Motivarea personalului.

Caracteristicile de baza si tendinte ale motivarii

INTRODUCERE O perioad ndelungat de timp, ntreprinderea a urmrit n special, obinerea profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fr a acorda o importan major resurselor umane. Toi indivizii erau considerai asemntori, iar un bun muncitor era cel care fcea exact ceea ce i se transmitea s fac. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, tiind cine este omul n timpul muncii i ce anume l motiveaz, Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor motivrii : oamenii nu sunt toi identici, ei prezint caracteristici ce pot fi identificate i chiar clasificate n categorii. Dup o perioad s-a crezut n binefacerile stimulrii prin salariu, cointeresate, avantaje exterioare i prime de toate felurile, s-a descoperit importana coninutului muncii i respectrii demnitii individului. O persoan este ea nsi un sistem complex prins ntr-un alt sistem complex, acela al ntreprinderii i mediului aferent. Un rol important n activitatea indivizilor l joac motivaia. Managerii pot obine succese n activitatea lor dac reuesc s neleag bine acest rol. Motivaia iniiaz i divizeaz comportamentul, spre un scop care, o dat atins, va determina satisfacerea unei necesiti. O motivaie crescut n rndul salariailor unei ntreprinderi, duce la instalarea satisfaciei n munc. Un manager trebuie s-i sporeasc preocuprile n ceea ce privete motivarea i creterea satisfaciei n munc a angajailor si, pentru a-i determina pe acetia s-i mbunteasc propria activitate, obinnd n final performane ridicate. Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale, depind, ntr-o msur hotrtoare de resursele umane.

Pagina 1 din 101

n prezent managerii stabilesc legturi durabile ntre motivaia i performanele afective ale unui individ. Creeaz condiii astfel nct elurile personale ale angajailor i ale organizaiei s poat fi monitorizate. Motivaia personalului are un rol important n stimularea iniiativei, a efortului i reuitei. Una din cile importante de motivare a personalului const n stabilirea obiectivelor. Fiecare angajat trebuie s aib n organizaie un rol bine stabilit, trebuie s tie exact ce se ateapt de la el. Aceast nelegere este facilitat de participarea propriu-zis a angajatului la stabilirea obiectivelor. Pentru a fi motivaionale, obiectivele trebuie s precizeze un nivel exact de realizare ce trebuie atins ntr-o anumit perioad de timp, s fie stimulatoare i acceptate de ctre toi membrii organizaiei. De asemenea, obiectivele au cel mai benefic efect atunci cnd sunt nsoite de un feed-back continuu ce d posibilitatea comparrii permanente a activitii cu obiectivele propuse. Indivizii tind s aib imagini mai clare privind rezultatele spre care ar trebui s-i dirijeze eforturile, iar atunci cnd se atinge un obiectiv stimulator apar sentimente de realizare, competen i stim. n general, se consider ca evident faptul c individul caut o activitate care s-l motiveze din punct de vedere al mplinirii profesionale. O astfel de opinie este mprtit de toi cei care conduc destinele unei ntreprinderi, ca i de o bun parte din salariai. n realitate ns, sunt muli indivizi motivai de numeroase alte activiti, dar nu i de munca pe care o depun n calitate de salariat n ntreprindere. Discursurile n vog pe tema organizrii resurselor umane merg n aceast direcie : a oferi un sens pentru a declana motivaia care, la rndul ei, va fi purttoare de sens. Nu trebuie omis faptul c o bun parte din sensul muncii salariailor se concretizeaz n salariu, n schimbul munc-bani. Salariul ns nu poate s explice n totalitate comportamentul motivat n munc. Motivarea personalului la S.C. SAMRIC S.A. este o lucrare n care mi-am propus, printre altele, prezentarea unor elemente de noutate managerial, unele dintre ele fiind chiar inedite pentru Romnia. Inteniile mele n aceast direcie sunt susinute de obiectivele pe care mi le-am propus pe parcursul ntregii lucrri. Lucrarea Motivarea personalului la S.C. SAMRIC S.A. este structurat n patru capitole.

Pagina 2 din 101

Capitolul I, intitulat Prezentarea general a S.C. SAMRIC S.A. Bucureti reprezint o succint caracterizare a firmei S.C. SAMRIC S.A. Bucureti, societate pe aciuni cu capital privat, care are ca obiect de activitate producerea confeciilor textile din esturi de ln, esturi bumbac, in i poliester. Tot n acest capitol este prezentat planul de afaceri al acestei firme, care cuprinde planul de finanare a unei investiii, i anume, achiziionarea unui utilaj ce va avea ca rezultat modernizarea liniei de gravur n cadrul activitii de imprimare al esturilor. Capitolul II, Motivarea personalului surs principal a creterii economice reprezint o abordare din punct de vedere teoretico-metodologic a principalelor aspecte ale managementului resurselor umane, ca discilpin de studiu. Am artat astfel rolul factorului uman n cadrul firmei, pornind de la conceptul de motivare, caracteristicile acesteia, pn la creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii personalului. Capitolul III, Tendine ale motivrii personalului ntlnite n Uniunea European ntregete rezultatele studiului comparativ iniiat i dezvoltat n cadrul acestei lucrri. n partea de nceput a capitolului, sunt descrise principalele particulariti ale modelului european de management. Principalele concepte care definesc managementul european sunt : euromanagementul i euromanagerii. Prelund i folosind rezultatele unor cercetri i studii, dar i opiniile unor specialiti, am realizat o descriere amnunit a diferenelor existente ntre rile europene din punctul de vedere al valorilor culturale i al implicaiilor acestora n plan economic i social. Capitolul IV, intitulat Studiul de caz prezentarea modalitilor de motivare a personalului pe un eantion de firme prezint o imagine complet cu privire la practicile de motivare a personalului utilizate n firmele din Romnia. Cercetarea motivrii personalului a fost realizat pe baza unui chestionar, realizat de autorul acestei lucrri. Numrul total de subieci investigai este de 150, iar numrul firmelor cuprinse n cercetare este de 102. n construirea chestionarului am plecat de la definirea motivrii, conform creia, aceasta exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, care justific realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini, comportamente, ce sunt predominante ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare, ca fiind modul normal de a gndi, simi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia.

Pagina 3 din 101

La baza conceperii chestionarului s-a aflat i ipoteza conform creia, capacitatea managerilor de a sesiza elementele specifice motivrii personalului i de a le utiliza adecvat n procesele de conducere, este vital pentru funcionalitatea i performanele firmei conduse. n prima parte a chestionarului, respectiv ntrebrile 1-11 vizeaz datele de identificare pentru firma nscris n eantionul cerctrii, ct i pentru persoana care a rspuns la chestionar. Restul ntrebrilor solicit respondenilor s evidenieze aprecierea acestora cu privire la rezultatele obinute de firma n care lucreaz i la sursa cauzelor ce le-au determinat. Sunt descrise n amnunit i susinute cu date statistice, obinute n urma prelucrrii chestionarului care a stat la baza studiului privind motivarea personalului din respectivele firme. n finalul lucrrii sunt identificate cteva dintre direciile strategice de dezvoltare a managementului resurselor umane, n special privind motivarea personalului, fiind formulate i unele propuneri n vederea soluionrii problemelor viitoare. CAPITOLUL I PREZENTAREA GENERAL A S.C. SAMRIC S.A. BUCURETI

I.1. STATUTUL SOCIETII

Documentele atest existena S.C. SAMRIC S.A. nc din anul 1861, cnd n urma reformelor ntreprinse de Alexandru Ioan Cuza s-a numrat i nfiinarea pe Dealul Cotrocenilor a atelierelor de confecii pentru asigurarea produciei de echipamente necesare armatei romne. A fost nfiinat conform Legii 31/1990, prin contract de societate i statut, cu respectarea tuturor reglementrilor prezentate la constituirea societii comerciale, nefiind necesar adunarea constitutiv i i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne i n funcie de statut, n atelierele din Bulevardul Iuliu Maniu nr. 7 Bucureti, sector 6. S.C. SAMRIC S.A. s-a desprins n anul 1991 odat cu alte societi comerciale din ntreprinderea de Confecii i Tricotaje Bucureti, cea mai mare ntreprindere de confecii din Europa, iar n septembrie 1994 societatea este privatizat prin metoda MEBO.

Pagina 4 din 101

Deci, S.C. SAMRIC S.A. este o societate pe aciuni cu capital privat unde acionarii sunt salariai. Rspunderea patrimonial a acionarilor pentru obligaiile sociale este limitat la valoarea aciunilor pe care le dein. Aciunile societii sunt negociabile i liber transmisibile. Capitalul social este de 5 miliarde lei i este reprezentat prin aciuni emise de societate, iar numrul acionarilor este 5. Aportul asociailor la capitalul social nu este purttor de dobnd. Obiectul de activitate al societii: producerea confeciilor textile din esturi de ln, tip ln, esturi bumbac, tip bumbac, esturi tip in i poliester; ncheierea n nume propriu a contractelor de aprovizionare cu materii prime i materiale, dar i a contractelor de vnzare a produselor finite; efectuarea de operaiuni de import-export; alte servicii i activiti.

S.C. SAMRIC S.A. datorit potenialului su uman i material, prin varietatea i calitatea produselor sale, este n msur s satisfac exigenele oricrei clientele. Dintre articolele societii menionm: costume, sacouri, pantaloni pentru brbai; fuste i compleuri pentru femei; articole pentru copii, n special pantaloni. Produsele sunt realizate n toate sortimentele de modele i talii. Cu un capital social subscris i vrsat de 5.000.000.000 lei mprit n 50.000 de aciuni cu o valoare nominal de 100.000 lei fiecare, S.C. SAMRIC S.A. este administrat de Consiliul de Administraie, ales de Adunarea General a Acionarilor pe o perioad de 4 ani. Directorul general este o persoan special pregtit, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor salariailor spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite, deine funcii de conducere n cadrul societii, atribute de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control.

Pagina 5 din 101

Modul de deinere a aciunilor, numerotarea i procentele de participare la profit sau pierdere se prevd n Registrul Acionarilor, care este ntocmit i inut potrivit legii la sediul societii. Rspunderea patrimonial a acionarilor pentru obligaiile sociale este limitat la valoarea aciunilor pe care le dein. Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere al societii care decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i comercial. Adunrile generale pot fi ordinare sau extraordinare. La aceste edine se dezbat probleme privitoare la raporturile de munc cu personalul societii. Din punct de vedere juridic, societatea pe aciuni prezint ca avantaje faptul c responsabilitatea asociailor este limitat la aportul fiecruia i acela c permite reunirea unor capitaluri considerabile, fcnd apel, dac este nevoie, i la economiile populaiei. Din acelai punct de vedere, inconvenientele se refer la obligaia existenei unui minim de acionari (cinci) i de capital social pentru constituirea societii. Organele de conducere i control care hotrsc asupra activitii societii, stabilindu-i politica economic i social sunt : consiliul de administraie; comitetul de direcie; comisia de cenzori. Adunarea General are urmtoarele atribuii: aprob structura organizatoric a societii i numrul de posturi, precum i normativul de constituire la compartimentele funcionale i de producie; numete directorii, le stabilete atribuiile i i revoc; aprob i modific programele de activitate i bugetul societii; examineaz, aprob sau modific bilanul i contul de profit i pierdere dup analiza rapoartelor Consiliului de Administraie al Comisiei de Cenzori, aprob repartizarea dividendelor ntre acionari; alege i elibereaz din funcii pe membrii Consiliului de Administraie; stabilete competene i rspunderi pentru Consiliul de Administraie conform statutului i legii; hotrte cu privire la alte probleme, conform contractului de societate, statutului i legii. Consiliul de Administraie, ales de Adunarea General a Acionarilor, se ntrunete obligatoriu cel puin o dat pe lun.
Pagina 6 din 101

Atribuiile Consiliului de Administraie: hotrte cu privire la angajrile i concedierile personalului societii, n cadrul schemei de personal aprobat de Adunarea General; stabilete ndatoririle i mputernicirile personalului societaii pe compartimente; stabilete tactica i strategia de marketing, de cercetare i dezvoltare, de asigurare a calitii; supune anual Adunrii Generale a Acionarilor, n termen de 60 de zile de la ncheierea exerciiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societii, bilanul i contul de profit i pierderi pe anul precedent; decide i rezolv alte probleme stabilite de Adunarea General a Acionarilor. Drepturile i obligaiile directorului general i ale salariailor cu privire la stabilirea condiiilor i relaiilor de munc sunt prevzute n contractul colectiv de munc i contractul individual de munc. O puternic influen asupra rezultatelor activitii societii o exercit mediul ambiant n care aceasta acioneaz, capacitatea societii de a fructifica oportunitile i de a evita primejdiile. Cunoaterea mediului ambiant este necesar pentru : satisfacerea cantitativ i calitativ a unor cerine ce nu pot fi identificate dect din analiza evoluiei mediului ambiant; analiza factorilor de mediu face posibil satisfacerea n condiii de eficien a necesitilor de resurse materiale, financiare i umane; asigurarea condiiilor pentru elaborarea unor strategii, respectiv planuri, la nivel microeconomic, realiste i competitive.1

Atribuiile seviciului juridic-contencios : ntocmete sau particip la ntocmirea proiectelor de acte normative cu caracter intern ce au legtur cu activitatea serviciului;
1

Victor, Ploae, Economia ntreprinderii, Ed. Ex Ponto, Constana, 2004, pag.16.

Pagina 7 din 101

urmrete eficiena reglementrilor interne n activitatea de profil i face propuneri pentru perfecionarea lor, precum i pentru adaptarea continu a legislaiei care reglementeaz relaiile sociale specifice domeniului de activitate; avizeaz pentru legalitate actele normative cu caracter individual emise de directorul direciei, potrivit competenei, precum i orice alte acte care pot angaja rspunderea patrimonial a serviciului; reprezint i apr interesele direciei n procesele de contencios administrativ sau de soluionare a plngerilor n materie contravenional, sens n care, prezint directorului ntmpinri, note de concluzii, precum i cereri de exercitare a cilor de atac, asigurnd, potrivit legii, motivarea lor temeinic; acord asisten juridic consiliilor de disciplin; particip la negocierea sau avizarea, potrivit legii, a contractelor, precum i a altor acte ncheiate de direcie, care angajeaz rspunderea juridic a acestuia. I.2. STRUCTURA ORGANIZATORIC Structura organizatoric (anexa 1) reprezint ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea procesului de producie i de conducere al ntreprinderii. Ea este format dintr-un sistem coerent de elemente materiale (cldiri, depozite) i imateriale (factorul uman), structurate pe baza unor norme i reguli prin care se poate realiza ntreaga activitate economico-organizatoric a sistemului cu minim de efort i maxim de rezultate. Structura organizatoric este format din : structur funcional sau de conducere, n care predominante sunt procesele decizionale; structur procesual, pe baza creia se grupeaz activitile pe funciuni, dup anumite crierii; structur operaional sau de producie, n care predominante sunt procesele de producie.2

I.2.1. Structura funcional sau de conducere

Virgil, Petrovici, Bazele managementului, Ed. Muntenia, Constana, 2003, pag. 150.

Pagina 8 din 101

Structura funcional reprezint ansamblul cadrelor de conducere i compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, administrative, modul de constituire i grupare al acestora, precum i relaiile dintre ele necesare desfurrii corespunztoare a procesului managerial i a proceselor de execuie. Atribuiile generale ale societii sunt cele care rezult din actul constitutiv i obiectul de activitate al firmei i prin nsumarea atribuiilor tuturor compartimentelor din structura organizatoric a acesteia. Atribuiile, sarcinile i responsabilitile fiecrui salariat sunt cele prevzute n Fia postului ntocmit de eful compartimentului respectiv, avizat de directorul de direcie i aprobat de directorul general, pe baza fiei de post cadru elaborat de biroul Managementul Resurselor Umane, precum i cele prevzute de Regulamentul de ordine interioar. Fia de post, dup aprobare, va fi transmis de biroul Managementul Resurselor Umane fiecrui salariat, i se va ataa la sfritul capitolului care prezint atribuiile compartimentului respectiv. Fiele de post astfel grupate fac parte integrant din prezentul Regulament. Biroul Managementul Resurselor Umane, va transmite n copie xerox, efilor de compartimente cte un exemplar din fiele de post. Atribuiile generale i comune tuturor compartimentelor din structura organizatoric a societii S.C. SAMRIC S.A. sunt urmtoarele: supravegheaz, controleaz i urmrete ndeplinirea obiectivelor prevzute n politica i strategia societii, din seciunea corespunztoare domeniului de activitate; controleaz i urmrete respectarea prevederilor din contractul colectiv de munc, Regulamentul de organizare i funcionare, Regulamentul intern i Fia postului; asigur instruirea periodic, cunoaterea i respectarea normelor privind securitatea i igiena muncii, prevenirea i stingerea incendiilor i acordarea primului ajutor; iniiaz, coordoneaz i realizeaz programele de formare profesional (autoperfecionare) specifice domeniului su de activitate; propune i urmrete realizarea soluiilor optime pentru circuitul informaional, n vederea eficientizrii proceselor de munc, tehnologice i decizionale, precum i pentru utilizarea raional a resurselor materiale, financiare i umane; asigur respectarea regulilor de gestionare, eviden, circulaie, utilizare i pstrare a documentelor elaborate i cu care lucreaz, conform normelor legale n vigoare;

Pagina 9 din 101

controleaz i urmrete utilizarea eficient a timpului de lucru, prezena n stare fizic i psihic normal la serviciu, semnarea condicii de prezen la sosirea i la plecarea de la lucru i completarea corect a foilor colective de prezen; ine evidena datelor statistice specifice domeniului su de activitate, asigurnd transmiterea acestora tuturor celor ndreptii; acord consultan i asisten de specialitate celorlalte compartimente din structura societii; rspunde de meninerea n stare de funcionare la parametri tehnici proiectai ai echipamentelor i instalaiilor din sfera de activitate a fiecruia; rspunde de promovarea, lansarea, urmrirea i raportarea stadiului implementrii i meninerii Sistemului de Management al Calitii din cadrul societii; rspunde de pstrarea secretului de serviciu, de securitatea i arhivarea documentelor cu care lucreaz; are obligaia s sesizeze Comisia intern pentru prevenirea i combaterea corupiei, toate cazurile n care exist suspiciuni privind implicarea n acte de corupie ale salariailor; respect principiile care stau la baza asigurrii transparenei decizionale n cadrul societii, conform legislaiei n vigoare; Directorul general subordoneaz subsistemele organizatorice ale societii i conduce nemijlocit compartimentele prezentate. Principalele atribuii ale directorului general sunt urmtoarele: a) asigur managementul global al societii prin: 1. elaboreaz, declar i ndeplinete propria Politic n Domeniul Calitii i a obiectivelor prioritare; 2. se preocup permanent pentru mbuntirea continu a sistemului de management al calitii implementat n cadrul societii cu respectarea standardelor, normelor n vigoare i a cerinelor legale; 3. respect prevederile i dispoziiile stabilite prin sistemul de management al calitii de ctre toi angajaii societii, precum i pentru comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor clienilor; 4. determinarea orientrii strategice a evoluiei mediului exterior i indicatorilor statistici ai activitii; 5. aprobarea reglementrilor cu privire la disciplin tehnologic i administrativ;

Pagina 10 din 101

6. negocierea i semnarea contractelor economice i comerciale, inclusiv a contractului colectiv de munc i a celor individuale; 7. angajarea i demiterea personalului, precum i promovarea, numirea i revocarea conductorilor locurilor de munc din structura organizaional; 8. avizarea strategiilor sectoriale, pe domenii de activitate, privind dezvoltarea unitii; b) asigur conducerea strategic i operativ, gestionarea curent a activitilor societii; c) repartizeaz sarcinile echipei manageriale n funcie de competenele tehnice, economice, comerciale, financiare ale acesteia; d) asigur relaiile dintre structurile societii i Consiliul de Administraie, A.G.A., organe de stat i profesionale, cu opinia public i organele administraiei publice, precum i cu organele sindicatelor; e) asigur controlul i evaluarea rezultatelor tehnico-economice obinute n raport cu obiectivele planificate. n lipsa directorului general, conducerea societii, i implicit a compartimentelor pe care acesta le conduce nemijlocit, este asigurat de unul dintre directorii executivi, delegat n acest sens de directorul general. Atribuiile directorului general sunt cele rezultate prin nsumarea atribuiilor compartimentelor din subordine, colaborate cu cele ale directorului general prezentate mai sus. Directorul general i exercit atribuiile specifice conform funciilor sale de autoritate i control, de strategie i prognoz, de reglementare i organizare, de reprezentare i administrare, precum i cele delegate de Consiliul de Administraie al societii. Directorii executivi pe domenii de activitate, sunt numii sau revocai prin hotrrea Consiliului de Administraie a companiei. Acetia au urmtoarele atribuii principale: s asigure elaborarea, cunoaterea i aplicarea politicilor, strategiilor sectoriale i planurilor de activitate privind dezvoltarea, retehnologizarea, modernizarea i restructurarea economico-financiar a societii; s asigure cunoaterea i aplicarea reglementrilor legale n vigoare privind activitile generale i specifice, legislaia muncii, a regulilor i instruciunilor tehnologice cu privire la exploatarea, ntreinerea i repararea mijloacelor fixe din patrimoniu; s asigure funcionarea unor fluxuri informaionale adecvate activitilor desfurate la nivelul compartimentelor subordonate;
Pagina 11 din 101

s pun la dispoziia salariailor, potrivit specificului activitii i condiiilor existente la locurile de munc, aparatele, dispozitivele, utilajele, instalaiile, echipamentele, utilitile, necesare utilizrii complete i eficiente a timpului de lucru i realizrii n bune condiii a sarcinilor de serviciu; s cunoasc aptitudinile, gradul de pregtire i comportarea personalului din subordine i s asigure, n condiiile legii, selecia personalului n raport cu pregtirea profesional, aptitudinile fizice i psihice care se cer pentru ocuparea postului respectiv; s organizeze i s execute activiti de control tematic planificat sau inopinat, sistematic, sectorial sau specializat, asupra desfurrii activitii compartimentelor din subordine, a respectrii sarcinilor i disciplinei la locul de munc, a instruciunilor i reglementrilor tehnologice, de securitatea muncii i prevenirea incendiilor, de aprare a integritii bunurilor din patrimoniul gestionat de acetia; s aduc la cunotin tuturor salariailor din subordine, i s urmreasc respectarea ntocmai, a prevederilor contractului colectiv de munc, Regulamentul de organizare i funcionare, Regulamentul intern i a fielor de post; s cunoasc situaia real a componentelor structurii organizaionale pe care le coordoneaz i s evalueze cantitativ i calitativ resursele existente i cele poteniale n scopul de a lua cele mai potrivite decizii; s coordoneze i s conduc activitile, procesele de munc i personalul din subordine, s mpart sarcinile i responsabilitile din subsistemul pe care-l conduce; s avizeze fiele de post ntocmite de efii compartimentelor din cadrul direciei respective; s dea dispoziii ferme i precise, asigurnd condiiile necesare pentru urmrirea i executarea lor la timp; s aplice, n ntreaga sa activitate, principiul muncii i conducerii colective i s-i informeze periodic pe subordonaii si asupra modului de ndeplinire a sarcinilor; s promoveze un climat de colaborare, de competitivitate, de gndire i aciune care s permit creterea spiritului creativ de inovaie; s asigure un echilibru raional ntre msurile pe care le decide i aciunile pe care le ntreprinde, s-i cunoasc subordonaii, trebuinele, interesele i aspiraiile fiecruia pentru a-i motiva i a maximiza contribuia fiecruia la realizarea obiectivelor i sarcinilor propuse; s organizeze i s asigure instruirile periodice de securitatea muncii, acordarea primului ajutor, prevenirea i stingerea incendiilor, utilizarea echipamentelor i dispozitivelor

Pagina 12 din 101

aferente acestor activiti, de nsuire a instruciunilor de serviciu, de formare i perfecionare profesional; s asigure utilizarea integral a timpului de lucru i buna funcionare a serviciului pe schimburi (unde este cazul); s evidenieze i s nregistreze corect timpul efectiv lucrat de fiecare salariat din subordine, s urmreasc i s controleze periodic semnarea condicii de prezen; s organizeze, s urmreasc i s controleze activitatea de examinare medical, inclusiv psihologic (unde este cazul) a salariailor care i desfoar activitatea la locuri de munc ce necesit aceasta; s analizeze i s propun msurile de stimulare, recompensare sau tragere la rspundere disciplinar a salariailor din subordine, potrivit legislaiei n vigoare i competenelor sale; s evalueze i s ntocmeasc aprecierile periodice ale activitii salariailor din subordine, conform prevederilor contractului colectiv de munc; s verifice i s admit la lucru numai persoanele aflate ntr-o stare corespunztoare de sntate, odihn, instruit i, dup caz, autorizat. n subordinea directorului general se afla urmtoarele compartimente: Compartimentul Consilieri; Compartimentul Juridic; Biroul Audit Intern; Biroul Managementul Resurselor Umane ; Serviciul Tehnologia Informaiei; Compartimentul Asigurarea Calitii.

