Sunteți pe pagina 1din 9

1. Introducere n conceptul logistic Just-In-Time O problem actual, legat de competitivitate, este diminuarea costurilor.

S-a constat c o mare parte din resursele financiare este ngheat n stocurile de materii prime, produse finite, produse nefinalizate i alte materiale care se utilizeaz n cadrul ntreprinderilor. O idee de micorare a costurilor de stocare i implicit a stocurilor, este materializat prin conceptual Just-In-Time, ceea ce presupune diminuarea considerabil a stocurilor i respective a costurilor ce ar participa la aceasta. Acest principiu reorienteaz lanul logistic de materiale de la fluxurile mpinse, ctre fluxurile trase. Astfel, comanda de aprovizionare se efectueaz doar atunci cnd apare cererea din partea clientului. Prin urmare, cererea este motorul, care pune n micare tot lanul logistic. Acest concept s-a constituit la finele anilor 50 ai secolului trecut, atunci cnd compania Toyota i alte companii nipone au nceput s implementeze sistemul micrlogistic KANBAN. Metoda n sine, se bazeaz pe fluxurile trase, i avea ca scop excluderea stocurilor de producere la asamblarea autoturismelor. Dac se cunoate orarul de producie, atunci circulaia fluxurilor materiale poate fi organizat astfel ca produsul necesar s ajung n cantitatea prestabilit la locrul i timpul indicat. n acest caz, stocurile de siguran nu mai sunt necesare. n caz ideal, toate resursele necesare sunt concentare la locrul i timpul prestabilit. Conceptul logistic just-in-time poate fi caracterizat cu urmtoarele particulariti: 1. Stocuri minime; 2. Cicluri logistice de durat redus; 3. Colaborarea cu cei mai buni transportatori i expeditori; 4. Suport informaional performant; 5. Calitate superioar a produciei. Realizarea practic a acestui concept se bazeaz pe asigurarea calitii produciei. La etapa implementrii lui, companiile nipone au modificat radical sistemul de control al calitii. Astfel s-a cristalizat filosofia contralului total al calitii. Sitemele reale care se bazeaz pe acest concept, impun exactitatea nalt a prognozelor, aciunilor i informaiilor. n prezent se dezvolt a 2-a generaie de tehnologii de acest tip ce asigur o integrare maxim a tuturor elementelor lanului logistic. Deosebirea dintre abordarea tradiional a stocurilor i acest concept, este urmtoarea: tradiional, n multe sisteme, cu ct stocul este mai mare, cu att riscurile de dezechilibru sunt mai mici, stocul fiind calificat ca un mijloc activ de producere. Acest concept definete stocurile ca elemente pasive ale circuitului financiar ce nghea importante resurse. n caz ideal stocurile trebuie s fie nule. n sistemul tradiional este admis un anumit procent de rebut. Abordarea bazat pe acest concept exclude orice rebut i se cere o coordonare impecabil. 2. Sistemul micrologistic KANBAN, bazat pe conceptul JIT Una din primele ncercri de aplicare a conceptului JIT este sistemul micrologistic KANBAN. Pioner n acest domeniu este compania Toyota. Sistemul KANBAN s-a implementat mai bine de 10 ani. Necesitile de implementarea ale conceptului JIT, sunt urmtoarele: 1. Raionalizarea sistemului de producie; 2. Necesitatea echilibrrii sistemuli de producie; 3. Necesitatea nbuntirii calitii; 4. Necesitatea colaborrii cu parteneri de ndejde; 5. Personalizarea responsabilitii; 6. Necesitatea respectrii disciplinei n munc. 1

