Administração

ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 3
Ol, pessoal! Pela quantidade de postagens no frum percebi que esto estudando muito! Alguns colegas esto solicitando comentrios sobre questes da FGV do ltimo concurso do Senado e de outros concursos promovidos pela FGV. Eu havia prometido iniciar nesta aula uma seo especfica com comentrios de questes de assuntos j abordados. No consegui terminar a tempo de inserir nesta aula. Farei o seguinte: na prxima segunda postarei questes sobre tpicos j abordados e um complemento sobre a teoria dos sistemas. O item referente comunicao ficou para a prxima aula, assim como o tpico habilidades do administrador. Vamos ento aula?
Aula 03 28/12 Administrao Geral controle de processos; administrao de projetos
Prof. Marcelo Camacho 1
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Sumrio
1. Gesto por Processos ..........................................................................................................................3 1.1 Conceitos de Processo de Trabalho ..................................................................................................5 1.2. Evoluo histrica da Gesto por Processo ...................................................................................10 1.3. Categorias de Processos.................................................................................................................12 1.4 Hierarquia do Processo ...................................................................................................................13 1.5. Mapeamento de processos .............................................................................................................18 1.6 Fluxograma .....................................................................................................................................19 1.7. Anlise e melhoria de processos....................................................................................................23 1.7.1 Elementos da Modelagem............................................................................................................24 1.7.2. Metodologia de Modelagem de Processos..................................................................................24 2. Gesto de Projetos ............................................................................................................................30 2.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizaes.........................................33 2.2 O que gesto de projetos? ............................................................................................................35 2.3 O PMI e o PMBOK ........................................................................................................................37 2.4. Ciclo de vida dos projetos.............................................................................................................38 2.5 Partes interessadas no projeto .........................................................................................................42 2.6. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.................................................................45 2.7. Processos do gerenciamento de projetos .......................................................................................51 2.8. Escritrios de projeto.....................................................................................................................57 2.9. Papis e responsabilidades do gerente de projetos. .......................................................................59 3. Lista de Exerccios............................................................................................................................62 4. Gabarito ............................................................................................................................................71 5 -Bibliografia.......................................................................................................................................71
1. Gesto por Processos Processos so seqncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Existem processos administrativos, processos civis, processos legislativos etc. H tambm processos fisiolgicos ou psicolgicos. A relao fundamental entre os processos que h uma entrada de alguma coisa, uma etapa de transformao e uma sada. Vejam o quadro abaixo:
Este o processo escovar os dentes. Temos uma entrada de quatro matrias-primas, uma etapa de transformao e uma sada. Neste caso, o objetivo do processo manter os dentes saudveis e higienizados. Veja que o processo no existe naturalmente. Em algum momento de nossas vidas, algum (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinou como deveramos escovar os dentes. Se, em algum momento, estivermos com algum problema (mau hlito, cries, retrao gengival, placas, dor de dente), iremos procurar um dentista. Ele ir fazer um diagnstico e, alm de agir corretivamente, ele ir nos ensinar como melhorar o processo, seja ensinando como a escovao correta (inclinao da escova, nmero de vezes que cada dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos de modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que aumentemos a freqncia com que rodamos o processo (ou seja, sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a necessidade de acrescentemos outro processo (utilizar fio dental) para alcanar o objetivo almejado. A viso tradicional ou vertical de uma organizao apresenta uma estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de
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conhecimento so agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma viso distorcida da organizao. Primeiramente, ela no mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar no so vistos os produtos/servios fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente no se tem idia do fluxo de trabalho por meio do qual so desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/servio (como produz). Por esta viso, os executivos tendem a gerenciar a organizao de maneira vertical e funcional. Criando os chamados silos verticais em torno dos departamentos. Estes silos, geralmente, impedem que assuntos interdepartamentais sejam solucionados entre funcionrios de nveis inferiores. Isto exige a presena dos responsveis dos silos envolvidos para resolver a questo. Num ambiente de negcios turbulento, onde a organizao e a tecnologia tornam-se mais complexas, esta viso vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a organizao, que inclui entre outros o cliente, o produto/servio e o fluxo do trabalho. A viso processual (horizontal) de uma organizao se encontra dentro desta perspectiva. A visualizao da organizao como um todo permite um maior interrelacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo. Assim, em linhas gerais, um processo genrico tem as seguintes Caractersticas.
Organizao
Departamentos
A 1
2
ENTRADAS Processos Fluxo de Agregao de Valor SADAS
1.1 Conceitos de Processo de Trabalho Vejamos como alguns autores conceituam processo:
Fonte bibliogrfica Michael Hammer Definio de processo
Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Conjunto de atividades interrelacionadas ou Norma NBR ISO interativas que transformam insumos (entradas) em 9000:2000 produtos (sadas). Integration Conjunto de atividades, funes ou tarefas Definition for identificadas, que ocorrem em um perodo de tempo e que Modeling of Process produzem algum resultado. IDEF0 So sequncias de atividades que so necessrias para Rohit Ramaswamy realizar as transaes e prestar o servio Qualquer atividade ou conjunto de atividade que toma Gespblica e um input (insumos), adiciona valor a ele e fornece um Gonalves (2000) output (produto/servio) a um cliente especfico. Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e Davenport (1998) sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao. Um grupo de atividades realizadas numa sequncia Hammer e lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que Champy (1994) tem valor para um grupo especfico de clientes.
Agora vejamos como algumas organizaes e organizadoras de concursos definem processo de trabalho.
INSTITUIO
ISO 9000 Guia de Simplificao de Processos do Gespblica Esaf
DEFINIO DE PROCESSO DE TRABALHO

Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas) Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/ produtos (sadas) Por processo se entende uma seqncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o cliente. Processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo e um fim identificados, assim como as entradas e as sadas Uma atividade que usa recursos e gerenciada de forma a possibilitar a transformao de entradas em sadas, pode ser considerada um processo.
Cespe
FCC
Vejamos outros conceitos apresentados no livro de Gesto por processo (Saulo Barbar). Processo: conjunto de aes ordenadas e integradas para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou informaes. Processos so resultados dos sistemas em ao, representados por fluxos de atividades ou eventos. Em linhas gerais, podemos entender o termo Processo a partir da seguinte relao: Entrada ->Transformao -> Sada Entrada: materiais, servios ou informaes que sero utilizados na transformao. Transformao: o processo em si, ou seja, aquilo que adiciona valor as entradas de maneira eficiente e eficaz para gerar um resultado que satisfaa o cliente. Sada: so os resultados do processo de transformao que podem ser materiais, servios e informaes.
Vejam que todas as definies so muito parecidas, e falam em atividades, entradas e sadas. Vamos agora analisar uma questo da FCC
ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO)
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de (A) kaizen. (B) insumos. (C) processo. (D) just-in-time. (E) qualidade total.
No tem como errar uma questo destas. Kaizen e Just-in-time so conceitos desenvolvidos pelos japoneses para processos de qualidade total. Insumos so parte de um processo includo na etapa entradas. O gabarito
ento a alternativa C. Definio muito parecida com a apresentada no quadro de definies de processo na aula. Agora vejam como parecida esta outra questo da FCC
ITEM 2. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAO) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time.
Pessoal, definio igual a da questo acima. Trocaram algumas alternativas equivocadas para que a questo no ficasse igual, porque assim algum poderia pedir a anulao. a definio de processo. Portanto o gabarito a alternativa A importante estudar os processos de trabalho, pois organizaes, governamentais ou privadas, tm objetivos, e, para alcanar tais objetivos, elas organizam as atividades de determinadas maneiras, que so os processos. Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, existem dois tipos de processos: os processos finalsticos e os processos de apoio. Processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao existe. Os processos finalsticos so produzidos para o cliente externo, que reconhece a organizao em funo deles. Os processos de apoio, que tambm podem ser chamados de processos de suporte ou processos-meio, so aqueles que criam as condies necessrias para que os processos finalsticos sejam realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prdio, processos de aquisio de computadores, processos de gesto de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos de apoio incluem os processos decisrios, os processos de medio de desempenho etc. Vejam que estes mesmos processos podem receber outras denominaes ou fazer parte de outras classificaes. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os
processos finalsticos de processos primrios e os processos de apoio de processos secundrios. Outra classificao refere-se ao nvel em que os elementos so agrupados no processo. Poderamos, em uma organizao, dizer que h um processo de logstica. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza da fachada do prdio X. Poderamos classificar os processos, assim, de processo nvel 1, processo nvel 2, processo nvel 3... Ou ento poderamos chamar de macroprocessos o maior nvel, o segundo nvel processos, o terceiro atividades... Outra classificao possvel utiliza a idia de subprocessos dentro dos processos. Os processos finalsticos frequentemente so chamados processos de produo. Vejam como a ESAF abordou isto:
ITEM 3. (ESAF / ANEEL 2006) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios.
Afirmativa correta. So os processos finalsticos que vimos acima. Como vimos, os processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao existe e s o produzidos para o cliente externo, que reconhece a organizao em funo deles. Sabemos que as organizaes governamentais tambm tm processos. Isto vale para todas as organizaes. A padaria da esquina tem processos de trabalho, mesmo que eles no estejam definidos no papel. Talvez a padaria tenha os processos produo de pes, venda de pes e processo de logstica. Em uma organizao governamental de grande porte, necessrio que haja uma preocupao em como os processos so executados, como podem ser acompanhados, como podem ser melhorados, como podem ser reproduzidos de uma unidade para outra. a que entra a gesto por processos. A gesto de processos a forma com que se lida com os processos em uma organizao, buscando torn-los cada vez mais eficientes.
Existe uma diferena conceitual entre gesto de processos e gesto por processos: - gesto de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes so gerenciados (perdoem-nos pela redundncia, mas simples assim);
- gesto por processos: refere-se organizao em que toda a gesto estruturada em funo dos processos. A gesto por processos tambm pode ser chamada de estrutura por processos. Na gesto por processos, as pessoas no so vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho no so de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organizao, em que os processos so o foco de organizao do trabalho. Em uma organizao de ponta, os processos devem ser mapeados e constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que traz inmeros benefcios, entre os quais podemos citar: - identificao e eliminao do retrabalho; - eliminao de etapas desnecessrias; - padronizao dos produtos; - reduo de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; - aumento do valor agregado dos produtos; - reduo do tempo dos processos; - reduo do tempo de treinamento de novos servidores para executar as tarefas; - melhoria dos indicadores de desempenho; - aumento da satisfao do cliente. melhor coordenao e integrao do trabalho; tempos de respostas mais rpidos; prov uma viso sistmica das atividades da organizao; maior satisfao com o trabalho por parte dos funcionrios. Vejam como a ESAF cobrou isto:
ITEM 4. (ESAF/ ANEEL 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal.
L As alternativas A, B, C e D esto certas. So objetivos da gesto por processos: integrao entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalizao de recursos, aumento de produtividade e reestruturao de unidades, antes fechadas em si mesmas.
A gesto por processos no busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa no algo bom, e normalmente os processos podem ser aperfeioados e geridos com a mesma equipe A alternativa E est ERRADA. o gabarito. Vejam esta outra questo da ESAF.
ITEM 5. (ESAF/ EPPGG/2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
A alternativa B est errada. Somente os processos que agreguem valor devem ser objeto de anlise. A alternativa C est errada. O mais importante nos processos so as abordagens horizontais, intra e interdepartamentais e no as abordagens verticais, hierrquicas. A alternativa D est errada. Os processos que no agregam valor deveriam ser descartados e no melhorados. A alternativa E est errada. O processo meio para atingir um fim, esta finalidade mais importante. A alternativa A est certa. o gabarito! Os processos que devem ser gerenciados so aqueles considerados crticos.
1.2. Evoluo histrica da Gesto por Processo Toda gesto organizacional est fundamentada em alguma teoria. Nesse sentido, cabe salientar que a gesto por processo est fundamentada na Teoria Geral dos Sistemas (TGS), de Bertalanffy, estabelecida na dcada de 1950 e popularizada na dcada de 1960. A abordagem administrativa da gesto por processo tambm conhecida como abordagem sistmica para gesto das organizaes.
A TGS uma crtica abordagem cientfica e reducionista da poca e considera o todo, no somente as partes. Essa teoria embasou o incio da informatizao das empresas. TEORIA DE SISTEMAS nfase Abordagem da Organizao Conceito de Organizao Figuras Principais
Caractersticas Bsicas Administrao Concepo do Homem Sistemas de Incentivos Resultados almejados
No ambiente Organizao como um sistema Sistema aberto Katz, Kahn, Johnson, Kast, Rosenzweig, Rice, Churchman, Burns, Trist, Hicks, Bertalanffy da Abordagem Sistmica: Administrao de Sistemas Homem Funcional Incentivos mistos Mxima eficincia
Gesto Funcional versus a Gesto por Processo O objetivo aqui trazer os principais pontos de comparao entre os dois modelos de gesto. Gesto Funcional Tarefas realizadas sob rgida iso hierrquica Avaliao do desempenho centrada no desempenho funcional do indivduo Informaes restrita a poucos Foco maior nos departamentos Pouco foco no cliente do processo Viso restrita tarefa departamental Estruturada nos poderes Delegao de autoridade limitada Gesto por Processo Fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de deciso Avaliao do desempenho centrada no resultado do processo de negcio. Informaes compartilhadas Foco nos objetivos dos processos Foco total no cliente do processo Viso macro e organizacional Estruturada no modo de fazer o trabalho Alto grau de empowerment
Uma ltima considerao sobre as desvantagens da Gesto funcional diz respeito ao paradoxo da ortogonabilidade. Esse termo tenta representar a
ortogonabilidade (cruzamento em linha reta) entre o interesse funcional (vertical de cima para baixo) e o interesse do cliente (sempre transversal organizao). O paradoxo em questo considera que em praticamente todas as organizaes h um chefe institudo, com delegao de poderes, que decide sobre a permanncia ou no da pessoa no emprego, sobre o seu progresso funcional, enfim sobre a sua vida profissional. Esses interesses usualmente so verticais ou hierarquizados e no so necessariamente alinhados com os interesses dos clientes, que so transversais. Se o funcionrio priorizar o atendimento ao chefe (que no raro usa indevidamente o seu poder de posio) ter de dar prioridade secundria aos clientes, que podem ficar insatisfeitos. Por outro lado, se o funcionrio priorizar o interesse do cliente, ter de dar prioridade secundria ao seu chefe e, assim, estar correndo o risco de ser demitido (se de empresa privada) ou posto na geladeira (se de empresa pblica).
1.3. Categorias de Processos Existem trs categorias bsicas de processos empresariais: 1. os processos de negcio (ou de cliente) so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo; 2. os processos organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados na organizao e viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio;
3. os processos gerenciais so focalizados nos gerentes e nas suas relaes (Garvin) e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao. Cada categoria se subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em funo da sua
capacidade de gerar valor, do fluxo bsico, da atuao e da orientao bsica com relao estrutura organizacional. Os processos de negcio so ligados essncia do funcionamento da organizao (Dreyfuss). Eles so tpicos da empresa em que operam e so muito diferentes de uma organizao para outra. Eles tm o suporte dos sistemas que tm sido desenvolvidos ao longo de dcadas de desafios e aperfeioamento. Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva do negcio. Os processos gerenciais incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio. A avaliao da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes um processo gerencial tpico em diversas organizaes. Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e deciso. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e se relacionam com a alocao de recursos escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho.O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando trs tipos de processos horizontais (laterais) (Galbraith): voluntrios (ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por meio de documentos formais) e coordenados (que exigem times de organizao mais complexa e formal).
1.4 Hierarquia do Processo Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao, e cuja operao tem impacto significativo nas demais funes da organizao. Dependendo da complexidade do processo este dividido em subprocessos. Subprocesso: divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento.
Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compem, e em um nvel mais detalhado em tarefas. Para fins deste estudo os processos so desmembrados apenas at o nvel de atividades. A figura abaixo esquematiza a hierarquia do processo. Finalmente, exemplificando o desmembramento da atividade "solicitao de documentos" temos as seguintes tarefas :
Solicitao do RG Solicitao do CPF Conferncia dos documentos Registro no cadastro
Representao da estrutura hierrquica dos processos

PROCESSO SUBPROCESSOS
ATIVIDADES
TAREFAS
Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.
Uma outra forma de representar a hierarquia do processo representada na figura abaixo, onde so representados os diversos nveis bem como os clientes e fornecedores.
Organizao
Macroprocessos:
Cliente: Necessidades Expectativa
Desenvolvimento do Produto/Servio
Gerao do Pedido
Processamento do Pedido
Atendimen to ao Cliente
Recursos Humanos Financeiro Jurdico Manuteno, etc.
Cliente: Satisfao Prazer
MacroProcessos de Apoio
1 Nvel
Processos Processamento do Pedido Fornecedor: Gerao do Pedido Cliente: Atendimento ao Cliente
Entrada do Pedido
Fabrica o
Expedi o
2 Nvel
Subprocessos Fabricao
Fornecedor: Entrega do Pedido
Cliente: Expedio
Cortar Usinar Soldar Monta r
3 Nvel
Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nvel.
Vejam este outro quadro com a correlao entre a hierarquia do processo e o posicionamento na organizao:
Modelo 1
(Desdobramento em macroprocesso, processo, atividades e tarefas/operao)
Estratgica
Macroproces
Controle
De Grupo
Processo De Time Atividades
Tarefas ou Operao
Individual
Operacional
Vejamos mais uma questo:

ITEM 6. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO) Na definio da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevncia (A) estratgica. (B) sistmica. (C) ttica. (D) operacional. (E) tecnolgica
Pessoal, na hierarquia do processo, no macroprocesso que se desenha estrategicamente o processo. Processo tem relevncia ttica e subprocesso tem relevncia operacional. As palavras sistmica e tecnolgica esto a para confundir os candidatos. Portanto o gabarito a alternativa A. Analisemos agora a questo abaixo

