Sunteți pe pagina 1din 38

FARMEC

Capitolul I

Introducere

FARMEC este cel mai longeviv producator de cosmetice de pe piata romaneasca. Astazi, ridurile ei nu se mai vad atat de pronuntat deoarece a fost operata cu succes la nivelul imaginii. FARMEC este prima si cea mai importanta companie producatoare de produse cosmetice din Romania. Povestea companiei incepe in 1889 cand, la Budapesta, in Imperiul Austro-Ungar iau nastere laboratoarele Molnar-Moser.O jumatate de secol mai tarziu din acestea se desprinde un mic laborator Mol-Mos care-si desfasoara activitatea in Cluj-Napoca. In 1945, laboratorul Mol-Mos, care avea 6 angajati si producea in principal apa de colonie si pudra de copii, isi schimba denumirea in Laboratorul Werzar. Patru ani mai tarziu, laboratorul este nationalizat si redenumit Fabrica de Produse Cosmetice Cluj Nr.21. Din acest moment, aici incepe productia de creme, rujuri si uleiuri de par. In 1950 structura portofoliului de produse sufera modificari successive, ajungand sa cuprinda 50 de repere majoritatea creme si lotiuni. In 1967 fabrica primeste numele de Flacara. Prin grija domanei prof. doctor Ana Aslan, compania devine primul producator de creme si emulsii GEROVITAL-H3 din Romania. Produsele se adresau femeilor cu varste de aproximativ 40 de ani pentru tenul care prezinta primele semne de imbatranire. nainte de 1989, marca Gerovital H3, cu facsimilul de semnatura prof. dr. Ana Aslan apartinea n totalitate statului romn, reprezentat prin Centrala Industrial de Medicamente Cosmetice si Lacuri. n 1992, succesoarea fostei centrale a cesionat marca Gerovital H3 celor doi producatori autohtoni Farmec SA si Miraj SA, n conformitate cu produsele cu care erau prezenti pe piata la acel moment. Drepturile asupra mrcii Gerovital H3 erau impartite ntre Farmec si Gerovital Cosmetics (Miraj). In acest moment procesul in instanta s-a incheiat, Farmec SA avand drepturi depline in folosirea denumirii Gerovital H3 cu facsimulul de semnatura prof.doctor.Ana Aslan. Farmec realizeaza anual, in medie, peste 15 milioane bucati de produse anual atat cosmetice, cat si produse medicamentoase de uz extern sau pentru intretinerea locuintei. Marcile cele mai cunoscute sunt Gerovital H3, Gerovital Plant, Aslavital, Ecovital, Farmec, Doina, Triumf si Nufar. Compania a fost privatizata integral in anul 1995, prin metoda MEBO, actionariatul fiind constituit din salariatii firmei. Firma are un capital social de 57 de miliarde de lei. Activitatea firme FARMEC este rezultatul, pe de o parte, al propriei activitai, iar pe de alt parte, al influenelor externe pe care le suport. Acesta nseamn c firma i desfoaractivitatea n cadrul unui mediu ambiant care i este specific.Una din condiiile de baz pentru existena unei economii de pia funcionale, alturide libertatea de micare a bunurilor, persoanelor, serviciilor i capitalului, o reprezint unmediu concurenial nedistorsionat. Comercianii trebuie s interacioneze pe ct posibil nmod liber, fr influene negative din partea agenilor puternici sau aflai n situaii privilegiate, asociaiilor de ageni economici sau a statului. ntr-o economie de piafuncional, respectarea normelor privind concurena asigur progresul economic, aprareainteresului consumatorilor i competitivitatea produselor i serviciilor n cadrul economieirespective dar i fa de produsele de pe alte piee. Firma si organizeaz i desfoar activitatea sa sub impactul condiiilor concrete alemediului sau ambiant. Mediul ambiant reprezint un ansamblu de factori eterogeni de naturaeconomic, social, politic, tiintifico-tehnic, juridic, geografic i demografic ceacioneaz pe plan naional i internaional asupra ntreprinderii, influennd relaiile de piaa.ntreprinderea este parte integrant a mediului ambiant, este o component

economic aacestuia. n condiiile actuale mediul ambiant se caracterizeaz printr-un dinamism accentuat, printr-o cretere spectaculoas a frecvenei schimbrilor.Componentele mediului ambiant al ntreprinderii sunt: micromediul si macromediul. Micromediul ntreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceastaintr n relaii directe. Acestea sunt:-prestatorii de servicii reprezentai de firme sau persoane particulare care ofero gam larg de servicii utile pentru realizarea obiectivelor firmei;-furnizorii forei de munc sunt unitile de nvatmnt i persoanele ce cautun loc de munc;-clieni care sunt consumatori, ntreprinderi comerciale pentru care produsele lesunt oferite spre consum;concurenii sunt firme particulare care-i disput aceeai categorie de clieni. Componentele macromediului sunt: - mediul demografic numarul populaiei, structura pe sexe i grupe de vrst,numarul de familii i dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorial i medii a populaiei, rata natalitii. Analiza unor astfel de caracteristici i surprinderea tendinei lor reprezint punctul de pornire n evaluarea dimensiunii cererii poteniale, a pieei ntreprinderii. - mediul economic. Ansamblul elementelor care compun viaa economic a spaiuluin care acioneaz ntreprinderea determin mediul economic al acesteia. Acesta determinvolumul i structura ofertei de marfuri, nivelul veniturilor baneti, mrimea cererii demrfuri, micarea preurilor la nivelul concurenei. - mediul tehnologic. ntreprinderea se implic n dinamica mediului tehnologic, ca beneficiar n principal prin intermediul pieei. Este una din cele mai dinamice componente alemacromediului ntreprinderii i dobndete o exprimare concret prin invenii, inovaii,mrimea i orientarea fondurilor destinate cercetrii, explozia produciei noi, perfecionarea produciei tradiionale, reglementari privind delimitarea tehnologiilor poluante. - mediul cultural reprezentat de ansamblul elementelor ce privesc sistemele devalori, obiceiuri, tradiii, credine i norme ce guverneaz statutul oamenilor n societate. - mediul politic reflect structurile societii, clasele sociale i rolul lor.

Elemente de cultura organizationala Cultura organizationala reprezinta un stil de viata, caracteristic unei organizatii. Ea nsumeaza un set de valori, credinte, convingeri si aspiratii care sunt mpartasite de toti membrii unei organizatii. Cultura organizationala este un amalgam de elemente si comportamente constiente sau nconstiente, de relatii si atitudini interumane conturate n decursul anilor, care influenteaza functionarea si performantele organizatiei. Ca si individul care se manifesta n societate punndu-si n valoare personalitatea, fiind acceptat, respins sau ignorat, organizatia prin cultura ei se poate impune pe piata, poate exista, n limitele mediocritatii ori ale supravietuirii sau ajunge treptat la marginea interesului, fiind destinata izolarii si disparitiei. Conceptiile de baza constau n principiile promovate de conducerea la nivel superior. Ele confera esenta culturii organizatiei. Alcatuite din principiile pe care se dezvolta stilul de management, relatiile cu omologii, raporturile sef- subordonat, conceptiile de baza sunt exprimate prin parerile de la sine ntelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre altii si despre lume, n general. Cultura organizatiei permite identificarea si descrierea a numeroase elemente de natura umana din viata firmei, cu mari implicatii asupra desfasurarii si rezultatelor activitatilor, care nu erau luate n considerare de abordarile manageriale clasice. Managerii au nteles ca nu prin

efectuarea unor calcule ci prin analiza culturii organizationale vor percepe realitatea elementelor umane din firma si vor putea sa le directioneze n concordanta cu strategia organizatiei. - Miturile si simbolurile Vorbind despre mituri ne referim la "povesti" sau "istorii" care ii ajuta pe noii angajati sa-si faca o imagine despre normele, valorile si comportamentul celorlalti membri din organizatie, in vederea impartasirii acestora. - Limbajul specific Unele organizatii au cate un motto, o deviza care-i ajuta sa se impuna pe piata sau sa atraga atentia. Ele trebuie sa transmita filosofia organizatiei respective si sa-i sugereze forta. Sistemele de valori si normele de comportament se refleta in structura organizatiei, strategiile elaborate, regulile ce trebuie respectate, sistemul de norme si valori spune care sunt regulile ce trebuie respectate, multe din aceste reguli fiind transmise prin intermediul culturii informale( unui nou intrat intr-o organizatie i se comunica intr-o maniera informala ce poate si ce nu poate face). In plan simbolic, elementul central al culturii organizationale este reprezentat de logo sau de sigla. Logo-ul sau sigla poate fi de trei feluri : - alphanumeric - iconic - mixt

Logo-ul ca instrument de comunicare trebuie sa includa sau sa faca referire la istoria organizatiei, sa pozitioneze organizatia in prezent dar sa sugereze si potentialul de viitor. Coerenta, bogatia de simboluri, durabilitatea, adaptabilitatea (la diverse suporturi materiale), reproductibilitatea ( vizeaza calitatea unui logo de a-si pastra bogatia semantica in conditii reproducerii in cantitati mari) sunt elementele de baza pentru a avea un logo de calitate. Logo-ul companiei FARMEC este mixt . Dimensiunea simbolica a culturii organizationale este construita cu scopul de a contura o identitate emotionala pentru membrii unei organizatii.