Atribuiile serviciului secretariat : nregistreaz i ine evidena agendelor de lucru, a caietelor de pregtire de specialitate a personalului, a registrelor i a materialelor cu regim special, precum i a altor documente privind organizarea serviciului; urmrete i analizeaz modul de soluionare i respectarea termenelor legale de rezolvare n domeniul petiiilor aduse serviciului, privind aspecte ce fac obiectul activitii acestuia; ine evidena tampilelor i sigiliilor din dotare i verific modul de folosire al acestora;
Pagina 13 din 101

organizeaz i asigur primirea, nregistrarea, repartizarea lucrrilor potrivit profilelor de munc, destinate serviciului, precum i expedierea i transportul corespondenei, conform reglementrilor n vigoare; ntocmete planuri pentru desfurarea n bune condiii a ntlnirilor cu persoane din afara instituiei, primete vizitatori i parteneri de afaceri; ine evidena necesarului de consumabile; primete i transmite comunicri telefonice sau prin fax; organizeaz edine i materialele necesare acestor edine: execut lucrri de registratur general; I.2.2. Structura procesual Structura procesual presupune descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elemente componente (activiti, sarcini, atribuii, operaii) i analiza acestora cu scopul regruprii lor n funcie de nivelul obiectivelor, la realizarea crora particip, n funcie de nivelul de pregtire a personalului care le realizeaz i specificul metodelor, tehnicilor i instruciunilor folosite pentru organizarea obiectivelor cu un plus de eficien.3 Orice ntreprindere, ca sistem de producie, interacioneaz cu mediul su ambiant, intern i extern, prin intermediul unor aciuni omogene, care definesc funciile sistemului productiv al ntreprinderii. Punctul de pornire n abordarea funcional a ntreprinderii, l constituie analiza i structurarea categoriilor de obiective care au stat la baza nfiinrii acesteia.4 n cadrul S.C. SAMRIC S.A. se pot defini cinci funciuni de baz : 1-Funciunea de cercetare dezvoltare care cuprinde activitile prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic i organizatoric al ntreprinderii. Pentru realizarea acestei funciuni, societatea: efectueaz studii, elaboreaz documentaii i proiecte pentru dezvoltarea produselor, pentru dezvoltarea i modernizarea capacitilor de producie, introducerea de noi tehnologii de fabricaie; organizeaz activitatea de invenii-inovaii, aplic n producie i urmrete rezultatul valorificrii cercetrii tiinifice proprii sau a celei efectuate de institute specializate; asigur informarea, documentarea tehnico-tiinific.
3 4

Ovidiu, Nicolescu, Op. Cit., pag. 147. Victor, Ploae, Op. Cit., pag. 53.

Pagina 14 din 101

2-Funciunea comercial cuprinde un ansamblu de activiti viznd aprovizionarea tehnico-material, desfacerea produselor, comerul exterior i cooperarea economic internaional, ele fiind grupate n trei componente: marketing, aprovizionare i desfacere. Activitatea de marketing n cadrul societii S.C. SAMRIC S.A. cuprinde ansamblul aciunilor de studiere a pieei interne i externe, a necesitilor i comportamentul consumatorilor, cu scopul stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrilor. Activitatea de marketing se concretizeaz, n cadrul acestei societi, ntr-o serie de funcii, cum sunt: funcia de cercetare a pieei i a nevoilor de consum, prin care societatea urmrete prospectarea pieelor prezente i a celor poteniale, studierea nevoilor solvabile i a motivaiei consumului; funcia de adaptare a societii la dinamica mediului, prin nnoirea permanent a ofertei de mrfuri, perfecionarea formelor de distribuie i de comercializare, diversificarea aciunilor publicitare; funcia de cretere a eficienei economice. n viziunea marketingului, relaiile de concuren difer, n funcie de poziia deinut de firm n cadrul pieei. Piaa reprezint spaiul de confruntare al cererii cu oferta sau de ntlnire al agenilor economici n vederea efecturii schimbului de activiti. Abordarea de ctre marketing a pieei folosete o seam de criterii pentru a-i stabili coninutul concret i dimensiunile sale principale. Cercetrile de marketing reprezint o activitate prin care, cu ajutorul unor concepte, metode i tehnici de investigare, se realizeaz culegerea, msurarea, analiza i interpretarea informaiilor de marketing, destinate conducerii unitii pentru cunoaterea mediului n care funcioneaz, identificarea oportunitilor, evaluarea alternativelor aciunii de marketing i a efectelor acestora.5 Cercetarea de marketing are o sfer foarte larg, o prim zon o constituie ntreprinderea nsi. Zona cea mai important a cercetrii de marketing o constituie studierea pieei sub toate aspectele. S.C. SAMRIC S.A. folosete o strategie de produs subordonat strategiei de pia a ntreprinderii, n strns legtur cu strategiile de pre, distribuie i promovare. Preurile practicate de aceasta sunt corelate direct cu modalitile de distribuie, iar promovarea interacioneaz cu preul pe mai multe ci :

tefan, Prutianu, Cercetarea de marketing, Ed. Polirom, Bucureti, 2005, pag. 52.

Pagina 15 din 101

publicitatea are un impact mare asupra vnzrilor la preuri mici; promovarea continu reduce sensibilitatea consumatorului la pre; modernizarea produselor i / sau serviciilor existente pe pia; promoveaz reclama prin mai multe forme: mass-media, reclame luminoase. Activitatea de aprovizionare tehnico-material a societii prezint o importan deosebit pentru desfurarea normal a ntregului proces de producie i influeneaz direct calitatea produselor fabricate. n domeniul aprovizionrii tehnico-materiale, conducerea societii desfoar o serie de activiti, cum sunt : calculul necesarului de resurse materiale (materii prime, materiale, combustibili, energie) pentru fabricarea produciei contractate; ncheierea contractelor de aprovizionare tehnico-material; calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile pentru producie; determinarea normelor de consum specific de aprovizionare tehnico-material; gestioneaz resursele materiale i de dotare necesare activitii proprii; asigur pstrarea i conservarea patrimoniului imobiliar al direciei prin meninerea durabilitii, funcionrii i siguranei n exploatare a construciilor; asigur meninerea cureniei i ordinii n cldiri i celelalte suprafee aflate n administrarea direciei; ntocmete necesarul de echipament (inclusiv de protecie) pentru personalul serviciului i rspunde de distribuirea acestuia; coordoneaz, ndrum i controleaz ncadrarea n prevederile legale a modului de folosire a mijloacelor de transport din dorare, ncadrarea conductorilor auto i a personalului care conduce mijloacele auto din nzestrare, n normele alocate, precum i efectuarea testrii periodice n domeniu; organizeaz i asigur controlul privind respectarea normelor pe linie de protecia muncii i a prevenirii i stingerii incendiilor. n domeniul desfacerii i n cel al comerului exterior, societatea desfoar urmtoarele activiti : prospectarea pieei interne i externe pentru stabilirea potenialilor clieni ai societii; ncheierea contractelor de vnzare pentru produsele fabricate de societate; calculul mrimii stocurilor de produse finite; participarea la diferite trguri, expoziii, n ar i n strintate.

Pagina 16 din 101

3-Funciunea de producie reunete ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire, legate nemijlocit de fabricarea produselor sau prestarea serviciilor. Din punct de vedere al etapelor necesare fabricrii produselor, activitile incluse n funciunea de producie se structureaz n cinci grupe : a) pregtirea produciei, care const n elaborarea documentaiei tehnologice, programarea, lansarea i urmrirea produciei, care const n transmiterea producia, care const n combinarea factorilor de producie i obinerea controlul de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i produselor finite stabilirea consumurilor de materiale i de munc; b) documentaiei necesare nceperii produciei, elaborarea programelor de producie; c)

produselor finite sau prestarea serviciilor; d) pe ntregul flux de fabricaie. 4-Funciunea financiar-contabil din cadrul societii S.C.SAMRIC S.A. cuprinde activiti privind folosirea mijloacelor financiare necesare n procesul economic i de urmrire a rezultatelor obinute de societate. n funcie de obiectivele urmrite, aceast funciune cuprinde urmtoarele grupe de activiti : a)-Evidena contabil financiar, care are drept scop nregistrarea i raportarea activelor, pasivelor, cheltuielilor i veniturilor societii. Produsul final al contabilitii financiare este raportul financiar periodic. Informaiile financiare se comunic, de regul, prin publicarea bilanului i a drilor de seam explicative, n forma i cu coninutul reglementat prin lege, n vederea asigurrii claritii necesare pentru interpretarea lor. b)-Evidena fiscal cuprinde activitile de stabilire corect a bazei impozabile i a impozitelor, n concordan cu legile fiscale. Mrimea bazei impozabile depinde mult de exactitatea datelor din evidena contabil financiar. c)-Organizarea intern a evidenei contabile presupune respectarea urmtoarelor cerine: -asigurarea securitii activelor societii; -asigurarea calitii, fiabilitii datelor contabile; -asigurarea eficienei operaionale. d)-Elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil necesit crearea unui sistem de eviden, cuprinznd structura conturilor i metodele de nregistrare a datelor n aceste conturi, fie pe cale manual, fie mecanic sau electronic, cu cele mai mici costuri.

Pagina 17 din 101

e)-Contabilitatea managerial se refer la mijloacele de comunicare a datelor financiare ctre managerii societii pentru analiza managerial a costului de producie. Aceast component cuprinde activiti cu un rol nsemnat de control i de aciune corectiv. Personalul responsabil cu activitatea financiar-contabil ndeplinete urmtoarele atribuii principale : asigur organizarea i desfurarea activitii financiar-contabile, n conformitate cu dispoziiile legale; urmrete, periodic, realizarea n bune condiii a indicatorilor economico-financiari aprobai prin bugetul de venituri i cheltuieli al direciei, precum i respectarea disciplinei de plan i a celei financiare; asigur ntocmirea documentelor de planificare financiar potrivit metodologiei n vigoare, n colaborare cu efii serviciilor i compartimentelor din cadrul ntreprinderii, urmrind utilizarea eficient a mijloacelor financiare puse la dispoziie; urmrete vrsarea, la termen i n cuantumurile stabilite, a sumelor ce constituie venituri bugetare, ori obligaii ctre persoane fizice i juridice; raporteaz, lunar, situaia privind execuia bugetului de venituri i cheltuieli i situaia efectivelor i a realizrii fondurilor de salarii, pe elemente componente, la termenele ordonate; analizeaz i avizeaz documentaia aferent cu ocazia organizrii licitaiilor, perfectrii unor contracte sau lansrii unor comenzi, cu respectarea dispoziiilor legale n vigoare; dispune efectuarea inventarierii la termenele stabilite; ndeplinete sarcinile ce i revin pentru pstrarea integritii patrimoniului i recuperarea operativ a prejudiciilor cauzate ntreprinderii i a altor debite; ntocmete bilanul contabil; asigur ntocmirea, circulaia i pstrarea documentelor justificative i contabile, precum i gestionarea, folosirea i evidena formularelor cu regim special, n conformitate cu dispoziiile legale; asigur ndeplinirea sarcinilor din competena sa cu privire la exercitarea controlului financiar preventiv i a celui ierarhic operativ-curent; efectueaz operaii de ncasri i pli; ndeplinete orice alte sarcini prevzute de lege i alte acte normative referitoare la activitatea financiar-contabil;

Pagina 18 din 101

asigur constituirea fondului arhivistic neoperativ al serviciului, din documentele rezultate din activitatea de profil. 5-Funciunea de personal, n cadrul societii S.C. SAMRIC S.A. cuprinde un ansamblu de activiti specifice cum sunt: determin necesarul de for de munc; coordoneaz i asigur activitile privind recrutarea, selecia, formarea, ncadrarea, pregtirea continu, evaluarea, promovarea n carier, motivarea, recompensarea, sancionarea personalului angajat; ine evidena i prelucrarea automat a datelor referitoare la personal; stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia i calculul drepturilor bneti ale salariailor; organizeaz i desfoar cursuri, trimestrial, pentru ocuparea funciilor vacante de personal contractual din cadrul ntreprinderii; ntocmete i gestioneaz documentele de personal (dosarele de personal, fiierele de eviden) i emite documentele de legitimare pentru personal; ntocmete i trimite organelor competente documentaia necesar n vederea pensionrii personalului, n condiiile legii; asigur plata integral i la timp a drepturilor bneti ale personalului i dispune, sau propune msuri, potrivit legii, pentru soluionarea cererilor, reclamaiilor i sesizrilor referitoare la calcularea i plata acestora; elibereaz, la cererea persoanelor ncadrate, adeverine i alte documente prin care se atest anumite situaii ce rezult din evidenele pe care le deine; asigur, potrivit reglementrilor n vigoare, acordarea concediilor de odihn, studii, fr plat, a nvoirilor, a biletelor de odihn, tratament i recuperare i a bonurilor de mas; asigur respectarea legalitii cu privire la acordarea drepturilor personalului potrivit legii: gradaii, trepte, categorii, clase, grade, sporuri, indemnizaii de conducere, alte drepturi de personal; particip la controale i verificri privind acordarea drepturilor personalului, inspecia muncii i alte probleme de personal. Pentru realizarea obiectivelor specifice ale acestei funciuni, managerul trebuie s apeleze la tehnici moderne de psihologie, de psihosociologie economic, de economie i organizare ergonomic a muncii.
Pagina 19 din 101

Biroul Programarea produciei resurse umane salarizare este organul de lucru al societii care asigur fundamentarea propunerilor de programe economice la toi indicatorii, precum i punerea n aplicare a hotrrilor luate n Adunarea General a Acionarilor, n Consiliul de Administraie i sarcinile trasate de directorul general al societii, domeniul programrii produciei, organizrii i controlului muncii, recrutrii i utilizrii forei de munc, ncadrrii i promovrii personalului. n activitatea sa, urmrete utilizarea judicioas a personalului, pregtirea i perfecionarea forei de munc, aplicarea corect a sistemului de salarizare negociat n contractul colectiv de munc la nivelul societii.

Acest birou are n structura sa urmtoarele compartimente, pe care le i coordoneaz : a)-compartimentul programarea produciei i organizarea muncii; b)-compartimentul salarizare; c)-compartimentul resurse umane. Compartimentul programarea produciei i organizarea muncii are atribuii i rspunderi n urmtoarele activiti: propunerea i fundamentarea programului economic a cifrei de afaceri; coordonarea programului economic i structurarea sa pe indicatori; urmrirea zilnic a realizrii acestuia; organizarea i normarea muncii. n funcie de perspectivele de dezvoltare ale societii, pentru meninerea i funcionarea acesteia pe pia, acest compartiment propune pe activiti cifra de afaceri ce trebuie realizat, cu respectarea anumitor condiii de calitate i consum de munc vie i materializat, comunic i verific realizarea acesteia. Obiectul acestei activiti este ealonarea realizrii planurilor de producie, n condiiile utilizrii ct mai eficiente a resurselor ncorporate n seciile de producie, care se realizeaz n principal prin urmtoarele atribuii: ealonarea calendaristic la nivel de detaliu, a produciei i serviciilor prevzute n programul economic; ncrcarea la capacitate a utilajelor i suprafeelor de producie; stabilirea sarcinilor pe secii i locuri de munc.

Pagina 20 din 101

Pentru atingerea acestor obiective, compartimentul Programarea produciei i organizarea muncii conlucreaz n principal cu biroul Comercial i cu directorul economic. Pentru atingerea obiectivului general al societii, se concentreaz potenialul tehnic i uman, astfel nct realizarea ritmic a sarcinilor stabilite prin program s se efectueze la un nivel calitativ superior. Acest compartiment particip la dezvoltarea sarcinilor de plan pe uniti operative, rspunde de utilizarea raional a forei de munc n unitile operative, ia msuri de raionalizare a muncii n toate compartimentele i unitile operative i rspunde de aplicarea normativelor stabilite pentru toate categoriile de personal. n ceea ce privete organizarea muncii, se urmrete punerea de comun acord a normelor de munc cu condiiile create la locurile de munc n seciile de producie. Compartimentul salarizare asigur i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind sistemul de salarizare la nivelul societii. Se implic n urmtoarele activiti: stabilete pentru unitile operative i compartimente, indicatorii specifici pentru ndeplinirea crora este condiionat acordarea salariului; la nivelul societii sistemul de salarizare i modul de salarizare este negociat prin contractul colectiv de munc; prin personalul su, acest compartiment calculeaz drepturile salariale i alte drepturi de personal; ia msuri pentru ntocmirea fondului de salarizare pentru o anumit perioad de timp, n concordan cu cifra de afaceri i cu celelalte costuri; rspunde de gospodrirea i utilizarea fondului de salariu aprobat, n toate unitile operative ale societii; ntocmete documentaii i propune sistemul de salarizare cu toate elementele acestuia, pe funcii, categorii de personal i locuri de munc; asigur ntocmirea tatelor de plat a salariului bilunar i a celorlalte drepturi i efectueaz toate reinerile pe tatele de plat; ntocmete orice alte documentaii pentru inerea evidenei salariilor de baz (de ncadrare), a veniturilor brute pe salariat sau societate; efectueaz analize pentru mbuntirea indicatorilor de munc i salarii (productivitatea muncii, numrul de personal, fond de salarii). Compartimentul Resurse umane este singurul compartiment creator de valoare i valoare de ntrebuinare n procesul muncii. Acestea sunt concretizate n salariaii S.C.
Pagina 21 din 101

SAMRIC S.A. care lucreaz efectiv n unitate i care, prin activitatea lor asigur realizarea obiectivelor societii. Salariaii societii sunt persoane ncadrate pe baz de contract individual de munc i contract colectiv de munc la nivel de societate. Acetia se constituie pe diferite categorii de lucrtori, avnd vrste, calificri, specializri, poziii ierarhice diferite, trsturi de caracter i personaliti diferite, aspiraii i experiene diverse. n acelai timp, ei colaboreaz dup anumite reguli la realizarea tuturor activitilor economico-sociale ale societii, avnd rolul de a utiliza cu maxim eficien celelalte resurse de care dispune societatea, de a asigura ndeplinirea ritmic a obiectivelor stabilite, folosirea complet a capacitilor productive, creterea competitivitii muncii, reducerea continu a costurilor, ridicarea calitii produselor i serviciilor. Dac managerii privesc munca omului n cadrul societii ca modalitate de procurare a mijloacelor de existen, pentru angajai cariera ocup un loc important, aceasta deoarece trebuie s recunoasc valoarea angajailor. n cazul n care acetia constat c nu se pot afirma profesional n societatea respectiv, prsesc locul de munc.6 Activitatea de personal are ca atribuii principale: participarea la elaborarea strategiei i politicii generale ale societii; elaborarea de propuneri pentru politica de personal a societii; stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti; organizarea orientrii profesionale a personalului; efectuarea orientrii profesionale a personalului; ntocmirea planurilor de pregtire a personalului; organizarea i efectuarea selecionrii personalului; efectuarea ncadrrii personalului; organizarea evalurii personalului; organizarea promovrii personalului; organizarea perfecionrii personalului de conducere i execuie; motivarea personalului; efectuarea perfecionrii personalului; asigurarea evidenei personalului; luarea de msuri pentru mbuntirea condiiilor de munc i de via a personalului.

Eugen, Burdus, Tratat de management, Ed. Economic, Bucureti, 2005, pag. 160.

Pagina 22 din 101

Procesul planificrii pe termen scurt a resurselor umane este alctuit dintr-un ansamblu de activiti prin care se prefigureaz cererea i oferta de for de munc n concordan cu necesarul i obiectivele societii pe perioada respectiv. Prefigurarea se bazeaz pe de o parte, pe programele de activitate ale firmei, iar pe de alt parte, pe disponibilul existent; n acelai timp tendinele mediului ambiant sunt luate n considerare, respectiv rata omajului, direciile de formare a personalului, noi cerine ale pieei forei de munc, n vederea stabilirii volumului i strategiei forei de munc existente n cadrul firmei. n ceea ce privete analiza resurselor umane existente, aceasta are n vedere gruparea de funcii sau compartimente, ocupaie, nivel de calificare, statut n cadrul societii, analiza potenialului de promovare, analiza distribuiei pe vrst, comensurarea ei. Compararea cererii i a ofertei conduce la stabilirea deficitului i surplusului de resurse umane, ceea ce determin elaborarea unui program privind disponibilizarea, recalificarea sau recrutarea forei de munc. n cazul unui surplus de for de munc fa de necesarul impus de planul de activitate al societii, se elaboreaz un program de reducere a personalului avnd la baz o serie de criterii ct mai obiective. n cazul unui deficit de for de munc, se analizeaz posibilitatea de acoperire prin fore interne. n situaia n care deficitul nu poate fi acoperit, se apeleaz la recrutarea de personal din afara societii. Managementul resurselor umane este definit ca un complex de msuri conceptuale interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, perfecionarea profesional, stimularea material i moral a acestuia. Recrutarea i formarea personalului sunt activiti permanente pentru asigurarea, completarea i adaptarea efectivului. Alegerea personalului se face n contextul activitii sau al marketingului intern, printr-o propagand a locurilor de munc vacante, stimularea unei competiii benefice pentru ocuparea lor n condiiile de calitate i performan, cele mai avantajoase pentru firm, innd seama de nevoia la un moment dat i de necesarul previzionat pe baza perspectivelor dezvoltrii, pe baza cunoaterii tendinelor de micare a acestuia, pornind de la personalul existent. Cadrele care realizeaz selecia trebuie s aibe capacitatea, experiena i intuiia de a determina comportamentul posibil al potenialului angajat, folosind metodele de selecie cele mai riguroase posibile.

