo. (*) 7 submetido ao exame de trs relatores (*) 8 RIP Retorno de Interesse Pblico FUNDO Envia ao Arquivo Municipal
Publica DO e em Jornal de Grande Circulao Comunica FUNDO
Altera Verba e RIP S
(*) 8
FIM
DIVISO DE TECNOLOGIA E SERVIOS
ORGANIZAO & MTODOS
Prof. Carlos Gomide, ME.
Interprete o Fluxograma de servio apresentado a seguir e desenhe outro fluxograma que apresente melhorias e que no possvel seja mais enxuto.
Mdulo 03
3/13/2011
Modelo de Informaes Empresariais

Sistemas de Informao Empresariais
MODELO DE INFORMAES EMPRESARIAIS

Alta Administrao Corpo Gestor Corpo Tcnico
SIE SIG SIO

Sistemas de Informao Empresariais
Selecionar e formatar a informao Os diversos nveis na organizao empresarial necessitam de informaes diferentes sob formas especficas, apropriadas para seu trabalho dirio. Modelar esta informao uma das tarefas mais importantes e estratgicas para a gesto.

Modelo de Informaes Organizacionais
3/13/2011

Exemplo: Negcio: Fbrica de Sabo Funo empresarial: Financeira Subsistema: Contas a Pagar

Requisitos Funcionais: Manter cadastro de fornecedores Cadastrar conta a pagar Baixar contas a pagar em grupo ou em lote Consultar valor nominal e data do ttulo Consultar posio dos ttulos Gerar planilha com posio financeira diria

Informaes Operacionais (no detalhe): nome do cliente; status do cliente (em dia, inadimplente, etc.) nome do cliente inadimplente; valor nominal do ttulo; valor do juro do ttulo; datas de vencimento e pagamento do ttulo; nome do banco recebedor.

Informaes Gerenciais ou Tticas
(agrupadas, totais, percentuais, acumuladores, plurais):
valor total do movimento de ttulos a receber (dia, ms, ano); total de valor nominal, juros e correo monetria (dia, ms, ano); nmero de bancos com convnio de cobrana (CNR e eletrnica); nmero de inadimplentes.
3/13/2011

Informaes Estratgicas
(macrorrelacionadas com o ambiente interno e/ou externo):

Organizao dos dados Todas as informaes devem ser armazenadas em Bancos de Dados Tecnologias diferentes podem causar perdas de oportunidade pelo esforo de interoperao As transformaes de um nvel para o outro (operacional gerencial estratgico) deve ser descrita.
percentual do contas a receber com o fluxo de caixa; valor do total de contas a receber versus valores de folha de pagamento; valor do contas a receber da empresa versus do concorrente.
MODELO DE INFORMAES EMPRESARIAIS

TECNOLOGIA DA INFORMAO MIE-MODELO DE INFORMAES EMPRESARIAIS
(REZENDE, Denis A. Tecnologia da Informao aplicada a Sistemas Informao Empresariais. Ed. Atlas)
O Modelo de Informaes Empresariais relata todas as informaes com sinergia necessrias para gesto dos negcios e das funes empresariais. As informaes devem ser elencadas nos nveis operacional, gerencial e estratgico, visando atender todos os requisitos funcionais estabelecidos e necessrios. Um esquema pode ser utilizado para organizao, estruturao e elaborao dos requisitos funcionais e respectivas informaes necessrias ao atendimento das funes empresarias e seus mdulos de sistemas. A informaes necessrias e os requisitos funcionais relatados no esquema devem atender as caractersticas e particularidades da empresa em questo, bem como, os objetivos reais dos processos ou objetos, considerando os detalhes das informaes. Para tanto, neste esquema deve ser relatado o negcio e a misso da empresa, as funes empresariais e seus respectivos mdulos (ou subsistemas de informao). Quando as funes empresariais esto organizadas, estruturadas e formalizadas dentro da organizao, fica mais claro quanto os SI existentes atendem as suas necessidades para gesto dos negcios empresariais. E no caso do no atendimento das necessidades empresariais, esta organizao e formalizao deixa a empresa mais preparada para as pesquisas, anlises e aquisies de SI disponveis no mercado, visando a complementao ou satisfao da mesma. Atravs da documentao do esquema do Modelo de Informaes Empresariais, os requisitos funcionais podem ser desmembrados com informaes nos nveis: estratgicos, gerenciais (ou tticos) e operacionais. Recomenda-se sua organizao atravs dos nveis de informaes estratgica, gerencial e operacional (NI) requeridas e respectivas funes empresariais Produo e/ou Servios, Comercial, Materiais, Financeira, Recursos Humanos e Jurdico Legal (FE). E cada Funo Empresarial pode ser desmembrada ou decomposta em seus respectivos mdulos. Neste caso, a nfase no est na ao e sim nas informaes necessrias, onde sero relatadas as informaes estratgicas (macro relacionada com o meio ambiente interno e/ou externo), as informaes gerenciais ou tticas (agrupadas, sintetizadas, totais, percentuais, acumuladores, plurais, etc.) e as informaes operacionais (no detalhe). Na medida que as informaes necessrias esto relatadas, a gerao de informaes oportunas ser facilitada.
REZENDE, Denis A.; ABREU, Aline F. de; PEREIRA, Ricardo O. Gerao de informaes oportunas ou conhecimento para auxiliar nos processos decisrios empresariais das organizaes que utilizam tecnologia da informao. I Congresso de Lgica aplicada Tecnologia LAPTEC. So Paulo, setembro de 2000.
Fonte:

Funo Empresarial:
Nvel Estratgico
Nvel Ttico
Nvel Operacional
3/13/2011
Introduo DFD
Diagrama de Fluxo de Dados
Carlos Francisco Gomide Descreve o fluxo de informao e as transformaes que so aplicadas medida que os dados se movimentam da entrada para a sada.
DFD
Componentes de um DFD:
Processo: transforma entradas em sadas
DFD
Componentes de um DFD:
Fluxo: dados em movimento
Processar
3/13/2011
DFD
DFD
DFD
DFD
3/13/2011
DFD
DFD
Os dados so transformados em cada passo antes de mover para o prximo estgio. Estas transformaes so funes de programa. Os DFDs ajudam os analistas a entenderem o que acontece com os dados durante a execuo do sistema. Podem ser usados para mostrar como diferentes sistemas e subsistemas trocam informaes.
DFD
Diagrama de Fluxo de Dados
1 - Sistema de locao e devoluo de fita de vdeo
1
Situao do
Cliente
Listas dos cdigos E cdigo do Cliente
Verificar se o cliente pode retirar o acervo se o mesmo j foi retirado ou assistido
D1
Cliente
Cliente
Quantidade de dias e filmes atrasados
4
Devolver acervo, calcular data p/ verificar se devolveu antecipado ou no Lista cdigo acervo
Cliente
Comprovante Entrega
Tipo de acervo
D2
Acervo
Cdigo do cliente mais cdigo do acervo
3
Calcular a quantidade de fitas, N: de dias a locar e desconto p/
Liberao do acervo
Lista Arquivos atrasados
Qtd de fitas
Quantidade de fitas para calculo faturamento dirio
Calcular o
faturamento D3
Bco dados
2
Data Devoluo
Realizar a Locao
6
Listar o relatrio faturamento dirio Solicitao dos relatrios faturamento dirio
Gerncia
Lista dos relatrios faturamento dirio
ANLISE DE DADOS PARA CADASTRO DE ATENDIMENTO CLNICA MEDICA CORAO_INFALIVEL

FICHA PACIENTE: ____________________________________________________________ ENDEREO: ___________________________________________________________ BAIRRO: ______________________ CIDADE: _____________________UF: ________________ CEP: ________-_____ FONE: (___) ____________ FAX: (___) ____________
DATA
HISTRICO DATA RETORNO MDICO
MEDICAMENTO
HISTRICO: O paciente chega a CLINICA MEDICA CORAO-INFALIVEL, se cadastra ou confirma os seus dados. Aps atendido pelo mdico de planto. Por se tratar de uma clinica especializada, todos os mdicos so especialista em corao, por isso, na clinica no h centralizao no atendimento, devendo ser atendido nica e exclusivamente pelo mdico no planto. Ao ser atendido, so guardadas e consultados todos os histricos de atendimento do paciente. Em caso de necessidade de medicamentos, a clinica detm um convenio com o municpio que distribui todos os remdios desde que tenham em estoque. O paciente recebe do medido uma guia com a descrio dos remdios, bastando a ele ir a farmcia retira-los. Todas as consultas so gratuitas, mais os pacientes no podem escolher o mdico.
Mdulo 04
REZENDE, D. A. Metodologia para Projeto de Planejamento Estratgico de Informaes Alinhado ao Planejamento Estratgico: a experincia do SENAC-PR. Revista Cincia da Informao, v.32., n. 3, p. 146155, Braslia, set/dez. 2003.
Metodologia para Projeto de Planejamento Estratgico de Informaes Alinhado ao Planejamento Estratgico: a experincia do SENAC-PR. Methodology for Information Strategic Planning Project Aligned with the Business Plan: SENAC-PR's Experience.
Denis Alcides Rezende

