Sunteți pe pagina 1din 13

Managementul riscului

Curs 10

7. STRUCTURA UNUI PLAN DE MANAGEMENT AL RISCULUI In cadrul activitatii de management al riscurilor se utilizeaza doua instrumente de baza : planul de management al riscurilor si registrul riscurilor. Un plan de management al riscurilor poate fi inclus ca seciune n planul de afaceri al proiectului sau poate constitui un document separat, n funcie de dimensiunea proiectului/afacerii i trebuie s acopere: evaluarea completa si eficienta a riscurilor, bugetarea costurilor pentru managementul riscurilor, includerea n planul de activiti a activitilor de gestionare a riscurilor etc. Un exemplu de structur pentru un plan de management al riscurilor este prezentat in fig. 10.1 Plan de management al riscurilor
1. Introducere 1.1. Scopul planului de management al riscurilor 1.2. Destinatarul planului de management al riscurilor 2. Politica de management al riscurilor 2.1. Referine

Standardele de managementul riscului Politicile i procedurile de managementul riscului ale organizaiei i apetitul pentru risc al organizaiei Identificarea i tratarea n mod corespunztor a riscurilor care pot afecta obiectivele proiectului

2.2. Obiectivele managementului riscurilor 2.3. Criteriile de risc

Criteriile de utilizat n analiza riscurilor

3. Organizarea managementului riscurilor 3.1. Rolurile i responsabilitile 3.2. Resursele


riscurilor

Identificarea tuturor rolurilor n managementul riscurilor i a responsabilitilor fiecruia Resursele disponibile n bugetul proiectului pentru managementul

3.3. Structura

Relaiile, inclusiv cele cu factorii implicai din afara proiectului

4. Evaluarea riscurilor 4.1. Identificarea i definirea riscurilor 4.2. Analiza riscurilor 4.3. Estimarea riscurilor 4.4. Tratarea riscurilor
Metodele i activitile utilizate, grupate n pachete de lucru

Master IMPC 2010/2011

Managementul riscului

Curs 10

5. Coordonarea 5.1. Registrul riscurilor

Configurarea registrului riscurilor Activitile de monitorizare a riscurilor, inclusiv a celor acceptate Evidenta Planului pentru situatii neprevazute* Activitile de revizuire, frecvena lor, puncte de referin Natura, frecvena i destinatarii raportrilor Dac este necesar

5.2. Monitorizarea riscurilor 5.3. Revizuirea riscurilor

5.4. Raportarea cu privire la riscuri 5.5. Coordonarea cu alte proiecte

Fig. 10.1 Exemplu de structur pentru un plan de management al riscurilor


Planurile pentru situatiile neprevazute se refera la identificarea unor optiuni alternative care sa contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi si sunt axate mai ales pe identificarea unor strategii de raspuns in situatii de risc financiar (depasirea bugetului, costuri neprevazute) sau tehnologic (avarii nepravazute ale instalatiilor sau echipamentelor, inadvertente de ordin tehnologic etc.). Planurile de contingenta pot merge de la alocarea unor fonduri banesti pentru acoperirea depasirilor minore pana la planificarea ampla a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute.
*

Aa cum se poate observa, pentru a putea funciona n perioada de implementare a proiectului/afacerii, managementul riscurilor trebuie proiectat nc din etapa de elaborare a propunerii de proiect. 7.1. Introducere 7.1.1 Scopul planului de management al riscurilor

De a gestiona aciunile de identificare, analiz, estimare i tratare a riscurilor i sistemul lor de realizare. De a crea, menine, aciona i raporta pe baza registrului riscurilor. 7.1.2 Destinatarul planului de management al riscurilor Toi factorii implicai n managementul riscurilor proiectului
Tabelul 10.1

Exemplu de matrice a strategiei de analiza a factorilor interesati

Potenti alul Potentialul Strategia impact Atitudine impact al care Factor Rolul n al a F.I. trebuie interesat proiect proiectu presupus asupra adoptat lui proiectului fat de F.I. asupra F.I. Sensibilita Administr Finantator te la Consultare / atia / benefic multiplu calitate / raportare locala Beneficiar termene Agentia Monitoriza perturbat de re or Mediu si control Conditionari si restrictii impuse Sensibilita Indeplinirea te la P.M./ sarcinilor (urmarire aferente P.M./ + control) consultare

Responsabil ul de relatia cu F.I.

