Sunteți pe pagina 1din 30

LEADERSHIP I CULTUR ORGANIZAIONAL

15

Cuprins:
1. Introducere n cultura organizaional

2. Conceptul de cultur organizaional 3. Determinanii culturii organizaionale 3.1 Relaia dintre leadership i cultura organizaional; influena fondatorului sau a unui lider dominant 3.2 Istoria i tradiia firmei 3.3 Ateptrile personalului firmei 3.4 Caracteristicile forei de munc 3.5 Sistemul de evaluare i motivare 3.6 Tehnologia informaional 3.7 Tehnologia i produsele/serviciile firmei 3.8 Resursele firmei 3.9 Legislaia 3.10 Clienii 3.11 Mediul economic 3.12 Condiiile sociale 3.13 Cultura naional 3.14 Globalizarea 4. Studiu de caz la BANC POST- Oradea 5. Concluzii 6. ntrebri 7. Bibliografie

16

1. Introducere n cultura organizaional Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent i au influenat de o manier semnificativ modul de gndire i aciune al cercettorilor, profesorilor i studenilor, a managerilor i ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse organizaii, din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul i exteriorul organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai bun i o amplificare a competitivitii organizaiilor i componenilor acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile condiii. Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei. Cultura organizaional este considerat a fi fora" invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o firm, este energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. ntr-o firm, cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenele ce apar (nu de puine ori!) ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficial de ctre mangeri i ceea ce se ntmpl efectiv n cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt interpretate i, ntr-o anumit msur, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce ncearc s stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine i comportament pentru membrii organizaiei, cultura organizaional creaz i dezvolt ea nsi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formeaz cultura organizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenare deosebit de mare. Pentru a avea o firm puternic, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, ct i ceilali angajai trebuie s cunoasc i s ia n considerare acest dat", acest patrimoniu" complex al firmei, pentru ca prin deciziile i aciunile lor s direcioneze energia generat de cultura organizaional ctre realizarea obiectivelor firmei, stabilite n strategiile i politicile acesteia.

2. Conceptul de cultur organizaional Ascensiunea Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial, ca una dintre cele mai puternice fore economice a lumii, a contribuit substanial la studierea mai atent a relaiei cultur-management-performane. Dei a suferit distrugeri importante n timpul rzboiului, neavnd aproape nici o resurs natural i cu o suprapopulaie de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reuit s ating cea mai mare rat de cretere economic, cel mai redus nivel al omajului i s creeze un climat de munc stimulativ pentru angajaii firmelor.

17

Interesul specialitilor americani i vest-europeni de a explica miracolul" japonez a condus la considerarea culturii, att la nivel macro, ct i micro, ca un factor determinant al funcionalitii i performanelor firmei. Cadrul conceptual al culturii organizational i are rdcinile n situaiile sociale, n antropologie, sociologie, psihologie social i comportamentul organizaiei. Specialitii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o component de baz a unei societi. Muli dintre ei vd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptrii organizaiei i descriu cultura ca un sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitile umane la cadrul ecologic nconjurtor". Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resurs principal a firmei, este reflectat i de apariia i dezvoltarea unor discipline, precum Comportamentul organizaional", Managementul resurselor umane", cu larg impact i n practica economic. Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, ataamentul, gradul de satisfacie, implicare etc., la locul de munc, sunt tot mai mult luai n considerare. De exemplu, se consider c participarea, din punct de vedere psihologic, reprezint nivelul de influen pe care un individ l percepe c l are asupra procesului decizional. Aa se explic i faptul c n firmele competitive se creaz echipe mixte formate din psihologi, sociologi, economiti, tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice, precum calitatea vieii n organizaie, satisfacia oferit de postul obinut, productivitatea muncii etc. Termenul cultur" provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta. n American Heritage Dictionary" cultura este definit ca fiind totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti". Webster's New Collegiate Dictionary" definete cultura organizaional ca fiind un model de integrare a comportamentului uman ce include modaliti de gndire, limbaj, aciune ct i artefacturi, i caredepinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i transmitere a cunotinelor ctre generaiile urmtoare". Cu toate c acest concept a fost dezbtut i mediatizat, n ultimii ani nu s-a ajuns nc la o definiie universal recunoscut a culturii organizaionale. Ouchi1 definete cultura organizaional ca un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si". Peters i Waterman2 consider cultura organizaional ca un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare". Andr Laurent3 (INSEAD) consider c, cultura unei organizaii reflect prezumiile despre clienii, angajaii, misiunea, produsele acesteia, prezumii care au funcionat bine n trecut i care au fost translatate n atitudini, comportamente, ateptri, despre ceea ce este legitim, despre modalitile dorite de gndire i aciune". 1Ouchi, W., G., Theory Z.: How American Busines Can Meet the Japanese Challenge, Addison - Wesley, Reading, Mass., 1981,
p. 41 Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run Companies, New York, Harper & Row, 1982, p. 103 2Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, n International Studies of Management and Organization, nr. 10, 1981

3Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementui Organizaiei, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2001, p. 273 18

Ovidiu Nicolescu4 consider c, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele". Edgar Schein5 vede cultura organizaional ca fiind un model al prezumiilor de baz nvat, descoperit sau dezvoltat de ctre un anumit grup, o anumit colectivitate, n procesul de nvare a cum s-i rezolve cu succes problemele de adaptare extern i integrare intern, care a funcionatsuficient de bine o anumit perioad pentru a fi validat i care urmeaz s fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunztor de a percepe, gndi i simi vis--vis de acele probleme". Unul dintre cei mai de seam reprezentani ai cercetrii n domeniul culturii naionale i internaionale, Geert Hofstede, definete cultura ca fiind o programare mental colectiv care difereniaz membrii unui grup sau o anumit categorie social de membrii altor grupuri sau categorii sociale"6. ntr-o alta viziune, cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt dominante ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a gndi, simi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia. n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi comune: toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din organizaie; elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad relativ mare de timp pentru a se forma; nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale i a celor naionale, aprnd la intersecia dintre cele dou mari categorii de elemente; valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite structuri, formale sau informale; cultura organizaional se constituie ntr-un cadru de referin pentru membrii organizaiei; formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia si performanele organizaiei.

3. Determinanii culturii organizaionale Cultura organizaional este determinat de o serie de factori de natur endogen i exogen firmei, ce-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizaionale. Acetia sunt prezentai n figura de mai jos. 4Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass 5Publishers, 1992, p. 12 6Hofstede, G.: Cultures and Organizations, London, Harper Collins Businessp. 5 19

3.1 Relaia dintre leadership i cultura organizaional; influena fondatorului sau a unui lider dominant ntre aceste realiti ale vieii organizaionale exist legturi deosebite. Liderii de succes i exercit influena deosebit prin intermediul culturii manageriale i organizaionale. Totodat, ei ajut ca aceaste culturi s se modeleze, s se transforme. La rndul lor, cultura organizaional i cea managerial vor modela atitudinile i comportamentele managerilor i salariailor din cadrul firmei. Aceast abordare este valoroas n contextul economic, social i cultural actual. Organizaiile nu mai sunt construite cu numr mare de nivele ierarhice i pondere ierarhic mic, n care supervizorul tia aproape n orice moment ce face fiecare. Din ce n ce mai mult, organizaia opteaz pentru structuri plate, cu structuri verticale de comand reduse. n aceste condiii, eful nu mai poate urmri ndeaproape pe fiecare. De asemenea, volumul de informaii vehiculate n firm i n afara acesteia este att de mare nct se impune cu necesitate implicarea tot mai intens a unui numr crescnd de salariai pentru a face fa avalanei informaionale" i de a putea beneficia din plin de coninutul acestora. Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai aciona doar ca o persoan ce deine adevrul absolut", adoptnd decizii pe care s le impun apoi celorlali, ci va aciona mai degrab ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestrii personalitii, a cunotinelor salariailor i, pe aceast baz, el va adopta cel mai bun curs de aciune.

