CURSO GESTO DE RECURSOS HUMANOS CONSULTORIA INTERNA EM RECURSOS HUMANOS 2006.

SUMRIO: Programa da disciplina: objetivos / ementa / bibliografia 1. A evoluo da Administrao dos Recursos Humanos no Brasil 2. Cultura organizacional e estratgias subjacentes 3. Gerenciando a diversidade cultural 4. Conceituando consultoria 5. tipos de consultoria interna 6. Reformulando a rea de recursos humanos 7. Paradigmas da rea de RH 8. Como implantar a CIRH 9. Modelo de CIRH 10. Conceitos, definies e aplicaes das ferramentas de diagnstico A Matriz GUT B Diagrama de causa e efeito C Evidncias e inferncias D Ciclo PDCA E 5W e 1 H F rvore de problemas 11. Casos e Textos complementares I Como funciona a Consultoria Interna II O perfil do CIRH III Consultoria e meio empresarial IV Quem bate na porta do RH? V O velho tema do eu e do outro VI A fbula dos porcos assados VII Os sete pecados capitais e o CIRH 12. Referncias
A lgica inabalvel mas no pode opor-se a um homem que deseja continuar vivendo. (Franz Kafka) No h nada mais terrvel do que a ignorncia ativa. (Goethe) Ousar perder o equilbrio momentaneamente. No ousar perder-se. (Kierkegaard) No h nada como um sonho para criar o futuro. (Victor Hugo)

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Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

Disciplina: Consultoria Interna em Recursos Humanos Pol 1870 03 Crditos Objetivo: 1. Habilitar os alunos a atuarem como consultores internos da rea de RH. 2. Habilitar os alunos no processo de apoio aos processos de mudana das diferentes reas funcionais. Ementa: Principais conceitos sobre o trabalho da Consultoria Interna de RH. Modelo de implantao da Consultoria Interna de RH. Tipos de resistncia para a implantao desse novo modelo de atuao da Administrao de Recursos Humanos. A carreira do consultor interno. Estudo de casos de empresas que implementaram a consultoria interna de RH. Programa Detalhado: Consultoria Interna: conceito; O processo de consultoria: tipos de consultoria e cdigo de tica do consultor; O processo de consultoria interna de RH: conceitos e definies; objetivos da consultoria interna; riscos e oportunidades da consultoria interna de RH; gerentes de linha como gestores de RH; o que necessrio para implantar esse tipo de consultoria; resistncias implantao da consultoria interna de RH; O consultor interno de RH: o perfil do consultor; competncias do consultor interno e o desafio de atuar nesse novo papel; o gerenciamento da prpria carreira; A descentralizao das funes da ARH focadas por reas de negcios ou principais clientes internos. A identificao das necessidades dos clientes internos. Formas de atuao da ARH como consultoria interna. Casos de Consultoria Interna de Recursos humanos Bibiografia: Carvalho, Antonio Vieira de & Nascimento, Luiz Paulo do. Administrao de Recursos Humanos Volume 1 - 2 edio. So Paulo: Pioneira, 1997. Orlickas, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos: conceitos, cases e estratgias. So Paulo. Futura, 2004. Weinberg, Gerald M. Consultoria - o segredo do sucesso.So Paulo. McGraw-Hill.

Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

1. A EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL

Definimos o objeto de estudo e o mbito de atuao da Administrao de Recursos Humanos. Agora, analis-la-emos dentro da realidade brasileira, considerando algumas etapas histricas bsicas de seu desenvolvimento Omo fonte adicional para a compreenso de seu papel. Na verdade, faremos uma anlise sobre a evoluo do trabalhismo e, extensivamente, da Administrao de Recursos Humanos - ARH. A compreenso da evoluo da Administrao de Recursos Humanos no Brasil exige o conhecimento de algumas fases histricas marcantes do trabalhismo brasileiro. difcil e at mesmo impossvel saber o que est acontecendo atualmente nas relaes trabalhistas brasileiras sem o recurso da Historia, pois os fatos atuais tm causas bastante remotas. Como metodologia de trabalho, consideremos o quadro histrico sob o qual vivemos ou, mais precisamente, o Sculo XX de 1900 a 2000. A incluso dos prximos 21 anos prende-se a previses de significativas mudanas nas relaes entre o capital e o trabalho, que se refletiro nas prticas de Administrao de Recursos Humanos. 1.1. At 1930 No comeo do sculo, o movimento trabalhista era mais do que atualmente, e havia maior participao do trabalhador na vida da empresa e do Pas. Est situao pode ser explicada, em parte, pela influencia da imigrao europia. Naquela poca, o Pas recebeu um contingente considervel de trabalhadores europeus, principalmente alemes, italianos e poloneses, que se instalaram em So Paulo, em cidades do Sul e em outros Estados. Essas imigrantes exerceram notria influencia nas relaes trabalhistas brasileiras, em virtude de seu elevado grau de instruo, de cultura e de politizao. Trouxeram sua experincia no campo sindical, que foi incorporada ao ambiente de trabalho, refletindo-se na mentalidade e nas formas de conduta do trabalhador brasileiro. Quando se manuseiam os arquivos das empresas e se pesquisam centros de documentao, descobre-se intensa participao operatria na vida empresarial brasileira nos primrdios do sculo. Outro fator determinante da participao ativa do trabalhador foi a ausncia da interveno estatal nas relaes trabalhistas. Ademais, as empresas possuam estruturas pequenas, o que permitia a aproximao entre o patro e os empregados, e o dialogo acontecia constantemente, sem os obstculos das estruturas formais. Assim, no incio do sculo, havia um clima favorvel para o trabalhador extravasar seu sentimento de participao e de luta por seus direitos e por melhores condies de trabalho. 1.2. 1930 A partir de 1930, com e Revoluo de Getlio Vargas, a situao comeou a formar outra dimenso, cujas conseqncias podem ser notadas atualmente. conveniente fixar a idia de que a poca getulista teve grande influencia na vida trabalhista nacional. , alis, impossvel querer compreender o trabalhismo brasileiro sem o estudo do getulismo. Getlio, para quem o conheceu ou leu a seu respeito, foi um dos governantes de maior habilidade desse Pas. Era possuidor de excelente tino poltico. Dotado de grande sensibilidade, percebeu facilmente a situao de mal-estar da classe operria e adotou lances tticos para anestesiar a inquietao, visando evitar dificuldades para seu governo e plantar as bases para um domnio duradouro. Deste modo, identificou as causas da inquietao e legislou a favor do trabalhador brasileiro, com o objetivo de arrefecer os nimos, bloqueando na fonte as reivindicaes trabalhistas ascendentes. A legislao emitida na poca foi volumosa. S para se ter idia, relacionamos os seguintes decretos: organizao do Departamento Nacional do Trabalho; concesso de frias; instituio da carteira profissional; regulamento do horrio de trabalho no comrcio e na indstria; instituio das comisses mistas de conciliao; estabelecimento das condies de trabalho de menores na indstria; e inmeros outros atos legais a favor da mo-de-obra. Para cuidar daquela substanciosa carga legal, Getlio Vargas criou o Ministrio do trabalho, instalando-se, assim, oficialmente, a presena do Estado nas relaes entre patro e o empregado. Alm da criao do Ministrio do Trabalho, estimulou as bases do sindicalismo brasileiro, porque temia a capacidade de organizao e de mobilizao da massa operria. No entanto, o sindicato brasileiro nasceu sob o manto controlador do Estado, porque foi inserida desde o incio na estrutura do Ministrio do Trabalho, situao atualmente criticada pelos lderes sindicais. Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

No campo poltico, incentivou a formao de dois grandes partidos: o PSD e o PTB, sendo o primeiro representante dos patres e o outro, supostamente, dos trabalhadores. Assim, pde interferir e usufruir dos partidos, reduzindo drasticamente a capacidade de mobilizao da classe. Portanto, a partir de 1930, as empresas sofreram o impacto da legislao trabalhista e as da poltica getulista. E, como sempre, aps as medidas do executivo, as empresas organizaram-se para responder s exigncias governamentais. Precisavam acautelar-se, porque j no podiam enfrentar os problemas de pessoal com improvisao, e tornou-se necessrio que se estruturassem inteiramente para responder aos desafios governamentais. Com efeito, as empresas criaram em suas estruturas uma unidade administrativa bastante conhecida: a Seo de Pessoal. Para dirigi-la, surge a figura do chefe de pessoal, contratado pela empresa especialmente para cuidar das rotinas trabalhistas, das obrigaes, dos direitos e dos deveres do trabalhador e, acima de tudo, da parte disciplinar. Geralmente, o chefe de pessoal admitido na poca. era advogado, especializado em Direito do Trabalho ou o Contador, improvisado como chefe de escritrio, ou funcionrio prtico nas rotinas trabalhistas. Esses elementos, entre outras atribuies de rotina, cuidavam dos registros e das anotaes dos empregados, procurando manter os cadastros em dia. De acordo com estilos de gerencia estudados anteriormente, poderamos classificar essa fase da ARH de defensiva ou legal, importando apenas o que estava no papel, mesmo que o processo social fosse outro. Desta forma, o governo de Getlio marcou profundamente o trabalhismo brasileiro. Com suas jogadas, conseguiu abafar os movimentos trabalhistas e chegou at a tornar-se lder da classe operria. Era comum ser demoradamente aplaudido quando pronunciava seus discursos de 1 de maio no Estdio de Vasco da Gama no Rio de Janeiro, na poca, Capital da Repblica. Era um ditador, apesar de ter sido considerado o maior lder popular do Pas e uma expresso do nacionalismo brasileiro. Mesmo como lder sindical, foi responsvel por uma legislao sindical paternalista, que at hoje impede o desenvolvimento de um sindicalismo realmente livre no Brasil. Uma razo para seu autoritarismo era sua formao filosfica comtista. Outro destaque a ser levado em considerao foi emisso da legislao trabalhista. Naquela poca, a Legislao Trabalhista de Mussolini (fundamento das nossas leis) era considerada adiantada. Ademais, os conservadores pensavam em estruturar a sociedade de modo que o proletariado no casse nas mos do comunismo. O contedo da Legislao favorecida os operrios, dando-lhes certas garantias, embora ficassem sob a tutela do Estado. Getlio, com toda a astcia que o caracterizava, criou no Ministrio do Trabalho um dispositivo de onde emergiram o Partido Trabalhista e os sindicatos nicos um dos controles dos operrios existente at hoje. bvio que os problemas de pessoal fossem encobertos e transferidos para perodos seguintes, pois as medidas da poca foram de encontro a seus efeitos e no s suas causas fundamentais. A preocupao bsica era controlar o movimento operrio e reduzir sua nsia de participao e mobilizao poltica. Dentro das empresas, os problemas de pessoal ficaram restritos ao chefe de pessoal, que sem preparo se envolvia nas atividades burocrticas e disciplinares da Administrao de Recursos Humanos. No havia ningum que cuidasse dos aspectos de integrao, produtividade e bem-estar da mo-de-obra. Sua preocupao concentrava-se na papelada e nos procedimentos legais, e o homem era relegado a segundo plano. Administravam-se papis e no pessoas. Portanto, as caractersticas do movimento trabalhista, especialmente do movimento sindical brasileiro, no podem ser isoladas das relaes entre o Estado e a sociedade. O movimento de 1930 e a organizao de Estado dele decorrente um marco na Histria do trabalhismo nacional, no s pela poltica do grupo instalado no poder, mas tambm pelo aceleramento da mudana do eixo da economia brasileira de base agro-exportadora para o processo de industrializao, sendo este um dos fatores decisivos para a atual conduta da classe operria. Esse perodo instituiu no Brasil a fase de controle ostensivo da classe trabalhadora, em que, de um lado, figurava o Ministrio do Trabalho ligado ao sindicato e, de outro, o controle interno, por intermdio das chefias de pessoal. Para completar, as empresas no se preocupavam com a mo-deobra, pois que esta era abundante e barata. 1.3. 1950/1956 Em 1950, e precisamente a partir de 1956, poca de Juscelino, a situao trabalhista tornou-se mais complexa. A partir de ento, o Brasil dou um enorme salto desenvolvimentista, e JK procurou dar uma orientao otimista a seu governo, injetando euforia e confiana em todo o Pas. Quem conheceu seu governo deve lembrar-se do slogan 50 anos em 5, isto , fazer o Brasil progredir cinqenta anos em apenas cinco. Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

Juscelino aproveitou a infra-estrutura econmica montada por Getlio Vargas e planejou o parque industrial brasileiro. Como no havia no Brasil um capitalismo consolidado, trouxe do exterior vrios grupos econmicos, abrindo as portas da nao ao capital estrangeiro e aos grupos internacionais, que se instalaram no Pas e trouxeram, entre outros efeitos, maior complexidade tecnolgica e organizacional. A indstria automobilstica brasileira, por exemplo, iniciou-se nessa poca. Conseqentemente, as relaes funcionais tornaram-se difceis e tensas. O grau de aspirao do trabalhador e o nvel de escolaridade aumentaram consideravelmente, dadas as exigncias da nova tecnologia. Os problemas j no podiam ser resolvidos no mbito das Sees de Pessoal. Havia necessidade de se estruturarem outras unidades de recursos humanos, com qualidade e tecnicamente capazes de enfrentar a nova realidade. Vendo-se diante desse problema, o empresrio brasileiro procurou investigar no exterior as solues adotadas. E nos Estados Unidos localizou o Industrial Relations, que foi adaptado para o Brasil com a denominao de Relaes Industriais. Essa adaptao di distorcida, porque, evidentemente, nossos problemas no eram iguais aos dos Estados Unidos. Como tivemos oportunidade de mencionar, enquanto o sindicato brasileiro passivo, pelo fato de ter nascido sem autonomia, no bojo do Estado e pendurado na estrutura do Ministrio do Trabalho, nos Estados Unidos, a influncia sindical acentuada. Nessa nova realidade, os empresrios viram-se diante de outro problema: Criadas as estruturas de RI, quem deveria gerenci-las? Como houvesse carncia de especialistas nesta rea, em virtude da inexistncia, de centros de formao, optou-se pela promoo dos antigos chefes de pessoal. Consumada a promoo, levaram para suas novas funes sues antigos hbitos de trabalho e suas formas de pensamento. Ocupavam posio de destaque como RI da empresa, mas, na prtica, executavam tarefas de rotinas de pessoal, ou seja, voltadas para o enfoque legal e disciplinar, de direitos e deveres. Continuava o enfoque burocrtico e micro. Houve muitas promoes salariais e de status, mas no se acrescentou nada s prticas de Administrao de Recursos Humanos. Dessa maneira, os problemas trabalhistas internos e externos empresa no foram equacionados. Novamente, as questes de envergadura foram adiadas e, assim, o grau de insatisfao da classe trabalhadora aumentava gradativamente, agravado, agora, com a dimenso das grandes empresas, que estimulavam as aspiraes e as reivindicaes dos empregados. Cabe aqui uma observao. A formao do profissional em Recursos Humanos no Brasil sempre foi precria. Temos atualmente trs cursos, de pequena durao, que funcionam regularmente, e todos esto localizados em So Paulo. Nas universidades, a maioria dos alunos no se interessa pela disciplina. Raras so as teses de mestrado e de doutoramento que enfocam Recursos Humanos. Esses so pontos negativos que, obviamente, tentem mudar, pois comea a esboar no Brasil uma mentalidade favorvel especialidade. Os acontecimentos de 1978 possibilitaram nova conscincia do problema. Espera-se que em breve, haja um fluxo de interessados que queiram estudar e especializar-se em Recursos Humanos. Um dado fundamental para o entendimento desse desinteresse em solucionar os problemas de pessoal era a fcil disponibilidade da mo-de-obra. Esse comportamento assemelha-se ao do petrleo e, por causa disso, o Pas para hoje um preo altssimo. Durante muito tempo o consumo desse produto no constituiu problema, dada a facilidade para fazer sua importao; o mesmo poder ocorrer com Recursos Humanos, medida que se tornarem escassos. 1.4. 1963 / 1964 Em 1963 / 1964 deparamo-nos com outra fase marcante na vida do trabalhador brasileiro e, conseqentemente, da Administrao de Recursos Humanos. Em 1963, o Brasil foi palco de intensos movimentos populistas de triste recordao para a Histria do trabalhismo. Muitas frustraes acumuladas desde 1930 comearam a manifestar-se neste perodo. No entanto, o trabalhador no teve sorte ao recorrer a falsos lideres para extravasar sua insatisfao. Os lideres populistas da poca limitavam-se a usar o trabalhador para fins eleitorais e pessoais. Eram homens desprovidos de condies para resolver os graves problemas do trabalhador. Sua poltica baseava-se em slogans, previamente estudados, e no em torno de programas, co solues alternativas concretas. Ademais, eram indivduos oriundos da classe mdia ou da alta sociedade; portanto, no capacitada a sentir o drama existencial da classe. Para completar, o padro de liderana populista, desenvolvida no Brasil, produziu a figura do pelego, aproveitador e oportunista das benesses do poder. Os trabalhadores nesse perodo foram facilmente envolvidos e manipulados por esses falsos lderes, o que resultou em uma revoluo. Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

