UNIVERSITATEA VALAHIA TRGOVITE MASTER: MANAGEMENTUL PROIECTELOR

= 2008 =

MANAGEMENTUL CUNOASTERII
1

Definitie: Managementul cunoasterii (MC) reprezinta modalitatea prin care datele, informatiile, cunoastintele sunt obtinute, organizate, folosite de catre o organizatie, implicand procese si tehnologii. Conceptul de organizaie bazat pe cunoatere i are originile n anii 1984-1988 i a nregistrat, de atunci, faze succesive de cristalizare. Astfel, Huber (1984) i-a pus n mod explicit probleme legate de natura i proiectarea organizaiilor post-industriale, sesiznd necesitatea unui model organizaional propriu noului tip de societate ce i succede celei industriale. Civa ani mai trziu, ideea de organizaie bazat pe cunoatere se regsete n cadrul a dou abordri care i explic determinismul fie pornind de la factori tehnologici, fie de la factori organizaionali, fiecare din ele propunnd i soluii specifice de operaionalizare. De pe poziiile promotorilor tehnologiei informatice, Holsapple i Whinston (1987) definesc organizaia bazat pe cunoatere drept o colectivitate de lucrtori cu munc de concepie, interconectai printr-o infrastructur computerizat ; autorii consider c existena unei asemenea organizaii, prevzut cu staii de lucru locale, centre de suport, canale de comunicaii i colecii distribuite de cunotine, necesit un demers explicit de proiectare i realizare, de natura unei informatizri avansate, cu aplicaii ale inteligenei artificiale. De pe poziiile celeilalte abordri, cea managerial, Drucker (1988) trateaz firma bazat pe informaii ca reprezentnd modelul organizaional al secolului al XXI-lea i i preconizeaz principalele caracteristici : componena dominat de profesioniti, numrul redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhic, asigurarea coordonrii prin mijloace de factur non-autoritar (standarde, norme, reguli de cooperare etc.). Diversificarea viziunilor asupra problematicii examinate a condus la un pluralism terminologic constnd n utilizarea paralel de noiuni ca organizaie centrat pe memorie (Le Moigne, 1990, p.94), firm intelectual-intensiv (Nurmi, 1998), organizaie inteligent (Hendriks, 1998). Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a marcat producerea convergenei ntre perspectiva tehnologic i cea managerial, prin cuplare ntre necesitile organizaiilor i facilitile soluiilor de asistare informatic (Scott, 1998). Dup 1995 apar primele rezultate semnificative n crearea i funcionarea de organizaii bazate pe cunoatere. Acestor dezvoltri le corespunde, n plan meta-teoretic, noua paradigm constructivist a organizaiei bazate pe cunoatere, recunoscut ca alternativ viabil la paradigma pozitivist tradiional a organizaiei bazate pe control i autoritate (Le Moigne, 1993). In viziunea DocProcess, capitalul intelectual este unul dintre cele mai de pret bunuri pe care il detine o companie. De modul in care acest capital este utilizat, depinde in mare masura succesul pe care compania il poate avea pe piata, precum si obtinerea avantajului competitiv. Organizaiile bazate pe cunoatere sunt actorii colectivi inteligeni ai societii informaionale i au un rol determinant n afirmarea acesteia ca societate a cunoaterii; aparinnd realitii contemporane att n calitatea lor de mediu de activitate profesional i managerial, ct i n cea de obiect de cercetare tiinific i de proiect strategic, ele marcheaz convergena ntre dou fenomene definitorii pentru natura uman - cel al cunoaterii i cel al organizrii - ntr-o construcie social emblematic pentru ideile de competen colectiv, aciune inteligent i performan durabil. 2

ntemeierea pe cunoatere nseamn, pentru organizaii, atingerea stadiului deplinei maturiti, concordant cu esena societii informaionale creia i aparin. n funcionarea unor asemenea organizaii, determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor 3 I, respectiv inovare (crearea de cunotine noi), nvare (asimilarea de cunotine noi) i interactivitate partenerial referitoare la cunoatere. Managementul cunoaterii a devenit, n ultimii ani, extrem de interesant pentru cei care se ocup de strategiile de afaceri, oferind posibilitatea obinerii unor avantaje competitive i a creterii substaniale a eficienei organizaionale, pe termen lung. Construirea unei strategii a cunoaterii adecvat realitilor economice permite firmelor nu numai supravieuirea, dar i dezvoltarea viitoare. Alianele strategice determinate de cunoatere, influenate de caracteristicile pieelor i ale firmelor, a cunoaterii ce face obiectul alianei i nu n ultimul rnd a aranjamentelor contractuale, sunt din ce n ce mai prezente n economia contemporan. Managementul cunoaterii este un subiect actual, provocarea pentru manageri referindu-se la posibilitatea gestionrii cunoaterii ca pe oricare alt resurs disponibil n cadrul unei firme. Aceast recunoatere a cunoaterii ca resurs a unei firmei a suscitat un viu interes n ultimii ani, evoluia spre o economie bazat pe cunoatere accentund importana procesului de creare a cunoaterii n cadrul companiilor. Managementul cunoaterii consta in: actiuni avand ca scop cea mai buna utilizare a cunoasterii disponibile in interiorul unei organizatii; actiuni de creare/generare a unei noi cunoasteri ; cresterea gradului de intelegere si constientizare; captarea, organizarea, stocarea cunoasterii la nivelul individual, de grup si de organizatie; transferul cunoasterii catre alte persoane sau alte organizatii