Pontifcia Universidade Catlica do Paran - PUCPR Professor do Mestrado em Gesto Urbana - PPGTU Rua So Paulo, 1765, CEP 80630-150, Curitiba - PR. www.netpar.com.br/drezende - drezende@netpar.com.br (41) 9974.1168 Doutor em Gesto da Tecnologia da Informao (UFSC), mestre em Informtica (UFPR), especializao em Magistrio Superior, graduao em Administrao de Empresas e em Processamento de Dados.
RESUMO Criar e aplicar uma metodologia de Planejamento Estratgico de Informaes (PEI) para alinhar a Tecnologia da Informao (TI) e seus recursos estratgicos aos servios prestados por uma organizao de educao profissional, requer exaustivos exerccios prticos embasados em profunda fundamentao terica. Esses exerccios esto relacionados s atividades cotidianas, dinmicas e inteligentes dos planejamentos estratgicos da organizao, de marketing e da TI. Tais atividades devem ser elaboradas de forma integrada e estruturadas com informaes oportunas e conhecimentos personalizados que so fatores essenciais para a gesto inteligente da organizao. O objetivo desse artigo descrever sobre uma metodologia para projeto de PEI alinhado ao Planejamento Estratgico Organizacional a partir de um estudo de caso no Servio Nacional de Aprendizagem Comercial do Paran e sobre os seus respectivos desafios e dificuldades. Os resultados e as contribuies relatam sobre a viabilidade prtica do projeto PEI e dos detalhes da execuo de sua metodologia. A concluso reitera a importncia da metodologia do PEI implementada e aceita como uma ferramenta para contribuir de forma efetiva nas inteligncias interna, competitiva e organizacional do SENAC-PR. Palavras-chave: Planejamento de Informaes, Planejamento Estratgico, Sistemas de Informao, Tecnologia da Informao. Estratgico, Alinhamento
ABSTRACT Exhaustive practical exercises based in profound theoretical academics studies are required to create and apply an Information Strategic Planning (ISP) methodology in order to align the Information Technology (IT) and its strategic resources to services rendered by a professional education organization. These exercises are related to everyday, dynamic and intelligent activities of the business plan, marketing plan and IT plan. Such activities should be elaborated altogether and structured with quality information and personalized knowledge that are essential factors for intelligent management. This paper aims to present and describe a methodology for ISP project aligned to the Business Plan starting from a case study in SENAC-PR as well as its challenges and difficulties. The results and contributions show the feasibility of this ISP Project and the detailing of the methodology execution. The conclusion reiterates the importance of the ISP methodology
implemented and accepted as a tool to contribute in an effective way in the SENAC-PR's internal, competitive and organizational intelligences. Key-words: Information Planning, Business Plan, Strategic Alignment, Information Systems, Information Technology.
INTRODUO Pesquisar, organizar e implementar uma metodologia de Planejamento Estratgico de Informaes para alinhar os seus emergentes e estratgicos recursos tecnolgicos aos servios prestados de educao profissional, requer exaustivos exerccios prticos embasados em profunda fundamentao terica. Esses exerccios esto relacionados s atividades cotidianas, dinmicas e inteligentes dos planejamentos estratgicos da organizao, de marketing e da tecnologia da informao (TI). Tais atividades devem ser elaboradas de forma integrada e estruturadas, onde as informaes oportunas e conhecimentos personalizados so fatores essenciais para a gesto inteligente das organizaes de servios educacionais. A estruturao das informaes e a disponibilizao compartilhada dos conhecimentos no acontece da noite para o dia e exigem das organizaes de servios educacionais os referidos planejamentos a curto, mdio e longo prazo. E como atualmente as organizaes de servios educacionais enfrentam um ambiente competitivo, globalizante e turbulento, elas necessitam realizar sua reestruturao, reorganizao, flexibilizao, adaptao e modificao de forma poltica, social, ambiental e econmica, para continuarem presentes e crescentes no mercado. Nesse contexto, o relevante papel da TI deve ser revisto. A partir da estruturao das informaes e da disponibilizao compartilhada dos conhecimentos organizacionais personalizados, a TI e seus recursos podem agregar valores aos servios das organizaes de servios educacionais, auxiliando a promoo das suas inteligncias competitiva e organizacional (LUFTMAN; BRIER, 1999; MEADOR, 1997). O alinhamento estratgico dos servios educacionais e da TI muito importante para a perenidade dessas organizaes, principalmente quando ele utilizado como uma ferramenta de gesto. Muitos so os fatores que em conjunto levam ao sucesso essa atividade, sejam humanos, comportamentais, sociais, culturais polticos, ambientais, organizacionais, sistmicos e tecnolgicos (LUFTMAN; BRIER, 1999; CARRUTHERS, 2000). O objetivo desse artigo descrever sobre uma metodologia para projeto de Planejamento Estratgico de Informaes alinhado ao Planejamento Estratgico a partir de uma a experincia elaborada (estudo de caso) no Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC-PR) e sobre os seus respectivos desafios e dificuldades. O SENAC-PR uma instituio de educao profissional aberta a toda a sociedade. Responde a Confederao Nacional do Comrcio. uma organizao privada sem fins lucrativos. Recebe 1% da arrecadao destinada a Previdncia Social (INSS). Presta servios particulares e tambm pblicos (servios educacionais a comunidade carente). REVISO DA LITERATURA Esse captulo resgata e resume os principais conceitos que envolvem o trabalho elaborado. No caso do SENAC-PR o Planejamento Estratgico elaborado pela SENAC Nacional que abrange todos os estados (unidades da federao). Esse Planejamento Nacional desmembrado no Planejamento de Marketing de Servios de cada SENAC nos seus respectivos estados, considerando os preceitos de inteligncia empresarial ou organizacional. 2.
1.
2.1.
Planejamento Estratgico (PE) O PE ou Planejamento Estratgico Empresarial um processo dinmico e interativo para determinao de objetivos, polticas e estratgias (atuais e futuras) das funes empresariais ou organizacionais e dos procedimentos das organizaes. elaborado por meio de tcnicas administrativas de anlise do ambiente (interno e externo), das ameaas e oportunidades, dos seus pontos fortes e fracos, que possibilita os gestores estabelecerem um rumo para as organizaes, buscando um certo nvel de otimizao no relacionamento entre a organizao e o meio ambiente que a cerca, formalizado para produzir e articular resultados, na forma de integrao sinrgica de decises e aes organizacionais (BOAR, 1993; VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2001; MINTZBERG; QUINN, 2001). 2.2. Planejamento de Marketing de Servios (PMS) O PMS um desmembramento do PE que visa consolidar um conjunto de atividades relacionadas com o mercado, integrando esforos de toda a organizao por intermdio de seus colaboradores. Deve especificar detalhados programas de marketing para atender os objetivos organizacionais, respeitando a sua realidade financeira e de capacitao humana. Contempla implementaes dos planos de mercado-alvo, produtos ou servios, metas de lucro, preo, distribuio e oramentos (KOTLER, 1998). 2.3. Planejamento Estratgico de Informaes (PEI) O PEI um processo dinmico e interativo para estruturar estratgica, ttica e operacionalmente as informaes organizacionais, a TI (e seus recursos: hardware, software, sistemas de telecomunicaes, gesto de dados e informaes), os sistemas de informao (estratgicos, gerenciais e operacionais), as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessria para o atendimento de todas as decises, aes e respectivos processos das organizaes (PREMKUMAR; KING, 1992; BOAR, 1993; KEARNS; LEDERER, 1997). Governana pblica e poltica (GPP) do terceiro setor O entendimento e as aplicaes dos conceitos de GPP (MARQUES; CUNHA; MEIRELLES, 2002) podem contribuir no alinhamento proposto. Apesar das concepes tericas de governana serem multifacetadas esto ocorrendo mudanas substanciais dos conceitos tradicionais baseados no princpio da autoridade estatal para abordagens de governana. Assim, so contempladas novas tendncias de gesto compartilhada e interinstitucional que envolvem o setor pblico, o setor produtivo e o crescente setor voluntrio ou terceiro setor (FREY, 2002). A nova governana pblica tambm pode ser chamada de new public management (NPM) que pressupe aplicar nas organizaes pblicas os modelos de gesto originalmente oriundos da iniciativa privada e os conceitos de administrao estratgica, de competitividade e de empreendedorismo (OSBORNE; GAEBLER, 1992). Tambm tem como princpios: reestruturao; reengenharia; reinveno; realinhamento; e reconceituao (JONES; THOMPSON, 2000). Apesar do SENAC-PR no ser uma organizao pblica, ele aplica os conceitos de egovernana, que pode ser entendida como a aplicao dos recursos da TI na gesto das organizaes pblicas e do terceiro setor. Esse conceito, juntamente com o de NPM, est contemplado no modelo proposto de alinhamento entre o PEI e o PE. 2.5. Alinhamento do PEI ao PE O alinhamento entre o PEI e o PE se constitui a partir das relaes verticais, horizontais, transversais, dinmicas e sinrgicas das funes empresariais ou organizacionais. Promove o ajuste ou a adequao estratgica das tecnologias disponveis de toda a organizao, como uma ferramenta de gesto organizacional contemplada pelos conceitos de qualidade, produtividade, efetividade, modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligncia competitiva e inteligncia organizacional (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; BOAR, 1993). 2.4.
O alinhamento entre PEI e PE um processo contnuo e complexo. No h uma nica estratgia ou nica combinao de atividades que permitiro as organizaes alcanar e sustentar esse alinhamento, pois so fatores em conjunto que levam ao sucesso dessa atividade (LUFTMAN; BRIER, 1999). Alm disso, cada organizao tem seu prprio processo de desenvolvimento de capacidades e competncias essenciais que so abrangidas respectivamente pelo seu prprio, especfico e personalizado contexto (CIBORRA, 1997). A integrao do PEI ao PE envolve recursos humanos e no-humanos (BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992). O modelo de alinhamento proposto contempla os seguintes construtos e suas variveis adequadas organizao: tecnologia da informao; sistemas de informao e do conhecimento; pessoas ou recursos humanos; e contexto organizacional ou infra-estrutura (REZENDE, 2002; REZENDE, 2003). 2.6. Cultura de informaes e de conhecimentos O processo de aculturao de informaes e de conhecimentos nas organizaes ser mais facilitado e efetivo se os seus gestores e clientes (ou usurios) estiverem conscientes e plenamente envolvidos com a TI e seus recursos e aplicaes. Em caso contrrio, essa aculturao ser mais lenta e difcil, podendo causar muitos transtornos s organizaes. As informaes dentro das organizaes passam por ciclos evolutivos at serem plenamente estruturadas e disponibilizadas na forma de conhecimentos compartilhados. Esses ciclos evoluem em estgios crescentes e tambm diferentes para cada organizao (PRAHALAD; HAMEL, 1990; NOLAN, 1993; SANTOS et al., 2001). 2.7. Inteligncia empresarial ou organizacional (IEO) A IEO se constitui de um valor estratgico inexorvel nas organizaes que a adotam como parte de seu modelo de gesto onde suas funes empresariais ou organizacionais devem estar interrelacionadas com a utilizao da TI (SANTOS et al., 2001). Na IEO esto contemplados os conceitos de modelagem estratgica de negcios, de inovao, de competitividade, de inteligncia competitiva e de gesto do conhecimento. Dessa forma, conceitua-se IEO como a somatria dos conceitos de inovao, criatividade, qualidade, produtividade, efetividade, perenidade, rentabilidade, modernidade, inteligncia competitiva e gesto do conhecimento (SANTOS et al., 2001, REZENDE, 2002).
METODOLOGIA DA PESQUISA E MODELO DE ALINHAMENTO Esse trabalho vem sendo elaborado desde 2000. Na primeira fase a metodologia teve sua natureza aplicada, onde sua abordagem contemplou as variantes qualitativa e quantitativa, caracterizada como uma pesquisa exploratria e descritiva de um survey em 78 grandes organizaes brasileiras, com as atividades elaboradas de preparao, definio, realizao preliminar e realizao final. Nessa segunda fase foi elaborado um estudo de caso no SENAC-PR. O mtodo de estudo de caso individual pretendeu responder sobre a viabilidade de executar o modelo proposto de alinhamento entre o PEI e o PE num contexto real (NACHMIAS; NACHMIAS, 1987; YIN, 1994). De acordo com a reviso da literatura e com a reestruturao e documentao das vivncias profissionais do pesquisador de 15 anos em atividades empresariais e acadmicas, o modelo proposto de alinhamento entre o PEI e o PE pode ser sustentado principalmente por quatro grandes grupos de fatores ou recursos sustentadores: tecnologia da informao (TI); sistemas de informao e do conhecimento (SI); pessoas ou recursos humanos (RH); e contexto organizacional (CO). Possui trs dimenses: PEI e de seus recursos e ferramentas; PE e de seus negcios ou atividades organizacionais; e recursos sustentadores do alinhamento PEI ao PE. As dimenses so desmembradas em construtos: alinhamento estratgico entre PEI e PE; TI, SI, RH e CO. Cada construto possui suas respectivas variveis (REZENDE, 2002).
3.
METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE INFORMAES Constitui-se de uma abordagem organizada para atingir objetivos por meio de passos preestabelecidos. A metodologia deve ser de toda a organizao e para toda a organizao, de maneira que seja elaborada e utilizada por todos. Ela deve ser amplamente discutida e detalhadamente avaliada por todos na organizao. Tambm pode ser revisada, atualizada e complementada na medida do desenvolvimento dos projetos. As premissas da metodologia so a modularidade e sua prpria existncia. As justificativas do desenvolvimento de projetos por meio de metodologias devem ser formalizadas de modo a que seus produtos: forneam a viso do estado do projeto a qualquer instante; sirvam como meio de comunicao entre os envolvidos; indiquem o nvel de participao de todos os envolvidos; detalhem nos nveis adequados aos interesses da equipe envolvida; mantenham um histrico documental do projeto; sejam sempre bases para as fases e subfases seguintes. Todas essas justificativas reiteram a importncia de uma metodologia de desenvolvimento estruturado de projetos. A metodologia requer seu desmembramento em fases, essas por sua vez em subfases, as quais geram um ou mais produtos que devem ser avaliados e aprovados pela equipe do projeto. As avaliaes do projeto so os momentos de apresentao e de aprovao para toda a equipe multidisciplinar do projeto, para verificao do grau de satisfao e atendimento s necessidades e aos requisitos do projeto, obedecendo aos padres de efetividade, qualidade e produtividade estabelecidos. Deve sempre ser elaborada em equipe multidisciplinar (comits ou clulas de negcios) atuando de forma interdisciplinar. Esta equipe multidisciplinar rene talentos de diversas reas e funes da organizao, somando conhecimentos para gerao de produtos consistentes. Todos os componentes devem possuir seus respectivos planos de trabalho, individuais e coletivos. Os principais papis da equipe so: patrocinador, gestor, clientes ou usurios (ligados ao negcio) e executores (tcnicos da TI). O projeto pode ser dividido em (trs) grandes partes: capa; apresentao do projeto e da organizao; e desenvolvimento. O desenvolvimento do projeto apresenta e descreve todas as suas fases e subfases, onde so gerados e aprovados os seus respectivos produtos. As fases so apresentadas de forma seqencial e didtica nas chamadas partes. As subfases de cada parte podem ser elaboradas concomitantemente e de forma integrada e complementar uma da outra. O nvel de detalhamento de cada subfase deve ser determinado pela equipe multidisciplinar ou comit do projeto, de acordo com o grau de necessidade da organizao e do momento que ela se encontra. Para a elaborao de algumas fases recomenda-se a criao de formulrios para documentar as respectivas atividades. A metodologia PEI (Planejamento Estratgico de Informaes) aplicada no SENAC-PR foi composta de 9 partes. Pode-se elaborar o projeto pela seqncia das partes sugeridas ou com as subfases agrupadas por finalidade, tais como: organizar o projeto; identificar e avaliar determinados itens; propor ou planejar determinados itens; executar o planejamento; e outras subfases. As fases e tarefas podem ser adequadas, complementadas ou suprimidas. Foram elaboradas as seguintes fases e subfases: Parte I. Planejar o PEI Essa parte foi direcionada para a organizao preliminar do projeto e para a constituio da equipe multidisciplinar e suas competncias. Foi elaborada juntamente com a Parte 9. Gerir PEI (que elaborada ao longo do projeto). Foram elaboradas as seguintes subfases: a. Organizar o projeto (nominar a equipe multidisciplinar ou comit do PEI; definir objetivos do PEI; definir metodologia do PEI); b. Capacitar a equipe de trabalho (proporcionar aquisio da competncia ou capacitao; estabelecer e distribuir as atividades). Foram constitudas e capacitadas 2 equipes. Uma grande equipe composta de todos os diretores e gerentes de todas as 18 Unidades de Negcio do Paran, que atuavam mais como aprovadores do projeto. O diretor regional atuou como patrocinador, as gerentes das Unidades de Marketing, Planejamento e TI como gestoras do PEI.
4.
Foram elaborados 3 encontros de capacitao e trabalho em ambiente externo, envolvendo representantes de todas as Unidades de Negcio do Paran. Outra pequena equipe (comit executivo) que atuou cotidianamente e detalhou as etapas do PEI foi composta por 4 usurios de TI de diferentes reas e por 3 tcnicos de TI. Parte II. Revisar o Planejamento Estratgico Essa parte foi relacionada com a reviso do Planejamento Estratgico do SENAC Nacional e do Planejamento de Marketing de Servios do SENAC-PR. Foram elaboradas as seguintes subfases: c. Identificar estratgias e aes organizacionais (definir negcio e misso empresarial ou organizacional; definir viso e valores organizacionais; definir objetivos e estratgias organizacionais; relatar objetivos das funes organizacionais; relatar polticas e normas organizacionais; analisar ambiente interno e externo; avaliar estrutura organizacional atual; definir objetivos da rea ou Unidade da TI; prever o perfil profissional; elaborar planos de ao). O Planejamento Estratgico do SENAC Nacional e o Planejamento de Marketing de Servios do SENAC-PR foram revistos e complementados com pequenos ajustes. Essas atividades foram trabalhadas com facilidade, tendo em vista que os referidos planejamentos tinham sido elaborados recentemente. Parte III. Planejar informaes e conhecimentos Essa parte foi relacionada com a complementao dos planejamentos da Parte II, visando preparar a Parte IV, a partir da modelagem das necessidades de informaes oportunas e de conhecimentos personalizados do SENAC-PR. Foram elaboradas as seguintes subfases: d. Identificar informaes e conhecimentos organizacionais (elaborar o modelo de informaes empresariais ou organizacionais (MIE); mapear conhecimentos). Essa parte foi uma das mais trabalhosas, pois contemplaram 6 funes empresariais ou organizacionais (produo e servios, comercial e marketing, materiais e logstica, finanas, recursos humanos e jurdico-legal). Foram elaborados 180 MIEs com mais de 6000 itens de informao nos nveis operacional, gerencial e estratgico, envolvendo todas as 18 Unidades de Negcio do Paran. Depois de uma anlise detalhada, foram consolidados em 155 MIEs com 5364 informaes documentadas sem redundncia. Foram elaborados apenas alguns Mapas de Conhecimentos. Esses mapas sero reelaborados na segunda edio do PEI em 2004. Parte IV. Avaliar e planejar sistemas de informao e de conhecimentos Essa parte foi direcionada para a identificao e para anlise de todos os atuais sistemas de informao e de conhecimentos do SENAC-PR. Como conseqncia, foram ajustados ou propostos e planejados novos sistemas de todos os tipos e nveis. Foram elaboradas as seguintes subfases: e. Avaliar sistemas de informao e de conhecimentos atuais (elaborar plano de trabalho; identificar todos os sistemas da organizao; relatar detalhes dos sistemas existentes; avaliar e sumariar a situao geral dos sistemas); f. Planejar sistemas de informao e de conhecimentos (rever e detalhar informaes e conhecimentos; identificar e nominar os sistemas propostos; desenhar o modelo conceitual ou elaborar o modelo de dados ou os diagramas; descrever as funes ou requisitos dos sistemas propostos; validar sistemas propostos; avaliar aquisio ou desenvolvimento dos sistemas; elaborar quadro geral dos sistemas propostos). Foram avaliados 286 mdulos de sistemas, com formulrios oriundos de todas as 18 Unidades de Negcio do Paran, incluindo formulrios, planilhas, documentos e os sistemas existentes. Depois de uma anlise detalhada, a partir de critrios de ndices de atendimento e satisfao, foram consolidados em 272 mdulos sistmicos em 13 grandes sistemas atuais. Excludos os sistemas existentes, foram identificados e detalhados 12 grandes sistemas propostos com seus subsistemas e respectivos mdulos: gesto de clientes e prospects (e 2 subsistemas); gesto acadmica (e 13 subsistemas); gesto de marketing (e 6 subsistemas); gesto oramentria (e 3 subsistemas); gesto da estrutura do regional (e 3 subsistemas); gesto de materiais didticos e multimeios (e 5 subsistemas); gesto logstica administrativa (e 5 subsistemas); gesto de recursos humanos (e 2 subsistemas); gesto de
empresas pedaggicas (e 7 subsistemas); portal SENAC-PR (e 4 subsistemas); sistemas internos da TI (e 5 subsistemas); Sistemas de Informao Gerencial e Estratgico. Os dados contidos nos sistemas atuais sero migrados para as bases de dados dos novos sistemas, visando manter consistncias, bases histricas e descontinuar definitivamente o uso dos sistemas atuais. Uma arquitetura compatvel com as necessidades de flexibilidade, de reaproveitamento e de servios para usurios, foi proposta em 3 camadas: de apresentao ou do usurio; de negcio; e de dados. Parte V. Avaliar e planejar tecnologia da informao Essa parte foi direcionada para a identificao e para a anlise de todos os recursos atuais da tecnologia da informao do SENAC-PR. Como conseqncia, foram ajustados ou propostos e planejados novos recursos tecnolgicos necessrios para atender todos os sistemas propostos. Foram elaboradas as seguintes subfases: g. Avaliar tecnologia de informao (elaborar plano de trabalho; identificar TI existente; descrever e avaliar software e utilitrios atuais; descrever e avaliar hardware e perifricos atuais; descrever e avaliar sistemas de telecomunicaes atuais; descrever e avaliar gesto de dados e informao atual; descrever e avaliar plano de contingncia, logstica, segurana, auditoria e demais polticas de TI; elaborar quadro demonstrativo geral da TI disponvel). h. Planejar tecnologia de informao software, hardware, sistemas de telecomunicao, gesto de dados e informao (desenvolver a estratgia dos componentes da TI; definir a poltica de gesto, operao, aquisio e legalizao dos componentes da TI; definir os sistemas de controle de acesso e dos nveis de acesso aos componentes da TI; planejar a forma de cpias de dados e esquema de backup dos componentes da TI; planejar a forma de guarda de dados e esquema de segurana dos componentes da TI; planejar a forma de recuperao de informaes; definir o sistema de atualizao, instalao e manuteno dos componentes da TI; desenvolver os critrios de controle, segurana, auditoria e avaliao permanente dos componentes da TI; elaborar o plano de contingncia e de reserva tcnica dos componentes da TI; elaborar quadro geral dos componentes da TI). Foram identificados 1003 computadores utilizados como estaes de trabalho, 10 servidores, 1046 monitores de vdeo, 227 impressoras e 19 scanners, distribudos nas 18 Unidades de Negcio do Paran. So 4918 diferentes tipos de softwares utilizados com respectivas licenas de uso. Os sistemas de telecomunicaes esto distribudos entre as 18 Unidades de Negcio do Paran por meio de uma rede frame-relay na topologia estrela (as unidades do interior esto ligadas diretamente Curitiba) Cada unidade possui uma sala (ou ambiente separado) onde esto instalados os equipamentos (roteadores, centrais de telefone e outros). A gesto de dados determinada por planos de elaborao e guarda de dados (cpias), da recuperao dos dados, de controle de acesso e de nveis de navegao nas informaes. So elaboradas cpias dos arquivos dos usurios, do Banco de Dados, do Exchange, inclusive em 31 fitas com um esquema de rotatividade. As polticas de TI do SENAC-PR foram reavaliadas e sugeridas algumas melhorias. Foram elaborados diversos planos de atualizaes e de aquisies do parque de TI para atender os sistemas e os softwares propostos do SENAC-PR, distribudos em 3 opes de arquitetura de hardware (servidores e estaes de trabalho). Tambm foram contemplados os aumentos dos recursos dos sistemas de telecomunicaes e da gesto de dados e informaes. As polticas de TI do SENAC-PR foram complementadas com as recomendaes sugeridas nas subfases anteriores. E as subfases: i. Avaliar infra-estrutura paralela (elaborar plano de trabalho; identificar toda a infra-estrutura paralela a TI existente; descrever e avaliar a infra-estrutura paralela existente; descrever e avaliar polticas de infra-estrutura paralela; elaborar quadro demonstrativo geral da infra-estrutura paralela); j. Planejar infra-estrutura paralela (desenvolver a estratgia da infraestrutura paralela; definir a poltica de gesto, operao, aquisio e legalizao de a infra-estrutura paralela; planejar e descrever a infra-estrutura paralela; definir o sistema de atualizao, instalao e manuteno da infra-estrutura paralela; desenvolver os critrios de controle, segurana, auditoria e avaliao permanente; elaborar o plano de contingncia e de reserva tcnica; elaborar quadro geral da infra-estrutura paralela). Juntamente com os recursos da TI, foi avaliada toda a infra-estrutura paralela das 18 Unidades de Negcio do Paran, principalmente quanto s obras civis, salas, cabeamentos e sistemas de proteo e segurana (aterramentos, no-breaks, estabilizadores, pra-
raios, ar condicionado e outros). Diversas sugestes foram elaboradas. Foram elaborados diversos planos de atualizaes e de aquisies da infra-estrutura paralela de todas as 18 Unidades de Negcio do Paran, contemplando essas principais recomendaes: efetuar revises peridicas nos itens dessa subfase, para garantir a operabilidade e diminuir riscos; e acompanhar atualizaes de acordo com as necessidades. As polticas de TI do SENAC-PR foram complementadas com as recomendaes dessa subfase. E a ltima subfase dessa parte: k. Organizar a unidade da tecnologia da informao (elaborar plano de trabalho; avaliar unidade da tecnologia da informao; definir estratgias da unidade da tecnologia da informao; definir modelo de gesto da unidade da tecnologia da informao; definir polticas da TI; definir normas e padres tcnicos operacionais da TI; propor estrutura organizacional da TI; elaborar quadro geral da TI e dos valores humanos necessrios). Essa subfase retratou o quadro atual da Unidade (Gerncia) da TI, para fundamentar uma proposta de sua reestruturao em termos de estrutura organizacional e funcional, assim como caracterizar as necessidades de recursos humanos para alinhar a atuao dessa unidade ao novo modelo de gesto do SENAC-PR. Foi descrito um mapa de oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos. Definiu-se a misso da Unidade da TI: prover todos os recursos necessrios de infra-estrutura de TI para o desempenho e progresso da instituio, adotando esse projeto PEI como ferramenta norteadora das aes de TI e dos demais planos organizacionais. Atuar como assessora e prestadora de servios e de solues de TI alinhadas ao negcio. Adotar o modelo de gesto participativa. Redefiniu sua estrutura organizacional e sua poltica de atuao. Parte VI. Avaliar e planejar recursos humanos Essa parte foi direcionada para a anlise dos atuais perfis de recursos humanos do SENACPR. Como conseqncia, foram identificados e planejados novos perfis de recursos humanos necessrios para atender todos os sistemas propostos e toda a tecnologia da informao proposta. Foram elaboradas as seguintes subfases: l. Avaliar recursos humanos (elaborar plano de trabalho; identificar e descrever as funes ou cargos existentes; identificar e descrever o perfil profissional atual dos valores humanos; avaliar competncias e habilidades dos RH envolvidos no projeto e da organizao; rever estrutura organizacional; avaliar processos de recrutamento e seleo de profissionais da organizao; avaliar processos de capacitao e de competncias atual; elaborar quadro demonstrativo da avaliao dos recursos humanos); m. Planejar recursos humanos gestores e no gestores (propor estratgias dos recursos humanos; propor estrutura organizacional para toda a organizao; definir e descrever o novo perfil profissional e papis das pessoas na organizao; identificar e planejar necessidades de capacitao; propor processos de recrutamento e seleo de pessoas; propor processos de capacitao e de competncias dos recursos humanos; propor polticas de gesto de pessoas; elaborar quadro geral dos recursos humanos necessrios). A avaliao e o planejamento dos perfis de recursos humanos (juntamente com a descrio de cargos e funes e o plano de cargos e salrios) foram trabalhados com facilidade, tendo em vista que essas atividades tinham sido elaboradas recentemente para atender o Planejamento Estratgico do SENAC Nacional e o Planejamento de Marketing de Servios do SENAC-PR. Parte VII. Priorizar e custear PEI Essa parte foi direcionada para a priorizao, custeio e impactos do PEI do SENAC-PR, a partir da avaliao e planejamento dos sistemas, da tecnologia da informao e dos recursos humanos. Foram elaboradas as seguintes subfases: n. Estabelecer prioridades e necessidades (definir metodologia de prioridades para execuo do PEI; elaborar quadro de pontuao para desenvolvimento ou aquisio e de implantao do PEI; relatar os recursos necessrios para execuo do PEI); o. Avaliar impactos (prever como as atividades de todos os envolvidos no projeto afetaro a organizao; identificar as medidas para preparar a organizao para os novos SI e a nova TI; relatar os impactos positivos e negativos; desenvolver alternativas para minimizar os impactos; elaborar quadro de condies e recomendaes); p. Elaborar plano econmico-