Sistemul micrologistic KANBAN, pentru prima oar s-a implementat n 1972 la uzina Tokohama din oraul Nagoia. n esen sisteml KANBAN, este un sistem n care toate subdiviziunile ntreprinderii sunt asigurate cu resurse doar n cantitatea strict necesar la timpul cuvenit. Ca mijloc de circulaie a informaiei este utilizat cardul KANBAN. Se deosebesc dou feluri de carduri de acest tip, dup culori: cardul de comand i cardul de primire. Cardul de recepie indic cantiatea de piese ce trebuie s fie primit de la elementu precedent al lanului. n cardul de comand se indic cantiatea de piese ce trebuie produse. Astfel, aceste cartele conin i transmit informaii privind cantitile de produse pentru fabricaie i pentru consum. Datele statistice indic c aplicarea sistemelor KANBAN micoareaz stocurile de producie cu pn la 50%, cele comerciale cu pn la 18%. 3. Cum funcioneaz KANBAN 3.1. Utilizarea KANBAN n sfera de producie Cum s-a precizat i mai sus, microsistemul KANBAN funcioneaz n baza fluxurilor trase. Aceasta presupune c productorul face comand de materialul necesar prin transmiterea informaiei ctre funizor prin precizarea cantitii i timpului sosirii. Astfel se creaz un circuit de informaii ntre aceste pri. n faza iniial de implementare, informarea se fcea prin transmiterea etichetei unice care coninea informaia necesar.

fig.1 Eticheta KANBAN

n mod obinuit, etichetele KANBAN au o nfiare care difer de la un lan logistic la altul, ns datele de baz pe care le conin, sunt urmtoarele: 1. Denumirea articolului; 2. Numrul de articolo; 3. Furnizorul; 4. Beneficiarul; 5. Data comenzii; 6. Timpul primirii; 7. Locaia. S presupunem c la o fabric, se produc automobile. n secia de asamblare, pentru fiecare automobil este necesar o pereche de tergtoare de parbriz, care sunt furnizate dup etichetele KANBAN. Astfel, cand productorul o s aib nevoie de materialul respectiv, i va trimite furnizoruli eticheta cu cererea precis. n mod obinuit materialele au ca suport paleii, iar paleii sunt nsoii de etichete KANBAN. Evident c comanda ctre furnizor se trimite cu ceva timp nainte c s se fi consumat stocul curent. Aceti timpi sunt calculai riguros pentru ca s se evite 2

ruptura de stoc, care aduce daune cu mult mai mari dect costul de pstrare a stocului inutil. Prin urmare, furnizorul v-a ncepe s execute comanda, doar cnd va primi eticheta KANBAN. Odat cu mrirea cererii, crete i schimbul de etichete i ca urmare apare un flux continuu de schimb de informaii ce are ca urmare fluxul de materiale ntre cei doi parteneri.

fig.2 KANBAN n sfera de producie

Ulterior etichetele KANBAN au fost adaptate la sistemele informaonale moderne prin intermediul scanerelor , care susin schimbul de informaii mai rapid i mai exact. Trecerea la transferul electronic de informaii s-a fcut datorit dezvoltrii logisticii informaionale i implementarea platformelor ERP.

fig.3 KANBAN sistem informaional electronic

3.2. Utilizarea KANBAN n sfera comercial Metoda KANBAN poate fi utilizat cu uurin i n supermarket-uri, bazndu-se pa acelai principiu. n cadrul supermaket-ului se delimiteaz un spaiu pentru stocarea produselor ce se consum ntr-o perioad mic de timp (1-4 zile). Rafturile sunt mprite ruguros dup categoriile de produse i frecvena de consum. Asfel, cnd marfa este cumprat, se face comand la depozitul central pentru reaprovizionare. O asfel de abordare duce o eviden strict a stocurilor i elimin rebuturile. La un consum obinuit, reaprovizionarea se face la un interval de 4 zile. Odat cu creterea consumului, se semnaleaz ctre depozitul central pentru a mri frecvena aprovizionrii, care poate ajunge la 1 zi (dup necesitate).

fig.4 KANBAN n sfera comercial

3.3. Procesul KANBAN Etapa 1: lucrtorul semnaleaz o comand ctre productor. Ulterior apare semnal i ctre transportator, care il il informeaz despre o viitoare comand.

fig.2 KANBAN etapa 1

Etapa 2: la acest etap, transportatorul primete containerul de la productor, anume containerul comandat ce con ine materielul respectiv n cantitatea prestabilit i n duce beneficiarului. n imagine se observ c produsul transportat are lipit eticheta cu datele necesare.