Pagina 23 din 101

Recrutarea personalului se realizeaz de ctre compartimentul de specialitate i urmrete atragerea de ctre societate a resurselor de munc neocupate existente n societate, n vederea acoperirii necesarului de personal; aceasta se realizeaz astfel nct s asigure n timp util categoriile de salariai necesare realizrii obiectivelor stabilite. Concepia privind recrutarea salariailor are n vedere urmtoarele cerine: asigurarea societii cu salariai att sub aspect cantitativ ct i calitativ; urmrirea realizrii unui raport relaional ntre diferitele categorii de salariai; respectarea prevederilor legale n acest domeniu. Recrutarea salariailor se poate realiza prin mai multe modaliti: prin repartizarea de ctre uniti de nvmnt, prin recrutare cu ajutorul unor firme specializate sau prin recrutarea direct de ctre societate, utilizndu-se diverse procedee. Ocuparea unui post impune identificarea persoanelor potrivite s ocupe sau s se perfecioneze pentru postul respectiv i s posede cunotine i trsturi adecvate perfecionrii respective. Managementul resurselor umane trebuie s-i asume responsabilitatea unei preocupri constante pentru calitatea i performana acestor specialiti i manageri, care trebuie s stpneasc metode, tehnici i instrumente care favorizeaz schimbarea i implementarea sistemului de asigurare a calitii.7 Salariatul, nou angajat, va fi instruit i testat cu privire la riscurile ce le presupune noul loc de munc i normele de protecie a muncii, pe care este obligat s le cunoasc i s le respecte. Integrarea noilor angajai n structurile societii constituie un obiectiv prioritar privind gestiunea resurselor umane, att n ceea ce privete persoana n cauz ct i obiectivele societii. Privind persoana nou angajat, scopul integrrii const n: facilitarea parcurgerii stadiului iniial, cnd totul pare strin, nefamiliar i nou; obinerea unor rezultate efective n activitate ntr-un timp ct mai scurt. Privind societatea, obiectivul integrrii noului angajat este: crearea unei atitudini favorabile fa de societate, astfel nct s fie dornic s rmn n cadrul ei; eliminarea postului vacant; eliminarea suspiciunilor, barierelor de comunicare i izolarea n raporturile cu ceilali mambrii ai societii.

Eugen, Burdus, Op. Cit., pag. 165.

Pagina 24 din 101

eful compartimentului i prezint noului venit, n linii generale, locul i rolul compartimentului n cadrul structurii, precum i importana muncii care urmeaz a fi desfurat n cadrul acestuia prin postul selectat i deja ocupat. Spre o mai deplin edificare i pune la dispoziie atribuiile compartimentului i fia postului spre a fi studiate n zilele care urmeaz. S.C. SAMRIC S.A. are 5 acionari i un personal format din 150 de angajai. Numrul de salariai reprezint att angajaii din seciile de producie, comercializare, vnzare, desfacere, ct i persoanele ncadrate n funcii de conducere. Necesarul de personal se stabilete n funcie de: natura operaiilor de efectuat i problemele care se pot pune; volumul de activiti i coninutul acestora pe domenii; modul de organizare a activitii pe specificul ei; gradul de folosire prevzut n diversele activiti; productivitate care s menin personalul conectat la problemele firmei, dar care s-i permit fundamentarea deciziilor prin diversificarea cererii i a cadrului de desfurare a prestaiilor. n organizarea acestei activiti, este necesar ca managerul s asigure n permanen un echilibru ntre interesele salariailor, obiectivele i rezultatele societii. n practic, toate aceste funciuni se afl ntr-o strns interdependen, se ntreptrund i se completeaz reciproc, formnd sistemul organizrii procesuale a societii8. Salariile n cadrul unitii S.C. SAMRIC S.A. sunt stabilite prin negocieri directe ntre salariai i conducerea unitii, la ncheierea contractelor de munc individuale. Plata salariilor se face de comun acord, de dou ori pe lun. I.2.3. Structura operaional sau de producie Structura operaional reprezint acea component a structurii organizatorice definit prin numrul i componena unitilor de producie, prin mrimea i modul amplasrii spaiale a acestora, prin modul de organizare intern, precum i prin relaiile de cooperare ce se stabilesc ntre acestea n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al societii. Verigile structurale ce pot fi integrate ntr-o structur de producie i concepie sunt: uzine, fabrici, exploatri i alte uniti similare fr personalitate juridic; secii de producie,

Eugen, Burdus, Op. Cit., pag. 166.

Pagina 25 din 101

de service, ateliere de producie i proiectare, laboratoare de control i cercetare, locuri de munc. Veriga structural de baz a societii S.C. SAMRIC S.A. o constituie secia de producie. Ea reprezint o unitate de producie bine determinat sub aspect administrativ, n cadrul creia se execut, fie un produs sau o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic. Pentru constituirea unei secii este necesar ca volumul de munc s necesite un anumit numr de ateliere de producie sau formaii de lucru, pe baza unor norme de structur prestabilite. n funcie de rolul pe care l au n procesul de fabricaie a produselor incluse n programul de producie, seciile din cadrul societii S.C. SAMRIC S.A. sunt de trei tipuri : Secii de baz; Secii auxiliare; Secii de servire. n seciile de baz se desfoar acele procese n urma crora rezult produsele de baz, incluse n programul de producie al societii i care dau profilul acestuia. Seciile de baz sunt organizate pe baza : principiului obiectului de fabricat, cnd n cadrul lor se execut un produs sau o parte component a acestuia, sau pe baza principiului tehnologic, cnd n cadrul seciei se desfoar numai o faz sau un stadiu al procesului tehnologic. n cel de-al doilea caz, n funcie de faza din procesul tehnologic pentru care sunt specializate, seciile de producie pot fi : prelucrtoare, de montaj-finisaj, probe i ncercri. Seciile auxiliare se caracterizeaz prin faptul c n cadrul lor se execut procese de producie auxiliare produciei de baz din societatea comercial respectiv, procese care prin executarea de produse, lucrri sau servicii, ajut ns la realizarea n bune condiii a produselor ce dau profilul unitii. Seciile de servire execut lucrri, servicii sau activiti necesare seciilor de baz sau auxiliare, Din rndul lor fac parte depozitele i magaziile societii (de materii prime, materiale, produse finite). Societatea S.C. SAMRIC S.A. dispune i de ateliere de producie. Acestea reprezint uniti de producie ce se pot constitui independent, sau n cadrul unei secii de producie. Atelierul reunete mai multe locuri de munc n care, fie c se execut aceeai

Pagina 26 din 101

operaie tehnologic, fie c se efectueaz un ciclu de operaii tehnologice necesare obinerii unui produs.

I.2.4. Relaiile cu furnizorii i relaiile cu beneficiarii Relaiile care se stabilesc ntre unitile productoare i cele comerciale constituie o necesitate obiectiv pentru ndeplinirea programelor de producie ale unitilor productoare, ct i a celor de achiziionare i vnzare a mrfurilor ce revin societilor comerciale. Raporturile comerului cu furnizorii si de mrfuri fac parte din sfera cea mai larg a relaiilor economice din cadrul economiei naionale. Ele oglindesc responsabilitile specifice ale celor doi factori (productor, comer) fa de obligaia de satisfacere a nevoilor consumatorilor, mbrcnd forme diferite. n patrimoniul S.C. SAMRIC S.A. materiile prime i materialele reprezint elementul cu cea mai mare pondere (cantitativ) i sunt evideniate direct n contabilitate, permind cunoaterea la timp i cu exactitate a stocurilor pe articole i culori. Derularea operaiilor de cumprare a materiilor prime i materialelor pentru activitatea curent a societii se efectueaz dup o selecie a furnizorilor, n funcie de o serie de parametri, cum sunt: preurile i tarifele practicate, termene de livrare sau condiiile de plat. Furnizorii societii asigur resursele necesare desfurrii normale a activitii economice. Sunt reprezentai prin diferite firme sau persoane particulare care pe baza relaiilor de vnzare-cumprare pun la dispoziia societii cele necesare (a, nasturi, ambalaje, piese de schimb, bunuri stocabile, dar i bunuri nestocabile i servicii cum sunt energia electric i ap, lucrri i servicii executate de teri). S.C. SAMRIC S.A. procur utilaje din import din tri ca: Germania, Italia, i materii prime i materiale de la furnizori din ar cum sunt: Borangicul, Suveica, Carpatin Braov. Un loc aparte l au relaiile cu furnizorii de personal, reprezentai prin uniti de nvmnt, oficiile forei de munc, precum i societi particulare care au ca obiect de activitate plasarea forei de munc disponibile. Gestionarea furnizorilor i a materialelor are n vedere urmtoarele : realizarea unor relaii ntre furnizori, corespunztor strategiilor i planurilor proprii; managementul s asigure o conducere efectiv a seleciei furnizorilor ;

Pagina 27 din 101

asigurarea unor preocupri susinute pentru mbuntirea continu a lanului de aprovizionare. Cele mai importante persoane cu care societatea intr n contact sunt clienii, deoarece alctuiesc piaa de desfacere a serviciilor i produselor. Clienii pot fi consumatorii, angrositii, detailitii, ageniile internaionale. n cadrul raporturilor sale cu productorii, comerul reprezint instrumentul de apropiere ntre producie i consum. Comerul internaional reprezint un factor principal al progresului economic, un instrument important de comunicare i de schimb a valorilor materiale i spirituale ntre diferite ri. Prin realizarea schimburilor internaionale de mrfuri se asigur dezvoltarea unor sectoare economice importante din domeniul produciei materiale n vederea satisfacerii nevoilor populaiei, ridicarea condiiilor de via ale acesteia. n cadrul legturilor comerului cu partenerii externi, un loc important l ocup operaiunile comerciale de vnzare-cumprare (import-export). Pentru realizarea unui export competitiv se impune din partea productorilor i comerului prospectarea continu a conjuncturii economice externe, cunoaterea temeinic a tendinelor noi ce se manifest pe piaa mondial, pentru ca, pe aceast baz, s se organizeze n mod corespunztor din punct de vedere structural, producia destinat exportului.9 S.C. SAMRIC S.A. are relaii comerciale stabile cu firme de renume mondial din ri ca : Anglia, Germania, Italia, Danemarca, Grecia. Produsele societii se desfac ntr-un procent de 10% pe piaa intern i de 90% la export. Societatea nu prezint clieni insolvabili. n Romnia, producia i vnzarea se afl ntr-o permanent cretere. S-au format centre de producie moderne, capabile s satisfac cerinele consumatorilor. n ultima perioad, industria textil s-a afirmat ca o ramur economic ce poate aduce o contribuie deosebit la dezvoltarea economiei de ansamblu a Romniei. I.3. PLANUL DE AFACERI AL S.C. SAMRIC S.A.

I.3.1. Scopul i obiectivele planului de afaceri

Frsina, Ptru, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pag. 122.

Pagina 28 din 101

Prezentul studiu de fezabilitate este elaborat n conformitate cu cerinele Bncii Comerciale Romne coninutul orientativ al unui studiu de fezabilitate Direcia de Evaluare. Scopul studiului este acela de a se constitui ntr-un material documentat i riguros, care s ateste bonitatea S.C. SAMRIC S.A. Bucureti, n calitate de debitor fa de Banca Comercial Romn. Creditul solicitat, n sum de 400.000 EURO, este destinat achiziionrii unui echipament tehnologic, deci este un credit investiional. Achiziionarea i instalarea echipamentului tehnologic va avea ca rezultat modernizarea liniei de gravur n cadrul activitii de imprimare a esturilor. n prezent, procesul de producie n cadrul acestei linii tehnologice este executat n proporie de 90% manual. Efectele eseniale ale liniei tehnologice noi vor fi : modernizarea procesului de producie; sporirea capacitilor de producie existente; reducerea substanial a timpului de gravur; reducerea costului de producie. Achiziionarea utilajului este preconizat la nceputul lunii ianuarie 2008. Transportul, montajul i efectuarea probelor sunt estimate a dura 6 luni de zile. Punerea efectiv n funciune a utilajului va avea loc n luna iunie 2008.

I.3.2. Planul de finanare a investiiei Valoarea total a investiiei este apreciat la suma de 510.000 EURO, sum stipulat, de altfel, i n minuta ncheiat cu furnizorul. Aceast sum include valoarea utilajului, precum i cheltuielile de ambalare, transport i instalare. Din cei 510.000 EURO, S.C. SAMRIC S.A. va acoperi din resurse proprii 110.000 EURO, iar pentru suma de 400.000 EURO se solicit creditul BCR, credit pentru obinerea cruia a fost elaborat prezentul studiu. Condiiile solicitate de ctre firm pentru acest credit sunt urmtoarele : acordarea creditului n luna ianuarie 2008; perioada de graie 6 luni; durata total a creditului 42 de luni, respectiv perioada ianuarie 2008 - iunie 2011;

Pagina 29 din 101

rambursarea creditului ncepnd cu data de 25.08.2008, efectundu-se periodic la 3 luni; rata dobnzii 9%; n total vor fi efectuate 12 trane de rambursare, din care primele 6 (respectiv n perioada 25.08.2008 25.11.2009 tranele vor fi n cuantum de 20.000 EURO, urmtoarele 2 trane 25.02.2010 i 25.05.2010 vor fi n cuantum de 30.000 EURO, urmnd ca ultimele 4 trane, de la 25.08.2010 pn la 25.06.2011 s fie n cuantum de 55.000 EURO fiecare. Ealonarea plilor pentru investiie este prezentat n anexa 2,iar proiectarea surselor pentru investiii i utilizarea acestora este prezentat n anexa 3.

I.3.3. Analiza comercial

PRODUSELE OFERITE Principalele produse realizate de ntreprindere sunt: estur 100% bumbac, albit, vopsit sau imprimat. Principalele esturi de acest fel sunt: ifon, crepon, saten, flanel. Articole confecionate din estur de bumbac 100% : lenjerii de pat, fee de mas i erveele de diferite dimensiuni. Din aceste esturi este realizat o gam variat de articole confecionate, avnd drept caracteristici definitorii urmtoarele : calitate deosebit att a esturilor, ct i a articolelor confecionate, fapt ce confer un grad ridicat de competitivitate tehnic; sunt realizate conform standardelor interne i internaionale; sunt realizate la preuri competitive, ca urmare a faptului c managementul ntreprinderii urmrete permanent sporirea eficienei activitii economice i de producie; pentru esturile i confeciile imprimate diversificarea i realizarea unor desene ct mai atrgtoare i sugestive este efectuat n timpi foarte scuri, obinndu-se astfel, o adaptare permanent la cerinele pieei; Managementul ntreprinderii a manifestat i manifest n timp o permanent preocupare de studiere a cerinelor pieei i, n acelai timp, de adaptare a produciei la aceste cerine. Ani buni ntreprinderea a rspuns cu promtitudine comenzilor interne i externe, livrnd beneficiarilor, chiar i la termene foarte mici, produse competitive din punct de

Pagina 30 din 101

vedere tehnic-calitativ, dar i din punct de vedere economic, preurile practicate fiind avantajoase i pentru beneficiari. Competitivitatea mai poate fi evideniat i prin larga gam sortimental a produselor realizate.10 Pe plan intern, societatea reprezint un leader ntre productorii din aceast bran, producia sa asigurnd ntr-o mare msur satisfacerea unui segment destul de mare al cererii interne de produse textile. Pe piaa intern sunt reprezentai de ntreprinderi care produc articole de cas, iar pe piaa extern sunt reprezentai de firme din : Anglia, Italia, Grecia, Germania, Danemarca, Rusia. n ceea ce privete competitivitatea extern, ntreprinderea reuete s se menin pe pia n special, datorit urmtoarelor aspecte : cunoaterea permanent a cerinelor clienilor stabili ai ntreprinderii, dar i prin iniierea unor aciuni care au drept scop identificarea de noi clieni; n funcie de cerinele tot mai variate i exigente ale clienilor, ntreprinderea reuete o satisfacere ct mai prompt i n concordan cu aceste cerine; preurile reprezint, alturi de aspectele calitative ale produselor, un element de atractivitate pentru beneficiari.

MANAGEMENTUL COMERCIAL Activitatea comercial este organizat, n principal, n cadrul serviciilor Aprovizionare i respectiv Desfacere, marketing. n total, n cadrul acestor servicii se estimeaz utilizarea a circa 33 de angajai, din care 26 de muncitori i, respectiv, 7 salariai TESA. Aceste servicii sunt coordonate nemijlocit de ctre directorul economic, activitatea lor implicnd i colaborarea permanent cu celelalte servicii administrative ale ntreprinderii. De asemenea, n activitatea comercial sunt implicate Departamentul import-export i Birou vam, compartimente n cadrul crora activitatea se apreciaz a fi asigurat de ctre 8 salariai TESA subordonai nemijlocit directorului executiv pe probleme de producie. Avnd n vedere perspectivele preconizate de ctre ntreprindere privind volumul produciei i al desfacerii, evident rolul acestor compartimente va fi acela de a se adapta permanent la condiiile nou aprute.11

10 11

Paul, tefnescu, Bazele marketingului, Ed. Tipolaex, Bucureti, 2005, pag. 82. Eugen, Burdu, Managementul schimbrii, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pag. 102.

Pagina 31 din 101

PROMOVAREA I DISTRIBUIA PRODUSELOR Promovarea produselor, att pe piaa intern, ct mai ales pe piaa extern, se realizeaz prin participarea consecvent la trguri i expoziii. De asemenea, produsele sunt promovate prin intermediul unor pliante distribuite unitilor ce comercializeaz produsele firmei. Pe piaa intern produsele sunt distribuite n mod direct prin magazinul propriu i prin lanul de magazine Bila, Metro, Carrefour. n mod indirect prin intermediul altei firme, produsele sunt distribuite ctre celelalte lanuri de mari magazine. Pe piaa extern, produsele sunt distribuite n mod direct ctre o firm austriac i, de asemenea, ctre beneficiari din Germania, Italia, Rusia.

STRATEGIA ACTIVITII VIITOARE Strategia imediat i de perspectiv a societii se definete prin urmtoarele obiective : continuarea consecvent a modernizrii proceselor de producie ca urmare a unui program investiional preconizat pn n anul 2014; meninerea, lrgirea i consolidarea poziiri ntreprinderii pe piaa extern i intern; respectarea legislaiei romneti i a celei a Uniunii Europene, att n ceea ce privete standardele de calitate, ct i n ceea ce privete protecia mediului. Principalele msuri preconizate sunt: continua perfecionare a personalului prin cursuri de calificare, ridicare a calificrii, prin cursuri de recalificare pentru muncitorii direct productivi, dar i perfecionarea personalului tehnico-economic prin participarea la forme specifice de perfecionare; implementarea unor sisteme informatice pentru urmrirea operativ a produciei i a altor activiti, n special cele legate de sistemele de gestiune a resurselor materiale i umane; meninerea, n continuare a procesului de creditare cu BCR n vederea acoperirii deficitelor fluxului net de capital, dar cu meniunea c pe msura sporirii posibilitilor de autofinanare a proiectelor de investiii se urmrete reducerea gradului de dependen n ceea ce privete cuantumul creditelor acordate. Att investiia preconizat, ct i obiectivele viitoare nu vor produce modificri notabile n privina actualului management organizaional i de producie. Poate fi anticipat
Pagina 32 din 101

o cretere cantitativ a departamentului informatic, a activitilor privind protecia mediului, dar mai ales a serviciilor de import-export i a biroului de vam. Managerul general al societii este inginer n domeniu, om cu o vechime de peste 30 de ani n ntreprindere, un om care a parcurs toate treptele afirmrii de la inginer stagiar la manager general. Este, deci, o persoan care cunoate n toate detaliile problemele tehnice, de producie, economice i pe cele sociale, probleme cu care ntreprinderea s-a confruntat pe parcursul a trei decenii. Directorul Economic a reuit pe parcursul anilor s stpneasc temeinic mecanismele i procesele economice specifice ntreprinderii. Faptul c din punct de vedere contabil, ntreprinderea s-a adaptat noilor standarde impuse de Uniunea European, atest capacitatea managerial a domniei sale.

I.3.4. Analiza economico-financiar

Pentru efectuarea acestei analize au fost utilizate nivelurile indicatorilor de venituri, cheltuieli i de profit / pierdere coninute n documentele de rezultate financiare, ncheiate trimestrial, bilanurile i balanele de verificare. Menionez c n aceste documente nivelurile indicatorilor sunt exprimate n preuri curente. Pentru a asigura comparabilitatea datelor am recalculat aceti indicatori pentru anii 2006 i 2007 (estimat) n preurile anului 2005, considerat ca baz de referin.

CALCULUL INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI: Indicatori de solvabilitate i lichiditate : Rata solvabilitii generale Capital propriu Rata lichiditii curente Datorii circulante Rata lichiditii imediate Datorii curente n tabelul 1 sunt prezentate nivelurile acestora pentru anii 2005, 2006 i respectiv estimrile pentru 2007, precum i modificrile relative fa de anul 2005.
Pagina 33 din 101

RSG = Credite peste 1 an x 100

RLC = Active circulante

RLI = Active circulante Stocuri

Privind rata solvabilitii generale, observm variaii semnificative n anul 2006, iar n anul 2007 se va nregistra o cretere i aceasta ca urmare a angajrii unor credite pentru procesul investiional. Tabel 1 Indicatori Rata solvabilitii generale (%) Rata lichiditii curente Rata lichiditii imediate 0,5 0,18 0,48 0,19 0,49 0,27 96,00 105,56 98,00 150 Niveluri n 2005 26,50 2006 5,84 2007 23,67 Indice (%) 03/2005 22,04 04/2005 89,32

Referitor la rata lichiditii curente, nivelurile indicatorului sunt deosebit de reduse, mai mult dect att ele sunt n scdere de la un an la altul, ceea ce nu constituie un aspect pozitiv. Pentru rata lichiditii imediate concluziile sunt pozitive, deoarece se nregistreaz o cretere a indicatorului, reflectnd o posibilitate sporit de lichidare imediat a datoriilor pe termen scurt.

Indicatori de echilibru financiar : n tabelul 2 sunt prezentate elementele necesare determinrii indicatorilor : fond de rulment, necesarul de fond de rulment i trezoreria. Tabel 2. (mii lei) 2005 2006 2007

Indicatori Active circulante Datorii pe termen scurt Fond de rulment Necesar de fond de rulment Trezoreria 50.332.491 7.981.299 - 27.881.760 47.270.433 86.801.282 - 39.530.849 - 89.863.340 48.948.725 103.124.970 - 54.176.245 - 62.157.544 63.132.866 128.064.431 - 64.931.565 - 37.049.805

Evoluia fondului de rulment semnific o stare negativ, deoarece discrepana dintre activele curente i pasivele curente ale ntreprinderii se accentueaz de la un an la altul. Aceast constatare trebuie s constituie un semnal pentru activitatea managerial, deoarece

Pagina 34 din 101

accentuarea pe termen lung a soldului negativ al fondului de rulment poate s se concretizeze ntr-un dezechilibru financiar. Evoluia necesarului de fond de rulment nregistreaz o tendin de diminuare, ceea ce corelat cu evoluia fondului de rulment a determinat o continu diminuare a trezoreriei.