financeiro (desenvolver a estratgia e polticas de retorno dos investimentos; elaborar anlise de custos, benefcios (mensurveis e no mensurveis), riscos e viabilidade; avaliar eventuais custos de implementao ou otimizao e outros; sintetizar o plano econmico-financeiro). A priorizao foi elaborada de acordo com dois momentos. No primeiro, foram utilizados fatores que poderiam influenciar na elaborao dos sistemas, e aps sua pontuao, produziu-se um quadro com as prioridades sob a ptica das necessidades dos negcios do SENAC-PR e respectivas complexidades. Trs fatores foram utilizados: grau de necessidade, grau de dependncia, grau de complexidade (gerando o grau de priorizao= necessidade (-) dependncia (-) complexidade). No segundo momento, foram utilizados apenas fatores de necessidade de negcios, considerando o atendimento e alinhamento ao Planejamento Estratgico do SENAC Nacional e o Planejamento de Marketing de Servios do SENAC-PR. Para a anlise de impactos do PEI foi elaborada uma relao de pontos positivos, pontos negativos e alternativas ou recomendaes dos seguintes impactos: cultural e comportamental, tecnolgico, oramentrio, legal, de desempenho organizacional e de gesto organizacional. O plano econmico-financeiro foi elaborado a partir dos oramentos especficos do Planejamento Estratgico do SENAC Nacional e o Planejamento de Marketing de Servios do SENAC-PR. Foram dadas prioridades para os seguintes recursos: humanos e tecnolgicos requeridos para a execuo do PEI. Parte VIII. Executar PEI Essa parte foi direcionada para a execuo do PEI propriamente dito no SENAC-PR, a partir da elaborao das partes anteriores. Foram elaboradas as seguintes subfases: q. Elaborar planos de ao (elaborar cronogramas para o desenvolvimento ou aquisio e implantao do PEI; desmembrar o cronograma em diferentes atividades internas e externas; elaborar planos de implantao, de ao e de investimento consolidados). A partir das polticas e estratgias para a TI, focadas em 4 princpios (atualizao contnua da infra-estrutura a TI; desempenho institucional; solues de TI voltadas ao negcio; e desenvolvimento de competncias internas) foram definidos 7 grandes objetivos: aumentar o grau de capacitao tcnica e profissional da equipe de TI (com 2 metas); aumentar a efetividade no desenvolvimento de solues de TI (com 3 metas); aumentar a efetividade na gesto de projetos de TI (com 2 metas); implementar programa de capacitao de colaboradores (com 3 metas); desenvolver os sistemas de informao propostos pelo PEI, mantendo a aderncia aos demais planejamentos (com 10 metas); manter atualizada e aumentar o grau de segurana da infra-estrutura da rede corporativa de telecomunicaes e de telefonia (com 6 metas). Para cada meta foram descritas as suas respectivas aes de curto, mdio e longo prazo. Parte IX. Gerir PEI Essa parte foi elaborada em todas as outras fases, ou seja, no incio, no desenvolvimento e na concluso. Ela foi iniciada juntamente com a primeira parte, se constituindo em atividades vitais para o sucesso do PEI no SENAC-PR. Foram elaboradas as seguintes subfases: r. Gestionar, divulgar, documentar e aprovar o projeto (definir a forma de gesto do projeto; divulgar o projeto; gerir o projeto; elaborar dicionrio de termos do projeto PEI; elaborar, finalizar e revisar o relatrio final do projeto PEI; avaliar projeto PEI; apresentar o projeto ao comit do projeto ou equipe multidisciplinar). Para gerir o projeto PEI, o SENAC-PR comeou a atuar antes do prprio inicio do mesmo, em reunies de diretoria e de colaboradores, juntamente com o desenvolvimento do seu Planejamento de Marketing de Servios. A gesto participativa adotada definiu estratgias e aes com atividades e tempos predefinidos. Para tanto, elaborou um plano de comunicao e divulgao (informativos de atividades do PEI, atas de trabalho, documentos e textos na intranet, relatrios para diretoria etc), plano de reunies (internas e externas, individuais e coletivas), planos de trabalho (cronogramas), apresentaes e avaliaes permanentes da efetividade, qualidade e produtividade do projeto.
CONCLUSO A concluso desse trabalho relata a dificuldade para definir, organizar e aplicar uma metodologia de Planejamento Estratgico de Informaes e da TI visando alinhar os seus emergentes e estratgicos recursos tecnolgicos aos servios prestados pelo SENAC-PR. Esse artigo sintetizou o desafio dos exaustivos exerccios prticos a partir da fundamentao terica na viabilizao da integrao dos planejamentos propostos, os quais exigiram dos grupos de trabalho muita dedicao e dinamismo nas suas atividades cotidianas, para superar as inmeras dificuldades encontradas, sejam organizacionais, culturais, tecnolgicas ou humanas. A realidade cotidiana diagnosticada no survey das 78 organizaes participantes na primeira fase desse projeto de pesquisa, mostra a que a estruturao das informaes oportunas e o compartilhamento dos conhecimentos personalizados no acontecem facilmente do dia para a noite e exigem planejamentos, estratgias, aes e decises de curto, mdio e longo prazo. No SENAC-PR, na segunda fase desse projeto, esse quadro no foi diferente. Observou-se na execuo do projeto que a competncia, a vontade e o esforo das pessoas envolvidas, trabalhando em conjunto, fizeram o alinhamento proposto acontecer e viabilizaram a metodologia de PEI proposta. Essa observao ficou evidenciada no relato da Parte I. A Parte II do projeto no apresentou dificuldades, pois SENAC Nacional j tinha elaborado o seu Planejamento Estratgico e o SENAC-PR o seu Planejamento de Marketing de Servios. A Parte III e a Parte IV foram as mais desafiadoras, principalmente porque as pessoas no SENAC-PR no estavam habituadas a trabalhar com informaes oportunas, personalizadas e sistematizadas. A Parte V no causou impactos porque o SENAC-PR j possua adequados recursos de TI e respectivas infraestruturas. A Parte VI no contemplou os novos perfis profissionais necessrios conforme a metodologia exigia, optando apenas pela descrio de cargos e funes. As outras partes no apresentaram maiores dificuldades e impactos. As demais recomendaes e concluses foram descritas nos resultados (produtos externados) de cada parte realizada no projeto PEI (item 4. Metodologia PEI). Portanto, essas concluses responderam metodologicamente sobre a viabilidade de executar o modelo proposto de alinhamento entre o PEI e o PE num contexto real do estudo de caso elaborado. As contribuies deixam claro que possvel viabilizar na prtica o alinhamento proposto dos Planejamentos Estratgico do SENAC Nacional e de Marketing de Servios do SENAC-PR ao Planejamento Estratgico da TI, resgatando assim a viso moderna da TI alinhada aos servios educacionais e atuando como uma ferramenta colaboradora dos negcios dessa organizao. Em especial, destacam-se os seguintes benefcios ou vantagens para o SENAC-PR como resultados ou fatores de sucesso alcanados: conhecer o caminho a ser trilhado; melhorar a integrao e as parcerias com os clientes ou usurios; melhorar a compreenso dos problemas dos clientes ou usurios e da Unidade de TI; melhorar a competncia e capacitao dos envolvidos com o projeto; e melhorar entendimento sobre a organizao e sua inteligncia competitiva e organizacional. Para a academia, esse trabalho pode contribuir nos estudos tericos e prticos principalmente no que tange as metodologias para desenvolvimento e implantao de PEI ou Information Technology Planning com foco no alinhamento de planejamentos empresariais ou organizacionais e de planejamentos de marketing, bem como, no diferente modelo de alinhamento proposto, com suas diferentes peculiaridades, variveis, convergncias e divergncias, pontos fortes e fracos. Destacam-se as seguintes dificuldades encontradas no SENAC-PR: entendimento e aceitao da metodologia que envolveu toda a organizao, onde os clientes (usurios de TI) tinham que se envolverem e elaborarem uma srie de atividades planejadas; mudana de cultura e valores organizacionais, onde a equipe do projeto e os demais colaboradores tiveram que compartilhar e transferir dados, informaes e principalmente conhecimentos; ajustes forma de atuao da equipe da Unidade da TI que necessitou de adequaes na sua postura de prestador de servios internos e na articulao de pactos positivos com os usurios de TI. Como erros do projeto, os quais sero ajustados na segunda verso do mesmo, podem ser mencionados: a divulgao e o marketing do projeto foi insuficiente; a equipe cliente perdeu a visibilidade dos resultados no final do projeto; as
5.
prioridades no foram seguidas de forma efetiva; as novas tcnicas e mtodos no foram discutidos suficientemente, causando estresse no momento de sua implantao. Outras pesquisas e outros estudos podem ser elaborados a partir desse, principalmente os direcionados a melhorar as propostas trabalhadas, sejam nos mtodos cientficos, no modelo de alinhamento proposto, na metodologia PEI proposta ou tambm, como respostas para novas questes com a incluso de outras organizaes e outros projetos. Ainda, a partir dos resultados auferidos nesse projeto, o maior desafio dos gestores do SENAC-PR fazer com que a TI desempenhe seu relevante papel estratgico, agregando valores aos seus servios e auxiliando a promoo das suas inteligncias competitiva e organizacional. Dessa forma, a Unidade da TI do SENAC-PR adotou as seguintes orientaes estratgicas e operacionais: utilizar o PEI como ferramenta norteadora das aes de TI, com alinhamento ao Planejamento Estratgico do SENAC Nacional, ao Planejamento de Marketing de Servios do SENAC-PR e demais planos operacionais; efetivar a aderncia aos planejamentos do SENAC-PR por meio da participao efetiva do CIO nessas atividades da alta administrao, fazendo com que a Unidade da TI atue como assessora e prestadora de servios e de solues de TI, tendo como prioridade, contribuir efetivamente com as necessidades de negcios do SENAC-PR; atuar de acordo com o modelo de gesto participativa negociando suas atividades com o grupo gestor responsvel ou com os grupos de usurios de TI e aceitando as prioridades determinadas por esses grupos; definir de forma permanente um comit com equipe multidisciplinar com planos de trabalho definidos; primar por iniciativas da Unidade da TI que norteiem os seus esforos na agregao de valores estratgicos ao SENAC-PR e que determinem os focos de ateno a serem cumpridos. A concluso reitera a importncia da metodologia do PEI atuando como uma ferramenta para contribuir de forma efetiva nas atividades operacionais, tticas e estratgicas do SENAC-PR, onde as palavras-chave foram: vontade, informao e planejamento. REFERNCIAS BOAR, B. H. The art of strategic planning for information technology: crafting strategy for the 90s. USA: John Wiley & Sons, 1993. BOYNTON, A. C.; JACOBS, G. C; ZMUD, R. W. Whose responsibility is IT management?. Sloan Management Review, p. 32-38, Summer 1992. CARRUTHERS, T. E. Occupational psychology. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Leicester, v. 73, p. 380-381, Sept. 2000. CIBORRA, C. De profundis ? Deconstructing the concept of strategic alignment. In: IRIS CONFERENCE, 20., 1997, Norway. Proceedings Norway: Department of Informatics, University of Oslo, 1997. FREY, K. Governana eletrnica: experincias de cidades europias e algumas lies para pases em desenvolvimento. In: EISENBERG, J.; CEPIK, M. (orgs.). Internet e poltica: teoria e prtica da democracia eletrnica. Belo Horizonte: Editora UFMG, p.141-163, 2002. HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N. Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal, v. 32, n. 1, p. 4-16, 1993. KEARNS, G.; LEDERER, A. Alignment of IS plan with business plan: the impact on competitive advantage. In: AIS, 1997, Indianapolis. Proceedings Indianapolis: 1997. KOTLER, P. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998. JONES, L. R.; THOMPSON, F. Um modelo para a nova gerncia pblica. Revista do Servio Pblico. v. 51, n. 1, p. 41-79, 2000.
LUFTMAN, J. N.; BRIER, T. Achieving and sustaining business-IT alignment. California Management Review, Berkeley, v. 42, p. 109-122, Fall 1999. MARQUES, E. V.; CUNHA, M. A.; MEIRELLES, F. S. Modelos de Gesto de Tecnologia de Informao no Setor Pblico Brasileiro. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 26., 2002, Salvador. Anais Salvador: ANPAD, 2002. MEADOR, L. C. IT/strategy alignment - identifying the role of information technology in competitive strategy. Working Paper n. 9403. Disponvel em: <http://www.itconsultancy.com/background/alignment/index.html>. Acesso em: 21 out. 1997. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratgia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. NACHMIAS, D.; NACHMIAS, C. Research methods in the social sciences. 3th ed. New York: St. Martins Press, 1987. NOLAN, R. L. Note on information technology and strategy. Boston: Harvard Business School, 1993. OSBORNE, D.; GAEBLER. T. Reinventing Government: how the entrepreneurial spirit is transforming the public sector. Reading, MA: Addison-Wesley, 1992. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, p.79-91, May-June 1990. PREMKUMAR, G.; KING, W. R. An empirical assessment of information systems planning and the role of information systems in organizations. Journal of Management Information Systems, Armonk, v. 9, p. 99, Fall 1992. REZENDE, D. A. Tecnologia da Informao integrada inteligncia empresarial: alinhamento estratgico e anlise da prtica nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2002. REZENDE, D. A. Planejamento de sistemas de informao e informtica: guia prtico para planejar a tecnologia da informao integrada ao planejamento estratgico das organizaes. So Paulo: Atlas, 2003. REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da informao aplicada a sistemas de informao empresariais: o papel estratgico da informao e dos sistemas de informao nas empresas. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2003. SANTOS, A. R.; PACHECO, F. F.; PEREIRA, H. J.; BASTOS JR., P. A. (Org.). Gesto do Conhecimento: uma experincia para o sucesso empresarial. Curitiba: Champagnat, 2001. VASCONCELOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratgias para vencer: um mtodo prtico, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2001. YIN, R. K. Case study research: design and methods. London: Sage Publications Inc., USA, 1994.
3/13/2011
METODOLOGIA DE ALINHAMENTO DE PETIC ao PE