fig.2 KANBAN etapa 2 i 3

Etapa 3: cnd se solicit i celelalte dou articole, indicate cu rosu (2 verzi din 4 roii), comanda ajunge la productor i ncepe procesul de fabricare. Dac n acest timp se mai face alt comand, aceasta se pune n atepate, la coad conform principiului FIFO (first in, first out), productorul continundu-i activiatea. Etapa 4: la aceast etap, ilustrat n imaginea de mai jos, calculatorul beneficiarului indic ca pe stoc sunt dou articolo. Datorit previziunilor de sincronizare a operaiunilor, se mai face nc o comand care va ajung cand stocul curent (de 2 articole) se v-a consuma.

fig.2 KANBAN etapa 4

Stocurile intermediare au mrimea KANBAN-urilor. Cu ct mai mult KANBAN-uri vor fi, cu atat costurile i inventarul v-or fi mai mari. De aceea periodic se diminueaz, numrul de KANBAN-uri pan se ajunge la o valoare optim. 5

4. Alocarea KANBAN-urilor Alocarea KANBAN-urilor este o metod complex care presupune o analiz riguroas a fluxurilor. Se bazeaz pe urmtoarele principii: 1. n cazul n care sistemele sunt echilibrate, KANBAN-urile se aloc n numr egal; 2. Pentru procesele lente sau cu volume mari de producie, se aloc mai multe KANBANuri; 3. Prin orice metod posibil, trebuie ocolite blocajele n proces; 4. Se bazeaz pe nite valori medii ale fluxurilor; 5. La posturile care sunt prea ncrcare, se reduce n mod treptat numrul de KANBAN-uri; Calcularea numrului de KANBAN-uri se face n urma calcului umtoarei ecuaii: N = ( d x L + Ss) / C N = numarul de kanbanuri sau containere d = cererea medie pe o perioada L = timpul de fabricatie Ss = stocul de siguranta C = marimea containerului 5. Punctele forte i cele slabe ale sistemului KANBAN 5.1. Puncte forte Se reduce considerabil inventarul ca urmare a faptului c piesele se livreaz numai dup necesitate, se diminueaz stocurile i deci i spaiul de depozitare, ceea ce aduce dup sine i costuri considerabil mai mici de stocare (practic nule). Se reduc deeurile i rebuturile (rebuturile dispar definitiv). Nu se fabric nimic n plus, astfel nu se nghea mijloace bneti n materiale. Flexibilitatea n procesul de producie nu are urmri grave pentru productor n cazul n care se ntregistreaz o scdere brusc a cererii, deoarece nu se rmne cu produse pe stoc i deci cu bani imobilizai n ele. n acest fel productorul se poate adapta cu uurin la noile comenzi, adic poate produce cu uurin alte repere dect cele pe care le produce pn n momentul diminurii cererii. Prin urmare i linia de producere este mai puin dependent de fabricarea doar a unui singur produs, i cu modificri minore se poate reorinta n producerea altor articole. Unica limit este dictat de tipul utilajului i de capacitatea i priceperea muncitorilor. Creterea produciei n caz de stopare a procesului de producie, se oprete fluxul KANBAN de materiale. Astfel poate fi identificat cu uurin neregula. KANBAN creaz stocuri mai accesibile i mai rapide i prin aceasta rupe barierele administrative. Deci creterea produciei se face utiliznd aceleai resurse. Se reduce costul total KANBAN contribuie la reducerea costului total prin: producerea suplimentar nu se realizeaz; posturile de lucru devin felxibile; se reduc deeurile i rebuturile; se diminueaz considerabil durata de ateptare i costurile logistice; se reduce nivelul materialelor stocate i a costurilor ce deriv din acestea; se economisesc resurse prin organizarea laborioas a produciei; se reduc costurile de inventar. 5.1. Puncte slabe (limite) este vulnerabil la modifiarea cererii; este vulnerabil la modificarea procesului de producie i la posibile defeciuni ale utilajelor; nu este suficient de eficient la comenzile care apar n mod neprevzut i a celor neregulate; este vulnerabil n cazul lipsei de materii prime i n cazul modificrii timpului de aprovizionare; 6

