O LDER GIL

por Luiz Otavio Nascimento LON

Nesta passagem de ano, lembrei-me e refleti sobre uma frase tosca, mas real, proferida por um amigo: - A vida como papel higinico. Quando est prxima do fim, passa mais rpido! Certamente estamos ficando mais velhos, mas indubitavelmente a velocidade dos negcios est sendo exponenciada, fazendo com que tudo ocorra e se transforme rapidamente. O paradoxo atual que no sero as grandes empresas que aniquilaro as pequenas, mas sim as velozes que comero o mercado das lentas. E, a cada dia vemos isso acontecer em quase a totalidade dos segmentos de mercado. Para citar exemplos recentes, temos o anncio do fechamento da rede varejista Virgin de venda de CDs e a ltima edio impressa da revista Newsweek que passar a existir somente para downloads em tablets. Assim, como tudo o mais que est se alterando, neste cenrio da segunda dcada do Sculo XXI no parece fazer mais sentido adotarmos as metodologias das escolas estratgicas surgidas nos anos 70, quando nem sequer ouvamos falar sobre Internet, redes sociais, big data e cloud computing. Esta afirmao pode ser respaldada pelo trabalho de MINTZBERG1 que na virada do sculo passado pregava o fim das prescries das escolas de design, planejamento e posicionamento, propondo que os estrategistas aprendam ao longo do tempo. Na escola por ele preconizada, a do aprendizado, as estratgias emergem quando as pessoas, atuando de modo individual, mas na maioria das vezes coletivamente, aprendem a respeito de uma situao e fazem com que suas organizaes saibam lidar com ela.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce e LAMPEL, Joseph. Safari da Estratgia - Um Roteiro pela Selva do Planejamento Estratgico. Editora Bookman, Porto Alegre, 2000. 1

LAPIERRE2 j anteriormente afirmava que a administrao estratgica deveria deixar de ser a administrao de mudanas para tornar-se a administrao por mudanas. Dessa maneira, a escola do aprendizado passa a focar como as estratgias de fato se formam nas organizaes, no como foram formuladas. O passado de preocupao com a formulao invariavelmente conduzia a planos que continham um sem nmero de aes, dispersando os esforos e a ateno da organizao. Por sua vez, o planejamento era desassociado da execuo e, frente ocorrncia de algum fracasso, a estratgia carregava tal nus e era alterada, ao invs de gerar aprendizado e a melhoria da execuo. Praticamente no existia o conceito de estratgia emergente, nem a abertura das portas para o aprendizado estratgico onde as empresas desenvolvem suas capacidades de experimentao, num ambiente interno e externo de cooperao.

NOVAS ATITUDES: URGNCIA & PROTAGONISMO A constatao de que tudo mudou obvia e em geral aceita por quase todos. Mas como alterar o status quo, ser um lder gil e estar pronto para implementar uma estratgia tambm gil? O primeiro requisito mudar as atitudes (Figura I). A maior velocidade dos negcios requer urgncia na atuao, o que somente ser alcanado se a empresa tiver flexibilidade e se os seus lderes se mantiverem em contato prximo ao mercado e equipe da linha de frente, de modo a terem rpidas e precisas leituras a respeito do cenrio empresarial. Alm disso, necessrio que todos entendam que so protagonistas, ou seja, condutores e no passageiros do nibus do destino de sua organizao. So executivos pagos para mudar para melhor a realidade de sua empresa e no para justificarem resultados pfios.

LAPIERRE, R. Le Changement Stratgique: un Rve en Qute de Rel (Ph.D. Management Policy course paper, McGill University, 1980) 2

PREPARAO O segundo requisito a preparao da empresa (Figura I). O lder gil tem de se colocar na posio de um bandeirante que, para construir o futuro de sua empresa, dever percorrer caminhos desconhecidos e em constante mutao, onde a cada quilmetro avanado se descortinar um novo cenrio, que pode ser hostil ou amigvel, em intensidades variveis. E sem saber com exatido o que ir enfrentar, ele deve preparar sua empresa para que ela seja flexvel.
Figura I Atitudes, Preparao & Estratgia gil

Usando a metfora de um veculo para representar a empresa, por no saber que caminho encontrar, melhor que esse lder d flexibilidade ao seu meio de transporte, tornando-o, por exemplo, anfbio, com trao mvel 4 x 4, com motor flex de alta potncia, etc. Ao agregar essas competncias o lder estar aumentando as chances de ser bem sucedido independentemente do terreno com que vier a se deparar.

A preparao da empresa, ento, passa pelo mapeamento do seu ecossistema, pelo desenvolvimento da orientao estratgica de sua equipe e pela definio do portflio de produtos e servios. LURIE3 mencionou que a estratgia gil compreende vrios componentes, dentre os quais a definio da forma do ecossistema da empresa, mas entendo tal definio como uma das escolhas estratgicas que sero feitas mais adiante no mercado. Previamente, como preparao, importante o mapeamento do seu ecossistema, ou seja, de todas as foras que interagem no seu mercado. Para isto, ainda no h nada melhor que o velho, bom e eficaz modelo de Michael Porter que engloba os fornecedores, os clientes, os entrantes, os produtos substitutos e a concorrncia. A este modelo devemos adicionar as anlises provenientes das matrizes BCG4, SWOT5 e ANSOFF6 (produto/mercado), que podem ser apoiadas pelo estudo do VPC7. O produto final dessas anlises a identificao das competncias necessrias e a sntese que pode ser representada num canvas contendo o Modelo de Negcio da empresa, como proposto por OSTERWALDER8 (Figura II). Este novo modelo deve considerar a cadeia de oportunidades gerada pela orientao ao valor, pelos novos produtos e servios que podem advir pelo engajamento de clientes, antigos e potenciais, no processo de desenvolvimento e marketing. A segunda etapa da preparao o desenvolvimento da orientao estratgica da equipe. Alm de envolv-los na elaborao, compreenso e anlise das ferramentas citadas anteriormente, um bom exerccio promover uma ou duas reunies mensais