Em 1964, aconteceu a Revoluo (hoje se pode dizer o Golpe), planejada e deflagrada sob a doutrina de segurana e do desenvolvimento, que sepultou as pseudolideranas sindicais e as pretenses da classe. Novamente, os problemas do trabalhador foram abafados e adiados. At 1979, quinze anos depois, apenas algumas escaramuas esto ocorrendo, como a greve dos metalrgicos, mdicos, professores, bancrios etc..., mas sem nenhum efeito significativo. bom observar que, 1964 a 1978, houve efetivo controle poltico e econmico da classe trabalhadora, o que levou a classe trabalhista quase ao desespero. E o controle mais drstico sem dvida, foi o salarial. Vale acrescentar que a insatisfao da classe est sendo extravasada pelo processo de abertura poltica e aumenta pelo distanciamento do custo de vida e do salrio, cuja elevao limitada pela poltica de combate inflao. 1.5. 1973 Em 1973, no governo do General Mdici, o Brasil voltou a respirar outro ar de otimismo e confiana, produto dos projetos de impacto, que estimulavam as empresas a investir, gerando novos problemas nas relaes de trabalho. Nesse perodo, eclodiu a crise do petrleo, com muitas lies e conseqncias. A partir dessa crise, a situao voltou a ser tensa. A empresa percebeu que no era to autnoma como imaginava e sentiu que dependia dos recursos externos. Assim, pela primeira vez comeou e preocupa-se em administrar melhor seus recursos, o que inclua os recursos humanos, que passaram a ser vistos como um dos fatores de produo do qual dependia fundamentalmente. Desconfiava-se, agora, do mito da mo-de-obra fcil, principalmente a especializada. Alm do fator concorrncia, a mo-de-obra, mormente a qualificada, comeou a tornar-se rara. A massificao do ensino, que redundou em sua queda de qualidade, a maior fixao do trabalhador em seus estados, a maior fixao do trabalhador em seus estados de origem e a descentralizao industrial comearam a dar ao empresrio uma nova viso sobre questes de pessoal. O raciocnio era simples, porm significativo. Se a empresa estava passando por maus momentos, em virtude de sua dependncia do petrleo, no poderia ocorrer no futuro a mesma situao em relao aos Recursos Humanos, mormente os mais qualificados? Afinal, a mo-de-obra comeava a tornar-se escassa nos centros industriais. 1.6. 1978 Em 1978, a conjuntura tornou-se difcil. As regras comearam a tomar conta de vrios estados industrializados. Em So Paulo, no segundo semestre desse ano, eclodiu uma mdia de seis paralisaes por dia, e h possibilidades de eventos semelhantes nos prximos anos, principalmente tendo-se em vista a abertura poltica iniciada no incio de 1979. O processo de abertura e de desenvolvimento do Pas fatalmente estimular o aumento das reivindicaes. O movimento iniciou-se com a luta dos metalrgicos pela reposio salarial. E o mais sintomtico o fato de serem os operrios mais bem pagos da indstria, o que prova ter o movimento grevista razes no apenas salariais. Outro fato digno foi o local onde surgiu: So Paulo, regio altamente industrializada, estado possuidor da maior concentrao de renda, evidncia de que algo profundo estava por trs dos movimentos. significativo que So Bernardo do Campo (So Paulo), municpio altamente desenvolvido, possua um elevado contingente de favelados. As reais razes desses movimentos grevistas foram: falta de condies de trabalho, desejo de participao poltica, maior autonomia sindical, situao adversa dos grandes centros industriais. Havia um conjunto de causas responsveis pelos movimentos, e a maioria das empresas concentrouse na concesso do salrio embora fosse prioritrio como soluo para o problema. Alm dos metalrgicos, vrias outras categorias profissionais fizeram greve, como mdicos e professores, que sempre foram dedicados e leais s suas respectivas organizaes. A greve dos mdicos residentes muito ilustrativa, porque refora a tese de que a insatisfao atual no trabalho no tem razes somente econmicas. Na realidade, a expectativa de o residente aprender e especializar-se no est sendo atendida, o que resulta em frustraes. uma mo-de-obra que est sendo subtilizada. Voltamos a insistir que a crise de 1978 foi uma das lies mais proveitosas para a Administrao de Recursos Humanos e uma fonte de inspirao para a reformulao dessa especialidade, porque aflorou uma srie de indicadores que estavam adormecidos h anos. A atual situao trabalhista no explicada apenas em funo de foras histricas seqenciadas e no somente de responsabilidade da empresa e do Governo. O Brasil Cresceu muito nos ltimos anos. O processo de industrializao e urbanizao foi muito intenso. O sistema de ensino ampliouse, surgiram novos meios de comunicao, mostrando o estilo de vida de outros povos e gerando efeitos comparativos. Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

Desta forma, esses so fatores que influenciam marcantemente a conduta do trabalhador brasileiro, mormente os nascidos a partir de 1950, incio da industrializao. O trabalhador nascido a partir dessa poca geralmente tem aspiraes ascendentes porque absorveu os valores da industrializao e da urbanizao, ou seja, nasceu na sociedade de consumo. 1.7. Contribuio da Administrao de Recursos Humanos E a Administrao de Recursos Humanos, onde se localiza nesse contexto? Infelizmente, sua contribuio, durante todo o perodo analisado, para a soluo ou pelo menos para e reduo do conflito foi mnima. Enquanto um processo social dinmico se desenvolvia no Brasil, as praticas da Administrao de Recursos Humanos concentravam-se na burocracia ou nos aspectos legais e punitivos. E o mais grave era o fato de que conhecia a empresa como u modelo fechado, intensa s influncias externas. Estamos ainda concentrados nas praticas e nas rotinas de pessoal, na aplicao da CLT, nas cartas de advertncia, nos regulamentos, no uso dos Estatutos dos Funcionrios Pblicos para resolver, por exemplo, o movimento dos residentes, como aconteceu em vrios hospitais. Considerase, ainda, o salrio como a melhor soluo para resolver problemas de tal envergadura, acumulamos durante quase um sculo de existncia, quando sabemos no ser o incentivo salarial o maior fator de motivao no trabalho, apesar de ser o problema crucial do trabalhador brasileiro, em virtude da alta concentrao de renda, caractersticas de nosso modelo econmico. Como dissemos anteriormente, a crise de 1978 trouxe vrias lies. Uma delas foi o incio da conscientizao dos empresrios em relao funo de pessoal, sendo comum a existncia, nas empresas, de estruturas de Recursos Humanos, inclusive em nvel de Diretoria. H tambm uma procura de profissionais de Recursos Humanos, de alto nvel, com ps-graduao e mestrado. Cursos de Recursos Humanos comeam a surgir e acreditamos que essa conscientizao se amplie nos prximos anos. Apesar dessa conjuntura favorvel e de estar o empresrio sensibilizado para os servios da Administrao Recursos Humanos, a tecnologia e as prticas permanecem as mesmas, com pequenas alteraes, predominando em grande escala a Administrao de Pessoal tradicional, calcada nas rotinas e nos procedimentos disciplinares. 1.8. Confuses Semnticas comum encontrar em jornais anncios que procuram por gerentes de pessoal, de relaes industriais ou de recursos humanos, prova da confuso reinante nesse campo e da falta de definio das fronteiras da especialidade. A administrao de Pessoal encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal. E essncia de seu trabalho a administrao dos eventos burocrticos decorrentes do contrato de trabalho. So as praticas tradicionais que prevalecem desde o incio do sculo. As relaes Industriais so responsveis pelas relaes trabalhistas externas da empresa, especialmente com o sindicato, com o Governo e com outros pblicos significativos. Administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da Administrao que visa promover a integrao do trabalhador e o aumento gradativo de sua produtividade, por meio da coordenao de interesses entre a empresa e a mo-de-obra. H uma distncia mnima entre as duas ltimas denominaes. So atividades complementares que tm como objetivo proporcionar empresa uma mo-de-obra motivada, integrada e produtiva. O resto jogo semntico de poucos resultados prticos, apesar da predominncia gradativa da Administrao de Recursos Humanos. O enfoque adequado da Administrao de Recursos Humanos o sistmico e contingencial, por meio do qual interage com a empresa, com a sociedade e com a macroestrutura social, e tem como objeto de estudo a mo-de-obra economicamente ativa. A seguir tentaremos estimar algumas tendncias futuras da Administrao de Recursos Humanos. 5.9. O restante do sculo XX No final desse sculo, o Brasil passar por profundas transformaes, inclusive de natureza poltica. Uma mo-de-obra jovem, egressa das universidades, comea a participar da fora de trabalho, com aspiraes altas e com muito desejo de realizao. A Lei n 6.297, promulgada em 1975, sobre incentivos fiscais ao treinamento de formao de mo-de-obra, breve comear a surtir efeitos, produzindo quantidade considervel de funcionrios treinados. Sabemos que todo elemento treinado aumenta seu grau de aspirao, tornando-se exigente e reivindicativo e, conseqentemente, menos passivo e submisso. Portanto, os treinamentos ministrados por conta dessa Lei tero efeitos a mdios e longos prazos. Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

A tecnologia empresarial comea a tornar-se sofisticada e complexa, exigindo a mo-de-obra qualificada. Atualmente, no Brasil, o indivduo que no possui o mnimo de qualificao dificilmente consegue colocar-se profissionalmente. Para sobreviver, aceita o subemprego ou marginalizar-se. As organizaes comeam a enfrentar uma grande concorrncia. O Brasil considerado uma potncia emergente e um dos poucos pases do mundo tido como boa alternativa de investimento, levando-nos a crer na vinda permanente de empresas estrangeiras para explorar os recursos econmicos nacionais. um dos poucos lugares do mundo em que o investimento estrangeiro goza de tranqilidade para remunerar os acionistas. O rpido aumento populacional, os indcios de abertura poltica, os estmulos negociao direta entre patro e empregado e outros fatores revelam um Brasil diferente. Portanto, nossa estimativa em relao ao futuro reside na expectativa de dois caminhos de dois caminhos a serem seguidos pela empresa no que se refere s relaes trabalhistas: ou organizase, prevendo futuras crises mais violentas, tornando o trabalho mais humano e considerando as aspiraes de seus auxiliares ou sofrer as conseqncias da concorrncia com empresas mais estruturadas, porque no h mais mo-de-obra fcil e farta como no incio da industrializao para ser administrada com improvisao. Realmente, estamos no limiar de uma nova era empresarial, social, econmica e poltica. E, nessa conjuntura, a administrao de Recursos Humanos como teoria em formao passara por profundas transformaes, no contedo dos conhecimentos, no perfil e na formao dos especialistas. Provavelmente, ser sua ascenso para maior autonomia e respeito junto aos empregadores, aos empresrios e a outros pblicos ligados empresa, desde que saiba capitalizar a atual fase da histria do trabalhismo brasileiro. 1. 10 . Resumo A compreenso da Administrao de Recursos Humanos exige a anlise e o entendimento de determinadas fases histricas do trabalhismo e da poltica brasileira. No comeo do sculo, at o incio da dcada de 30, havia muita ebulio operria. A participao do trabalhador era intensa. O grau de conscientizao, a politizao dos imigrantes e a ausncia do Estado nas relaes trabalhistas foram as causas dessa ebulio. A partir de 1930, com a Revoluo de Getlio Vargas, a situao comeou a tomar outra dimenso. Getlio, poltico hbil, tratou de legislar em reivindicatrios. Na poca de Getlio, criou-se o Ministrio do Trabalho e o sindicalismo, que, por sinal, nasceu na estrutura do Ministrio do Trabalho. Para responder aos desafios do Estado getulista, as empresas criaram em suas estruturas as Sees de Pessoal, cujo titular era geralmente advogado trabalhista, contador ou funcionrio prtico devidamente treinados na rotina de pessoal. Em 1956, iniciou-se no Brasil o processo de industrializao por influncia de JK. Conseqentemente, os problemas de pessoal complicaram-se e, nesse perodo, surgiram as estruturas de Relaes Industriais. Como no havia profissionais para ocupar essas funes, os antigos chefes de pessoal foram promovidos. Em 1963 / 64 aconteceu a Revoluo, poca em que os movimentos populistas eram intensos. Em 1973, com a crise do petrleo, as empresas perceberam sua dependncia aos recursos externos, inclusive os humanos. Em 1978, com a primeira manifestao de abertura poltica, eclodiram vrias greves, principalmente em So Paulo, que serviram de lio para uma profunda reformulao da Administrao de Recursos de Humanos. Espera-se, em futuro prximo, a ecloso de outros movimentos e o sucesso das empresas que estrategicamente se anteciparam s crises. Acreditamos que a prxima fase da Administrao de Recursos Humanos. Espera-se, em futuro prximo, a ecloso de outros movimentos e o sucesso das empresas que estrategicamente se anteciparem s crises. Acreditamos que a prxima fase da Administrao de Recursos Humanos seja poltica, estratgica e ttica, relegando-se a segundo plano os procedimentos rotineiros e burocrticos. O empresrio necessita de um Staff de Recursos Humanos que posicione seus recursos perante uma conjuntura nova e complexa, de modo que possa decidi com qualidade. Ver Aquino

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2. CULTURA ORGANIZACIONAL E AS ESTRATGIAS SUBJACENTES

2. 1 Cultura Organizacional Uma Definio. Cultura organizacional um sistema de significados comuns aos membros de uma organizao e que a distingue das outras. Cada uma das sete caractersticas seguintes existe em um continuum, variando muito de empresa para empresa e, em conjunto, captam a essncia da cultura de uma organizao. As Organizaes Possuem Culturas Uniformes? Mesmo indivduos com diferentes antecedentes ou em nveis diferentes na hierarquia da organizao tendem a descrever a cultura da organizao em termos similares. Entretanto, em toda organizao existem subculturas. Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. Desenvolvendo-se segundo linhas departamentais ou geogrficas para contemplar problemas e situaes comuns ou experincias vividas pelos seus membros, as subculturas incluem valores centrais da cultura dominante, alm de outros exclusivos aos membros do departamento. Culturas Fortes X Culturas Fracas. Em uma cultura forte, os valores centrais da organizao so intensamente assumidos e compartilhados. Uma cultura forte ter uma grande influncia no comportamento dos funcionrios e os dados sugerem que as culturas fortes esto associadas a um desempenho organizacional elevado. Cultura: A Personalidade da Organizao. Em muitas organizaes com culturas fortes, uma dimenso cultural se elevar acima das demais e basicamente moldar a organizao. Como a Cultura Criada? Os costumes, as tradies e a maneira geral de proceder existentes em uma organizao devem-se, em grande parte, ao seu grau de sucesso alcanado no passado. Os fundadores de uma organizao exercem um impacto importante em sua cultura: suas vises no so restringidas por costumes ou ideologias anteriores. Como os Funcionrios Aprendem a Cultura de sua Organizao? A cultura transmitida por histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem. Histrias. Circulando no interior da maioria das organizaes, as histrias normalmente contm os seguintes elementos: uma narrativa sobre acontecimentos envolvendo os fundadores da organizao, quebra de regras, sucesso a partir do zero, cortes de pessoal, recolocao de funcionrios, reaes a erros passados e disputas. Essas histrias ancoram o presente no passado e fornecem justificativa e legitimidade para as prticas em curso. Rituais. Seqncias repetitivas de atividades, os rituais expressam e reforam os valores fundamentais da organizao, as metas e pessoas importantes e as pessoas estrategicamente dispensveis. Smbolos Materiais. So exemplos de smbolos materiais: as instalaes de uma organizao, suas vestimentas, os tipos de automveis dos executivos, o tamanho dos escritrios, a elegncia da moblia, as mordomias dos executivos, salas de recreao dos funcionrios, refeitrios especiais e reas de estacionamento reservadas. Linguagem. Unidades de negcios utilizam a linguagem como meio para identificar os membros de uma cultura ou subcultura. Com o tempo, as organizaes criam termos exclusivos para descrever equipamentos, escritrios, pessoal-chave, fornecedores, clientes ou produtos ligados s suas atividades. Aprendendo essa linguagem, os membros atestam sua adeso cultura e, com isto, ajudam a preserv-la.
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Como Voc Interpreta a Cultura de uma Organizao? A capacidade de interpretar e avaliar a cultura de uma organizao pode ser uma habilidade valiosa. Se voc est procurando emprego, desejar escolher um empregador cuja cultura seja compatvel com seus prprios valores e na qual voc possa ser bem-sucedido. No fcil avaliar precisamente a cultura de uma organizao. Basicamente, tudo o que voc pode fazer observar e perguntar. Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

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Como candidato a um cargo, os mtodos seguintes podem ajud-lo a julgar a cultura de um futuro empregador: Observe o ambiente fsico. Quem lhe entrevistou? Como voc caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou? A organizao possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de poltica de pessoal? Faa perguntas s pessoas com quem voc se encontrar e converse com ampliadores de limites. Mudando a Cultura de uma Organizao. A cultura de uma organizao consiste em caractersticas relativamente estveis e permanentes que so reforadas pelo processo de seleo, comportamento da alta administrao e mtodos de socializao. Dessa forma, ela resistente mudana. Mesmo quando as condies so favorveis, as mudanas culturais precisam ser calculadas em anos, no em semanas ou meses. Compreendendo os Fatores Situacionais. A mudana cultural pode ocorrer quando a maioria ou todas as seguintes condies estiverem presentes: (1) Ocorrncia de uma crise grave que abala o status quo e coloca em questo a pertinncia da cultura em vigor; (2) H uma rotatividade na liderana que propicia um conjunto alternativo de valores; (3) A organizao nova e pequena e, por isso, a cultura menos entrincheirada e a comunicao mais fcil; (4) Em uma cultura fraca, mais fraca fcil iniciar a mudana do que em uma cultura forte. Como se Pode Realizar a Mudana Cultural? O desafio descongelar a cultura em vigor. Podem-se usar as seguintes tcnicas para desenvolver uma estratgia abrangente e coordenada para gerenciar a cultura. O melhor ponto de partida uma anlise cultural. Em seguida, a administrao precisa deixar claro aos funcionrios que a sobrevivncia de longo prazo da organizao estar em risco se no houver mudana. preciso colocar uma nova liderana na cpula para exemplificar que a mudana iminente e para criar novas histrias, smbolos e rituais. Finalmente, a administrao deve mudar os processos de seleo e socializao e os sistemas de avaliao e recompensa para apoiar os funcionrios a esposarem os novos valores. Misturando Culturas Organizacionais. Apenas metade de todas as fuses e aquisies satisfaz as expectativas financeiras iniciais. Para melhorar essas chances, a administrao deve realizar uma auditoria cultural em seguimento anlise financeira e estratgica. Os casamentos empresariais podem ser classificados segundo o grau de mudana e integrao cultural. As menos suscetveis de ruptura so as fuses por extenso, nas quais a organizao adquirente assume uma abordagem extenso relativamente contrria interveno. As fuses colaborativas integram as operaes ou envolvem troca de tecnologia ou de outras especialidades. As fuses de reformulao so utilizadas por companhias que pretendem introduzir mudanas de grande escala na empresa que esto adquirindo.

