Captulo 16

Administracin de proyectos
CPM y PERT

La administracin de proyectos incluye tres fases: planeacin, programacin, y control, como se muestra en la figura 16-1. Este captulo resume esas tres actividades, con hincapi en dos tcnicas de redes, CPM y PERT.

PLAN EACION DEL PROYECTO Objetivos Organizacin del equipo Definicin del proyecto Oriterio de desempeo Tiempo Costo

(Plan del proyecto)

PROGRAMACiN DEL PROYECTO Disponibilidad

Humanos

de recursos:

Programa del proyecto)

Materiales
Financieros

Tcnico administrativo: Grfica de Gantt y de avance de redes (CPM, PERT) (Resultados del proyecto)

FiWJnI 16-1

Diagrama

de flujo de administracin

de proyectos

PLANEACIN

DE PROYECTOS

Un proyecto es un conjunto de actividades nicas que debe ser terminado dentro de un tiempo es utilizando los recursos apropiados, generalmente en el sitio de trabajo. Son ejemplos el diseiio de un vehiculo ~ pacial, la construccin de una hidroelctrica, la comercializacin de un producto y la fusin de dos empresa. La planeacin comienza con la definicin de objetivos. El equipo de proyecto es integrado por varios de mentas de la organizacin y puede incluir personal de reas como ingeniera, produccin, mercadotecnia_ contabilidad. La definicin del proyecto implica identificar las variables controlables y no controlables implicadas, estableciendo los lmites del proyecto. El criterio de eficiencia debe relacionar los objetivos del proyecto y generalmente es evaluado en trminos de tiempo y costo.

PROGRAMACIN

DE PROYECTOS

La programacin de proyectos implica graficar los requerimientos de recursos o progreso anticipado ea terminar actividades componentes sobre el horizonte de tiempo del proyecto. Los requerimientos de recursos son mejor administrados dando atencin especial a las necesidades de personal, materiales y financieras proyecto, como se muestra en la figura 16-2. Cada una de las grficas ofrece algn medio para comparar lc5 niveles reales con los niveles planeados. Las grficas por computadora pueden proporcionar ese tipo de datos en base de tiempo real, a cualquier nivel de detalle que el administrador del proyecto considere apropi Las tcnicas para programacin de proyectos incluyen las tradicionales grficas de Gantt (carga ya y tcnicas de redes. Las grficas de Gantt son fcilmente comprensibles y actualizables (en computaooess, . ro no reflejan las interrelaciones ante los recursos o las relaciones precedentes entre las actividades del

1111)111 I\IMII N 1O'

111 1'1 1\'I{lN

90

Planeados

s
o,

60 30

Nov

Die

Mes REQUERIMIENTOS Mayo DE MATERIALES Oct. Nov. Dic.

Material A

~
Materiales

Material B Componente C ~

Orden de compra

Planeado

Subensamble D

Realmente

recibido

REQUERIMIENTOS $1000

FINANCIEROS AUXILIARES

800 600

Reales

-c O

400 200
I

, ,
I

..

,,"

,'--

Figura 16-2

Programacin de los requerimientos de recursos de un proyecto

Tabla 16-1 Ventajas de la pregramacn por redes

1. Coordinan el proyecto total y todas las actividades interrelacionadas. Muestran las relaciones de cada actividad con el proyecto global. 2. Fuerzan la planeacin lgica de todas las actividades. Facilitan la organizacin del trabajo y su asignacin. 3. Identifican las relaciones de precedencia y la secuencia de actividades que son especialmente crticas. 4. Proporcionan estimaciones de tiempo de terminacin y/o costo) y-un estndar para comparar con los valores reales. 5. Facilitan el mejor uso de los recursos identificando reas donde los recursos humanos, materiales o financieros pueden asignarse.

111

I
111'

'ONTROL DE PROYECTOS
Los controles de proyectos son actividades para medir el estado de las actividad 's l'(1I1IJl1111 I11 tir esos datos a un centro de control donde esto es mejorado con el plan (v.g., estndur}; 1111 "" correctivas cuando es necesario. Los sistemas de reportes computarizados generalrn '111' 11 11111111111 11 lnea. Los reportes de control pueden ser desarrollados entonces en un principio de admlnl 11 1' 1111 1'''' cin, lo cual elimina el papeleo innecesario. La atencin administrativa es enfocada cntou 'l'N 1111 ," 11 1 crticas que son problemas potenciales,

FUNDAMENTOS DE REDES
Un diagrama de redes es un modelo matemtico que usa pequeos crculos (nodos) con' 'IIHIII o ramas (arcos) que representan las relaciones precedentes. Las redes son usadas frecuentem nte JI'" bir inventarios o flujos de efectivo, rutas de embarque y redes de comunicacin. Los problemas ti" 1 veces formulados como problemas de programacin lineal.
1"11

I
1

"

Ejemplo 16,1 Se est construyendo un oleoducto de una localidad de Wyomng (A) a travs de un terreno IIIIIIIIM" un centro de distribucin (F), con el menor costo (figura 16-3). Se indican las rutas alternativas y-loscostos d l',"1 1111 (en millones de dlares), Cul. es la ruta de menor costo? (Nota: Vase el problema 16.1 para la formulurl '11 1 ejemplo como problema de programacin lineal).

Campo petrolero de Wyoming

Figura 16-3

Los caminos posibles

sus costos son:

Camino A-B-E-F A-C-E-F A-C-F A-D-F

= $2 + 4 + 3 = $9 (millones) = $1 + 5 + 3 = $9 (millones) = $1 + 7 = $8 (millonesj e--menor = $6 + 5 = $11 (millones)

costo

El mtodo de camino critico (CPM) y la tcnica de revisin y evaluacin del programa (PERT) cas de redes para analizar un sistema en trminos de actividades y eventos que deben ser terminados cuencia especfica para lograr una meta. Algunas actividades pueden ser hechas concurrentemente, que otras tienen requerimientos precedentes. Aunque algunas formulaciones de CPM difieren mencJatura, debemos considerar las actividades como tareas componentes que consumen tiempo y

son t 111 en una mientr en su 1\ estn indl

Figura 16-4

Diagrama de redes para la construccin de una planta de energa.

cadas por flechas (~).1 Los eventos son puntos en el tiempo e indican que algunas actividades han sido terminadas y otras pueden comenzar. stos son los nodos y estn representados por crculos ( El diagrama de redes consiste en las actividades y los eventos en sus propias relaciones, como lo muestra la figura 16-4. Esta ltima representa en un diagrama de redes las actividades de trabajo necesarias para construir una planta elctrica. (el objetivo). Las relaciones precedentes son indicadas por las flechas y los Crculos. Por ejemplo, el diseo de la planta (actividad 1-2) debe ser terminado antes de que pueda hacerse otra cosa. Entonces la seleccin del lugar, proveedores y personal ocurre simultneamente. La actividad de instalacin del

O ).