20

Conform lui Jacues Clement7, leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor". Nicolescu i Verboncu8 desemneaz prin leadership capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale". n aceste circumstane, ceea ce poate liderul s fac este de a construi, a dirija cultura managerial, de a furniza o viziune coerent i credibil asupra locului unde trebuie s ajung firma i ce performane sunt solicitate de la membrii si. Liderii trebuie astfel s se asigure c au creat cadrul organizaional adecvat pentru ca angajaii firmei s-i manifeste abilitile i iniiativa, s-i valorifice cunotinele la nivele ct mai ridicate, fr a fi nevoie de o armat de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate. Tot mai mult se face simit nevoia de descentralizare i delegare de la nivel central ctre nivelele inferioare. Nu nseamn ns c are loc o diluare a autoritii, ci c organizaia devine mai responsabil la toate nivelele de decizie i aciune. Descentralizarea este privit cu reinere de ctre manageri, deoareceau sentimentul c oparte important din ceea ce constituia baza lor de putere dispare. Asistm astfel, la o rezisten destul de mare a managerilor, a culturii manageriale fa de asemenea iniiative. Managerii din firmele performante tind mai puin s spun cum s se fac anumite lucruri, dar, n schimb, ei creaz un mediu stimulativ, competitiv n firm, definesc ce nseamn performana ateptat, standardele de evaluare i leag direct motivarea de realizarea acestor performane. Performana se obine, n special, n organizaiile n care managerii au i caliti de lideri. Altfel, n decursul timpului, liderii informali vor provoca statutul managerilor, a celor cu o putere dat doar de poziia n ierarhia organizaiei i i vor nltura, pentru ca astfel s-i legitimizeze ei puterea i influena pe care o au n cadrul colectivitilor respective. Una dintre provocrile majore cu care se confrunt managerii/liderii, persoanele cu poziii cheie ntr-o organizaie, este aceea de a creea i menine o cultur managerial care s fie n concordan cu obiectivele firmei i natura activitilor desfurate n cadrul acesteia. Este o problem de integrare a ateptrilor i capacitilor individuale cu cele organizaionale, astfel nct s rspund cu succes mediului de afaceri n care funcioneaz i fiecare dintre pri s fie mulumit de rezultatul obinut. Cultura managerial este cu att mai important, cu ct ea reflect mai puternic valorile, atitudinile i comportamentele managerilor. Salariaii urmresc i evalueaz n permanen manifestarea managerilor i crora le acord o puternic ncrctur simbolistic. Mai mult, executanii i aleg modele dintre managerii firmei, ncercnd s afieze aceleai elemente ce i caracterizeaz. Leadershipul este tot mai mult vzut nu numai ca o caracteristic individual a unei persoane, ct i o condiie decisiv a culturii; aceasta nseamn c leadershipul este rezultatul unor aciuni specifice, bine planificate de ctre unul sau mai muli lideri ce doresc s creeze o cultur managerial puternic, caracterizat prin armonie intern n jurul unei viziuni, a unor valori pe care acetia le au i reuesc s le transmit i susintorilor. ntr-un fel, sarcina liderilor este aceea de a forma o comunitate, de a da un neles i o direcie pentru mai muli indivizi, n vederea atingerii unor obiective comune. 7Clement, J.: Executive Leadership, Arlington, Casai Hall, 1991, p. 12 8Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 518 21

O organizaie se dezvolt atunci cnd liderii reuesc s-i transmit valorile, iar acestea sunt acceptate i nsuite de ctre ceilali salariai ca fiind modalitatea corect de gndire i aciune. Este important ca ntre liderii i susintorii lor s se stabileasc legturi sincere, de ncredere, bazate pe o serie de valori reciproc mprtite. Leadershipul devine un rezultat al colaborrii dintre lider i stakeholderii si, n condiiile n care acesta reuete s stabileasc o viziune care s-i motiveze pe stakeholderi s-i accepte punctele de vedere, s i le nsueasc i s le susin. Una dintre ntrebrile pe care cineva i le poate ridica este aceea a cauzelor, a motivelor, ce determin una sau mai multe persoane s fac ceea ce altcineva dorete. Rspunsul ar putea mbrca cel puin dou forme: pentru c oamenii mprtesc aceleai nevoi, ei cred sau sunt convini de lider c urmnd calea propus de el i vor atinge obiectivele; oamenii sunt constrni sub diferite forme s se mite n direcia dorit de lider. Aceasta este o zon periculoas pentru c se bazeaz n special pe motivare negativ, pe aspecte punitive; personalul nu numai c nu crede n aciunile propuse de lider, ci chiar poate s le perceap ca o ameninare la adresa intereselor i a statusurilor lor. n plus, toate elementele introduse dinuiesc n firm atta timp ct liderul autoritar este pe o poziie de for; dup plecarea sa, o mare parte dintre elementele nou create sunt repudiate, distruse. Cultura este o for puternic, iar un lider tie asta i ncearc s o foloseasc. Cultura managerial i cultura organizaional acioneaz ca nite paradigme, ca modele intelectuale i emoionale. Aceste modele conduc la crearea unei identiti pentru un individ sau colectiviti ce genereaz sentimentul de apartenen, de membru al unei anumite societi. Elementele anterioare nu trebuie s ne conduc ns la ideea c managerii vor genera o nivelare a ateptrilor i a comportamentelor salariailor, deoarece aceasta ar nsemna o stagnare i chiar declin. Din contr, ei trebuie s asigure un climat care s ncurajeze acceptarea diferenelor individuale, s stimuleze creativitatea i spiritul de iniiativ. Toate acestea, sprijinite printr-o comunicare continu, total, la toate nivelele ierarhice, att sun forma unor mesaje explicite, ct i implicite. Crearea i meninerea unei culturi organizaionale i manageriale competitive este o problem de leadership, ce i are originea chiar n fondatorii unor firme i ulterior n succesorii acestora. Ei trebuie s creeze acel mediu fizic, psihologic i emoional, care s determine angajaii s doreasc s-i urmeze, s se nscrie pe direcia dorit, participnd cu toate resursele de care dispun. Influena fondatorilor a liderilor carismatici" se face simit, n primul rnd, asupra culturii manageriale, care preia, pstreaz i transmite ca pe o motenire cultural, ansamblul de valori, atitudini i comportamente, considerate a fi corecte din punct de vedere etic, ct i generatoare de performan. n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cu susintorii lor, s-i poat nelege i s se fac neles. Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini i comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv aciunile. O surs suplimentar provine i din coaliiile de sprijin pe care el reuete s i le creeze rapid i le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale. Fr ndoial c ntre leadership, cultura managerial i cea organizaional exist o serie de influene reciproce, ce ajut la progresul fiecreia. Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, s adopte decizii care s afecteze n mod efectiv pe oricare dintre salariaii firmei. Aceasta i d puterea de a influena semnificativ cultura managerial i cultura organizaional a firmei. 22

Impactul este cu att mai mare dac el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective. Leadershipul i cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de cellalt. Creatorul unei firme i dezvolt pe lng o serie de procese de munc i produse, o cultur de munc, ce reflect imaginea sa, credina sa despre ceea ce trebuie s se ntmple n firm pentru ca acesta s supravieuiasc i s se bucure de succes. Plecnd de la ideea iniial, fondatorul firmei coopteaz alte persoane care i mprtesc viziunea. Pe msur ce timpul trece, grupul se mrete i are loc un proces de nvare organizaional, apar i se fixeaz i elemente culturale bazate pe viziunea ntreprinztorului. El este creatorul i n acelai timp este condiionat de caracteristicile culturii organizaiei pe care a nfiinat-o. Liderii reprezint adevrate modele pentru cei din firm, ct i pentru cei ce intr n contact cu aceasta sub o form sau alta. Un rol deosebit pentru fondator i urmaii acestuia l reprezint necesitatea de a crea un scop instituionalizat (ce este ulterior concretizat n obiective) i de a da un neles specific activitii celor pe care i conduc, cu toate resursele de care dispun. n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cu susintorii lor, s poat s-i neleag i s se fac nelei. Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului o constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini i comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv aciunile. O surs suplimentar provine i din coaliiile de sprijin pe care el reuete s i le creeze rapid i s le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale.

3.2 Istoria i tradiia firmei Natura uman este cea care determin dorina oamenilor de a-i structura viaa, de a avea un cadru cunoscut n care s se mite, astfel nct ei s-i poat adapta cu succes comportamentul la cerinele mediului. Atunci cnd sunt familiarizai cu un anumit context, ei se bucur de o stabilitate intelectual i emoional mai mare, nu trebuie s stea n permanen ncordai, ateptnd ca elemente imprevizibile, necunoscute s le dicteze un alt comportament dect cel obinuit. De aceea, ei se simt confortabil n anumite structuri, cu anumii oameni n jurul lor, pe care-i cunosc i care nu sunt de natur s le prezinte situaii inedite care s le solicite un consum suplimentar de resurse. Chiar dac mediul are o serie de trsturi neplcute, le cunoti, tii cum s le evii sau i-ai dezvoltat deja nite mecanisme de aprare specifice. Incertitudinea, teama, apar atunci cnd exist posibilitatea s apar elemente necunoscute, cnd te gndeti c va trebui s schimbi o serie de lucruri fr a cunoate ns amploarea i durata acestora. Este evident c muli oameni prefer stabilitatea i nu se simt n largul lor atunci cnd ies dintr-o anumit rutin. Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului i considerate ca norme general acceptate de componenii unei colectiviti, sunt, n fapt, tradiiile pe care grupul le-a format i le perpetueaz.

23

Istoria i tradiia reprezint un factor puternic de modelare a culturii organizaionale. Membrii grupului i amintesc i evoc o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice att pentru ei, ct i pentru noii venii.