Resumo 1. A cultura organizacional um sistema de significados comuns a seus membros, distinguindo uma organizao das demais. 2. A cultura organizacional possui sete caractersticas: inovao e coragem de assumir riscos, ateno aos detalhes, orientao para os resultados, orientao para pessoas, orientao para a equipe, agressividade e estabilidade. 3. Uma cultura forte caracterizada por valores centrais intensamente assumidos e amplamente compartilhados. 4. A fonte ltima da cultura organizacional a viso original do fundador da organizao. 5. A cultura organizacional transmitida por histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem. 6. A cultura sustentada por prticas de seleo, comportamento da alta administrao e mtodos de socializao. 7. A mudana cultural pode ser favorecida pelas seguintes situaes: uma crise grave, rotatividade na liderana da cpula, uma organizao nova e pequena e uma cultura fraca. 8. Para minimizar o choque cultural nas fuses e aquisies, a administrao deve realizar uma auditoria cultural, adotar um grau de integrao congruente com a compatibilidade e utilizar comunicaes abertas para compartilhar as expectativas.
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2.2 Estratgias Subjacentes A estratgia de RH serve para definir o destino ao qual se dirige a funo de RH. Ele subjacente a Cultura Organizacional da empresa, isto , respeita os valores, normas implementados pelos gestores, de forma consciente ou inconsciente. A organizao de RH deve fornecer os subsdios adequados para poder concretizar seus objetivos. A organizao de RH deve se basear em um diagnstico organizacional a fim de tornar-se um parceiro estratgico. As questes principais para a formao de um ponto de vista de RH so : CONCEITO Misso Viso Valores Envolvidos Iniciativas Prioridades Aes Medidas DEFINIO Afirmao da razo de ser da empresa e de como o RH pode adicionar valor. Afirmao breve do que RH realiza para adicionar valor empresa. Afirmao daquilo que importante para RH. Afirmao sobre quem o RH atende. Quais os programas e servios oferecidos. Quais as prioridades que a ARH abordar. Plano de ao para implementao. Afirmao sobre aquilo por que o RH responsvel. QUESTO-CHAVE O que o RH est tentando realizar enquanto funo. O que RH pode fazer para adicionar valor e garantir atendimento aos clientes. O que o RH acredita ser sua funo? Quais os elementos atendidos pelo RH? Sistemas e prticas para adicionar valor. Quais os sistemas e prticas para criar valor? Sistemas/prticas da ARH ir conceber e executar. Parmetros aval. a utilizar como Indicador de sucesso? RESULTADO Postura principal: RH como parceiro RH como parte da soluo. Resultados almejados: vantagem competitiva, capacidade para mudar. Princpios nos quais a RH se fundamenta. Clientes e expectativas (gerentes, funcionrios). Diagnstico organizacional. Objetivos organizacionais e onde alocar recursos Plano de ao de RH. Benchmarking; indicadores desempenho. de

1 Dave Ulrich, Human Resource Champions, Harvard Business School Press, 1997, p.247.

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3. GERENCIANDO A DIVERSIDADE CULTURAL

Apesar do contexto cultural diversificado em que atuam as empresas brasileiras, o tema diversidade cultural recente em sua agenda. Surge em empresas subsidirias de empresas americanas, em um primeiro momento por presso da matriz e, em seguida, ligado necessidade de criar vantagens competitivas desenvolvendo competncias diversas; no acontece por imposio legal, como ocorre nos EUA e no Canad. Partindo da elaborao de um referencial conceitual sobre diversidade cultural e seu gerenciamento, este captulo apresenta os resultados obtidos com uma pesquisa realizada entre empresas brasileiras e com um estudo de caso mais aprofundado. 3.1 Introduo No ano 2000, os brasileiros no estaro apenas comemorando a entrada de um novo milnio, mas tambm os 500 anos de sua existncia para o mundo ocidental. O projeto de colonizao brasileiro, assim como o da maioria dos pases latino-americanos, diferentemente dos Estados Unidos e Canad, fundamentaram-se sobre o binmio: explorao da riqueza tropical (cana-de-acar, madeira, minerais e caf) e explorao do trabalho escravo, no incio os ndios nativos e, mais tarde, os negros trazidos da frica. Durante o sculo XIX, o Brasil atravessou transformaes significativas, em termos polticos (independncia, instaurao da monarquia e finalmente na proclamao da Repblica) e em termos econmicos, com o processo de industrializao e urbanizao da regio sudeste do pas. Culturalmente, o pas sofreu tambm mudanas, com a vinda de imigrantes europeus e asiticos, Estes imigrantes tinham um nvel educacionais superior ao da populao local e, principalmente no caso dos italianos e espanhol, a tradio de lutas polticas ligadas ao anarquismo. Ao longo da histria, determinados padres culturais foram se desenvolvendo no pas, fruto da formao de uma populao culturalmente diversificada e miscigenada pelos casamentos inter raciais. Ao mesmo tempo foi se constituindo uma sociedade onde o trabalho manual sempre foi desvalorizado e relegado aos escravos e populao de baixa renda. Com os processos da industrializao e urbanizao, uma classe mdia mais heterognea surgiu no cenrio brasileiro, mas a desvalorizao do trabalho manual permaneceu. Assim, uma sociedade contraditria foi emergindo. Os brasileiros valorizam sua origem diversificada, incluindo as razes africanas, presentes na msica, na alimentao, no sincretismo religioso; gostam de se imaginar como uma sociedade sem preconceitos de raa ou cor. Mas por outro lado, uma sociedade estratificada, em que os acessos s oportunidades educacionais e s posies de prestgio no mercado de trabalho so definidas pela origem econmica e racial. Neste contexto, diversificado e contraditrio, o tema diversidade cultural relativamente novo na agenda das empresas brasileiras. Surge no bojo dos processos de mudana, vivenciado pelas empresas, no ambiente altamente competitivo dos anos 90; surge tambm, em empresas subsidirias de multinacionais americanas, em conseqncia de presses da matriz. No tem origem em dispositivos legais , como ocorre em outros pases, como os Estados Unidos e Canad. Este paper objetiva trazer o tema da diversidade cultural em empresas brasileiras para a pauta das discusses. Iniciando com uma breve recuperao conceitual, apresentaremos os resultados de uma pesquisa emprica entre empresas brasileiras. 3.2 Conceituando a Diversidade cultural A questo das minorias e da diversidade cultural tem sido um tema relevante nos pases da Amrica do Norte - EUA e Canad. Desde a dcada de 60, os movimentos polticos a favor da integrao racial levaram promulgao de leis visando igualdade de oportunidades de educao e emprego para todos. Nos EUA, o Affirmative Action foi promulgado no final da dcada de 60, como resposta discriminao racial observada nas empresas e instituies de ensino. Por regulamentao federal as empresas que tinham contratos, ou que recebiam recursos e benefcios do governo, deviam avaliar a diversidade existente em seu corpo de funcionrios e procurar balancear sua composio, face diversidade existente no mercado de trabalho. Estes grupos incluam mulheres, hispnicos, asiticos e ndios (deficientes fsicos includos aps 1991). (Agcs e Burr, 1996:32). No Canad, o Employment Equity Act e o Federal Contractors Program, promulgado em 1986, foram delineados nos moldes da Affirmative Action norte-americana. De acordo com Agcs e Burr (1996), estas leis visavam ampliar o espao das minorias, no somente aumentando melhorando a representao numrica, atravs do sistema de cotas nas empresas, mas tambm promovendo relaes mais eqitativas e justas de emprego. Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

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Em artigo recente, Jain (1998), avaliando estes programas em diferentes pases (EUA, Canad, ndia, Malsia, frica do Sul, Gr-Bretanha e Irlanda do Norte), concluiu que o crescimento econmico um pr-requisito ao sucesso dos mesmos, e a legislao uma condio necessria, mas no suficiente para o seu xito. Com um enfoque mais pragmtico, a gesto da diversidade cultural foi uma resposta empresarial diversificao crescente da fora de trabalho, e s necessidades de competitividade. Em 1985, os dados projetados por estudos do Instituto Hudson, para o ano 2000, estimaram uma fora de trabalho para os EUA com diferentes caractersticas: os brancos diminuiriam sua participao no mercado de trabalho, e o segmento: mulher branca aumentaria, seguida por homens e por mulheres negros. Subbarao (1995) observou que a diversidade da fora de trabalho um fenmeno internacional, nos pases desenvolvidos ou em desenvolvimento. H diversos aspectos a serem considerados ao se pensar no que significa diversidade: sexo, idade, grau de instruo, grupo tnico, religio, origem, raa e lngua. Mamman (1995) e Nilson (1997) assumem tambm que o conceito de diversidade cultural inclui no somente a raa e o sexo, mas tambm grupos tnicos, regio de origem, idade, etc. Como conceitualizar a diversidade cultural? A diversidade definida como um mix de pessoas com identidades diferentes interagindo no mesmo sistema social. Nestes sistemas coexistem grupos de maioria e de minoria. Os grupos de maioria so os grupos cujos membros historicamente obtiveram vantagens em termos de recursos econmicos e de poder em relao aos outros. Observa-se assim que o tema diversidade cultural pode ser estudado sob diferentes perspectivas: ao nvel da sociedade, ao nvel organizacional e no nvel do grupo ou indivduo. Em todos, os padres culturais, expressando valores e relaes de poder, precisam ser referenciados e analisados. Segundo Thomas (1991), a gesto da diversidade cultural implica em se adotar um enfoque holstico, para criar um ambiente organizacional que possibilite a todos o pleno desenvolvimento de seu potencial, na realizao dos objetivos da empresa. No um pacote com solues prontas, nem um programa para se resolver questo da discriminao e do preconceito. Cox (1994) assume que as diferenas de identidade individuais (tanto fsicas quanto culturais) interagem com uma complexa gama de fatores individuais, grupais e organizacionais (o clima da diversidade) para determinar o impacto da diversidade nos resultados individual e organizacional. Os resultados individuais so divididos em variveis de resposta afetiva (satisfao, identificao organizacional e envolvimento no trabalho) e em variveis de desempenho (performance, mobilidade no cargo e compensao). Os resultados organizacionais so divididos em dois nveis: aqueles com impacto direto no primeiro nvel (atendimento, turnover e da qualidade do trabalho) e aqueles de segundo nvel: lucratividade. Central a esta proposta a noo que a diversidade presente nas organizaes provocar impactos tanto em termos da eficcia organizacional como individual e que o contexto organizacional relevante para determinar se este impacto ser positivo ou negativo. Outra caracterstica da proposta o fato de que ele esta estruturada sobre dimenses psicolgicas sociais, que tm clara aplicabilidade nas vrias dimenses da identidade de grupo (p.e. no s sexo e raa, mas nacionalidade, descrio do cargo, religio, classe e assim por diante), e so aplicveis experincia de membros de ambos os grupos: maioria e minoria nas organizaes. Observa-se, por exemplo, que o no gerenciamento da diversidade pode conduzir a forte conflito intergrupal entre membros da maioria e da minoria reduzindo os resultados efetivos do trabalho para homens de ambos os grupos (Knomo e Cox, 1997). Segundo Cox, a administrao da diversidade cultural significa planejar e executar sistemas e prticas organizacionais de gesto de pessoas de modo a maximizar as vantagens potenciais da diversidade e minimizar as suas desvantagens. (Cox, 1994, 11). A nosso ver, necessrio acrescentar ainda mais uma dimenso: administrar a diversidade significa adicionar valor organizao. Entre os benefcios potenciais da gerncia da diversidade, Cox menciona os seguintes: atrair e reter os melhores talentos no mercado de trabalho; desenvolver os esforos de marketing, visando atender segmentos de mercado diversificados; promover a criatividade e a inovao; facilitar a resoluo de problemas; desenvolver a flexibilidade organizacional. Em suma, o objetivo principal da gesto da diversidade cultural administrar as relaes de trabalho, as prticas de emprego e a composio interna da fora de trabalho, a fim atrair, reter os melhores talentos entre os assim chamados grupos de minoria. Isto pode ser feito por polticas de recrutamento que incorporem os critrios relacionados diversidade cultural do mercado de trabalho. Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

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Entretanto, como mudar padres culturais dominantes em uma organizao? Que polticas e prticas para a gesto de pessoas devem ser implementadas para isto? A realizao de uma pesquisa entre empresas brasileiras propiciou pistas interessantes para discutirmos esta questo 3.3 Administrando a Diversidade nas organizaes brasileiras O tema da desigualdade racial e sexual tem sido objeto de intensa discusso no Brasil, levada adiante por grupos defensores dos negros, mulheres e homossexuais. Os debates atingem mais a mdia, repercutindo sobre as esferas governamentais, com poucas medidas concretas, entretanto sendo tomadas a respeito. Em 1996, o Programa Nacional de Direitos Humanos foi criado, visando implementao de atos e declaraes internacionais relacionados aos direitos humanos, contando com a adeso brasileira. Uma delas a Conveno 111 da OIT sobre discriminao nas relaes de emprego, ratificado pelo governo local em 1965. Foi somente em 1995 que o Governo Brasileiro, enquanto participava da Conferncia ILO, enfrentando acusaes apresentadas por representantes dos trabalhadores brasileiros, a respeito do no cumprimento de compromissos assumidos por empresas locais, solicitou cooperao tcnica ao ILO para formulao e implementao efetivas de polticas para promover igualdade nas oportunidades de emprego e tratamento (Ministrio do Trabalho do Brasil, 1996). Observa-se assim, que medidas governamentais para combater a discriminao no emprego so muito recentes. A nosso ver, esbarram com uma barreira cultural implcita: a no aceitao do preconceito e discriminao racial. Como j mencionamos, o Brasil um pas heterogneo, fruto de inmeros fluxos imigratrios desde o momento de sua formao; faz parte da ideologia nacional conceber-se a si mesmo como um pas sem preconceitos. O interesse das empresas brasileiras na gesto da diversidade cultural tambm recente, dos anos 90. A grande maioria das companhias que esto desenvolvendo programas subsidiria de empresas norte-americanas. Visando uma melhor compreenso deste tema, no somente de um ponto de vista acadmico, mas tambm para subsidiar trabalhos de interveno, realizamos uma pesquisa exploratria em empresas brasileiras. Trs perguntas orientaram o desenho da pesquisa: quais as origens do programa de gesto da diversidade cultural e como este foi implementado na empresa? no caso das subsidirias, quais eram as diferenas entre os programas implementados nas matrizes e os desenvolvidos nas empresas brasileiras? quais eram as principais polticas e prticas efetivamente implantadas para gerenciamento da diversidade cultural? Os projetos desenvolvidos pelas empresas esto ainda em sua fase inicial. As subsidirias esto monitorando o que ocorre nas matrizes, em termos de polticas e prticas e ento avaliando sua aplicabilidade e possvel adaptao realidade brasileira, em sntese detectou-se que: polticas de recrutamento e pessoal de seleo: as empresas esto investindo em projetos para diversificar sua fora de trabalho, focando prioritariamente a questo do gnero; em outras palavras, esto recrutando mais mulheres, para balancear seu corpo de empregados. Uma delas est incluindo tambm negros em sua estratgia de diversificao; polticas de treinamento: as empresas tm enviado seus gerentes para programas de treinamento para conscientizao das diferenas culturais; apenas uma das empresas pesquisadas investiu em realizar programas aqui a esse respeito; comunicao: as companhias esto investindo em projetos de comunicao interna, com a finalidade de divulgar os objetivos do programa de diversidade a todos os empregados. Essas empresas esto tentando desenvolver uns enfoques prprios, adaptados realidade brasileira. A deciso de comear o programa pelas mulheres, aumentando a participao feminina na composio do corpo de funcionrios justificada pelo fato desta se encontrar disponvel nas diversas profisses. Negros so considerados mais difceis de ser encontrado para ocupaes que demandem nveis educacionais mais elevados, refletindo as desigualdades presentes na sociedade brasileira. Mas, mesmo se nos ltimos anos existem claras evidncias da ascenso educacional da mulher, acreditamos que as barreiras culturais incorporao das mulheres em organizaes brasileiras so menores que as barreiras incorporao dos negros. A avaliao de pessoas de origem asitica ambgua: so considerados geralmente bem educados e tratados s vezes como grupos de minoria, outras vezes no. Em sntese, o conceito da diversidade cultural adotado por essas companhias ainda bastante restrito, incorporando apenas gnero e, timidamente, raa. Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

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4. CONCEITUANDO CONSULTORIA
Consultoria, de uma forma ampla, o fornecimento de determinada prestao de servio, em geral por profissional qualificado e conhecedor do tema. O servio de consultoria oferecido ao cliente, acontece por meio de diagnsticos e processos e tem o propsito de levantar as necessidades do cliente, identificar solues e recomendar aes. De posse dessas informaes, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade especfica de cada cliente. o produto de um trabalho de co-participao, de casamento de dois tipos diferentes de KnowHow, aquele tcnico especfico sobre o assunto e aquele decorrente da vivncia organizacional e de conhecimento de suas peculiaridades polticas e contextuais. a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para faz-lo. um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente. a influencia exercida por uma pessoa sobre um indivduo, grupo ou organizao, no sentido de mudar ou melhorar uma situao, seu controle direto sobre a implementao.

Quais os vrios tipos de Consultoria ? Organizacional Atividade que visa a investigao, identificao, estudo e soluo de problemas atinentes a estrutura, ao funcionamento e a administrao de empresas e entidades privadas ou estatais.

Autnoma Profissional qualificado que atua em determinado projeto de forma independente, no vinculado a uma estrutura organizacional.

Associada Parceiros de empresas de consultoria empresarial, solicitados para realizar determinados projetos.

Externa Profissional no integrante da empresa a qual presta servios

Exclusiva Profissional que se dedica a oferecer aconselhamento e a conduzir projetos especiais de consultoria a determinada empresa.

Interna Funcionrio da empresa que, em geral, desempenha atividades tcnicas. um facilitador. Elabora diagnstico, busca solues para os problemas, sugere e opina

Consultoria Interna
o conjunto de atividades desenvolvidas por um profissional multidisciplinar da organizao, como o objetivo de desenvolver, influenciar e assessorar de forma consistente e articulada os clientes internos.

Interveno
a meta ou produto final obtido de uma atividade de consultoria. Descreve quaisquer aes que se deva adotar em relao a um sistema do qual voc no faz parte.

Cliente Interno um profissional, um grupo de trabalho, um setor, departamento..., que o consultor quer influenciar, sem exercer controle direto.
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5 Tipos de Consultoria Interna

Por Projetos - o conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que diagnostica a situaoproblema e prope alternativas de soluo ao cliente. Por Processos - o conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente. O processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos / Objetivos Uma rea burocratizada, cheia de normas e regulamentos exige inovao. Prover a organizao de informaes descentralizadas um dos principais objetivos da implantao de um projeto de Consultoria Interna de Recursos Humanos. As organizaes que o fizeram estavam preocupadas, no apenas em facilitar a tramitao da comunicao e informao, mas tambm em oferecer melhor atendimento ao cliente interno, em ir ao encontro das reais necessidades de seus funcionrios e em aproximar-se dele. Isso permite que se concentre o trabalho de desenvolvimento no atendimento das necessidades e preferncias do cliente interno. Cabe Consultoria Interna de RH detectar esses interesses e necessidades, empregar eficientemente as informaes recebidas visando ao desenvolvimento de estratgias, propondo solues e aprimorando os produtos oferecidos aos recursos humanos. Esse modelo tambm tem como objetivo antecipar tendncias de RH e ter sua atuao alinhada com suas estratgias e as da organizao. Todos os treinamentos voltados para servio total ao cliente mencionam a importncia de se oferecer excelncia de servios.

Evoluo
A rea de Recursos Humanos, durante muitos anos teve a denominao de Departamento de Pessoal, que no passado (em algumas empresas, no presente) era responsvel por admitir, demitir, controlar normas e regras internas, apontar cartes de ponto. A este, cabia uma ao fiscalizadora. Com a evoluo das tcnicas de Administrao, com a valorizao no ser humano, com o advento da Escola de Relaes Humanas e o grande aperfeioamento das teorias sobre comportamento organizacional, a ao dessa foi-se tomando cada vez mais orientada para seleo, remunerao, treinamento, benefcios, servio social etc. Ainda que o papel da rea de recursos humanos tenha mudado a partir de 1920, muitas empresas continuam mantendo o antigo modelo de gesto. Veja os Modelos de Gesto de RH.

MODELO
Concepo sobre as pessoas Ao de RH

ADMINISTRAO DE PESSOAL
Homus Economicus Controle jurdico, administrativo e legal Inexistentes

ADMINISTRAO DE RH
Valorizao das experincias Atuao mediante especialidades Implcitas, algumas vezes formalizadas Baseados na utilizao de vrias tcnicas de administrao de RH Subordinado a uma mdia ou alta gerncia

CONSULTORIA INTERNA DE RH
Valorizao das competncias e recurso estratgico Orientao para a obteno dos objetivos estratgicos da empresa Explcitas normalmente formalizadas e em relao com os objetivos estratgicos Sofisticados, articulados com a realizao dos objetivos estratgicos da empresa Subordinado ao principal executivo ou parte integrante do grupo dirigente.

