Spaiul public i organizaiile

TIPURI I TEHNICI DE COMUNICARE N ORGANIZAII

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

ROSEMARIE HAINE este confereniar universitar doctor n cadrul COLII NAIONALE DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE, Bucureti. De aceeai autoare: Comunicarea televizual, Editura Eficient, Bucureti, 2000. Televiziunea i reconfigurarea politicului. Cazul alegerilor prezideniale din anii 1996 i 2000, Editura Polirom, Iai, 2002. Imaginea instituional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003.

Spaiul public i organizaiile

ROSEMARIE HAINE

TIPURI I TEHNICI DE COMUNICARE N ORGANIZAII

EDITURA UNIVERSITAR Bucureti

&
-7

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

Coperta 1: Robert Delaunay. Ferestrele, 1911 Tehnoredactare: Amelua Vian Coperta: Angelica Badea

Copyright 2008 Editura Universitar Director: Vasile Muscalu Bd. Nicolae Blcescu, nr. 27-33, sect.1, Bucureti. Tel./Fax. (021) 315.32.47 / 319.67.27 www.editurauniversitara.ro. e-mail: redactia@editurauniversitara.ro.

EDITUR RECUNOSCUT DE CONSILIUL NAIONAL AL CERCETRII TIINIFICE DIN NVMNTUL SUPERIOR (C.N.C.S.I.S.)

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

HAINE, ROSEMARIE Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii / Rosemarie Haine. - Bucureti : Editura Universitar, 2008 Bibliogr. ISBN 978-973-749-332-3 316.77

Toate drepturile asupra acestei lucrri sunt rezervate Editurii Universitare

Distribuie: tel/fax: (021) 315.32.47 (021) 319.67.27 comenzi@editurauniversitara.ro

ISBN 978-973-749-332-3

Spaiul public i organizaiile

ARGUMENT

Comunicarea n organizaii devine o problem major n secolul al XXI-lea. Dei disciplina a rmas n esen aceeai, mijloacele afiliate i modalitatea de a o pune n practic au modificat natura acestei activiti. Profesionitii n comunicare ocup un loc din ce n ce mai important n managementul organizaiilor i corporaiilor. Aceast realitate care s-a impus la nivel global trebuie s ctige teren i n Romnia, diversele forme i tipuri de comunicare n grup i ntre grupuri contribuind la realizarea scopurilor organizaiilor. Comunicarea este mai mult dect o funcie organizaional important, ea reflect valori, le menine i le creeaz, creeaz reele prin care organizaia este unit, construiete atitudini, comportamente i percepii i se afl la baza oricrei interaciuni umane. Noul concept de comunicare corporativ reprezint totalitatea eforturilor unei corporaii de a comunica eficient i profitabil. n practic, ea este un instrument strategic al organizaiei contemporane, cu scopul de a ctiga avantaj competitiv fa de concuren. Managerii folosesc acest instrument pentru a conduce, a motiva, a convinge i a informa att angajaii, ct i publicul extern. Comunicarea corporativ este termenul folosit pentru a defini o mare varietate de funcii ale managementului, funcii legate de comunicarea intern i comunicarea extern ale unei organizaii. n funcie de organizaie, comunicarea corporativ poate include: relaiile publice, relaiile cu angajaii, relaiile cu comunitatea, relaiile cu mass-media, relaiile financiare, relaiile guvernamentale, comunicarea n situaii de criz etc. Iat tot attea motive pentru a aborda acest domeniu. Lucrarea de fa s-a nscut din dorina de a oferi studenilor o perspectiv integratoare asupra comunicrii din organizaii, n zilele noastre. Sperm n utilitatea demersului nostru actual i n dezvoltarea i extinderea acestui proiect ntr-un viitor apropiat. O identitate i o imagine organizaionale pozitive pot fi create i perpetuate prin intermediul unor programe coerente i bine gndite, ndreptate att spre interiorul organizaiei, ct i spre publicul larg. Oamenii nva s recunoasc

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

o organizaie prin tot ceea ce face, de la produsele i serviciile pe care le vinde, pn la cldiri i angajai. Nevoia de a construi o imagine a organizaiei (corporaiei) nu a fost niciodat mai important pentru supravieuirea ei. Managementul nalt performant folosete informaia i comunicarea pentru a monitoriza, evalua i mbunti lanul de activiti creatoare de valoare i generatoare de avantaj competitiv, susinut printr-un rspuns inovativ, flexibil, eficient i rapid la schimbrile mediului. Iunie 2008 Autoarea

Spaiul public i organizaiile

SPAIUL PUBLIC I ORGANIZAIILE

Cuvinte cheie aciune comunicaional, aciune organizaional, spaiu public, ntreprindere, cetean, gestiune cultural, proiect de ntreprindere, corporate culture, viziune, cultur, birocraie, organizaie, sistem concret de aciune, montaj compozit, cmp social, reea, spaii de relaii

Este, deja, cunoscut c, n ansamblul ei, o instituie sau o ntreprindere se construiesc i se menin traversnd numeroase procese i reele de comunicare, care, n cele din urm, le confer coeren. Relaiile umane nsele se construiesc prin comunicare. Putem afirma, astfel, c aciunea comunicaional i aciunea organizaional depind una de cealalt. Graie limbajului, individul a reuit s structureze i s organizeze mediul n care triete, s neleag realitile i situaiile ntlnite, s-i explice descoperirile pe care le-a fcut de-a lungul timpului. Comunicarea i organizarea sunt cele dou stri ce caracterizeaz, n general, orice organism viu. Omul, sui-generis, poate fi definit, n aceast perspectiv, ca o fiin comunicaional i organizaional. Comunicarea nu trebuie confundat, ns, cu exprimarea. Orice schimb i mprtire de mesaje i de semnificaii presupune procese de interpretare, reprezentare i exprimare a acestora. De aceea, capacitatea de expresie, mai ales cea public, a persoanelor i a grupurilor este primordial n crearea de realiti i de semnificaii. Elementele organizrii, structurile, funciile, rolurile organizaionale prevaleaz, de regul, n detrimentul comunicrii, al dialogului i contractului. Comunicarea nu

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

este neleas ca fiind motorul, matricea i suportul situaiilor de creare de realiti i de relaii. Din raiuni de putere i control, organizarea i ordinea sunt aezate naintea oricrei aciuni comunicaionale. Prin nsi natura sa, comunicarea este spontan, comport emoii i sentimente. Organizarea este considerat ca fundament al certitudinii, previzibilitii, redundanei i ordinii, n timp ce comunicarea este imprevizibil i constituie o surs de incertitudine, de dezordine i de probleme. De fapt, comunicarea fiind creatoare de realiti i de relaii, nainte de a fi schimb i mprtire de semnificaii, constituie o modalitate fundamental de a contracara entropia organizrii (orice structur este supus la un moment dat degradrii). Comunicarea nu numai c determin apariia unor noi structuri, dar contribuie la meninerea celor existente. Fenomenul comunicrii se afl n complementaritate i interdependen cu fenomenul organizrii, i invers. Actul de comunicare necesit totdeauna, pentru a se actualiza, o structur, o situaie, un context; de asemenea, organizarea nu poate exista fr comunicare, care conduce la transformare i schimbare. Michel Crozier a deschis n Frana drum sociologiei organizaiei n anii 1970, perspectiv ce se deosebete de perspectiva tiinelor economice [1]. n viziunea economic, ntreprinderea se ocup cu producerea bunurilor i serviciilor ce trebuie vndute, iar raporturile sociale sunt privite ca sisteme sociale de organizare a muncii, de inovaie tehnologic, de capacitate de vnzare, de gestiune managerial. Crozier propune studierea comportamentului actorilor dintr-o organizaie, dar, dei se detaeaz de logica economic, teoria sa este tributar unei concepii reductiviste a individului care acioneaz n funcie de o realitate imediat i simplificatoare a proceselor organizaionale [2]. Pentru analiza organizaiilor din perspectiva comuSpaiul public nicrii, este necesar o trecere n revist a diverselor forme i comunicarea pe care le-a mbrcat spaiul public de-a lungul timpului. Jurgen Habermas a conceput iniial spaiul public ca o form de mediere ntre stat i societatea civil. n anii 1990, el revine asupra conceptului, definindu-l astfel: condiiile

