Sunteți pe pagina 1din 36

REFERAT

MANAGEMENT STRATEGIC

Elaborarea misiunii strategice pentru 3 organizaii la alegere, dintre care una din domeniul educaional.
Din intenia strategic a unei firme - nsemnnd decizia luat de respectiva firm cu privire la utilizarea resurselor, a capabilitilor i a competenelor performante n vederea realizrii anumitor obiective care, la prima vedere, n-ar putea fi atinse n mediul competitiv decurge misiunea strategic, aceasta reprezentnd o aplicaie a inteniei strategice. Misiunea strategic reprezint un el suprem unic ctre care intete organizaia precum i sfera de activitate din domeniul produciei/serviciilor i al relaiilor de pia. Este centrat pe probleme externe ale organizaiei i poate preciza obligaiile organizaiei ctre diferii factori legai de aceasta: proprietarii, angajaii, publicul larg, consumatorii. n sens larg este vzut drept un set general de bunuri i servicii pe care le furnizeaz organizaia precum i consumatorii i piaa pe care o deservete sau filozofia i tehnologia ei de baz. Elaborarea misiunii strategice:
1) Misiunea strategic a unei companii de telecomunicaii: s fie cel mai

mare furnizor local de linii nchiriate internaionale i principalul furnizor pentru piaa naional wholesale Internet i transmisiuni de date; s ofere soluii de comunicaii complete pentru mediul de afaceri, integrnd n oferta sa serviciile de transmisiuni de date cu cele de voce i acces la Internet. Sloganul companiei: More connected!
2)

Misiunea strategic a unei companii productoare de jocuri pentru telefoanele mobile: s dein cea mai mare for de producie de pe pia n domeniul jocurilor mobile, dublat de cea mai ntins reea de distribuie la nivel mondial; s creeze cele mai bune jocuri din punct de vedere calitativ.

3) Misiunea strategic a unei instituii colare: s confere calitate maxim

procesului instructiv-educativ, asigurnd condiii optime, ultra-moderne, performante pentru desfurarea acestuia n concordan cu normele i cerinele UE; s obin promovabilitate 100% la examenele de Testare Naional i de Bacalaureat i rezultate remarcabile la concursurile i olimpiadele colare; s-i extind permanent potenialul prin realizarea de proiecte i obinerea finanrii Phare i prin ncheierea de parteneriate cu instituii colare din UE. Deviza colii: mpreun, pentru un viitor luminos!

Comentarea resurselor intangibile ale unei uniti colare.


Resursele intangibile sunt mai puin vizibile i pot fi mai greu nelese i imitate de ctre competitori. Acest tip de resurse constituie o baz important pentru manageri pentru obinerea avantajelor competitive pe pia. Aadar, resursele intangibile sunt foarte importante n realizarea unei poziii puternice pe pia i pentru realizarea avantajelor competitive pentru firm. Competitivitatea strategic se poate realiza numai prin integrarea i combinarea tuturor tipurilor de resurse. Exist trei tipuri de resurse intangibile: A.) Resurse tehnologice; B.) Resurse privind inovaia; C.) Reputaia firmei/instituiei colare. Resursele intangibile ale Grupului colar: A) Tehnologice: - tact pedagogic, experien didactic, intuiie psiho-pedagogic, achiziii fundamentale, secrete profesionale dobndite de cadrele didactice pe parcursul a numeroi ani de exercitare a profesiei; - metode i mijloace didactice performante, atractive, stimulative; strategii didactice moderne, alternative utilizate n realizarea procesului instructiveducativ; - nsuirea i exersarea cu succes de ctre personalul didactic a tuturor cunotinelor necesare pentru utilizarea aparaturii electronice de ultim generaie de care dispune instituia colar n dotarea proprie; - foarte bun pregtire general i de specialitate a maitrilor care, pe parcursul a numeroase ore de teorie i ndeosebi de practic, nva elevii s se deprind cu secretele, tehnicile de lucru ale unor diverse meserii, cu

exigenele i sacrificiile cerute pentru formarea priceperilor i deprinderilor necesare n exercitarea meseriei alese; oportunitile, ansele de viitor oferite elevilor de la coala de arte i meserii prin posibilitatea de a efectua practica de profil la diverse firme, ateliere productoare de diverse bunuri de consum i instituii care devin ulterior firme angajatoare, integrnd tinerii n cmpul muncii imediat dup absolvirea cursurilor de pregtire profesional; mare varietate, diversitate a formelor de nvmnt ce pot fi alese, frecventate de elevi: grdini, coal general, nvmnt gimnazial, nvmnt liceal, coal de arte i meserii, nvmnt seral, form de nvmnt fr frecven. B) De inovaie:

manager flexibil, deschis noutii, progresului colar, achiziionrii i aplicrii tuturor schimbrilor, informaiilor de ultim or din domeniul instructiv-educativ, dispus comunicrii i colaborrii cu cadrele didactice i diveri parteneri educaionali; formarea continu a cadrelor didactice prin participarea frecvent la o multitudine de cursuri de abilitare i perfecionare, n vederea atingerii cotei maxime de pregtire didactic teoretic i practic; consultaii, servicii de orientare profesional i consiliere a elevilor de ctre consilierul educativ al colii; asisten psihologic a elevilor cu comportament deviant sau mici afeciuni neuro-psihice de ctre psihologul colar; testare psihologic periodic a cadrelor didactice; servicii de asisten medical oferite elevilor prin cabinetul medical de care dispune instituia colar; ore de asisten logopedic i recuperare a elevilor cu disfuncii de limbaj i ale capacitii de exprimare n scris oferite de logoped, la cererea conducerii instituiei colare; gam larg i variat de activiti extracolare i extracurriculare cu caracter instructiv-educativ de care beneficiaz elevii pe parcursul unui an colar sau ciclu de nvmnt; burse sociale i burse de sntate oferite elevilor defavorizai, cu o situaie material precar i celor cu afeciuni i probleme de sntate grave; acordarea de ctre instituia colar a burselor de merit pentru stimularea i recompensarea elevilor cu rezultate i performane deosebite la nvtur; posibilitatea de ajutorare a elevilor defavorizai social i material, dar cu un comportament colar ireproabil, prin alocarea unei sume semnificative de bani prin intermediul programului de finanare desfurat sub denumirea Bani de liceu;

diverse, eficiente, prompte modaliti i strategii de intervenie pentru combaterea delincvenei juvenile, pentru prevenirea i stoparea abandonului colar. C) Reputaia instituiei colare:

- calitatea procesului instructiv-educativ datorat excelentei pregtiri teoretice i practice, de specialitate, pedagogice a cadrelor didactice care l desfoar cu succes n cadrul instituiei colare amintite; - rezultate mulumitoare obinute de elevi la examenele de Testare Naional i de Bacalaureat, procent ridicat de promovare; rezultate bune obinute la concursurile i olimpiadele colare; excelente performane realizate n cadrul competiiilor sportive la care au participat echipele Grupului colar ; - calitatea serviciilor oferite i diversificata, impresionanta ofert de cicluri de nvmnt i forme de colarizare; - foarte bun i variat dotare material a colii; - condiii ultra-moderne de care beneficiaz elevii colii de arte i meserii prin desfurarea orelor de curs i a orelor de practic n sli i ateliere amenajate la standarde europene ntr-un corp de cldire al colii complet renovat, amenajat i dotat n anul 2005 prin investirea unei sume enorme de bani obinut de managerii colii prin ctigarea unui proiect de finanare Phare; - existena unui CDI (Centru de Documentare i Informare) ultra-modern pus la dispoziia elevilor Grupului colar .

Obiective ale strategiei de cretere pentru o organizaie colar.