Polticas de RH

Sistemas

Relacionamentos com exigncias legais e ao pagamento de salrios Subordinado a uma gerncia mdia

Status

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Empresas consideradas tradicionais mantm-se ainda sob a denominao de Administrao de Pessoal o sistema burocratizado de controle dos aspectos jurdico/legais, com total ausncia de polticas inovadoras na gesto de seus recursos humanos. A existncia de estruturas organizacionais incompatveis com a criao de grupos de trabalho flexveis dificulta o contato entre pessoas, a troca de idias e o desenvolvimento do trabalho de equipe. Nesse estilo gerencial configura uma gerncia burocrtica e controladora, que no busca proximidade com seus subordinados (porque assim que so considerados), no busca ouvi-los, discutir o seu trabalho e desenvolver sua capacitao e, principalmente, desconhece as competncias de cada um. Nesses ambientes organizacionais, ainda impera o funcionrio obediente, passivo, cumpridor de ordens, enfim, o bem-comportado, que tenta assim eliminar as ameaas sua posio e ao seu saber. Acrescentam-se a esse panorama empresas que tm tentado gerenciar situaes novas e distintas com os mecanismos tradicionais. Isso obviamente ocasiona conflitos interminveis em toda a estrutura, difceis de serem identificados pela alta direo. Isso tudo ocorre porque colaboradores vidos para contribuir, participar, inovar e enriquecer o trabalho da empresa so subestimados. Esquecidos, eles ou acomodam-se ou buscam outro ambiente no qual sua competncia seja valorizada. Nas duas situaes a perda para a empresa muito grande. Se o profissional se acomoda, sua funo entra num estado de inrcia e cai numa ausncia de variedade e progresso. Se o trabalho no passa pelo processo evolutivo, conseqentemente a empresa no passa por ele tambm. Todos se tornam distantes do mercado, que vive em constantes e velozes mudanas. A empresa que quiser crescer precisa mudar a forma como gerencia seus recursos humanos.. Precisa evoluir. A administrao dos recursos humanos como descrita anteriormente est com seus dias contados. Em empresas de ponta, isso mudou para valer, originando um novo recursos humanos.

A nova rea de Recursos Humanos.

Modificou-se e ampliou sua atuao; Atualizou-se com a realidade socioeconmica; Tornou-se um centro de investimento; Adotou a estratgia de instrumentalizar e orientar seus executivos; Seu planejamento passou a ser vinculado ao planejamento estratgico dos negcios da empresa; Desenvolveu meios para que as pessoas possam caminhar proativamente na direo dos objetivos organizacionais; Est preocupada em se aproximar do principal cliente da empresa, o prprio funcionrio.

Por Que Mudar?

O aperfeioamento da estruturao do trabalho nas organizaes modernas, incrementado pelo impacto da tecnologia e da globalizao, vem desenvolvendo e dimensionando uma viso especial e muito clara sobre o novo papel da rea de recursos Humanos. Em sua essncia, as organizaes tm sua origem nas pessoas, o trabalho processado por pessoas e o produto de seu trabalho destina-se s pessoas. As mquinas, por mais sofisticadas que sejam, so ferramentas do homem no trabalho. Elas no pensam, no sonham, no criam novas idias. Independentemente do objetivo e da estrutura organizacional, quando se cria uma empresa, necessita-se de um componente essencial: pessoas. E, medida que a organizao vai crescendo e que os problemas vo se tomando mais complexos, comeam a se abrir alguns novos espaos para outras iniciativas: melhorar o processo seletivo, ajustar salrios, desenvolver treinamentos etc.

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5. Reformulando a rea de Recursos Humanos

Antes da deciso de implantar o processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, as vrias polticas de Recursos Humanos devem ser reestruturadas, redimensionadas e readaptadas aos objetivos empresariais da instituio, tendo em vista as necessidades requeridas pela nova misso de RH. Atuar como uma unidade estratgica do negcio. Em muitas empresas a rea de RH vista como um centro de custos que afeta o oramento e conseqentemente o resultado da empresa. Para que ela venha a conquistar seu espao como um business unit, isto , uma unidade geradora de lucro, os processos de gerenciamento das pessoas devero ser acompanhados e avaliados bem como constantes ajustes devero ser processados, visando sua adaptao ao ambiente de mudanas cada vez mais rpidas e a constncia de sua atualizao em relao a atividade scio econmica do ambiente externo. Exemplos: acompanhamento de processos turn over, absentesmo, mudanas, ambiente interno e externo ver o que o mercado est praticando de remunerao e benefcios para cargos que tm pequena oferta... O profissional consultor interno, precisa estar bem prximo dos seus clientes, conhecer suas necessidades, seus anseios, suas competncias e criaes. Considerando que as empresas so pessoas reunidas em torno de um objetivo comum e que so elas as condutoras do negcio, utilizando-se das informaes disponveis e aplicando suas habilidades e conhecimentos, podemos concluir que so elas que tomam as decises necessrias para que se obtenha os resultados desejados. Assim, o consultor (principalmente) precisa estar por dentro das informaes dos negcios da empresa, qual seu oramento anual, qual a perspectiva de crescimento, seus pontos fortes e fracos, suas ameaas, quais oportunidades de negcios podero surgir com uma mudana poltica. Enfim, somente bem informado que o consultor poder agir fazendo a integrao das necessidades com as competncias. Cabe ao RH toda a ao que envolve pessoas, seleo, capacitao, remunerao estratgica, benefcios, orientar e acompanhar os colaboradores sempre contando com uma gesto transparente, coerente e proativa. Devemos nos preocupar tambm com o perfeito andamento dos canais de comunicao, com o relacionamento intrapessoal e com a motivao. A maioria das empresas bem-sucedidas j verificou que a qualidade na gesto de seus profissionais e a qualidade de seus produtos ou servios, o melhor meio de que dispe para enfrentar os constantes desafios propostos pela concorrncia, que acentuou-se com a globalizao.

Por que no encantar seu cliente interno? Por que no oferecer ao seu cliente interno um padro de atendimento de excelncia?

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7. Paradigmas de rea de Recursos Humanos

RH mecanicista nvel operacional e burocrtico centralizados ( caixa-preta) viso voltada para dentro Lento e controlador carreiras especializadas/ mobilidade vertical condies de trabalho cargos pouco mutveis/ avaliao do contedo do cargo RH holstico nvel estratgico e por diretrizes todo servidor um gestor de RH viso ampla da organizao e de seu ambiente de trabalho gil e apoiador carreira em Y / rotatividade de tarefas qualidade de vida no trabalho cargos ampliados/ avaliao da maturidade do ocupante

Riscos e Oportunidades no Processo de Consultoria Interna

Existem maiores oportunidade de se conquistar um melhor gerenciamento de RH do que riscos para a organizao que opte por sua implantao. Em todas as empresas onde houve a implantao desse processo, s h meno de vantagens, e as mais citadas foram a proximidade e a possibilidade de melhor atender s necessidade do cliente interno. Todo risco pode ser revertido em oportunidade. Para isso, alguns cuidados devem ser considerados. - A consultoria interna permite atender a maioria das necessidade dos funcionrios - Proximidade entre cliente e consultor - Multifuncionalidade do consultor interno - Rapidez na resoluo de problemas - Maior interao e a gerao de uma relao de confiana - Envolvimento com colegas de trabalho - Alterao da imagem da rea

8. Como implantar um processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos

Devemos estar conscientes de que, ao lidar com pessoas, estaremos sempre vivendo momentos inusitados, porque as pessoas so diferentes. Parece bvio, mas no . A consultoria Interna de RH no uma lei, norma ou algo esttico que possa ser implantado obedecendo normas rgidas. Ao contrrio, uma processo mutvel e que pode atender perfeitamente s necessidades de uma empresa e no atender s de outra. Porque as empresas so diferentes, porque esto vivendo momentos diferentes e porque so dirigidas por pessoas diferentes. Implantar um processo de Consultoria Interna de RH significa ter um profissional qualificado para fazer o melhor trabalho, visando atender ao Cliente Interno da melhor forma possvel e no tempo desejado. Enumeraremos, a seguir, alguns pontos considerados merecedores de sua ateno Etapas:

1. Executando um Benchmark ( banco de informaes)

Pesquisar o que as Universidades e organizaes afins que se destacam no mercado, por sua forma de gerenciar pessoas, esto fazendo em termos de RH.

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2. Conscientizao de todos
absolutamente imprescindvel, para o sucesso da implantao da Consultoria Interna de RH e minimizao de conflitos, a conscientizao de todos os funcionrios da empresa. Em graus diferentes, todos precisam receber, da forma mais transparente possvel, todas as informaes referentes necessidade, ao objetivo e s conseqncias da realizao desse processo.

3. Desburocratizao e Racionalizao
Algumas empresas iniciam a implantao da Consultoria Interna pelo processo de desburocratizao e racionalizao dos processos de administrao de pessoal. As que no o fazem, deparam-se com a obrigao de faz-lo imediatamente. uma medida que permite que sejam eliminados dificultadores.

4. Polticas de RH definidas
Somente com as polticas de RH definidas pelo rgo corporativo, o Consultor Interno ter condies de executar seu trabalho sem muitas interferncias. Administrar as excees tornar o trabalho do Consultor muito mais gil do que se, a todo momento, ele precisar consultar o RH corporativo.

5. Aplicao da Tcnica do Job Rotation ( servio rotativo)

Consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelas diversas reas da empresa, no sentido de evitar que se perca a identidade funcional: o Consultor funcionrio da rea de RH e parceiro do cliente. Tambm tem o objetivo de permitir que o Consultor enriquea sua atuao conhecendo outras reas da empresa.

6. Sustentao Administrativa e Funcional

Esta sustentao imprescindvel para operar o processo com eficcia. Muitas organizaes alm de ter sistemas informatizados, contam com o apoio logstico de analistas e auxiliares. importante frisar essa sustentao, pois a funo do Consultor planejar a soluo das questes e atuar estrategicamente. necessrio que todos estejam comprometidos com o processo.

7. Capacitao de cada profissional de RH

A preocupao com a capacitao de cada profissional de RH visando torn-los multifuncionais, para que tenham condies de adquirir uma viso generalista de sua rea, podendo ento atuar de forma estratgica por todos os pontos de RH.

8. Definio do Papel do Consultor Interno

O novo papel desse profissional tem que ficar claro logo no incio, para que no aconteam distores no futuro. Saber de seus limites, autonomia, possibilidades contribui para o sucesso do processo.

9. Profundo Comprometimento da Alta Direo

Qualquer programa de reestruturao numa organizao s deve ser viabilizado com o significativo envolvimento da direo superior. Esse comprometimento proporcionar maior segurana psicolgica a todos os envolvidos, credibilidade ao projeto e maiores chances de sucesso.

10. Tornar a rea de RH uma Business Unit (Unidade de Negcios)

Isso ir dinamizar os planos de RH para que possam apoiar e caminhar junto com as atividades fins.

11. Acompanhamento constante

A princpio so necessrias reunies dirias. Sempre existiro arestas a serem aparadas, problemas a serem contornados e solues a serem estudadas.

12. Adequao de Perfis

Designar o Consultor certo para o cliente interno, adequar a escolha ao perfil de cada um. Essa sinergia fundamental e o que constitui uma verdadeira parceria.

13. Valorizar a Competncia Individual e Grupal

A especialidade e experincia adquiridas pelo profissional de RH no devem ser desvalorizadas. Quando o profissional se tornar um generalista, sua vivncia anterior permanecer. Respeitar as tendncias grupais e as aptides individuais.

14. Revises e Reavaliaes

Um mesmo modelo pode ser bom para a organizao hoje, mas no amanh. Constantes revises e reavaliaes do processo so necessrias para que se possa adequar-se a novas situaes, tendncias...

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9. MODELO DE CONSULTORIA INTERNA DE RH

Dando continuidade s discusses sobre a nova forma de atuar da rea de Recursos Humanos, falaremos sobre o modelo de consultoria interna. Em busca da inovao e da to sonhada vantagem competitiva, muitas empresas adotaram a consultoria interna de RH. Alguns exemplos: Editora Abril, Avon, Vicunha Txtil, Allergan Produtos Farmacuticos, Banco Ita, BankBoston, Basf, Rhodia, Grupo Santander Banespa, Banco ABN Amro Real, Embraer, Dana Industrial, CPM, entre outras. Segundo ORLICKAS* (2001), consultoria interna de RH define o modelo pelo qual o profissional de RH atua de maneira multidisciplinar, fazendo a ligao entre o RH corporativo e as demais reas de negcio. A multifuncionalidade prope que o RH contribua de maneira til e estratgica, aumentando a capacidade de seus clientes internos em conduzir, de forma assertiva, a gesto global do negcio, obtendo rentabilidade, diminuindo custos, aumentando a produtividade e a qualidade, e mantendo a plena satisfao do cliente externo. Nesse modelo, o profissional de RH fica ligado a um negcio especfico (dentro da estrutura organizacional) e atua como facilitador, efetuando diagnsticos e propondo solues. O objetivo principal deste modelo de atuao que os responsveis pelo negcio (gerentes de linha) tornem-se os gestores de seus colaboradores, o que possibilita maior disponibilidade para que o consultor interno se dedique estratgia, pesquisa e ao planejamento de novas solues, atuando potencialmente como coach. Pesquisa realizada pelo Grupo Catho, por meio da ferramenta Diagnstico RH, identificou alguns aspectos relevantes para implementao, administrao e controle do modelo de consultoria interna de RH. A partir desta edio apresentaremos alguns destaques: A atuao do RH nas empresas pesquisadas predominantemente estratgica RH integrado ao negcio e apresentando forte representatividade no corpo gestor da organizao. O consultor interno o representante do RH nas reas de negcio atendidas e atua como facilitador dos gestores no processo de busca por resultados (produtividade, qualidade, rentabilidade, custos, satisfao de clientes). O consultor interno , na maior parte das vezes, um generalista que conta com o suporte de especialistas no desenvolvimento e aplicao de novas solues. A atuao voltada para o acompanhamento de programas corporativos e coaching junto aos gestores. Realiza levantamento de necessidades, prope novas solues e produtos que atendam s demandas das reas atendidas no que se refere gesto de recursos humanos. A rea de RH, na figura do consultor interno, atua como efetivo parceiro do negcio na medida em que se compromete com os resultados da rea atendida.

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Resistncias Implantao da Consultoria Interna em RH

Qualquer processo de mudana gera medos e ansiedades. Isto previsvel, natural e esta sempre presente com muita freqncia nos processos de Consultoria Interna de RH. Identificar essas emoes, compreend-las e encar-las como elementos participativos de processo normal, como um sinal de que se atingiu um ponto crtico, apoiar o cliente interno para que se expresse e no deixar que sua crtica se torne pessoal ou um ataque competncia do Consultor um dos maiores desafios no processo de implantao desse modelo. Essa sensibilidade essencial. bom lembrar que, em qualquer processo de mudana, existir sempre esse elemento dificultador Por vezes as resistncias esto mais presentes em pessoas com um perfil fortemente conservador. Essas pessoas so as que preferem maximizar as dificuldades em detrimento das facilidades. Cabe organizao, alm de promover um trabalho transparente de conscientizao, capacitar seus Consultores para lidar com estas tendncias, evitando assim o insucesso do processo.

Como e porque acontecem resistncias

Agentes multiplicadores, que as vezes, tem dificuldades em lidar com mudanas naturalmente iro transmitir sua insegurana aos outros, e assim ser instalado o clima de temor na organizao. O servidor ameaado tende a compreender tudo o que v sob a tica do pessimismo. Trata-se de profissionais que no tomam decises com medo de errar, e quando erram, no aprendem com o erro. Temem o feedback e a crtica. A resistncia ao novo um processo emocional e por trs dela esto sentimentos. Em qualquer processo de mudana, quando as pessoas esto resistindo, na realidade esto demonstrando um receio de perda do controle, do poder e da segurana. Muitos acreditam que mantm o controle mantendo o status quo, embora isso resulte em desempenho inadequado. A resistncia no um adversrio a ser derrubado. Ao tentar fazer isso, ela somente se intensificar. Lidar com ela mais difcil do que elaborar diagnstico, e muito mais difcil ainda do que fazer boas intervenes, mas saber administr-la um desafio a ser vencido para o sucesso da implantao. A seguir alguns exemplos de manifestao da resistncia organizacional :

1. Questionamentos infindveis - inteno de descobrir eventuais desvantagens para ento poder

ter subsdios para critic-lo.

2. Cliente interno alega falta de tempo - no consigo gerir meus prprios

participar disto?

problemas e RH, como

3. Criao de barreira e distncia - profissional que no se envolve nos trabalhos, falta a reunies
agendadas, no participa com idias, permanece frio, e reservado.

4. Ataques ao trabalho de Consultoria Interna - alega no estar vendo resultados propostos, ou

pressiona por solues imediatas.

5. Profissionais alegam que outras empresas j tentaram a experincias - tentando

mostrar o insucesso de outras empresas, esse tipo de profissional encontra uma forma de evitar a dor ou o medo causados pela nova situao que se esta enfrentando.

6. Profissional com sbito processo de envolvimento - pode tambm ser vista como uma forma
de resistncia camuflada. Acompanh-lo de perto oferecendo apoio o mais indicado. Para enfrentar esses dificultadores, mostre que se est buscando a soluo e no s apontando problemas. Sem colocar o seu Cliente em situao delicada e de forma bastante cuidadosa, tende dizer que o comportamento resistente absolutamente normal. Permanecer em silncio deixando o cliente desabafar sua ansiedade e medo, no fcil, mas pode ser uma soluo. Com o tempo, ele compreender e aceitar o novo modelo.