Indicatori de rentabilitate : Marja profitului = Profit net x 100 Cifra de afaceri Rata rentabilitii economice = Profit brut x 100 Capital permanent Rata rentabilitii financiare = Profit din exploatare + Rezultat financiar x 100 Capitaluri proprii Rata valorii adugate = Valoarea adugat x 100 Cifra de afaceri Dup calcularea acestor indicatori se trag urmtoarele concluzii (Anexa 4) : marja profitului nregistreaz o cretere fa de nivelul din anul 2005 de peste 4,8 ori n 2006, iar n 2007 creterea va fi de peste 6 ori, aceasta semnificnd faptul c n timp ce n anul 2005 la 1.000 lei cifr de afaceri, profitul net era de 4,12 lei, n anul 2006 profitul net ce revine la 1.000 lei cifr de afaceri a fost de 19,90 lei, pentru ca n anul 2007 profitul net ce va reveni la 1.000 lei cifr de afaceri va fi de peste 25 lei; aceste niveluri reflect o cretere semnificativ a profitului net, att ca pondere n cifra de afaceri, ct i ca mas a profitului net; de la un an la altul capitalul permanent al societii crete, dar eficiena utilizrii sale reflectat prin rata rentabilitii economice nregistreaz ritmuri mult mai ridicate, nivelurile nregistrate de acest indicator confirm eficiena procesului investiional; foarte apropiat de nivelul ratei rentabilitii economice este i creterea nregistrat de rata rentabilitii financiare; dei rata valorii adugate este indicatorul de eficien care nregistreaz ritmuri de cretere mai sczute n raport cu ritmurile celorlali indicatori de eficien, totui procentele de peste 11% (2006), respectiv peste 19% (estimat n 2007) reprezint niveluri semnificative.
Pagina 35 din 101

EVALUAREA ACTIVITII VIITOARE n determinarea nivelurilor indicatorilor de solvabilitate i lichiditate, gestiune i rentabilitate am luat n considerare Metodologia orientativ a BCR (tabel 3). Tabel 3 Indicatori DE SOLVABILITATE (%) Rata solvabilitii generale Rata de acoperire a serviciului datoriei DE LICHIDITATE (%) Rata lichiditii curente Rata lichiditii rapide DE GESTIUNE (zile) Durata medie de stocare Durata medie de imobilizare a activelor fixe Durata medie de achitare a datoriilor pe termen scurt Putem trage concluzia c toi indicatorii de rentabilitate nregistreaz creteri importante de la o perioad la alta, ceea ce reflect un aspect pozitiv al activitii ntreprinderii. Foarte apropiat de nivelul ratei rentabilitii economice este i creterea nregistrat de rata rentabilitii financiare. De la un an la altul capitalul permanent al societii crete, dar eficiena utilizrii sale reflectat prin rata rentabilitii economice nregistreaz ritmuri mult mai ridicate, nivelurile nregistrate de acest indicator confirm eficiena procesului investiional. Elementele necesare calculului indicatorilor de rentabilitate i evoluia acestora este prezentat n anexa 4, iar proiecia bilanurilor simplificate este redat n anexa 5. 148,2 158,3 166,9 141,8 149,2 177,4 51,0 44,8 60,0 48,24 54,3 52,6 27,8 5,1 38,4 8,4 58,1 16,0 79,9 21,6 94,7 27,1 92,4 28,0 11,6 24,5 11,1 20,4 7,2 50,6 5,7 26,7 5,5 28,0 4,6 32,7 2005 2006 2007 2008 2009 2010

257,6 254,8 359,6 270,6 284,3 302,7

CAPITOLUL II

Pagina 36 din 101

MOTIVAREA ECONOMICE

PERSONALULUI,

SURS

PRINCIPAL

CRETERII

II.1. ROLUL FACTORULUI UMAN N CADRUL FIRMEI Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri. Principalele elemente care pot demonstra acest lucru sunt urmtoarele: Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. De fapt, firma reprezint celula economic de baz a societii n care se creeaz de ctre oameni, produse i servicii. Resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi, este apanajul exclusiv al omului. Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depind ntr-o msur hotrtoare de resurse umane. Practica activitii economice relev nu puine situaii cnd ntreprinderi nzestrate la fel tehnico-financiar i informaional sau au niveluri foarte apropiate, obin performane diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a resurselor materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistematic a firmei implic abordarea resurselor umane n strns interdependen cu celelalte resurse pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al ntreprinderii ce condiioneaz dezvoltarea sa profitabil. Calitatea forei de munc este esenial pentru succesul oricrei organizaii, att n domenii de vrf ct i n domeniile mai puin tehnologizate. Nu numai organizaiile sunt interesate de resursele umane, ci i societatea pe ansamblu. Eficacitatea resurselor umane influeneaz avuia naional, succesul unei ri n concurena internaional, programele speciale care pot fi finanate de comuniti. Participarea reprezint principalul mod de obinere a veniturilor n ara noastr. Activitile desfurate de firme n domeniul resurselor umane au un impact deosebit ns asupra forei de
Pagina 37 din 101

munc, afectnd majoritatea populaiei unei ri, din punct de vedere psihologic, financiar i profesional. n ultima perioad, competiia intens, att pe plan local ct i la nivel global, a condus la o accentuare puternic a problematicii calitii produselor i serviciilor. Identificarea corect a nevoilor consumatorilor i satisfacerea lor n mod corespunztor sunt acum considerate acum avantaje competitive cheie. Pentru a obine aceste avantaje, multe organizaii au nceput s urmreasc managementul calitii totale, o ncercare sistematic de a realiza mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor oferite. Obinerea calitii necesit un grad nalt de implicare i angajament, utilizarea integral a disponibilitilor fizice i intelectuale a salariailor, obiective ce pot fi atinse printr-o motivare corespunztoare.12

II.2. CONCEPTUL DE MOTIVARE

MOTIVAREA reprezint o component major a managerului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Activitatea unui manager poate fi indus cu succes dac acesta nelege bine rolul pe care l joac motivaia n activitatea subordonailor. Motivarea individului pentru munc se limita n trecut la executarea foarte precis a ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de munc, ceea ce-i permitea s-i ctige existena i s-i ntrein familia. n prezent, n cadrul ntreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificil o definiie simpl, unanim acceptat. Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic ce se produce n fiina uman ori de cte ori apare o nevoie. Pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic. Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Motivarea este un proces intern, i nu un imperativ care poate fi impus din exterior.

12

Ovidiu, Nicolescu, Op. Cit., pag. 162.

Pagina 38 din 101

Motivarea exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, intenii, afecte, idealuri, care justific realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini, fiind o lege fundamental n psihologie. Nu sunt necesare demonstraii pentru a dovedi c nimic nu intr n contiin dac aceasta nu este animat de un oarecare interes, dac lipsete motivaia. Actele de conduit nu se produc niciodat mecanic, gratuit. Variabila motivaional explic de ce se produc anumite manifestri psihice i constituie fundamentul comportamentelor i activitilor pe care le presteaz indivizii. Motivarea pune problema manevrrii comportamentului, determinrii conduitei umane prin utilizarea factorilor motivaionali, n direcia necesar nfptuirii unei aciuni. Motivarea muncii unui individ se bazeaz pe certitudinea c el va obine, executnd o munc n condiiile date, satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Aadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi, contientizate de individ ca scopuri. Sarcina managerului este de a identifica i activa nevoile salariailor, de a le dirija ctre o munc performant. Pentru ca un manager s poat schimba sau ameliora comportamentul n munc al subordonailor, motivndu-i inteligent, trebuie mai nti s identifice nevoile acestora. Acest lucru nu este simplu de obinut. Oamenii sunt diferii, urmresc scopuri diferite i se comport diferit n aciunile pentru atingerea acestor scopuri. Muli manageri au descoperit, c nu pot folosi aceleai tehnici de conducere cu toi subalternii. Ceea ce este acceptat de unul, poate fi respins de altul. O bun motivare este aceea care asigur corelarea satisfacerii nevoilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Iar forma superioar a motivaiei se produce atunci cnd activitatea, rolul profesional, devin ele nsi o necesitate. Cnd nu sunt satisfcute nevoile oamenilor, apare demotivaia, materializat cel mai frecvent n frustare, care afecteaz sensibil comportamentul, genernd: apatie i indiferen fa de munc; nerespectarea orarului de munc i absenteism; exagerarea dificultilor ntlnite n diverse probleme, dispute i reclamaii; lips de cooperare n rezolvarea problemelor; calitate necorespunztoare a produselor; indispoziie; inflexibilitate; rezisten nejustificat la schimbri. Toate acestea indic faptul c lucrurile nu merg cum trebuie. n acest caz obiectivul managerului este acela de a mpiedica apariia frustrii. Cnd acesta apare totui, cel mai adesea se iau msuri de mbuntire a comportamentului, dei acesta nu reprezint dect un simptom i nu cauza frustrii. Problema este de a ti de ce comportamentul celui n cauz s-a
Pagina 39 din 101

nrutit. Pentru a afla rspunsul, conductorul trebuie s descopere care sunt nevoile nesatisfcute ale subalternului. Pentru nelegerea corect a sensului motivrii, managerul trebuie s cunoasc trei lucruri eseniale : Pentru a motiva personalul nu exist mijloace formale i nici reete universal valabile. Fiecare individ are viaa sa proprie, nevoi i obiective personale, pe care nimeni nu le poate pune spontan n armonie cu scopurile productive ale ntreprinderii. Nu poi motiva, n mod direct, pe nimeni. Toate motivrile sunt auto-motivri. Sarcina principal a managementului va fi de a crea un mediu n care oamenii s se motiveze singuri, pentru a-i schimba modul de a gndi i comportamentul n cadrul postului ocupat de la trebuie s la vreau s. Nevoile oamenilor sunt factori motivatori foarte buni. Evident, managerul va trebui s depun un anumit efort pentru a le afla, dar dac va descoperi ceea ce angajaii si vor, atunci i va putea face s munceasc temeinic, ntruct oamenii muncesc mult mai bine dac tiu c prin munc vor obine satisfacerea nevoilor sau dezideratelor ce-i anim. Motivarea individual este unul din elementele cheie ale reuitei ntreprinderilor. Confruntate cu probleme concrete, care le impulsioneaz spre experimentri nencetate, ntreprinderile au neles treptat importana motivrii, evalund efectele negative ale lipsei de motivare.

Antrenarea personalului a devenit astzi una din prioriti pentru multe ntreprinderi, deoarece ele o consider o prghie a performanei. Iar una din sarcinile primordiale ale managerului este s utilizeze cu pricepere i discernmnt aceast prghie. Dac privim motivaia din punct de vedere al concepiei manageriale putem deosebi dou accepiuni majore ale acesteia : Motivarea n sens restrns se bazeaz pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic nc mai predomin, att n teorie, ct i n practica managerial mondial. Acest tip de motivare const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.

Pagina 40 din 101

Motivarea n sens larg, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care de regul, se au n vedere, sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, comunitatea local. Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia managerial i economic promovat n cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepii, combinate cu diversitatea extrem a personalului i a situaiilor manageriale din organizaii, i gsete reflectarea n eterogenitatea pronunat a concepiilor i practicilor manageriale.

II.3. CARACTERISTICILE DE BAZ ALE MOTIVRII

Din perspectiva unei organizaii, atunci cnd spunem despre o persoan c este motivat nelegem de obicei, c acea persoan muncete din greu, persevereaz n munc i i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate pozitive. Din conceptul, potrivit cruia motivarea este msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind cteva caracteristici de baz ale motivaiei: Efortul Primul aspect al motivaiei este fora comportamentului legat de munc al persoanei, sau cantitatea de efort de care dispune persoana n timpul muncii. n mod clar, acest lucru implic activiti diverse n locuri de munc diverse. Perseverena A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o dovedesc indivizii atunci cnd depun efortul pentru a-i realiza sarcinile de munc. Direcia Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un individ. De egal importan este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristic a motivrii este direcia comportamentului legat de munc al persoanei. Deci motivaia nseamn s lucrezi inteligent, nu numai s lucrezi din greu. Obiective Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Avnd n vedere realizarea obiectivelor organizaiei, am presupus c oamenii motivai acioneaz n acest scop. O productivitate nalt, o atenie bun sau decizii creative ar putea fi incluse n scopurile angajatului.
Pagina 41 din 101

Desigur, salariaii pot fi motivai de scopuri care sunt contrare celor ale organizaiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul i frauda. n aceste cazuri el i dirijeaz eforturile persistente n direcii care nu sunt deloc funcionale pentru organizaie.13

II.4. ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI

Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. innd cont de poliedrul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel : Rolul managementului este cel mai direct i const, n esen, n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea i controlevaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanial asupra caracteristicilor i funcionalitii ansamblului sistemului managerial i organizaiei. Calitatea deciziilor, operaionalizarea metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale i efectele generale, acurateea i flexibilitatea subiectului informaional, ca i funcionalitatea modalitilor organizatorice din firm, sunt nemijlocit condiionate de motivarea personalului. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz firma i performanele sale. Dat fiind faptul c prin motivare se pun n micare abilitile i energia personalului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale pe plan organizaional sunt deosebit de puternice. Coninutul i modalitile de motivare utilizate ntr-o firm contribuie ntr-o msur semnificativ la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaionale. Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din firm, a evoluiei sale, de motivare exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai intens bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraii i ateptrilor salariailor, innd cont de potenialul i efortul depus de ei, firete conjugate cu interesele, obiectivele i cerinele firmei, cu att personalul su este mai eficient sau este mai

13

Ovidiu, Nicolescu, Op. Cit., pag. 246.

Pagina 42 din 101

satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se dezvolt i mai rapid i mai intens. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice al fiecrei ri, de motivarea ce predomin n fiecare firm ce opereaz pe teritoriul su. Atunci cnd la nivelul firmelor, motivarea este insuficient, rezultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar, se reflect negativ performanele de ansamblu ale rii n cauz. Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psihologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o msur apreciabil prin multiple efecte, majoritatea indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n cadrul societilor comerciale, regiilor autonome i celorlalte organizaii unde populaia i desfoar activitatea. Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. II.5. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii. ncercrile de clasificare ale acestora, n funcie de criteriile diferite, considerate mai importante de autori au dat roade uneori. Singura clasificare pe care o voi analiza este aceea a teoriilor de coninut i a teoriilor de proces.

II.5.1. Teoriile de coninut Teoriile de coninut se concentreaz asupra factorilor interni, specifici ai unei persoane care poate iniia, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu, un salariu atractiv, condiii bune de munc i existena de relaii prieteneti cu colegii sunt factori importani pentru majoritatea oamenilor.

Pagina 43 din 101

Mncarea (nevoia pentru hran) sau dorina de a avea un post sigur (nevoia pentru sigurana locului de munc) sunt de asemenea factori ce influeneaz oamenii i pot genera un set de obiective care vor motiva coportamentul oamenilor. n literatura de specialitate se menioneaz patru teorii de coninut ale motivaiei, ca fiind cele mai importante i anume: teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow; teoria ERD; teoria succesului lui Mc Clelland; teoria biofactorial a lui Herzberg.

II.5.1.1 - Teoria Ierarhiilor lui Maslow Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaie care continu s fie o referin n literatura de specialitate. Maslow susine c fiinele umane au cinci nevoi de baz i c aceste nevoi pot fi ierarhizate n funcie de importana lor, adic de ordinea n care oamenii se strduiesc, n general, s le satisfac. Prima categorie, nevoile fiziologice, se refer la satisfacerea necesitilor de hran, aer, ap, odihn, mbrcminte, adpost ale salariailor, fr de care supravieuirea nu este posibil. A doua categorie de nevoi sunt cele referitoare la securitate i siguran, care se refer la dorina persoanei de a nu tri sub ameninarea unor pericole sau ameninri care-i pot afecta integritatea fizic sau a unor dezastre economice. Nevoile sociale, cea de-a treia categorie de nevoi umane cuprinde dorina de dragoste, compasiune i prietenie. Aceste nevoi reflect dorina unei persoane de a fi acceptat de ctre ali oameni, de ctre grupul de munc din care salariatul face parte. Dup satisfacerea acestor nevoi, comportamentul se ndreapt spre satisfacerea nevoilor de consideraie. Nevoile de consideraie privesc dorina de respect i stim, obinerea aprecierii celor din jur, obinerea unei poziii n organizaie pe msura potenialului i ateptrilor proprii. Nevoile de autorealizare se refer la dorina persoanei de a-i maximiza potenialul de care dispune. Nevoia de autorealizare ocup nivelul cel mai nalt n cadrul ierarhiei lui Maslow. Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional, numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i

Pagina 44 din 101

aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. II.5.1.2 Teoria ERD Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi: teoria ERD. Acest nume provine de la clasificarea n trei categorii a nevoilor: nevoi existeniale, raionale i de dezvoltare. Nevoile existeniale corespund nevoilor fiziologice a lui Maslow, dar i acele nevoi de siguran care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. Acestea includ nevoi de hran, adpost, plat, recompense i securitatea muncii. Nevoile relaionale corespund cu nevoile de asociere ale lui Maslow i cu acele nevoi de stim. Aceste nevoi sunt satisfcute de ctre comunicarea liber i schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membrii ai organizaiei. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de autorealizare ale lui Maslow i acele aspecte din nevoile sale de stim care implic realizarea i responsabilitatea. Clasificarea nevoilor fcut de Alderfer nu difer radical fa de cea a lui Maslow. n plus, Alderfer este de acord cu Maslow n aceea c, pe msur ce nevoile de nivel inferior sunt satisfcute, cerina de a satisface nevoile de nivel superior crete. Teoria ERD nu propune o ierarhie rigid a necesitilor aa nct, o necesitate de rang superior, poate fi satisfcut naintea uneia de rang inferior. Ca urmare a pregtirii i experienei, anumii indivizi pot cuta relaii sau dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nu sunt nc satisfcute. Teoria lui Alderfer consider c dac o nevoie superioar nu este satisfcut, individul va reveni la interesul su n legtur cu o nevoie inferioar. Alderfer mai afirm c toate trei categoriile de nevoi pot fi operaionale n acelai timp. El susine, la fel ca i Maslow, c, cu ct nevoile de existen i nevoile de relaii umane sunt satisfcute mai puin, cu att vor fi dorite mai mult.

II.5.1.3 Teoria realizrii nevoilor lui Mc Clelland Psihologul David Mc Clelland se concentreaz asupra nevoilor ce sunt dezvoltate de oameni pe baza experienei lor de via. Mc Clelland nu a stabilit relaii ierarhice ntre nevoi, precum Maslow i Alderfer. El a afirmat c exist trei nevoi importante: nevoia de realizare, nevoia de asociere i nevoia de putere.

Pagina 45 din 101

Nevoia de realizare vizeaz succesul, aceasta n condiiile n care majoritatea indivizilor vd n organizaie ansa de a rezolva problemele dificile i de a le excela n munc. Persoanele cu astfel de nevoi caut munci dificile, ce dau sentimentul de competen, acestor persoane le place s-i asume responsabilitatea personal pentru rezultate, le place s preia riscurile i s realizeze scopuri moderate, nici uoare, dar nici imposibil de ndeplinit i doresc feed-back-ul asupra rezultatelor. Nevoia de asociere exprim dorina de a stabili i menine relaiile personale, amicale, compatibile. Persoanele cu o astfel de nevoie caut sarcini care le d posibilitatea s interacioneze cu ali indivizi, s lege relaii, s comunice frecvent. Ele prefer evitarea conflictelor i a competenei cu ceilali, uneori arat o puternic conformitate cu dorinele prietenilor lor. Nevoia de putere poate fi alimentat prin sarcini ce asigur anumite oportuniti de a obine puterea. Persoanele cu o astfel de nevoie au o dorin puternic de a-i influena pe ceilali, avnd un impact mare i fcnd impresie. Mc Clelland prezice c oamenii vor fi motivai s caute i s se comporte bine n slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Totui, el arat c nu exist o coresponden unu la unu ntre structura de nevoi a unei persoane i comportamentul su. Nevoile reprezint unul dintre factorii ce determin comportamentul, care este influenat i de obiceiuri, abiliti ca i de ocaziile din mediul nconjurtor. II.5.1.4 Teoria bifactorial a lui Herzberg Friderich Herzberg a elaborat aceast teorie pe baza rezultatelor obinute dintr-o anchet asupra unui grup de ingineri i economiti. Acestora li s-au cerut s-i aminteasc momentele cnd au fost satisfcui n munc i s descrie factorii ce au determinat aceste stri. Factorii care sunt determinani puternici ai satisfaciei n munc se numesc factori motivatori i includ: recunoaterea, motivarea, responsabilitile, realizrile, dezvoltarea proprie i munca nsi. Acetia descriu relaia omului cu munca sa. Lipsa lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Factorii care determin insatisfacia descriu relaia omului cu mediul n care acesta i desfoar activitatea i se numesc factori igienici. Acetia includ politica companiei, asistena tehnic, salariile, condiiile de munc i relaiile interpersonale. Prezena lor la niveluri acceptabile reduce insatisfacia, dar nu conduce neaprat la niveluri ridicate ale motivaiei.
Pagina 46 din 101

Din cele enunate se desprind dou trsturi specifice ale acestei teorii: prima accentueaz faptul c anumii factori conduc la satisfacie, iar alii pot mpiedica insatisfacia, dar nu sunt surse de satisfacie. A doua stabilete c satisfacia i insatisfacia ntr-un post de munc, evoluaeaz discontinuu ntre factorii care produc satisfacie i cei care produc insatisfacie. O persoan poate fi simultan satisfcut i nesatisfcut. Cele patru teorii de coninut ale motivaiei precizeaz conceptele motivaionale de baz cum sunt: nevoile, succesele i motivarea prin utilizarea factorilor igienici. Fiecare teorie poate furniza managerilor nelegerea cauzelor comportamentului uman din diferite puncte de vedere i pe aceast baz s cultive un climat favorabil automotivrii. II.5.2. Teorii de proces ale motivrii Teoriile de proces ncearc s descrie i s analizeze modul n care factorii personali interacioneaz i influeneaz comportamentul. Dou din cele mai cunoscute teorii de proces sunt: teoria ateptrii; teoria echitii. II.5.2.1 Teoria ateptrii Aceast teorie caracterizeaz oamenii ca fiine raionale care se gndesc la ceea ce trebuie s fac pentru a fi rspltii i la ct de mult nseamn recompensa pentru ei. Deciziile individuale se bazeaz pe faptul c un anume tip comportamental poate duce la un rezultat dorit sau necesar. n acest mod se stabilete o relaie ntre decizii i rezultatul dorit, necesar cu referire, la care se pot identifica cel puin trei aspecte: efort, performan, ateptare; performane instrumentalitatea recompensei; valena recompensei. Teoria ateptrii poate prezice cu acuratee efortul muncii unei persoane, nivelul mulumirilor i performanelor dar numai dac intr n discuie valori juste. Aceast teorie funcioneaz i d rezultate n motivaie, n contextul unor condiii de ctre cadrele de conducere dintr-o organizaie: definirea clar a obiectivelor i a efortului suficient necesar pentru a le atinge; rspltirea angajatului care obine performane ridicate, respectarea promisiunilor; evitarea strilor conflictuale i dezvoltarea de relaii umane pozitive;
Pagina 47 din 101

variaiile manifestate la nivelul rezultatelor sau recompenselor s fie suficient de mari pentru a motiva semnificativ comportamentul angajailor. II.5.2.2 Teoria echitii Elaborat de J.S. Adams, teoria echitii introduce conceptul de echitate i se orienteaz ctre sentimentul angajailor privind corectitudinea cu care sunt tratai, comparativ cu tratamentul aplicat altora. Astfel, teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care leau fcut n munc i recompensele pe care le obin cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exist un schimb corect de organizaie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile nu sunt egale, angajaii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali. Inechitatea este neplcut i provocatoare de tensiune. Majoritatea angajailor tind s exagereze eforturile personale cnd intr n comparaie cu alii i s supraevalueze ctigurile altora. O comparaie cu ceilali conduce la trei concluzii: angajatul este recompensat echitabil, suprarecompensat sau subrecompensat. Recompensatul echitabil percepe egalitatea ntre raporturile eforturi recompense. Motivaia exist, iar angajaii pot crede c ceilali ar trebui s aib recompense mai bune dac au mai mult experien, educaie. Teoriile echitii i ateptrii subliniaz diferite aspecte ale motivaiei. Teoria ateptrii presupune c angajaii sunt raionali i evalueaz modul cum vor fi recompensai nainte de a ndeplini sarcinile aferente posturilor pe care le ocup. n ce msur vor ndeplini sarcinile va depinde, n parte, de ceea ce se crede c se ateapt de la ei. n contrast cu teoria ateptrii, teoria echitii presupune c ceea ce este echitabil este determinat de angajai prin comparaie cu ceilali colegi de munc. II.6. FORMELE MOTIVRII

n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.