-

reamenajarea la standarde ultra moderne a Centrului de Documentare i Informare existent deja n incinta Grupului colar i redeschiderea acestuia n prezena oficialitilor instituiilor locale i a reprezentanilor Ministerului Educaiei i Cercetrii; rennoirea periodic a bazei materiale a colii prin achiziionarea echipamentelor, resurselor materiale i didactice moderne; asigurarea tuturor condiiilor necesare i a unui climat socio-culturaleducativ propice desfurrii procesului instructiv-educativ la parametrii optimi n vederea atingerii performanei colare; reconsiderarea managementului la nivelul instituiei colare i al clasei de elevi n perspectiva egalizrii anselor i a implicrii activ-participative a tuturor celor care iau parte la procesul de instrucie i educaie;

formarea continu i profesional a cadrelor didactice prin participarea la cursurile de formare i stagiile de abilitare desfurate prin Casa Corpului Didactic i prin absolvirea diverselor forme de studii postuniversitare (studii aprofundate, Master, doctorat); - perpetuarea tradiiilor i a obiceiurilor locale prin participarea elevilor la diverse evenimente socio-culturale, la serbrile i festivitile organizate pentru marcarea datelor semnificative din istoria noastr i pentru celebrarea srbtorilor importante din cursul unui an colar; atragerea sponsorilor pentru obinerea fondurilor necesare renovrii unor corpurilor de cldire aferente Grupului colar; - realizarea de diferite proiecte (de tip Comenius I , Socrates) i ctigarea unor proiecte de finanare Phare pentru reamenajarea la standarde ultra moderne a tuturor corpurilor de cldire existente n incinta instituiei colare; - permanenta colaborare a instituiei colare cu organele de poliie i de jandarmi pentru asigurarea pazei i ordinii, pentru prevenirea i stoparea fenomenului infracional juvenil; - ncheierea de parteneriate i realizarea schimburilor de experien cu instituii colare din UE; - implicarea activ a instituiei colare, pentru obinerea unor beneficii substaniale, n realizarea proiectului de nfrire a comunitii locale cu un ora din UE.
-

Leadership-ul strategic
- leadership-ul strategic presupune abilitatea de a anticipa, de a previziona, de a fi adaptabil i flexibil i de a da posibilitatea i altora din organizaie de a formula i introduce schimbrile strategice care sunt necesare; - leadership-ul strategic reprezint o form de conducere de o importan deosebit, extrem de complex; leadership-ul strategic eficient presupune utilizarea cu succes a procesului de management strategic, care include acele aciuni strategice asociate cu implementarea de strategii; - ca proces, leadership-ul strategic este realizat de liderii strategici. Se consider c liderii strategici sunt: managerul general, managerii din prima linie,membrii Consiliului de Administraie i managerii de divizii; - leadership-ul strategic impune formularea i implementarea unor strategii de succes. Aciunile strategice eficiente reprezint condiii eseniale n dezvoltarea i obinerea unor avantaje competitive susinute. De asemenea, el presupune activiti de larg interes, prin utilizarea larg a oamenilor i ajut o organizaie s fac fa cu succes schimbrilor ce cresc exponenial n mediul global din zilele noastre;

- leadership-ul strategic cere anumite abiliti n a pune de acord i de a integra factori interni i externi, precum i de a se angaja n procesarea informaiilor de natur tot mai complex; - realizarea practic i n condiii de eficien a procesului de leadership strategic revine managementului de vrf al organizaiei - n particular managerului general al acestuia; pentru asigurarea eficienei procesului de leadership strategic trebuie antrenai ns, ntr-o oarecare msur, toi managerii din organizaie pentru a formula i implementa strategiile la nivel de firm diversificat sau la nivel de afacere.

Abilitile principale ale leadership-ului.


Abiliti manageriale i de lidership indispensabile, absolut necesare: inteligen; capacitate de autoevaluare i autoapreciere; capacitate de supervizare i control; capacitate de comunicare.

Abiliti principale de leadership pe care trebuie s le aib un manager general: - de anticipare; - de previziune; - flexibilitate; - adaptabilitate; - de comunicare; - ncredere n sine; - integritate; - orientare spre aciune; - pragmatism; - de autodepire; - dorina de autoperfecionare; - nelepciune; - maturitate n gndire; - de motivare a oamenilor; - de antrenare a oamenilor; - de a construi o echip; - de generare a loialitii pentru organizaie; - de viziune a direciei de mers a organizaiei; - de a fi curajoi n asumarea riscului; - experien n operaiunile firmei; - de integrare a factorilor interni cu cei externi;

- de procesare a informaiilor tot mai multe i mai complexe.

Strategii posibile, n funcie de compoziia echipei manageriale de vrf i de piaa forei de munc, ale managerului general.
Strategia unei firme poate fi afectat de interaciunea dintre compoziia echipei manageriale de vrf (EMV) i piaa forei de munc dup cum ilustreaz figura de mai jos: OMOGEN Compoziia echipei manageriale de vrf (EMV) ETEROGEN
Intern Extern

a) Strategii stabile

d) Posibile schimbri n echipa managerial i n strategii b) Schimbri strategice

c) Strategii stabile i inovare

PIAA FOREI DE MUNC A MANAGERULUI GENERAL Exist patru tipuri de strategii posibile ale managerului general: 1. Cnd EMV este omogen (membrii ei au studii i experien similare) i un nou manager general este desemnat din interiorul firmei, atunci strategia curent se va schimba cu o probabilitate mai mic (strategie stabil, cadran a). 2. Cnd EMV este eterogen i managerul general va fi desemnat din afara firmei, atunci exist o foarte mare probabilitate de schimbare a strategiei ( cadran b). 3. Cnd noul manager general va fi desemnat din interiorul firmei se poate ca strategia s se schimbe, ns cu o echip managerial eterogen (cadran c) este posibil ca inovaia i activitatea de cercetare-dezvoltare s fie n continuare ncurajat. 4. Cnd EMV este omogen i noul manager general este din afara firmei, atunci apare o situaie ambigu: noul manager general poate cere membrilor EMV

existente s-l urmeze n realizarea de noi obiective sau dac nu, s prseasc firma (cadran d).

Modaliti de manifestare a leadership-ului strategic.


Exist ase modaliti importante de manifestare a unui leadership strategic eficient: - stabilirea direciei strategice; - pstrarea i utilizarea competenelor performante; - dezvoltarea capitalului uman; - dezvoltarea unei culturi organizaionale eficiente; - introducerea unui comportament etic; - introducerea sistemului de control strategic. Dintre acestea, foarte important este controlul strategic care are n vedere ntr-o msur mai mare rezultatele pe termen lung, care se concentreaz pe utilizarea competenelor performante ale firmei, care permite o relativ autonomie pentru subuniti i care permite distribuirea raional a resurselor tangibile i intangibile.

Procesul de globalizare.
Globalizarea este caracterizat de micarea liber peste frontierele rilor a bunurilor, capitalurilor, serviciilor, oamenilor i ideilor. Ea presupune inexistena unor constrngeri (de exemplu taxe vamale) i creeaz tot mai multe probleme de natur competitiv firmelor. Globalizarea ncurajeaz integrarea internaional care s-a extins foarte mult n ultimii 50 de ani i conduce la sporirea oportunitilor pentru firmele care concureaz n noul peisaj al secolului al XXI-lea. Astfel apare competiia global, care nseamn creterea standardelor de performan, ca de exemplu reducerea timpului de cercetare-dezvoltare i a costurilor, creterea calitii i productivitii. Pieele globale pot reprezenta opiuni strategice pentru unele firme. n procesul de management strategic trebuie s se in seama tot mai mult de procesul de globalizare. Globalizarea, adic internaionalizarea afacerilor,

presupune difuzia i expansiunea economic la nivel mondial. Creterea interdependenei ntre rile industrializate, sporirea nevoilor rilor n curs de dezvoltare, reducerea barierelor pentru fluxurile informaionale i financiare precum i pentru accesul la noile tehnologii favorizeaz integrarea pieei internaionale i deci globalizarea. Competiia global impune mbuntirea continu a standardelor de performan, ca de exemplu: calitate, cost, productivitate, timpul de introducere a unui nou produs, producie n flux, etc.

Cnd capabilitile devin competene performante?