Capitolul II

Planificarea resurselor umane in compania FARMEC

1.Politica de personal.

Notiunea de politica de personal in prima acceptiune se refera la principiile si regulile conform carora se realizeaza incheierea, modificarea sau rezilierea contractului de munca, precum si drepturile si obligatiile personalului din firma. In a doua acceptiune, notiunea de politica de personal inseamna instruirea, recrutarea, promovarea si perfectionarea salariatilor. Politica de personal, practicile, regulile si instructiunile trebuie sa-i asigure pe angajati ca toate numirile, promovarile, salariile si alte conditii vor fi bazate pe principiul meritului..Esential e ca fiecare angajat sa se simta sigur ca politicile practice de personal sint corecte, echitabile si consistente. Recrutarea reprezinta procesul de integrare, incorporare a angajatului in organul de stat.O buna recrutare este rezultatul interactiunii multor factori care, in afara celor referitori la avantajul serviciului salariul, stabilitatea postului, posibilitatile de promovare sint: primirea, comunicarile, receptivitatea la sugestii, reprezentarea.Pentru a efectua lucrul de recrutare, trebuie sa dispunem permanent de informatii despre colectiv, despre toti salariatii care manifesta capacitati deosebite, se bucura de succese vadite in activitatea lor. Cu alte cuvinte, mai trebuie sa cream conditii pentru ca ei sa fie apreciati permanent, comparind indicii lor cu rezultatele muncii colectivului. Acest lucru nu-i simplu, dar e necesar, caci numai astfel in selectarea cadrelor putem exclude aprecierea emotionala, putem sa ne debarasam de principiul 'omul nostru', 'candidat convenabil', care, cu parere de rau, in vremea noastra e foarte raspindit.Important este ca persoana responsabila de recrutarea cadrelor sa aiba un grup suficient de mare de candidati, pentru ca sa poata selecta acele conditii care corespund cel mai bine cerintelor posturilor pentru care face angajarea. Selectarea.Calitatea activitatii firmei Farmec e determinata de modul de selectare si promovare a cadrelor. Nici politica de stat nu poate fi promovata fara selectarea cadrelor si lucrul permanent cu ele. De aici rezulta colosala importanta teoretica, politica si practica a activitatii organizatorice a organelor de conducere, in special a celor care sint chemate sa se ocupe de politica de personal. Sint bine cunoscute neajunsurile pe care le avem, greselile pe care le comitem astazi in aceasta privinta, precum si consecintele grave ale acestora.Pentru a fi cit mai obiectivi, e necesar de a studia minutios, competent oamenii capabili sa indeplineasca functie de dirijare, munca care cere buna pregatire profesionala. Dupa aceasta facem selectia. Promovarea este un instrument ce urmareste stimularea atitudinii lucratorului in scopul cresterii randamentului activitatii sale este o rasplata a efortului, un prilej de satisfactie pentru acesi ce-si onoreaza cu devotament si pricepe rolul ce-l detin in cadrul serviciului public. Promovarea exprima in esenta o angajare prin care functionarul se transfera de la un lucru inferior la altul supeior in cadrul aceleiasi unitati administrative sau in comportamentul respectiv, incredintarea unei functii cu nivel de responsabilitate superior celei detinute anterior, pr baza competentei dovedite si aptitudinilor cerute pentru exercitarea noii functii. Instruirea si formarea profesionala a personalului .Noua economie, piata civilizata nu pot fi decit rodul unui nou tip de dirijare, adaptat organic la specificul economiei din perioada actuala.Acum, in pragul mileniului al treilea, cresc substantial exigentele generale fata de cadrele de conducere ale organelor de stat si celor din autoadministrarea locala. Un conducator din administratia publica trebuie sa posede un sir de capacitati profesionale si organizatorice, sa fie arhitect al proceselor sociale care formeaza cultura productiei, economiei etc. Un conducator al executivului poate fi considerat bun daca are viziune de

ansamblu nu numai asupra problemelor actuale, ci si asupra celor viitoare.A fost vreme cind conditiile administrarii permiteau formarea conducatorilor pe calea autoinstruirii, aplicarii in practica experientei acumulate pe calea probelor si erorilor. Multi dintre ei, posedind aptitudini deosebite, agerime, intuitie treptat deveneau conducatori competent! ai organelor administrative. Acum situatia privind cadrele de tot tipul de conducatori, si mat ales cele din administrarea publica, este alta. Cu toate acestea, relativ nu demult a inceput sa ne preocupe serios lichidarea unei absurditati care consta in faptul ca, spre deosebire de alti specialisti, conducatorul din organele administrarii publice nu are studii profesionale.

2.Previzionarea necesarului de resurse umane Personalul constituie o resurs determinat pentru ntreprindere, care pune n oper toate mijloacele de care acesta dispune: financiare, tehnice, comerciale etc. Succesul ntreprinderii, gradul ei de competitivitate depind n mare msur de calitatea i motivarea angajailor si. Un obiectiv al managementului resurselor umane este de a prevede i pregti evoluiile cantitative i calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu i lung, astfel nct acestea s fi adaptate la nevoile firmei. n previzionarea structurii i numrului de personal necesar pentru realizarea obiectelor firmei, n general, se parcurg etapele: a) Cunoaterea nevoilor i resurselor de personal Astfel, cunoscnd gradul de calificare a fiecrui angajat, se pot face n orice moment propuneri de promovare, cu eliberarea unor posturi de munc n care vor fi angajate cadre noi, de valoare sau posibiliti de perfecionare profesional. Necesarul de personal se determin pe baza: - analizei personalului din subordinea fiecrui manager, determinndu-se numrul de promovai, transferai, concediai, pensionai; - analizei situaiilor care impun crearea de noi posturi i aprobarea lor. n general, structura personalului unei firme cu profil industrial cuprinde: - muncitori, direct i indirect productivi; - personal funcionresc i de conducere. Numrul de muncitori direct productivi se poate evalua folosind dou metode:

1)metoda calculului general, adic: unde:Q = Q volumul produciei pentru o anumit perioada de activitate, n expresie fizic; W = productivitatea muncii, n expresie fizic, pe persoan.