La actividad A debe ser terminada antes de que la actividad B pueda comenzar.

Las actividades A y B pueden ocurrir sirnultneamente, pero ambas deben ser terminadas antes de que e pueda comenzar.

Las actividades A y B deben ser terminadas antes de que e y D puedan empezar, pero e puede comenzar independientemente de D o viceversa.

Fillura 16-5
1

Las actividades A y B pueden ocurrir slmultneamente, pero ambas deben ser completadas antes de que D pueda comenzar. La actividad e (punteado) es una actividad artificial que muestra una relacin precedente, pero tiene tiempo de duracin
cero.

Smbolos comnmente usados en los diagramas de redes

Usamos la convencin de actividad sobre una flecha (ASF). La actividad sobre un nodo (ASN) usa crculos (o rectngulos) para representar las actividades de un proyecto, y las flechas, para mostrar la secuencia requerida. El mtodo ASN evita la necesidad de actividades artificiales. Estn a la venta programas de computadora de ambos mtodos.

14 11 , IdOl (11'1 vklud S.7) 1101111i com nZlII' hllMtu '111 1111111 t h fabrlcud (4-5). Ntese que exlst n cuatro rutas a trava d 10111111 gar (3-5) y la fabricacin del generador (4-5) estn en diforcnt 1111 ,1' 111 III1V1 quiera de esas actividades puede retrasar la instalacin del gencrudm , Algunas veces las relaciones precedentes son necesarias aunque no '011 11111 I IIlpn, 1'01 \11 IlIplll, figura 16-4, se supone que la actividad de preparacin del lugar (3-5) no pu ti 'OUI 1I:t.1I1 husll (tu 1 v 1111 dar es notificado. Esto significara que la actividad de seleccin de proveedores (24) bcrlnH r I 1111111 d ti antes de que la cantidad 3-5 comience. Podemos identificar estos requerimientos por medio de UIIU 1I'IIv ti 11 artificial", dibujando una lnea punteada del evento 4 al evento 3, a la cual se le asigna un tiempo ' 111.l' I actividad artificial crea otro camino de secuencia nica (1-2-4-3-5-7-8) a travs de la red, EIT la figura 16-5 ya ha sido presentado un resumen de secuencias y arreglos del diagrama de rtI

MTODO' DEL CAMINO

CRTICO

(CPM)

Los pasos para la implantacin

1)

del CPM son:

Definir el proyecto en trminos de actividades y eventos. las relaciones entre ellos.

2) Construir un diagrama de redes mostrando

3) 4) '5) Desarrollar

una cotizacin puntual del tiempo de cada actividad.

Calcular el tiempo para cada camino en la red, Asignan recursos para garantizar el logro ptimo de los objetivos.

El camino con la secuencia de tiempo ms grande calculado en el paso 4 es el camino crtico: los tiempo de todas las actividades en este camino son crticas para la fecha de terminacin del proyecto. La suma d 111 tiempos de esas actividades es el tiempo promedio esperado del camino crtico (Ti). Otros caminos tendrn exceso (u holgura) de tiempo, y la holgura asociada con cualquier camino es simplemente la diferencia enl, TE y el tiempo para el camino dado, Ejemplo 162 Los tiempos estimados para terminar. el proyecto de construccin de la planta de la figura 16-4 NOII mostrados (en meses) en el siguiente diagrama de redes (figura 16-6). a) Determnese el camino critico, b) Cunto tiempo de holgura est disponible en el camino que contiene la preparacin del manual de operaciones? . 1('

1")

,l
Fi~ura 16-6 Vase la tabla 16-2
a)

El camino B es critico: con un tiempo de 44 meses.

Tabla 16-2 Camino

A: 1-2-3-5-7-8 1-2-4-5-7-8 1-2-4-(r7-8 1-2-6--7-8

Tiempos
12+ 8+ 12+4+6= 12+4+ 18+4+6= 12+4+5+9+6 12+3+9+6
I

42 44 =36 =30

B:
C:
D: b)

La preparacin del manual esta en el camino C: Holgura

=

= 44-36

camino critico B - camino C = 8 meses

La holgura en el camino C sugiere que, si lo dems contina igual, la escritura del manual (actividad 4-6) puede realizarse ocho meses antes sin afectar la fecha final programada para el proyecto.

TIEMPOS

DE LAS ACTIVIDADES

Ms PRXIMAS

y Ms, TARDAS

En la administracin de las actividades de un proyecto, es til conocer qu tan temprano o tarde puede ser comenzada o terminada una actividad sin afectar la fecha de terminacin del proyecto total. Son usados cuatro smbolos para indicar los tiempos prximos y tardos de las actividades. 1) ES: el tiempo ms prximo de inicio de una actividad. El supuesto es que todas las actividades precedentes comenzaron en su tiempo prximo de inicio. 2) 3) 4) EF: tiempo ms prximo de terminacin de una actividad. El supuesto es que la actividad comienza en su ES y consume su tiempo esperado, t. Por tanto, EF = ES + t. LF: tiempo ms tardo de terminacin de la actividad sin retrasar el proyecto. actividades sucesivas consumirn su tiempo esperado. LS: tiempo ms tardo de inicio de una actividad sin retrasar el proyecto. El supuesto es que las

LS = LF -

t.