Capabilitile ilustreaz capacitatea firmei de a combina i integra resursele proprii pentru a obine rezultate competitive. Capabilitatea este liantul care leag resursele tangibile i intangibile din cadrul unei organizaii; integrarea resurselor se realizeaz cu ajutorul capitalului uman al firmei. Capabilitatea firmei nseamn ndemnare, abilitate, calificare i pricepere a tuturor angajailor si . Competenele performante sunt date de un sistem care creeaz valoare i prin care o firm ncearc s realizeze competitivitatea strategic precum i o marj a profitului peste media industriei n care activeaz firma. Competenele performante ale firmei sunt determinate de resursele i capabilitile acesteia i constituie sursa de avantaje competitive n raport cu competitorii si. Capabilitile devin competene performante numai atunci cnd ele ajut firma s produc produse distinctive (bunuri sau servicii cu trsturi i caracteristici care sunt apreciate de ctre consumatori). Numai acele capabiliti care permit unei firme s furnizeze valoare superioar consumatorilor ei, sunt recunoscute ca i competene performante. Capabilitile vor deveni competene performante i vor fi o surs de avantaje competitive atunci cnd acestea sunt valoroase, rare, greu de imitat i nesubstituibile. Competenele performante sunt numai acele capabiliti obinute prin integrarea resurselor tangibile i intangibile, care constituie surse de avantaje competitive n raport cu ceilali competitori de pe pia.

Prezentarea i comentarea schemei cu forele competitive ale lui PORTER.

INTRRI POTENIALE Pericolul de noi intrri

Puterea de negociere

INTENSITATEA COMPETIIEI - competiia de pre - inovaia de produs - produse difereniate Pericolul de produse de substituie

Puterea de negociere

F U R N I Z O R I

PRODUSE DE SUBSTITUIE

Competiia n mediul industrial i profitul potenial msurat pe termen lung, prin rata de recuperare a investiiei sunt determinate de cele cinci fore competitive ale lui PORTER: a) Pericolul de noi intrri b) Furnizorii c) Cumprtorii d) Produsele de substituie e) Intensitatea competiiei Acestea conduc la creterea sau scderea intensitii competiiei n funcie de deciziile luate, potrivit modului de examinare i capacitii de anticipare continu a tendinelor si schimbrilor din mediul extern i intern. n acest sens se creeaz un raport de fore ntre puterea de negociere dintre furnizori i clieni, punndu-se n competiie preul, produsele difereniate i apariia de noi produse. Pentru a lua deciziile cele mai potrivite firmele trebuie s examineze i s anticipeze continuu tendinele i schimbrile din mediul industrial.

C L I E N I

a) Noile intrri pe pia pot periclita situaia competitorilor existeni. Aceste

noi intrri aduc un surplus de capaciti de producie. Dac cererea de produse nu crete, aceste capaciti suplimentare de producie vor cobor preurile cu consecine pentru firmele existente de scdere a vnzrilor i a profitabilitii. Probabilitatea ca noi firme s intre pe pia este determinat de doi factori: 1. bariere pentru noile intrri de pe pia: - volumul produciei; - unicitatea produsului i loialitatea consumatorului; - cerinele de capital; - accesul la canalele de distribuie; - costurile de substituie (de nlocuire); - avantajele de cost, independente de volumul produciei; - politici guvernamentale; 2. reaciile de rspuns ale competitorilor existeni pe pia. b) Fora furnizorilor furnizorii pot exercita o influen considerabil asupra unei organizaii prin creterea preurilor sau prin reducerea calitii bunurilor vndute, fapt ce poate afecta profitabilitatea unei firme. Un grup de furnizori este puternic atunci cnd: - este dominat de puine companii, fiind mult mai concentrat dect industria pentru care acest grup vinde; - nu exist produse de substituie sau alternative mulumitoare pentru cumprtori; - cumprtorii nu sunt clieni importani pentru grupul de furnizori; - bunurile furnizorilor sunt importante pentru succesul de pia al cumprtorilor; - eficacitatea produselor furrnizorilor creeaz costuri de substituie nalte pentru cumprtori. c) Fora cumprtorilor cumprtorii produselor firmelor furnizoare, pentru a-i reduce costurile, negociaz cu respectivele firme pentru o calitate i nivele de servicii mai nalte i preuri mai joase. Un grup de cumprtori este puternic atunci cnd: - acest grup cumpr o cantitate mare de produse; - produsul cumprat dintr-o industrie se consider a fi o parte semnificativ din costurile cumprtorilor; - grupul ar putea s treac la produsul altui furnizor, cnd acesta exist, cu preuri mai mici; - produsele furnizorilor sunt nedifereniate sau standardizate i grupul de cumprtori apare ca un pericol de integrare n industria furnizorilor. d) Pericolul produselor de substituie Firmele concureaz mpotriva oricrei firme care fabric produse de substituie, i, pentru a reduce atractivitatea acestui tip de produse, i diversific oferta astfel nct s fie relevant pentru consumatori. Pericolul produselor de substituie este mare atunci cnd:

- consumatorii i acoper o parte prea mic din costurile de substituie; - cnd preul acestor produse este mai mic; - cnd calitatea i performanele sunt egale sau mai mari dect ale produselor de baz pe care le nlocuiesc. e) Intensitatea competiiei Firmele concureaz ntre ele pentru a realiza competitivitatea strategic i o profitabilitate superioar. Competiia ntre firme rivale se bazeaz pe pre, pe inovaia de produs i pe alte aciuni care s le diferenieze ntre ele (service de lung durat, creterea perioadei de garanie, companie de publicitate etc.) Intensitatea competiiei ntre firme rivale este determinat de o serie de importani factori: - competitorii sunt numeroi sau de valoare aproximativ egal; - ritmul de cretere al pieei este n cretere, staioneaz sau este sczut; - costuri fixe i de stocare nalte; - lipsa unei diferenieri a produselor i a costurilor de substituie; - capaciti mari de producie; - diversitatea firmelor competitoare; - interese strategice nalte; - dificulti de ieire.

Motivele manageriale ale diversificrii.


Diversificarea reprezint principala problem a strategiei firmelor mari diversificate. Strategia de diversificare a unei firme cere ca managerii acesteia s aib cunotine, deprinderi i abiliti despre mai multe tipuri de afaceri care, utilizate n mod corespunztor, s asigure realizarea competitivitii strategice a firmei. Firmele se diversific atunci cnd ele au resurse n exces, precum i capabiliti i competene performante ce pot conduce la utilizri multiple. Exist mai multe motive pentru care firmele implementeaz strategia de diversificare, ca strategie proprie la nivel de corporaie, ntre acestea principale fiind: - motivele care cresc valoarea firmei, din acestea derivnd ca motive: - economiile obinute prin utilizri comune; - puterea deinut pe pia; - economiile financiare; - motive independente de firm:

- de natur extern (sistem de taxe, impozite; reglementri antitrust); - de natur intern (performane sczute, nesigurana obinerii de venituri n viitor, reducerea riscului firmei); - motive manageriale: - reducerea riscului de angajament managerial; - creterea recompenselor manageriale. Motivele manageriale pentru diversificare pot exista independent de stimulentele i resursele diversificrii. Diversificarea poate reduce riscul de angajament al managerilor de vrf, risc determinat de posibilitatea pierderii slujbei sau de cea de reducere a veniturilor. Ca urmare, managerii de vrf vor diversifica firma pn la limita la care profitabilitatea nu va suferi excesiv. Totodat, diversificarea permite obinerea de ctre manageri de recompense substaniale. Diversificarea i mrimea firmei sunt nalt corelate. Dac va crete dimensiunea firmei, vor crete i recompensele managerilor. Ca urmare, diversificarea este o cale de cretere a recompenselor, deci aceste recompense n cretere vor constitui un real motiv pentru aceast diversificare. Motivele manageriale pot conduce la superdiversificare, chiar dac managerii sunt buni administratori ai firmei. Tendinele spre o diversificare extrem pot fi limitate de mecanismele de administrare (consiliile de administraie, monitorizarea efectuat de proprietari, piaa ca mijloc de control), ns aceste mecanisme nu sunt ntotdeauna suficient de puternice aa c managerii diversific firma chiar pn la nivelul de obinere a unui profit modic. Majoritatea firmelor publice, mari sunt profitabile ntruct managerii sunt factori pozitivi, multe din aciunile lor strategice contribuie la succesul firmei i la creterea averii acionarilor. Reversul acestei situaii optime presupune ca managerii s acioneze ca factori negativi, n interesul propriu i n dauna firmei. Managerii pot deine controlul ca urmare a reputaiei lor pe piaa forei de munc. Concluzionnd, nivelul de diversificare al firmelor trebuie s se bazeze pe nivelele optime date de pia i de caracteristicile, resursele strategice specifice fiecrei firme n parte.

