Teza Capitol

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII
CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

98
CAPITOLUL III
Managementul formării continue la nivelul unei organizaţii
Cunoştinţele, capacităţile şi abilităţile persoanelor care lucrează în cadrul unei organizaţii

reprezintă unul dintre principalele active de care compania dispune pentru obţinerea şi menţinerea
unei poziţii avantajoase pe piaţă. Din acest motiv este extrem de important să fie urmărită evoluţia
lor, astfel încât să fie disponibile exact în momentul în care organizaţia are nevoie. În consecinţă,
acest proces face obiectul managementului formării continue a resursei umane.
Formarea poate să se soldeze cu un eşec, deşi este desfăşurată cu cele mai bune intenţii
din partea tuturor părţilor implicate. Pentru această situaţie există o mulţime de motive, dintre cele
mai frecvente sunt:
Trimiterea la programe de pregătire a persoanelor care nu sunt cele mai potrivite.
Există situaţii în care angajatorii utilizează formarea drept stimulent pentru personal. Acest lucru nu
este rău în sine, cu condiţia ca selecţia pentru participarea la curs să se realizeze cu responsabilitate,
în concordanţă cu obiectivele programului.
Lipsa de suport managerial în aplicarea cunoştinţelor acumulate. De multe ori nivelul
managerial nu-şi asumă responsabilitatea de ghidare şi susţinere a eforturilor depuse de angajaţi
pentru a implementa cunoştinţele şi abilităţile obţinute, şi doresc ca acest lucru să fie oferit direct de
programul de formare. În realitate, un stagiu de pregătire oferă un anumit spor de cunoştinţe şi
abilităţi, aptitudini şi atitudini, care sunt cu adevărat însuşite de către cel format doar după ce sunt
puse în aplicare.
Eşecul implementării teoriei în practica de zi cu zi. Odată întors la locul de muncă,
un angajat, care părea să fi înţeles extrem de bine noţiunile şi practicile oferite în cadrul stagiului de
pregătire, se poate afla în faţa situaţiei de a constata că nu acelaşi lucru se întâmplă şi atunci când
este nevoit să le implementeze. În acestă situaţie, beneficiarul este obligat să înţeleagă de unul
singur de ce principiile învăţate nu se aplică în realitate precum şi modalitatea în care acestea totuşi
ar putea să-şi dovedească eficienţa.
Lipsa de conştientizare a creşterii afacerii în urma formării. De multe ori, atât
anagajaţilor cât şi angajatorilor nu le este foarte clar ceea ce doresc să obţină în urma formării, sau
modul în care aceasta se traduce în sporul cifrei de afaceri sau de productivitate. În aceste condiţii,
modul de recuperare al investiţiei este foarte greu de estimat [114].
99
Soluţia acestor probleme este dată de realizarea unui management eficient al formării.
Însă acesta reprezintă doar o parte a managementului resurselor umane, care la rândul său este o
ramură a managementului organizaţiei, după cum rezultă din Figura nr.3.1.
3.1. Locul formării continue în managementul organizaţiei
Managementul resurselor umane reprezintă acea latură specializată a managementului

general al organizaţiei în cadrul căreia problematica personalului este abordată într-o viziune
integratoare, globalizată, interdisciplinară şi profesională. Acesta constă în asigurarea
îndeplinirii obiectivelor organizaţiei prin recrutarea, selecţionarea, dezvoltarea şi utilizarea adecvată
a resurselor umane ale acesteia astfel încât să se pună integral în valoare potenţialul profesional şi
creativ al tuturor membrilor [104].
Strategia organizaţiei stabileşte direcţii viitoare de dezvoltare, cum ar fi creşterea
veniturilor, sporirea cotei de piaţă, reducerea costurilor sau diversificarea activităţii. Toate aceste
tendinţe presupun, însă, ajustări ale numărului şi componenţei forţei de muncă, ceea ce implică
elaborarea de planuri pe termen lung, în vederea recrutării şi selectării de noi angajaţi, pregătirii
celor existenţi sau disponibilizării acelora care nu mai corespund exigenţelor organizaţiei. Prin
urmare, managerul resurselor umane elaborează o strategie funcţională a domeniului coordonat
care, după aprobarea în consiliul de administraţie, va fi integrată în strategia generală a organizaţiei.
Această strategie stabileşte categoriile de personal necesare pentru implementarea cerinţelor
strategice generale, fondurile estimate pentru recrutarea-selecţionarea sau formarea celor deja
existenţi, precum şi orizonturile de timp preconizate pentru ducerea la îndeplinire a tuturor
acţiunilor prevăzute. În consecinţă, strategia generală a oricărei organizaţii nu poate să fie corectă şi
completă fără a conţine şi componenta referitoare la forţa de muncă, iar strategia din domeniul
resurselor umane nu-şi are obiectul, atâta timp cât nu contribuie în mod concret la atingerea
obiectivelor fundamentale ale firmei. Modalitatea de integrare al formării resursei umane în cadrul
strategiei generale a organizaţiei, precum şi principalele componente ale politicii dezvoltate în
domeniu, sunt redate schematic în Figura nr.3.1.
100
STRATEGIA ORGANIZAŢIEI
STRATEGIA RESURSELOR
UMANE
STRATEGIA FORMĂRII
POLITICA FORMĂRII Obiective fundamentale
Obiective derivate
Orientare
Limitări PLAN DE FORMARE
Buget
Figura nr.3.1 – Integrarea formării resursei umane în strategia organizaţională
Noţiunea de management al resurselor umane a evoluat de-a lungul timpului, astfel încât a
parcurs mai multe etape, după cum urmează:
Etapa empirică era axată pe proprietar, ca deţinător al capitalului, şi a fost caracterizată

de lipsa oricărei strategii, politici sau program de dezvoltare în domeniul personalului.
Etapa bunăstării a fost caracterizată de apariţia managerilor specializaţi ca „funcţionari

ai capitalului” şi de dezvoltarea activităţilor cu caracter social.
Etapa administrării personalului, care din punct de vedere temporal este plasată în
perioada interbelică, este caracterizată de dezvoltarea legislaţiei muncii şi a activităţii sindicale, de
implementarea metodelor moderne de recrutare şi selecţie a resursei umane şi de tentative reuşite de
implementare de politici de personal.
Etapa managementului personalului reprezintă perioada de întărire a rolului

sindicatelor, de apariţie a deficitului de forţă de muncă şi de definitivare a strategiilor şi politicilor
de personal. Această etapă a marcat şi începutul planificării gestiunii resursei umane, precum şi
perfecţionarea legislaţiei muncii. Unii autori împart această etapă în două părţi, cea de dezvoltare, în
perioada celui de-al doilea război mondial şi anii 1960, şi cea de maturitate, plasată între anii
1960-1970.
Etapa managementului resurselor umane, începută în anii 1980, este definită de

consolidarea funcţiunii resurselor umane în organizaţie, dezvoltarea managementului carierei şi a
proiectării organizaţionale şi, nu în ultimul rând, de informatizarea gestiunii personalului. După anii
101
1990 s-a marcat un salt substanţial în ceea ce priveşte promovarea muncii în echipă şi a climatului
de consens între angajaţi şi angajator, accentuarea preocupării privind comunicarea şi a
transformării managementului resurselor umane într-o funcţie strategică şi integratoare a
organizaţiei.
În consecinţă, managementul resurselor umane este responsabil de desfăşurarea a trei
mari categorii de activităţi: strategice, de consultanţă şi operaţionale. Activităţile strategice cad în
responsabilitatea managerului de personal şi constau în formularea, propunerea şi obţinerea
aprobărilor pentru politicile şi strategiile de personal, precum şi în înţelegerea şi anticiparea
consecinţelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce priveşte comportamentul uman. Activităţile de
consultanţă intră în competenţa angajaţilor de specialitate, susţinuţi de managerul de personal, şi au
rolul de a acorda asistenţă celorlalţi manageri funcţionali din cadrul organizaţiei în rezolvarea
tuturor problemelor de personal (planificarea necesarului de forţă de muncă, sugestii privind planul
de formare şi motivarea angajaţilor etc.). Activităţile operaţionale revin personalului de specialitate
din departamentul de resurse umane şi constau în asigurarea derulării zilnice a celorlalte activităţi.
De activităţile strategice depinde în mod esenţial succesul unei organizaţii. A planifica
înseamnă a pregăti azi ceea ce vei face mâine. Aceasta reprezintă activitatea prin care, raţional şi
conştient, managerii determină ceea ce vor şi modul în care pot realiza aceasta. Planificarea
înseamnă precizarea câtorva elemente de bază şi anume al scopului, al intervalului de timp necesar
realizării, al locului în care planurile vor fi îndeplinite, al oamenilor care vor realiza activităţile, al
fazelor, secvenţelor şi metodelor de atingere a scopului şi, nu în ultimul rând, al resurselor
necesare pentru a atinge scopul urmarit.
Majoritatea covârşitoare a managerilor şi organizaţiilor nu-şi pot permite să încerce,
adică să întreprindă o acţiune fără un plan elaborat, datorită costului ridicat al resurselor care pot
fi irosite. Planificarea ajută la evitarea erorilor, pierderilor şi întârzierilor şi, totodată, face ca
eforturile să devină eficace şi eficiente. Planificarea reprezintă prima funcţie a managerilor,
datorită faptului că se exercită înaintea tuturor celorlalte.
Activitatea de consultanţă se referă, în special, la asistenţa care se acordă celorlalţi
manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la
planificarea necesarului de forţă de muncă, pot furniza aprecieri referitoare la impactul unor
modificări legislative asupra organizaţiei, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la
antrenarea şi motivarea angajaţilor etc.
Activităţile operaţionale implică o mare varietate de proceduri şi o documentaţie amplă. O
schimbare relativ minoră a politicii determină revizuirea multor documente. De regulă însă,
102
angajaţii departamentului de resurse umane se ocupă de aspecte de rutină, şi sunt însărcinaţi cu

gestionarea detaliilor activităţii de conducere a resurselor umane: elaborarea fişelor de post,
înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina, a ştatelor de plată, a planurilor
de dezvoltare etc.
Pentru managementul resurselor umane, la fel ca pentru oricare funcţie a organizaţiei, au
fost dezvoltate diferite modele (Armstrong49, Heneman50, Milkovich-Boudreau51, Ivancevich-
Glueck52, Fischer53 etc.) care, în esenţă prezintă domeniul ca o suită de activităţi prin care se
urmăreşte asigurarea organizaţiei cu angajaţi competenţi, capabili de realizarea unor performanţe
ridicate, şi menţinerea acestora pe termen lung. Schematic, procesului managementului resurselor
umane este redat în cadrul Figurii nr.3.2.
Planificarea Recrutarea Selecţia

resurselor umane
Reducerea
personalului
Identificarea şi selecţia
angajaţilor competenţi
Orientarea Formarea
Salariaţi adaptaţi şi competenţi

care posedă cunoştinţe şi
abilităţi actualizate
Aprecierea
Dezvoltarea carierei
performanţelor
Salariaţi competenţi şi înalt

Recompensarea performanţi, capabili de a-şi
menţine performanţele pe
perioade lungi de timp
Figura nr.3.2 – Schema procesului managementului resurselor umane54
Astfel, pentru fiecare din componentele procesului de management al resurselor umane,

implicit şi pentru formare, sunt dezvoltate strategii, politici şi planuri, derivate din cele funcţionale
49
Armstrong Michael – Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, pag.10
50
Heneman et alii – Personnel/Humar Resource Management, Sixth Edition, IRWIN, Boston, 1991, pag.9
51
Milkovich George T., Boudreau John W. – Human Resource Management, Sixth Edition, IRWIN, Boston, 1991,
pag.9
52
Ivancevich J., Glueck W. – Foundations of Personnel/Human Resource Management, Business Publications Inc.,
Texas, 1986, pag.42
53
Fischer C., Schoenfeldt L., Shaw J. – Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston MA,
1996, pag.8
54
Sursa: Corneliu Russu, Ileana Gheorghe – MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2004, pag.31
103
ale domeniului resurselor umane. În general acestea sunt îndreptate în direcţia dezvoltării unor
calităţi şi capacităţi necesare unei persoane în vederea desfăşurării eficiente a sarcinilor care-i revin.
Multe organizaţii însă îndeplinesc cerinţele de formare a personalului într-o manieră
intuitivă şi la întâmplare, ceea ce implică un caracter mai mult sau mai puţin neplanificat şi
nesistematic al proceselor, cu rezultate la fel de neclare.
3.2. Metodologia de elaborare a planului de formare continuă
Planul de formare reprezintă o detaliere a serviciilor de formare care vor fi furnizate

angajaţilor şi are drept scop transpunerea practică a politicii organizaţiei în domeniul formării
resursei umane [139]. Scopurile sunt de a determina problemele de natură organizaţională şi
obiectivele care sunt necesar să fie atinse sau rezolvate prin intermediul formării, alegerea
metodelor şi programelor de formare în vederea asigurării eficienţei şi eficacităţii organizaţiei,
identificarea populaţiei ţintă, estimarea costurilor implicate de formarea resursei umane şi a surselor
de asigurare a acestora precum şi modalităţile de evaluare a rezultatelor.
În anii 1970 s-a realizat definirea formală a planului de formare a resursei umane, ale
cărui etape de realizare se pot enumera astfel:
¶ determinarea necesarului şi a obiectivelor formării resursei umane;
¶ elaborarea şi implementarea planului de formare;
¶ evaluarea rezultatelor formării.
În conformitate cu autorii George T. Milkovich şi John W. Boudreau, principalele decizii
în planificarea activităţilor de formare sunt redate schematic în Figura nr.3.3.
104
Faza de analiză Faza de formare Faza de evaluare

şi dezvoltare
Analiza nevoii de
formare a resursei
umane
Determinarea
obiectivelor
derivate
Alegerea programului de
Stabilirea criteriilor
formare pe baza:
- rezultatelor dorite;
de evaluare
- principiilor formării;
- constrângerilor de natură
organizaţională;
- caracteristicilor persoanei formate.
Testarea resursei
Elaborarea planului umane înainte de
de formare începerea formării
Monitorizarea
Realizarea formării formării
Evaluarea formării
Evaluarea
transferului formării
Figura nr.3.3 – Modelul planificării formării continue a resursei umane55
Principiile fundamentale care au stat la baza dezvoltării metodologiei sunt:

• identificarea activităţilor care necesită atingerea unei anumite performanţe şi pentru
care este necesară efectuarea unui stagiu de formare;
• încorporarea acestor activităţi în cadrul programului;
• fiecare program este expresia unei situaţii concrete şi poate constitui o bază de
referinţă pentru conceperea altor programe înrudite;
• ordonarea activităţilor componente se realizează astfel încât să poată fi obţinută o
secvenţă optimă pentru transferul cunoştinţelor;
55
Sursa: Milkovich George T., Boudreau John W. – PERSONNEL. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT-A
DIAGNOSTIC APPROACH, Fifth Edition, Business Publications Inc., Plano, Texas, 1988, pag.543
105
• preocupările în domeniul formării au un pronunţat caracter previzional şi, în

consecinţă, conţinutul programelor este necesar să ţină cont de cerinţele viitoare de
cunoştinţe, abilităţi, atitudini şi comportamente;
• este necesar să se asigure colaborarea totală a tuturor persoanelor implicate, adică atât
al nivelului managerial cât şi al subiecţilor formării.
Pentru a obţine cele mai bune rezultate este necesar să se ţină seama de determinanţii
performanţei, care sunt aptitudinile, formarea, resursele, bunăvoinţa şi implicarea, organizaţi
conform următorului model (semnul x indică faptul că cei doi factori între care se regăseşte sunt
esenţiali şi faptul că rezultatele unui factor sunt multiplicate de rezultatele celuilalt) [41]:
Performanţă = abilităţi x motivaţie, în care
Abilităţi = aptitudini x formare x resurse, iar motivaţie = bunăvoinţă x implicare
În general planul de formare a resursei umane se construieşte anual, de către specialiştii

departamentului de resurse umane, în colaborare cu managementul şi cu angajaţii organizaţiei, şi
este supus aprobării consiliului de administraţie. După adoptare, planul de formare este urmărit în
derulare, astfel încât la încheiere să poată fi prezentat un raport care să evidenţieze modalităţile în
care obiectivele propuse au fost îndeplinite.
3.3. Analiza nevoilor de formare a resursei umane în cadrul unei organizaţii

