COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

CAPITAL INTELECTUAL

-Knowledge Management n cadrul Oracle Romnia-

CUPRINS

I. II. II. 1. II. 2. III.

Managementul bazat pe cunotinte - noiuni teoretice Studiul de caz Prezentarea organizaiei abordate Descrierea etapelor de transmitere a informaiilor Concluzii

I. Managementul bazat pe cunotinte - noiuni teoretice Accentul pus n ultimii ani din ce n mai mult pe resursele umane, n egal msur, sau poate chiar mai mult dect pe resursele materiale, aduce n prim plan un nou concept, acela de management al cunoaterii, definit drept ideea de capturare a cunoaterii obinute de indivizi i diseminarea sa ctre alii n cadrul organizaiilor. Nevoia de gestiune eficient a cunotinelor a devenit din ce n ce mai acut i n Romnia, ptrunznd n corporaiile autohtone odat cu infuzia de know-how primit n urma prelurilor de ctre multinaionale. i pentru c lucrez ntr-o companie multinaional, unde transferul eficient de informaii este mai mult decat o necesitate, este chiar un garant al eficienei economice, am decis s abordez aceast tem att de actual i de important, pentru c zi de zi observ cum dezvoltarea firmei i indivizilor se realizeaz prin accesul pe care l au la cunoatere n cadrul organizaiei, i cum organizaia le faciliteaz acest acces, prin intermediul managementului cunoaterii. Cunotinele - informaia cuprins ntr-un set de practici de munc, teorii n aciune, deprinderi, activiti i procese ale angajailor firmei - sunt acum miezul evalurii gradului de competen n economia informaional globalizat. Managementul cunotinelor este un fenomen relativ recent n domeniul su de aplicare, dar care a aprut pe valul unui interes, n cretere, de schimbare a formatului convenional / tradiional de gestionare a expertizei deinute. Numeroase organizaii au descoperit la nceputul deceniului trecut c nu mai reuesc s in pasul cu ritmul de cretere al complexitatii problemelor aflate pe agenda lor de business. Managerii nu mai pot, pur i simplu, s continue a face ceea ce tiau i obinuiau s fac n mediul ierarhiilor rigide de producie, iar pentru ceea ce ar trebui s fac au nevoie de acces la cunotine, dar i de competene noi de asimilare. Transmiterea cunotinelor prin transferuri consecutive este esenial pentru conceptul de societate tehnologic n care trim astzi. Toate aceste informaii aduc n prim plan doua componente majore care se ntreptrund n definirea managementului cunoaterii , i anume evaluarea cunotinelor i gestionarea corect a capitalului uman. Cunoaterea (knowledge) este definit, de regul, drept puterea de a nelege i de a surprinde esena faptelor, valorificarea certitudinilor i a informaiei, obinut sub forma unor experiene sau nvminte. n funcionarea unor asemenea organizaii, determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor 3 I, respectiv inovare (crearea de cunotine noi), nvare (asimilarea de cunotine noi) i interactivitate partenerial referitoare la cunoatere. Transferul de cunostinte, de know-how catre indivizi reprezinta de fapt circuitul managementului cunoasterii, facilitate de sistemul de infrastructura al companiei. Capitalul uman este sursa de inovare i rennoire strategic pentru organizaii. Valoarea de pia a firmei este dat de capitalul financiar i capitalul ei intelectual. Capitalul intelectual se divide n dou: capitalul uman-reprezentat de competenele, abilitile,

creativitatea angajailor i valorile, filosofia i cultura organizaiei i capitalul structural. Capitalul uman este sufletul organizaiei, acesta ns nu reprezint proprietatea lor.