Cunoastere explicita si cunoastere tacita. Definitii: cunoasterea explicita = cunoasterea care poate exprimata prin propozitii sau prin numere/simboluri si poate fi transmisa prin documente. cunoasterea tacita = cunoastere care nu poate fi transmisa decat cu mari dificultati prin intermediul unor documente. Cunoasterea tacita este incapsulata in creierul uman, necesita un contact personal extensiv in vederea transferului si nu poate fi exprimata usor prin cuvinte, metafore, imagini. De regula cunoasterea tacita poate fi transferata doar prin comunitatea de practica, metoda mentor-discipol, tandemul expert-nou angajat, metoda succesorului.

Adevratul schimb de cunoatere trebuie s nceap n interiorul organizaiei cu sisteme care s reflecte nevoile organizaionale. n general, o strategie de afaceri urmrete: creterea cotei de pia, care va determina nevoia de inovare a produselor oferite, eficiena operaional, care va duce la utilizarea n comun a cunoaterii din interiorul unei organizaii i la conceperea i implementarea unui management al cunoaterii pentru a utiliza n mod echilibrat cunoaterea, pentru a evita costurile dublrii unor invenii, cunoaterea clienilor care va determina transformri n interiorul organizaiei i inovaii. Cum se realizeaz alocarea resurselor de timp i cunoatere cnd se realizeaz o investiie important? Cum decide conducerea unei companii prioritatea schimbrilor care trebuie fcute n acest sens? De obicei, strategia cunoaterii urmeaz strategia de afaceri iar tehnologia le urmeaz pe amndou. Investiiile tehnologice pot fi planificate ca parte a strategiei, dar exist anumite procese care in de schimbrile n cultura i practicile companiei. Dac ntr-o companie strategia cunoaterii duce la dezvoltarea resurselor de cunoatere n vederea susinerii strategiei de afaceri, managementul cunoaterii se refer la concentrarea asupra diferenelor care exist ntre situaia curent i nevoile viitoare, mbuntirea procesului la nivel local i nu la nivelul organizaiei98. Problema de baz a oricrei companii este, n prezent, procesarea informaiilor pentru luarea unor decizii corecte. Firmele acioneaz ntr-un mediu din ce n ce mai dinamic i mai puin previzibil. Factorii de decizie nu mai pot rspunde la acesta ntr-o manier linear i, din aceast cauz, apare ambiguitatea i incertitudinea. Adaptrile continue la schimbrile de mediu presupun reorganizri periodice ale structurii de decizie, printr-o combinaie de noi posibiliti care pot include experimentarea, cutarea i inovarea, exploatarea vechilor certitudini etc. O companie mare tinde s se organizeze ierarhic, ca form de adaptare la complexitate cu volum de inteligen limitat la totalul angajailor i colaboratorilor si prin formarea de diferite structuri stabile i puternice ca baz pentru viitoarele forme ale ierarhiei. Formele