Prima etapă a elaborării planului de formare a resursei umane o constituie identificarea
necesităţilor de formare în concordanţă cu obiectivele organizaţionale. Aceasta reprezintă un
proces sistematic destinat determinării ecartului între starea ideală şi cea reală a cunoştinţelor
personalului unei organizaţii. Activitatea se dovedeşte a fi foarte importantă, deoarece are rolul de a
descoperi majoritatea problemele organizaţiei, a cauzelor, întinderii şi soluţiilor acestora, astfel
încât deciziile care se vor adopta în etapele următoare să se sprijine pe informaţiile culese. Sarcina
ducerii la îndeplinire a activităţilor componente etapei revine în principal departamentului de
resurse umane, care colaborează cu managerul general, cu managementul superior al organizaţiei şi
cu angajaţii implicaţi.
În general, activitatea de formare a resursei umane este important să fie direcţionată în
sensul atingerii obiectivului fundamental al organizaţiei. Acest lucru semnifică faptul că
organizaţia este necesar să-şi conjuge toate resursele disponibile pentru formare în direcţia acelor
programe de instruire care să răspundă cel mai bine unui obiectiv unic. Exemple în acest sens
106
constituie implementarea unor metode de producţie mai eficiente, creşterea calităţii

produselor/serviciilor, reducerea costurilor de producţie sau totale ale organizaţiei etc.
Determinarea programelor de formare de care vor beneficia angajaţii organizaţiei necesită
o analiză amănunţită, corectă şi sistematică a nevoilor de formare. În vederea îndeplinirii acestei
sarcini se au în vedere următoarele metode [71,104]:
analiza organizaţională;
analiza activităţilor desfăşurate în conformitate cu fişa postului;
analiza individuală a angajatului.
Elementele care urmează a fi analizate, împreună cu acţiunile ce se întreprind în această
direcţie sunt prezentate sinoptic în cadrul Figurii nr.3.4.
Poziţia actuală pe piaţă a

organizaţiei
Poziţia viitoare a
organizaţiei
Structura organizatorică Sarcini de realizat Evaluarea performanţelor

Strategii departamentale Fişele postului Evaluări ale culturii
organizaţionale
Cercetări de piaţă şi de Analiza indicatorilor de

satisfacţie a alertă
consumatorilor Planul resurselor umane
Interpretarea implicaţiilor pentru determinarea necesarului de formare
Situaţia necesarului de formare al

organizaţiei
Figura nr.3.4 – Determinarea necesarului de formare al organizaţiei56
La nivel organizaţional analiza are rolul de a oferi o imagine de ansamblu asupra

aptitudinilor şi cunoştinţelor necesare îndeplinirii obiectivului fundamental, asupra unor probleme
care pot fi parţial sau total eliminate prin intermediul formării şi asupra gradului de permisivitate
56
Sursa: Victor Cornescu - MANAGEMENT – DE LA TEORIE LA PRACTICĂ, Editura Universităţii, Bucureşti,
2004, pag.131
107
sau a constrângerilor oferite de climatul organizaţional şi de mediul extern (legislaţie, probleme

sociale sau economice, etc.).
Astfel, un prim pas în determinarea necesarului de formare este analiza proiectelor de
strategie dezvoltate de celelalte departamente. În acest scop, se vor examina noile proiecte de
afaceri, inovaţiile tehnice şi tehnologice ce se preconizează a fi introduse, precum şi schimbările ce
pot surveni în cultura sau structura organizaţională. În esenţă, se realizează analiza tuturor
modificărilor interne pe care le va suferi organizaţia în vederea implementării strategiilor. Pe baza
rezultatelor obţinute, sunt identificate situaţiile critice legate de nivelul de calificare, precum şi
poziţia managerilor implicaţi. Activitatea se poate dovedi extrem de complexă şi de multe ori este
realizată doar superficial. Compensarea informaţiilor care lipsesc sau sunt incomplete se poate face
prin intermediul analizei activităţilor desfăşurate în conformitate cu fişa postului.
De asemenea, în vederea determinării problemelor apărute până în prezent, şi care
necesită o intervenţie urgentă pentru remediere, se pot examina indicatorii economici de alertă,
dintre care productivitatea, costurile de producţie, numărul rebuturilor, rata absenteismului,
fluctuaţia personalului, rata zilelor de grevă, numărul întârzierilor sau rata accidentelor.
Cultura organizaţională poate furniza, la rândul său, elemente importante în determinarea
necesarului de formare. Obţinerea acestor informaţii se poate realiza prin analiza sistemului de
valori sau a filosofiei organizaţiei. Prin intermediul formării acestea pot fi diseminate mai uşor la
nivelul personalului, în special în cazul celor al căror post poate necesita lucrul în echipă. Este
important să se aibă în vedere faptul că atunci când valorile transmise prin intermediul formării se
contrazic cu cele promovate de cultura organizaţională, acestea vor avea o durată de viaţă scurtă şi
vor conduce la apariţia de noi probleme, uneori mai serioase decât cele a căror rezolvare s-a
încercat.
O altă modalitate de obţinere a informaţiilor necesare o constituie realizarea unor
cercetări în domeniul satisfacţiei consumatorilor, deoarece acestea pot indica probleme în anumite
zone care nu par la prima vedere a prezenta deficienţe.
Analiza activităţilor desfăşurate în concordanţă cu fişa postului poate oferi informaţii
substanţiale în stabilirea necesarului de formare. În cadrul acesteia se evaluează aspectele care ţin
de dificultatea postului, importanţa relativă a acestuia în cadrul departamentului, precum şi
posibilităţile de perfecţionare la locul de muncă. Dintre tehnicile de analiză se pot enumera analiza
pe fiecare sarcină, controlul aleator al muncii, tehnica incidentelor critice şi realizarea
inventarului sarcinilor, în cadrul cărora angajaţii indică frecvenţa şi modalităţile de ducere la bun
sfârşit a fiecărei sarcini în parte.
108
Analiza individuală a angajatului este deosebit de utilă în determinarea necesităţilor de

dezvoltare ale fiecărui individ în parte. În cadrul acestei metode se evaluează ecartul dintre
cunoştinţele, abilităţile şi interesele angajatului şi cele necesare pentru realizarea sarcinilor în
conformitate cu fişa postului. Un alt rezultat al analizei îl constituie şi determinarea numărului de
persoane care vor participa la activităţi de formare, defalcat pe nivel de pregătire şi responsabilitate.
Una dintre cele mai uzitate tehnici de analiză este chestionarul, în cadrul căreia fiecare
angajat răspunde la o serie de întrebări legate de cunoştiinţele, aptitudinile şi abilităţile pe care ar fi
necesar să le posede în vederea desfăşurării eficiente a muncii sale.
Pe lângă chestionar, o tehnică înrudită este interviul. Deosebirea fundamentală dintre ele
este aceea că persoana care realizează analiza şi angajatul se întâlnesc faţă în faţă. Uneori acest
lucru reprezintă un avantaj, deoarece în cadrul chestionarului nu se pot determina reacţiile persoanei
la întrebările puse, iar o discuţie mai amănunţită pe o anumită temă poate revela amănunte
semnificative sau de natură calitativă, care pot să nu fie revelate atunci când se analizează
răspunsuri stricte la întrebări punctuale. Dintre dezavantajele aplicării acestei metode se pot
enumera durata mare de timp necesară pregătirii şi efectuării analizei, costurile relativ ridicate şi
uneori existenţa unei supraîncărcări cu informaţii. De cele mai multe ori se apelează la realizarea
unui chestionar, urmat de scurte interviuri realizate cu persoanele care le-au completat, în vederea
obţinerii informaţiilor suplimentare necesare.
O tehnică modernă şi extrem de eficientă în reprezentarea rezultatelor obţinute este dată
de elaborarea hărţilor de cunoştinţe. Acestea sunt reprezentări grafice de cunoştinţe destinate
indicării locului, persoanei, valorii şi modului de utilizare a acestora. Hărţile de cunoştinţe
reprezintă un instrument important de obţinere, auditare şi sinteză a unor informaţii. În cazul de
faţă, informaţiile sunt date de cunoştinţele, abilităţile, aptitudinile şi atitudinile angajaţilor, care vor
fi reprezentate cu ajutorul unor simboluri în cadrul unui grafic, şi vor fi evidenţiate legăturile şi
modul de transfer în cadrul organizaţiei.
Pe lângă toate metodele şi tehnicile enunţate anterior, anumite organizaţii utilizează şi
altele, dintre care se pot menţiona evaluarea planurilor carierei fiecărui angajat şi a
performanţelor acestuia, evaluarea cu ajutorul centrelor de consultanţă, observarea
comportamentului la locul de muncă, formularea în scris, periodic, a recomandărilor de formare ale
managerului direct superior angajatului, testul de aptitudini şi, nu în ultimul rând, evaluarea
programelor de formare urmate în trecut de individ. Fiecare dintre acestea prezintă avantaje şi
dezavantaje din punct de vedere al timpului necesar, al costurilor şi al datelor relevante care pot fi
obţinute.
109
În practică, dintre cele trei nivele de analiză, cele mai utile se dovedesc ultimele două, în
detrimentul primeia, deoarece sunt mai uşor de realizat iar datele obţinute pot fi sintetizate în mod
facil.
Ca urmare a determinării necesarului de formare, se pot evidenţia obiectivele derivate ale
formării şi ordinea lor în vederea optimizării instruirii. Aceastea vor sta la baza evaluării succesului
sau eşecului formării. Totuşi, o parte a programelor de formare nu-şi evidenţiază în mod clar şi
punctual obiectivele, ceea ce face aproape imposibilă sarcina de evaluare a rezultatelor. Obiectivele
formării pot fi grupate în obiective ale instruirii (principii, concepte sau tehnici) şi obiective
individuale (modificări de natură comportamentală). Prima categorie poate fi cuantificată foarte
uşor numeric, pe când cele de natură comportamentală sunt greu de standardizat. Cu toată această
dificultate, este totuşi necesar să fie elaborate standarde pe care să le atingă persoana beneficiară a
formării, astfel încât să poată fi selectate metodele şi programele de formare adecvate.
Rezultatul acestei etape se concretizează într-o serie de date şi informaţii de ordin calitativ
şi cantitativ, care se grupează într-o bază de date şi se compară cu standardele stabilite, în vederea
evidenţierii punctele slabe asupra cărora se poate acţiona.
3.4. Redactarea şi implementarea planului de formare

Cea de-a doua etapă a metodologiei are ca obiectiv selectarea programelor de formare
care să corespundă obiectivelor enunţate anterior, elaborarea planului de formare şi
desfăşurarea efectivă a activităţilor specifice.
Alegerea programelor de formare adecvate se realizează prin inventarierea ofertelor
existente şi evaluarea lor prin prisma criteriilor pe care este necesar să le stabilească fiecare
decident, dar şi prin construirea unor oferte noi, cu ajutorul colaborării specialiştilor proprii şi a
celor care sunt angajaţi ai ofertanţilor. În general, este necesar ca la evaluarea ofertelor să se
urmărească atât îndeplinirea tuturor obiectivelor propuse, dar şi respectarea principiilor formării. În
această situaţie, în care gradul de subiectivitate este ridicat, informaţiile foarte numeroase iar
criteriile de selecţie dintre cele mai diverse, un instrument util se dovedeşte a fi sistemul suport de
decizii. Sistemul suport de decizii propus în Capitolul 5 realizează, printre altele, determinarea unei
decizii cât mai aproape de optim, în condiţii multicriteriale de certitudine.
110
3.4.1. Criterii de selecţie a programelor de formare

Formarea poate fi realizată sub diferite forme şi în diferite moduri în cadrul organizaţiilor,
în unităţi specializate sau în instituţii de învăţământ superior. Alegerea programului de formare
adecvat reprezintă o problemă foarte importantă, şi poate constitui diferenţa între succesul şi eşecul
investiţiei. Această afirmaţie este justificată de faptul că participanţii la stagiul de pregătire pot, fie
să nu aibă nevoie de el, fie să aibă nevoie dar să nu admită acest lucru, de posibilitatea ca formatorii
să nu dispună de cunoştinţele necesare sau să nu le poată expune, de lipsa condiţiilor materiale şi
didactice necesare sau de existenţa unui material didactic foarte general şi abstract. Principalele
criterii care pot sta la baza selecţiei programelor de formare se pot grupa în funcţie de obiectivele şi
capacitatea programului, numărul şi pregătirea anterioară a participanţilor, numărul şi capacităţile
formatorilor şi a evaluatorilor, metodele de formare şi materialele suport, modalităţile de evaluare
utilizate, durata, accesibilitatea şi costul stagiilor de pregătire.
Obiectivele şi capacitatea programului de formare
9 Gradul de concordanţă al obiectivelor cursului cu necesarul de formare. Fiecare
program de formare ofertat conţine o descriere a obiectivelor pe care urmăreşte să le atingă.
Decidentul, în urma analizei, şi-a determinat propriile obiective. Scopul utilizării acestui criteriu
este de a determina gradul în care cele două seturi de obiective sunt compatibile. Evaluarea
compatibilităţii dintre acestea este realizată prin intermediul procentului între numărul obiectivelor
pe deplin îndeplinite de stagiul de formare şi numărul total de obiective pe care le are de atins
beneficiarul şi este astfel un criteriu de maxim. Uneori obiectivele pot căpăta o anumită pondere, în
sensul că unele dintre ele pot fi mai importante decât altele. În acest caz, criteriul se poate exprima
ca procent dintre suma ponderilor obiectivelor prevăzute a fi realizate în totalitate şi suma mediată a
ponderilor obiectivelor atinse doar parţial, pe de o parte, şi suma totală a ponderilor obiectivelor, pe
de altă parte.
9 Gradul de acoperire cu echipamente şi facilităţi necesare desfăşurării în condiţii
optime a stagiului de formare. În scopul derulării în mod corespunzător a activităţii de formare este
necesară asigurarea unor facilităţi de studiu şi echipamente, care variază de la săli de clasă,
laboratoare, săli de sport, la simulatoare complexe. Spaţiile de formare este necesar să aibă
dimensiunile şi dotările raportate la numărul participanţilor, la programul de formare şi la cerinţele
formatorilor. Din categoria echipamentelor utile în desfăşurarea activităţilor specifice se pot
enumera: uneltele şi utilajele, în cazul în care este cazul unei formări în domeniul meseriilor;
calculatoarele; echipamentele de testare; instrumentele audio-video etc. Baza materială a
prestatorilor de servicii în domeniul formării resursei umane este obligatoriu să cuprindă şi un
111
centru de documentare şi informare, care să ofere acces la literatura de specialitate, materiale audio-
vizuale, la Internet şi alte facilităţi. În evaluarea criteriului se ţine cont de toţi aceşti factori, iar
numeric acesta se exprimă prin procentul dintre necesarul ideal şi cel real asigurat de furnizori. În
alegerea deciziei optimale se consideră a fi un criteriu de maxim, deoarece baza materială este
factorul care facilitează accesul la informaţii şi activităţi practice necesare îndeplinirii obiectivelor
formării.
9 Acreditarea şi recunoaşterea stagiului de formare. Un program de formare poate fi
sau nu acreditat sau autorizat, conform standardelor stabilite de autorităţile competente (Ministerul
Educaţiei şi Cercetării, Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei, Consiliul Naţional
pentru Formarea Profesională a Adulţilor). Totuşi, până la legiferarea acestei situaţii, au existat, şi
încă mai există în România, organizaţii furnizoare de formare care nu au îndeplinit condiţia de
acreditare. În această situaţie, certificatele emise cad sub incidenţa nulităţii. Procesul de acreditare a
programelor de formare parcurge două etape şi anume autorizarea provizorie şi cea definitivă.
Autorizaţia provizorie se eliberează în termen de cel mult trei luni de la depunerea documentaţiei
complete, iar cea definitivă se realizează după ce cel puţin două serii de cursanţi au absolvit
programul, şi se reia odată la trei ani.
Există trei situaţii în care este posibil să se afle programul de formare şi anume aceea în
care este acreditat, în care este autorizat provizoriu şi aceea în care programul nu beneficiază de nici
una dintre recunoaşteri. Cuantificarea numerică se poate realiza cu ajutorul valorilor cuprinse între
1 şi 0. În această situaţie cerinţa este de maximizare a valorii criteriului.
Un alt aspect este acela al recunoaşterii certificării. Programul de formare a resursei
umane se poate finaliza prin diplomă, certificat sau adeverinţă. Aceste atestate pot fi recunoscute la
nivel local, naţional sau internaţional. Cele trei stări ale criteriului se pot cuantifica prin intermediul
unor note acordate de decident în funcţie de propriile sale preferinţe, cuprinse în intervalul [0,1],
astfel încât 0 este atribuit recunoaşterii celei mai limitate iar 1 aceleia cu extinderea maximă.
Criterii referitoare la participanţi