Alinhamento PETIC x PE
3/13/2011
Alinhamento PETIC x PE
METODOLOGIA DE ALINHAMENTO DE PETIC ao PE

PLANEJAMENTO ESTRATGICO (DA TECNOLOGIA) DE INFORMAES PEI / PETI Denis Alcides Rezende, Dr.
www.netpar.com.br/drezende - drezende@netpar.com.br
ROTEIRO PARA ELABORAO DO PROJETO DE PEI / PETI

Verso 2005. Fonte:
PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO E INFORMTICA: guia prtico para planejar a tecnologia da informao integrada ao planejamento estratgico das organizaes. Editora Atlas - SP - 2003 Autor: Denis Alcides Rezende SISTEMAS DE INFORMAES ORGANIZACIONAIS: guia prtico para projetos em cursos de administrao, contabilidade e informtica. So Paulo: Atlas, 2005. Autor: Denis Alcides Rezende TECNOLOGIA DA INFORMAO INTEGRADA INTELIGNCIA EMPRESARIAL: alinhamento estratgico e anlise da prtica nas organizaes. Ed. Atlas-SP, 2002. Autor: Denis Alcides Rezende TECNOLOGIA DA INFORMAO APLICADA A SISTEMAS DE INFORMAO EMPRESARIAIS: o papel estratgico da informao e dos Sistemas de Informao nas empresas. Editora Atlas SP 3 ed. 2003. Autores: Denis Alcides Rezende e Aline Frana de Abreu
Capa Instituio / Curso / Disciplina / Professor / Nr. e Nome Aluno(s)