Oportunismul managerial.
O importan extrem o are sistemul de relaii de agenie realizat ntre proprietarii firmei - ca principali - i managerii de vrf ca ageni ai principalilor - , fiind direct legat de modul de implementare a strategiei de ctre managerii de vrf. Problemele n acest sistem apar atunci cnd agenii care iau decizii n

interesul lor intr n conflict cu interesele acionarilor (principalilor). Deseori managerii de vrf manifest un comportament oportunistic. Oportunismul managerial reprezint att o atitudine ct i un ir de comportamente care urmresc interesul personal. Oportunismul managerial este dat de acel comportament care urmrete realizarea intereselor proprii prin utilizarea unor diverse mijloace neetice, precum minciuna, neltoria, chiar trdarea.

Prezentarea schemei cu tipurile de strategii la nivel de afacere.


Strategia la nivel de afacere const dintr-un set de aciuni luate de ctre o firm cu scopul de a furniza valoare pentru consumatori i a obine avantaje competitive, prin exploatarea competenelor performante ale firmei pe piee specifice individuale, de produs. Pentru a obine avantaje competitive, n interiorul unui anumit tip de industrie, o firm poate alege una din urmtoarele tipuri de strategii la nivel de afacere: - strategie de costuri (joase); - strategie de difereniere; - strategie concentrat de costuri (joase); - strategie concentrat de difereniere; - strategie combinat; - strategie integrat. O firm obine avantaje competitive, dac adopt unul dintre tipurile de strategii la nivel de afacere astfel: pentru un domeniu de competiie larg adopt strategii de costuri joase i strategii de difereniere; pentru un domeniu de competiie ngust adopt strategii concentrate de costuri joase i strategii concentrate de difereniere. Prin adoptarea de strategii combinate i integrate se obin avantaje competitive, deoarece acest tip de strategie este aplicabil n aceeai msur pentru domeniul larg ct i ngust de competiie oferind anse mai mari de diminuare a riscului la nivel de afacere.

LARG DOMENIUL DE COMPETIIE

Strategii de costuri (joase) Strategii concentrate

Strategii de difereniere Strategii concentrate

NGUST

de costuri de (joase) difereniere

Strategia de costuri joase i de difereniere.


Utilizarea strategiei de costuri joase i de difereniere conduce la obinerea de avantaje competitive n cazul n care domeniul de competiie este larg. n cazul strategiei de costuri joase firmele ofer produse cu caracteristici acceptabile pentru consumatori, la cele mai mici preuri. Deci valoarea principal oferit consumatorilor n acest tip de strategie o reprezint preul mic al produsului. Pentru implementarea cu succes a acestei strategii de costuri, firma trebuie s realizeze neaprat costuri mai mici n comparaie cu cele ale competitorilor. Aceste costuri joase se obin prin realizarea de investiii pentru obinerea produciei la nivel de serie mare i de mas, prin costuri strnse, directe i de regie i prin minimizarea tuturor cheltuielilor, inclusiv cele de service, de desfacere i de cercetare-dezvoltare. Prin implementarea strategiei de costuri joase firmele realizeaz profituri superioare n ciuda prezenei celor cinci fore de competiie foarte puternice existente pe pia: puterea de negociere a cumprtorilor (consumatorilor), puterea de negociere a furnizorilor, pericolul de noi intrri pe pia, produsele de substituie, rivalitatea cu competitorii existeni. Utilizarea numai a unei strategii de costuri joase necombinat cu o alt strategie conduce la riscuri financiare, pierderi la nivel de afacere. n aceast situaie firmele trebuie s implementeze pe lng strategiile de costuri i elemente de difereniere ale produselor. n cazul strategiei de difereniere, preul de vnzare al produsului este ntotdeauna mai mare dect n cazul strategiei de costuri. Accentul principal se pune pe dezvoltarea de noi caracteristici ale produsului, care s-l diferenieze net de altele i s confere valoare pentru consumator. Datorit faptului c diferenierea satisface necesiti unice ale consumatorilor, firmele pot adesea s cheltuiasc mai mult pentru obinerea produsului, s stabileasc un pre mai mare, s obin rezultate mai bune dect ale competitorilor sau s realizeze o rentabilitate superioar. Cu ct este mai mic asemnarea bunurilor i serviciilor unei firme cu cea a competitorilor, cu att aceste bunuri i servicii vor fi mai bine identificate fa de cele ale acestor competitori. i n cazul implementrii acestei strategii firmele realizeaz profituri superioare, n ciuda celor cinci fore competitive foarte puternice existente pe pia.

Prezentarea dependenei dintre performanele firmei i timpul de aciune sau de rspuns.


O influen considerabil asupra succesului pe pia al unei firme, ntruct trim n secolul vitezei, o exercit rapiditatea cu care acea firm iniiaz aciuni sau rspunsuri competitive. ntr-o economie global, pentru a obine avantaje competitive i o profitabilitate superioar, firmele trebuie s reduc timpul de cercetare-proiectare-dezvoltare i comercializare. Astfel, ntr-o economie global, timpul poate deveni o nou i important surs de obinere de avantaje competitive. Conducerea unei firme, bazat pe rapiditate, pe factorul vitez nseamn mult mai mult dect s ai angajai care lucreaz rapid. Reducerea factorului timp cere abilitate i inteligen, utilizarea unor structuri organizatorice adecvate, precum i timpul cerut pentru completarea i desvrirea obiectivelor de baz legate de fora de munc. Viteza de luare de ctre manager de vrf a unei decizii strategice este determinat de volumul de cunotine al acestuia, utilizarea intuiiei, tolerana la risc i nclinaia ctre aciune. Deciziile se iau mai rapid n organizaiile de tip centralist deoarece nu sunt necesare aprobrile a prea multor persoane aflate pe diferite nivele ierarhice.

Achiziia; motive urmrite prin achiziii.

Achiziia reprezint acel tip de strategie n care o firm cumpr o alt firm n totalitate, pentru a obine controlul i cu intenia de a utiliza mai eficient competenele ei performante, prin ncorporarea firmei cumprate n portofoliul de afaceri al firmei achizitoare. Achiziiile asigur cea mai rapid i cea mai mare ptrundere pe piaa extern, ns ele au i o serie de dezavantaje similare cu cele de pe piaa intern ,iar negocierile sunt destul de dificile i de cele mai multe ori apar probleme legate de legislaia din ar. Exist mai multe motive pentru care firmele urmresc realizarea unor strategii de achiziii, precum: - obinerea unei puteri pe pia mai mari pentru realizarea unor avantaje competitive; - depirea unor bariere importante la intrarea pe o pia; - creterea vitezei de intrare pe o pia; - evitarea costurilor ridicate i a riscului la dezvoltarea de noi produse; - creterea diversificrii; - evitarea competiiei.

La realizarea unor achiziii pot aprea i o serie de probleme care determin succesul sau insuccesul acestora: integrarea firmelor, suprapreul achiziiei, costuri ridicate, supraaprecierea sinergiei.

Prezentarea dependenei riscului acionarilor managerilor n funcie de tipul de diversificare.

al

ntruct diversificarea creeaz avantaje suplimentare pentru managerii de vrf, acetia prefer uneori un nivel de diversificare a liniilor de produse i a portofoliului de afaceri mai mare dect acionarii. Astfel c managerul decide s utilizeze fonduri pentru investirea n alte linii de producie sau afaceri, crescnd nivelul de diversificare a firmei, in schimb ce acionarii doresc ca aceste lichiditi sa le fie distribuite sub form de dividende. Riscul acionarilor este diferit de cel al managerilor i depinde de tipul de diversificare a firmei. Cele patru tipuri de diversificare sunt :

afacere dominant AD cu legturi pariale LP cu legturi strnse LS fr legturi ntre unitile de afaceri FL

Acionarii prefer poziia de diversificare ntre AD i LS ntruct factorii care influeneaz preferinele lor sunt tipul principal de industrie n care activeaz, intensitatea competiiei din acest tip de industrie i experiena echipei manageriale. Managerii de nivel superior caut i ei un nivel optim de diversificare, cu riscul ca performanele firmei s scad i sa fie achiziionat de pe pia. Riscul de angajament managerial crete substanial i scad oportunitile de angajare ulterioar a managerilor de pe piaa forei de munc. Deci managerii merg cu diversificarea pn la punctul de risc de angajament managerial, ei prefernd nivele de diversificare mai nalte ca acionarii. Acionarii prefer strategii mai puin riscante i cu o diversificare mai concentrat, ei reducndu-i riscul prin investirea ntr-un portofoliu mai ridicat de investiii, n mai multe firme. Managerii prefer nivelul de diversificare care maximizeaz dimensiunile firmei i compensaiile obinute, pentru a-i reduce riscul de angajament managerial.

n concluzie, diversificarea este o problem potenial de agenie prin care proprietarii - ca principali - trebuie s controleze comportamentul managerilor de vrf - care sunt agenii acestora.