II.6.1. Motivaia pozitiv i motivaia negativ

Pagina 48 din 101

Motivaia pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciei sale din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i a statutului lor corespunztor acestora. Motivaia pozitiv este produs de mriri de salarii, cote-pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii acordare de titluri, promovri, i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii, pedepsirii, a reducerilor de salariu i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Prin faptul c genereaz frecvente insatisfacii la angajai, contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i instaurarea unui climat organizaional tensionat, aceast form de motivaie este un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii.

II.6.2. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec Motivaia intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de-o parte, i coninutul concret al muncii i comportamentului pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte. Salariatul particip la procesele de munc, la realizarea anumitor obiective organizaionale pentru c i place ceea ce face, i sporesc cunotinele, nva lucruri noi, se simte realizat profesional. Pentru a motiva intrinsec, managerii trebuie s cunoasc detaliat i aprofundat specificul fiecrui subordonat sau colaborator i s atribuie astfel de sarcini i s creeze condiii de lucru care s corespund potenialului i ateptrilor fiecruia. Motivaia extrinsec se manifest prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). Din aceast cauz, distingem dou tipuri de motivare extrinseci: pozitive i negative. Motivele extrinseci pozitive se refer la obinerea unor beneficii ca urmare a practicrii cu succes a muncii. Acestea includ: salariul mare, promovare, prestigiu social i profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin).
Pagina 49 din 101

Motivele extrinseci negative se refer la situaii neplcute pentru angajai, cum ar fi: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic, blam. Motivaia extrinsec depinde att de ceea ce face i cum se comport salariatul, ct i ntr-o msur apreciabil de abordarea situaiei, de concepia, resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor implicai. II.6.3. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv Motivaia cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinuntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Motivaia afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivaia afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai, s se bucure de prestigiu, mulumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, au un rol precumpnitor. Motivaia afectiv este centrat pe satisfacerea ateptrilor sentimentale ale salariailor, cu un rol energizant major n munca fiecruia. n ntreprinderile moderne se nregistreaz tendina de identificare a utilizrii ambelor categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din firme. Acest tip de motivare este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora. De exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat. Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat ct mai frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor psihologice neglijate n mare msur n perioada anterioar. II.6.4. Motivaia economic i motivaia moral-spiritual

Pagina 50 din 101

Motivaia economic reprezint motivaia realizat prin mijloacele clasice, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor de ordin economic al salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, premiile, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i / sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri. Motivaia economic are un rol decisiv n toate firmele i n toate rile, deoarece setul de aspiraii i ateptri ale salariatului obinuit ntr-o organizaie vizeaz n cea mai mare parte satisfacerea necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin, adpost. Motivaia moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile i comportamentele salariailor. n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceast categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei. Motivaia moral-spiritual s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariai din firm, cu un plus de efect pentru manageri i specialiti. n cadrul firmelor competitive din rile dezvoltate se constat o tendin de sofisticare a motivaiei economice. ntr-o msur sporit aceasta se realizeaz apelnd la indicatorii economici i proceduri din ce n ce mai complexe avnd n vedere stimularea mai puternic i concomitent a eforturilor i performanelor individuale i de grup, a rezultatelor imediate, medii i pe perioade ndelungate. II.7. MOTIVAIA I COMPORTAMENTUL UMAN

Motivaia explic de ce energiile umane se ndreapt n anumite direcii, care sunt cauzele i obiectivele. Motivaia este rezultatul unor determinri mai mult sau mai puin contiente, dar n acelai timp mobilizeaz subiectul pornind de la ceea ce vrea el nsui. Nevoile sunt individuale i este dificil motivarea ntr-un cadru global, fiind necesar comunicarea interpersonal i o observare permanent din partea conducerii.

Pagina 51 din 101

Motivaia explic ce determin activarea energiei interne i orientarea ei ctre scopurile sau obiectivele particulare. Pentru om, urmrirea susinut a unui scop, a unui obiectiv, capt o importan capital. Organismul su individual se caracterizeaz prin relaii prefereniale sau selective fa de obiectivele sau situaiile mediului: unele sunt preferate, altele sunt respinse, n caz de absen unele sunt cutate, cercetate, urmrite uneori cu temere. Fiecare individ poate fi motivat ntr-o manier singular. Nevoile acestuia odat cu maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, cu vrsta, cu nivelul experienei, cu dezvoltarea socio-afectiv i cu construirea valorilor i a sensurilor morale. Sistemul motivaional este direct legat de nivelul cunoaterii, depinde de imaginea de sine i de oscilaiile sale. Omul i poate dezvolta o puternic autonomie n procesul de motivare, dac el tie s se elibereze de exigenele biologice i de constrngerile mediului. Aceast eliberare depinde de importana pe care omul o acord: diferenelor individuale; influenelor sociale; reglrii aspectelor cognitive: curiozitate activ, nevoia de exploatare, de percepie, de coeren. Omul caut ntotdeauna un echilibru atta timp ct are un scop de atins. El caut noi proiecte, s se angajeze n activiti tot mai dificile. El i asum noi responsabiliti i nu suport situaia n care nu are nici o sarcin important de ndeplinit. Omul este nemulumit dac nu mai are nimic de fcut sau nimeni nu mai ateapt nimic de la el. Motivaiile umane nu au nimic omogen sau neaprat coerent. nainte de orice, exist motivaii negative sau repulsive care au o for foarte mare. Multe dintre aciunile umane nu sunt rezultatul unor reflexii profunde, ci sunt aciuni automate, ca rezultat al unor obiceiuri, reguli nescrise, uneori executnd o schem comportamental steril, greit sau adesea lipsit de afectivitate. Omul este capabil s schimbe obiectul sau comportamentul n raport cu o motivaie. Este ceea ce se numete transferul obiectului sau substituirea conduitei. De exemplu, un obiect motivat poate fi nlocuit de un altul din cauza inaccesibilitii, riscului, interdiciilor morale. Psihologii n munc se preocup adesea de analiza competenelor: reuita profesional este tot mai mult pus pe seama motivaiei subiectului, dei uneori se ine seama numai de aptitudinile acestuia.

Pagina 52 din 101

Adesea exist diferene ntre ceea ce indivizii afirm c prefer i comportamentul lor afectiv, nu ntotdeauna compatibil cu scara valorilor declarate. Motivarea salariailor este esenial astzi pentru stimularea iniiativei i reuitei. Omul, ca fiin raional, reacioneaz ntr-un fel sau altul, pentru c are un anume motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat, trebuie s vedem la ce motiv ar reaciona el, care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic. Oamenii sunt diferii, deci au nevoi tot att de diferite, ceea ce determin modaliti de satisfacere a acestor nevoi, la rndul lor, diferite. II.8. MOTIVRII CRETEREA EFICACITII MANAGERILOR N REALIZAREA

tiina i practica managerial au conturat o serie de elemente care vizeaz nemijlocit i n principal creterea raionalitii i eficacitii motivrii, n continuare voi prezenta aceste elemente grupate n dou categorii, cerine, alturi de motivarea personalului firmei de ctre manageri i tehnici specifice de amplificare a motivrii utilizabile de ctre personalul managerial.

II.8.1. Cerinele privind motivarea personalului Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz experiena i performanele a numeroase firme din rile dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerine pe care le prezint n continuare: angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz; determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i oferirea lor ca recompense; asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz posibilitatea, incitnd la autodepire, la creativitate; particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor; acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale salariailor, pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile;
Pagina 53 din 101

comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor previzionate; ncadrarea salariailor pe posturile pe care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autocompensarea lor; utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale; informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele efectiv obinute; acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade pe msura necesitilor; aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup finalizarea proceselor de munc programate; minimizarea sancionrii personalului; oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le doresc i le ateapt n continuare; motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare. Din examinarea acestor cerine rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la nsi selecia personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor. Altfel spus, se are n vedere prin ntmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. Motivarea nu este abordat n sine, ci integral n procesele i relaiile manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric. Succesul sau eecul unei organizaii sunt intrinsec legate de modul n care acioneaz angajaii acesteia.

II.8.2. Tehnici motivaionale Motivarea este, fr ndoial, o chestiune de temperament: ntotdeauna vor fi indivizi mai pasionai dect ceilali care pun mai mult suflet n munca lor dect colegii lor. Pe de alt parte, n mod sigur exist metode susceptibile de a contribui la schimbri de atitudine fa de munc, decisive att pentru reuita indivizilor n organizaie, ct i a organizaiei pe pia.

Pagina 54 din 101

II.8.2.1 Tehnica ascult i rspunde Aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feed-back clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale, managerii trebuie s respecte urmtoarele reguli: s asculte interlocutorul pn cnd acesta termin de transmis ceea ce are de comunicat; s nu manifeste atitudini negative fa de interlocutor nainte sau pe parcursul procesului de comunicare; s se abin s efectueze judeci de valoare prematur, pn cnd nu percepe tot mesajul i eventual solicit informaii suplimentare; s nu-i formuleze rspunsul nainte de terminarea transmiterii mesajului de ctre transmitor; cnd emitorul de informaii i-a epuizat comunicarea, s solicite explicaii asupra aspectelor neclare sau incomplete; n final, s formuleze i s transmit interlocutorului un rspuns pentru c acesta este ateptat. II.8.2.2 Tehnica feed-back-ului motivaional sau a recunoaterii meritelor Coninutul su principal const n a reaciona ntr-o manier explicit prin aprecieri promte, pozitive sau negative, fa de un subordonat, dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate. n acest fel, salariatul respectiv cunoate care au fost ateptrile managerului fa de munca i performanele sale i cum acestea sunt apreciate, astfel nct pe viitor s fie n msur s-i mbunteasc activitatea i s-i amplifice rezultatele. Managerul poate manifesta dou tipuri de feed-back: pozitiv, de mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critic, de pedepsire, atunci cnd consider c sunt necorespunztoare: munca, comportamentul i / sau rezultatele obinute. n ceea ce privete feed-back-ul pozitiv se recomand ca evaluarea, mulumirea, felicitarea s fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificulti ce trebuie depite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecvent c te autodevalorizezi atunci cnd lauzi pe alii, temerea c subordonatul s nu ia n serios aprecierea pozitiv.

Pagina 55 din 101

Realizarea feed-back-ului negativ este i mai dificil, deoarece majoritatea persoanelor reacioneaz la critic, iar cel criticat intr ntr-o postur defensiv de aprare, care l mpiedic s perceap mesajul i s trag nvmintele care se impun. n vederea depirii acestor dificulti se recomand: managerul s aib ntotdeauna ca obiectiv, realizarea nvmintelor care se impun de ctre subordonaii n cauz; maniera de exprimare s fie calm, fr a cuprinde comparaii cu alte persoane; coninutul feed-back-ului s cuprind elemente care au fost greite i prezentarea de informaii utile pentru viitor n vederea eliminrii erorilor.14 II.8.2.3 Stabilirea obiectivelor Una dintre caracteristicile de baz ale oricrei organizaii este aceea c ele au scopuri. Stabilirea acestora se impune n mod necesar, pentru ca angajaii s cunoasc ceea ce se cere de la ei. Pentru ca salariatul s realizeze o performan acceptabil, atunci trebuie implementat o metod de translatare a obiectivelor organizaionale n obiective individuale. Obiectivele trebuie s fie corect stabilite. Cele motivaionale ndeplinesc urmtoarele caracteristici: Specificitate Obiectivele specifice sunt acelea care precizeaz un nivel exact de realizare pe care oamenii l au de atins ntr-o anumit perioad de timp; Caracter stimulativ Obiectivele trebuie s fie greu de ndeplinit, dar realizrile nu. Un numr de studii arat c indivizii i depesc mai bine obiectivele dac acestea sunt trasate ca fiind dificile. Totui, dac obiectivele devin att de dificile nct sunt percepute ca imposibil de atins, ele i vor pierde potenialul motivator; Acceptabilitatea Pentru ca obiectivele s fie ndeplinite, ele trebuie s fie acceptate de cei responsabili cu realizarea lor. De fapt, ntr-un asemenea sens, obiectivele nici nu sunt cu adevrat obiective dac nu sunt acceptate contient. Asigurarea feed-back-ului Obiectivele specifice, stimulatoare, sunt acceptate cu cel mai benefic efect, atunci cnd sunt nsoite de ctre un feed-back continuu, care i d posibilitatea persoanei s-i compare activitatea cu obiectul propus. Pe lng aceste tehnici, mai exist desigur i alte modaliti de a motiva salariaii, referitoare la: condiiile fizice de munc, crearea cadrului necesar pentru dezvoltarea dinamismului autonom, comunicare, dreptul la cuvnt.

14

Emilian, Radu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pag. 73.

Pagina 56 din 101

CAPITOLUL III TENDINE ALE MOTIVRII PERSONALULUI NTLNITE N UNIUNEA EUROPEAN

Dei managementul resurselor umane i-a mbogit permanent coninutul i i-a lrgit continuu sfera de cuprindere, creterea competiiei la nivel internaional i intensificarea procesului de globalizare amplific importana managementului resurselor umane, determinnd apariia necesitii de a ine seama ntr-o msur din ce n ce mai mare de dimensiunile internaionale ale acestuia. Extinderea activitii companiilor la nivel internaional presupune creterea complexitii aciunilor pe care le desfoar, dar mai ales dezvoltarea i diversificarea instrumentelor de management al resurselor umane pe care acestea le utilizeaz pentru a gestiona variabilele culturale, economice i instituionale care le influeneaz activitatea, la nivelul fiecrei ri. Toate aceste evoluii determin regndirea rolului strategic al resurselor umane n cadrul unei companii, acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care organizaiile dispun. Intensificarea competiiei la nivel internaional, ca rezultat al amplificrii procesului de globalizare i progresele nregistrate n ceea ce privete administrarea eficient a resurselor umane reprezint expresia recunoaterii managementului resurselor umane drept unul dintre cei mai importani factori ai succesului, la nivel global. Din ce n ce mai multe companii recunosc dezvoltarea managementului internaional al resurselor umane. Este deja cunoscut influena unor factori asupra dezvoltrii internaionale a unei companii, ca de exemplu: diversitatea cultural, migraia internaional a forei de munc, dezvoltarea relaiilor de pia i a concurenei ntr-un cadru internaional. Aceasta a avut ca efect imediat intensificarea eforturilor companiilor n vederea pregtirii propriilor angajai i a familiilor acestora, evideniind astfel faptul c exploatarea dimensiunilor internaionale ale activitii de resurse umane a devenit, la nivelul companiilor multinaionale, una dintre cele mai importante activiti ale departamentului de resurse umane. Exist ns un dezechilibru, aparent, ntre concentrarea eforturilor ctre internaionalizarea activitilor de resurse umane i atenia acordat acestui fenomen, accentul
Pagina 57 din 101

fiind pus pe prima dintre cele dou componente. Internaionalizarea activitilor companiilor i instituiilor de nvmnt, ca rezultat al procesului de globalizare, vor avea la rndul lor ca principal efect accentuarea coninutului i importanei managementului internaional al resurselor umane. Desfurarea activitii ntr-un cadru competiional internaional presupune chiar o redefinire a rolului departamentului resurse umane al unei companii, acesta fiind caracterizat prin : n primul rnd, capacitatea de a reaciona pe o pia nalt competitiv, n cadrul structurilor de afaceri globale; legturi strnse cu planurile strategice ale firmei; implicarea deopotriv a managerilor i angajailor n formularea i implementarea obiectivelor; orientarea spre calitate, servicii oferite clienilor, productivitate, lucrul n echip, flexibilitatea forei de munc.15 III.1 . MODELUL EUROPEAN DE MANAGEMENT

Managementul european se definete ca fiind un concept privind rezolvarea problemelor i luarea deciziilor la toate nivelurile organizaiilor, prin care s se disting identitatea european a strategiilor, precum i a planificrii, implementrii i evalurii schimbrilor. Dezvoltarea modelului de management european are la baz urmtoarele argumente : necesitatea dezvoltrii unor soluii pentru problemele i oportunitile referitoare la diversitatea cultural, economic, politic i social specific spaiului european; elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe considerentul c numai o strategie economic european poate rspunde eficient provocrilor mediului concurenial global; reformarea managementului organizaiilor europene, astfel nct modelele naionale de management s poat depi barierele economice, sociale i culturale existente; extinderea spaiului Uniunii Europene, introducerea monedei unice europene i dezvoltarea unui cadru instituional, juridic i legislativ care guverneaz spaiul Uniunii Europene, reglementnd rapoartele dintre state;

15

Aurel, Manolescu, Op. Cit., pag. 53.

Pagina 58 din 101

dezvoltarea ca rezultat al internaionalizrii afacerilor a companiilor transeuropene, a cror cultur organizaional le confer o putere economic sporit i un avantaj concurenial superior pe piaa mondial;

dezvoltarea unor strategii educaionale comune privind nvarea transcultural i alocarea forei de munc ntr-o viziune european; trecerea de la ideea de concuren ntre rile Europei la cea de competiie ntre companiile europene; angajarea de ctre companiile multinaionale strine a unor manageri europeni, pentru a asigura o abordare managerial unitar la nivelul tuturor filialelor acestora; instituirea n rile europei a unor modele similare de comportament managerial n luarea deciziilor i soluionarea problemelor de afaceri. Principala caracteristic a managementului european o constituie flexibilitatea. Aceast particularitate a modelului european de management al resurselor umane are mai multe sensuri. n primul rnd, este vorba de diversitatea economic, social, cultural i politic care caracterizeaz spaiul european. Din acest punct de vedere managerii companiilor multinaionale care acioneaz n Europa trebuie s dispun de capacitatea de a nelege i a interpreta aceast diversitate i complexitate. n al doilea rnd, spaiul european se caracterizeaz printr-un grad foarte mare de mobilitate a forei de munc. Pentru spaiul european, circulaia persoanelor i, respectiv, a forei de munc, prezint o importan deosebit. Globalizarea i internaionalizarea pieelor sunt factori care determin noi comportamente migratorii, o fluiditate sporit a deplasrilor teritoriale, fenomenele migratorii temporare avnd o semnificaie aparte. Mobilitatea forei de munc permite realizarea transferului intercultural i spaiul european. De asemenea, modelul european de management poate fi caracterizat printr-un grad ridicat de adaptabilitate a organizaiilor din diverse domenii de activitate la evoluia dinamic a mediului n care acioneaz. O alt caracteristic a modelului de management european o reprezint existena unor valori i comportament specifice modului de via european, care permit integrarea sub raport politic, social, economic i cultural. ntre acestea, pot fi menionate: cultura religioas

Pagina 59 din 101

comun, lupta comun pentru limitarea srciei, preocuparea pentru protecia mediului, guvernrile democratice din rile europene. Responsabilitatea social a companiilor europene reprezint o alt particularitate a managementului european. Organizaiile, indiferent de specificul activitii desfurate, reprezint o parte integrant a societii, adoptnd din acest punct de vedere o viziune pe termen lung n ceea ce privete procesul decizional i investiional. n viziunea european, profitul reprezint unul dintre obiectivele majore ale companiilor, i nu raiunea existenei acestora. Orientarea ctre resursele umane este o alt caracteristic important a managementului european. n opinia managerilor europeni, resursele umane sunt cele care asigur progresul, considerndu-le ca fiind investiii strategice ale companiilor. O astfel de orientare este susinut, din punct de vedere practic, de preocuprile companiilor pentru calitatea vieii propriilor salariai, asigurarea unor condiii de munc corespunztoare, dezvoltarea i motivarea resurselor umane de care dispun. Asigurarea sntii i bunstrii n munc a salariailor reprezint una dintre principalele coordonate ale politicii Uniunii Europene n domeniul securitii i sntii n munc. Desigur, modelul european de management va nregistra o dezvoltare i mai puternic n viitorul apropiat, ca rezultat al procesului de europenizare. n mod evident acesta nu se va limita doar la dimensiunile economice, politice i sociale, ci va ngloba i diferenele culturale, care l vor individualiza i mai mult n raport cu modelele de management din alte state.16 III.2. EUROMANAGEMENTUL ANSAMBLU DE MODELE NAIONALE

Euromanagementul reprezint un mozaic de modele naionale de management. Analiza, din punct de vedere al culturii manageriale, a rilor europene mparte spaiul Uniunii Europene n cinci grupe culturale: nordic (Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda), germanic (Germania, Austria), latin (Frana, Spania, Portugalia, Luxemburg, Italia, Belgia), englez (Marea Britanie i Irlanda) i estic (Grecia, Romnia, Turcia, Polonia).

16

Ion, Mihu, Euromanagement, Ed. Economic, Bucureti, 2002. pag. 34.

Pagina 60 din 101

Practic, diversitatea valorilor culturilor manageriale din rile europene formeaz un conglomerat definit prin diferite limbaje de comunicare, tradiii, obiceiuri, norme, performane economice, care se deosebesc de la o naiune la alta. Fr ndoial, una dintre cele mai complexe i importante componente ale managementului, motivaia, se realizeaz cu intensiti i rezultate diferite n rile Uniunii Europene. Informaii bazate pe investigaii empirice arat c n planul motivrii salariailor, managerii din Spania, Portugalia i Grecia sunt mai puin eficace, la polul opus situndu-se omologii lor din Danemarca i Germania. Managerii din Frana i Marea Britanie se afl la o distan apreciabil, cu precizarea c britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai puin performani manageri. Aprofundarea analizei pentru managerii din cele trei ri de care vorbim, relev elementele motivaionale deosebit de interesante n ceea ce privete felul recompensrilor, mrimea lor i modul de folosire, difereniate pe ealoane manageriale. Managementul motivaional determin importante efecte pozitive n cadrul organizaiei. n opinia unor specialiti, managementul european este caracterizat de o serie de trsturi specifice, precum : lipsa unei identiti naionale a managementului, la nivelul ntregii Europe, comparativ cu modelele de management american i japonez; inexistena unui limbaj cultural comun; schimbrile aprute la nivelul spaiului european sunt mult mai complexe dect n S.U.A. i Japonia; procesul de extindere a Uniunii Europene ctre sud-estul Europei genereaz o serie de mutaii din punct de vedere economic, social i politic; amplificarea activitii companiilor multinaionale i dezvoltarea unor reele de companii europene; ritmul rapid de asimilare a cunotinelor n domeniul tehnologiei i comunicaiilor; managerii companiilor europene trebuie s dispun nu numai de amabiliti manageriale, fiind necesare i abilitile sau competenele lingvistice n ceea ce privete folosirea unor limbi strine; necesitatea de a dezvolta noi forme de organizare a muncii i de a spori flexibilitatea organizaiilor n mediul de afaceri, scopul de a folosi diversitatea i complexitatea cultural, social, politic, economic pentru a obine avantajul competitiv.

Pagina 61 din 101

Dei managementul n rile Europei prezint o serie de elemente de specificitate, la nivelul fiecreia dintre cele cinci grupe de ri nucleul modelului european de management l constituie unitatea n diversitate, pe care trebuie s o respecte i s o accepte i companiile americane i japoneze care acioneaz n Europa.17

III.3

. EUROMANAGERII

Conturarea managementului european ca model distinct a avut ca principal consecin apariia unei noi categorii de manageri, respectiv euromanagerii. Trstura definitorie a acestora este eurocompetena. Euromanagerii sunt persoane care lucreaz n companii multinaionale care au filiale n diferite ri din Europa sau n companiile naionale din rile membre ale Uniunii Europene, ori n firmele mici care desfoar activitate exclusiv ntr-o anumit ar, dar care sunt afectate de europenizare i euromanagement. Principalele caracteristici ale euromanagerilor sunt: abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i diversitatea cultural, economic, social i cultural specific spaiului european; capacitatea de a dezvolta noi forme de organizare a activitii, care s interconecteze culturile i s depeasc graniele naionale; abilitatea de a coordona i conduce o for de munc multicultural n vederea asigurrii competitivitii companiilor pe o pia internaional; capacitatea de a obine acordul stakeholderilor naionali, conducnd compania ntr-o alt ar european; adaptabilitate i flexibilitate n perspectiva dezvoltrii unei cariere europene; capacitatea de a nelege i implementa reglementrile i legile emise de Uniunea European; abiliti de comunicare n contextul multinaional; cunoaterea a cel puin uneia din limbile de circulaie internaional; capacitatea de a dispune de informaiile provenite din afara zonei de aciune a companiei.