Projeto de Planejamento Estratgico de Informaes ou da Tecnologia da Informao Nome da empresa (se for trabalho real) - Responsvel pelas informaes (ou trabalho intuitivo - exerccio) Local e Data
Apresentao da empresa
Dados cadastrais, negcio e mercado (opcionais= histrico, corpo diretivo ou composio societria, etc.):
1. PLANEJAR O PROJETO
a. Organizar o projeto a.1. Nominar a equipe multidisciplinar (ou comit do PETI) a.2. Definir objetivos do PETI a.3. Definir metodologia do PETI (ou determinar partes, fases, subfases e produtos)

b. Capacitar a equipe de trabalho b.1. Proporcionar aquisio da competncia ou capacitao da equipe b.2. Estabelecer e distribuir as atividades (plano de trabalho cronograma do PETI)

2. REVISAR O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL (Business Plan)

c. Identificar objetivos, estratgias e aes organizacionais c.1. Definir negcio organizacional c.2. Definir misso organizacional c.3. Definir viso ou cenrios organizacionais c.4. Definir valores ou princpios organizacionais c.5. Relatar polticas e normas organizacionais c.6. Definir objetivos organizacionais c.7. Relatar objetivos das funes empresariais ou organizacionais c.8. Analisar ambientes organizacionais c.9. Analisar funes empresariais ou organizacionais c.10. Analisar estrutura organizacional c.11. Analisar modelo de gesto da organizao

Roteiro para Projeto de PEI / PETI

c.12. Descrever estratgias organizacionais (e viabilizar) c.13. Prever perfil profissional c.14. Definir objetivos da unidade da tecnologia da informao c.15. Elaborar planos de ao c.16. Definir controles organizacionais
3. PLANEJAR INFORMAES E CONHECIMENTOS

d. Identificar informaes e conhecimentos empresariais d.1. Modelar informaes organizacionais (ou Elaborar o Modelo de Informaes Empresariais) d.2. Mapear conhecimentos

4. AVALIAR E PLANEJAR SISTEMAS DE INFORMAO E DE CONHECIMENTOS

e. Avaliar sistemas de informao e de conhecimentos (atuais) e.1. Elaborar plano de trabalho e.2. Identificar todos os sistemas da organizao (manuais e com software) e.3. Relatar detalhes (ou descrever as funes) dos sistemas existentes e.4. Avaliar e sumariar a situao geral dos sistemas

f. Planejar sistemas de informao e de conhecimentos f.1. Rever e detalhar informaes e conhecimentos (Modelos de Informaes Empresariais ou Organizacionais e Mapas de Conhecimentos) f.2. Identificar e nominar os sistemas propostos (operacionais, gerenciais, estratgicos e de conhecimentos) f.3. Desenhar o modelo conceitual e/ou elaborar o modelo de dados ou os diagramas f.4. Descrever as funes ou requisitos dos sistemas propostos f.5. Validar sistemas propostos (avaliar propostas dos sistemas) f.6. Avaliar aquisio e/ou desenvolvimento dos sistemas (definir o tempo) f.7. Elaborar quadro geral dos sistemas propostos (demonstrativo classificado) (operacionais, gerenciais, estratgicos e de conhecimentos) (manuais, automatizados, mecanizados, informatizados) (manuteno ou adaptao, desenvolvimento interno, desenvolvimento externo, aquisio) (individuais, departamentais, organizacionais e interorganizacionais)

5. AVALIAR E PLANEJAR TECNOLOGIA DA INFORMAO

g. Avaliar tecnologia de informao g.1. Elaborar plano de trabalho g.2. Identificar TI existente (mapear inventariar) g.3. Descrever e avaliar software e utilitrios atuais g.4. Descrever e avaliar hardware e perifricos atuais g.5. Descrever e avaliar sistemas de telecomunicaes atuais g.6. Descrever e avaliar gesto de dados e informao atual (cpias, recuperao, controle de acessos e nveis de acessos) g.7. Descrever e avaliar plano de contingncia, logstica, segurana e auditoria (polticas de TI) g.8. Elaborar quadro demonstrativo geral da TI disponvel

h. Planejar tecnologia de informao - software h.1. Desenvolver estratgias de software h.2. Definir polticas de gesto, operao, aquisio, legalizao e contingncia de software h.3. Definir normas e padres tcnicos operacionais de software h.4. Configurar software h.5. Elaborar quadro geral do software necessrio

i. Planejar tecnologia de informao - hardware i.1. Desenvolver estratgias de hardware i.2. Definir polticas de gesto, operao, aquisio, legalizao e contingncia de hardware i.3. Definir normas e padres tcnicos operacionais de hardware i.4. Configurar hardware i.5. Elaborar quadro geral do hardware necessrio

Prof. Dr. Denis Alcides Rezende - 2/4
j. Planejar tecnologia de informao - sistemas de telecomunicao j.1. Desenvolver estratgias de sistemas de telecomunicao j.2. Definir polticas de gesto, operao, aquisio, legalizao e contingncia de sistemas de telecomunicao j.3. Definir normas e padres tcnicos operacionais de sistemas de telecomunicao j.4. Configurar sistemas de telecomunicao j.5. Elaborar quadro geral dos sistemas de telecomunicao necessrios

k. Planejar tecnologia de informao - gesto de dados e informao k.1. Desenvolver estratgias de gesto de dados e informao k.2. Definir polticas de gesto, operao, aquisio, legalizao e contingncia de gesto de dados e informao k.3. Definir normas e padres tcnicos operacionais de gesto de dados e informao k.4. Configurar gesto de dados e informao k.5. Elaborar quadro geral gesto de dados e informao necessrios

l. Avaliar infra-estrutura paralela l.1. Elaborar plano de trabalho l.2. Identificar toda a infra-estrutura paralela TI existente (mapear inventariar) l.3. Descrever e avaliar a infra-estrutura paralela existente l.4. Descrever e avaliar polticas de infra-estrutura paralela l.5. Elaborar quadro demonstrativo geral da infra-estrutura paralela

m. Planejar infra-estrutura paralela m.1. Desenvolver estratgias da infra-estrutura paralela m.2. Definir polticas de gesto, operao, aquisio, legalizao e contingncia da infra-estrutura paralela m.3. Definir normas e padres tcnicos operacionais da infra-estrutura paralela m.4. Configurar infra-estrutura paralela m.5. Elaborar quadro demonstrativo geral da infra-estrutura paralela

n. Organizar a unidade da tecnologia da informao n.1. Elaborar plano de trabalho n.2. Avaliar unidade da tecnologia da informao n.3. Definir estratgias da unidade da tecnologia da informao n.4. Definir modelo de gesto da unidade da tecnologia da informao n.5. Definir polticas da TI n.6. Definir normas e padres tcnicos operacionais da TI n.7. Propor estrutura organizacional da TI n.8. Elaborar quadro geral da TI e dos valores humanos necessrios