Spaiul public i organizaiile

de comunicare prin intermediul crora pot fi formarea discursiv a opiniei i voina unui public alctuit din ceteni [3]. Spaiul public al lui Habermas este fondat pe principiul publicitii sau al folosirii publice a raiunii de ctre persoanele particulare reunite ntr-un public. Utilizarea public a raiunii sub forma argumentrii i dezbaterii reprezint mediul n care se realizeaz opoziia dintre societatea civil i stat. Ceea ce, iniial, Habermas nu a luat n considerare este faptul c procesele de comunicare aparin unor cmpuri sociale diferite. Logic, spaiul public este inegal i conflictual, reflectnd raporturi sociale de inegalitate i dominare. Cmpurile sociale concurente i interdependente genereaz o tensiune exprimat, aa cum afirm Bourdieu, violena simbolic, spaiul public devenind cmpul medierii ntre interesele i poziiile sociale contradictorii care trec cu necesitate prin formele culturale i simbolice ale formrii opiniei [4]. Bernard Floris distinge n studiul su intitulat ntreprinderea din perspectiva spaiului public, patru forme de mediere proprii spaiului public [5]: 1. spaiul public este cmpul formrii simbolice a unei opinii publice prin intermediul tuturor formelor de comunicare existente n societate; 2. spaiul public este cmpul formrii democratice a unei voine publice prin intermediul sufragiului universal, al parlamentului i al partidelor; 3. spaiul public este o sfer de mediere ntre stat i societatea civil; 4. spaiul public nu este un loc abstract al consensului democratic ideal, ci un spaiu conflictual care exprim raporturile sociale de inegalitate i dominare. Acelai autor, analiznd diferitele forme pe care le-a mbrcat spaiul public de-a lungul timpului, ajunge la concluzia c exist mai multe faze ale spaiului public. Astfel, n secolul al XlX-lea (n sfera public burghez) ntreprinderea se sustrage spaiului public, deoarece economicul, spre deosebire de politic, trece n domeniul privat, odat cu capitalismul liberal. Cmpul economic se sustrage autoritii statului, iar n aceast perioad funciile economice i politice, amestecate

10

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

mai nainte, se separ n dou structuri sociale diferite, economicul trecnd aproape total n domeniul privat. Viaa ntreprinderilor i a membrilor si este un lucru lsat la mna proprietarilor. Alegerile economice i capitalurile care dirijeaz aceste alegeri nu intr n sfera de dezbatere a spaiului public. ntr-o a doua faz a spaiului public, odat cu instituirea votului universal (dup l848) i cu apariia mijloacelor de comunicare de mas, cmpul economic a ieit din structura sa privat i s-a ntreptruns cu statul. Ca urmare, politicul i economicul se reconciliaz, iar n mijloacele de comunicare de mas se dezvolt comunicarea publicitar. Mijloacele de comunicare de mas reprezint locul principal de exprimare a opiniei publice i de obiectivare a spaiului public. Statul intervine din ce n ce mai mult n regularizarea produciei i a schimburilor. Pe de alt parte, dezvoltarea micrilor muncitoreti i formarea sindicatelor au condus la formarea unui spaiu social propriu, autonom, care se nrudete cu formele spaiului public. n prima jumtate a secolului al XX-lea, ntreprinderea apare n spaiul public ca valoare pozitiv, structurant a reprezentrilor colective, datorit faptului c n marile ntreprinderi private s-au creat spaii publice interne, pariale, ca expresie a naterii a dou tipuri de legitimiti: legitimitatea patronal, care se ocup cu decizia i gestiunea economic, i legitimitatea salarial. Dup anii 1960, structura i actorii spaiului public ncep s se schimbe, avnd forme noi de comunicare. Cei trei actori care s-au manifestat n cmpul politic i au transformat formele sale de comunicare au fost: institutele de sondare, politologii i consilierii n comunicare. Cmpul de comunicare se restructureaz i produce un nou tip de gestiune strategic i comunicaional a socialului, n care televiziunea joac un rol central. Ca form dominant de comunicare n spaiul public se impune forma marketing publicitar, provenit din cmpul economic. Comunicarea de ntreprindere sufer i ea transformri care se manifest n spaiul public. La nceputul anilor 1980, observ Bernard Floris, n analizarea realitilor din societatea francez, se produce o revalorizare a imaginii ntreprinderii, vehiculndu-se ideea ntreprinderii-cetean pe fondul unei recon-

Spaiul public i organizaiile

11

cilieri ntre patroni i salariai [6]. Cmpul antreprenorial a preluat gestionarea strategic a raporturilor sociale n spaiul public prin tehnici de comunicare, trecnd de la promovarea bunurilor produse la promovarea mrcilor i a funciei sociale a ntreprinderii private. Ca urmare, se dezvolt comunicarea extern (relaiile cu presa i promovarea imaginii mrcilor, comunicarea evenimenial sau de criz, sponsorizrile, mecenatul, cauzele umanitare) i comunicare intern a ntreprinderilor (care a modificat spaiul public intern creat anterior). Cauzele acestor schimbri constau n noile modaliti de conducere mai participative (un nou tip de management non-taylorian), n necesitatea extinderii circulaiei informaiilor i preocuparea managerilor de a dobndi adeziunea salariailor la concepiile i strategiile manageriale. Noul model al managementului n care funcia comunicrii preia adeziunea i motivarea salariailor este specific, oarecum, Franei [7]. n Japonia, motivarea este realizat prin sistemul de angajare pe viaa, al statului social privilegiat, al compromisului social gerat de sindicate i de cultura industrial specific. Pentru a ctiga adeziunea salariailor la valorile i simbolurile ntreprinderii, la sistemul relaiilor industriale, managerii i experii n comunicare au creat politica global de comunicare intern i extern, centralizat la cel mai nalt nivel. Modelul este marketingul publicitar al comunicrii, ca tehnologie intelectual de gestionare strategic a socialului. Noul management, aplecat spre comunicare, cu dimensiunile ei simbolice i culturale, trebuie s in seama de resursele umane care trebuie s fie implicate i motivate spre participare prin acea democraie a ntreprinderilor. Considerm pertinent punctul de vedere al lui Christian Le Moenne, care identific trei spaii ale ntreprinderii: cel al organizrii muncii, cel al administrrii birocratice i spaiul global, al relaiilor dintre ntreprindere i diferitele medii ale acesteia, mediul industrial i comercial, mediile societale, pieele, sistemul produciei globale [8]. Dou schimbri majore de perspectiv: ntreprinderea-proiect, cu punerea n practic a unor strategii de

12

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

comunicare instituional, i accentul pus pe dimensiunea cultural a managementului vizeaz gestiunea cultural a ntreprinderilor ca organizaii sociale. Strategiile comunicaionale acioneaz, afirm Le Moenne, prin producerea de semnale, semne i simboluri care alctuiesc un imaginar propriu organizaiei, imaginar ce alimenteaz imaginarul social. Conceptul de ntreprindere-cetean arat concepia privind organizaia: pentru a continua s existe n mediul nconjurtor, pentru a rezista presiunilor sociale, politice i instituionale, pentru a putea continua s obin profit, ntreprinderile trebuie s produc un imaginar comun, adic s instituie un spaiu simbolic propriu n imaginarul social global, finalitatea fiind obinerea unei opinii publice favorabile. Spaiul productiv nu mai este spaiul uzinei, aa cum era el constituit n secolul al XlX-lea, ci devine un loc al socializrii, forma apt s apere interesul general, loc al aciunii comunicaionale (comunicare simbolic) care reconstruiete identitatea [9]. Dac n secolul al XlX-lea ntreprinderea era vzut ca un spaiu al produciei, la nceputul secolului al XX-lea apare ntreprinderea ca organizaie i model de organizare, iar n anii 60 ntreprinderea este conceput ca sistem de informare. Revoluia informaional i tentativa de a organiza astfel spaiul productiv, neles ca loc al socializrii i al crerii unor consensuri, fac loc gestiunii simbolice i dau natere unor noi discursuri, noi practici, noi subiectiviti i noi paradigme de creare a unor sensuri. n cadrul ntreprinderilor, comunicarea urmrete trei obiective majore [10]: s construiasc o identitate puternic i bine pus n valoare; s contribuie la apariia unui nou management al muncii; s participe la modernizarea produciei, a condiiilor i a structurilor de producie. Identitatea i imaginea public sunt dou elemente cheie ale comunicrii moderne de ntreprindere. Cele dou concepte nu trebuie confundate n practica de fiecare zi.