2) metoda calculului detaliat:

unde:

N = cantitatea programat de producie, n structur sortimental; i = 1, , n, pentru o perioad de activitate precizat; nti = consumul format de timp de munc necesar prelucrrii unei uniti de produs, de tipul i; Bti = balana timpului de munc, exprimat n ore, pe persoan; Ki coeficient de mplinire a normelor de timp. b) Formarea profesional Se refer la capacitatea de a iniia o serie de activiti (cursuri, schimburi de experien, seminarii), n cadrul crora s fie valorificate calitile unor lucrtori, fcndu-i api pentru o viitoare promovare, pe de o parte, i perfecionarea i mbuntirea performanelor altora pentru a putea face fa solicitrilor posturilor prezumtive, pe de alt parte. c) Recrutarea reprezint modalitile de alegere a prezumtivilor candidai pentru anumite posturi de munc. d) Previzionarea fluctuaiei personalului. O fluctuaie accentuat de personal este nedorit din mai multe motive: - personalul recrutat i specializat contribuie decisiv la bunul mers al activitii de producie, iar deplasarea acestuia (din diverse motive) spre o alt ntreprindere sau n omaj ar putea crea dezechilibre i rezultate negative pe plan general; - plecarea, precum i angajarea unui lucrtor nou atrag dup sine timpi mori la anumite locuri de munc, generai de perioada necesar de recrutare i selecie, precum i de acomodare a noului angajat cu cerinele postului de munc. Toi aceti factori atrag dup sine implicit costuri ce se reflect negativ n rezultatele economice ale firmei. Pentru diminuarea efectelor negative ale fluctuaiei, firma poate apela la: clauze contractuale (durata minim i / sau maxim de angajare); cunoaterea aprofundat a situaiilor de criz prin care trece firma; cunoaterea problemelor inter-relaionale la nivelul cadrelor de conducere i prevenirea apariiei conflictelor etc. Pe de alt parte, n unele situaii, cnd personalul este mbtrnit i depit de progresele domeniului respectiv, cnd este necesar rennoirea tehnologiei, se recomand recrutarea unui personal tnr, cu pregtire profesional adecvat.

e) Adoptarea unei politici salariale judicioase este un factor important pentru stabilizarea numrului de cadre valoroase ntr-o firm. f) Obinerea de informaii complementare asupra climatului social i asupra firmei. Aceasta genereaz politici salariale sntoase i orienteaz recrutarea corect a cadrelor. Dup analiza asupra necesarului de personal i ntocmirea fiei fiecrui post de munc se impune un moment deosebit de important selecia viitorilor angajai, ceea ce presupune existena unui numr suficient de candidai. Adaptarea muncii la om este o problem de ergonomie i de psihologie. Adaptarea oamenilor la o activitate este, nainte de toate, o problem de recrutare.

Capitolul III

Analiza Posturilor in compania FARMEC

Viitorul unei firme este asigurat mai degrab de oameni dect de produse i servicii.Managerii trebuie s se gndeasc, n egal msur la ceea ce le ofer angajailor i la ceateapt de la ei, dac doresc obinerea performanelor ateptate.Analiza postului are un

rol important n aprecierea performanelor, deoarece permitestabilirea cerinelor postului, pe baza crora se pot elabora criteriile necesare pentru ocupareaacestuia.Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii, responsabiliti i autoriti pe caretrebuie s le ndeplineasc n mod curent un salariat n cadrul firmei.Analiza postului este procesul de colectare prin observaie i studiu i de prelucrare ainformaiilor eseniale despre acel post. Analiza postului presupune determinarea sarcinilor,obligaiilor, responsabilitilor i autoritii postului precum i a cunotinelor, experienei icalitilor necesare ocuprii postului respectiv.Investigaiile asupra coninutului muncii desfurate ntr-un anumit post trebuie sduc la obinerea informaiilor care s ne indice. De ce este facuta munca? Cum este facuta munca? Ce caliti sunt necesare pentru a o efectua? Informaiile necesare analizei postului pot fi obinute prin mai multe metode, fiecaredintre ele avnd o serie de avantaje i dezavantaje.Observarea direct (efectuat de eful direct sau de analist) poate fi continu sauinstantanee, se folosete de regul n paralel cu alte metode i are dezavantajul c multeposturi, fiind mai complexe, cu cicluri de munca ce pot fi descrise mai greu, necesit operioad de observare mai ndelungata.Autofotografierea (efectuat chiar de angajatul postului) furnizeaz informaiileprivind sarcinile ce-i revin. Aceast metod are dezavantajul c exist tendina de umflare adatelor, are doz mare de subiectivism.Interviul (efectuat de analistul postului) asigur obinerea informaiilor necesare iobiectivitatea acestora.Chestionarul de analiz a postului (este completat de titularul postului, este vizat deanalistul postului i supervizat (aprobat) de eful direct). Aceast metod permite obinereaunor informii mai exacte i implicarea angaja. Procesul de evaluare a posturilor este de multe ori confundat cu alte activitati de evaluare, cel mai des cu evaluare performantelor sau cu analiza muncii. Evaluare performantelor masoara rezultatele obtinute de angajat, raportate la standardele companiei. Pe de alta parte, analiza muncii se refera la stabilirea responsabilitatilor si a competentelor corespunzatoare fiecarui post din cadrul unei companii. Evaluarea posturilor presupune analiza posturilor dintr-o companie pentru a se stabili care este valoarea fiecaruia. Aceasta valoare se refera la impactul pe care il are postul asupra atingerii obiectivelor organizationale. Rezultatul final al acestei activitati este o ierarhie a posturilor, in functie de importanta lor in cadrul companiei, ierarhie care permite stabilirea unor intervale salariale pentru fiecare categorie de posturi.

Etapele procesului de evaluare a posturilor: 1. Stabilirea criteriilor generale folosite pentru a evalua valoarea unui post i pentru a crea o ierarhie a posturilor. Criteriile generale identificate n literatura de specialitate sunt: a. Abiliti b. Efort c. Responsabilitate d. Condiii de munc Cnd alegem aceste criterii trebuie s ne raportm la domeniul de activitate al organizaiei. Astfel, pentru o companie care activeaz n industria de servicii, condiiile de munc nu sunt la fel de importante ca pentru o firm de producie, avnd o pondere sczut pentru toate posturile din structura organizaional.

Pentru a identifica n mod corect criteriile, trebuie s cunoatem valorile i cultura organizaiei, obiectivele, viziunea i strategia pe termen lung a managementului. Urmtorul pas este revizuirea fielor de post i organigrama companiei, pentru a se stabili caracteristicile comune, precum i aspectele unice ale fiecrui post. Aceste caracteristici sunt criteriile specifice, care grupate formeaza un criteriu general. De exemplu, criteriul specific Experienta face parte din categoria criteriului general Abiltiati. Este recomandabil s se identifice ntre 5-12 criterii specifice, care s fie discutate mpreun cu managementul, pentru a se verifica msura n care acestea surprind valorile interne ale companiei.Caracteristicile criteriilor specifice: -S permit identificarea valorii posturilor -S corespund valorilor interne ale companiei -S acopere toate aspectele importante ale cerinelor posturilor -S poat fi gestionate uor un numr prea mare al criteriilor face dificil evaluarea

2. Definirea criteriilor specifice Fiecare criteriu este definit n termeni ct mai clari i uor de neles, dup care se stabilesc pentru fiecare nivelele minim i maxim, astfel nct s se poat identifica cu uurin i nivelele intermendiare. De exemplu, din categoria de factori generici Abiliti, criteriul specific experien poate fi definit n felul urmtor: Experien Timpul necesar pentru ca un angajat s obin performane satisfctoare raportate la standardul companiei, fr a avea nevoie de supervizare special. Nivele Gradul 1 mai puin de 3 luni Gradul 2 ntre 3 i 12 luni Gradul 3 ntre 1 i 3 ani Gradul 4 ntre 3 i 5 ani Gradul 5 mai mult de 5 ani

Exemple de criterii generale si specifice: a. Abiliti care includ: Experiena necesar pentru a ocupa postul, fie ctigat la locul de munc actual, fie dobndit din experienele anterioare Cunotinele nivelul educaiei necesar pentru a desfura activitatea Dexteritate manual se refer la abilitile specifice cerute de post Abiliti de analiz msura n care postul necesit ca ocupantul su s analizeze, s descifreze sau s exploreze noi posibiliti Creativitatea necesar n posturi de genul designer, marketing manager, publicitate