17

Ion, Mihu, Op. Cit., pag. 36.

Pagina 62 din 101

Sintetiznd, profilul euromanagerului ideal ar trebui s nglobeze o serie de competene precum capacitatea de a coordona i de a antrena oamenii (abiliti de comunicare, ascultare, consiliere; cunotine n domeniul psihologiei umane; abiliti de munc ntr-o echip multinaional; spirit entuziast i capacitatea de a motiva oamenii; abiliti de negociere n soluionarea conflictelor), capacitatea de a lucra ntr-un mediu internaional (experien n domeniul internaional; cunoaterea mai multor limbi strine; mobilitate geografic; viziune de ansamblu; nelegerea diferenelor culturale). De asemenea, euromanagerul trebuie s aibe flexibilitate (capacitatea de a implementa schimbrile; capacitatea de a nelege diversitatea; tolerana fa de ambiguitate i incertitudine; capacitatea de a nva; adaptabilitate n contexte culturale diferite; disponibilitatea de a nva), intuiie (creativitate; capacitate de inovare), cunotine (gndire strategic; abordare sistematic a problemelor; nelegerea contextului istoric; cunotine din domenii diverse). Ansamblul cunotinelor nglobate n profilul euromanagerului ideal le confer managerilor europeni mai multe posibiliti de a nelege contextul n care i desfoar activitatea, n scopul de a asigura companiei pe care o reprezint avantajul competitiv i de a obine succesul ntr-un mediu economic, social, politic i cultural diversificat i n continu schimbare. Abilitile de care trebuie s dispun un euromanager (trsturi de personalitate, abilitile interpersonale, abilitile manageriale, abilitile analitice, orientarea n carier, cunotinele, atitudinile i comportamentele) redau ntr-o proporie foarte mare principalele valori ale stilului managerial european, caracterizat prin: orientare spre oameni, spirit de echip apropiat de managementul japonez, toleran, iniiativ, nvare reciproc, abilitatea de a negocia conflictele i viziune internaional.18 III.4. DIVERSITATEA CULTURAL N EUROPA

Una dintre principalele trsturi ale modelului european de management o reprezint diversitatea cultural specific spaiului european. n opinia unor specialiti, principala obiecie privind acceptarea modelului european de management o reprezint tocmai faptul c

18

Ovidiu, Nicolescu, Op. Cit., pag.45.

Pagina 63 din 101

ntre rile Europei exist foarte multe diferene din punct de vedere economic, social, politic i cultural. n funcie de dimensiunile culturale, statele Europei pot fi ncadrate pe grupuri de ri, la nivelul fiecrui grup putndu-se identifica o serie de asemnri din punct de vedere managerial. Desigur, acest lucru nu elimin existena, la nivelul aceluiai grup, a unor diferene majore existente ntre rile care l formeaz. De exemplu, n Turcia preponderent este populaia de religie musulman, n timp ce n Romnia, Bulgaria i Grecia religia cretin reprezint una dintre valorile culturale majore. De asemenea, n Polonia, populaia de religie catolic este majoritar, spre deosebire de ri precum Bulgaria, Turcia, Grecia i Romnia. ncadrarea rilor n funcie de distana fa de putere i gradul de evitare a incertitudinii permite evidenierea modelelor de management specifice fiecreia dintre cele cinci grupuri de ri europene. Stilul managerial german se caracterizeaz printr-un grad redus de exercitare a controlului la nivel organizaional, comparativ cu modelul managerial aplicat n rile latine i din Europa de Est, caracterizat de un grad sporit de exercitare a controlului. Descentralizarea activitilor manageriale reprezint principala trstur comun a modelelor de management german, anglo-saxon i nordic. Stilul de conducere din rile nordice este asemntor cu cel britanic. n sistemul german de management o importan deosebit este acordat competenelor tehnice i unei pregtiri foarte specializat, spre deosebire de orientarea specific rilor nordice i britanice, n care accentul este pus pe o pregtire de nivel general. n rile anglo-saxone predomin preocuparea pentru rectrutarea i angajarea unor manageri, absolveni ai unor instituii de nvmnt de elit. Din acest punct de vedere, modelul de management britanic se aseamn cu cel specific rilor latine, n special francez. Una dintre principalele caracteristici ale modelului de management specific rilor latine i din Europa de Est o reprezint adoptarea deciziilor la nivel centralizat, spre deosebire de modelele de management britanic, nordic i german, n care se accentueaz ideea de descentralizare a deciziilor. Nevoia de putere a managerilor din rile latine i est-europene este evideniat de un nivel sporit de ierarhizare existente n companii i de folosirea delegrilor ntr-o msur

Pagina 64 din 101

destul de redus. Stilul managerial este autoritar, spre deosebire de modelul german, care pune accentul pe managementul participativ. Grecia este dominat de cultura de tip colectiv, fiind o ar n care competiia i prosperitatea sunt dominante, spre deosebire de Turcia care poate fi caracterizat prin prisma unor elemente specifice culturii de tip feminin. n ri precum Frana, Italia, Belgia, exist un antagonism considerabil ntre minoriti i grupuri etnice, religioase sau lingvistice care au interese opuse. ns, caracteristicile culturii de tip individual specifice acestor ri confer, cel puin formal, garania c drepturile tuturor sunt respectate. Corelaia dintre masculinitate/feminitate i gradul de evitare a incertitudinii permit evidenierea diferenelor dintre ri privind factorii de motivare. n rile caracterizate de un grad redus de evitare a incertitudinii, precum Suedia, Marea Britanie, Danemarca, Irlanda, unul dintre factorii de motivare a salariailor l reprezint disponibilitatea acestora de a lua parte la riscuri nefamiliare. n rile tipic masculine, rezultatele i performana sunt principalii factori motivaionali. De asemenea, nevoia de realizare i nevoia de putere reprezint factori motivaionali cu o importan sporit. Indivizii care aparin culturilor de tip feminist sunt n general motivai de calitatea condiiilor de munc. n rile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii, indivizii sunt, n general, nemulumii de propriul lor loc de munc, principalii factori motivaionali fiind sigurana locului de munc, respectul i nevoia de apartenen. n rile cu un grad redus de evitare a incertitudinii, unul dintre principalii factori de motivare l reprezint nevoia de realizare.

III.5. MODELUL EUROPEAN DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Managementul european al resurselor umane este foarte complex. Nu exist n lume o alt regiune care s nglobeze att de multe diferene din punct de vedere istoric, cultural i lingvistic, precum spaiul european. Fiecare ar din Europa are propriul su sistem de angajare, propriile legi i instituii, propriul sistem educaional i o cultur managerial

Pagina 65 din 101

puternic individualizat. n unele state europene, aceste diferene se regsesc chiar la nivel local. Toate aceste diferene sunt guvernate i reglementate de legislaia Uniunii Europene. Modelul european de management al resurselor umane se bazeaz pe ipoteza conform creia, organizaiile dispun de o autonomie limitat de urmtoarele dimensiuni : internaional, evideniat de reglementrile Uniunii Europene; naional, organizaiile europene trebuie s respecte i sistemul legislativ i instituional al rilor n care i desfoar activitatea; organizaional, deoarece iniiativele organizaionale trebuie s respecte i interesele salariailor; proprietii, deoarece activitatea la nivel organizaional trebuie s asigure satisfacerea intereselor. Modelul european de management al resurselor umane este caracterizat de influena unor factori precum cultura i legislaia, forma de proprietate a companiilor, activitatea sindicatelor i acordurile consultative i participarea salariailor. Din punctul de vedere al legislaiei, modelul european de management al resurselor umane este limitat de o serie de constrngeri legislative specifice att Uniunii Europene, ct i fiecreia dintre rile din spaiul european. De asemenea, acesta este limitat i de un grad sporit de intervenie a statului n reglementarea strategiilor i politicilor de resurse umane la nivel naional. Din punct de vedere cultural i legislativ, acesta poate fi caracterizat astfel : reglementri legislative privind angajrile, concedierile i ncheierea contractelor de munc; reglementri legislative privind nivelul salariilor; norme privind certificarea programelor educaionale i de formare a resurselor umane; alocarea din fondurile publice a unor importante resurse monetare n vederea iniierii i dezvoltrii unor programe destinate forei de munc: formare, reconversie profesional, consiliere n carier, crearea de noi locuri de munc i creterea nivelului de ocupare a forei de munc; msuri de protecie social.

Specificitatea modelului european de management al resurselor umane presupune creterea gradului de flexibilitate i adaptabilitate a organizaiilor, stilurilor manageriale i practicilor de munc la complexitatea i diversitatea spaiului european.
Pagina 66 din 101

n Olanda, principiul care st la baza relaiilor dintre manageri i angajai l reprezint consensul. Angajaii din companiile olandeze manifest un grad sporit de rezisten fa de formalizarea practicilor de resurse umane n stil francez. n Olanda, managementul resurselor umane se bazeaz pe o comunicare ct mai bun ntre manageri i angajai. n Germania, Frana, Belgia, Luxemburg, au fost elaborate o serie de norme i reglementri legislative care oblig companiile ca, n funcie de numrul de angajai, s recunoasc activitatea sindicatelor i s le consulte ntr-o serie de probleme cu implicaii directe la nivelul forei de munc. n multe dintre rile europene, legislaia naional prevede o serie de reglementri care i oblig pe angajatori s ncheie contracte colective de munc. De asemenea, n multe dintre statele europene, negocierea drepturilor salariale are loc la nivel naional sau de ramur, n cadrul unor negocieri colective. Modelul european de management al resurselor umane impune un grad ridicat de flexibilitate la nivelul statelor europene n contextul diversitii culturale, nelegerea i respectarea standardelor sociale, intervenia unor organisme suprastatale i crearea unor asociaii ale angajatorilor n scopul de a participa activ la dezvoltarea societii europene. III.6. MOTIVAREA PERSONALULUI N MAREA BRITANIE

Un loc aparte n cadrul modelului european de management l deine Marea Britanie, care se difereniaz de celelalte state din Europa, aceasta nensemnnd c din punct de vedere cultural Marea Britanie nu se integreaz n spaiul european. Din punct de vedere managerial i cultural, britanicii au legturi istorice cu S.U.A., iar din acest punct de vedere cultura organizaional a companiilor britanice nglobeaz numeroase elemente specifice sistemului de management american. Majoritatea britanicilor se consider insulari fa de restul continentului european. Grupul rilor dominate de cultura englez este caracterizat de o orientare pe termen scurt. Din punct de vedere managerial, stilul britanic se axeaz pe relaii umane directe. Pragmatismul este una din trsturile eseniale ale stilului britanic de management. Abordarea motivrii n Marea Britanie este diferit. Managerii de vrf apreciaz satisfaciile postului ocupat n funcie de veniturile suplimentare pe care le primete salariatul i de promovrile de care beneficiaz.

Pagina 67 din 101

Preuirile mari ale managerilor britanici sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor din Germania i Frana. Este drept c, n ultimii ani, pe fondul integrrii n Uniunea European, se manifest o tendin de egalitarism contra productiv n planul dezvoltrii acestei ri n ultimele decenii. Trsturile dominante ale managementului resurselor umane sunt integrarea i descentralizarea.

Gradul de integrare a managementului resurselor umane n sistemul de management al organizaiilor britanice poate fi analizat i evaluat cu ajutorul urmtorilor indicatori: nivelul de participare a salariailor la procesul de conducere a organizaiilor; gradul de participare a funciunii de resurse umane la elaborarea strategiei generale a organizaiei; msura n care organizaiile au elaborat o strategie de resurse umane; msura n care strategia de resurse umane este transpus ntr-un ansamblu de practici de resurse umane. Descentralizarea managementului resurselor umane evideniaz modul de repartizare a responsabilitilor privind realizarea activitilor de resurse umane la nivelul subdiviziunilor organizatorice. Transferul responsabilitilor privind activitile de resurse umane prezint o serie de avantaje. n primul rnd, n acest fel, companiile obin un nivel sporit de angajament n munc al managerilor de activitate i le asigur acestora un grad de autonomie relativ ridicat. n al doilea rnd, departamentul de resurse umane este degrevat de responsabilitatea realizrii tuturor activitilor de resurse umane, utiliznd timpul suplimentar n vederea dezvoltrii unor noi strategii i politici de resurse umane. Departamentul de resurse umane are responsabilitatea adoptrii unor decizii legate de acordarea recompenselor i asigurrii unui climat social favorabil n cadrul companiei de resurse umane, n ceea ce privete asigurarea unor condiii de munc corespunztoare i angajarea i concedierea unor salariai. Comunicarea cu salariaii i sindicatele a devenit unul din principalele obiective ale managementului superior n Marea Britanie.19 III.7. MOTIVAREA PERSONALULUI N FRANA

19

Ion, Mihu, Op. Cit., pag. 46.

Pagina 68 din 101

Frana este caracterizat de un grad sporit de intervenie a statului n economie i de un management autoritar. n relaiile cu angajaii, managerii manifest un comportament foarte distant. Activitile de planificare au un caracter orientativ. n companiile franceze predomin orientarea ctre un management elitist, deoarece majoritatea managerilor sunt absolveni ai unor prestigioase instituii de nvmnt, cunoscute sub denumirea de grande ecole. Managementul resurselor umane din organizaiile franceze este influenat de o serie de factori specifici mediului extern, precum: evoluiile demografice i cele nregistrate la nivelul pieei muncii, intervenia statului n economie i dialogul social. Din acest punct de vedere, managementul francez al resurselor umane poate fi caracterizat de o intensificare a eforturilor companiilor de a administra influena acestor factori, n vederea obinerii avantajului competitiv. Una dintre cele mai importante mutaii nregistrate la nivelul activitii de recrutare a resurselor umane o reprezint utilizarea la scar larg a Internetului ca metod de recrutare a viitorilor angajai. Majoritatea companiilor din Frana au o pagin web proprie, pe care i public anunurile de angajare. Una dintre cele mai controversate metode de selecie a resurselor umane o reprezint analiza grafologic. n opinia managerilor de resurse umane din companiile franceze, analiza grafologic furnizeaz un volum redus de informaii referitoare la candidaii respectivi. Organizaiile franceze acord o foarte mare atenie carierelor duale, mai ales n cazul angajailor care dispun de anse foarte mari pentru a fi promovai pe posturi de conducere.

III.8. MOTIVAREA PERSONALULUI N OLANDA

Olanda este cunoscut ca fiind ara lalelelor, digurilor, morilor de vnt i a bicicletelor. Dincolo de aceast imagine artistic, trebuie menionat c Olanda este unul dintre cei mai mari investitori din lume. Managementul resurselor umane din companiile olandeze prezint o serie de diferene evidente. Numrul companiilor olandeze care utilizeaz sistemul de recompense n funcie de performan este foarte mic, n comparaie cu cel al companiilor din Marea Britanie.

Pagina 69 din 101

Opiniile salariailor din companiile olandeze sunt foarte importante, iar managerii trebuie s se consulte cu reprezentanii acestora, n momentul adoptrii unor decizii din domeniul economico-financiar. Managerii olandezi sunt introvertii i adopt deciziile pe baza unor consultri anterioare cu salariaii. n companiile olandeze, o atenie deosebit este acordat politicii oportunitilor egale, deoarece n Olanda populaia de culoare neagr reprezint 5% din numrul total al populaiei. Emigranii provin din fostele colonii olandeze, ns emigranii din alte ri ntmpin dificulti majore n procesul de adaptare, deoarece cultura olandez are o vechime de peste 800 de ani. Legislaia muncii interzice discriminrile dintre femei i brbai n ceea ce privete angajarea, promovarea sau acordarea recompenselor. n numeroase situaii, companiile din sectorul public angajeaz n special femei. Candidaii sunt selectai n funcie de personalitatea, abilitile i cunotinele de care dispun, personalitatea fiind criteriul cruia i se acord o importan deosebit. Principala consecin a utilizrii unor astfel de criterii, n raport cu experiena, o reprezint diminuarea exigenelor privind candidaii, nregistrndu-se astfel o diminuare a nivelului cantitativ al procesului de selecie. III.9. MOTIVAREA PERSONALULUI N GERMANIA

Germania poate fi caracterizat din punct de vedere managerial astfel: stil participativ n relaiile cu angajaii, spirit de echip, disciplin n munc, nivel ridicat de performan i orientare pe termen lung. Managementul companiilor olandeze este dominat de influenele modelului german de management. Principalele puncte forte ale managerilor germani sunt competena i abilitile de coordonare. Companiile germane acord o atenie deosebit calitilor individuale i competenei de specialitate n domeniul de baz. n Germania managerii de vrf acord o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, adic cele de natur moral. Ca mrime absolut, motivaiile extrinseci primite se situeaz la un nivel superior, comparativ cu Frana i Marea Britanie. Se practic pe scar larg acordarea de bonusuri ridicate. La nivelele ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaz o gam larg de motivaii. Baza acordrii lor o constituie nivelul de calificare, experiena i performana. Pentru ultimile dou se acord bonusuri de merit, innd cont de rezultatele evalurii care, n Germania, prezint un grad ridicat de transparen.
Pagina 70 din 101

Selecia resurselor umane este considerat n companiile germane una dintre activitile cheie ale managementului resurselor umane. Metodele de selecie utilizate au un caracter formal i foarte standardizat, ntre care cele mai frecvent utilizate fiind interviurile structurate, testele de selecie i centrele de evaluare. n anumite sectoare de activitate, uniunile sindicale i consiliile de munc permit recompensarea noilor salariai cu un salariu situat sub nivelul minim stabilit n cadrul negocierilor colective.

III.10. MOTIVAREA PERSONALULUI N CEHIA

Din punct de vedere economic, Cehia se caracterizeaz printr-o bogat tradiie n domeniul industrial i antreprenorial, fiind ara cea mai eficient dintre toate rile din fostul bloc comunist. ntre cele mai importante trsturi ce individualizeaz managementul resurselor umane n Cehia pot fi menionate : costurile cu fora de munc reprezint o parte important din totalul cheltuielilor operaionale; existena unei nevoi n cretere pentru programele de pregtire n domeniul IT, vnzrilor, limbilor strine i marketingului; importan crescut acordat activitilor de recrutare i selecie i recompensare a salariailor; ptrunderea n economia ceh a companiilor multinaionale strine, care confer condiii de recompensare mult mai avantajoase i care atrag cea mai mare parte a angajailor cu un nivel de pregtire profesional superior; necesitatea elaborrii i implementrii unor planuri de resurse umane. Sistemul de recompense practicat la nivelul companiilor din Cehia reflect, pe de o parte, msurile antiinflaioniste, iar pe de alt parte, principiile economiei de pia. Astfel, n cazul muncitorilor i al angajailor din organizaiile publice, salariile se stabilesc printr-un sistem centralizat, preponderent fiind componenta fix a salariului. Recompensele acordate managerilor i angajailor profesioniti au la baz principiile performanei i competenei. n cazul acestor categorii de salariai, componenta variabil

Pagina 71 din 101

deine cel mai important rol. Alte forme de motivare ale salariailor sunt reprezentate de stimulente salariale i beneficiile sociale. Contractele cu timp parial de munc i cele pe perioad determinat reprezint expresia tendinei de flexibilitate a practicilor de resurse umane n Cehia. Cu toate c, n decursul ultimilor ani s-au nregistrat progrese importante n ceea ce privete domeniul managementului, unii specialiti consider c practicile de resurse umane sunt nc insuficient de dezvoltate.20

III.11. MOTIVAREA PERSONALULUI N ITALIA I SPANIA

Stilul de management specific rilor din sudul Europei, respectiv Italia i Spania, este dominat de structuri manageriale ierarhizate i un management individualist i intuitiv. Preferina pentru relaiile personale se extinde i n afara organizaiei la legturile acesteia cu alte organizaii. Exist percepia c anumite criterii de natur formal, care deriv din anumite reglementri, contracte, au un rol secundar, primatul revenind nelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevratele condiii pentru conducerea afacerilor.

Principalele

concepte

care

definesc

managementul

european

sunt

euromanagementul, euromanagerii i eurocompetenele. Dezvoltarea modelului european de management reprezint consecina aciunii conjugate a unui ansamblu de factori economici, sociali, politici i culturali, n scopul armonizrii diferenelor existente ntre rile europene.

CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ PREZENTAREA MODALITAILOR DE MOTIVARE A PERSONALULUI PE UN EANTION DE FIRME

IV.1. OBIECTIVELE CERCETRII

20

Ion, Mihu, Op. Cit., pag. 55.

Pagina 72 din 101

Cercetarea desfurat a avut ca punct de plecare o serie de obiective bine stabilite. Acestea cuprind dou categorii mari : obiective teoretice obiective pragmatice

Obiectivele teoretice : realizarea unei cercetri a motivrii personalului din firmele romneti; stabilirea muncii depuse de fiecare angajat (dac munca depus este potrivit cu interesele i aptitudinile fiecruia); evidenierea valorilor predominante n firmele studiate; stabilirea satisfaciei i insatisfaciei fiecrui angajat; stabilirea aprecierilor cu privire la recompensele pe care le primesc salariaii; realizarea unei tipologii a motivrilor predominante din firmele romneti; crearea unei baze de comparaie cu firma S.C. SAMRIC S.A.

Obiectivele pragmatice : identificarea gradului de cunoatere a factorilor motivaionali de ctre subiecii investigai; stabilirea aprecierilor angajailor cu privire la condiiile n care acetia lucreaz; stabilirea posibilitii promovrii angajailor: identificarea zonelor de aciune de ctre manageri pentru amplificarea performanelor firmei prin utilizarea motivrii personalului; formularea de recomandri pentru manageri n remodelarea i valorificarea elementelor de motivare din cadrul organizaiei.