9 Cerinţele la admitere. Cerinţele la admitere pot varia considerabil în funcţie de
programul de formare. Anumite programe pot să nu prezinte nici o precondiţie de admitere, pe când
altele pot cere o combinaţie de condiţii. Cele mai frecvente condiţii care se pot impune sunt:
¶ condiţionarea absolvirii altor programe, care se referă la obligativitatea de a parcurge
toate programele de formare de care depinde cel curent. Această cerinţă este frecventă în
112
cazul cursurilor de limbi străine, organizate pe nivele de cunoştinţe, sau a acelor stagii de
pregătire organizate sub formă de module interdependente.
¶ tipul studiilor anterioare. În oferta cursului se specifică şi nivelul studiilor necesare
pentru a urma respectivul stagiu. Acestea pot fi studii medii, postliceale, de calificare,
universitare de lungă sau scurtă durată, postuniversitare sau doctorale;
¶ media obţinută în cadrul studiilor de bază. Studiile de bază sunt considerate cele
preuniversitare, postliceale sau cele universitare de scurtă sau lungă durată. Media care
se ia în considerare în cazul studiilor preuniversitare este aceea de bacalaureat sau cea
generală de absolvire, în cazul în care nu s-a susţinut examenul final. În cazul studiilor
universitare, media care se ia în considerare este aceea de licenţă sau de diplomă, după
caz. În general aceste medii sunt indicate în cadrul diplomei sau certificatului de
absolvire. Totuşi, schimbările prin care a trecut sistemul naţional de învăţământ au inclus
şi schimbări ale metodologiilor de finalizare a diferitelor stadii educaţionale. De
exemplu, până în anul 1990 bacalaureatul consta din trei probe scrise la materiile de
bază ale pregătirii. Ulterior au fost introduse probe scrise şi orale, evaluate prin
calificative sau note, în număr variabil de la an la an. De asemenea şi în cazul
examenului de licenţă s-au produs schimbări semnificative, în cadrul cărora numărul
probelor dar şi modalitatea de susţinere este diferit de la o instituţie la alta;
¶ notele sau calificativele obţinute în stagiile de pregătire ulterioare educaţiei iniţiale;
¶ numărul recomandărilor şi calificativele obţinute, dacă este cazul;
¶ experienţa necesară;
¶ cunoştinţele, aptitudinile, atitudinile şi comportamentele necesare pentru înţelegerea şi
acumularea acelora prezentate în cadrul programului;
¶ starea fizică şi psihică;
¶ scorurile obţinute la testări şi/sau la interviuri.
Partea condiţiilor direct cuantificabile sunt folosite uneori drept criterii în sine. În cazul în
care există condiţii care nu pot fi exprimate numeric, sau atunci când se impune o combinaţie de
condiţii, cuantificarea numerică se poate realiza pe baza unui scor. Acesta se obţine prin atribuirea
unui număr de puncte fiecărei situaţii, în funcţie de importanţa pe care o acordă decidentul. Scorul
total se determină ca sumă a valorilor atribuite anterior, iar acesta este recomandabil să fie un număr
uşor de interpretat (1, 10, 50, 100, 1000 etc.).
9 Dimensiunea grupelor prevăzute în programul de formare. Dimensiunea unui grup
poate varia între 2-3 persoane şi 15-30 sau chiar mai multe. Formarea unor grupuri mari de lucru
113
poate crea dificultăţi deoarece, pe de o parte, formatorul nu poate acorda atenţia cuvenită fiecărei
persoane şi, pe de altă parte, ritmul de lucru nu este posibil să fie adaptat cerinţelor tuturor
beneficiarilor. Astfel, există posibilitatea ca parte a grupului să-şi piardă interesul şi/sau să rămână
în urmă şi, în acest caz, se poate înregistra un decalaj între participanţi. Acest lucru poate conduce la
eşecul programului de formare continuă şi implicit la pierderea investiţiei. În general, grupele ideale
de lucru sunt constituite din 10-15 persoane, dar nu se poate spune că acesta reprezintă un standard
absolut. Criteriul este cuantificabil numeric şi se consideră a fi de minim, deoarece interesul
beneficiarul constă în acordarea unei atenţii cât mai mari fiecărei persoane participante, astfel încât
să poată acumula toate cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile necesare.
9 Părerea beneficiarilor anteriori. Ori de câte ori este posibil, este indicat să se culeagă
informaţii despre gradul de satisfacţie al clienţilor anteriori ai stagiului de formare vizat. Acest lucru
se poate realiza prin contactarea unor organizaţii care au apelat la serviciile furnizorului de formare
continuă şi chestionarea lor. Lista acestora poate fi obţinută chiar de la furnizor, în cazul în care nu
există o clauză contractuală de confidenţialitate. Criteriul se evaluează numeric, prin calculul unei
medii aritmetice între gradele de satisfacţie exprimate şi este considerat de maxim, deoarece se
doreşte alegerea acelui program de formare continuă a resursei umane care să ofere cel mai înalt
grad de satisfacţie estimat.
Criterii referitoare la formatori şi respectiv la evaluatori

9 Numărul formatorilor, sau numărul cursanţilor per formator. În cazul în care
programul de formare prevede acumularea cunoştinţelor din mai multe domenii, este nevoie să
participe mai mulţi formatori. De asemenea, mai ales în cazurile în care se desfăşoară activităţi
practice sau se aplică tehnici de predare participative, chiar dacă este vorba de acelaşi domeniu de
activitate, este indicată prezenţa mai multor instructori. Pentru aceste cazuri, şi în scopul
maximizării efectelor formării, este necesară determinarea numărului de cursanţi per formator, ca
raport între numărul participanţilor la stagiu şi numărul de formatori care vor avea responsabilitatea
pregătirii acestora. Acest criteriu este considerat de minim, deoarece interesul beneficiarilor este ca
fiecare participant să beneficieze de o atenţie cât mai nedistribuită a formatorilor.
9 Cerinţe de competenţă. Un formator competent posedă toate cunoştinţele necesare
instruirii altor persoane şi pe lângă acestea posibilitatea de a le transmite mai departe. Din acest
motiv, cerinţele de competenţă ale formatorilor se referă la: nivelul pregătirii, atestat periodic,
experienţa în domeniul de competenţă şi în activitatea didactică, recomandări ale angajatorilor şi ale
beneficiarilor anteriori ai formării, categorii de diplome obţinute în domeniul în care realizează
114
pregătirea, specializare în domeniul metodicii şi psihologiei predării, în special în ceea ce priveşte

pedagogia adulţilor, demonstrarea unor calităţi de comunicare interpersonală (adaptabilitate,
spontaneitate, toleranţă etc.), acreditare ca formator.
O evaluare corectă a asimilării cunoştinţelor participanţilor la stagiile de formare poate fi
la fel de importantă ca şi activitatea de formare în sine. De cele mai multe ori evaluarea asimilării
cunoştinţelor este realizată chiar de către formator, cu condiţia ca acesta să posede cunoştinţele
specifice. Indiferent dacă este vorba de formator sau de un evaluator independent, cerinţele de
competenţă în domeniul evaluării sunt aproximativ la fel ca acelea necesare prestării activităţii de
formare.
Cuantificarea acestor elemente de natură calitativă se poate realiza prin intermediul
acordării unor scoruri fiecăruia, iar valoarea finală se determină pe baza însumării elementelor
componente. Scorul final este necesar să fie uşor de interpretat şi de comparat. În cadrul
determinării deciziei optimale, acest criteriu este considerat de maxim, deoarece se doreşte existenţa
unor formatori cât mai competenţi în vederea asigurării tuturor premizelor succesului programului
de formare.
Criterii referitoare la metodele de formare utilizate şi materialele suport furnizate

9 Metoda de formare utilizată. Ca urmare a determinării obiectivelor şi a nevoilor de
formare, decidentul este pus în situaţia de a alege metodele şi tehnicile corespunzătoare pentru
formarea forţei de muncă. Dintre metodele de formare care pot fi utilizate se pot enumera:
autoinstruirea, studiul prin corespondenţă, seminarii, conferinţe, prelegeri, cursuri formale,
învăţământul deschis şi la distanţă, e-learning, formarea la locul de muncă prin exemplificare,
rotaţia pe posturi (formarea încrucişată) etc.
Acest criteriu nu poate fi direct cuantificat numeric, iar pentru implementarea sa în
cadrul metodelor decizionale de alegere a soluţiei optimale este necesară ierarhizarea ascendentă şi
acordarea unor scoruri cuprinse în intervalul [0,1], în funcţie de dorinţele decidentului. De
asemenea, poate fi considerat un criteriu de maxim, deoarece se doreşte utilizarea metodei cât mai
adecvată obiectivelor formării.
9 Numărul şi tipul materialelor suport furnizate. Materialele suport pot fi clasificate în
trei categorii: scrise (manuale, cărţi, dicţionare, enciclopedii, notiţe, caiete de curs etc.), mijloace
audio-video (casete audio, folii pentru retroproiector, filme şi documentare video, CD-uri
demonstrative etc.), instrumente multi-media (manuale sau documentaţie în format electronic
interactiv sau simulări, jocuri şi prezentări pe calculator).
115
Fiecărui tip de material suport i se poate acorda un punctaj, în funcţie de dorinţele

decidentului. Criteriul în sine este de maxim şi se cuantifică numeric prin însumarea produselor
dintre scorul fiecărui material şi numărul acestora, pe categorii, atunci când se poate determina.
Criterii referitoare la modalităţile de evaluare

9 Sistemele de evaluare. Activitatea de evaluare a cunoştinţelor, aptitudinilor,
comportamentelor şi atitudinilor reprezintă o parte importantă a succesului unui program de formare
a resursei umane. În cadrul acestei activităţi se pot utiliza mai multe tehnici sau combinaţii ale
acestora, în funcţie de specificul fiecărui stagiu de pregătire. Dintre acestea se pot menţiona:
testarea scrisă. Această tehnică presupune fie redactarea unor eseuri, a unor lucrări
de sinteză, completarea unor teste cu răspunsuri multiple sau dezvoltarea unor
subiecte ad-hoc. Fiecare dintre acestea prezintă avantaje şi dezavantaje, neputând fi
recomandată o reţetă ideală;
examenul oral care presupune realizarea unui interviu între evaluator sau echipa de
evaluare şi beneficiarul formării. Acest interviu poate conţine întrebări referitoare la
subiectele expuse în cadrul stagiului, la modul în care acestea au fost transmise de
către formator dar şi păreri personale izvorâte din experienţa beneficiarului sau a
evaluatorilor;
elaborarea unor proiecte necesită existenţa unei teme de cercetare furnizate de
formator, asupra cărora beneficiarului i se cere să reflecteze şi să expună în scris şi
oral propriul său mod de abordare, în conformitate cu cele studiate sau
experimentate;
demonstraţiile practice se realizează pentru testarea abilităţilor practice achiziţionate
de-a lungul stagiului de formare. Ele se realizează pe echipamentele sau
simulatoarele utilizate şi în timpul cursurilor şi cu care persoana formată este
familiarizată.
Fiecărei modalităţi de testare, sau combinaţii de tehnici, i se va acorda un scor, cuprins în
intervalul [0,1], în funcţie de ordinea preferinţelor decidentului. Şi în această situaţie, scorul se
doreşte maximizat, deoarece unul dintre scopurile beneficiarului este acela de a testa cât mai corect
îndeplinirea obiectivelor propuse.
9 Numărul de contestaţii. O persoană beneficiară a unui program de formare poate să
nu fie satisfăcut de modalităţile şi/sau de obiectivitatea tehnicilor utilizate în activitatea de evaluare.
De aceea, există posibilitatea de a contesta rezultatele evaluării în cadrul instituţiei furnizoare.
116
Existenţa unui număr mare de contestaţii pentru un anumit program constituie indiciu al unui sistem
de evaluare defectuos conceput în raport cu obiectivele. Criteriul este direct cuantificabil numeric,
exprimat prin numărul absolut al contestaţiilor depuse de participanţi şi se doreşte a fi minimizat.
9 Raportul dintre numărul de persoane care au urmat stagiul de formare şi cele care
l-au absolvit. Numărul de persoane care au absolvit, raportat la numărul de persoane care au urmat
stagiul de pregătire, este un indicator al modului de desfăşurare şi de evaluare a formării. Există
posibilitatea ca persoanele care nu reuşesc să termine cu succes programul să nu poarte întreaga
responsabilitate a eşecului, deoarece o parte din vină poate aparţine formatorului. Indicatorul se
consideră a fi de maxim şi este dat de un număr, cuprins între 0 şi 1, în cadrul căruia valoarea 0
reprezintă faptul că nici o persoană care a urmat cursurile de formare nu a reuşit să le finalizeze, iar
valoarea 1 indică situaţia exact contrară şi anume aceea în care toate persoanele obţin atestarea
finală. În România acest raport este de obicei nerelevant, deoarece furnizorii de formare, mai puţin
instituţiile de învăţământ superior de stat, au tendinţa de a promova orice participant.
Criterii referitoare la durată, accesibilitate şi cost