Prezentarea unor sugestii privind componena Consiliilor de Administraie.


Rolul principal al unui consiliu de administraie este s monitorizeze i s rectifice deciziile manageriale principale n scopul protejrii intereselor proprietarilor. Un alt rol, secundar, este s protejeze relaia contractuala intre firm i managerii acesteia privind angajarea, problemele de disciplin, precum i cele legate de politicile de retribuire ale managerilor de vrf. Consiliul de Administraie trebuie s cuprind n componena sa att membrii din rndul sponsorilor, ct i din grupurile sociale cu interes n organizaie. Membrii si trebuie s aib capabiliti i abiliti de control, evaluare i supraveghere a performanelor organizaiei, s se implice att n problemele strategice, ct i n cele operaionale. Consiliul de Administraie trebuie s stabileasc att misiunea, ct i strategia companiei sau corporaiei; consiliul joaca un rol major n procesul de planificare i implementare a strategiei companiei. n unele cazuri el are rol de avizare sau consultare. n cazul administrrii firmelor mari, Consiliile de Administraie joac un rol foarte important. Se sugereaz reformarea consiliului astfel nct majoritatea membrilor acestuia s fie din afara firmei, iar acetia s apere interesele proprietarilor de managerii prea puternici. Firmele mici i mijlocii, ca societi pe aciuni, trebuie s coopteze n Consiliile de Administraie mai muli membrii din afara firmei, care s ofere permanent o perspectiv nnoitoare, pentru a face fa mai bine la creterea continu a ostilitii mediului de afaceri. Referitor la componena Consiliilor din acest tip de firme, se mai sugereaz urmtoarele: - s nu includ acel tip de persoane la care firma ar putea apela (avocai, judectori, experi contabili, ageni de asigurri etc.); - s fie exclui prietenii, angajaii, competitorii, consumatorii i furnizorii, din cauz c ei au interese proprii n firm; - reprezentarea familiei n firm s fie minim; - la nceput, angajarea membrilor Consiliului de Administraie s se fac doar pe un an, termen ce va fi extins pentru cei care contribuie substanial la dezvoltarea i bunul mers al firmei. ntruct orice Consiliu de Administraie implic nite costuri, numrul membrilor acestuia va depinde de mrimea firmei.

Prezentarea celor trei factori de influen ai diversificrii din interiorul firmei.


Factorii de influen din interiorul firmei sunt : performana sczut stimuleaz procesul de diversificare; acest tip de performan poate conduce la o diversificare crescut, ndeosebi atunci cnd exist resursele necesare pentru sporirea acestei diversificri; reducerea veniturilor viitoare strategie de aprare; acest tip de diversificare poate aprea n ambele situaii de reducere a cererii, precum i a ofertei viitoare; reducerea riscului general al firmei obinerea economiilor de ctre firme prin utilizri comune pentru dou sau mai multe din unitile lor de afaceri; aceste investiii (utilizri comune) au o flexibilitate n general mai redus, ceea ce nseamn un risc mai mare pentru firm.

Prezentai i comentai civa indicatori de eficien din organizaia dvs., n evoluie, pe minim 2 ani.
Organizaia n care mi desfor activitatea: Grup colar, organizaie nonprofit. Indicatori de eficien: 1. Creterea numrului de absolveni integrai social, ncadrai pe piaa muncii, cu 15% Aceast cretere se poate realiza prin implementarea de ctre instituia colar a unor variate, eficiente msuri: - asigurarea de ctre coal a bazei materiale i a unor condiii excelente pentru realizarea practicii de ctre elevii colii de Arte i Meserii (AM), n ateliere amenajate la standarde ultramoderne; - strns, permanent colaborare cu Oficiul forelor de munc i firmele, intreprinderile, companiile care activeaz pe plan local; - corelarea coninutului planului de nvmnt i a ofertei educaionale a Grupului colar cu cererea actual de pe piaa muncii.
2. Reducerea fenomenului infracional, a delincvenei juvenile n

rndul elevilor provenii din familii defavorizate dezorganizate, cu situaie material precar, cu 10%

social,

Acest aspect/indicator de eficien are o importan deosebit pentru unitatea colar, avnd n vedere faptul c instituia de nvmnt este amplasat ntr-o zon total defavorizat din punct de vedere economic, cu numeroase probleme sociale. coala nu poate s rmn pasiv la gravele incidente care pot fi provocate n incinta ei de ctre elevii delincveni, prentmpinnd fenomenul infracional juvenil, n ncercarea de stopare a acestuia prin conceperea i aplicarea unui strict, eficient plan de consiliere i intervenie. Pentru atingerea acestui indicator vor fi luate diverse msuri de intervenie: - monitorizarea strict de ctre profesori i dirigini ndeosebi a numrului de absene acumulate de elevii-problem, a comportamentului acestora pe parcursul orelor de curs i n incinta colii; - mustrri verbale i scrise, sanciuni aplicate elevilor ce manifest comportament deviant/delincvent, avertismente, eliberare de preavize i avize de exmatriculare temporar; - aplicarea de corecii i a pedepsei de efectuare a muncii comunitare, n folosul colii, pe perioada orelor de curs la care elevii delincveni nu mai particip, fiind eliminai pe termen redus; - aducerea i mustrarea elevilor delincveni n faa Consiliului elevilor i a Consiliului profesoral; - asisten social i consiliere psihologic, colar pentru aceti eleviproblem; - existena n coal a unui psiholog titular; - aciuni comune ale colii cu Poliia de proximitate i Jandarmeria pentru prentmpinarea i diminuarea fenomenului infracional juvenil; - supravegherea elevilor i dup terminarea orelor de curs, prin razii efectuate de organele de paz/poliie n localurile, barurile, discotecile din zon; - permanent colaborare a colii cu prinii elevilor delincveni/cu manifestri comportamentale deviante.
3. Creterea procentului de promovare de ctre elevi a anului colar,

cu 10% Se dorete aceast reuit pentru creterea prestigiului colii, pentru obinerea de rezultate i performane colare pe msura foarte bunei pregtiri a personalului didactic, rezultate care s asigure continuitate, ritmicitate procesului instructiv-educativ. Se ncearc a fi realizat prin: - colaborare mult mai strns a diriginilor cu familiile elevilor aflai n situaie de corigen/repetenie; - sprijinirea, ncurajarea, stimularea elevilor care ntmpin dificulti n nvare/asimilare, pentru prevenirea abandonului colar; - organizarea unui program de ore suplimentare, meditaii dup ncheierea orelor de curs, pentru elevii cu deficiene la nvtur, care nu pot ndeplini