ES y EF son calculados en secuencia de izquierda a derecha (algunas veces denominado hacia adelante). El ES de una actividad es la suma de los tiempos de todas las actividades precedentes en ese camino.Donde convergen dos caminos en un nodo, domina el camino con tiempo ms largo. Los tiempo tardos son calculados a la inversa, comenzando con el tiempo crtico o final TE y restando cada actividad precedente de la actividad particular. Si dos o ms caminos convergen en un punto en la ruta, domina el valor obtenido del camino con menos tiempo total, debido a que ese camino tiene la menor holgura. Ejemplo 16.3 Calclense los tiempos prximos de inicio (ES) y tiempos tardios de inicio (LS) de las actividades en la red del ejemplo 16.2. Cules son los tiempos prximo y tardio para la terminacin del evento 6, tal que la programacin no sea retrasada? Vase la figura 16-7. El ES (un mes) para cada actividad es mostrado a la izquierda de la cruz al comienzo de la actividad. La actividad 1-2 comienza con cero, y los otros tiempos de las actividades son sumados. Por ejemplo, el ES para la actividad 6-7 es el mximo de los tiempos acumulados hasta el evento 6. Esto es, por el camino 1-2-4-6, el tiempo es = 12 + 4 + 5 = 21. Por el camino 1-2-6, el tiempo = 12 + 3 = 15. Por tanto, ES = 21 meses, debido a que domina el mayor. Los LS para cada actividad estn en el lado derecho de la cruz, comenzando con TE y trabajando hacia atrs. Esto es, el LS para la actividad 6-7 es TE - tiempo de actividad precedente = 44 - 6 - 9 = 29 Los otros ES y LS son mostrados en la tabla 16-3, junto con los tiempos de holgura. Ntese que el ES y el LS para todas las actividades en el camino critico son iguales. Para las actividades fuera del camino critico el LR es el ES ms toda la holgura

Figura 16-7

Tabla Actividad 1-2 2-3 2-4 2-6 3-5 4-5 4-6 5-7 6-7 7-8 Tiempo 12 r 8 ( 4 3 ( 12( 18( 5 4 9 ( 6 ( ES O 12 12 12 20 16 16 34 21 38

16-3 LS O 14 12 26 22 16 24 34 29 38 EF 12 20 16 15 32 34 21 38 30 44 LF 12 22 16 29 34 34 '29 38 38 44 Holgura O 2 O 14 2 O 8 O 8 O

que exista en el camino (lo cual parece ser una fcrma ms fcil de calcularlo). La tabla tambin incluye los EF y LF. sto tambin son fciles de calcular; el EF se obtiene simplemente sumando ES al tiempo de cada actividad, y LF es el LS ms el tiempo de cada actividad. EJeollplo 16.4 Calclese la holgura asociada con cada actividad del ejemplo 16.3. es 111 asol se pla-

La holgura es mostrada en la columna de la extrema derecha en la tabla 16-3. La holgura total de una actividad diferencia entre LS y ES (o entre LF y EF). Aunque asociamos una holgura con cada actividad, esto realmente est ciado con el camino, debido a que una vez que una actividad usa la holgura en su camino, todas las actividades de vuelven crticas. Las actividades en el camino crtico siempre tendrn una holgura de cero si la fecha objetivo (o fecha neada de terminacin) del proyecto es la misma fecha prxima de terminacin de la ltima actividad.

La holgura libre es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada ms prximo de inicio de una actividad sucesiva." ./
Ejemplo 16.5 Determnese la holgura libre asociada con las actividades

sin demorar

el tiempo

2-6 y 4-6 en el ejemplo

16.2

El ES de la actividad sucesiva (6-7) es 21 meses, por lo que la fecha de inicio para la actividad 2-6 pueda ser retrasada 6 meses (hasta el mes 18) sin afectar el ES de la actividad 6-7. Sin embargo, si la actividad 4-6 es retrasada con cualquier tiempo, se retrasar el ES de la actividad 6-7. Esto es, la actividad 2-6 tiene 6 meses de holgura libre, y la actividad 4-6 tiene cero de holgura libre. Sin embargo, ambas actividades tienen cierta holgura .total debido a que ninguna est en el camino crtico.

.11

1.1 ulc:

Y del camino dan a los planeadores

1 111 " l' 11 1" 1 11 1" ,,"1 I vos del proyecto ms eficientemente. Por ejemplo, u rlv 111111. tll 1'11111 "" 'Jltlco se puede reducir el tiempo total del proyecto.

del proyecto una base para manejar los asignando ms recursos a las

Jemplo 1.6 t.u empresa del ejemplo 16.2 ha determinado que asignando tres ingenieros a la escritura del manual (actividad 4-6) pura ayudar en la manufactura (actividad 4-5), la actividad 4-5 puede ser reducida en 15 meses, mientras que la actividad 4-6 se incrementar en 10 meses. Cul ser el efecto neto en la programacin?

El camino A permanece igual, con 42 meses Camino B = 12 + 4 + 15 + 4 + 6 = 41 meses Camino C

12

10

+ 9 +

41 meses

Camino D = permanece igual, con 30 meses El camino A se vuelve crtico, y el nuevo tiempo de terminacin ser de 42 meses, con un ahorro de 2 meses sobre el tiempo inicial.

PERT
El PERT, como el CPM, es tambin una herramienta de planeacin y control orientada al tiempo. Sin embargo, el anlisis de PERT proporciona una medida central del tiempo de terminacin de un proyecto, as como una medida de dispersin (desviacin estndar). Dada una media y una desviacin estn dar de la distribucin del tiempo de terminacin de un proyecto, pueden ser calculadas fcilmente las probabilidades de terminar en menos o ms tiempo que la media. Existen otras diferencias entre el CPM y el PERT, tales como el hincapi del CPM en el costo, pero la diferencia bsica es la incorporacin de probabilidades en la red. El PERT incorpora la incertidumbre (y probabilidad) incluyendo tres tiempos estimados para cada actividad en lugar de uno solo. Estos estimados son conocidos como

a: tiempo optimista. Este es el mejor tiempo esperado si todo ocurre muy bien, y puede lograr se slo
aproximadamente lOJo de las veces. o estimacin
SI

b: tiempo ms probable. Esta es la mejor estimacin,

lo 10J0 del tiempo. El tiempo promedio esperado (tJ y la varianza
<

conservadora. todo ocurre mal, y puede ocurrir spor: (16.1) (16.2)

c: tiempo pesimista. Este es el peor. tiempo que puede ser esperado

(a2) de cada actividad es determinada

t = a +4m

+b

donde

= estimacin = estimacin

optimista ms probable

b = estimacin pesimista Los tiempos de cada actividad son entonces sumados sobre sus respectivos caminos, y el camino co I el tiempo ms largo es el crtico. Las varianzas de los tiempos de las actividades componentes pueden sumarse junto con el camino crtico. La distribucin de tiempo final es aproximadamente normal con tiempo de terminacin TE y desviacin estndar a (16.3)

a= ~La~
donde a~ es la varianza de una actividad en el camino crtico.

(16A)

Probabilidad de / exceder tiempo T.