3.3 Ateptrile personalului firmei Ateptrile personalului firmei au o influen major asupra modului n care se comport salariaii. Ateptrile, att din partea proprietarilor, a managerilor firmei, ct i a celorlali salariai, iau natere i se fac cunoscute prin contractul psihologic care se stabilete ntre firm i salariat. nc de la nceput, potenialul angajat ia cunotin depre cererile firmei, prin intermediul modalitilor de recrutare, selecie i angajare. Ele devin i mai clare n perioada de integrare, ct i pe msur ce noul salariat ncepe s lucreze i s interpreteze corect o serie de procese, fenomene din firm. Imboldul de a se conforma ateptrilor firmei este unul puternic, ce i are rdcinile n copilrie, n perioada n care copilului i se comunic de ctre prini ce se ateapt de la el i ce comportament trebuie el s adopte pentru a nu intra n conflict sau pentru a fi recompensat. Cultura organizaional reprezint un cadru important care-i prefigureaz salariatului ce este acceptat i ce nu n organizaia respectiv. Modul de comportament al efilor, colegilor, reprezint repere substaniale fa de care un salariat nou raporteaz att propriile ateptri, ct i ideile, atitudinile ce i s-au declarat n mod formal c ar trebui urmate. Dac ntre elementele formale i infrmale exist diferene mari, atunci percepia salariatului va fi una conflictual, ce va avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare predominant la structura infrmala i manifestarea unui comportament n consecin, cu rezultate nefavorabile pentru firm.

3.4 Caracteristicile forei de munc Caracteristicile forei de munc au n vedere diferenierea forei de munc n anumite categorii, n funcie de o serie de criterii, cum ar fi: vrsta, sexul, rasa, capacitile fizice etc. Micarea tot mai liber a forei de munc, va determina o interaciune tot mai mare a diferitelor categorii de persoane. Oamenii cu diferite situaii sociale, pregtire, cultur, limb, vor aduce n organizaie o gam larg de percepii care le reflect caracteristicile. Dac ele sunt adecvat conduse, aceste diferene pot s nsemne o surs important de oportuniti pentru firm. Exist ns i pericolul apariiei unor tensiuni i chiar a unor conflicte deschise; de aceea rolul managerilor este acela de a le focaliza energia ctre realizarea misiunii i obiectivelor firmei i s pstreze conflictul n anumite limite ce se pot dovedi benefice pentru aceasta.

24

Salariaii cu diferite nevoi, diferite ateptri, vor crea o serie de presiuni n organizaie, care trebuie s fie corelate, armonizate i direcionate n moduri constructive pentru organizaie. Se impune n acest context ca managerii s-i dezvolte o serie de abiliti privind conducerea unui mediu multicultural, care s le permit construirea unui mediu favorabil manifestrii diversitii culturale i obinerii efectului de sinergie. Capacitatea de a conduce ntr-un mediu multicultural presupune s reueti s recunoti modalitile prin care aceast diversitate mbogete coninutul i natura relaiilor din firm, a rezultatelor acesteia. Construirea unei culturi organizaionale puternice nu nseamn renunarea la elementele culturale individuale, ci ea solicit recunoaterea valorilor eseniale ale firmei, aa cum rezult din viziunea i misiunea firmei. n consecin, ceea ce se solicit este o armonizare a valorilor, credinelor, simbolurilor individuale cu cele promovate de organizaie. Managerii care doresc i reuesc s pstreze o diversitate a forei de munc, creaz i mediul ce ofer satisfaciile ateptate de salariai prin oferirea posibilitii de a-i manifesta identitatea cultural.

3.5 Sistemul de evaluare i motivare n general, firmele evalueaz ce este important pentru ele, ce consider ele c le aduce valoare i le face atractive (exemplu: vnzri, profituri, profit/aciune etc.). Numeroase firme prezint cifrele realizrilor n lunile curente i le compar cu nivelul previzionat sau cu realizrile din perioadele anterioare. Se asigur astfel un feedback permanent pentru manageri i ceilali salariai, acetia putnd s se raporteze din punctul de vedere al performaelor cu ateptrile propuse. Maniera n care se face evaluarea (frecvena, tipul etc.) i reflectarea sa n motivarea angajailor genereaz un anumit comportament specific, deoarece salariaii vor accentua acele elemente ce tiu c se evalueaz i care conteaz cel mai mult, astfel nct n final s-i maximizeze beneficiile obinute.

3.6 Tehnologia informaional Ritmul rapid al schimbrilor tehnologice, ciclul scurt de via al produselor/serviciilor i tehnologiilor ridic noi provocri n faa salariailor i managerilor. Dezvoltarea tehnologiei informaionale ofer posibiliti foarte mari pentru utilizatorii si. Comenzile vocale ale calculatorului vor crete i mai mult posibilitatea de lucru cu calculatorul, fcndu-l practic accesibil tuturor i cu un efort de nvare redus. E-mailul, pota vocal, video-conferinele, vor amplifica interaciunile inter-umane fr a mai fi nevoie de deplasri de cteva zile sau sptmni, perioad n care persoana respectiv i prsete circuitul profesional i familial.

25

Larga utilizare a sateliilor d un imbold deosebit telecomunicaiilor, oferind firmelor, salariailor, noi posibiliti de a interaciona cu stakeholderii firmei. n mod constant, organizaiile vor apela la dezvoltarea unor reele de tip Intranet i Internet, ce vor modifica caracteristicile relaiilor interumane din organizaie, ct i rolul tot mai mare pe care managerii l vor avea. Acetia vor manifesta o flexibilitate tot mai mare i o nclinaie ctre descentralizare, ctre ncurajarea asumrii responsabilitii la toate nivelele ierarhice. Sistemul informaional i mecanismele de control bazate pe acestea, sunt elemente organizaionale care au evoluat foarte mult n ultimii ani. Dezvoltarea tehnologiei informaionale, a telecomunicaiilor, a oferit firmelor cu totul altele posibiliti de a monitoriza i coordona activitile, att pe plan intern, ct i extern. Coninutul muncii s-a transformat i el pentru numeroase posturi, incluznd tot mai multe informaii i crescnd gradul de intelectualizare a muncii. Sistemul informaional este proiectat ntr-o viziune anticipativ, care s ofere posibilitatea unui salariat s aib acces la o baz de date bogat, unde s poat gsi informaiile necesare, chiar dac el nu le-a solicitat anterior. O tendin major a sistemului informaional este i conceperea sa modular, care s permit o anumit autonomie funcional a diferitelor componente, dar care s i poat fi integrat atunci cnd beneficiarul dorete, pentru a obine efectul de sinergie. Mecanismele de control i schimb i ele semnificaia formei, n condiiile n care organizaiile apeleaz frecvent la structuri plate, cu pondere ierarhic mare, ce creaz dificulti pentru un control permanent i direct din partea supervizorului. n consecin, se apeleaz la stimularea responsabilitii salariailor la toate nivelele firmei, ct i posibilitatea acestora de a-i organiza ntr-o msur mai mare propria activitate.

3.7 Tehnologia i produsele/serviciile firmei Este un factor ce-i pune amprenta considerabil asupra culturii organizaionale. n funcie de tehnologia utilizat, de mainile i echipamentele disponibile, fora de munc este dispersat n diferite componente organizaionale, se stabilesc anumite interaciuni etc. Caracteristicile tehnologiilor, gradul lor de periculozitate, determin conturarea specific a unor elemente att la nivelul culturii organizaionale, ct i a subculturilor. De asemenea, ritmul rapid al inovaiilor, accelerarea gradului de uzur moral a cunotinelor tehnice, creaz noi presiuni asupra salariailor din firme. Descoperirea unor noi metode, tehnici, determin ca o parte din cunotinele, abilitile existente (i care erau chiar motiv de mndire pentru posesorii lor) s devin depite, s necesite a fi schimbate i, n modul acesta, se schimb o parte important a culturii organizaionale implicate. n acelai timp, schimbrile n atitudinea clienilor fa de anumite produse/servicii influeneaz atitudinea i comportamentul salariailor att n cadrul organizaiei, ct i n afara sa.

26

3.8 Resursele firmei Disponibilitatea resurselor pentru o firm joac un rol important n crearea unui tip specific de climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se dezvolt o atitudine competitiv n cadrul firmei, fiecare sector ncercnd s arate c el are performane i perspective mai bune, pentru a atrage o cantitate mai mare din acestea. Uneori, ns, situaia poate scpa de sub control, apar i se manifest reacii dure ntre componenii firmei, ce pot genera conflicte distructive pentru aceasta. n firmele unde exist o disponibilitate adecvat a resurselor pentru ca salariaii s-i poat ndeplini sarcinile, acetia sunt mai relaxai, mai ncreztori n finalitatea demersurilor lor. Exist i pericolul ca acolo unde sunt mari resurse, salariaii s nu mai fie suficient de motivai i chiar s iroseasc o parte apreciabil a resurselor respective.