II. Studiu de caz Pornind de la definitia Knowledge Management-ului care poate fi explicat ca fiind identificarea i analizarea cunotinelor disponibile i necesare i a proceselor relaionate cunotinelor, planificarea i controlul subsecvent al aciunilor, pentru a dezvolta att cunotine, ct i procesele necesare atingerii scopurilor organizaionale, prin acest studiu de caz mi propun s descriu principalele etape i caracteristici ale managementului cunoaterii n cadrul departamentului de Licene a companie Oracle. Descrierea organizaiei. Compania Oracle este la momentul actual cea mai mare companie de IT la nivel mondial. Dupa achiziia gigantului Sun Micosystems, Oracle a devenit prima companie IT din lume care poate oferi la cel mai inalt standard servicii complete att pe nivel de software ct i pe nivel de hardware. Cu o istorie de peste 20 de ani i cu o vast experien , Oracle a intrat pe piaa IT din Romnia n urma cu mai bine de 6 ani. Datorit succesului avut, managementul superior a considerat oportun nfiinarea unui Shared Service Center n Romnia care s sprijine ntreaga organizaie de vnzri a Europei, Orientului Mijlociu i Africii. Departamentul de Licene este departamentul care se ocup cu pregtirea ntregii documentaii n vederea ncheierii contractelor de vnzare de produse IT (software i hardware) . Cu peste 100 de angajai, departamentul are responsabilitatea de a a susine echipele de vnzri din regiunile mai sus menionate cu documentaia necesar incheierii fiecrui contract precum i de a respecta ntregul set de reguli, proceduri i standarde globale ale companiei. Datorit volumului foarte mare de contracte care trebuie procesat n intervale reduse de timp , principala preocupare a managementului acestui departament este aceea de a se asigura n permanen ca angajaii s beneficize de informaiile potrivite, necesare desfurrii activitii in timp util. Dac la aceast preocupare adugam o medie de vrsta relativ sczut i un nivel destul de ridicat de fluctuaie a angajailor, devine evident de ce Knowledge management-ul ocup un loc important, iar aciunile ntreprinse n acest scop au parte de o atenie deosebit din partea tutoror angajailor. 2.1 Descrierea Knowledge management-ul. Pasii transferului de informaii Pentru a putea nelege modul cum circul informaia la nivelul companiei n care lucrez, precum i tipurile de transfer de informaii, am creat mai jos o schema a transferului de cunoatere. Crearea de valoare const n rapiditatea cu care informaiile

ajung la individ i sunt asimilate, merit ce revine echipei de knowledge management i modului n care a gndit structurarea acestui proces i a informaiilor ce trebuie livrate ctre noii venii, livrare care se realizeaz n mai multe etape, prezentate mai jos.

Transfer cunotine structura intern-individ Transfer cunotine ntre indivizi

Cunotine (know-how)

Transfer cunotine individ structur intern

Capital uman

Transfer cunotine individ structur extern

Knowledge Management
Prima etapa corespunde cu sosirea individului n organizaie i familiarizarea sa cu mediul de lucru. Prima sesiune de training la care angajatul particip este cea susinut de departamentul de HR n cadrul cruia i se prezint pe scurt ntreaga companie iar mai apoi , aprofundat departamentul din care acesta va face parte. n cadrul acestei etape angajatul va fi familiarizat cu atribuiile pe care le va avea de ndeplinit. Cea dea doua etap debuteaz cu sesiunea de New hires training. Este sesiunea de training susinut n cadrul departamentului de licente de ctre angajai a caror experien a fost dovedit n timp de-a lungul proceselor de evaluare. n cadrul acestei sesiuni de training, care de regul dureaza 2 saptamani, angajatului i sunt prezentate toate detaliile technice, procedurile pe care va trebui s le respecte, politica globala a companiei precum i demonstraii i simulri de lucru efectiv. Aceste etape corespund transferului de informaie de la structura intern la individ, ceea ce nseamn c indivizii unei organizaii sunt asistai s-i sporeasc competena profesional prin diverse forme de nvare activ, simulri de situaii de risc, crearea de reele conexe de comunicare interactiv, nvarea la distan i e-learning, fiindu-le prezentate de asemenea toate platformele i aplicatiile web pe care le au la dispoziie pentru a-i dezvolta pe cont propriu cunoaterea, fr s fie asistai.