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10. CONCEITOS, DEFINIES E APLICAES DAS FERRAMENTAS DE DIAGNSTICO:

A importncia da utilizao destas ferramentas reside no fato de que a partir delas todas as nossas aes tm uma grande chance de chegarem a um resultado positivo, j que samos do terreno da suposio para o da certeza, que uma das razes de ser da Consultoria Interna de Recursos Humanos. Outro fato importante de que todo o material produzido dever estar na forma escrita e dever ser guardado da melhor forma possvel para servir de base para futuras anlises, gerando assim mais credibilidade no trabalho realizado. A - MATRIZ GUT (Gut) Significa Gravidade, Urgncia e Tendncia. So parmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem vrios e relacionados entre si. A tcnica de Gut foi desenvolvida com o objetivo de orientar decises mais complexas, isto , decises que envolvem muitas questes. A mistura de problemas gera confuso, nesse caso, preciso separar cada problema que tenha causa prpria. Depois disso a, sim, hora de saber qual a prioridade na soluo dos problemas detectados isto se faz com trs perguntas: PRIMEIRA PERGUNTA Qual a gravidade do desvio? Indagao que exige outras explicaes. Que efeitos surgiro a longo prazo, caso o problema no seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados? SEGUNDA PERGUNTA Qual a urgncia de se eliminar o problema? A resposta est relacionada com o tempo disponvel para resolv-Lo. TERCEIRA PERGUNTA Qual a tendncia do desvio e seu potencial de crescimento? Ser que o problema se tornar progressivamente maior? Ser que tender a diminuir e desaparecer por si s? TABELA DE VALORES GXUXT Valor 5 4 3 2 1 Gravidade Os prejuzos as dificuldades so extremamente graves Muito graves Grave Pouco grave Sem gravidade Urgncia Tendncia GxTxU necessria uma ao Se nada for feito a 125 imediata situao ir piorar rapidamente Com alguma urgncia Vai piorar em pouco 64 tempo O mais cedo possvel Pode pouco esperar Vai piorar prazo a a mdio 27 longo 8

um Vai piorar prazo

No tem pressa

No vai piorar e pode 1 at melhorar

Estudo de Caso A HISTRIA "Meu automvel atinge este ms a marca dos 200.000 quilmetros rodados, e tem me deixado cada vez mais apreensivo. - O paralama dianteiro est amassado e comea a apresentar alguma ferrugem. De minha parte, no tomei nenhuma atitude, embora o conserto no seja caro. Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

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- As pastilhas de freio esto gastas e, como se sabe, nessas condies o freio pode representar um srio risco. Um descuido maior e, alm de danificar o disco de freio, posso sofrer um acidente, tornando as coisas muito mais srias. - Aps rodarem pelo menos 90.000 quilmetros, os pneus esto quase um espelho de to lisos. - No interior do carro, o estofamento do meu banco, embora no custe caro, precisa ser refeito. Cada vez que me sento l se vo mais alguns pontos da costura. - Alm da lmpada do teto estar queimada, sinto uma vibrao no velocmetro, causada pelo cabo que em breve deve romper-se. As lmpadas de freio tambm no esto funcionando. No tenho idia clara se isto importante pois afinal nunca me dei conta se elas funcionavam ou no. - Tenho sentido muita dificuldade de engatar algumas marchas com o carro frio e, isto, decididamente no normal. - Para insatisfao total do meu bolso, o carburador est entupido, o que faz com que o consumo tenha aumentado assustadoramente, pois tenho de manter o motor em rotao elevada. Com pouco dinheiro de sobra preciso tomar muito cuidado para s gastar naquilo que for muito importante. Acho que um Gut pode ajudar-me bastante na soluo neste difcil problema." REVISANDO - MATRIZ DE GUT Muitas pessoas passam horas e horas no trabalho, sempre resolvendo questes delicadas, apagando incndios, sem ter tempo para mudar e implementar questes estratgicas que de fato podem melhorar os seus negcios, inclusive diminuindo o surgimento de problemas. Existem, hoje, diversas formas de analisar o que deve ser feito primeiro em uma empresa. A anlise vai muito alm do problema ou soluo em si. Envolve colaboradores, misso estratgica de negcio e, principalmente, os clientes. uma matriz de priorizao de problemas a partir da anlise feita, considerando trs critrios: Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro em longo prazo caso o problema no seja resolvido. Urgncia: o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema. Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. necessrio que cada problema a ser analisado receba uma nota de 1 a 5 em cada uma das caractersticas: gravidade, urgncia e tendncia. Nota 5 4 3 2 1 Gravidade Extremamente grave Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade Urgncia Extremamente urgente Muito urgente Urgente Pouco urgente Sem urgncia Tendncia Se no for resolvido, imediatamente. Vai piorar em curto prazo Vai piorar em mdio prazo Vai piorar em longo prazo Sem tendncia de piorar piora

Matriz de Priorizao G.U.T. para priorizao de problemas. Problemas G U T Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 Alto gasto com materiais de escritrio 2 2 1 Baixo ndice de recompra entre os 5 4 4 clientes Problemas disciplinares entre 3 2 3 vendedores

Total 11 5 13 8

Priorizao 2 4 1 3

De acordo com esse exemplo, a prioridade o de baixo ndice de recompra dos clientes, pois o que apresenta uma pontuao maior, de acordo com as notas colocadas. Sabendo-se qual problema deve ser resolvido primeiramente, temos, ento, de identificar as solues que podem ser colocadas em prtica. Certamente para cada um dos problemas apresentados acima na Matriz G.U.T., teremos muitas solues sugeridas. Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

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B - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Esta tcnica para resolver problemas uma maneira para analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas. Um dos aspectos chave da tcnica o uso de um diagrama da causa e efeito. Em razo da aparncia do diagrama, essa tcnica tambm chamada de Diagrama Espinha de Peixe. (Outro nome que voc poder ouvir para essa tcnica Diagrama Ishikawa, devido ao fato do Professor Kaoru Ishikawa, professor japons que utilizou esse diagrama pela primeira vez em 1943). P a ra f a cilit a r a co n st ru o do d ia gra ma , I sh ika wa id ea lizo u qu a t ro ca t e go ria s de cau sa s con h e cid a s com o 4 M. Ou t ra s ca te go ria s f o ra m p ro po st a s e na da im pe de qu e cad a pe ssoa p ro p on ha sua s p r p ria s cat e go ria s, n o e squ e ce nd o , t od a via , qu e a simp licid a de o se gre d o pa ra o b om f un cio na me n to de sta f erram en t a. A s ca t e go ria s ma is co mu n s, p a ra a gru pa me n to d as cau sa s po de m se r: 4 M: M o -d e -ob ra, M qu in a, M to d o d o P ro ce sso ou da Med id a e Mat e ria is. 5 M: M o -d e -ob ra, M qu in a, M to d o, Ma te ria is e Man a ge r(G e re n cia me n to ). 6 M: M o -d e -ob ra, M qu in a, M to d o, Ma te ria is, Ma na ge r e Me io A mb ie nt e . 7 M: M o -d e -ob ra, M qu in a, M to d o, Ma te ria is, Ma na ge r, Me io Am b ie n te e Mo ne y (Din he iro ). Os benefcios dessa tcnica incluem: Permite que o usurio explore as vrias categorias das causas. Incentiva a criatividade atravs de um processo de chuva de idias (Brainstorming). Fornece uma imagem visual do problema e as categorias potenciais das causas. Processos para desenvolver um diagrama espinha de peixe: 1. Descreva o problema e coloque em uma caixa direita do papel onde ser criado o diagrama. Poder ser o problema real ou um sintoma do mesmo neste ponto voc ainda no tem certeza.

2. Desenhe uma longa seta horizontal apontando para a caixa. Esta seta ser a espinha dorsal a partir da qual as causas grandes e pequenas sero classificadas e relacionadas.

3. Identifique as causas potenciais e agrupe-as em categorias principais. Exemplos de categorias principais incluem pessoas, processos, materiais, equipamentos, ambiente, etc. As categorias principais so identificadas atravs do uso da tcnica de chuva de idias (Brainstorming), ento neste ponto voc no precisa se preocupar se houver discordncia sobre uma categoria se contm ou no a causa em potencial. Apenas liste-as todas. Certifique-se de que deixar espao suficiente entre as categorias no diagrama para acrescentar as causas mais detalhadas depois. Cada uma dessas categorias principais ser explorada em maiores detalhes.

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4. Continue com a tcnica da chuva de idias (Brainstorming) para descobrir as causas buscando explicaes mais detalhadas para cada categoria principal identificada acima. Escreva as causas mais detalhadas nas linhas horizontais que se conectam s respectivas linhas de categorias principais.

5.

s vezes, as causas detalhadas se desdobram em outras ainda menores. Se for o caso, ligue linhas adicionais s linhas detalhadas. Normalmente, o limite prtico para este diagrama trs nveis de detalhe.

6. Quando tiver concludo o processo da chuva de idias (Brainstorming) para descobrir as categorias principais e as causas potenciais para cada categoria principal, comece a analisar as informaes coletadas. Avalie cada categoria principal e as causas potenciais associadas. Lembre-se de que a lista original foi compilada atravs da chuva de idias (Brainstorming), onde todas as idias foram includas. Agora, voc precisa identificar os itens que tem a maior probabilidade de ser a causa (ou uma das causas). Marque (Circule) os itens que parecem ser mais promissores e que devero ser investigados mais a fundo. Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

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7. Se no houver um consenso sobre as reas prioritrias a investigar, utilize algum tipo de sistema de votao para reduzir formalmente as escolhas com maior chance de sucesso. 8. Para cada item marcado (circulado), discuta como este item impactar o problema. 9. Crie um plano de ao para resolver as causas marcadas (circuladas). Lembre-se de que pode haver vrias causas potenciais interagindo para criar o problema. O plano de ao deve levar em conta essas interdependncias. Em vrios casos, as causas podem ser muito complexas, ou os participantes podem no ter informaes suficientes. Nestes casos, voc dever atribuir uma ou mais pessoas para analisar as causas e coletar mais informaes fora da reunio. Aps, organize outra reunio para concluir o processo.

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C - EVIDNCIAS E INFERNCIAS: EVIDNCIA Que no oferece dvida, que se compreende prontamente, dispensando demonstrao, claro. Tem sido uma das ferramentas mais usadas nesta empresa pois, a partir de diagnsticos concretos do dia a dia so tomadas iniciativas de melhoria nas situaes que assim necessitarem. EVIDNCIA OBJETIVA Informaes e dados quantitativos ou qualitativos utilizados para demonstrar as razes de uma avaliao. Essa ferramenta e baseada, por exemplo, nos balancetes financeiros que permitiro o conhecimento dos nmeros da empresa e em caso de dficit se estudar medidas para reduo de custos. Usamos tambm so as pesquisas de opinio que apontam necessidades e desejos de determinados setores. INFERNCIA Tirar por concluso, deduzir pelo raciocnio. Neste caso recebemos indiretamente feedbacks dos colaboradores nos quais selecionamos, organizamos e analisamos a freqncia para que sejam adotadas medidas corretivas quando necessrio.

Distingue os vrios inferncias mediatas.

tipos

de

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SNTESE DA MATRIA INFERNCIAS MEDIATAS 1.As Inferncias Mediatas so tambm designadas por raciocnios. Num raciocnio, como dissemos, relacionamos entre si proposies j conhecidas, tendo em vista extrairmos novas proposies (Concluses). 2. Podemos deste modo distinguir num raciocnio dois tipos de proposies: A) As proposies das quais partimos ( O Antecedente ou Premissas). B) A proposio final a que chegamos como conseqncia das relaes expressas nas premissas ( A Conseqente ou Concluso). Exemplo: Os vertebrados so animais (Premissa). O Javali vertebrado (Premissa) Logo, o Javali animal (Concluso). 3. As trs formas mais comuns de raciocnios so a analogia, a induo e a deduo. 3.1. Analogia. Este tipo de raciocnio faz-se atravs de comparaes. Partimos de semelhanas que observamos entre duas ou mais coisas de espcies diferentes para obtermos novas semelhanas entre elas. As concluses a que chegamos so mais ou menos provveis quanto maior ou menor forem as semelhanas observadas. Exemplos:- Considerando as semelhanas anatmicas entre os homens e os animais, inferimos que a reao de certos medicamentos so idnticas em ambos. Da usarmos os animais como cobaias para experimentar medicamentos destinados aos seres humanos. - Ao observarmos que o Joaquim apresenta os mesmos sintomas da Maria, conclumos que ele tem a mesma doena. 3.2. Induo. Este tipo de raciocnio desenvolve-se do particular para o geral. Trata-se de uma operao mental em que se parte da observao de um certo nmero de casos (Antecedentes), e se infere uma explicao aplicvel a todos os casos da mesma espcie (Concluso). As concluses, como na analogia, so mais ou menos provveis. A maioria das cincias experimentais recorre induo. Repara que a experincia ou os casos particulares so o ponto de partida para se atingir uma compreenso mais geral dos fenmenos. Exemplos: Observaes Particulares: - O ferro dilata com o calor; A prata dilata com o calor; O cobre dilata com o calor; O ouro dilata com o calor. - O Ferro, A Prata, O Cobre e O Ouro so metais. Concluso: - Os metais dilatam com o calor. 3.3. Deduo. Neste tipo de raciocnio parte-se do geral para o particular. parte-se das causas para os efeitos, das leis para os fatos, dos princpios para as suas consequncias necessrias. Se aceitarmos a verdade das premissas de que partimos, somos logicamente obrigados a aceitar a verdade da concluso, sob pena de nos contradizermos. Estas concluses so pois necessrias (Apodticas). Exemplos: - Os Carbonos so corpos simples (Premissa). - Os Carbonos so condutores de eletricidade (Premissa). - Logo, alguns corpos simples so condutores de eletricidade (Concluso). Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

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D - PDCA Mtodo de controle de processos (caminho para atingir as metas estabelecidas), composto de quatro fases bsicas: P (Plan) Planejamento, D (Do) Execuo, C (Check) Verificao e A (Act) Ao Corretiva. Em sua forma mais simples e reduzida temos as fases: P - Definio das metas e Determinao dos Mtodos para alcanar as metas; D- Educao, Treinamento e Execuo do Trabalho; C - Verificao dos efeitos (Resultados) do trabalho executado; A - Atuao no processo em funo dos resultados. Na utilizao do Mtodo PDCA poder ser preciso empregar vrias tcnicas estatsticas . Conforme o tipo de metas temos: Ciclo SDCA para manter ou Ciclo PDCA para melhorar CICLO PDCA PARA MELHORAR utilizado para atingir "Metas para Melhorar" ou seja, produtos melhores, a um custo menor e entrega / atendimento mais eficiente. Isto se consegue modificando a maneira de trabalhar, ou seja, modificando os procedimentos operacionais padro (Pop). As fases so: P - Identificao do problema a partir da meta de melhoria; reconhecimento das caractersticas do problema; descoberta das causas principais do problema e estabelecimento de um plano de ao com contramedidas para bloquear estas causas; D - Execuo do plano de ao, isto , treinamento e execuo das tarefas do plano e coleta de dados a serem usados na fase C; C - Verificao da efetividade da ao de bloqueio adotada; A - Eliminao definitiva das causas principais do problema, atravs de padronizao que adote como padro as aes que deram certo; reviso das atividades realizadas e planejamento para o trabalho futuro. O Ciclo PDCA conduzido pelas funes gerenciais CICLO SDCA PARA MANTER Designao do Ciclo PDCA quando utilizado para atingir metas padro ou para manter os resultados num certo nvel desejado. As fases so: S (De "Standard" ou Padro) - estabelecimento de metas padro e de Procedimentos Operacionais Padro (POP) ; D - treinamento e superviso do trabalho, avaliao para saber se todos os POP esto sendo cumpridos na execuo das tarefas; C Verificao da efetividade dos POP, avaliando se a meta foi ou no alcanada; A - Caso a meta no tenha sido atingida adotar ao corretiva removendo os sintomas, agindo nas causas. Dentro do SDCA devem existir os seguintes sistemas: - Sistema de Padronizao (S); - Sistema de Treinamento no trabalho (D); - Sistema de Superviso e auditoria (D); - Sistema de Monitoramento de todas as metas padro (C); - Sistema de Tratamento de Anomalias (A). O Ciclo SDCA conduzido pelas funes operacionais da organizao.

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CICLO DE PDCA O Ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming), foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart, e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. um m to do ge ren cia l de t om ad a de d ecis o , qu e se co n st itu i no ce rne d o siste ma d e ge re n ciam en to p e la qu a lida d e. T od as as a e s d a o rga n iza o de ve r o te r com o orie n ta o b sica o cum p rime n to d est e ciclo . O P DCA um in st rum e nt o de ge st o a p lic ve l a qu a lqu e r p ro ce sso o rgan iza cio n a l, d o ma is simp le s ao ma is co mp le xo . O que m ud am s o a s t cn ica s e f e rra me n ta s a se rem u t iliza d a s em ca da t ip o de p ro ce sso .

A Ag i r Cor r e ti va m e nte

De fi nir Me tas Es ta bel e ce r Es tr a t gia s E duc a r Tre i na r

Ve r i fic a r Ex ec uta r

O ciclo P DCA (P la n, Do , Ch e ck, Act ion ) co mp o st o de q ua t ro mo me n t o s "p lan e ja r, exe cu t a r, ve rif ica r e ag ir co rre t iva me n te " . a. P (Plan = Planejar) Definir o que queremos, planejar o que ser feito, estabelecer metas e definir os mtodos que permitiro atingir as metas propostas. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informao, esta atividade pode corresponder ao planejamento do Sistema. b. D (Do = Executar) Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e mtodos definidos. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informao, esta atividade pode corresponder ao desenvolvimento e uso do sistema. c. C (Check = Verificar) Verificar os resultados que se est obtendo, verificar continuamente os trabalhos para ver se esto sendo executados conforme planejados. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informao, esta atividade pode corresponder aos testes, anlise das informaes geradas e avaliao de qualidade do sistema. d. A (Action = Agir) Fazer correes de rotas se for necessrio, tomar aes corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar processos. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informao, esta atividade pode corresponder aos ajustes, implementaes e continuidade do sistema. Ciclo PDCA e as metas H dois tipos de metas: Metas para manter; Metas para melhorar; Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

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Metas para manter Exemplos de Metas para manter: "Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal". Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc... O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de Standard). Metas para melhorar Exemplos de Metas para melhorar: "Reduzir o desperdcio em 10% em um ms" ou aumentar a produtividade em 15% at dezembro" De modo a atingir novas metas, ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada, por exemplo, uma ao possvel seria modificar os Procedimentos Operacionais Padro.

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E - 5W e 1H Uma vez que a situao foi analisada utilizando-se as ferramentas brainstorming, multivotao, sistema GUT-CD e Diagrama de Ishikawa devemos montar um plano de ao para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas. O plano de ao 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementao de forma organizada. Cada ao deve ser especificada levando-se em considerao os seguintes itens: What? When? Where? Why? Who? How? O que ser feito? Quando ser feito? Onde ser feito? Por que ser feito? Quem o far? Como ser feito?

O plano de ao, aps serem definidas todas as etapas acima, deve ficar em local visvel por toda a equipe para que as aes passem a ser executadas. 7.6. PLANEJAMENTO 5W1H DEFINIO um documento de forma organizada que identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, atravs de um questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero ser implementadas. Segundo Oliveira (1995: 113) "5W1H deve ser estruturado para permitir uma rpida identificao dos elementos necessrios implantao do projeto. Os elementos pode ser descritos como: WHAT - O que ser feito (etapas) HOW - Como dever ser realizada cada tarefa/etapa (mtodo) WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) WHERE - Onde cada etapa ser executada (local) WHEN - Quando cada uma das tarefas dever ser executada (tempo) WHO - Quem realizar as tarefas (responsabilidade) QUANDO USAR 5W1H - Referenciar as decises de cada etapa no desenvolvimento do trabalho. - Identificar as aes e responsabilidade de cada um na execuo das atividades - Planejar as diversas aes que sero desenvolvidas no decorrer do trabalho. PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H - Um grupo de pessoas. -Um lder para orientar as diversas aes para cada pessoa. COMO FAZER UM 5W1H - Construir uma tabela com as diversas questes; What, How, Why, Where e When. - Fazer um questionamento em cima de cada item - Anotar as decises em cada questo considerada de suas atividades.