ITEM 7. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto por processo, I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) II e IV. (E) I e III.
A afirmativa I est correta! Perfeito, este o objetivo da gesto por processos: assegurar que o sistema organizacional tenha um desempenho sem sobreposies de atividades e com mxima eficincia. A afirmativa II est errada! O problema do item 2 a afirmativa para que a organizao existe, que a definio de misso, componente do planejamento estratgico e no do modelo de gesto por processos. A afirmativa III est correta! So exatamente as trs categorias bsicas da gesto por processos que vimos na aula. A afirmativa IV est correta! Tambm vimos em aula: a hierarquia do processo. A afirmativa V est errada! A gesto por processos preocupa-se apenas com a anlise do desempenho dos processos da prpria organizao, e no em agir sobre os processos crticos da concorrncia. Desta forma o gabarito a alternativa A.
1.5. Mapeamento de processos Mapeamento de processos algo simples: o conhecimento e anlise, pela empresa, dos processos existentes. O mapeamento de processos permite que sejam conhecidas com detalhes e profundidade todas as operaes que ocorrem durante a fabricao de um produto ou a produo de um servio. Ele pode ser entendido tambm como o conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma viso top down, at um nvel que permita sua perfeita compreenso e obteno satisfatria dos produtos e servios, objetivos e resultados dos processos. As definies apresentadas acima so parecidas. Mapeamento a fase em que o processo conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, no seja til gastar esforos para colocar no papel os processos, mas, em uma organizao governamental, mapear processos fundamental. Afinal, mapear o processo a primeira etapa para podermos analis-lo e melhorlo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como pressuposto a viso sistmica, segundo a qual a organizao deve ser entendida como um todo, com componentes que estabelecem relaes complexas entre si, dentro de um contexto.
ITEM 8. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. (D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. (E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.
A alternativa B est errada. O modelo de gesto por processos no pressupe a eliminao da estrutura hierrquica vertical em uma empresa. A alternativa C est errada. Est negando a definio de processo.
A alternativa D est errada. Esta a definio do modelo de gesto por projetos. A alternativa E est errada. importante enfatizar que a gesto pro processos adota uma perspectiva diferente do modelo de gesto mecanicista, tpico da administrao cientfica, do modelo clssico e do modelo burocrtico. A perspectiva da gesto por processos orgnica, ou seja, a diviso do trabalho pode ser continuamente alterada para adequar os processos s novas exigncias do ambiente. A alternativa A est certa. o gabarito! Este o grande objetivo da gesto por processos: aumentar a visibilidade sobre toda a cadeia produtiva e assim eliminar as barreiras que possam interferir em algumas fases do processo.
1.6 Fluxograma O fluxograma uma representao visual de processos ou atividades, com smbolos pr-determinados para representar aes, responsveis, direo das interaes etc. As principais vantagens da utilizao de fluxogramas: Viso de conjunto e integrada do processo. Visualizao de detalhes crticos do processo. Identificao do fluxo do processo e das interaes entre os subprocessos. Identificao dos pontos de controle potenciais. Identificao das inconsistncias e pontos frgeis. Para que a compreenso dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, necessrio que os smbolos sejam padronizados e sua utilizao seja prdefinida. Normalmente cada organizao usa um padro diferente, mas os smbolos utilizados so sempre intuitivos. O livro O processo nosso de cada dia, uma das referncias mais importantes na rea de processos, nos traz os seguintes smbolos para fluxogramas:
Os fluxogramas so apresentados das seguintes formas: Fluxograma vertical: modelo desenvolvido pelo instituto Nacional Americano de Padronizao. Por isto, tambm conhecido como padro ANSI. Embora seja o mais antigo, continua sendo bastante utilizado.
Fluxograma horizontal: modelo conhecido como funcional ou modelo Swinlane, uma vez que este modelo usado para representar os papis desempenhados (funes) pelos diferentes atores (clientes internosou externos e fornecedores) que interagem com os processos que esto sendo representados.
Agora vejamos esta questo da FCC

ITEM 9. (FCC/ TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO afirmar que (A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relaes entre as unidades simples ou complexas de trabalho. (B) possibilitam identificar, no rgo em estudo, as relaes que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. (C) facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. (D) permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. (E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro do rgo, isto , seu nvel de responsabilidade.
A alternativa A est CERTA. uma ferramenta para visualizar e compreender os processos. A alternativa B est CERTA. Perfeito, podemos verificar quais so os ns crticos do processo e elimin-los. A alternativa C est CERTA. Sim, atravs da visualizao do processo e anlise dos ns crticos podemos alterar a ordem de execuo do processo. A alternativa D est CERTA. Exatamente, se algo no traz valor ao processo, podemos eliminar ou suprimir. A alternativa E est ERRADA. o gabarito. No, o organograma responsvel pelas relaes hierrquicas relativas e nveis de responsabilidade.
Vejamos mais uma questo da FCC

ITEM 10. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se (A) Organograma. (B) Ciclo PDCA. (C) Histograma. (D) Fluxograma. (E) Grfico de Pareto.
Pessoal, conforme vimos a ferramenta que nos ajuda na visualizao dos processos, passo a passo, o fluxograma. O organograma uma ferramenta para representao da estrutura organizacional e sua hierarquia. O histograma uma representao grfica em barras de dados estatsticos.
O ciclo de PDCA e o grfico de Pareto vimos na aula passada, no tpico sobre qualidade. Desta forma o gabarito a alternativa D.
Podemos ainda citar como ferramentas de anlise de processos como o Diagrama de causa e efeito e o Brainstorming, tambm vistos na aula passada. Agora, vejamos esta questo do ltimo concurso do Senado.
ITEM 11. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO) A gesto de processos (ou gesto por processos) hoje uma realidade concreta e desejada por organizaes em todo o pas. A utilizao de fluxogramas antiga no mundo das organizaes no pas. J nas dcadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um instrumento til no estudo e na ao das organizaes. Contudo, o uso de fluxogramas na atual gesto de processos sofre restries. Uma dessas restries : (A) ter uma simbologia incompatvel com a moderna gesto de processos, por serem compostos por um nmero expressivo de smbolos que poucos benefcios trazem, em geral, aos gestores. (B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papis num dado momento. (C) a natural dificuldade que funcionrios de apoio tm na interpretao dos smbolos tpicos dos fluxogramas. (D) o fato de que no existe gesto de processos com a simples aplicao do fluxograma, pois ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um nico processo, e raramente menciona alguma correspondncia com outros processos. (E) que, curiosamente, consultores e gestores tm certa averso aos fluxogramas porque, em geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta anlise e imediata simplificao.
Pessoal, as afirmativas das alternativas A, B, C e E no so restries. O fluxograma perfeitamente compatvel com a gesto por processos e o nmero de smbolos relativamente pequeno. O fluxograma no obsoleto, amplamente utilizado. A interpretao de um fluxograma fcil e consultores e gestores de forma geral no tem averso aos fluxogramas, muito pelo contrrio,pois facilitam a anlise dos processos. Agora vejamos a alternativa D que apresentada como restrio, e portanto o gabarito. Podemos admitir alguma dificuldade em relacionar processos distintos, embora eu mesmo j tenha visto a organizao de um macroprocesso (portanto com sub-processos e necessrias correlaes) ser desenhado com fluxogramas. No consegui identificar um autor que tenha apresentado isto
como desvantagem. Embora esta alternativa deixe dvida ( e naturalmente poderia ser objeto de recurso), julgo que em face da correo de todas as demais seria a alternativa para assinalarmos. Gabarito a alternativa D.
1.7. Anlise e melhoria de processos Um processo precisa ser analisado e aperfeioado de forma constante, para que possa agregar cada vez mais valor organizao e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos esforos das pessoas, necessitar de menos pessoas). Os objetivos da anlise do processo so: Identificar a utilidade de cada etapa do processo Verificar as vantagens em alterar a seqncia das operaes (passos) Adequar as operaes (passos) s pessoas que as executam Identificar necessidade de treinamento especfico Um processo pode ficar estvel ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade tambm pode ser chamada de rotina, que o perodo noi qual os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem previsveis e praticamente constantes. A melhoria a mudana discreta de um processo, no qual os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias mensurveis, de forma estvel e consistente, em relao a uma fase anterior. Outro conceito pertinente o de modelagem de processos. Modelagem o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementao de melhorias. Basicamente, a modelagem a etapa em que o processo aperfeioado, e so includas, nas etapas do processo, as modificaes definidas. A modelagem de processos abrange a identificao e mapeamento dos processos-chave essenciais para garantir a gesto de fatores crticos de sucesso da organizao. Melhoria dos processos de negcio visando integrao e intensiva colaborao para funcionarem de forma harmnica, objetiva e eficiente. Usando um modelo genrico, o conceito de modelagem de processos pode ser orientado de acordo com as seguintes perspectivas ou vises abaixo descritas:
Orientada atividade tende a definir um processo de negcio como uma ordenao especfica de atividades (algumas vezes referenciadas como tarefas). Elas geralmente oferecem um bom suporte na redefinio de modelos de negcio. Porm, esta viso mecanicista pode falhar na verdadeira complexidade do trabalho que, por sua vez, pode falhar na implementao de novos processos de negcio. Orientada a objetos viso associada com a orientao a objetos, como encapsulamento, herana e especializao. Os princpios da orientao a objeto so aplicveis modelagem de processos de negcio. Entretanto, seus usurios tendem a descrever seu trabalho por atividades em vez de objetos. Orientada funo ou ao papel refere-se a um papel a ser desempenhado e uma responsabilidade em particular num conjunto de atividades. Um grupo de atividades bsicas pode ser designado a um papel em particular. Entretanto, estas atividades podem no ser apropriadas para expressar uma intrincada sequncia lgica. Orientada ao discurso esta viso baseada na teoria do discurso, sob a perspectiva de linguagem/ao.
1.7.1 Elementos da Modelagem A modelagem de processos feita usando-se um conjunto varivel de elementos ou componentes, a saber: Definio do modelo de gesto da organizao orientada para processos, bem como a sua estrutura de apoio. Definio dos processos e processos de negcio; metodologias, tcnicas, mtodos; modelos de representao e ferramentas tecnolgicas. Os elementos sublinhados acima sero desdobrados, a seguir.
1.7.2. Metodologia de Modelagem de Processos Antes de comear a Anlise e a Modelagem de Processos, ou simplesmente Mapeamento de Processos recomendvel seguir alguns passos, a saber:
a) Identifique os processos-chave do negcio; b) Defina os objetivos e as metas que devem ser alcanados com base na gesto por processos; c) Desenvolva um plano de trabalho, contendo os objetivos, as atividades e os resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe de trabalho; d) Busque junto direo a aprovao, todo apoio e os recursos necessrios; e) Faa anlises crticas peridicas e procure dar feedback a todos os responsveis; f) Observe que o mapeamento de processos um meio e no um fim. O que deve ser atingido de fato so os objetivos e as metas compromissados; g) No preciso mapear todos os processos, nem todos os nveis de processos. Iniciando a Modelagem dos Processos a) Rena todos os elementos relativos a cada processo, tais como relatrios, documentos, faturas e registros. b) Selecione e trabalhe cada processo, por vez. c) Se o processo j estiver descrito, reavalie o processo (redundncia, agregao de valor, racionalizao). d) Caso contrrio descreva em detalhes as etapas do processo. e) Escolha a ferramenta de modelagem apropriada. A metodologia de modelagem de processos uma forma de direcionar os esforos de anlise partindo do levantamento do estado atual como est (as-is) passando pela idealizao do melhor cenrio como deveria ser (shoud be) at a proposio da implementao mais adequada como ser (to be). A modelagem a viso da empresa por meio da construo de diagramas funcionais sobre o comportamento de seus processos mapeamento dos processos. O objetivo da modelagem a anlise e a documentao da funcionalidade dos processos de negcio de forma a avaliar se tais processos cumprem com seus objetivos, identificar os fatores crticos de sucesso, analisar seu comportamento e desempenho, destacando os pontos fracos, futuros objetos de aes de melhoria atravs da reengenharia (redesenho) dos processos. Tudo isso com a implementao de melhores prticas operacionais e de gesto.
A metodologia, em questo, contempla 8 (oito) etapas. So elas: Anlise de requisitos Construo do modelo Anlise de processos Simulao Reengenharia Documentao dos resultados/produtos parciais e finais Divulgao Gesto dos processos - monitoramento
Veja o quadro abaixo com a descrio das atividadades contidas em cada etapa:
A Anlise de requisitos 1 Estudo inicial e caracterizao do negcio 2 Piloto para escolha da tcnica e ferramenta a serem utilizadas 3 Identificao da engenharia do negcio (macroprocessos ou processos de nvel 1) 4 Elaborao de plano de trabalho 5 Palestra para nivelamento e exposio da tcnica a ser adotada Construo do modelo 1 Mapeamento dos processos 2 Documentao do processo 3 Refinamento do modelo decomposio funcional 4 Reviso do modelo global Anlise de processos 1 Anlise funcional avaliar se cada processo cumpre o seu objetivo 2 Anlise qualitativa avaliar o desempenho de cada processo (indicadores) 3 Avaliao dos requisitos dos usurios do processo 4 Anlise dos processos selecionados 5 Formulao da proposta de melhoria Simulao Avaliar o comportamento e desempenho dos processos existentes, existentes ou 1 novos, mediante criao de cenrios onde sero testados os impactos das variaes de seus parmetros de funcionamento. Reengenharia (criao de novos processos, fuso, eliminao e mudanas) 1 Racionalizao dos processos contemplando sua automao. 2 Redesenho dos processos buscando a adoo de melhores prticas de trabalho 3 Elaborar o plano de mudanas no processo. 4 Implementao gesto de mudanas Documentao dos resultados/produtos parciais e finais Divulgao Gesto dos processos monitoramento Depois de implantado, cada processo precisa ser monitorado, avaliado e devidamente 1 ajustado, levando em considerao o seu desempenho na busca constante e sucessiva de melhoria continua. Avaliar o desempenho do processo com base nos indicadores construdos para esta 2 finalidade. Implementar o processo de gesto de forma a orquestrar o funcionamento 3 harmnico, balanceado e integrado do negcio. Reavaliar de forma constante e efetiva como meio de garantir a qualidade e continua 4 melhoria.
F G H
Uma outra metodologia prevista no livro O processo nosso de cada dia dos autores Mauriti Maranho e Maria Elisa Bastos Macieira, apresentada como ciclo de uma abordagem por processo. Neste ciclo a metodologia proposta desdobrada em 6 (seis) etapas, a saber:
Etapa
1 2 3 4 5 6
Descrio
Identificar os processos de trabalho Mapear os processos de trabalho Modelar os processos de trabalho (redesenho) Implementar os processos de trabalho Medir e avaliar os processos de trabalho Melhorar os processos de trabalho
Vejam esta questo da FGV:

ITEM 12. (FGV/DETRAN-RN/2011/GERENCIAMENTO DE RH) NO um objetivo da anlise de processos: A) Identificar a utilidade de cada etapa de um processo. B) Verificar as vantagens em alterar a sequncia das operaes. C) Uniformizar procedimentos. D) Procurar adequar as operaes s pessoas que as executam. E) Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho especfico de processo.
Ateno pessoal! A anlise de processos visa de fato verificar o valor agregado em cada fase do processo, avaliar se h ganhos na alterao das sequncias dos processos, tambm visa alterar adequar as pessoas s operaes e identificar necessidades de treinamento. Assim as alternativas A, B, D e E esto CERTAS. A alternativa C no constitui um objetivo da anlise de processos. Segundo a metodologia de modelagem que vimos acima, a uniformizao de procedimentos ou padronizao ou racionalizao dos processos faz parte da etapa de Reengenharia. Portanto o gabarito a alternativa C.
A gesto de processos muito associada gesto da qualidade. O aperfeioamento de processos, inclusive, frequentemente inserido, nas organizaes, dentro de programas de qualidade total. So princpios da qualidade: Quem define qualidade o cliente; A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente; Custos menores e eliminao de desperdcio. Vejam como a ESAF cobrou isto:
ITEM 13. (ESAF/ ANEEL 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas.
Fcil! a reorganizao dos processos que permite a melhoria. Gabarito alternativa D. Vamos outra questo da ESAF
ITEM 14. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de qualidade. a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao. b) Atender s necessidades especficas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdcios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual.
As alternativas A, B, D e E so princpios da qualidade. A nica alternativa que no se encaixa nos princpios da qualidade a alternativa C, que diz respeito ao conceito de Reengenharia. Eis o gabarito! antagnico com o princpio da alternativa E.
Vejam esta outra questo da ESAF

ITEM 15. (ESAF/ ANEEL 2006) As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo.
a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes.