9 Durata stagiului de formare. Durata stagiului de pregătire poate varia, în funcţie de
necesităţi, de la câteva ore, la câţiva ani. În general este considerată ideală situaţia în care toate
obiectivele sunt atinse într-o perioadă cât mai scurtă de timp, fără a fi neglijată calitatea. Motivul
este reprezentat de faptul că persoana formată este scoasă din producţie, sau nu beneficiază de
durată de timp liber, în cazul în care stagiul se desfăşoară în afara orelor de program. Acest criteriu
este numeric, se doreşte a fi minimizat şi poate fi exprimat în număr de ore, de zile, de luni sau ani.
9 Modalitatea de gestiune a duratei de pregătire. Gestiunea duratei de pregătire se
referă la intervalele în care se desfăşoară programul de pregătire. În general, organizarea sesiunilor
de formare depinde de specificul obiectivelor, în cadrul cărora intervalele dedicate formării pot fi
compacte, intensive sau pe sesiuni răspândite într-o perioadă mai lungă de timp. De asemenea toate
acestea pot fi organizate în timpul orelor productive, în afara acestora, adică după-amiezele, în
week-end-uri sau vacanţe sau în combinaţii variabile. Modalitatea de evaluare numerică este dată de
atribuirea unor scoruri cuprinse în intervalul [0,1], acordate de decident în funcţie de ordinea
propriilor sale preferinţe.
9 Accesibilitatea. Accesibilitatea stagiului de formare se referă în acest caz la locaţia în
care este desfăşurat. Uneori activităţile specifice stagiile de pregătire se derulează la distanţe mari
faţă de localitatea de domiciliu, în alt oraş sau chiar în alt stat. Pentru cuantificarea accesibilităţii se
pot utiliza ca unitate de măsură distanţele, dar acestea nu sunt foarte relevante, deoarece în acest caz
117
intervine şi disponibilitatea beneficiarului. Prin disponibilitatea beneficiarului se înţelege dorinţa sa

de a se transporta la locaţia unde se desfăşoară stagiul. Există numeroase exemple de persoane care
preferă să urmeze stagii de pregătire în afara ţării de origine, mai curând decât în alt oraş aflat pe
teritoriul statului, sau preferă un oraş altuia. Caracteristici importante ale accesibilităţii le constituie
şi condiţiile de cazare şi de transport oferite. Conform statisticilor, dacă persoanei formate i se oferă
posibilitatea de a beneficia, pe lângă o formare de calitate, şi de condiţii de trai decente în perioada
în care acesta este departe de domiciliu, acesta se dovedeşte mai interesat de participare. Din aceste
motive, cuatificarea numerică a acestui criteriu este indicată a fi făcută prin acordarea unor scoruri,
cuprinse în intervalul [0,1], 0 pentru combinaţia cea mai puţin favorabilă iar 1 pentru aceea care se
apropie de ideal. Toate acestea sunt rezultate ale analizei preferinţelor beneficiarilor de formare.
9 Costul programelor de formare. Formarea este un proces costisitor. Măsurarea
corectă a dimensiunii costurilor este foarte importantă în vederea realizării evaluării corecte a
rezultatelor şi a aplicării metodei cost-beneficii. În cadrul unui stagiu de pregătire se pot defini
costuri directe şi indirecte, iar ansamblul lor este minimizat.
Schematic costurile pot fi enumerate astfel:
costuri directe, care pot fi formate din: remuneraţia formatorilor sau taxele de studii,
după caz; cheltuieli pentru asigurarea materialelor didactice; cheltuieli cu cazarea,
asigurarea medicală, dacă este cazul, şi transportul formatorilor; cheltuieli cu cazarea,
asigurarea medicală, după caz, şi transportul beneficirilor formării; costuri ale
echipamentelor utilizate în cadrul formării;
costuri indirecte, în cadrul cărora se poate evidenţia producţia pierdută ca urmare a
absenţei participanţilor la stagiul de pregătire şi valoarea orelor suplimentare efectuate
de restul angajaţilor în vederea acoperirii producţiei pierdute prin participarea la formare
a unei părţi a personalului.
Toate aceste criterii sunt de tip general şi pot fi utilizate în evaluare fie independent, fie în
combinaţii. Însă, indiferent de criteriile utilizate în determinarea programelor de formare, principiile
care stau la baza succesului se pot enumera astfel:
îmbinarea teoriei cu practica. Orice noţiune sau operaţie implementată să fie însoţită
de cel puţin o exemplificare sau o demonstraţie practică, care să fie repetată şi după ce noţiunea a
fost înţeleasă, în vederea asimilării sale în totalitate. O noţiune sau o operaţie poate fi divizată în
părţi componente, dacă aceasta este de natură complexă sau dacă există interdependenţe între
subcomponente.
118
existenţa motivării în vederea atingerii obiectivelor. În general, persoanele care sunt

motivate de realizări proprii sunt mai dornice să acumuleze instrumentele necesare atingerii
acestora. Dintre cele mai puternice motivaţii pentru asimilarea noilor cunoştinţe furnizate de un curs
de formare sunt securitatea postului, satisfacţia financiară şi intelectuală a muncii prestate,
recunoaşterea, statutul social şi responsabilitatea. De exemplu, dacă unui muncitor îi este oferit
prilejul de a obţine o calificare superioară, acesta va fi foarte interesat deoarece va întrevede o
creştere salarială şi o îmbunătăţire a securităţii postului.
existenţa feedback-ului. Persoana formată este necesar să fie conştientă de
standardele pe care trebuie să le atingă în fiecare fază a formării şi de modul în care a progresat,
astfel încât să-şi poată stabili propriile obiective pentru următoarele faze şi să prevină încetăţenirea
unor atitudini, cunoştinţe sau aptitudini greşite.
relevanţa materialului didactic. Înţelegerea cunoştinţelor implementate prin formare
este mult uşurată dacă expunerile sunt însoţite de asocieri şi de demonstraţii ale modului lor de
aplicare la locul de muncă.
modalitatea de îmbinare a diferitelor părţi ale stagiului de formare. Fiecare segment
al stagiului de pregătire se va organiza astfel încât fiecare persoană să poată vedea obiectivul final,
dar şi modul de îmbinare al părţilor. Astfel, fiecare parte a cursului se va construi astfel încât să se
sprijine pe cele anterioare.
repetarea noţiunilor introduse.
Odată cu alegerea programului de formare se determină numărul de participanţi la acesta
şi bugetul total necesar. Numărul angajaţilor se calculează ca urmare a analizei conduse în etapa
anterioară şi în funcţie de programul ales, iar bugetul ca urmare a înmulţirii numărului de persoane
cu costul total al programului ales.
3.4.2. Desfăşurarea formării

Desfăşurarea efectivă a formării este de asemenea foarte importantă, şi poate la rândul său
să contribuie la succesul sau eşecul investiţiei. Nu este suficient să ne dorim şi să facem toate
eforturile pentru a alege cele mai adecvate programe de formare, dacă cele selectate nu vor respecta
până la final toate cerinţele impuse. Stagiul de formare este recomandat să înceapă cu o trecere în
revistă a subiectelor care se vor aborda, punând accent pe scopuri şi efecte şi să permită, pe măsură
ce se desfăşoară, participarea la discuţii, împărtăşirea experienţelor proprii şi obţinerea de
răspunsuri la întrebări, adică să parcurgă ciclul de instruire redat în Figura nr.3.5.
119
Prezentarea obiectivului şi
trecerea în revistă a
subiectului abordat
Rezumarea cunoştinţelor Exemplificare
asimilate
Reluarea subiectului dacă nu

a fost corect asimilat
Aplicarea cunoştinţelor
predate
Evaluarea succesului
asimilării cunoştinţelor
Monitorizare
Figura nr.3.5 – Ciclul desfăşurării efective a formării
Se pune problema existenţei a două precondiţii ale procesului de instruire, respectiv

pregătirea prealabilă şi motivaţia. În ceea ce priveşte prima condiţie, informaţiile necesare pot fi
obţinute încă din fazele de recrutare şi selecţie a resursei umane. Motivaţia formării are în vedere o
parte intrinsecă (participarea activă la un astfel de proces reprezintă un potenţial avantaj în
activitatea viitoare), şi o parte extrinsecă (sistemul de recompense şi sancţiuni practicat de
organizaţie).
3.5. Evaluarea formării

Ultima etapă metodologică este dată de evaluarea formării. Motivul realizării acestei
analize rezidă în determinarea beneficiilor obţinute în urma investiţiei în formare, şi astfel a
modului de recuperare a costurilor, a eficienţei şi a stabilirii punctelor slabe ale programelor de
formare. Procesul de evaluare conţine două componente şi anume determinarea rezultatelor
concrete ale procesului educativ, sub aspectul asimilării cunoştinţelor, şi determinarea eficienţei
economice a acestuia.
3.5.1. Determinarea rezultatelor formării

Modelul evaluării formării, redat în Figura nr.3.6, a fost stabilit de Donald Kirkpatrick în
anul 1979, în cartea sa „Evaluating Training Programs: The Four Levels” şi studiat îndeaproape de
către cercetători în vederea înţelegerii fiecărui nivel, a combinaţiilor posibile dintre două niveluri
consecutive şi/sau neconsecutive, a interacţiunii între acestea şi a ierarhizării acestora. Modelul
120
conţine patru astfel de niveluri, care sunt ierarhizate, fiecare cu impact asupra următorului.
Avantajul reprezentării din figură este simplitatea şi sistematizarea.
Rezultate
Comportamente
Învăţarea
Reacţii
Figura nr.3.6 – Modelul criteriilor de evaluare a formării
Determinarea reacţiilor răspunde la întrebarea „Cum a fost apreciată formarea de către

beneficiari?”. Din punct de vedere al autorului modelului, acest tip de analiză este asemănătoare cu
analiza satisfacţiei consumatorilor, deoarece priveşte persoana formată ca pe un client al formării,
chiar dacă pregătirea este comandată şi achitată de către organizaţie. De aceea, se vor lua în
considerare o multitudine de criterii, inclusiv conţinutul, structura şi formatul programului, tehnicile
utilizate în instruire, abilităţile şi stilul de transmitere a cunoştinţelor manifestate de formator,
calitatea mediului educaţional precum şi gradul de atingere al obiectivelor formării. Ca urmare a
realizării cercetării se formulează recomandări pentru îmbunătăţirea programului. Tehnica de
realizare a acestei analize este chestionarul reacţiilor, în cadrul căruia beneficiarului i se cere să
răspundă cât mai corect posibil la o serie de întrebări legate de caracteristicile menţionate.
Aspectele legate de învăţare sunt analizate prin prisma înţelegerii de către persoana
beneficiară a tuturor principiilor, abilităţilor, îndemânărilor şi tehnicilor urmărite a se implementa
precum şi a punerii lor în practică. Cercetările au demonstrat faptul că 80% dintre cunoştinţele nou
acumulate se pierd într-un interval de 5 zile de la terminarea stagiului de pregătire, dacă acestea nu
sunt imediat puse în practică. Tehnicile de analiză diferă de la un caz la altul, astfel încât pot fi
utilizate teste de cunoştinţe sau demonstraţii practice. Evaluarea asimilării cunoştinţelor se
recomandă a fi efectuată atât înainte de începerea programului de formare, cât şi după finalizarea
acestuia.
Analiza comportamentelor, cunoscută şi sub denumirea de analiză a transferului, se referă
la schimbările în domeniul implementării principiilor şi tehnicilor la locul de muncă şi este mult
121
mai dificil de realizat. Din acest motiv o astfel de acţiune este întreprinsă de către foarte puţine
organizaţii. În general, succesul transferului cunoştinţelor la nivelul locului de muncă este
dependent de motivaţia de a învăţa, de caracteristicile stagiului de formare şi de caracteristicile
mediului în care se desfăşoară pregătirea. O tehnică care poate fi utilizată este evaluarea
performanţelor la locul de muncă. În cadrul acesteia este indicat să se ţină seama de următoarele
recomandări:
• evaluarea să fie realizată atât înaintea cât şi după stagiul de formare;
• evaluările să fie multiple, efectuate de către unul sau mai mulţi dintre: persoana
formată (autoevaluare), superiori, subordonaţi şi persoane aflate pe aceeaşi linie
ierarhică;
• realizarea unei analize statistice în vederea comparării rezultatelor obţinute de
persoana formată înainte şi după stagiul de pregătire;
• scurgerea unui interval de câteva luni până la întreprinderea evaluării post-formare,
astfel încât persoana beneficiară să aibă suficient timp să pună în practică ceea ce a
asimilat.
Determinarea rezultatelor are ca obiectiv măsurarea schimbările produse în cadrul unor
indicatori la nivelul organizaţiei, dintre care se pot menţiona costurile, eficienţa, calitatea şi
cantitatea producţiei, vânzările sau productivitatea.
3.5.2. Conceptul de eficienţă în formarea continuă
Conform dicţionarului Larousse, noţiunea de „eficacitate” se referă la caracteristica unui

bun economic de a produce efectul aşteptat sau a unei activităţi de a ajunge la rezultate utile. În
acelaşi timp, prin „eficienţă” se înţelege trăsătura unui lucru de a înregistra rezultate bune. În sens
filozofic, noţiunea de „cauză eficientă” înseamnă acea cauză care produce un efect, care este la
originea unui lucru. Din analiza acestor două definiţii se desprinde viziunea clasică asupra
eficienţei, potrivit căreia evaluarea acesteia pune accentul pe efectele înregistrate, fără a lua în
considerare eforturile depuse. Acest tip de abordare a eficienţei este întâlnit în special în sfera social
– culturală, acolo unde omul este atât subiectul cât şi obiectul activităţii respective.
Abordarea clasică a eficienţei procesului de formare continuă prin prisma efectelor
obţinute este valabilă în special în cazul în care evaluarea se face din punctul de vedere al
formatorilor.
Pe măsura dezvoltării economice înregistrate la nivel mondial, a caracterului de raritate
din ce în ce mai accentuat al resurselor şi a intercondiţionării tuturor activităţilor umane, eforturile
122
depuse au început să conteze în aprecierea eficienţei procesului de formare continuă. Astfel a apărut
viziunea sistemică asupra eficienţei, potrivit căreia evaluarea acesteia se fundamentează pe
raportul dintre efectele obţinute din sistem şi resursele consumate. Ea trebuie înţeleasă ca o
interacţiune care se stabileşte între structura şi volumul intrărilor, pe de o parte şi structura şi
volumul ieşirilor înregistrate, pe de altă parte. Această abordare a eficienţei este întâlnită cu
precădere în sfera economică, acolo unde atât eforturile (cheltuielile) cât şi efectele pot fi
identificate şi individualizate cu precizie.
În general, cu cât activitatea respectivă este mai „aproape” de sfera economică, cu atât
mai important în aprecierea eficienţei este raportul efect – efort. În acelaşi timp, dacă activitatea are
implicaţii sociale mari, accentul va fi pus pe cuantificarea efectelor (şi eventual a eforturilor) şi mai
puţin pe raportul dintre ele. În practică nu există o activitate economică fără implicaţii sociale, aşa
cum nu există o activitate socială fără consecinţe economice. Ca urmare, eficienţa oricărei activităţi
poate fi analizată prin prisma ambelor viziuni.
Indiferent de abordarea aleasă, principala problemă de evaluare a eficienţei activităţii de
învăţământ este legată de faptul că aceasta nu este o activitate economică, ci una social – culturală şi
în consecinţă efectele sunt greu de cuantificat. Dacă intrările (resursele) în sistem sunt relativ uşor
de exprimat, ieşirile (beneficiile) sunt destul de greu de măsurat; acest lucru se datorează faptului că
ele se înregistrează pe o perioadă îndelungată de timp şi de foarte multe ori nu îmbracă forma
monetară.
O altă problemă importantă care se cere analizată se referă la distincţia între eficienţa
socială (a cărei evaluare se bazează în special pe viziunea clasică) şi eficienţa economică (în
evaluarea căreia se utilizează cu precădere viziunea sistemică).
Astfel, în cazul unei activităţi economice, maximizarea efectelor pentru a îmbunătăţi
eficienţa, fără a ţine seama de volumul şi structura eforturilor depuse, este un nonsens. Pentru o
activitate social – culturală (aşa cum este activitatea de învăţământ) acest lucru este posibil şi se
explică prin faptul că omul este atât obiectul cât şi subiectul unei activităţi de acest gen. Altfel spus,
nimic nu este prea scump atunci când este vizată o mai bună educaţie şi recreere a omului (sistemul
de învăţământ şi cultură), o stare de sănătate mai bună a populaţiei (sistemul sanitar) etc.
Conform literaturii de specialitate [25,36,44,46,105,107], există mai multe tipuri de efecte
(beneficii) ale activităţii de învăţământ: cognitive sau afective, cuantificabile sau necuantificabile,
economice sau sociale. Este evident faptul că unele dintre aceste tipuri de efecte sunt mai uşor de
identificat decât altele. Economiştii privesc educaţia ca o investiţie în capitalul uman, în care
cheltuielile financiare şi de timp sunt făcute pentru a dobândi educaţie, care la rândul său va creşte
123
valoarea individuală pe piaţa muncii şi în final, venitul. Teoria capitalului uman pleacă de la ideea
potrivit căreia calitatea şi cantitatea educaţiei primite de un individ contribuie la creşterea valorii
sale, la creşterea productivităţii muncii sale, iar în final această creştere de productivitate conduce la
venituri mai mari.
Analiza cost-beneficiu nu este totuşi o măsură exactă. Aceasta presupune determinarea
beneficiilor estimate valoric ale unui program de formare şi a nivelului minim al beneficiilor care să
acopere costurile formării. Implementarea analizei se realizează prin parcurgerea succesivă a
următoarelor etape:
Determinarea numărului de persoane formate în intervalul de analiză. Intervalul de
analiză poate fi scurt (de câteva luni), mediu (1-2 ani) sau lung (pe o perioadă de 3-5 ani). Calculul
se realizează prin însumarea persoanelor formate în fiecare perioadă de timp, din care se scade
numărul persoanelor care au beneficiat de formare şi au părăsit organizaţia. Matematic, dacă se
notează cu r numărul intervalelor de timp cuprinse în perioada de analiză, cu ni, i = 1, r , numărul
persoanelor formate în intervalul i, şi cu N numărul total de persoane formate în perioada de
r
analiză, atunci: N = ∑ n i
i =1
Managerilor care răspund de persoanele formate li se cere să estimeze, pe persoană şi