Spaiul public i organizaiile

13

Potrivit lui Schwebig, identitatea este constituit din caracteristici interdependente, politice, structurale sau psihosociologice care susin coeziunea organizaiei, specificitatea acesteia i stabilitatea ei n timp [11]. Imaginea unei organizaii rezult din conjugarea a trei elemente: personalitatea organizaiei, imaginea pe care organizaia dorete s o ofere i imaginea perceput de public [12]. Comunicarea administreaz relaia dintre identitate i imagine: care este identitatea organizaiei, ct de cunoscut este ea, cum este perceput de diversele categorii de public. ncepnd cu anii 80, crete interesul specialitilor fa de tema cultural din interiorul ntreprinderii, aprnd noiuni cum sunt corporate culture i organizational culture, orientate ctre preocupri de ordin managerial. n sens antropologic, conceptul de cultur desemneaz ansamblul normelor i valorilor, al reprezentrilor colective, al modurilor de a simi, de a gndi i de a aciona, care stau la baza unei societi, a unei etnii sau a unui grup specific [13]. n cazul ntreprinderii, Renaud Sainsaulieu identific cinci ipoteze, pe care le prezentm n cele ce urmeaz [14]. Prima ipotez afirm existena unei culturi comune alctuite prin reprezentri i prin valori mprtite de ctre toi membrii organizaiei. Aceast viziune ns supraestimeaz elementele consensuale i nu ine seama de faptul c ntreprinderea reprezint o comunitate alctuit din indivizi difereniai. A doua ipotez, care st la baza noiunii de cultur de ntreprindere, pune accentul asupra faptului c jocurile strategice ale actorilor din interiorul organizaiilor sunt alimentate de o serie de valori interiorizate i de sisteme proprii de reprezentare. Se pune, n acest caz, problema ponderii pe care o au aceste reprezentri transmise pe cale cultural n jocurile i n strategiile actorilor. Cea de-a treia ipotez asociaz conceptul de cultur de ntreprindere cu un proiect mobilizator. ntreprinderea nu s-ar mai limita la a fi doar un spaiu de manifestare a unor practici colective motenite din trecut, a unor valori i ritualuri colective, a unei identiti specifice, ci ar mobiliza i forele membrilor si n realizarea unui proiect civilizator. Numai

14

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

c, la un moment dat, ar aprea un decalaj intre imaginea vehiculat de proiectul de ntreprindere i realitate, pierderea motivaiei putnd lua locul adeziunii dorite [15]. A patra ipotez privete ntreprinderea ca pe o microsocietate, cu o structur i trsturi relativ stabile. Aceast perspectiv consider ntreprinderea ca un univers nchis - o comunitate asupra ei nsei - relativ distinct de mediul social exterior. A cincia ipotez sugereaz c ntreprinderea produce forme de sociabilitate, identiti i valori susceptibile s ptrund n societatea global i s o marcheze. Antropologia cultural tinde s prezinte lumea ca pe o pluralitate de culturi ce constituie tot attea universuri nchise, ntre care nu se leag nici o comunicare. Jean -Loup Amselle opune acestei viziuni ideea sincretismului originar, considernd diversele culturi ca fcnd parte dintr-o estur intercultural, diversele practici i referine proprii unui spaiu social dat fiind activate n funcie de o conjunctur sau alta, i nu de normele i valorile proprii unui grup, i care s-ar impune automat fiecruia dintre membrii grupului [16]. Aceast idee conduce la reconsiderarea nsi a noiunii de cultur i, implicit, a culturii de ntreprindere. Valorile vehiculate de ntreprindere i practicile din cadrul acesteia trebuie interpretate n strns legtur cu valorile societii ambiante. Proiectele de ntreprindere sunt definite ca adevrate platforme care sintetizeaz, n cteva pagini, marile obiective i, n opinia lui Franois Gondrand, se pot identifica opt modaliti de apariie a lor [17]: rezultat al unui demers participativ; prelungire a actului de fondare a ntreprinderii; definirea unor valori comune dup fuzionare; ramificarea in ntreprindere a unui proiect de grup; grija de a restabili ncrederea; un atu pentru a ctiga; mijlocul de a iei dintr-o situaie de criz; mijlocul de a obine consensul n interior. Adoptarea i recunoaterea unui proiect sunt posibile numai prin utilizarea unor tehnici de comunicare, proiectul fiind, cum afirm Bernard Mige, un element cheie al comunicrii interne [18].

Spaiul public i organizaiile

15

n perspectiva deschis de corporate culture, dou idei sunt foarte clare: 1. reuita economic a unei firme nu se poate baza dect pe o puternic cultur de ntreprindere; 2. ntreprinderea este purttoarea unui proiect civilizator, care i garanteaz identitatea i la care personalul su ader cu att mai uor cu ct cadrele sociale tradiionale din afara ntreprinderii se dovedesc din ce n ce mai puin operative. n anii 1960-1970, managementul pe obiective era n plin ascensiune, obiectivele strategice se departajau n obiective operaionale, apoi n sub-operative. n anii 1970-1980, planificarea strategic a cunoscut o schimbare fondat pe elaborarea a dou sau trei scenarii posibile; este momentul cnd apare proiectul de ntreprindere, nscut din principiul de a determina oamenii s participe la elaborarea unui scop comun [19]. La nceputul anilor 90, proiectului de ntreprindere i se adaug un concept nou: viziunea. James Kouzes i Barry Poster, autori ai crii The Leadership Challange, definesc astfel viziunea: Preferm s folosim termenul de viziune nu pentru c este la mod, ci pentru c el este cel care descrie cel mai bine acest talent despre care ne-au vorbit liderii. Preferm viziunea mai nti pentru c n ea exist sensul de a vedea; el evoc imagini i tablouri. Metafora vizual este foarte frecvent n descrierea planurilor pe termen lung ale unei ntreprinderi. Apoi viziune sugereaz o orientare viitoare - viziune este o imagine a viitorului. n plus, prin viziune se subnelege o voin de excelen, un ideal. n sfrit, evoc ceva din calitatea a ceea ce este unic. Propun, deci, ca definiie a viziunii o imagine ideal i unic a viitorului. ntreprinderile i sintetizeaz viziunea sub forma unui document n care prezint misiunea pe care i-au propus-o, valorile care eman i obiectivele pe care doresc s le ating. Aceast viziune exprim esena a ceea ce este important pentru ntreprindere n construirea viitorului su [20]. Astfel, societatea japonez Shiseido, n raportul su pe anul 1991, prezint identitatea ntreprinderii prin prisma ctorva prioriti.

16

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

sprijinirea oamenilor, peste tot n lume, pentru a-i exprima adevrata frumusee interioar i exterioar; contribuia la bunstarea emoional i fizic; procurarea unei palete variate de produse de calitate; jucarea unui rol activ n viaa cultural i social a consumatorilor; urmrirea unei lungi tradiii de capaciti tehnologice superioare pentru a explora noile frontiere tiinifice i crearea unei noi valori. Shiseido numete acest proiect al su Marele Scop i l rezum n aceast fraz: a descoperi i obine valoarea care s aib sens i a crea un stil de via mai bogat cultural. Firma american de informatic Hewlett Packard are urmtoarea viziune despre afaceri, despre meserie i valorile sale: Ce este H.P.Way (modelul H.P.) (...) acestea sunt liniile de conduit i aciunile care decurg din credina c brbaii i femeile au dorina de a face o munc de calitate, de a face o munc de creaie i c, dac li se creeaz mediul potrivit, chiar o vor face. Aceast definiie a modelului H.P. a concepiei de cas a managementului este mereu n vigoare la Hewlett Packard; ea figureaz explicit pe pliantele societii i este n mod regulat sursa de inspiraie a actualizrii planurilor strategice pe termen lung i a prelurii lor n diferite ri. Lansat adesea de eful de ntreprindere sau de liderul care a tiut s capteze intuiia colectiv i nevoile viitoare ale pieei, viziunea nu este ceva rigid, o imagine ce o pui n ram i apoi o uii. Ea reprezint o dinamic a progresului. O ntreprindere are reuite nu pentru c are o frumoas reprezentare despre ea nsi, ci pentru c funcioneaz ntr-o manier performant. A funciona nu nseamn o stare, ci un proces. Pentru acest motiv, un mare numr de ntreprinderi vor prefera s vorbeasc de visioning (care corespunde unui verb de aciune) mai degrab dect de viziune (care poate s par rigid i marcat de narcisism). Visioning-ul este, deci, arta de a elabora i a face s triasc o viziune. [21]: Visioning-ul invit la reflecie asupra problemelor fundamentale privind viitorul ntreprinderii: cine suntem noi astzi? care este imaginea noastr n exterior?