IV.2. PREZENTAREA EANTIONULUI Numrul total de subieci investigai este de 150, toate persoanele intervievate avnd funcii de conducere. Numrul firmelor cuprinse n cercetare este de 102. Cercetarea motivrii personalului a fost realizat pe baza unui chestionar, realizat de autorul acestei lucrri. n construirea chestionarului am plecat de la definirea motivrii, conform creia, aceasta exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, intenii, afecte, idealuri, care justific realizarea
Pagina 73 din 101

anumitor aciuni, fapte, atitudini, comportamente, ce sunt predominante ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare, ca fiind modul normal de a gndi, simi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia. Motivarea pune problema manevrrii comportamentului, determinrii conduitei umane, prin utilizarea factorilor motivaionali, n direcia necesar nfptuirii unei aciuni. Motivarea muncii unui individ se bazeaz pe certitudinea c el va obine, executnd o munc n condiiile date, satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Aadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi, contientizate de individ ca scopuri. Orice metod de conducere trebuie s rspund n principal, unor cerine care i privesc pe oameni, n aciune, aa cum sunt. Fie c este vorba de manageri ori executani, de indivizi sau grupuri de salariai, metoda trebuie s ofere soluii pentru a-i face s tie, s poat i s vrea s acioneze ct mai eficient n cadrul ntreprinderii i pentru ntreprindere. Este evident c aceste trei cerine sunt eseniale n sensul c, nendeplinirea uneia face inutil satisfacerea celorlalte. Studiile i cercetrile de domeniul psihologiei i sociologiei, i n special al comportamentului, au devenit surse de baz pentru dezvoltarea metodelor de conducere a ntreprinderii. Multe dintre ele rspund indirect sau chiar direct cerinei de a-i face pe oameni s vrea. n general, se urmrete determinarea oamenilor s nu se limiteze la ndeplinirea cerinelor nscrise n fiele posturilor respective, ci s contribuie cu ntreg potenialul personalitii lor la rezolvarea problemelor ntreprinderii. Punerea n practic a dezvoltrii motivaionale i de comportament este o problem de specialitate. Conducerea trebuie s apeleze la concursul permanent al unui grup de specialiti competeni n efectuarea studiilor necesare aplicaiei corecte a tehnicilor n cauz i mai ales s-i acorde ncredere. Motivarea izvorte deci, din nevoi, din trebuine. Sarcina managerului ca element catalizator al grupului este de a identifica i activa nevoile salariailor, de a le dirija ctre o munc performant. Pentru ca un manager s poat schimba sau ameliora comportamentul n munc al subordonailor, motivndu-i inteligent, trebuie mai nti s identifice motivele (nevoile) acestora. Acest lucru nu este simplu de obinut. Oamenii sunt diferii, urmresc scopuri diferite i se comport diferit n aciunile pentru atingerea acestor scopuri. Muli manageri au descoperit c nu pot folosi aceleai

Pagina 74 din 101

tehnici de conducere cu toi subalternii. Ceea ce este de acceptat de unul, poate fi respins de altul. La baza conceperii chestionarului s-a aflat i ipoteza conform creia, capacitatea managerilor de a sesiza elementele specifice motivrii personalului i de a le utiliza adecvat n procesele de conducere, este vital pentru funcionalitatea i performanele firmei conduse. Chestionarele au fost completate de ctre 150 de manageri din 102 firme. Accesul la firmele respective i la managerii acestora a reprezentat una dintre dificultile majore ale cercetrii realizate. Prima parte a chestionarului, respectiv ntrebrile 1-11 vizeaz datele de identificare pentru firma nscris n eantionul cercetrii, ct i pentru persoana care a rspuns la chestionar. Informaiile solicitate cu privire la firm cuprind denumirea, sediul i telefonul firmei, domeniul de activitate, forma de proprietate a firmei, anul nfiinrii (mprit pe trei intervale : nainte de 1990, 1990-2000 i 2000-2006). Informaiile de identificare a respondentului cuprind funcia (poziia) n cadrul firmei, studiile efectuate i domeniul, vrsta i anii de activitate n cadrul firmei. ntrebarea 12 solicit respondentului s realizeze o ierarhizare a stakeholderilor din punctul de vedere al impactului acestora asupra firmei. Se urmrete s se descopere orientarea predominant ctre exterior, ctre pia, sau dimpotriv, ctre interior, ctre anumii stakeholderi interni firmei. ntrebrile 13 i 14 sunt destinate s evidenieze aprecierea respondentului cu privire la rezultatele obinute de firma n care lucreaz i la sursa cauzelor ce le-au determinat. ntrebarea 15 cuprinde o serie de 25 de afirmaii, cu privire la cteva dintre principalele motivaii care reflect i influeneaz, la rndul lor, comportamentul salariailor din firma investigat. Cele 25 de afirmaii, care sunt evaluate cu ajutorul unei scale de la 1 la 5 (1 = total dezacord i 5 = total de acord), sunt grupate s evidenieze aspecte referitoare la : abordarea previzional din firm relaia management salariai din firm motivarea personalului n firm comunicarea n firm inovarea i lucrul n echip

Pagina 75 din 101

ntrebarea 16 a fost conceput pentru a evidenia formele de manifestare a factorilor motivaionali din firmele analizate. ntrebarea este structurat pe 10 afirmaii, care sunt evaluate pe o scal de la 1 la 5 (1 = total de acord, 5 = total dezacord). ntrebarea 17 urmrete s realizeze o ierarhizare a valorilor ce sunt promovate n cadrul firmei. Practic, exist 15 valori enumerate ce sunt evaluate pe o scal de la 1 la 7 (1 = cea mai puin important i 7 = cea mai important). ntrebarea 18 i propune s evidenieze percepia respondentului asupra caracteristicilor managerilor i executanilor din firm, capacitatea acestora de a sesiza i remodela elementele de motivare pentru a influena pozitiv funcionalitatea i performanele firmei. Comportamentul uman este rareori ntmpltor n natur. El este orientat ctre scopuri specifice sau stimulente ale mediului. Aceasta nu nseamn c obiectivele controleaz conduita. Scopurile sunt atractive numai pentru c motivaiile satisfac individual oamenii. Un comportament uman este determinat de motivaiile sale, pe ct vreme obiectivele care sunt exterioare individului i ofer acestuia oportunitatea de a-i satisface aceste motivaii. Mecanismul de baz al motivrii este satisfacerea necesitii i a dorinelor personale ale fiecrui individ. De aici rezult c orice comportare, procedeu sau aciune individual are cauzele sale. Oamenii i orienteaz energiile, aciunile, comportamentul ctre atingerea obiectivelor sale. Aceste obiective sunt difereniate din punct de vedere al importanei de la un individ la altul, n funcie de motivaie. Motivaia muncii este strns legat de satisfacia muncii. O puternic motivaie a unui individ determin randamente superioare, ceea ce asigur suportul pentru atingerea unei anumite satisfacii n munc, care, la rndul su, va conduce la o nou motivaie. Locul acordat muncii poate fi secundar n ierarhia motivaiilor, chiar dac munca este prima n ordinea nevoilor materiale. Absena conflictelor, a stresului, competena aprobat sunt suficiente motive pentru a depune o munc satisfctoare. Satisfacia i motivaia nu sunt identice n interiorul comportamentului individual. Anumite trebuine, cum sunt cele sociale, se mplinesc n viaa profesional, dar multe din aspiraiile i dorinele particulare nu-i gsesc locul ntr-o astfel de activitate. Individul motivat de ceea ce face gsete sensul i justificarea aciunii sale i obine o dubl recunoatere, n faa propriei sale contiine (imaginea de sine) i o recunoatere de ctre alii, ce poate fi real sau imaginar.

Pagina 76 din 101

Aceast analiz ridic o ntrebare ce trimite la o problem de cauzalitate: motivaia este cea care permite conferirea unui sens lucrurilor, faptelor i funciilor ce ne nconjoar sau, tocmai datorit faptului c acestea au un sens, individul adopt un comportament motivat ? IV.3. ANALIZA CARACTERISTICILOR MOTIVAIEI PENTRU FIRMELE CUPRINSE N STUDIU Pentru evaluarea motivaiilor din firmele romneti a fost stabilit un eantion ce a inclus un numr de 150 de subieci investigai, provenind din 102 firme. n continuare prezentm rezultatele acestei investigaii grupate n dou pri: prezentarea caracteristicilor motivaiei i rezultatele bazate pe abordarea corelativ a acestor caracteristici.

IV.3.1. DOMENIUL DE ACTIVITATE AL FIRMELOR DIN EANTION Ponderea cea mai mare n eantionul utilizat revine sectorului de servicii, cu un procent de 30% (tabel 3.1). Este important de observat evoluia acestui sector n Romnia, particularitile acestuia, n condiiile n care se manifest, pe plan internaional, o tendin de amplificare a contribuiei sectorului de servicii la dezvoltarea economic i social a rilor. Sectorul industrial de producie ocup 27,3%, iar sectorul comercial se situeaz pe locul urmtor cu 22%. Sectorul de construcii este prezent n 13,3% din cazuri. Explicaia unei ponderi relativ reduse a domeniului comercial i are sursa n structura eantionului, n cadrul cruia ponderea cea mai mare din punct de vedere al mrimii firmei, revine sectorului de ntreprinderi mici, mijlocii i mari. Societile ce au ca obiect principal de activitate comerul, sunt n mare parte microntreprinderi i au doar o pondere redus n acest eantion. Ponderea cea mai mic revine agriculturii (4%) i sectorului de transporturi (3,3%).

Tabel 3.1.STRUCTURA EANTIONULUI N FUNCIE DE DOMENIUL DE ACTIVITATE

Pagina 77 din 101

Nr.crt

Domeniul de activitate

Frecvena

Procent (%)

Procent cumulativ (%)

1 2 3 4 5 6

Industrie Comer Construcii Transport Servicii Agricultur TOTAL

41 33 20 5 45 6 150

27,3 22,0 13,3 3,3 30,0 4,0 100,0

27,3 49,3 62,7 66,0 96,0 100,0

FIG. 3.1 - STRUCTURA EANTIONULUI N FUNCIE DE DOMENIUL DE ACTIVITATE AL FIRMELOR

4%
INDUSTRIE COMER

31%

27% 22%

CONSTRUCII TRANSPORT SERVICII

3% 13%

AGRICULTUR

Explicaia unei ponderi relativ reduse a domeniului comercial i are sursa n structura eantionului, n cadrul cruia ponderea cea mai mare din punct de vedere al mrimii firmei, revine sectorului de ntreprinderi mici, mijlocii i mari. Societile, ce au ca obiect de activitate principal comerul, sunt n mare parte microntreprinderi i au doar o pondere redus n acest eantion. Ponderea cea mai mic revine agriculturii 4% i sectorului transporturi, respectiv 3,3%.

IV.3.2. FORMA DE PROPRIETATE A FIRMELOR DIN EANTIONUL INVESTIGAT

Pagina 78 din 101

Din punct de vedere al formei de proprietate, cea mai mare pondere o au firmele cu capital privat romnesc (62,7%), situaie ce reflect actuala structur a firmelor din Romnia. Este reflectat procesul de trecere la o societate bazat predominant pe proprietatea privat, cu implicaii importante n plan economic, social i cultural.

Tabel 3.2.STRUCTURA EANTIONULUI N FUNCIE DE FORMA DE PROPRIETATE Nr. crt 1 2 3 4 Stat Privat romneasc Privat strin Mixt TOTAL 17 94 20 19 150 11,3 62,7 13,3 12,7 100,0 11,3 74,0 87,3 100,0 Forma de proprietate Frecvena Procent (%) Procent cumulativ (%)

FIG. 3.2. - STRUCTURA EANTIONULUI N FUNCIE DE FORMA DE PROPRIETATE

11% 13% 13% 63%

STAT PRIVAT ROMNEASC PRIVAT STRIN MIXT

Societile cu capital integral strin reprezint 13,3% dintre firmele studiate. Societile mixte sunt prezentate n eantion ntr-o proporie de 12,7%, cele dou categorii reflectnd creterea investiiilor strine n Romnia, sub form de investiii directe sau asocieri cu parteneri economici, fie de stat sau privai. Firmele de stat se regsesc n procent de 11,3% din eantionul studiat. Menionm totui faptul c acestea sunt n majoritate firme mari, cu peste 250 de salariai.

Pagina 79 din 101

IV.3.3. PERIOADA NFIINRII FIRMELOR CUPRINSE N EANTION Din totalul firmelor cuprinse n eantion, rezult c ponderea cea mai mare (47,3) o dein firmele ce au fost nfiinate n perioada 1990-2000. Aceasta a fost o perioad caracterizat prin crearea instituiilor i mecanismelor specifice economiei de pia, aspecte ce s-au caracterizat i prin apariia unui numr foarte mare de firme, n special cu capital privat romnesc.

Tabel 3.3.STRUCTURA EANTIONULUI N FUNCIE DE PERIOADA NFIINRII FIRMELOR NR CRT 1 2 3 PERIOADA DE NFIINARE < 1990 1990 2000 2000 2006 TOTAL 44 71 35 150 FRECVENA PROCENT PROCENT (%) 29,3 47,3 23,3 100,0 CUMULATIV (%) 29,3 76,7 100,0 -

FIG. 3.3. - STRUCTURA EANTIONULUI N FUNCIE DE PERIOADA NFIINRII FIRMELOR

2000-2006 23%

< 1990 29%

< 1990 1990-2000 2000-2006

1990-2000 48%

29,3% dintre firmele cuprinse n studiu sunt nfiinate nainte de 1990, provenind deci din sectorul de stat i avnd deja o tradiie bine conturat n plan economic i managerial. Perioada 2000-2006, chiar dac a fost una cu un numr mai mare de firme, se poate afirma, c din punct de vedere al calitii firmelor nou create, aceasta a fost superioar,

Pagina 80 din 101

intrnd deja ntr-un mediu puternic concurenial. Firmele aprute n aceast perioad sunt prezente n 23,3% dintre cazurile investigate prin aceast cercetare. IV.3.4. NUMRUL DE SALARIAI AL FIRMELOR CUPRINSE N EANTION Din punct de vedere al numrului de salariai (tabel 3.4), cercetarea s-a axat pe firmele cu peste 10 salariai, ponderea micro-firmelor fiind doar de 16% din totalul firmelor cercetate. Alegerea a fost realizat pe baza consideraiei autorului, conform creia, microfirmele prezint o serie de elemente particulare date de numrul mic de salariai ce activeaz n cadrul acestora, ct i a influenei foarte puternice pe care o are patronul-manager asupra atitudinilor i comportamentelor salariailor. Firmele mici i mijlocii sunt prezente n ponderi aproximativ egale de 29%, n timp ce firmele mari, cu peste 250 de angajai reprezint 26% din eantionul analizat. Aceste firme prezint sisteme mult mai formalizate i n care interacioneaz o diversitate mai mare de personaliti, ceea ce impune cu necesitate gsirea unui numitor comun pentru acest personal, n ideea de a-l focaliza ctre realizarea obiectivelor firmei, obiective stabilite prin strategiile i politicile organizaiei. Tabel 3.4.STRUCTURA FIRMELOR DIN EANTION N FUNCIE DE NUMRUL DE SALARIAI NR CRT 1 2 3 4 19 SALARIAI 10-49 SALARIAI 50-249 SALARIAI > 250 SALARIAI TOTAL 24 43 44 39 150 NUMR SALARIAI FRECVENA PROCENT PROCENT (%) 16,0 28,7 29,3 26,0 100,0 CUMULATIV (%) 16,0 44,7 74,0 100,0 -

Pagina 81 din 101

FIG. 3.4 - STRUCTURA FIRMELOR DIN EANTION N FUNCIE DE NUMRUL DE SALARIAI

>250 SALARIAI, 26%

1-9 SALARIAI, 16% 10-49 SALARIAI, 29%

1-9 SALARIAI 10-49 SALARIAI 50-249 SALARIAI >250 SALARIAI

50-249 SALARIAI, 29%

IV.3.5. EANTIONUL MANAGERIAL N CADRUL FIRMEI Cercetarea desfurat pe baz de chestionar a beneficiat n mare parte de rspunsurile unor persoane cu funcii de conducere din cadrul firmelor investigate, 62,7% dintre subieci aparinnd managementului de nivel superior, iar 37,3% dintre subieci avnd funcii de conducere n ealonul mediu al ierarhiei manageriale. (tabel 3.5). Tabel 3.5.STRUCTURA RESPONDENILOR DUP EANTIONUL

MANAGERIAL DIN CARE FAC PARTE NR CRT 1 EANTIONUL MANAGERIAL MANAGEMENT SUPERIOR 2 MANAGEMENT MEDIU TOTAL 150 100,0 Apreciem aceast situaie ca fiind pozitiv, deoarece s-au creat premisele favorabile pentru ca cercetarea s surprind cu un grad mai mare de acuratee, fenomenele specifice legate de factorii motivaionali, managerii de nivel superior i mediu avnd o percepie mai larg asupra coninutului i formelor de manifestare a motivaiei. 56 37,3 100,0 94 FRECVENA PROCENT PROCENT (%) 62,7 CUMULATIV (%) 62,7

Pagina 82 din 101

FIG. 3.5 - STRUCTURA RESPONDENILOR DUP EANTIONUL MANAGERIAL DIN CARE FAC PARTE

40%

MANAGEMENT SUPERIOR MANAGEMENT MEDIU

60%

IV.3.6. PREGTIREA COMPONENILOR EANTIONULUI Din punct de vedere al tipului de studii (tabel 3.6) se remarc faptul c majoritatea respondenilor sunt absolveni de nvmnt superior, fie de stat sau privat. Ca i domeniu de studiu, observm c 43,3% dintre cei intervievai aparin domeniului economic i doar aproape 33% au o pregtire tehnic. Acest fapt relev o schimbare n optica managementului societilor care au neles importana pe care o are viziunea economic asupra evoluiei firmei i care trebuie s balanseze dimensiunea tehnic, ce predomina n firmele romneti pn n 1990. Tabel 3.6.PREGTIREA COMPONENILOR EANTIONULUI FRECVENA PROCENT PROCENT (%) Studii superioare tehnice 2 Studii superioare economice 3 Studii superioare juridice 4 Alte studii superioare 20 13,3 93,3 6 4,0 80,0 65 43,3 76,0 49 32,7 CUMULATIV (%) 32,7

NR CRT 1

STUDII

Pagina 83 din 101

Studii medii TOTAL

10 150

6,7 100,0

100,0 -

Persoanele cu studii juridice reprezint 4% n timp ce alte tipuri de studii superioare reprezint 13,3%. n fine, persoanele cu studii medii se regsesc n 6,7% din cazurile analizate.

FIG. 3.6 - STRUCTURA EANTIONULUI N FUNCIE DE STUDIILE EFECTUATE DE RESPONDENI

7% 13% 33% 4%

STUDII SUPERIOARE TEHNICE STUDII SUPERIOARE ECONOMICE STUDII SUPERIOARE JURIDICE ALTE STUDII SUPERIOARE

43%

STUDII MEDII

IV.3.7. VRSTA SUBIECILOR INVESTIGAI Structura pe vrst a eantionului (tabel 3.7) arat urmtoarea repartizare : 42% dintre cei investigai au vrsta cuprins ntre 41-50 ani, aspect ce poate fi considerat normal deoarece este o vrst la care persoanele beneficiaz deja de cunotine de natur s-i ajute n derularea activitilor de conducere, n special unde este vorba de coordonarea unor colectiviti mai mari de salariai, aa cum este cazul n firmele mici i mijlocii. FRECVENA PROCENT PROCENT (%) CUMULATIV (%)

Tabel 3.7.STRUCTURA EANTIONULUI N FUNCIE DE VRSTA RESPONDENILOR NR

VRSTA

Pagina 84 din 101

CRT 1 2 3 4 18 30 ANI 31 40 ANI 41 50 ANI > 50 ANI TOTAL 150 100,0 31 31 63 25 20,7 20,7 42,0 16,7 20,7 41,3 83,3 100,0

FIG. 3.7 - STRUCTURA EANTIONULUI N FUNCIE DE VRSTA RESPONDENILOR

17%

21% 21%

18 - 30 ANI 31 - 40 ANI 41 - 50 ANI > 50 ANI

42%

Urmtoarea categorie, ca pondere (20,7%) este cea a persoanelor tinere, cu vrsta ntre 18-30 ani. Specific lor este entuziasmul i dorina de a-i asuma riscuri, care s fie de natur s le aduc recunoaterea meritelor i recompense mari n intervale mici de timp. Aceeai pondere (20,7%) este regsit i la grupa persoanelor cu vrsta ntre 31 i 40 de ani, n timp ce persoanele cu o experien bogat de via, cu vrsta peste 50 ani reprezint 16,7%.

IV.3.8. ANI DE ACTIVITATE N CADRUL FIRMEI n ceea ce privete vechimea de lucru n aceeai firm, care se rsfrnge n experiena i cunoaterea adecvat a construciilor i fenomenelor organizaionale, observm c ponderea cea mai mare (48%) revine persoanelor cu o vechime cuprins ntre 4-10 ani (tabel 3.8).

Pagina 85 din 101

Este un aspect pozitiv pentru cercetare deoarece, n timp ce ei au ajuns s cunoasc suficient de bine caracteristicile firmelor n care lucreaz, ei nu au intrat nc ntr-un proces avansat de rutin, care s-i mpiedice s sesizeze aspectele, att favorabile, ct i pe cele mai puin favorabile evoluiei firmei n care lucreaz. FRECVENA PROCENT PROCENT (%) CUMULATIV (%)

Tabel 3.8.ANI DE

ANI DE ACTIVITATE N

ACTIVITATE FIRM N CADRUL FIRMEI NR CRT 1 2 3 4 1 3 ANI 4 10 ANI 11 20 ANI > 20 ANI TOTAL 32 72 23 23 150 21,3 48,0 15,3 15,3 100,0

21,3 69,3 84,7 100,0 -

FIG. 3.8 - STRUCTURA EANTIONULUI N FUNCIE DE ANII DE ACTIVITATE N FIRM A RESPONDENILOR

15% 15% 49%

21%

1 - 3 ANI 4 - 10 ANI 11 - 20 ANI > 20 ANI

Urmtoarea categorie (21,3%) este cea a persoanelor cu puin experien n firma respectiv (1-3 ani), dar care n schimb, au avantajul c pot sesiza mai uor anumite specificiti ale modului de organizare al firmei, ai interaciunilor umane din cadrul su. Persoanele cu peste 11 ani vechime n cadrul aceleiai firme reprezint 30,6% dintre cei investigai.

Pagina 86 din 101

IV.3.9. IMPORTANA STAKEHOLDERILOR n cadrul acestui punct respondenii au fost solicitai s ierarhizeze din punct de vedere al impactului pe care l au asupra rezultatelor propriilor firme, principalele categorii de stakeholderi. Rezultatele obinute se regsesc n tabelul 3.9. Aa cum se observ, punctajul cel mai mare (1.263) l-au nregistrat managerii, avnd i o medie de 8,4. Considerarea managerilor ca fiind categoria cea mai important poate avea dou explicaii principale. Prima este aceea a impactului pe care pregtirea i experiena managerilor de pe diferite niveluri ierarhice o are asupra funcionalitii i performanelor unei firme. Lucrul acesta este valabil pentru managerii de pe diferite niveluri ierarhice, dar cu un plus substanial pentru managerii de nivel superior. Complexitatea mediului de afaceri romnesc, cu un dinamism accentuat este de natur s ofere numeroase provocri managerilor romni i strini. Maniera n care acetia reuesc s creeze i s-i transmit viziunea strategic salariailor pe care i conduc, determin succesul demersurilor manageriale i este de natur s favorizeze dezvoltarea unei culturi organizaionale orientat ctre performan. O a doua explicaie i poate avea sursa n structura eantionului care, aa dup cum am prezentat anterior, cuprinde n proporie covritoare managerii de nivel superior i de nivel mediu. Este normal ca n acest caz, managerii s susin imaginea lor, rolul major pe care l joac n viaa unei firme. Pe locul doi ca importan, conform rezultatelor studiului, se situeaz clienii, cu un total de 1.126 i o medie de 7,5. Situarea clienilor pe locul doi ca importan, din 10 categorii de stakeholderi, este un aspect demn de apreciat, deoarece reflect orientarea tot mai pronunat a firmelor romneti ctre pia, ctre oferirea de produse i servicii ce corespund cerinelor potenialilor beneficiari. Putem s afirmm c se realizeaz o tranziie de la o orientare predominant intern firmei, orientare ce se regsea n special, n firmele de stat, ctre o viziune focalizat pe pia, pe client. Imediat lng clieni sunt plasai proprietarii, ce au cumulat un total de 1.102 i o medie de 7,3. Fr ndoial c proprietarii exercit o influen determinant asupra evoluiei firmelor, n special n cazul sectorului de I.M.M.-uri, n care adesea proprietarul este i managerul general al societii. Acolo unde proprietatea este dispersat ntre mai muli
Pagina 87 din 101

proprietari, influena acestora este mai redus, rolul major fiind preluat de ctre managerul de nivel superior.