pe interval temporal, valorile aşteptate a creşterii veniturilor ca urmare a formării, exprimate în
unităţi monetare. Aceste valori reprezintă diferenţa dintre veniturile suplimentare aduse şi costurile
necesare pentru obţinerea lor. Rezultă astfel un vector v cu t componente care se notează cu vj,
j = 1, t .
Determinarea costurilor programelor de formare, atât a celor directe cât şi a celor
necesare realizării menţinerii nivelului de formare prevăzut. Dacă notăm cu ci, i = 1, r costurile
iniţiale şi cu csi, i = 1, r costurile de menţinere a nivelului de formare, prevăzute în fiecare interval

r
temporal, atunci costurile totale (ct) se determină cu ajutorul formulei: c t = ∑ (c i + c si )
i =1
Calculul valorii beneficiilor (B) obţinute în urma programului de formare. Acesta se

realizează prin însumarea produselor dintre valoarea beneficiile aduse şi numărul de persoane
formate în perioada de analiză, din care se scad costurile totale ale programului. Valoarea aşteptată
a creşterii veniturilor (bj) care produce beneficii 0 reprezintă cea care exprimă nivelul minim al
124
beneficiilor care acoperă costurile formării. Matematic, aceasta se exprimă: b j = v j ∗ N − c t ,

t
B = ∑bj
j=1
O imagine mai completă şi mai coerentă a eficienţei economice a formării poate fi dată
de un set de informaţii de natură statistică, furnizate prin intermediul unui sistem de indicatori.
3.5.3. Sistem de indicatori pentru evaluarea activităţii de formare

Domeniul statistic este parte integrantă atât a muncii celor care elaborează politici, care au
nevoie de informaţii abstracte şi succinte, cât şi a cercetătorilor care furnizează concepte şi
elaborează analize detaliate pentru uzul publicului larg şi al strategilor. Indicatorii şi statistica
contribuie la aşa numita metodă deschisă de coordonare, care, în domeniul formării continue a
resursei umane, facilitează monitorizarea eficientă a progresului în raport cu obiectivele stabilite,
comparaţii între diferite sisteme analoge, precum şi identificarea celor mai bune politici, a
problemelor şi priorităţilor acestora.
Indicatorii prezentaţi în continuare sunt destinaţi analizei globale, pe componente sau
comparativă. Analiza comparativă se realizează după diferite criterii şi anume:
• Tipul de formare - se referă la categoriile de pregătire care se pot realiza în domeniu şi
anume: formare profesională, educaţie compensatorie, perfecţionare, specializare, recalificare,
formare social-civică etc.;
• Tipul furnizorului - se referă la unităţile din sistemul naţional de educaţie (şcoli
postliceale, colegii universitare şi universităţi), centre academice de perfecţionare, centre de formare
continuă subordonate unor organe ale administraţiei publice, organizaţii neguvernamentale pentru
pregătire profesională şi asociaţii profesionale, unităţi, regii autonome şi societăţi comerciale care
furnizează servicii în domeniu, şcoli populare de artă, universităţi populare etc.;
• Domeniul de activitate în care se realizează pregătirea - se referă la studiul limbilor,
comerţ şi marketing, contabilitate-bănci, asigurări, management, secretariat, dezvoltarea
aptitudinilor personale, îmbunătăţirea activităţii la locul de muncă, utilizarea calculatoarelor,
protecţia mediului, servicii, meserii etc.;
• Activitatea didactică vizată - se referă la modul de îmbinare al teoriei cu practica în
domeniul de pregătire. Astfel analiza se poate efectua pentru stagii exclusiv teoretice, exclusiv
practice sau care îmbină teoria cu practica;
125
• Din categoria entităţilor care achită taxele de studiu se pot enumera bugetul de stat,
bugetul asigurărilor sociale de stat, organizaţiile în care sunt încadraţi în muncă beneficiarii,
sponsorii, beneficiarii înşişi, etc.
• Criteriul de sex se referă la participanţi femei sau bărbaţi;
• În cadrul criteriului grupelor de vârstă se realizează divizarea vârstei medii active în
intervale. De exemplu se pot considera trei grupe de vârstă, în conformitate cu fazele evoluţiei în
carieră şi anume intervalul 15-24 ani – corespunzător fazei de creştere, intervalul 25-54 ani –
corespunzător fazei de maturitate şi intervalul 55 – 64 ani – corespunzător fazei de declin.
Sistemul de indicatori prezentat în continuare, fără a avea pretenţia de a fi complet,
reprezintă un punct de vedere propriu. O parte a indicatorilor pot fi consideraţi general-valabili şi altor
domenii ale educaţiei, dar au fost adaptaţi specificului formării continue. Prezentarea indicatorilor
specifici este inspirată de lucrările Comisiei Europene, care a propus, fără a detalia, un cadru general
pentru formarea continuă, şi a creionat domeniul în concordanţă cu elemente importante legate de
tineret, şomaj, incluziune socială şi politici de cercetare. O altă sursă de inspiraţie o constituie
Sistemul Naţional de Indicatori pentru Educaţie, definitivat în luna iunie a anului 2005, ca parte a
asimilării acquis-ului comunitar. Printre indicatorii noi propuşi se numără cei referitori la
determinarea vârstei medii a persoanelor care urmează stagii de pregătire continuă la ora actuală şi cei
pentru analiza beneficiilor obţinute de organizaţie care dezvoltă un plan de formare.
Pentru fiecare indicator în parte s-a realizat formularea matematică precum şi
interpretarea. Descrierea sistemului are ca scop definirea viziunii de ansamblu a domeniului
formării continue şi a rolului său în cadrul unei organizaţii.
3.5.3.1. Indicatori cantitativi

Numărul total al stagiilor de formare continuă desfăşurate în perioada analizată. Acest
indicator se determină prin însumarea tuturor stagiilor urmate de angajaţii organizaţiei pe parcursul
unui an:
S S −1
N CT = ∑ ni = ∑ ni + no = N CTE + no , unde
i =1 i =1
NCT – numărul total al stagiilor de formare continuă desfăşurate în perioada analizată;

S – numărul instituţiilor furnizoare (inclusiv organizaţia);
ni – numărul stagiilor de formare continuă desfăşurate pentru organizaţie de furnizorul „i”;
no – numărul stagiilor interne de formare desfăşurate; NCTE – numărul stagiilor externe de formare.
126
Indicatorul se utilizează în contabilizarea numărului total de stagii de formare desfăşurate

pentru angajaţii unei organizaţii. Un nivel ridicat al acestuia indică o preocupare serioasă a
organizaţiei şi/sau a angajaţilor pentru creşterea nivelului de cunoştinţe.
Distribuţia numărului total de stagii de formare continuă după tipul de formare, domeniul
de activitate în care se realizează pregătirea, tipul furnizorului şi activitatea didactică vizată (%).
Acest indicator este destinat analizei comparative după diferite criterii a situaţiei stagiilor de formare
continuă. Componentele se calculează ca procent dintre stagiile de pregătire desfăşurate de către
organizaţie pentru proprii angajaţi în domeniul formării continue, relativ la fiecare categorie a fiecărui
criteriu de evaluare, şi numărul total de stagii desfăşurate în perioada analizată:
N TC
DNTC = * 100 , unde
N CT
DNTC – procentul dintre numărul de stagii determinat pentru fiecare categorie a criteriilor analizate
şi numărul total de stagii de formare continuă desfăşurate;
NTC – numărul de stagii de formare continuă calculat pentru fiecare categorie a criteriilor analizate.
Acest set de indicatori se utilizează în vederea determinării preferinţelor din perioada de
analiză, respectiv pentru diverse forme de formare, pentru anumite domenii de pregătire, pentru un
anumit tip de furnizor de formare sau pentru o anumită metodă utilizată în cadrul stagiilor de
pregătire. Un nivel ridicat al acestor indicatori poate constitui o direcţie de acţiune viitoare a
organizaţiei în ceea ce priveşte stabilirea planului de formare, pentru creşterea eficienţei activităţii.
Durata totală a stagiilor de formare continuă (în ore). Indicatorul se determină prin
însumarea tuturor duratelor stagiilor desfăşurate în cadrul organizaţiei, pentru toate tipurile de formare:
N CT
DT = ∑ d i , unde
i =1
DT – durata totală a stagiilor, în ore, de formare continuă desfăşurate în perioada analizată;

di – durata stagiului „i”, măsurată în ore.
Indicatorul este utilizat în vederea determinării timpului acordat formării în cadrul
organizaţiei, indiferent de tipul acesteia. Un nivel ridicat al acestuia indică modul serios de angajare
al organizaţiei în direcţia creşterii instruirii forţei de muncă şi a dorinţei acesteia de a avea personal
pregătiti să facă faţă cerinţelor şi schimbărilor care intervin în domeniul de activitate.
Durata totală a stagiilor externe de formare continuă (în ore). Modul de determinare
este acelaşi ca în cazul celui anterior:
N CTE
DTE = ∑d
i =1
i , unde
127
DTE – durata totală a stagiilor externe de formare.

Un nivel ridicat al acestui indicator poate semnifica o preferinţă pentru urmarea de stagii
de pregătire furnizate de alte organizaţii decât cea în care angajatul îşi desfăşoară activitatea în mod
curent. Acesta este necesar să fie analizat numai în corelaţie cu indicatorul anterior.
Durata medie a stagiilor de formare continuă (în ore). Indicatorul se determină prin raportul
dintre durata totală a stagiilor de formare continuă şi numărul total al acestora, în perioada analizată:
DT
DM = , unde
N CT
DM – durata medie a stagiilor de formare continuă.
Indicatorul este utilizat în determinarea numărului mediu de ore pe care un stagiu de
pregătire l-a avut în perioada analizată.
Durata medie a stagiilor externe de formare continuă (în ore). Modul de determinare
este acelaşi ca în cazul celui anterior, iar modul de analiză este necesar să fie realizat numai în
corelaţie cu indicatorul anterior:
DTE
DME = , unde
N CTE
DME – durata medie a stagiilor externe de formare.
Numărul total al participanţilor la formarea continuă. Indicatorul se determină prin
însumarea participanţilor care urmează o astfel de formă de pregătire:
N CT
N P = ∑ ni , unde
i =1
NP – numărul total al participanţilor la stagii de formare continuă;

ni – numărul de participanţi la stagiul „i”.
O persoană poate să participe la mai multe stagii de pregătire pe parcursul perioadei
analizate, fapt care face necesară determinarea atât a numărului de stagii, dar şi al participanţilor.
Totuşi dacă, de exemplu, un număr limitat de angajaţi au participat la un număr mare de stagii de
formare nu înseamnă neapărat un lucru pozitiv, deoarece este necesar ca un număr cât mai mare de
persoane să urmeze forme de instruire în vederea creşterii nivelului general de cunoştinţe. În
consecinţă, acest indicator este necesar a fi analizat în corelaţie cu cel referitor la numărul total de
stagii de formare desfăşurate.
Distribuţia numărului de participanţi la stagii de formare continuă după tipul de
formare, domeniul în care se realizează pregătirea, tipul furnizorului, entitatea care achită taxele
şi sexul participanţilor (%). Componentele acestui indicator se determină ca procent dintre numărul
128
total de participanţi, calculat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu analizat, şi numărul total de
participanţi la stagii de formare continuă:
N PTC
DNPCFC = * 100 , unde
NP
D NPCFC – procentul dintre numărul total de participanţi calculat după fiecare categorie a fiecărui
criteriu analizat şi numărul total de participanţi la stagii de formare continuă.
Indicatorul se utilizează în determinarea preferinţelor angajaţilor pentru o anumită
categorie de pregătire.
Durata medie pe participant a stagiilor de formare continuă (în ore/participant).
Indicatorul se calculează ca raport între durata totală a stagiilor de formare continuă şi numărul
total de participanţi la stagii:
DT
DMP = , unde
NP
DMP – durata medie pe participant a stagiilor de formare continuă;
NP – numărul total de participanţi la stagiile de formare continuă.
Un nivel ridicat al acestui indicator poate semnifica o preocupare crescută a organizaţiei
şi/sau a angajaţilor pentru actualizarea sau dobândirea de noi cunoştinţe. Dar, şi în acest caz, el este
necesar să fie analizat în corelaţie cu numărul de participanţi, în vederea obţinerii unei imagini corecte.
Distribuţia duratei medii pe participant la stagiilor de formare continuă după domeniul
de activitate în care se realizează pregătirea, tipul de formare, sexul participanţilor şi respectiv
furnizor. Componentele se determină ca raport între durata totală a stagiilor de formare continuă şi
numărul de participanţi, determinat după fiecare categorie a criteriilor analizate:
DTTC
DMP = , unde
N PTC
DMP – durata medie pe participant a stagiilor de formare continuă, determinată pentru fiecare
categorie a fiecărui criteriu analizat;
DTTC – durata totală a stagiilor de formare continuă determinată după fiecare categorie a criteriilor
analizate;
NPTC – numărul de participanţi la stagiile de formare continuă, calculat după fiecare categorie a
criteriilor analizate.
Numărul mediu de participanţi la un stagiu. Indicatorul se determină prin raportul dintre
numărul total de participanţi la formarea continuă şi numărul total de stagii desfăşurate în domeniu:
129
NP
N MP = , unde
N CT
NMP – numărul mediu de participanţi la un stagiu.
Un nivel ridicat al acestui indicator semnifică faptul că stagiile de formare au prezentat
un interes ridicat pentru angajaţi, aceştia dorind să participe în număr cât mai mare.
Rata globală de participare la procesul de formare continuă (%). Indicatorul se determină
ca proporţie dintre angajaţii cuprinşi în sistemul formării continue şi totalul personalului organizaţiei:
NP
RGP = * 100 , unde
N tot
RGP – rata globală de participare la procesul de formare continuă;
Ntot – numărul total al angajaţilor.
O rată care depăşeşte 100 indică faptul că cel puţin o parte a angajaţilor a beneficiat de
mai mult de un stagiu de pregătire în perioada analizată. Totuşi, un număr egal cu 100 nu înseamnă
că fiecare angajat a fost cuprins în sistemul formării continue, deoarece o persoană poate beneficia
de mai multe perioade de pregătire în mai multe domenii, iar alţii pot să nu participe la nici una.
Distribuţia ratei de participare la procesul de formare continuă după criteriul sex,
grupă de vârstă, domeniul în care se realizează pregătirea, entitatea care achită taxele (%).
Componentele acestui indicator se determină ca proporţie între numărul de participanţi pentru
fiecare categorie a fiecărui criteriu de analiză şi numărul total al angajaţilor:
N PTC
DRPCFC = * 100 , unde
N tot
D RPCFC – rata de participare pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu de analiză.
Acest set de indicatori permit analiza disponibilităţii pentru formare a angajaţilor.
Vârsta medie a participanţilor la stagii de formare continuă (ani). Indicatorul se
determină ca medie ponderată între vârsta medie a participanţilor pe grupe de vârstă şi numărul total
de participanţi:
SGV
∑N PGV i * Vm i
VM = i =1
, unde
NP
VM – vârsta medie a participanţilor la stagii de formare continuă;
lsup − linf
Vmi – media de vârstă a intervalelor analizate; Vm i = linf + , unde linf – limita inferioară a
2
intervalului de vârstă, lsup – limita superioară a intervalului de vârstă.
130
Un nivel ridicat al acestui indicator semnifică faptul că şi categoria persoanelor care se