M.P.

M.P.

7.2 Politica de management al riscurilor Descrierea Cadrului organizational de desfasurare a activitatilor de management al riscului 7.2.1 Referine
Master IMPC 2010/2011 2

Managementul riscului

Curs 10

Standardele de managementul riscului SR ISO 31000:2010 Managementul riscului. Principii si linii directoare, ASRO, 2010 SR GHID ISO 73:2010, Managementul riscului. Vocabular, ASRO, 2010 Politicile i procedurile de managementul riscului ale organizaiei i apetitul pentru risc al organizaiei Ghiduri/proceduri cu aplicabilitate la nivel de organizatie
7.2.2 Obiectivele managementului riscurilor Identificarea i tratarea n mod corespunztor a riscurilor care pot afecta obiectivele proiectului Buna desfasurare a activitatilor proiectului Implementarea fara evenimente perturbatoare a proiectului Obtinerea nivelului de calitate dorit 7.2.3 Criteriile de risc Criteriile de utilizat n analiza riscurilor Aprecierea controlului intern: - cu lipsuri grave (nivel 3) - insuficient (nivel 2) - corespunztor (nivel 1) Aprecierea cantitativ se realizeaz prin analiza efectelor riscului n cazul producerii sale i exprim nivelul impactului pe o scar valoric, pe trei nivele: - impact sczut; - impact moderat; - impact ridicat. Aprecierea calitativ se realizeaz prin examinarea tuturor factorilor cu inciden asupra sectoarelor/domeniilor analizate (resurse umane, complexitate operaiilor, mijloace tehnice etc) i se exprim prin probabilitatea apariiei, respectiv vulnerabilitatea pe trei nivele: - scazuta; - medie; - ridicata. 7.3 Organizarea managementului riscurilor 7.3.1 Rolurile i responsabilitile Identificarea tuturor rolurilor n managementul riscurilor i a responsabilitilor fiecruia 7.3.2 Resursele Resursele disponibile n bugetul proiectului pentru managementul riscurilor Resurse umane, materiale, proceduri (check-list-uri, formulare descriptive, rapoarte etc.) 7.3.3 Structura Relaiile, inclusiv cele cu factorii implicai din afara proiectului 7.4 Evaluarea riscurilor Un sistem coerent de evaluare a riscurilor, implementat ntr-o organizaie, se caracterizeaz prin: existena unui proces structurat de evaluare a binomului probabilitate impact pentru fiecare risc identificat;

Master IMPC 2010/2011

Managementul riscului

Curs 10

nregistrarea evalurii riscurilor ntr-un mod care s permit monitorizarea i identificarea ordinii de prioriti n tratarea riscurilor; diferenierea clar a riscurilor inerente de riscurile reziduale. Evaluarea riscurilor (fig. 10.2) trebuie s: se bazeze, pe ct posibil, pe dovezi obiective (impariale i independente); aib n vedere pe toi cei afectai de risc; fac distincia ntre expunerea la risc i tolerabilitatea la risc.

Eva re riscu lua a rilor Id n ifica ariscu e t re rilor An lizariscu a rilor Est a ariscu im re rilor