Figura 16-8

Distribucin

final de tiempo

Dada la media y la desviacin estndar de la distribucin final, las probabilidades de los di!" r uu ~ 11 111 pos de terminacin pueden ser calculados usando la distribucin normal. Por ejemplo, para d t '1111 1111 1 probabilidad de que un proyecto exceda de tiempo T; en la figura 16-8, podemos calcular Z> Txa entonces encontramos la probabilidad asociada con ese valor de Z de los valores de la distribucin el Apndice B (o con una calculadora) y lo restamos de 0.5000. El resultado est representado sombreada bajo la curva en la figura 16-8. nuuu 11 1 11 TE

POI

Ejemplo 16.7 Los planeadores de proyecto han empleado el juicio de varios reconocidos ingenieros, capataces y plllV dores y han desarrollado las estimaciones de tiempo mostradas en la tabla 16-4 para el proyecto de construccln rl t

r. .

planta mostrada en la figura 16-4. a) Determnese el camino crtico. b) Cul es la probabilidad minado dentro del cuarto ao? e) Cul es la probabilidad de que tome ms de 55 meses? Tabla 16-4 Tiempos Actividad Descripcin Disear la planta Seleccionar Seleccionar Seleccionar Preparar Fabricar generador Preparar Instalar Adiestrar el material el generador a los operadores el 4--5 4--6 5--7 &-7 7-8 15 3 2 6 4 18 5 4 9 6 30 8 8 12 14 el lugar a los proveedores al personal Nmero 1-2 2-3 2-4 2,,(, 3--5 estimados
)

de que el proyecto NI'" I I Tabla 16.::.5t."-

t \1 6

"

a+4m +b
b 12.33

a
10 2 1 2 8

e~ar
1.00 32.11 .44 .11 4.00 6.25 .69 1.00 1.00 2.78

u2

m 12 8 4 3 12

16 36 5 4 20

11.67 3.67 3.00 12.67 19.50 5.17 4.33 9.00 7.00

el lugar

Licencia de la planta

Tabla 16-6 Camino A B: 1-2-3--5--7-8 1-2-4-5--7-8 1-2-4-&-7-8 1-2"(",,,7-8 Tiempos 12.33 + 11.67 + 12.67 + 4.33 + 7.00 12.33+ 12.33+ 12.33+ 3.67 + 19.50 + 4.33 + 7.00 3.67+ 3.00+ 5.17 + 9.00 + 7.00 9.00+7.00

c:
D:

= 48.00* = 46.83 = 37.17 = 31.33

*Camino critico.

1..
.1"

,1001

,1,

" 11111 11101..

11101 1 Il\1I111

du

l' 1111 \'11111111111111

.renres actividades han sido calculados como se muestra en la tabla 16-5. Los valores en la figura 16-9. El camino crtico, determinado en la tabla 16-6, es ahora A y ha si1I11U IInea ms gruesa en la figura.
1"" ,111 111

TE

TI(

1,

148) '55) /'

Figura 16-9

Diagrama que muestra el camino crtico y la distribucin final de tiempo

b)

La 'mejor estimacin del tiempo de terminacin es TE = 48.0 meses, por lo que existe 50010de probabilidades de que el proyecto sea terminado dentro de un periodo de 4 aos. Para determinar cualquier otra probabilidad de terminacin, debemos calcular la desviacin estndar de la distribucin de los tiempos de terminacin junto con el camino crttico.

e)

= ~

u~p =

V 1.00 + 32.11 + 4.00 + 1.00 + 2.78 =

Z = T. - TE = 55.0 - 48.0
u 6.4 1.09

6.4 meses

P(X> T.) = 0.5000 - 0.3621 = 0.1379

Por tanto, la probabildad

0.14

Ejemplo 16.8 Aunque el problema del CPM (ejemplo 16.2) y el problema de PERT (ejemplo 16.7) tienen los mismos tiempos medios para cada actividad, sus caminos crticos difieren. Explquese por qu.

Los caminos crticos difieren debido a que el PERT incorpora una medida de incertidumbre, no as el CPM. Por ejemplo, la actividad de seleccionar el lugar (2-3) tiene un tiempo ms probable de ocho meses, pero un tiempo pesimista de 36 meses, resultando en te = 11.67 meses, en contraste con los ocho meses usados en los clculos del CPM.

SIMULACIN

PERT

La simulacin PERT (PERT-SIM) es una extensin del PERT bsico, y toma en cuenta tambin los caminos crticos en una red. Una distribucin de probabilidades puede ser usada (en una computadora) para cada actividad. Vase la figura 16.10. Son usados numerosos aleatorios para obtener un tiempo muestral por cada actividad; los tiempos resultantes ocurren en proporcin a las probabilidades expresadas en sus respectivas distribuciones. Despus, cientos de intentos son corridos en la computadora y se desarrolla una distribucin simulada de tiempos de terminacin. El resultado refleja la probabilidad de diferentes tiempos de terminacin (diferentes caminos crticos). La computadora puede mostrar tambin un ndice crtico del porcentaje de tiempo que cada actividad permanece en el camino crtico.

0.60
"O "O

'" ~ z '" o a:
D

'" :E
z
D

o..

'" e

0.30 0.20

Tiempo (dlas)

Das 3 4 5 6

Probabilidad 0.10 0.60 0.20 0.10

Tiempo (dlas)

Das 4 5 6 7

Probabilidad 0.30 0.30 0.20 0.20

Figura 16-10 Distribuciones para tiempos de actividad simulados

ACORTAMIENTO:

BENEFICIOS

TIEMPO/COSTOS

Una extensin del CPM y el PERT se refiere al acortamiento de un proyecto enfocando la atencin a 111 relacin entre los objetivos de tiempo y costo. La estimacin normal del tiempo requerido para cada actividad (y su costo asociado) ya ha sido discutida. El tiempo acortado estimado es el menor que puede lograrse si lo do el esfuerzo (con un costo aceptable) fuera hecho para reducir el tiempo de la actividad. El uso de ms tru bajadores, mejor equipo, tiempo extra, etctera, puede generar mayores costos directos para cada actividad, como se muestra en la figura 16-11. Sin embargo, la reduccin del tiempo total del proyecto puede tambin r . ducir ciertos costos fijos y gastos indirectos de supervisin, as como costos indirectos que varan con la dura cin del proyecto.

860 Tiempo de

~
o (;
Q)

~40 C. a;
"O <1)

(; 20
'O
<1)

Tiempo
normal

u;

O~----~10~----~2O~----30~-----40~-------Tiempo del proyecto en semanas

Figura 16-11 Tiempo y costo de acortamiento Los modelos de tiempo-costo buscan la reduccin ptima del tiempo. 'Se busca acortar la duracin del proyecto en un punto donde los ahorros en costos indirectos se compensen con el incremento en los gastos directos incurridos en cada actividad. Ejemplo 16.9 Una red tiene cuatro actividades con los tiempos esperados que se muestran en la figura 16-12. Los tiempos mnimos factibles y el costo por da para obtener reducciones en los tiempos de las actividades son mostrados en la tabla 16-7. Si los costos fijos del proyecto son de $90 por da, cul es el menor costo del tiempo programado?