Spaiul public i organizaiile

17

care ne sunt atuurile, slbiciunile, problemele? care este bilanul situaiei actuale ca oportuniti, n termen de risc? ce se ntmpl acum n jurul nostru i ce se va ntmpla pe viitor? care sunt tendinele susceptibile de a afecta (pozitiv sau negativ) activitatea noastr pe termen lung? Se ntrevd oare ameninri ce trebuie anticipate, poziii strategice de explorat, ocazii de valorificat? cine vrem s fim i ce vrem s facem peste cinci sau zece ani? Prin ce vrem s ne evideniem? care este contribuia pe care vrem s o avem, ntr-o manier deosebit pentru clienii notri, mediul nostru, partenerii notri etc? care este pentru noi raiunea de a fi, aceea care ne-ar face de nenlocuit dac am ncerca s fim ceea ce am putea s fim? ce anume trebuie s schimbm, s facem s evolueze, s transformm pentru a ne putea apropia de aceast viziune? [22] Conductorul ntreprinderii trebuie s comunice n permanen aceast viziune colectiv, att n interior ct i n exterior, s motiveze pe toi pentru a duce totul la bun sfrit. Viziunea confer sens, direcie i identitate. ntreprinderea i construiete identitatea prin obiective i aciuni, prin natura proiectelor la care ader i prin valorile care le anim, prin ceea ce este i prin spiritul n care acioneaz, prin atitudinea pe care o adopt fa de alii. Identitatea este o construcie care se face permanent, traversnd faptele cotidiene i este cu att mai solid i durabil, cu ct se accept mai mult repunerea ei n discuie pentru a o reinventa mai bine. Organizaiile care vor s ating obiectivele i strategiile Cultura organizaional vor dezvolta o cultur organizaional puternic, fundamentat pe anumite sisteme de aciuni, valori i norme acceptabile, cu flux de informaie i comunicare intern i extern. Cultura organizaional semnific un ansamblu de idei, cunotine, reguli, standarde, valori, manifestri, premise ce definesc modul cum se desfoar munca i cel de tratare a oamenilor [23]. Elementele componente care o definesc ar

18

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

fi: manifestrile (acte de comportament, aspecte fizice ale organizaiei), valorile (credine ale membrilor organizaiei), normele (de comportament, structurate prin reguli i standarde acceptate), credinele (idei, legi, cunotine, superstiii, legende etc.), premisele (despre lume i organizaie). Charles Handy propune n lucrarea sa Understanding Organization (1985) urmtorul model de cultur organizaional: cultura de tip putere care se regsete n organizaii anteprenoriale de mici dimensiuni, n sindicate, organizaii politice, grupuri de presiune. Aceast cultur este redat sub forma unor cercuri concentrice, centrul fiind sursa de putere, iar diagonalele fiind influenele exercitate de sursa de putere central; cultura de tip rol care are reprezentarea unui templu i este caracteristic organizaiei formale, clasice; cultura de tip sarcin sub forma unei reele rectangulare; cultura de tip persoan descris ca un roi sau o galaxie de stele.

Cultura de tip putere Cultura de tip rol

Cultura de tip sarcin Figura 1

Cultur de tip persoan

Caracteristici: Cultura de tip putere: sistem normativ restrns; sistemul decizional rezult din echilibrul de influene; controlul fcut de persoanele cheie; fluctuaie a personalului. Cultura de tip rol: compartimentare a sectoarelor; coordonare la vrf de o echip managerial redus;

Spaiul public i organizaiile

19

poziia ierarhic este sursa de putere; oamenii sunt apreciai i selectai n raport de ndeplinirea rolului pe care l reprezint. Cultura de tip sarcin: orientat ctre sarcina profesional sau proiect; organizare matriceal; flexibil, adaptiv. Cultura de tip persoan: punctul central este individul; organizaia servete i ajut membrii potrivit intereselor proprii; fr un neles globaI. Aceste tipuri de cultur pot coexista ntr-o organizaie fiecare dintre ele putnd fi dominant. Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, totui s-a ajuns prin cercetare la stabilirea urmtoarelor caracteristici privind nivelul ei ntr-o organizaie: 1. iniiativa individual, gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii; 2. tolerana dat de risc, gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi, inovatori i asumarea riscului; 3. direcia, gradul n care organizaia creeaz obiective clare i performana ateptat, scontat; 4. integrarea, gradul n care unitile din organizaii sunt ncurajate s opereze i s acioneze ntr-o manier coordonat; 5. sprijinul managementului, gradul n care managerii prevd comunicarea clar, asistena i sprijinul pentru subordonaii lor; 6. controlul numrului de reguli i reglementri i cantitatea supravegherii directe care este folosit pentru a supraveghea i controla comportarea salariatului; 7. identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale; 8. sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare (salarii, promovri) sunt bazate pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea, favoritismul .a.;

20

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

9. tolerana conflictului, gradul n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic; 10. modelele de comunicare, gradul n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate de autoritatea ierarhiei formale [24]. Organizaiile antreprenoriale tind s aib culturi adaptative, sunt deschise spre schimbare i mediu. Din contr, organizaiile birocratice sunt conservatoare i prefer statu-quo-ul. Caracteristicile anteprenoriale i caracteristicile administrative
Dimensiunile Orientare strategic ncredinarea n ans ncredinarea resurselor Caracteristici anteprenoriale Caracteristici administrative

Condus prin percepiile Condus prin controlul resurselor oportunitii Schimbarea revoluionar n Schimbarea evoluionist n perioad mare perioada scurt Multe etape, cu o expunere O singur etap, cu o ncredinare complet bazat pe o minim a fiecrei etape decizie Ajutor din partea unui liber ntrebuinarea i/sau proprieprofesionist i nchirierea unor tatea unor resurse dorite resurse necesare dorite Puine nivele cu acceptarea Multe nivele, cu accente pe modelelor de comunicare comunicarea prin ierarhia formal neformal

Controlul resurselor

Structura de management

Sursa: Gh. Ionescu, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, pag. 59

Vom face, n cele ce urmeaz, o prezentare a teoriei birocraiei, termen ce aparine teoreticianului social german Max Weber, care susine c birocraia este metoda raional de conducere a organizailor complexe. Vom vedea care sunt caracteristicile birocraiei i cum este ea considerat de managementul contemporan al organizaiilor. Iniial, Max Weber face o analiz a modurilor de guvernare analiznd autoritatea i modalitile de legitimare a acesteia. Astfel, deosebete trei forme de baz ale autoritii: autoritatea cu caracter raional-legal, de care se apropie cel mai mult forma de administraie modern, autoritatea cu

Spaiul public i organizaiile

21

caracter tradiional i autoritatea cu caracter carismatic, toate aceste tipuri-ideale de autoritate fiind construcii teoretice, nici una din formele concrete de exercitare a autoritii neconfundndu-se n totalitate cu vreuna din cele trei forme enumerate. Autoritatea cu caracter raional-legal Este ntemeiat pe drept. Dreptul este conceput ca un ansamblu de reguli abstracte, susceptibile de a fi aplicate n cazurile particulare; Este impersonal. Cel care ascult de ea se supune dreptului sau regulamentului i nu persoanei celui care d ordine; Este organizat dup o ierarhie a funciilor, care implic exercitarea din partea instanei superioare a unui control asupra instanei inferioare, dar care le las, totodat, subordonailor posibilitatea de a ataca prin recurs deciziile superiorilor; Se bazeaz pe competenele celor care exercit funcii; Presupune o separare strict ntre funcie i persoana care o exercit. Titularii unui post nu sunt proprietarii postului respectiv i au obligaia s rspund de modul n care folosesc mijloacele ncredinate. Resursele funciei sunt distincte de resursele private. Locul de exercitare a activitii se afl n afara domiciliului; Principalele decizii i dispoziii sunt redactate n scris. Autoritatea cu caracter tradiional Se bazeaz pe ncrederea n justeea unor dispoziii transmise de-a lungul timpului. Tradiia i confer legitimitate deintorului autoritii; Se ntemeiaz pe o relaie personalizat: ascultarea, care este o datorie fa de persoana nsi a deintorului autoritii, mbrac forma respectului; Deintorul autoritii, care poate fi o persoan anume sau un grup, i exercit atribuiile mprind favorurile i dizgraia i acordnd protecie unor supui. Este vorba despre o relaie de tip senior-supui; Dreptul este cutumiar. Spre deosebire de autoritatea raional-legal, autoritatea tradiional nu se bazeaz pe calificarea celor ce dein funcii.