satisfctor cerinele colii i nu pot asimila coninuturile prevzute de programa colar; - sprijinirea elevilor cu situaie material precar, pentru prevenirea abandonului colar, prin acordarea de burse sociale i rechizite gratuite; - instruirea difereniat a elevilor cu cerine educative speciale (CES) prin aplicarea metodelor i procedeelor didactice speciale, a tuturor programelor de intervenie i strategiilor didactice prevzute de modulul Educaia integrat/incluziv. 4. Creterea rezultatelor bune i foarte bune la simulrile examenelor de Testare Naional i Bacalaureat cu 15% Se dorete atingerea acestui indicator de eficien pentru asigurarea unui procent ridicat de promovabilitate la examenele de Testare Naional i Bacalaureat, reuit care aduce reale beneficii colii, mbuntindu-i imaginea i crescndu-i prestigiul. Aceast performan se va realiza n urma aplicrii urmtoarelor msuri: - familiarizarea elevilor din clasele terminale cu coninutul programelor de examen; - predarea materiei la clas n strns concordan cu cerinele i preteniile comisiei de examinare; - implementarea unui program de meditaii i ore suplimentare de pregtire la materiile care reprezint discipline de examen; - permanenta ncurajare i stimulare a elevilor, cultivarea curajului i a ncrederii n forele proprii, n capacitatea de reuit, pentru a preveni i combate anxietatea elevilor, teama de examen, strile depresive ale unor elevi, comportamentele oscilante; - rezolvarea unui numr ridicat de teste concepute dup formatul celor care vor constitui testele de examinare final, la ncheierea ciclului gimnazial sau liceal de nvmnt; - colaborare strns cu prinii elevilor, informarea acestora despre nivelul de pregtire al copiilor i rezultatele/performanele obinute de acetia la testrile/simulrile periodice susinute la disciplinele de examen i pe parcursul anului colar. 5. Creterea numrului elevilor nscrii n clasa I, cu 5% Este un indicator foarte greu de realizat, cunoscut fiind scderea ngrijortoare, alarmant a numrului de copii pe raza judeului. De realizarea acestui indicator depinde asigurarea normei didactice a profesorilor, stoparea micrii personalului didactic prin amnarea restrngerilor de activitate. Grupul colar ncearc s implementeze o strategie eficient pentru atingerea acestui deziderat:

acordarea burselor sociale i oferirea rechizitelor gratuit pentru atragerea elevilor defavorizai social, cu o situaie material precar; - relansarea i mediatizarea imaginii colii, a bogatei oferte educaionale, a variatelor forme de nvmnt care pot fi urmate de elevi n cadrul aceleiai instituii colare (nvmnt precolar, primar, gimnazial, liceal, seral, fr frecven, coal de arte i meserii); - organizarea de ctre nvtori a unui program de meditaii/ore suplimentare efectuate n incinta colii, pentru ajutarea micilor colari la teme i aprofundarea cunotinelor asimilate n cadrul orelor de curs; - susinerea anumitor ore de curs (citire, lectur, comunicare, tiine ale naturii, istorie, geografie) n incinta Centrului de Documentare i Informare (CDI), reamenajat i dotat la standarde ultra-moderne, de care dispune Grupul colar, unde elevii au liber acces la informaie, au parte de ore de curs atrgtoare, realizate cu foarte mult material didactic, pot viziona desene animate i filme/documentare educative, pot lectura crile dorite; - susinerea orelor de muzic n cabinetul de specialitate; - implicarea elevilor ntr-o multitudine de activiti extracurriculare/extracolare cu caracter instructiv-educativ (excursii, vizite la companiile din zon, drumeii, competiii sportive, schimburi de experien, serbri, participare la festivaluri folclorice, organizare de expoziii tematice i bazaruri de Crciun, 8 Martie, Pati, etc.); - posibilitatea elevilor talentai, cu nclinaii artistice, de a activa n trupa de teatru a colii.
-

ANALIZA SWOT

S PUNCTE TARI
1. Domeniul CURRICULAR

W PUNCTE SLABE
1. Domeniul CURRICULAR

Realizarea procesului instructiveducativ n strns concordan cu noile cerine i prevederi ale Curriculumului naional, prin ntocmirea n timp util a planificrilor pe baza Programei naionale i prin respectarea, aplicarea coninuturilor acesteia; Elaborarea planului cadru de nvmnt i aplicarea coninuturilor acestuia pentru fiecare nivel i form de colarizare posibil de urmat n cadrul Grupului colar (grdini, ciclu primar, ciclu gimnazial, nvmnt liceal, coal de arte); respectarea cerinelor curriculare impuse de trunchiul comun n toate structurile aferente; elaborarea curriculumului la decizia colii (CD) n concordan cu opiunile elevilor si ale prinilor i adaptarea lui n funcie de factorul local; activitate intens, eficient de orientare i consiliere educativ; reorganizarea comisiilor metodice prin desemnarea de responsabili de catedr competeni, cu o gndire creativ, cu o conduit activparticipativ, cu dorin puternic de implicare n toate activitile colare i extracolare; monitorizarea permanent de ctre managerii colii a eficienei activitii didactice desfurate n toate structurile, la toate nivelele i ciclurile de nvmnt; diversificarea, mbuntirea planului de colarizare prin introducerea unor specializri noi, cerute pe piaa actual a muncii; acordarea de anse egale minoritilor de etnie rrom prin includerea acestora n procesul instructiv-educativ; preocupare pentru elevii cu situaie material precar, care provin din medii defavorizate i a celor cu

reticen, conservatorism, rutin, rezisten la schimbare manifestat la anumite cadre didactice, mult prea nchistate n vechile structuri, norme, reglementri, metode i procedee educative, strategii didactice; insuficien n pregtirea materialelor auxiliare pentru instruirea elevilor (fie de lucru, fie de evaluare, etc); utilizarea sporadic a metodelor interactive i alternative n procesul instructiv-educativ de ctre unele cadre didactice; deficiene n realizarea unei predri eficiente datorit lipsei unui suport auxiliar, materialelor didactice care ar trebui puse la dispoziia cadrelor didactice de ctre instituia colar; remarcarea fenomenelor de absenteism, comportament deviant i abandon colar/necolarizare.

nevoi speciale (CES) pentru instruirea crora se aplic metodele i tehnicile speciale ale programului Educaie integrat/incluziv; performane obinute de elevii colii la olimpiade i diverse concursuri colare; procent ridicat de colarizare (97%); procentul ridicat de promovabilitate la examenele de Testare Naional i de Bacalaureat.

2. Domeniul

RESURSE MATERIALE I FINANCIARE


coala dispune de spaii suficiente pentru realizarea procesului instructiv-educativ n toate structurile, pentru o eficient instruire practic i teoretic; existena unor cabinete de fizicchimie, biologie-geografie, muzic, limba romn, limbi strine; dotare cu aparatur electronic de ultim generaie; amenajarea i dotarea la standarde moderne a dou cabinete de informatic prin programele de Relansare a nvmntului din mediul rural i SEI; acces nelimitat Internet; dotare cu nclzire central proprie, cu toate utilitile necesare instituiei; asigurarea spaiului necesar n vederea funcionrii ntr-un singur schimb; obinerea de sponsorizri i donaii de la diveri ageni economici i de la cele dou instituii colare din UE cu care Grupul colar realizeaz schimburi de experien/parteneriate; autofinanarea din organizarea unor bazare, spectacole, serbri,tombole; existena n incinta colii a unui complex sportiv de dimensiuni considerabile, dar care necesit renovare i reamenajare total; renovarea i amenajarea la standarde ultra moderne a unui corp de cldire

2 . Domeniul RESURSE MATERIALE I FINANCIARE


degradarea cldirilor i instalaiilor datorit uzurii n timp; lipsa pardoselilor corespunztoare n unele sli de clase; insuficient mobilier modern i ergonomic pentru amenajarea tuturor slilor de curs din incinta instituiei colare; sli de curs nerenovate recent; dotarea insuficient cu echipament a complexului sportiv; inexistena unui teren sportiv amenajat i dotat corespunztor, n aer liber; existena unor cri depite calitativ, deteriorate n biblioteca CDI-ului; fond de carte insuficient n incinta CDI-ului; deficiene i greuti ntmpinate n aplicarea curriculum-ului de formare i instruire practic datorit degradrii infrastructurii i a echipamentelor din ateliere; dotarea insuficient sau necorespunztoare a unor cabinete i laboratoare; inexistena unui cabinet de orientare i consiliere; ntmpinarea de greuti n atragerea sponsorilor/investitorilor.

din incinta colii pentru atelierele necesare pregtirii elevilor de la coala de arte i meserii (AM), prin fonduri Phare; existena unui CDI (Centru de documentare i informare) ultra modern.