stabile pot fi create i construite n cadrul firmei numai dac gradul de incertitudine al mediului de afaceri urmeaz un anumit tipar, o anumit direcie luat n calcul de previziunile firmei. Astfel, n condiii de complexitate ridicat, structurile ierarhice vor fi utilizate cu prioritate pentru a face fa cerinelor de adaptabilitate. Atunci cnd caracterul aleatoriu al activitilor predomin, sarcinile complexe vor necesita o perioad de timp enorm pentru a fi ndeplinite i de aceea tiparul ierarhic va apare de la sine i nu neaprat impus de ctre managerii firmei respective. Aceste ierarhii de urgen nu vor trece ns peste controlul managerilor sau peste viziunea lor de ansamblu asupra companiei. Managerii strategici trebuie s fie foarte ateni la planificarea de programe ample de adaptare a firmei deoarece rspunsurile neliniare sunt dificil de previzionat i de controlat. Pe msur ce o firm crete i mediul n care ea acioneaz devine din ce n ce mai complex, oblignd managerii s alctuiasc strategii cu rezultate din ce n ce mai imprevizibile. Este situaia perfect pentru erori de strategie i pentru o avalan de acte neinspirate n conducerea companiei. Nu trebuie ns uitat c inovaiile radicale iau natere, de multe ori, din cauza unor mari greeli. Consider c pe ansamblu, abilitatea managerilor de top de a-i organiza ierarhic firmele se va reduce n timp n favoarea unei ierarhii de urgen i la un nivel mai redus impus de situaii punctuale i pentru o anumit perioad de timp. Procesul crerii de cunoatere Dificultile strategilor de a gestiona o companie complex ar putea fi cu mult reduse dac structurile pe care le presupune o firm ar avea capacitatea de a intra n combinaii avansate att n interiorul ct i n exteriorul acesteia. Pe msur ce independena strategic a fiecrei structuri/substructuri crete, influena major a firmei mam asupra lor se diminueaz. Diferite structuri ale companiei mam vor urmri obiective locale cu din ce n ce mai puine corelri sau legturi complementare cu alte structuri ale aceleiai firme. Acest tip de evoluie este posibil numai n condiiile n care structurile inteligente au libertatea administrativ de ai optimiza propria poziie n cadrul companiei. El poate fi anticipat prin luarea n calcul a doi factori:

structurile companiei sunt structuri ale cunoaterii; avansul tehnologiei informaiilor duce la creterea posibilitii de a ncheia aliane strategice cu poteniali parteneri complementari pentru crearea de idei noi sau inovaii. Una din funciile firmei moderne este cea de integrare a intrrilor de cunoatere pentru a duce la bun sfrit o sarcin productiv102. Din acest punct de vedere, competenele firmei sunt rezultatul unei combinaii de intrri i resurse bazate pe cunoatere care exist n cadrul acesteia103. Este evident legtura fundamental dintre tipul de ierarhie utilizat de ctre companie i integrarea cunoaterii i informaiilor n aceast ierarhie. Nevoia unei structuri de a se rupe de firma care a creat-o apare ca urmare a oportunitilor de inovare a acesteia, de a exploata cooperarea cu alte sisteme de cunoatere din afara firmei mam. Cu alte cuvinte, dac o structur de cunoatere sau o resurs poate fi combinat, mai eficient, cu alte structuri sau resurse complementare, atunci apare oportunitatea crerii de noi structuri organizaionale. Cunotinele sunt constituite de individ, n universul su mintal; ele nu sunt o realitate care exist n interiorul individului. Cunotina rezult din munca de transformare pe care individul o exercit asupra informaiei primite. Cunotina este personal, n timp ce informaia este public. Cunoaterea nu poate fi comunicat, singur, informaia poate fi nsuit. Cu fiecare tentativ de nsuire a cunotinei, aceasta se traduce n informaie Ideea principal este de a pune la dispoziie instrumente care s permit indivizilor de a difuza mai bine cunotinele lor pentru a produce informaii care ar fi utile altor indivizi care vor fabrica ei nii propriile lor cunotine. Acesta este sensul pe care trebuie s-l dm i nu trebuie confundat cunotina cu suportul su. Astfel calitatea unui bun sistem de difuzare i de nsuire a cunotinelor va consta n: - n calitatea difuzrii sau suporilor de modelare a cunotinelor; - n calitatea prezentrii informaiilor la cei care resimt aceast nevoie; - n calitatea cuplajului munc nvare / acces la cunotine care pune n micare ansamblul. Cmpul managementului cunotinelor se situeaz exact la interfaa ntre informaie i cunoatere: individul tiind c posed cunotine, el le poate traduce n informaii. Aceste informaii vor fi accesibile altor indivizi care, la rndul lor, vor fabrica cunotine. Componentele sistemului MC sunt urmatoarele: documente; personal calificat; sistem de educatie, training; schimb/transfer de cunoastere; Situatia este nuantata de faptul ca transferul cunoasterii este ingreunat de prezenta unor bariere:

lipsa de timp; lipsa de incredere; izolarea intre grupuri/departamente; precaritatea mijloacelor de preluare a cunoasterii; competitia interna; metoda de decizie top-down; neconstientizarea importantei cunoasterii detinute; lipsa de interes din partea receptorilor cunoasterii; sindromul cunoastere=putere; individualismul (lipsa discutiilor/evenimentelor/echipelor). Exista doua ramuri ale acestei stiinte, in functie de genul de preocupari din cadrul lor. - Managementul oamenilor. Cei care se ocupa de aceasta ramura sunt psihologi, sociologi, filozofi sau manageri. Pentru ei, cunoastere = procese, adica un set dinamic de abilitati, know-how ale persoanelor, care se schimba in mod constant. Aceasta este ramura cea mai promitatoare in prezent, in special in directia organizationala. - Managementul informatiei. Cei implicati sunt informaticieni. Pentru ei, cunoastere = obiecte, adica tot ce poate fi manevrat prin sisteme informatice. De multe ori, in lipsa unui vocabular comun si datorita preocuparilor diferite, cele doua categorii de profesionisti au dificultati in a se intelege. Strategiile managementului cunoasterii - [dupa Karl-Erik Sveiby, A Knowledge-based Theory of the Firm] - Exista trei familii de bunuri intangibile: - structurile externe: relatiile cu clientii si furnizorii si reputatia (imaginea) firmei - structurile interne: concepte, modele, sisteme administrative si computere ; organizatia informala (cultura de intreprindere), managementul, resursele umane, contabilitatea - competentele individuale: competentele echipei profesionale/tehnice, expertilor, cercetatorilor, muncitorilor, echipelor de vanzari si marketing Impartirea care se face intre expertii profesionali si personalul administrativ este explicata prin lipsa de partajare de cunoastere intre ele. Cunoasterea partajata este cunoastere multiplicata. Crearea de valoare este determinata de transferul explicit sau tacit de informatie intre indivizi si de conversia de cunoastere de la un tip la altul. Deoarece cunoasterea nu poate fi condusa, strategia cauta sa faca posibile activitati si nu sa comande sau controleze activitati. CARACTERISTICI ALE ORGANIZAIILOR BAZATE PE CUNOATERE Indiferent de tehnologiile informaionale mai mult sau mai puin sofisticate pe care le folosesc, organizaiile - ca sisteme socio-umane complexe - au fost i sunt ntotdeauna condiionate de cunoatere, cel puin la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor lor; acetia contientizeaz, ntr-o msur mai mare sau mai mic, relaiile dintre scopuri, mijloace i rezultate, precum i pe cele dintre organizaie i ambiantul ei, comunic pentru a putea interaciona coordonat i i elaboreaz propriul comportament raportat la norme i valori comune. Specifice societii informaionale sunt, ns, acele organizaii care se bazeaz pe cunoatere ntr-un sens mai profund i extins la scara colectiv a comportamentului grupurilor i ansamblului organizaiei. ntr-un asemenea cadru, ntemeierea pe cunoatere devine sistematic i se instituionalizeaz sub urmtoarele aspecte :

 fondul de cunotine este neles drept principala resurs a organizaiei, decisiv pentru performana ei strategic global ; procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci i determinante pentru funcionarea organizaiei n direcia atingerii obiectivelor ei ; organizaia structureaz, pentru actorii individuali i colectivi, solicitri, roluri i responsabliti noi privitoare la gestionarea cunoaterii i a proceselor legate de ea ; cultura organizaional instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competen, nvare, comunicare ; aspectele referitoare la cunoatere capt un rol esenial n afirmarea identitii organizaiei, n asigurarea integritii i coerenei acesteia n termeni de structur, strategie i aciune. Tipologia formelor cunoaterii organizaionale Forme de cunoatere organizaional Niveluri de manifestare a comportamentului organizaional Individ - calificri profesionale - memorii permanente Grup - proiecte - reguli de cooperare Organizaie - structura organizaional - norme i proceduri de lucru - colecii de informaii si cunotine - valori ale culturii organizaionale - spiritul de corp

Cunoatere articulat (explicit)

Cunoatere implicit (tacit)

- experiene personale - dimensiunea informal a funcionrii organizaiei

- reprezentri comune - hri cognitive

n funcionarea lor, organizaiile i construiesc reprezentri despre propria lor stare de cunoatere ; ele se confrunt cu provocarea de a gsi modalitti de valorificare a ceea ce tiu, dar i cu constatarea paradoxal c nu sunt ntrutotul contiente de ceea ce tiu, i nici de ceea ce nu tiu. n acest sens, este considerat antologic afirmaia fcut de fostul director general executiv al companiei Hewlett-Packard, Lewis Platt : Dac firma HewlettPackard ar fi contient de ceea ce tie, am putea deveni de trei ori mai profitabili (Sieloff, 1999). Asemenea decalaje de cunoatere, care se regsesc att n cazul subiecilor individuali, ct i al celor colectivi (grupuri, ansamblul organizaiei), pot fi ncadrate tipologic conform tabelului 5 (Stewart, 1997, p. 135).