Abiliti de comunicare: verbal nivelul cerut pentru a ocupa postul (un post de telesales va avea nevoie de un nivel mai nalt de comunicare verbal dect unul de portar) scris un post de ziarist avea nevoie de un nivel mai nalt de comunicare scris dect unul de casier) Complexitatea postului se refer la totalitatea abilitilor specifice necesare pentru a ocupa postul; aceasta nu este relaionat neaprat cu nivelul postului: un post de operator CNC poate fi mai complex dect unul de secretar b. Efort care se refer la: Cerinele fizice ale postului ct munc fizic este necesar pentru postul respectiv (s ridice, s alerge, s stea pe scaun) Cerinele psihice efortul mental depus pentru a ocupa postul: luarea deciziilor, concentrare c. Responsabilitate care include: Supervizare cte persoane raporteaz direct persoanei care ocup aceast poziie Buget valoarea bugetului de care rspunde ocupantul, poate indica i nivelul ierarhic unde se situeaz Luarea deciziei impactul pe care deciziile luate de ocupantul postului l au asupra organizaiei Gradul de rspundere n ceea ce privete deciziile luate Impactul postului asupra organizaiei ct de important este postul pentru companie d. Condiiile de munc se refer la: Mediu de lucru expus la risc timpul n care ocupantul postului poate fi expus la pericole poteniale la locul de munc Condiii de temperatur variaii ale temperaturii la care este expus ocupantul postului Mirosuri neplcute la care poate fi expus angajatul Zgomote puternice msura n care va fi expus la ele i pe ce durat Lipsa mediului de lucru expus la pericol de exemplu munca n birou 3. Ponderarea criteriilor acordarea de ponderi n funcie de importana fiecrui criteriu pentru postul n cauz (de exemplu, gradul de rspundere are o pondere mai mare pentru o poziie de middle sau top management, dect pentru una de entry level, unde sunt mai importante cunotinele i abilitile). Ponderarea se face acordndu-se procente criteriilor astfel nct suma lor s fie 100. Un prim pas n procesul de ponderare este ierarhizarea criteriilor (este important de reinut c aceast etap se refer la ierarhizarea criteriilor specifice, nu la nivele acestora). Odat stabilit ierarhia posturilor n cadrul organizaiei, se calculeaz intervalul salariul pentru fiecare post, fie raportndu-ne la valorile interne ale companiei, fie la piaa extern. Este foarte important de retinut faptul ca 2 persoane de pe aceeasi pozitie nu trebuie neaparat sa aiba acelasi salariu. Stabilirea grilei de salarizare folosind sistemul de evaluare al posturilor inseamna ca se poate oferi un salariu care sa se incadreze in intervalul presupus de post. In limitele acestui interval se stabileste salariul pentru fiecare angajat de pe postul

respectiv, in functie de performantele obtinute. De exemplu, daca postul de Contabil, din cadrul unei companii, presupune un interval salarial de 2000 2500 Ron brut, un angajat de pe acest post poate avea 2200 Ron brut, iar un coleg de pe aceasi pozitie poate avea 2500 Ron brut, in functie de rezultate, masurate pe criterii obiective.

Legenda: ---------- cerinele impuse de profilul postului ________ caliti ale salariatului care ocup postul.

Fisa Postului Director Marketing DENUMIREA POSTULUI: Director Markeing 2. OBIECTIVUL POSTULUI: 1. Funcia de Director marketing presupune informarea de o manier corect, obiectiv,

adecvat i oportun a conducerii ca fundament al activitii de luare a deciziilor; respectarea termenilor stabiliti pentru soluionarea atribuiilor ce revin Biroului Marketing; indrumarea, organizarea i verificarea personalului din subordine, pe baza referatelor aprobate de conducere; etc. 3. RESPONSABILITATILE POSTULUI: - organizeaz edine, conferine, - organizeaz evenimente, targuri, expozitii ce au ca scop promovarea imaginii si produselor firmei; - are cunotine de contabilitate (Stocuri) - particip la ntlnirile de afaceri, - traduce din i n limbi strine - trebuie sa cunoasca, sa interpreteze si sa puna in aplicare strategia de marketing si planul de afaceri al companiei, - este implicat active in schimbarea si dezvoltarea companiei, fara insa sa ia insa decizii de unul singur - supravegheaz personalul administrativ, curieri, oferi, personalul de serviciu 4. RELATIILE DE MUNCA Directorul de marketing este subordonat Directorului General. Directorul de marketing colaboreaza cu: - ceilalti angajati ai firmei; - Serviciul financiar-contabil pentru confirmarea evidentei comenzilor privind exportul - Coordonatorul departamentelor de marketing si secretariat 5. SCHITA POSTULUI Directorul de marketing desfasoara urmatoarele activitati: - Identifica potentialii clienti; - Intretine relatiile cu clientii din portofoliu; - Intocmeste oferte de marfuri; - Acorda asistenta d.p.d.v. tehnic si comercial clientilor si potentialilor clienti; - Preia apelurile telefonice, intocmeste fisa de client si o urmareste; - Intocmeste documentele contabile in vederea montajelor echipamentelor - Mentine relatia cu furnizorii ( cerere de comanda, verificarea marfii si a platilor; - Participa la sedintele saptamanale organizate in cadrul firmei;

In limita timpului disponibil si in conformitate cu dispozitiile primite participa la indeplinirea atributiilor generale privind vanzarea marfurilor; - Administreaza si gestioneaza documentele ; - raporteaza activitatea din cadrul departamentului Directorului General - optimizeaza fora de munca;

6. CONDITIILE FIZICE: Directorul de marketing isi desfasoara activitatea in biroul situat in Corpul administrativ la adresa , dotat cu calculator si echipamente periferice, avand acces la telefon, fax, internet. 7. SALARIUL SI CONDITIILE ASIGURATE:

Salariul realizat se compune din: -salariul de incadrare: -------------ei, indexabili; bonificatii si prime, in functie de indeplinirea obiectivelor si in limita fondului de salarii stabilit prin Bugetul de venituri si cheltuieli. Directorul de marketing isi desfasoara activitatea in cadrul programului de lucru al organizatiei de 8 ore pe zi (h: 09,00-17,00), 5 zile pe saptamana. Directorul de marketing beneficiaza de un concediu de odihna anual platit de 21 zile lucratoare. Programarea concediului de odihna se face conform dispozitiilor legale. Directorul de marketing poate beneficia, in functie de rezultatele activitatii, de asistenta medicala privata si de asigurare de viata cu acumulare in fonduri (pensia privata), instruire de specialitate prin participarea la programe de training. 8. CARIERA PROFESIONALA: Directorul de marketing poate promova in functia de .................... 9. PERSOANA CARE OCUPA POSTUL: 10. APLICARE: Prezenta fisa de post este valabila incepand cu data de ____________ si pana la anularea ei. Prezenta fisa de post este anulata incepand cu data de _______________ prin actul _________________________________ .

Contract Individual de Munca nr.__________/data________________ . Semnatura angajatului de luare la cunostinta: ___________________ . Data _____________________

Fisa postului : Secretara 1. DENUMIREA POSTULUI: Secretara 2. OBIECTIVUL POSTULUI: Funcia de secretar presupune omniprezena ei la diferite activiti organizate de conducere, consemnarea lucrrilor respective, preluarea, plasarea i arhivarea documentelor rezultate, etc. 3. RESPONSABILITATILE POSTULUI: preia i transmite mesaje, redacteaz corespondena simpl, expediaz corespondena, primete vizitatorii, organizeaz edine, conferine, organizeaz agenda efului, are cunotine de contabilitate (Stocuri) particip la ntlnirile de afaceri, traduce din i n limbi strine 4. RELATIILE DE MUNCA Secretara este subordonata Directorului General. Secretara colaboreaza cu: - ceilalti angajati ai firmei; - Serviciul financiar-contabil pentru confirmarea evidentei stocurilor - Coordonatorul departamentelor de marketing si secretariat 5. SCHITA POSTULUI

Secretara desfasoara urmatoarele activitati: - Intocmeste si actualizeaza baza de date; - Intocmeste oferte de marfuri; - Acorda asistenta d.p.d.v. tehnic si comercial clientilor si potentialilor clienti; - Tine evidenta stocurilor; - Intocmeste fisele de magazie - Intretine relatiile cu clientii din portofoliu; - Primeste vizitatorii; - Asigura protocolul; - Participa la sedintele saptamanale organizate in cadrul firmei; In limita timpului disponibil si in conformitate cu dispozitiile primite participa la indeplinirea atributiilor generale privind vanzarea marfurilor.