află în apogeul sau chiar în declinul carierei manifestă un interes deosebit pentru actualizarea sau
dobândirea de noi cunoştinţe.
Numărul furnizorilor de formare continuă. Indicatorul se determină prin însumarea
tuturor furnizorilor externi de formare continuă din fiecare tip:
STF
S = ∑ si , unde
i =1
S – numărul total al furnizorilor externi de formare continuă;

si – numărul furnizorilor externi de tipul „i”.
Distribuţia furnizorilor de formare continuă după tip şi formă de proprietate (%).
Componentele indicatorului se determină ca procent dintre numărul furnizorilor externi din fiecare
categorie a criteriului analizat şi numărul total al furnizorilor externi de formare continuă:
S CFC
D SCFC = * 100, unde
S
DSCFC – procentul furnizorilor externi de formare continuă calculat după fiecare categorie a
criteriului analizat;
SCFC – numărul furnizorilor externi calculat după fiecare categorie a criteriului analizat.
Un nivel ridicat al acestui set de indicatori indică preferinţa organizaţiei pentru o anumită
categorie de furnizori, cel puţin în perioada analizată. Aceştia, corelaţi cu indicatorii de rezultate,
pot furniza indicaţii asupra categoriei de furnizori care au fost benefici formării angajaţilor.
Valoarea finanţării sistemului de formare continuă în perioada analizată (RON).
Indicatorul se determină prin însumarea alocaţiilor organizaţiei, alocaţiilor din bugetul de stat şi cel
al asigurărilor de şomaj, granturilor, taxelor, sponsorizărilor etc. pentru fiecare stagiu de formare
continuă desfăşurat:
V f = ∑ (Vbug o i + Vbug i + Vsomaj i + Vgrant i + Vtaxe i + Vsponsori i + Valte surse i ) , unde

N CT
i =1
Vf – valoarea totală a finanţării sistemului formării continue; Vbug o i, Vbug i, Vşomaj i, Vgrant i, Vtaxe i,
Vsponsori i, Valte surse i – valoarea finanţării din bugetul organizaţiilor, bugetul de stat şi cel al
asigurărilor sociale de şomaj, granturi, taxe, sponsorizări, alte surse a activităţii desfăşurate în
domeniul formării continue de către furnizorul „i”.
Un nivel ridicat al acestui indicator arată efortul financiar propriu depus de organizaţie
dar şi preocuparea acesteia în atragerea de surse alternative de finanţare. Valoarea totală a finanţării
se determină în RON, în conformitate cu legislaţia în vigoare. În cazul în care sumele componente
131
sunt exprimate într-o altă moneda, acestea sunt transformate în RON la cursul zilei, afişat de Banca
Naţională a României, în data analizei, sau la un curs mediu, în funcţie de preferinţa organizaţiei.
Structura finanţării sistemului formării continue după sursa de finanţare, tipul
furnizorului, domeniul de pregătire, sectorul de activitate (%). Indicatorul se determină ca procent
dintre finanţarea pentru fiecare categorie a criteriului de evaluare şi valoarea finanţării totale a
sistemului formării continue în perioada analizată:
VF
SF = * 100 , unde
Vf
SF – structura finanţării după fiecare categorie a criteriului de evaluare;

VF – valoarea totală a finanţării fiecare categorie a criteriului de evaluare.
Costul unui stagiu de formare continuă (RON). Indicatorul se determină prin însumarea
costului taxelor necesare a fi plătite, cheltuielilor de diurnă şi transport ale participantului, costului
instructorilor independenţi interni sau externi organismului ofertant, costul transportului
instructorilor, costului spaţiilor de desfăşurare, costului materialelor consumabile, costului
materialelor educaţionale, costul examinărilor, costul forţei de muncă şi a altor categorii de cost
pentru fiecare stagiu:
C FC = CTX + C D + CTR + C IN + CTRIN + C SD + C MC + C MED + C EX + C FM + Caltele , unde
CFC – costul stagiilor de formare continuă;

CTX, CD, CTR, CIN, CTRIN, CSD, CMC, CMED, CEX, CFM, Caltele – cheltuielile cu taxele de formare,
cheltuielile cu diurna participantului, costul de transport al participantului, costul instructorilor
independenţi interni sau externi organismului ofertant, costul transportului instructorilor, costului
spaţiilor de desfăşurare, costului materialelor consumabile, costului materialelor educaţionale,
costul examinărilor, costul forţei de muncă şi alte categorii de cost pentru stagiul analizat.
Ca şi în cazul valorii totale a finanţării sistemului formării continue a organizaţiei, şi acest
indicator este exprimat în RON. Dacă există cazuri în care costurile sunt exprimate în altă monedă,
se vor realiza transformările necesare.
Costul total al stagiilor de formare continuă (RON). Indicatorul se determină prin
însumarea produselor dintre costul stagiilor şi numărul de participanţi la acestea:
N CT
CTFC = ∑ C FC i * ni , unde
i =1
CTFC – costul total al stagiilor de formare continuă;

CFC i – costul stagiului de formare continuă „i”.
132
Acest indicator are rolul de a furniza informaţii asupra efortului total depus de organizaţie
pentru activitatea de formare. În vederea oferirii unei imagini cât mai corecte, indicatorul este necesar a
fi analizat atât în corelaţie cu indicatorii de beneficii, cât şi cu cei referitori la structura finanţării.
Distribuţia costului total al stagiilor de formare continuă după tipul furnizorului,
domeniul de pregătire, sectorul de activitate, situaţia încadrării în muncă a participanţilor şi sex
(%). Indicatorul se determină prin procentul dintre costul determinat pentru fiecare categorie a
criteriului analizat şi costul total al formării continue:
CCTCFC
DCTCFC = * 100 , unde
CTFC
DCTCFC – procentul costului stagiilor de formare continuă calculat după fiecare categorie a fiecărui
criteriu analizat;
CCTCFC – costul stagiilor de formare continuă determinat pentru fiecare categorie a criteriului
analizat.
Costul mediu al stagiilor de formare continuă (RON). Indicatorul se determină prin
raportul dintre costul total al stagiilor de formare continuă şi numărul total al acestora:
CTFC
C MC = , unde CMC – costul mediu al stagiilor de formare continuă.
N CT
Costul mediu orar al stagiilor de formare continuă (RON/oră). Indicatorul se determină
prin raportarea costului total al stagiilor de formare continuă la durata medie a acestora:
CTFC
C MO = , unde CMD – costul mediu orar al stagiilor de formare continuă.
DM
Costul mediu pe participant al stagiilor de formare continuă (RON/participant).
Indicatorul se determină ca raport dintre costul total al stagiilor de formare continuă şi numărul
total de participanţi la formare:
CTFC
C MP = , unde CMP – costul mediu pe participant la formarea continuă.
NP
Valoarea ridicată a indicatorului reflectă gradul de concentrare al resurselor financiare ale
organizaţiei în procesul de formare continuă, dar există riscul ca, în realitate, un număr relativ mic
de angajaţi să beneficieze de cea mai mare parte a fondurilor alocate.
Rata venit-cheltuieli. Indicatorul se determină prin raportarea finanţării totale a
sistemului formării continue la costul total al activităţilor care se desfăşoară în domeniu:
Vf
RV / C = , unde RV/C – rata venit-cheltuieli.
CTFC
133
Cifra de afaceri pe participant la stagii de formare continuă (RON/participant). Acest

indicator de evaluare a eficienţei procesului de formare continuă face legătura între profitabilitatea
organizaţiei (ca indicator de efect) şi potenţialul ei de formare a angajaţilor (ca indicator de efort):
CA
B= , unde
NP
B – cifra de afaceri care revine pe cursant;
CA – cifra de afaceri a organizaţiei la momentul analizei.
Evident, o valoare ridicată a indicatorului, pentru NP diferit de zero, reflectă eficienţa
participării la cursurile de formare continuă. Modalitatea de exprimare a eficienţei cu ajutorul
indicatorului cifra de afaceri pe cursant are două dezavantaje:
• efectele pe care le generează persoanele cu studii superioare nu se reflectă numai în
cadrul cifrei de afaceri. După cum se ştie, acest indicator evaluează rezultatele ce se
obţin în diferite sectoare economice. Însă, foarte multe persoane cu studii superioare
acţionează în sectorul social – cultural (sănătate, educaţie, administraţie publică etc.),
unde nu se calculează acest indicator economic;
• cifra de afaceri este rezultatul atât al persoanelor cu studii superioare, cât şi al celor
care nu au absolvit o instituţie de învăţământ superior, şi este puternic influenţată de
evoluţia condiţiilor economice generale ale unei ţări sau de decizii greşite ale
managerilor firmei.
Elasticitatea cifrei de afaceri. Un alt aspect care necesită analiză atunci când se vorbeşte
de eficienţa procesului de formare continuă din perspectiva unei organizaţii se referă la elasticitatea
cifrei de afaceri în funcţie de cheltuielile alocate de aceasta pentru formarea continuă.
Conform teoriei economice, prin elasticitate se înţelege modificarea relativă a unei
variabile dependente în funcţie de influenţa unui anumit factor, considerat independent. În cazul de
faţă este vorba de modificarea valorii cifrei de afaceri, în funcţie de cheltuielile pentru educaţie
alocate de beneficiar.
Principalul instrument de analiză a elasticităţii este coeficientul de elasticitate. În cazul de
faţă exprimă variaţia relativă a cifrei de afaceri ce revine la o unitate monetară variaţie relativă a
cheltuielilor pentru formare continuă alocate de companie. Formula de calcul a acestuia este
următoarea :
( X 1 − X 0 ) (Y1 − Y0 )
η= ÷ , unde:
X0 Y0
η – coeficientul de elasticitate al cifrei de afaceri în funcţie de cheltuielile pentru formare continuă;
134
X – variabila dependentă (cifra de afaceri);

Y – variabila independentă (cheltuielile alocate pentru formare continuă);
1 – perioada curentă; 0 – perioada anterioară.
Valoarea adăugată (RON). Conceptul de valoare adăugată este relativ uşor de definit în
sfera economică. Astfel, el se traduce prin măsura bogăţiei create de o entitate economică,
indiferent de forma specifică a activităţii pe care o desfăşoară. În ceea ce priveşte definirea
termenului pentru sfera social – culturală, problema este mult mai complicată. În acest caz, valoarea
adăugată atribuită formării continue este considerată a fi diferenţa dintre contribuţiile celor două
situaţii (cu şi fără formare continuă) la progresul societăţii şi la bunăstarea personală. Prin urmare,
valoarea adăugată a formării permanente se manifestă la două niveluri :
• la nivelul individului, sub forma sporului de venit şi a altor avantaje personale (statut
social, program de muncă flexibil etc.);
• la nivelul societăţii, sub forma creşterii (în mărime absolută şi relativă) a numărului de
persoane cu educaţie superioară, cu efecte pozitive asupra progresului de ansamblu al
societăţii. Un astfel de efect pozitiv a fost analizat de Julian Le Grand şi Ray
Robinson57, referitor la faptul că persoanele cu educaţie superioară (prin adoptarea
unor metode moderne, prin instruire, prin know-how etc.) pot spori productivitatea
muncii persoanelor cu mai puţină educaţie.
Plecând de la conceptul de „valoare adăugată” se poate construi un indicator semnificativ
de apreciere a rezultatelor procesului de formare continuă, rata valorii adăugate. Acesta se
determină ca raport între valoarea adăugată la nivelul unui angajat şi costul mediu al formării
acestuia:
VAmed
RVA = , unde:
CTmed
RVA – rata valorii adăugate;
VAmed – valoarea adăugată unitară (la nivelul unui angajat);
CTmed – costul mediu al formării angajatului. Indicatorul poate fi calculat la nivelul unui angajat sau
la nivelul întregii organizaţii care face analiza.
Acest indicator are o semnificaţie şi mai mare dacă se ia în considerare influenţa factorului
timp. Astfel, putem defini rata marginală a valorii adăugate ca raport între sporul de valoare
adăugată la nivelul angajatului şi sporul de cheltuieli medii efectuate în vederea formării acestuia:
57
Le Grand Julian Propper, Carol Robinson Ray – THE ECONOMICS OF SOCIAL PROBLEMS, Third Edition,
Macmillan Press Ltd., London, 1992
135
t t −1
ΔVAmed VAmed − VAmed
RM VA = = , unde:
ΔCTmed CTmed t − CTmed t −1
RMVA reprezintă rata marginală a valorii adăugate medii;

ΔVAmed – sporul de valoarea adăugată unitară (la nivelul unui angajat) în anul t faţă de anul t-1;
ΔCTmed – sporul de cheltuieli medii necesare pregătirii unui angajat, în anul t faţă de anul t-1;
VAmedt – valoarea adăugată unitară (la nivelul unui angajat) în anul t;
VAmedt-1 – valoarea adăugată unitară (la nivelul unui angajat) în anul t-1;
CTmedt – costul mediu necesar pregătirii unui angajat în anul t;
CTmedt-1 – costul total mediu necesar pregătirii unui angajat în anul t-1.
Importanţa indicatorului constă în faptul că surprinde influenţa modificării costului total
mediu necesar pregătirii unui angajat (aproximat, de regulă, cu nivelul finanţării cursurilor de formare
continuă pe angajat) asupra valorii adăugate obţinută de acesta, imediat după ce a finalizat cursurile.
Raportul dintre durata cursului şi durata de „funcţionare a investiţiilor” (de obţinere a
efectelor) este un indicator care se exprimă în unităţi de timp (ani, luni etc.) şi se determină ca
raport între durata de aplicare a cunoştinţelor obţinute şi durata stagiului de formare:
D
r= , unde:
d
D – durata de „funcţionare a investiţiei”;
d – durata de „realizare a investiţiei”.
O valoare ridicată a indicatorului reflectă faptul că procesul de formare continuă este
eficient, iar organizaţia beneficiază o perioadă mai îndelungată de cunoştinţele dobândite de
angajaţi prin formarea continuă.
3.5.3.2. Indicatori de natură calitativă