3. DOMENIUL RESURSE

UMANE
personal didactic calificat n proporie de 100% ; personalul nedidactic/auxiliar acoper necesarul n toate structurile instituiei colare; personal didactic cu stagii de formare absolvite-54%; participare n proporie ridicat a cadrelor didactice la cursuri de reconversie profesional, stagii de formare continu organizate de CCD i ISJ, studii postuniversitare (studii aprofundate, master, doctorat); componena Consiliului de Administraie constituie un real avantaj, prin desemnarea unor membrii activi i competeni, preocupai n permanen de bunul mers al instituiei colare; disponibilitatea unor cadre didactice de a se implica n activiti extracurriculare/extracolare i de consiliere a prinilor elevilor; resurs uman calificat i deschis pentru formarea profesional/formarea continu, implicat activ n activitatea de reform a sistemului educaional; grad mare de cuprindere a populaiei colare n nvmntul precolar, primar, gimnazial, liceal; experien i implicare activ a cadrelor didactice n diverse proiecte educative la nivel local, judeean, naional i internaional; experien ridicat n schimburi de experien i proiecte parteneriale cu uniti colare din UE; colectivul cadrelor didactice din unitate

3. DOMENIUL RESURSE UMANE


motivaie insuficient a cadrelor didactice datorit salarizrii insuficiente, total nesatisfctoare; micare a personalului didactic/instabilitate n cadrul aceleiai uniti de nvmnt prin detaare la cerere, transfer sau restrngere de activitate/reducere de personal; neadaptarea la noua reform a unor cadre didactice i neaplicarea corespunztoare n cadrul procesului instructiv-educativ a prevederilor i reglementrilor n vigoare; nelegerea eronat a cadrului reformei de ctre unii elevi i prini; proveniena unor elevi din familii defavorizate social, cu o situaie material precar; lipsa unui psiholog colar titular i a unui logoped colar n unitate; superficialitate i dezinteres din partea unor cadre didactice n pregtirea activitilor la clas i pentru folosirea materialului didactic auxiliar; probleme de comunicare, dificulti de lucru n echip i de promptitudine n ndeplinirea sarcinilor didactice de ctre unele cadre, nepredarea documentelor colare n timp util; insuficienta legtur cu prinii elevilor, care sunt plecai n strintate sau nu sunt interesai de situaia colar i disciplinar a copiilor; total dezinteres al unor familii pentru

constituie n proporie de 95% mentalitatea unei generaii deschise la schimbri, creative i dedicate profesiei didactice; foarte bun instruire la TPI i informatic datorit finanrii i dotrii materiale corespunztoare din ultima perioad; cadrele didactice cunosc i utilizeaz frecvent n activitatea lor computerul, retroproiectorul, copiatorul, flyboardul; permanent colaborare, benefic ntre cadrele didactice de la toate nivelele de nvmnt din instituia colar (nivel precolar, primar, gimnazial, liceal, post-liceal).

coal; nerespectarea de ctre unii prini a clauzelor prevzute n Contractul ncheiat, ca parteneri educativi, cu instituia colar; performanele nu sunt ntotdeauna satisfctoare, nefiind pe msura bunei pregtiri teoretice, practice, profesionale a personalului didactic.

4. Domeniul

RELAII COMUNITARE

4. Domeniul

RELAII COMUNITARE

disponibilitatea Primriei de a se implica n dezvoltarea instituiei colare, n programele de finanare ale acesteia; implementarea parteneriatelor cu alte instituii pe probleme de integrare socio-profesional a absolvenilor; foarte bun colaborare a instituiei colare cu diverse firme, ateliere de producie sau fabrici de pe plan local n vederea acceptrii de ctre acestea a elevilor de la coala de arte i meserii (AM) pentru efectuarea stagiilor de pregtire profesional practic; mijloace proprii de monitorizare a inseriei absolvenilor pe piaa muncii; comitet de prini pe unitate activ i implicat permanent n problemele colii; organizarea de aciuni comune cu Biserica, Primria i Poliia local, n beneficiul elevilor; obinerea de fonduri financiare din partea unor prini, sponsorizri din partea unor firme care activeaz pe plan local; organizarea de festiviti, spectacole, activiti extracurriculare/extracolare

insuficienta finanare, sprijinire i implicare a Primriei n activitatea de redeschidere a CDI-ului (Centrului de documentare i informare) reamenajat la standarde ultra moderne, eveniment care va avea loc n cursul lunii martie a anului curent; alocarea de fonduri insuficiente de ctre Primrie instituiei colare; lipsa unei legturi permanente ntre prini i coal, fapt care genereaz dezinteresul elevilor fa de nvtur i conduce la nclcarea frecvent de ctre acetia a prevederilor Regulamentului de ordine interioar al Grupului colar.

cu prilejul diverselor srbtori naionale; meninerea unui permanent contact cu comunitatea prin promovarea tradiiilor i obiceiurilor folclorice; organizarea de ctre coal a unui festival folcloric.

O - OPORTUNITI
consultan curricular prin CCD, CLD; stagii de abilitare curricular prin CCD i formrile Phare TVET; colaborare bun cu ISJ, CCD; programe instructiv-educative: Educaia 2000+ ; stagii de reconversie profesional prin intermediul UBB Cluj; predarea tuturor disciplinelor de ctre cadre didactice specializate; gam larg de manuale alternative la toate disciplinele; ofert bogat de caiete speciale n nvmntul precolar; foarte bun colaborare ntre structurile colii; politicile de ncurajare a frecvenei cursurilor; existena spaiilor disponibile pentru dezvoltarea i modernizarea procesului educaional; obinerea sponsorizrilor de la agenii economici de pe plan local; premierea elevilor la competiii sportive i cu rezultate bune la nvtur din donaii i sponsorizri; excelente relaii de colaborare cu instituii colare din UE; programul naional Laptele i cornul la ciclurile de nvmnt precolar i primar; rechizite colare gratuite pentru elevii defavorizai social; acordarea de burse sociale, de sntate i burse de merit i cu sprijinul Primriei; participarea la programele

T - AMENINRI
reform haotic n nvmnt, n total neconcordan cu realitatea din instituiile colare i a procesului de instrucie i educaie; frecvena modificrilor legislative; insuficiente fonduri financiare alocate de ctre Primrie; degradarea cldirilor i bazei materiale a colii datorit lipsei de fonduri; scderea capacitii partenerilor economici de a susine coala; rutin, obinuin, capacitate redus de adaptare la schimbri, lipsa motivaiei; diminuarea alarmant a numrului de ore la anumite discipline colare; ngreunarea, supraaglomerarea procesului instructiv-educativ datorit programei colare stufoase, mult prea cuprinztoare; nenelegerea reformei de ctre elevi i prini; nerespectarea de ctre elevi a Regulamentului de ordine interioar al instituiei colare; situaia material-economic precar a unor familii; restrngere de activitate att la toate nivelele de nvmnt; restructurri masive de personal datorit scderii alarmante a numrului de elevi; detaarea i transferarea personalului titular; suportarea cheltuielilor pentru obinerea gradelor didactice i pentru cursurile de perfecionare de ctre cadrele didactice, n condiiile actuale de salarizare, total

educaionale: coala i Comunitatea, program de formare a responsabilului CDI, de management,de operare calculatoare, formare continu, formare profesional; posibilitatea efecturii unor activiti educative n natur, datorit condiiilor specifice zonei; deschiderea din partea unor factori locali; susinerea din partea Consiliului local, Centrului bugetar, Primriei, Prefecturii, Camerei de Comer i industrie; noile orientri economice cu perspective de orientare n zon (construcii, mic industrie); posibilitatea elevilor de a cunoate activitatea societilor de pe plan local prin vizite la instituiile respective; existena unui microbuz donat, pus la dispoziia Grupului colar de ctre o instituie colar din UE; ctigarea de ctre Grupul colar a unui important proiect de finanare Phare; politicile AJOFM de ncurajare a msurilor active de ocupare a forei de munc; programul de finanare a IMM-urilor pe criterii de angajare a absolvenilor; creterea prognozat a numrului de locuri de munc n sfera serviciilor; implicarea activ pentru participarea la proiecte COMENIUS; ncurajarea parteneriatului social n formarea profesional.

nesatisfctoare; motivare financiar slab a cadrelor didactice pentru efectuarea n coal a unui program prelungit, a orelor de meditaii/pregtire suplimentar a elevilor n vederea trecerii cu succes a probelor de examen; dezinteres tot mai accentuat al prinilor pentru actul instructiveducativ; opunerea de rezisten la schimbare i conservatorismul unor prini i a unor cadre didactice; mediul comunitar cultural srac; amplificarea emigraiei sau a abandonului colar ca efect al scderii alarmante a nivelului de trai; scderea prognozat a populaiei colare; posibiliti reduse de finanare de la bugetul local pentru coli; neconcordane, dificulti n comunicarea cu Consiliul local datorit lipsei transparenei n luarea deciziilor comune; scderea capacitii partenerilor economici de a susine coala; diminuarea absorbiei forei de munc de ctre agenii economici puternici, ca urmare a restructurrilor succesive; mediu de afaceri riscant, instabil.