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F - RVORE DE PROBLEMAS TEXTO O QUE ? Trata-se do estabelecimento da relao de causa e efeito entre os problemas relativos ao projeto. PASSOS: 1 - O Moderador Distribui Fichas Aos Participantes Solicitando Que Cada Um Escreva O Problema Que Considera Deva Ser O Problema Central; 2 - As Fichas So Afixadas Em Um Painel Para Serem Visualizadas Por Todos; 3 - O Grupo Determina O Problema Central; 4 - Os Participantes Escrevem, Em Fichas, As Causas Do Problema Central; 5 - Os Participantes Escrevem, Em Fichas, As Conseqncias Do Problema Central; 6 - Os Problemas Apresentados So Discutidos, Sendo Ou No Confirmados Pelo Grupo. ( Bom Lembrar Que, A Partir Do Momento Que As Idias So Colocadas No Painel, Elas So Consideradas De Propriedade Do Grupo); 7 - O Grupo Constri Um Diagrama, Em Forma De rvore, Obedecendo A Relao CausaEfeito Entre Os Problemas. 8 - Se For O Caso, Novos Problemas So Acrescentados; (FONTE: OLIVEIRA, 1997.) COMO FORMULAR UM PROBLEMA 1 - Formular O Problema Como Uma Condio Negativa. Exemplo: No H Inseticidas Colheita Por Parasitas Errado Certo

Destruda

Deve-Se Ter O Cuidado De Determinar Exatamente O Problema Enfrentado. No Caso Do Exemplo Acima, O Problema O Fato Da Colheita Estar Sendo Destruda. O Existir Ou No Inseticida No Interessaria Se O Problema Da Destruio Da Colheita No Ocorresse. Por Outro Lado, Ao Se Colocar O Estado Negativo Existente E No A Ausncia Da Soluo Conhecida, Abre-Se Espao Descoberta De Novas Alternativas De Resoluo Do Problema. Outro Cuidado Necessrio Que Se Explicite Com Clareza O Problema. Comum Em Oficinas De Planejamento Os Participantes Colocarem Em Fichas, Como Problema, Palavras Soltas Como Por Exemplo: "Equipamento. Equipamento Em Si No Problema. H Que Se Determinar O Que H De Errado Com O Equipamento. Est Obsoleto? Em Quantidade Insuficiente? Em Precrias Condies De Manuteno? 2 - Escrever Um S Problema Por Ficha. 3 - Identificar Apenas Os Problemas Reais E No Aqueles Possveis De Ocorrer. (FONTE: OLIVEIRA, 1997.)

DIAGRAMA DE RVORE uma ferramenta utilizada com o objetivo de se permitir identificao em alto grau de detalhamento, de todos os meios e tarefas necessrios para se atingir um objetivo proposto. Sua forma de uma estrutura com ramificaes, lembrando uma ''rvore. Estando estabelecidos os vnculos racionais entre o objetivo e as tarefas que o compe. So as seguintes etapas de construo: Estabelecer o objetivo; Listar os meios e/ou tarefas; Selecionar os meios e/ou tarefas; Organizar as tarefas e/ou meios da etapa anterior; Confirmao de que os meios esto adequados. Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

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Exemplo prtico do diagrama de rvore

Conceder certificados Implementar incentivos participao

Dispensar participantes de outras atividades Obter maior apoio da gerncia Adotar medidas preventivas

Estabelecer prioridades
Estabelecer convocao feita pela alta gerncia

Fazer propaganda

Diminuir a baixa freqncia em reunies Estabelecer premiao por participao

Adotar prmios individuais Adotar prmios em grupos Eleger funcionrio do ms

Adotar medidas corretivas

Criar controle de freqncia

Verificar reflexos na avaliao por mrito

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11. CASOS E TEXTOS COMPLEMENTARES

I - COMO FUNCIONA UMA CONSULTORIA INTERNA
"Este artigo dedicado a todos aqueles que vivem suas escolhas com paixo e coragem" 1 - Reflexes Iniciais Num sentido bem geral, toda vez que realizamos um trabalho para mudar ou melhorar uma situao, sobre a qual no temos controle direto, mas tornamos disponveis a quem pode alter-la. informaes, tcnicas ou ferramentas, estamos dando consultaria. Entendida dessa maneira - apenas como um ato - a consultaria reduz-se a uma atividade que todos podem desenvolver. mesmo nunca tendo refletido sobre o seu real significado, nem tendo se preparado adequadamente para exerc-la. Para um consumo domstico, despretensioso e informal entre reas de uma empresa, esta viso e uso da consultaria pode atender a soluo de problemas imediatos. Porm, no momento que uma organizao define consultaria como uma de suas linhas de negcios e decide internalizar e praticar autenticamente uma relao profissional fornecedor-cliente, inclusive desejando esta postura entre suas prprias reas, indispensvel abandonar o amadorismo e compreender de forma mais real e profunda, a natureza e requisitos deste negcio. Antes de tudo, preciso entender e assumir que CONSULTORIA PROFISSO DE AJUDA, o que significa contribuir para o crescimento do cliente, sem lhe criar dependncia, nem brilhar no seu lugar. Como conseqncia, o consultor deve possuir valores e adotar prticas compatveis com estas premissas. Consultoria, mais que um ato, um Processo e lida com objetivos de mdio e longo prazo. O seu ponto nevrlgico que o consultor no tem autoridade, nem autonomia sobre a implementao das mudanas, as quais dependem e esto a cargo exclusivamente do cliente. O consultor competente, efetivo - impecvel, na palavra de Peter Block - o que consegue exercer influncia e impacto, fazendo com que suas experincias e recomendaes sejam aceitas e aplicadas. Para muitos, dar consultaria depende apenas de ser especialista no assunto que objeto da solicitao ou necessidade do cliente. Desconhecem que alm de dominar o contedo, precisam ter desenvolvido habilidades interpessoais e de consultaria, para realizar um trabalho nos padres de qualidade exigidos pelos atuais nveis de competitividade. Por ser cada vez mais frequente, o fato de profissionais com diversas formaes tcnicas, terem entre suas atribuies prestar servios de consultaria aos clientes da sua organizao', necessrio que se amplie o conhecimento sobre o assunto, considerando que este no consta dos currculos dos cursos formais, nem encontrado em literatura, na proporo da demanda hoje existente. Este texto aborda os principais pontos que devem ser objeto de estudo e capacitao daqueles que atuam como consultores organizacionais em suas respectivas especialidades. 2 - Nem s de Contedo Vive o Consultor Alm da especializao tcnica, para lidar com pessoas preciso possuir habilidades interpessoais que facilitem criar e manter um bom relacionamento humano. Mais ainda preciso dominar os passos a serem seguidos, para colocar em prtica as fases da consultaria que so 5, independente da abrangncia e durao do projeto. - FASE 1 - Entrada e Contrato ou Contato Inicial; - FASE 2 - Coleta de Dados e Diagnstico; - FASE 3 - Feedback e Deciso de Agir ou Planejamento; - FASE 4 - Implementao ou Interveno; - FASE 5 - Extenso, Reciclagem, Trmino ou Desengaja mento, ou Retrao do Envolvimento.

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Para relacionar as habilidades do consultor, utilizamos aqui de forma adaptada o esquema elaborado por Peter Block. Quadro Geral das Habilidades e Consultoria Habilidades Tcnicas Especfica de disciplina Informtica Habilidades Habilidades da Interpessoais Consultoria sua Aplicam-se a todas as Requisitos de cada fase da consultoria situaes Assertividade FASE 1 Contratao - Negociar desejos - Enfrentar motivaes conflitantes Engenharia Apoio - Lidar com preocupaes relativas exposio e perda do controle Planejamento Confrontao - Estabelecer contrato triangular e retangular Recursos Humanos Gerar Confiana FASE 2 Diagnstico Processos Grupais - Trazer tona vrios nveis de anlise Marketing Estilo Gerencial - Lidar com clientes polticos - Resistir a necessidade de dados mais completos Produo Negociao - Ver a entrevista como uma interveno Finanas Colaborao FASE 3 - Feedback e deciso de agir - Afunilar dados - Identificar e trabalhar com resistncias Segurana, etc. Dar e receber Feedback - Apresentar dados pessoais e organizacionais Ouvir - Conduzir reunies em grupo - Enfocar as escolhas aqui e agora Comunicao - No encarar as reaes como pessoais Administrao de FASE 4 Implementao Conflitos - Dividir a responsabilidade - Negociar a estratgia do trabalho - Detalhar plano de trabalho - Manter cliente posicionado - Transferir tecnologia para o cliente FASE 5 - Estenso, Reciclagem, Trmino - Dar feedback ao cliente - Pedir feedback ao cliente - Discutir projetos futuros. imprescindvel, para a profissionalizao do consultor e para o desenvolvimento competente e autntico do seu papel de ajuda, que ele faa a auto-avaliao quanto ao domnio destas habilidades e busque aperfeioar-se nelas. 3 - Algumas Definies de Consultoria Organizacional "Servio prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independentes e qualificadas para identificao e investigao de problemas que digam respeito a poltica, organizao, procedimentos e mtodos, de forma a recomendarem a ao adequada e proporcionarem auxlio na implementao dessas recomendaes" (instituto de Consultores de Organizao do Reino Unido). " um processo de ajuda, atravs de interveno em um sistema composto por pessoas que se relacionam. Este sistema existe independente do consultor" (Fabrcio Soares). " exercer influencia sobre um indivduo, ou grupo, ou uma organizao, que est em posio de fazer escolhas para produzir mudanas" (Peter Block).

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4 - TIPOS DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL Consultoria de Contedo ou Recurso O consultor fornece informaes tcnicas e servios, ou recomenda um programa de ao, transferindo conhecimentos para o indivduo, grupo ou organizao. Consultoria de Processo ou Procedimento O consultor ajuda a organizao a resolver seus problemas, tornando-a consciente dos processos organizacionais, das conseqncias destes e das tcnicas apropriadas para realizar a mudana, preocupa-se em transferir a sua abordagem, mtodos e valores, de forma que a prpria organizao possa diagnosticar e resolver os problemas existentes. Para Schein, "Consultoria de Processo um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que auxilia o cliente a perceber, compreender e atuar sobre eventos interrelacionados que ocorrem no seu meio ambiente". O consultor no precisa saber tudo sobre as tecnologias de processo e contedo, mas como afirmam Foguel e Souza, " requerido do consultor, flexibilidade para atuar em processa e em contedo, como tambm a capacidade de reconhecer suas prprias limitaes. Quando estas competncias no existem internamente deve contribuir com o cliente na identificao de outros especialistas capacitados para as intervenes necessrias". 5 - O Papel e Objetivos do Consultor O produto do trabalho da consultor chama-se interveno. Interveno a produo de qualquer mudana na organizao de forma planeada seja ela de natureza estrutural, poltica ou de procedimentos. Atravs dela as pessoas aprendem algo de novo. As intervenes tem como objetivos: criar capacitaro interna de auto diagnstico e auto-renovao, que permita a organizao cliente atingir estgios superiores de desenvolvimento; assessorar tecnicamente o cliente na operacionalizao de diretrizes e procedimentos da empresa; conduzir e orientar processos de aperfeioamento em fundo de objetivos d negcio, partindo da realidade situacional da organizao - cliente; alcanar resultados atravs de terceiros; estimular a criatividade; estabelecer um relacionamento de colaborao; contribuir para aumento da eficcia de curto e longo prazo garantir que se est dando ateno tanto ao problema tcnico-administrativo, quanto ao relacionamento. 6 - As Tarefas Primrias de um Consultor (baseado em Chrls Argyris) CRIAR CONDIES PARA: 1 - Gerao de informaes vlidas e teis; 2 - Escolha livre; 3 - Compromisso interno. Detalhando estas trs tarefas: 1 - Informaes vlidas so aquelas que permitem descrever fatores e a relao entre os fatores que criam o problema do sistema cliente. So vlidas as informaes quando: a) Diferentes diagnsticos indicam a mesma situao; b) Previses geradas pelo diagnstico so subseqentemente confirmadas; c) Alteraes sistemticas dos fatores e previses sobre os efeitos referentes ao sistema como um todo, podem ser feitos. 2 - A escolha a seleo da alternativa de mais alta probabilidade de ser alcanado, no em termos tericos, mas levando em conta as condies conhecidas, inclusive a compromisso das pessoas com as aes decorrentes da escolha. A escolha livre implica em que a deciso tomada pelo sistema cliente, que o responsvel pelo seu destino e mantm sua autonomia. 3 - O compromisso interno se d quando cada componente do sistema cliente internaliza a ao escolhida, sentindo responsabilidade acerca da escolha e suas implicaes. Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

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H compromisso interno quando as pessoas: a) tm sua ao apoiada em escolha que preenche suas prprias necessidades e necessidades do sistema; b) Esto agindo primariamente sob a influncia de suas prprias foras e no foras induzidos; c) Sentem um grau mnimo de dependncia do outro para sua ao; d) Sentem suas aes baseadas em informaes vlidas e teis e podem reexamin-las caso novas informaes surjam. 7 - Caracterizao das Fases da Consultoria FASE 1 - Entrada e Contrato Contrato inicial com a organizao - cliente, onde se estabelece uma primeira investigao sobre qual o problema, quais as expectativas do cliente (contrato psicolgico) e negocia-se o contrato formal (prazos, preos, produtos). FASE 2 - Coleta de Dados e Diagnstico Definio de que dados so necessrios, quem ser envolvido na identificao dos problemas, que mtodos sero usados, como os dados sero utilizados; escolha das dimenses a serem investigados, levantamento de dados, anlise dos dados, elaborao do diagnstico. FASE 3 - Feedback e Deciso de Agir Relato para o cliente sobre os dados coletados e analisados, estabelecimento de metas e escolha das aes a serem implementadas. FASE 4 implementao Colocao em prtica das aes planeadas na fase anterior; em muitas situaes, esta fase inicia-se com um evento educacional, srie de reunies. seminrios, etc. FASE 5- Extenso Reciclagem ou Trmino Normalmente envolve avaliao da interveno propriamente dita e implica na deciso sobre o destino do processo: se deve ser estendida a outros segmentos da organizao, se deve ser incrementado em funo de novos dados (a surge novo contrato), ou se o projeto foi concludo. 8 - Nveis dos Clientes Envolvidos no Processo de Consultoria 1 - Cliente Chave ou Patrocinador: Aquele que tem autoridade para bancar tempo e recursos da organizao, para alocar ao projeto. 2 - Clientes Principais: Os que vo ser envolvidos diretamente na ao de mudana, na interveno. 3 - Clientes Mediatos: Os que vo receber os impactos da mudana indiretamente. 9 - A Relao Consultor Cliente O comum o consultor trabalhar com o nvel cognitivo ou de contedo de uma discusso na abordagem ao cliente, sem valorizar o aspecto afetivo ou interpessoal deste relacionamento. So elementos fundamentais na relao consultor-cliente: Responsabilidades Desde o incio deve ficar claro para o cliente que a responsabilidade pelo que vai ser planejado e implementado deve ser igualmente dividida. Sentimentos Consultor a cliente devem identificar claramente e comunicar entre si que sentimentos esto presentes em relao ao projeto e seu desenvolvimento e corno sentem-se ao trabalhar um com o outro. Confiana o elemento bsico desta relao, pois pr-requisito para confrontao aberta e busca autntica de solues. A confiana construda ao longo do relacionamento e reduz a defensividade, as distores, as resistncias e a competio.

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A , depender de como estes aspectos afetivos se estabelecem e de quanto o consultor competente para colocar seus valores e premissas de trabalho desde o incio, trs tipos de relao podem ser observadas entre ele e o cliente: a) Dominao/Dependncia b) Dependncia/Dominao c) Interdependncia Na relao dominao/dependncia o consultor encontra-se no papel de manipular a cliente para que este faa o que ele quer e criar no cliente uma postura de dependncia, contribuindo para a incapacidade de resolver seus prprios problemas. Na relao dependncia/dominao, o consultor se coloca na posio de aceitar e fazer tudo o que cliente quer, envolvendo-se com os seus problemas polticos e ansiedades. Na relao de interdependncia, o consultor trabalha com cliente o no para o cliente. A relao de ajuda implica em desenvolver, ou pelo menos manter, a autonomia do sistema e capacit-lo para promover suas prprias mudanas. A natureza do trabalho do consultor temporria por definio e deve ser usada como recurso eventual. Seu cuidado deve ser tambm de no assumir uma postura de autoridade o que leva a criar defesas e afeta a auto-estima do cliente, alm disso deve estar atento para no ditar o que o cliente deve fazer. O consultor deve ser capaz de identificar, envolver e comprometer os ncleos do poder da organizao no projeto, buscando desenvolver atravs da confiana as relaes de interdependncia, fundamental certificar-se do comprometimento do cliente com os objetivos e processo, uma vez que o consultor no poder diretamente implementar as anes nem deve aceitar este papel caso lhe seja proposto. Quem deve atuar e ter controle direto sobre a execuo so os gerentes de linha da organizao. Apesar de tomar a iniciativa de contratar um consultor natural que o cliente apresente algum nvel de resistncia. Esta uma reao emocional contra o processo de admitir a necessidade de ajuda e de ter que encarar os problemas organizacionais que o cliente se julga na obrigao de saber resolver. A habilidade do consultor lidar com a resistncia implica em: - ser capaz de identificar os momentos em que ocorrem as resistncias; - encarar como um processe, natural e como prontido para a aprendizagem; - apoiar o cliente para que expresse diretamente a resistncia incentivando-o a ser autntico; - no assumir que a resistncia uma ofensa pessoal ou ataque sua competncia; - no lutar contra a resistncia o que s6 faz intensific-la. 10 - A tica do Consultor - Um Cdigo 1 - Garantia de sigilo no negcio; 2 - O diagnstico real do trabalho de consultaria inegocivel no pode ser manipulado; 3- No permitir o envolvimento emocional/afetivo como cliente; 4 - Desenvolver processos de consultoria com o cliente na sua rea de especialidade; 5 - Trabalhar aspectos psicolgicos com enfoque exclusivamente organizacional; 6.- Interagir com o consultor interno da organizao - cliente; 7 - A interveno deve resultar em produtos que contemplem as necessidades reais da organizao. 11 - Para Finalizar: Uma Mensagem ao Cliente e ao Consultor Parceiros, aliados - possvel desenvolver um grau de confiana tal e uma relao to colaborativa que cliente e consultor cheguem a se perceber assim? As experincias positivas dizem que sim e as negativas que no h chance. Refletindo sobre encontros bem sucedidos onde resultados desejados foram alcanados, d para afirmar que: - ter clareza de objetivos, faz diferena; - entender a realidade do cliente, faz diferena; - reconhecer competncia no consultor, faz diferena; - estar aberto a experimentar, faz diferena; - confiar na prpria experincia, faz diferena; - acreditar e investir na aprendizagem mtua, faz diferena; - encarar consultoria como profisso de ajuda, faz mais diferena ainda.