Tabla 16-7 Tiempo mnimo 2 2 4 3 Costos directos de reduccin de tiempo ($) 40 (cada da) 35 (primer da), 80 (segundo Ninguno posible da)

Actividad 1-2 1-3 2-4 3-4

45 (primer da), 110 (otros das)

t;)

el

Fgura 16-12

Primero

debemos

determinar

el camino critico (*) yel costo del tiempo del camino critico (tabla 16-8).

Tabla 16-8 Tiempos de los caminos Camino A Camino B 5+4=9 4+6= lO" 10 das, x $9O/da = $900 Costo total del proyecto

En seguida, debemos seleccionar la actividad que puede reducir el tiempo del camino critico al menor costo. Seleccinese la actividad 1-3 a $35 por da, costo menor que el de $90 por da. Redzcase la actividad 1-3 a 3 das, como se muestra en: la figura 16-13. Revsese el costo del tiempo del camino critico (tabla 16-9).

Figura 16-13

Fi2ura 16-14

Tabla 16-9 Tiempos revisados los caminos A: 5+4=9 3+6=9 de Costo fijo total 9 x $90= $810 Ahorros sobre programaciones anteriores

$900 - ($810 + $35) = $55

B:

Ambos caminos son ahora crticos, por lo que debemos seleccionar una actividad en cada camino. Seleccinese la actividad 1-2 a $40 por da y 3-4 a $45 por da, donde $40 + $45 es menor que $90. Redzcase la actividad 1-2 a 4 das y 3-4 a 5 das, como se muestra en la figura 16-14. Revsese el tiempo y costo del camino critico (tabla 16-10).

Tabla 16-10 Tiempos revisados de caminos A: 4+4=8 3+5=8 Costo fijo total Ahorros sobre programaciones anteriores

s x $90=

$720

$810 - ($720 + $40 + $45) = $5

B:

De nuevo debemos reducir el tiempo de ambos caminos. La actividad 1-2 c. UII bu 11 clInd dulo 11 \1 "'" 1111 1'"11111 contina en 4 das y puede hacerse en 3 con un costo de $40. Pero cuando este costo es combinado C()U 1I1 ~KU l' 1 1 cir la actividad 1-3 en otro da, la suma es mayor que $90, por lo que la reduccin no est econmicameut J" 11111111 menor costo programado es el que se muestra en la tabla 16-10.

El paso final en el anlisis de tiempo-costo es comparar los tiempos acortados y los costos asociados WII ellos (costos de reduccin). Un nmero suficiente de programaciones intermedias es calculado de modo que I total de los costos directos o indirectos (fijos) del proyecto puede ser graficado.
Ejemplo 16.10 tiempo-costo. Grafiquense los costos totales relevantes del ejemplo anterior, e indquese el valor ptimo de la relacin

Vase la tabla 16-11 y la figura 16-15. Tabla 16-11 Duracin del proyecto (das) 10 9 8 7 6

Costos indirectos $900 810 720 630 540

Actividad reducida Ninguna 1-3 1-2 1-2 1-2 Y y y 3-4 1-3 3-4

Costo directo relevante

. <

Costo total relevante O 35 $900 845 840 870 930

0+ $ 35 = 35+ 85= 120= 150=

120 240 390

120+ 240+

92 O

~ o

880

\
v

~
840

r-,
ptimo 7 8

V
9

10

Duracin del proyecto (dlas)

F1g.16-15

La figura 16-15 es el diagrama de acortamiento de tiempo para terminar el proyecto en un lapso de 6 a 10 das. El menor. costo total est en terminar el proyecto en 8 das con un costo de $840. Sin embargo, extenderse a 9 das aade solamente $5 a este costo.

Problemas Resueltos
I"UNDAMENTOS DE REDES 16.1 Formlese el ejemplo 16.1 (figura 16-16) como un problema de programacin lineal.

Campo petrolero deWyoming

Centro de distribucin

Fil:ura 16-16

Para formular la figura 16-16 como un problema de programacin lineal, debemos establecer una funcin objetivo para reducir el costo de varios lazos, sujetos a origen, destino, conservacin del flujo y restricciones de no negatividad. Si XAB representa la inclusin de un lazo entre A y B tenemos una funcin objetivo.

Mn Z = 2XAB+4XBE+3XEF+XAC+5XCE+7Xa+6XAD+5XDF
Restricciones: sese formulacin cero-uno, donde Xii es cualquier lazo.

Sea X; = { I si el lazo es parte del camino de menor costo v O si el lazo no es parte del camino de menor costo Esto es, si el camino A-B-E-F es el de menor costo, entonces XAB= XBE= XEF= 1 Nota: Una formulacin riables que representen La restriccin gen. La restriccin tino. XEF+ Xa+ XDF= 1 Las restricciones de conservacin del flujo establecen que los flujos que entran a un nodo son iguales a aquellos que lo dejan Para B: XAB = XBC Para D: XAD = XDF for C: Las restricciones XAC = XCE + XCF son como sigue: Para E: XBE + XCE = XEF y

XAC= XCE= Xa= XAD= XDF= O

cero-uno significa que para una ruta dada, la funcin objetivo tendr unos (l) para las valos lazos en ese camino y ceros (O) para otros lazos. a exactamente un camino partiendo del ori-

de origen establece que la solucin est restringida XAB+XAC+XAD= 1

de destino establece que la solucin est restringida

a exactamente

un camino llegando al des-

de no negatividad

La solucin (por computadora)

es usar el camino A-C-F.

CPMy PERT 16.2 Una pequea empresa manufacturera ha desarrollado la siguiente lista de actividad (11Ihlll (ti 1 '11 sarias para realizar un contrato para una nueva planta. Dibjese el diagrama de r 'deN 1111101'11110 Tabla 16-12 Tiempo de actividad en sernauns Descripcin de la actividad Actividad precedente Ninguna A-B A-B A-B Be CD y BD C-D y B-D D-E D-E D-F y BF B.O y F-O Optimista 4 2 10 4 1 6 2 O 6' 2 2
Ms probable Pcshlll,~1 10
I

r A-B Estudio de factibilidad

~ B-e Adquisicin del lugar B-D Preparacin de planes \ B-F Estrategia de mercadotecnia e-D Prueba de suelos

D-E Aprobaciones legales D-F Solicitud de prstamo E-F Aprobacin de evidencia E-O Obtencin del contrato F-O Aseguramiento del financiamiento O-H Programacin de contratistas
.'