3.9 Legislaia Legislaia se reflect att n modul n care este firma organizat, ct i n natura activitilor desfurate. n majoritatea rilor, legea prevede existena unor organisme de management participativ cu roluri bine determinate pentru funcionalitatea acestora. De asemenea, sunt obligatorii existena unor documente organizatorice, a unor proceduri de munc (ex.: pentru protecia muncii) etc. Relaiile dintre management i sindicate au la baz o legislaie specific, ce modeleaz interaciunile dintre cele dou pri. Filosofia pe care firmele i-o dezvolt, cuprinde sub diferite forme o serie de elemente legislative, care subliniaz normele stabilite de societate att pe plan intern, ct i extern. Lucrul acesta este foarte vizibil acum cu firmele ce ncorporeaz n viziunea lor, n valorile pe care le promoveaz, elementele de protecie a mediului, de aprare i/sau refacere a condiiilor naturale. 3.10 Clienii Acetia sunt luai mai mult n considerare de ctre firmele ale cror vnzri sunt dependente n mare parte de un numr redus de clieni. Atenia acordat clienilor difer mult n funcie de puterea de negociere a acestora. Cnd clienii sunt numeroi i disipai, este mai uor pentru firm s-i impun punctul de vedere. Dac pentru o firm productoare de bunuri, influena resimit este mai mult indirect (prin prisma cererii acestora), n firmele de servicii situaia este mult diferit. Aici, un numr mare de salariai intr direct n contact cu clienii, avnd loc o interaciune mai mare ntre acetia n etapele de producere i consum a serviciilor. Se intersecteaz dou sisteme de valori, atitudini i comportamente cu impact reciproc remarcabil. Un client nemulumit va crea o stare de spirit negativ salariatului, pe care acesta o va purta i transmite n companie. Dac aceste situaii sunt frecvente sau de amploare, atunci climatul organizaional de ansamblu poate suferi aceste influene. Importana acordat clienilor este reliefat i printr-o serie de comandmente emise de managerii firmei. Aa cum o firm afia pentru salariaii si:

27

Regula 1: Clientul are ntotdeauna dreptate Regula 2: Dac clientul greete, vezi Regula 1

Pe msur ce barierele de diferite tipuri (comerciale, vamale, fito-sanitare etc.) sunt ndeprtate, firmele cu activitate la nivel local sau naional devin tot mai implicate n procesul de internaionalizare. Ca urmare, managerii trebuie s aib n vedere caracteristicile noilor clieni, care se afl n alte zone geografice, s ia n considerare baza cultural a acestora i care sunt modalitile adecvate de a rspunde prin produse/servicii proprii nevoilor, cerinelor acestora. Existena unei fore de munc diversificat poate fi i un element de atragere a unor noi clieni. Exemplu: Pizza-Hut a nceput s aib mai muli clieni musulmani dup ce a angajat personal de aceast religie.

3.11 Mediul economic Mediul economic este un factor cu influen important asupra construirii i evoluiei culturii unei organizaii. Condiiile favorizante oferite, reflectate n numrul de clieni existeni i poteniali, accesul la resurse economice n condiii avantajoase sprijin procesul de dezvoltare a unei culturi organizaionale sntoase, competitive. n condiiile desfiinrii unor bariere importante ntre diferite state (controale vamale, controale fito-sanitare, taxe vamale etc.), mediul economic este de natur s furnizeze o serie mai mare de oportuniti pentru firme dar i de ameninri, ceea ce genereaz o anumit atitudine din partea managerilor, a celorlai salariai, cu repercusiune direct n modul de manifestare a culturii firmei. Pentru unele domenii de activitate (ex.: industria electrotehnic) schimbrile continue i rapide, cu o presiune mare din partea concurenei, sunt considerate normale i au fost incluse n cultura firmei. Departamentele specializate de marketing sunt tot mai des ntlnite n cadrul firmelor i sunt considerate eseniale pentru a realiza legtura dintre firm i mediul exterior. Prin intermediul cercetrilor de pia, se ncearc s se identifice nu numai preferinele actuale ale clienilor, ci i direciile viitoare n care ar putea evolua acestea. Monitorizarea concurenei este un alt element important ce are un caracter de permanen pentru firmele care doresc s-i pstreze i s-i creasc profitabilitatea. Sunt tot mai puine firme care-i pot permite s neglijeze acest aspect, datorit unei poziii dobndite anterior, cu caracter de monopol. n situaiile n care firma nu se confrunt cu crize majore, personalul este mai puin nclinat s accepte modificri ale culturii organizaionale, deoarece se consider c aceasta i-a dovedit viabilitatea i deplasarea ctre o alt zon, necunoscut, ar putea afecta negativ funcionalitatea firmei ct i poziiile pe care ei le dein.

3.12 Condiiile sociale

28

n prezent, asistm la o cretere rapid a populaiei la nivel global, ceea ce plaseaz noi condiii asupra modului de organizare a activitilor, a modului de ocupare a forei de munc. Un aspect ce nu se recomand a fi omis este i fenomenul de mbtrnire a forei de munc, ce determin ca populaia apt de munc s suporte un numr din ce n ce mai mare de persoane inactive. Totodat, fora de munc este mai bine pregtit i ca urmare ea solicit o recunoatere i o recompensare adecvat a sa, concomitent cu o implicare mai mare n procesele decizionale din firm. De remarcat este i implicarea tot mai mare a femeilor n procesele de munc i de conducere, fapt ce conduce de asemenea la schimbri semnifiacative att pe plan organizaional ct i familial.

3.13 Cultura naional Studiile desfurate n ultimii ani de ctre specialiti renumii (Hofstede, Trompenaars) au reliefat faptul c exist anumite modele" culturale ce caracterizeaz diferitele naiuni. Modul de gndire, decizie i aciune mbrac forme diverse ce reflect istoria i evoluiile recente ale componenilor acestei colectiviti. Aceste modele se consituie ntr-o adevrat zestre cultural pe care o dein organizaiile, dar care mbrac forme specifice ce reflect i condiiile particulare ale domeniului de activitate respectiv. Cultura naional este unul dintre determinanii cei mai puternici ai culturii unei organizaii.

3.14 Globalizarea Statele continu s existe n formele lor iniiale, chiar dac asistm la o integrare din ce ce n ce mai mare a acestora pe diferite planuri. Exist o anumit rezisten ce ncearc s contrabalanseze fenomenul de globalizare i care determin numeroase grupuri s ncerce s-i afirme ct mai mult identitatea cultural, distinct de a celorlali. Apartenena la o naiune le ofer un sentiment de solidaritate, de reprezentare a unei istorii i tradiii glorioase, a unor realizri remarcabile din care se nate sentimentul de mndrie naional. Globalizarea este ns un fenomen tot mai prezent i care oblig firmele s ia n considerare un complex mai mare de factori, ntr-o viziune internaional. Fie n mod activ, sau pasiv, activitile unei firme sunt influenate de diferitele acorduri comerciale ncheiate cu diverse ri, de apariia unor produse concurente directe sau de substituie, livrate de firme strine etc.

29

CONSIDERENTE PRIVIND CULTURA ORGANIZAIONAL STUDIU DE CAZ LA BANC POST - ORADEA

Abstract

De aproape dou decenii, cuvntul cheie n descrierea organizaiilor exemplare, indiferent de domeniul n care funcioneaz este excelena", definit ca acord fin" ntre gndirea strategic i cultura organizaional Daca viziunea", gndirea strategic era considerat drept condiie sine qua non(condiia necesar) a managementului efectiv in toate lucrrile de management, competenele necesare conductorului de organizaie n domeniul construciei culturale sunt trecute adesea sub tcere, n detrimentul atingerii finalitilor specifice fiecrei organizaii. Aceasta deoarece cultura organizaional este ,,mediul intern" care caracterizeaz fiecare organizaie n care sunt imersai indivizii i grupurile care fac parte din ea i care determin comportamentul n organizaie i, n ultima instan, eficiena organizaiei respective. Cultura organizaional permite identificarea i descrierea a numeroase elemente reale, de natur uman din viaa firmei, cu mari implicaii asupra desfurrii i rezultatelor activitilor ncorporate, care nu erau luate n considerare n abordrile manageriale clasice. Analizele culturii organizaionale contrabalanseaz aceste efecte i perceperea realist a elementelor umane din firm asigur direcionarea lor corespunztor strategiei organizaiei. Cultura organizaional implic prin natura sa o abordare uman - managerial foarte concret, ce are n vedere to i salariaii firmei. Nu este posibil cunoaterea i luarea n considerare a elementelor culturii organizaionale fr o ,,imersiune" a specialitilor n realitile umane ale firmei. Se depesc, astfel, limitele abordrilor manageriale de la distan bazate pe chestionare, date statistice care, adesea, nu reuesc s surprind specificul cultural al organizaiei.