d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo.
Vamos anlise das alternativas. A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B tambm errada, pois a idia de processos vai alm das unidades organizacionais. A alternativa C errada, confusa. Processos so sequencias de atividades que transformam entradas e sadas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa D tambm errada. A gesto de processos exige que os processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. A alternativa E a correta. Atendimento s necessidades dos clientes e identificao dos produtos do processo so premissas importantes da gesto de processos. Para finalizar vejamos esta questo da FGV:
ITEM 16. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Focalizando a Gesto por Processos e suas caractersticas especficas, assinale a afirmativa incorreta. (A) Foco no usurio. (B) nfase em agregar valor. (C) Viso compartimentada. (D) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho. (E) Elevado nvel de integrao.
Pessoal, o comando da questo solicitava a opo incorreta. Ateno com estas questes. A Gesto por processos tem foco no usurio, quer agregar valor ao produto ou servio, mede o desempenho para avaliar melhorias e, importante na anlise da questo, tem viso integrada do conjunto de processos da organizao. Lembram da estratificao em macroprocesso, subprocessos, atividades e tarefas? Pois a gesto de processos possibilita a viso de toda a cadeia produtiva, e no uma viso compartimentada. Sendo assim, a alternativa C est incorreta e o gabarito.
2. Gesto de Projetos De incio, temos que entender o conceito do termo Projeto no contexto da administrao e da gesto pblica, j que esse termo tambm utilizado em outras reas do conhecimento (projeto de lei, por exemplo). O guia do PMBOK (publicao oficial da Instituto Internacional que define as regras de gerenciamento de Projetos , o PMI Project Management Institute) d uma definio bastante simples, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Outras definies: Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros prdefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (RICARDO VIANA VARGAS) Projeto um conjunto de aes, executado de maneira coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os insumos necessrios para, em certo prazo alcanar ou superar expectativas e necessidades do cliente. (BOENTE) Vejam que o conceito de organizao transitria corresponde idia de incio, meio e fim da definio anterior. Em geral, na execuo de um projeto, constitui-se um grupo especfico para essa empreitada. Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a idia de organizao transitria. Vejam esta questo da CESPE
ITEM 17. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAO) Os projetos no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao de produtos intelectuais.
A afirmativa est ERRADA! Como vimos, caracterstica inerente aos projetos terem incio e fim definidos (prazo determinado de durao). Seno constituiria um processo, no um projeto. As diversas definies trazem, em sntese, as mesmas idias sobre projeto. Vejamos ento as principais caractersticas de um projeto
1.FINITUDE: possui incio, meio e fim. Ateno, pois o fim de um projeto no apenas atingido quando os objetivos so alcanados. Um projeto tambm pode ser finalizado quando se chega concluso de que no ser possvel atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o projeto no mais necessrio. Alm disso, a caracterstica de temporalidade no quer dizer que os projetos tm curta durao. Pelo contrrio, muitos projetos duram anos. O que importante fixar que, em todos os casos, a durao de um projeto finita. Projetos no so esforos contnuos. Uma observao importante a fazer que geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos realizada para criar um resultado duradouro. 2.FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de um projeto, a definio clara do que se espera essencial. Todo o planejamento do projeto ser estruturado com base no objetivo a ser atingido. E s possvel dizer se o projeto foi um sucesso ou no se os objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as partes envolvidas, para que a comparao do resultado alcanado com o resultado esperado seja real. 3.SINGULARIDADE: Visa criao de um produto, servio ou resultado NICO, com caractersticas exclusivas, mesmo que haja similares, ou que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por exemplo, digamos que uma associao mdica promova um congresso anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos os anos o congresso acontecer, cada evento ser um projeto diferente e nico, com resultados exclusivos. 4.LIMITES: Possui parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo projeto possui restries, sejam elas de ordem oramentria, de pessoal, de critrios especficos de aceitao do produto etc. 5.INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo nico e novo, sempre h um componente de incerteza, em menor ou maior grau, na sua execuo. Para buscar minimizar tais incertezas, o planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com anlises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo de projeto. 6.ELABORAO PROGRESSIVA: significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto ser descrito de maneira geral no incio do projeto e se tornar mais explcito e detalhado
conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaborao progressiva no deve ser confundida com aumento do escopo. Ainda nesta aula veremos em detalhe o significado de escopo e como feito seu gerenciamento. 7.INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gesto de projeto compreende, alm de tcnicas especficas da rea de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administrao em geral, planejamento, controle de qualidade, informtica, estatstica, custos e oramento, entre outras. Vejamos esta questo da FGV
ITEM 18. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TCNICO-INFORMTICA) Sobre a conceituao de um projeto, analise: I. Um projeto pode ser definido como um conjunto de aes executadas de forma coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os recursos necessrios para, em um certo prazo, alcanar ou superar as expectativas e necessidades do cliente. II. Um projeto nico e permanente, uma vez que tem em seu ciclo de vida, a fixao de data de incio, mas no a data de finalizao. III. No fazem parte dos parmetros de um projeto: tempo e desempenho. Est(o) correta(s) apenas a(s) afirmativa(s): A) I, II B) I, II, III C) I D) II, III E) II
Vamos analisar as afirmativas: I. II. III. CERTO. a definio para projeto de Boente que vimos acima na aula. ERRADO. De fato um projeto nico, porm tem inicio, meio e fim. ERRADO. Todo projeto possui parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo, que dizem respeito aos limites do projeto.
Portanto, o gabarito a alternativa C.
2.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizaes O mundo atual vem passando por alteraes cada vez mais rpidas e significativas. Com o avano do processo de globalizao e evoluo das mais diversas tecnologias, as barreiras entre os pases tm se tornado mais tnues. A mudana tornou-se uma certeza e as organizaes precisam se adaptar constantemente aos novos padres, s novas tendncias de responsabilidade scio-ambiental e, especialmente, s novas demandas dos consumidores e cidados, cada vez mais complexas e exigentes. Esse contexto tem como conseqncia um crescimento exponencial da competitividade, o que tem feito as organizaes centrarem seus esforos em suas competncias essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem competitiva frente ao mercado. Por outro lado, cresce tambm o nmero de parcerias e arranjos cooperativos, que muitas vezes so necessrios para garantir a continuidade das instituies. Fato que nesse contexto global a sobrevivncia das organizaes depende de sua capacidade de INOVAO. Nesse ambiente, a gesto de projetos oferece conceitos, mtodos, ferramentas e tcnicas para lidar com tais mudanas. Os projetos surgem como veculos para viabilizar a inovao nas empresas, para ajudar a organizao a sair de situaes de acomodao para alcanar as situaes almejadas. Dessa forma, os projetos se tornam elementos relevantes da estratgia das organizaes. No podemos esquecer que, alm das presses do ambiente externo, as condies internas e especficas de cada organizao so fatores determinantes do ambiente em que os projetos sero desenvolvidos. Os referenciais estratgicos, a cultura e a estrutura organizacionais so fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos ser conduzido. O Planejamento Estratgico organizacional tem como um de seus principais produtos a priorizao de projetos estratgicos. A cultura organizacional reflete-se nos valores, normas, crenas, expectativas, polticas e procedimentos da organizao. Todos esses fatores que compem a cultura so de extrema importncia no desenvolvimento de projetos. Em relao estrutura organizacional, teremos um tpico para entender a estrutura por projetos. Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portflio. Uma boa maneira de compreender a essncia dos projetos perceber as diferenas entre esse tipo de empreendimento e os processos e as atividades de rotina (atividades funcionais ou operaes).
Projeto um empreendimento nico, finito e com parmetros prdefinidos, como vimos anteriormente. Atividades de rotina so processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo do tempo. Prestem ateno, pessoal! No podemos afirmar que projetos e atividades de rotina no possuem nada em comum, j que ambos so realizados por pessoas, possuem recursos limitados e so planejados, executados e controlados. Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocs, vamos ver agora alguns exemplos de projetos: Programa caracteriza-se por ser um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Resumindo, um programa um conjunto de projetos que se interrelacionam. Assim podemos afirmar que Projeto um instrumento de programao utilizado para alcanar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operaes, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expanso ou o aperfeioamento da ao organizacional Portflio um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas no portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Vejam esta questo da CESPE:
ITEM 19. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAO) A boa tcnica de administrao aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a viso do todo de uma organizao e a possibilidade do compartilhamento de recursos
A afirmativa est CERTA! Carteira de Projetos tambm chamada de Gesto de Portflio de Projetos ou PPM. De forma simplificada, carteira de projetos uma reunio de projetos, num processo que fornece uma forma de escolha, priorizao, autorizao e gerenciamento de todo o trabalho,
incluindo trabalho em andamento, concludo e aprovado para execuo. O foco no o custo, mas o valor que o trabalho traz para a empresa e agregam para o negcio.
2.2 O que gesto de projetos? Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todas as sociedades, sempre houve empreendimentos com caracterstica de projetos que necessitavam de administrao, como as construes e estradas. Apesar de ainda no existirem ferramentas, tcnicas e metodologias avanadas, j havia cronogramas, alocao de recursos e materiais e avaliao de riscos, mesmo que informais. Com o passar do tempo, ao perceber a importncia de se administrar bem os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, a gesto de projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princpios bem definidos. importante sabermos que os termos gesto de projetos, administrao de projetos, gerenciamento de projetos e gerncia de projetos so sinnimos, inclusive para fins de provas, ok? Cada autor usa o termo de sua preferncia, mas, para ns, isso no importa, basta saber que o significado o mesmo. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui: Identificao das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas. De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo primordial da gesto de projetos alcanar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a qualidade estipulada. Vejam o conceito apresentado pela ESAF:

ITEM 20. (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada.
Este enunciado est CERTO. Ele define a gesto de projetos em funo da gesto de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de forma a alcanar uma meta (objetivo do projeto). A idia central na gesto de projetos a utilizao de vrios recursos (metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetos da melhor forma possvel, para que se cumpram os requisitos estabelecidos. Pode parecer fcil ou bvio, mas quantas vezes vocs j viram um projeto estourar o oramento e/ou o prazo? Ou um cliente ficar insatisfeito com o produto ou servio de um projeto que ele encomendou? Pois , a gesto de projetos visa exatamente a impedir que esses inconvenientes ocorram. a maneira de conduzir projetos profissionalmente, com mtodos claros e racionais.
Principais benefcios do gerenciamento de projetos: minimiza surpresas durante a execuo dos trabalhos; antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas; adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos; agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao detalhamento realizado no planejamento; facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto; Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
Vejam esta questo da FGV

ITEM 21. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DE SADE/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL) Recorrendo-se aos benefcios de uma metodologia-padro de gesto de projetos, as alternativas a seguir esto relacionadas aos benefcios em curto prazo, exceo de uma. Assinale-a. (A) Diminuio do seu tempo de ciclo e custos. (B) Planejamento realista com grandes possibilidades de atingir o cronograma previsto. (C) Reduo global dos riscos no programa. (D) Melhor comunicao quanto ao qu se espera dos grupos e quando. (E) Feedback: conhecimento adquirido ou lies aprendidas.
Pessoal, comparando os benefcios vistos em aula com os listados na questo fcil repararmos que a gesto por projetos melhora o planejamento e a comunicao, possvel gerar conhecimento para futuros projetos, portanto proporciona feedback, e otimiza recursos, tempo e custos financeiros. A nica alternativa em desacordo a letra C. Embora se aumente o controle e seja possvel antecipar situaes desfavorveis, no possvel realizar reduo global de riscos, principalmente no curto prazo.
2.3 O PMI e o PMBOK Vamos conhecer agora a instituio que a maior referncia em gesto de projetos atualmente e a referncia bibliogrfica mais famosa e mais cobrada em concursos nessa rea. O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvnia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituio que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerncia de projetos. Em 1990, o PMI publicou o A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), um guia que abrange as reas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia se tornou a publicao central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como padro de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standarts Institute). Hoje, o PMI compartilha seus padres tcnicos com a comunidade internacional de Gerncia de Projetos por meio de mais de 200.000 associados em 125 pases, praticando e estudando o Gerenciamento de Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indstria aeroespacial, automotiva, gerenciamento de negcios, engenharia de construes, servios financeiros, tecnologia da informao, farmacutica e telecomunicaes.
O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes.
Segundo Maximiano, o Guia PMBOK o documento que sistematiza o campo da administrao de projetos, identificando e definindo os principais conceitos e tcnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo devem dominar. Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK contribuir para a criao de uma linguagem comum para a rea e fornecer as bases para programas de treinamento e educao em administrao de projetos.
2.4. Ciclo de vida dos projetos. O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre seu incio e seu fim. A elaborao do ciclo de vida permite-nos elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele considerado um instrumento valioso para aprofundar idias e conceitos a serem implementados. Maximiano destaca que a idia do ciclo de vida permite a visualizao do projeto desde seu incio at a concluso, possibilitando o estudo e a aplicao sistmica das tcnicas de administrao de projetos. essencial ter a viso das atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o projeto. Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida o conjunto de fases de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas especficas, de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas so detalhadas em atividades ou tarefas. De acordo com o PMBOK, os ciclos de vida do projeto geralmente definem: I. Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);
II. Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e validada; III. Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto); IV.Como controlar e aprovar cada fase.
Vejam como a ESAF cobrou isto