Dup aceste dou sptamni angajatul urmeaz ca n urmatorul interval de 2 sptmni s treaca individual, ntr-o aplicaie on line printr-o serie de 10 training-uri de aprofundare a informaiilor nou primite, dupa care va primi un prim test de evaluare a cunotinelor. Rezultatul acestui test preliminar este important pentru management pentru a analiza nivelul de cunotine a angajatului la momentul nceperii efective a activitilor ce in de poziia fiecruia n organizaie i de regul se noteaz cu un calificativ de la 1 la 3. Din acest moment angajatul este considerat integrat n organizaie i va primi un buddy , un angajat mai experimentat , care va trebui s-l sustin pe parcursul urmatoarelor 2 luni de-a lungul activitilor pe care le va desfura la locul de munc. Buddy-ul va fi responsabil s-i coordoneze noului angajat activitatea i s-i furnizeze informaii potrivite, rspunsuri la ntrebrile legate de activitea zilnic, proces sau orice alte probleme legate de natura jobului. Aceasta etap corespunde transferului de cunotine ntre indivizi. n orice organizaie exist decalaje semnificative de cunoatere obiectiv stratificate, datorate distribuiei inegale a autoritii i competenelor. Pentru a depi factorii care pot diminua calitatea comunicrii i contribuiilor individuale, managementul cunoaterii este aplicat, n acest caz, pentru a facilita transferul de competene ntre membrii organizaiei, stimulnd o cultur a ncrederii, lucrul n echip, ncurajnd rotaia cadrelor i jocul pe roluri. Noul angajat este asistat i supravegheat, iar activitatea lui este monitorizat de catre buddy, care i mprtete toate cunotinele de care dispune i pe care individul le poate asimila. Dup cele doua luni noul angajat va primi un nou test, la al carui rezultat se va adauga feedback-ul din partea managementului, si a buddy-ului, n vederea determinrii ariilor de cunotine care ar trebui mbuntite. n cazul unui rezultat satisfctor angajatul va renuna la sistemul de buddy i i se va acorda un nou calificativ care de cele mai multe ori este mai mare decat cel primit iniial. Din acest moment angajatul va beneficia n permanen de traininguri de remprospatre i aprofundare a cunotinelor, va fi nevoit s susin mai multe examane de certificare (pe proces) pentru ca mai apoi s ajung s fie unul din trainer-ii sesiunii de New Hires training. Din acest moment, angajatul devine 100% productiv n cadrul companiei, ncepnd chiar s aduc valoare adugat firmei, prin transferul de cunotine ctre structura interna i externa. Acest transfer de cunoatere poate ajuta la transformarea informaiilor i deprinderilor individuale n recomandri de schimbare / modificare a sistemului existent, identificndu-se instrumentele i procesul prin care instituiile pot fi modernizate. Aplicarea de noi tehnologii, sisteme tehnologice i informaionale, ajustate la specificul unei organizaii implic i importante eforturi de asimilare individual. Invatarea este continua si sustinuta , angajatii ajungand chiar la performanta de a comunica cu clientii si de a le explica procedurile si produsele, caz in care vorbim de transfer de cunotine de la indivizi la structura extern, tip de cunoatere care este utilizat pentru cultivarea cererii printre clienii unei organizaii anumite, mbuntindu-se competenta clienilor, furnizorilor i a altor parteneri. n cadrul acestui transfer, angajaii i ajut pe clieni s nvee totul despre produse, se realizeaz rotaia profesionitilor n contact cu clienii, se in seminare produs i, n sfrit, are loc educarea clienilor. Astfel se poate observa cum procesul de transmite a cunotinelor nu se ncheie niciodat, fiind unul perpetuu i de cele mai multe ori n acest sistem bine pus la punct nu

apare nicio deviere de la standard. Mai mult dect att, compania ncurajeaz nvarea continu, punnd la dispoziia angajailor si o serie de traininguri on-line sau susinute de traineri externalizati, pentru dobndirea de cunotine pe baza unor sisteme contabile sau de facturare, sau pentru mbuntirea unor abiliti, precum cele tehnice sau de comunicare, de negociere, de relaionare cu clientii, de gestionare eficient a timpului sau a conflictelor , sau de nelegere a diferenelor culturale. Toate aceste etape evideniaz cteva trsturi specifice managemetului cunoaterii, care sunt evidente i n cadrul companiei n care lucrez. O prim trstur este accentul pus pe inovare, for de munc de nalta calificare i folosirea pe scar larg a cunotinelor (resurse intangibile). Ea se concretizeaza prin nvarea continu la care angajaii sunt ndemnai, prin existena unei vaste baze de informaii i cunotine legate de proces i nu numai, prin existena platformelor de traininguri si a aplicatiilor la care angajatii au acces pentru dezvoltarea diverselor abiliti, de existena unui sistem de Intranet i a unui sistem central de management al documentelor SharePoint, pentru facilitarea accesului la informatii i creterea vitezei de descrcare sau acces la unele documente de interes comun pentru toate departamentele. Oracle a neles c pe o pia att de dinamic precum cea IT, devine din ce n ce mai important diferenierea fa de ceilalti juctori printr-un nivel ridicat de profesionalism i atitudine, astfel c organizeaz periodic sesiuni de perfecionare pentru cei mai buni dintre angajatii si, ce constau n organizarea unei serii de traininguri pentru dezvoltarea abilitilor de interatiune cu clietii, urmate de o etapa practic de implementare i indrumare, ca suport pentru noiunile teoretice dobndite n cadrul trainingului. Aceast etap presupune i deplasri la celelalte echipe din Europa cu care interacioneaz i pentru care asigur suport, numite i clienii, pentru a nelege mai bine nevoie , cerinele acestora i pentru a lucra mpreun la optimizarea comunicrii business. O alt trstur este avantajul competitiv bazat pe cunotine, o caracteristic a organizaiei bazate pe cunotine ce se concretizeaz n organizarea de traininguri din prima zi de angajare (fiecare nou angajat beneficiaza de o perioada n care particip la cursuri de introducere n activitatea ce urmeaz a fi desfaurat, ulterior trainingurile fiind personalizate n funcie de necesitile i gradul de acumulare a cunotinelor de ctre fiecare salariat. De asemenea, trebuie mentionat primordialitatea cunotinelor, care se reflect n accentul pus pe transferul de cunotinte i bune practici ntre angajaii aparinnd aceluiai departament sau avnd posturi care presupun realizarea aceluiai tip de sarcini. n acest sens se organizeaz periodic tabere i teambuildinguri la care particip persoane din diferite departamente care asigur suport echipelor din Europa. Aceste ntlniri mai mult informale au avantajul de a crea posibilitatea expunerii unor situaii concrete, reale, cu care fiecare angajat s-a confruntat n cadrul activitii zilnice i de a sugera modaliti de soluionare. Astfel, are loc o reutilizare a informaiilor i un transfer de know-how, facilitnd schimbul de idei. Toate aceste activiti subliniaz importana acordat capitalului intelectual. Sintetiznd, se poate meniona c principalele trsturi ale companiei, n calitate de organizaie bazat pe cunoatere sunt: existena unui sistem central de management al documentelor i a platformelor web de dezvoltare i cunoatere individual