BANC POST - O banc a tuturor"


nfiinat n 1991, BANC POST i-a consolidat poziia pe piaa bancar romneasc de la an la an, numrul de clinei ai bncii cunoscnd o evoluie spectaculoas. BANC POST este un important susintor al sectorului IMM-urilor, mai mult de o treime din portofoliul su de credite fiind destinat companiilor mici i mijlocii romneti. Bancpost a investit semnificativ si n extinderea retelei sale teritoriale, astfel ca la sfrsitul lui 2006 aceasta cuprindea peste 200 de unitati. n 2006 au fost instalate peste 50 de ATM-uri, iar numarul de POS-uri ajungnd la peste 5.200. BANC POST opereaz printr-o reea larg de uniti amplasate n toate judeele rii, numrndu-se printre primele trei bnci din Romnia dup dimensiunea reelei teritoriale.9 Structura acionariatului (%).10 n luna august 2006 EFG Eurobank Ergasias S.A. a cumprat pachetele de aciuni deinute n Banca de BERD i IFC. In urma tranzactiei, EFG Eurobank Ergasias S.A. i-a majorat pachetul de aciuni de la 62,98597% la 77,56451 % din capitalul social al Bancpost. EFG Eurobank Ergasias (Grecia) 77,56% SIF Banat-Criana (Romnia) 5,15% SIF Moldova (Romnia) 5,13% SIF Oltenia (Romnia) 5,15 % SIF Transilvania (Romnia) 5.15 % Acionari persoane fizice 1,83 %

9 http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Prezentarea-companiei.html 10 http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Prezentarea-companiei.html 30

n decembrie 2006 capitalul social subscris i vrsat este de 448.225.012 RON , valoarea nominal a unei aciuni este de 0,40 RON.

Identitatea juridic
ntre identitatea i cultura unei organizaii exist o interdependen evident. BANC POST primete identitate juridic, n 1991 printr-o Hotrre de Guvern, i implicit prin autorizaia dat de Banca Naional, urmnd astfel s funcioneze ca banc potal de tip universal comercial.n primul rnd BANC POST ca banc comercial funcioneaz n conformitate cu prevederile Legii 31/1990" - privind societile comerciale prin care se stipuleaz modul de funcionare, modalitile de constituire a Adunrii Generale a Acionarilor (AGA) i a Consiliului de Administraie (CA) i implicit atribuiilor legale ale acestora, i ale Legii 58/1998" - privind reglementarea activitii bancare n ara noastr, deci BANC POST se menine ntr-un candru juridic coerent. nfiinat n urma reorganizriui sectorului comunicaiilor, BANC POST i ncepe activitatea cu un capital social de 266 milioane de lei ROL (26.000 RON) , majorat pn n 2006 la peste 448 milioane de RON . n decursul anilor BANC POST se transform dintr-o banc cu capital de stat ntr-o banc comercial cu capital privat .

Cultura organizaional n Banc Post


Pornid de la identitatea juridic a unei instituii, pentru o buni eficace analiz a acesteia este esenial ca urmtorul pas s fie ndreptat spre cultura organizaional. Bncile din Romnia se subordoneaz pe de-o parte culturii bancare mondiale, iar pe de alt parte realitii economice din ara noastr. Pentru a se crea o cultur organizaional viabil este necesar a se lua n considerare i dimensiunea culturii naionale, deoarece personalitatea i imaginea unei instituii (organizaii) este dat n primul rnd de oamenii care o compun i care vin n organizaie cu propriile idei despre ei, despre alii, despre bunstare, despre societate n general.

Componentele culturii organizaionale ale Banc Post


a) Partea vizibil cuprinde o serie de elemente concrete cu care noul - venit intr ntr-o relaie direct Produsele fizice sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaionale n ele fiind cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea pentru spaiile deschise, facilitile pentru crearea confortului. Sub acest aspect BANC POST, care se nscrie n sfera instituiilor bancare ce n optica general stau sub semnul puterii financiare , a ncercat de la nceput promovarea unei imagini pozitive i credibile n care s se oglindeasc prosperitatea financiar prin alocarea unor sedii cu o arhitectur impozant menite s ofere condiii adecvate de desfurare a activitii, n conformitate cu cele mai exigente standarde. Cldirile sunt concepute astfel nct s ofere maximum de confort clienilor prin spaii generoase rezervate derulrii operaiunilor cu publicul mbinnd cu ingeniozitate restricii impuse de norme specifice de siguran bancar cu cele datorate suprafeei pe care sunt construite. Sistemul de securitate prezent n orice sediu BANC POST este proiectat i executat n conformitate cu exigenele standardelor internaionale (suprafee vitrate cu protecie antiglon, ui dotate cu sisteme de control i acces, etc).

31

Fig.1. Vechiul sediu BANC POST Bucureti

Fig.2. Noul sediu BANC POST Bucureti

Dac la data nfinrii, BANC POST dispunea de un sediu cu o arhitectur mai urban" (fig.1) , n prezent are un sediu central n stilul secolului XXI aflat n Bucureti i peste 200 de sedii secundare din ara , astfel reuind s acopere ntreg teritoriul rii.

Fig.3. Sediul BANC POST Oradea

Fig.4 Noul tip de unitate BANC POST

Acesast politic de investiie destinat punerii n funciune a unor sedii bancare are la baz accepiunea conducerii BANC POST conform creia cei trei piloni care susin o banc sunt:

managementul de calitate, capitalul social adecvat i sedii corespunztoare.


Configuraia birourilor de altfel extrem de spaioase, mobilierele cu un design modern, indic accentul pus pe prestigiu, caracteristic instituiilor bancare. (fig. 4 ) Inclusiv numele organizaiei face parte din produsele fizice, prin care se transmit mesajele culturale de natur s contribuie a formarea unei imagini negative sau pozitive. Mesajul de transfrontalieritate este transmis prin nsi denumirea instituiei care este ntrit de simbolul grafic al bncii (vezi fig. Nr.5) - care reprezint culorile instituiei: alb-albastru n combinaie cu sigla bncii Eurobank EFG.

Fig.5. Sigla Banc Post Practic, conturarea culturii din interiorul BANC POST pornete de la contientizarea simbolisticii celor dou produse fizice": numele i sigla sau logo-ul (organizaiei). Din 1991 pn n 1994, alturi de sigla principal aprea ca element secundar un alt simbol grafic reprezentnd o veveri ncadrat ntr-un dreptunghi i vzut lateral, orientat fiind spre dreapta (vezi fig. Nr.6)

Fig.6 Simbol grafic Fig.7 Sigla Banc Post dup privatizare Fig.6 Simbol grafic Fig.7 Sigla Banc Post dup privatizare Fig.6 Simbol grafic Fig.7 Sigla Banc Post Alegerea acesteia ca personaj" reprezentativ pentru dup privatizare nu este deloc BANC POST Alegerea acesteia ca personaj" reprezentativ pentru BANC POST de a se mobiliza n ntmpltoare. Veveria reprezint agilitate, capacitate extraordinarnu este deloc Alegerea acesteia ca personaj" reprezentativ pentru BANC POST nu este deloc ntmpltoare. ntmpltoare. Veveria reprezintfoarte fin capacitate extraordinar de a se mobiliza n momentul n care auzul agilitate, i semnaleaz pericole sau riscuri, indiferent de Veveria reprezint agilitate, capacitate extraordinar de a se mobiliza n momentul n care auzul foarte momentul n careacestora.foarte fin i semnaleaz pericole sau riscuri, indiferent de amploarea auzul fin i semnaleaz pericole sau riscuri, indiferent de amploarea acestora. amploarea acestora. Produse de comportament Produse de comportament n ansamblul lor, produsele de comportament din cadrul organizaiei pot fi Produse de comportament sistematizate n lor, produsele de comportament din cadrul organizaiei pot fi n ansamblul ritualuri i ceremonii. n ansamblul lor, produsele de comportament din cadrul organizaiei pot fi sistematizate n sistematizate n n BANC ceremonii. ritualuri i POST astfel de ceremonii sau ritualuri numite integratoare au loc sub ritualuri i ceremonii. forma unorPOST astfelnivel de sucursale cu ocazia numite integratoare au loc sub Anul n BANC reuniuni la de ceremonii sau ritualuri zilei de 8 Martie, de Crciun sau n BANC POST astfel de ceremonii sau ritualuri numite integratoare au loc sub forma unor Nou. Asemenea manifestri ofer ocazia zilei destinderii personalului Anul forma unor reuniuni la nivel de sucursale cu posibilitateade 8 Martie, de Crciun sauntr-un cadru reuniuni la nivel de sucursale cu ocazia zilei de 8 Martie, de Crciun sau Anul Nou. Asemenea Nou. Asemenea manifestri ofer posibilitatea timp sentimentele de apartenen la grup. plcut, ncurajnd i revigornd n acelai destinderii personalului ntr-un cadru manifestri ofer posibilitatea destinderii personalului ntr-un cadru plcut, ncurajnd i revigornd n plcut, ncurajnd i revigornd n acelai timp sentimentele de apartenen la grup. ar fi vizita Un alt mod de manifestare a unor ceremonii din cadrul BANC POST acelai timp sentimentele de apartenen la grup. Un alt mod bncii la inaugurarea ceremonii din cadrul BANC crendu-se de asemenea preedintei de manifestare a unor fiecrei sucursale din ar, POST ar fi vizita Un alt mod de manifestare a unor ceremonii din cadrul BANC POST ar fi vizita preedintei preedintei bncii mariinaugurarea fiecrei sucursale din ar, crendu-se de asemenea ideea unei la familii. bncii la inaugurarea fiecrei sucursale din ar, crendu-se de asemenea ideea unei mari familii. ideea uneiActorii care au evoluat i evolueaz n BANC POST sunt de fapt angajaii, iar numrul mari familii. Actorii care au evoluat i evolueaz n BANC POST sunt de fapt angajaii, iar numrul lor a crescut de Actorii care au evoluat an evolueaz n BANC POST sunt ajungnd la 3.2801 dintre care 321 lor a crescut de la i la an, n anul 2006 numrul lor de fapt angajaii, iar numrul la an la an, n anul 2006 numrul lor ajungnd la 3280 dintre care 321 persoane de conducere, 2959 persoane de conducere, 2.959 persoane de execuie. Media de vrst se afl 321 lor a crescut de la an la an, n anul 2006 numrul lor ajungnd la 3.2801 dintre care n jur de 37 persoane de execuie. Media de vrst se afl n jur de 37 de ani persoane de conducere, 2.959 persoane de execuie. Media de vrst se afl n jur de 37 de ani de ani