6 8 12 5 2 8 3 O 6 6 2

24 16 10 3 30 4 O 6 12 3

Figura 16-17

Vese la figura 16-17. Ntese que la actividad E-F (aprobacin de la evidencia legal) no consume tiempo y es una actividad artificial. 16.3 Calclese-el tiempo esperado de actividad (te) y la varianza de actividad (72) para las actividades A-B y B-Cdel problema 16.2. A-B:
0'2
t __

a + 4m + B __4+ 4(6) + 10 6 64)'

6.33 semanas 1..00semanas

= (b ~ a)' = CO;

= (~)' =

B-e:

te= a + 4m + b = 2 + 4(8) + 24 =. 9 67 semanas 6 6

0'2

(b ~ a)' = (24;

2)'

(262), = 13.44 semanas

111 1"
11)

1" 11110

11111

11 Idos en la tabla 16-13 para un PERT,

Dibjese

I diagrama

de la red y encuntrese de la distribucin

el camino crtico. final de tiempo?

b) e)

Cules son los parmetros

Cul es la actividad con la estimacin

de tiempo ms precisa?

d) Determnense los tiempos ms prximos de inicio, ms tardos de inicio y holgura para todos los eventos en el sistema.
e)

Cada da que el proyecto pueda ser acortado ducir la actividad 3-5 a dos das?
Vase la tabla 16-14 y 16-15, Y la figura 16-18. Tabla 16-13 Tiempo de actividad

vale $5000. Debe la empresa pagar $12 500 para re-

a)

\
Actividad

Tabla 16-14

Evento precedente

-.
Evento _2 3 4 5 5 6 7 7 7

(;>.
5 2 1.5 1 4 1 2 4 3

, b).
13 12 2.5 5 6 1 10 6 7 _

6 7 2 3 5 1 3 5 5

.1.-2.
1-3 2-4 2-5 J.-5 J.-6 4-7 5-7 6-7

1 2 2 3 3 4 5 6

Tabla 16-15 Camino A: B: C: D: Camino 1-2-4--7 1-2-5-7 l-J.-5-7 1-3-6--7 crtico Tiempos 7+2+4= 13

7 + 3+ 5 = 15 7 + 5 + 5 = 17" 7+1+5=13

z: 6,-z
Figura 16-18 b)

/]

e) d)

El tiempo ms preciso es para la actividad

3-6, con una varianza

de cero.

Los tiempos ES y LS para las actividades en el camino crtico (camino C) son iguales y son simplemente los totales acumulados en los tiempos de las actividades. Son los valores dominantes, por lo que son mximos en trminos de calcular ES (hacia adelante) y mnimos en trminos de calcular LS (en direccin inversa). Vase la figura 16-19. Los valores para todas las actividades en la red son mostrados en la tabla 16-16.

Figura 16-19 Tabla 16-16 Actividad Tiempo 7 7 2 3 5 1 4. 5 5

I

ES

LS 2

Holgura 2

-'1

- :
L

0_J'

l'
.-1

1-2 1-3

-g)
O.
7 7 7 7

O
11 9 7 11 13 12 12

O
4 2

)(:

,
'1

')

~ '-8)
p-. f
v

l'\<')

12f::r
>

2-4 3-5 34-7 5-7 6-7

G)I::?
.ti

O
4 4

('1:<

~
12

O
4

-)

Por ejemplo,

el ES para la actividad

5-7 es el mximo de Por el camino B = 7 Por el camino

3 = 10
= 12

= 7

+ 5

Esto es, ES = da 12. Por ejemplo, el LS para la actividad

1-2 es el mnimo de

Por el camino A

17 -

45-

23-

Por el camino B = 17 Esto es, LS = da 2.

e)

7 = 2

La actividad 3-5 est en el camino critico, y la reduccin de 5 a 2 das puede dsminuir el tiempo del camino e 8 17 - 3 = 14 das. Sin embargo, el camino B se vuelve critico con 15 das, por lo que la reduccin neta debe ser 2 das a $5000 por da = $10 000 de ahorro contra los $12 500 de costo. La empresa no debe pagar los $12 500.

16.5

Worldwide Constructors, Inc. usa tcnicas de PERT y valor esperado para preparar contratos y administrar trabajos de construccin; el precio de contado es fijado dando 30OJo de utilidad bruta sobre los costos esperados. En el clculo del PERT para un trabajo de construccin de un puente fue encontrado un TE igual a 60 das, y la varianza total del camino crtico fue (T~ = 36. Vase la figura 16-20. Los gastos totales para el proyecto son calculados en $335 000, pero si el puente no est terminado en 70 das, se tiene una multa de $50 000. Determnese el precio apropiado del contrato.

Figura 16-20

Precio del contrato donde los costos esperados multa

= $335 000. = (cantidad

= costos

esperados

+ multa + utilidad

de la multa)(probabilidad

de tener que pagarla)

z = Tx -u TE = 70 -6 60 = 1 .67
peZ) = 0.4525 P(X> Multa Utilidad Precio del contrato Tx)

=
000

0.5000 -

0.4525 $2375

0.0475

($50 000)(0.0475)

= 0.30($335 = $335000

$2375) = $101 212

= $438587

+ $2375 + $101212

16.6

Una empresa elctrica ha desarrollado un PERT para la actividad de cableado de los paneles de control de una planta elctrica. Se espera que las operaciones de ensamble seguirn una curva de aprendizaje de 900/0. El equipo del proyecto, compuesto por trabajadores, electricistas y supervisores, piensa que el primer ensamble estar terminado probablemente en 14 das, pero puede prolongarse hasta 24 das, y si todo sale excepcionalmente bien, podr terminarse en 10 das. Cul es el tiempo esperado de ensamble de la cuarta unidad?
t. =
070

a+4m+b

10+4(14)+24=15

base cuarta unidad

:!= 400%
1

Entonces,

con base en el apndice

H tenemos

YN

YB(L)

15(0.81)

12.15 das

ACORTAMIENTO: 16.7

BENEFICIOS

TIEMPO/COSTOS

El diagrama de redes mostrado en la figura 16-21 tiene los tiempos y costos directos mostrados en la tabla 16-17. Los beneficios tiempo/ costos son cantidades acumuladas; esto es, se puede reducir la actividad 1-2 en 2 semanas, para un total de $16 000 - $12 000 = $4000, o $2000 por semana. V ( ~"-\ I
6

(1 '-.(
I
J..) Figura 1621 Tabla 16-17

r1

Tiempo Actividad 1-2 13 2-4 2-3 3-4 normal 8 10 6 3 5

Costo normal $12000 6000 8000 14000 7000 $47000 .