 existena unei platforme de Intranet; obinerea de informaii i cunotine de la clieni, prin organizarea de ntlniri periodice pentru optimizarea comuncirii i eficientizarea activitii de ambele pri monitorizarea standardelor de calitate a serviciilor oferite clientilor, prin organizarea trimestriala a unor sesiuni de Quality check ,n care angajaii ii verific reciproc contractele pentru a detecta gradul de eficien n munc ncurajarea schimbului de informaii, cunotine, know-how; ncurajarea educaiei continue prin intermediul tehnologiilor de comunicaie existena unei platforme de e-learning pe Intranetul organizaiei, a unui plan de traininguri personalizat pe tipuri de funcii i posturi; Tot de aici deriv i principalele funcii ale managementului cunoaterii, care pot fi sintetizate astfel: Identificarea cunotinelor, care presupune determinarea principalelor tipuri de cunotine care permit realizarea diferitelor activiti n cadrul organizaiei, referindu-se practic la know-how, ca mobil al managementului prin cunoatere Formalizarea cunotinelor identificate, reprezint procesul de reprezentare a cunotinelor neexplicite i de documentare a tuturor categoriilor de cunotine din cadrul organizaiei economice. Evaluarea cunotielor, n sensul stabilirii relevanei, importanei i acurateei cunotinelor din cadrul organizaiei economice. n acest context, putem vorbi de evaluarea noilor angajai, realizat iniial, dar i de evaluarile periodice a procedurile de lucru, conformarea la reglementari i standarde, canalele de comunicare, competenele colective de efectuare a diferitelor activiti Memorarea, prin care se constituie baza de cunotine a organizaiei, o adevarat memorie a acestei organizaii. Distribuirea automat a cunotinelor ctre angajaii care au nevoie de aceste cunotine. Utilizarea i valorificarea cunotitelor, n procesul de desfurare a diferitelor activiti, de rezolvare a problemelor, n special a celor decizionale. Produsele i serviciile obinute prin utilizarea acestor cunotine sunt valorificate pe pia, ceea ce constituie i o forma de valorificare indirecta a cunotinelor, alturi de forme de valorificare direct Crearea de noi cunotine, prin cercetare, experimentare, etc. Protecia cunotinelor

Concluzii

Din pcate n Romnia gestiunea cunotinelor sau "knowledge management-ul" rmne pentru multe organizaii doar un concept din manual sau cri de specialitate, n strinatate lucrurile stau altfel. Acest lucru se dovedete n compania n care lucrez deoarece toate aceste principii aplicate de Knowledge management au fost implementate de managementul exterior prin adaptabilitatea acestora la specificul de ar. Managementul romnesc al companie, dei unul foarte bine pregtit nu ar fi reuit s implementeze un sistem la fel de bine pus la punct de transfer i gestiune a cunotinelor. Cultura organizaional global a companie a fost transmis i receptat la standarde nalte care au facilitat respectarea proceselor i procedurilor companiei, fiecare angajat fiind ncurajat n acelai timp s i aduc propria contribuie la acest sistem. Prin implementarea acestui proiect de administrare a capitalului intelectual fiecare angajat nelege c organizaia se bazeaz pe el i ca mai mult de jumatate din valoarea serviciilor oferite de companie au la baza cunotinele investite de fiecare dintre angajai. Sunt aciuni n cadrul acestui proces care nu au putut fi implementate datorit concepiilor angajailor romni ns acest lucru a fost contracarat de integrarea unor angajai strini n joburi de nivel executiv.Acest lucru a adus un plus de viziune asupra anumitor concepii care bruiau procesul de transmitere a informaiilor n aa fel nct acestea au nceput s dispar. Buna desfaurare a acestui proces n cadrul companie Oracle demonstreaz nc o data c organizaiile strine sunt cu mult inaintea celor romneti din simplul motiv c tiu s valorifice la maximum resursa cea mai de pre a unei organizaii: capitalul uman.