Tra a ariscu t re rilor

Fig. 10.2 Structura procesului de evaluare a riscurilor

7.4.1 Identificarea si definirea riscurilor Se recomand ca organizatia s identifice: - sursele de risc, - zonele de impact, - evenimentele (inclusiv modificri ale circumstanelor) - cauzele riscurilor - potenialele consecine ale riscurilor. Scopul acestei etape este generarea unei liste exhaustive a riscurilor pe baza acelor evenimente care ar putea: - crea, - intensifica, - impiedica, - degrada, indeplinirea obiectivelor - accelera, - sau intrzia. Este important identificarea riscurilor asociate cu nevalorificarea unei oportuniti. Identificarea exhaustiv este decisiv, deoarece un risc neidentificat in aceast etap nu va fi probabil inclus intr-o analiz ulterioar. Riscurile asociate proiectului pot fi identificate doar n strns legtur cu obiectivele proiectului i prin colaborarea tuturor prilor implicate n proiect. Identificarea riscurilor este procesul prin care se determin ce se poate ntmpla, unde, cnd, de ce i cum. Identificarea riscurilor poate fi divizat n 2 etape distincte: identificarea iniial a riscurilor (pentru un proiect sau activitate noua n organizaie) identificarea continu i permanent a riscurilor, care urmrete identificarea acelor riscuri care nu s-au mai manifestat anterior, a schimbrilor survenite asupra riscurilor existente sau a riscurilor care au existat, dar nu mai prezint importan pentru proiect. Identificarea riscurilor este realizata in 2 parti.

Master IMPC 2010/2011

Managementul riscului

Curs 10

trebuie tinut cont de riscurile mostenite. Acestea sunt riscurile care sunt mostenite de la caracteristicile generale ale programului din care face parte proiectul sau cele de la nivelul organizatiei. trebuie identificate riscurile care sunt specifice proiectului. Aceste riscuri in mod normal nu pot fi indentificate cu ajutorul unui catalog (lista realizata) deoarece acestea sunt specifice acelui proiect si nu pot fi aplicate intocmai altor proiecte. Formularea unui risc trebuie s includ cauza producerii i impactul pe care riscul l poate avea asupra obiectivelor Pentru identificarea riscurilor se pot utiliza o serie de tehnici de colectare a informaiilor ca: analiza ipotezelor; interviuri/consultare: discuii cu diferii factori interesai pentru identificarea unor riscuri neidentificate pe parcursul activitilor obinuite de planificare; metoda checklist brainstormingul (consultare a echipei, alti experti); analiza SWOT. tehnica Delphi fiind raspunsuri anonime se pot identifica riscuri incomode. Riscurile identificate sunt nregistrate n Registrul riscurilor, iar n urma procesului de identificare, se va putea completa Registrul cu urmatoarele informatii: 0: Numrul de identificare (ID) acordat riscului identificat 1: Data identificrii 2: Numele i funcia persoanei care a identificat riscul 3: Descrierea riscului ntr-o form explicit:
Riscul ca (sursa riscului)... s produc (consecina)...., ceea ce va afecta (obiectivul specific al proiectului).... . ex.: Riscul ca insuficiena resurselor financiare s produc ntrzierea achiziionrii echipamentelor prevzute, ceea ce va afecta atingerea obiectivului de demarare a produciei la data de 30 iunie 2006.

4: Cauze/ factori care conduc la apariia riscului. ex. Refuzul bncii de a acorda creditul solicitat pentru asigurarea cofinanrii proiectului; nedepunerea cererii de plat de ctre beneficiar; nedepunerea sau depunerea cu ntrziere a raportrilor tehnice i financiare intermediare. 7.4.2 Analiza riscurilor Analiza riscului implic dezvoltarea unei nelegeri a riscului. Analiza riscului furnizeaz date de intrare pentru estimarea riscului, pentru luarea deciziilor privind necesitatea tratrii sau nu a riscurilor i cele mai potrivite strategii i metode de tratare a riscurilor. Analiza riscurilor furnizeaz date de intrare pentru luarea deciziilor atunci cnd trebuie fcute alegeri, iar opiunile implic tipuri i niveluri diferite de risc. Analiza riscurilor implic considerarea cauzelor i surselor de risc, a consecinelor lor pozilive i negative, precum i a pIauzibilitii ca aceste consecine se pot produce. Se recomand s se identifice factorii care afecteaz consecinele i plauzibilitatea acestora. Riscul este analizat prin stabilirea consecintelor i a plauzibilitii lor, precum i a altor atribute ale riscului. Un eveniment poate avea consecine multiple i poate afecta obiective multiple. De asemenea, se recomand s se ia n considerare mijloacele existente de control, eficacitatea i eficiena acestora. Modul in care consecinele i plauzibilitatea sunt exprimate si in care acestea sunt combinate se recomand s reflecte tipul riscului, informatiile disponibile i scopul in care datele rezultate din evaluarea riscului sunt utilizate. Toate acestea se
Master IMPC 2010/2011 5