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II - O Perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos

Trata-se de funcionrio da empresa, que at ento ocupava alguma funo na rea de recursos humanos. Este profissional que at ento desempenhava atividades especficas, passar a adquirir multifuncionalidade, ter sua atuao extremamente fortalecida e ampliada. Em algumas empresas, o Consultor Interno orienta quanto forma mais adequada de recrutamento, troca idias com o seu cliente interno quanto ao perfil profissiogrfico mais adequado para determinada funo, apresenta ferramentas mais apropriadas para avaliar o candidato vaga, acompanha todo o processo oferecendo Feedback para o seu cliente. Este s um exemplo de como profissionalizar a atuao. Ter a postura de um Consultor fazer o que necessrio com a maior eficincia e eficcia possvel, sem temer os resultados e o retorno do cliente. Pode-se tambm intervir, por exemplo, em questes de treinamento, acompanhamento da carreira e dos benefcios, propor solues para eventuais conflitos, estabelecer metas de RH para a rea, adaptar os produtos da administrao de RH s necessidades dos servidores. Como se pode notar, o Consultor interno do RH quem acompanha o cliente interno muito de perto. Auxilia na soluo de problemas elaborando diagnsticos, submetendo recomendaes, sugestes, opinies e crticas, sempre orientando para a soluo. A proposta ento, a de que esse profissional, at ento especialista, adquira uma maior gama de habilidades tornando-se multidisciplinar ou multifuncional, ou seja, conhecedor de todas as atividades da rea de RH.O Consultor no precisa ser um profundo conhecedor das situaes a serem analisadas, mas tem que ter boa viso do que ocorre e o que passar a ocorrer com as alternativas propostas. Ex: no precisa elaborar um projeto de reviso de polticas de remunerao, mas precisa saber detectar se a insatisfao de funcionrio esta no seu salrio ou em outro motivo qualquer. A multidisciplinaridade hoje uma exigncia constante. Apresentando essa viso generalista, o profissional poder propor uma soluo ampla e abrangente, e nunca mais um cliente ir ouvir : Isso no comigo!

Competncias do Consultor Interno e o desafio de atuar no novo papel

As atividades do Consultor Interno de RH dentro das empresas, mais do que qualquer outra, exige, alm da vocao de lidar com pessoas, a predisposio de lidar com constantes desafios. Aliadas a isso, as competncias profissionais inerentes funo e a firme convico de fazer desse o seu futuro profissional. Lidera o mercado quem oferece preo mais baixo ou quem acena com o melhor produto ou ainda que oferece ao cliente o que ele efetivamente quer . Este o papel do Consultor Interno : oferecer ao seu cliente o melhor servio, com qualidade e dentro de suas reais necessidade.

Project Management Aplicado Gesto de RH: Trs Solues para Melhorar Sua Performance e os Resultados da Empresa
Performance, Resultados, Produtividade, Qualidade, Custo-Benefcio, Rapidez. So palavras que se ouve cada vez mais na rea de Recursos Humanos nas empresas. Esta preocupao tem origem no mercado que exige produtos e servios que atendam aos requisitos de performance, custo, prazo e qualidade. Em funo desta presso, a alta administrao incentiva toda a organizao a se esforar para atender as demandas do mercado. Conseqentemente, Recursos Humanos, que h poucos anos ocupava uma posio de apoio e overhead, agora se v obrigado a demonstrar como contribuir para melhorar o desempenho global da empresa. Em algumas empresas, implantou-se at o conceito de RH como centro de lucratividade. Por ser pautado no trinmio qualidade-custo-prazo, project management, ou gerncia de projetos, oferece solues para aumentar a contribuio de RH para a performance da empresa. Por exemplo, h solues especficas para melhorar o desempenho na rea de RH. Uma abordagem mais abrangente envolve a capacitao do pessoal da empresa em project management, visando aumentar a produtividade nos projetos em vrias reas. E finalmente h a soluo empresarial, que visa capacitar a empresa como um todo para se administrar por projetos. Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

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Neste artigo, so tratadas estas trs formas, em que o conceito de project management pode ser aproveitado, direta e indiretamente, pela rea de RH. Aplicao nmero 1: Melhoria do desempenho da rea de RH Como os demais dirigentes da empresa, os diretores e gerentes na rea de RH passam mais tempo desenvolvendo e implementando projetos do que gastam em atividades rotineiras (se no for, a funo precisa ser revista com urgncia). Sendo assim, os projetos de RH merecem um tratamento profissional, que garanta um alto desempenho em termos de qualidade, custo e prazo. Exemplos de projetos de RH so: programa anual de desenvolvimento e treinamento, implantao de novo sistema de recrutamento e seleo, terceirizao de parte da funo RH, participao em projeto de integrao empresarial do tipo SAP, interface com projetos de qualidade. Se tais projetos forem conduzidos com base no bom senso, experincia anterior e intuio, os resultados podero ser at razoveis a bons. Se for aplicada a gerncia de projetos, no entanto, certamente os resultados sero melhores: haver maior produtividade e eficcia e menos re-trabalho e ineficincia. Como ento aplicar project management na rea de Recursos Humanos? Eis um roteiro simplificado para planejar a implantao de gerncia de projetos em RH : Conhecer a situao. Definir objetivos Fixar estratgia Identificar atividades Seqenciar atividades Identificar recursos Estabelecer tempo para cada atividade Fixar datas Rever tudo Aplicao nmero 2: Capacitao das pessoas da empresa para melhor gerenciarem seus respectivos projetos Capacitar as pessoas para gerenciarem projetos depende de trs fatores: 1) metodologia padro de gerenciamento coerente com a cultura e prticas da empresa, 2) apoio on the job para os projetos, e 3) programa de educao em gerncia de projetos. A metodologia padro dever se basear no ciclo de vida e no universo de conhecimento, e na integrao destes conceitos com os procedimentos j existentes na empresa, por exemplo: comunicao de dados, oramentao, e processos decisrios. Apoio on the job via consultoria interna ou externa, necessrio ao longo de, e aps o programa educacional, para garantir a aplicao efetiva das tcnicas de gerncia de projetos. O programa educacional pode variar entre um programa completo at algo simples e mnimo. Um programa completo de educao em gerncia de projetos abrange um pblico que inclui diretores, gerentes de projeto, membros de equipes, parceiros e fornecedores chaves, e gerentes funcionais. O programa se divide em trs e inclui diversos cursos em cada categoria: Fundamentos: curso bsico em gerncia de projetos, cursos sobre as reas do universo do conhecimento, curso sobre conceitos gerenciais e administrao, curso sobre ferramentas e software de controle de projetos. Programas interativos: workshop de partida, workshop de integrao da equipe do projeto, workshop de integrao entre grupos (parceiros, consrcios, clientes). Programas dirigidos: cursos voltados especificamente para gerenciar projetos de determinada disciplina, por exemplo: tecnologia da informao, construo, pesquisa e desenvolvimento, lanamento de novos produtos, rea de recursos humanos. Aplicao nmero 3: Capacitar a empresa como um todo para se gerenciar por projetos. A gerncia por projetos aplicada organizao (Management by Projects), evoluiu dos conceitos tradicionais de gerncia de projetos. Este novo conceito amplia a viso tradicional para horizontes maiores em nvel organizacional. A gerncia por projetos uma filosofia gerencial, e parte do pressuposto que a empresa como um todo pode ser vista como um grande portflio de projetos. No caso da implantao de gerncia por projetos, RH agiria como agente de mudana, facilitando toda a transio necessria para a organizao se administrar por projetos. Eis o roteiro simplificado para aplicar o conceito de gerncia por projetos na empresa: Realizar diagnstico da situao atual da empresa em relao ao estado da arte de gerncia por projetos; Desenvolver um projeto gerncia por projeto, feito sob medida para a empresa, levando-se em conta os quatro pontos relacionados acima; Apresentar um executive briefing para a diretoria, visando garantir sponsorship e comprometimento; Realizar seminrios de formao de nivelamento para gerncia mdia. Realizar seminrios e workshops para os profissionais; Promover a certificao de gerentes e profissionais selecionados como PMP (Project Management Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

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Professional) do PMI ; Desenvolver ou contratar assessoria de implantao do projeto de mudana e em projetos especficos. Concluso Em funo da evoluo do mercado, a rea de Recursos Humanos recebe presso acentuada no sentido de melhorar a performance e resultados tanto na sua rea quanto na empresa como um todo. Project management, por ser pautado em qualidade, custo e prazo, representa uma soluo para a rea de RH melhorar sua contribuio. O futuro promete aplicaes maiores para gerncia de projetos, caracterizando-se como uma habilidade profissional bsica e necessria para os profissionais em todas as reas, inclusive a de RH. Cabe ento a Recursos Humanos ficar atenta a esta evoluo, visando otimizar a aplicao de project management na prpria rea bem como na empresa como um todo.

Porque muitos profissionais no do certo nesse papel?

Para estar apto a aceitar esse grande desafio de atuar como Consultor Interno, esse profissional necessita ter, ou desenvolver, as seguintes competncias:

ser um agente de mudanas estar comprometido com os resultados estar inteirado mostrar racionalidade / iseno ter bom nvel de cultura geral conhecer sua rea de atuao agregar conhecimentos ter facilidade de dilogo e relacionamento estabelecer relao de confiana ter perfil negociador colocar nfase nas pessoas ter comportamento tico ter perfil inovador ter disposio para assumir riscos ter equilbrio ter pensamento estratgico saber compartilhar responsabilidade perceber e lidar com sentimentos propor aes que possam ir a raiz do problema saber lidar com resistncias
Algumas empresas em que a rea de RH est atuando como Consultoria Interna
BCN - Banco de Crdito Nacional ABB - Asea Brown Boveri Bayer Ceras Johnson Elevadores Vilares Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

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Laboratrios Roche

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III - CONSULTORIA E O MEIO EMPRESARIAL

Diante das turbulncias destes tempos de mudanas velozes, os profissionais de Recursos Humanos sairo fortalecidos, considerando a tendncia das empresas em dar um novo enfoque para esses profissionais: o de Consultores Internos. A viso de que todos os colaboradores que lideram grupos so Gestores de Seres Humanos, amplia a misso e a oportunidade de trabalho dos profissionais especializados nesta rea, que migram do papel de especialistas que operacionalizam as atividades, para consultores internos que orientam, treinam e apiam os gerentes das vrias reas. Precisam de mais competncia tcnica e de excelente relacionamento, para preparar, desenvolver e harmonizar, dentro da empresa, os Talentos Humanos em situaes de trabalho. A consultoria interna um dos avanos na rea de Recursos Humanos e para efetiv-la, a empresa deve estar preparada para aceit-la, entend-la e implement-la. Exige a criao de uma nova Cultura Organizacional. Nosso objetivo enfatizar a importncia da implementao do conceito de Consultoria Interna de Recursos Humanos para as empresas que desejam sair na frente e desafiarem-se nessa proposta, permitindo-se novas oportunidades, diferenciando-se dos modelos inovadores de gesto de seus recursos humanos, considerados como Capital Intelectual que faz a diferena. Para implementar o processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, as vrias polticas internas devem ser reestruturadas, redimensionadas e re-adaptadas pela nova misso de Recursos Humanos: atuar como uma unidade estratgica de negcios que alavanca a motivao e desenvolve talentos. Visando diminuir as perdas, pela velocidade das mudanas, as empresas precisam adotar, com relativa urgncia, certas decises estratgicas: Reestruturar o sistema de administrao de pessoal, tornando-o menos burocrtico, mais gil e eficaz; Estabelecer polticas e metas para a rea de Recursos Humanos, identificando e analisando as necessidades da organizao e dos colaboradores; Otimizar os processo facilitando a tomada de deciso; Garantir a eficcia do trabalho, objetivando maximizar os resultados; Obter os comprometimentos dos seus colaboradores com os resultados; Maximizar os investimentos nas pessoas; Preparar a empresa para o futuro, pois qualquer mudana encontra um cenrio difcil. A consultoria de Recursos Humanos deve desempenhar esse papel, desenvolvendo um trabalho especfico com todos os lderes da empresa, visando capacit-los a mobilizarem seus colaboradores, em cada rea, na direo do perfil desejado, de acordo com a filosofia da empresa e definio da viso, misso, valores, estratgias, metas e a maneira de acompanhar o desempenho de cada um. A rea de Recursos Humanos passar a ser estratgica, uma vez que os objetivos organizacionais so atingidos por meio da administrao de pessoas recrutadas, selecionadas, acompanhadas, orientadas e desenvolvidas como colaboradores o que s se consegue com uma gesto transparente, coerente e proativa. A organizao tambm deve se preocupar com os canais de comunicao, com o relacionamento inter-pessoal e com a motivao das pessoas. Nesse sentido o gestor deve ouvir, avaliar, aceitar crticas e sugestes de seus colaboradores e canaliz-las para a competitividade da empresa. A maioria das organizaes bem sucedidas compreende que a gesto de sues profissionais, e a qualidade de seus produtos e servios, so o melhor meio de que dispem para enfrentar os constantes desafios propostos pelo mercado.

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A rea de Recursos Humanos tem que antecipar as tendncias, pensar no que preciso fazer hoje e tambm no que preciso fazer daqui a algum tempo. Pensar no novo perfil dos profissionais e nas necessidades futuras da organizao. A empresa que optar pela Consultoria Interna de Recursos Humanos deve considerar cinco variveis bsicas: Estrutura Organizacional: com a implantao do processo de consultoria Interna de Recursos Humanos, toda a estrutura da empresa ser revisada e reestruturada; Pessoas: todos os profissionais envolvidos sentiro as mudanas, alguns de forma positiva, outras, de forma negativa; Tarefas Desempenhadas: sero alteradas em todos os nveis da organizao em funo da reestruturao; Tecnologia: o processo de consultoria interna pede investimento em tecnologia para modernizar a organizao; Ambiente Interno e Externo: sero afetados pelas mudanas externas e introduo de novos conceitos. O cenrio exige que a empresa seja inovadora na gesto de produtos e servios. Essas variveis esto sempre relacionadas e se ocorrer mudanas numa delas, todas as demais sero afetadas. O consultor interno um facilitador que elabora o diagnstico, busca solues para os problemas, sugere, opina e critica. O Consultor Interno de Recursos Humanos atua de forma multidisciplinar e tem como objetivo promover a organizao de informaes descentralizadas, buscando eficincia e inovao nos processos, visando a eficcia da empresa. Alm de facilitar a comunicao interna e a aproximao dos clientes internos. No podemos esquecer que os colaboradores ingressam nas organizaes esperando que suas satisfaes pessoais sejam maiores que seus esforos pessoais. E a empresa espera que a contribuio de cada indivduo ultrapasse os custos de sua presena na organizao. Para que haja um congraamento de todas essas expectativas e ainda a conquista de bons negcios, a gesto de recursos humanos tem como misso identificar competncias, potencializar seus talentos humanos e retroaliment-los o tempo todo. O que exigir clareza e acordo do que a empresa espera do colaborador e o que ele pode esperar da empresa na atuao do dia-a-dia. Pode ter certeza que este o caminho. Prepare-se e saia na frente.

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IV - Quem bate na porta do RH?

o fim! No adianta bater eu no deixo voc entrar, com consultorias especializadas eu vou salvar o meu "ar". O jingle antigo e fez muito sucesso no passado. A pardia provocativa que uso neste texto para pedir um minuto da sua ateno para ajud-lo a diagnosticar, a prever e a predizer que o RH, no seu modelo tradicional, j est com os dias contados. Em algumas empresas j no existe mais, em outras morreu e esqueceram de comunicar. Acho que voc est certo em pensar que j cansou de ler e ouvir esse assunto. No agenta mais pensar em algo que est morto, enterrado e que na prtica parece ou tem certeza que nada mudou. Para dizer a verdade, para algumas organizaes NADA MUDOU. V l que o RH perdeu muito prestgio, que no tem mais a quantidade de funcionrios de antigamente (ANOS DOURADOS aqueles), que o oramento cada vez menor ou como preferem alguns: o budget assustadoramente inferior. O funcionrio que s realizava aes de seleo, agora faz tambm, treinamento, folha, benefcios e desligamento. Substitui quatro ou cinco com o mesmo salrio e no d conta do recado. Vive estressado. Os lucros/negcios no vo muito bem - culpa do governo, eu sei - a desmotivao muito grande, os salrios esto baixos. Assim mesmo dizer que acabou... NUNCA. Voc pode parar de ler o artigo aqui. Se voc tem certeza de que o que est abaixo no o far refletir um minuto sobre as aes do seu RH, ento PARE. Caso continue o risco todo seu, no me responsabilizo. Fao algumas perguntas bsicas que voc deve responder "sim" ou "no", sem pestanejar: * Sua organizao tem planejamento estratgico? * Pelo menos 50% dos funcionrios da rea de RH participaram do planejamento estratgico? * Voc capaz de descrever com apenas cinco palavras os produtos do RH? * Nas ltimas reunies que participou, voc saiu satisfeito com os resultados? * Quem organiza as reunies na sua organizao a rea de RH? * O RH apresentou pelo menos cinco projetos no ano de 2003? * 70% dos projetos que a rea de RH props foram integralmente aprovados e implementados? * Dentre os projetos de responsabilidade de RH, existe um especfico para melhoria da comunicao corporativa? * Dentre os projetos, existe tambm um voltado para a educao continuada? * Os resultados numricos, financeiros, estatsticos de cada um dos projetos de responsabilidade do RH so positivos? * J foi implantada uma consultoria interna de RH na sua organizao? * Pelo menos 50% dos funcionrios do RH tm MBA ou especializao na rea? * Nas reunies de diretoria, o RH chamado para sugerir/colaborar com as aes de desenvolvimento da organizao? * O RH gerencia ou auxilia os gerentes na gesto dos talentos humanos? * Sua organizao tem programa de gesto por competncias? * A organizao possui um programa de relacionamento com a comunidade e esse gerenciado pelo RH? * A rea de RH mede os resultados dos treinamentos, dos eventos, das palestras, dos workshops, dos cursos com indicadores financeiros? * Voc e os representantes da sua equipe participam regularmente de organizaes, associaes ou grupos especficos de RH? * Voc investe pelo menos 120 horas, por ano, em eventos de treinamentos RH e tendncias? Vou usar uma frase muito comum no antigo RH - nem tudo d para ser analisado com resultados numricos. Mesmo assim, vou tentar analisar pela quantidade de respostas positivas que voc dar. Nada ser perfeito. Mesmo que voc consiga a pontuao mxima, o importante analisar o horizonte e os resultados que esto sendo atingidos e os que viro. 1 - Se as repostas positivas no atingirem 50% - no existe RH. O que h de verdade o antigo Departamento de Pessoal, disfarado com a sigla RH. Os resultados devem ser ruins e o pseudo RH no tem qualquer influncia na gesto da empresa. Se acabar, ningum vai sentir falta. Pode ser at Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

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terceirizado com melhores resultados. Um conselho: compre uma roupa de pierr e desfile suas amarguras no prximo carnaval. Msica tema: Ningum me ama, ningum me quer. Smbolo: Hardy, a hiena. Pedra: sabo. 2 - Se suas repostas positivas estiverem na faixa de 50% a 70%, est iniciando a transio de um RH cartorial e jurssico para um novo modelo de relacionamento humano na sua organizao. No desanime, pois muitas barreiras voc ter pelo caminho. A fantasia que voc deve escolher a de operrio. Smbolo: Leo da montanha (sempre tem uma sada pela esquerda). Msica tema: Explode corao (Gonzaguinha). Pedra: brita. 3 - Se voc respondeu positivamente mais de 75% e menos de 80%, a sigla RH no est fazendo mais sentido. Fica difcil definir o que , l no passado existia algo parecido, mas ningum sabia definir exatamente o que era. Com certeza voltar a ser RH nunca mais. Voc pode vestir qualquer fantasia sua escolha porque a diversidade considerada e apoiada. Msica tema: coisinha to bonitinha do pai (Beth Carvalho). Smbolo: lagarta e borboleta. Pedra: ametista. 4 - 90% a 100% de respostas positivas: definitivamente no existe um RH na sua organizao. So clulas, mini-fbricas, equipes de excelncia, equipes autogerenciveis. D o nome que quiser, mas o RH foi enterrado. Ningum sente saudades dele. um processo que no tem volta. Voc est com muito mais trabalho do que antes, mas lidar com pessoas a mais gratificante das atividades. Nem preciso dar parabns. No faz sentido parabenizar aquilo que simples e natural. Dar muito trabalho conseguir ficar onde est. Nada perfeito e totalmente saudvel, mas existe respeito frase: os bens mais preciosos que temos so nossos recursos humanos. Msica tema: Apesar de voc (Chico Buarque). Smbolo: um tnel brilhante. Pedra: diamante bruto. Agora se voc ainda quiser pode me xingar ou... naturalmente concordar. O debate nesse milnio est aberto. As defesas corporativistas devem acabar. Posso dar um palpite: continue lutando, continue vivendo intensamente seu precioso presente. ABRA SEU CORAO E MENTE PARA O NOVO. No perca tempo contratando consultorias especializadas para salvar o que no tem salvao. Mais uma vez, o dinheiro e o tempo sero jogados fora. Mas, no esquea jamais da lio que nos deixou Paulo Freire, "no abandone o Velho s por que Velho, nem use o Novo simplesmente por ser Novo, mas utilize-os na medida dos seus resultados positivos".