22

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

Acestea sunt favoruri acordate, dup bunul plac al deintorului autoritii, ca recompens n schimbul unor servicii de calitate i loiale i favoruri care devin apoi durabile prin transmitere ereditar. Ierarhia nu este funcional, ca n precedentul tip de autoritate, ci se bazeaz pe legturi de dependen personal. Autoritatea cu caracter carismatic Se ntemeiaz pe valoarea exemplar a unei persoane i pe recunoaterea ei sacr extraordinar, chiar eroic; Este o relaie similar aceleia dintre profet i adepi, care implic revelarea unui erou i venerarea sa; Caracterul ei este foarte instabil, spre deosebire de tipurile precedente, n cadrul crora dreptul i tradiia asigurau o anumit stabilitate. Dac deintorul puterii pare s-i fi pierdut harul, autoritatea lui dispare; Grupul alctuit din conductorul carismatic i adepii si formeaz o comunitate emoional. Modurile concrete de administrare se prezint ns, adesea, ca nite formule mixte ntre diferitele tipuri ideale de autoritate. Max Weber consider c tipul ideal al autoritii cu caracter raional-legal corespunde conducerii administrative birocratice. Conducerea administrativ birocratic are urmtoarele caracteristici: Aceasta se compune din funcionari liberi ca persoane, care nu se supun dect ndatoririlor legate de funcia pe care o ndeplinesc; Ierarhia este organizat n scopuri funcionale; Atribuiile sunt strns legate de funcia ocupat i sunt definite printr-un contract; Selecia este deschis i se bazeaz pe calificarea profesional dovedit printr-un examen i atestat printr-o diplom; Retribuiile constau n salarii fixe, dimensionale n funcie de rangul ierarhic cruia i corespund responsabilitile asumate; Funcia este unica sau principala ocupaie i nu este apropriabil; Avansrile se fac pe baza vechimii i a unei aprecieri din partea superiorilor;

Spaiul public i organizaiile

23

Funcionarii se supun unei discipline, precum i unui control. Weber arat c aceast form de organizare se regsete n toate tipurile de ntreprinderi i c ea prezint forma de administraie cea mai raional n plan formal, pentru c impune conformarea la un regulament, are un caracter previzibil i prescrie tehnic. El afirm: Nu avem de ales dect ntre birocratizarea i diletantizarea administrrii [25]. Pentru Max Weber, birocraia apare ca unul din instrumentele de raionalizare cu care se narmeaz conducerile marilor organizaii moderne. Dezvoltarea continu a structurilor birocratice, att publice ct i private, apare ca o trstur marcant a societilor industriale din secolul al XX-lea. Cercettorii americani Robert K. Merton i Talcott Parsons, adepi ai curentului structuro-funcionalist, se vor preocupa, mai trziu, de o reinterpretare a ideal-tipului weberian. Dac Weber a fost preocupat de eficacitatea formei birocratice, de congruena dintre caracteristicile modului de administrare birocratic i trsturile societii n care se dezvolt acesta, Merton pune accentul pe dificultile cu care se confrunt birocraia n ncercarea de a-i atinge obiectivele i pe efectele structurii birocratice asupra individului, deschiznd calea unei analize a funcionrii interne a organizaiilor. Merton observ c birocraiile care tind s se aproprie de idealul-tip weberian cu caracter raional-legal, (reguli abstracte, ierarhie funcional, caracter impersonal al relaiilor de autoritate) prezint disfuncii concretizate n rutine care paralizeaz activitatea organizaiei. Funciile sunt definite ca acele consecine observate care contribuie la adaptarea sau la ajustarea unui sistem dat, disfunciile fiind acele consecine observate care stnjenesc adaptarea sau ajustarea sistemului. Modul de administrare birocratic tinde spre o raionalizare maxim; cu toate acestea, procedurile pe care le instituie conduc la efectul contrar celui urmrit. Merton dezvolt ipoteza personalitii birocratice la funcionarii de toate gradele, care i desfoar activitatea n cadrul unui hi de regulamente i de proceduri formalizate. Sarcina lor principal nu mai este aceea de a

24

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

rspunde la cererile clienilor sau utilizatorilor, ci de a se orienta ntr-un labirint de reguli i de consemne scrise. Disfuncia major ce rezult de aici este aceea c procedurile sunt aplicate n litera, iar nu n spiritul lor. Ele nu mai sunt repere n bunul mers al activitii, ci devin dumnezei. Datorit respectrii ad litteram a regulamentelor, funcionarii ajung ritualiti, tipicari, rigizi i incapabili s se adapteze rapid [26]. Alvin W. Gouldner sugereaz c ideal tipul raionallegal mbin dou forme de autoritate distincte: una ntemeiat pe expertiz i alta bazat pe sanciune. Prima implic liberul consimmnt, cea de-a doua este impus. El avanseaz ipoteza c nu exist un model unic de birocraie i c n interiorul aceleiai ntreprinderi pot exista mai multe forme de birocratizare, care corespund unor modaliti diferite de promulgare a regulilor. Cercetarea fcut de Gouldner conduce la urmtoarele concluzii: Existena a trei tipuri de birocratizare: a) Birocratizarea artificial, cnd regulile fixate de o autoritate exterioar nu sunt respectate de nimeni; b) Birocratizarea reprezentativ, ntemeiat pe elaborarea n colectiv a regulilor; c) Birocratizarea punitiv, bazat pe impunerea regulilor i pe sanciuni n cazul nerespectrii lor. Legitimitatea unei raionalizri nu vine de la sine i nu are cum s se impun de la sine; Msurile de raionalizare fac ca ntreprinderea s se concentreze asupra problemelor interne i o detaeaz de comunitatea exterioar n care se integrase pn atunci [27]. Philip Selznick continu cercetarea asupra organizaiilor birocratice, validnd ipoteza lui Merton conform creia birocraiile produc n mod spontan disfuncii, dar aceste disfuncii nu sunt produse de numrul mare de reglementri, ci ele sunt rezultatul, pe de-o parte, al specializrii activitilor, care face ca membrii unei organizaii s se concentreze asupra unor scopuri specifice n detrimentul obiectivelor generale i, pe de alt parte, al presiunii exercitate de mediu. Selznick atrage atenia asupra faptului c organizaiile nu se dezvolt numai n funcie de anumite exigene interne,

Spaiul public i organizaiile

25

fiind nevoite s in sub control i relaiile pe care le au cu mediul. Selznick pune accent pe rolul structurilor informale din cadrul organizaiilor birocratice, fiind de prere c orice organizaie creeaz structuri informale; n cadrul oricrei organizaii, scopurile iniiale sunt modificate (abandonate, deviate, reformulate) de procese interne, iar modificrile se fac prin intermediul structurilor informale [28]. Peter Blau, n cercetrile ntreprinse ntre anii 1948 i 1949, constat c aceste comportamente informale nu pot fi asimilate sistematic unor disfuncii, din contr, ele pot contribui ntr-un mod mai eficient dect reglementrile standardizate la atingerea obiectivelor organizaiei. n opinia lui Blau, modelul informal de cooperare i de consultare reciproc ndeplinete att funcii psihologice, ct i sociale: n primul rnd, el transform un ansamblu de indivizi atomizai, subordonai aceluiai superior ierarhic, ntr-un grup unit prin legturi de ntrajutorare. Acest fapt face ca relaiile dintre membrii serviciului s se stabilizeze, numeroase conflicte fiind, astfel, prentmpinate; n al doilea rnd, coeziunea social din interiorul grupului contribuie la mbuntirea muncii; ea face ca legea s fie mai eficient aplicat, ameliornd calitatea deciziilor fiecruia; n al treilea rnd, aceast form de cooperare stimuleaz interesul agenilor pentru munca pe care o desfoar i duce la creterea competenei lor. El nu consider c birocraiile sunt sisteme rigide i avanseaz ipoteza c ele ar conine smburele propriilor transformri. Membrii birocraiilor sunt capabili s ating obiectivele fixate, n ciuda existenei unor reguli constrngtoare date fiind capacitile lor de cooperare i de negociere, ocolind astfel reglementrile pentru a-i duce la bun sfrit misiunile [29]. n anii 1950, noiunea de organizaie ia locul celei de birocraie. Reflecia asupra organizaiilor se concretizeaz n explorarea a dou ci de cercetare distincte. Pe de o parte, Talcott Parsons pune bazele unei formalizri teoretice a structurii organizaiilor formale i a locului lor n cadrul