Proprietarii sunt cei care stabilesc echipa managerial de nivel superior, ei sunt aceia care creeaz, care dau coninut motivrii personalului, trasnd principalele coordonate ale acesteia n termeni de valori, de simboluri, de atitudini i comportamente. Urmtoarea categorie de stakeholderi considerat de subiecii investigai este aceea a salariailor, cu un total de 1.086 i o medie de 7,2. Rezultatele confirm conceptele vehiculate pe plan internaional, conform crora, n actuala conjunctur economic i social, caracterizat printr-o micare tot mai liber a resurselor, prin larga diseminare a informaiilor i tehnologiilor, succesul firmelor depinde tot mai mult de calitatea resurselor umane, de modul n care energia, cunotinele i potenialul acestora este amplificat i utilizat. n plus, ntr-o perioad n care asistm la trecerea ctre o societate bazat pe cunotine, se poate observa i o tendin tot mai pronunat a salariailor de pe diferite niveluri ierarhice, de a fi implicai n viaa firmei, n special n deciziile i aciunile ce le pot influena semnificativ activitatea n cadrul firmei. Pe urmtorul loc se situeaz la o distan apreciabil furnizorii, cu un total de 886 i o medie de 5,9. Este reliefat importana legturilor pe care trebuie s le aib o firm, att cu beneficiarii produselor i serviciilor oferite (locul 2), dar i cu cei care ofer materiile prime, materialele sau diverse uniti necesare defurrii n bune condiii a proceselor de producie. Situarea furnizorilor naintea concurenilor (cu un total de 796 i o medie de 5,3) ne poate conduce la concluzia c subiecii investigai consider c, asigurarea unor furnizori de calitate, care s-i ofere la timp, n cantitile i calitile solicitate, elementele necesare procesului de producie, i pot asigura o poziie competitiv puternic pe pia i astfel s diminuezi riscul asociat unei concurene puternice.

n continuare gsim bncile i alte instituii financiare ce au nsumat 755 i o medie de aproximativ 5,2. Impactul acestora este foarte mare, n special pentru firmele ce se afl ntr-o faz de cretere i care apeleaz la credite bancare pentru a-i desfura activitatea investiional.

Pagina 88 din 101

Pe locurile 8 i 9 se situeaz autoritile locale i comunitatea local cu totaluri de 585 i 547 i o medie de 3,9 i respectiv 3,6. Aceast poziionare arat ntr-adevr o interaciune mai mic a firmelor studiate, cu autoritile, ct i cu comunitatea local. Faptul c se poate explica att prin preocuparea celor mai multe firme pentru supravieuire, fr a mai avea timp de a se implica i n viaa comunitii n cadrul crora ele activeaz, ct i lipsa de experien a acestora, n considerarea n activitatea lor a unui evantai larg de stakeholderi, dect cei direci implicai. Locul 10 este ocupat cu 499 i o medie de 3,3 de ctre sindicate. Ultima poziie pe care sunt situate aceastea, poate fi explicat prin faptul c o parte din firmele incluse n studiu aparin sectorului de I.M.M.-uri i sunt firme private, cele mai multe dintre ele fr s aib sindicate. Este demn de remarcat faptul c au fost i persoane care au acordat sindicatelor nota 10, nota maxim din punct de vedere al importanei pentru rezultatele firmei.

IV.3.10. APRECIEREA REZULTATELOR FIRMEI Aprecierea rezultatelor firmei n care subiecii lucreaz, a acoperit toat paleta de calificative (tabel 3.10), de la foarte bune (23,3%) la nesatisfctoare (6,7%). Cele mai multe dintre firme s-au situat n grupa firmelor care au nregistrat rezultate bune (53,3%).

Tabel 3.10.APRECIEREA REZULTATELOR FIRMEI NR CRT APRECIEREA REZULTATELOR FIRMEI 1 2 3 4 FOARTE BUNE BUNE SATISFCTOARE 35 80 25 23,3 53,3 16,7 6,7 100,0 23,3 76,7 93,3 100,0 FRECVENA PROCENT PROCENT (%) CUMULATIV (%)

NESATISFCTOARE 10 TOTAL 150

Pagina 89 din 101

FIG. 3.10 - APRECIEREA REZULTATELOR FIRMEI DE CTRE RESPONDENI

7% 17% 53% 23%

FOARTE BUNE BUNE SATISFCTOARE NESATISFCTOARE

Lucrul acesta este mbucurtor deoarece 76,6 din firmele investigate au obinut rezultate bune i foarte bune n activitatea lor, ceea ce arat c sunt firme viabile, competitive i a cror evoluie n viitor poate fi n continuare una de succes. Un procent de 16,7% consider c firmele n care lucreaz au obinut rezultate satisfctoare, dar sub potenialul lor. IV.3.11. FACTORII CARE AU CONTRIBUIT LA OBINEREA REZULTATELOR FIRMEI Factorii care au contribuit la obinerea rezultatelor (tabel 3.11) sunt considerai c provin, n cea mai mare parte a cazurilor (76%) din mediul intern firmei, n timp ce 24% dintre respondeni consider c rezultatele obinute au avut la baz o anumit conjunctur extern. FRECVENA PROCENT PROCENT (%) CUMULATIV (%)

Tabel 3.11.FACTORI DE INFLUEN ASUPRA REZULTATELOR FIRMEI NR

FACTORI DE INFLUEN

Pagina 90 din 101

CRT 1 INTERNI FIRMEI 2 EXTERNI FIRMEI TOTAL 150 100,0 36 24 100 114 76 76

Practic, este evideniat dependena rezultatelor de capacitatea managerilor i a celorlalte categorii de personal, de a realiza o armonizare a resurselor i potenialului firmelor cu oportunitile i ameninrile oferite de mediul de afaceri romnesc.
FIG. 3.11. - FACTORII DE INFLUEN ASUPRA REZULTATELOR FIRMEI

24%

INTERNI FIRMEI EXTERNI FIRMEI

76%

IV.3.12. RELAIA MANAGEMENT SALARIAI La baza evalurii relaiei management salariai a stat punctajul obinut de fiecare dintre caracteristicile prezentate n tabelul 3.12.1, iar rezultatele nregistrate sunt prezentate n tabelul 3.12.2. Tabel 3.12.1.RELAIA MANAGEMENT SALARIAI NR CRT 1 CARACTERISTICI (C) Este important de pstrat armonia n cadrul firmei, chiar dac aceasta nseamn o anumit diminuare a performanelor firmei. 2 3 Autoritatea managerilor din firm este foarte mare. Managerii sunt interesai de rezultatele obinute de salariai, dar i de problemele lor sociale.

Pagina 91 din 101

Persoanele care au suficiente informaii, pot lua decizii pe cont propriu, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl. Este important ca salariaii s fie n permanen consultai, nainte de a lua o decizie care i afecteaz major. Tabel 3.12.2.RELAIA MANAGEMENT SALARIAI N CADRUL FIRMELOR

INVESTIGATE NR CRT 1 2 3 4 5 INDICATORI / CARACTERISTICI MEDIA MEDIANA DIFERENA MINUMUM MAXIMUM TOTAL C1 3,6 4 4 1 5 535 C2 4,3 4 4 1 5 640 C3 4,2 5 4 1 5 628 C4 2,8 3 4 1 5 423 C5 3,8 4 4 1 5 570

Autoritatea managerilor a obinut un total de 640 de puncte i o medie de 4,3 considerat de 48,7% ca fiind foarte mare, iar 38% o consider mare n cadrul firmelor n care lucreaz respondenii. Valoarea ridicat nregistrat de aceast caracteristic este de natur s evidenieze recunoaterea, att a competenei formale, ct i informale, de care se bucur managerii de pe diferite niveluri ierarhice n cadrul firmei. Situaia prezentat reprezint o situaie favorabil realizrii unui management funcional, a existenei unor relaii organizatorice bine precizate, a focalizrii personalului pe obiectivele firmei. Pe locul urmtor se situeaz cu un punctaj mare (628 de puncte) afirmaia potrivit creia exist un interes ridicat manifestat de manageri att pentru performanele salariailor, ct i pentru problemele sociale ale acestora. (tabel 3.12.1). Este un element ce relev abordarea echilibrat profesional i social a unei pri mari a managerilor romni. Acest fapt poate fi asociat cu preferina pentru armonie, chiar n detrimentul performanei, aspect pentru care 54% dintre respondeni au acordat nota maxim (5).

Pagina 92 din 101

Pe ultimul loc ca importan se situeaz, cu 423 de puncte, posibilitatea persoanelor informate de a lua decizii fr a fi avizate de ctre efii ierarhici. Din acest punct de vedere observm c posibilitile personalului sunt destul de limitate, ceea ce denot nc un centralism ridicat, lucru ce se pare c este ntlnit att n sectorul de stat, ct i n cel privat. n sectorul privat, una din explicaiile acestei situaii ar putea fi dorina proprietarului manager de a avea controlul deplin asupra resurselor i activitilor desfurate n firma pe care a creat-o.

IV.3.13. MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivarea personalului este una dintre activitile cu impact major asupra modului de desfurare a activitilor din firm i asupra implicrii personalului. Caracteristicile utilizate pentru evaluarea strii i funcionalitii sistemului motivaional sunt prezentate n tabelul 3.13.1. Aa cum se remarc n rezultatele obinute (tabel 3.13.2), este contientizat importana motivrii pentru funcionalitatea i competitivitatea firmei. Din punct de vedere al punctajului obinut, pe primul loc cu 622 de puncte i o medie de 4,1 se situeaz afirmaia conform creia oamenii au nevoie periodic de stimulente. Este astfel recunoscut contribuia pe care o are modul de concepere i funcionare a sistemului motivaional bine conturat, fr a se ine seama de nevoile reale ale salariailor i de armonizare a acestora cu obiectivele organizaiei, este dificil s se obin performanele ateptate. n ceea ce privete tipul de motivaii, se observ c stimulentele materiale (total 607 puncte i media de 4) sunt considerate a avea ncrctura motivaional cea mai mare, personalul rspunznd mai degrab la acest tip de motivaii dect la cele de ordin moralspiritual. Aceasta este o caracteristic generat i de perioada relativ dificil pe care o parcurg o mare parte din salariai, cu venituri insuficiente, care nu le permit nici mcar un standard mediu de via. Preferina pentru motivaii materiale se poate traduce i printr-un efort financiar mai mare din partea firmei, care este obligat s aloce sume mai mari pentru a asigura o motivare adecvat a personalului.

Pagina 93 din 101

Chiar dac exist numeroase rspunsuri cu privire la faptul c motivarea trebuie s se fac difereniat, n strns legtur cu performanele obinute, lucrul acesta nc nu se ntmpl. Tabel 3.13.1.CARACTERISTICI PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI

NR CRT 1 CARACTERISTICI (C) Stimulentele materiale sunt cele mai importante pentru personalul din firm. 2 Recompensarea salariailor trebuie realizat n mod egal, pentru c toi contribuie cu cte ceva. 3 4 Oamenii au nevoie periodic de stimulente. n firm sunt diferene mari de recompensare, bazate pe evaluarea performanelor. Putem s remarcm aici faptul c aproape 17% dintre respondeni au afirmat n cadrul cercetrii c recompensarea trebuie realizat la fel, pentru toi salariaii, deoarece fiecare i aduce propria contribuie la activitile firmei.

Tabel 3.13.2.ATENIA ACORDAT MOTIVRII PERSONALULUI N FIRMELE STUDIATE

NR CRT 1 2 3 4 5 INDICATORI / CARACTERISTICI MEDIA MEDIANA DIFERENA MINUMUM MAXIMUM TOTAL C1 4,0 4 4 1 5 607 C2 2,4 2 4 1 5 363 C3 4,1 5 4 1 5 622 C4 3,4 4 4 1 5 503

Pagina 94 din 101

Este probabil s asistm totui, la o schimbare i n realizarea funciei de antrenare, n special datorit creterii ponderii sectorului privat n economie, sector ce este mult mai orientat ctre performan, ct i a utilizrii unor abordri moderne ce leag direct performanele obinute de motivare, aa cum este cazul managementului prin obiective, a managementului pe baza centrelor de profit, managementul pe produs.

IV.3.14. RESURSE UMANE, INOVARE, LUCRUL N ECHIP La baza evalurii aspectelor referitoare la resurse umane, inovare i lucrul n echip se afl caracteristicile prezentate n tabelul 3.14.1, iar scorurile nregistrate de ctre fiecare dintre acestea sunt evideniate n tabelul 3.14.2. Activitatea din cadrul firmelor investigate se bazeaz pe o bun colaborare ntre membrii acestora aa cum rezult din punctajul ridicat (676 i media de 4,5) acordat importanei activitii de echip n firm (tabel 3.14.2). Focalizarea pe obiectivele firmei stabilite prin strategii i politici reiese i din faptul c obiectivele echipei sunt considerate a fi mult mai importante dect obiectivele individuale. Cu acelai punctaj de 676 puncte i o medie de 4,5 se situeaz atenia acordat de ctre manageri amplificrii utilizrii potenialului salariailor. Este un semnal al tratrii resurselor umane ca una din resursele deosebit de importante i n care trebuie s se investeasc sub diferite forme, pentru ca i acestea la rndul lor, s poat oferi un randament ridicat, necesar pentru realizarea obiectivelor firmei.

Tabel 3.14.1.CARACTERISTICI PRIVIND RESURSELE UMANE, INOVAREA I LUCRUL N ECHIP

NR CRT 1 2 3 CARACTERISTICI (C) Resursa uman n firm este vzut ca una strategic. Personalul firmei este deschis ctre nou, ctre schimbare. Obiectivele individuale sunt mai importante dect cele ale echipei

Pagina 95 din 101

4 5 6

Activitatea n firm, nseamn n primul rnd, activitate de echip. Atmosfera de lucru este plcut i aceasta motiveaz oamenii. Managerii sunt interesai de dezvoltarea i utilizarea potenialului salariailor. n firm oamenii sunt influenai mai mult de normele informale (neoficiale) dect de cele formale. Un manager bun este cel ce are grij de oamenii si, indiferent de rezultatele acestora. Subiecii investigai consider i c o atmosfer de lucru plcut este de natur s

motiveze personalul n firmele lor (633 de puncte i media de 4,2). Este vorba practic, de asigurarea unui climat organizaional destins, care s favorizeze manifestarea personalitii salariailor i s asigure o implicare mare a personalului n activitatea firmei, cu efecte benefice asupra performanelor acestora.

Tabel

3.14.2.INTENSITATEA

PREOCUPRILOR

PRIVIND

RESURSELE

UMANE, INOVAREA I LUCRUL N ECHIP N CADRUL FIRMELOR ANALIZATE

NR

INDICATORI / C1 4,1 4 4 1 5 C2 4,0 4 4 1 5 C3 1,9 2 4 1 5 C4 4,5 5 4 1 5 C5 4,2 4 4 1 5 C6 4,5 5 4 1 5 C7 2,6 3 4 1 5 396 C8 2,7 2 4 1 5 406

CRT CARACTERISTICI 1 2 3 4 5 MEDIA MEDIANA DIFERENA MINUMUM MAXIMUM TOTAL

616 601 291 676 633 676

Un aspect ce este important de menionat are n vedere punctajul foarte sczut (291 de puncte i o medie de 1,9) pe care l-a obinut afirmaia conform creia, obiectivele individuale sunt mai importante dect cele ale echipei. Este accentuat n acest mod importana acordat colaborrii dintre salariai n cadrul firmei i a faptului c ei trebuie s aib n vedere obiectivele stabilite pe diferitele componente organizatorice, plecnd de la obiectivele fundamentale ale firmei i mergnd pn la nivel de echip sau chiar de individ.

Pagina 96 din 101

n acelai timp, managerii firmelor investigate trebuie s trateze cu precauie fenomenul nregistrat, deoarece el poate semnifica, sau conduce, n timp, la o diluare a responsabilitii asumate de managerii de pe diferite nivele ierarhice, acetia ascunzndu-se n spatele responsabilitii colective. n consecin, se impune ca managerii firmelor s fie preocupai de identificarea i construirea unor mecanisme motivaionale care s stimuleze, s faciliteze mbinarea iniiativei individuale cu obiectivele i responsabilitile stabilite la nivel de grup. CONCLUZII I PROPUNERI

CONCLUZII

Gradul de satisfacie influeneaz gradul de motivaie a fiecrei persoane, de aceea n concluziile finale am avut n vedere satisfacia i insatisfacia celor chestionai. Analiza i evaluarea rezultatelor obinute din sondajul efectuat la S.C. SAMRIC S.A. arat c exist diferenieri ntre aprecierile personalului de conducere i cel de execuie privind satisfacia n munc sub anumite aspecte ale ei. O munc de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de conducere, care se caracterizeaz prin activiti mai variate, solicitarea mai intens a capacitii intelectuale, prestigiu. De asemenea, cu ct calificarea muncii crete, cu att ea tinde s fie mai satisfctoare. Cei care depun o munc de conducere sunt cei mai mulumii i n privina salarizrii. Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independena, stilul de via. Pentru unii oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adpost i alte necesiti. Un astfel de salariu l are un angajat din S.C. SAMRIC S.A. care are funcii de execuie. Pentru el, o apreciere la salariul primit este nici satisfctoare, nici nesatisfctoare. Un salariu mai bun poate s satisfac ns i alte nevoi, cum ar fi cele de nivel superior: nevoi sociale, de stim, autorealizare. Conform teoriei ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen mare, ce ar trebui s fie un motivator bun. Este adevrat c salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcie de conducere, deoarece i d posibilitatea satisfacerii unei diversiti de nevoi.

Pagina 97 din 101

Un alt aspect al muncii care difereniaz cele dou categorii de angajai este libertatea n munc, adic libertatea de a planifica, programa, organiza i controla propria munc. Autonomia acordat angajailor este una dintre modalitile prin care managerul poate mbogi munca subordonailor, mbogirea muncii reprezentnd una dintre multiplele tehnici motivaionale. n S.C. SAMRIC S.A. angajatul cu funcie de conducere se bucur de o mare libertate n activitatea sa. Totodat, 90% din personalul de conducere particip la stabilirea obiectivelor ce urmeaz s le ndeplineasc. Angajatul cu funcii de execuie nu beneficiaz de aceeai libertate n munc i de acelai drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru afecteaz ndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie s fie mai nti acceptate de cei responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectat de lipsa de participare a angajailor la fixarea obiectivelor. Astfel 83% din salariaii de execuie au afirmat c obiectivele ce urmeaz s le ndeplineasc sunt transmise de superiori, fr ca ei s fi avut vreo contribuie n fixarea lor. Cel din urm aspect menionat, care produce diferenieri ntre cele dou categorii de personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup, are un rol important n stabilirea eficienei activitii personalului i a metodelor de mbuntire a acesteia. Munca de execuie beneficiaz mai puin de un feed-back direct din partea conducerii. Alte surse de satisfacie sunt: orarul de lucru, condiiile de munc, facilitile acordate (bonuri de mas). Munca trebuie s dea individului o satisfacie psihologic intrinsec, s-i ofere ansa de a-i dovedi aptitudinile i cunotinele, s-i menin dorina de a continua s nvee pentru a progresa. n sondajul de opinie, 69% dintre angajai au rspuns c munca pe care o depun este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele lor. Acestea din urm devin o surs important de satisfacie, de afirmare i dezvoltare uman, dac angajatul are posibilitatea s le i foloseasc. Dimpotriv, dac nclinaiile proprii sunt necorespunztoare cu munca depus, individul va avea sentimentul de nerealizare i insatisfacie continu. n vederea obinerii unei satisfacii de nivel nalt n rndul angajailor, fiecare manager trebuie s acorde o importan deosebit personalului, pentru c acesta are rolul hotrtor n realizarea performanei. Politicile de resurse umane devin din ce n ce mai importante n gestionarea potenialului creativ al forei de munc. Rolul departamentului de personal se refer att la
Pagina 98 din 101

administrarea forei de munc, n vederea asigurrii necesarului de personal pentru buna funcionare a organizaiei, ct i la valorizarea mai mare a resurselor umane, datorit schimbrilor accelerate care se produc n toate sectoarele de activitate. Managementul actual se implic n luarea unor msuri care s ncurajeze dezvoltarea profesional continu a individului : descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii mai mari a angajailor, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire profesional continu, care s ofere posibilitatea indivizilor de a avea informaii noi n domeniul lor, imaginea unui sistem de compensaii bazat pe criterii obiective de evaluare care s conduc la aprecierea muncii depuse. Munca trebuie s dea individului o satisfacie psihologic intrinsec, s-i ofere ansa de a-i dovedi aptitudinile i cunotinele, s-i menin dorina de a continua s nvee pentru a progresa.. n sondajul de opinie, 69% dintre angajai au rspuns c munca pe care o depun este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele lor. O motivaie din ce n ce mai puternic a angajailor o constituie dezvoltarea carierelor angajailor, aceasta constituind o funcie important a departamentului de resurse umane. PROPUNERI

Organizarea unei activiti de resurse umane are la baz principiul asigurrii unei legturi ct mai directe ntre realizatorii acestei activiti, celelalte componente ale unitii i baza de date. Motivarea personalului poate oferi o alternativ la rezolvarea multor probleme cu care se confrunt managerii organizaiilor n prezent, dar ea nu trebuie abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile manageriale. Performanele organizaiilor sunt condiionate de stimularea, implicarea i integrarea personalului, iar motivarea acestora devine o problematic a firmei, care trebuie s o descopere i valorifice n funcie de trsturile colectivului social care o caracterizeaz, trebuie s identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinai s acioneze n vederea realizrii obiectivelor personale i organizaionale. O atenie deosebit trebuie acordat personalului de specialitate, ale cror cunotine trebuie nnoite n permanen. Departamentul de resurse umane trebuie s fie direct interesat de pregtirea i specializarea personalului su, perfecionarea pregtirii profesionale urmnd s se realizeze de la managerul general la ultimul angajat. O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint promovarea sa. Promovarea este caracterizat prin schimbarea funciei sau
Pagina 99 din 101

nivelului de ncadrare, creterea responsabilitilor, obinerea unor avantaje morale i materiale. n acelai timp, promovarea reprezint trecerea unei persoane ntr-o funcie sau categorie, care are standarde mult mai ridicate, i pretinde o mai mare competen sau nivel de calificare, o responsabilitate sporit.

O component deosebit de important a resurselor umane o reprezint managerii care pot fi eficieni utiliznd un instrumentar modern de conducere. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor propuse, fr a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, este adesea decisiv. Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia mare n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu, cum ar fi : inteligena, memorie, spirit de observaie, capacitatea de concentrare i sntate. Pe lng capacitile menionate, managerii trebuie s posede o serie de cunotine n toate domeniile de activitate i s aib aptitudini de autoperfecionare i de lucru n echip. Ar fi preferabil ca la nivelul fiecrei organizaii s se practice n mai mare msur un management participativ, ce necesit manageri foarte buni, capabili s depisteze, mobilizeze i s amplifice potenialul echipei de execuie, dar i cel al echipei de conducere din care fac parte. Aceast capacitate de a conduce n echip implic o strns legtur cu colaboratorii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, prin organizarea periodic a edinelor n cadrul crora se discut i se analizeaz problemele aprute i se gsesc soluii avantajoase, astfel nct, activitatea organizaiei s se desfoare n condiii ct mai bune. mbuntirea metodelor de conducere practicate evalueaz direct calitatea echipei manageriale, prin analiza calitii procesului managerial iniial i aplicat n cadrul fiecrei ntreprinderi. Trebuie avut n vedere i importana pe care o are stabilirea de comun acord, ntre conductori i colaboratori, a msurilor ce vor trebui luate pentru atingerea obiectivelor propuse. Compararea rezultatelor cu obiectivele iniiale, analiza abaterilor, realizarea unor msuri corective i stabilirea de noi obiective reprezint modalitile de evaluare intern a eficienei managementului.

Pagina 100 din 101

Pagina 101 din 101