OBIECTIVE STRATEGICE:

Dezvoltarea resurselor umane prin: - programe de formare continu organizate n colaborare cu Inspectoratul colar Judeean (ISJ), Casa Corpului Didactic ( CCD), Centrul de dezvoltare local (CDL); Creterea calitii actului didactic prin : - mbuntirea metodologiei de aplicare a curriculum-ului obligatoriu; - diversificarea metodelor de evaluare ; Susinerea unui raport benefic ntre restructurarea economic i oferta de educaie n cadrul comunitii i a regiunii ; Promovarea unei largi deschideri asupra problemelor i posibilitilor de dezvoltare durabil a localitii , pentru crearea de prosperitate economic i beneficii educaionale i sociale ; S demonstreze flexibilitate , capacitate de a se adapta i de a reaciona creativ i eficient ntr-un mediu nesigur aflat n permanent schimbare ; Reabilitarea i promovarea imaginii publice a instituiei colare.

STUDIU DE CAZ
COMPANIA PCWORLD (companie imaginara) UTILIZEAZ GESTIUNEA STOCURILOR PENTRU REALIZAREA DE AVANTAJE COMPETIIONALE PE PIAA DE DISTRIBUIE

PCWORLD Distribution este o companie dedicat exclusiv distribuiei. Retailul i distribuia sunt dou modele de afaceri diferite, cu toate c se lucreaz cu aceleai produse. Strategia adoptat de firm n vederea meninerii pe piaa de distribuie prevede dezvoltarea afacerii de distribuie att prin lrgirea gamei de produse, ct i prin lrgirea portofoliului de clieni. n cei sapte ani de la nfiinare, PCWORLD Distribution a stabilit un numr mare de parteneriate care adaug valoare portofoliului i acoper n mare msur necesitile partenerilor din canalul de distribuie. Printre partenerii cureni se numr Princeton (pentru memorii de la cele normale la memorii specializate), Nanya, Horizon (monitoare), Galaxy (productor de plci video dedicat NVIDIA), Delux (carcase, surse, webcam, boxe, mouseuri, tastaturi), Speeze (coolere, accesorii, carcase, surse) i muli alii. De asemenea, ASESOFT e partener oficial pentru numeroase firme din strintate i are legturi, relaii foarte strnse cu mari distribuitori din Europa pentru produse de renume precum AMD, Sony, Maxtor, Gigabyte, prin care PAWORLD completeaz gama curent de produse pentru a contura o ofert capabil s satisfac nevoile tuturor partenerilor si. GESTIUNEA STOCURILOR este unul dintre punctele forte ale strategiei competiionale implementate de ctre compania PCWORLD, fiind unul dintre punctele care pot aduce un important avantaj competiional att n retail, ct i n distribuie. Compania a investit mult n logistic pentru a susine stocuri bune n permanen i o aprovizionare ritmic. Se poate ntmpla totui ca unele produse s lipseasc din cauza productorilor sau distribuitorilor externi, fapt ce se transmite i asupra distribuitorilor din ar i a retailerilor. Soluia, n acest caz, o reprezint mrirea gamei de produse i oferirea unui produs care are caracteristici similare, astfel nct clientul s nu

simt diferenele de performane ntre cele dou i s considere oferta corect. Avnd n vedere c n afacerea de distribuie volumul conteaz n relaiile cu partenerii i n obinerea unor condiii comerciale mai bune, PCWORLD a considerat oportun deschiderea, pentru nceput, a unei filiale la Belgrad. n cursul anului viitor compania intenioneaz consolidarea afacerii pe aceast pia i, n acelai timp, dorete deschiderea unei filiale la Sofia. Aceast extindere strategic va continua i pe termen mediu, n prima faz n rile din jur, dup care ntr-un nod logistic internaional precum Amsterdam sau Dubai. PCWORLD consider c factorii de succes n activitatea proprie ca i companie de distribuie sunt apropierea fa de clieni i nelegerea necesitilor punctuale printr-o politic flexibil i un suport constant, apoi eficiena companiei, buna organizare i paleta de furnizori de produse i servicii. Compania PCWORLD se afl n topul distribuitorilor de componente i echipamente IT din ar, atingnd aceast performan ntr-un timp destul de scurt, cinci ani, crescnd afacerea practic de la zero pn la o cifr de afaceri de 30 milioane USD n 2004. Concurena este mare pe o pia relativ mic, dar cu un potenial de dezvoltare bun. Relaiile companiei sunt foarte bune cu toate firmele din IT, ntruct reprezentanii si au avut ntotdeauna o gndire constructiv cu privire la competitorii companiei, au considerat c este loc pentru toat lumea i c mpreun cu ceilali pot s-i creeze noi oportuniti i s creasc nivelul pieei. Printre cele mai importante realizri ale PCWORLD din ultima perioad se numr participarea cu un stand propriu, n premier, la CERFmanifestare dedicat IT-, semnarea de parteneriate cu o serie de furnizori de top, printre care HIS, Galaxy, Flybook, LG; inaugurarea n Bucureti a unui centru de distribuie modern, dotat cu faciliti de ultim or i n care compania i desfoar activitatea pornind de la operaiuni i servicii economice pn la echipele de service i garanii; nu n ultimul rnd, relansarea site-ului www.asesoftdistribution.ro, prin completarea lui cu informaii legate de produsele oferite de companie ntr-un mod transparent pentru clieni. COMENTARIU: Pe lng celelalte puncte forte utilizate n strategia implementat pentru meninerea statutului de leader pe piaa de distribuie (dezvoltarea afacerii de distribuie att prin lrgirea gamei de produse, ct i prin lrgirea

portofoliului de clieni, semnarea de parteneriate cu firme de succes din strintate, apropierea fa de clieni i nelegerea necesitilor punctuale printr-o politic flexibil i un suport constant, paleta de furnizori de produse i servicii), compania PCWORLD Distribution utilizeaz strategia de gestionare a stocurilor, strategie care aduce importante avantaje competiionale att n retail, ct i n distribuie. Compania investete enorm n logistic pentru a susine stocuri bune n permanen i o aprovizionare ritmic. Cnd unele produse lipsesc din cauza productorilor sau a distribuitorilor externi, soluia o reprezint mrirea gamei de produse i oferirea unui produs care are caracteristici similare, astfel nct clientul s nu simt diferenele de performane ntre cele dou i s considere oferta corect.

NTREBRI:
Ce tip de strategie folosete compania PCWORLD Distribution? Ce avantaje competiionale obine compania PCWORLD Distribution prin utilizarea acestei soluii/strategii? 3. Care ar fi fost posibilele riscuri ale companiei PCWORLD Distribution prin implementarea strategiei de gestiune a stocurilor? 4. Care este activitatea companiei PCWORLD la nivel internaional? 5. Care considerai c ar fi factorii de succes n activitatea unei companii de distribuie? 6. n ce magazine pot gsi clienii produsele importate de PCWORLD Distribution? 7. Din grupul distribuitorilor de echipamente IT din ara noastr la ce nivel se situeaz PCWORLD n comparaie cu ceilali competitori? 8. Care este poziia PCWORLD n raport cu alte firme de IT? 9. Cum apreciaz PCWORLD poziia pe pia la sfritul anului n curs? Cu ce rezultate financiare va ncheia compania PCWORLD anul 2006? 10. Ce alte firme cuprinde grupul PCWORLD i care este obiectul de activitate al acestora?
1. 2.