Graficul nr. 2 Graficul nr. 2 Mecanismul care a contribuit la crearea ideii de erou" n interiorul instituiei BANC POST ar fi Mecanismul care a contribuit la crearea ideii de erou" n interiorul instituiei perseverena cu care se reiau performanele bncii, n centrul creia se afl preedintele instituiei. Astfel, Mecanismul ar perseverena cu care se reiau performanele bncii, n centrul creia se BANC POSTcarefia contribuit la crearea ideii de erou" n interiorul instituiei n jurul preedintei de la BANC POST s-a creat acea aur de erou" datorit abilitii de care a dat dovad BANC afl preedintele instituiei. care se reiau performanele de la BANC POST s-a creat acea POST ar fi perseverena cu Astfel, n jurul preedintei bncii, n centrul creia se n conducerea instituiei de la nfiinare i pn n prezent. afl preedinteleerou" datorit abilitii de care a dat dovad n conducereacreat acea de la aur de instituiei. Astfel, n jurul preedintei de la BANC POST s-a instituiei aur denfiinaredatorit n prezent. care a dat dovad n conducerea instituiei de la erou" i pn abilitii de nfiinare i pn n prezent.

Graficul nr. 2

Perspective
Perspectivele sunt surprinse cel mai bine prin intermediul strategiei firmei. nc de la nceputul derulrii activitii sale, BANC POST a adoptat pe baza strategiei pe termen mediu i lung, politici de dezvoltare a unei infrastructuri proprii la nivel naional n paralel cu modernizarea i dotarea unitilor la nivelul standardelor europene.

Perspectivele individului n cadrul instituiei


Acestea sunt generate de organizaie i se dezvolt n jurul regulilor privind performanele, criteriile i posibilitile de promovare6 Sunt concretizate n: a) Performanele ateptate din partea indivizilor. b) Criteriile i modalitile de selecie a angajailor; c) Metode de perfecionare a personalului. Solidaritatea angajailor fa de banc nregistreaz un grad ridicat. 80% din cei chestionai sunt interesai cel mai mult de buna funcionare a institu iei proprii i doar 20% sunt interesai de primirea salariului. n raport i n concordan cu exigenele mediului concurenial, banca a trasat propriile valori destinate percepiei exterioare: dinamism, profesionalism, respectul clienilor, flexibilitatea, universalitatea - Banc Post o banc a tuturor" i inovaie. Pentru evaluarea gradului de coeziune al angajailor din cadrul Banc Post am recurs la aplicarea a dou tipuri de chestionare pe un eantion de 10 persoane (din Sucursala Oradea). n urma analizii rspunsurilor subiecilor s-a dovedit c 80% dintre acetia sunt solidari cu instituia n care lucreazi 90% cunosc ndeaproape orientrile i direciile de dezvoltare ale acesteia.Pornind de la cele dou tipuri de chestionare, am ncercat identificarea credinelor valorilor i normelor existente la nivelul organizaiei Nr. Crt.Credin eProcentul celor care i-au nsu it credinaValoriProcentul celor care in interiorul Banc Post.

au nsu it valorileNormeProcentul celor carede -spirit i-au nsu it 75% Banc Post este o -urmrirea bncilor 70% 80% normele1Un grup odat constituit estecompetiie dect un individconcurente n3 mai puternic izolat.80%-solidaritate ntre banc a viitorului membrii grupului -relaii bune de -competen colegialitate80%-prijinirea colegilor n situaii dificile orientat spre -evaluarea evitarea riscurilor rezultatelor fiecrui -dezvoltarea relaiilor interpersonale70% 60%2Banc Post este banc solid n care sunt urmrite punnd accent pe angajat interesele angajailor n primul rnd60%-mndria profesional -ataamentul fa de instituii obinerea unor -solidaritatea fa de banc70% rezultate 80%-susinerea instituiei prin munc suplimentar atunci cnd este cazul80% 8
5

Duminica 21 mai 2006, cu ocazia reuniunii anuale a BERD, doamnei Elena Petculescu, preedinte de onoare a Bancpost, i-a fost acordat premiul "Women in Business" de catre BERD si Erste Bank pentru merite deosebite in activitatea bancara.

performante Recunoaterea meritelor i posibilitatea de promovare sunt percepute ca modaliti de stimulare n rndul angaja ilor Banc Post este o banc axat pe client

90%

-dorina de perfecionare -profesionalism

90%

-urmrirea unor cursuri de specializare

65%

90%

-mbuntirea relaiilor cu clienii, clientul este cel mai important pentru noi

90%

-codul de inut i comportament -colectarea sugestiilor clienilor

70%

Banc Post a devenit prima banc din Romnia care a adoptat un cod obligatoriu care s funcioneze n interiorul bncii. orientarea spre client care se bazeaz pe principii etice fundamentale, fiind n esen un standard specific de inuti comportament care vine n completarea cunotinelor profesionale bancare i care trebuie respectat de orice funcionar bancar . Ca formul de dialog activ cu clienii existeni sau poteniali n slile destinate operaiilor cu clienii, au fost amplasate cutii pentru sugestiile clienilor, s-a creat n site-ul bncii, o rubric special con innd adresa de e-mail: sugestiiclienti@bancpost.ro" .

Identitatea corporativ a Banc Post


Importana acordat determinrii identitii de baz a instituiilor este generat de cererea mediului competitiv n care acestea funcioneaz. Mediul bancar romnesc se nscrie sub semnul concurenei i competenei n egal msur i de aceea o proiecie orchestral" a ceea ce o banc este i ncotro se ndreapt ea, care i sunt strategiile, competenele, caracteristicile i nu n ultimul rnd care i este poziia pe pia se dovedete a fi imperios necesar. Procesul de definitivare" a identitii bncii nu este unul ncheiat, finalul lui este unul deschis pentru c poziionarea instituiei pe pia n viitorul apropiat sau ndeprtat este dependent de modalitatea n care aceasta va aciona. Stabilirea propriei dentiti aduce bncii beneficii majore n ceea ce privete:

I. Crearea i meninerea mecanismului de identitate colectiv


n crearea identitii oricrei instituii un loc important l ocup modul de reflectare a identitii colective n rndul angajailor. Conform datelor nregistrate n interiorul Banc Post, am constatat c pentru 80% din angajai banca reprezint a doua lor natur" ceea ce demonstreaz compatibilitatea dintre ceea ce instituia se dorete a fi i ceea ce membrii ei neleg c este. Una din modalitile alese de Banc Post n formarea i instruirea contiinei i identitii colective a fost tiprirea trimestrial (patru exemplare pe an) a revistei de uz intern destinat cu precdere angajailor. Revista Banca mea" vine s ajute n a trece peste bariere i i informeaz. Beneficiind de aceste informaii, angajaii ii pot crea o opinie proprie i n anumite condiii pot lua decizii mult mai uor n cunotin de cauz.

II. Crearea mecanismului de promovare


Formnd n interior o puternic contiin colectiv", prin promovarea unei identiti precise i clar definite o banc a tuturor" - aceast atribuire poate fi ndreptati spre interior: ,,banca este al fiecrui angajat, aa cum fiecare angajat este al bncii", suportul pentru

afirmarea" n exterior este astfel creat. O instituie cu ct se definete mai bine, cu att, diferenierea va fi mai evident, iar imaginea mai pregnant". Fiecare membru din personalul angajat este un promotor al bncii. O alt modalitate de promovare au fost campaniile promoionale11 derulate de Banc Post. Diversitatea serviciilor i ofer o larg acoperire.

