TD2. Contrle de gestion.

30/09/11

Le contrle de gestion a pour but de faire en sorte que les actions des individus au travail aillent dans le sens des objectifs de l'organisation. Les modalits de sa mise en uvre sont donc lies a la conception qu'ont les dirigeants sur les comportements des hommes au travail. Mais il ne faut pas oublier que l'volution dans les modes de production modifie le type de motivations auxquels le management peut faire appel chez les salaris. En effet l'enrichissement dtache l'innovation, les modes de production flexibles ne peuvent saccommoder des mme modalits de contrle que les productions a la chaine de type Taylorienne. Les outils mis en place dans le cadre du contrle de gestion, dpendent donc de ces 2 facteurs. Une conception sous-jacente des conditions de l'homme au travail est un mode d'organisation de la production. . La thorie X est fonde sur le postulat que l'individu moyen prouve une aversion inne pour le travail. Il doit donc tre contrl, dirig, voir menac de sanction pour se conformer aux objectifs de l'organisation. Le contrle rsultat de cette conception est de type hirarchique et il repose sur l'acceptation par le salari des rgles dfinies par l'autorit et a dfaut des sanctions sans prvu. Sur la fixation de standard quantit de matire a utiliser. Tant allou aux oprations... Et les salaris seront valus par rapport au travail fait. La stabilit de l'environnement conomique et technique permettait une planification (prvision a long terme) suffisamment dtaill des oprations. Il est devenu moins efficace dans un dveloppement technico-conomique beaucoup plus volutif depuis les annes 60 (dbut de la socit de consommation). . La thorie Y de Mac Gregor prend en compte prend en compte ces volution des organisations. Elle repose sur le postulat que les salaris n'ont pas d'aversion a priori pour le travail ds lors que l'on enrichit le contenu des taches qui leur sont confies et s'ils disposent, pour les raliser, d'une certaine autonomie et de responsabilit. Mis en confiance, les salaris peuvent ainsi faire preuve de crativit amliorant la productivit. Cette conception a dboucher sur un mode de management la direction participative par objectif. Elle est alle de paire avec le dveloppement de nouvelles formes de contrle. La dfinition de centre de responsabilit auxquels sont assigns des objectifs. Une forme un peu plus avance des centres de responsabilit dont l'objectif est d'atteindre le profit, les responsables sont valus en fonction de la contribution de leur unit au profit global de l'entreprise. L'valuation de ses profits requiert le plus souvent la fixation de prix de cession interne pour valoriser les prestation changes entre les units de l'entreprise. Ce mode de contrle fond sur des motivations individuelles prend insuffisamment en compte les gains pouvant rsulter de la coopration entre les individus. Centrs sur des objectifs de rentabilit court terme elle ne valorise pas suffisamment les impratifs de flexibilit et d'innovation. . La thorie Z mise en avant pas William Ouchi fond sur les observations compares du modle amricain et du modle japonnais. Il voit dans ce dernier un supplment d'efficacit li a lintriorisation par tout les individus. C'est cette adhsion aux finalits de l'organisation qui favorisera chez les salaris la coopration de l'innovation. En effet des actions seront dveloppes pour faire merger une vritable culture d'entreprise reposant sur des valeurs partages que l'on cherchera a dceler chez des nouveaux recruts. Le contrle, dans une telle optique, peut toujours reposer sur la fixation d'objectifs, mais qui doivent tre dfinis de faon plus collective et sur des critre qui ne sont pas ncessairement financiers. La mise en place de tableaux de bord comportant certains critre qualitatifs (qualit du service, climat social, apprentissage) peut permettre un contrle adapt a ce type d'organisation. Mais comme le remarque henry bouquin dans l'annexe 3, lessentiel dans ce type de contrle est l'informel, l'invisible car l'efficacit repose avant tout sur lintriorisation des valeurs. A partir du fonctionnement des entreprises japonaises ce type de fonctionnement n'est pas facilement transportable a d'autres cultures qui se sont d'avantage centres sur l'panouissement de l'individualisme (modle amricain). Par ailleurs lintriorisation des

valeurs suppose une perspective de rester durablement dans l'entreprise alors que le contexte conomique actuel implique plutt la mobilit. Chaptitre 3 : La mise en uvre du contrle de gestion dans les organisations. charge directe/indirecte : une charge est directe si son affectation un cout est possible sans calcul intermdiaire.(matire premire, main d'oeuvre). Une charge est indirecte si son affectation a un cout ncessite un calcul intermdiaire qui permettra la rpartition a l'aide d'units d'oeuvre. Pour pouvoir incorporer les charges indirectes aux couts il faut les traiter dans un centre d'analyses. Affectation des charges si l'on dispose d'un moyen de mesure ; la rpartition des charges grce au cls de rpartition ; l'imputation du centre aux diffrents couts. centre d'analyse - transferts : on distingue des centres d'analyse principaux et des centre danalyse auxiliaires. Apres avoir affect ou rpartit les charges indirectes, il faut transfrer le cout des centre auxilaires dans les centres principaux. Ces transferts sont justifis par les prestations que se fournissent entre eux les centres de travail. Le calcul des transferts est effectu par 2 mthodes. Les transferts en escaliers : le cout constat de chaque centre a un certain niveau de calcul est transfr au suivant sans retour en arrire. Les transferts crois, qui permet de dterminer quitablement les charges de responsabilit de chaque centre de travail. units d'oeuvre : charges incorporables/non incorporables : charges suppltives : produits finis/intermdiaires/rsiduels :