6. AVALIAR E PLANEJAR RECURSOS HUMANOS

o. Avaliar recursos humanos o.1. Elaborar plano de trabalho o.2. Identificar e descrever as funes e/ou cargos existentes (mapear inventariar) o.3. Identificar e descrever o perfil profissional atual dos valores humanos (papis) o.4. Avaliar competncias e habilidades dos RH envolvidos no projeto e da organizao o.5. Rever estrutura organizacional da empresa o.6. Avaliar processos de recrutamento e seleo de profissionais da empresa o.7. Avaliar processos de capacitao e de competncias atual o.8. Elaborar quadro demonstrativo da avaliao dos recursos humanos

p. Planejar recursos humanos gestores e no gestores p.1. Propor estratgias dos recursos humanos p.2. Propor estrutura organizacional da empresa ou da organizao p.3. Definir e descrever o novo perfil profissional da empresa (papis) p.4. Identificar e planejar necessidades de capacitao


p.5. Propor processos de recrutamento e seleo de pessoas (e sistemas) p.6. Propor processos de capacitao e de competncias dos recursos humanos p.7. Propor polticas de gesto de pessoas p.8. Elaborar quadro geral dos recursos humanos necessrios
7. PRIORIZAR E CUSTEAR PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE INFORMAES

q. Estabelecer prioridades e necessidades q.1. Definir critrios ou metodologia de prioridades para execuo do PETI q.2. Elaborar quadro de pontuao para desenvolvimento ou aquisio e de implantao do PETI q.3. Relatar os recursos necessrios para execuo do PETI

r. Avaliar impactos r.1. Identificar impactos na organizao das atividades de todos os envolvidos no projeto r.2. Descrever impactos e as medidas para preparar a organizao para as solues propostas r.3. Elaborar quadro geral (resumo) de impactos e recomendaes

s. Elaborar plano econmico-financeiro s.1. Desenvolver estratgia e polticas de retorno dos investimentos s.2. Elaborar anlise de custos, benefcios (mensurveis e no mensurveis), riscos e viabilidade s.3. Sintetizar o plano econmico-financeiro (quadro demonstrativo)

8. EXECUTAR PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE INFORMAES

t. Elaborar planos de ao t.1. Elaborar planos de trabalho para as solues propostas (cronogramas para o desenvolvimento ou aquisio e implantao do PETI) t.2. Elaborar planos de implantao, de ao e de investimento consolidados (quadro resumo)

9. GERIR O PROJETO (em todas as fases)

u. Gerir, divulgar, documentar e aprovar o projeto u.1. Definir a forma de gesto do projeto u.2. Gerir o projeto u.3. Divulgar o projeto u.4. Documentar o projeto (inclusive com dicionrio de termos e relatrio final do projeto) u.5. Apresentar, avaliar e aprovar o projeto PEI/PETI

Mais detalhes sobre os livros textos: www.netpar.com.br/engsoft
Mdulo 05
TECNOLOGIA DA INFORMAO O que inovar? O que Inovao Tecnolgica?
Quando voc cria ou modifica um produto, utilizando ou desenvolvendo uma nova tecnologia, voc est fazendo inovao tecnolgica. Ao adquirir um equipamento novo ou introduzir modificaes em seu processo de produo, voc tambm est inovando tecnologicamente. A inovao tecnolgica pode ser desenvolvida em sua prpria empresa - em parceria ou no com universidades e institutos de pesquisa - ou comprada de outras empresas nacionais e estrangeiras. Seja onde for desenvolvida, a inovao tecnolgica se d nas empresas, porque a que ela se transforma em produtos disponveis para a economia. A tecnologia o ingrediente fundamental para o desenvolvimento de novos produtos ou para tornar os j existentes mais adequados demanda de seus atuais e futuros clientes e consumidores. Ela essencial para que sua empresa continue a ser competitiva num mercado cada vez mais dinmico e exigente. Inovar tecnologicamente questo de sobrevivncia no mundo dos negcios. Fonte: MDC http://www.mbc.org.br/mbc/inv/index.php?option=com_inovar&task=oque&Itemid=77
GESTO DA INOVAO
Importncia da Inovao
Schumpeter:
Inovaes so o fenmeno fundamental do desenvolvimento econmico.
Empreendimento = concretizao de uma Inovao.
Empresrio (Empreendedor) = realizador da Inovao.
Schumpeter, J.A.: Capitalism, Socialism and Democracy.
O que Inovao?
Inovao criar novos produtos e/ou tecnologias, a partir de uma rea de P&D ou Marketing.
Aquisio de tecnologia uma atividade inovativa
Inovar usar tecnologias existentes de formas novas.
Manual de Oslo (OECD, 1992)
O que Inovao?
Inovao adotar novas tecnologias, que aumentam a competitividade da companhia.
Hamel & Prahalad: Competindo pelo Futuro.
O que Inovao?
Inovao um processo de aprendizagem organizacional.
Bell & Pavitt: The development of technological capabilities
O que Inovao?
Inovar um processo de alavancar a criatividade, para gerar valor de novas maneiras, atravs de novos produtos,servios e negcios.
Jonash & Sommerlatte: The Innovation Premium
O que Inovao?
Inovao atribuir novas capacidades aos recursos existentes na empresa, gerando riqueza.
Drucker: Inovao e Esprito Empreendedor
O que Inovao?
Inovao o uso, comercialmente bem sucedido, de uma inveno.
Bacon & Butler: Planned Innovation.
O que Inovao?
Inovao um processo estratgico, de reinveno contnua do prprio negcio e da criao de novos conceitos de negcios.
Hamel: Liderando a Revoluo
O que Inovao?
Inovao a mudana que cria uma nova dimenso de desempenho.
Hesselbein et al: Leading for Innovation.
O que Inovao?
Inovao : Novas idias + aes que produzem resultados.
Ernest Gundling: The 3M Way to Innovation
O que Inovao?
Frum de Inovao: INOVAO = IDIA + AO + RESULTADO*
(*) Resultados positivos para fundadores, investidores e demais stakeholders, com Responsabilidade Social e por um prazo razovel.
Inovao Sistemtica
Os empreendedores precisam aprender a praticar a inovao sistemtica, e no esperar a idia brilhante.
A Inovao Sistemtica consiste na busca deliberada e organizada de mudanas, e na anlise sistemtica das oportunidades que tais mudanas podem oferecer para a inovao econmica e social.
Drucker: Inovao e Esprito Empreendedor
Organizao Inovadora
a que pratica a Inovao Sistemtica. A Organizao Inovadora , portanto, permeada por um processo contnuo e permanente de produo de inovaes, inovaes essas de qualquer natureza de produto, processo, gesto ou de negcios e de qualquer magnitude.
Dimenses da Organizao Inovadora

Liderana e Estratgia
Ao Institucional Interpretao de Sinais Liderana e Inteno Estratgica
Pessoas
Motivao e QVT Aprendizagem Cultura de Inovao
Meio Inovador Interno

Modelo de Gesto Avaliao da Inovao
Processo de Inovao
Recursos (Conhecimento, Capital, Alianas) Etapas (Idias, Desenvolvimento, Implantao)
Resultados
Aferidos em funo dos Objetivos da Organizao
Cultura de Inovao
Os lderes encorajam a iniciativas. Alto astral: as pessoas se sentem participantes. Liberdade para expressar dvidas.
Alto nvel de equilbrio e comprometimento.
Algumas caractersticas
A aprendizagem encorajada
O reconhecimento pelo trabalho coletivo.
As pessoas enfrentam problemas abertamente.
Erros no intencionais vistos como aprendizado.
Barbieri et al.: Organizaes Inovadoras
Processo de Inovao: Recursos

Recursos
Idias Capital Implementao Conheci mento Priorizao Alianas
Etapas
Alianas para Inovao
o Inn n pe O
i vat
on
Prof. Luiz Carlos Moraes Rego
Resultados
Crescimento
Rentabilidade Criao de Valor por empregado
Resultados Econmicofinanceiros
Resultados do Processo de Produo de Inovaes
Inovaes Implementadas nas 4 categorias
Gesto
Negcio
Processo
Produto
Cumprimento dos Objetivos de Inovao
Cumprimento dos Objetivos Estratgicos de Inovao
4. FORMAS DE INCENTIVO
INSTRUMENTOS NACIONAIS DE APOIO INOVAO

APOIO FINANCEIRO - Incentivos Fiscais; - Lei da Informtica - Lei da Inovao - Apoio Financeiro Direto; - FINEP (como: linhas de financiamentos) - BNDES (como: linhas de Financiamentos) - Banco do Brasil (como: FCO empresarial) - SEBRAE (como: fundo de aval s MPES) - Capital de Risco - BNDES (como: CRIATEC - FINEP (como: Frum Brasil Capital de Risco) - SEBRAE (como: Fundo de Capital de Risco)
INSTRUMENTOS NACIONAIS DE APOIO INOVAO

APOIO TCNICO GERENCIAL MCT - Fundos Setoriais - Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas - Programa de Apoio Tecnolgico Exportao.
MDIC - Instituto Nacional de Propriedade Intelectual FINEP - Projeto Inovar PLANO DE AO 2007-2010 - PAC Cincia Tecnologia e Inovao - Fundo Nacional de Desenvolvimento Cientifico e Tecnolgico FNDCT
INSTRUMENTOS ESTADUAIS DE APOIO INOVAO
Bahia - Apoio Financeiro: Banco do Nordeste - Capital de Risco: Agncia de Fomento do estado da Bahia Desenbahia. - Apoio Tcnico e Gerencial: Sebrae / Fieb, ABGC / SENAI - BA Par - Apoio Financeiro: Banco da Amaznia - Apoio Tcnico e Gerencial: Sebrae-PR/ FIEP / IEL-PR / CITPAR
INSTRUMENTOS ESTADUAIS DE APOIO INOVAO
Rio Grande do Sul - Apoio Financeiro: BANRISUL - Apoio Tcnico e Gerencial: Sebrae-RS / FIERGS / SENAI-RS
So Paulo - Apoio Financeiro: Nossa Caixa - Apoio Tcnico e Gerencial: SEBRAE-SP FIESP / SENAI-SP / CIESP
CONCEITOS DE INOVAO
-Em produtos (bens ou servios); -Em Processos (novas formas de produo) -Tecnolgica (novos conhecimentos obtidos atravs da pesquisa cientifica) -Em Marketing (novos mtodos de mkt e comercializao) -Incremental (aperfeioamento de um produto) -Radical (um produto novo no mercado) -Organizacional (adoo de novos mtodos de organizao e gesto) -Para empresas (adoo de inovaes de outras empresas)
MTODOS DE GESTO DA INOVAO