Fisa Postului : Administrator

DENUMIREA POSTULUI: ADMINISTRATOR RELAIIIERARHICE: se subordoneaz Directorului Administrativ RELAII DE COLABORARE: cu personalul de execuie al firmei RELAII DE REPREZENTARE: Reprezint firma fa de clieni, furnizori, autoritile locale, precum i fa de alte persoane cu care intr n contact n interes de serviciu.

ACTIVITI PRINCIPALE: 1.ASIGUR APROVIZIONAREA CU MIJLOACE FIXE I CONSUMABILE 2.ASIGUR SERVICIILE/UTILITILE FIRMEI 3.ADMINISTREAZ SEDIUL FIRMEI 4.ASIGUR ASISTEN ADMINISTRATIV PENTRU NOI PROIECTE

ATRIBUII PRINCIPALE (i sarcini aferente): 1.Asigur aprovizionarea cu mijloace fixe i consumabile -Centralizeaz necesarul de mjloace fixe i consumabile -Contacteaz furnizori i negociaz condiii financiare favorabile firmei

-Asigur respectarea bugetului alocat -Organizeaz activitatea de transport i recepie a materialelor -Raporteaz neconcordanele ntre bugetul de consumabile i necesar 2.Asigur serviciile/utilitile firmei -Identific furnizori, analizeaz i prezint Directorului Administrativ oferte favorabile firmei -Asigur fluxul de documente necesare perfectrii contractelor -Arhiveaz copii ale contractelor -Urmrete derularea contractelor cu furnizorii de servicii -Monitorizeaz consumul i propune msuri de reducere -Asigur remedierea situaiilor neprevzute

3.Administreaz sediul firmei -Asigur buna funcionare a mijloacelor fixe de uz comun -Asigur un mediu de lucru sigur i condiii bune de lucru -ine evidena chiriilor/serviciilor pentru chiriai conform contractelor i stabilete sumele de facturat -Asigur fluxul de documente justificative i le arhiveaz

4.Asigur asisten administrativ pentru noi proiecte -Analizeaz piaa n funcie de noile proiecte alocate de Directorul Administrativ -Estimeaz necesarul de activiti presupuse de fiecare proiect -Propune soluii de ordin administrativ -Asigur obinerea documentaiei i aprobrilor specifice

Evaluarea const n ansamblu aprecierilor asupra angajailor firmei, considerai individual, n calitate de titulari ai anumitor posturi de munc cu scopul relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite, al acordrii de recompense i sanciuni, al stabilirii modalitilor de perfecionare profesional i a perspectivelor de promovare. Evaluarea angajailor trebuie s rspund simultan la dou tipuri de obiective: -evoluia personal a celui care este evaluat (aspectul formativ), ceea ce presupune respectarea a numeroase reguli psihologice; -inventarul organizaional al componentelor de munc, al rezultatelor i potenialului fiecrui salariat. Evaluare furnizeaz informaii importante att pentru decizi fie de recompensare sancionare, promovare - retrogradare, formare, ct i pentru deciziile strategice care vizeaz profilul viitor al firmei, extinderea relaiilor sale pe piee noi de desfacere etc. Metodele de evaluare practicate pe scar larg sunt: a) generale, ca: notaia, aprecierea global, aprecierea funcional; b) speciale, ca: teste de autoevaluare, centre de evaluare, cazul.

Punctajul pentru Director Marketing: 736

Factori

Punctaj maxim

Pondere

Subfactori

Punctaj alocat pe fiecare nivel. 1 2 28 12 16 32 16 16 3 42 18 24 48 24 24 60 54 6 6 36 18 24 36 36 4 56 24 32 5 70x 30x 40x

Ponderea din total 9.51% 4.07% 5.43% 8.69% 5.43% 5.43% 2.71% 9.78% 1.08% 1.35% 1.63% 4.07% 5.43% 6.52% 6.52% 5.70% 3.27% 0.54% 13.04%

Cunostinte Abilitati analitice 1.Aptitudini si Abilitati 300 30 Planificare Comunicare Educatie Experienta Fizic Intelectual 2.Efort 200 20 Emotional Cd.de munca

14 6 8 16 8 8

64x 80 32 32 80 40x 40x 100

20x 40 18 2 2 36 4 4

72x 90 8x 8 48 24 32 10 10x 60 30x 40x

Materiale,Echip.folosite 12x 24 3.Conditii Post 100 10 Risc Decizii,Actiuni Resurse Umane 4. Responsabiliti 400 40 Resurse Financiare Resurse Informationale Dezvoltare Plan Cercetare-Dezvoltare Relatia cu Clientii TOTAL 1000 100 6 8 12 12 14 8 2 24 12 16 24 24 28 16 4x 48

48x 60 48x 60 70 40 10

42x 56 24x 32 6 72 8

96x 120

100%

Punctaj pentru Secretara:602 Punctaj alocat pe fiecare nivel. 1 Cunostinte Abilitati analitice Planificare 14 6 8 2 3 4 56 24 5 70 30

Factori

Punctaj maxim

Pondere

Subfactori

Ponderea din total 4.65% 1.99% 5.31%

28x 42 12x 18 16 24

32x 40

1.Aptitudini si Abilitati 300 30 Comunicare Educatie Experienta Fizic Intelectual 2.Efort 200 20 Emotional Cd.de munca 16 8 8 20 18 2 2 32 16 16 40 48 64 80x 40 40 100 90 10 10 13.28% 3.98% 3.98% 9.96% 5.98% 0.99% 1.32% 7.97% 2.99% 2.65% 5.98% 5.98% 4.65% 5.31% 0.99% 11.96%

24x 32 24x 32 60x 80 72 8 8x

36x 54 4 4 24 12 6x 6 36

Materiale,Echip.folosite 12 3.Conditii Post 100 10 Risc Decizii,Actiuni Resurse Umane 4. Responsabiliti 400 40 Resurse Financiare Resurse Informationale Dezvoltare Plan Cercetare-Dezvoltare Relatia cu Clientii TOTAL 1000 100 6 8 12 12 14 8 2 24

48x 60 30 40 60 60 70

18x 24 32

16x 24 24 24

36x 48 36x 48 56

28x 42 16 4 48 24 6x

32x 40 8 10 120

72x 96

100%

Punctaj pentru postul Administrator = 618 Punctaj alocat pe fiecare nivel. Factori Punctaj maxim Cunostinte Abilitati analitice 1.Aptitudini si Abilitati 300 30 Planificare Comunicare Educatie Experienta Fizic Intelectual Emotional 14 6 8 16 8 8 20 18 2 28 12 16 32 16 16 40 42x 56 18x 24 24 48 32 64 70 30 40x 80x 40 40x 100 90 10 Pondere Subfactori 1 2 3 4 5 Ponderea din total 6.79% 2.91% 6.47% 12.94% 3.88% 6.47% 9.70% 5.82% 1.29%

24x 32 24 32

60x 80 72 8x

36x 54 4 6

2.Efort

200

20 Cd.de munca 2 4 6 8x 48 10 60 30 1.29% 3.88% 2.91% 5.17% 7.76% 1.94% 2.26% 2.58% 0.32% 15.53%

Materiale,Echip.folosite 12 3.Conditii Post 100 10 Risc Decizii,Actiuni Resurse Umane 4. Responsabiliti 400 40 Resurse Financiare Resurse Informationale Dezvoltare Plan Cercetare-Dezvoltare Relatia cu Clientii TOTAL 1000 100 6 8 12

24x 36 12 16 24

18x 24 24 36 36 42

32x 40 48x 60 48 56 32 8 60 70 40 10

12x 24 14x 28 8 2x 24

16x 24 4 48 6 72

96x 120

100%

Capitolul 4. Recrutarea si selectia Resurselor Umane in compania Farmec

1. Metode de recrutare

Rezultatul recrutrii este influenat i de metoda folosit. Cele mai practicate metodede recrutare sunt: -Publicitatea -Reeaua de cunotine -Folosirea consilierilor pentru recrutare -Cutarea persoanelor -Fiierul cu poteniali angajati Publicitatea este metoda de recrutare cel mai des folosit. Pentru a fi eficientpublicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s se reinatenia celor crora li se adreseaz n mod direct, s enune cerinele care urmeaz a findeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor.Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ctmai exact i politicos, s fie atrgtor. Reeaua de cunotine metoda const n a apela la colegi, cunoscui, asociaii carepot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante.