STRUCTURA ORGANIZATORIC SOCIETATII organe de conducere generale: - Adunarea Generala a Acionarilor

organe de conducere administrativ: - Consiliul de Administraie organe de conducere executiv: - Director general - Director tehnic - Director de productie - Director economic - Director resurse umane;

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR In conformitate cu legea nr. 31/1990 si cu statutul societatii,organul suprem de conducere este Asociatia Generala a Actionarilor,care decide politica economica si financiara a societatii. Adunarile generale ordinare si extraordinare pot fi convocate de administratori, de cate ori este nevoie si de cenzori, cand nu a fost convocata de administratori. A.G.A. are urmatoarele atributii principale: - aproba structura organizatorica a societatii si numarul de posturi,precum si normativul de constituire a compartimentelor functionale si de conducere - numeste Comisia de cenzori .le stabileste atributiile si ii revoca - numeste managerul si incheie contractul de management - aproba si modifica programele de activitate si bugetul societatii - analizeaza rapoartele managerului privind stadiul si perspectivele societatii - hotareste asupra nivelului fondurilor pentru cercetari stiintifice - hotareste cu privire la imprumuturile bancare si la acordarea de garantii - examineaza,aproba sau modifica bilantul si contul de profit si pierdere dupa analizarea rapoartelor managerului si Comisiei de Cenzori - aproba repartizarea profitului intre actionari - hotareste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social - hotareste asupra oricaror alte probleme din competenta sa,potrivit legii sau statului societatii Pe langa A.G.A.,in structura functionala mai se numara si Consiliu de Administratie si Comisia de Cenzori. Societatea este administrata de un Consiliu de Administratie compus din cinci administratori, respectiv doi cetateni rusi si trei cetateni romani. Consiluiul de Administratie se intruneste de cate ori este nevoie. Convocarile pentru intrunirile Consiliului de Administratie vor cuprinde locul sedintei si ordinea de zi. Dezbaterile vor fi consemnate in procesul verbal al sedintei care se inscrie intr-un registru sigilat si parafat de presedinte. CONSILIUL DE ADMINISTRATIE are urmatoarele atributii principale: - stabileste tactica si strategia de marketing,precum si si modificarile de preturi 9

- supune anual A.G.A. in termen de de 60 de zile de la incheierea exercitiului economicofinanciar,raportul cu privire la activitatea societatii,bilantul si contul de beneficii si pierderi pe anul precedent,precum si proiectul de programe activitate si proiectul de buget pe anul in curs - stabileste salarizarea personalului angajat in functie de studii si munca efectiv prestata - aproba structura organizatorica a societatii si numarul de posturi,precum si normativul de constituire a compartimentelor functionale si de protectie - aproba operatiunile de vanzare si cumparare de bunuri potrivit competentelor legale - aproba incheierea de contracte si rezilierea lor potrivit competentelor acordate - rezolva orice alte probleme stabilite de A.G.A. DIRECTOR EXECUTIV Raspunde in fata: Consiliului director Raspunde de: intreg personalul Descrierea pe scurt a postului: Directorul executiv este responsabil cu coordonarea personalului angajat i activitatea curenta a APADOR-CH (aplicarea n practic a prioritatilor si strategiei adoptate de Consiliul Director). Directorul executiv este direct responsabil de mobilizarea resurselor financiare necesare desfasurarii activitatii asociatiei, de gestionarea acestor resurse, cu respectarea prevederilor statutare. Responsabilitati directe: 1. Managementul activitatilor asociatiei 1.1 DEx este responsabil de managementul activitii organizatiei (punerea in practica a proiectelor si programelor organizaiei), inclusiv prin initierea de noi programe, in conformitate cu strategia si principiile elaborate de Adunarea generala si Consiliul director ale asociatiei. 1.2 DEx este responsabil de managementul financiar-contabil i al resurselor materiale ale organizatiei (planificarea si administrarea bugetelor i resurselor materiale, precum i ntocmirea rapoartelor financiare pentru finanatori) 1.3 DEx este responsabil de managementul adminstrativ al biroului APADOR-CH si al oricaror altor locatii de lucru ale organziatei. 1.4. DEx este responsabil pentru modul de derulare al programelor asociatiei; in acest scop, DEx va monitoriza desfasurarea acestora in functie de parametrii pe care-i va stabili, cu precadere cei proiectati (scop, durata, buget), va evalua calitatea activitatilor prestate si va lua masurile care se impun. 1.5. DEx va furniza Consiliului director rapoarte narative si informatii la intervale stabilite de comun acord cu acesta si ori de cite ori i se cer. 2. Organizarea i managementul resurselor umane 2.1 DEx este responsabil de managementul resurselor umane (supervizare, sprijin, monitorizare i evaluare a activitii angajailor organizatiei), in special in ceea ce priveste: Intocmirea fiselor de post ale celorlalti angajati Supervizarea i sprijinul coordonatorilor de proiecte sau activiti Selecia, angajarea, instruirea, evaluarea, supervizarea, sprijinirea personalului angajat Managementul conflictelor ntre salariai, precum si ntre salariai i beneficiari Managementul conflictelor de interese in care se poate afla personalul asociatiei Stabilirea sanctiunilor disciplinare si concedierea personalului angajat. 2.2 Monitorizarea este procesul de colectare de informaii cu privire la activitile desfurate. Monitorizarea furnizeaz date necesare evalurii activitii i performanei n munc 3. Managementul informaiei i comunicrii