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Veja se d para entender: A gente, para a gente mesmo, a gente. Raramente consegue ser o outro. A gente, para o outro, no a gente: o outro. Deve estar confuso. Tento de novo: Cada um de ns vive uma ambigidade fundamental: ser a gente e ao mesmo tempo, ser o outro. Pra gente, a gente a gente. Para o outro, a gente o outro. Temos, portanto, dois estados: ser o eu de cada um de ns e ser o outro. Na vida de relao, pois, temos que saber ser o eu-individual e ao mesmo tempo aceitar funcionar em estado de alteridade, ou seja, de outro. O outro raramente nos considera como a gente (como pessoa singular, peculiar, prpria, nica, desigual). Em geral, ele nos considera como o outro. Da surgem os conflitos. No apenas o outro em geral no nos considera como a gente. Tambm a gente no sabe aceitar (ou raramente aceita) ser tratado como outro. A gente quer ser tratada como a gente sabe que ou imagina que e no como o outro nos considera. A gente sempre tem a esperana que o outro descubra o que a gente . Mas isso muito difcil, porque o outro nos v como outro ou como qualquer projeo dele, jamais nos v como a gente se v ou quer ser visto ou gostaria de ser visto. Uma relao de duas pessoas d-se, portanto, em quatro etapas. 1. Para Joaquim, Maria o outro; 2. Para Joaquim, Joaquim Joaquim; 3. Para Maria, Joaquim o outro; 4. Para Maria, Maria Maria. Mas Maria quer que Joaquim no a veja como o outro e sim como Maria. E Joaquim no quer ser visto como o outro; ele quer ser visto como Joaquim. Mas nem Maria o v como Joaquim (e sim como o outro), nem Joaquim a v como Maria (e sim como o outro, na pessoa dela). essa vontade de que nos vejam como a individualidade que somos, o que nos leva a exigir talvez demais daqueles que se relacionam conosco. Eles talvez no estejam preparados (raramente esto) para nos ver como eus, como unidades prprias, como somos ou como queremos ser. Exigir dos demais que nos vejam em nossa individualidade um ato de pouca sabedoria. Raramente eles a conseguem, porque se somos eu para ns mesmos, somos outro para eles. Em estudo de eudade (de eu) somos uma pessoa. Em estado de alteridade (outro vem de alter) somos outra pessoa. Conseguir (sem exigir ou cobrar); porm, que o outro nos veja como o outro que somos para ele, mas como o eu que somos para a gente, ato de sabedoria. Significa saber ser ntido, saber colocar-se como pessoa e como individualidade, saber ocupar o prprio espao sem qualquer invaso do espao dos demais ou sem qualquer imitao do que eles so e ns agregamos, por inveja ou admirao (coisas muito parecidas). Para tal mister que saibamos ver o outro no apenas como o outro, mas como o eu-dele, para ele. Mais claro: significa ver o outro como ele na condio de eu, ou seja, de indivduo prprio, peculiar, semelhante, sim, mas desigual e no na condio de outro, que como ele chega at ns. Professor: Josu J. Silva Consultoria Interna de Recursos Humanos

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Eu devo ser eu para mim e para o outro. O outro deve ser o eu dele para mim. Eu devo aceitar ser o outro para o outro. Mas devo desejar e conseguir ser eu para ele. Eu, em estado de eu devo aceit-lo como outro. Eu em estado de outro devo aceit-lo como o eu dele. Eu e ele somos ao mesmo tempo eu. Eu e Ele somos ao mesmo tempo ele. Eu sou eu mas sou ele. Ele eu mas tambm ele. Por isso somos (ao mesmo tempo) semelhantes e diferentes. Por isso somos irmos. Por isso a humanidade uma s. Por isso a igualdade humana uma verdade, na diferena individual. E para terminar um outro alcance, paralelo ao principal, mas muito verdadeiro nas relaes humanas: O outro nunca sabe direito o que ele e representa para a gente. E a vida nos vai ensinando a ser cada vez mais sozinhos, pelo acmulo de no correspondncia daqueles que sempre nos significaram algo, mas nunca o souberam ou perceberam na exata medida. Ou ento, preocupados em excesso com os prprios problemas, nunca atenderam ao potencial de afeto que por eles ou para eles havia em ns e foi se desgastando por desuso ou disperso, j que no o souberam receber. s vezes a gente esse outro. A o outro fica com seu gesto de amor espera da gente. s vezes esse outro mesmo o outro. A a gente que fica com o prprio gesto de amor solto no ar espera de aceitao, entendimento e correspondncia. Em ambos os casos, di. Mas isso j outra crnica.

Referncia Bibliogrfica: TVOLA, Arthur Jornal O GLOBO.

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VI - A Fbula dos porcos assados

Certa vez, aconteceu um incndio num bosque onde havia alguns porcos, que foram assados pelo fogo. Os homens, acostumados a comer carne crua, experimentaram e acharam deliciosa a carne assada. A partir dai, toda vez que queriam comer porco assado, incendiavam um bosque... At que descobriram um novo mtodo. Mas o que quero contar o que aconteceu quando tentaram mudar o SISTEMA para implantar um novo. Fazia tempo que as coisas no iam l muito bem: as vezes, os animais ficavam queimados demais ou parcialmente crus. O processo preocupava muito a todos, porque se o SISTEMA falhava, as perdas ocasionadas eram muito grandes - milhes eram os que se alimentavam de carne assada e tambm milhes os que se ocupavam com a tarefa de ass-los. Portanto, o SISTEMA simplesmente no podia falhar. Mas, curiosamente, quanto mais crescia a escala do processo, mais parecia falhar e maiores eram as perdas causadas. Em razo das inmeras deficincias, aumentavam as queixas. J era um clamor geral a necessidade de reformar profundamente o SISTEMA. Congressos, seminrios e conferencias passaram a ser realizados anualmente para buscar uma soluo. Mas parece que no acertavam o melhoramento do mecanismo. Assim, no ano seguinte, repetiam-se os congressos, seminrios e conferencias. As causas do fracasso do SISTEMA, segundo os especialistas, eram atribudas a indisciplina dos porcos, que no permaneciam onde deveriam, ou a inconstante natureza do fogo, to difcil de controlar, ou ainda as arvores, excessivamente verdes, ou a umidade da terra ou ao servio de informaes meteorolgicas, que no acertava o lugar, o momento e a quantidade das chuvas. As causas eram, como se v, difceis de determinar - na verdade, o sistema para assar porcos era muito complexo. Fora montada uma grande estrutura: maquinrio diversificado, indivduos dedicados exclusivamente a acender o fogo - incendiadores que eram tambm especializados (incediadores da Zona Norte, da Zona Oeste, etc, incendiadores noturnos e diurnos - com especializao matutina e vespertina - incendiador de vero, de inverno etc). Havia especialista tambm em ventos - os anemotecnicos. Havia um diretor geral de assamento e alimentao assada, um diretor de tcnicas gneas (com seu Conselho Geral de Assessores), um administrador geral de reflorestamento, uma comisso de treinamento profissional em Porcologia, um instituto superior de cultura e tcnicas alimentcias (ISCUTA) e o bureau orientador de reforma igneooperativas. Havia sido projetada e encontrava-se em plena atividade a formao de bosques e selvas, de acordo com as mais recentes tcnicas de implantao - utilizando-se regies de baixa umidade e onde os ventos no soprariam mais que trs horas seguidas. Eram milhes de pessoas trabalhando na preparao dos bosques, que logo seriam incendiados. Havia especialistas estrangeiros estudando a importao das melhores arvores e sementes, o fogo mais potente etc. Havia grandes instalaes para manter os porcos antes do incndio, alem de mecanismos para deix-los sair apenas no momento oportuno. Foram formados professores especializados na construo dessas instalaes. Pesquisadores trabalhavam para as universidades para que os professores fossem especializados na construo das instalaes para porcos. Fundaes apoiavam os pesquisadores que trabalhavam para as universidades que preparavam os professores especializados na construo das instalaes para porcos etc. As solues que os congressos sugeriam eram, por exemplo, aplicar triangularmente o fogo depois de atingida determinada velocidade do vento, soltar os porcos 15 minutos antes que o incndio mdio da floresta atingisse 47 graus e posicionar ventiladores gigantes em direo oposta a do vento, de forma a direcionar o fogo. No preciso dizer que os poucos especialistas estavam de acordo entre si, e que cada um embasava suas idias em dados e pesquisas especficos.

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Um dia, um incendiador categoria AB/SODM-VCH (ou seja, um acendedor de bosques especializado em sudoeste diurno, matutino, com bacharelado em vero chuvoso) chamado Joo Bom-Senso resolveu dizer que o problema era muito fcil de ser resolvido - bastava, primeiramente, matar o porco escolhido, limpando e cortando adequadamente o animal, colocando-o ento numa armao metlica sobre brasas, at que o efeito do calor - e no as chamas - assasse a carne. Tendo sido informado sobre as idias do funcionrio, o diretor geral de assamento mandou cham-lo ao seu gabinete, e depois de ouvi-lo pacientemente, disse-lhe: "Tudo o que o senhor disse esta muito bem, mas no funciona na pratica. O que o senhor faria, por exemplo, com os anemotecnicos, caso vissemos a aplicar a sua teoria? Onde seria empregado todo o conhecimento dos acendedores de diversas especialidades?". "No sei", disse Joo. "E os especialistas em sementes? Em arvores importadas? E os desenhistas de instalaes para porcos, com suas maquinas purificadores automticas de ar?". "No sei". "E os anemotecnicos que levaram anos especializando-se no exterior, e cuja formao custou tanto dinheiro ao pais? Vou mand-los limpar porquinhos? E os conferencistas e estudiosos, que ano aps ano tem trabalhado no Programa de Reforma e Melhoramentos? Que fao com eles, se a sua soluo resolver tudo? Heim?". "No sei", repetiu Joo, encabulado. "O senhor percebe, agora, que a sua idia no vem ao encontro daquilo de que necessitamos? O senhor no v que se tudo fosse to simples, nossos especialistas j teriam encontrado a soluo ha muito tempo atrs? O senhor, com certeza, compreende que eu no posso simplesmente convocar os anemotecnicos e dizer-lhes que tudo se resume a utilizar brasinhas, sem chamas! O que o senhor espera que eu faa com os quilmetros e quilmetros de bosques j preparados, cujas arvores no do frutos e nem tem folhas para dar sombra? Vamos, diga-me?". "No sei, no, senhor". "Diga-me, nossos trs engenheiros em Porcopirotecnia, o senhor no considera que sejam personalidades cientificas do mais extraordinrio valor?". "Sim, parece que sim". "Pois ento. O simples fato de possuirmos valiosos engenheiros em Porcopirotecnia indica que nosso sistema muito bom. O que eu faria com indivduos to importantes para o pais?" "No sei". "Viu? O senhor tem que trazer solues para certos problemas especficos - por exemplo, como melhorar as anemotecnicas atualmente utilizadas, como obter mais rapidamente acendedores de Oeste (nossa maior carncia) ou como construir instalaes para porcos com mais de sete andares. Temos que melhorar o sistema, e no transforma-lo radicalmente, o senhor, entende? Ao senhor, falta-lhe sensatez!". "Realmente, eu estou perplexo!", respondeu Joo. "Bem, agora que o senhor conhece as dimenses do problema, no saia dizendo por ai que pode resolver tudo. O problema bem mais serio e complexo do que o senhor imagina. Agora, entre ns, devo recomendar-lhe que no insista nessa sua idia - isso poderia trazer problemas para o senhor no seu cargo. No por mim, o senhor entende. Eu falo isso para o seu prprio bem, porque eu o compreendo, entendo perfeitamente o seu posicionamento, mas o senhor sabe que pode encontrar outro superior menos compreensivo, no mesmo?". Joo Bom-Senso, coitado, no falou mais um "a". Sem despedir-se, meio atordoado, meio assustado com a sua sensao de estar caminhando de cabea para baixo, saiu de fininho e ningum nunca mais o viu. Autor desconhecido ou ignorado

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VII - Os Sete Pecados Capitais

Por Rosemeire Zago Toda essa srie sobre 'Os Sete Pecados Capitais' foi baseada na lista de So Toms de Aquino que explica o quanto importante conhecer nossos instintos mais primitivos, nossa sombra como diz Jung, o lado escuro que todos ns temos, mas que possvel atravs da conscientizao e do autoconhecimento, colocar luz onde s era escurido. Os "pecados" contm a possibilidade de se desencadear em outros tantos pecados, da serem chamados capitais e se fundamentam em algum desejo natural e instintivo. Podemos encontrar cada um dos pecados em nossas relaes dirias e em ns mesmos. preciso conhecer cada pecado e no reprimi-los, pois s assim conseguiremos compreender e transform-los. Vamos a um breve resumo de cada um deles: Inveja: produz dio e destruio, onde a pessoa nega o valor do outro e em conseqncia o prprio valor, mas pode ser transformada em impulso para a busca de querer no o que o outro tem, mas acreditar ser capaz de buscar o que quer para si e valorizar tudo o que tem. Ira: a raiva ou o dio, com perda do controle. uma emoo totalmente destrutiva tanto para quem a sente como para quem se torna objeto dela, fazendo a pessoa agredir a todos, quando na verdade est agredindo a si prpria. preciso identificar a emoo que foi mobilizada e controlar a agressividade atravs da razo. Gula: o excesso no comer e beber, mas tambm pode ser entendida como gula intelectual. Na sua simbologia maior significa voracidade. Pode ser entendida como uma forma de fuga de muitas outras dificuldades ou ainda, dos prprios sentimentos. Para ser transformada, preciso desenvolver a busca pelo equilbrio no s atravs da comida, mas tambm do conhecimento. Avareza: significa excessivo e srdido apego ao dinheiro, com grande medo de faltar, uma percepo de escassez. uma falta de contato com o mundo interno, gerando uma busca incessante por tudo que externo. Tambm citado por alguns autores o termo vaidade. Soberba: leva o homem a desprezar os superiores e desobedecer s leis. o desejo distorcido de grandeza. A pessoa que manifesta a soberba atribui apenas a si prprio os bens que possui. Esse pecado tem relao direta com a ambio desmedida pelo poder e o orgulho exagerado. preciso desenvolver a humildade e principalmente a conscincia do prprio valor enquanto pessoa, independe de posio ou aquisio. Alguns autores usam o termo orgulho; outros, cobia. Luxria: o apetite sexual insacivel, com exclusiva satisfao fsica. Pode representar uma fuga do amor, da intimidade e do compromisso e ser transformada se houver a possibilidade de troca, valorizando o sentimento, a intimidade, cumplicidade, que no podem ser desenvolvidos em relaes rpidas e superficiais. Preguia: entendida como lentido ou falta de vontade em fazer algo; pode tambm demonstrar uma falta de confiana em si mesmo. Todos os pecados tm em comum a busca da satisfao no mundo externo, onde se procura compensar a falta de amor-prprio e a necessidade profunda e inconsciente de fugir dos prprios sentimentos. A percepo de cada um dos pecados em nossos comportamentos e dos conseqentes conflitos gerados por eles nos relacionamentos pode sinalizar a necessidade de um esforo consciente e racional de mudana.

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12. REFERNCIAS
ALMEIDA, M.I. R.; TEIXEIRA, Maria Luisa M.; MARTINELLI, D.P. Por que administrar estrategicamente recursos humanos. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, mar/abr, 1993. AQUINO, C.P. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1991 BELLMAN, Geoffrey M. A vocao de consultor. So Paulo: makron Books, 1993. FISCHMAN, A Planejamento estratgico na prtica. So Paulo: Atlas 1990. FLEURY, M T.L, & FISCHER, Afonso. Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1996 MNCIA, Ldia. Consultoria Interna e Externa de Recursos Humanos. So Leopoldo, set. 2001 (apostila utilizada no curso de especializao em Gesto e Planejamento de Recursos Humanos Ps Graduao Lato Sensu) OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Manual de Consultoria Empresarial: conceitos, metodologia, prticas. 2 edio So Paulo: Atlas, 1999. ORLICKAS, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos: conceitos, casos e estratgias. 4 edio So Paulo: makron Books, 2004. TAVARES, Maria das Graas P. Cultura organizacional: uma abordagem antropolgica de mudana. Rio de janeiro: Qualitmark, 1991 LINKS: http://www.vendamais.com.br/destaque/destaque_matriz_priorizacao.php http://www.geranegocio.com.br/html/geral/ql4c.html http://www.numa.org.br/transmeth/ferramentas/ffishikawa.htm http://www.tenstep.com.br/site/index.jsp?pag=methodology&uid=97 3http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap3/capitulo3.htm.2.9. 5W1H http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA#Ciclo_PDCA_e_as_metas

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