Folosirea consilierilor pentru recrutare este metoda care const n utilizarea unor consilieri bine pregtii care tiu unde i cum s gseasc poteniali candidai la recrutare ireuesc s-i determine s participe la selecie. Cutarea persoanelor este metoda cea mai complex, se recomand pentru funciilede conducere. Cutarea presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care aucalitile i experiena cerut, ct i motivarea acestora. Fiierul cu poteniali angajai este creat de compartimentul de resurse umane. Dacse asigur actualizarea lui, metoda asigur un mare grad de operativitate.Pentru acoperirea posturilor vacante exist dou posibiliti:Angajarea de noi salariai (apelnd la surse externe firmei)Repartizarea pe posturile vacante a unor angajai existeni prin intermediul promovriisau transferului (surse interne).

Surse de recrutare a resurselor umane Surse interne Dac firma are la dispoziie angajai capabili, nseamn c o surs util de talente esteconstituit chiar de proprii angajai. Dac se procedeaz la introducerea unui sistem deevaluare a performanelor i la ntocmirea unor stocuri de caliti se reduce posibilitatealurii unor decizii de transfer sau promovare greite. Avantajele recrutrii din sursele interne:contribuie la creterea motivaiei i moralului angajailor ofer oportuniti de promovare i reduce fluctuaia depersonal reduce ansa de a grei n luarea deciziei de angajare Dezavantajele recrutri din surse interne:posibilitatea ca firma s fie confruntat cu principiul lui Peter (angajaii pot fipromovai pn cand ating nivelul de incompeten, adic un nivel la care devinnecorepunztori din punct de vedere al potenialului lor) competiia intern pentru promovarepoate conduce la tensionarea atmosferei de lucru i la conflicte de interese n interiorulfirmei.dac promovarea se face dup criterii incorecte sau fr criterii, atunci se vor afectanegativ moralul i performanele celor nepromovai. Surse externe Strategia de recrutare n cazul apelrii la surse externe ncepe prin definirea niveluluila care se desfoar aceasta: local, regional sau national. Avantajele recrutrii din surse externe:ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului potrivit:alte firmecoli profesionale, liceeuniti de nvmnt superior oficii de muncasociaii profesionalefirme specializate n recrutarea personaluluitrguri de locuri de muncangajaii venii din afar pot aduce un suflu nou n firmcosturile unor noi angajri pot fi mai reduse dect cele necesare instruirii unor angajai interni Dezavantajele recrutrii din surse externe:este un proces mai dificil dect recrutarea din interior integrarea efectiv n firm a noilor angajai poate genera alte cheltuieli de timp ibanirecrutarea din exterior poate afecta negativ moralul personalului (acesta va adopta oatitudine ostil fa de noii venii).

Criterii de recrutare a resurselor umane Pentru o desfurare ct mai corect a recrutrii un rol esenial l are folosirea unor criterii ct mai adecvate.Pentru recrutare se recurge de regul la urmtoarele criterii: -competen vechime (experien)potenialul de dezvoltare al candidatului Estimarea timpului necesar cutrii i gsirii candidailor la recrutare se face urmnd etapele recrutrii personalului

2. Procesul de selecie al resurselor umane Procesul de selecie a candidailor presupune alegerea acelor candidai care corespundcerinelor postului vacant. Sortarea candidailor se face n general pe baza dosarelor decandidatur (angajare) care cuprind:formularul de candidatur (de nscriere) oferit spre completare de ctre firma unui CV Formularul de candidatur are scopul de a aduna ntr-o form bine structuratinformaii relevante despre candidat, care s ajute la conturarea unui portret ct mai detaliat alacestuia. Un formular de candidatur care urmeaz s fie completat de ctre candidai trebuies conin urmtoarele elemente:numele, prenumeleadresavrstasexulstarea civilnaionalitateastudiileexperiena de munc hobby-uriapartenen la organizaii profesionalepremii, distincii, titlurimotivul pentru care dorete un post n firm C.V-ul a devenit un fel de carte de vizit a oricrei persoane. Gsirea unui loc de munc este condiionat de ntocmirea unui C.V ct mai prezentabil.Pentru manageri problema const n a depista ce se ascunde n spatele fiecruia dintreC.V-urile pe care le primesc. Urmeaz apoi, pe baza lor alctuirea unui portret ct

maiapropiat de realitate a candidailor.Dei extrem de utile, C.V-urile pot informa, dar pot la fel de bine dezinforma.Scrisorile de prezentare nsoesc de regul C.V-ul exprimnd interesul candidatului nobinerea postului i prezint informaii suplimentare care nu se regsesc n C.V.Referinele sunt un important mijloc de verificare a informaiilor i de strngere adatelor despre candidai, dar ele nu trebuie s constituie singurul criteriu de selecie Compararea candidailor n funcie de datele i informaiile din dosarul de candidatur se poate face cu ajutorul fiei de comparare a candidailor, acordnd calificative pentrufiecare dintre criteriile de selecie astfel: 1 = nu corespunde2 = acceptabil3 = corespunde perfect cerinelor 4 = depete cerinele

Curriculum vitae Europass

Informaii personale
Nume / Prenume Seer,

Lszl-Csaba
Adres(e) Str. Alverna nr. 39-41, ap. 5., 400469, Cluj-Napoca, Romnia 0364 101 965 (L-V ntre orele 0757 048 568 Telefon(oane) 9-17) Mobil: Fax(uri) 0364 101 965 (L-V ntre orele 9-17) E-mail(uri) contact@laszlo-seer.info Naionalitate(-ti) Romn Data naterii 4 octombrie 1982 Sex masculin

Experiena profesional
Perioada2008prezent Funcia sau postul ocupat Numele i adresa angajatorului Director marketing Media Net srl, Cluj-Napoca (portalul

de internet www.transindex.ro) Tipul activitii sau sectorul de activitate Mass-media, marketing strategic, media planning Perioada2008prezent Funcia sau postul ocupat Numele i adresa angajatorului Administrator Magnum Opus Marketing&Communication srl,

Targu Mures (www.magnumopus.ro) Tipul activitii sau sectorul de activitate Consultan n marketing i comunicare Perioada 2007-2008 Marketing manager Star Computers srl, Funcia sau postul ocupat Numele i adresa angajatorului activitate

Cluj-Napoca (www.cauti.ro) Tipul activitii sau sectorul de Comer online Perioada 2006-2007 Marketing manager Ecost Net srl, ClujFuncia sau postul ocupat Numele i adresa angajatorului activitate

Napoca (www.ecost.ro) Tipul activitii sau sectorul de Comer online

Educaie i formare
Perioada 2002-2009 Economist Calificarea / diploma obinut

liceniat (licen n 2009) Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorului de formare
Pagina / - Curriculum vitae al Nume Prenume

Marketingul serviciilor, marketing strategic Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, specializarea marketing

Pentru mai multe informaii despre Europass accesai pagina: http://europass.cedefop.europa.eu Comunitile Europene, 2003 20060628

Perioada Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorului de formare

2002-2005 Psiholog liceniat (licen n 2005) Psihologie social, psihologie organizaional, psihologia reclamei, psihologie cognitiv Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Facultatea de Psihologie i tiine ale Educaiei, specializarea pshihologie

Calificarea / diploma obinut

Activitate tiinific
Publicaii Seer, M., Seer, L., Peteley, A. (2008), The Settlement Network in the Giurgeu Basin; Their Agro- tourism Promoting Possibilities, International Conference on the Role of Tourism in Territorial Development, Babes-Bolyai University, Faculty of Geography, Gheorgheni, Harghita. Seer, M., Dombay ., Seer, L. (2009), Unele observaii privind o strategie de dezvoltare rural a microregiunii Giurgeului, Simpozionul Internaional pe Tema Dezvoltrii Teritoriale, Universitatea BabeBolyai, Facultatea de Geografie, Extensia Universitar Zalu, 4-6iunie, 2009. Conferine, sesiuni tiinifice Diplom de merit Conferina tiinific studeneasc Naional din Ungaria, Ediia a 27-a Gyr, Ungaria (2005) Premiul I. diplom de merit Conferina tiinific Studeneasc din Transinlvania, Ediia a 7-a ClujNapoca (2004)

Aptitudini i compe tene person ale


Limba(i) matern(e)
maghiar

Limba(i) strin(e) cunoscut (e) Autoeval uare neleg


Citir e Excelent

Vorbi
Participar re e la conversa Excelent Discurs oral Excelent

Scriere
Exprimare scris Excelent

Nivel european (*) Ascultare ere

Engle z Germa n Franc ez

Excelent

Bin Bin Satisfct Satisfct Satisfct e e or or or Bin Bin nceptor nceptor nceptor eCadrului European Comun de Referin Pentru Limbi Strine e (*) Nivelul

Competene i aptitudini organizat orice

Abiliti de organizare a echipelor, management, managementul proiectelor.