10

DEx este responsabil de managementul informaiei i comunicrii n cadrul organizatiei: evaluarea, direcionarea, organizarea i stocarea ideilor i informaiilor interne si externe organizatiei (inclusiv publicatii si pagina de internet). 4. Managementul Strategic 4.1 DEx are, n numele executivului, rolul principal n elaborarea de politici ale organziatiei i n planificarea strategic i are obligaia supunerii acestora, pentru aprobare, Consiliului Director. 4.2 DEx are rolul principal n obinerea de fonduri prin identificarea surselor de finanare i redactarea cererilor de finanare. 4.3 DEx are rolul principal in identificarea oportunitatilor ivite pentru procurarea de noi fonduri si pentru initierea de noi programe in cadrul asociatiei sau de promovare a programelor existente. 4.4 DEx are un rol principal in identificarea riscurilor pentru asociatie, cu precadere in privinta imaginii sale, a sigurantei financiare si dezvoltarii sale. 5. Managementul comunicarii si relatiilor externe 5.1 DEx raspunde de strategia de comunicare si promovare a asociatiei, a misiunii si a reusitelor sale. 5.2. DEx reprezinta asociatia in aliante, intruniri, conferinte, si stabileste conditiile in care personalul asociatiei poate fi delegat sa reprezinte asociatia. De asemenea, poate stabili modul in care membrii APADOR-CH pot indeplini aceiasi misiune. 5.3 DEx mentine si dezvolta relatii cu factori cheie pentru asociatie, cum ar fi: finantatori, media, ambasade, alte organizatii neguvernamentale romanesti si straine, organizatii internationale, autoritati publice. 5.4 DEx elaboreaza si/sau supervizeaza luarile de pozitie ale asociatiei, in conditiile statutare. 6. Managementul resurselor financiare 6.1 DEx este responsabil pentru buna si corecta gestionare a fondurilor asociatiei, cu respectarea legislatiei romanesti si a statutului asociatiei. In acest sens va superviza aplicarea mecanismelor stabilite in acest scop, inclusiv a auditului anual. 6.2 DEx raspunde de intocmirea bugetului si de corecta sa aplicare, dupa aprobarea sa de catre Consiliul director. 6.3 DEx are un rol principal in stabilirea strategiei de atragere de fonduri. COMPARTIMENT TEHNIC SI DE PRODUCTIE : serviciul de proiectare, ofertare lucrari - Ingineri serviciul de executie si urmarire - Atelier de productie - Formatii de lucru - Puncte de lucru serviciul de calitate

SERVICIUL DE PROIECTARE SI OFERTARE LUCRARI 1. Identificare clienti : - primire de cereri de oferta/invitatii de participare licitatii - ofertare directa - contractare directa - venirea in intampinarea clientilor 11

2. Analiza cerere de oferta/comanda In situatia in care clientii transmit cereri de oferta/caiete de sarcini acestea sunt analizate pentru a se stabili daca : - cerintele clientului sunt clar definite - produsele/serviciile solicitate de client pot fi realizate 3. Ofertare Functie de cerintele clientului se emite oferta, care contine urmatoarele date : - denumirea, tipul si date privind calitatea serviciului/produsului, mod de realizare - elemente tehnice de sustinere a ofertei - pret, mod de plata, termen de realizare, etc. 4. Elaborare contracte Conform procedurilor de licitatie si a prevederilor legale aplicabile pentru activitatile desfasurate in relatia cu clientul se incheie contracte. 5. Analiza contracte/comenzi Inainte de a fi transmise la clienti, contractele sunt analizate, de societate pentru a se asigura ca : - Cerintele cu privire la produs/servici sunt complete, clar definite si documentate - Sunt indeplinite toate cerintele legale - Conditiile mentionate in contract pot fi realizate. 6. Incheiere contract Contractele analizate sunt semnate din partea societatii si sunt transmise la client. Contractele se considera incheiate dupa ce au fost agreate si semnate de ambele parti fara obiectiuni. 7. Derularea contractelor Dupa semnarea contractelor acestea devin operante. Modul de derulare a contractelor se realizeaza in conformitate cu procedurile si metodologiile de lucru ale departamentelor de proiectare si de productie pe specific de activitate. Responsabil de proiect - analizeaza datele de intrare ale proiectelor - actualizeaza datele de intrare/iesire - Executa modificarile la proiect - Preda documentatia la proiectant - Intocmeste graficul de proiectare - Pastreaza inregistrarile aferente proiectului la dosarul serviciului/lucrarii. - Intocmeste proiectul conform responsabilitatilor din graficul de proiectare si efectueaza modificarile cerute SERVICIUL DE CALITATE - Stabileste obiectivele specifice ale Sistemului de Management al Calitatii si intocmeste programul de imbunatatire a Sistemului de Management al Calitatii - Intocmeste programul de monitorizare a obiectivelor pentru fiecare obiectiv si il transmite responsabilului de realizare - Centralizeaza rezultatele monitorizarii si masurarii proceselor in stadiul realizarii obiectivelor din programul de imbunatatire a Sistemului de Management al Calitatii - Analizeaza obiectivele in analizele de management