26

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

structurii sociale care o nglobeaz, pe de alt parte, James March i Herbert Simon se apleac asupra comportamentelor membrilor organizaiilor. Parsons consider c organizaiile sunt sisteme, sau mai bine zis subsisteme, ale sistemului social ce le nglobeaz. Ele nu sunt izolate, ci evolueaz n interiorul unui univers alctuit din alte subsisteme cu care stabilesc legturi funcionale. Petru a fi operaionale, organizaiile trebuie s-i asigure ndeplinirea a patru funcii: Funcia de reproducere a normelor i a valorilor prin care se definesc orientrile fundamentale ale organizaiei, care vor ghida activitatea membrilor si i prin care se pun de acord scopurile urmrite de organizaie cu normele i valorile societii globale; Funcia de adaptare mobilizeaz resursele necesare ndeplinirii scopurilor urmrite; Funcia de execuie se refer la realizarea scopurilor i, n acest sens, se ocup de administrarea resurselor materiale i umane necesare; Funcia de integrare urmrete armonizarea diferitelor elemente ale organizaiei, precum i implicarea i loialitatea acesteia. Parsons pune accent pe scopurile urmrite de organizaii i pe rolurile pe care le ndeplinesc acestea n vederea unei funcionri armonioase a sistemului social global [30]. n 1958, James March i Herbert Simon prin lucrarea intitulat Organizations propun o abordare a organizaiilor din perspectiva comportamentelor umane. Concepiile anterioare relative la comportamentele umane s-au dezvoltat n trei direcii: Prima concepie, preocupat de raionalizarea muncii, consider c membrii organizaiilor, mai ales funcionarii, sunt instrumente pasive, apte s execute o sarcin, s primeasc ordine i directive, fr a da dovad ns de iniiative. A doua concepie pune accentul pe faptul c membrii oricrei organizaii vin cu atitudini i cu sisteme proprii de valoare, care nu sunt neaprat n concordan cu obiectivele urmrite de organizaia respectiv. Membrii organizaiei trebuie motivai sau stimulai pentru a contribui la atingerea obiectivelor organizaiei (conform colii relaiilor umane).

Spaiul public i organizaiile

27

A treia concepie acord prioritate faptului c sarcina membrilor unei organizaii este aceea de a lua hotrri i de a rezolva probleme. Comportamentele umane sunt explicate prin prisma proceselor cognitive, prin modurile de raionament i de analiz. March i Simon introduc conceptul de raionalitate limitat, artnd c n luarea unei decizii individul se oprete la prima soluie satisfctoare. n consecin, cadrele de conducere i personalul executiv au aceleai capaciti i limite cognitive [31]. n Frana, Michel Crozier este cel care n anii 1960 i aduce contribuia la problematica sociologiei organizaiilor [32]. Mergnd pe linia lui Merton, Crozier investigheaz condiiile dezvoltrii fenomenului birocraiei, numind organizaie birocratic orice organizaie paralizat de existena unui prea mare numr de proceduri. Cercul vicios birocratic poate fi descris prin urmtorii parametri: Cercurile vicioase birocratice apar n organizaiile a cror funcionare se bazeaz pe reguli impersonale; Regulile nu reuesc niciodat s prevad totul, n plus, numrul lor d natere unor contradicii, rmn, deci, ntotdeauna unele zone de incertitudine; Membrii organizaiei ncearc s in sub control aceste zone de incertitudine pentru a-i spori puterea n cadrul organizaiei; Cnd reuesc s o fac, apar noi relaii, care sunt generatoare de frustrri pentru ceilali actori; Acetia ajung atunci s fac presiuni n direcia instituirii de noi reguli impersonale, menite s in sub control sursele de incertitudine reperate; Noile reguli astfel aprute produc, n confruntarea lor cu regulile anterioare, noi surse de incertitudine, pe care anumii actori sau grupuri de actori din organizaii vor ncerca s le exploateze n folosul lor etc. La meninerea cercului vicios birocratic contribuie i centralizarea deciziilor i izolarea diferitelor categorii ierarhice. Michel Crozier este de prere c centralizarea reprezint o modalitate de a elimina liberul arbitru, dar cu preul unei puternice rigiditi a organizaiei. Odat cu ideile lui Michel Crozier, termenul de birocraie se confund cu cel de

28

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

disfuncie i tinde s desemneze numai organizaiile publice. Importana teoriei lui Crozier rezid in faptul c el evideniaz relaiile de putere ce apar n interiorul organizaiilor, putere care nu se reduce la raporturile ierarhice, ci const n capacitatea actorilor, indiferent de locul pe care l ocupa n organizaie, de a identifica i de a exploata sursele de incertitudine existente. Crozier i Friedberg elaboreaz aa-zisa analiz strategic, care recurge la concepte precum: strategie, putere, sistem [33]. Conceptul de strategie este o noiune operaional care face ca aciunile sau comportamentele actorilor s nu fie disociate de contextul organizaional n care se desfoar. Strategiile actorilor nu pot fi nelese dect prin raportare la structurarea relaiilor de putere. Puterea, la rndul ei, dei poate fi definit ca o relaie dezechilibrat, implic totui schimbul i negocierea. Capacitatea de aciune a unui actor depinde de comportamentul celuilalt. Acesta din urm controleaz posibilitatea pe care o are primul de a-i atinge scopurile i cu ct comportamentul su va fi mai imprevizibil, cu att puterea lui asupra partenerului va fi mai mare. Cei doi cercettori identific patru surse de putere n cadrul organizaiilor, care corespund unor zone permanente de incertitudine: Una bazat pe competen sau pe o specializare funcional greu de nlocuit; O alta se ntemeiaz pe o inere sub control a relaiilor cu mediul; O a treia, bazat pe inerea sub control a informaiei i a comunicrii interne; O a patra se sprijin pe folosirea regulilor organizaionale care, prin negocierile pe care le produc, constituie o surs de putere folosit att de superior, ct i de subordonai. Dac noiunea de strategie se aplic la comportamentele actorilor i la jocurile pe care ei le angajeaz, conceptul de sistem se aplic la rezultatul acestor comportamente i jocuri. Pentru a da soliditate construciei lor, prea abstracte, de altfel, Crozier i Friedberg elaboreaz noiunea de sistem concret de aciune, fenomen concret ce poate fi verificat pe cale empiric. Sistemul concret de aciune este jocul,

Spaiul public i organizaiile

29

deopotriv structurat i n micare, al relaiilor de putere ce apar n raporturile sociale. El se poate situa nu numai la nivel organizaional, dar i la nivel supra-organizaional, atunci cnd se identific, de exemplu, cu sistemul politicoadministrativ. Analiza strategic marcheaz o deplasare a obiectului de studiu de la organizaiile formale ctre aciunea organizat. Analiza privind organizaiile st, n continuare, sub semnul unor subiecte, cum ar fi: rigiditatea organizaiilor, raporturile lor cu mediul, modul n care se iau deciziile, evoluia cercetrilor marcnd nnoiri ale disciplinei. Iniial, marile organizaii sunt privite ca nite universuri rigide, ncorsetate ntr-un ansamblu de reguli i de proceduri. Teza lui Merton este continuat de Michel Crozier, care ns ajunge la o relativizare a tezei rigiditii organizaionale prin accentul pe care-l pune pe negocierile care au loc n interiorul organizaiilor, ntre actorii preocupai s dezvolte relaii de putere paralele. Ali doi cercettori, Franois Dupuy i Jean-Claude Thoenig, avanseaz ideea flexibilitii organizaiilor, flexibilitate ce rezid n numeroasele negocieri i excepii care au loc n cadrul lor [34]. Demonstraia celor doi vizeaz administraia prefectoral din Frana. Dupuy i Thoenig constat c tocmai ntr-un univers ca prefectura, din care orice relaie direct cu publicul este, n principiu, eliminat ( exist un ghieu, dosarele au un caracter abstract), aceast relaie apare ca esenial i pe ea se pune cel mai mare pre. Funcionarii care au contacte cu exteriorul se bucur de cea mai mare autonomie n raport cu colegii sau cu superiorii ierarhici. Cu ct au mai multe contacte, cu att se arat mai receptivi fa de aranjamente. Cei doi cercettori au recurs la expresia aranjamente negociate pentru a desemna negocierile i aranjamentele menite s flexibilizeze reglementrile ce se stabilesc la toate nivelele ierarhiei. ntr-un fel, funcionarii aflai n contact cu exteriorul se transform n mijlocitori. i invers, i stabilesc n interiorul organizaiei, un fel de corespondent, un mediator, adic i gsesc pe cineva n stare s le faciliteze demersurile. Aceste contacte cu exteriorul i aranjamentele pe care le prilejuiesc nu sunt ns att de simple cum par la