Planejamento Estratgico e Operacional : A inovao deve ser responsabilidade permanente de todos os colaboradores. A Gesto de Recursos Financeiros :
Fundamentar a estratgia de quanto a empresa est disposta a investir. A gesto de Pessoas e da Inteligncia :
Mobilizao de equipes voltadas as atividades de pesquisa e desenvolvimento. A gesto de Espaos:
Proporcionar ambientes de qualidade que melhorem a qualidade e produtividade. A gesto de Propriedade Intelectual
Gerir as inovaes e protege-las atravs dos registros correspondentes.
FORMA DE DISTRIBUIO - PORTAIS
SEMINRIOS DE INOVAO
Realizao em: 11 ESTADOS
Verso para Impresso
Quanta informao h no mundo?

Redao do Site Inovao Tecnolgica - 11/02/2011 Segundo o estudo, 2002 deve ser considerado o ano do verdadeiro incio da era digital, por ter sido o primeiro ano em que a capacidade total de armazenamento digital superou a capacidade de armazenamento analgica.[Imagem: Site Inovao Tecnolgica] Voc acha que est sobrecarregado de informaes? Ento talvez possa se consolar olhando o mundo ao seu redor. Pesquisadores acabam de divulgar o primeiro estudo a tentar plotar uma srie temporal da capacidade tecnolgica mundial de lidar com dados. Em outras palavras, eles afirmam ter mensurado quanta informao a humanidade capaz de armazenar, comunicar e processar. Quanta informao h no mundo? Depois de fazer uma estimativa de 60 dispositivos de memria, tanto digitais quanto analgicos - o que inclui livros, revistas, fotos, discos de vinil e papelada em geral - os pesquisadores calcularam que a humanidade capaz de armazenar pelo menos 295 exabytes de dados. Um exabyte pode ser representado pelo impronuncivel e difcil de imaginar nmero 295.000.000.000.000.000.000 de bytes - ou 29518, para facilitar. Apenas para tentar dar uma dimenso disto, se uma estrela representasse um bit de informao, haveria uma galxia de informaes para cada pessoa na Terra. Isto 315 vezes mais do que o nmero estimado de gros de areia que existem no planeta. Mas no quase nada se comparado com a quantidade de informaes armazenadas em todas as molculas de DNA de um nico ser humano - os 295 exabytes correspondem a cerca de 1% de nossos registros biolgicos. Incio da era digital Segundo o estudo, 2002 deve ser considerado o ano do verdadeiro incio da era digital, por ter sido o primeiro ano em que a capacidade total de armazenamento digital superou a capacidade de armazenamento analgico. J em 2007, quase 94% da nossa memria planetria estava em formato digital.
Nesse ano, a humanidade transmitiu 1,9 zetabyte de informao por meio de tecnologias de difuso, como TV, rdio e GPS - isso equivale a cada ser humano ler 174 jornais inteiros por dia. Na intercomunicao, ns compartilhamos 65 exabytes de dados - o que equivale a cada pessoa no mundo ditar o contedo completo de seis jornais pelo celular para o seu melhor amigo. Capacidade mundial de computao Tambm em 2007, que foi o ltimo ano que o estudo cobriu, os computadores mundiais computaram 6,4 x 1018 instrues por segundo. Ainda que os impulsos nervosos do seu crebro faam algo equivalente no mesmo segundo, se fosse necessrio fazer todos esses clculos mo, os pesquisadores calculam que levaria 2.200 vezes o tempo transcorrido desde o Big Bang. De 1986 a 2007, o perodo coberto pelo estudo, a capacidade de computao mundial cresceu 58% ao ano. As telecomunicaes cresceram 28% ao ano e a capacidade de armazenamento 23%, enquanto a difuso - rdio e TV e similares - se contentaram com 6% de incremento. "Esses nmeros so impressionantes, mas continuam minsculos quando comparados com a ordem de magnitude com que a natureza manuseia informaes," afirmou Martin Hilbert, da Universidade do Sul da Califrnia, que fez os clculos juntamente com sua colega Priscila Lpez, da Universidade da Catalunha. "Em comparao com a natureza, ns somos humildes aprendizes. Entretanto, enquanto o mundo natural tem uma dimenso de fritar a mente, ele se mantm praticamente constante. Por outro lado, a capacidade tecnolgica de processamento de informaes est crescendo a taxas exponenciais," conclui. Bibliografia: The world's technological capacity to store, communicate and compute information Martin Hilbert, Priscila Lpez Science. 10 February 2011. Vol.: Published Online. DOI: 10.1126/science.1200970 Fonte: Site Inovao Tecnolgica- www.inovacaotecnologica.com.br URL: http://www.inovacaotecnologica.com.br/noticias/noticia.php?artigo=quantainformacao-ha-no-mundo
Avaliao Final 1. Seminrio dos temas abordados. Cada grupo (5 ou 6 alunos) selecionar um tema. a) Anlise de investimento em TIC: recomendado para profissionais ligados s questes econmicofinanceiras; b) Benefcios de TIC nas empresas: recomendado para profissionais com foco em negcios; c) COBIT: recomendado para profissionais com foco em processos; d) ITIL: recomendado para profissionais com foco em processos; e) Planejamento Estratgico de TIC: recomendado para profissionais com foco em gesto e estratgia. O contedo de cada seminrio dever ser dividido entre fundamentao terica, apresentando a reviso bibliogrfica realizada, e anlise de um caso prtico, que apresentar um estudo de caso. Cada seminrio contar com duas horas de apresentao e questionamentos. 2. posteriori, dever ser produzido um relatrio com a pesquisa, a fundamentao e o caso apresentado. A estrutura do relatrio ter: a) Capa b) Escopo a. Objetivo b. Limites c. Cenrio c) Referencial Terico d) Descrio de caso e) Anlise de variveis f) Recomendaes g) Concluso Os trabalhos devem ser digitados no Word e impressos em papel A4, num nico lado, com letra Arial tamanho 12 e espaamento entre linhas simples. Obedea as seguintes margens: superior 2,5 cm; inferior 2 cm; lateral esquerda 3,0 cm e lateral direita 2,0 cm. A primeira pgina deve apresentar a seguinte estrutura: ttulo centralizado na primeira linha, com letra tamanho 14, maiscula e em negrito. Trs linhas abaixo, o primeiro autor, centralizado, com letra tamanho 12, minscula e em negrito. Na linha seguinte o endereo eletrnico, com letra tamanho 10. Deixando uma linha em branco faa o mesmo para os demais autores. Trs linhas abaixo, o resumo, em portugus com, no mximo, 200 palavras, em itlico. Uma linha abaixo, trs palavras chave. Trs linhas abaixo inicia-se o corpo do trabalho, seguido da bibliografia e relao dos anexos. As figuras devem conter a legenda na parte inferior e as tabelas, na parte superior.

Gestão de Tic - Apostila

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Gestão de Tic - Apostila

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

TECNOLOGIA DA INFORMAO

Professor Carlos Gomide, ME

Professor Carlos Gomide, ME

Artigo - Fernando Henrique Cardoso* - Silncios que falam

Fonte: Edio de Domingo do Dirio Catarinense

Alinhamento estratgico entre o negcio e TI

EVOLUO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO nos ltimos 45 anos Denis Alcides Rezende

conjunto com a efetiva participao da respectiva unidade departamental destinatria (cliente).

Professor Carlos Gomide, ME

Benefcios da TIC para a empresa BENEFCIOS DE TIC NA EMPRESA

Prof. Carlos Gomide, ME

Benefcios da TIC para a empresa

Benefcios da TIC para a empresa

Prof. Carlos Gomide, ME

Prof. Carlos Gomide, ME

Benefcios da TIC para a empresa

Benefcios da TIC para a empresa

Prof. Carlos Gomide, ME

Prof. Carlos Gomide, ME

Benefcios da TIC para a empresa

Benefcios da TIC para a empresa

Benefcios da TIC para a empresa

Benefcios da TIC para a empresa

Prof. Carlos Gomide, ME

Benefcios da TIC para a empresa

Benefcios da TIC para a empresa

Prof. Carlos Gomide, ME

Prof. Carlos Gomide, ME

Benefcios da TIC para a empresa

Benefcios da TIC para a empresa

Prof. Carlos Gomide, ME

Benefcios da TIC para a empresa

Benefcios da TIC para a empresa

Benefcios da TIC para a empresa

Benefcios da TIC para a empresa

Prof. Carlos Gomide, ME

Prof. Carlos Gomide, ME

Direcionadores do uso de TIC

Prof. Carlos Gomide, ME

Prof. Carlos Gomide, ME

Direcionadores do uso de TIC

Direcionadores do uso de TIC

Estrutura Estratgica e Operacional Integrada

Prof. Carlos Gomide, ME

Prof. Carlos Gomide, ME

Direcionadores do uso de TIC

Direcionadores do uso de TIC

Prof. Carlos Gomide, ME

Direcionadores do uso de TIC

Direcionadores do uso de TIC

Presses de negcio e respostas organizacionais

Prof. Carlos Gomide, ME

Prof. Carlos Gomide, ME

Direcionadores do uso de TIC

Direcionadores do uso de TIC

Ambientes e componentes de modelos de negcio

Prof. Carlos Gomide, ME

Direcionadores do uso de TIC

Direcionadores do uso de TIC

Prof. Carlos Gomide, ME

Direcionadores do uso de TIC

Direcionadores do uso de TIC

Prof. Carlos Gomide, ME