12

COMPARTIMENT RESURSE UMANE : CARACTERIZAREA GENERAL A FUNCIEI : - Activitatea de resurse umane SFERA DE RELAII: - Coordoneaza activitatea de resurse umane i salarizare - Este subordonat direct directorului general - Colaboreaz cu personalul care i desfaoar activitatea n compartimentului Direcia Economic, Protecia Muncii, Calitate, Juridic

cadrul

ATRIBUII I RESPONSABILITI: - Pune n aplicare hotrrile conducerii societii privind modificrile de salarii; - Urmrete modul de realizare a indicatorilor care condiioneaz acordarea salariilor; - Urmrete modul de aplicare a prevederilor legale privind impozitul pe venitul global, CAS-ului i al indemnizaiilor de asigurri sociale; - Verific corelaia ntre fondul de timp i orele prestate de personal conform pontajelor; - Urmrete punerea n aplicare a deciziilor de imputare privind recuperarea unor debite; - Stabilete mpreun cu directorul societii salariile personalului societii i asigur confidenialitatea acestora; - Stabilete drepturile de indemnizaie pentru concediile de odihn i concediile medicale; - Stabilete numrul de zile de concediu medical pltite de societate i numrul de zile de concediu medical pltite de CAS; - ntocmete documentele de virare a sumelor reprezentnd stopajul la surs i alte reineri din salariile angajaiilor societii n limitele legale; - ntocmete mandatele potale pentru pensie de ntreinere; - Elibereaz la solicitarea angajailor sau a altor organe n drept adeverine de drepturi salariale; - Calculeaz sumele cuvenite salariailor n cadrul preavizului de desfacere a contractului de munc; - Calculeaz valoarea compensrilor pentru concediile de odihn; - Verifica calcularea dreptului fiecrui salariat la tichete de mas, conform fondului de timp lucrat i situaiei centralizatoare a diurnelor acordate; - ntocmete contractul individual de munc; - ntocmete actele adiionale privind modificarea, suspendarea sau ncetarea contractelor de munc; - ntocmete i gestioneaz documentele de eviden a personalului; - Organizeaz recrutarea i i selecia personalului; - Este in permanenta legatura cu ITM privind problemele legate de carnetele de munc ale personalului angajat; - ntocmete i gestioneaz Registrul General de eviden a salariailor; - ntocmete dosarele de pensionare;

13

Administreaz baza de date de eviden a personalului din programul informatic de management de personal; Planific controlul medical periodic al salariailor; Organizeaz la solicitarea directorului cercetri disciplinare privind activitatea salariailor i asigur aplicarea sanciunilor stabilite ntocmirea i nregistrarea deciziilor emise de conducerea societii; ntocmirea i depunerea documentaiei privind descoperitul de cont al salariailor; ine evidena creditelor obinute de salariai pe baza adeverinelor de venit i informeaz bncile sau alte instituii creditoare cu privire la modificarea, suspendarea sau ncetarea contractelor de munc ale salariailor; Stabilete mpreun cu sefii de compartimente, necesarul de personal pentru instruire sau calificare cu lectori de la alte firme sau din organizaie;

Strategii de atingere a obiectivului: - Recrutarea si dezvoltarea personalului la standarde inalte, motivarea si incurajarea acestuia in vederea folosirii la capacitate maxima a potentialului; - Oferirea unui mediu de lucru optim salariatilor, precum si posibilitatea de perfectionare continua, corelata cu cresterea cointeresarii materiale. COMPARTIMENT COMERCIAL : SERVICIUL APROVIZIONARE - Evalueaza si selecteaza furnizorii - Lanseaza comenzile de aprovizionare - Tine evidenta derularii comenzilor/contractelor cu furnizorii - Asigura un flux informational cu furnizorii - Analizeaza ofertele primite si negociaza contractele. - Selecteaza furnizorii - Emite cereri de oferta SERVICIUL MARKETING URMARESTE : - Obinerea de noi contracte ; - Extinderea domeniului de lucrri n statii electrice la tensiunea de 110 KV; - Obinerea statutului de furnizor de energie electric. - Mentinerea performantelor actuale - Intrarea pe noi piete atat pe parte de iluminat public (iluminat arhitectural, supermarket-uri, statii distributie combustibil, piete, birouri, autostrazi, etc.) cat si pe parte de retele electrice (filialele Electrica Transilvania Sud, Transilvania Nord, Moldova, Muntenia Sud) - Studierea concurentei - Contactarea Consiliilor Locale (urban+rural) limitrofe punctelor de lucru - Contactarea sucursalelor Electrica limitrofe punctelor de lucru - Organizarea unor reuniuni de informare pentru a facilita cunoasterea de catre potentiali clienti (Consilii Locale) a activitatii societatii; - Oferte adaptate necesitatilor clientilor si incercarea de stabilire a unor parteneriate cu supermarket-uri; - Studii de piata in vederea centralizarii a cat mai multor date despre concurenta. SERVICIUL LOGISTICA - Este responsabil cu parcul auto. - Asigura transportul personalului la lucrari, licitatii, audit, etc.