LURIE, Michael. Agile Strategy Designing Successful Companies in an Open World. Artigo do Blue Mine Group. Novembro, 2010. 4 BCG Boston Consulting Group. HENDERSON, B. D. Henderson on Corporate Strategy. Abt Books, Cambridge USA, 1979. 5 SWOT Strenghts (foras, pontos fortes), Weakness (fraquezas, pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). HUNGER, J. D. et WHEELEN, T. L. Strategic Management. Reading, Addison-Wesley, 1998. 6 ANSOFF, Igor. Corporate Strategy. Penguin Books, Londres, 1987. 7 VPC Valor Percebido pelo Cliente. NASCIMENTO, Luiz Otavio da Silva. Gestor Eficaz prticas para se destacar em um ambiente empresarial competitivo. Editora Novo Conceito, Ribeiro Preto, 2010. 8 OSTERWALDER, Alexander et PIGNEUR, Yves. Business Model Generation. John Wiley & Sons, Inc. New Jersey, USA. 2010. 4

formais e rotineiras com a equipe para discutir todo o cenrio empresarial, de modo a identificar as oportunidades e ameaas.
Figura II Modelo de Negcio

A terceira etapa desse processo a constituio de portflios de produtos e servios, dentro de um conceito de plataformas inicialmente elaborado por MEYER9 e LEHNERD, que pode oferecer mltiplas opes para mltiplos mercados, contemplando diferentes canais, formas de comercializao e produo, numa viso que pode ser descrita como Good, Better & Best (Figura III).

MEYER, Marc H. et LEHNERD, Alvin P. The Power of Product Platforms building value and cost leadership. The Free Press. New York, USA. 1997. 5

Figura III Good, Better & Best

ESTRATGIA GIL Alteradas as atitudes e feita a preparao, o lder gil dever desempenhar as suas duas funes bsicas: obter resultados atravs de pessoas felizes e construir o futuro de sua empresa sem deixar de fazer o hoje, pois no existir o amanh se a sua empresa no almoar todos os dias. No existe gestor ou lder sem equipe. Ele sozinho pode muito pouco, mas o seu poder se multiplica com a sua equipe. O que se espera dele que entregue resultados consistentes e crescentes atravs de uma equipe composta de pessoas felizes. Por que felizes? Porque no podemos ficar perdendo colaboradores para os concorrentes. No temos tempo nem recursos financeiros para ficar recrutando, contratando e treinando pessoas para desempenhar as suas atividades. Pessoas infelizes com o ambiente de
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trabalho, logo iro procurar outro emprego e uma das maiores causas da sada de profissionais o mau relacionamento com o seu lder direto. Por outro lado, existem empresas em que os lderes so complacentes e se transformam em justificadores, explicando os maus resultados atravs do mercado e/ou pela ao, ou falta dela, do governo. Entretanto, no foi para isso que eles foram contratados. As empresas excelentes so aquelas que tm executivos que usam as suas inteligncias e competncias para mudar a realidade e entregar resultados cada vez melhores. Esta a essncia do trabalho do lder. Uma das formas de entregar resultados superiores se antecipar concorrncia e construir o futuro de sua empresa. Mas, aqui vale repetir que o lder deve fazer isto sem abandonar o presente, pois os resultados de curto prazo sempre tm maior relevncia. Sem eles poder no existir o futuro. Na implementao da estratgia gil, o lder gil em conjunto com a sua equipe, ir selecionar mercados, promover inovao, priorizar produtos e servios, dar nova formatao ao seu ecossistema, implantar e melhorar processos, enfim, reimaginar sua empresa, na velocidade compatvel com o novo ambiente empresarial competitivo. O ambiente de um mundo aberto e conectado.

LON Luiz Otavio da Silva Nascimento. Engenheiro, especializado em Marketing pela Fundao Getlio Vargas. Mestre em Administrao de Empresas pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), com cursos nos Estados Unidos (Darden Business School da University of Virginia e Babson College

Boston, MA) e na Frana (Lcole des Hautes Etudes Commerciales HEC Paris). Tem mais de 25 anos de
experincia na gerao de resultados e na gesto de empresas varejistas e industriais, dentre as quais Perrier, Cisper-Owens Illinois, Smuggler, Carrier e Lojas Renner.

Atualmente Scio-Diretor Geral da Merita Consultoria Empresarial, membro do IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa e do Retail Council do GLG Gerson Lehrman Group. professor das cadeiras de Inteligncia Competitiva, Conhecimento do Consumidor e Criao de Valor atravs de Servios dos Mestrados da Business School de So Paulo (Laureate International Universities). Foi um dos fundadores do IPDV Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento do Varejo e Scio-Diretor da Gouva de Souza & MD. Palestrante nacional e internacional, tem diversos artigos publicados e autor do livro xodo da viso ao uma proposta para o varejo brasileiro. Tambm coautor do livro Varejo: Administrao de Empresas Comerciais, ambos publicados pela Editora Senac So Paulo. Seu ltimo livro Gestor Eficaz prticas para se destacar num ambiente empresarial competitivo foi lanado em novembro de 2010 pela Editora Novo Conceito.