ITEM 22. (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.
Afirmativa correta. Vejam que so os itens 1 e 3 da lista dada acima, na aula. As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangvel e de fcil identificao, como, por exemplo, um relatrio confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado. Pessoal, esse ensinamento muito importante. Devemos fixar que ao final de cada fase temos uma entrega tangvel. Se no tivermos o produto de cada fase no saberemos quando essa fase efetivamente terminou e o controle do projeto ficar prejudicado. Avanando no nosso estudo, interessante entendermos como certas variveis geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do projeto, de acordo com o PMBOK: nveis de custo e pessoal: so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. nvel de incertezas: mais alto no incio do projeto, quando o risco de no atingir os objetivos maior. A certeza de trmino geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo de erros geralmente aumenta conforme o projeto evolui.
As fases do ciclo de vida do projeto. Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, podemos apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vrios projetos: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao. Vejamos ento quais so as caractersticas de cada uma dessas fases: Preparao: Tambm chamada de concepo ou iniciao. Nessa fase identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do projeto, com a definio de seu objetivo e a elaborao de planos preliminares. nessa fase tambm que se costuma fazer a anlise de viabilidade e a estimativa de recursos necessrios consecuo do projeto. Estruturao (Planejamento): essa a fase responsvel por identificar e selecionar as melhores estratgias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que, ao final dessa fase, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so desenvolvidos. Desenvolvimento e Implementao: a fase em que as atividades previstas no planejamento so efetivamente executadas. a fase em que o gerente de projeto ir aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe de modo a alcanar os padres de qualidade, custo e tempo definidos. Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de desenvolvimento (muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma). Nessa fase busca-se acompanhar e verificar se o que est sendo realizado corresponde ao que foi planejado, e se necessrio promover alguma ao corretiva ou at mesmo uma mudana de rumo ou estratgia no projeto. Finalizao: a fase de encerramento do projeto, quando o produto final entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimento do projeto desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliao final do projeto, com o registro das lies aprendidas, para que as boas prticas sejam aproveitadas em outros projetos e tambm para que no se cometam os mesmos erros posteriormente. Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases apenas um recurso didtico. Na prtica, as fases apresentam algumas
sobreposies e no se desenvolvem de maneira completamente estanque. Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que estar bem atentos para entendermos o prximo tpico, que cada uma das fases pode ter tambm incio, meio de fim, com seus prprios resultados e seu prprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de preparao podemos ter processos de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. O mesmo ocorre com todas as outras fases do projeto. Vejam esta questo da CESPE
ITEM 23. (CESPE/2010/MS/ADMINISTRADOR) A diviso do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a viso holstica, uma vez que se desmembra o projeto em vrias partes.
A afirmativa est ERRADA! A diviso de um projeto em fases ajuda na viso holstica pois, permite um maior controle dos custos e prazos envolvidos em cada fase do projeto. Tambm permite visualizar e controlar a evoluo do desenvolvimento do projeto ao longo do tempo. So as fases do ciclo de vida do projeto: 1-Concepo, 2-Planejamento, 3-Execuo e Controle e 4Concluso Agora vejamos uma questo da FGV
ITEM 24. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TCNICO-INFORMTICA) Um projeto tecnicamente composto pelas seguintes fases, EXCETO: A) Inicializao. B) Planejamento. C) Gerenciamento da execuo. D) Estabelecimento de tcnicas de reunies. E) Encerramento.
Pessoal, como vimos Inicializao ou Preparao, Planejamento, Execuo ou Implementao e Encerramento ou Finalizao, so fases do ciclo de vida de um projeto. A nica alternativa que no se refere a uma fase de projeto o estabelecimento de tcnicas de reunies. Muita fcil esta questo. O gabarito a alternativa D.
Outra questo da FCC

ITEM 25. (FCC/2010/ TRF 4 REGIO/ Analista Judicirio/ rea Administrativa) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado a) sada de fase. b) anlise de passagem. c) ciclo de vida do projeto. d) ponto de encerramento. e) passagem de estgio.
Fcil, no ! O gabarito a alternativa C Todos os projetos so divididos em fases e, sejam grandes ou pequenos, possuem um ciclo de vida parecido. O conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto chamado de CICLO DE VIDA DO PROJETO.
ITEM 26. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA INSTITUCIONAL) DE GESTO DE SADE/DESENVOLVIMENTO
So cinco as fases consideradas do ciclo de vida da gesto de projetos: a embrionria, a de aceitao pela gerncia executiva, a de aceitao pelos gerentes da rea, a de crescimento e a de maturidade. As alternativas a seguir esto relacionadas fase de aceitao pelos gerentes da rea, exceo de uma. Assinale-a. (A) Obteno de apoio dos gerentes. (B) Disposio para mudar a maneira de conduzir o empreendimento. (C) Comprometimento dos gerentes. (D) Proporcionar conhecimento aos gerentes. (E) Estar disposto a liberar os funcionrios para treinamento em gesto de projetos.
Pessoal, proporcionar conhecimento aos gerentes, obter apoio e comprometimento dos mesmos e disposio para liberar funcionrios para treinamento so aes desenvolvidas na fase de Preparao ou aceitao, como foi chamado pela FGV. nesta fase que o projeto conhecido e so preparados planos iniciais. A disposio para mudar as maneira de conduzir o projeto uma caracterstica da fase de controle, que o momento em que se avalia o projeto e se verifica se h necessidade de mudana de rumo. Desta forma o gabarito da questo a alternativa B.
2.5 Partes interessadas no projeto Partes interessadas no projeto ou Stakeholders so pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podemser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas,
determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. As principais partes interessadas em todos os projetos incluem: Gerente de projetos. A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto. Cliente/usurio. A pessoa ou organizao que utilizar o produto do projeto. Organizao executora. A empresa cujos funcionrios esto mais diretamente envolvidos na execuo do trabalho do projeto. Membros da equipe do projeto. O grupo que est executando o trabalho do projeto. Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que esto diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espcie, para o projeto. Influenciadores. Pessoas ou grupos que no esto diretamente relacionados aquisio ou ao uso do produto do projeto mas que, devido posio de uma pessoa na organizao do cliente ou na organizao executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto. PMO. Se existir na organizao executora, o PMO (Project poder ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.
Vejam o quadro abaixo:
Alm dessas principais partes interessadas, existem vrios nomes e categorias diferentes de partes interessadas no projeto, inclusive internas e externas, proprietrios e investidores, fornecedores e contratadas, membros da equipe e suas famlias, agncias governamentais e meios de comunicao, cidados comuns, grupos temporrios ou permanentes de presso e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas ajuda principalmente a identificar quais pessoas e organizaes se consideram partes interessadas. As funes e responsabilidades das partes interessadas podem se sobrepor, como no caso em que uma firma de engenharia financia uma fbrica que est projetando.
Agora vejam esta questo da FGV
ITEM 27. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TCNICO-INFORMTICA) So stakeholders principais e essenciais, diretamente envolvidos na equipe de gerncia de projetos: A) Gerente de projetos, cliente, organizao executora, patrocinador. B) Gerente de projetos, cliente, organizao executora, analista de sistemas. C) Gerente de projetos, analista de sistemas, programador, administrador de banco de dados. D) Analista de sistemas, cliente, programador, administrador de banco de dados. E) Analista de sistemas, programador, digitador, cliente.
Pessoal esta questo foi muito fcil. Nominar cargos de pessoas como pertencentes a uma equipe de gerncia de projetos no adequado, pois no o cargo que determina o interesse no projeto, mas sim sua designao pela organizao, se for o caso. A alternativa A apresenta a lista coerente de interessados no projeto. O gabarito a alternativa A.
2.6. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos O PMI organiza os processos da gerncia de projetos em nove reas de conhecimento, tambm chamadas de nove gerncias por alguns autores. Essa uma diviso que considera o contedo do que se est gerenciando, a temtica dos processos. As nove reas de conhecimento so: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. 1. Gerncia da Integrao: Envolve os processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. No contexto do gerenciamento de projetos, a integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para atender com sucesso s necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas. 2.Gerncia do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o projeto abrange todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para completar o projeto com sucesso. O foco dessa rea a abrangncia do projeto, a definio exata do que deve ser realizado, para que a equipe no gaste esforos com atividades no contempladas oficialmente no projeto. 3.Gerncia do Tempo: Contempla os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve definio, seqncia e estimativa de durao das atividades, assim como elaborao e controle do cronograma. 4.Gerncia do Custo: Estabelece os processos que garantem que o projeto seja finalizado dentro do oramento calculado. Engloba planejamento de recursos, estimativa, oramento e controle de custos.
5. Gerncia da Qualidade: Incorpora os processos que buscam garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas. Sobre isto vejamos esta questo da CESPE
ITEM 28. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAO) Sob a tica do planejamento da qualidade em projetos, as especificaes funcionais devem traduzir as necessidades e expectativas do cliente em relao ao desempenho esperado para o produto.
A afirmativa est CERTA! O PRINCPIO CENTRAL DA QUALIDADE o foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtos e servios fornecidos pela empresa.
6. Gerncia dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor forma as habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Est relacionada montagem e desenvolvimento da equipe. 7.Gerncia das Comunicaes: Objetiva que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e apresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o planejamento das comunicaes e relato de desempenho, dentre outros processos. 8.Gerncia dos Riscos: Engloba a identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto. composta por identificao, quantificao e anlise de riscos, alm do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos. 9.Gerncia das aquisies: Envolve os processos utilizados para aquisies de mercadorias, servios e resultados necessrios ao desenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores e administrao de contratos.
O quadro abaixo demonstra estas nove reas , suas caractersticas e as atividades realizadas em cada rea de conhecimento. uma sntese muito importante para o concurso do Senado.
preciso fazer um esclarecimento sobre a gerncia de escopo. A atividade citada no quadro acima, Criar EAP, significa criar a Estrutura analtica do Projeto. A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais
facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. A EAP envolve as entradas, as ferramentas e tcnicas empregadas e as sadas do projeto. Vejam esta questo da FGV
ITEM 29. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TCNICO-INFORMTICA) So reas do conhecimento definidas pelo PMBOK para gerncia de projetos, EXCETO: A) Controle do escopo do projeto. B) Estabelecimento dos pontos controversos do projeto. C) Administrao de prazo do projeto. D) Controle da qualidade do projeto. E) Gerncia de pessoas e equipe do projeto.
Pessoal, dentre as nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos definidas pelo PMBOK esto o controle de escopo, administrao de prazo ou do tempo, controle da qualidade e gerencimanto de recursos humanos ( pessoas e equipe). Assim as alternativas A, C,D e E esto certas. A alternativa B est ERRADA. No rea de conhecimento do gerenciamento de projetos o estabelecimento de pontos controversos do projeto. Poderamos dizer que esta uma ao a ser desenvolvida na gerncia de integrao para assegurar que eventuais controvrsias sejam resolvidas para no prejudicar o projeto. Portanto, o gabarito a alternativa B.
Vejamos uma questo da FCC. A repetio a me da reteno.

ITEM 30. (FCC/2010/ TRF 4 REGIO/ Analista Judicirio/ rea Administrativa) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo. III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo. IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto.