14

Asigura reparatia autoturismelor, intocmirea asigurarilor si celolarte acte necesare masinilor. Este responsabil cu instruirea personalului cu privire la Normele Generale de Protectie a Muncii.

STRUCTURA SOCIETATII STRUCTURA IERARHIC-LINIAR Acest tip de structur care absolutizeaz principiul unitii de decizie i aciune, se caracterizeaz prin aceea c printr-un sistem de delegri de autoritate, conductorii de compartimente de la centrul ntreprinderii, pot s dea dispoziii pe linie ierarhic unor conductori ai acelorai compartimente funcionale existente n subunitile ntreprinderii. Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primete dispoziii de la un singur conductor, n faa cruia rspunde pentru ntreaga activitate (fig.nr. 1.). A

B1 B11 B12 B13 B21

B2 B22

B121 B122 Figura nr. 1. Structura ierarhic-liniar ntruct acest tip de structur are elemente organizaionale simple i reduse ea poate fi neleas i aplicat uor n procesul conducerii. ntotdeauna n vrful unei astfel de piramide se afl conductorul colectiv i cel individual care exercit conducerea operativ, iar la baza ei se gsesc executanii. Potrivit acestui tip de structur, un conductor i coordoneaz subordonaii din toate punctele de vedere. Avantajele unei structuri liniare sunt urmtoarele: sistemele de comunicaii, avnd canale de legtur relativ scurte, sunt rapide n sens descendent i ascendent, acionnd cu eficien mare; prin numrul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autoritii), autoritatea i rspunderile sunt bine definite; nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple; posibilitatea elaborrii operative a celor mai corespunztoare decizii, cultivnd i promovnd spiritul de sintez, acesta constituind o bun coal de formare a cadrelor de conducere; sunt excluse contradiciile. n acest sistem de organizare structural fiecare ef este obligat prin rspunderile sale s cunoasc, s coreleze i s optimizeze toate activitile cerute n realizarea unui obiectiv. O ntreprindere organizat liniar reprezint o alian de uniti de producie unde, de fapt, fiecare ef este conductorul unitii. Pentru aceste motive structura ierarhic constituie o schem de baz a multor variante mbuntite, preferabile, mai ales la organizarea subunitilor componente ale ntreprinderii.

15

Cu ct ns ntreprinderea este mai mare, cu o producie mai eterogen, aplicarea unei structuri ierarhice prezint unele dezavantaje cum sunt: circulaie greoaie a informaiilor pe plan orizontal, ntruct legturile ntre compartimente situate la acelai nivel ierarhic nu se pot realiza dect prin intermediul efului ierarhic superior; nu se permite atragerea personalului n activitile specializate, fundamentale, eful trebuind s aib o pregtire multilateral; favorizeaz apariia ineriei legat de adaptarea la o situaie nou. CONCLUZII Dezvoltarea societii informaionale ca societate a cunoaterii este condiionat decisiv, n Romnia, ca i pe plan internaional, de prezena unor organizaii inteligente, cu capaciti avansate de gestionare a competenelor lor colective ca surse de performan. Proiectele de realizare de organizaii bazate pe cunoatere necesit angajare strategic i ingeniozitate managerial n mbinarea facilitilor informatice de asistare inteligent cu practici organizaionale consolidate referitoare la inovare, nvare i interactivitate partenerial. Organizaiile bazate pe cunoatere sunt susceptibile ca, n virtutea culturii lor specifice, s promoveze n societate valoarea pertinenei conceptuale ca surs de influen, precum i o etic a legitimitii responsabile n comportamentele i relaiile actorilor sociali. BIBLIOGRAFIE Iacob I. Voia - MANAGEMENTUL CUNOASTERII - Editura Sudura, Timisoara, 2006 Horaiu Dragomirescu - Organizaii bazate pe cunoatere - Academia de Studii Economice Bucureti

16