30

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

prima vedere. Ele, arat autorii, produc o anume ambivalen n cadrul funcionarilor. Pe de o parte, apar ca o surs a eficienei (anumite dosare sunt rezolvate mai repede, probleme a priori insolubile sunt rezolvate etc.) i dovedesc latura uman a administraiei, care tie s se deschid ctre cazurile particulare. Pe de alt parte, ele pot fi trite ca manifestri de inechitate i favoritism, ndeosebi de ctre aceia care nu dispun de nicio posibilitate de a face astfel de aranjamente. Agenii care recurg la asemenea practici rezolv contradicia n felul urmtor: aranjamentele pe care le mijlocesc ei nii li se par necesare i justificabile, ca excepii de la regul menite s deblocheze o situaie; n schimb, aranjamentele fcute la nivele superioare ale ierarhiei sunt sistematic interpretate ca manifestri de favoritism, fiind denunate ca atare. Rezultatul este adncirea prpastiei, relevat de Michel Crozier, dintre diferitele nivele ierarhice. Dupuy i Thoenig demonstreaz, n esen, c administraia francez este o organizaie care se bazeaz pe o serie de contacte cu exteriorul i ai crei funcionari dispun de o anumit autonomie de aciune, ndeosebi n domeniul aplicrii regulilor. Din cercetrile ntreprinse de Gouldner (1954) a reieit c responsabilii reformelor administrative se confrunt cu mari dificulti n schimbarea organizaiilor. Reformele reuite sunt mult mai puine dect reformele nereuite n orice fel de organizaie. Dupuy i Thoenig dezvolt urmtorul punct de vedere: aranjamentele negociate ori ajustrile succesive care dovedesc o mai mare flexibilitate a administraiei nu au alt raiune dect aceea de a evita unele schimbri mai profunde; administraia se adapteaz pentru a se schimba [35]. Michel Crozier i Erhard Friedberg arat c schimbarea implic totdeauna crize, dar n ansamblu acestea sunt depite prin nvare colectiv i dubla transformare a sistemului de aciune, pe cnd n organizaiile prea rigide, tot ele contribuie la reproducerea sistemului. La sfritul anilor 80, apare noiunea de modernizare, ca atribut al unor procese variate de schimbare, iniiate att n ntreprinderile private, ct i n administraiile publice!

Spaiul public i organizaiile

31

Modernizarea presupune: investiii n material tehnic sofisticat, redefinirea relaiilor cu clienii sau cu utilizatorii, reorganizarea muncii, recurgerea la cercurile de calitate i la alte tehnici manageriale importate din Japonia, campanii de comunicare cu scopul de a modifica imaginea intern i extern etc. [36] Teoriile pe care le dezvolt Michel Crozier n cadrul sociologiei organizaiilor se refer cu precdere la administraiile publice. ntreprinderea nu constituie pn la sfritul anilor 70 un spaiu de investigaie profund, un obiect de studiu n adevratul neles al cuvntului. Anii 80 sunt anii reabilitrii sociale i politice a ntreprinderii. Relaia dintre ntreprindere i societate este regndit, iar o serie de cercetri se vor orienta ctre fenomenele identitare i culturale care au loc n cadrul organizaiilor, n special n cadrul ntreprinderilor. n anii 90, cadrele de analiz a organizaiilor au cunoscut noi direcii, alte concepte au aprut, care au deschis noi perspective n abordarea organizaiilor. Noiunea de sistem, central pn nu demult n sociologia organizaiilor, este nlocuit cu aceea de montaj compozit [37]. Cei doi cercettori, Luc Boltanski i Laurent Thevenat, consider c n cadrul unei organizaii coexist mai multe principii de justificare, mai multe tipuri de existen care formeaz un montaj compozit, concept ce reda fluiditatea universurilor organizaionale i numeroasele stri prin care trec acestea, ca i modalitile lor de aciune n ceea ce privete relaiile cu mediul. Printre principiile de justificare se numr principiul inspiraiei, bazat pe inventivitate, imaginaie, spontaneitate; principiul domestic, bazat pe tradiie, pe ncrederea n relaiile pentru care singura garanie este timpul (dorina de a avea colaboratori loiali i de ncredere justific recrutrile fcute pe baza unor recomandri personale); principiul renumelui se ntemeiaz pe recunoaterea din partea majoritii i pe creditul acordat de opinia public (cutarea notorietii se afl n centrul aciunilor de comunicare extern i intern declanate de organizaii); principiul civic implic angajarea unor aciuni colective, orientate spre interesul general i solidaritate (aciuni ntreprinse n beneficiul celor defavorizai pentru

32

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

protecia mediului); principiul comercial se refer la concurena i echilibrul dintre cerere i ofert dup modelul unei piee; principiul industrial se ntemeiaz pe eficacitate, productivitate i previzibilitate. Pierre Bourdieu a elaborat noiunea de cmp social care n cazul organizaiilor clarific raporturile pe care o organizaie le ntreine cu mediul su [38]. Caracteristicile noiunii de cmp social: Spaiu structurat i ierarhizat de poziii sau de posturi; Fiecare cmp se definete prin mize i interese specifice; Fiecare cmp are un capital propriu; Orice cmp are nevoie de ageni sociali nzestrai cu dispoziii potrivite (numite habitus) care investesc n interiorul su efort, energie, cunotine etc. Ceea ce presupune cunoaterea regulilor jocului din cmpul respectiv;. Structura unui cmp este rezultatul unui raport de fore ntre agenii sau instituiile care ocup poziii diferite; Un cmp este un spaiu dinamic n care se duc lupte pentru meninerea sau rsturnarea raportului de fore; Un cmp este un spaiu deschis; Organizaiile pot fi analizate pe baza noiunii de cmp; de asemenea, noiunea de cmp permite interpretarea relaiilor complexe care iau natere ntre diferite organizaii i a modului n care aceste relaii sunt, n parte, predeterminate de spaiile mai largi care le nglobeaz. n Frana, apare o nou paradigm n tiinele sociale , analiza reelelor, [39] care permite studierea att a funcionrii interne a organizaiilor, ct i a relaiilor dintre organizaii i mediul lor [40]. La nivel intern, analiza reelelor permite descrierea relaiilor de prietenie, de consiliere sau de influen care traverseaz frontierele formale fixate de organigram. Analiza reelelor urmrete i legturile dintre organizaii, identificnd trei direcii de cercetare: prima urmrete formarea i meninerea reelelor care se constituie prin prezena acelorai indivizi n consiliile de administraie ale mai multor ntreprinderi; a doua direcie studiaz influena reelelor de lobby asupra definirii politicilor publice; a treia

Spaiul public i organizaiile

33

direcie pune n legtur ansele de supravieuire ale ntreprinderilor concureniale i legturile informale pe care acestea le stabilesc ntre ele pentru a gera incertitudinile legate de cerere. Analiza reelelor are afiniti cu analiza strategic. Analiza reelelor permite descrierea n aceiai termeni a reelelor formale i informale, intra sau interorganizaiile, precum i identificarea modului n care aceste dou dimensiuni orienteaz aciunea i definesc un sistem de aciune n cadrul cruia actorii i dezvolt strategiile. Analiza poate arta modul n care anumite reele de relaii informale suplinesc lipsurile structurii formale, dar i modul n care acestea din urm determin comportamentele informale. Lazega constat c analiza reelelor i analiza strategic sunt preocupate de dinamica structurilor organizaionale. Analiza reelelor permite identificarea relaiilor dintre sistemele de aciune de la nivele diferite i trecerea de la nivelul intraorganizaional la cel interorganizaional, reconstituind prin aproximri succesive sistemul de aciune de nivel superior, ceea ce contribuie la identificarea articulaiilor dintre individual, grupal, organizaional i interorganizaional. Noiunii de organizaie i ia locul, astzi, aceea a spaiilor de relaii, noiune care trimite la ideea c organizaiile sunt universuri deschise ctre lumea nconjurtoare [41].