Managementul riscului

Curs 10

recomand s fie coerente cu criteriile de risc. De asemenea, este important luarea in considerare a interdependenei diferitelor riscuri i a surselor acestora. Se recomand ca, n cadrul analizei, s se ia in considerare nivelul de incredere la stabilirea nivelului de risc i a senzitivitii la cerinte prealabile i la ipoteze i s fie comunicate efectiv factorilor de decizie i altor pri interesate, dup caz. Factori precum: - divergentele de opinii intre experti, - incertitudinea, - disponibilitatea, - calitatea, - cantitatea - relevana continu a informaiilor - limitrile privind modelarea, se recomand s fie declarati i pot fi astfel evidentiai. Analiza riscului poate fi efectuat la diferite niveluri de detaliere, in functie de risc, scopul analizei, precum i in funcie de informaii, date i resurse disponibile. Analiza poate fi: - calitativ, - cantitativ, - sau o combinatie a acestora, in functie de circumstante. Consecinele i plauzibilitatea acestora pot fi determinate prin modelarea rezultatelor unui eveniment sau ansamblu de evenimente ori prin extrapolarea din studii experimentale sau din datele disponibile. Consecintele pot fi exprimate in termeni de impacturi tangible i intangibile. n unele cazuri, este nevoie de mai mult de o valoare numeric sau un descriptor pentru a preciza consecinele i plauzibilitatea acestora in diferite momente, locuri, grupuri sau situaii. Analiza calitativ Prin metoda calitativ riscurile sunt apreciate i clasificate cu ajutorul unor calificative ca: mare (ridicat), mediu, mic (sczut). Pentru exprimarea calitativ a probabilitii sau frecvenei este utilizat termenul de posibilitate. n cazul utilizii metodei estimrii calitative, att posibilitatea, ct i impactul pot fi exprimate ca mare, medie sau mic (utilizarea unei scale cu 3 trepte este cea mai des utilizat, mai ales n cazul organizaiilor mici, ns pot fi utilizate i scale cu 5 trepte). Calificativele rezultate pentru fiecare risc vor ajuta echipa proiectului s realizeze prioritizarea riscurilor identificate, s determine gradul de tolerabilitate i s se concentreze apoi asupra tratrii celor mai importante riscuri. Analiza cantitativ presupune utilizarea metodelor statistice pentru cuantificarea expunerii la risc. Att posibilitatea, ct i impactul, fiind estimri cu un anumit grad de incertitudine, valorile lor se gsesc ntre limitele unui interval de valori posibile. n cazul n care estimarea este fcut de persoane diferite, aproape sigur fiecare va da alt valoare, lucru ce nu permite o cuantificare exact a expunerii la risc. Printre metodele cantitative utilizate pentru estimarea riscurilor se numr: posibilitatea i consecina; distribuia probabilitilor; valoarea monetar ateptat; arborele decizional; simularea. Scopul analizei riscurilor este de a stabili o ierarhie a riscurilor unei organizaii care, n funcie de tolerabilitatea la risc, permite stabilirea celor mai adecvate modaliti de tratare a riscurilor i delegarea responsabilitii de gestionare a riscurilor celor mai potrivite nivele decizionale.