III. Crearea mecanismului de identificare n raport cu clientul


Conturarea i implementarea unei contiinte colective care s pun n micare mecanismul de funcionare al bncii este un prim pas spre crearea identitii de baz, ns tot acest proces complex are drept scop atragerea clienilor i astfel clientul este principalul beneficiar. Raportarea la client a tuturor aciunilor i operaiunilor derulate n banc este principalul motiv pentru care Banc Post prin propriile programe de dezvoltare a promovat seturi de valori prin care s se recunoasci s se justifice importana acordat clientului. Banca a derulat un program de informare a tuturor angajailor cu privire la acest aspect prin organizarea unor sesiuni la nivel de sucursal sub egida Cum s ne ctigm i s ne pstrm clientul ?". n paginile revistei Banca Mea"12 s-au publicat cele zece reguli de baz care, aplicate, s duc la mrirea numrului de clieni i meninerea celor existeni. 1. Clientul este cea mai important persoan n sucursal. 2. Clientul nu depinde de tine - tu depinzi de el. 3. Clientul nu este o ntrerupere a muncii tale. Clientul este scopul muncii tale. 4. Clientul i face o favoare intrnd sau telefonnd la sucursala ta. 5. Clientul este tot att de mult o parte a afacerii tale ca oricare alta. 6. Clientul nu este o cifr ntr-o statistic. Clientul este persoana cu sentimente i emoii -exact ca tine! 7. Clientul nu este cineva cu care s te ceri sau s te contrazici . 8. Este datoria ta s satisfaci nevoile, dorinele i ateptrile clienilor ti i de cte ori este posibil, rezolv temerile i plngerile lor. 9. Clientul merit cel mai atent, curtenitor i profesional tratament ce-l poi da. 10. Clientul este cel ce d sens sucursalei tale. Fr client nu exiti. Banca a acceptat astfel valori ca: profesionalism, dinamism, competeni orientare spre client. Toi factorii, aparinnd mediului extern sau intern, au o influen major asupra culturii organizaionale i asupra reliefrii unui anumit tip de cultur existent; n concordan cu aceti factori se vor creiona valori, credine, norme, politici i strategii manageriale care s introduc organizaia ntr-un permanent proces de aliniere la standardele impuse de realitate n continu micare.

Concluzii i propuneri
Cultura corporativ este "apa vie" a oricrei instituii, iar cunoaterea i identificarea ei exact poate risipi temerile legate de adaptarea la un mediu extern fluctuant. Rolul su principal este acela de a constitui pe de o parte un echilibru n cadrul intern al instituiei, iar pe de alt parte un echilibru ntre instituie i mediul extrainstituional. Banc Post a pornit n drumul su spre ctigarea unui statut solid pe pia, implementnd pentru nceput din punct de vedere al configuraiei culturii, o cultur de tip ''templu" caracterizat printr-un sistem birocratic, n care managerul i efii de departament iniiazi transmit valorile i perspectivele angajailor.

11
1

Raport annual - Banc Post, p.16

12 Banca Mea, Revist de Informare i documentare, an I, nr. 1, 1999, p. 2

Primeaz disciplina i respectul procedurilor i regulamentelor de ordine interioar, tocmai pentru a se crea pe parcurs o funcionalitate din inerie a unor roluri specializate. Aceast rigoare avea s aduc bncii o cunoatere de ctre fiecare angajat a rolului pe care l ocup n banci a responsabilitii cu care este nvestit. Astfel, elementele culturii de ,,tip templu" nu au fost eliminate definitiv - n anumite situaii ele facndu-i simit existena - dar s-au interferat cu cele ale culturii de ,,tip reea" ceea ce nseamn c serviciile sunt distribuite potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor. Valorile promovate sunt creativitatea i munca n echip, iar perspectivele individuale sunt asigurate de rezultatele obinute, concepiile de baz pun accent pe ncrederea n om, pe capacitatea lui de creativitate, pe autodirijare i control, pe responsabilitate. Se observ o total detaare de culturile de tip ,,pnz de pianjen", i de tip ,,roi" a cror aplicabilitate ar fi determinat un risc mult prea mare pentru o instituie bancar datorit caracterului negativist al elementelor care se compun: individualism, indiferen fa de organizaie, egocentrism. Din punct de vedere al toleranei la risc i al vitezei de reacii, evoluia culturii Banc Post se poate identifica cu o trecere de la cultura de tip proces - caracterizat prin risc redus, reacii lente, cu reguli i proceduri stricte - persistent n perioada de nceput a bncii - la o cultur de tip ,,mizeaz pe firm" caracterizat prin risc nalt, dar reacii lente, cu o abordare i planificare sistematic, un rol important fiind acordat managementului riscului. Trecerea nu trebuie perceput ca fiind total, ns maturitatea managementului bncii a permis o abordare "mai ndrznea" n ceea ce privete riscul, cele dou tipuri de culturi regsindu-se deopotriv n interiorul instituiei. Dac e s ne raportm la tipurile de culturi depistate" n Romnia prin studiul FIMAN, evoluia culturii corporative a Banc Post cunoate un drum spectaculos cu schimbri mai mult sau mai puin profunde n funcie att de nivelul profesional al angajailor ct i de cerinele mediului. Pentru nceput, n Banc Post predomina o cultur paternalist - colectivist cu un management autoritar paternalist, unde relaiile umane erau pozitive, lipsind conflictele -existnd i elemente ale culturii modern - participative prin gradul mare de formalizare la nivel managerial i la nivelul ntregii organizaii. S-au inserat pe parcurs, odat cu consolidarea poziiei pe pia a instituiei - consolidare ce a fost determinat n primul rnd de nivelul profesional ridicat al angajailor (antrenai n cursuri de perfecionare att n centrele speciale ale Banc Post ct i n strintate) elemente ale culturii profesionale - individualiste - unde avem un grad redus de formalizare n comunicare, atmosfera este de bun cooperare i exist comunicarea profesional la nivelul colectivului de munc. Predomin valorile individualiste, atitudine pozitiv fa de diferenele salariale n funcie de rezultate, preferin pentru asumarea responsabilitii. Pentru o vedere de ansamblu a evoluiei culturii corporative din cadrul Banc Post supun ateniei fig. 10 . Este important de subliniat faptul c toate aceste tipuri de culturi existente n Banc Post n diferite etape ale evoluiei sale, nu se exclud, ci succesiunea lor este fireasc, ca un rezultat al maturitii instituiei existnd momente n care unele dintre acestea au coabitat n perfect rezonan. Aadar, Banc Post nu poate fi definit printr-o cultur unic ,ci actuala cultur care ,,guverneaz" banca este un produs al culturilor menionate mai sus, fiecare punndu-i amprenta asupra procesului ei de dezvoltare. _________ ___________________ ________

Fig. nr. 9 Modelul evoluiei culturii corporative n Banc Post

Propuneri
1. Dat fiind faptul c n cadrul culturii organizaionale sunt prezente valori i norme care pun accentul pe competen, profesionalism, dorin de autocontrol i responsabilitate, iar acestea constituie forele ce motiveaz activitatea instituiei propun ca Banc Post, pentru a marca aceast trecere la o maturitate profesional, s promoveze un program de relansare a imaginii, nlocuind sloganul ,,O banc a tuturor" cu ,,Banc Post - competen i performan". Practic, schimbarea s-a produs n interior, ns acest lucru trebuie reflectat n exterior. Sloganul ,,O banc a tuturor" - aduce cu sine un mod de informare a publicului despre specificul su, acela de banc de tip universal, dar se urmrea i o educare a publicului n acest sens (n a-l face s cunoasc tipul instituiei bancare), n prezent dup zece ani de economie de pia alte caracteristici trebuie invocate clienilor, dat fiind concurena acerb. De aceea consider c sloganul ,,Banc Post - competen i performan" ar caracteriza mult mai avantajos imaginea acesteia n percepia publicului. 2. n ceea ce privete relaia instituiei - clieni. Banc Post s-a preocupat ndeaproape de satisfacerea unei comunicri optime ntre banc i clieni. n acest sens a elaborat un manual dedicat tehnicilor de comunicare prin care fiecrui angajat i s-a pus la dispoziie modalitile eficiente de a comunica cu publicul, astfel nct s se obin un efect pozitiv.

Consider c acest proces" de educare a angajailor n relaia cu publicul ar trebui extins i spre public, adic Banc Post s lanseze un program de ,,educare" a publicului n raport cu banca, astfel c la ncheierea oricrei operaiuni bancare fiecare client s primeasc din partea Banc Post un pliant n care s existe date referitoare att la obligaiile ce-i revin personalului angajat fa de acesta, dar i la aspectele care nu intr n competena acestuia pentru a se evita situaiile conflictuale ce pot aprea dintr-o deficien informaional a clientului referitoare la ceea ce trebuie s atepte de la un angajat Banc Post. Acest program ar putea fi lansat sub denumirea: ,,Banc Post - Clientul & Banca ". Propunerile menionate mai sus ar completa i ntregi imaginea bncii, conferindu-i o mai bun poziionare, dar i o mai eficient relaionare cu publicul.