Rata cursurilor modulare şi respectiv compacte în totalul celor desfăşurate în domeniul
formării continue (%). Aceşti indicatori se determină ca procent dintre numărul cursurilor
modulare şi respectiv numărul cursurilor compacte în totalul stagiilor de formare continuă
desfăşurate în perioada analizată:
N CM N CC
RCM = * 100 , RCC = * 100 , unde
N CT N CT
RCM, RCC – rata cursurilor modulare şi respectiv compacte în totalul celor desfăşurate în domeniul
formării continue;
136
NCM, NCC – numărul cursurilor modulare şi respectiv numărul cursurilor compacte desfăşurate în
perioada analizată.
Un nivel ridicat al acestor indicatori arată faptul că a fost preferată o anumită modalitate
de împărţire a timpului de formare, în detrimentul alteia, şi poate modifica ponderea criteriului în
evaluarea programelor de pregătire pe care le vor urma angajaţii.
Raportul mediu dintre teorie şi practică în cadrul unui stagiu. Indicatorul se determină
ca raport între numărul orelor de pregătire teoretică şi numărul de ore de pregătire practică în cadrul
unui stagiu de formare continuă:
N PT
RMTP = , unde
N PP
RMTP – raportul mediu dintre teorie şi practică în cadrul unui stagiu;
NPT – numărul orelor de pregătire teoretică;
NPP – numărul de ore de pregătire practică.
Un număr subunitar indică faptul ca stagiul de pregătire este predominant teoretic, iar
unul supraunitar arată faptul că pregătirii practice i se acordă o mai mare importanţă în cadrul
formării. Cazul cel mai echilibrat este acela în care indicatorul este unitar, situaţie mai greu de
întâlnit, deoarece acest lucru înseamnă că există o egalitate perfectă între numărul de ore acordate
pregătirii teoretice şi cel acordat punerii în practică a cunoştinţelor. În funcţie de specificul stagiului
de formare, o valoare subunitară, sau respectiv supraunitară, poate să se dovedească optimă, sau,
din contră, foarte nefavorabilă.
Gradul de aplicare al metodologiei de lucru cu adulţii (%). Indicatorul se determină ca
procent între numărul stagiilor în cadrul cărora se aplică o metodologie de lucru cu adulţii şi
numărul total al stagiilor desfăşurate în domeniul formării continue:
N MLA
GMLA = * 100 , unde
N CT
GMLA – gradul de aplicare al metodologiei de lucru cu adulţii în cadrul stagiilor de formare
continuă;
NMLA – numărul stagiilor în cadrul cărora se aplică o metodologie de lucru cu adulţii.
Un nivel ridicat al acestui indicator semnifică faptul că stagiile de formare sunt dedicate
în mare măsură pregătirii speciale a adulţilor, ceea ce este recomandat în cazul formării continue a
resursei umane a unei organizaţii. Din acest motiv, în determinarea programului optim de formare
într-un anumit domeniu, este indicat să se urmărească maximizarea acestui indicator.
137
Gradul de adaptabilitate al stagiilor (%). Indicatorul se determină ca procent dintre

numărul stagiilor care au fost adaptabile la cerinţele beneficiarilor în perioada analizată şi numărul
total al stagiilor desfăşurate:
N AC
G AC = * 100 , unde
N CT
GAC – gradul de adaptabilitate al stagiilor;
NAC – numărul stagiilor care au fost adaptabile la cerinţele beneficiarilor în perioada analizată.
Acest indicator nu poate fi decât situat sub 100 şi cu cât este mai mare cu atât se poate
deduce faptul că stagiile de formare au fost alese în aşa fel încât să poată răspunde cerinţelor
specifice ale beneficiarilor. De multe ori însă, un astfel de indicator este greu de determinat,
deoarece, fie programele de formare nu s-au modificat suficient de repede, fie nu au reuşit să
răspundă în totalitate cerinţelor specifice ale beneficiarilor. De aceea, chiar dacă nu îndeplineşte
toate cerinţele, un stagiu de pregătire poate fi luat în calcul ca adaptabil, ceea ce influenţează
valoarea indicatorului.
Criteriile de admitere la stagii de formare continuă (%). Criteriile de admitere la stagii de
formare continuă sunt testarea iniţială, pregătirea anterioară, starea de sănătate sau forma fizică.
Astfel, se poate determina atât gradul de utilizare al unor criterii la admitere – procent dintre numărul
stagiilor la a căror admitere se cere îndeplinirea unuia sau a mai multor criterii dintre cele de mai sus,
cât şi distribuţia acestuia în funcţie de criterii. Se poate observa că suma acestor procente nu este
neapărat egală cu 100% deoarece anumite stagii cer îndeplinirea simultană a mai multor criterii:
N CUCA
GUCA = * 100 , unde
N CT
GUCA – gradul de utilizare al criteriilor de admitere;
NCUCA – numărul stagiilor la care se cere îndeplinirea la admitere a unui tip de criteriu.
Distribuţia procentului de utilizare a sistemelor de calitate utilizate de furnizorul de
formare continuă (%) după tipul acestuia şi tipul de formare. Indicatorii se calculează ca procent între
numărul stagiilor care se realizează după standarde impuse de Ministerul Educaţiei şi Cercetării, de
alte organisme publice cu responsabilităţi în domeniu (Agenţia Naţională şi Agenţiile Judeţene pentru
Ocuparea Forţei de Muncă) sau de parteneri străini sau români, şi numărul total de stagii de formare
continuă desfăşurate în perioada analizată. Procentele însumate pot depăşi limita de 100%, deoarece
în cadrul unui stagiu de formare continuă pot fi utilizate unul sau mai multe tipuri.
N CSO
DCSO = * 100, unde
N CT
138
DCSO – procentul de utilizare al fiecărui sistem de calitate în totalul stagiilor de formare continuă,
determinat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu;
NCSO – numărul stagiilor care utilizează un sistem de calitate, calculat pentru fiecare categorie a
fiecărui criteriu analizat.
Rata de absolvire a stagiilor de formare continuă (%). Indicatorul se determină ca
procent între numărul absolvenţilor stagiilor de formare continuă şi numărul total al participanţilor:
NA
RA = * 100 , unde
Np
RA – rata de absolvire a stagiilor de formare continuă;

NA – numărul absolvenţilor stagiilor de formare continuă.
O rată ridicată de absolvire indică o asimilare ridicată a cunoştinţelor dar şi un grad
ridicat de seriozitate al participanţilor. Dimpotrivă, dacă rata de absolvire este scăzută acest lucru
poate semnifica fie faptul că participanţii nu au acordat suficientă atenţie pregătirii, fie că stagiile de
pregătire nu au fost conduse în mod corespunzător. În orice situaţie, un nivel scăzut al ratei de
absolvire indică o risipă de resurse, o lipsă de eficienţă.
Rata de satisfacţie a participanţilor (%). Indicatorul se calculează ca procent dintre
numărul participanţilor care sunt satisfăcuţi de activitatea desfăşurată în cadrul stagiilor de formare
continuă şi numărul total de participanţi:
N PST
RS = * 100 , unde
NP
RS – rata de satisfacţie a participanţilor;
NPST – numărul participanţilor care se declară satisfăcuţi de stagiile de formare continuă.
O rată de satisfacţie ridicată reprezintă un indicator al modului de desfăşurare al formării,
în sensul că acesta a răspuns, sau chiar a depăşit, aşteptările participanţilor. Există însă riscul ca
mulţi participanţi să se declare satisfăcuţi de modul de desfăşurare al pregătirii doar din dorinţa de a
nu fi supuşi unei examinări mai detaliate, sau pur şi simplu din dorinţa de a nu aduce prejudicii
formatorilor sau organizaţiei în care activează. Din acest motiv este necesar să se precizeze că
exprimarea unei păreri sincere nu va afecta în nici un fel situaţia persoanei formate.
Proporţia de utilizare a tipurilor de evaluare (%). Evaluarea se poate face în scris, oral,
prin probă practică, prin combinaţii dintre acestea sau printr-o altă modalitate. Proporţia de utilizare
a tipurilor de evaluare se determină ca procent dintre numărul participanţilor evaluaţi prin fiecare
metodă şi numărul total al participanţilor.
139
NUTE
DUTE = * 100 , unde
NP
DUTE – procentul dintre numărul participanţilor evaluaţi prin fiecare metodă în totalul participanţilor
la formarea continuă;
NUTE – numărul participanţilor evaluaţi prin fiecare metodă.
Variaţia venitului mediu net al absolventului stagiilor de formare (RON). Indicatorul se
determină ca diferenţă dintre venitul mediu net obţinut după absolvire şi cel obţinut înainte de a
urma stagii de formare profesională:
ΔVMN = VMN 2 − VMN 1 , unde
ΔVMN – variaţia venitului mediu net al absolventului stagiilor de formare continuă;

VMN 2 – venitul mediu net al participantului după absolvirea stagiilor de formare continuă;
VMN 1 – venitul mediu net al participantului înaintea absolvirii stagiilor de formare continuă.
Numărul total al calculatoarelor utilizate de instituţiile furnizoare în procesul de
formare continuă. Indicatorul se determină prin însumarea calculatoarelor deţinute de toate
instituţiile furnizoare de formare continuă:
S
N TCAL = ∑ N CAL i , unde
i =1
NTCAL – numărul total al calculatoarelor disponibile pentru stagiile de formare continuă;

NCAL i – numărul calculatoarelor disponibile la furnizorul „i” de formare continuă.
Acest indicator arată în primul rând gradul de preocupare al furnizorilor pentru asigurarea
bazei materiale celei mai moderne şi, în al doilea rând, modul în care acestea sunt deschise către
aplicarea unor metode moderne de formare.
Accesul cursanţilor la un calculator (%). Indicatorul se determină ca raport între
numărul total al participanţilor cuprinşi în sistemul formării continue şi numărul calculatoarelor pe
care le au la dispoziţie
NP
R ACAL = * 100 , unde RACAL – rata de acces a cursanţilor la un calculator.
N TCAL
Accesul cursanţilor la Internet (%). Indicatorul se determină ca procent între
calculatoarele conectate la reţeaua Internet şi numărul total de calculatoare pe care le au la
dispoziţie participanţii la formarea continuă.
N CAI
R AI = * 100 , unde
N TCAL
RAI – rata de acces la Internet a cursanţilor;
140
NCAI – numărul de calculatoare care au acces la Internet.

Numărul mediu al materialelor educaţionale utilizate în cadrul unui stagiu de formare
continuă. Indicatorul se determină ca raport între numărul de materiale educaţionale utilizate în
cadrul stagiului de formare continuă şi numărul total de stagii desfăşurate în perioada analizată:
N TME
N MME = , unde
N CT
NMME – numărul mediu al materialelor educaţionale utilizate în cadrul unui stagiu de formare
continuă;
NTME – numărul materialelor educaţionale utilizate în sistemul formării continue.
Distribuţia materialelor educaţionale după tipul lor (scrise, video, audio, multimedia),
după furnizorul de formare continuă şi după domeniul în care se realizează pregătirea (%). Acest
set de indicatori se determină ca procent între numărul materialelor didactice, calculat după fiecare
categorie a fiecărui criteriu analizat, şi numărul total al materialelor educaţionale disponibile:
N TMEC
DME = * 100 , unde
N TME
DME – procentul de utilizare al materialelor educaţionale, determinat pentru fiecare categorie a
fiecărui criteriu analizat;
NTMEC – numărul de materiale educaţionale calculat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu
analizat.
Gradul de calificare al formatorilor (%). Indicatorul se determină ca procent între
numărul formatorilor care au un anumit grad de calificare şi numărul total al
formatorilor.Calificarea formatorilor se referă la absolvirea unui institut de învăţământ superior sau
la obţinerea unei diplome de înaltă calificare în domeniul în care realizează formarea, la obţinerea
titlului de doctor în domeniul de specializare, la obţinerea unei diplome de absolvire a unor cursuri
de pedagogie a adulţilor etc.
N FTC
GCF = * 100 , unde
NF
GCF – gradul de calificare al formatorilor;
NFTC – numărul formatorilor care posedă un anumit grad de calificare;
NF – numărul total al formatorilor care activează în sistemul formării continue
Numărul total de certificări în sistemul formării continue în perioada analizată.
Indicatorul se determină prin însumarea tuturor absolvenţilor certificaţi de fiecare furnizor de
formare continuă:
141
S
N A = ∑ N A i , unde
i =1
NA – numărul total al absolvenţilor certificaţi ai stagiilor de formare continuă;

NA i – numărul absolvenţilor certificaţi ai fiecărui furnizor de formare continuă.
Distribuţia numărului de certificări după tip şi recunoaştere (%). Componentele se
determină ca procent al absolvenţilor care au obţinut o certificare în numărul total al absolvenţilor
certificaţi în sistemul formării continue, determinat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu
analizat:
N AT
DNAT = * 100 , unde
NA
DNAT – procentul absolvenţilor care au obţinut o certificare în numărul total al absolvenţilor
certificaţi în sistemul formării continue, determinat pentru fiecare categorie a fiecărui criteriu
analizat;
NAT – numărul absolvenţilor care au obţinut o certificare, calculat pentru fiecare categorie a fiecărui
criteriu analizat.
Raportul dintre certificările obţinute prin metoda formală şi cele obţinute prin metoda
informală de educaţie (%).
N AF
RCFI = * 100 , unde
N AI
RCFI – raportul dintre certificările obţinute prin metoda formală şi cele obţinute prin metoda
informală de educaţie în sistemul formării continue;
NAF – numărul absolvenţilor certificaţi care au urmat cursuri de educaţie formală;
NAI – numărul absolvenţilor certificaţi care au urmat stagii de educaţie informală.
Variaţia productivităţii participantului la stagii de formare continuă. Variaţia
productivităţii se determină prin diferenţa dintre productivitatea individului calculată înaintea
stagiului de pregătire şi cea înregistrată după finalizarea acestuia, determinată fără a lua în calcul şi
alţi factori de influenţă. O valoare negativă a acestei variaţii poate indica un grad de ineficienţă al
stagiului de pregătire.
ΔVP = P2 − P1 , unde
ΔVP – variaţia productivităţii participantului la stagii de formare continuă;
P2 – productivitatea participantului după absolvirea stagiului de formare continuă;
P1 – productivitatea participantului înaintea absolvirii stagiului de formare continuă
142
Variaţia profiturilor unităţilor în care sunt angajaţi absolvenţi ai stagiilor de formare