V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa. correto o que consta APENAS em a) II e IV b) I, III e IV c) I, II e V. d) II, IV e V e) III e V.
Vamos analisar as afirmativas Escopo do produto - aspectos e funes que caracterizam um produto ou servio. Determina quais ferramentas sero utilizadas. REQUISITOS Escopo do projeto - trabalho que deve ser realizado para fornecer um produto de acordo com a os aspectos e a funo especificada. Envolve a administrao da execuo do projeto. PLANO As afirmativas I e II esto CORRETAS! O gerenciamento do Escopo do Projeto COMPREENDE TANTO O ESCOPO DO PROJETO COMO O ESCOPO DO PRODUTO e composto por 5 processos: INICIAO - reconhecimento formal do incio do projeto e que devem ser alocados recursos para sua execuo. Considera a descrio do produto, plano estratgico da empresa, critrios de seleo do projeto e informaes histricas. PLANEJAMENTO DO ESCOPO - descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto; DEFINIO DO ESCOPO - as atividades que, em ultima instncia, constituiro o plano do projeto. A afirmativa III est ERRADA! A iniciao base para o planejamento do Escopo. VERIFICAO DO ESCOPO - verificao atravs de tcnicas de mensurao CONTROLE DE MUDANAS DO ESCOPO - controle das modificaes A afirmativa IV est ERRADA! A descrio detalhada feita na etapa do Planejamento. A afirmativa V est CORRETA, como vimos acima! O gabarito ento a alternativa C! Vejam como a ESAF cobrou este assunto.

ITEM 31. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide). a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade. b) Integrao, riscos, custos e comunicaes. c) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle. d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana. e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.
Vejam que somente a alternativa B apresenta reas de conhecimento do PMBOK. Vejam o quadro da aula com as nove reas. O gabarito ento a alternativa B. Agora, uma questo da CESPE
ITEM 32. (CESPE/2010/MS/ADMINISTRADOR) O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser entregue.
A afirmativa est CERTA! O Gerenciamento do escopo do projeto composto dos processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso. O planejamento do escopo do projeto feito atravs do processo chamado plano de gerenciamento do escopo. Para determinar qual o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma viso unificada sobre quais so os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negcio destes stakeholders. O resultado dos processos de planejamento de escopo a declarao de escopo. A declarao de escopo diz o que est dentro e o que est fora do projeto, de maneira clara e sem ambigidades.
Pessoal, ateno! Notaram como as bancas gostam de enfatizar o gerenciamento do escopo? Enfatizem isto nos estudos, mas no deixem de conhecer todas as nove reas para a prova, ok? Vamos outra questo da FGV

ITEM 33. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TCNICO-INFORMTICA) Assinale a alternativa que define corretamente os processos que envolvem o controle do escopo de um projeto: A) Iniciao e planejamento. B) Planejamento e detalhamento. C) Detalhamento e verificao. D) Verificao e controle de mudanas. E) Todas as alternativas anteriores esto corretas.
Pessoal, planejamento, iniciao, detalhamento, verificao e controle so processos ou atividades da gerncia de escopo de um projeto. Portanto as alternativas A, B, C e D esto Certas. Assim, o gabarito a alternativa E.
2.7. Processos do gerenciamento de projetos Alm da diviso em reas de conhecimento, a disciplina de gesto de projetos tambm organizada em processos. Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios. Cada processo constitudo de entradas (insumos), recursos e atividades para transformar as entradas em sadas, e sadas (resultados do processo). De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento. Esses cinco grupos de processos perpassam as nove reas de conhecimento. Ou seja, cada processo pertence a um dos cinco grupos e a uma das nove reas de processos. Prestem ateno a isso, pois, por mais bsico que parea, tem sido cobrado pelas bancas. Vejam s:
ITEM 34. (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.

C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento.
Fcil, n? A alternativa certa a A. Recapitulando:de acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento Agora vejamos outra parecida da ESAF.
ITEM 35. (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento.
O gabarito alternativa E. Ela lista exatamente os cinco grupos de processos que vimos acima. Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba: Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Neste grupo h apenas dois processos, como podemos ver na figura abaixo.
Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos de grande importncia, como ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento das comunicaes, dos riscos, dos recursos humanos, etc.)
Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos para colocar em prtica o plano de gerenciamento do projeto.
L Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.
Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Assim como o grupo de iniciao, o grupo de encerramento possui apenas dois processos, como vemos na figura:
Observaes importantes
Os grupos de processos no so fases do projeto. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaborao de prottipo, construo, teste etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto. Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos com as nove reas de conhecimento (ou gerncias) em projetos. No tema projetos, importante gravar os cinco grupos e as nove fases!
2.8. Escritrios de projeto. O Escritrio de Projetos (Project Management Office PMO) uma unidade formal criada para tornar a gesto de projetos mais profissional na organizao, padronizando procedimentos, orientando os gerentes de projetos tcnica e metodologicamente e dando suporte alta administrao. O PMO um pequeno grupo de pessoas que tm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho importante que vocs saibam que a configurao de um escritrio de projetos muito varivel entre as organizaes. As funes e abrangncia do Escritrio de Projetos variam com o estgio de implantao e com as necessidades de cada organizao. H escritrios de projetos que apenas prestam servios aos projetos, mas h os que tm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre os recursos da organizao. Em algumas organizaes temos o escritrio de projetos corporativo, ligado diretamente alta administrao. Nesse caso, o escritrio monitora e apia todos os projetos estratgicos da empresa. Outro tipo de PMO muito comum o Escritrio de Projetos setorial, que se localiza em um departamento especfico e atua sobre os projetos apenas dessa unidade. Esse tipo de PMO muito comum nas reas de tecnologia da informao das empresas modernas. Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais so suas principais funes: Assessoria alta administrao Assistir na contratao/escolha de gerentes de projetos Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos Participar, junto com a alta administrao, de reunies com as partes envolvidas com o projeto Fornecer relatrios com informaes resumidas alta administrao sobre o andamento dos projetos Assessoria aos gerentes e s equipes de projeto Participar dos eventos de lanamento dos novos projetos Participar, junto com o gerente de projeto, das reunies de avaliao inicial de riscos, bem como do acompanhamento dos riscos levantados Participar das avaliaes de desempenho do projeto Participar do encerramento do projeto
Fornecer consultoria quanto s melhores prticas em gerenciamento de projetos
Auditoria Efetuar fiscalizao e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de projetos Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, relatrios, etc) Padronizao Padronizar procedimentos, mtodos e documentos relativos gesto de projetos Escolher ferramentas e softwares Treinamento Treinar gerentes e equipes na metodologia, tcnicas e ferramentas de gesto de projetos utilizadas pela empresa. Garantia da qualidade do projeto Monitorar o projeto para que o plano de projeto seja desenvolvido conforme planejado. Registro das melhores prticas e das lies aprendidas Coletar e disseminar as melhores prticas e as lies aprendidas em gerenciamento de projetos na organizao Gerncia vista Produzir e afixar em paredes grficos que indicam o progresso dos projetos ( a idia que todos que entrem na sala do PMO tenham uma viso rpida do status de todos os projetos apoiados pelo escritrio) Vejamos como a ESAF cobrou este assunto:
ITEM 36. (ESAF / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto;

( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto.
a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E
Vamos analisar as alternativas A primeira errada. Cada organizao estabelecer atribuies diferentes ao escritrio de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos. C P F : 1 0 6 1 5 3 7 8 7 0 6 A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio de projetos pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item. A terceira alternativa errada. A certificao PMP emitida pelo PMI. O Gabarito a alternativa E
2.9. Papis e responsabilidades do gerente de projetos. As principais responsabilidades de um gerente de projeto so: Produzir o produto/servio dentro das especificaes tcnicas, gerenciando eficazmente o prazo e os custos orados, com os recursos disponveis na organizao Alertar a alta administrao se achar que os objetivos no sero atingidos Tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que os objetivos do projeto sero atingidos. Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessrio. Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos papis que lhe possibilitaro exercer suas responsabilidades eficazmente. Maximiano nos apresenta esses papis: Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente assegurar a preparao do projeto, com garantia de qualidade tcnica, recursos aprovados e consenso dos stakeholders mais relevantes. Ao
comear o projeto, o gerente deve ter uma idia bem clara de como vai termin-lo e o que acontecer no caminho. Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Ele deve definir as aptides necessrias e mobilizar as pessoas que as possuam. Deve tambm dividir as atribuies entre os membros da equipe e assegurar que todos os membros conheam os objetivos e atividades do projeto. Administrador de interfaces: Esse um papel de articulao entre a equipe do projeto e outras unidades da organizao. O gerente deve trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e stakeholders, assim como responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a alta administrao. Administrador de pessoas: O gerente lida com competncias, coraes e mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundo uma dimenso humanista e lida com os membros da equipe como pessoas e no como recursos do projeto. Para desempenhar bem esse papel o gerente deve ter boa capacidade de motivao, liderana e comunicao. Administrador de tecnologias: Envolve tarefas, responsabilidades e decises do gerente no mbito do domnio tcnico do projeto. O gerente deve fornecer conhecimentos tcnico para a realizao do projeto e para a capacitao da equipe. Deve tambm manter-se atualizado nas reas tecnolgicas relevantes para o projeto e conhecer a relao entre o resultado final desejado e as tecnologias necessrias para alcan-lo. Implementador: Nesse papel o gerente faz o projeto acontecer. Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir planos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer informaes, avaliar o desempenho e cobrar providncias.
Formulador de mtodos: o papel que se relaciona com a formulao de metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas. O gerente fornece subsdios para a elaborao de estruturas organizacionais, manuais, polticas e procedimentos
de administrao de projetos. Inclui tambm a avaliao, registro e disseminao de informaes sobre sucessos e insucessos na histria dos projetos da empresa (lies aprendidas).
Bem, chegamos ao final de nossa terceira aula! Lembro a todos que estou disponvel no frum para dvidas, comentrios e sugestes. No esqueam: Foco e persistncia. At a prxima semana
3. Lista de Exerccios
ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO)
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de (A) kaizen. (B) insumos. (C) processo. (D) just-in-time. (E) qualidade total.
ITEM 2. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAO) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time.
ITEM 3. (ESAF / ANEEL 2006) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios. ITEM 4. (ESAF/ ANEEL 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal.
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ITEM 5. (ESAF/ EPPGG/2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.