Tiempo reducido 6 7 4 2 2

Costo de acortamiento $13 600 10500 10 000 17000 9700

a)

Calclense los costos directos totales para terminar

-IIHOY

\ ,

11

11 1 11. 1 l. l" .

11

11
1 ,,'

b) Los costos indirectos del proyecto son mostrados en la tabla 161 H. <. hui lJ IIl111 I del proyecto (directos e indirectos), y determnese el tiempo de terminacin lIl' Tabla 16-18 Duracin del proyecto (semanas) Costos indirectos (dlares)
a)

1.. ." ,,,

1111 11'"

16 23000

15 19100

14 17200

13 14400

1 13

Por conveniencia, establzcase una tabla (tabla 16-19)para mostar el costo incremental de reduch ~'1II111111 ti , dad, la mxima reduccin posible, y en la columna del extremo derecho un conteo de las reduccloue 11 lid I Tabla 16-19 Normal Actividad 1-2 1-3 2-4 2-3 3-4 Tiempo 8 10 6 3 5 Costo $12000 6000 8000 14000 7000 Acortado Tiempo 6 7 4 2 2 Costo $13 600 10500 10000 17000 9700 Costo incremental de reduccin $ 800/ semanas 1 500/ semanas 1 000/ semanas 3 000/ semanas 900/ semanas Reduc
1(1I

Mximo Usudll 2 3
2

././
./

./

1 3

.///

"
/

En seguida, calclese los tiempos para cada camino (A = 14, B = 16, C = 15) e identifquese el camino crtico (mostrado con lineas punteadas en la figura 16-22); comenzar el anlisis tiempo-costo reduciendo (,1 tiempo para la actividad en el camino crtico (o caminos) que tenga el menor costo total de todos los costo incrementales (v.g., actividad 1-2). Hgase un nuevo diagrama y calclese una revisin de los costos para cadu reduccin de tiempo.

a)

Tiempo normal: 16Semanas Costo normal: $47000

b)

Tiempo: 15 Semanas: Reduccin: 1-2@ $800 Costo nuevo: $47800

6

e)

Tiempo: 14 Semanas: Reduccin: 3-4 @$900 Costo nuevo:$48 700

6 5

d)Tiempo: 13 Semanas: Reduccin: 3-4@ $900 Costo nuevo: $49600

e)

Tiempo: 12 Semanas: Reduccin: 1-2 @$800 3-4@S900 Costo nuevo: $51300

t) Tiempo: 11 Semanas: Reduccin: 2-4@ SI 000 1-3 $1500 Costo nuevo: $53800

Figura 16-22 Tiempos y costos de acortamiento

11

"1, 1', 'O Y In 1I uru 16-23 Tabla 16-20

1111111111 ( 11111111'

11 $53800 13200 $67000

12 $51300 13700 $65000

13 $49600 14400 $64000

14 $48 700 17200 $65900

15 $47800 19100 $66 900

16 $47000 23000 $70000

t 'O~IOS directos
, SlOS indirectos OSlOS totales

$72000

~ B
iii

68000

s, .
o
o

64000

60000

Semanas

Figura 16-23 El tiempo con menos costo de terminacin del proyecto es 13 semanas.

ASIGNACIN 16.8

DE RECURSOS

LIMITADOS

(MATERIAL

COMPLEMENTARIO)

La siguiente grfica de programacin de tiempo (parte superior de la figura 16-24) presenta un proyecto con tiempos de actividades (a hacia g) como se muestra en el eje horizontal y un camino crtico (a, b, e, g) de 7 das. Los nmeros sobre las actividades representan requerimientos de personal. Desarrllese un balance mejorado de personal.
Las lneas punteadas representan tiempo de holgura y zonas de relocalizacin potencial en los respectivos caminos. Localcense los requerimientos de recursos mximo y mnimo. y trtese de cambiar las actividades en posiciones de holgura para suavizar la demanda. La solucin es mostrada en la mitad inferior de la figura 16-24 con la red revisada y el balance de personal como se muestra. La solucin consiste simplemente en cambiar las actividades e y f. las cuales reducen el nivel de requerimientos de personal de 20 - 6 = 14 a 16 - 12 = 4.
GRFICA DE TIEMPO PROGRAMADO 24 o
::>
C"

GRFICA DE PERSONAL

20

'O

" 16

e
e?
<l.

12

iii

5 '"

B
4

o
Olas

o
Olas

FiKura 16-24

GRFICA DE TIEMPO PROGRAMADO REVISADO 24 o 20 :!! ;; ::J 16

GRFICA DE PERSONAl MI JOf'AII.

~
(ij

C"

12 8 4

c:
Q.

e <D

3 Dras

4 Oras

FiRura 16-24

(continuacin)

Problemas Suplementarios
n transformador grande se transporta de una fbrica (A) a un destino (H). Las rutas alternativas ciados ($) se presentan en la" figura 16-25. Cul es la ruta de costo mnino? Respuesta A-D-E-G-H para un costo de $570. y costos aso-

16.10

En el problema 16-9 supngase que los valores en el diagrama de redes (figura 16-25) representan los tiempos de las actividades (dias) para terminar el proyecto. Cul ser el camno crtico? Respuesta A-C-E-F-H para 1100 dias.
(

11

111 111\1[1 uu nroyecr de e 11 1111' '1,"\1 11111111 111 , 1 \l1I'IVIIIl d 1111 1111 ,11111 pl 11 ti 111 1 I viciad de vaciado del concreto de 30 dlll~ fue optlrulstu. IJI ,l~tl' '1111 de runuul d, IIdl ,hui ,1 1 I"IIVI.III, \ luld t das las posibles demoras y de trabajo, dice (pesirnistarnenie) que p dd 1 11 v u h I 1 I 1HO"111 Al'llIu e mcuerdan en que el tiempo ms probable es 45 das. Calclese a) el tiempo e pcrado l. d 11 \1 '11 vldtld y b) ItI vurlanza de la actividad 0'2. Respuesta a) 65 das b) 625. 11

1110 1
.1'"1"