continuă (RON). Indicatorul se determină ca diferenţă între profiturile obţinute de unitatea în care
este încadrat în muncă participantul după absolvirea stagiilor de formare continuă şi cele obţinute
înainte de acest moment, calculate fără a lua în calcul alţi factori de influenţă:
ΔVPR = PR2 − PR1 , unde
ΔVPR – variaţia profiturilor unităţilor în care sunt angajaţi absolvenţi ai stagiilor de formare
continuă;
P2 – profitul obţinut de organizaţie după absolvirea de către angajaţi a stagiilor de formare continuă;
P1 – profitul obţinut de organizaţie înainte de absolvirea de către angajaţi a stagiilor de formare
continuă.
Acest indicator este extrem de dificil de determinat în mod real deoarece profiturile
organizaţiei sunt influenţate de contextul general al pieţei, de deciziile manageriale, de
diversificarea produselor sau serviciilor, de retehnologizare etc. Fiecare dintre aceşti factori îşi aduc
aportul la profituri, iar influenţa fiecăruia nu poate fi cu exactitate determinată, mai ales că o
variaţie a acestora se poate datora simultan mai multor schimbări produse în cadrul organizaţiei. De
asemenea, o îmbunătăţire a cunoştinţelor angajaţilor nu produce aproape niciodată efecte imediate,
deoarece acestea îşi arată eficienţa după o perioadă mai îndelungată de timp. Totuşi, deşi este
extrem de greu de determinat, acest indicator se poate dovedi un stimulent serios pentru decidenţi în
construirea unei politici coerente de formare a angajaţilor.
Variaţia ratei absenteismului (%). Indicatorul se determină ca diferenţă între rata
absenteismului participanţilor înainte de absolvirea stagiilor de pregătire şi cea înregistrată după
acest moment.
⎛ O 2 O1 ⎞
ΔRabs = Rabs 2 − Rabs 1 = ⎜⎜ A2 − 1A ⎟⎟ *100 , unde
⎝ OT OT ⎠
ΔRabs – variaţia ratei absenteismului;
Rabs 2 - rata absenteismului participanţilor după absolvirea stagiilor de pregătire;
Rabs 1 – rata absenteismului participanţilor înainte de absolvirea stagiilor de pregătire,
OA2, OA1 – numărul de ore absentate de angajaţi după absolvirea stagiilor de pregătire şi respectiv
înainte de acest moment;
OT2, OT1 – numărul de ore normale de lucru pentru perioada corespunzătoare de timp, înregistrate
după şi respectiv înainte de absolvirea stagiilor de pregătire.
Se poate face observaţia că în cele mai multe situaţii, OT2= OT1, deoarece durata normală
de lucru nu se modifică des, şi la ora actuală este stabilită la 40 de ore săptămânal. Există însă
143
situaţii legale în care durata normală de lucru creşte cu un anumit număr de ore suplimentare, pe
care este necesar să le presteze angajaţii în mod obligatoriu, caz care justifică construirea
indicatorului ca diferenţă de rapoarte.
Ponderea timpului alocat formării din timpul total de lucru (%). Indicatorul se
determină ca procent între timpul alocat formării în timpul total de lucru.
TFC
PT = * 100 , unde
TL
PT - procentul din timpul total de lucru alocat formării;
TFC – timpul alocat formării;
TL – timpul total de lucru.
Acest indicator este necesar să fie extrem de echilibrat, deoarece cunoştinţele acumulate
este important să poată fi puse în practică. O situaţie în care un anumit angajat participă în mod
succesiv, sau la intervale foarte mici de timp, la stagii de formare nu este o situaţie favorabilă,
datorită posibilei rate scăzute de transfer a cunoştinţelor în practică. De asemenea, un procent scăzut
poate indica o posibilă risipă de resurse, având în vedere că există totuşi anumite standarde de timp
în care anumite cunoştinţe pot fi asimilate. Diminuarea duratei de pregătire în favoarea timpului de
lucru poate avea efecte negative asupra nivelului de cunoştinţe.
Îmbunătăţirea abilităţilor manageriale, creşterea abilităţilor specifice locului de
muncă, creşterea abilităţilor sociale. Aceşti indicatori nu pot fi măsuraţi numeric, dar se reflectă în
îmbunătăţirea activităţii organizaţiilor în care sunt angajaţi participanţii la stagiile de pregătire.
Abilităţile manageriale sau sociale se referă la capacitatea de a lucra în echipă, la posibilitatea de a
comunica eficient intraorganizaţional sau cu clienţii, la înţelegerea diversităţii şi moştenirii
culturale, la abilităţile de a utiliza limbi străine, la respectarea valorilor democratice, la toleranţă şi
respect pentru alţii sau pentru mediu etc.
Numărul persoanelor şi/sau organizaţiilor care solicită îndrumare şi consiliere direct
la centre specializate. Indicatorul se determină prin însumarea persoanelor şi/sau organizaţiilor care
solicită îndrumare şi consiliere fiecărui centru specializat:
N CIC
N PIC = ∑N
i =1
PIC i , unde
NPIC – numărul persoanelor care solicită îndrumare şi consiliere direct la centre specializate;
NPIC i – numărul persoanelor care solicită îndrumare şi consiliere fiecărui centru de îndrumare şi
consiliere;
144
NCIC – numărul centrelor specializate în consiliere şi îndrumare.
Centrele de consiliere specializate pot fi înfiinţate la nivel naţional şi local precum şi la

nivel de furnizor de formare continuă. Numărul acestora se determină prin însumarea tuturor
categoriilor:
S SL
N CIC = ∑ N CIC i + N CICN + ∑ N CICL i , unde
i =1 i =1
NCIC – numărul total de centre de îndrumare şi consiliere a forţei de muncă;
NCIC i – numărul centrelor de îndrumare şi consiliere stabilite de furnizorul „i” de formare continuă;
NCICN – numărul centrelor naţionale de îndrumare şi consiliere;
SL – numărul comunităţilor locale care intră în calcul; NCICL i – numărul centrelor de îndrumare şi
consiliere stabilite de comunitatea „i”.
Gradul de satisfacţie al persoanelor care solicită îndrumare şi consiliere (%).
Indicatorul se determină ca procent între persoanele care se declară satisfăcute de îndrumarea şi
consilierea oferite direct la centre de profil şi numărul total al persoanelor care o solicită:
N PICS
GSIC = * 100 , unde
N PIC
GSIC – gradul de satisfacţie al persoanelor care solicită îndrumare şi consiliere;
NPICS – numărul persoanelor care se declară satisfăcutede îndrumarea şi consilierea oferite direct la
centre de profil şi numărul total al persoanelor care o solicită.
Frecvenţa de utilizare a serviciilor de îndrumare şi consiliere directă sau prin acces la
portaluri specializate (%). Indicatorul se determină ca distribuţie a procentului dintre numărul
persoanelor care solicită servicii de consiliere şi îndrumare la un anumit interval de timp şi numărul
total al persoanelor active. Intervalele de timp se stabilesc în funcţie de necesităţile de analiză şi pot
fi zilnice, săptămânale, lunare, la şase luni, anuale etc.
N CICF
FCI = * 100 , unde
N tot
FCI – frecvenţa de utilizare a serviciilor de îndrumare şi consiliere directă sau prin acces la portaluri
specializate;
NCICF – numărul persoanelor care solicită servicii de consiliere şi îndrumare la un anumit interval de
timp.
145
În urma parcurgerii tuturor fazelor şi etapelor mai sus menţionate va rezulta un plan de
formare permanentă a resursei umane în cadrul organizaţiei. Acesta se poate particulariza la nivelul
fiecărui angajat, şi astfel va rezulta un plan individual de formare. Este recomandat ca angajatului să
i se aducă la cunoştinţă toate amănuntele legate de planul său individual şi să fie consultat la
întocmirea sa.
Modalitatea de prezentare a acestora nu este standardizată, ideea fiind aceea de a realiza
o formă cât mai uşor de utilizat, deoarece nu este destinat exclusiv utilizării specialiştilor care-l
întocmesc, ci este consultat şi de către management şi angajaţi. În aceste condiţii, planul de formare
este necesar să fie uşor de înţeles şi de pus în practică, şi va include informaţii administrative şi
competenţe identificate pentru fiecare ocupaţie în vederea realizării pregătirii corespunzătoare
pentru un anumit loc de muncă. De asemenea, în cadrul planului vor fi specificate şi evaluările
performanţelor în decursul perioadei. Un exemplu de modalitate de prezentare a unui plan de
formare, construit pentru organizaţia MT&T Property Management, la care a fost realizată testarea
sistemului suport de decizie descris în cadrul Capitolului 5, se regăseşte în Tabelul nr.3.1.
Tabelul nr.3.1
Denumirea şi Costul total, din
tipul Perioada, care:
furnizorului modul de - taxele de Numele
Nr. Competenţe, abilităţi, Denumirea (extern sau desfăşurare şi participare, angajaţilor Standardul
crt. cunoştinţe, aptitudini, stagiului de intern, cu tipul de - costul de participanţi, necesar a fi
atitudini formare capital certificare, transport, funcţia şi atins
integral de dacă este - costul cazării, compartimentul
stat sau cazul - costul
privat, etc.) formatorilor
1. Prezentare piaţa CREDITUL Institutul 09.01.2006- 501 lei C.P. Obţinerea
imobiliară IMOBILIAR Bancar 10.01.2006 B.I. certificatului
Metode instituţionale IPOTECAR Român S.V. de absolvire
pentru finanţarea A.D.
cu notă
locuinţelor
Piaţa ipotecară în maximă
România
Procedura generală
pentru acordarea
creditului ipotecar
Asigurarea creditului
ipotecar
Evaluarea proprietăţii
ipotecare
2. Organizarea de calatorii SECRE- EUROCOR 01.01.2006- 410 lei B.G. Obţinerea
de afaceri TARIAT 31.12.2006 certificatului
Modalitati de primire a de absolvire
oaspetilor
cu
Modalitati de
desfasurare a unei calificativ
convorbiri telefonice maxim
Exemplu de mod de prezentare al planului de formare a resursei umane a unei organizaţii
De obicei planurile de formare a resursei umane se întocmesc anual şi se aduc la

cunoştinţa angajatului sub semnătură. Dacă angajatul consideră că este necesar să opereze
146
modificări suplimentare în planul său individual, acestea sunt analizate cu persoanele responsabile,
de comun acord cu beneficiarul de formare, şi se decide implementarea sau nu a acestora.
Metodologia de realizare a planului de formare este necesar să ţină seama şi de investiţiile
necesare pentru implementare precum şi de modul de recuperare al acestora. Modalitatea de
recuperare a investiţiilor, aşa după cum s-a precizat anterior, nu se poate determina cu cea mai mare
exactitate, deoarece este de natura creşterii productivităţii angajatului care a urmat un stagiu de
formare, a scăderii costurilor de producţie, a reducerii ratei absenteismului sau a accidentelor, a
reducerii duratei de nefuncţionare a utilajelor, în cazul unei firme de producţii, sau a creşterii
calităţii produselor/serviciilor, manifestată prin creşterea gradului de satisfacţie a consumatorului
etc. Totuşi aceste efecte pozitive pot să nu decurgă strict din faptul că angajatul a fost supus
formării, deoarece la acestea pot contribui şi alţi factori. De cele mai multe ori organizaţiile nu
realizează nici măcar o estimare a beneficiilor, deoarece consideră că este suficientă observarea unei
îmbunătăţiri a comportamentelor, a atitudinilor, aptitudinilor şi cunoştinţelor personalului angajat.

Teza Capitol

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Teza Capitol

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE APLICATE ÎN DOMENIUL FORMĂRII

CONTINUE A RESURSEI UMANE LA NIVEL MICROECONOMIC

Cunoştinţele, capacităţile şi abilităţile persoanelor care lucrează în cadrul unei organizaţii

3.1. Locul formării continue în managementul organizaţiei

Managementul resurselor umane reprezintă acea latură specializată a managementului

POLITICA FORMĂRII Obiective fundamentale

Figura nr.3.1 – Integrarea formării resursei umane în strategia organizaţională

Etapa empirică era axată pe proprietar, ca deţinător al capitalului, şi a fost caracterizată

Etapa bunăstării a fost caracterizată de apariţia managerilor specializaţi ca „funcţionari

Etapa managementului personalului reprezintă perioada de întărire a rolului

Etapa managementului resurselor umane, începută în anii 1980, este definită de

angajaţii departamentului de resurse umane se ocupă de aspecte de rutină, şi sunt însărcinaţi cu

Planificarea Recrutarea Selecţia

Salariaţi adaptaţi şi competenţi

Salariaţi competenţi şi înalt

Figura nr.3.2 – Schema procesului managementului resurselor umane54

Astfel, pentru fiecare din componentele procesului de management al resurselor umane,

3.2. Metodologia de elaborare a planului de formare continuă

Planul de formare reprezintă o detaliere a serviciilor de formare care vor fi furnizate

Faza de analiză Faza de formare Faza de evaluare

Figura nr.3.3 – Modelul planificării formării continue a resursei umane55

Principiile fundamentale care au stat la baza dezvoltării metodologiei sunt:

• preocupările în domeniul formării au un pronunţat caracter previzional şi, în

În general planul de formare a resursei umane se construieşte anual, de către specialiştii

3.3. Analiza nevoilor de formare a resursei umane în cadrul unei organizaţii

constituie implementarea unor metode de producţie mai eficiente, creşterea calităţii

Poziţia actuală pe piaţă a

Structura organizatorică Sarcini de realizat Evaluarea performanţelor

Cercetări de piaţă şi de Analiza indicatorilor de

Interpretarea implicaţiilor pentru determinarea necesarului de formare

Situaţia necesarului de formare al

Figura nr.3.4 – Determinarea necesarului de formare al organizaţiei56

La nivel organizaţional analiza are rolul de a oferi o imagine de ansamblu asupra

sau a constrângerilor oferite de climatul organizaţional şi de mediul extern (legislaţie, probleme

Analiza individuală a angajatului este deosebit de utilă în determinarea necesităţilor de

3.4. Redactarea şi implementarea planului de formare

3.4.1. Criterii de selecţie a programelor de formare

Criterii referitoare la participanţi

Criterii referitoare la formatori şi respectiv la evaluatori

pregătirea, specializare în domeniul metodicii şi psihologiei predării, în special în ceea ce priveşte

Criterii referitoare la metodele de formare utilizate şi materialele suport furnizate

Fiecărui tip de material suport i se poate acorda un punctaj, în funcţie de dorinţele

Criterii referitoare la modalităţile de evaluare

Criterii referitoare la durată, accesibilitate şi cost

intervine şi disponibilitatea beneficiarului. Prin disponibilitatea beneficiarului se înţelege dorinţa sa

existenţa motivării în vederea atingerii obiectivelor. În general, persoanele care sunt

3.4.2. Desfăşurarea formării

Reluarea subiectului dacă nu

Figura nr.3.5 – Ciclul desfăşurării efective a formării

Se pune problema existenţei a două precondiţii ale procesului de instruire, respectiv

3.5. Evaluarea formării

3.5.1. Determinarea rezultatelor formării

Figura nr.3.6 – Modelul criteriilor de evaluare a formării

Determinarea reacţiilor răspunde la întrebarea „Cum a fost apreciată formarea de către

3.5.2. Conceptul de eficienţă în formarea continuă

Conform dicţionarului Larousse, noţiunea de „eficacitate” se referă la caracteristica unui

 Managerilor care răspund de persoanele formate li se cere să estimeze, pe persoană şi

iniţiale şi cu csi, i = 1, r costurile de menţinere a nivelului de formare, prevăzute în fiecare interval

 Calculul valorii beneficiilor (B) obţinute în urma programului de formare. Acesta se

beneficiilor care acoperă costurile formării. Matematic, aceasta se exprimă: b j = v j ∗ N − c t ,

3.5.3. Sistem de indicatori pentru evaluarea activităţii de formare

3.5.3.1. Indicatori cantitativi

NCT – numărul total al stagiilor de formare continuă desfăşurate în perioada analizată;

Indicatorul se utilizează în contabilizarea numărului total de stagii de formare desfăşurate

Managerilor care răspund de persoanele formate li se cere să estimeze, pe persoană şi

Calculul valorii beneficiilor (B) obţinute în urma programului de formare. Acesta se