Am urmrit prin prezenta lucrare s oferim o mai bun nelegere a conceptului de


"cultur a organizaiei", a coninutului i formelor sale de manifestare, a caracteristicilor i factorilor si de influen.

Cultura ajut la integrarea salariailor n organizaii, direcionarea salariailor i grupurilor


de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate, protecia salariailor fa de ameninrile mediului ambiant, pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiilor.

Conceptul de cultur organizaional este foarte complex, parial invizibil i de aceea,


foarte greu de observat. n cadrul culturii organizaionale, cultura managerial are un rol primordial, direcionnd promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc obiectivelor companiei, i aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane.

Intervenia asupra culturii trebuie s nceap cu un diagnostic al acesteia, ajutndu-ne s


ne dm seama cum funcioneaz ntreprinderea pe care o analizm. De exemplu, dac am fi ntrebai cnd ne punem pantalonii cu ce picior ncepem, cu stngul sau cu dreptul, 90% dintre noi nu am ti s rspundem, deoarece adesea nu suntem ateni la propriile noastre obiceiuri; aa se ntmpl i n cazul unei organizaii unde lucrurile se fac adesea n virtutea obinuinei ntr-un anume fel; de cele mai multe ori la ntrebarea "De ce procedai aa?" angajaii vor rspunde "Pentru c aa se fac lucrurile la noi". nainte de a fi utilizat aceast metafor -cultura organizaiei - puini erau n organizaii cei care erau ateni la astfel de aspecte (cum fac un anume lucru). Cnd au fost angajai consultani, acetia s-au ntrebat de ce organizaia ntmpin dificulti n anumite situaii i au nceput s observe cum se desfoar lucrurile n acele organizaii. S-a constatat adesea c numeroi conductori utilizau procedee total neadaptate noilor obiective i, astfel acest comportament incontient, care se manifest prin modul de a fi al oamenilor, a nceput s fie studiat i luat n considerare n organizaii.

Printre posibilitile de evoluie ulterioar ale societii analizate reinem: reducerea


distanei fa de putere, a inegalitilor sociale prin aplatizarea structurii organizatorice; o cretere a nevoii de structur i formalizare, precum i o team de asumare a riscurilor n cretere; trecerea de la o mentalitate comunitar ctre una individualist; o scdere lent a masculinitii (studiile repetate n timp au demonstrat c aceasta este tendina pentru rile cu o masculinitate redus); indivizii vor aprecia ndeosebi securitatea i apartenena la organizaie, precum i solidaritatea grupului (acestea constituind i principalele ci de motivare).

Studierea culturii unei organizaii va deveni n viitor tot mai necesar deoarece nu putem
conduce o organizaie fr s-i cunoatem valorile, organizaia fiind o mic naiune care

are credinele i valorile sale. Numai cunoscnd cultura unei organizaii putem aciona n concordan cu ea i numai innd cont de ea o putem schimba.

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate i inflexibilitate i sunt adesea


ameninate de pierderea sensibilitii la schimbri interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru "traiul sntos" al organizaiei. ntruct, ndeosebi schimbrile determinate de mediul extern sunt rapide, nu putem spune c exist culturi ideale, dar putem afirma cu convingere c pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile.

Pentru a schimba ns o ntreprindere romneasc birocratic, protejat i izolat de


clienii si ntr-o ntreprindere flexibil, disponibil i deschis trebuie s fim contieni c avem nevoie de timp, ncredere i perseveren. Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic, dac nu este nsoit i de schimbri la nivel structural. n zadar se ncearc o orientare ctre oameni, dac sunt pstrate nc apte sau opt niveluri ierarhice. Trebuie s existe, de asemenea, o autonomie bugetar i nu numai. Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune msuri personale i organizaionale drastice legate de schimbare. Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaiei, crearea de celule culturale la nivelurile ierarhice inferioare putnd dinamiza schimbarea dorit.

ntreg procesul de intervenie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform
cu cultura dorit i recompensnd pe cei ce acioneaz n concordan cu aceasta, dei este adevrat c muli conductori nu reuesc s manipuleze aciunile simbolice i mijloacele indirecte. Este indispensabil, de asemenea, s se redefineasc periodic poziia, s se constate schimbrile efectuate i s se dea eventual noi impulsuri.

ntruct este imposibil ca un manager s analizeze obiectiv cultura propriei organizaii,


este preferabil ca acest lucru s se realizeze de ctre specialiti din afara acesteia. In cadrul interveniei asupra culturii experiena unui consultant poate fi de mare ajutor att n planul metodei, ct i pentru a menine evoluia procesului de intervenie.

Pentru a interveni asupra culturii trebuie ntotdeauna s se realizeze o adaptare a


metodelor la condiiile particulare din ntreprindere, ntruct fiecare caz este unic. Nu exist un tip universal valabil de cultur a ntreprinderii. Cultura nu poate fi cumprat, nu poate fi imitat, ci ea se dezvolt treptat i este unic.

De asemenea, putem spune c nu exist un management al culturii, dar exist un


management contient de noiunea de cultur i conductori sensibili la astfel de lucruri.

Evoluiile sau schimbrile de strategie trebuie s in cont de contextul cultural pentru a


reui. Cultura ntreprinderii este un sprijin n orientare, esenial pentru conducere i angajai, ea este sursa de identificare i creeaz un sentiment de securitate i refugiu.

Cultura ntreprinderii exercit o influen foarte puternic asupra tuturor angajailor i


deci asupra reuitei ntreprinderii; efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creeaz un cadru care permite ameliorarea productivitii.

Noiunea de "cultura organizaiei" tinde s fie inclus tot mai des n studierea
organizaiilor i s devin o nou variabil a managementului.

Pentru a reui n viitor organizaiile vor trebui s utilizeze metode directe, ndeosebi
strategii i structuri adaptate la pia, dar i metode indirecte, care pot influena comportamentele, n special punerea n valoare sistematic a culturii ntreprinderii.

ntrebri:
Considerai c, cultura organizaional este important intr-o firma i de ce? 2. Care dintre cele mai importante fore economice ale lumii a fost prezentat in proiect? 3. Care sunt determinanii culturii organizaionale? 4. Credei c exist vreo legatur ntre leadership i cultura organizaional? De ce ar fi important aceast legatur? 5. Din studiul de caz prezentat, putem trage concluzia ca Banc Post are o structur organizaional suficient de dezvoltat?
1.

Bibliografie:

1. Teorie: http://www.contabilizat.ro http://www.filelist.ro

2. Studiu de caz:

1. 2. 3. 4.

Armenia Andromiceanu, Managementul schimburilor, Ed. All Educaional, Bucureti, 1998 Ctlina Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All Beck, Bucureti, 2000 E. Burdu, Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic, 2000 E. Burdu, G. Caprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999 5. Petre Buloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1998 6. R. M. Cndea, D. Cndea, Comunicarea managerial, Ed. Expert, Bucureti, 1999 7. Gh. Condurache, Costache Rusu, Management i economie de pia, Ed. Danubius, Brila 2000 8. D. Cowel, The Marketing of Services, Butterworth Heinemann, London, 1993 9. J. M. Crant, Proactive Behavior in Organizations, Journal of management, vol.26, nr.3, 2000 10. T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, AddisonWesley Publishing, 1992 11. Geerth Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996 12. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996 13. Gary Johns, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1996 14. Th. W. Malone, M. S. Marton, R.S. Halperin, Organizindfor the 21st. Century in Srategy& Leadership, nr. 4, 1996 15. Adriana Manolescu, Management General, Universitate Agora, Oradea, 2002 16. C. Mereu, Culturi organiza ionale, FIMAN 17. Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, Management, Ed. Economic, 1996 18. Ovidiu Nicolescu, Nouti n managementul internaional, Ed. Tehnic, Bucureti, 1993 19. W. Ouchi, Theory Z: How american business can meet the japan challenge, AddisonWesley, 1981 20. Ioan Popa, Tehnici de comunicare, Manual de uz intern, Banc Post, Direcia Canale de Distribuie, 2000 21. S.H. Rhinesmith, Manager's Guide to Globalization, Business One Irwin, 1993 22. Constantin Ro ca , Managementul Resurselor Umane, Ed. Certi, Craiova, 2004 23. Constantin Ro ca, Ionu Pandelic, Strategii i politici de personal, Ed. Certi, Craiova, 2002 24. Corneliu Russu, Management, Ed. Expert, Bucureti, 1993 25. D. Schein, Organization, Culture and Leadership, Jessez Bass, 1995 26. I. Teme, M. Murean, Contabilitate bancar, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2000 27. V. Zaharia, G. Klein, Economie politic, vol.I, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2000 28. T. Zolreean, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1995 29. Banca mea, Revist de informare i documentare nr. 1, 2, 3 din 1999, 2000, 2001, 2002 30. Ghidul Succesului n Afaceri - Banc Post

31. Soluii financiare pentru companii, - Banc Post 32. http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Prezentarea-companiei.html