Diplom de merit Diplom de contribuie la reforma universitar, 2004 acordat


de Rectoratul Universitii Babe- Bolyai

Competene i aptitudini Comunicare avansat n mediul online, data mining, utilizare programe de utilizare de design, configurare servere de reclame. a calculatoru lui Hobby Ornitologie, a cnta la clarinet, beletristic, excursii, dans, fotografie Permis(e) de conducere
Categoria B. (din 2000)

Interviul de selecie Alegerea celui mai potrivit candidat nu se poate face fr o discuie serioas cu acesta.Interviul de angajare este o parte important a procesului de selecie a personalului.Scopul interviului este acela de a obine mai multe informaii, de a verifica cunotinele si de a explora puncte de vedere i opinii. Orice participant la un interviu pentru angajare trebuie s se pregteasc, punndaccent deosebit pe cunoaterea firmei n care dorete s se angajeze. El trebuie s tie s-ipun n eviden abilitile, cunotinele, competena, capacitate i experiena.Pentru a putea realiza o comparare corect a rspunsurilor, interviul trebuie s coninaceleai ntrebri pentru toi candidaii. Fiecare ntrebare adresat se va baza pe analiza idescrierea postului.Cei care pun ntrebri trebuie s stabileasc aspectele pe care intenioneaz s leanalizeze n concordan cu cerinele postului i s conceap ntrebri pentru fiecare dintreacestea. Succesul unui interviu este garantat de folosirea celor mai adecvate ntrebri.Evaluarea candidailor se face imediat dup fiecare interviu pentru a nu grei naprecieri. Testul de selecie Pentru a crete gradul de obiectivitate al seleciei se poate apela i la teste. Testul de selecie este o prob definit, implicnd o sarcin de executat identic pentru toi candidaii.Testul nu este o prob oarecare administrat oricum, oriunde i de oricine, ci este uninstrument specializat care implic multe condiii, n special de aplicare i interpretare.Testele pot fi de mare folos dac sunt administrate i interpretate de cei cu o pregtirespecial i avnd experien n acest domeniu. n procesul de selecie se folosesc de regul:teste de abilitate i aptitudiniteste de inteligenteste de personalitate Testele de abilitate i de aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor (abilitatea de a nva, succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii, etc). Testele de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii dejudecat. Se calculeaz coeficientul de inteligen (I.Q). Un om informat ntr-un anumitdomeniu nu este n mod obligatoriu i inteligent. Testele I.Q permit evaluarea posibilitii dea nva i de a rezolva problemele i nu acumularea de cunotine. Testele de personalitate msoar caracteristicile personalitii. Aceste teste stabilesccu aproximaie n care dinntre cele patru tipuri de temperament/ personalitate (sangvin,coleric, melancolic, flegmatic) se ncadreaz fiecare candidat i n funcie de acesteastabilirea potrivirii lui cu postul pentru care concureaz.Decizia final n selecie trebuie s aib n vedere i compatiblitatea

dintre candidai ice cei cu care vor lucra. ntreaga procedur de selecie a unui candidat nu trebuie s durezemai mult de 3 sptmni. TESTUL LUI MURRAY Materialele necesare desfasurarii testului sunt o serie de fotografii, desene sau gravure reprezentand oameni, femei, barbate, copii sau peisaje. Persoanele evaluate trebuie sa povesteasca o istorioara pe baza imaginii prezentate. Aceasta istorioara trebuie sa aiba un inceput si un sfarsit. Evaluatorul noteaza atat timpul alocat fiecarui raspuns, cat si raspunsul efectiv. Testul Murray se adapteaza foarte bine studiului comportamentului social si de aceea este des utilizat pentru a prevedea atitudinile unor persoane fata de altele. Spre exemplu, in cazul selectiei candidatilor pentu psoturile manageriale, cu ajutorul T.A.T (Thematic Appercepion Test) putem identifica: - capacitatea intelectuala a unei persoane (capacitatea de a indeplini obiectivele propuse, capacitatea de organizare, cea de planificare, simtul critic, spiritul de echipa etc) - capacitatea relationala ( capacitatea de subordonare, capacitatea de cooperare, spiritual de competitie etc) - capacitatea de adaptare (persoana ambitioasa, perseverenta, conservatoire, capacitate de autocontrol, rezistenta la stres, motivatie pentru reusita)

TESTUL LUI RORSCHACH Rorschach a creat acest test pentru a identifica persoanele care sufereau de maladii mentale, insa, in prezent, testul este utilizat frecvent in procesul de selectie a candidaturilor pentru ocuparea unui post. Materialele necesare desfasurarii testului sunt simple: zece planse (foi cartonate) pe care sunt reprezentate pete de cerneala ( creat prin indoirea unei hartii pe care se afla o picatura de cerneala) fiecare avand o alta forma. Unele planse sunt negre, altele sunt colorate. Persoanele evaluate trebuie sa spuna ce le sugereaza pata de cerneala pe care o vad. Interpretarea raspunsurilor are la baza imaginea perceputa de persoanele evaluate. Fara a intra in detalii prezentam succinct tipurile de imagini percepute si interpretarea psihologica a acestora:

a) imagini de natura umana ( doua personaje fata in fata) denota aspectul afectiv si spontan al personalitatii; b) imagini de natura animala (fluture, soarece etc) daca sunt predominante, reprezinta un indice de stereotipie, conformism, gandire infantile. Daca nu se repeat, denota incoerenta in gandire sau refuzul conformismului; c) imagini de natura anatomica (o vertebra, osul bazinului etc) daca predomina releva dorinta persoanei de a e face remarcata.

TESTUL LUI KOCH Acest test este frecvent utilizat in selectia candidatilor pentru ca este simplu de realizat si nu necesita materiale importante. Concret i se solicita persoanelor evaluate sa deseneze un arbore fructifer.

In acest test, arborele reprezinta suportul proiectiei personalitatii celui care il deseneaza: a) radacina- reprezinta trasaturile de character cel mai putin personale si identificabile, simbolul sursei vietii, dar si viata invizibila a personalitatii; b) linia solului reprezinta simbolul granitei dintre viata constienta si cea inconstienta; c) trunchiul reprezinta echilibrul, dar si separarea propriei persoane fata de mediul extern. Totodata trunchiul este cel care sustine coroana si ramurile; -deformarile trunchiului nu exista la o persoana normala din punct de vedere psihic. Ele apar ca urmare a experientei si reprezinta dificultati de adaptare, traumatisme, boli grave; - marimea trunchiului reprezinta indicele de evaluare a maturitatii psihice (imaturitatea fiind sugerata de inaltimea prea mica sau prea mare a trunchiului) - scoarta trunchiului reprezinta elemental de protectie , zona de contact intre interior si exterior. Scoarta marcata in desen semnifica echilibrul psihic; -excrescentele pe trunchi pot fi interpretate ca semnul unor traumatisme depasite, asumate pozitiv sin u ca elemente nevrotice ascunse. d) conturul exterior al coroanei reprezinta relatia ,,eu-tu si, in plus, relatia cu trecutul, prezentul si viitorul. Coroana este suportul frunzelor, florilor si fructelor;

e) ramurile: - ramurile retezate sunt frecvente la pubertate, ele reprezentand rupture de trecut pentru a incepe o viata noua; - ingorsarile ramurilor si ramurile cu linii paralele sunt semnul violentei, inhibitiei, contradictiei si al debilitatii mentale; - paralelismul ramurilor este indicator de constanta, de effort sustinut si de durata; - ramurile care atarna sunt semnul depresiei. f) florile reprezinta cel mai frumos si atragator ornament al arborilor, dar durata lor este scurta cu o simbolistica foarte bogata; g) frunzele reprezinta componenta arborelui cea mai plina de semnificatie. Organizarea lor poate fi ritmica sau stereotipa. Semnificatiile pot fi variate: spirit de observatie, vivacitate, reverie, vanitate. Precizam ca frunzele si florile supradimensionate sunt un indicator al retardarii afective.