11111'1

IJII

Iltll

1( 12

El tiempode terminacin esperado del PERT de un proyecto es TE- = 15 das y O'~ = 4 das. Cul es la probabilidad de que el proyecto tome 18 o ms das para ser terminado?, Respuesta 0.07 Un PERT tiene los tiempos esperados (lJ en das que se muestran en la figura 16-26. Los tiempos estimados para la actividad 6-7 son a = 1, m = 4, Y b = 7. Para la red cul es a) el tiempo de terminacin esperado TE? b) la desviacin estndar del tiempo de terminacin O'cp? e) la probabilidad de que el proyecto requiera ms de 20.5 das para ser terminado? Respuesta. a) 18 das b) 3 e) 0.20. . \

l6.13

Flgura 16-26

Iproyecto de construccin de una estacin transmisora mostrados en la tabla 16-21, dados en das.

de microondas

ha sido planeado

poi PERT con los datos

Tabla 16-21 Actividad

"?'C'

a
2 8

m 3 1~ 14 10 20 5 12 1 10 3

b
10 20 16 12 26 7 20 1 12 7

1-2 1-3 1-4 2-5 3-5 3-7 4-6 5-7 ,6:8 7-8

,
\

10 6 14 3 8 1 6 1

un diagrama mostrando el tiempo medio esperado para cada actividad. b) Cul es el camino crtico? e) Cul es el tiempo esperado de terminacin TE? d} Qu holgura existe en el camino que contiene el evento 2? e) Cul es el da ms lejano en que puede terminarse el evento 2 sin retrasar el proyecto? f) Encuntrese O'cp. g) Cul es la probabilidad de que el proyecto tome ms de 41 das para terminarse? Respuesta a) El diagrama debe mostrar las actividades como flechas y los eventos como crculos, comenzando con el evento 1 y terminando con e18. b) 1-3-5-7-8 e) ";17 das d) 19 das e) da 23f) 3 das g) 0.0918.,
\,

a) Constryase

16.15

Dados los datos del problema anterior, su pngase que por cada dla de mejora en In PIOKIIIIIlIII cin del proyecto resulta un ahorro de $3000 (o bonificaciones). Por un costo de $2000 ItI cm!>1 de las siguientes cosas: a) reducir el te de la actividad 3-7 en 3 dias; b) reducir el te de la aCIivldud reducir el te de las actividades 3-5, 6-8 en 1 da cada una. Evalense las alternativas e indiques preferible. Respuesta e) para $4000 de ahorro.

11111

11 1111

ti 1" I 11I11t1 ti h "1 11/1/,

(111

I I

1 di
1111

."

\:11111.

hnv,

16.16

Una compaa constructora tiene un contrato para hacer un depsito de agua que debe terminarse d 111111 ti 11 das (TL = 34), o la compaia pagar una multa de $2000. Si el proyecto es terminado dentro de 2M dlu 11 compaa ganar un premio de $1000. Los gastos asociados con el proyecto son estimados en $ () (KM), I 11 compaia ha desarrollado un PERT del proyecto y ha determinado que TE = 31 das. Las varianzas estlnuul 111 las cinco actividades en el camino crtico son 1.3, 2.2, 2.1, 0.9 Y2.5 das, respectivamente. a) Cul es la prohuhl]] dad de obtener el premio (aproximando a dos dgitos)? b) Suponiendo que la compaa desea ajustar el pre '1" d 1 contrato para considerar el premio o multa esperados y al tener slo una utilidad esperada de $5000, qu 111 d debe fijar al contrato? Respuesta a) 0.1587 b) $35 160. Es usado un PERT para estimar el tiempo de armado para un nuevo componente que ser producido postcrk mente. La produccin se espera que siga una curva de aprendizaje de 70070. Los tiempos optimistas, ms probabl y pesimista para ,e\ primer ensamble son estimados en 2, 4 y 12 horas, respectivamente. Cul es el tiempo esperado de ensamble para la cuarta unidad? Respuesta 2.45 horas. El tiempo ms prximo de inicio (ES) y el tiempo ms tardo de inicio (LS) para la actividad 6-7 de un diagrama d redes son mostrados en la figura 16-27. Determnense los valores apropiados de todas las dems actividades en In red, y mustreseles de manera similar.

16.17

16.18

..

Figura

16-27

Respuesta

La grfica debe mostrar

los tiempos encontrados

en la tabla 16-22.

Tabla 16-22 Actividad ES LS 1-2 2-3 12 14 2-4 12 12 2-6 12 26 3-5 20 22 4-5 16 16 4-6 16 24 5-7 34 34 6-7 21 29 7-8 38 38

O O

, osto del PERT. Una red tiene los tiempos (en semanas) y costos directos (en dlares) que se muestran en la figura 16-28 y la tabla 16-23. Los costos de acortamiento son totales acumulados; la cantidad incrernental.sobre los costos normales puede ser distribuida igualmente entre los intervalos de tiempo. a) Calclense los costos totales directos de terminar el proyecto en 9, lO, 11, 12 o 13 semanas. b) Los costos indirectos del proyecto son mostrados en la tabla 16-24. Grafiquense los costos totales del proyecto (directos eindirectos) y determnese el tiempo de conclusin de menor costo.

o
Semanas

Figura

16-28

Figura 16-29

Tabla 16-23 Tiempo normal 2 Costo normal $ 500 900 800 400 1200 700 600 $5100 Tiempo reducido 1 3 3 1 2 4 4 Costo de acortamiento $ 800 1300 1000 400 1800 900 1200

Actividad 1-2 1-4 1-3 2-4 3-4 4-5 3-5

.s
4 1 3 6 8

Tabla 16-24 Duracin del proyecto 9 $6000 10 $6150 11 $6200 12 $6500 13 $7100

Costos indirectos

Respuesta

a) Los costos directos para la terminacin del proyecto son mostrados en la tabla 16-25. b) El tiempo de terminacin de menor costo es 11 semanas, a un costo de $54 000 directo + $6200 indirecto = $1 l, 600 total.
Tabla 16-25 Duracin del proyecto 9 $6400 10 $5650 11 $5400 12 $5200 13 $5100

~.

Costos directos

16.20 Asignacin de recursos limitados. Un astillero del gobierno ha recibido pedidos para proceder a la construccin

de un barco y est usando CPM. Ha desarrollado una grfica de programacin de tiempo (figura 16-29) para mostrar los requerimientos de empleados para una fase del proyecto. Los nmeros sobre las actividades indican el nmero de operarios requerido para la actividad respectiva. Desarrllese un balance de personal que minimice el ndice de operarios requerido. Respuesta sense 14 operarios durante los periodos 1 y 2, 10 durante 3, 13 durante 4, 11 durante 5 y 6, y 13 durante 7 y 8; por lo que el nivel es 14 - 10 = 4.