Master IMPC 2010/2011

Managementul riscului

Curs 10

Dar, a ierarhiza nsemna a compara, iar pentru a compara trebuie conceput o metod unitar de evaluare a probabilitii i impactului riscurilor ca i a rezultantei compunerii lor numit, aa dup cum s-a artat, expunere la risc. Problema este dificil, deoarece exist riscuri care pot fi cuantificate i pentru care exist suficiente date stocate n documentele de fiabilitate a aparaturii, dar i riscuri care nu pot fi cuantificate cum ar fi, spre exemplu, riscurile legate de credibilitate. Din fericire exist un element comun, i anume: percepia noastr asupra riscurilor. Fr ndoial, orice metod bazat pe percepie este subiectiv, dar, n lips de altceva, este un mare pas nainte n comparaie cu situaia n care riscurile sunt tratate intuitiv i ntmpltor, uneori chiar fr s fim contieni c facem acest lucru. Metoda bazat pe percepie are ns o justificare obiectiv. Nu att nivelele evaluate ale riscurilor au importan, ct mai ales dac riscurile sunt percepute sau nu ca tolerabile. Cu alte cuvinte, deviaia expunerii la risc fa de tolerabilitatea la risc este relevant deoarece aceasta creeaz motivaia pentru gsirea metodelor cele mai adecvate de gestionare a riscurilor. Analiza riscurilor const n parcurgerea urmtoarelor etape: a. evaluarea probabilitii de materializare a riscului identificat; b. evaluarea impactului asupra obiectivelor n cazul n care riscul s-ar materializa; impact. 7.4.2.1 Evaluarea probabilitii de materializare a riscului nseamn determinarea anselor de apariie a unui rezultat specific. Probabilitatea este o msur a incertitudinii. Experienta trecuta poate arata ca in orice activitate, in urma unei abordari statistice, exista riscuri care au anumite probabilitati de materializare. Referitor la aceste riscuri, prin prisma abordarii curente, ele nu dispar si exista aceeasi probabilitate de a aparea si in viitor, daca circumstantele nu se modifica sau altfel spus, riscuri care s-au materializat n trecut, dar care pot s se manifeste i n viitor dac nu se iau msuri adecvate de gestionare a lor. O analiza destul de bun a probabilitii de materializare a unor riscuri se poate realiza i prin analiza circumstanelor. Metoda analizei circumstanelor are la baz un postulat simplu: dac exist aceleai cauze vor exist aceleai efecte. Nu trebuie redus totul la experiena proprie. Uneori este suficient s cunoatem corelaiile stabilite de alii i s nelegem pe cele ce apar n situaii noi. Fr ndoial analiza circumstanelor conduce la o evaluare a probabilitii cu un grad mai mare de relativitate. Dar acest lucru, aa dup cum s-a artat, nu constituie un impediment major, atta timp ct evaluarea are la baz informaii i analize pertinente. Atunci cnd se recurge la metoda analizei circumstanelor, domeniul n care funcia de probabilitate ia valori se poate nlocui cu o scal de evaluare. Pentru nceput, aceast scal de evaluare a probabilitii de materializare a riscurilor poate fi de tipul: c. evaluarea expunerii la risc ca o combinaie ntre probabilitate i

Master IMPC 2010/2011

Managementul riscului

Curs 10

Pasul 1: estimarea riscurilor Evenimentul de risc Pierderea contractului Pierderea unor membri ai echipei de proiect . Pasul 2: Matricea riscurilor PROBABILITATEA

Posibilitatea
Mic Mediu Mare Mic

Impactul
Mediu Mare

X X X

IMPACTUL
Mic (nesemnificativ, trebuie doar notat) Mica (puin probabil s se ntmple pe durata proiectului) Medie (se poate produce ntr-un anumit stadiu al proiectului) Ridicata (probabil se va produce pe durata proiectului) Mediu (impact rezonabil, necesit monitorizare) Mare (va avea un impact semnificativ)

E D C

D C B

C B A

Fig. 10.3 Exemplu de estimare a riscurilor utiliznd o scal cu 3 trepte

sau:

Master IMPC 2010/2011

Managementul riscului

Curs 10

Probabilitatea riscului SCAZUTA 0% -

de

aparitie

MEDIE 20% -

RIDICATA 80% -

Fig. 10.4 Exemplu de estimare a riscurilor utiliznd o scal cu 3 trepte

Pe msur ce organizaia se familiarizeaz cu problematica riscurilor, iar managementul riscurilor devine o component de baz a managementului general al organizaiei, se poate trece la o evaluare mai analitic ce presupune utilizarea unei scale n cinci trepte, de tipul:
Probabilitatea de aparitie a riscului FOARTE SCAZUTA MEDIE RIDICATA SCAZUTA 0% - 10% - 35% - 65% - FOARTE RIDICATA 85% -

Fig. 10.5 Exemplu de estimare a riscurilor utiliznd o scal cu 5 trepte

7.4.2.2 Evaluarea materializrii riscurilor

impactului

asupra

obiectivelor

cazul

Impactul reprezint consecina asupra obiectivelor (rezultatelor) ateptate, care poate fi, n funcie de natura riscului, negativ sau pozitiv. Aa cum s-a artat, la evaluarea probabilitilor de materializare a riscurilor, numai unele riscuri se preteaz la evaluri cantitative, pentru multe dintre ele fiind posibil doar evaluarea calitativ. Evalurile cantitative ale impactului trebuie fcute ori de cte ori este posibil, deoarece sunt mult mai relevante, dar n final pentru obinerea unei imagini unitare asupra riscurilor ce pot afecta organizaia, evalurile cantitative vor fi transpuse i ele n scale calitative. Impactul oricrui risc este caracterizat prin consecine de diferite naturi. Alturi de consecine calitative, exprimate descriptiv, pot fi identificate i consecine exprimate n termeni de buget (costuri), de efort (timp de munc) i de timp (ntrzieri posibile n termenul de realizare a obiectivelor). Generic vorbind, impactul se poate descompune astfel: Ic componenta calitativ (care poate cuprinde si indicatori cantitativi) Ib componenta bugetar i/sau patrimonial Ie componenta efort It componenta de timp

Fig. 10.6 Matricea de evaluare cantitativa a impactului Master IMPC 2010/2011

Managementul riscului

Curs 10

Fiecrui obiectiv i se ataeaz indicatori de rezultate ce pot fi cuantificai i monitorizai. n astfel de situaii, impactul riscurilor trebuie exprimat i n efectul pe care l are materializarea lor asupra indicatorilor de rezultate. Rezultatele evalurilor calitative i cantitative ale impactului riscurilor trebuie transpuse n scale calitative, care s reflecte importana perceput n raport cu obiectivele. Ca i n cazul evalurii probabilitilor, pentru nceput, pot fi utilizate scale de evaluare n trei trepte sau 5 trepte, de tipul:
FOARTE RIDICAT RIDICAT MEDIU SCAZUT I M P A C T RIDICAT MEDIU SCAZUT FOARTE SCAZUT I M P A C T

Fig. 10.7 Exemplu de estimare a riscurilor utiliznd o scal cu 3 si 5 trepte

7.4.2.3 Evaluarea expunerii la risc Expunerea la risc reprezint consecinele, ca o combinaie de probabilitate i impact, pe care le poate resimi o organizaie n raport cu obiectivele prestabilite n cazul n care riscul s-ar materializa. Aceast definiie s-ar putea s ridice unele dificulti de nelegere deoarece expunerea la risc nu este o msur a consecinelor, ci o msur probabilistic a acestora. Expunerea la risc este un concept probabilistic, deoarece exprim o combinaie ntre probabilitate i impact. Ca urmare, ea are semnificaie numai naintea producerii riscului. Dup apariie riscul nu mai este o incertitudine, ci devine un fapt mplinit. n termenii teoriei probabilitilor aceasta nseamn c probabilitatea de apariie (materializare) a riscului este 1 (eveniment sigur). n aceste condiii expunerea la risc este de fapt impact.
Severita tea impactu lui Scazut Mediu Ridicat NIVELUL GENERAL DE RISC Probabilitatea de aparitie a riscului scazuta medie ridicata SCAZUT SCAZUT SCAZUT MEDIU SCAZUT MEDIU/M ARE