ITEM 6. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO) Na definio da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevncia (A) estratgica. (B) sistmica. (C) ttica. (D) operacional. (E) tecnolgica
ITEM 7. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto por processo, I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) II e IV. (E) I e III. ITEM 8. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. (D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. (E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.

ITEM 9. (FCC/ TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO afirmar que (A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relaes entre as unidades simples ou complexas de trabalho. (B) possibilitam identificar, no rgo em estudo, as relaes que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. (C) facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. (D) permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. (E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro do rgo, isto , seu nvel de responsabilidade.
ITEM 10. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se (A) Organograma. (B) Ciclo PDCA. (C) Histograma. (D) Fluxograma. (E) Grfico de Pareto.
ITEM 11. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO) A gesto de processos (ou gesto por processos) hoje uma realidade concreta e desejada por organizaes em todo o pas. A utilizao de fluxogramas antiga no mundo das organizaes no pas. J nas dcadas de 1950 e 1960 surgia o fluxograma como um instrumento til no estudo e na ao das organizaes. Contudo, o uso de fluxogramas na atual gesto de processos sofre restries. Uma dessas restries : (A) ter uma simbologia incompatvel com a moderna gesto de processos, por serem compostos por um nmero expressivo de smbolos que poucos benefcios trazem, em geral, aos gestores. (B) o fato de que os modernos manuais virtuais tornaram o fluxograma um instrumento obsoleto quando se deseja compreender o fluxo de pessoas e papis num dado momento. (C) a natural dificuldade que funcionrios de apoio tm na interpretao dos smbolos tpicos dos fluxogramas. (D) o fato de que no existe gesto de processos com a simples aplicao do fluxograma, pois ele apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um nico processo, e raramente menciona alguma correspondncia com outros processos. (E) que, curiosamente, consultores e gestores tm certa averso aos fluxogramas porque, em geral, eles apresentam longas rotinas que dificultam sua pronta anlise e imediata simplificao.

ITEM 12. (FGV/DETRAN-RN/2011/GERENCIAMENTO DE RH) NO um objetivo da anlise de processos: A) Identificar a utilidade de cada etapa de um processo. B) Verificar as vantagens em alterar a sequncia das operaes. C) Uniformizar procedimentos. D) Procurar adequar as operaes s pessoas que as executam. E) Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho especfico de processo.
ITEM 13. (ESAF/ ANEEL 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. ITEM 14. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de qualidade. a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao. b) Atender s necessidades especficas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdcios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual.
ITEM 15. (ESAF/ ANEEL 2006) As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo.
a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo.

ITEM 16. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Focalizando a Gesto por Processos e suas caractersticas especficas, assinale a afirmativa incorreta. (A) Foco no usurio. (B) nfase em agregar valor. (C) Viso compartimentada. (D) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho. (E) Elevado nvel de integrao. ITEM 17. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAO) Os projetos no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao de produtos intelectuais.
ITEM 18. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TCNICO-INFORMTICA) Sobre a conceituao de um projeto, analise: I. Um projeto pode ser definido como um conjunto de aes executadas de forma coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os recursos necessrios para, em um certo prazo, alcanar ou superar as expectativas e necessidades do cliente. II. Um projeto nico e permanente, uma vez que tem em seu ciclo de vida, a fixao de data de incio, mas no a data de finalizao. III. No fazem parte dos parmetros de um projeto: tempo e desempenho. Est(o) correta(s) apenas a(s) afirmativa(s): A) I, II B) I, II, III C) I D) II, III E) II
ITEM 19. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAO) A boa tcnica de administrao aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a viso do todo de uma organizao e a possibilidade do compartilhamento de recursos
ITEM 20. (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada.

ITEM 21. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DE SADE/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL) Recorrendo-se aos benefcios de uma metodologia-padro de gesto de projetos, as alternativas a seguir esto relacionadas aos benefcios em curto prazo, exceo de uma. Assinale-a. (A) Diminuio do seu tempo de ciclo e custos. (B) Planejamento realista com grandes possibilidades de atingir o cronograma previsto. (C) Reduo global dos riscos no programa. (D) Melhor comunicao quanto ao qu se espera dos grupos e quando. (E) Feedback: conhecimento adquirido ou lies aprendidas.
ITEM 22. (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.
ITEM 23. (CESPE/2010/MS/ADMINISTRADOR) A diviso do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a viso holstica, uma vez que se desmembra o projeto em vrias partes.
ITEM 24. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TCNICO-INFORMTICA) Um projeto tecnicamente composto pelas seguintes fases, EXCETO: A) Inicializao. B) Planejamento. C) Gerenciamento da execuo. D) Estabelecimento de tcnicas de reunies. E) Encerramento.
ITEM 25. (FCC/2010/ TRF 4 REGIO/ Analista Judicirio/ rea Administrativa) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado a) sada de fase. b) anlise de passagem. c) ciclo de vida do projeto. d) ponto de encerramento. e) passagem de estgio.

ITEM 26. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA INSTITUCIONAL) DE GESTO DE SADE/DESENVOLVIMENTO
So cinco as fases consideradas do ciclo de vida da gesto de projetos: a embrionria, a de aceitao pela gerncia executiva, a de aceitao pelos gerentes da rea, a de crescimento e a de maturidade. As alternativas a seguir esto relacionadas fase de aceitao pelos gerentes da rea, exceo de uma. Assinale-a. (A) Obteno de apoio dos gerentes. (B) Disposio para mudar a maneira de conduzir o empreendimento. (C) Comprometimento dos gerentes. (D) Proporcionar conhecimento aos gerentes. (E) Estar disposto a liberar os funcionrios para treinamento em gesto de projetos.
ITEM 27. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TCNICO-INFORMTICA) So stakeholders principais e essenciais, diretamente envolvidos na equipe de gerncia de projetos: A) Gerente de projetos, cliente, organizao executora, patrocinador. B) Gerente de projetos, cliente, organizao executora, analista de sistemas. C) Gerente de projetos, analista de sistemas, programador, administrador de banco de dados. D) Analista de sistemas, cliente, programador, administrador de banco de dados. E) Analista de sistemas, programador, digitador, cliente.
ITEM 28. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAO) Sob a tica do planejamento da qualidade em projetos, as especificaes funcionais devem traduzir as necessidades e expectativas do cliente em relao ao desempenho esperado para o produto. ITEM 29. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TCNICO-INFORMTICA) So reas do conhecimento definidas pelo PMBOK para gerncia de projetos, EXCETO: A) Controle do escopo do projeto. B) Estabelecimento dos pontos controversos do projeto. C) Administrao de prazo do projeto. D) Controle da qualidade do projeto. E) Gerncia de pessoas e equipe do projeto.

ITEM 30. (FCC/2010/ TRF 4 REGIO/ Analista Judicirio/ rea Administrativa) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo. III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo. IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto. V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa. correto o que consta APENAS em a) II e IV b) I, III e IV c) I, II e V. d) II, IV e V e) III e V.
ITEM 31. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide). a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade. b) Integrao, riscos, custos e comunicaes. c) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle. d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana. e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento. ITEM 32. (CESPE/2010/MS/ADMINISTRADOR) O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser entregue.
ITEM 33. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TCNICO-INFORMTICA) Assinale a alternativa que define corretamente os processos que envolvem o controle do escopo de um projeto: A) Iniciao e planejamento. B) Planejamento e detalhamento. C) Detalhamento e verificao. D) Verificao e controle de mudanas. E) Todas as alternativas anteriores esto corretas.
ITEM 34. (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento. ITEM 35. (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. ITEM 36. (ESAF / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto.
a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E
4. Gabarito
1 C 11 D 21 C 31 B 2 A 12 C 22 CERTO 32 CERTO 3 CERTO 13 D 23 ERRADO 33 E 4 E 14 C 24 D 34 A 5 A 15 E 25 C 35 E 6 A 16 C 26 B 36 E 7 A 17 ERRADO 27 A 8 A 18 C 28 CERTO 9 E 19 CERTO 29 B 10 D 20 CERTO 30 C
5 -Bibliografia
1. BOENTE, A. Gerenciamento & Controle de Projetos, 1 ed. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2003. 2. VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: Estratgia, Planejamento e Controle com o MS Project 98, 1 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2000. 3. Organizaes: Teoria e Projetos. Daft, Richard.So Paulo: Thomson Learning, 4. . Manual de Gesto de Projetos do TCU. Disponvel em: http://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema= PORTAL 5. Djalma De Oliveira. Sistemas, Organizaes e Mtodos 6. Maranho, Mauriti e Macieira, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia.

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Aula 03 28/12 Administrao Geral controle de processos; administrao de projetos

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DEFINIO DE PROCESSO DE TRABALHO

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Caractersticas Bsicas Administrao Concepo do Homem Sistemas de Incentivos Resultados almejados

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Solicitao do RG Solicitao do CPF Conferncia dos documentos Registro no cadastro

Representao da estrutura hierrquica dos processos

Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.

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Cliente: Necessidades Expectativa

Recursos Humanos Financeiro Jurdico Manuteno, etc.

Cliente: Satisfao Prazer

Processos Processamento do Pedido Fornecedor: Gerao do Pedido Cliente: Atendimento ao Cliente

Fornecedor: Entrega do Pedido

Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nvel.

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Processo De Time Atividades

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Agora vejamos esta questo da FCC

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Vejam esta questo da FGV:

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Vejam esta outra questo da ESAF

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