CAPITOLUL V. EVALUAREA PERFORMANTELOR SALARIATILOR IN COMPANIA FARMEC

Performanele reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupatde un angajat.Evaluarea performanelor, numit i clasificarea angajailor sau evaluarea rezultatelor,const n aprecierea gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitaile fa deserviciu. Este benefic att firmei ct i angajailor numai dac este fcut n mod corect. Evaluarea performanelor permite depistarea :punctelor slabea potenialuluia nevoilor de pregtire profesionalEvaluarea performanelor i propune:s estimeze dac un angajat este capabil s fac fa unei munci mai pretenioase,precum i viteza cu care acesta este capabil s promovezes justifice luarea deciziilor cu caracter administrativ, legate de promovri, concedieri,restructurri de personal, creteri salariale.Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar stabilirea n prealabil acriteriilor i standardelor de performan.Pentru obinerea unor rezultate edificatoare criteriile de performan trebuie s fie:precis formulaten numr limitatclar enunatemsurabile (uor de observat)aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii similare.Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor maiimportante caracteristici de personalitate, responsabiliti, pregtire profesional, aptitudini,nsuiri i tipuri de activiti specifice fiecrui post.Printre criteriile de performa putem

meniona:caracteristicile personale (aptitudini, comportament, personalitate)competen (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului)caracteristici profesionale (vigilen, disponibiliti, autocontrol)orientarea spre excelenadaptibilitatea la postcapacitatea de deciziecreativitatea (capacitatea de inovare)spiritul de echipinteresul pentru etica i disciplina munciicomunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor)delegarea responsabilitilor Standardele reprezint nivelul dorit al performanelor. Ele stabilesc ce trebuie s faco persoan i ct de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori:cantitate (ct de mult sau multe)calitate (ct de bines au ct de complet)cost (care va fi cheltuiala implicat)timp (cnd va fi realizat obiectivului)mod de realizare (cum vor fi realizate activitile)n procesul de evaluare a performanelor criteriile se compar cu standardele deperforman ca elemente de referin n aprecierea rezultatelor i permit evidenierea graduluin care au fost ndeplinite activitile.Evaluare se realizeaz cu ajutorul calificativelor. Este foarte important s se tie cuprecizie ce presupune fiecare calificativ folosit n evaluare. n general sunt folosite 5calificative: F.B. foarte bine; B bun, bine; M satisfctor, mediu; S-slab; F.S.- foarteslab .F.B. persoana este att de bun n ndeplinirea criteriilor funciei nct este nevoiede o apreciere special. B - performana se situeaz n limitele superioare ale standardelor i aleperformanelor realizate de ceilalali salariai. M performana este la nivelul minim acceptabil al performanelor ce trebuie atinsechiar i de salariaii mai puin competeni sau lipsii de experien. S performana este sub limita minim a standardului, existnd posibilitateambuntirii performaelor ntr-un viitor apropiat. F.S. performana este cu mult sub standard. n acest caz se pune n mod seriosproblema dac persoana respectiv se mai poate ndrepta i daca mai poate fi meninut peacel post. Evaluarea performanelor se poate efectua astfel:efii i evalueaz i clasific subordonaii;subordonaii i evalueaz i clasific superiorii;salariaii se autoevalueaz;evaluarea perfomanelor efcetuat de ctre evaluatori externi;Evaluarea performanelor de ctre superiorul direct este cea mai folosit i are la bazraionamentul c eful ierarhic este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist iobiectiv performanele subordonailor. Evaluarea performanelor se realizeaz cu ajutorul unei fie de evaluare aperformanelor personalului, care cuprinde denumirea criteriilor i nivelul

performanei atins,stabilit prin acordarea de calificative pentru fiecare criteriu.Calificativul general obinut va fi stabilit de ctre evaluator (eful ierahic superior) iva fi cunoscut doar de angajat i evaluator. Fiele de evaluare completate vor fi incluse ndosarul angajatorului pstrndu-se confidenialitatea.

Nivelul Performantelor Realizate.

Metode de evaluare a personalului in compania FARMEC. Exist multe feluri de scheme de evaluare, dei de obicei sunt elaborri sau variaiuni ale uneia din urmtoarele: (a) ncadrarea n nivele de performan, care cere ca managerul s-i mpart subordonaii n funcie de merit, de obicei bazat pe abilitatea lor total pe post dar cteodat n funcie de cteva caracteristici separate. Este destul de uor pentu un manager s foloseasc aceast metod cu un numr mic de subordonai i de obicei se cade uor de acord asupra ordinii cnd angajaii sunt cunoscui bine. Se poate folosi pentru a decide asupra salariului n cadrul negocierilor salariale, i ntr-o oarecare msur pentru folosirea viitoare a angajatului dar nu pentru identificarea nevoilor de instruire sau pentru oferirea motivaiei. Oricum, dei pune subordonaii ntr-o ordine n funcie de merit nu ne arat cu ct este mai bun primul fa de ultimul. (b) Clasificarea, care distribuie angajaii n serii de categorii de merit hotrte anterior de obicei cinci pe baza performanei lor totale.Metoda opereaz destul de bine pentru un grup omogen de subordonai, i un acord just este de obicei obinut ntre evaluatori. Exist totui, o tendin puternic de evitare a extremelor (tendina de centru), adic foarte puini subordonai sunt clasificai ca slabi sau ca excepionali. Pentru a depi aceast tendin, o distribuie forat este folosit cteodat; managerii sunt instruii s asigure ca subordonaii s fie pui n cele cinci categorii n urmtoarele proporii, asigurnd c evaluarea meritului este distribuit normal:

Slab Sub standard 10% 20% 40% Standard 20% 10% Peste standard Excepional

Distribuia forat este ns o metod nesntoas de folosit dac numrul de subordonai este sub aproximativ 40. Clasificarea are aceleai utilizri i limite ca i ncadrarea n nivele de performan.

(c) Scala de nivele este una din cele mai comune metode de evaluare. Ea const dintr- list de caracteristici personale sau indicatori care fiecare sunt punctate / punctai pe o scal, de obicei de cinci puncte pe care managerul i marcheaz

evaluarea sa asupra subordonatului. Se poate folosi n varianta sa mai simpl n care fiecare indicator sau caracteristic este cotat cu, de exemplu, Slab,Sub standard, Peste standard, Excepional, sau, n loc s ntitulm punctele scalei, ele pot fi descrise (ca n model) pentru a ncuraja consecvena n judecare ntre evaluatori. Indicatorii sunt de asemenea definii, i exist seciuni la sfritul formularului pentru remarci generale i sugestii pentru aciuni viitoare.

Aceast metod poate fi folosit pentru decizii asupra plii, determinarea folosirii viitoare a angajatului i pentru indicarea nevoilor de instruire. Este destul de dificil de folosit pentru motivarea angajatului, deoarece acesta s-ar putea s fie mai nclinat s discute n contradictoriu despre detaliile notrii dect s discute constructiv despre munca sa. Metoda scalei de nivele este ntr-un anumit fel destul de periculoas deoarece d impresia fals de analiz i exactitate. Dac este s funcioneze cu succes, managerii care o folosesc trebuie instruii, iar factorii sau indicatorii definii cu atenie.

Bibliografie: http://hr-club.md http://ro.scribd.com http://socasis.ubbcluj.ro