SCAZUT/ RIDICAT RIDICAT MEDIU Fig. 10.8 Matricea generala de evaluare a nivelului general de risc ABORDARI ALE RASPUNSULUI LA RISC Probabilitatea de aparitie a riscului scazuta medie mare IGNORAR IGNORAR IGNORAR Scazut E E E IGNORAR PRUDEN Mediu RASPUNS E PRUDEN RASPUN Master IMPC 2010/2011 RASPUNS Ridicat S

Severita tea impactu lui

10

Managementul riscului

Curs 10

Fig. 10.9 Abordari ale raspunsului la risc

De asemenea, n definiie se precizeaz c expunerea la risc este o combinaie ntre probabilitate i impact. Prin urmare, scala de evaluare a expunerii la risc nu mai este unidimensional, ca n cazul probabilitii sau impactului, ci una bidimensional sau, cu alte cuvinte, de tip matricial. Liniile matricei descriu variaia probabilitii, iar coloanele variaia impactului. Expunerea la risc apare la intersecia liniilor cu coloanele. Organizaiile care au adoptat scale de evaluare a probabilitilor i impactului n 5 trepte vor realiza o detaliere a expunerii la risc pe o scal matricial cu 25 de valori.
FOARTE RIDICAT RIDICAT MEDIU SCAZUT FOARTE SCAZUT

5 4 3 2 1
I M P A C T

FS*FR FS*R FS*M FS*S FS*FS 1

S*FR S*R S*M S*S S*FS 2

M*FR M*R M*M M*S M*FS


PROBABILITATE

R*FR R*R R*M R*S R*FS 4

FR*FR FR*R FR*M FR*S FR*FS 5

FOARTE RIDICAT FOARTE SCAZUTA MEDIE SCAZUTA A RIDICATA Fig. 10.10 Matricea impact-probabilitate cu valori de corelatie

Profilul de risc rezultat e mult mai analitic, dar aceasta presupune c managementul riscurilor este mult mai matur. Un astfel de management este capabil s trateze diferit un risc cu expunerea FRFR fa de unul cu expunerea RR. Din raiuni de a pune mai bine n eviden ierarhia, scalele calitative sunt transformate n scale numerice, ns astfel de scale au marele dezavantaj ca atenueaz semnificaia. Vom exemplifica acest fapt n cazul scalelor n 5 trepte:
FOARTE RIDICAT RIDICAT MEDIU SCAZUT FOARTE SCAZUT

5 4 3 2 1
I M P A C T

5 4 3 2 1 1

10 8 6 4 2 2

15 12 9 6 3 3

20 16 12 8 4 4

25 20 15 10 5 5

PROBABILITATE FOARTE RIDICAT FOARTE SCAZUTA MEDIE SCAZUTA A RIDICATA Fig. 10.11 Matricea impact-probabilitate pe baza de punctaj
Comentariu. Atunci cnd din diferite motive, se opteaz pentru utilizarea scalelor numerice, ele trebuie dublate cu scalele calitative, aa cum s-a procedat n figura de mai sus. n acest mod nu se va pierde din semnificaie. Dac la aceasta se adaug documentaia riscului (care poate cuprinde, eventual, i evaluri cantitative) cu siguran

Master IMPC 2010/2011

11

Managementul riscului

Curs 10

se poate fundamenta mult mai bine modul de tratare a riscurilor. Trebuie gsit un echilibru ntre simplificare i detaliere pentru a nu se pierde din semnificaie, dar nici de a fi copleii de amnunte care de multe ori deruteaz.

Datorit frecvenei utilizrii, mai ales n cazul managementului pe programe i proiecte, s-a considerat util, ca n finalul acestei seciuni, s se fac succinte referiri la o metod de evaluare cantitativ a expunerii la risc, denumit n literatura de specialitate metoda valorii ateptate. Metoda valorii ateptate definete ca modalitate de combinare a probabilitii i impactului operaiunea de multiplicare. n aceste condiii, expunerea la risc se calculeaz dup formula:

E=PxI
unde: - E este expunerea la risc; - P este probabilitatea de apariie a riscului; - I este impactul asupra obiectivelor, dac riscul s-ar materializa. Din formula de mai sus rezult c metoda valorii ateptate este o metod neutr, deoarece acord aceiai importan att probabilitii ct i impactului la evaluarea expunerii la risc. Comentariu. Anterior s-a fcut afirmaia c expunerea la risc este o mrime probabilistic, care are semnificaie numai nainte de materializarea riscului. Riscul odat materializat nu mai este risc, ci stare de fapt. n termenii teoriei probabilitilor, aceasta nseamn c evenimentul nu mai este probabil, ci sigur, iar probabilitatea evenimentului sigur este 1. n aceste condiii, E = P x I = 1 x I = I, ceea ce nseamn c E i-a pierdut semnificaia de expunere la risc devenind impact. Ori, dac ceva se va ntmpla sigur n viitor nu se procedeaz la controlul riscului, ci la msuri de gestionare a unei situaii dificile (impact materializat). Programele, proiectele, activitile i n general orice aciune structurat, orientat spre realizarea unor obiective, necesit alocare de resurse. Fr a neglija celelalte resurse, totui resursele financiare trebuie tratate prioritar, numai i pentru faptul c oricnd resursele financiare pot fi convertite n celelalte resurse pentru acoperirea eventualelor deficite. Practica bugetrii, fr a lua n considerare riscurile, poate genera la rndul ei un risc major riscul de insuficien a resurselor financiare care n cazul n care sar materializa ar bloca aciunile. Bugetarea pe baz de riscuri nu nseamn nici pe departe alocarea de resurse financiare, care s acopere impactul tuturor riscurilor. Aceasta ar nsemna risip de resurse financiare i negarea nsi a managementului riscurilor, care are drept scop tocmai inerea sub control a acestora. Spre exemplu, s presupunem c au fost identificate cinci riscuri. Evaluarea probabilitilor de apariie, a impactului n costuri, n cazul n care riscurile s-ar materializa, i a expunerii la risc utiliznd metoda valorii ateptate este prezentat n tabelul de mai jos:

Fig. 10.12 Abordarea riscului pe baza de buget


Unele concluzii: - Bugetul pe baz de risc nu va fi suplimentat cu 41,5 mil, ci numai cu 9,3 mil, ceea ce nseamn c n acest tip de bugetare relevana este expunerea la risc i nu impactul;

Master IMPC 2010/2011

12

Managementul riscului

Curs 10

- Dei riscul 5 are o probabilitate mic de apariie el va fi tratat cu prioritate deoarece, n cazul materializrii, impactul n costuri va depi de trei ori rezerva de risc cu care s-a majorat bugetul; - Pe o poziie diametral opusa se situeaz riscul nr.4, care dei are o probabilitate foarte mare de apariie, impactul materializrii sale este foarte redus afectnd numai a zecea parte din rezerva bugetar de risc; - Riscurile 1 i 3 au expuneri probabilitate medie impact mediu, iar n cazul n care sar materializa ar consuma prin impact, aproape ntreaga rezerv bugetar de risc. Prin urmare, pentru aceste riscuri, trebuie pus la punct un sistem de inere sub control similar tratrii riscului nr.5; - Riscul nr.2 avnd i o probabilitate redus de apariie i un impact redus poate fi asumat.

Bugetarea pe baz de riscuri presupune alocarea n buget i a unei rezerve aferent riscurilor neidentificate. Aceast rezerv este ns destul de redus, deoarece se pleac de la premisa c s-a fcut o analiza riguroas care a permis identificarea riscurilor semnificative. Structura unui buget care ia n considerare riscurile este de tipul:

Fig. 10.13 Structura buget


Comentariu: Bugetarea pe baz de riscuri presupune asumarea responsabilitii unui management al riscurilor eficace. Rezerva de risc nu trebuie interpretat ca fiind o suplimentare a bugetului pentru orice eventualitate. Utilizarea acestei sume trebuie justificat. Dac se practic un management al riscurilor performant, o parte semnificativ din rezerva de risc devine, la finele aciunii, economie bugetar.

Master IMPC 2010/2011

13