este binevenit pentru fabricaiile n serii mari i cu o varietate foarte mic de repere. 6. Implementarea sistemului KANBAN La prima vedere, aceast metod pare a fi simp de impmentat, dat totui ea trebuie coordonat un in sistem informional care s scot n eviden neregulele grave cu care se ntlnete managementul produciei la posturile de lucru respective. Se necesit o fluiditatea n circulaia produselor, datorit faptului c orice dezechilibru se v-a amplifica considerabil prin implementara acestei metode, i ulterior va crea ntreruperi att din partea aval, ct i amonte. Implementarea se ncepe cu analiza cerinelor de pe pia cauzate de produsul respectiv. Este de menionat c aplicarea n condiii neanalizate temeinic, aduce prejudicii mai mai dect n cazul abordrii tradiionale. n mod obinui, principiul just-in-time se potrivete cu pentru fabricile care au o schimbare lent a seriei de produse. Prin aceasta se elimin ateptrile neprielnice i se creaz relaii de privilegiu i se asigur parteneriate temeinice cu furnizorii de materii. Cu toate aceste, se necesit nite condiii minime pentru o implementare reuit: educarea personalului cu funcionarea acestui principiu, astfel nct acesta s fie capabil s-i schimbe la necesitate postul de lucru i s participe la ntreinerea utilajelor i la reglarea lor. S se participe la creterea calitii produselor standartizate care v-a diminua numrul de serii care sunt n fabricaie. Se mai consider productiv aceast metod pentru ca are avantajul de a cunoate problemele atelierului, adic orice neregul din sistem, care ar crete stocurile. Japonezii sunt de prerea c cea mai eficient cale de combatere a perturbaiilor la momentul apariiei lor este diminuarea stocurilor i prin urmare ameliorarea debitului din fluxul de producie. 7. Solu ionarea unei probleme Fabrica de automobile Toyota, are cererea modeluli Toyota Corola n mrime de 1200 vehicule. ntreprinderea are o activitate de lucru de 20 zile pe lun. S se calculeze numrul de KANBAN-uri n secia de montare a anvelopelor, dac: timpul ciclului de fabricare a pneurilor este de 3 ore, adic 1/4 din durata zilei de munc; lotul unui container este de 16 uniti; stocul de siguran este de 1.5.

fig.2 Ilustrarea problemei.

Soluionare: Fiecare automobil are necesarul de 4 pneruri, de aceea: Cantitatea medie necesar pe zi = 4*1200/20=240 uniti/zi; 7

Durata unui ciclu, 0,25 zile. N=(240*0,25*1,5)/16=5,62~6 Coeficientul de 1,5 ne indic faptul c noi v-om achiziiona cu 50% mai mult dect se necesit pentru asamblare (din considerente de securitate a stocului). Din cele 6 KANBAN-nuri, avem nevoie cu adevrad de doar 3,74 (4), celelalte dou folosindu-se pentru sigurana proceslui i pentru anticipare. 8. Concluzii Cu toate avantajele prezentate mai sus, principiul just-in-time are marele neajuns de a se afla n incapacitate de a satisface o cerere ridicat care apare imprevizibil, pentru ntreprinderili care au o abordare tradiional a fluxului logistic, fiinda chiar binevenit. Totui chiar dac procesele de producie sunt nalt flexibilizate astfel nct s fac fa variaiilor de cerere, nu este neaprat necesar ca i oamenii s aib dezvoltat aceast calitate de a fi flexibili i inovativi, cum este cerut obligatoriu n managementul calitii totale. Just-in-time rmne o abordare extrem de actual a managementului modern, ns trebuie inut cont de faptul c aceast metod creaz i se bazeaz pe o puternic cultur organizaional.

CURINS 1. Introducere n conceptul logistic Just-In-Time....................................................................1 2. Sistemul micrologisti KANBAN, bazat pe principiul JIT...................................................1 3. Cum funioneaz KANBAN?..............................................................................................2 3.1. Utilizarea KANBAN n sfera de producie...........................................................................2 3.2. Utilizarea KANBAN n sfera comercial.............................................................................3 3.3. Procesul KANBAN...............................................................................................................4 4. Alocarea KANBAN-urilor...................................................................................................6 5. Punctele forte i cele slabe ale sistermului KANBAN........................................................6 5.1. Puncte forte..........................................................................................................................6 5.2. Puncte slabe (limite)............................................................................................................6 6. Implementarea sistemului KANBAN..................................................................................7 7. Soluionarea unei probleme.................................................................................................7 8. Concluzii..............................................................................................................................8