34

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

Idei de reinut Relaiile umane se construiesc prin comunicare. Comunicarea i organizarea sunt cele dou stri ce caracterizeaz, n general, orice organism viu. O instituie, o ntreprindere, societatea n ansamblul ei se construiesc i se menin traversnd numeroase procese i reele de comunicare. Bernard Floris distinge patru forme de mediere proprii spaiului public: 1. spaiul public este cmpul formrii simbolice a unei opinii publice prin intermediul tuturor formelor de comunicare existente n societate; 2. spaiul public este cmpul formrii democratice a unei voine publice prin intermediul sufragiului universal, al parlamentului i al partidelor; 3. spaiul public este o sfer de mediere ntre stat i societatea civil; 4. spaiul public nu este un loc abstract al consensului democratic ideal, ci un spaiu conflictual care exprim raporturile sociale de inegalitate i dominare. La nceputul anilor 80, apare n Frana ideea ntreprinderii-cetean. Ca urmare, se dezvolt comunicarea extern i comunicarea intern a ntreprinderilor i un model al managementului, aplecat spre comunicare. Cele dou schimbri majore de perspectiv: ntreprinderea-proiect, cu punerea n practic a unor strategii de comunicare instituional i accentul pus pe dimensiunea cultural a managementului, vizeaz gestiunea cultural a ntreprinderilor ca organizaii sociale. Dac n secolul al XIX-lea, ntreprinderea era vzut ca un spaiu al produciei, la nceputul secolului al XX-lea, apare ntreprinderea ca organizaie i model de organizare, iar n anii 60 ntreprinderea este conceput ca sistem de informare. n anii 80, apar noiunile de corporate culture i organizational culture. n anii 70-80, planificarea strategic a cunoscut o schimbare format pe colaborarea a dou sau trei scenarii posibile; este momentul cnd apare proiectul de ntreprindere, nscut din principiul de a determina oamenii s participe la elaborarea unui scop comun.

Spaiul public i organizaiile

35

La nceputul anilor 90, proiectului de ntreprindere i se adaug un concept nou: viziunea. Organizaiile care vor s ating obiectivele i strategiile vor dezvolta o cultur organizaional puternic, fundamentat pe anumite sisteme de aciuni, valori i norme acceptabile, cu flux de informaie intern i extern. Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, totui s-a ajuns prin cercetare la stabilirea urmtoarelor caracteristici privind nivelul ei ntr-o organizaie: 1. iniiativa individual, gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii; 2. tolerana dat de risc, gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi, inovatori i asumarea riscului; 3. direcia, gradul n care organizaia creeaz obiective clare i performana ateptat, scontat; 4. integrarea, gradul n care unitile din organizaii sunt ncurajate s opereze i s acioneze ntr-o manier coordonat; 5. sprijinul managementului, gradul n care managerii prevd comunicarea clar, asistena i sprijinul pentru subordonaii lor; 6. controlul numrului de reguli i reglementri i cantitatea supravegherii directe care este folosit pentru a supraveghea i controla comportarea salariatului; 7. identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale; 8. sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare (salarii, promovri) sunt bazate pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea, favoritismul .a.; 9. tolerana conflictului, gradul n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic; 10. modelele de comunicare, gradul n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate de autoritatea ierarhiei formale. Organizaiile antreprenoriale tind s aib culturi adaptative, sunt deschise spre schimbare i mediu. Din contr, organizaiile birocratice sunt conservatoare i prefer statu-quo-ul.

36

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

n anii 50, noiunea de organizaie ia locul celei de birocraie. Anii 80 sunt anii cnd relaia dintre ntreprindere i societate este regndit, iar o serie de cercetri se vor orienta ctre fenomenele identitare i culturale care au loc n cadrul organizaiilor, n special n cadrul ntreprinderilor. La sfritul anilor 80, apare noiunea de modernizare, ca atribut al unor procese variate de schimbare, iniiate att de ntreprinderile private ct i n administraiile publice. n anii 90, cadrele de analiz a organizaiilor au cunoscut noi direcii, au aprut noi concepte care au deschis noi perspective n abordarea organizaiilor, precum: noiunile de montaj compozit, cmp social, analiza reelelor i a spaiilor de relaii. Teme de discuie Facei o analiz a spaiului public din societatea romneasc actual. Identificai funciile i disfunciile birocraiei, cu aplicaie la organizaiile publice contemporane. Analizai, pe rnd, o organizaie public din perspectiva urmtoarelor concepte: sistem concret de aciune, montaj compozit, cmp social, analiza reelelor i analiza spaiilor de relaii.

Spaiul public i organizaiile

37

Bibliografie [1] Michel Crozier, 1977, Lacteur et le systme, Points Seuil, Paris. [2] Idem. [3] Jurgen Habermas, 1992, Lespace public, 30 ans aprs, Quadermi, nr. 18. [4] Pierre Bourdieu, 1984, Quelques proprits des champs, Qustions de sociologie, dition de Minuit, Paris. [5] Bernard Floris, 2002, ntreprinderea din perspectiva spaiului public, coord. Isabelle Pailliart, Spaiul public i comunicarea, Editura Polirom, Iai. [6] Bernard Floris, 2002, ntreprinderea din perspectiva spaiului public n coord. Isabelle Paillart, Spaiul public i comunicarea, Editura Polirom, Iai. [7] Idem, pag. 138. [8] Christian Le Monne, 2002, Spaiul public i ntreprinderile: conceperea sferei profesionale, coord. Isabelle Pailliart, n Spaiul public i comunicarea Editura Polirom, Iai. [9] Idem. [10] Bernard Mige, 2000, Societatea cucerit de comunicare, Editura Polirom, Iai, pag. 33. [11] P. Schwebig, 1988 n Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Editura Polirom, Iai, pag. 118. [12] Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Editura Polirom, Iai, pag. 118. [13] Claude Lafaye, Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, 1998, pag. 76. [14] Renaud Sainsaulieu, Claude Lafaye, Se prefigureaz o sociologie a ntreprinderii n Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, 1998, pag. 76. [15] Pierre Eric Tixier, 1998, Lgitimit et modes de domination dans les organisations, Sociologie du Travail, nr. 4, pag. 615-629. [16] Jean-Loup Amselle, 1990, Logiques metisses. Antropologie de lidentit en Afrique et ailleurs, Payot, Paris. [17] Franois Gondrand, mai 1987, Un projet dentreprise: porquoi faire? CNPF-Patronat. [18] Bernard Mige, 2000, Societatea cucerit de comunicare, Editura Polirom, Iai, pag. 43. [19] Meryem Le Saget, 1999, Managerul intuitiv, Editura Economic, pag. 68. [20] James Couzes, Barry Poster, 1987, The Leadership Challenge, Jossey, Bass Publishers, San Francisco.

38

Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii

[21] Meryem Le Saget, 1999, Managerul intuitiv, Editura Economic, pag. 7274. [22] Meryem Le Saget, 1999, Managerul intuitiv, Editura Economic, Bucureti, pag. 75-76. [23] George Moldovean, 1998, Analiz organizaional, Editura Economic, Bucureti, pag. 98. [24] Gh. Gh. Ionescu, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, pag. 53. [25] Max Weber, 1971, conomie et Socit, Paris, Plon, vol. 1, cap. 3, pag. 229. [26] Robert Merton, 1936, The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action, American Socilogical Review, 1, pag. 894-904. [27] Alvin W. Gouldner, 1954, Patterns of Industrial Bureaucracy, Glencoe, Free Press. [28] Philip Selznick, 1943, An Approach to a Theory of Bureaucracy, American Sociological Review, vol. 8, pag. 47-54. [29] Peter M.Blau, 1995, The Dynamic of Bureaucracy, A Study of Impersonal Relations in two Government Agencies, Chicago & London, The Universyty of Chicago Press. [30] Claudette Lafaye, 1998, Sociologia Organizaiilor, Editura Polirom, Iai, pag.35. [31] Idem. [32] Michel Crozier, 1964, Le Phnomne bureaucratique, Paris, col. Points-Seuil. [33] Michel Crozier, Friedberg Erhard, 1977, Lacteur et le systme, Points Seuil, Paris. [34] Franois Dupuy, Jean Claude Thoenig, 1985, LAdministration en miettes, Paris, Fayard. [35] Idem. [36] Claudette Lafaye, 1998, Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, pag. 58. [37] Luc Boltanski, Laurent Thvenot, 1991, De la justification, Paris, Gallimard. [38] Claudette Lafaye, 1998, Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, pag. 9497. [39] Alain Degenne, Michel Fors, 1994, Les Rseaux sociaux, Paris, Armand Colin. [40] Emmanuel Lazega, Analyse dex rseaux et sociologie des organisations, Revue francaise de sociologie,XXXV, pag. 293. [41] Claudette Lafaye, 1998, Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, pag. 103107.